AMENAZA DE POSIBLES NUEVOS CONCURRENTES

Los sectores atractivos formados por industrias que tienen una alta rentabilidad, actan como
un imn para muchas empresas que ven en ellos nuevas oportunidades para aumentar sus
beneficios y mejorar su posicin competitiva. Sin embargo, la aparicin de nuevos
concurrentes en un sector suele ser una mala noticia para los ya establecidos. De hecho, los
nuevos concurrentes normalmente aportan al sector no slo nueva capacidad y una sed de
cuota de mercado, sino tambin recursos significativos e ideas frescas sobre cmo competir.
Todo esto tiende, claro est, a hacer bajar los precios o subir los costes para las empresas
establecidas, reduciendo en ltima instancia la rentabilidad del sector en su conjunto.
Los nuevos concurrentes pueden adoptar distintas formas. Un nuevo concurrente puede ser
una empresa que no exista antes (por ejemplo, Amazon en el sector librero), una ya existente
que diversifica sus actividades (El Corte Ingls en la venta de automviles), o una que ampla
sus operaciones a nuevas reas geogrficas (Telefnica en Amrica del Sur).
En teora, cualquier empresa debera poder entrar y salir libremente de un mercado. En la
realidad, sin embargo, los distintos sectores poseen caractersticas que protegen a las
empresas establecidas en el mercado e inhiben la entrada de rivales nuevos. Se tratan de
barreras de entrada.
Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, sta podra tener barreras de
entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital
requerido, falta de canales de distribucin, falta de acceso a insumos, saturacin del
mercado, etc. Pero tambin podran fcilmente ingresar si es que cuenta con
productos de calidad superior a los existentes, o precios ms bajos. Esto lleva a uno
de los conceptos de las estrategias, elconcepto de barreras de entrada y su relacin
con la rentabilidad de la industria.


La entrada de Mars en el sector heladero en el Reino Unido.
En 1989, la empresa Mars decidi entrar en el mercado heladero del Reino Unido. Crea que
poda aplicar sus conocimientos como fabricante de productos de caprichos de confitera al
extender sus marcas de xito a productos heladeros. Se perciba a los Helados Mars como una
importante innovacin porque se confeccionaban con chocolate y nata de verdad, siendo los
primeros productos de este tipo que se comercializaban a gran escala en el Reino Unido. Gan
varios premios de la industria alimenticia al por menor como producto pionero y cre un
nuevo mercado de helados individuales de primera calidad.
Inicialmente, Mars lanz el nuevo producto a travs del sector de comestibles y luego intent
penetrar el sector de consumo por capricho. Experiment algunas dificultades a causa de la
exclusividad, pero no obstante encontr una buena respuesta por parte de los consumidores.
En cuestin de meses, Mars ya representaba una buena parte del segmento de confitera en
chocolate del mercado de consumo por capricho. Tras el lanzamiento con xito de Helados
Mars, otras marcas confiteras conocidas como Bounty, Snickers, Galaxy Dove and Opal Fruits
aparecieron como marcas de helados de consumo por capricho. Mars fabrica la mayor parte
de estos productos cerca de Estrasburgo.
La entrada de Mars en el mercado heladero de consumo por capricho en 1989 tuvo una serie
de consecuencias para el carcter tanto del mercado como para la competencia en el mismo.
En s, el lanzamiento con xito de las nuevas marcas tuvo el efecto de aumentar
sustancialmente la importancia relativa del segmento de confitera en chocolate del mercado
de consumo por capricho.
Segundo, Mars tuvo un gran impacto sobre la competencia debido a su fuerza evidente
como importante proveedor de productos de confitera de marca. El lder del mercado, Birds
Eye Walls (Unilever), se vio frente a un nuevo concurrente que haba visto la posibilidad de
desarrollar el mercado de forma no concebida hasta entonces por los fabricantes existentes.
Mars estaba dispuesto a ofrecer un fuerte apoyo de marketing para sus productos
innovadores y as present un reto formidable tanto al lder como a Lyons Maid.
Como rplica, los proveedores ms establecidos aceleraron el desarrollo de nuevos
productos, algunos de los cuales compiten directamente con la gama de productos heladeros
Mars respecto tanto a tipo como a calidad.
Las barreras reducen la entrada de nuevas empresas, manteniendo un nivel de beneficios para
los actores establecidos. Desde una perspectiva estratgica, se pueden crear barreras o
explotarlas para mejorar la ventaja competitiva de una empresa. Estas barreras de entrada
surgen de varias fuentes:
Economas de escala
Sectores caracterizados por un empleo intensivo de capital (p. ej. refineras), investigacin (p.
ej. empresas farmacuticas) o publicidad (p. ej. minoristas de bienes de consumo), son ms
eficientes cuando operan a gran escala. En estas industrias, la operacin a gran escala permite
una distribucin ms amplia de costes fijos, reduciendo los costes unitarios y en ltima
instancia el coste total del producto final. No es fcil entrar en estos sectores porque los
nuevos concurrentes se enfrentan al dilema de entrar a pequea escala, aceptando un alto
coste unitario compensado por un reducido desembolso inicial de capital o bien entrar a gran
escala, con el riesgo de una infrautilizacin de capacidad mientras se aumente la base de
clientes.
El concepto de economas de escala puede resumirse informalmente como cuanto ms se
produce ms barato sale. En trminos ms tcnicos el trmino economas de escala se
refiere a la reduccin del coste unitario de un producto al aumentarse el volumen absoluto
producido en cada perodo.

El desarrollo de economas de escala y la integracin hacia delante en la empresa
GloriaS.A. hace complicado el ingreso de nuevas empresas debido al riesgo que implica
enfrentarse a esta y a las otras empresas lderes del mercado.


Diferenciacin de productos e identificacin de marcas
En los sectores en donde los productos estn diferenciados, los actores establecidos tienen la
ventaja del reconocimiento de la marca y de la fidelidad de sus clientes. Los productos
diferenciados gozan del gran beneficio de incorporar caractersticas independientes del precio
que son atractivas para los consumidores. Desde un destacado servicio post-venta, un diseo
exclusivo, un mnimo tiempo de entrega o de produccin, todas son caractersticas
diferenciadoras que justifican un precio ms alto a ojos de los consumidores, y dan como
consecuencia mrgenes ms altos para el proveedor.
En sectores en donde los productos estn altamente diferenciados, los nuevos concurrentes
encuentran dos obstculos principales: adquirir nuevos clientes y conseguir su fidelidad. El
coste de adquirir nuevos clientes puede ser prohibitivo.
Patagon y BSCH
En marzo de 2.000 Patagon (el banco online) fue comprado por SCH (entonces BSCH) por 528
millones de dlares. En ese momento Patagon tena alrededor de 10.000 clientes. La simple
aritmtica nos arroja un coste medio de adquisicin de clientes de 52.800 dlares cada uno.
Coca Cola tiene la marcas mas reconocida del mundo respecto a bebidas carbonatas
sabor Cola, la cual resulta demasiado complicado el robo de consumidores, por la
lealtad que se tiene ya con respecto a la bebida.

Acceso a los canales de distribucin
Los nuevos concurrentes en un sector tienen la gran desventaja de tener que establecer su
propia red de distribucin. Tendrn que competir con las firmas establecidas que han
desarrollado relaciones estrechas con sus distribuidores y sus minoristas a lo largo del tiempo.
Los nuevos concurrentes tendrn que conseguir que los canales de distribucin se ocupen de
su lnea de productos, superando su limitada capacidad, su miedo del aumento resultante en
costes fijos, as como su aversin al riesgo. En algunos sectores el acceso a los canales de
distribucin puede ser tan difcil que los nuevos concurrentes no tienen ms remedio que
crear unos nuevos.
Los nuevos ganadores : los negocios online
Considere cules son las empresas que han logrado aprovecharse plenamente de las
posibilidades ofrecidas por Internet como nuevo canal de distribucin.
Qu le parecen estas?: Dell (sector ordenadores), Amazon (sector librero), la entrada fallida
de Napster (sector musical)

Requisitos de capital
Algunos sectores son difciles de franquear porque requieren inversiones financieras muy
grandes. Con frecuencia se necesitan grandes aportaciones de capital para construir
instalaciones fabriles, lanzar grandes campaas de marketing, acumular inventarios o cubrir los
costes de iniciacin.
La construccin de una nueva refinera, por ejemplo, no es barata. Normalmente requiere un
desembolso de cientos de millones de dlares de capital. No sorprende, por tanto, que el
acceso al sector petrolfero quede limitado a unos pocos. Lanzar un nuevo producto puede ser
muy caro, como sabe muy bien la empresa Gillette. Gillette gast mil millones de dlares en el
desarrollo y marketing de su maquinilla de afeitar desechable Mach 3.
Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr una mejor posicin competitiva
frente a competidores ms pequeos, le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de
desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el
mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde operan

Ventajas en costes independientemente de las economas de las de escala.
Hemos visto que las economas de escala normalmente conllevan una ventaja respecto a
costes.
- La especializacin de los activos inhibe la entrada en un sector.
Algunos sectores requieren activos muy especializados (tecnologa, equipamiento) que no
pueden ser utilizados para producir otro producto. Esa caracterstica del sector puede disuadir
a los posibles concurrentes de adquirir los necesarios activos especializados que no pueden ser
vendidos o convertidos a otros usos si la iniciativa fracasa.
- Experiencia y efectos de aprendizaje.
La investigacin demuestra que en algunos sectores las empresas que tengan mayor
experiencia en proveer un producto o un servicio tienden a hacerlo a menor coste: al
aumentarse la produccin acumulativa disminuye el coste por unidad de la misma. La
experiencia puede ser, por tanto, una fuerte barrera de entrada ya que los nuevos
concurrentes tendrn costes ms altos durante el perodo de aprendizaje. Sin embargo, para
ser eficaz, la experiencia tiene que ser de propiedad exclusiva, es decir no disponible al nuevo
concurrente mediante copia, compra o contratacin de empleados procedentes de la
competencia.
- Patentes y conocimientos de propiedad exclusiva sirven para limitar la entrada en un sector.
Las patentes impiden que otros puedan utilizar las ideas y los conocimientos que conceden
ventajas competitivas. Por tanto, las patentes pueden ser barreras muy eficaces de entrada.
Edwin Land introdujo la cmara Polaroid en 1947 y mantuvo un monopolio en el sector de la
fotografa instantnea. En 1975, Kodak intent entrar en este mercado y puso una cmara
comparable a la venta. Polaroid present una querella por infraccin de patente y la gan,
excluyendo a Kodak del sector de la fotografa instantnea.
En 1947 asombrara al mundo presentando ante la Sociedad ptica
Estadounidense la primerafotografa instantnea: una cmara
que revelaba y positivaba la imagen en tan solo 60 segundos.

Poltica gubernamental
Si bien el principal papel del gobierno en un mercado es el de preservar la competencia
mediante acciones en defensa de ella, es cierto que el gobierno tambin restringe la
competencia a travs de la adjudicacin de monopolios y la regulacin. Los distintos sectores
de los servicios pblicos (agua, gas, electricidad, etc.) han sido considerados como monopolios
naturales. Se pensaba, por ejemplo, que era ms eficiente que una empresa elctrica
suministrara electricidad a un municipio que permitir que muchas empresas elctricas
compitieran en un mercado local. Para evitar que las empresas de servicios pblicos exploten
esta ventaja, el gobierno permite un monopolio, pero regula el sector.
Los servicios pblicos europeos
La desregulacin ha transformado los servicios pblicos europeos hasta el punto de ser
irreconocibles. Hace cinco aos el sector elctrico estaba dominado por monopolios estatales
cuyos precios estaban entre los ms altos del mundo y que socavaban la capacidad de Europa
para competir en los mercados mundiales. Hoy da, una empresa francesa, Electricit de
France, suministra la electricidad a Londres. Vattenfall, un servicio pblico sueco, es el tercer
suministrador de electricidad en Alemania, y decenas de poblaciones de Estados Unidos y
Amrica Latina deben su iluminacin a empresas europeas.
A diferencia de lo que pas en Estados Unidos, donde la desregulacin dio como resultado
precios ms altos y cortes bruscos de suministro en muchas zonas del pas, en Europa se ha
disfrutado de facturas ms bajas tanto para consumidores industriales como para particulares.
Mientras que los costes de electricidad han subido un 40 por ciento en California, han bajado
ms de un 30 por ciento en Alemania. La desregulacin va ms lenta en el sector del gas
natural, salvo en el Reino Unido, pero los consumidores europeos continentales estn
empezando a disfrutar de precios ms bajos.
La desregulacin ha creado oportunidades as como amenazas. Si bien ha abierto los mercados
transfronterizos, tambin ha aumentado la competencia nacional para los antiguos
monopolios nacionales y regionales. La desregulacin tambin ha impulsado la consolidacin,
especialmente el mercado energtico ms importante de Europa, Alemania. Los programas
espaoles de privatizacin y desregulacin impulsaron fusiones y crearon grupos potentes que
se han trasladado al extranjero, especialmente a Amrica Latina.

En cuanto a la eficacia de las barreras de entrada, algunos estudios indican que los nuevos
concurrentes siempre han superado con xito de alguna forma u otra las barreras que
encontraban. Algunas empresas tenan los recursos y la capacidad para superar las barreras y
competir contra las empresas establecidas utilizando estrategias similares. Mars, la gigante de
la confitera pudo introducirse en el mercado de los helados, apalancando su posicin
competitiva con el reconocimiento de su marca. Easyjet ha utilizado su reconocida marca y su
experiencia en operar por internet para introducirse en los sectores de los coches de alquiler y
los servicios financieros. Algunas empresas han utilizado estrategias innovadoras para rodear
las barreras de entrada. Dell es un ejemplo muy bueno de una empresa que ha logrado
superar el problema de la distribucin mediante la venta directa al usuario final por telfono e
internet.
Nos puede interesar reflexionar sobre lo siguiente: cuando consideremos la posibilidad de
entrar en un nuevo sector esperamos que las barreras de entrada sean lo ms bajas posibles.
Sin embargo, una vez nos hayamos situado en la industria deseamos que sean lo ms altas
posibles. La respuesta a este dilema aparente es relativamente sencilla: cuando consideremos
la posibilidad de entrar en un nuevo sector, siempre debemos buscar sectores que tengan
barreras altas de entrada para todosmenos para nosotros.
Sin embargo, las barreras de entrada no afectan a todas las empresas de la misma manera. Las
barreras que afectan a los nuevos concurrentes pueden no afectar a las empresas establecidas
que se estn diversificando desde otro sector.
Son las impuestas por los gobiernos y organismos superiores, y se relacionan con la
obtencin de licencias expedidas por autoridades pblicas, patentes, copyrights, requisitos
relacionados con el medio ambiente, la seguridad, etc. Ejemplos de esto son los taxis y
televisiones (licencias), los trabajos de investigacin (patentes). Pueden ser tambin
subvenciones a ciertos grupos, creacin de monopolios estatales; por ejemplo,
en Europa los Gobiernos de distintos pases subvencionan y estimulan a las empresas que
incursionan en la generacin de energa a partir de fuentes renovables.
Estas barreras, que cada vez son mayores sobre todo en lo relacionado con calidad y
medio ambiente, suponen costos importantes para la entrada de nuevas empresas.

1 GRADO DE RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES.

TIENDA DE DEPORTES

Es un mercado de competencia imperfecta, en concreto una competencia
monopolstica, por lo que el grado de rivalidad es mayor. Por lo tanto
hay que realizar mayores esfuerzos para mantener la posicin en el
mercado, y para conseguirlo habr que realizar batallas publicitarias
con la competencia para diferenciar los productos, competir en los
precios de los productos, realizar nuevos productos, mejorar el
servicio a los clientes, etc.

Los competidores son Intersport, Decathlon, Coronel Tapiocca y las
grandes superficies como El Corte Ingls.

La situacin es de competencia monopolstica, provoca una gran
competencia, ofreciendo nuevos servicios (cursos de deportes de
aventura, viajes, actividades y mejor calidad de los productos).

El lder de este mercado es el Coronel Tapiocca, est especializada en
estos deportes y es la pionera en la realizacin de actividades, esta
empresa esta asociada en la mente del consumidor con los deportes de
aventura, pues las dems no estn especializadas en la aventura.


GRUPO ESTRATEGICO: grupo principal de empresas competidoras en el mercado. Esta
determinado por las estrategias de las empresas y el posicin del producto (por
ejemplo: Coca-Cola y Pepsi forman un grupo estratgico).

Google compra arma contra Microsoft
El buscador adquiri Quickoffice, fabricante de una app para trabajar documentos de
Microsoft; actualmente ms personas prefieren realizar trabajos en telfonos inteligentes
y tabletas.
Google intensific su rivalidad con Microsoft con la adquisicin de Quickoffice, el fabricante
de una aplicacin mvil usada ampliamente para trabajar en documentos creados en
programas de Microsoft para procesar textos, hojas de clculo y presentaciones.
El acuerdo anunciado este martes otorga a Google una nueva arma para obstruir a
Microsoft, en momentos en que ms gente realiza trabajos en telfonos inteligentes y
computadoras tablet.
Quickoffice hace que esos dispositivos sean compatibles con Microsoft Office, aun si el
paquete integrado de programas no est instalado en ellos.
Aunque obtiene virtualmente todos sus ingresos de los anuncios en internet, Google ya ha
dedicado varios aos a tratar de arrebatar ventas a Microsoft ofreciendo su nuevo paquete
de programas parecidos a Office que son accesibles por internet. Algunas de estas
aplicaciones, llamadas Google Docs, se ofrecen gratuitamente, mientras que versiones
ms avanzadas, llamadas Google Apps, se venden en paquetes de suscripcin con costo
anual de 50 dlares por usuario.
Ted Schadler, analista de Forrester Research, dijo que las aplicaciones en lnea de Google
no operan bien con archivos Microsoft Office en dispositivos mviles, una anomala que
presumiblemente resolver Quickoffice. Schadler espera que Google agregue
caractersticas a las aplicaciones Quickoffice para que puedan sincronizarse con trabajo
realizado a travs de Google Apps en computadoras de oficina y casa.
Sin proporcionar detalles, Google dijo en un blog que tiene intencin de incorporar
Quickoffice en su paquete Apps de paga.
Microsoft minimiz el desafo de Google
"Google Apps requiere hacer concesiones y no cubre las necesidades de productividad de
la mayora de la gente y las empresas", dijo Clint Patterson, director de comunicacin de la
divisin Microsoft's Office.




COMPETENCIA DE PARTE DE LOS SUSTITUTOS
En el modelo de Porter, los productos sustitutos se refieren a productos de otros sectores,
productos que pueden realizar la misma funcin que el del sector en cuestin. Los sustitutos
satisfacen bsicamente las necesidades de los clientes. Las empresas que ofrecen sustitutos
son, por tanto, competidores en potencia y plantean una amenaza a las empresas que
fabrican el producto original. La disponibilidad de sustitutos afines puede ejercer presin en un
sector para que se mantengan los precios a un nivel competitivo, limitando as la rentabilidad
del sector.

El impacto de la red de trenes de alta velocidad en Francia
El impacto sobre la competencia de la disponibilidad de sustitutos afines queda ilustrada por la
introduccin del tren de alta velocidad en Francia (TGV). Con el despliegue de la red TGV en
Francia muchas ciudades francesas pueden alcanzarse tan rpidamente tanto por tren como
por avin. En estos trayectos las compaas areas compiten con el tren, habindose
convertido el tren en un sustituto afn al avin. Los grandes beneficiados de esta competencia
intensa son, por supuesto, los consumidores, que se encuentran ante una marcada reduccin
de precios. Ambos sectores, tanto el del avin como el del ferrocarril, estn sometidos a
presiones de rentabilidad.

Sustitucin de la limpieza con agua
En 1849, a Jean-Baptiste Jolly se le cay el aceite (aceite de trementina destilado) de una
lmpara en el mantel de su mujer. Temiendo haber daado el tejido, intent varias veces
eliminar el lquido frotando con un pao pero cada vez el mantel sala ms limpio. Jolly que era
un secador de telas, se di cuenta de que haba descubierto un nuevo proceso de limpieza que
era mejor que el agua y el jabn sobretodo aplicado a los tejidos delicados (ya que no los
encoga, ni destea, no los daaba). Jolly experiment con otros disolventes ya que manipular
aceite para lmparas era peligroso y dejaba olor , dando lugar a lo que se conoce actualmente
como el negocio del lavado en seco valorado en unos 2.000 millones de dlares anuales.
Sustitutos para botones
Un ingeniero suizo, Georges de Mestral, estaba intentando descubrir un cierre mejor para la
ropa. Despus de un paseo por el bosque not que tena pegados a su ropa unos
arrancamoos. Con una lupa vi que unos pequeos ganchitos de la planta estaban
enganchados a los hilos del tejido. Tras ocho aos de experimentacin, dise dos piezas de
tejido, que se adhieren entre s al contacto y se pueden separar. Se patent el velcro en 1957.



PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES

Los clientes pueden repercutir a la hora de: bajar precios, aumentar
la calidad, exigir mayores prestaciones y hacer que los competidores
se enfrenten unos a otros en beneficio propio.

* Los clientes tienen mayor poder frente al proveedor cuando este
tiene un numero menor de clientes, ya que entonces depende en gran
parte de ellos, por eso, se centra en satisfacer sus necesidades.

Para los clientes de Ferrari el producto no es de primera necesidad y
existen
muchos competidores por lo que el cliente podr tener una mayor oferta
y as elegir el que mejor le convenga, ante esto el cliente tiene un
mayor poder de decisin sobre el proveedor.

Los coche de Ferrari estn diferenciados frente a competidores por su
diseo, mayor prestigio y calidad y se encuentra como lder en el
sector de coches deportivos por lo que el precio de demanda puede ser
mayor, ante esto el cliente no le importa pagar mas precio.

El cliente al no ver la posibilidad de fabricarse su propio producto
ya que es mas caro por lo tanto dependen en gran medida del
proveedor. Ferrari depende par la fabricacin de los coches de todos
sus proveedores excepto la carrocera el motor y la apariencia final.


CONCLUSIN

Ferrari es una marca internacional que posee un gran dominio en el
mercado del automvil ya que es el lder de los deportivos por lo que
su precio es caro y aun as la demanda es abundante porque esta
diferenciado y el prestigio es una gran ventaja frente a otras
empresas del mismo sector.


Poder de negociacin de los proveedores
El mercado laboral se comporta igual, en la poca del boom de la
construccin en Costa Rica, los salarios de los ingenieros civiles se
dispararon debido a la escasez de estos profesionales en el mercado. Los
ingenieros saban de su ventaja y la aprovecharon para negociar mejores
salarios.
El grupo Bimbo ha establecido contratos de suministro a largo plazo
con sus principales proveedores de insumos estratgicos. Adems,
tiene inversiones de carcter minoritario en el capital de algunos de
sus principales proveedores, realizando as la concientizacin y
adecuacin de los criterios en las mismas, promoviendo alianzas y
convenios de cooperacin entre stas, asegurando el constante
abastecimiento de la empresa. Grupo Bimbo mantiene estrictas
polticas acerca de la adquisicin de Materias Primas para lo cual
utiliza los mximos controles de calidad, garantizando al consumidor la
calidad del mismo.
Grupo Bimbo realiz la entrega del premio El mejor proveedor del ao,
con el cual reconoci
a sus mejores proveedores a nivel nacional organizaciones
Este ao el premio por parte de Organizacin Bimbo en Mxico, se
otorg a la empresa Mane de Mxico por su destacada labor en la
innovacin, servicio y calidad en sabores.
El premio busca capacitar a los proveedores nacionales de Grupo
Bimbo en materia de sustentabilidad, innovacin de procesos y en la
forma en que el grupo ha aplicado los lineamientos de la Organizacin
Mundial de la Salud (OMS) para cumplir con su compromiso con la
salud.

El ganador fue:
Por Organizacin Bimbo se design a Grupo Beta San Miguel
Fabricante de sacarosa (Azcar)
Debido a la elevacin del precio en los insumos es que se subi
consecuencia tambin el precio de los productos Bimbo. Esta es una
de los inconveniente que pueden causar los proveedores.
En menos de cuatro meses, Grupo Bimbo increment en dos
ocasiones el precio de sus productos: entre diciembre de 2007 y enero
de este ao, y ms recientemente, hace tres semanas.

El precio del trigo, subi 30% de enero a marzo y se mantiene cerca
de sus mximos histricos, segn los analistas.
Bimbo tiene una gran capacidad de generacin de efectivo y ha
logrado trasladar la mayor parte del impacto del alza en los precios de
insumos al consumidor.


AMPLIAR EL MARCO DE LAS CINCO FUERZAS
El modelo de anlisis competitivo de Porter apareci en 1979. Si bien el modelo se convirti
rpidamente en una de las herramientas ms utilizadas, recibi asimismo fuertes crticas.
Algunos autores han intentado paliar algunas de ellas mediante la ampliacin del modelo.
El modelo de Porter ha sido criticado, primero por su naturaleza esttica. El modelo percibe
la estructura sectorial como estable y externamente determinada. Para Porter la estructura
sectorial determina la intensidad de la competencia, que a su vez determina el nivel de
rentabilidad del sector. En realidad el proceso no es tan lineal. La competencia en el interior de
un sector s que cambia la estructura del mismo: en su afn por adquirir una ventaja
competitiva superior y mayor rentabilidad, las empresas consideran nuevas alianzas, se
fusionan, se diversifican, etc. Durante la ltima dcada, oleadas de fusiones y de adquisiciones
han transformado enormemente la estructura de la banca y de los sectores automovilsticos y
de telecomunicaciones.
Una segunda crtica ha sido que si bien muchos estudios empricos han analizado la
importancia del entorno como un factor determinante de la rentabilidad sectorial, la mayora
no han terminado por apoyar la teora de Porter.
Finalmente, en el modelo de Porter la interaccin entre empresas est limitada a la rivalidad
y la negociacin. El modelo no ha tenido en cuenta otra importante dimensin de la
competencia: la cooperacin.
En el modelo de Porter los proveedores de sustitutos" son una de las fuerzas competitivas
que puede reducir la rentabilidad de un sector. Sin embargo, la teora econmica considera
que otro grupo de productos tiene igual importancia a la de los sustitutos: los complementos.
Mientras que los sustitutos tienen un impacto negativo sobre el valor, los complementos
tienen un impacto positivo. Para reflejar el papel que desempean los complementos en las
actividades econmicas de empresas competidoras, Brandenburger Y Nalebuff han definido un
nuevo conjunto de actores: los complementadores. Un complementador de una empresa
provee a los clientes con un producto o servicio que aade valor al producto o servicio de la
empresa. Dicho de otro modo, el cliente valora ms su producto cuando viene acompaado
del producto del complementador. Los complementadores reflejan mejor la complejidad de las
interacciones entre empresas, introduciendo la nocin de la cooperacin, ausente del modelo
de Porter. Al contrario de las dems fuerzas del modelo de Porter, los proveedores de
complementos crean valor para el sector, y tambin pueden ejercer un poder negociador
frente a los competidores sectoriales.
La aparicin de Intel a los ojos del pblico
Durante aos Intel, la conocida empresa fabricante de microprocesadores, era invisible a los
ojos de los usuarios de ordenadores, hasta que un da sali de su caja y empez a exponer su
logotipo visiblemente en todos los ordenadores que utilizaban sus microprocesadores. Intel se
convirti rpidamente en un importante factor de garanta para los usuarios de ordenadores.
Ms que un simple proveedor de muchos fabricantes de ordenadores, Intel se convirti en un
complementador. Sin embargo, en el sector informtico, las cosas cambian muy rpidamente.
Intel ahora provee su microprocesador a un nmero muy grande de fabricantes de
ordenadores.
CONCLUSIN
Las estrategias de xito se fundamentan en un entendimiento pleno del entorno competitivo.
Hemos aprendido nuevos conceptos y marcos que nos ayudan a entender mejor el entorno
empresarial de las empresas. Hemos visto que entender la competencia sectorial y las fuerzas
que impulsan la rentabilidad de un sector ha ayudado a las empresas a tomar mejores
decisiones estratgicas.
Si bien el Modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter de anlisis de la competitividad no es
perfecto, es una herramienta muy potente para evaluar lo atractivo de un sector. Para
ayudarnos en nuestro anlisis, el modelo de Porter define los actores (competencia,
compradores, proveedores, posibles nuevos concurrentes y sustitutos), sus interrelaciones (las
cinco fuerzas) as como los factores que determinan la intensidad de estas fuerzas.

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ASISTENTE EN SERVICIO ECONMICO FINANCIERO I I
1. NATURALEZA DE LA CLASE
Ejecucin de actividades especializadas de cierta complejidad de asistencia profesional.
Actividades similares a las de Asistente en Servicio Econmico Financiero I, diferencindose
en la mayor complejidad y responsabilidad.
Generalmente supervisa la labor de personal tcnico y auxiliar I
2. ACTIVIDADES TPICAS
Analizar normas tcnicas y proponer mejoras de procedimientos.
Estudiar y emitir opinin tcnica sobre expedientes especializados.
Analizar e interpretar cuadros, diagramas y otros similares .
Coordinar y ejecutar programas y actividades de la especialidad siguiendo instrucciones
generales.
Puede corresponderle conducir comisiones y/o reuniones sobre asuntos de la especialidad
Puede corresponderle efectuar labores de capacitacin .
3. REQUISITO MNIMOS
Grado Acadmico de Bachiller Universitario o Ttulo de Instituto Superior Tecnolgico con
estudios no menores de seis semestres acadmicos.
Experiencia en labores de la especialidad
Capacitacin especializada en el rea.