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UNIVERSIDADE PAULISTA
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA
GESTO EM TECNOLOGIA DA INFORMAO






FRANCISCO PEREIRA DO NASCIMENTO






PIM VII
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR

SOFTWARE DEVELOPER.

















BELM PAR
2014


2

FRANCISCO PEREIRA DO NASCIMENTO







PIM VII
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR
SOFTWARE DEVELOPER








Trabalho do Projeto Integrado Multidisciplinar
PIM VII e VIII, apresentado como exigncia para concluso do
4 Semestre do Curso Superior de Tecnologia Gesto em
Tecnologia da Informao, da Universidade Paulista UNIP,
campus Entroncamento.

Monitora: LUANE BARRAL






]

BELM - PAR
2014



3


RESUMO

A Software Developer uma empresa que desenvolve sistemas e softwares para instituies financeiras
como bancos e outras instituies de credito. Esta localizada na cidade de So Paulo SP, entre seus principais
produtos esto os sistemas de consrcio, sistemas de financiamento e sistemas de emprstimos. Atualmente a
empresa esta passando por problemas internos e externos. Internamente, a empresa no esta conseguindo
controla de forma eficaz os processos de desenvolvimento de softwares, e externamente, o s clientes
possuem criticas com relao a quedas constantes no sistema e o suporte no feito de forma adequada. Visando
manter seus clientes satisfeitos, a Software Developer contratou uma empresa de consultoria tambm localizada
em So Paulo capital. A empresa contratada foi a Consulting, uma empresa conceituada em servios de TI, que
atua no mercado a varias dcadas. Essa foi uma deciso tomada pela direo da Software Developer,
para melhorar a qualidade dos processos da empresa, assim como o produto e o suporte oferecido ao cliente, para
assim manter a liderana no mercado com qualidade e confiana.


4

ABSTRACT

The Software Developer is a company that develops systems and software for financial institutions like banks
and other credit institutions. It is located in So Paulo - SP, among its main products are systems consortium,
financing systems and loan systems. Currently the company is going through internal and external problems.
Internally, the company is not managing to control effective ly the processes of software development, and
externally, customers are critical about the Falling into the system and the support is not done properly. Aiming
to keep its customers happy, Software Developer hired a consulting firm also located in So Paulo capital. The
contractor was the Consulting, a reputable company in IT services, which operates in the market several
decades. This was a decision made by the direction of the Software Developer, to improve the quality of
company processes as well as the product and the support offered to the customer, thus maintaining its
leadership in the market with quality and confidence.



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Sumrio
1-Introduo...................................................................................................................................... 6
2. A Empresa Software Developer .................................................................................................... 7
3. Analise de Problemas e Falhas ...................................................................................................... 7
4. Lei Sarbanes-Oxley: ..................................................................................................................... 8
4.2. Seo 404: ................................................................................................................................. 8
5. Documentao: ........................................................................................................................... 8,9
6. COBIT: ........................................................................................................................................ 9
6.1. Estrutura do COBIT: .................................................................................................................. 9
6.1.1. Planejar e Organizar: ............................................................................................................... 9
6.1.2. Adquirir e Implementar: .........................................................................................................10
6.1.3-Entregar e Dar Suporte ...........................................................................................................10
6.1.4. Monitorar e Avaliar: ..............................................................................................................10
7. Suporte e atendimento de clientes: ...............................................................................................11
8. Gerenciamento de incidentes: ......................................................................................................12
8.1. Deteco e registro do incidente ................................................................................................12
8.2. Pesquisa e diagnstico ..............................................................................................................12
8.3. Soluo ....................................................................................................................................12
8.4. Restaurao ..............................................................................................................................12
8.5. Fechamento ..............................................................................................................................12
9. Testes de produo e atualizao de sistemas........................................................................... .12,13
10. Demanda de softwares para sistema LINUX:..............................................................................13
11-Concluso: ..............................................................................................................................14
12. Referncias bibliogrficas: ......................................................................................................15

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1. Introduo


A tecnologia da informao avana cada dia mais, hoje em dia quase todas as atividades podem ser feitas
atravs de aparelhos eletrnicos, como celulares, computadores, laptops, entre outros que conectam as pessoas
em todo mundo. Atualmente a tecnologia da informao amplamente utilizada para realizar transaes
comerciais em todo mundo. Para que estas operaes possam ser feitas de forma segura de extrema
importncia a qualidade dos sistemas que processam tais informaes.

A empresa Software Developer trabalha neste ramo, produzindo softwares e sistemas para instituies
financeiras, como bancos e outras instituies de credito. Atualmente a empresa vem recebendo criticas de seus
clientes, devido aquedas no sistemas e falta de suporte especializado, alem do processo de produo de softwares
e sistemas no estar sendo devidamente gerenciados.

Para continuar oferecendo servios de qualidade aos clientes a Software Developer contratou uma empresa
de consultoria reconhecida e experiente, chamada Consulting. A misso da empresa Consulting ser identificas
os problemas presentes internos e externos, e apresentar solues para que a empresa Software Developer possa
recuperar a confiana dos clientes, com softwares e sistemas de qualidade, eficazes e seguros, e oferecendo
suporte adequado aos seu s clientes, para que a empresa possa crescer cada dia mais.






















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2. A Empresa Software Developer

Software Developer uma empresa que produz softwares e sistemas para instituies financeiras como
bancos e outras instituies de credito. Esta localizada na cidade de So Paulo capital, e esta no mercado a vrios
anos. Entre seus principais produtos esto, os sistemas de consrcio, si stemas de emprstimos e sistemas de
financiamento.

Com o passar do tempo, os processos da empresa se desgastaram, e atualmente, vem recebendo criticas dos
clientes. As criticas mais freqentes esto relacionadas a quedas no sistema, e o suporte oferecido pela Software
Developer no esta sendo bem executado. Alem disso a empresa encontra dificuldades para gerenciar
seus processos internos.

Visando retomar a qualidade nos processos e a confiana dos clientes, a Software Developer, contratou uma
empresa de consultoria especializada em servios de TI, chamada Consulting, tambm localizada na cidade de
So Paulo, com vasta experincia no mercado. A misso da empresa de consultoria ser analisar, planejar,
desenvolver e implementar melhoras nos processos de TI da Software Developer.

3. Analise de Problemas e Falhas


Em sua analise, os inspetores da Consulting encontrou diversos problemas e falhas nos processos da
empresa Software Developer, que sero listados abaixo:

Falta de documentao dos projetos e sistemas;

Falta de analise de riscos associados aos processos de negocio, e guardar os desenhos dos processos;

Falta de gerenciamento dos documentos e controle dos perodos de reteno e distribuio.

Estas falhas apontadas acima vo em desencontro as empresas que seguem de acordo com a Lei Sarbanes-
Oxley, alem disto outras falhas foram identificadas:

Quando um cliente abre um ticket reportando um problema, o atendente anota em um caderno e faz uma auto -
avaliao de quanto critico o chamado para ento classific-lo; porem um mesmo problema pode ser
classificado de maneira diferente por outro atendente, uma vez que no existem padres para classificao.

Quando desenvolvida uma nova correo (release) os analistas enviam os pacotes para os ambientes em
produo e executam atualizaes imediatamente, porm vrios problemas nos ambientes de produo
dos clientes da Software Developer aconteceram coincidentemente logo aps algumas atualizaes, deixando o
ambiente do cliente por horas parado e impactando diretamente nas operaes.


Os clientes da Software Developer esto reportando que independente do tipo de problema, no h explicaes
claras do real motivo da causa raiz e normalmente no aplicado as correes nos demais ambientes .
Aps sua avaliao, a Consulting apresentou suas propostas para correes dos problemas e
falhas e melhoria dos processos. Um dos meios para se tornar uma empresa confivel e com negcios
transparentes trabalhar seguindo as orientaes da Lei SarbanesOxley.
8



4. Lei Sarbanes-Oxley:

A Lei Sarbanes-Oxley uma lei, assinada em 30 de julho de 2002 nos Estados Unidos, pelo senador Paul
Sarbanes (Democrata de Maryland) e pelo deputado Michael Oxley (Republicano de Ohio). Motivada por
escndalos financeiros coorporativos (dentre eles o da Enron, que acabou por afetar drasticamente a empresa de
auditoria Arthur Andersen), essa lei foi redigida com o objetivo de evitar o esvaziamento dos investimentos
financeiros e a fuga dos investidores causada pela aparente insegurana a respeito da governana adequada das
empresas.

A lei Sarbanes-Oxley, apelidada de Sarbox ou ainda de SOX, visa garantir a criao de mecanismos de
auditoria e segurana confiveis nas empresas, incluindo ainda regras para a criao de comits encarregados de
supervisionar suas atividades e operaes, de modo a mitigar riscos aos negcios, evitar a ocorrncia de fraudes
ou assegurar que haja meios de identific -las quando ocorrem, garantindo a transparncia na gesto das
empresas.

4.1. Requisitos da lei Sarbanes-Oxley:
Controlar a criao, edio e versionamento dos documentos em um ambiente de
acordo com os padres ISO, para controle de todos os documentos relativos seo 404;
Cadastrar os riscos associados aos processos de negcios e armazenar os desenhos de
processo;
Utilizar ferramentas como editor de texto e planilha eletrnica para criao e alterao
dos documentos da seo 404;
Publicar em mltiplos websites os contedos da seo 404;
Gerenciar todos os documentos controlando seus perodos de reteno e distribuio;
Digitalizar e armazenar todos os documentos que estejam em papel, ligados seo
404.
4.2. Seo 404:
A seo 404 determina uma avaliao anual dos controles e procedimentos internos para
emisso de relatrios financeiros. Alm disso, o auditor independente da companhia deve emitir um relatrio
distinto, que ateste a assero da administrao sobre a eficcia dos controles internos e dos
procedimentos executados para a emisso dos relatrios financeiros.
5. Documentao:
Documentar de forma correta e precisa, essencial para empresas que trabalham seguindo a lei
Sarbanes-Oxley, empresas que seguem essa lei trabalham de forma tica e transparente, documentando todos os
dados dos processos, de forma organizada, para que possam ser facilmente encontradas quando necessrias.
A documentao de software pode ser considerada o carma de qualquer desenvolvedor, porem
extremamente necessria e auxilia na reduo de horas preciosas na correo de problemas. Para muitos
desenvolvedores, a criao de documentao tcnica a parte mais aterrorizante para se enfrentar em todo o
processo de criao de um software, seja pela necessidade de escrever vrias e vrias pginas de texto, grficos
e desenhos ou ainda pela necessidade de deixar aquilo que se aprendeu que programar para redigir, algo que a
grande maior ia tem dificuldades.
Entretanto a documentao parte integrante de qualquer sistema ou programa criado. Arrisco a
dizer inclusive que a documentao to importante (ou mais) que as questes de segurana pois sem a devida
documentao, bug's e pontos vulnerveis no sistema demoram a ser encontrados e corrigidos, permitindo assim
que os ataques continuem levando falncia mltipla do sistema e, consequentemente, de seu usurio.

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A documentao de um software composta por vrias partes diferentes que abrangem todo o
sistema e pode ser dividida em dois grandes grupos: documentao tcnica e documentao de uso. A primeira
voltada ao desenvolvedor ou pessoa de TI e compreende principalmente dicionrios e modelos de dados,
fluxogramas de processos e regras de negcios, dicionrios de funes e comentrios de cdigo. J a
documentao de uso voltada tanto para o usurio final quanto para o administrador do sistema e, comumente,
formada por apostilas ou manuais que apresentam como o software deve ser usado, o que esperar dele e como
receber as informaes que se deseja.
Alem de seguir a Lei SarbanesOxley, preocupando -se sempre com a ducumentao dos processos,
tambm foram propostas implementaes de programas de qualidade e governana de TI, como o Cobit , ITIL e
ISO.
6. COBIT:
COBIT, do ingls, Control Objectives for Information andrelated Technology, um guia de
boas prticas, direcionado para a gesto de tecnologia de informao (TI). Criado e mantido pelo ISACA
(Information Systems Auditand Control Association), possui uma srie de recursos que podem servir como
um modelo de referncia para gesto da TI, incluindo um sumrio executivo, um framework, objetivos de
controle, mapas de auditoria, ferramentas para a sua implementao e principalmente, um guia com tcnicas de
gerenciamento. Especialistas em gesto e institutos independentes recomendam o uso do CobiT como meio para
otimizar os investimentos de TI, melhorando o retorno sobre o investimento (ROI) percebido, fornecendo
mtricas para avaliao dos resultados (Key Performance Indicators KPI, Key Goalndicators KGI e Critical
Success Factors (CSF).
6.1. Estrutura do COBIT:
O COBIT cobre quatro domnios, os quais possuem 34 processos (2 objetivos de controle para
cada domnio):
Planejar e Organizar
Adquirir e Implementar
Entregar e Dar Suporte
Monitorar e Avaliar
6.1.1. Planejar e Organizar:
O domnio de Planejamento e Organizao cobre o uso de informao e tecnologia e como isso
pode ser usado para que a empresa atinja seus objetivos e metas. Ele tambm salienta que a forma organizacional
e a infra estrutura da TI devem ser consideradas para que se atinjam resultados timos e para que se
gerem benefcios do seu uso. A tabela seguinte lista os objetivos de controle de alto nvel para o domnio do
Planejamento e Organizao.
Planejar e Organizar

PO1 Definir um Plano Estratgico de TI
PO2 Definir a Arquitetura de Informao
PO3 Determinar o Direcionamento Tecnolgico
PO4 Definir os Processos, Organizao e Relacionamentos de TI
PO5 Gerenciar o Investimento em TI
PO6 Comunicar as Diretrizes e Expectativas da Diretoria
PO7 Gerenciar os Recursos Humanos de TI
PO8 Gerenciar a Qualidade
PO9 Avaliar e Gerenciar os Riscos de TI
PO10 Gerenciar Projetos

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6.1.2. Adquirir e Implementar:
O domnio de Adquirir e Implementar cobre a identificao dos requisitos de TI, a aquisio de
tecnologia e a implementao desta dentro dos processos de negcio da companhia. Esse domnio tambm lida
com o desenvolvimento de um plano de manuteno que a companhia adota para prolongar a vida do sistema de
TI e de seus componentes. A seguinte tabela lista os objetivos de alto nvel de
Aquisio e Implementao.
Adquirir e Implementar
AI1 Identificar Solues Automatizadas
AI2 Adquirir e Manter Software Aplicativo
AI3 Adquirir e Manter Infraestrutura de Tecnologia
AI4 Habilitar Operao e Uso
AI5 Adquirir Recursos de TI
AI6 Gerenciar Mudanas
AI7 Instalar e Homologar Solues e Mudanas

6.1.3. Entregar e Dar Suporte:

O domnio Entregar e Dar Suporte foca aspectos de entrega de tecnologia da informao. Cobre a
execuo de aplicaes dentro do sistema de TI e seus resultados, assim como os processos de suporte
que permitem a execuo de forma eficiente e efetiva. Esses processos de suporte tambm incluem
questes de segurana e treinamento. A seguir, a tabela com os objetivos de controle de alto nvel desse
domnio.
6.1.3-Entregar e Dar Suporte
DS1 Definir e Gerenciar Nveis de Servio
DS2 Gerenciar Servios de Terceiros
DS3 Gerenciar Capacidade e Desempenho
DS4 Assegurar Continuidade de Servios
DS5 Assegurar a Segurana dos Servios
DS6 Identificar e Alocar Custos
DS7 Educar e Treinar Usurios
DS8 Gerenciar a Central de Servio e os Incidentes
DS9 Gerenciar a Configurao
DS10 Gerenciar os Problemas
DS11 Gerenciar os Dados
DS12 Gerenciar o Ambiente Fsico
DS13 Gerenciar as Operaes
6.1.4. Monitorar e Avaliar:
O domnio de Monitorar e Avaliar lida com a estimativa estratgica das necessidades da
companhia e avalia se o atual sistema de TI atinge os objetivos para os quais ele foi especificado e controla os
requisitos para atender objetivos regulatrios. Ele tambm cobre as questes de estimativa,independentemente
da efetividade do sistema de TI e sua capacidade de atingir os objetivos de negcio, controlando os processos
internos da companhia atravs de auditores internos e externos.

Monitorar e Avaliar
ME1 Monitorar e Avaliar o Desempenho
ME2 Monitorar e Avaliar os Controles Internos
ME3 Assegurar a Conformidade com Requisitos Externos
ME4 Prover a Governana de TI
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O ITIL - Information Techology Infrastructure Library um conjunto de boas prticas para
serem utlilizadas na infraestrutura, operao e manuteno em TI, que foi desenvolvida em 1980 pela Agncia
Central de Computao e Telecomunicaes, o CCTA. Uma agncia que pertencia ao Governo Britnico que
utilizou -se de pesquisas realizadas por Consultores, Especialistas e Doutores no desenvolvimento de prticas de
gesto em TI. Atualmente o ITIL encontra -se sob custdio de outro rgo do Governo Britnico o Office for
Government Commerce OGC da Inglaterra, bem como se tornou a norma BS -15000 que esta em anexo
na ISO9000/2000. Sendo o principal foco deste garantir com eficincia os servios ao cliente interno e externo.
No dias de hoje j temos empresas na rea de TI que se utilizam do ITIL como pr requisito para contrataes de
profissionais e at mesmo fornecedores. Abaixo podemos identificar na pirmide o Nvel do ITIL :
Estes programas de gesto e qualidade permitem gerenciar de forma efetivas os
processos dentro da organizao, pois oferecem diretrizes e modelos, que explicam de forma clara como os
servios devem ser realizados. Um dos processos que ir se tornar melhor com a implementao destes
sistemas ser o de atendimento e suporte ao cliente, que atualmente est recebendo criticas dos clientes.
7. Suporte e atendimento de clientes:
A funo do service desk ser o ponto nico de contato com o cliente (ITIL, 2000a), sendo
assim a interface com os clientes. Esta funo tem a responsabilidade de receber as demandas de servios e
problemas (gerncia de incidentes e problemas) conforme as classificaes dos chamados indicados
nas modalidades de contratos, e so gerenciados pela gerncia de nvel de servio.
Os servios de suporte so divididos entre gerencias para suportar os servios prestados aos clientes
e aos usurios. A gerncia de problemas, a gerncia de incidentes e a gerncia de mudanas.
A gerncia de incidentes procura resolver o mais rpido possvel os chamados de problemas
advindos das ferramentas de gerenciamento de rede e da interface com o cliente (Service Desk), procurando
sempre minimizar o impacto aos negcios de seus clientes. A gerncia de incidentes presta servios no tocante
s solicitaes diversas.

Um incidente pode ser uma prestao de servio ou um evento que venha a causar uma interrupo ou uma
reduo na qualidade do servio. Ex.: Erros em aplicaes, hardwares, alarmes etc.
A equipe de TI procura detectar, classificar o incidente, resolve r e/ ou recuperar o servio e
diagnosticar a sua causar raiz. Todas as informaes so armazenadas e atualizadas na base de dados
de configuraes, que comumente chamada de Configuration Management Data Base (CMDB).
A gerncia de problemas resolve os chamados encaminhados pela gerncia de incidentes,
quando a sua causa no identificada e/ ou desconhecida. Portanto, a equipe de TI prioriza este tipo de
chamado, analisando o seu contedo e resolvendo o problema.
As resolues so feitas por meio de ferramentas analticas, acompanhadas em uma base de
conhecimento, e o uso de uma fora tarefa procura disponibilizar avolta do servio. Depois de encontrada a
causa raiz, a equipe cria procedimentos e informaes para o armazenamento no banco de dados CMDB.
Caso exista a necessidade de um novo projeto, os especialistas indicam a nova demanda s reas
responsveis, ou propem melhorias na infra estrutura por meio de uma nova requisio de mudanas. As
mudanas corretivas so encaminhadas gerncia de mudanas para a sua respectiva aprovao e emprego na
rede.
O processo da gerncia de mudana responsvel pelo planejamento e pela execuo de
alteraes nos servios e na infra estrutura. Todas as mudanas devem demonstrar a necessidade para melhoria
no negcio, para a resoluo de um problema, para a melhoria de um servio ou para uma reduo de custo. A
equipe de TI pode ser envolvida neste processo de duas maneiras: a primeira descrita como uma correo de
um problema na infraestrutura em um ou mais clientes. A segunda refere-se execuo programada relacionada
nas tarefas gerenciadas pela equipe de mudanas. Portanto, nas duas condies, a equipe de TI sempre
envolvida por meio de chamados, estes controlados pelo Customer Relationship management (CRM) e inseridos
no CMDB.

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8. Gerenciamento de incidentes:
O processo de gerenciamento de incidentes responsvel por restabelecer a normalidade dos
servios, minimizando o impacto adverso sobre o negcio, para garantir que os nveis de qualidade e
disponibilidade sejam mantidos. As atividades realizadas no processo de gerenciamento deincidentes so:

deteco e registro de incidentes;
pesquisa e diagnstico;
soluo;
restaurao;
fechamento.
8.1. Deteco e registro do incidente
Registro do detalhe dos incidentes no help desk ou no sistema de manipulao de eventos para ter
o registro bsico dos detalhes do incidente, alertar o grupo de especialistas quando for necessrio e iniciar os
procedimentos para atender a solicitao do servio.
8.2. Pesquisa e diagnstico
Aps registrar e atribuir o incidente a um especialista, ele dever realizar uma pesquisa para tentar
identificar e diagnosticar as causas relativas ao incidente,utilizando o banco de dados de conhecimento.

8.3. Soluo
Nesta segunda etapa, sero realizadas atividades para classificar e solucionar o incidente de
alguma forma, a soluo ser aplicada e o servio serrestaurado. A classificao ser realizada determinando os
seguintes valores:

impacto;
urgncia;
prioridade.
Os valores de impacto e urgncia tratados no processo de gerenciamento de incidentes so os
mesmos definidos no processo de gerenciamento de alteraes e gerenciamento de problemas.
8.4. Restaurao
O objetivo desta etapa identificar a ordem na qual ser restaurado cada um dos componentes
afetados, com a finalidade de restaurar efetivamente os servios afetados pelo incidente.
8.5. Fechamento
Esta etapa realiza o fechamento oficial do atendimento do incidente e notifica o departamento de
servio s sobre a restaurao dos servios envolvidos nesse incidente.
9. Testes de produo e atualizao de sistemas:
Para produzir sistemas seguros e eficientes, imprescindvel fazer testes e mais testes, para
garantir que o sistema trabalhar como o esperado, atualmente os clientes da Software Developer estavam
reclamando que sempre que uma correo/atualizao estava disponvel, era imediatamente executada e
instalada, e muitas vezes apresentavam problemas, deixando os sistemas off-line. Atualmente a empresa utiliza
computadores IBM com AIX 5.2 SUN Solaris 10, para desenvolvimento e produo de sistemas. O gestor de
TI da Software Developer optou antes de trocar as maquinas utilizadas para produo e testes, investir em
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smartphones e VoIP, para que todos os funcionrios possam se comunicar com a empresa e outros funcionrios
onde quer que estejam. Isto sem duvida um timo investimento para a organizao, porem a atualizao do
ptio de produo e testes tambm de extrema importncia. Mais em seus estudos,a consultoria Consulting
classificou os erros de produo e desenvolvimento como falta de testes.
Mesmo no sendo computadores de ultima gerao, so de alta qualidade, podendo serem
utilizados para a produo e testes de sistemas de forma eficiente e segura. Porem independente do computador
utilizado para o desenvolvimento de software, uma das fazes mais importante a de testes, que ir especificar se
o sistemas realmente atingem o desempenho proposto, se possuem falhas e bugs, etc.
Atravs dos sistemas de gesto e qualidade que sero implementados ser possvel gerenciar de
forma efetiva todos os passos do desenvolvimento e teste dos sistemas, assim como o suporte dados aos clientes,
tornando -se uma empresa modelo, em qualidade de desenvolvimento de Softwares e Sistemas de informao.

10. Demanda de softwares para sistema LINUX:
Linux um sistema operacional , foi desenvolvido pelo finlands Linus Torvalds, inspirado no
sistema Minix. O seu cdigo fonte est disponvel sob licena GPL para qualquer pessoa que utilizar, estudar,
modificar e distribuir de acordo com os termos da licena.
A diferena mais marcante entre Linux e Windows o fato do Linux ser um sistema de cdigo
aberto, desenvolvido por programadores voluntrios espalhados por toda internet e distribudo sob a licena
pblica GPL. Enquanto que o Windows software proprietrio, no possui cdigo -fonte disponvel e voc ainda
precisa comprar uma licena pra ter o direito de us-lo.
Voc no precisa pagar nada para usar o Linux! No crime fazer cpias para instalar Linux em
outros computadores. A vantagem de um sistema de cdigo aberto que ele se torna flexvel s necessidades do
usurio, tornando assim suas adaptaes e "correes" muito mais rpidas. Lembre -se que ao nosso favor,
temos milhares de programadores espalhados pelo mundo pensando apenas em fazer do Linux um sistema cada
vez melhor.
O cdigo-fonte aberto do Linux permite que qualquer pessoa veja como o sistema funciona,
corrija algum problema ou faa alguma sugesto sobre sua melhoria, esse um dos motivos de seu rpido
crescimento, assim como da compatibilidade com novos hardwares, sem falar de sua alta performance e de
sua estabilidade.
Os clientes da Software Developer esto pedindo verses dos sistemas para rodar em plataforma
Linux, porem os desenvolvedores da empresa estavam receosos de que o cdigo fonte pudesse ser usado pelo
concorrente, porem de acordo com a empresa Consulting, isto no aconteceria pois o software vendido
pela Software Developer so de licena proprietria, no sendo necessria a disponibilizao do cdigo fonte.
Apesar de o Linux ser um sistema operacional livre, nem todos os softwares desenvolvidos para ele possuem o
mesmo tipo de licena.
Os sistemas da empresa Software Developer so de licena proprietria, no permitindo o estudo,
distribuio, alterao, esta disponvel apenas para o uso dos clientes que os adquiriram, cabendo a aplicao das
leis a aqueles que no respeitaram os direitos da Empresa Software.













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11-Concluso:

O mundo est em constante mudana e em alta velocidade, tornando difcil o seu
acompanhamento, em funo do crescimento explosivo da populao, da revoluo tecnolgica, sobre
tudo da tecnologia da informao. A viso do consumidor, tambm est se alterando, o que o torna cada
vez mais consciente e exigente, no somente em relao ao menor preo como tambm, quanto
qualidade dos produtos e servios oferecidos. Essas variveis ambientais, alm da busca pela
sobrevivncia em um mercado competitivo, tm levado a empresa a centrar seu foco no cliente
buscando tcnicas que representem um diferencial e que possibilitem o constante aumento do padro de
qualidade.

A implantao de um Sistema de Gesto da Qualidade representa a aplicabilidade desta busca
pelo aprimoramento. Para que este sis tema seja eficiente e eficaz, a empresa deve organizar-se para
atingir certos padres, inserindo e integrando a gesto estratgica da qualidade em todos os nveis
organizacionais. As empresas que captarem estas mudanas e conseguirem se adequar as exigncias dos
clientes sero as empresas dominantes no futuro, pois hoje em dia no basta ter apenas o menor preo,
tambm necessrio qualidade, dedicao, aperfeioamento constante e bom atendimentos aos clientes,
pois so eles que fazem toda e qualquer empresa crescer.



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12. Referncias bibliogrficas:

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ved=0CEIQ6AEwAw#v=onepage&q=qualidade%20de%20TI&f=false Acesso em:
01/out/2010.















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Monitora: LUANE BARRAL







BELM - PAR
2014


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Resumo


A busca da competncia em gerenciamento de projetos para o processo de desenvolvimento de produto tem
forte influncia na questo competitiva para as empresas, principalmente pela agilidade e satisfao do cliente.
Este trabalho apresenta na forma de um estudo de caso, o mtodo e a sistemtica encontrada na empresa de
componentes eletrnicos que atende principalmente o mercado automotivo, a implantao de um sistema de
gerenciamento de projeto utilizando a base de conhecimento do PMI (Project Management Institute) voltado
para o processo de desenvolvimento, em especial o de produto. A principal contribuio deste trabalho a
criao de uma metodologia de gerenciamento de projetos, procedimentos padres de desenvolvimento que
seguem o padro do mercado automotivo - APQP atravs da criao de projetos modelos (templates) utilizando
uma ferramenta de suporte (software) para o gerenciamento dos projetos, alm de implementar indicadores de
desempenho avaliando o tempo e custo.

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; Desenvolvimento de Produto, PMI, APQP.
































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Abstract



The competence survey in projects management for product development process has a strong influence in
the competitive issue to the companies, mainly for agility and customer satisfaction. This work shows in form of
a case study the method and systematic found in an Electronics Components Company that meets mostly the
demand of the automotive market, the implantation of a project management system using the PMI (Project
Management Institute) knowledge base in special to the product development. The main contribution in this
work is a project management methodology creation, development standard procedures that follow the
automotive market standard APQP through the creation of templates projects using a support tool (software),
as well as implementation of performance indicators in order to evaluate the time and cost.


























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Sumrio
1. Introduo ...................................................................................................................................21
2-A Empresa ...................................................................................................................................21
3. Objetivos .....................................................................................................................................23
3.1 Objetivo Geral ...........................................................................................................................23
3.2 Objetivos Especficos ................................................................................................................23
4. Panorama atual da empresa ..................................................................................................... 23,24
5. O Empreendedorismo ........................................................................................................ 24,25,26
5.1-Passos para o Empreendedorismo ......................................................................................... 27,28
6. O gerenciamento dos projetos de ti...............................................................................................29
6.1-Partes interessadas e o ambiente de projeto ................................................................................29
6.2-Mtodos de Gerenciamento de Projetos............................................................................ 29,30,31
6.3-Gerenciamento da Qualidade .....................................................................................................31
7.Modelos de qualidade de software ................................................................................................32
7.1-Qualidade do produto de software: ISO/IEC 9126 e ISO 25000 ..................................................32
4.2 Quality system ...........................................................................................................................34
4.2 Sistema da Qualidade Geral .......................................................................................................34
5-O planejamento da qualidade ........................................................................................................34
5.1-Reviso . ...............................................................................................................................35
5.2-Processos do Ciclo de Vida do Software: ISO 12207 ..................................................................35
5.2.1-ISO/IEC 12207 Processos do Ciclo de Vida do Software ................................................. 35,36
5.3-Representao Por Estgios .................................................................................................. 36,37
5.3.1-reas de Processo ...................................................................................................................37
6-ISO/IEC15504................................................................................................................................ 38
7-O Modelo MPS.BR MR-MPS ......................................................................................................38
8. Concluses ............................................................................................................................. 39,40
9-Referncias Bibliogrficas.................................................................................................................41
10-Glossrio.................................................................................................................... .......................42








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1. Introduo


A busca incessante das empresas pela manuteno e crescimento na fatia de mercado uma marca forte
no mundo dos negcios, principalmente na indstria. A forma encontrada para isto atravs da inovao, da
satisfao dos clientes no que se refere rapidez, preo, atendimento e qualidade, objetivando sempre o lucro.

O gerenciamento de projeto enquadra-se neste contexto como uma prtica ou ferramenta que, quando
aplicada de forma adequada e sistematizada, ajuda na concluso e conquista dos objetivos dos projetos que
podem ser oriundos de clientes, ou na busca deles.


Sob um ponto de vista micro, o gerenciamento de projeto ajuda a otimizar a utilizao dos recursos que, por
conseqncia, trar uma reduo do tempo de desenvolvimento e reduo dos custos, aumentando a
confiabilidade dos resultados. Isso, por sua vez, implicar em um aumento na qualidade do projeto e na
satisfao do cliente.


O principal requisito para o sucesso empresarial a existncia, por parte do empresrio, de uma conduta
empreendedora, ou seja, a capacidade de identificar oportunidades e transforma-las em projetos exequveis, para
os cenrios percebidos, com o mnimo de risco. Assumir riscos inerente ao estado de ser empreendedor.

Os conhecimentos administrativos necessrios ao sucesso de uma organizao so tambm apresentados.
Mostramos que o pensamento pragmtico altamente relevante mas no prescinde do pensamento abstrato que
estimula a anlise e a perspiccia das simulaes em cenrios administrativos variados. Ao empreendedorismo
com inovao dedicada parte do trabalho, pois, o esprito inovador decisivo para o sucesso empresarial. Ele
requer, sobretudo, senso crtico e liberdade sem medo para pesquisa e experimentao.
Focalizamos a inovao incremental por ser ela a forma mais econmica de melhoramento
de produtos. O sucesso atravs da estratgia e o uso revolucionrio de mtodos administrativos para integrao
de todas as informaes, interesses e valores tambm abordado. Comear um negcio importante pois nada
ocorre sem um comeo, no entanto, o valor criado de fato quando a empresa cresce, gera emprego, satisfaz as
necessidades de cada vez mais clientes e, com isso, oferece lucro a seus acionistas. Isto o que cria valor para a
sociedade. Uma empresa crescendo, continua a criar valor na medida em que ela gera mais e mais produtos e
servios novos, cria mais empregos, paga mais impostos e assim por diante. a essa renovao, a cada ciclo de
produto, que buscamos enfatizar nesse estudo.










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2-A Empresa

A Software Developer uma empresa de origem brasileira e uma das maiores empresas de Tecnologia da
Informao do Brasil. Ela tem conquistado o mercado de Tecnologia da Informao (TI) e se tornado referncia
em solues inovadoras, flexveis e customizadas em TI. A qualidade dos servios prestados pela Software
Developer se baseia em padres como ISO 9001:2008 e CMMI.
Tudo isso faz da Software Developer uma empresa frente do seu tempo, que oferece vantagem
competitiva, prope solues integradas e agrega valores gesto de negcios de seus clientes.

1 Histrico

A Software Developer foi fundada em 2000, na cidade de So Paulo (SP), em 2002, inaugurou a
Fbrica de Software e recebeu a certificao ISO 9001. No mesmo ano, expandiu-se com sua primeira filial em
Braslia. Em 2006, a fbrica de software recebeu a certificao CMMI.

A Software Developer uma empresa em constante transformao. Para reforar sua imagem como
um dos principais players nacional de TI e com o intuito de ampliar sua atuao no mercado pretende expandir-
se ainda mais.

2 Misso

Ser a melhor parceira na prestao de servios envolvendo tecnologias de tratamento
da informao.

3 Viso

Atingir a liderana absoluta em seus mercados, atuando com atitude e alcance
nacionais.

4 Valores

Qualidade em seus servios;
Melhoria contnua dos processos;
Harmonia organizacional;
Capacitao de seus recursos humanos; e
Inovao tecnolgica




23

5 Estrutura Organizacional:




Figura 1 Estrutura Organizacional

3. Objetivos

3.1 Objetivo Geral

Entregar um estudo contendo analise de impacto, planejamento, desenvolvimento e
implementao e obteno da certificao CMMI.

OBS: necessrio usar os modelos de formulrios conforme definido no PMP para desenvolvimento do
PIM e para criar a soluo que constar como resultado do PIM use os devidos documentos do CMMI
(Gerenciamento de Requisitos, Planejamento de Projeto, Acompanhamento e Controle de Projeto e demais)

3.2 Objetivos Especficos

Implantar sistemas de gesto da qualidade na empresa;
Aplicar e demonstrar as tcnicas de gesto profissional de projetos na empresa;
Demonstrar: o papel do administrador para a empresa; a nova forma de organizao do trabalho; a
evoluo das teorias administrativas e a evoluo do ambiente; o estgio atual e perspectivas futuras das teorias
administrativas; os novos valores das organizaes; o conceito de Administrao Estratgica; o modelo da
Vantagem Competitiva; as prticas de Gesto; o conceito de Arquitetura Estratgica e a competio pelo futuro;
a tica e a responsabilidade social das organizaes; as oportunidades e negcios; o perfil empreendedor; a
estratgia e planejamento estratgico; as linhas de financiamento; o Plano de Negcios; e os fatores crticos de
sucesso e fracasso dos empreendimentos.

4. Panorama atual da empresa

A empresa Software Developer prov sistemas para instituies financeiras, porm esses sistemas
desenvolvidos apresentam falhas para prover as seguintes necessidades:

Controle de criao;
Edio e verso dos documentos;
Cadastramento dos riscos associados aos processos de negcios; e
Gerenciamento dos documentos e controle dos perodos de reteno e distribuio.

24


Alm das deficincias apontadas anteriormente, que apresentam implicaes diretas para a empresa, que
deve seguir a lei Sarbanes-Oxley, os sistemas desenvolvidos por ela possuem alguns mdulos bsicos com falhas
quando j esto em produo.

A empresa oferece servios de suporte especializado para atuar em incidentes nos ambientes onde seus
programas esto instalados, porm foram notados alguns problemas. Quando um cliente abre um ticket
reportando um problema, o atendente anota num caderno e faz uma avaliao pessoal de quanto critico o
chamado para ento classific-lo. A classificao totalmente diferente para problemas iguais quando outro
analista atende o mesmo chamado. Quando desenvolvida uma nova correo (release) os analistas enviam os
pacotes para os ambientes em produo e executam atualizaes imediatamente, porm vrios problemas nos
ambientes de produo dos clientes da empresa aconteceram coincidentemente logo aps algumas atualizaes
deixando o ambiente do cliente por horas parado e impactando diretamente nas operaes.

Os clientes esto reportando que, independente do tipo de problema, no h explicaes claras do real
motivo da causa raiz e normalmente no so aplicadas correes nos demais ambientes. Eles esto demandando
verses das aplicaes para rodar em plataforma Linux, porm a empresa est com receio do cdigo fonte ser
usado pela concorrente.

5. O Empreendedorismo

A idia de abrir um negcio prprio e administr-lo pessoalmente vem seduzindo brasileiros de norte a
sul. Segundo pesquisa indita elaborada pela Consultoria Ernst & Young, London Bussines School e Kauffman
Center for Entrepreneurial Leadership, somos, em termos quantitativos, os primeiros no mundo, em nmero de
empreendedores, frente dos Estados Unidos, da Inglaterra e, sobretudo, do Japo. No cabe aqui apresentarmos
as razes desse movimento criador de valor, mas reconhecer que ele positivo, a longo prazo, para a economia
do pas e que isso demonstra a capacidade empreendedora dos brasileiros.
Reconhecer uma oportunidade de negcio e mold-la de acordo com a atividade econmica,
adquirir os recursos humanos, fsicos e financeiros necessrios para explor-la e, finalmente, eleg-la com a
criao da empresa uma habilidade que merece um estudo em detalhe. Comear bem um negcio importante
pois nada ocorre sem um comeo; no entanto, o valor criado de fato quando a empresa cresce, gera emprego,
satisfaz s necessidades de cada vez mais clientes e, com isso, oferece lucro a seus acionistas. Isto o que cria
valor para a sociedade. Uma empresa crescendo, continua a criar valor na medida em que ela gera mais e mais
produtos e servios novos, cria mais empregos, paga mais impostos e assim por diante; isto , renova-se a cada
ciclo de produto.
Segundo Brereton [2] Empreendedorismo a habilidade de criar uma atividade empresarial
crescente onde no exista nenhuma anteriormente, ao de ser empreendedor, de criar e perseguir
oportunidades para satisfazer necessidades e desejos atravs da inovao de novos negcios. O caminho do
sucesso passa, portanto, pelo esforo determinado em obter algo com interesse social que permita obteno do
lucro como forma de paga pelo tempo e capital despendido. Ichak Adizes [3], importante pensador da
administrao empresarial, identifica quatro funes bsicas no processo de tomada de decises das gerncias
das organizaes: Produzir (P), Administrar (A), Integrar (I) e Empreender (E). A funo P, segundo ele, est
associada quilo para o qual a organizao foi concebida e direciona sua existncia. A funo A,
sistematizao, adoo de rotinas e programao das atividades da organizao. A funo I, aos aspectos de
interdependncia e afinidades organizacionais e a funo E questo da antecipao do futuro, do planejamento
e do Empreendedorismo. V-se, pois, que os variados aspectos da atividade organizacional exigem uma dosagem
adequada das quatro funes apresentadas, com nfase para a ltima. Pode-se tambm associar, segundo ele,
essas funes bsicas aos seguintes efeitos: o P eficcia a curto prazo, no sentido de promover a orientao e
foco; o A eficincia a curto prazo, proporcionada por uma correta administrao dos vrios aspectos do
empreendimento, o E eficcia a longo prazo, no sentido do melhor aproveitamento das oportunidades futuras; e
o I eficincia a longo prazo, imaginando que esse aproveitamento seja feito de maneira harmoniosa difcil
definir sucesso, mas sabemos que ele , subliminarmente, a mola mestra da sociedade capitalista na busca pela
qualidade de vida. Quem no quer ter sucesso?
25


Aprendemos a aviltar pessoas passveis de fracasso. Queiramos ou no, o sucesso sempre passou pelo
Empreendedorismo, com focos diferenciados. Antigamente, tnhamos metas paradoxalmente diferentes.
Buscvamos, to logo terminado nossos estudos de primeiro, segundo e terceiro graus, atingir nosso sucesso,
obter emprego no mercado de trabalho como empregados de grandes empresas privadas ou de tecnocratas em
empresas pblicas. No imaginvamos pontos de vista diferentes. Hoje, com a restrio dos postos de trabalho e
os novos formatos terceirizados, a cada cinco anos apenas 5% das empresas permanecem vivas. Vivemos uma
taxa de mortalidade anual que ultrapassa os 50%. Surge o Empreendedorismo como nica forma de revertermos
esse quadro.

H que se aprender a empreender, como nica forma de pblicas alterar o jogo, pois as estatsticas
mostram que no contexto mundial nossas exportaes so insignificantes e nossos produtos - commodities tem
baixo valor agregado. Precisamos comear a pensar nos 3 Es de Executivo, de Empreendedor e de Empresrio,
porque h uma enorme correlao entre pases empreendedores e a gerao de riqueza.

Sabemos que precisamos de pessoas para gerar negcios, fazer acontecer. Estamos com mais de meio
sculo de atraso em relao aos pases desenvolvidos. Gerar empreendedores, que era a obstinao americana
ps-guerra, pode ser o real milagre econmico que sempre almejamos. Sabemos tambm que no suficiente
dinheiro para gerar negcios lucrativos, como sabemos que treinamento e capacitao com ou sem dinheiro no
produz riqueza. H que se considerar primeiro que no existe bom ou mau negcio, bom para homem e mau para
mulher etc., mas pessoas com caractersticas propensas ao sucesso. Empreendedor quem tem impulso para
melhorar e sobretudo fazer acontecer. H que entender naqueles que vo liderar o futuro, traos caractersticos
das pessoas bem sucedidas. No adianta apontar qualquer pessoa mas identificar seus traos empreendedores.
Seu principal objetivo tem que ser o de querer potencializar as caractersticas marcantes de empreendedor. O
conjunto genuno de caractersticas comuns aos homens de sucesso comea com a busca de oportunidade e passa
pela persistncia, comprometimento, trabalho duro, exigncia de qualidade e eficincia e, sobretudo, disposio
para correr risco, calculado, naturalmente.

Em termos estratgicos, seu comprometimento amplo com o estabelecimento de metas e prazos,
busca de informaes, planejamento e monitoramento sistemtico. Possui caractersticas psicolgicas
motivacionais de persuaso, rede de contatos, independncia e autoconfiana. sabido que o empreendedor tem
alguns requisitos prprios inerentes a sua personalidade e que eles so passveis de serem desenvolvidos na
medida em que exista por parte dele capacidade intelectual para realizar alguma coisa, sensibilidade e
curiosidade para a aprendizagem sobre as coisas a seu redor, mas, sobretudo, capacidade de realizar coisas novas
e diferentes. Respeitados os riscos do negcio, a inovao a conduta mais marcante, basta que saibamos aplicar
o senso crtico e questionador ensinado por Drucker [5] sobre a gesto da inovao tecnolgica. preciso
entend-la na sua plenitude como fonte de melhoria e mudanas sem prescindir da criatividade como fonte de
inovao, seja ela com limitao de recursos humanos, de tempo, de dinheiro, de censura ou sem limitao de
qualquer espcie, o que por si s traz dificuldades inerentes.

Um plano de inovao deve ser desenvolvido como forma de sucesso do empreendimento. Inovar
significa inserir o novo, inventar a inveno, o que naturalmente supe uma criatividade prvia. Diferente do
inventar, primazia de idia, isto , ser o primeiro a t-la, tecnologia o conjunto de conhecimentos que se aplica
a determinado ramo de atividade e cujos instrumentas software, hardware e Brainware so suas formas de
materializao.

Tal plano envolve pesquisa na busca minuciosa para averiguao da realidade e descoberta do "plus",
utilizando-se do mtodo dedutivo e indutivo sistematicamente. Desenvolvimento o processo de
operacionalizao da pesquisa. So muitas as razes que tem o empreendedor e pequeno empresrio para inovar.
Obsolescncia sofrida pelos novos avanos tecnolgicos dos produtos e servios ao longo de seus ciclos de vida,
mudana de gostos surgido pelas novas avaliaes de eficincia de novos produtos e servios que otimizam
tempo e qualidade e produo, produtividade, velocidade etc. Pesquisa tambm fator de risco nos limites de
tempo e espao. Por isso, poucas empresas se envolvem em inovao radical. Ela surge de longas pesquisas. A
inovao sistmica, da mesma forma, no foco principal de pequenas empresas pois envolve vrias empresas
como o caso de grandes conglomerados de telecomunicaes, redes de informtica etc. Focalizar, porm, na
26

inovao incremental parece ser a forma mais econmica de melhoramento de produtos, to ou mais importante
que a imitativa, cpia simples do que faz o concorrente.

Os procedimentos tecnolgicos apresentados acima podem envolver o poupador de mo-de-obra com
aplicao intensiva de capital, ou o poupador de capital com aplicao intensiva de mo-de-obra e vice-versa. O
importante a produtividade dos fatores de produo. A organizao da inovao difere de organizao para
organizao, a funcional a mais empregada. aquela de um s chefe, que, como todas, tem vantagens e
desvantagens. A organizao por projeto, define prazos e recursos pertencentes organizao. A organizao
matricial, relevante na atual conjuntura globalizada, tem sido muito empregada pois envolve vrias chefias com
alto grau de flexibilidade.

As fases da produo de idias inovadoras comeam com a pesquisa do que inovar. Absorvidas as
diversas informaes pertinentes, exploram-se, atravs da criatividade, as formas de chegar a algo de interesse
coletivo. Mas no devemos insistir de imediato, h que se incubar a idia ou idias para chegarmos ao algo mais.
Finalmente, h que se avaliar para as modificaes definitivas.

No Brasil, mais de 80% dos negcios fecham logo no primeiro ano. Sem dvida alguma, a razo do
fracasso generalizado a falsa suposio de que o conhecimento tcnico suficiente para se dirigir uma
empresa. Essa idia, conhecida em marketing como "production oriented", altamente aceita entre
empreendedores. Pesquisa realizada pela FGV/RJ mostra que a dimenso administrativa focada na estratgia e
planejamento com cenrios diversos influi muito mais nos resultados da empresa do que a parte operacional,
tcnica ou produtiva. Essa abordagem tcnica mobiliza empresrios para produtos, qualidade e produtividade em
detrimento da mais relevante funo de foco: orientao para o mercado e satisfao dos consumidores.
Respeitadas as caractersticas de empreendedorismo, o tcnico d pouca garantia de sucesso. O sucesso est no
estratgico com vrios cenrios e a criatividade para quebrar paradigmas. Essa ao inovadora no prescinde do
uso revolucionrio de mtodos administrativos integrado, atento ao maior nmero de informaes disponveis. A
liderana se estabelece no s pelo conhecimento das pessoas, mas pela capacidade de motiv-los a lidar com as
mudanas que sinalizam para o sucesso do negcio. A integrao de todas as informaes, interesses e valores
permite ao empreendedor alcanar o futuro por ele idealizado pelos planos e metas estratgicos para a conduo
do negcio indiferentemente da caracterstica da empresa.

Quando o empreendedor essencialmente operacional assume a liderana, a estratgia e o planejamento
ficam relegados a segundo plano, tomando-os altamente circunstancial. O resultado a estagnao e a inrcia. O
pensamento pragmtico altamente relevante mas no prescinde do pensamento abstrato que estimula a anlise e
a perspiccia das simulaes em cenrios administrativas variados. A caractersticas do empreendedor deve ser a
do visionrio para metas e objetivos com alternativas de mudana a longo prazo. As modernas tcnicas
administrativas, alm de considerar as realidades existentes, sinalizam para aquelas restries econmico-
financeiras existentes, permitindo a anlise de possveis desdobramentos. Desprezar as tcnicas administrativas
como alavanca para o sucesso pode vir a ser o maior erro do empreendedor.

Assim pensando, a FGV/RJ criou o Curso de Gesto de Pequenas e Mdias Empresas cuja filosofia
acrescentar ao empreendedor as caractersticas administrativas indispensveis ao sucesso da organizao. Criou-
se, assim, uma abordagem didtica invertida ao que ocorre na prtica e que parcialmente est em consonncia
com o pensamento de Say [4] no que tange ao papel econmico essencial do empreendedor, que no o do
capitalista, nem o do proprietrio fundirio. A globalizao exige uma competitividade mais acirrada para ocupar
o mercado para o qual a maioria das nossas empresas no est preparada.

Peter Druker [5] recentemente trouxe o problema tona quando fala da importncia das abordagens
administrativas. Qual o nosso negcio? Pergunta ele. A questo que to raramente perguntamos ao menos de
forma clara e direta ou dedicamos um estudo e uma reflexo adequada sobre o assunto, que esta pode ser, talvez,
a mais importante causa do fracasso dos negcios."

27


5.1-Passos para o Empreendedorismo

Esta a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro empreendedor. Arriscar conscientemente
ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por si s, os melhores
caminhos. ter autodeterminao. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e preciso aprender a lidar com
eles.

Ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mercado oferece e reunir as condies
propcias para a realizao de um bom negcio outra marca importante do empresrio bem-sucedido. Ele um
indivduo curioso e atento a informaes, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento
aumenta.

Quanto maior o domnio de um empresrio sobre um ramo de negcio, maior ser sua chance de xito.
Esse conhecimento pode vir da experincia prtica, de informaes obtidas em publicaes especializadas, em
centros de ensino, ou mesmo de "dicas" de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes. Possuir senso
de organizao, ou seja, ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais, financeiros e tecnolgicos de
forma racional. bom no esquecer que, na maioria das vezes, a desorganizao principalmente no incio do
empreendimento compromete seu funcionamento e seu desempenho.

Determinar seus prprios passos, abrir seus prprios caminhos, ser seu prprio patro, enfim, buscar a
independncia meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando protecionismos
que, mais tarde, possam se transformar em obstculos aos negcios. S assim surge a fora necessria para fazer
valer seus direitos de cidado-empresrio.

O sucesso de um empreendimento, muitas vezes, est relacionado com a capacidade de decidir
corretamente. Tomar decises acertadas um processo que exige o levantamento de informaes, anlise fria da
situao, avaliao das alternativas e a escolha da soluo mais adequada. O verdadeiro empreendedor capaz
de tomar decises corretas, na hora certa.

Liderar saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar mtodos e procedimentos prticos, estimular
as pessoas no rumo das metas traadas e favorecer relaes equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno
do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negcios faz contatos. Seja com clientes,
fornecedores e empregados. Assim, a liderana tem que ser uma qualidade sempre presente.

Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para no perder a capacidade de fazer com que simples
idias se concretizem em negcios efetivos. Manter-se sempre dinmico e cultivar um certo inconformismo
diante da rotina um de seus lemas preferidos.

O otimismo uma caracterstica das pessoas que enxergam o sucesso, em vez de imaginar o fracasso.
Capaz de enfrentar obstculos, o empresrio de sucesso sabe olhar alm e acima das dificuldades. Existe uma
importante ao que somente o prprio empreendedor pode e deve fazer pelo seu empreendimento: planejar,
planejar e planejar. No entanto, notria a falta de cultura de planejamento do brasileiro, que por outro lado
sempre admirado pela sua criatividade e persistncia.

Os fatos devem ser encarados de maneira objetiva. No basta apenas sonhar, deve-se transformar o
sonho em aes concretas, reais, mensurveis. Para isso, existe uma simples, porm para muitos, tediosa, tcnica
de se transformar sonhos em realidade: o planejamento.


28


Muito do sucesso creditado s micro e pequenas empresas em estgio de maturidade creditado ao
empreendedor que planejou corretamente o seu negcio e realizou uma anlise de viabilidade criteriosa do
empreendimento antes de coloc-lo em prtica.

Quando se considera o conceito de planejamento, tm-se pelo menos trs fatores crticos que podem ser
destacados:

Toda empresa necessita de um planejamento do seu negcio para poder gerenci-lo e apresentar sua
idia a investidores, bancos, clientes e para seus parceiros, sejam eles fornecedores ou seus funcionrios,
Toda entidade provedora de financiamento, fundos e outros recursos financeiros necessita de um plano de
negcios da empresa requisitante para poder avaliar os riscos inerentes ao negcio, e poucos empresrios sabem
como escrever adequadamente um bom plano de negcios. A maioria destes composta de micro e pequenos
empresrios, os quais no tm conceitos bsicos de planejamento, vendas, marketing, fluxo de caixa, ponto de
equilbrio e projees de faturamento. Quando entendem o conceito, geralmente no conseguem coloc-lo
objetivamente em um plano de negcios.

Com o constante aumento do desemprego, muitos ex-funcionrios de empresas tm se jogado, sem qualquer
preparo, na aventura de montar um negcio prprio, com o sonho de independncia financeira, de liberdade e de
ficar rico. A histria tem mostrado que uma pequena parcela desses mesmos aventureiros, tambm chamados de
empreendedores, so os grandes responsveis pelo desenvolvimento econmico e crescimento do pas. Porm, a
grande maioria encontra uma nova decepo quando opta pelo negcio prprio e acaba conhecendo uma
realidade cruel, a qual mostra quo vil o mercado com aqueles que no esto preparados.

O que muita gente acredita ser um "sexto sentido", intuio, faro empresarial, tpicos de gente bem-
sucedida nos negcios , na verdade, na maioria das vezes, a soma de todas as qualidades descritas at aqui. Se o
empreendedor rene a maior parte dessas caractersticas ter grandes chances de xito. Quem quer se estabelecer
por conta prpria no mercado brasileiro e, principalmente, alar vos mais altos na conquista do mercado
externo deve saber que clientes, fornecedores e mesmo os concorrentes s respeitam os que se mostram altura
do desafio.

A economia de mercado no permite aos principiantes ou apenas sonhadores sarem vitoriosos. Isso no
significa que se devem aceitar os fatos e deixar que o mercado sempre imponha as regras do jogo. Pode-se sim,
com um planejamento eficaz, contnuo e, o mais importante, com uma anlise realista, construir empresas de
sucesso mesmo em tempos de crise. Para isso, o futuro empreendedor deve compreender as regras do jogo antes
de jogar e se convencer, a partir de dados concretos, que h uma possibilidade de sucesso no futuro
empreendimento.

O problema que as ferramentas disponveis a esses empreendedores, destinadas a fornecer-lhes
suporte nesta tarefa, so mal compreendidas e precariamente utilizadas. O plano de negcios um exemplo claro
de ferramenta de gesto comprovadamente eficiente em muitos casos, mas que, em outros, pelo fato de no ser
adequadamente compreendida, acaba no agregando valor ao empreendedora e cai no descrdito.

Os fatores principais que levam a esse cenrio so muitos, mas o principal o fator cultural do brasileiro
que no cr no planejamento e prefere errar e aprender com os erros. Essa experincia de aprender com os erros
seria sempre vlida se fosse possvel repeti-la mais de uma ou duas vezes, o que geralmente no ocorre por
diversos fatores, tais como quantidade de recursos escassos, tanto financeiros como materiais, e nmero limitado
de investidores dispostos a investir.

Desta forma, cada vez mais evidente e necessrio que os empreendedores no apenas possuam as
qualidades necessrias, mas principalmente, que vejam o planejamento, materializado por meio do plano de
negcios, como a sua principal arma para construir ou levar o seu empreendimento a um crescimento com bases
slidas e rumo ao sucesso.
29


6. O gerenciamento dos projetos de TI

A Gerncia de Projetos uma cincia que trata do planejamento e controle de projetos. Gerenciar um
projeto significa, resumidamente, planejar a sua execuo antes de inici-lo e acompanh-la, posteriormente,
monitorando e avaliando o previsto com relao ao planejado. No planejamento do projeto so estabelecidas s
metas (ou objetivos), as tarefas a serem realizadas e o seu sequenciamento, com base nos recursos necessrios e
disponveis. O controle do projeto, no sentido moderno do termo, significa a medio do progresso e do
desempenho atravs de um sistema ordenado pr-estabelecido. Aes corretivas so tomadas sempre que
necessrias. As vantagens advindas de um projeto bem administrado se resumem, basicamente, em que a
execuo no diferir significativamente do planejamento. Um bom planejamento implica que um projeto poder
ser executado no prazo e custo previstos e com excelente qualidade (PRADO, 1998).

O Gerenciamento de Projetos (GP) uma aplicao de conhecimentos, ferramentas e tcnicas s
atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerente de projetos a pessoa responsvel pela
realizao dos objetivos do projeto. Gerenciar um projeto inclui: (I) identificar as necessidades; (II) estabelecer
os objetivos claros e alcanveis; (III) balancear as demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo; e
(IV) adaptar as especificaes dos planos e da abordagem s diferentes preocupaes e expectativas das diversas
partes interessadas (PMBoK, 2004; VALLERI e ROZENFELD, 1999).
Segundo o PMI Project Management Institute (PMBoK, 2004), o gerenciamento de projetos
requer aprimoramento da administrao de nove reas de conhecimento vinculadas aos processos gerenciais.
Estas reas se referem integrao dos diversos elementos-chave de um projeto, alguns essenciais, outros
facilitadores, os quais foram definidos como: integrao, escopo, prazos, custos, recursos humanos, aquisies,
qualidade, riscos e comunicao do empreendimento.

6.1-Partes interessadas e o ambiente de projeto

Os indivduos, grupos ou organizaes diretamente interessados em um projeto constituem as partes
envolvidas no mesmo. So todos aqueles que podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer do
projeto ou aps a sua concluso. Assim, a gerncia do projeto deve identificar estes participantes, conhecer suas
expectativas e necessidades, gerenciando e influenciando as mesmas de forma a garantir o sucesso do projeto.
necessrio identificar quem tem o poder de tomar decises a respeito do projeto e saber quais necessidades
devem ser atendidas e quais devem ser eventualmente relegadas a um segundo plano. As principais partes
envolvidas em um projeto so: o gerente de projeto, a equipe de projeto, o patrocinador e o cliente. Em muitos
casos, a gerncia funcional tambm um participante importante (KIRST, 2004; PMBoK, 2004).

Um projeto deve conter metas intermedirias, e genericamente poder ser atribudo duas metas, a meta
final e as metas intermedirias para qualquer empreendimento. O produto final de um projeto dever ficar pronto
aps um determinado prazo e a um determinado custo, e desta forma, medida que os projetos vo evoluindo, o
grau de incerteza nestas metas intermedirias vai aumentando.
6.2-Mtodos de Gerenciamento de Projetos
A partir de meados da dcada de 90, devido a sua abrangncia e aplicao prtica nas empresas,
principalmente na rea de desenvolvimento de softwares, criaram-se modelos de gerenciamento de projeto. O
CMM (Capability Maturity Model ), desenvolvido pelo SEI (Software Engineering Institute) em 1993, iniciou
voltado para aplicaes na rea de software, e evoluiu para demais reas como CMMI (Capability Maturity
Model Integration) em 2000. Para a aplicao especfica em projetos foi desenvolvido pelo GPM (German
Project Management Association) em 1997 e IPMA (International Project Management Association) aprimorou
em 2002, o modelo que foi chamado de Project Excellence Model.

30

A montagem de uma referncia em melhores prticas atravs do PMBoK (Project Management Body
of Knowledge), desenvolvido pelo PMI (Project Management Institute) em 1998, tem-se destacado entre os
mtodos de gesto de projetos, devido a sua abrangncia e aplicao prtica nas empresas. Posteriormente, foram
se desenvolvendo modelos de excelncia e maturidade em gerenciamento de projeto, tais como: PMMM (Project
Management Maturity Model), desenvolvido por Kerzner em 2002, e o OPM3 (Organization Project
Management Maturity Model), desenvolvido pelo PMI em 2003 (REHDER, 2006). A tabela mostra, de forma
resumida, as caractersticas destes modelos de gerenciamento.
Tabela 1: Modelos de Gerenciamento de Projetos
Sigla modelo Desenvolvido por ANO Em observaes
CMMC Capability Maturity
Model
SEI(Software Engineering
Institute)
1993 1993 Aplicao em
Softwares
CMMI Capability Maturity
Model Integration
SEI(Software Engineering
Institute)
2000 2000 Modelos
Corporativos para
maturidade em GP.
PEM Project Excellence
Model
GPM(German Project
Management Association)
IPMA(International Project
Management Association)
1997 Excelncia de
Projetos
PMBOK Project Management
Body of Knowledge
Guide
PMI(Project Management
Institute)
2002 Excelncia de
Projetos
PMMM Project Management
Maturity Model
Kerzner 1998 Aplicao em
Projetos

OPM3 Organization Project
Management
Maturity Model
PMI (Project Management
Institute)

2002 Modelo Corporativo para
maturidade de projeto

O PMI criou um guia para Gerenciamento de Projetos denominado PMBoK (Project Management
Body of Knowledge ou Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos). Trata-se de um guia de
conhecimento e melhores prticas para a profisso de gerncia de projetos. A base do conhecimento proposta
apresenta uma definio de Projeto: trata-se de um empreendimento nico, com incio e fim determinado, que
utiliza recursos e conduzido por pessoas, visando atingir objetivos pr-definidos (CAVALIERI &
DINSMORE, 2006; PMBoK, 2004). Alm disso, projetos possuem outras caractersticas, tais como serem feitos
para um propsito, apresentarem interdependncias e serem progressivamente elaborados.

De acordo com o PMBoK (2004), os processos de gerenciamento de projetos podem ser classificados
em 5 grupos. Conforme a Figura, pode-se relacionar esses grupos ao ciclo PDCA (plan-do-check-act ou
planejar-fazer-monitorar-atuar), onde o grupo de processos de planejamento corresponde ao plan, o grupo de
processos de execuo corresponde ao componente do, o de monitoramento e controle correspondem ao
check e ao act, respectivamente. Os grupos de processos de iniciao e de encerramento esto includos,
uma vez que todo projeto por definio temporrio, ou seja, com o incio e fim definidos. Como o
gerenciamento de projetos possui natureza integradora, exige a interao do grupo de processos de
monitoramento e controle com todos os aspectos dos outros grupos de processos (CAVALIERI & DINSMORE,
2006).


31


Alm disso, os trs principais processos, de planejamento, execuo e monitoramento, so recorrentes,
isto , em certa fase do ciclo de vida do projeto ocorrem interaes entre estes processos at a fase ser finalizada.
A Figura 1 apresenta as ligaes entre o grupo de processos em cada fase (SOTILLE, 2005; ZANONI, 2002).
Figura 2:Ligao entre os grupos de processos

6.3-Gerenciamento da Qualidade

Os conceitos bsicos relacionados ao gerenciamento da qualidade adotados pelo PMI so compatveis
com a abordagem da ISO (International Organization for Standardization) e com prticas estabelecidas de gesto
da qualidade propostas pelos principais autores da rea e documentado por Pyzdek (2000). O gerenciamento da
qualidade do projeto deve ser direcionado tanto para o gerenciamento do projeto como para o produto ou servio
resultante do mesmo.

Segundo o PMBOK (2004), um projeto com qualidade aquele concludo em conformidade com os
requisitos, especificaes e adequao ao uso, devendo satisfazer as necessidades do cliente. O objetivo principal
garantir que o projeto satisfaa as exigncias para as quais foi contratado ou requisitado (CRUZ et al., 2006;
SOTILLE, 2005). Essa abordagem baseada na premissa de que o gerente do projeto deve detalhar as
necessidades e expectativas dos usurios em relao ao projeto, especific-las formalmente e, aps, valid-las
com os clientes. Desta forma o gerenciamento do projeto ser concludo alcanado a qualidade desejada do
produto final e garantindo a satisfao dos clientes.

O planejamento da qualidade considerado, dentre os processos de planejamento, um processo
facilitador. Permite determinar quais padres de qualidade so relevantes para o projeto e como satisfaz-los. As
principais entradas para o planejamento da qualidade so a poltica de qualidade da organizao, a declarao de
escopo, padres e regulamentaes e a descrio do produto. Como ferramentas, podem ser utilizadas tcnicas
como fluxograma de sistema ou outro tipo, que mostre como os vrios elementos de um sistema se relacionam.
O resultado do processo o plano de gerenciamento da qualidade, onde descrito como a gerncia do projeto
implementar sua poltica de qualidade (KIRST, 2004; PMBOK, 2004).

O processo de garantia da qualidade consiste nas atividades do sistema que buscam assegurar que o
projeto atender os padres relevantes de qualidade. Sua entrada o plano de gerncia da qualidade e as
ferramentas so semelhantes s do planejamento da qualidade. A sada deste processo a melhoria da qualidade,
incluindo as aes para aumentar a efetividade e eficincia do projeto (PMBOK, 2004).

32


O controle de qualidade envolve o monitoramento dos resultados especficos do projeto para determinar
se os mesmos esto de acordo com os padres relevantes. Em caso de desacordo, o controle da qualidade permite
identificar como eliminar as causas de resultados no satisfatrios, podendo utilizar para tal ferramenta como
inspeo, grficos de controle, diagramas de Pareto e fluxograma. As sadas so as melhorias da qualidade,
decises de aceitao, retrabalho e ajustes no processo, se necessrio (NBR 10006, 2000; PMBoK, 2004;
PRADO, 1998).

7-Modelos de qualidade de software

7.1-Qualidade do produto de software: ISO/IEC 9126 e ISO 25000

O Modelo SQUARE Organizaes com interesse na rea de Engenharia de Software e que utilizam as
normas das sries ISO/IEC 9126 e ISO/IEC 14598 (ou na verso ABNT NBR ISO/IEC 9126 e 14598) como
referncia para especificao e avaliao da qualidade de produto de software devem estar recebendo
informaes sobre o modelo SQUARE. Este modelo, que um acrnimo de Software Quality Requirements and
Evaluation, foi desenvolvido pelo grupo de trabalho WG6 do Subcomit de Sistemas e Software (SC7) da
ISO/IEC. O grupo de trabalho WG6 responsvel pela elaborao de normas internacionais que tratam da
especificao, medio e avaliao da qualidade de produtos de software. A definio da arquitetura de normas
SQUARE teve incio em 1999 e vem orientando a reviso das normas j publicadas pela ISO, bem como a
criao de novas normas que atendem aos requisitos do mercado e a evoluo da Engenharia de Software.

O ncleo principal do SQUARE composto de cinco divises de normas, conforme a seguir:
ISO/IEC 2500n Diviso Gesto da Qualidade;
ISO/IEC 2501n Diviso Modelo de Qualidade;
ISO/IEC 2502n Diviso Medio da Qualidade;
ISO/IEC 2503n Diviso Requisitos de Qualidade;
ISO/IEC 2504n Diviso Avaliao da Qualidade.
Estas divises so compostas de normas, harmonicamente integradas, que detalham os tpicos
relacionados especificao e avaliao da qualidade de produtos de software.
Alm deste ncleo principal, o SQUARE contempla uma extenso, que trata de temas especficos,
e que atualmente composta pelas normas internacionais ISO/IEC 25051 e ISO/IEC 25062. As normas do
SQUARE que j esto publicadas pela ISO so as seguintes:
ISO/IEC 25000 - Software engineering - Software product Quality Requirements and
Evaluation (SQUARE) - Guide to SQUARE;
ISO/IEC 25001 - Software engineering Software product Quality Requirements
and Evaluation
(SQUARE) Planning and management;
ISO/IEC 25020 - Software engineering - Software product Quality Requirements and
Evaluation (SQUARE) - Measurement reference model and guide;
ISO/IEC TR 25021 - Software Engineering: Software product Quality Requirements
and Evaluation (SQUARE) - Quality measure elements;
ISO/IEC 25030 - Software engineering Software product Quality Requirements
and Evaluation (SQUARE) Quality requirements;
ISO/IEC 25051 Software Engineering Software product Quality Requirements and
Evaluation (SQUARE) Requirements for quality of Commercial Off-The-Shelf (COTS) software
product and instructions for testing; e
ISO/IEC 25062, Software engineering: Software product Quality Requirements and
Evaluation (SQUARE) - Common Industry Format (CIF) for Usability Test Reports.
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Alm destas normas j publicadas, h vrias outras normas em elaborao pelo WG6. A ABNT vem
trabalhando na preparao das normas brasileiras equivalentes s normas do SQUARE por meio da Comisso de
Estudos de Requisitos e Avaliao da Qualidade de Software. Atualmente est em fase de reviso final o texto da
norma brasileira ABNT NBR ISO/IEC 25000, que j passou pelo estgio de Consulta Nacional pela ABNT.

ISO 9126 padro internacional para avaliao de qualidade do software. O padro dividido em quatro
pores, que se dirigem, respectivamente, os seguintes assuntos: modelo da qualidade; metrics externo; metrics
interno; e qualidade no metrics do uso.

O modelo da qualidade estabelecido na primeira parte do padro, ISO 9126-1, classifica qualidade do
software em um jogo estruturado das caractersticas e das secundrio-caractersticas como segue:

Funcionalidade - Um jogo dos atributos que carregam na existncia de um jogo das funes e de suas
propriedades especificadas. As funes so aquelas que satisfazem a necessidades indicadas ou implicadas.
Exatido
Conformidade
Segurana
Confiabilidade - Um jogo dos atributos que carregam na potencialidade do software manter seu
nvel do desempenho sob condies indicadas por um perodo de tempo indicado.

Maturidade
Tolerncia de falha

Usabilidade - Um jogo dos atributos que carregam no esforo necessitou para o uso, e na avaliao
individual de tal uso, por um jogo indicado ou implicado dos usurios.

Eficincia - Um jogo dos atributos que carregam no relacionamento entre o nvel do desempenho do
software e a quantidade de recursos usados, sob circunstncias indicadas.
Comportamento de Tempo
Comportamento do recurso
Portability - Um jogo dos atributos que carregam na abilidade do software de ser transferido de um
ambiente a outro.

O Conformance secundrio-caracterstico no alistado acima e no se aplica a todas as caractersticas.
Os exemplos so conformance legislao a respeito da usabilidade ou confiabilidade.


Cada qualidade secundrio-caracterstica (como o adaptability) dividida mais em atributos. Um atributo
uma entidade que possa ser verificada ou medido no produto de software. Os atributos no so definidos no
padro, porque variam entre produtos de software diferentes.

O produto de software definido em um sentido largo: abrange executables, cdigo de fonte, descries
da arquitetura, e assim por diante. Em consequncia, a noo do usurio estende aos operadores as well as aos
programadores, que so usurios dos componentes como bibliotecas do software.

O padro fornece uma estrutura para organizaes para definir um modelo da qualidade para um produto
de software. Em fazer assim, entretanto, deixa at cada organizao a tarefa de especificar precisamente seu
34

prprio modelo. Isto pode ser feito, por exemplo, especificando valores de alvo para o metrics da qualidade que
avala o grau de presena de atributos da qualidade.

Os metrics internos so aqueles que no confiam na execuo do software (medidas de esttica). Os
metrics externos so aplicveis a software running. A qualidade no metrics do uso est somente disponvel
quando o produto final usado em circunstncias reais. Idealmente, a qualidade interna determina a qualidade
externa e a qualidade externa determina a qualidade no uso.
Este padro stems do o modelo estabeleceu em 1977 por McCall e por seus colegas, que
propuseram um modelo especificar a qualidade do software. O modelo da qualidade de McCall organizado em
torno de trs tipos de caractersticas da qualidade:
Fatores (para especificar): Descrevem a vista externa do software, como vista pelos
usurios.
Critrios (para construir): Descrevem a vista interna do software, como visto pelo
colaborador.
Metrics (ao controle): So definidos e usados fornecer uma escala e um mtodo para a
medida.
O ISO 9126 distingue entre um defeito e um nonconformity, a defeito sendo O nonfulfilment de
exigncias pretendidas do uso, visto que a nonconformity O nonfulfilment de exigncias
especificadas. Uma distino similar feita entre o validation e a verificao, sabidos como V&V no
comrcio testando.
4.2 Quality system
4.2 Sistema da Qualidade Geral

Desenvolva um sistema de qualidade e um manual que descreve. Seu sistema de qualidade deve
garantir que seus produtos atendam a todos os requisitos especificados e seu manual da qualidade deve conter
sua poltica de qualidade. a qualidade da sua lista de objetivos. Fornea uma viso geral do seu sistema de
qualidade. Descreva a estrutura de sua organizao. Discuta os procedimentos do sistema de
qualidade. Apresente os seus documentos de qualidade e registros. Ensine as pessoas sobre o seu sistema de
qualidade. Controle a qualidade do sistema de prticas de trabalho. Oriente a implementao do seu sistema de
qualidade. Explique como o sistema de qualidade ser auditado Procedimentos de qualidade do
sistema Desenvolva e implemente procedimentos de sistema de qualidade que sejam consistentes com a sua
poltica de qualidade.

Desenvolva seus procedimentos para todas as reas do seu sistema de qualidade. Documente seus
procedimentos, e mant-los atualizados. Cada procedimento deve: Especifique a sua finalidade e
alcance. Descrever como uma atividade deve ser realizada. Descreva quem deve realizar a atividade. Explique
por que a atividade importante para a qualidade. Descreva quando e onde deve ser realizado. Explique quais as
ferramentas e equipamentos devem ser usados. Explique o que os fornecimentos e materiais devem ser
usados. Explique o que os documentos e registros devem ser mantidos. Os procedimentos podem tambm
consultar as instrues de trabalho pormenorizado que explicam exatamente como o trabalho deve ser feito.

5-O planejamento da qualidade
Elaborar planos de qualidade, que mostram como a inteno de cumprir os requisitos do
sistema da qualidade. Est prevista para desenvolver planos de qualidade para produtos, processos, projetos e
contratos com clientes. Seus planos de qualidade deve listar os objetivos de qualidade que voc pretende
alcanar, e os passos que pretende tomar para alcanar estes objetivos. Desenvolver procedimentos para
coordenar a reviso de contratos que afetam: O software que ser desenvolvido para um cliente. O software que
ser desenvolvido para um segmento de mercado. O software que ser incorporado em um produto de
hardware. O software que ser desenvolvido para uso interno.
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5.1-Reviso

Seus procedimentos de reviso de contrato deve garantir que todos os requisitos contratuais so aceitveis
antes de concordar em fornecer produtos a seus clientes. Especificamente, os procedimentos devem certificar-se
que a ordem do cliente clara e completamente definida. Quando as ordens verbais so recebidas, certifique-se
que seu cliente concorda com o que necessrio. Voc tem todas as diferenas entre o original ou proposta e do
contrato definitivo ou ordem de venda. Sua organizao capaz de suprir os produtos solicitados pelo cliente.
5.2-Processos do Ciclo de Vida do Software: ISO 12207
5.2.1-ISO/IEC 12207 Processos do Ciclo de Vida do Software

A norma ISO/IEC 12207 foi criada em 1995 com o objetivo de estabelecer uma estrutura comum para
os processos do ciclo de vida de um software (MACHADO, 2006). Defende que as atividades devem atingir o
propsito do processo e para isso deve adotar as seguintes premissas:

Que procedimentos e mtodos sero usados para a execuo das atividades; Que ferramentas e
equipamentos suportaro a realizao das atividades, de forma a simplificar e automatizar o trabalho; Qual o
perfil adequado de quem ir executar as atividades e qual o treinamento requerido nos procedimentos, mtodos,
ferramentas para que se possam realizar as atividades de forma adequada; Quais as mtricas de processo que
podero ser empregadas para que a execuo do processo possa ter a qualidade avaliada.

A norma ISO/IEC 12207 estabelece uma arquitetura de alto nvel do ciclo de vida de software que
construda a partir de um conjunto de processos e seus inter-relacionamentos. Os processos so descritos tanto
em nvel de propsito/sadas como em termos de atividades. Esta norma dividida em trs diferentes classes de
processos, que so:
Processos fundamentais;
Processo de apoio;
Processos organizacionais.
Os processos fundamentais so necessrios para que um software seja executado. Eles
iniciam o ciclo de vida e comandam outros processos. So eles:
Aquisio;
Fornecimento;
Desenvolvimento;
Operao;
Manuteno.
Os processos de apoio auxiliam outro processo. Eles so usados para garantir a qualidade,
mas no so fundamentais. So eles:
Documentao;
Aderncia de configurao;
Garantia da qualidade;
Verificao;
Validao;
Reviso conjunta;
Auditoria;
Resoluo de problema;
Usabilidade;
Contrato.

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Os processos organizacionais auxiliam a organizao e gerncia geral dos processos e podem
ser empregados fora do domnio de projetos e contratos especficos, servindo para toda a organizao. So eles:
Gerncia;
Infraestrutura;
Melhoria;
Recursos humanos;
Gesto de ativos;
Gesto de programa de reuso;
Engenharia de domnio.

Modelos de qualidade de software CMMI (Capability Maturity Model Integration); MPS.Br (Melhoria de
Processos de software Brasileiro); SPICE - ISO 15504

Possibilita organizao utilizar a ordem de melhoria que melhor atende os objetivos de negcio da
empresa. caracterizado por Nveis de Capacidade (Capability Levels):

Nvel 0: Incompleto (Ad-hoc)
Nvel 1: Executado (Definido)
Nvel 2: Gerenciado / Gerido
Nvel 3: Definido
Nvel 4: Quantitativamente gerenciado / Gerido quantitativamente
Nvel 5: Em otimizao (ou Optimizado)

Nesta representao a maturidade medida por processos separadamente, onde possvel ter
um processo com nvel um e outro processo com nvel cinco, variando de acordo com os interesses da empresa.
No nvel um o processo executado de modo a completar o trabalho necessrio para produzir o trabalho
necessrio. Nvel dois sobre planejar a execuo e confrontar o executado contra o que foi planejado. No
prximo nvel o processo construdo sobre as diretrizes do processo existente, e mantido uma descrio do
processo. O penltimo nvel quando o processo gerenciado quantitativamente atravs de estatsticas e outras
tcnicas. No ltimo nvel o processo gerido quantitativamente alterado e adaptado para atender s necessidades
negociais/estratgicas da empresa.
A representao contnua indicada quando a empresa deseja tornar apenas alguns processos
mais maduros, quando j utiliza algum modelo de maturidade contnua ou quando no pretende usar a
maturidade alcanada como modelo de comparao com outras empresas.

5.3-Representao Por Estgios

Disponibiliza uma sequncia pr-determinada para melhoria baseada em estgios que no deve ser
desconsiderada, pois cada estgio serve de base para o prximo. caracterizado por Nveis de Maturidade
(Maturity Levels):

Nvel 1: Inicial (Ad-hoc)
Nvel 2: Gerenciado / Gerido
Nvel 3: Definido
Nvel 4: Quantitativamente gerenciado / Gerido quantitativamente
Nvel 5: Em otimizao

Nesta representao a maturidade medida por um conjunto de processos. Assim necessrio que todos
os processos atinjam nvel de maturidade dois para que a empresa seja certificada com nvel dois. Se quase todos
os processos forem nvel trs, mas apenas um deles estiver no nvel dois a empresa no ir conseguir obter o
nvel de maturidade trs.
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Esta representao indicada quando a empresa j utiliza algum modelo de maturidade por estgios,
quando deseja utilizar o nvel de maturidade alcanado para comparao com outras empresas ou quando
pretende usar o nvel de conhecimento obtido por outros para sua rea de atuao.
5.3.1-reas de Processo

O modelo CMMI v1.2 (CMMI-DEV) contm 22 reas de processo. Em sua representao por estgios, as
reas so divididas da seguinte forma:
Nvel 1: Inicial (Ad-hoc)
No possui reas de processo.
Nvel 2: Gerenciado / Gerido
Gerenciamento de Requisitos - REQM (Requirements Management)
Planejamento de Projeto - PP (Project Planning)
Acompanhamento e Controle de Projeto - PMC (Project Monitoring and Control)
Gerenciamento de Acordo com Fornecedor - SAM (Supplier Agreement
Management)
Medio e Anlise - MA (Measurement and Analysis)
Garantia da Qualidade de Processo e Produto - PPQA (Process and Product Quality
Assurance)
Gerncia de Configurao - CM (Configuration Management).
Nvel 3: Definido
Desenvolvimento de Requisitos - RD (Requirements Development)
Soluo Tcnica - TS (Technical Solution)
Integrao de Produto - PI (Product Integration)
Verificao - VER (Verification)
Validao - VAL (Validation)
Foco de Processo Organizacional - OPF (Organizational Process Focus)
Definio de Processo Organizacional - OPD (Organizational Process Definition)
Treinamento Organizacional - OT (Organizational Training)
Gerenciamento Integrado de Projeto - IPM (Integrated Project Management)
Gerenciamento de Riscos - RSKM (Risk Management)
Anlise de Deciso e Resoluo - DAR (Decision Analysis and Resolution)
Nvel 4: Quantitativamente gerenciado / Gerido quantitativamente
Desempenho de Processo Organizacional - OPP (Organizational Process
Performance)
Gerenciamento Quantitativo de Projeto - QPM (Quantitative Project Management)
Nvel 5: Em otimizao
Inovao Organizacional e Implantao - OID (Organizational Innovation and
Deployment)

Anlise Causal e Resoluo - CAR (Causal Analysis and Resolution)

Modelos e reas de processo
As reas de processo variam com base no modelo escolhido, no sendo as mesmas reas
para todos os modelos (CMMI-DEV, CMMI-ACQ ou CMMI-SVC).

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6-ISO/IEC 15504

A ISO/IEC_15504, tambm conhecida como SPICE, define um "processo para relatrios tcnicos no
assessoramento em desenvolvimento de software", e similarmente ao CMMI possui nveis de maturidade para
cada processo. O CMMI no baseado nesta norma, mas sim compatvel.

O CMMI (Capability Maturity Model Integration) evoluiu e integrou diversos modelos de maturidade
anteriormente desenvolvidos (SW-CMM, SE-CMM, IPD-CMM) [SEI 2005b], consolidando um framework que
consistente com a norma ISO/IEC 15504 ou SPICE (Software Process Improvement and Capability
dEtermination).

O CMMI possui uma arquitetura basicamente composta pela definio de um conjunto de reas de
processo, organizadas em duas representaes diferentes: um modelo por estgio, semelhante ao SW-CMM e um
modelo contnuo, semelhante ISO/IEC 15504. Seu objetivo representar metas e recomendaes genricas
para orientar a melhoria de processos em geral, no existindo solues prontas para serem institucionalizadas. Na
busca por melhorias relevantes, cabe a cada organizao entender e interpretar as recomendaes em relao ao
contexto, objetivo e estratgia de negcio.

A gesto de competncias tambm apontada como um objetivo das organizaes que buscam a
melhoria seguindo os modelos de maturidade. Na perspectiva do SW-CMM, a rea-chave de processo
"Programa de Treinamento" (TP - Nvel 3) tem como objetivo "desenvolver os perfis e conhecimentos dos
indivduos de forma que eles possam exercer seus papis, eficiente e eficazmente" [SEI 2005b]. No modelo
CMMI por estgio, a rea de processo "Treinamento Organizacional" (OT Nvel 3) possui o mesmo objetivo e
orienta a organizao a: identificar as necessidades de treinamento, tanto tcnicos (para atuao especfica em
projetos) quanto operacionais (para atuao em processos organizacionais do dia-a-dia); disponibilizar
treinamentos; desenvolver mecanismos que assegurem sua efetividade [SEI 2005a].

7-O Modelo MPS.BR MR-MPS

O objetivo do MPS.BR est sintetizado no prprio nome: Melhoria de Processo do Software Brasileiro,
envolve universidades, grupos de pesquisas e empresas, sob coordenao da SOFTEX. Para isto o MPS.BR est
desenvolvendo uma serie de atividades cobrindo deste a elaborao de modelos (MRMPS), elaborao de
mtodos de avaliao (MA-MPS), elaborao de guia de aquisio, desenvolvimento e aplicao de diversos
cursos para capacitao, credenciamento de pessoas e instituies como implementadoras e avaliadoras, aes de
disseminao para incentivo a utilizao pelas empresas, e outras. Uma das orientaes do MPS.BR entender e
consolidar diversas boas experincias, nacionais e internacionais, em melhoria de processo de software e
estimular a sua maior disseminao possvel no Brasil e pelo menos em outros pases da Amrica Latina.


O modelo MR-MPS em sua verso 1.0 [Softex 2005] define 23 processos baseados em processos
selecionados da ISO/IEC 12207 Amd.2 e ISO/IEC 15504-5 e nas reas de processo do CMMI-SE/SW. Sete
perfis de capacidade de processo, expressos em termos de processos e de cinco atributos de processo (AP1.1,
AP2.1 e 2.2, AP3.1 e 3.2), so definidos como sete nveis de maturidade. Cada nvel, introduz alguns processos,
mantendo todos os processos dos nveis inferiores e eventualmente, acrescenta novos atributos de processo a
todos os processos. Por exemplo, para uma unidade organizacional atender ao nvel F de maturidade, ela deve
satisfazer os atributos de processo AP1.1, 2.1 e 2.2 para os seguintes seis processos: Gerncia de Projeto (GPR),
Gerncia de Requisitos (GRE), Gerncia de Configurao (GCO), Medio (MED), Garantia da Qualidade
(GQA) e Aquisio (AQU). Quatro dos sete nveis de maturidade correspondem respectivamente aos quatro
nveis de maturidade (2 a 5) do CMMI-SE/SW na representao estagiada.


39

8. Concluso

A busca pelas melhores prticas no gerenciamento de projeto tornou-se uma prtica muito difundida nos
ltimos anos, atravs da busca pelo sucesso no atendimento das metas de cada projeto. Essa prtica est baseada
no conjunto de conhecimentos das reas que envolvem o gerenciamento de projetos, conhecimentos esses que
foram as competncias essenciais de um Gerente de Projetos. Esse conjunto de conhecimentos inclui prticas
tradicionais e inovadoras que vm surgindo ao longo dos anos.

A realizao deste trabalho permitiu chegar a algumas concluses com relao aplicao do
gerenciamento de projetos no processo de desenvolvimento de produto na empresa analisada. A partir da
aplicao deste trabalho, foi possvel verificar a viabilidade da extenso desta prtica a outros trabalhos futuros.

O principal objetivo deste trabalho foi desenvolver uma metodologia de gerenciamento de projetos
baseado no modelo escolhido PMBoK (2004), para uma empresa de grande porte. A empresa, alm de ser um
centro de desenvolvimento e fabricante de componentes eletrnicos para todas as aplicaes e em especial para o
mercado automotivo, possui certificao ISO TS 16949:2002 e segue o processo de desenvolvimento de produto
guiado pelo modelo APQP (Advanced Product Quality Planning).

A situao em que a empresa analisada se encontra marcada por um cenrio em que a concorrncia
externa, principalmente asitica, torna o seu mercado de atuao altamente competitivo e s vezes desfavorvel
financeiramente. Assim, a questo da qualidade no desenvolvimento dos novos produtos torna-se o diferencial
competitivo para os mercados mais exigentes. Desta forma, este trabalho demonstrou que possvel obter o
sucesso em empresas em dificuldades econmicas, financeiras e inovao, utilizando a base de conhecimento
para o Gerenciamento de Projetos como uma base para atingir os resultados desejados.


O trabalho utilizou o mtodo de pesquisa-ao e os resultados aplicados mostraram a efetividade das
aes para atingir os objetivos propostos. A base do conhecimento para o gerenciamento de projetos
principalmente nos processos de integrao, escopo, tempo, custo, qualidade e comunicao, em conjunto com a
Engenharia Simultnea, agregaram as ferramentas e tcnicas adequadas para o ambiente de manufatura por
encomenda. Em relao aos objetivos secundrios estabelecidos, os mesmos foram assim cumpridos:
I) a identificao do processo chave a ser estudado como potencial de melhoria, visualizando a busca
de maior competitividade no mercado para o processo de desenvolvimento de produto;
II) a elaborao de uma reviso bibliogrfica sobre gerenciamento de projetos focando nas nove reas
do conhecimento descritas principalmente no PMBoK (2004).
III) a anlise do processo atual do gerenciamento de projetos na empresa analisada, focando nas
dificuldades e melhorias necessrias atravs do uso de uma metodologia para melhor fazer a gesto do processo
de desenvolvimento de produto .
IV) a aplicao de uma metodologia de gerenciamento de projetos, desenvolvida, a qual foi
desenvolvida para uma empresa de grande porte e centro de desenvolvimento e fabricante de componentes
eletrnicos para todas as aplicaes, em especial para o mercado automotivo com o grande grau de exigncia.

O estudo de uma metodologia de gerenciamento de projetos aplicado ao processo de
desenvolvimento de produto utilizando como guia o PMBOK (2004), principalmente atravs da montagem dos
projetos modelos (templates), que esto baseadas nas principais reas do conhecimento como forma de
gerenciamento dos projetos, e estruturados seguindo os critrios do modelo de desenvolvimento de produto da
indstria automobilstica APQP, trouxe resultados significativos na reduo dos tempos de desenvolvimento,
melhoria da qualidade dos projetos e o real levantamento dos custos dos projetos.

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Apesar dos resultados, alguns pontos de melhoria foram verificados e necessitam ser revistos na
empresa analisada. A falta de priorizao e recursos dedicados aos projetos so algumas das dificuldades
encontradas. Esta caracterstica pode estar atrelada estrutura organizacional matricial fraca, bem como falta
de um gerente de portflio e ainda a no utilizao do conceito de escritrio de projetos, cujos conceitos de
gesto, conceito este largamente aplicado atualmente nas empresas. A presena de gerentes funcionais como
gerentes de projeto e a criao de um gerente de portflio utilizando o conceito de escritrio de projetos podero
trazer mais comprometimento e senso de priorizao aos projetos de desenvolvimento, reduzindo e otimizando o
tempo e custo de cada um dos seus empreendimentos.

No desenvolvimento deste trabalho verificou-se que os conceitos de gerenciamento de projetos so
extensveis e podem ser aplicados em todos os ambientes onde se realizam projetos, no necessariamente no
desenvolvimento do tipo de produto abordado neste estudo. Alguns dos temas a serem abordados em trabalhos
futuros dentro da empresa analisada so: Projetos de infraestrutura e construo de mquinas; Projetos para
expanso de linhas de produo; Projetos de transferncia de linhas entre plantas situadas em pases
diferentes; Projetos de melhorias dos principais indicadores para reas de apoio: Diretoria (DIR), Recursos
Humanos (HR); Controladoria (ACF), Logstica (CS), Informtica (IT); Qualidade (QM) e demais reas
existentes dentro da empresa.

Apesar da possibilidade de estender a prtica de gerenciamento de projeto para outras reas, a
metodologia poder ser ampliada e melhorada com uso de tcnicas e ferramentas como forma de facilitar a
gesto do processo de desenvolvimento de produto, a qual no foi foco nesta fase de implantao da nova
sistemtica desenvolvida neste trabalho.


Focando em algumas das principais reas do conhecimento difundida pela base do conhecimento do
PMI (Project Management Institute): escopo, tempo e custo; e logo aps a consolidao prtica da nova
sistemtica de gerenciamento de projeto descrita neste trabalho, o aperfeioamento do modelo poder ser
realizado usando algumas tcnicas: i) escopo Gerenciamento por Objetivos; ii) tempo Estimativas da
Durao das Atividades; iii) custo Tcnica anloga ou Top Down para estimativa de custos.

Ambas as tcnicas descritas acima, como outras que podero ser utilizadas posteriormente ao processo de
gerenciamento dos projetos, como forma de aprimorar a prtica do gerenciamento de projeto baseado na prtica
da melhoria contnua e amplamente pregada na norma internacional ISO TS 16949, esto amplamente difundidas
e descritas nas referncias usadas neste trabalho, tais como, Kerzner (1992), PMBoK (2004), Cavalieri &
Dinsmore (2006).









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9-Referncias Bibliogrficas
http://qualidadesoftware-q4e.blogspot.com/
http://blog.adao.eti.br/engenharia-software/norma-isoiec-12207-%E2%80%93-processos-do-ciclo-de-vida-do-
software/
http://www.artigos.com/artigos/exatas/tecnologia/cmmi,-um-dos-principais-modelos-da-qualidade-e-o-mps.br,-
modelo-adaptado-a-realidade-brasileira-1200/artigo/


























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10-Glossrio

Figura 1 Estrutura Organizacional................................................................................ 23
Tabela 1: Modelos de Gerenciamento de Projetos.................................................... 30
Figura 2:Ligao entre os grupos de processos................................................................ 31