Nacimiento, esplendor y

cada de Arthur Andersen

Enrique lvarez

Enrique lvarez es economista, ex-presidente de Arthur Andersen en Espaa y ex-coordinador de
Arthur Andersen en Portugal, Italia, Grecia, Marruecos, Egipto, Israel y resto de Oriente Medio.
En los prximos das, Libertad Digital publicar las dos entregas restantes del ensayo de Enrique
lvarez sobre Arthur Andersen.

Prlogo
Hace ahora un ao que mis ex socios Carmelo Canales y Francisco (Paco) Lpez publicaron el libro
titulado El legado de Arthur Andersen. Un modelo de culto a la excelencia. El libro resume los
principales hitos de la historia de Arthur Andersen desde su fundacin en 1913 y analiza los principios
bsicos del modelo Andersen y su aplicacin en la prctica para finalizar con lo que denominan "la
descomposicin del modelo".
La publicacin del libro de Carmelo y de Paco me ha decidido a romper el silencio que he mantenido
desde mi jubilacin voluntaria de la firma el 31 de agosto de 2000 para exponer mis puntos de vista,
sobre todo en relacin con los acontecimientos internos que precedieron al caso Enron y que debilitaron
sobremanera a Arthur Andersen. Esta decisin se debe, en buena medida, a que la obra me facilita la
metodologa para estructurar lgicamente mis comentarios. Tambin me ha animado a escribir la
serenidad que transmite el transcurso de una dcada, perodo de tiempo ms que suficiente para ponderar
mis reflexiones y poder afirmar modificando ligeramente el ttulo de la obra del dramaturgo ingls John
James Osborne que miro hacia atrs "sin" ira. Muchos de estos comentarios recogen mis vivencias
personales, otros son opiniones y el resto son datos contrastables o bien extrados de mi memoria que,
obviamente, no es infalible.
En este artculo he querido destacar cmo aquellos que rompieron los principios, buscando la
rentabilidad inmediata, fueron los triunfadores de la crisis interna que ellos mismos haban provocado en
Andersen Consulting, hoy Accenture; crisis que precedi al caso Enron. El lector podr comprobar que
este "triunfo" se debi, obviamente, no a la bondad de la demolicin de los principios sino a los errores
cometidos por Arthur Andersen (a quien podramos denominar como "los perdedores"). Entre estos
errores cabra destacar sus voluntaristas esfuerzos por alcanzar el consenso, la aceptacin de un solo
rbitro para dilucidar el proceso de arbitraje que haba iniciado Andersen Consulting y la falta de acierto
en la eleccin de la cpula directiva, a nivel de la organizacin mundial, a partir de 1998. Esta direccin
no slo fue incapaz de gestionar la citada crisis interna sino que, adems, cuando estalla el caso Enron,
del cual Arthur Andersen es exculpado por el Tribunal Supremo de Estados Unidos tres aos ms tarde,
le falt la habilidad y finura necesarias para demostrar antes del fallo que la acusacin del Departamento
de Justicia era improcedente. Adems, la poltica de comunicacin de la direccin de Arthur durante
todo el proceso fue manifiestamente mejorable al igual que lo fueron sus relaciones con los partidos
polticos norteamericanos y dems grupos de opinin. Es cierto que el caso Enron se produce en un
momento de extrema debilidad de Arthur provocada por la mencionada crisis interna, pero la direccin
no fue capaz de obviar tal debilidad.
No quiero terminar este prlogo sin dedicar unas lneas a la necesidad, bondad y utilidad de las
auditoras. Los que creemos en que el mercado libre es el mecanismo idneo para alcanzar el desarrollo
econmico sabemos que uno de los fundamentos del mismo es la transparencia y el rigor y que las
auditorias son, sin duda alguna, imprescindibles para lograrlos. A raz del caso Enron, desde diferentes
sectores, se responsabilizaron a las firmas de auditora del desaguisado sin querer reconocer que el
principal responsable, despus de los directivos de la compaa, haba sido el regulador. El tiempo
transcurrido desde entonces ha puesto de manifiesto, de nuevo, que las auditoras adems de
imprescindibles son de enorme utilidad tanto para los accionistas, como para los acreedores, potenciales
inversores y stakeholders en general y poder conocer as la situacin econmica y financiera de las
empresas.
Los orgenes
Para una mejor comprensin de la evolucin de la firma y, en consecuencia, del resto de este artculo, es
imprescindible dedicar unos prrafos a la figura del fundador.
Arthur E. Andersen naci en Estados Unidos (Estado de Illinois) en 1885 hijo de padre noruego y madre
danesa. Hurfano desde muy joven (de madre a los 11 aos y de padre con 16) y con siete hermanos, de
cuatro de los cuales tuvo que ocuparse, compagin el trabajo con los estudios nocturnos. Lleg a obtener
un MBA por la Universidad de Northwestern, de la que ya era profesor, habiendo logrado, previamente,
el ttulo de CPA (Certified Public Accountant) siendo el CPA ms joven de Illinois. Tena slo 23 aos.
No es de extraar por tanto que cuando crea en 1913 la empresa, teniendo 29 aos, la impregna de
valores tales como:
Esfuerzo personal.
Trabajo.
Autodisciplina.
Servicio al cliente a cualquier precio, ponindolo por delante de todo, incluso de los intereses
personales.
Franqueza. Pensar con rectitud y hablar con claridad.
Honestidad.
Apoyo a los dems miembros de la comunidad.
Afn de superacin. Formacin permanente.
Lealtad.

Previamente a la fundacin en 1913, Arthur haba trabajado tambin en el grupo familiar Uihlein
(cervecera Schlitz), Price Waterhouse y en la citada universidad como director del Departamento de
Contabilidad adems de escribir en 1917 un Curso completo de Contabilidad cuyos derechos de autor
don posteriormente a esta universidad.
En la carta de presentacin de los servicios de la nueva firma, que constaba de cinco apartados, cabra
destacar los dos siguientes:
Trabajos especiales, como la determinacin de la conveniencia de la inversin en una nueva
empresa o la ampliacin de un negocio existente.
Diseo e implantacin de nuevos sistemas de contabilidad y organizacin financiera y de costes, o
modernizacin de los sistemas existentes.
Es decir, desde el principio Arthur estaba pensando en la actividad de consultora y propuso ir ms all
de la estricta contabilidad en la formacin de los auditores, tratando que aprendieran a entender y
resolver la esencia del mundo de los negocios para poder auditar mejor y contribuir a la mejora de las
empresas de sus clientes.
Para alcanzar este objetivo haba que comenzar con la formacin de los nuevos profesionales (recin
licenciados con las mejores notas) y continuar con la misma posteriormente a todos los niveles y de
forma continuada. Arthur cre el primer programa de formacin de una firma de auditora.
De lo dicho en los prrafos anteriores es fcil deducir que Arthur fue un pionero y un visionario en la
profesin de auditor y de consultor. Sus competidores tardaron bastante tiempo en darse cuenta de su
acierto. Arthur Andersen se diferenci de las dems, desde el principio, porque naci como una firma de
consultora de negocio ms que como una mera auditora, enfatizando conceptos tan poco habituales
entonces como la orientacin al negocio o la creatividad. Es decir, Arthur ayud a recrear la profesin de
auditora, dndole mayor contenido y, en definitiva, mayor valor.
Querra destacar, adems, un concepto fundamental en la concepcin de la Firma que se fue
desarrollando a lo largo de los aos. Me refiero al partnership, por el que los socios se repartan los
beneficios en funcin de unas cuotas de participacin en el capital, consensuadas y fijadas
peridicamente segn unos estrictos criterios de meritocracia y que, adems, llevaba implcito el
principio de "cada socio un voto" con independencia de su antigedad o su puesto en la estructura de la
firma. Las decisiones sobre cuestiones de socios se tomaban por votacin directa en las juntas de socios.
Una estructura de gobierno totalmente democrtica.

ntimamente relacionado con el partnership est otro pilar bsico de la firma, el llamado stewardship por
el que los socios, al abandonar la empresa, dejaban en sta todo el fondo de comercio que haban
contribuido a generar para las generaciones futuras y as sine die.

La compaa tuvo un xito espectacular en Estados Unidos durante la dcada de los veinte,
fundamentado en los valores que hemos ido desgranando hasta aqu. El prestigio de Arthur y de la
empresa que ya era enorme en esos aos, se vio acrecentado, an ms, durante los aos de la gran
depresin. A ello contribuyeron el encargo que se le hizo por parte de los bancos acreedores para la
clarificacin y control de la quiebra de un importante holding financiero as como la aportacin que hizo
la firma para modificar, radicalmente, los principios de contabilidad que hasta entonces se venan
aplicando, particularmente en el sector de utilities, y que se haban mostrado como escasamente
rigurosos.
De la crisis de los treinta, la firma sale muy reforzada y en condiciones idneas para comenzar su
expansin internacional. Ya se haba lanzado la divisin de asesora fiscal y se haba plantado la
simiente de la divisin de consultora e implantacin de nuevos sistemas.
A la muerte de Arthur, que tuvo lugar en 1947, los socios eligieron como sucesor a un joven socio de 39
aos: Leonard Spacek. En ese momento, la empresa ya estaba organizada en tres prcticas: auditora,
asesora fiscal y sistemas. Esta ltima, an incipiente, diferenciaba claramente a la Firma de sus
competidores. Leonard fue un autntico lder: carismtico, resolutivo y directo y con una impresionante
visin de futuro. Bajo su liderazgo se produjeron, entre otros, los siguientes hitos:
1. Enorme esfuerzo inversor:
Ms oficinas en Estados Unidos
Creacin de nuevas oficinas en diferentes pases.
Desarrollo de la prctica de Consultora y Sistemas.

Como resulta evidente de lo comentado hasta aqu, este esfuerzo inversor se hizo sacrificando el
beneficio de los socios a cambio del desarrollo de la firma a largo plazo.
2. A diferencia de la estrategia seguida por sus competidores, la expansin internacional de la empresa,
que comienza con gran fuerza en la dcada de los cincuenta, se basa en la apertura de oficinas con
profesionales del pas correspondiente, reduciendo, al mnimo, el perodo de tiempo de presencia de
los profesionales norteamericanos ya experimentados para, inmediatamente despus, traspasar el
liderazgo de la firma en el pas a los nacionales del mismo. Este enfoque constituy una de las
claves del xito de Arthur Andersen.
3. Leonard sustent la expansin internacional en el principio de "One firm, one voice" (una sola
firma, una sola voz). Y materializ ese principio de la unidad en un smbolo: "las puertas de
Andersen". Leonard deca: "para m las puertas representaban confidencialidad, privacidad,
seguridad y orden y estos son los valores que toda nuestra gente debe de compartir. Queramos que
nuestros clientes multinacionales notaran que estaban tratando con la misma empresa, fuese cual
fuese el lugar en el mundo en el que le sirviramos".
4. Leonard dej los puestos de direccin en 1970, pero ya haba sentado las bases para que, a finales de
esa dcada, se materializase un cambio filosfico fundamental. Hasta entonces, los socios de los
diferentes pases eran socios de la compaa norteamericana. A partir del cambio, los socios pasan a
ser los propietarios de sus respectivas firmas, dejando de ser socios de la norteamericana, y se
constituye la sociedad cooperativa "Arthur Andersen & Co.; Socit Cooprative" con sede en
Ginebra. Todos los socios pasaron a ser socios cooperativistas suscribindose, al amparo de la
cooperativa, un acuerdo entre las empresas de los diferentes pases en el que se unificaban y
coordinaban las normas y reglas de actuacin y las obligaciones y derechos de cada una. Este
cambio trascendental implic que los socios norteamericanos renunciaran a la propiedad de las
firmas de otros pases aunque seguan manteniendo la titularidad del nombre Arthur Andersen & Co.
En todo caso, la constitucin de la cooperativa y la firma del citado acuerdo entre empresas
garantizaban la unidad, el orden y los ms altos estndares de calidad.
Como he dicho antes, he considerado necesario extenderme en este apartado cuyo contenido est
reflejado, en una buena parte, en el libro El Legado de Arthur Andersen para facilitar al lector la mejor
comprensin del resto del artculo.

Esfuerzo inversor. Como ya he indicado, en la dcada de los 50 se hizo un gran esfuerzo inversor:
nuevas oficinas en Estados Unidos y en otros pases y desarrollo de la prctica de consultora y sistemas.
Quiero matizar, no obstante, que la prctica de consultora y sistemas no se consolida hasta los aos 80.
No slo fueron los socios de los aos 50 los que invirtieron parte de sus beneficios en el futuro de la
firma. Tambin los socios de auditora y asesora fiscal de las dcadas posteriores hicieron un gran
esfuerzo inversor de cara al desarrollo y crecimiento de la prctica de consultora y sistemas. Este
esfuerzo se hizo, como se ha comentado, con detraccin de sus propios beneficios y garantizando, al
mismo tiempo, los mismos ingresos por unidad de participacin a los socios de consultora con
independencia de que sta fuese o no rentable.
Separacin de las firmas. La "preocupacin" en 1979 de la Security and Exchange Commission (SEC)
equivalente a nuestra CNMV por el hecho de que las firmas de auditora prestaran tambin servicios
de consultora no justificaba la propuesta del entonces CEO de la Firma Harvey Kapnick a los socios, en
septiembre de ese ao, de la separacin en dos firmas. Por eso fue abrumadoramente derrotada. Aunque
personalmente no me consta, exista la opinin muy extendida entre los socios de entonces de que
Kapnick pretenda ser el lder de la nueva firma de consultora para, posteriormente, "sacarla a bolsa".
En todo caso, ste fue el primer "aldabonazo".
En relacin con la marcha, en diciembre de 1986, de Victor Millar, por entonces director de la divisin
de consultora, a Saatchi & Saatchi (S&S), haba una opinin bastante generalizada de que la posterior
oferta que S&S realiz en 1987 por la divisin de consultora de Arthur Andersen estaba pactada con
anterioridad a la incorporacin de Millar a S&S. A m no me consta, pero es verosmil. La oferta, como
dicen los autores, no fue ni escuchada. No obstante, el hecho constituy el segundo "aldabonazo".
El sucesor de Millar como director de la divisin de consultora fue Brebach (1987) que, un ao despus
de su nombramiento, mantiene (como describen los autores) una reunin secreta con un importante
banco de negocios para presentar a los socios de consultora una agenda de separacin de Arthur
Andersen. Brebach tuvo que abandonar la Firma y se uni a Millar en S&S. Este fue el tercer
"aldabonazo".
Los autores sealan que la divisin de consultora ya era un referente mundial en la dcada de los 70.
Esta afirmacin es, en mi opinin, inexacta. Fue bien avanzada la dcada de los 80 cuando la divisin de
consultora de Arthur Andersen se convierte en un referente, al menos en la mayor parte de los pases.
Tambin afirman que en la dcada de los 80 el poder de la divisin de consultora, a pesar de su
crecimiento exponencial, segua siendo subsidiario del de la divisin de auditora y asesora fiscal. Tres
comentarios al respecto: a) los ingresos por unidad de participacin eran idnticos para todos los socios
al margen de la divisin a la que perteneciesen; b) el nmero de unidades de participacin que cada
socio tena asignado, y que se revisaba bienalmente, estaba basado en estrictos criterios de
"meritocracia"; c) si lo que los autores quieren decir es que el nmero de socios de auditora y asesora
fiscal era entonces superior a los de consultora, es cierto, tanto como que uno de los principios
fundamentales recogidos en los estatutos de la Organizacin Mundial Arthur Andersen era, como ya he
comentado, el de que "un socio, un voto", con independencia de su antigedad o nivel jerrquico. Como
bien dicen los autores, la firma era la nica cooperativa realmente global que ha existido en la historia, al
menos en el mundo profesional. Este principio no deba removerse.
Adems, hay dos razones para que el nmero de socios de auditora y fiscal fuese superior: El
crecimiento y desarrollo de estas prcticas tuvo lugar mucho antes que el de consultora y el nivel de
supervisin en auditora y en asesora fiscal, por la propia naturaleza de su actividad, tena que ser muy
superior, es decir, la pirmide de los equipos debera ser ms estrecha.
Es conveniente aadir que la media de las unidades de participacin que tena asignadas un socio al
llegar a la edad de jubilacin era del orden de 600 o 700, mientras que las de un socio recin nombrado
ascendan a 300. La dispersin era mnima. Como ilustracin, el nmero de unidades que le
correspondan al Chief Operating Partner (el CEO de la dirma) superaba escasamente las 2000, otro
magnfico ejemplo del concepto de cooperativa que haba desarrollado Arthur Andersen.
Efectos de los tres aldabonazos. Los tres "aldabonazos" citados no fueron inocuos ni mucho menos
inanes. Muy poco tiempo despus del ltimo, la presin de los socios de consultora fue tal que la junta
de socios celebrada en enero de 1989 en Dallas (Texas) aprob, como bien explican los autores, la
creacin de dos sub-firmas: Arthur Andersen (auditora, asesora fiscal y consultora financiera) y
Andersen Consulting (consultora, fundamentalmente de sistemas). Algunos sabamos que esta decisin
era el principio del fin de la firma y de la consiguiente voladura de los valores y principios sobre los que
se sustentaba un modelo de excelencia que haba alcanzado un xito sin precedentes. La mayora de los
socios espaoles de auditora y asesora fiscal votamos NO a la propuesta finalmente aprobada en
Dallas. Pero fuimos derrotados.
Por qu, entonces, la gran mayora de socios (de auditora, asesora fiscal y consultora) votaron
afirmativamente? Excluyendo, por razones obvias, a los socios de consultora, el voto afirmativo del
resto se debi, en mi opinin y sin recurrir a la hermenutica, a que haba que ceder a tales exigencias
para salvaguardar el inalienable principio de la unidad. Si se lograba mantener este pilar, el resto de los
valores tambin permaneceran en pie incluyendo el, a partir de entonces ms que discutible, de la
cooperacin.
Creo que fue un craso error basado ms en el voluntarismo que en un anlisis objetivo del nuevo
escenario. Salvando las enormes diferencias, esta decisin tiene muchas similitudes con la actitud de
Chamberlain a la sazn primer ministro britnico en Munich (1938): haba que mantener la paz a
toda costa. En Arthur, haba que mantener la unidad por encima de todo cuando esta unidad acababa de
ser dinamitada. Haba que llegar al consenso.
Analizando la obra de Karl Popper, en una ponencia esplndida de Alejo Vidal - Quadras de hace ya
varios aos, se poda leer lo siguiente: "Popper nunca se avino a consensos sobre sus convicciones, que
surgan de un razonamiento crtico exhaustivo. Si nuestra conciencia y nuestro intelecto han formulado
su veredicto despus de templarlo mediante el contraste abierto con la evidencia emprica y la
coherencia interna de nuestros criterios morales, estamos en condiciones de prescindir del consenso para
contentarnos con una porcin, por minscula que sea, de la verdad" y tambin aada "los consensos son
sumideros de la verdad y, como tales, han de ser evitados". Sobran ms comentarios.
Los autores afirman, con razn, que "Andersen se puede decir que cre la consultora de sistemas de
informacin. La vocacin consultora innata de la Firma, que ya vena de su fundador, unida al
extraordinario esfuerzo inversor realizado en los aos cuarenta y cincuenta...". Slo una observacin:
insisto en que el esfuerzo inversor realizado por los socios de auditora y de asesora fiscal, en
detrimento de sus propios ingresos, no se limit a las dcadas de los aos cuarenta y cincuenta sino al
menos, y sobre todo, a dos dcadas y media ms. Esta circunstancia es importante para comprender la
magnitud de la injusticia del desenlace final.
xito de la Firma en Espaa
Los autores sealan que en los aos 80 se produjo la culminacin del xito de la firma en Espaa y
sealan dos acontecimientos para ilustrarlo. Estimo, sin embargo, que hay otros factores adicionales que
contribuyeron al xito ya con anterioridad a dicha dcada. El primero de ellos se bas tanto en los
valores que impregn el fundador como la poltica de que fuesen los profesionales de cada pas los que,
una vez alcanzado el nivel adecuado de conocimientos y experiencia, los que liderasen cada firma. De
estos factores se ha hablado ya en el captulo Los Orgenes.

Una razn adicional de tal xito hay que buscarlo en que la firma en Espaa centr sus esfuerzos de
captacin de clientes en las empresas espaolas dado que las filiales de multinacionales extranjeras ya
tenan asignado su auditor.
Pienso, adems, que hay otra causa del xito: la crisis bancaria de finales de los 70. La firma haba
creado su divisin de banca en 1973, especializando en este sector a un buen nmero de profesionales y
algunos bancos haban decidido, voluntariamente, auditar sus cuentas anuales con Arthur (Bankinter en
1973, Banco Urquijo en 1975, Banco Popular en 1978, etc.). Al producirse la crisis bancaria, el Banco
de Espaa (Mariano Rubio, Angel Madroero y el entonces director de Inspeccin Jos Luis Nez) as
como la recin creada Corporacin Bancaria, presidida por Aristbulo de Juan, nos sometieron en
diversas reuniones a un riguroso examen sobre nuestros conocimientos del sector y de sus problemas.
Inmediatamente despus, se nombra a Arthur para auditar a la gran mayora de los bancos en crisis.
La propiedad de la firma
Los autores afirman que la estructuracin jurdica de la propia firma era un partnership global. Esta
manifestacin es inexacta. La pertenencia de cada firma nacional a la Organizacin Mundial Arthur
Andersen era puramente contractual y no de propiedad ya que se basaba en la firma, con la sociedad
cooperativa, de un contrato denominado "acuerdo entre firmas". As, la propiedad de las firmas de cada
pas perteneca exclusivamente a los socios de tales pases. Esta peculiaridad, de enorme relevancia,
permite afirmar que Arthur Andersen no era ni un partnership global ni una multinacional al uso, sino
una agrupacin contractual de firmas nacionales que, en situaciones de fuerza mayor, podan romper su
contrato con la sociedad cooperativa sin tener que abonar por ello indemnizacin alguna.

El citado "acuerdo entre firmas" regulaba las diferentes situaciones que se podan presentar y estableca
los parmetros para determinar el montante de las indemnizaciones a pagar por una firma, en caso de
que no hubiese razones suficientes que justificasen la ruptura del acuerdo. En uno u otro caso, la
desvinculacin significaba la prdida del uso del nombre Arthur Andersen o simplemente Andersen.
Aceleracin del movimiento centrfugo
Los autores parecen justificar como inevitable el movimiento centrfugo que finaliz con la ruptura de la
firma al haberse producido desequilibrios de rentabilidad de carcter estructural.
En este sentido, es relevante hacer las siguientes puntualizaciones:
Durante dcadas, las divisiones de auditora y asesora fiscal estuvieron financiando a los socios de
consultora dado que su actividad o no era rentable o su rentabilidad era inferior.
Con posterioridad a la ya citada reunin de socios en Dallas (1989), en un ejemplo ms de cesin
para alcanzar el consenso, se modifica radicalmente el modelo de remuneracin de los socios, de tal
forma que los beneficios de los socios de consultora se determinaban, sustancialmente, en funcin
de su propia rentabilidad que, por entonces, ya era muy superior a la de auditora y asesora fiscal.
Adems, los miembros del Consejo de la Cooperativa se elegan por los socios de la jurisdiccin a la
que representaran. En consecuencia, el nmero de miembros del Consejo que representaban a las
jurisdicciones de Arthur Andersen era superior al de los consejeros elegidos por Andersen
Consulting, dado que el nmero total de socios de Arthur Andersen superaba al de Andersen
Consulting. Sin embargo, se establecieron mayoras reforzadas para los temas clave y estratgicos
de tal forma que Andersen Consulting tena, "de facto", la capacidad de bloqueo. Una vez ms,
Arthur cedi para lograr el consenso.
En ningn caso se produjo la perpetuacin de actividades no rentables. As, por ejemplo, hubo
oficinas y servicios que se discontinuaron al constatarse que no haba expectativas de rentabilidad
razonable.

Es fcil entender que la creacin de dos sub-firmas haba herido de muerte a las columnas bsicas del
modelo y, en particular, a las de unidad y de cooperacin.
Los autores comentan la eventual aparicin de conflictos de inters por los servicios prestados a un
mismo cliente entre diferentes prcticas. En este sentido, estimo que sera oportuno que nos
formulsemos la siguiente pregunta: si la regulacin hubiese llegado a tal extremo que prohibiese el
carcter multidisciplinar de la firma (impidiendo un modelo que haba demostrado su excelencia y su
capacidad de autorregulacin) la, a partir de entonces, obligatoria segregacin de ambas prcticas se
habra hecho de tal forma que la monetizacin del fondo de comercio se hubiese distribuido
equitativamente entre todos los socios (auditora, asesora fiscal y consultora)? Comodira Bob
Dylan "the answer my friend is blowing in the wind". Pero me temo que no.
Estoy de acuerdo con los autores en que en los aos 90 el principio de cooperacin se vio seriamente
afectado y la idea de la unidad empez a ser discutida en la prctica. Pero no se puede hablar de
Andersen en general. Sin caer en la tautologa, la devastacin de la idea de unidad y del principio de
cooperacin fue consecuencia nica de la creacin de dos sub-firmas en 1989 (una escisin "de facto")
producto de la actitud y de la agenda de la divisin de consultora (Andersen Consulting). Dado que la
rentabilidad de Andersen Consulting en los aos 90 ya era muy superior a la de Arthur Andersen
(auditora y asesora fiscal), deduzco que los autores achacan a Arthur Andersen "una suerte de impulso
de envidia y emulacin que introdujo desequilibrios a favor de los resultados y la ambicin y en contra
de otros principios como la cooperacin, la integridad e, incluso, el servicio al cliente". Si mi deduccin
fuese acertada, podra calificarse de sofisma? Durante esos aos 90 conoc personalmente la prctica
profesional de Arthur Andersen en muchos pases y puedo afirmar, rotundamente, que en ningn
momento se vieron afectados negativamente ni la integridad ni el servicio al cliente. Partir del caso
ENRON para concluir que el principio de integridad se haba deteriorado sera un silogismo incompleto
y equivocado: confundir la parte con el todo.
Es oportuno hacer una breve mencin a algunos hitos que los autores no mencionan en el libro:
En la primavera de 1997 tuvo lugar en Pars una tensa reunin de socios seguida de una no menos
tensa y larga reunin del Consejo de la Sociedad Cooperativa. En la reunin de socios, Larry
Weinbach anunci que era su intencin no presentarse a la reeleccin como "Chief Operating
Partner of the Worldwide Organization". El segundo candidato propuesto a los socios para sustituir a
Weinbach fue George Shaheen (director de Andersen Consulting) quien tampoco fue elegido pero,
esta vez, por un escassimo margen. Aunque las votaciones eran secretas, es fcil deducir que una
parte de los socios de Arthur Andersen haba votado afirmativamente la candidatura de Shaheen (los
votos de Andersen Consulting los tena asegurados). Por qu? De nuevo, porque muchos socios de
Arthur an tenan la esperanza de salvar la unidad de la empresa. Craso error. La unidad ya no
exista ni se poda recomponer. Los objetivos de Andersen Consulting eran otros, como el tiempo se
encarg de demostrar. El sndrome de Chamberlain haba vuelto a aparecer.
A finales de 1997, se filtr que en febrero de 1998 iba a tener lugar una reunin de socios de
Andersen Consulting en San Francisco, de la que no se haba informado. Preguntado en una sesin
del Consejo sobre tal circunstancia, si mi memoria no me traiciona, Shaheen respondi que no era
una reunin de socios, sino que solamente responda a su deseo de compartir un par de das con
1.000 de sus amigos ms prximos.
En febrero de 1998, tuvo lugar la citada reunin de socios en la que Andersen Consulting decidi
recurrir a la Corte Internacional de Arbitrajes de Pars para que procediese a realizar un arbitraje que
se pronunciase sobre la separacin ya "de iure" de Andersen Consulting de Arthur Andersen &
Co; Socit Cooprative. El argumento fundamental que utiliz Andersen Consulting para solicitar
el arbitraje era que Arthur Andersen estaba compitiendo en el mismo tipo de servicios y de
segmento de clientes, provocando una gran confusin en el mercado. Argumento falaz y fcil de
desmontar analizando las cifras, los proyectos y la base de clientes.
Por estas mismas fechas, Arthur Andersen inform al Consejo que estaba en negociaciones para la
fusin con una importante firma de auditora de Canad, operacin que sometera a las
correspondientes autorizaciones. Segn una versin muy extendida, aunque a m no me consta,
Shaheen se puso directamente en contacto con la firma canadiense y le comunic que la fusin no
poda llegar a buen puerto dado que Andersen Consulting se iba a oponer. Obviamente, Arthur
Andersen no fue informada de tal conversacin. La operacin se abort.
Transcurridos algunos meses, la Corte Internacional design a un slo rbitro (Guillermo Gamba-
Posada), sin que Arthur Andersen se opusiese. Esta aceptacin constituy un error ms en la cadena
de errores que vena cometiendo Arthur, pero esta vez un gran error. Cmo es posible que para un
tema tan complejo, que requiere una gran experiencia empresarial, adems de jurdica, (y en todo
caso multidisciplinar), se acepte un slo rbitro en vez de, por ejemplo, tres? No tengo la respuesta.
El laudo arbitral se produjo el 7 de agosto de 2000. En el mismo se conclua que Andersen
Consulting poda rescindir el "acuerdo entre firmas" suscrito con la Sociedad Cooperativa y, por
tanto, separarse de la Organizacin Mundial, sin pagar indemnizacin alguna. El rbitro pona, como
condicin, que Andersen Consulting dejase de utilizar, de inmediato, el nombre Andersen. Es decir,
el rbitro asignaba un enorme valor al nombre y que tal valor era equivalente a la indemnizacin. De
nuevo, un craso error, como es fcilmente entendible: con muy pocas visitas a sus clientes en el
mundo, Andersen Consulting poda advertirles que los socios y sus equipos asignados a los
diferentes proyectos seguiran siendo los mismos y que la calidad del servicio estaba garantizada.
Slo se cambiaban de nombre. El esfuerzo era mnimo y, junto con una adecuada campaa de
publicidad para anunciar el nuevo nombre (Accenture), la tarea estara concluida.
Pocos meses despus, Accenture comienza a cotizar en la bolsa de Nueva York. El proceso haba
culminado.

Llegados a este punto, quiero dejar constancia de que, en mi opinin, en ningn momento ni la actuacin
de Andersen Consulting (hoy Accenture) ni la de sus socios fue delictiva. Slo que los valores que
comenzaron a profesar durante el proceso descrito se situaban en las antpodas de los de la firma y,
desde luego, de los mos entonces y ahora.
Los especialistas que se incorporan a auditora
Los autores afirman que Arthur Andersen, "entr", sin un rumbo demasiado claro, en recursos humanos,
en sanidad, en implantacin de ERP, incluido SAP, en seguros, en corporate, en seguridad informtica,
en arquitectura de sistemas, en comercio electrnico, en derivados, etc. Analicemos esta afirmacin:

La especializacin sectorial fue, desde siempre, el enfoque de Arthur Andersen. Cmo, si no, se
puede auditar, con el conocimiento profundo necesario, un hospital o una compaa de seguros? Si
lo que se pretende decir es que, por ejemplo, en seguros, Arthur Andersen efectuaba clculos
actuariales, es cierto. Pero esta especialidad de matemticas actuariales era una primera derivada del
perfil econmico-financiero de los profesionales de Arthur Andersen y, en ningn caso, de Andersen
Consulting. Y, adems, cmo se auditan las reservas matemticas de seguros de vida sin contar con
actuarios expertos?
La especializacin, con gran xito por cierto, en Corporate Finance responde, de igual forma, a lo
descrito en el prrafo anterior. Captulo aparte merece la mencin a los derivados y dems productos
estructurados. Cmo hubiese sido posible auditar, con la garanta mxima de calidad, por ejemplo,
a una entidad financiera sin contar con un equipo de especialistas en temas tan complejos, como se
ha visto recientemente en la crisis que an estamos viviendo? Y el perfil de estos especialistas
estaba, obviamente, en Arthur Andersen y no en Andersen Consulting.
Seguridad informtica: Parece evidente que, a medida que la tecnologa se fue desarrollando y los
procesos se hicieron ms complejos, no se podra realizar con la calidad debida una auditora sin
contar con especialistas que asegurasen al auditor que los sistemas funcionaban. Tenamos que
auditar no slo "alrededor del ordenador, sino tambin dentro del ordenador". Este enfoque de
Arthur Andersen se ha visto posteriormente reputado por las normas de muchos pases que obligan a
los auditores a pronunciarse sobre el funcionamiento de los sistemas de control interno de la
empresa auditada. Una vez ms, Arthur se anticip al futuro. Idntica explicacin merece el
comercio electrnico.
En relacin con la mencin a la implantacin de ERP, arquitectura de sistemas y recursos humanos,
debe recordarse que en los llamados "acuerdos de Florida" (entre Arthur Andersen & Co.; Socit
Cooprative, Arthur Andersen y Andersen Consulting) se segment el mercado de la consultora
entre Andersen Consulting y Arthur Andersen, en funcin del nivel de facturacin del cliente.

El relativismo
Se puede deducir que los autores justifican la actitud de Andersen Consulting cuando dicen que tanto el
perfil como el lenguaje de los socios de consultora empezaron a ser muy diferente y sus enormes
proyectos aportaban significativos beneficios y que, en consecuencia, la separacin fue un proceso
imparable.
En este sentido, cabra preguntarse por qu podan convivir apaciblemente los auditores y los asesores
jurdicos y fiscales? Ni su lenguaje ni sus perfiles eran idnticos. Se podra responder que, sin embargo,
la dimensin de los proyectos y sus beneficios de consultora eran mucho mayores. Sin entrar en
anlisis ms detallados, yo me pregunto entonces, por qu cuando PriceWaterhouseCoopers (PWC)
vendi a IBM su prctica de consultora quizs influida por el temor a que los reguladores estableciesen
una incompatibilidad total entre auditora y consultora el producto de dicha venta se distribuy
equitativamente entre todos los socios, al margen de la divisin a la que pertenecan? Adems, por qu
en la actualidad pueden convivir todos los socios en PWC una vez que, transcurrido el perodo de
carencia establecido en la venta, esta firma ha desarrollado, de nuevo, su divisin de consultora?
Asimismo, se puede leer: "En los 90, y sobre todo en el caso de Andersen Consulting, el valor de la
empresa se evidenci tan grande que los socios no pudieron evitar la tentacin de monetizarlo".
Magnfica justificacin e ilustracin del relativismo, del "todo vale".
El caso ENRON
Los autores describen, brevemente pero con gran claridad, que Arthur Andersen haba sido engaado por
la direccin de ENRON, aparcando una parte muy sustancial de su enorme apalancamiento en
sociedades de propsito especial (SPV) que no tenan que consolidarse con ENRON si eran
independientes de sta. Este criterio de no consolidacin era aceptado por la SEC (equivalente a nuestra
CNMV). Claro fallo del regulador.
Pero, en realidad, las citadas SPV no eran independientes y Arthur Andersen comenz a descubrirlo a
pesar del entramado que se haba montado para ocultrselo. En consecuencia, Arthur reformul sus
informes de auditora y, como bien dicen los autores, "plante serias modificaciones de los estados
financieros". Arthur haba sido engaado pero, como se describe en el libro, el dedo acusador de la crisis
apunt a la dirma incluso antes de apuntar a los directivos de ENRON.
Sin entrar en detalles en aras de la brevedad, se puede concluir que en el caso ENRON pudo haber
negligencia pero, si la hubo, no fue dolosa. Y, obviamente, no hubo delito como as reconoce la
sentencia absolutoria del 31 de mayo de 2005, dictada por el Tribunal Supremo de Estados Unidos
demostrando que la acusacin del Departamento de Justicia no estaba justificada. Pero, como dicen los
autores, la sentencia lleg tarde. Arthur ya haba fenecido. Los clientes cotizados en la bolsa de Nueva
York haban ya abandonado a la firma ante la acusacin del Departamento de Justicia. Por qu este
desastre le ocurre solamente a Arthur Andersen y no se produce en casos similares que afectaron a las
otras auditoras? No tengo la respuesta. Tuvieron algo que ver los partidos polticos norteamericanos en
su bsqueda de un "chivo expiatorio"? Tampoco lo s, pero podra ser verosmil.
De nuevo el relativismo
Los autores afirman que el monolitismo es la consecuencia de llevar la virtud de la unidad al extremo
que conduce al pensamiento nico. Pero la unidad existe o no existe y, en consecuencia, no puede llevar
al pensamiento nico.
Desde hace ya bastante tiempo, el pensamiento nico que anega a una buena parte de las sociedades
occidentales es simplemente el del relativismo. Esto es lo polticamente correcto: la tirana del lenguaje
y la de las minoras. La tica, la moral, el respeto a lo pactado y a la libertad del individuo se tachan de
ideas arcaicas y a los que creemos en ellas se nos califica, como mnimo, de integristas.
De las pginas anteriores se puede deducir, fcilmente, que lo que imper en el proceso de separacin de
Andersen Consulting fue, sin duda, el relativismo. Haba una enorme oportunidad en los mercados de
valores que se debera aprovechar an a costa de la destruccin de las columnas del templo. Esto ltimo
haba dejado de ser importante. Todo era relativo. Pero para los que creamos en los pilares y valores del
modelo de Arthur Andersen, su defensa implicaba, adems, luchar contra el relativismo (o podemos
decir nihilismo?). Sin embargo, nuestro esfuerzo, baldo, encuentra tambin consuelo en Shakespeare:
"el trabajo en el que hallamos placer cura con creces las penas que causa".
Se lee que "es posible que la aparicin de fuerzas emergentes (consultora) no fuesen reconocidas como
una consecuencia del desarrollo natural de los acontecimientos y no se contase por parte de algunos de
los responsables ms arraigados a la tradicin con la suficiente generosidad y capacidad de anlisis para
provocar el oportuno debate de manera sensata y exento de emotividades e intereses inmediatos".
Se usa el trmino "tradicin" en sentido peyorativo? Quiero enfatizar que los valores se defendan
no por ser tradicionales, sino por su valor intrnseco.
Es evidente que cuando se recurre a la falta de generosidad y capacidad de anlisis, se est hablando
de la direccin de Arthur Andersen y no de Andersen Consulting. Pero, quin careci de tal
generosidad y quin pens, exclusivamente, en sus intereses inmediatos? Obviamente, no fue Arthur
Andersen. Recurdense los tres "aldabonazos" a los que me he referido con anterioridad, el primero
de los cuales ya tuvo lugar en 1979.
Debates hubo muchos y la capacidad de anlisis, por parte de Arthur, fue enorme. Sin embargo, la
conclusin a la que siempre se llegaba era que, con todos los hechos encima de la mesa, Andersen
Consulting caminaba, indefectiblemente, hacia la escisin. Pero a pesar de ello, en las pginas
anteriores se citan ejemplos contundentes del esfuerzo que hizo Arthur Andersen por alcanzar el
consenso. Esfuerzo que, como era previsible, al menos para algunos, result baldo. Cmo se puede
acusar a Arthur de falta de generosidad?
Por ltimo, no debera haber incluido este prrafo el concepto de lealtad que, segn el diccionario
de la RAE, se define como "cumplimiento de lo que exigen las leyes de la fidelidad y las del honor y
hombra de bien"? Quizs estos trminos no encajan con el ya citado relativismo que nos invade.
Por todo ello, el prrafo citado est plagado de palabras hueras, tan de moda en nuestros das. Karl
Popper se habra removido en su tumba.