Universidad Alas Peruanas

Facultad De Ingeniera Y Arquitectura

Escuela Acadmico Profesional De Ingeniera Civil
GESTIN EMPRESARIAL I
NO!"E DE# P"OYEC$O
%#idera&go otivaci'n(
)EE)$"E* +$O
P"E)EN$A*
Palomino Paucar Fran,lin
[GESTIN EMPRESARIAL I] Pgina 1
2
Liderazgo y Motivacin
#IDE"A-.O
Com/ortamiento 0umano en el $ra1a2o3 Davis 4 Ne5strom6 c.ra5 0ill
I3 #A NA$U"A#E-A DE# #IDE"A-.O
El liderazgo es el proceso de animar y ayudar a otros a trabajar con entusiasmo
hacia los objetivos. Es el factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia
dnde va, y entonces motivarlo hacia sus metas. El liderazgo transforma el potencial
en realidad.
A3 Administraci'n 7 lidera&go3 El liderazgo es una parte importante de la
administracin, pero no lo es todo. Los gerentes sostienen posiciones formales en las
que planean, organizan y controlan recursos, pero el rol primario de un lder es influir
en otros para alcanzar objetivos definidos de manera voluntaria.
!3 "asgos de los lderes efectivos3 La primera investigacin intent identificar los
rasgos que diferenciaban a los lderes y los que no lo son, o entre los lderes exitosos
y los infructuosos. ero no fue sino hasta ahora que surgi una coyuntura que
consiste de rasgos, a pesar de continuos intentos. Los factores que parecen
diferenciar a los lderes son seis! el impulso personal, deseo de dirigir, la integridad
personal, confianza en s mismo, habilidad"juicio analtico y conocimiento de la
compa#a"industria"tecnologa.
C3 Com/ortamiento del lder3 $ecientemente ha cambiado el %nfasis para
identificar los comportamientos del liderazgo. &esde este punto de vista, el liderazgo
exitoso depende de los comportamientos, habilidades y acciones apropiadas. Los
lderes emplean tres habilidades! las t%cnicas, humanas y conceptuales. 'asta qu%
punto son utilizadas, vara con el nivel organizacional.
83 0a1ilidad tcnica3 La habilidad t%cnica se refiere al conocimiento y habilidad de
una persona en cualquier tipo de proceso o t%cnica.
93 0a1ilidad :umana3 La habilidad humana es la habilidad para trabajar de manera
eficaz con las personas y llevar a cabo el trabajo en equipo.
;3 0a1ilidad conce/tual. La habilidad conceptual es la habilidad de pensar en
t%rminos de modelos, estructuras y relaciones amplias como planes de largo alcance.
D3 As/ectos situacionales3 El liderazgo exitoso requiere de un comportamiento que
una y estimule a los seguidores hacia objetivos definidos en situaciones especficas.
Los tres elementos (lder, seguidores y situacin(, son variables que se afectan
entre s, y determinan el comportamiento apropiado del lder. &esde este punto de
vista, el liderazgo es circunstancial. En una situacin, la accin de ) podra ser la
mejor serie de actos de liderazgo, pero en la prxima situacin, la accin * ser+ la
mejor.

3
Liderazgo y Motivacin
E3 )eguidores. Los lderes en organizaciones tambi%n son seguidores. ,asi siempre
informan a alguien m+s. La habilidad de seguimiento es uno de los primeros
requisitos para el buen liderazgo.
II3 ENFO<UE) DE COPO"$AIEN$O DE# E)$I#O DE #IDE"A-.O
El modelo total de las acciones de los lderes, como son percibidas por sus
empleados, se llama estilo de liderazgo. $epresenta su filosofa, habilidades y
actitudes en la pr+ctica. El liderazgo es verdadero a los ojos del espectador.
A3 #deres /ositivos 7 negativos3 Existen diferencias en la manera en que los
lderes se acercan a las personas para motivarlos. -i el acercamiento da %nfasis a
las recompensas, el lder emplea un liderazgo positivo. -i da %nfasis a los castigos,
el lder est+ aplicando un liderazgo negativo. Existe un liderazgo continuo, que va
desde el muy positivo al intensamente negativo.
!3 #deres autocr=ticos6 consultivos 7 /artici/ativos3 .ambi%n la manera en que
un lder utiliza el poder establece un estilo (autocr+tico, consultivo y participativo(.
Los lderes autocr+ticos centralizan el poder y la toma de decisiones. Los lderes
consultivos obtienen ideas de los empleados antes de tomar una decisin. Los
lderes participativos descentralizan la autoridad.
C3 Em/leo de la deferencia 7 la estructura /or /arte del lder3 &os estilos de
liderazgo diferentes con los empleados son la deferencia y la estructura, tambi%n
conocidos como orientacin del empleado y orientacin de la tarea. Los primeros
estudios de los dos estilos de liderazgo se hicieron en la /hio
-tate 0niversity y en la 0niversity of 1ichigan.
83 Los lderes deferentes intentan realizar el trabajo en equipo, proporcionar apoyo
psicolgico y ayudar a los empleados con sus problemas. or otro lado, los lderes
de estructura orientados a la tarea, creen que se pueden lograr resultados al
mantener a las personas constantemente ocupadas e inst+ndolas a producir.
93 Los gerentes m+s exitosos son aquellos que combinan la deferencia y la
estructura, enfatizando un poco m+s la deferencia.

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Liderazgo y Motivacin
III3 ENFO<UE) DE CON$IN.ENCIA DE E)$I#O DE #IDE"A-.O
Los enfoques de contingencia indican que el estilo m+s apropiado de liderazgo
depende de un an+lisis de la naturaleza de la situacin que enfrenta el lder.
A3 El modelo de contingencia de Fiedler. Este modelo sugiere que el estilo de
liderazgo m+s apropiado depende de lo favorable de la situacin global o lo
desfavorable de %sta. 2iedler identific tres factores circunstanciales! las relaciones
del lder3miembro, estructura de la tarea, y posicin de poder del lder. 4arias
combinaciones de estos tres factores producen ocho tipos de situaciones. Las
situaciones varan en el grado propicio de la situacin. El modelo de 2iedler indica
que un lder orientado a la tarea es apropiado por ser muy favorable, as como las
situaciones muy desfavorables. ara situaciones propicias intermedias, el modelo
sugiere que un lder orientado a las relaciones sera muy eficaz.
!3 odelo de lidera&go situacional de 0erse7 7 !lanc:ard. 'ersey y *lanchard
sugieren que el factor m+s importante que afecta la seleccin del estilo de un lder es
el nivel de desarrollo 5madurez6 de un subordinado. El nivel de desarrollo es la
combinacin de habilidad de tarea especfica del empleado y su disposicin para
actuar. 'ersey y *lanchard emplean una combinacin de orientacin de direccin y
apoyo para crear cuatro estilos principales (aviso, consulta, participacin y
delegacin(. 7stos se ajustan con el nivel de desarrollo progresivo del empleado.
C3 odelo de lidera&go de tra7ecto>o12etivos. El modelo de liderazgo de trayecto3
objetivos indica que el trabajo del lder es crear un ambiente de trabajo a trav%s de la
estructura8 apoyo y recompensas que ayudan a los empleados a alcanzar las metas
de la organizacin. Los dos roles principales involucrados son crear una orientacin
de objetivos y mejorar el camino hacia el logro de %stos.
83 Definici'n de o12etivos. Es el establecimiento de metas y objetivos para la
actuacin exitosa. La premisa b+sica subyacente a la definicin de objetivos es que
el comportamiento humano est+ dirigido hacia objetivos. La definicin de objetivos
contribuye a la creacin y comunicacin de una visin para la organizacin. La visin
estimula el compromiso y entusiasmo entre los miembros de la organizacin.
93 e2orar del camino. La definicin de objetivos representa slo la mitad del
proceso de liderazgo de trayecto3objetivos. La segunda parte est+ relacionada con la
decisin sobre cmo facilitar el camino hacia una meta8 y contin9a con la discusin
de ideas orientadas al trayecto. Los lderes proporcionan apoyo a la tarea, al
congregar elementos esenciales para hacer el trabajo. El apoyo psicolgico tambi%n
es necesario. Los lderes eficaces tratan a los subordinados como seres humanos
racionales, con habilidad para hacer el trabajo. Los lderes eficaces sirven como
modelos de rol, comprometi%ndose en actitudes deseables. -i un lder es deferente y
proporciona apoyo a sus seguidores, es probable que las respuestas sean similares.
;3 Estilos de lidera&go3 Los lderes tienen que decidir qu% estilo utilizar con cada
empleado. Los cuatro estilos del modelo de trayecto3objetivos son! liderazgo
directivo, liderazgo de apoyo, liderazgo orientado al logro y liderazgo participativo.

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Liderazgo y Motivacin
?3 Factores de contingencia. El ambiente de trabajo y las caractersticas del
empleado 5sitio de control interno o externo, voluntad para aceptar la influencia de
otros, y habilidad de auto3percepcin de tarea6 para determinar el enfoque de
liderazgo.
D3 odelo de toma de decisiones de @room. *asado en el conocimiento que las
situaciones de resolucin de problemas diferentes, 4room y otros desarrollaron un
enfoque estructurado para los administradores. Los administradores emplean un
formato de +rbol de decisiones estructurado, que utiliza preguntas gua para evaluar
la situacin de decisiones y proporcionar uno de los cinco enfoques de liderazgo
apropiado. 7stos son! autocr+tico :, autocr+tico ::, consultivo :, consultivo :: y grupo ::.
I@3 ENFO<UE) DE #IDE"A-.O EE".EN$E)
-e presentan nuevas maneras de ;mirar al elefante< del liderazgo, e incluyen
sustitutos y mejoras para el liderazgo, auto3liderazgo, s9per3liderazgo y
entrenamiento.
A3 )ustitutos 7 me2oras /ara el lidera&go. Los sustitutos del liderazgo son los
individuos, las tareas y las caractersticas organizacionales que tienden a hacer los
roles de liderazgo innecesarios. Los trabajadores muy experimentados, grupos de
trabajo muy cohesionados y una fuerte orientacin profesional son ejemplos de
sustitutos del liderazgo. &e manera alternativa, las caractersticas y habilidades
existentes de un lder pueden ser aclaradas e impulsadas a trav%s de otros factores.
Las mejoras por el liderazgo son aquellos elementos que incrementan el impacto del
lder en los empleados.
!3 Auto>lidera&go 7 sA/er>lidera&go. 0n sustituto 9nico para el liderazgo es la idea
de auto3liderazgo. Este proceso tiene dos formas (conducirse a s mismo a realizar
de manera natural tareas motivadoras, as como para trabajar en lo que se requiere
pero que no es reconfortante. El auto3liderazgo funciona bien con aquellos a quienes
'ersey y *lanchard posicionan en el cuarto nivel de desarrollo.
Los superlderes son personas que trabajan de manera activa para liberar el
potencial de sus subordinados. Los superlderes son particularmente adeptos a
ayudar al subordinado a volverse auto3lderes. Los superlderes tienen un grupo de
actitudes positivas sobre el trabajo, que transmiten a todos quienes trabajan con
ellos.
C3 Entrenamiento. El entrenamiento significa que el lder prepara guas y dirige al
equipo, pero no entra en el juego. -e perciben a s mismos como motivadores y
facilitadores, mientras tambi%n reconocen la necesidad ocasional de ser duros y
exigentes.
D3 Otros enfoques. /tros enfoques incluyen! el liderazgo
visionario"transformador"carism+tico, y el uso de relaciones recprocas entre gerentes
y empleados.

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Liderazgo y Motivacin
O$I@ACIBN
Com/ortamiento 0umano en el $ra1a2o3 Davis 4v Ne5strom6 c.ra5 0ill
I3 ODE#O DE O$I@ACIBN
)unque pocas actividades humanas ocurren sin la motivacin, casi todo
comportamiento consciente es motivado o causado. El trabajo de un administrador
es identificar a los impulsos y necesidades de los empleados y encauza su
comportamiento hacia la actuacin de la tarea. El papel de la motivacin en
actuacin se resume en el modelo de motivacin. Las necesidades internas e
impulsos crean tensiones, que son modificadas por el ambiente de la persona. La
actuacin es un producto del esfuerzo y la habilidad dentro de un contexto de la
oportunidad a realizar. ,uando un empleado es productivo y la organizacin toma
nota de ello, las recompensas le son distribuidas, y esto produce satisfaccin de las
necesidades e impulsos originales del empleado.
II3 IPU#)O) O$I@ACIONA#E)
Las personas tienden a desarrollar ciertos impulsos motivacionales como un
producto del ambiente cultural en donde viven, y %stos afectan la forma en que las
personas perciben sus trabajos y enfocan sus vidas. Existen cuatro impulsos
motivacionales especialmente significativos!
A3 otivaci'n :acia el logro. La motivacin hacia el logro es un impulso que
algunas personas tienen para superar desafos y obst+culos en la persecucin de
metas. Los individuos orientados al logro trabajan m+s duro cuando perciben que
recibir+n cr%dito personal por sus esfuerzos, cuando slo existen riesgos moderados
de fracaso, y cuando reciben retroalimentacin especfica sobre su actuacin
pasada.
!3 otivaci'n :acia la afiliaci'n. La motivacin hacia la afiliacin es un impulso
para relacionar a las personas a una base social. Las personas motivadas por
afiliacin trabajan mejor cuando son felicitadas por sus actitudes favorables y
cooperacin. $eciben satisfaccin interna por encontrarse con amigos, y requieren
de libertad en el trabajo para desarrollar estas relaciones.
C3 otivaci'n :acia el /oder. La motivacin hacia el poder es un impulso para
influir en las personas y situaciones de cambio. Las personas motivadas hacia el
poder desean crear un impacto en sus organizaciones y est+n dispuestos a tomar
riesgos para hacerlo. -on excelentes administradores si sus impulsos se dirigen
hacia el poder institucional (la necesidad para influir en otros por el bien de la
organizacin( en lugar del poder personal.

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Liderazgo y Motivacin
III3 NECE)IDADE) 0UANA)
Las necesidades humanas por lo general se piensan como factores que afectan el
comportamiento. -on impulsos o fuerzas que compelen a las personas para
comportarse de varias maneras.
A3 $i/os de necesidades3 Existen varias maneras de clasificar las necesidades.
0na simple es
8C las necesidades fsicas b+sicas, llamadas necesidades primarias.
9C las necesidades sociales y psicolgicas, llamadas necesidades secundarias.
Las necesidades fsicas incluyen comida, agua, sexo, sue#o, aire y una temperatura
razonablemente cmoda. Estas necesidades surgen de los requisitos b+sicos de la
vida y son importantes para la supervivencia de la raza humana. Las necesidades
secundarias son m+s vagas, porque representan necesidades de la mente y espritu,
en lugar de las del cuerpo fsico. Los ejemplos incluyen rivalidad, autoestima, sentido
del deber, vigor, pertenencia y recibir afecto. Las necesidades secundarias varan
entre las personas mucho m+s que las necesidades primarias. Las necesidades
tambi%n cambian de acuerdo al tiempo y circunstancias. Las necesidades trabajan en
grupos en lugar de solas. )dem+s, algunas est+n tan ocultas que es difcil
reconocerlas.
!3 #a 2erarqua de necesidades de aslo53 Las necesidades humanas no son de
igual fuerza8 por lo general, surgen con una cierta prioridad. 0na jerarqua de las
necesidades de ). '. 1aslo= que ha despertado gran controversia, se enfoca en
cinco niveles! la necesidad de nivel > 5fsica6 y ? 5de seguridad6 son llamadas
tpicamente necesidades de orden inferior, y las de nivel @ 5social6, A 5estima6, y B
5propia actualizacin6 son llamadas necesidades de orden superior.
83 Necesidades de orden inferior. Las necesidades de primer nivel involucran la
supervivencia b+sica. Las personas deben trabajar para satisfacer sus necesidades
fisiolgicas, pero cuando %stas se hallan hasta cierto punto satisfechas, surgen otras
necesidades. El nivel de necesidad que tiende a dominar es la seguridad.
93 Necesidades de orden su/erior. -eg9n 1aslo=, existen tres niveles de
necesidades de orden superior. Las necesidades de tercer nivel incluyen, amor,
pertenencia e involucramiento social. Las necesidades de cuarto nivel incluyen
aquellas que tratan con la estima y el estatus. La necesidad de quinto nivel es la
propia actualizacin, que significa volverse lo que uno es capaz de ser, utilizando al
m+ximo las propias habilidades y talentos. Las necesidades de orden superior, en
particular, nunca pueden ser satisfechas totalmente, ya que las personas siempre
buscar+n m+s. La implicacin para los administradores es la siguiente! la satisfaccin
de necesidades es un problema continuo para la organizacin.

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Liderazgo y Motivacin
C3 El modelo de dos factores de 0er&1erg. ,on base en la investigacin con
ingenieros y contadores, 2redericC 'erzberg desarroll un modelo de dos factores de
motivacin en los a#os cincuenta. ,oncluy que dos factores separados influyen en
la motivacin.
83 Factores de mantenimiento 7 motivacionales. El primer grupo de factores se
llama factores de higiene, o factores de mantenimiento, porque son necesarios para
mantener un nivel razonable de motivacin en los empleados. /tras condiciones de
trabajo operan de manera fundamental para construir la motivacin, pero su ausencia
raramente deja insatisfaccin. Estas condiciones son conocidas como factores
motivacionales, motivadores o satisfactores.
93 )atisfacci'n 7 conteDto del tra1a2o. Los motivadores se centran principalmente
en el trabajo8 se relacionan con la satisfaccin en el trabajo. or otro lado, los
factores de mantenimiento se relacionan con el contexto del trabajo, porque se
refieren principalmente al ambiente que lo rodea. La diferencia entre satisfaccin en
el trabajo y contexto muestran que los empleados son motivados en esencia por lo
que hacen.
;3 otivadores intrnsecos 7 eDtrnsecos3 La diferencia entre la satisfaccin en el
trabajo y su contexto es similar a la diferencia entre los motivadores intrnsecos y
extrnsecos. Los motivadores intrnsecos son recompensas interiores que una
persona siente al realizar un trabajo.
Los motivadores extrnsecos son recompensas externas que ocurren aparte del
trabajo. Los ejemplos son los planes de jubilacin, seguros de salud y vacaciones.
D3 El modelo E>">. de Alderfer. ,layton )lderfer propuso una jerarqua de
necesidad modificada, con slo tres niveles. -ugiri que los empleados se
encuentran interesados en satisfacer tres juegos de necesidades! de existencia, de
relacin y de crecimiento. Las necesidades de existencia combinan factores
fisiolgicos y de seguridad. Las de relacin involucran ser entendido y aceptado por
las personas que se encuentran sobre, debajo y alrededor del empleado, en el
trabajo y lejos de %l. Las necesidades de crecimiento involucran el deseo de
autoestima y actualizacin propia. Los tres niveles de necesidad son m+s
consistentes con la investigacin que los cinco niveles de necesidad de 1aslo=. El
modelo E3$3D no asume como rigurosa una progresin de nivel a nivel. En cambio,
acepta la probabilidad de que los tres niveles podran estar activos en cualquier
momento. .ambi%n sugiere que una persona frustrada en los niveles m+s altos
puede llevar a cabo una regresin y concentrarse en un nivel m+s bajo y entonces
progresar de nuevo.

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Liderazgo y Motivacin
I@3 ODIFICACIBN DE# COPO"$AIEN$O
Los modelos de motivacin que hemos abordado hasta ahora son conocidos como
teoras de contenido de la motivacin, porque se enfocan en el volumen de
conceptos que pueden motivar a una persona. La mayor dificultad con estos modelos
de motivacin es que las necesidades de las personas no est+n sujetas a
observacin o medidas precisas con el propsito de supervisin.
,omo resultado, se ha dado un inter%s considerable en un modelo motivador que
confa m+s en la medida cuidadosa y la aplicacin sistem+tica de incentivos. La
modificacin del comportamiento organizacional es la aplicacin de la modificacin
del comportamiento en las organizaciones que evolucion del trabajo -Cinner.
A3 #e7 del efecto. La modificacin del comportamiento organizacional %sta basada
en la idea de que el comportamiento depende de sus consecuencias8 por
consiguiente, es posible que los administradores controlen 5o por lo menos afecten6
varios comportamientos del empleado, manteniendo sus consecuencias. La ley del
efecto declara que una persona tiende a repetir el comportamiento que ha sido
acompa#ado por consecuencias favorables 5refuerzos6 e inhibe el comportamiento
que es acompa#ado por consecuencias desfavorables.
La ley del efecto se deriva de la teora del aprendizaje, que sugiere que aprendemos
mejor bajo ambientes agradables. La modificacin del comportamiento
organizacional da un mayor grado de control al administrador, cuando se supone que
las consecuencias externas tienden a determinar el comportamiento.
C3 Programas de refuer&o3 El refuerzo puede ser continuo o parcial. El refuerzo
continuo ocurre cuando un refuerzo acompa#a cada comportamiento correcto de un
empleado. El refuerzo parcial se lleva a cabo cuando slo algunos de los
comportamientos correctos se refuerzan.
Existen cuatro tipos de programas de refuerzo parciales! el intervalo fijo, el intervalo
inconstante, la proporcin fija y la proporcin variable.
83 Intervalo fi2o. 7ste proporciona un refuerzo despu%s de un cierto periodo de
tiempo. 0n cheque que se recibe cada dos semanas es un ejemplo tpico de
intervalos fijos.
93 Intervalo varia1le3 Los programas de intervalos variables proporcionan un
refuerzo despu%s de una variedad de periodos de tiempo. 0n ejemplo es hacer
inspecciones de seguridad al azar de cada seccin para que los intervalos varen.
;3 Pro/orci'n fi2a. Los programas de proporcin fija ocurren cuando existe un
refuerzo despu%s de cierto n9mero de respuestas correctas. 0n ejemplo es el pago
de las ventas extraordinarias despu%s de cierto n9mero de artculos vendidos.
?3 Pro/orci'n varia1le. 0n programa de proporcin variable es un refuerzo despu%s
de un n9mero variable de respuestas correctas, como el refuerzo despu%s de >E, >B,
>?, ?A y >F respuestas.

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Liderazgo y Motivacin
D3 Inter/retaci'n de la modificaci'n del com/ortamiento3 El beneficio principal de
la modificacin del comportamiento es que anima a los administradores a analizar el
comportamiento del empleado, explorar por qu% ocurre y qu% tan a menudo, e
identificar las consecuencias especficas cuando se aplica sistem+ticamente para
ayudar al cambio. ,uando los refuerzos deseados se aplican de manera apropiada,
puede llevar a mejoras sustanciales en +reas especficas como en las ausencias,
retrasos y tasas de error. La modificacin del comportamiento ha sido criticada en
varios terrenos, incluyendo su filosofa, m%todos y viabilidad. 1anipula a las
personas, es incoherente con suposiciones humansticas sobre ellas, insulta sus
inteligencias, y pasa por alto sus habilidades cognoscitivas.
@3 DEFINICIBN DE O!EE$I@O)
Los objetivos son blancos y metas para la actuacin futura. El logro del objetivo es
recompensado cuando ayuda a satisfacer el logro del impulso y las necesidades por
la estima y actualizacin propia. Las necesidades de crecimiento a menudo tambi%n
son estimuladas, puesto que el logro del objetivo lleva a los individuos a fijar metas
a9n m+s altas en el futuro.
A3 Elementos de definici'n de o12etivos. La definicin de objetivos como una
herramienta motivadora es muy eficaz cuando est+n presentes cuatro elementos.
7stos son la aceptacin del objetivo, la especificidad, el desafo y la regeneracin.
83 Ace/taci'n del o12etivo3 Los objetivos eficaces no slo necesitan ser entendidos,
sino tambi%n aceptados. ara obtener la aceptacin, puede ser necesario que el
administrador involucre a los empleados en el proceso de definicin de objetivos.
93 Es/ecificidad. Los objetivos necesitan ser tan especficos, claros y mensurables
como sea posible para que los empleados sepan cuando se alcanza una meta.
;3 Desafo3 La mayora de los empleados trabaja duro cuando tienen objetivos
difciles. Los objetivos difciles presentan un desafo que atrae su impulso de logro.
?3 )u/ervisi'n 7 retroalimentaci'n del rendimiento. 0na vez que los empleados
han participado colocando objetivos bien definidos y desafiantes, es importante
establecer otros dos pasos estrechamente relacionados. La supervisin del
rendimiento les proporciona se#ales sutiles de que sus tareas son importantes, su
esfuerzo y contribuciones necesarias. La retroalimentacin del rendimiento tiende a
animar la mejor actuacin, y la retroalimentacin autogenerada es una herramienta
motivadora especialmente poderosa.

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Liderazgo y Motivacin
@I3 E# ODE#O DE EFPEC$A$I@A)
El modelo de expectativas fue desarrollado por 4ctor '. 4room. Explica que la
motivacin es un producto de tres factores! cu+nto alguien quiere una recompensa
5valencia6, la estimacin de alguien sobre el rendimiento 5expectativa6, y la
estimacin de alguien que la actuacin producir+ la recepcin del premio
5instrumentalidad6. Esta relacin se declara en la siguiente frmula!
@A#ENCIA F EFPEC$A$I@A F IN)$"UEN$A#IDAD G O$I@ACIBN
A3 #os tres factores
83 @alencia. La valencia se refiere a la fuerza de preferencia de una persona por
recibir una recompensa. &ebido a que la valencia por una recompensa es 9nica en
cada empleado, los administradores necesitan recoger informacin especfica sobre
sus preferencias entre un juego de recompensas, y contin9a supervisando los
cambios en estas preferencias.
93 Es/eran&a3 La esperanza es la percepcin del individuo de la probabilidad que el
esfuerzo llevar+ al desempe#o. La probabilidad puede ir de G a >.G, donde un valor
de G indica que el empleado no ve ninguna oportunidad de que su esfuerzo llevar+ a
la actuacin deseada, y en la que un valor de >.G indica que el individuo est+
completamente seguro que la tarea ser+ completada.
;3 Instrumentalidad. La instrumentalidad representa la creencia del empleado que
recibir+ una recompensa una vez que cumpla la tarea. El valor de rangos de
instrumentalidad es de G a >. or ejemplo, si un empleado percibe que las
promociones est+n basadas en datos de su actuacin, esto tendr+ gran valor en la
instrumentalidad. -in embargo, si la base para tales decisiones es incierta, se har+
una baja estimacin.
!3 C'mo tra1a2a el modelo. El producto de la valencia, la expectativa y la
instrumentalidad es la motivacin. Los tres factores en el modelo de expectativas
pueden existir en un n9mero infinito de combinaciones. La combinacin m+s fuerte
que produce la motivacin es la alta valencia positiva, alta expectativa y la alta
instrumentalidad.
El im/acto de la incertidum1re3 La conexin entre el esfuerzo y el 9ltimo premio es
a menudo incierta. En muy pocas ocasiones un empleado puede estar seguro que
una recompensa deseada seguir+ a una accin dada, o cu+ntos resultados son
controlados por otros y no puede estar seguro de cmo actuar+n. /tra causa de
incertidumbre del resultado es la existencia de resultados primarios y secundarios.
Los resultados primarios son el resultado directo de una accin. Entonces, los
resultados secundarios siguen a los primarios. ara reducir la incertidumbre, se
sugiere emplear un incentivo simple y directo. El incentivo simple ofrece un curso
pr+ctico de accin que el empleado puede imaginarse y entender8 por consiguiente,
lleva valores m+s altos por la expectacin e instrumentalidad.

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Liderazgo y Motivacin
C3 Inter/retaci'n del modelo de eD/ectativas.
83 @enta2as. El modelo de expectativa ofrece una valiosa herramienta para ayudar a
los administradores a percibir a las personas como individuos pensantes, cuyas
creencias, percepciones y probabilidad influye poderosamente en su
comportamiento. .ambi%n anima a que dise#en un clima motivador, que estimular+
el comportamiento apropiado del empleado.
93 #imitaciones. El modelo tiene varias limitaciones. Hecesita ser probado, para
saber en qu% medida la evidencia de investigacin lo apoya. )dem+s, las medidas
fiables de la valencia, expectativa e instrumentalidad necesitan ser desarrolladas.
.ambi%n necesita completarse mientras sigue siendo lo bastante pr+ctico para que
los administradores lo empleen. or 9ltimo, se plantean varias preguntas con
respecto al uso del modelo en la pr+ctica.
@II3 E# ODE#O DE E<UIDAD
El modelo de equidad fue desarrollado por I. -tacy )dams. El modelo de equidad
declara que los empleados tienden a juzgar la equidad comparando sus entradas y
contribuciones relevantes en el trabajo a las recompensas que reciben, y tambi%n
comparando esta proporcin con aqu%lla de otras personas. El modelo identifica
respuestas que son el resultado de las comparaciones de equidad. 7stas son
equidad, recompensa excesiva y recompensa menor. 0n sentimiento de equidad
motiva a una persona a mantener el status quo. -i los empleados perciben iniquidad
( recompensa excesiva o menor( la teora de la equidad predice que sentir+n un
desequilibrio en su relacin con el patrn y buscar+n restaurar ese equilibrio. )
mayor inequidad mayor nivel de motivacin.
A3 Inter/retaci'n del modelo de equidad. El modelo de equidad recuerda a los
administradores que los empleados trabajan dentro de varios sistemas sociales. Los
empleados en realidad seleccionan varios grupos de referencia dentro y fuera de la
organizacin. Existe bastante apoyo consistente para la teora de la equidad en
condiciones de recompensas menores. ,omo en el modelo de expectativas, la
percepcin tiene un papel importante en el modelo de equidad. Los administradores
necesitan recoger informacin de los empleados en lugar de intentar imponerles
percepciones.
!3 Inter/retaci'n de los modelos motivacionales. Hing9n modelo es perfecto,
pero todos agregan algo a nuestra comprensin del proceso motivador. Es probable
que los modelos cognoscitivos contin9en dominando la pr+ctica organizacional
durante alg9n tiempo. -in embargo, son m+s consistentes de nuestra visin de
apoyo y holstica de las personas, la modificacin del comportamiento tambi%n tiene
cierta utilidad, en especial en situaciones estables con la complejidad mnima, en la
cual parece haber una conexin directa entre el comportamiento y sus
consecuencias. Existen dos ambientes que afectan la motivacin, dentro y fuera de
la empresa.

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Liderazgo y Motivacin
La micro3motivacin se enfoca en la motivacin dentro de una organizacin
individual. La idea es cambiar las condiciones dentro de la empresa para motivar
mejor a los empleados. La macro3motivacin se refiere a las condiciones ambientales
fuera de la empresa que influyen en la actuacin en el trabajo. -i las condiciones
ambientales no apoyan la mejor actuacin de las labores, la motivacin tiende a ser
d%bil, incluso cuando las condiciones en el trabajo sean favorables. La administracin
debe tener el apoyo de la sociedad para resolver los problemas de motivacin.