ESCOLA SUPERIOR DE PROPAGANDA E MARKETING

TRABALHO DE CONCLUSO DE CURSO

ESTUDO DE CASO


AMANDA DA SILVA GARCIA





A CONTRIBUIO DA COMUNICAO INTERNA
PARA A MOTIVAO DOS COLABORADORES DE UMA
ORGANIZAO:
ESTUDO DE CASO XP INVESTIMENTOS,
MATRIZ RIO DE JANEIRO/RJ








Porto Alegre
2010
AMANDA DA SILVA GARCIA









A CONTRIBUIO DA COMUNICAO INTERNA
PARA A MOTIVAO DOS COLABORADORES DE UMA
ORGANIZAO:
ESTUDO DE CASO: XP INVESTIMENTOS,
MATRIZ RIO DE JANEIRO/RJ



Trabalho de Concluso de Curso
apresentado como requisito parcial para
obteno do ttulo de Bacharel em
Comunicao Social pela Escola
Superior de Propaganda e Markerting
ESPM.


Orientadora: Prof Ana DAmico



Porto Alegre
2010
ATA DE AVALIAO DO TCC PELA BANCA EXAMINADORA

NOTA FINAL: _______________

NOME DA ESTUDANTE: AMANDA DA SILVA GARCIA
TTULO DO TCC: A CONTRIBUIO DA COMUNICAO INTERNA PARA A
MOTIVAO DOS COLABORADORES DE UMA ORGANIZAO UM ESTUDO DE CASO:
XP INVESTIMENTOS, MATRIZ RIO DE JANEIRO/RJ.

NOTA ATRIBUDA AO TCC: ________ (________________________________)


Parecer da Banca Examinadora:
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
_____________________________________

Data de Realizao da Banca Examinadora: ______/______ de 200 ______.

Professor(a) Orientador(a):____________________________Ass.: ___________________
Professor(a) Convidado(a):____________________________Ass.: ___________________
Professor(a) Convidado(a):____________________________Ass.: ___________________
AGRADECIMENTOS

Primeiramente e especialmente, agradeo pela compreenso, carinho e apoio dos
meus pais Mara e Gilberto e ainda, as pessoas que tiveram sempre ao meu lado me
incentivando, minha av Eneida, meu ex-chefe Jesus Cadaval e meu namorado Richard
Nichel. To especial quanto os demais agradecimentos, manifesto minha gratido Thain
Borgonovo, pelo papel de melhor amiga, tanto no momento de me dar foras, quanto no
momento de abrir as portas da empresa que trabalha para eu realizar o estudo de caso,
acreditando no potencial do meu estudo.
Agradeo tambm, minha querida professora Ana DAmico, que alm de seus
sbios ensinamentos, me ajudou com carinho e cuidado a realizar este estudo.
Equipe da XP Investimentos, matriz do Rio de Janeiro, em especial a Danielle
Nascimento e Renata Guerreiro pelo auxlio constante.
No menos importante, agradeo minhas grandes amigas, Tama Goulart, Gabriela
Ribeiro, Graziela Zanotto e Caroline Queirs por me apoiarem sempre, em tudo que fosse
preciso.











RESUMO

O presente estudo busca analisar de que forma a comunicao interna contribui
para motivar os colaboradores de uma organizao. Como estratgia metodolgica adotou-se
a pesquisa exploratria, de vertente qualitativa, tendo como mtodo o estudo de caso da
empresa XP Investimentos matriz Rio de Janeiro/RJ. Os dados foram coletados atravs de
tcnicas bibliogrficas e entrevistas em profundidade com o publico interno da empresa, e
analisados por meio da analise de contedo. Este estudo aponta a presena de contrastes de
opinies devido as diferentes funes dos entrevistados; mesmo tendo todos como
peculiaridade o fato de serem jovens, terem como caracterstica a ambio de crescimento
junto a empresa. O presente estudo apresenta quais so os objetivos do endomarketing da
organizao estudada, bem como aponta de que forma a comunicao interna efetuada a fim
de alcanar estes objetivos de endomarketing, e por fim busca compreender como o pblico
interno percebe esses esforos.

Palavras-chave: Cultura Organizacional. Comunicao Interna. Endomarketing. Motivao.











ABSTRACT

The present study aims to examine how internal communication helps to motivate
employees of an organization. As a methodological strategy adopted was the exploratory
research of qualitative aspects, with the case study method the company's XP Investments -
matrix Rio de Janeiro. Data were collected through technical literature and interviews with the
public company's internal and analyzed using content analysis. This study shows the presence
of contrasting views because the different functions of the interviewees, even though all such
peculiarity of being younger, having the characteristic of an ambition to grow with the
company. This study presents what are the goals of the organization's internal marketing
study, and also shows how internal communication is done in order to achieve these goals
endomarketing, and ultimately seeks to understand how the public perceives these internal
efforts.

Key-words: Organizational Culture. Internal Communication. Endomarketing. Motivation.



















LISTA DE FIGURAS


Figura 1 Criao prpria................................................................................................ 19
Figura 2 Comunicao integrada de marketing............................................................. 22
Figura 3 Modelo de comunicao.................................................................................. 34
Figura 4 FMCR.............................................................................................................. 35
Figura 5 Comunicao integrada................................................................................... 37
Figura 6 Instrumentos de comunicao escrita informativos..................................... 42
Figura 7 Instrumentos de comunicao escrita publicaes....................................... 43
Figura 8 Informaes dos entrevistados........................................................................ 52
Figura 9 Roteiro............................................................................................................. 55
Figura 10 Distribuio escritrios................................................................................. 58
Figura 11 Organograma RH.......................................................................................... 61
Figura 12 Organograma marketing................................................................................ 62
Figura 13 E-mail marketing utilizado pela comunicao interna da XP Investimentos 64
Figura 14 Layout apresentao curso de finanas pessoais para colaboradores........... 65
Figura 15 Fotos mes XP Investimentos Matriz............................................................ 66
Figura 16 Linha do tempo.............................................................................................. 67
Figura 17 Kit integrao XP.......................................................................................... 68
Figura 18 Presente aniversariantes XP Investimentos................................................... 69
Figura 19 Percepo da cultura organizacional.............................................................
Figura 20 Motivao Organizacional............................................................................
Figura 21 Percepo da Comunicao Interna..............................................................
77
82
89










SUMRIO


1 INTRODUO................................................................................................... 1
2 AS ORGANIZAES........................................................................................ 8
2.1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL................................................................. 10
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL................................................................... 13
3 MARKETING..................................................................................................... 16
3.1 DA EVOLUO AO PROPSITO DE MARKETING................................. 16
3.2 COMPOSTO DE MARKETING....................................................................... 20
4 ENDOMARKETING.......................................................................................... 23
4.1 CONCEITOS E PROPSITOS......................................................................... 23
4.2 MOTIVAO ORGANIZACIONAL............................................................. 26
4.3 FERRAMENTAS DE ENDOMARKETING.................................................... 29
5 A COMUNICAO........................................................................................... 33
5.1 COMUNICAO ORGANIZACIONAL........................................................ 36
5.2 COMUNICAO INTERNA........................................................................... 38
5.2.1 Redes e fluxos de comunicao...................................................................... 39
5.2.2 Instrumentos de comunicao interna............................................................. 41
5.2.3 Comunicao interna a favor do Endomarketing............................................ 46
6 ESTRATGIA METODOLGICA................................................................. 48
6.1 TIPO DE PESQUISA........................................................................................ 48
6.2 VERTENTE DE PESQUISA............................................................................. 49
6.3 MTODO........................................................................................................... 49
6.4 UNIDADE DE ESTUDO.................................................................................. 51
6.5 TCNICA DE COLETA DE DADOS.............................................................. 52
6.6 TNICA DE ANLISE DE DADOS............................................................... 55
7 ESTUDO DE CASO: XP INVESTIMENTOS MATRIZ RIO DE
JANEIRO/RJ..........................................................................................................

57
7.1 HISTRICO E ABRANGNCIA.................................................................... 57
7.2 NORTEADORES ESTRATGICOS................................................................ 59
7.3 ORGANOGRAMAS.......................................................................................... 61
7.4 ENDOMARKETING......................................................................................... 62
7.5 COMUNICAO INTERNA........................................................................... 63
8 APRESENTAO, ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS........ 71
8.1 PERCEPO DA CULTURA ORGANIZACIONAL.................................... 71
8.2 MOTIVAO ORGANIZACIONAL............................................................. 77
8.3 COMUNICAO INTERNA.......................................................................... 83
8.4 COMUNICAO INTERNA EM PROL DO ENDOMARKETING............ 95

9 CONSIDERAES FINAIS..............................................................................

99
REFERNCIAS..................................................................................................... 103
ANEXOS................................................................................................................. 107
















1

1 INTRODUO

Vive-se atualmente em um mundo globalizado. Mundo este que tem por princpio
um processo de integrao que ocorre em inmeras reas como poltica, econmica, de
comunicaes, cultural, entre outras. Por sua amplitude e velocidade, tal fenmeno passa a
afetar profundamente indivduos, empresas e naes, visto que, altera os fundamentos sobre
os quais se organizou a economia mundial nos ltimos 50 anos (BASSI, 1997).
Frente a isso, identifica-se que diversos fatos foram determinantes e marcantes na
transformao e desenho dessa nova ordem mundial, destacando-se, em especial, a queda das
barreiras alfandegrias, a formao de blocos econmicos, a velocidade nas comunicaes, as
mudanas tecnolgicas e o fluxo de capitais internacionais. Pode-se comparar com a
Revoluo Industrial, que consistiu em uma poca de mudanas tecnolgicas, que impactou
no processo produtivo quanto ao nvel econmico e social, iniciada no sculo XVIII; com a
diferena de que hoje a velocidade das mudanas incomparavelmente maior (BASSI, 1997).
A partir desses fatos, nos tempos atuais, as organizaes se defrontam com um
cenrio onde o campo dos negcios se caracteriza, alm da globalizao, por mudanas e
competitividade. Para poderem sobreviver, precisam, continuamente, estarem desenvolvendo
novas tecnologias, lanando novos produtos e servios, adaptando-se e alavancando novos
mercados, aprimorando processos e mtodos de trabalho, eliminando custos e incrementando
resultados (CHIAVENATO, 2005).
Segundo Chiavenato (2005), organizaes so entendidas como grupos de pessoas
que trabalham em conjunto, a fim de utilizar e aplicar recursos organizacionais em capitais
financeiros, tecnologia, mquinas e equipamentos, matrias-primas ou conhecimento, para
alcanar propsitos comuns, como cumprir uma misso, atingir uma viso, servir ao mercado
e satisfazer aos seus pblicos. Pblicos estes que podem ser clientes, acionistas, empregados e
fornecedores.
Sendo assim, para o entendimento deste estudo que possui carter monogrfico, se
faz necessrio a conceituao destes diversos pblicos dos quais as organizaes se
relacionam. Segundo Fortes (2003, p.25) formam-se pblicos quando pessoas, que enfrentam
questes similares, reconhecem que um problema existe e se organizam para fazer algo a
respeito. Sob o olhar de Andrade (2003) a formao de pblico ocorre quando grupos
organizados de pessoas, com ou sem contiguidade espacial, onde h existncia de
2

controvrsias, possuem abundncia de informaes sobre o assunto, existindo o predomnio
da crtica e reflexo, buscam uma atitude em comum.
De acordo com Fortes (2003) os pblicos podem ser classificados como Pblico
Interno, composto por empregados, familiares e dependentes dos empregados e funcionrios
terceirizados de uma empresa; Pblico Misto que possui feies dos pblicos, interno e
externo, so eles os investidores, fornecedores, intermedirios e cooperados; e por fim o
Pblico externo, composto pela comunidade, grupos organizados (grupos sociais, religiosos,
estudantis, culturais, entre outros), sindicatos e entidades representativas, celebridades,
escolas, imprensa em geral, governo, concorrentes e competidores e consumidores.
Quanto a este trabalho, destaca-se que um dos objetos de estudo o pblico
interno. vlido salientar tambm, que neste, estudo os funcionrios so denominados ainda
de empregados ou colaboradores, uma vez que, Kunsch (2003) usa o termo funcionrio,
Fortes (2003) utiliza a nomenclatura empregado e Brum (2008) refere-se a colaboradores.
O pblico interno faz uso de comunicao para relacionar-se com a organizao,
sendo assim, se faz necessrio o entendimento de comunicao organizacional ao qual Thayer
(1976 apud KUNSCH, 2003, p. 69) define que a comunicao que ocorre dentro da
organizao e a comunicao entre ela e seu meio ambiente que a definem e determinam as
condies de sua existncia e a direo do seu movimento. Kunsch (2003) acrescenta
afirmando que o sistema comunicacional fundamental para o processamento das funes
administrativas internas, e ainda, do relacionamento das organizaes com o meio externo que
preciso levar em conta todos os fluxos de dados que so coadjuvantes dos processos de
comunicao, e tambm, intercomunicao de uma organizao.
A Comunicao Organizacional composta com uma Comunicao Integrada,
formada pela Comunicao Institucional, Comunicao Administrativa, Comunicao Interna
e Comunicao Mercadolgica (KUNSCH, 2003; LUPETTI, 2007). Segundo Kunsch (2003),
a Comunicao Institucional tem por objetivo conquistar a confiana, a credibilidade e a
simpatia dos pblicos e interesse da organizao. J a Comunicao Administrativa abrange
todos os assuntos relacionados ao cotidiano da administrao. A Comunicao Mercadolgica
abrange toda forma de comunicao capaz de atingir um objetivo de marketing. No entanto, o
foco deste estudo ser dado Comunicao Interna.
Lupetti (2007) define que a Comunicao Interna tem como enfoque o pblico
interno, especialmente os funcionrios, sendo eles, diretores, gerentes, coordenadores,
3

auxiliares, entre outros. O objetivo principal criar maneiras de integrar os diferentes setores
de uma empresa. Sendo assim, o foco da comunicao interna compatibilizar os interesses
dos colaboradores aos da organizao, buscando sempre que possvel a interao entre as duas
partes. Sob a ptica de Kunsch (2003) a Comunicao Interna como um setor planejado,
com objetivos totalmente definidos, com o intuito de viabilizar toda a interao possvel entre
a organizao e seus empregados. Torquato (2002) complementa afirmando que a misso
bsica da comunicao interna contribuir para o desenvolvimento e a manuteno de um
clima positivo, propcio ao cumprimento das metas estratgicas da organizao e seu
crescimento. Contudo, para esta misso ser atingida necessria a execuo de diversos
objetivos, como motivar e integrar os funcionrios na cadeia de mudanas organizacionais
(por intermdio de mecanismos e ferramentas de informao, persuaso e envolvimento) alm
de, criar climas favorveis, elementos de sinergia intersetores, entre outros.
Acredita-se que a usabilidade da comunicao interna torna-se essencial em uma
organizao que faz uso de processos gerenciais de endomarketing, uma vez que, um
programa de endormarketing faz uso de veculos de comunicao interna e aes trabalhadas
de forma integrada (BRUM, 1998). J o endomarketing so aes gerenciadas de marketing
dirigidas ao pblico interno das organizaes, sejam elas com foco em lucratividade,
organizaes no-lucrativas, governamentais ou do terceiro setor; no entanto, observando
condutas de responsabilidade comunitria e ambiental (BEKIN, 2004). Quanto ao seu
propsito, o endomarketing transforma o colaborador em facilitador para consolidar a imagem
da empresa e o seu valor para o mercado (BRUM, 2008).
Andrade (2001, p.95) acrescenta expondo de maneira objetiva que posta a casa
em ordem podemos depois mostrar a nossa fachada. Para o autor, no adianta trabalhar
eficientemente o marketing externo, se o nosso pblico interno no est plenamente satisfeito.
Os colaboradores no ficam satisfeitos apenas com um bom salrio, visto que valoriza
primeiramente o seu ambiente de trabalho, os benefcios oferecidos, a sua valorizao na
empresa quanto ascenso profissional assim como pessoal. Carlson (1999 apud
ANDRADE, 2003, p. 95) cita que: os usurios de uma instituio ou organizao e os
membros da comunidade em geral mais facilmente acreditaro no que diz um funcionrio
com relao organizao em que trabalha, do que nas reaes de qualquer outra pessoa.
Desta forma, pode-se perceber que o marketing funciona de dentro para fora,
propondo assim, que necessrio implementar os processos gerenciais de endomarketing em
4

uma organizao. Para tanto, deve-se apropriar da comunicao interna. Sendo assim,
entendido o contexto global, o que so organizaes, o que comunicao organizacional, por
conseguinte a importncia da comunicao interna e a sua relao com o endomarketing, ser
apresentada a organizao estudada nesta monografia.
Este trabalho um estudo de caso nico de uma organizao do setor financeiro,
denominada XP Investimentos (XP), no entanto ser focado na Matriz da XP, localizada no
Rio de Janeiro/RJ. A empresa teve seus trabalhos operacionais iniciados em 2001, por trs
scios na capital gacha brasileira, em uma sala de 40 metros quadrados, como uma empresa
de agentes autnomos de investimentos. O propsito inicial era ser uma empresa voltada para
pessoas fsicas, mas em 2001 o cenrio no era estimulante, devido aos juros elevados, a
instabilidade poltica e as crises internacionais. No havia ambiente para as pessoas fsicas
iniciarem seus investimentos em aes, e o Brasil no tinha cultura de investimento em renda
varivel. Contudo, em 2002 a Bolsa brasileira comeou a se valorizar, e as pessoas
comearam a se interessar pelo assunto. Por consequncia a demanda neste setor aumentou,
acarretando na expanso da equipe da XP Investimentos. A pequena sala tornou-se uma
corretora financeira e uma gestora de recursos.
No parou por a, em 2003 foi fundada a XP Educao: a profissionalizao das
palestras e dos cursos que eram feitos pelos funcionrios da empresa. No ano de 2007 a XP
Investimentos, que at ento prestava servios financeiros, terceirizando o servio de
corretagem, passou a ser uma corretora financeira, com a aquisio da American Invest. Em
agosto 2008 a empresa mudou a sua matriz, por motivos estratgicos, de Porto Alegre/RS
para o prdio comercial do Shopping Leblon na cidade do Rio de Janeiro/RJ. . Em janeiro de
2009 a XP ganhou um novo brao: a XP Corretora, que oferece servio de corretagem de
automvel, notebook, pessoa fsica, pessoa jurdica e seguro de vida. Com seu grande
crescimento organizacional, a empresa mudou a sua sede do bairro Leblon para a Barra da
Tijuca, ampliando seu espao fsico. Hoje a XP uma instituio financeira com mais de 900
colaboradores, 50.000 clientes, mais de 2,5 bilhes em custdia e com 155 escritrios e
afiliados, distribudos em dezesseis estados brasileiros.
Levando-se em conta os aspectos anteriormente apresentados, pode-se definir
como problema deste trabalho: De que forma a comunicao interna contribui para
motivar os colaboradores de uma organizao? Um estudo de caso XP Investimentos,
Matriz Rio de Janeiro/RJ.
5

Posterior a exposio da problemtica, estabelece-se como objetivo geral:
Verificar de que forma a comunicao interna contribui para motivar os colaboradores
de uma organizao. Dessa forma, tem-se por objetivos especficos: (1) identificar as
ferramentas de endomarketing da XP Investimentos; (2) verificar como efetuada a
comunicao interna pela empresa; (3) averiguar se a Comunicao Interna realizada
pela Corretora possibilita a motivao dos seus colaboradores.
Este estudo foi escolhido pela autora, visto que, a comunicao com o pblico
interno revela-se um assunto desafiador quando realizado em uma instituio financeira.
Quanto explorao do tema estudado, foram realizadas pesquisas na biblioteca da Escola
Superior de Propaganda e Marketing, na Internet em mbito geral, como no Google
Acadmico e Google Books e, por fim, averiguao na biblioteca da Pontifica Universidade
do Rio Grande do Sul (PUCRS), no entanto, verificou-se a carncia de estudos, seja em
livros, trabalhos de concluso de curso (TCC), ou ainda, em artigos a respeito do tema.
A Comunicao Interna um tema relativamente novo. A sua rotina foi
implantada nas empresas do Brasil em meados de 1984, conforme afirma BRUM (2008), no
entanto, uma rea valorizada recentemente dentro das organizaes. Da mesma maneira,
segundo a autora o endomarketing teve a implantao de suas ferramentas de trabalho
aplicadas de maneira tardia, entretanto, encontra-se em vigente crescimento. A fim de ter mais
do que vnculo empregatcio com os seus funcionrios, conferindo assim, proximidade com os
seus colaboradores, as empresas apropriam-se dos veculos de comunicao interna. Estes
tambm so utilizados para informar e mobilizar os funcionrios de uma organizao.
(BRUM, 2008).
O projeto de pesquisa contribuir dispondo de informaes sobre de que forma a
comunicao interna contribui nos processos gerenciais de endomarketing, trazendo dados de
uma instituio financeira conceituada nacionalmente no seu setor, auxiliando primeiramente
a prpria XP Investimentos e posteriormente outras organizaes deste setor, assim como
empresas pertencentes a outras reas, que tenham por objetivo alinhar a comunicao interna
aos processos gerenciais de endomarketing. O presente estudo tambm servir para o
entendimento dos estudantes das reas de marketing, endomarketing, comunicao interna,
comunicao social, relaes pblicas, psicologia, administrao de empresas, entre outras.
Visto que estas so diretamente relacionadas comunicao nas organizaes ou, ainda, ao
endomarketing.
6

Este estudo poder ainda trazer subsdios em relao forma como uma
Instituio Financeira brasileira realiza os processos gerenciais de endomarketing e
desenvolve a sua comunicao interna, tendo em vista o desafio de ser uma organizao de
grande porte, onde o negcio principal estimular a adeso de novas pessoas ao Mercado de
Capitais. Por fim, deve-se ressaltar o valor existente em pesquisar e trabalhar este assunto
para a autora. Visto que, intenciona especializar-se no assunto e acredita no potencial da
comunicao interna. A autora acredita que a comunicao ocorre de dentro para fora. A
mesma j trabalhou em uma organizao auxiliando no gerenciamento do Endomarketing e
tambm, sendo uma das responsveis pela linearidade dos veculos de comunicao interna.
Quanto estrutura desse trabalho, o mesmo apresentado em trs momentos.
Primeiramente a reviso da literatura, onde o estudo trar no primeiro captulo, As
Organizaes, a apresentao do ambiente e cultura organizacional, por conseguinte, o
segundo captulo abordar o Marketing de maneira sucinta, a fim de entender sua evoluo,
conceitos propsitos e o composto de marketing; logo aps, o terceiro captulo apresentar
como so implantadas as ferramentas de Endomarketing, explicando seus conceitos e
propsitos. Por fim, o quarto captulo desmembrar a Comunicao nas Organizaes. Este
ltimo foca-se na Comunicao Interna, desmembrando o item redes e fluxos de
comunicao, veculos de comunicao e por fim como a comunicao interna procede a
favor do endormarketing. Tm-se como principais aportes tericos deste estudo
(TORQUATO, 1992; BEKIN, 1995; BRUM, 1998; ANDRADE, 2001; CHIAVENATO,
2004; FORTES, 2003; KUNSCH, 2003; CERQUEIRA, 2005; KOTLER, 2006; FRANA,
2007; LUPETTI, 2007; BOONE, 2009).
Em segundo momento se estabelece a estratgia metodolgica. Este um estudo
de carter exploratrio, com vertente de pesquisa qualitativa, onde o mtodo escolhido o
Estudo de Caso nico. Para a coleta de dados optou-se por pesquisa bibliogrfica e entrevistas
em profundidade. Para a anlise de dados fez-se o uso da anlise de contedo.
Em um ltimo momento, realiza-se o Estudo de Caso da XP Investimentos,
apresentam-se os dados coletados nas entrevistas em profundidade. Os indivduos
questionados so colaboradores da XP Investimentos Matriz Rio de Janeiro/RJ. Isto porque
assim possvel contemplar a pluralidade de vises, no s em funo da formao, mas
como tambm interesse e singularidade de suas percepes. Uma vez que, o propsito final
entender de que forma a comunicao interna contribui para motivar os colaboradores de uma
7

organizao. Bem como, verificar de que forma a comunicao interna contribui para motivar
os colaboradores de uma organizao, identificar as ferramentas de endomarketing da XP
Investimentos, verificar como efetuada a comunicao interna pela Empresa e averiguar se a
comunicao interna realizada pela instituio financeira possibilita a motivao dos seus
colaboradores.



























8

2 AS ORGANIZAES

Neste captulo sero estudadas as organizaes, o ambiente organizacional e,
ainda, a cultura organizacional. As organizaes, segundo Kunsch (2003), podem ser
entendidas como um agrupamento planejado de pessoas que desempenham funes e
trabalham em conjunto a fim de atingir objetivos comuns. Sob o mesmo olhar, Chiavenato
(1993) cita que as organizaes so como unidades sociais intencionalmente construdas e
tambm reconstrudas a fim de atingir objetivos especficos. O autor afirma que estes
agrupamentos podem ser caracterizados de diversas formas, dependendo de seu
funcionamento, constituio ou fim.
Cury (2005) acredita que as organizaes compreendem as formas mais racionais
e eficazes que se conhece de agrupamento social. As organizaes coordenam um grande
nmero de aes humanas, que por sua vez, combina o trabalho dos seus funcionrios com a
apropriao de recursos, unindo em um mesmo processo, dirigentes, especialistas,
trabalhadores, maquias e matrias-primas.
As organizaes podem ser divididas nas que visam e nas que no visam lucro.
Um exemplo de organizaes lucrativas, que viso lucro, so as empresas. Por fim, as
organizaes no-lucrativas, so o exrcito, a igreja, servios pblicos, entidades
filantrpicas, ONGs (Organizaes no-governamentais), entre outras (CHIAVENATO,
2004).
Segundo Chiavenato (1993) as organizaes podem ser classificadas como
organizaes formais e organizaes informais. A primeira tem por principal caracterstica a
utilizao de regras, hierarquias e regulamentos, com o propsito de cumprir os objetivos
almejados da forma mais eficiente possvel. Cury (2005) afirma que diferente das
organizaes formais, que so planejadas, as organizaes informais consistem no resultado
da interao espontnea de seus membros, que tm por funo a comunicao, entre outros.
Kunsch (2003) classifica as organizaes conforme a sua representao. A
categorizao realizada da seguinte forma: Classificao em virtude do tamanho, diz
respeito quantidade de funcionrios da empresa e seu volume de trabalho; Classificao em
virtude da atividade, sendo produtoras de bens de consumo ou prestadoras de servio;
Classificao em virtude da abrangncia, no que diz respeito localidade de atuao, podendo
9

ser uma organizao local, ou at multinacional; e por fim em virtude da propriedade, fazendo
referncia sua atuao podendo ser pertencente ao primeiro, segundo ou terceiro setor.
Segundo Maximiano (2000), independente a classificao das organizaes, todas
possuem uma caracterstica em comum: so movidas por seus objetivos, podendo ser de curto
ou longo prazo. Os objetivos de longo prazo so chamados de misses organizacionais,
enquanto os objetivos de curto prazo tm o propsito ampliar a quantidade de vendas, ou de
novos clientes. Para o autor, as pessoas so o principal recurso de uma organizao para que
esta consiga atingir seus objetivos, j que so os funcionrios os responsveis pela utilizao
dos recursos, sejam eles informaes, financeiros ou materiais. No entanto, Marchiori (2006)
afirma que para os empregados/funcionrios exercerem suas funes com exatido,
necessrio que os mesmos se sintam seguros no processo de deciso e excusso de tarefas.
Para os funcionrios sentirem-se seguros precisam saber qual a misso, viso, polticas e
valores organizacionais.
Sendo assim, Marchiori (2006) define a misso de uma organizao como
ferramenta responsvel por estabelecer o campo e reas de atuao da empresa, assim como
reas em que no est envolvida. Chiavenato (2005) complementa, citando que a misso
permite comunicar aos parceiros a razo da existncia da organizao, funcionando tambm
como um lembrete peridico s pessoas. A misso traduz a filosofia da empresa, tendo por
conceito complementar a viso, que por sua vez definia como o ponto de referncia para o
que se deseja atingir no futuro em certo perodo de tempo. Em suma, a finalidade agir como
norteador para o planejamento da organizao, tendo claro entendimento por parte dos
funcionrios, a fim de gerar envolvimento (CHIAVENATO, 2005).
No entanto, para a organizao cumprir a sua misso e atingir a sua viso, se faz
necessrio definir os limites das polticas e os seus valores. As polticas fazem parte do dia-a-
dia da organizao na medida em que possuem a funo de guiar o operacional, a fim de
servir como orientador para decises, supervises, alm de estabelecer limites. So elas que
garantem a uniformidade de desempenham e orientam os funcionrios em busca de operaes
eficazes (MARCHIORI, 2006).
Entendida a importncia das estruturas organizacionais, apresentam-se os valores
organizacionais. Estes atuam como guia, estabelecendo um direcionamento que busca
possibilitar transmitir unidade e coeso junto aos seus pblicos. Desta maneira, os
comportamentos e as prticas ticas podem ser includas perfeitamente entre os valores
10

organizacionais a serem preservados e tambm compartilhados pelos membros da
organizao (MARCHIORI, 2006).
Os valores organizacionais tm por propsito estabelecer a forma que as
organizaes se relacionam com as pessoas no momento em que interagem. Os
comportamentos e as prticas ticas devem perfeitamente ser inclusas entre os valores e ainda
serem preservados e compartilhados com o quadro de funcionrios (MARCHIORI, 2006).
Entendido o que so organizaes, suas peculiaridades e a sua importncia frente
sociedade, apresenta-se a seguir o que o ambiente organizacional.

2.1 AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Define-se ambiente como contexto no qual a organizao est inserida, e ainda o
meio ambiente externo que representa todas as foras externas que influenciam as
organizaes, bem como o seu comportamento, compostos por variveis incontrolveis
(CHIAVENATO, 2005). Sob o mesmo ponto de vista, Kotler (2000) cita que as organizaes
operam dentro de um ambiente externo macro, composto por foras e tendncias que por sua
vez impem ameaas, mas tambm do forma a oportunidades.
O entendimento que a organizao possui em relao ao que a envolve
complexo e bastante instvel e por isso que Chiavenatto (2005) acredita que existam
variveis de diversas magnitudes, que podem ou no impactar decises organizacionais. Neste
cenrio, importante averiguar as oportunidades que surgem em momentos positivos, bem
como diluir ou ainda adaptar-se os elementos que sofrem influncia negativa.
Na medida em que as organizaes fazem parte de situaes especficas, onde
obtm seus recursos e ofertam seus produtos e servios, elas esto formando um sistema
integrado de partes, que desenvolvem funes visando um objetivo especfico
(CHIAVENATO, 2005).
No momento em que se mencionam fatores relacionados ao que ocorre dentro das
organizaes, se est retratando, segundo Chiavenato (2005), o ambiente organizacional.
Ainda segundo o autor, as organizaes no atuam de formas isoladas e sozinhas e por isso
dependem do contexto que esto inseridas para o seu funcionamento. Kunsch (2003)
complementa citando que a cima de tudo a organizao um subsistema inserido na
sociedade.
11

Sob esta tica, Chiavenato (2005) afirma que as organizaes esto inseridas em
cenrios especficos, onde existe um conjunto integrado de partes que desenvolvem funes
para um propsito comum. Este conjunto denomina-se sistema. Yanaze (2000) acredita que a
interligao e a integrao do sistema sejam dividos por inputs, thoughputs e ouputs: Os
Inputs so os elementos necessrios viabilizao das operaes da organizao. So eles o
setor de recursos financeiros, recursos humanos, recursos materiais, infra-estrutura,
informaes e tecnologia. Enquanto os Throughputs indicam como os elementos a cima sero
trabalhados pela empresa, conhecidos como processo de produo, sistema de administrao,
polticas da empresa, cultura e logstica. Por fim, os Outputs so os resultados obtidos nos
procedimentos de throughputs, sejam eles, produtos, servios, preo, remunerao,
distribuio, vendas ou comunicao.
Os subsistemas so partes que processam a atividade do sistema organizacional e
so conectados por meio de uma rede de comunicao. Esta rede possui movimento cclico,
permitindo assim um feedback, isto , retorno da sada pela entrada no sistema. A retroao
age como forma de controle, mantendo conforme desejado. Por ltimo, os limites agem como
se fossem uma periferia entre o ambiente e a organizao e como as duas reas se relacionam.
No sistema h a uma entrada, uma sada no meio a retroao, e no mesmo ponto onde est
localizada a retroao encontra-se o ambiente (CHIAVENATO, 2005). O autor divide o
ambiente em macroambiente, onde faz relao ao ambiente geral e externo e microambiente,
que o ambiente interno em especfico, onde os fatores esto relacionados a organizao
diretamente. Kotler (2000) complementa citando que enquanto o microambiente de Marketing
envolve variveis controlveis, como fornecedores, consumidores, concorrentes e
intermedirios de marketing. A anlise do macroambiente envolve variveis externas e
consideradas incontrolveis por parte da organizao.
O macroambiente consiste de todos os fatores que permeiam a sociedade, as
naes, as empresas, assim como as comunidades. Alguns fatores possuem mais ou menos
influencia sobre os comportamentos e realidades de cada organizao, dependendo do setor
que est inserida. Estas variveis por sua vez formam uma rede de comportamento instvel, j
que estes fatores podem se somar ou se anular, desempenhando direes inesperadas. Esses
fatores so categorizados como econmicos, sociais, tecnolgicos, polticos, naturais,
demogrficos e culturais (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000).
12

Primeiramente se abordar os fatores econmicos. Segundo Chiavenato (2005)
estes dizem respeito aos aspectos do ambiente influenciados pelos acontecimentos da
realidade econmica. Entende-se por indicadores econmicos a inflao, a retrao, a
expanso economia, bem como, nveis de desemprego e PIB (Produto Interno Bruto). Os
indicadores devem ser analisados com periodicidade pela organizao, j que influenciam nos
seus resultados. Segundo o autor, os impactos causados devido aos fatores tecnolgicos
avanos tecnolgicos relacionados na melhoria em procedimentos como softwares,
equipamentos ou pesquisas de desenvolvimento - variam de setor para setor.
Os fatores polticos so relacionados s decises nacionais, governamentais e
regionais. J que os cdigos legais vigentes em determinada localidade possuem
regulamentos estabelecidos por esta sociedade, que determinam atitudes e procedimentos que
devem e podem ser realizados pelas organizaes ali instaladas. Sob o mesmo olhar, Wright,
Kroll e Parnell (2000) acreditam que o sistema poltico-legal de uma nao influencia nas
suas operaes, assim como no padro de vida de seus cidados.
Sob o ponto de vista de Chiavenato (2005) os fatores naturais apresentam relao
direta com o meio-ambiente, isto , a preocupao com a sociedade e com o planeta. Existir e
demonstrar a existncia da preocupao com o meio-ambiente se faz necessrio,
principalmente para organizaes de alguns setores em especfico, que dependem dos fatores
ligados natureza. Kotler (2006) exemplifica, citando a indstria automobilstica, que
precisou adaptar a mecnica de seus produtos a realidade de alternativas biodegradveis,
buscando mostrar preocupao com os indivduos e com o meio-ambiente. O autor cita que
as empresas de diversos setores precisam cuidar dos recursos naturais e do planeta para no
haver escassez de matrias-primas e prevenir a poluio.
Quanto aos fatores demogrficos, pontuam-se as caractersticas estatsticas de
uma populao, com as variadas alteraes no nmero populacional e mudanas na
distribuio de renda. Por fim, apresentam-se os fatores culturais, que so representados por
elementos relacionados aos valores existentes em uma determinada sociedade. Estes, por sua
vez, so transportados para a organizao (CHIAVENATO, 2005).
Kotler (2006) pontua outro fator relacionado ao macroambiente de grande valia: o
ambiente sociocultural. Segundo o autor (2006, p.86):

13

De acordo com as preferncias e os gostos das pessoas, o poder de compra
direcionado para determinados bens e servios em detrimento de outros. A
sociedade molda crenas, valores e normas que definem, em grande parte, esses
gostos e preferncias. As pessoas absorvem quase que inconscientemente, a viso do
mundo que define seu relacionamento consigo mesmas, com outras pessoas, com
organizaes, com a sociedade, coma natureza e com o universo.
O macroambiente possui a cultura entre os seus fatores, no entanto, o significado
e a representao da cultura perante a sociedade e as organizaes so de suma relevncia.
Sendo assim, o subcaptulo a seguir abordar o que cultura, e sequencialmente apresentar a
cultura organizacional.

2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL

Para o entendimento de Cultura Organizacional se faz necessrio primeiramente
entender-se o conceito de cultura. Cuche (1999 apud TYLOR, 1871, p.1) cita a primeira
definio etnolgica de cultura:

Cultura e civilizao, tomadas em seu sentido etnolgico mais vasto, so um
conjunto complexo que inclui o conhecimento, as crenas, a arte, a moral, o direito,
os costumes e as outras capacidades ou hbitos adquiridos pelo homem enquanto
membro da sociedade.
Sendo assim, a Cultura uma definio de hbitos e crenas, entre outros fatores,
que juntos criam um carter nico. Seguindo o mesmo pensamento, Laraia (2007) afirma que
a Cultura vai muito alm do determinismo geogrfico, ou ainda o determinismo biolgico,
isto , onde se nasce e a gentica dos indivduos, respectivamente. Para o autor o
comportamento dos indivduos depende de um aprendizado, o qual denomina Endoculturao,
que nada mais que a educao diferenciada de cada indivduo, por intermdio de seus
valores. Segundo (AKTOUF in CHANLAT, 1994, p.50):
Cultura um conjunto de modos de pensar, de sentir e de agir mais ou menos
formalizados, os quais, tendo sido aprendidos e sendo partilhados por uma
pluralidade de pessoas, servem, de maneira ao mesmo tempo objetiva e simblica,
para integrar estas pessoas em uma coletividade, distinta de outras.
No entanto, conforme afirma Chanlat (1994) a cultura consegue fazer uma ligao
entre os homens, seus pensamentos e maneiras que estes tm em comum e de forma
generalizada, criando uma identidade como um conjunto de tcnicas industriais, convenes,
traos fsicos e at mesmo valores que podem compartimentar diversos grupos, que possuem
14

uma viso de interdependncia entre histria, estrutura social, condies de vida e
experincias subjetivas das pessoas. Schuler (2009) complementa citando que a cultura de
uma determinada localidade formada a partir de uma necessidade do ser humano de
designar parmetros para a sua existncia. Contudo, os indivduos acabam por estruturar suas
vidas de maneira condizente ao local que habitam, possuindo crenas e costumes semelhantes
s outras pessoas que vivem no mesmo ambiente e, por sua vez, um comportamento em
comum, fazendo parte de uma realidade compartilhada.
A cultura exerce influncia nos comportamentos das pessoas e das organizaes,
todavia, a cultura pode existir de forma restrita, isto , ao invs da cultura estar inserida em
certa sociedade pode estar alocada em organizaes, neste caso, chama-se Cultura
Organizacional. Um conceito tradicional exposto por Schein (1992), onde cita que a cultura
organizacional expressa atravs das crenas e valores compartilhados entre os membros de
uma organizao e que por ora exercem influencia nos seus comportamentos. O autor afirma
ainda, de forma simplificada, o jeito que fazemos as coisas por aqui, os ritos e rituais da
nossa empresa, o clima da empresa, nossos valores bsicos (SCHEIN, 2001, p.31). O
autor afirma que definir cultura muito arriscado, visto que, existem nveis de cultura,
conforme a organizao.
Para Torquato (1992, p.4) cada cultura diferente da outra [...] convm indicar
os principais tipos de reforadores de culturas organizacionais. Neste sentido, o autor cita
quatro pilares: Aspecto histrico, natureza tcnica da empresa, modelo de gesto da
organizao e osmose geogrfica. O primeiro refere-se experincia da empresa perante a
comunidade e a irradiao dos seus valores de coeso interna, assim como a solidariedade
grupal, companheirismo e apego aos costumes, bem como ordem conservadora. J a
natureza tcnica da empresa faz referncia aos produtos e/ou produtos que ela produz, isto ,
est relacionada com o setor que a empresa est inserida. O terceiro reforador da cultura o
modelo de gesto da organizao, que est relacionado formao da empresa, onde o autor
divide-as no tipo autocrtico e democrtico. O primeiro possui cultura normativa e hermtica,
j o segundo modelo tem por objetivo incentivar a participao dos funcionrios,
desbloqueando canais formais e incentivando a criatividade. Por fim, apresenta-se a Osmose
Geogrfica, que segundo Torquato (1992, p.5) se caracteriza por uma interpenetrao de
culturas, por conta da proximidade das empresas, exemplifica citando o ABC Paulista.
15

Segundo Cury (2005) a cultura organizacional um conjunto de propriedades do
ambiente de trabalho percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das foras
importantes que influenciem o comportamento. A cultura organizacional ainda compreende,
alm das normas formais, um conjunto de regras no formais, isto , no escritas, mas que
condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organizao. O autor acredita que a
cultura da organizao envolve um conjunto de pressupostos psicossociais, sendo eles os
valores, normas, recompensa e poder.
Lupetti (2007) concordando, cita que a cultura organizacional, assim como a
cultura propriamente dita, um conjunto de comportamentos, normas e cdigos formais e
informais. Estes precisam ser adquiridos por um processo de aprendizagem e transmitidos a
todos os colaboradores a organizao. A autora, ainda acrescenta que o processo de
implantao ou mudana da cultura organizacional envolve necessariamente a comunicao,
que por sua vez precisa ser feita com simplicidade, para haver facilidade no entendimento por
parte dos colaboradores, fazendo com que aceitem, participem e desempenhem um
comportamento que gere as mudanas propostas pela organizao.
J que a cultura organizacional envolve obrigatoriamente a comunicao, se faz
necessrio o entendimento do marketing, uma vez que a comunicao uma das ferramentas
que compe o composto marketing. Ainda como cita Rosa (2010, p.31), a cultura
organizacional desempenha um papel-chave na criao do valor de uma marca, que por sua
vez contribui relevantemente para a competitividade da empresa. O papel da cultura
organizacional na criao do valor de uma marca to importante quanto o papel do
marketing. Sendo assim, o captulo a seguir trar o marketing.







16

3 MARKETING

O marketing possui papel fundamental em todas as organizaes, sejam de
pequeno, mdio ou grande porte. Assim, compreender o objeto deste estudo se faz necessrio.
Desta forma, este captulo tem por propsito apresentar as evolues do marketing, os seus
conceitos, propsitos e por fim o composto de marketing.
Entende-se que o mercado est diferente, tanto as empresas, quanto o marketing
em si, apresentando-se num processo de alteraes e evoluo. Estas mudanas ocorrem em
virtude de inmeras foras como, em destaque, as socioculturais e politicaeconomica, que
ocorrem de maneiras interligadas. Tais transformaes criaram novos comportamentos,
oportunidades e desafios, que resultaram em mudana tecnolgica, globalizao,
desregulamentao, privatizao, aumento do poder do cliente, customizao, concorrncia
ampliada, convergncia setorial, transformao no varejo e desintermediao (KOTLER,
2006).
Quanto ao mercado global atual, existem vrios fatores que tm obrigado o
marketing a ampliar suas vises econmicas para incluir eventos fora de suas prprias
fronteiras nacionais: Acordos nacionais esto sendo negociados em uma tentativa de expandir
o comrcio entre as naes, o crescimento do comrcio eletrnico e tecnologias relacionadas
esto trazendo pases antes isolados para o mercado de compra e venda no mundo e a
interdependncia das economias do mundo (BOONE; KURTZ, 2009).

3.1 DA EVOLUO AO PROPSITO DE MARKETING

Vive-se em uma realidade globalizada e com constantes mudanas devido aos
rpidos avanos da tecnologia, o que interfere nos processos mercadolgicos nas
organizaes, como mostra a evoluo do marketing, que vem alterando o seu cenrio ao
passar dos anos. Segundo Boone e Kurtz (2009) a evoluo do marketing dividida em
quatro eras histricas: A Era da Produo, com orientao para o produto que foi desde o
incio do processo industrial at 1925, a Era das Vendas de 1925 1950, a Era do Marketing a
partir de 1950 at 1990 e, por fim, A Era do Relacionamento, a partir de 1990 e a qual
encontra-se hoje .
17

A primeira da Produo foi at 1925. Os fabricantes buscavam fazer produtos de
qualidade, para depois preocuparem-se com as pessoas que comprariam. Acreditavam que um
produto de boa qualidade vendia-se sozinho. Um bom exemplo desta Era foi o Fordismo,
marcado pela fabricao massiva de carros da cor preta - um sucesso - contudo, por pouco no
deu certo, j que a produo de veculos fez com que o hbito cultural de usar cavalos para
locomoo fosse extinta e ainda, o medo da populao da poca com a velocidade superior a
10 km/h era latente (BOONE; KURTZ, 2009).
Por conseguinte tem-se a Era de Vendas, de 1925 a 1950, onde as tcnicas de
produo tornaram-se mais sofisticadas, o que fez com que a produo aumentasse
consideravelmente. Foi quando foi despertada a ateno parcial ao consumidor, uma vez que
as empresas enfatizaram as foras efetivas para encontrarem consumidores para sua produo,
no entanto, a orientao era para as vendas. O que antes era produzido segundo uma
necessidade, depois passou a existir a produo de produtos e servios no-essenciais.
Surgindo assim uma maior valorizao no marketing, para venda de porta em porta e
propaganda. Entretanto, o conceito nesta poca ainda era confundido com vendas (BOONE;
KURTZ, 2009).
Sendo assim, houve o surgimento da terceira Era denominada Era do Marketing,
em 1950, que teve seu perodo de ocorrncia at 1990. Conforme citado anteriormente, a Era
de Vendas teve uma ateno parcial ao consumidor, no entanto, na Terceira Era o foco passou
a ser maior, j que as rendas pessoais e exigncias do consumidor por produtos e servios
caram rapidamente durante a Grande Depresso de 1930 decorrente da Queda da Bolsa de
Nova Iorque, situando o marketing em um papel importante nesse contexto. Essa tendncia
pausou perante a Segunda Guerra Mundial, devido ao racionamento de produtos e servios,
contudo, criou-se uma tendncia emergente no mundo dos negcios, onde o foco deixou de
ser dos produtos e vendas e foi para as mos da satisfao e necessidades do consumidor. Foi
perante a Era do Marketing que surgiu pela primeira vez o conceito de Marketing (BOONE;
KURTZ, 2009).
Boone e Kurtz (2009, p. 13) afirmam que a quarta e atual Era surgiu em 1990 e
denominada de Era do Relacionamento, onde as organizaes agora crescem na orientao
voltada ao consumidor da era do marketing, focando o estabelecimento e a manuteno de
relacionamentos com consumidores e fornecedores. Portanto, surgiu com isso o marketing de
relacionamento, que envolve relacionamentos de longo prazo, valorizados e desenvolvidos, ou
18

seja, maduros; tanto com consumidores quanto com fornecedores. Acredita-se que alianas
estratgicas e sociedades entre fabricantes, varejistas e fornecedores beneficiam todas as
partes. H uma estimativa que existe aumento de 25% nas vendas em relacionamentos
corporativos (BOONE; KURTZ, 2009).
Quanto evoluo do marketing, McCarthy e Perreault (1997) afirma que a
primeira Era da Produo e a segunda Era de Vendas. No entanto, o autor defende que a
terceira Era a do Departamento de Marketing, e no de Marketing, como citam Boone e
Kurtz (2009). E ainda, a quarta Era ser da Empresa de Marketing e no a Era do
Relacionamento como afirmam Boone e Kurtz (2009).
McCarthy e Perreault (1997), sob outra tica destaca que a terceira Era chamada
do Departamento de Marketing, ocorreu de 1950 at 1990, nela as empresas incorporaram um
setor que cuidasse dos esforos de pesquisa, compras, produo, embarque e vendas. Por fim,
a quarta Era, denominada Era da Empresa de Marketing, deu-se a partir de 1990 e est em
vigor at hoje, nesta alm do planejamento tradicional de marketing, a equipe desenvolve
planejamento de longo prazo, e ainda o esforo da empresa orientado pelo conceito de
marketing.
Kotler (2006) defende que atualmente o Marketing e as organizaes
caracterizam-se por cooperao conjunta e foco nos clientes em todos os departamentos
internos, alm do departamento de marketing, como o financeiro, compras, operaes,
engenharia, entre outros. Contudo verifica-se a crescente evoluo do marketing no passar
dos anos e o seu ganho de importncia nas organizaes, trabalhando de maneira linear aos
outros setores, que se busca o maior entendimento de sua conceituao e seus propsitos.
Sendo assim, quanto a conceituao de marketing, Kotler (2000, p.25) afirma que
o marketing tem por tarefa criar, promover e fornecer bens e servios a clientes sejam estes
pessoas fsicas ou jurdicas. No entanto, o foco do marketing no vender, esta sim a ponta
do iceberg. conhecer e entender o cliente, a ponto que o servio ou produto oferecido se
venda sozinho. Para a American Marketing Association marketing uma funo
organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criao, a comunicao e a
entrega de valor para os clientes, bem como a administrao do relacionamento com eles, de
modo que beneficie a organizao e o seu pblico interessado (PETER, 2000; KOTLER,
2005). No entanto, McCarthy e Perreault (1997, p.22) anteriormente define o marketing de
19

maneira abrangente como um conjunto de atividades desempenhado por organizaes e
tambm um processo social.
Sob o olhar de Ferrell e Hartline (2006) o marketing o processo de planejar e
executar a concepo, precificao, promoo e distribuio de idias, bens e servios a fim
de, criar trocas que satisfaam tanto os objetivos do individuo, quanto os da organizao. J
Peter (2000, p. 4) afirma que desenvolvimento de trocas em que organizaes e clientes
participam voluntariamente de transaes destinadas a trazer benefcios para ambos.
Complementa Kotler (2006) que a troca existente no marketing um processo de criao de
valor, visto que, a proposta deixar as partes envolvidas em melhor situao. Existem cinco
condies essenciais para que possa existir o potencial de troca, como representa a Fig. 1
abaixo.


Figura 1- Criao prpria.
Fonte: Kotler, 2006.

Uma vez que, o marketing usado para desenvolver trocas que visam ou no
lucros, quanto s trocas comerciais vlido citar que h dois tipos de clientes. O primeiro so
os compradores organizacionais, que adquirem bens e servios para empresas, rgos
governamentais e outras instituies. Estes compradores adquirem produtos para o
funcionamento de suas prprias empresas, sejam suprimentos de escritrio, mquinas,
computadores, entre outros; ou vender a outras organizaes ou consumidores finais. O outro
tipo de cliente o consumidor. Este compra produtos para o seu prprio uso, ou ainda, para
presentear outras pessoas. Os consumidores incluem indivduos e famlias que fazem compras
para satisfazer suas necessidades e desejos, resolver seus problemas ou melhorar sua vida
(PETER, 2000).
20

Sob a tica de McCarthy e Perreault (1997) o marketing possvel ser divido
entre o micromarketing e macromarketing. O primeiro examina os consumidores e as
organizaes que os servem e o segundo um processo social que dirige o fluxo econmico
dos produtores aos consumidores.
Quanto a sua funcionalidade em uma organizao, Kotler (2006) defende que o
sucesso financeiro muitas vezes depende de habilidade de marketing. Finanas, operaes,
contabilidade e outras funes de negcios no tero sentido se no houver uma demanda
para produtos e servios suficiente para que a empresa obtenha lucro.
Boone e Kurtz (2009) complementam em relao a funcionalidade e importncia
do marketing, que a produo e marketing de produtos e servios so a essncia da vida
econmica em qualquer sociedade. Todas as organizaes desempenham esses dois servios
bsicos para satisfazer seus compromissos com a sociedade, com seus clientes e com seus
funcionrios. Criam um benefcio que os economistas chamam de utilidade. O poder de um
produto ou servio para satisfazer um desejo. Sendo assim, o marketing se faz essencial para a
economia em uma sociedade capitalista, onde desejos se transformam em necessidades. Aps
obter conhecimentos da evoluo do marketing, seus conceitos e o seu propsito, se faz
necessrio compreender o que o composto de marketing.

3.2 COMPOSTO DE MARKETING

O Composto de Marketing definido como o conjunto de ferramentas que a
empresa usa para atingir seus objetivos de marketing no mercado alvo (KOTLER, 2006).
Complementado Kotler (2006), Peter (2000) afirma que o composto de marketing uma
combinao de ferramentas estratgicas usadas a fim de criar valor para os clientes e ainda
alcanar os objetivos da organizao. So elas: produto, preo, distribuio e promoo. Desta
maneira, devem-se estudar cada um delas separadamente.
Kotler (2006, p.366) afirma que produto tudo o que pode ser oferecido a um
mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo. Concordando, Bonne e Kurtz (2009,
p. 377) defendem que produto um conjunto de atributos simblicos, fsicos e servios,
desenhados para satisfazer as necessidades e os desejos de um consumidor. Sob olhar
semelhante, Peter (2000) cita que produto no inclui apenas bens e servios, mas tambm
marcas, embalagens, servios aos clientes e outras caractersticas que acrescentem valor para
os clientes. O autor divide os produtos da seguinte forma: produtos de consumo e produtos
21

industriais (instalaes, componentes, matria-prima, suprimentos, etc.) E ainda, define-os
como durveis e no-durveis, sendo, o primeiro aquele que possui pelo menos trs anos de
durao.
J o preo, segundo Peter (2000, p. 314) a quantidade de dinheiro, bens ou
servios que deve ser dada para se adquirir a propriedade ou uso de um produto. Sob um
olhar diferenciado, Boone e Kurtz (2009) defendem que preo o valor de troca de um
produto ou servio, em outras palavras, ele representa tudo por que esse produto pode ser
trocado no mercado, contudo, preo no denota necessariamente dinheiro.
Kotler (2006, p. 428) complementa citando que o preo apresenta ao mercado o
posicionamento de valor pretendido pela empresa para seu produto ou marca. Este item do
composto de marketing vulnervel, ou seja, os preos so difceis de ser estabelecidos e so
dinmicos, sofrem alteraes devido a algumas variveis, como por exemplo, os impostos
(BOONE; KURTZ, 2009).
Quanto ao item do composto de marketing, Distribuio definida por Boone e
Kurtz (2009, p.444) como mover bens e servios para consumidores. O termo distribuio
est sendo substitudo por canal de distribuio (PETER, 2000), ou ainda, canal de marketing
(KOTLER, 2006). Quanto conceituao Kotler (2006, p.464) expe que canais de marketing
so conjuntos de organizaes interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um
produto ou servio para o uso ou consumo. Sob o mesmo olhar, Peter (2000) defende que
canal de distribuio uma rede, organizada de rgos e instituio, ou seja, um sistema que,
em combinao, exerce todas as funes necessrias para ligar os produtos aos usurios finais.
Por ltimo, apresenta-se a Promoo, que o meio pelo qual as empresas buscam informar,
persuadir e lembrar os consumidores dos seus produtos e servios (PETER, 2000; KOTLER,
2006; BOONE; KURTZ, 2009).
Kotler (2006) trabalha o conceito de promoo como comunicao de marketing.
Complementa ainda que a comunicao de marketing a voz da marca, meio que estabelece
dilogo, auxiliando na construo de relacionamentos com os consumidores. Concordando
com o autor mencionado anteriormente, Ferrell e Hartline (2005, p.272) entendem que a
comunicao integrada de marketing (CIM) refere-se ao uso estratgico e coordenado, de
elementos promocionais para garantir o mximo de impacto persuasivo sobre os
consumidores atuais e potenciais da empresa. Conforme apontado por Ferrell e Hartline
(2005), a promoo tem o seu conceito ampliado para Comunicao Integrada de Marketing
22

(CIM), denominao usada tambm por Kotler (2006) e Boone e Kurtz (2009). A
Comunicao Integrada de Marketing formada por um mix de comunicao, a fim de
abranger diversas ferramentas de comunicao (BOONE; KURTZ, 2009).
Segundo Boone e Kurtz (2009) os elementos deste mix a venda pessoal, venda
no-pessoal, propaganda, promoo de vendas, marketing direto, relaes pblicas,
publicidade, marketing de guerrilha e patrocnio. Kotler (2005) acrescenta como elementos do
CIM, eventos e experincias, e assessoria de imprensa e ainda elimina o marketing de
guerrilha e patrocnio. J sob o ponto de vista de Ferrell e Hartline (2005) a CIM divida ente
Propaganda, o que engloba impressa, rdio e televiso, interativa e outdoor; Venda Pessoal,
incluindo gerenciamento de conta, prospeco e vendas no varejo, Relaes Pblicas, onde
Publicidade, Releases, Boletins fazem parte e, por fim, Promoo de Vendas, compostos por
Promoo para o Consumidor e Promoo Comercial. Conforme ilustra a Fig. 2 abaixo:


Figura 2 - Comunicao Integrada de Marketing.
Fonte: Adaptado de Ferrell e Hartline, 2005.

A conceituao de marketing e seus propsitos, assim como as ferramentas da
Comunicao Integrada de Marketing podem ser adaptadas realidade de uma empresa, em
seu mbito interno. Quando ao pblico-alvo diz respeito ao cliente interno, isto , aos
funcionrios da organizao, para o qual o Endomarketing focado. Assim, o captulo a
seguir abordar os conceitos de endomarketing e motivao organizacional e ainda
apresentar os seus processos gerencias.
23

4 ENDOMARKETING

Neste captulo ser abordado o endomarketing, tema proveniente do marketing,
que vem alcanando espao e importncia dentro das organizaes no Brasil e no mundo.
Alm da conceituao de endomarketing e de motivao organizacional, apresentam-se
tambm os processos gerencias de endormarketing.
Segundo Cerqueira (2005) os pioneiros no desenvolvimento de projetos de
endomarketing foram os japoneses e foi a partir da administrao participativa que surgiram
grandes projetos no mundo ocidental. Brum (1998) complementa citando que na dcada de
50, os japoneses apresentaram aos americanos a importncia do trabalho em grupo, ou seja, da
reunio de pessoas em torno de um mesmo objetivo fazendo com que todos olhassem na
mesma direo. Portanto, segundo a autora, o endomarketing uma decorrncia da
necessidade de se motivar pessoas para os programas de mudana que comearam a ser
implementados desde a dcada de 50, originando as mais variadas tcnicas de comunicao
que as empresas usam nos dias atuais com o seu pblico interno.

4.1 CONCEITOS E PROPSITOS

Para a American Marketing Association (2006), a definio do termo
endomarketing refere-se ao marketing voltado aos funcionrios de uma organizao para
garantir que eles adotem de forma efetiva os programas e polticas organizacionais
desejados. Brum (2005) acrescenta conceituando o endomarketing como forma de motivar
os colaboradores atravs de programas internos. Para a autora, o melhor caminho para a
motivao a capacidade que algumas organizaes tm de passar aos seus funcionrios
mensagens inspiradoras e coerentes, que os ajudem a adotar uma atitude positiva em relao
empresa em que trabalham. Bekin (2004) acrescenta expondo que para motivar o funcionrio
se faz necessrio o reconhecimento pelo trabalho realizado, reconhecimento pela sua
importncia como individuo dentro da empresa, alm de remunerao adequada e
possibilidade de avano profissional.
O endomarketing uma marca nominativa, segundo Bekin (1995), registrada no
ano de 1991 no Brasil, no entanto, sua empregabilidade existe desde 1975. Neste ano,
sucedeu-se o surgimento de palavras ligadas medicina, como endodontia, endoscopia,
24

endocrinologia, entre outras. Isto porque, o vocbulo endo proveniente da palavra grega
ndon, que significa em, para dentro, dentro de. Entendendo assim o significado do
endomarketing como o sentido do marketing voltado para uma ao interna (BEKIN, 1995).
Contudo, o endomarketing passou a ser mais que um novo conceito e sim, uma
nova postura, uma ferramenta que corresponde a uma abordagem diferenciada de mercado e
de estrutura organizacional, havendo assim a necessidade de mudanas nas empresas
(BEKIN, 1995). Concordando com o autor, Brum (1998) cita que endo provm do grego, que
significa ao interior, sendo assim, endomarketing significa marketing para dentro.
Na mesma linha de pensamento, Bekin (2005, p.1) define o endomarketing como
aes de marketing para o pblico interno das empresas e organizaes. Para o autor, o
endomarketing consiste em aes de marketing, voltadas para o pblico interno da empresa,
tendo por objetivo promover entre seus funcionrios e departamentos, valores destinados a
servir o cliente externo. O autor trabalha a denominao cliente externo, j que para ele o
colaborador um cliente interno.
Cerqueira (2005) define de forma genrica e sintetizada que o endomarketing
consiste num conjunto de processos, projetos ou veculos de comunicao integrada que
permite a venda, ou seja, a consolidao de uma nova imagem para dentro da empresa. No
entanto, para Inkotte (2000), o endomarketing a assimilao dos princpios de qualidade e
marketing focado nas necessidades do cliente externo, contudo, convertida e adaptada aos
empregados em uma organizao.
Entretanto, Kunsch (2003) critica a usabilidade do endomarketing, visto que
acredita que o mesmo se limita a ver os colaboradores como clientes internos. A autora
defende que o indivduo, antes de ser empregado, um ser humano e cidado. o que Bekin
(1995), criador da terminologia endomarketing, afirma. Para ele, os funcionrios devem ser
tratados como clientes internos e valorizados como pessoas.
Brum (1998) considera que o endomarketing tem por propsito fazer com que
todos os colaboradores da empresa tenham uma viso compartilhada sobre a organizao. Isto
inclui metas, resultados, produtos e servios. Para a autora, o ser humano ocupa um lugar
destacado na empresa e os resultados positivos nas organizaes so provenientes da
satisfao e motivao dos seus colaboradores. Sendo assim, a autora expe que o propsito
transformar o colaborador em facilitador para consolidar a imagem da empresa e o seu valor
para o mercado. Seguindo o mesmo raciocnio, Bekin (1995, p.34) defende que o objetivo do
25

endomarketing consiste em atrair e reter o cliente interno funcionrios com a funo de
obter resultados eficientes para a empresa, atraindo e retendo seus clientes externos.
Segundo Cerqueira (2005), o endomarketing visa existncia de um clima ideal e
valorizao e reconhecimento dos colaboradores, sendo assim, busca a obteno de ndices
maiores de produtividade, qualidade e reduo de custos, alm da apropriao correta dos
veculos de comunicao a fim de eliminar conflitos na comunicao e reduzir as
insatisfaes dos colaboradores.
Quanto importncia do endomarketing, Bekin (1995) acredita que do ponto de
vista estratgico o Endomarketing um processo com foco na adequao da empresa ao
mercado orientado para o cliente. Desta forma, a relao da organizao com o mercado passa
a no ser apenas um servio feito para os clientes externos, mas tambm para os clientes
internos. O autor defende que o resultado final para a empresa tornar-se mais eficiente e
mais competitiva.
Andrade (2001, p.95) afirma que posta a casa em ordem podemos depois mostrar
a nossa fachada. Isto , importante primeiramente a organizao trabalhar junto aos
colaboradores, a fim de satisfaz-los, para depois desenvolver o marketing externo. Ainda,
quanto importncia de trabalhar o endomarketing, Carlson (1999 apud ANDRADE, 2003, p.
95) expe que: os usurios de uma instituio ou organizao e os membros da comunidade
em geral mais facilmente acreditaro no que diz um funcionrio com relao organizao
em que trabalha, do que nas reaes de qualquer outra pessoa.
Sendo assim, percebe-se que primeiramente se faz necessrio a preocupao com
o cliente interno, isto , o funcionrio da organizao. Quanto ao propsito do endomarketing,
Kotler (2000) acredita que o processo de contratar, treinar e motivar funcionrios
habilidosos, com o intuito de servir bem os clientes, contudo, com numa perspectiva orientada
para o marketing. O autor parte do principio que preciso trabalhar o marketing junto ao
pblico interno, para que os resultados sejam obtidos e repassados para o pblico externo, isto
, deve-se apropriar do endomarketing a favor do marketing.
Tendo em vista que a motivao um dos fundamentos do endomarketing e que o
objetivo geral deste estudo verificar de que forma a comunicao interna contribuir para
motivar os colaboradores da XP Investimentos da matriz do Rio de Janeiro/RJ, acredita-se na
importncia de detalhar a temtica da motivao expondo seu conceito e propsito. Assim, o
subcaptulo a seguir trar subsdios sobre motivao organizacional.
26


4.2 MOTIVAO ORGANIZACIONAL

Segundo Robbins (2002, p. 151) motivao um processo responsvel pela
intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma pessoa para o alcance de uma
determinada meta. Sendo assim, Robbins (2002, p. 152) acredita que existam trs elementos
essenciais para haver coerncia na definio de motivao: intensidade, direo e persistncia.
A intensidade est relacionada a quantidade de esforo que o indivduo despende. Sendo
assim, quando se trata de motivao, este o elemento de maior referncia. No entanto, a
intensidade no consegue obter resultados positivos sozinha, e por isso ela precisa se uma
direo que beneficie a organizao. Isto , que a direo precisa ser coerente com os
objetivos organizacionais. Por fim, a motivao precisa manter o seu esforo, ou seja,
necessita de persistncia. Robbins (2002, p. 152) destaca ainda que os indivduos motivados
se mantm na realizao da tarefa at que seus objetivos sejam atingidos.
Chiavenato (2005), sob o mesmo olhar, acredita que a motivao tem a ver com a
direo do comportamento, a fora da resposta e a persistncia do comportamento ou a ao
de determinada maneira. Sendo assim, Chiavenato (2005) trabalha os mesmos elementos de
Robbins (2002), contudo, alterando a importncia da ordem dos elementos, transpondo da
seguinte forma: direo, intensidade e persistncia. Onde, direo significa onde focar o
comportamento. O esforo deve ser direcionado para o alcance de uma meta que define a
direo e o objetivo pode ser organizacional, ou ainda, individual. A intensidade representa o
esforo que a pessoa aplica na direo definida, j que nem sempre a intensidade do esforo
leva em conta a sua qualidade, isto , a coerncia do esforo em relao ao objetivo desejado.
Por fim, a persistncia, que faz referncia a quantidade de tempo que uma pessoa consegue
manter seu esforo. O intuito que a pessoa motivada persista no seu comportamento at
conseguir conquistar o seu objetivo, seja pessoal ou organizacional. Chiavenato (2005)
acredita que o nvel de motivao varia entre as pessoas e ainda numa mesma pessoa por meio
de tempo. Alm das diferenas individuais existem as variaes no mesmo individuo, em
virtude do momento e da situao.
Dewes (2007, p.11) defende que a motivao para o trabalho o processo que
impulsiona ou leva a pessoa a produzir esforo direcionado ao seu trabalho. O autor acredita
que pelo fato deste processo ocorrer no interior do individuo, a motivao no pode ser
27

observada e mensurada de forma direta, mas somente inferida atravs do esforo que ela
aplica na realizao de suas tarefas. Presume ainda que quanto mais esforada for a pessoa no
seu trabalho, mais motivada ela estar para realizar as suas tarefas (DEWES, 2007).
Quanto ao processo motivacional, Chiavenato (2005) divide em trs elementos
interagentes e interdependentes: As necessidades existem quando surge um desbalanceamento
fisiolgico ou psicolgico. Impulsos so os meios que aliviam as necessidades. Por fim, os
incentivos que marcam o final do ciclo motivacional, so definidos como algo que pode
aliviar uma necessidade ou reduzir um impulso. O processo motivacional est dirigido para
metas ou necessidades. As metas so resultados procurados pela pessoa e atuam como foras
vitais que atraem. O alcance das metas desejadas conduz a uma reduo das necessidades
humanas. As metas podem ser positivas como o caso de elogios, reconhecimento,
interesse pessoal, aumento salarial ou promoo como podem ser negativas como o caso
de crticas, desinteresse pessoal e no-promoo, no entanto, as pessoas tendem a evitar as
metas que lhes peream negativas (CHIAVENATO, 2005).
Entendido o que so as metas, busca-se compreender o que so as necessidades,
que por sua vez, so carncias ou deficincias que a pessoa experimenta em um determinado
perodo de tempo. A necessidade pode ser fisiolgica como necessidade de alimento ou
psicolgica como necessidade de auto-estima ou ainda sociolgica como necessidade de
interao social. As necessidades so energizadoras ou desencadeadoras das respostas
comportamentais. Por este motivo, quando surge uma necessidade, a pessoa se torna mais
susceptvel aos esforos motivacionais dos lderes ou gerentes (CHIAVENATO, 2005).
Dewes (2007) considera as necessidades, razes bsicas da motivao e acredita
que podem ser divididas em foras motivacionais. So elas: a segurana, o salrio, o
reconhecimento, a auto-realizao, a promoo, a responsabilidade, o status e o
relacionamento. Quando aponta a segurana, o autor faz referncia a estabilidade e
previsibilidade no seu emprego, isto , o medo constante de perder o cargo, ou ficar
desempregado desmotivador. Dewes (2007, p. 14) afirma que o salrio possibilita,
originalmente, a aquisio de meios e bens necessrios sobrevivncia fsica dos indivduos e
recursos materiais capazes de proporcionar sensaes primrias agradveis ou que permitem
afastar estmulos e situaes indesejveis (DEWES, 2007).
Segundo o autor, o salrio, torna-se ainda, smbolo de reconhecimento, trazendo
consigo o sentimento de bem-estar, alm do sinal de status e repercusses psicolgicas. Por
28

ser capaz de atender ao mais amplo leque de necessidades, o salrio torna-se a maior fora
motivacional organizacional.
O reconhecimento a necessidade de sentir que a empresa valoriza a participao
do individuo para o alcance dos objetivos organizacionais. O reconhecimento isolado uma
necessidade de natureza psicolgica (DEWES, 2007). J a auto-realizao uma necessidade
que agrupa vrias categorias de foras existentes no ser humano. Encontrar-se em situaes
que representem um desafio a sua competncia profissional, ter oportunidades para aplicar e
desenvolver seus recursos e talentos pessoais no trabalho e conhecer os resultados daquilo que
faz, percebendo o quo til ele est sendo tanto para empresa, quanto para a sociedade, so
alguns exemplos.
A promoo a ascenso ou progresso funcional, e est diretamente relacionada
ao salrio e ao reconhecimento. A responsabilidade existe na medida em que h maior
independncia e autonomia para agir e participar nas decises que afetam o trabalho do
individuo, esta necessidade auxilia a fortalecer a individualidade e a desenvolver sentimentos
de valor pessoal e de autoconfiana (DEWES, 2007).
Quanto ao status, segundos Dewes (2007, p. 15) a posio social e o prestgio
so muito valorizados na nossa cultura e acabam convertendo-se em importantes necessidades
pessoais evadas para o contexto do trabalho, onde as pessoas buscam satisfaz-las. Por fim,
apresenta-se o relacionamento: relacionar-se com os indivduos fundamental como
necessidade do ser humano, o contrario disto considerado uma frustrao, tornando-o pouco
confiante em si mesmo e, ainda bloqueando a sua expressividade e seu desenvolvimento
social, pelo fato de grande convvio entre as pessoas em uma organizao, este se torna um
grande influenciador motivacional. (DEWES, 2007).
Motivar pessoas e atingir elevados padres de desempenho organizacional hoje
uma questo de sobrevivncia das organizaes em um mundo de negcios altamente mutvel
e competitivo. A competitividade externa depende basicamente da cooperao e colaboraes
internas (CHIAVENATO, 2005). Complementa Robbins (2202, p. 151), citando que todas as
pessoas podem ser motivadas, visto que a motivao o resultado da interao do indivduo
com a situao. Contudo, so os programas de endomarketing os responsveis por colocar em
prtica a constante preocupao da organizao estudada em tornar seus funcionrios
motivados, com a devida intensidade, direo e persistncia. Sendo assim, apresenta-se a
seguir os processos gerenciais de endomarketing.
29


4.3 FERRAMENTAS DE ENDOMARKETING

O processo gerencial de endomarketing tem por finalidade organizar, planejar,
aplicar e coordenar um ou mais programas de endomarketing (BRUM, 2008). Deve-se partir
da premissa que o pblico-alvo dos processos gerenciais de endomarketing e, por
conseguinte, dos seus programas so os funcionrios. Estes por sua vez precisam ser
conquistados e retidos com um servio de qualidade, j que como clientes internos possuem
expectativas. Servios os quais devem envolv-los e compromet-los com os objetivos e
decises da empresa (BEKIN, 1995). Concordando com o autor, Brum (1998) acredita que
respeito e considerao pelo funcionrio devem ser levados em conta pela empresa, j que
nenhum benefcio, por melhor que seja, pode substituir este sentimento.
Sendo assim, os processos gerenciais de endomarketing precisam ser cautelosos
ao construir um programa, visto que este precisa ter uma idia, um conceito e uma linha
criativa. A partir disto, os instrumentos so desenvolvidos de acordo com o porte, o segmento
de atuao e tambm a cultura da empresa, permanecendo prontos para receber a informao
gerada alinhado com o funcionamento operacional da organizao bem como a sua filosofia
(BRUM, 1998).
Conforme se apresenta a seguir, um plano de endomarketing deve estar alinhado
necessidade da organizao, aos fatores organizacionais e a cultura organizacional. Alm
disso, deve seguir uma linha de fatores para conseguir atingir seus objetivos e com isso
garantir o sucesso no seu a partir do seu gerenciamento.
Bekin (1995) cita que o plano de endomarketing possui trs etapas distintas:
programa, gerenciamento e execuo. O sucesso na sua implantao depende 10% do prprio
plano e 90% de responsabilidade do gerenciamento e execuo. Isto , no adianta um plano
de endomarketing completo e complexo contendo todas as suas peculiaridades, entretanto,
sendo executado e gerenciado de forma errnea.
Quanto ao gerenciamento da execuo de um plano de endomarketing Bekin
(2004, p.66) cita que primeiramente este precisa estar alinhado realidade da empresa, isto ,
identificar as prioridades da empresa, verificar pontos vulnerveis para serem corrigidos, para
ento saber-se o nvel de abrangncia do plano. O autor cita trs nveis de exigncia:

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1. A empresa carece de conscincia estratgica, havendo necessidade de uma
cultura de servio, ou seja, criar uma nova misso e nova mentalidade na
organizao.
2. A empresa possui conscincia estratgica, contudo, precisa manter o processo
de cultura.
3. O primeiro e o segundo nvel sendo efetuados com sucesso tm-se a
necessidade de introduzir novos servios para os funcionrios, atravs de
campanhas de marketing.

No ltimo item, existem duas linhas diferenciadas: A Linha Ao de Atitude, que
inclui aes que visam conscientizar o funcionrio da importncia estratgica de um servio
orientado para atender ao cliente, e a Linha de Comunicao onde deve haver um amplo
sistema de informao a fim de dar subsdios para o cumprimento das tarefas.
Cerqueira (2005), visando educao e a cultura organizacional, divide os
projetos de endomarketing em: Projetos Bsicos de Difuso Cultural, que visa prtica inicial
de valores essenciais e um clima adequado nas relaes interpessoais; Projeto de
Desenvolvimento Cultural, que alm de ajudar a base cultural estabelecida, busca trabalhar a
valorizao do ser humano; Projetos de Segurana Cultural buscam a identificao das chefias
no comprometidas com o desenvolvimento cultural; Projetos Suplementares de RH, com o
intuito de facilitar e melhorar o grau do comprometimento das pessoas, e devem ser
executados junto a equipe de Recursos Humanos; e por fim, os Projetos Avanados, que
combinam a motivao psicolgica, com a motivao material, o objetivo gerar desafios
individuais e coletivos, com recompensa monetria.
Conforme Brum (1998, p.54) existem outros fatores que devem ser levados em
conta na elaborao de um plano de endomarketing, alm da preocupao de alinh-lo a
cultura e a realidade da empresa:
1. O endomarketing como um processo educativo - Para haver mudanas as
pessoas precisam ser educadas. Colaboradores com dvidas e problemas de
aprendizagem no possuem o mesmo desempenho. Treinar educar, isto ,
investir no potencial do funcionrio.
2. Encante o pblico interno Apropriar-se da criatividade a fim de gerar idias
novas.
3. Informao como responsabilidade da empresa Trabalhar a informao de
forma que ela contribua para os interesses da empresa. Repass-la no tempo certo,
apropriando-se dos canais e veculos de comunicao adequados.
31

4. A verdade e a mentira H necessidade da empresa ser verdadeira e
transparente quanto s informaes que sero passadas aos seus funcionrios.
5. Mensagens simples, curtas e claras Cuidar a linguagem que ser utilizada e
ainda, a mensagem deve ser direcionada ao indivduo e no a massa.
6. Impacto visual Visto que, o aprendizado se d 75% pela viso e 12% pela
audio, o esforo deve ser maior em murais, jornais, vdeos, entre outros.
Devem-se utilizar formatos diferentes e cores vibrantes, alegres.
No entanto, alm da preocupao do planejamento estar condizente cultura,
realidade e s necessidades da empresa, o processamento gerencial necessita cuidar do
processo educativo, assim como, o criativo, agindo com transparncia, apropriando-se de
mensagens objetivas e de grande impacto visual, a fim de obter um bom plano de
endomarketing. Quanto disseminao das mensagens, Cerqueira (2005) classifica os
projetos de endomarketing em Projetos Sistmicos, que so oferecidos em toda empresa, e
Projetos de Irradiao Cultural, que so implantados em reas voluntrias e sua expanso
ocorre atravs da contaminao, isto , disseminao para as demais reas da organizao.
Bekin (2004) afirma que antes do planejamento de uma campanha interna,
necessrio fazer um diagnstico da empresa, a fim de definir os pontos fracos e pontos fortes
da empresa, tanto sobre o seu ambiente interno, quanto a sua cultura organizacional. Aps
realizar o planejamento da campanha e fazer o diagnstico, deve-se ento realizar o
planejamento do programa de endomarketing. Brum (1998) considera importante viver-se o
endomarketing em curto prazo, visto que, a informao decorrente de decises e de fatos do
dia-a-dia.
A autora divide o planejamento de endomarketing em seis fases distintas. A
primeira delas a Pesquisa e diagnstico. Concordando com Bekin (2004), Brum (1998)
acredita ser importante fazer um diagnstico da empresa atravs de uma pesquisa com o
pblico interno, chamada de Pesquisa Clima. A segunda fase a definio da meta global,
onde apresentado o que a empresa pretende com a implantao do programa de
endomarketing que est confeccionando. Isto , definir os objetivos e as metas da campanha.
Por conseguinte, a Criao de cones, onde se cria o slogan, e ainda uma marca ou
personagem para gerar a identificao grfica do programa. A quarta etapa a diviso do
pblico interno em direo, chefias intermedirias e pessoal de base. Em seguida, vem o
programa propriamente dito, que nada mais que um conjunto de aes e instrumentos
32

criados, produzidos e distribudos com o objetivo e informar e encantar os funcionrios.
Entretanto, um programa pode ser um conjunto de campanhas internas com objetivos
distintos, unidas por um conceito nico, ou ainda pode haver um mix entre os dois tipos de
programa. Qualquer dos casos deve haver veculos de comunicao interna com foco na
integrao e com foco da informao.
Por fim, apresenta-se o momento de lanamento da campanha onde o foco
planejar quando ser empregado. Deve ser feito pelo presidente ou diretor da empresa com a
presena de todos os funcionrios, num clima agradvel e num local de fcil acesso a todos. O
ambiente precisa estar decorado conforme slogan e cone/personagem da campanha e o
evento deve apresentar as idias do programa de maneira resumida, a fim de deixar claro que
a empresa ser ouvinte para dvidas e sugestes (BRUM, 1998).
Para avaliar a implantao do programa de endomarketing, possvel empregar-se
o Grid Grupo Interno para Diagnstico. Onde se faz reunies entre os diferentes
departamentos e entre funcionrios. realizada uma anlise da empresa do momento zero, ou
seja, antes da implantao e esta releitura realizada em perodos pr-estipulados, como
mensalmente ou trimestralmente, por exemplo, (BEKIN, 2004).
Cerqueira (2005) concorda com Bekin (2004), visto que acredita que depois de
implantado um projeto, este deve ganhar padrinhos, que sero orientadores e gerenciadores, e
avaliaro periodicamente os resultados atravs de reunies e encontros.
Os processos de gerenciamento dos programas de endomarketing necessitam-se
apoiar-se na comunicao, sobretudo na comunicao interna para conseguir interagir e trocar
mensagens com os seus pblicos internos, como no caso dos padrinhos dos projetos aps as
suas implantaes. Por isso o prximo captulo abordar a Comunicao, incluindo a
Comunicao Organizacional, a Comunicao Integrada, enfatizando a Comunicao Interna.








33

5 A COMUNICAO

Este captulo tem por objetivo apresentar a comunicao, primeiramente em um
mbito geral, a fim de criar o seu entendimento para que possa posteriormente analis-la em
um uma organizao, isto , compreender a comunicao organizacional e as suas dimenses:
comunicao institucional, comunicao mercadolgica, comunicao interna e comunicao
administrativa, que juntas formam a comunicao integrada. No entanto, este estudo ir focar-
se na comunicao interna.
Andrade (1993) cita que a palavra comunicao proveniente do latim
comunnicationem, que significa ao de partilhar, ou ainda, que pertence a muitos. Segundo
Wolf (1999), historicamente se pode observar que os termos comunicao e comunicar se
modificaram quanto ao significado. Uma vez que antes era sinnimo de partilhar, passou a
ser entendido tambm como transmitir. Sendo assim, os estudos tericos de comunicao
foram realizados com o objetivo de melhorar a velocidade da transmisso das mensagens e
diminuir as distores.
Quanto a sua conceituao, Straubhaar (2004) afirma que a Comunicao o
processo de troca de informao e por sua vez, informao , em resumo, o contedo da
informao. Da mesma forma, Hohlfeldt (2001) cita que a comunicao o a troca de
informaes e tem uma existncia sensvel e de domnio real, trata-se de um fato concreto do
cotidiano dotado de uma presena quase exaustiva na sociedade contempornea. Na
comunicao incluem-se conversas cotidianas, trocas simblicas de toda ordem, isto , da
produo dos corpos s marcas de linguagem, que povoam nosso dia-a-dia.
A comunicao importante para os seres humanos desde os seus primrdios,
visto que antigamente a comunicao era realizada atravs de gestos, a chamada linguagem
corporal, e ainda fazia desenhos nas cavernas a fim de comunicar e passar uma informao a
outra pessoa. A manifestao primria de comunicao propriamente dita a manifestao
oral, atravs da fala. Por conseguinte fora realizada a comunicao escrita, no entanto, no seu
comeo era realizada apenas pela elite (LUPETTI, 2007).
Acredita-se que a comunicao componente bsico da vida social, experincia
permanente do homem, onde o seu aprendizado comea com os primeiros dias de vida.
Aprendem-se as formas comunicativas de cultura, se aprende a se comunicar e se reconhecem
os modelos comunicativos com os quais possam se defrontar. A exposio e o uso
34

permanente dos meios e comunicao fazem deles prticas e objetos familiares e amplamente
conhecidos pelos membros da sociedade. Falamos deles, de seus contedos, do desempenho
dos personagens que os habitam e dominam, em certa medida, seu funcionamento, dirigimos-
lhes crticas (HOLFELDT, 2001).
A Comunicao trata-se de um conhecimento vivo, intuitivo e espontneo, que
apresenta uma grande riqueza em funo de seu enraizamento no terreno da experincia e sua
sintonia com o nosso viver cotidiano, com as indagaes, problemas e desejos que povoam a
vida do dia-a-dia (HOLFELDT, 2001). Entendido o que a comunicao e a importncia dela
na vida dos seres humanos, vlido compreender o que o processo de comunicao e quais
so os seus componentes.
Segundo Holfeldt (2001) a comunicao apresentada por um processo onde uma
fonte de informao seleciona uma mensagem desejada a partir de um conjunto de mensagens
possveis, codifica esta mensagem transformando-a num sinal passvel de ser enviada por um
canal ao receptor, que far o trabalho do emissor ao inverso. Resume-se que a comunicao
um processo de transmisso de uma mensagem por uma fonte de informao, atravs de um
canal, a um destinatrio. No entanto, no meio deste processo existe a fonte de rudo, isto ,
uma possvel interferncia que atua sobre o canal e atrapalha a transmisso.
Sob o mesmo ponto de vista, Wolf (2001), afirma que a transferncia da
informao efetua-se da fonte para o destinatrio, na medida em que a transferncia da
energia se efetua do transmissor para o receptor, como mostra a Fig. 3 abaixo.

Figura 3 Modelo comunicao.
Fonte: Shannon & Weaver, 1949.

35

O autor supracitado ainda cita a existncia do processo de comunicao de trs
formas: Entre duas mquinas, entre dois seres humanos, ou ainda entre um ser humano e uma
mquina. Um exemplo para o ltimo caso quando um frentista usa a bomba de gasolina para
abastecer um carro. Straubhaar (2004) apresenta em seu estudo, o processo de troca de
informao de Schramm, (1982), denominado FMCR, conforme ilustra a Fig. 4.


Figura 4 FMCR.
Fonte: Schramm , 1982.

Conforme Straubhaar (2004), neste modelo de forma similar ao apresentado
anteriormente, por Wolf (2001) a fonte a originadora da comunicao, a mensagem o
contedo da comunicao (informao a ser trocada), o codificador traduz a mensagem para
um formato passvel de ser comunicado (geralmente no pode ser diretamente interpretado
pelos sentidos humanos), o canal o meio ou o sistema de transmisso utilizado para
transferir a mensagem de um lugar a outro e o decodificador reverte o processo de
codificao. Pode existir o rudo, que qualquer distoro indesejada ou erro que pode ser
introduzido durante a troca de informao. E ainda o feedback, isto , um mecanismo de
resposta entre a fonte e o receptor que pode ser utilizado para regular o fluxo de comunicao.
Entendido que a comunicao possui importncia para a vida social em todos os
mbitos apresenta-se a sua relevncia numa organizao, portanto o subcaptulo a seguir ir
identificar peculiaridades da comunicao organizacional.



36

5.1 COMUNICAO ORGANIZACIONAL

Segundo Kunsch (2003) a comunicao organizacional analisa o sistema, o
funcionamento e o processo de comunicao entre a organizao e seus diversos pblicos no
mbito da sociedade global. A autora utiliza como sinnimas as terminologias Comunicao
Empresarial e Comunicao Corporativa. Fortes (2003, p.217) complementa citando que:

A comunicao no ambiente organizacional e dele com os pblicos est alicerada
na compreenso daquilo que se pretende transmitir, na linguagem comum que
estabelece o universo de debates e efetiva o dilogo, e na eleio planejada e
competente dos veculos que sero empregados no transporte das informaes.

Quanto qualidade da comunicao organizacional, Corrado (1994) acredita que
o sistema de comunicao interessante quando no se nota que ele existe. Isto , quando
uma organizao comunica-se de forma correta, quando os funcionrios se comunicam de
forma contnua e informal com seus superiores, inferiores e de mesmo nvel da organizao e
quando os colaboradores e gerentes contam a mesma histria da empresa para clientes,
acionistas, o governo, a comunidade, entre outros pblicos. Quando tambm, os funcionrios
independentemente do cargo que ocupam possuem o mesmo posicionamento e imagem da
empresa que trabalham.
Lupetti (2007) entende que a Comunicao Organizacional divida da seguinte
forma: Comunicao Institucional, Comunicao Administrativa, Comunicao Interna e
Comunicao Mercadolgica. Estas que, reunidas e em conjunto, por sua vez compem a
Comunicao Integrada da organizao. Sob o mesmo olhar Kunsch (2003) expe que a
Comunicao Organizacional Integrada representa um mix da Comunicao Organizacional.
Sabe-se que para planejar a comunicao exige interao, unificao de
mensagem, instrues, boa vontade e envolvimento de todos os colaboradores e o que torna
isso possvel a Comunicao Integrada (LUPETTI, 2007).
Kunsch (2003) cita que a Comunicao Integrada uma filosofia que direciona a
convergncia das diversas reas, a fim de existir atuao sinrgica. Lupetti (2007) acrescenta,
citando que o propsito da Comunicao Integrada criar sinergia no sistema de
comunicao, unificar a linguagem na empresa, alm de, sempre que possvel, integrar as
aes. necessrio existir integrao das informaes entre os programas da empresa, a fim
de acarretar um aumento da competitividade na organizao.

37


Figura 5 - Comunicao Integrada.
Fonte: Kunsch, 2003.

A Comunicao Institucional enfatiza os aspectos relacionados com a misso,
viso, valores e filosofia da organizao, contribuindo para o desenvolvimento do subsistema
institucional, compreendido pela juno desses atributos (KUNSCH, 2003). A autora,
concordando com Lupetti (2006), acredita que a Comunicao Institucional difunde a
filosofia da empresa, alm de sua misso, viso e seus valores, que sero retratados em suas
polticas e praticas, e ainda acredita que tem por objetivo conquistar a confiana, simpatia e
credibilidade dos pblicos de interesse da organizao.
Enquanto a Comunicao Institucional cuida dos aspectos relacionados filosofia
da instituio, a Comunicao Mercadolgica responsvel por toda produo comunicativa
para divulgar os produtos e servios da organizao. Ela abrange toda forma de comunicao
capaz de atingir um objetivo de marketing e deve ser elaborada a partir do quadro social e
cultural do consumidor-alvo (KUNSCH, 2003; LUPETTI, 2007).
Segundo Kunsch (2003) a Comunicao Institucional composta por: Relaes
Pblicas, Jornalismo Empresarial, Assessoria de Imprensa, Editorao Multimdia, Imagem
Corporativa, Propaganda Institucional, Marketing Social e Marketing Cultural. Lupetti (2007)
vai alm e acrescenta o Marketing Esportivo.
38

J Kunsch (2003) entende que a composio da Comunicao Mercadolgica
formada por: Marketing, Propaganda, Promoo de Vendas, Venda Pessoal, Merchandising,
Feiras e Exposies e Marketing Direto. No entanto, Lupetti (2007) adiciona o Marketing de
Relacionamento, retira o Marketing e conceitua Feiras e Exposies como Eventos. Sendo
assim, a Comunicao Mercadolgica, dentro da Comunicao Organizacional a mesma
Comunicao existente no Composto de Marketing.
Conforme apresentado na Fig. 5, acima, a Comunicao Administrativa ocorre em
conjunto com a Comunicao Interna foco desta monografia, sendo assim, sero abordadas
separadamente no subcaptulo a seguir, que apresentar os seus conceitos, objetivos e
importncia nas organizaes.

5.2 COMUNICAO INTERNA

Primeiramente estuda-se o conceito de Comunicao Administrativa. Segundo
Andrade (1996, p.34) a Comunicao Administrativa um intercmbio de informaes
dentro de uma empresa ou repartio, tendo em vista sua maior eficincia o melhor
atendimento ao pblico. A conceituao feita por Kunsch (2003) citando que esta
comunicao aquela que se processa dentro das organizaes, relacionada s funes
administrativas, viabilizando o sistema organizacional atravs de fluxos e redes, seja formal
ou informal. Lupetti (2007, p.20) complementa que a Comunicao Administrativa tem por
objetivo orientar, atualizar e ordenar o fluxo das atividades funcionais.
J Comunicao Interna, aos olhos de Brum (2008, p.35), a comunicao entre
empresa/empregado. E acrescenta: a informao decorrente de uma deciso que deve sair
da parte de cima da pirmide e descer at a base. Para Kunsch (2003), no entanto, a
comunicao interna no simplesmente uma transmisso de informaes e sim um setor
planejado, com objetivos definidos, para viabilizar toda e qualquer interao possvel entre a
organizao e seus empregados. Sendo assim, a comunicao interna corre paralelamente com
a circulao normal da comunicao que perpassa os setores da organizao, permitindo seu
pleno funcionamento.
Assim afirma Lupetti (2007), concordando com Kunsch (2003), que a
comunicao interna voltada para todos os colaboradores da empresa. O autor incentiva
ainda a troca de informaes e estimula as experincias e o dilogo, bem como a participao
39

de todos, a fim de atingir os objetivos gerais da organizao. O propsito da comunicao
interna propiciar meios para promover a integrao entre os funcionrios e a empresa,
compatibilizando os interesses de ambos.
relevante se ter uma comunicao interna participativa, por meio de todo o
instrumental disponvel, envolvendo o empregado nos assuntos da organizao e nos fatos
que esto ocorrendo no pas e no mundo, desta maneira ele acompanhar de forma consciente
a dinmica da histria, sendo considerado mais que um nmero frente aos outros funcionrios,
mas sim algum que exerce suas funes em parceira com a organizao e em sintonia com a
realidade social vigente (KUNSCH, 2003).
Pode-se afirmar que comunicao interna complexa, onde o seu objetivo final
no ter o controle dos colaboradores, e sim estabelecer junto a esse pblico um ambiente em
que haja respeito e harmonia. No entanto, para que isso seja possvel, se faz necessrio
conhec-lo. de responsabilidade do gestor explicar as diretrizes da organizao e ouvi-los,
com o propsito de educar-lhes quanto s crenas e aos valores da empresa. Essa situao
evidencia uma comunicao de mo dupla, abrangendo o dilogo e as trocas entre os sujeitos
envolvidos em certa ao com o objetivo de construir uma relao de confiana. Acredita-se
que criar a comunicao em duas vias no trata de uma tarefa fcil, nem rpida. A gerncia
precisa ser participativa e ter disposio para contribuir e reverter estas ponderaes em aes
a fim de gerar melhorias (VALSANI, 2004).
Por isso, a Comunicao Interna deve estar alinhada a Comunicao Integrada e
das demais atividades da organizao. A sua eficcia ir depender de um trabalho de equipe
entre as reas de recursos humanos e comunicao, a diretoria e ainda todos os empregados
envolvidos (KUNSCH, 2003).
Compreendido como ocorre a comunicao integrada nas organizaes, busca-se
entendimento de como as informaes circulam dentro de uma organizao, independente do
contexto em que se encontram.

5.2.1 Redes e fluxos de comunicao

Kunsch (2003) afirma que o sistema de comunicao, imprescindvel em qualquer
organizao, flui basicamente por meio da rede formal e da rede informal e que estas, por sua
vez, ocorrem simultaneamente. A autora cita ainda que a rede formal composta por
40

conjuntos de canais e meios de comunicao estabelecidos de forma consciente e deliberada,
enquanto a rede informal baseia-se nas relaes sociais entre os funcionrios, sendo uma
maneira mais rpida de atender a demandas mais urgentes e instveis. Enquanto a rede formal
trata-se da comunicao administrativa, a rede informal gera boatos e rumores e grande parte,
sem controle da organizao, sendo assim, acredita-se que se deve aproveitar a livre expresso
do pensamento a fim de conhecer as idias e ideais dos colaboradores.
Para Torquato (2002) os fluxos exercem grande influncia sobre a eficcia do
processo de comunicao, visto que so eles que constituem os caminhos, os desvios e os
degraus por que atravessa a comunicao, e a sua complexidade depende do tipo de
organizao.
Os fluxos comunicativos podem ser divididos em fluxo descendente, fluxo
ascendente, fluxo lateral e fluxo diagonal. A comunicao descendente, tambm chamada de
comunicao vertical, ocorre de cima para baixo na organizao, ligando-se ao processo de
informaes da cpula diretiva da organizao para os subordinados. J no fluxo ascendente
ocorre a comunicao ascendente, isto , funcionrios em posio inferior da estrutura
organizacional enviam informaes cpula diretiva. Ela se d atravs de redes informais, ou
tambm de maneira planejada, apropriando-se de caixa de sugestes, por exemplo,
(TORQUATO, 2002; KUNSCH, 2003).
No fluxo lateral, conhecido tambm como fluxo horizontal a comunicao ocorre
no mesmo nvel, onde as pessoas esto em posies hierrquicas semelhantes. Ela tambm
pode ocorrer entre departamentos, sees e unidades de negcio. Este fluxo estratgico para
integrao de propsitos organizacionais. Por fim, apresenta-se o fluxo diagonal, chamado
ainda de fluxo transversal, ou fluxo longitudinal. Este fluxo trata de mensagens trocadas entre
um superior e um subordinado localizado em outra rea ou departamento, ocorrente em
organizaes com gesto participativa e integrada (TORQUATO, 2002; KUNSCH, 2003).
Kunsch (2003), neste contexto, acrescenta ainda o fluxo circular que relaciona a
comunicao a todos os nveis sem se ajustar s direes tradicionais. Tal fluxo surge e se
desenvolve muito mais nas organizaes informais e favorece a efetividade no trabalho.
Para que os fluxos descritos anteriormente possam de forma efetiva processar as
suas informaes se faz necessrio a apropriao de instrumentos para transmitir a mensagem.
Por isso o subcaptulo a seguir abordar os instrumentos de comunicao interna utilizados
nas organizaes.
41

5.2.2 Instrumentos de comunicao interna

Segundo Gasnier (2008) desde os nossos primrdios utilizavam-se instrumentos
de comunicao, como o carvo para riscar nas cavernas, afim de, estabelecer a reproduo de
mensagens. Hoje no diferente. com este mesmo intuito que as organizaes apropriam-se
dos instrumentos de comunicao. Bekin (2005) complementa, citando que as escolhas destes
instrumentos de comunicao se do conforme a empresa, isto , devido aos recursos que a
empresa dispe para esta finalidade. Contudo, deve-se planejar a utilizao dos instrumentos
para que o propsito desejado seja alcanado, por isso, devem-se evitar esforos isolados. O
autor cita ainda que, para ser feita esta escolha precisa-se levar em considerao os objetivos
de comunicao, entre outras variveis, como custos de manuteno, custos de
implementao, tempo requerido, abrangncia e durabilidade. Sob o olhar de Fortes (2003) e
Tomasi (2007), vlido compreender o contedo que se pretende transmitir, lembrando que,
se aplicados de forma inadequada h comprometimento a eficcia da comunicao.
Quanto comunicao interna, h uma grande variedade de instrumentos que
podem ser utilizados. Existem empresas que se apropriam do dilogo, e buscam trabalh-lo
em eventos. Assim como, existem organizaes que usam veculos de comunicao interna,
umas mais, outras menos (FORTES, 2003).
As escolhas dos veculos de comunicao para o pblico interno completam de
forma majoritria os veculos de comunicao dirigida, visto que tais veculos tm por
caracterstica a transmisso de mensagens direcionadas a um pblico especifico, atravs de
meios devidamente selecionados, com o intuito de garantir o entendimento, gerando assim
eficcia nos seus resultados (FORTES, 2003).
Para entender o que comunicao dirigida se faz necessrio compreenso do
vocbulo dirigida, isto , a comunicao que se utiliza quando o objetivo direcion-la a
um segmento especfico do pblico. Pode-se dividir a comunicao dirigida por via escrita
eletrnica, impressa e oral. Frana (2007) afirma que a comunicao dirigida serve para
integrar vrios meios de comunicao, utilizando conforme a necessidade um ou outro, ou
juntos, a fim de reforar a transmisso da mensagem ao pblico interno. Seu objetivo,
segundo o autor, criar interao participativa por meio de mensagens que respondam as suas
necessidades.
42

So os instrumentos de comunicao interna que, pela sua eficincia e aceitao,
transformam-se em canais oficiais dentro da empresa, aderindo rotina da instituio e
despertando no pblico interno a poltica de entendimento e participao dos assuntos, tanto
internos, quanto externos, e educando as pessoas para o aprendizado, tanto a partir da leitura,
quanto da observao. A implantao de instrumentos de comunicao interna diminui os
canais formados atravs das redes informais, que como se sabe, geram boatos, permitindo
assim a boa educao funcionrios (BRUM, 1998).
Acredita-se que o motivo pelo qual a maior parte dos instrumentos de
comunicao interna escrita, ou possuem apelo visual, que o aprendizado se d 75% pela
viso, enquanto 3,5% ocorrem atravs do paladar, 4% pelo tato, 5,5% pelo olfato e 12% pela
audio (BRUM, 1998).
Os instrumentos de comunicao dirigida devem ser classificados em categorias
distintas. Nesta monografia usa-se a classificao de Fortes (2003), que as divide em: veculos
de comunicao dirigida escrita, veculos de comunicao dirigida oral, veculos de
comunicao dirigida auxiliar e veculos de comunicao dirigida aproximativa.
Os instrumentos de comunicao escrita so divididos em duas categorias:
informativos ou publicaes. Os informativos tm por propsito levar ao pblico uma
comunicao objetiva, no h espera de retorno, apenas de compreenso do que foi
informado. Os instrumentos de comunicao escrita informativos seguem na Fig. 6.

Avisos: Carter oficial, informao administrativa, expostos em locais de alta
visibilidade, so temporrios.
Cartazes: Trazem assuntos diversificados, podem ter tamanhos e formatos
diferenciados.
Informe de reunies: Carter formal. Ata referente a reunies. Disponibilizado aos que
no puderam estar presentes.
Sinalizao escrita: Instrues, geralmente relacionadas aos aspectos de segurana.
Volante: Lembrete impresso informa alguma atividade da organizao, distribuio de
mo em mo.
Circular: Documento reproduzido e distribudo.
Memorando: um aviso direcionado a indivduos em especfico.
Figura 6 - Instrumentos de comunicao escrita informativos.
Fonte: Fortes, 2003.

43

Entendido quais so os instrumentos de comunicao escrita informativos, busca-
se a compreenso da finalidade da comunicao escrita publicaes. Estas so instrumentos
com o objetivo de transmitir informaes para pblicos especficos, onde o melhor seria a
existncia de publicaes segmentadas direcionadas. No entanto, elas podem possuir
interesses variados e seu carter passa a ser menos informativo e mais genrico (FORTES,
2003).
Existe uma variedade de instrumentos de comunicao escrita publicaes,
conforme Fig.7.

Nome do instrumento O que Outras informaes
Relatrio pblico
Material direcionado aos
investidores, fornecedores e
intermedirios
Possui balano econmico
financeiro
Balano social
Publicao dirigida aos
acionistas e sociedade
Explica como estes esforos
contriburam para o bem comum
Magazine
Publicao com o objetivo
recreativo
Objetiva firmar conceitos por meio
de entretenimento.
Mural
Suporte exposto em vias de
acesso
Exibem informaes por meio de
cartazes. Requerem atualizao
Manual de identidade visual Manual da logotipia da empresa.
Padroniza a aplicao da marca e
logotipia em materiais diversos
Normas internas Publicao com orientaes
Devem trazer informaes coesas
sobre a organizao
E-mail Correio eletrnico
Custos mnimos, comodidade,
rapidez e flexibilidade
Intranet
Redes corporativas internas que
utilizam os mesmos fundamentos
da internet
possvel responder questes
comuns, distribuir informativos
internos, realizar pesquisas de
clima organizacional e estabelecer
treinamentos, entre outros.
Extranet Extenso da intranet
Possui o mesmo objetivo da
intranet, no entanto, as
informaes podem ser acessadas
fora da empresa atravs de uma
senha pessoal de acesso
Jornal da empresa
Instrumento que narra a vida da
organizao
Traz os fatos e informaes mais
importantes para o pblico interno

Figura 7 - Instrumentos de comunicao escrita publicaes.
Fonte: Fortes, 2003.

Quanto ao Jornal Interno, Torquato (2002) acredita que este deve ter
periodicidade mensal, com oito pginas, em mdia, em papel jornal, tamanho tablide e
tiragem condizente com o nmero de funcionrios, servindo como principal veculo de
comunicao.
44

J quanto a Revista Interna, Brum (2008) cita que deve ter qualidade criatividade
e identidade, alm de periodicidade respeitada e se possvel entregue na casa do empregado,
para que este se sinta parte da empresa, isto , familiarizado com a organizao. A autora
adiciona o canal Display de Mesa para mesas de salas de reunies e refeitrios para
veiculao de informaes com o objetivo de informar com facilidade e agilidade o
colaborador. Adiciona ainda a TV Interna com programao interna atraente, conferindo os
objetivos da organizao como o propsito de descontrair e interagir e, por fim, Mensagens
Virtuais e Eletrnicas como tela de descanso dos computadores, projeo de imagens no cho
e fachadas, painis luminosos, mensagens via celular, mensagens virtuais e eletrnicas e
espelhos de banheiros.
Quanto ao Correio Eletrnico, Brum (2008) acredita que esta ferramenta usada
de forma abusiva por todos, tornando-se uma espcie de clich, por isso, deve-se ter cuidado
ao enviar mensagens com o intuito de realizar comunicao interna em uma organizao.
Determinar anteriormente a rea que ter acesso a aquele tipo de contedo, a fim de no
mandar e-mail indesejado e no tornando o erro uma rotina por parte da equipe responsvel
pela comunicao interna, ser objetivo e estratgico ao escolher o assunto e no enviar e-mail
com som, so exemplos de cuidados a serem tomados.
importante que os veculos de comunicao dirigida escrita sejam utilizados
junto a outros, como os veculos de comunicao dirigida oral. Segundo Fortes (2002) as
organizaes devem levar informaes ao conhecimento de seus pblicos de interesse. A
comunicao oral possui por peculiaridade de promover o estreitamento de relaes, visto
que, exige proximidade entre as pessoas e o intercmbio de idias.
A comunicao dirigida oral feita atravs de discursos, telefones, conversas face
a face, reunies e conferncias. Um discurso precisa ser muito bem elaborado, em virtude do
pblico que se quer atingir. O telefone um importante veculo de comunicao entre os
variados pblicos de uma organizao As reunies informativas, quando planejadas e
dirigidas, tendem a dar resultados bastante satisfatrios e propiciam um melhor
aproveitamento do tempo. J as reunies de discusso, so muito usadas em congressos,
simpsios, conferncias, seminrio, etc. (KUNSCH, 2003).
Segundo Kunsch (2003), a comunicao dirigida auxiliar focada
tradicionalmente nos recursos ou veculos da comunicao audiovisual, como vdeos e filmes.
Alm destes, Fortes (2003) acredita que existem outros recursos como fotografias,
45

aproveitadas isoladamente ou com outros veculos so tambm incorporadas em diferentes
tipos de materiais, sinalizao virtual num conjunto de sinais e avisos ilustrados com a funo
de orientar os pblicos e a Linha do Tempo, que explora um tema em uma sequncia
cronolgica, com uma espcie de cruzamentos verticais e horizontais.
Por fim, apresenta-se a comunicao dirigida aproximativa. Segundo Fortes
(2003), a comunicao dirigida aproximativa permite o estabelecimento de relaes pessoais
diretas entre a instituio e um pblico, ou ainda, um segmento de pblico. Kunsch (2003)
concorda com Fortes (2003), citando que a comunicao dirigida aproximativa caracterizada
pela presena fsica e pelo contato direto e pessoal dos pblicos com a organizao, sendo
assim, trata-se de uma comunicao presencial interativa.
Os veculos de comunicao aproximativa possuem meios variados para trabalhar
o relacionamento com o pblico escolhido. Fortes (2003, p.331) cita meios que podem ser
utilizados para atuar junto ao pblico interno:
Comemoraes internas: aniversrio da empresa e de funcionrios. As metas e
marcos histricos tambm podem ser comemorados, alm de datas
importantes, como o Natal, Dia das Mes e Dia da Mulher, por exemplo;
Concursos internos: valorizao de grupos de funcionrios;
Programaes artsticas, culturais e sociais: exposies, feiras, bailes, jantares,
etc;
Eventos Esportivos: campeonatos ou competies nicas;
Excurses: Grupos de empregados e familiares;
Fins de semana: proposies ldicas, esportivas e culturais diversas;
Homenagens: placas, retratos, tempo de servio;
Inauguraes: novas instalaes;
Concursos internos que envolvam a comunidade;
Planos internos de estudo;
Acolhimento de estagirios graduando ou graduados na empresa;
Filantropia atravs de donativos emergenciais;
Preservao do meio ambiente;
Combate as drogas;
Preveno de doenas.

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Dentre os meios mencionados, sobressaem as datas comemorativas que tm para a
organizao, seus funcionrios e muitas vezes os familiares dos seus funcionrios, que so
significados prprios e por essa razo merecem festividades especficas e que busquem
essencialmente levar benefcios a todos (FORTES, 2002).
A eficcia da comunicao interna, dos veculos e seus instrumentos de
comunicao, dependem de um planejamento estratgico adequado e consistente, que por sua
vez, precisam buscar subsdios nas informaes obtidas com a realizao do planejamento
estratgico interno, a fim de que os programas a serem desenvolvidos correspondam s
exigncias das demandas do ambiente externo (KUNSCH, 2003). Ou seja, a escolha dos
instrumentos de comunicao deve ser feita conforme a realidade da organizao, isto ,
alinhada a necessidade de alcanar os objetivos organizacionais e, por conseguinte, os
objetivos externos.

5.2.3 Comunicao Interna a favor do Endomarketing

A Comunicao Interna apontada como o instrumento mais importante dentro
de um programa de Endomarketing, segundo Inkotte (2000). Aos olhos de Brum (2005),
partindo da premissa que o endomarketing o marketing atuando para dentro da organizao,
ou ainda, a forma de motivar os colaboradores atravs de programas internos, faz-se
necessrio a apropriao da comunicao interna e de seus veculos de comunicao para
alcanar os objetivos existentes em um plano de Endomarketing.
Brum (1998) defende ainda o propsito que o Endomarketing a comunicao
interna feita com brilho, cor, fotos, frases de efeito e outros recursos e tcnicas de marketing.
Segundo a autora, o endomarketing a comunicao da empresa para os seus empregados,
exercida com a sofisticao da propaganda bem feita. Uma vez que, um programa de
endormarketing s consegue sucesso quando composto por veculos de comunicao interna e
aes que atuam de maneira sistemtica e integrada por uma mesma marca, mesmo slogan, e
mesmo sentido de repassar os conceitos almejados pela organizao. Na mesma linha, Bekin
(1995) acredita que o objetivo do endomarketing fazer com que os departamentos e os
funcionrios de uma organizao compartilhem de valores e objetivos, e para isso apropria-se
de um processo de coeso e comunicao interna no ambiente organizacional.
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Brum (1998) complementa, afirmando que a motivao possvel em
procedimentos simples, como dar aos funcionrios as informaes necessrias para a
realizao e um bom trabalho, cumpriment-lo pessoalmente por uma tarefa bem feita, enviar-
lhe uma mensagem escrita elogiando o seu desempenho, solicitar suas idias, mostrando o
quanto so importantes para a empresa, envolve-lo nas questes e decises relacionadas com
o seu trabalho e com a sua rea de atuao, etc. Tudo o que feito no sentido de uma maior
aproximao empresa/funcionrio, do programa mais sofisticado a aes mais simples, est
inserido no contexto de endomarketing. Para tanto, a motivao requer de forma
imprescindvel a informao, e esta, por sua vez, o produto da comunicao interna e a
maior estratgia de aproximao funcionrio-empresa, tornando-se necessrio a existncia de
canais e veculos de comunicao interna.
Com base no referencial terico apresentado, desenvolve-se posteriormente um
estudo de caso da Instituio Financeira brasileira XP Investimentos, na qual, ir ser analisada
a matriz localizada na cidade do Rio de Janeiro/RJ. Este estudo tem como propsito
identificar como a comunicao interna contribui para motivar os colaboradores da empresa
investigada. No captulo seguinte, sero apresentados os aspectos referentes estratgia
metodolgica utilizada para o desenvolvimento do presente estudo.















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6 ESTRATGIA METODOLGICA

O captulo a seguir apresenta a estratgia metodolgica que orienta este estudo, o
qual tem por objetivo responder o seguinte problema de pesquisa: Verificar de que forma os
veculos de comunicao interna da XP Investimentos so utilizados para motivar os seus
colaboradores? Um estudo de caso nico da XP Investimentos, realizado na matriz localizada
no Rio de Janeiro/RJ.
A seguir sero desmembrados os procedimentos que compe a metodologia
escolhida para este estudo: tipo de pesquisa, vertente, mtodo, unidade de estudo, tcnicas de
coletas de dados, tcnicas de anlise de dados e uma descrio da empresa estudada.

6.1 TIPO DE PESQUISA

Neste trabalho monogrfico adotamos o tipo de pesquisa exploratria, uma vez
que, segundo Malhotra (2006, p.124) em casos nos quais necessrio definir o problema
com maior preciso, identificar cursos relevantes de ao ou obter dados adicionais antes de
desenvolver uma abordagem. A autora ainda cita algumas caractersticas pontuais que esto
de acordo com a proposta deste estudo, sendo elas: Flexibilidade e versatilidade, onde no so
empregados protocolos e procedimentos formais de pesquisa e raramente apropriam-se de
questionrios estruturados, grandes amostras, ou ainda fazem uso de probabilidade. Ao invs
disso, os pesquisadores buscam novas idias e dados, assim eles podem mudar a trajetria de
sua explorao conforme a necessidade.
Zikmund (2006) afirma que a pesquisa exploratria deve ser implantada a fim de
assegurar que um estudo futuro mais rigoroso no comece com uma compreenso errnea
quanto natureza do problema investigado. O autor refora ainda, que a pesquisa exploratria
tem por finalidade servir de fonte para o desenvolvimento de idias que passam para uma
investigao posterior. Sob o mesmo olhar, Mattar (2001) avigora a escolha da pesquisa
exploratria quando existe necessidade de se encontrar uma maior compreenso sobre a
temtica escolhida. Sendo assim, o tema deste estudo requer este tipo de pesquisa, uma vez
que trata-se de um ambiente especfico e permite-se a formulao de hipteses genricas. Se
faz imprescindvel que a pesquisa fornea dados para orientar as consequentes reflexes e o
referente diagnstico.
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6.2 VERTENTE DE PESQUISA

Neste estudo teremos como vertente a pesquisa qualitativa. Segundo Malhotra
(2006, p. 155-6), a Pesquisa Qualitativa uma metodologia de pesquisa no-estruturada e
exploratria baseada em pequenas amostras que proporciona percepes e compreenso do
contexto do problema.
Lima (2004) cita a tica dos pesquisadores qualitativistas, expondo os seus
argumentos: s pode ser possvel imprimir significado aos fenmenos humanos com o apoio
de exerccios de interpretao e compreenso, pautados na observao participante e densa.
Lima (2004, p.30) Os pesquisadores dividem os mritos da abordagem, sendo vlido ressaltar
que a credibilidade das concluses alcanadas reflexo das multiperspectivas resultantes das
diferentes fontes de consulta exploradas pelo mtodo qualitativo. Isto pressupe um olhar
profundo e prolongado da realidade investigada.
Malhotra (2006, p. 155) afirma que as pessoas podem ser incapazes de dar
respostas precisas a perguntas que apelem para o seu subconsciente, ou seja, as perguntas
com obrigatoriedade de respostas pr-definidas obrigam, em grande maioria, que sejam
relatadas informaes que faam parte do consciente, havendo assim uma limitao. Existem
valores e motivaes que esto situadas no nvel inconsciente e para isso necessrio que haja
a possibilidade do entrevistado ter uma resposta livre, sem induo ou limitao. Para
verificar de que forma a comunicao interna contribui para motivar os colaboradores de uma
organizao, plausvel a utilizao de busca de informaes sem pontualidade nas respostas
e com possibilidade de identificar sobre a comunicao interna o posicionamento no somente
no consciente do pblico-alvo estudado.

6.3 MTODO

O mtodo que utilizaremos para orientar o desenvolvimento da pesquisa o
Estudo de Caso nico com abordagem qualitativa. Lima (2004, p.31) afirma que o mtodo
estudo de caso corresponde a uma das formas de realizar uma pesquisa emprica de carter
qualitativo sobre um fenmeno em curso e em seu contexto real.
O Estudo de Caso nico da XP Investimentos, realizado na matriz localizada no
Rio de Janeiro, parte da premissa de que possvel explicar um determinado fenmeno com a
50

explorao intensa e exaustiva de uma nica unidade de estudo. Contudo, a adoo deste
mtodo viabiliza uma imerso integral, profunda e minuciosa do pesquisador sobre a
realidade social investigada (LIMA, 2004).
Yin (2002, p.32) define que estudo de caso uma investigao emprica que
investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente
quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. O autor
ainda cita que a investigao de estudo de caso enfrenta uma nica situao com mais
variveis de interesse do que pontos de dados e como resultado, baseia-se em diversas fontes
de evidncias, com os dados precisando convergir em um formato de tringulo e como outro
resultado se beneficia do desenvolvimento prvio de proposies tericas para conduzir a
coleta e a anlise de dados.
Partindo do mesmo pressuposto, Goldenberg (2001, p.33-4) afirma que o Estudo
de caso um mtodo que supe que se pode adquirir conhecimento do fenmeno estudado a
partir da explorao intensa de um nico caso. Sendo assim, Goldenberg (2001) acredita que
o estudo de caso no uma tcnica especfica, mas uma anlise holstica, completa, que
considera a unidade estudada de forma nica, possibilitando a penetrao na realidade social,
no conseguida pela realidade estatstica.
A fim de entender de maneira particularizada a organizao estudada prefervel
o Estudo de Caso nico para que seja possvel uma explorao dos dados de forma exaustiva
com o objetivo de buscar todas as informaes necessrias para verificar de que forma a
comunicao interna contribui para motivar os colaboradores de uma organizao.
Os dados da pesquisa so particulares da XP Investimentos, sendo assim o Estudo
de Caso nico realizado com o intuito de buscar informaes exclusivas da organizao.
Acarretando assim em concluses e identificaes a fim de resolver o problema e seus
devidos objetivos. Estes que visam identificar as ferramentas de endomarketing da XP
Investimentos, verificar como efetuada a comunicao interna pela empresa. E ainda,
averiguar se a Comunicao Interna realizada pela Corretora possibilita a motivao dos seus
colaboradores.




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6.4 UNIDADE DE ESTUDO

Quanto quantidade de entrevistas a serem feitas, Bauer e Gaskell (2002)
afirmam que h um nmero mximo de entrevistas que necessrio fazer, e possvel de
analisar. Visto que, para cada pesquisador o limite algo entre 15 e 25 entrevistas individuais.
A quantidade depende da natureza do tpico, bem como o nmero dos diferentes ambientes
que forem considerados relevantes e, por fim, os recursos disponveis. Considera que h um
nmero limitado de interpelaes. Mesmo que as entrevistas tenham peculiaridades e os
entrevistados uma personalidade, vocabulrios totalmente distintos, possvel encontrar
semelhanas em pensamentos. Os temas comuns comeam a aparecer. No entanto, em
determinado momento o pesquisador observa que novas perspectivas no vo acontecer,
sinalizando o tempo de parar e seguir para a prxima etapa. Os autores citam ainda que muitas
entrevistas acarretam em grandes quantidades de pginas transcritas, o que dificulta a
compreenso do pesquisador. Por fim, afirmam que importante manter como prioridade a
qualidade das informaes coletadas e no a quantidade, a fim de analis-las.
Entendido a importncia em relao a quantidade de entrevistados, entre outras
peculiaridades, escolhemos entrevistar onze funcionrios da matriz da XP Investimentos,
localizada no Rio de Janeiro/RJ, onde conta com 330 funcionrios. A Instituio Financeira
possui 155 escritrios afiliados distribudos em dezesseis estados brasileiros. Contudo, tendo
em vista que o Estudo de Caso em especfico da matriz localizada na capital carioca, fora
necessrio fazer as entrevistas dos funcionrios nesta cidade. Por isso, a entrevistadora foi at
a empresa, realizar as entrevistas no local. Portanto, a seguir, apresentamos na Fig.8 o perfil
dos onze entrevistados, que tero as suas identidades mantidas sob sigilo, por isso sero
denominados de forma numrica.








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Nome Idade Tempo XP Setor Funo
Entrevistado 1 24 anos 9 meses Comunicao
Interna
Coordenadora da CI
Entrevistado 2 25 anos 3 anos Financeiro Analista
Entrevistado 3 29 anos 1 ano e 6
meses
XP Educao Gestora da equipe de
agendamentos
Entrevistado 4 29 anos 2 anos e 6
meses
Contabilidade Assessor Contbil
Entrevistado 5 32 anos 2 meses Recepo Recepcionista
Entrevistado 6 28 anos 7 meses Treinamento Supervisora de
treinamentos de
novos operadores
Entrevistado 7 30 anos 11 meses XP Seguros Gerente Comercial
Entrevistado 8 27 anos 1 ano e 7
meses
Marketing Planejamento XP
Gesto
Entrevistado 9 27 anos 7 meses XP Educao
Produtos
Gestor da rea de
produtos XPE
Entrevistado 10 24 anos 1 ano e 5
meses
XP Gesto de
Recursos
Assessor comercial
Snior
Entrevistado 11 26 anos 4 anos Clube de
Investimentos
Auxiliar de clube de
investimentos
Figura 8 - Informaes dos entrevistados

A unidade de estudo, conforme exposto na figura acima, tm-se como idade
dos entrevistados entre 24 e 32 anos, isto , a idade comum dos colaboradores da empresa
estudada, sendo assim, compreende-se que os funcionrios so jovens. Alm disso, buscamos
entrevistar funcionrios com diferentes tempos de empresa, funes distintas e pertencentes a
diferentes setores da organizao.

6.5 TCNICA DE COLETA DE DADOS

Como tcnica de coleta de dados deste estudo, nos apropriamos de pesquisa
bibliogrfica e de entrevista em profundidade.
Segundo Lima (2004, p. 38-9) pesquisa bibliogrfica :
a atividade de localizao e consulta de fontes diversas de informao escrita
orientada pelo objetivo explcito de coletar materiais mais genricos ou especficos a
respeito de um tema [...] pesquisar no campo bibliogrfico procurar no mbito dos
livros e documentos escritos as informaes necessrias para progredir na
investigao de um tema de real interesse do pesquisador.
A pesquisa bibliogrfica o resultado de um apanhado de todo o material j
existente, como livros, jornais e revistas. Pode-se caracterizar a pesquisa bibliogrfica como
aquela que tornada pblica, onde o tema de estudo pode ser encontrado desde publicaes
53

avulsas, jornais, revistas at livros, teses e monografias. E ainda, meios de comunicao orais
(MARCONI; LAKATOS, 2001).
No entanto, para resolvermos o problema de pesquisa deste estudo que busca
verificar de que forma a comunicao interna contribui para motivar os colaboradores de uma
organizao fazemos uso tanto de pesquisa bibliogrfica, quanto de entrevistas em
profundidade.
Sendo assim, por fim, ser adotado o tipo de pesquisa Entrevistas em
Profundidade. Elas constituem um mtodo de obteno de dados qualitativos. Malhotra
(2006, p. 163) define Entrevista em Profundidade como uma entrevista no-estrutura, direta,
pessoal em que um nico respondente testado por um entrevistador altamente treinado, para
descobrir motivaes, crenas, atitudes e sentimentos subjacentes sobre um tpico.
O autor explica como o pesquisador deve agir ao executar entrevistas em
profundidade. Para ele as entrevistas devem ser executadas uma a uma, podendo durar de
trinta minutos uma hora cada, partindo sempre de um questionamento inicial genrico.
Aps, o entrevistador incentiva o respondente a falar abertamente de suas relaes com a
organizao estudada, buscando sempre no usar um formato estruturado a fim de no induzir
as respostas. O rumo subsequente da entrevista determinado pela resposta inicial, pelas
sondagens do entrevistador para aprofundar a pesquisa e pelas respostas do entrevistado.
(2006, p. 163)
O entrevistador deve incentivar o entrevistado ao detalhamento de suas respostas
a fim de gerar mais informaes para assim ter mais dados, gerando eficcia para alcanar os
objetivos do estudo. Desta maneira possvel verificar junto aos entrevistados, que sero
colaboradores da organizao, se os veculos de comunicao utilizados so apropriados para
informar, motivar e mobiliz-los (MALHOTRA, 2006).
Sob a mesma ptica, Zikmund (2006, p. 122) afirma que:
o papel do entrevistador extremamente importante na entrevista em profundidade.
Ele precisa ser um indivduo altamente capacitado que possa encorajar o
respondente a falar livremente sem influenciar a direo da conversa. [...] Questes
motivacionais estimulam o respondente a elaborar o assunto. O entrevistador
esfora-se constantemente para que o respondente releve e elabore suas emoes
e/ou motivaes.
O tipo de entrevista que usamos nesta monografia a semi-estruturada, que
viabiliza ao entrevistado a condio de uma lista de assuntos que sero tratados na conversa.
Com esta lista, fica a critrio do entrevistador como utiliz-los com a liberdade de escolha do
54

momento certo e da forma com que ser colocada cada questo (AAKER; KUMAR; DAY,
2001).
A estrutura da entrevista semi-estruturada permite que o entrevistador utilize de
fatos novos e inesperados que surjam no decorrer da conversa, podendo explor-los com
imensa facilidade. Para tal, essencial uma grande habilidade do entrevistador, pois o fluxo
de informaes conseguidas depender da empatia com o entrevistado, assim como do clima
de confiana adquirido na conversa (AAKER; KUMAR; DAY, 2001).
Apropriando-se do roteiro semi-estruturado, a pesquisadora realizou as entrevistas
com os funcionrios. Foram entrevistados em 12 de maio de 2010, para isso foram contatados
previamente por e-mail atravs da responsvel pela comunicao interna da XP
Investimentos. No perodo estipulado pela entrevistadora, esta viajou para o local da empresa
estudada para realizar a atividade pessoalmente. A pesquisadora ficou trs dias desenvolvendo
este estudo dentro da empresa, junto ao departamento de recursos humanos. Os dados foram
primeiramente gravados e posteriormente transcritos, a fim de no ocasionar perda de
informaes. O local da coleta foi a empresa estudada e as entrevistas foram realizadas
individualmente em uma sala de reunies da organizao.
A Fig. 9 apresenta o roteiro norteador, no entanto, ressalta-se que as entrevistas
realizadas podem variar quanto a formatao, j que no h necessidade em seguir de forma
linear, variando conforme ritmo e andamento particularizado.













55

1. Gostaria que tu falasses da tua histria na empresa.
2. Quais so as atividades que tu exerce na XP?
3. O que tu sabes sobre a histria da XP?
4. Qual a cultura da XP? Isto , o que tu identificas como valores e normas da empresa?

5. Consideras fcil comunicar-se com outras reas da empresa?
6. Quando se fala em comunicao o que lhe vem mente?
7. Transportando este entendimento a um ambiente organizacional, como tu percebes a
comunicao em uma organizao?
8. A XP trabalha a comunicao? Isto , apropria-se da comunicao interna?

9. O que a XP faz de comunicao interna?
10. Quais so os pontos positivos da comunicao interna realizada pela XP?

11. Quais so os pontos negativos da comunicao interna realizada pela XP?

12. Tu achas que a XP motiva os seus funcionrios?
13. De que forma a empresa motiva os seus funcionrios?
14. Tu te sentes motivado e mobilizado pela comunicao interna realizada pela XP? Por
qu?
15. Agradecer
Figura 9 Roteiro

Na medida em que foram coletados os dados e transcritos, os mesmos foram
analisados, conforme a tcnica de analise de dados explicada a seguir.

6.6 TCNICA DE ANLISE DE DADOS

Para analisar os dados coletados empregamos a anlise de contedo, definida por
Marconi; Lakatos (1999, p.176) como a tentativa de evidenciar as relaes existentes entre o
fenmeno estudado e outros fatores. No entanto, em torno de uma anlise com base no
vnculo de dados e informaes que viabiliza a busca por conexes a fim de gerar subsdios
para certa concluso.
O pesquisador, que tem por finalidade aplicar roteiros semi-estruturados, deve
manter a sua preocupao na coleta de informaes com diferentes perspectivas. Todavia,
esses dados precisam ser unificados mediante textos devidamente estruturados atravs do
mtodo de anlise de contedo (ROESCH, 2006).
Segundo Bardin (2004), a anlise de contedo dividida em trs fases: a pr-
anlise, a explorao do material, e a interpretao dos resultados. A pr-anlise formada
pelo planejamento necessrio para a realizao do projeto em questo, onde se envolve
questes como objeto de estudo, objetivos propostos e problema de pesquisa. J a explorao
56

do material, requer maior envolvimento com a anlise, tendo em vista que busca a
compreenso do material, seus cdigos e simbolismos.
No entanto, para a explorao do material foram definidas como categorias a
priori, isto , derivadas dos objetivos propostos e do referencial terico utilizados nesta
monografia: (1) Percepo da Cultura Organizacional, (2) Processo Motivacional, (3)
Comunicao Interna, (4) Comunicao Interna em prol do Endomarketing .
Por fim, apresenta-se a terceira fase, que diz respeito ao tratamento dos resultados
obtidos e a sua interpretao. No obstante, se torna imprescindvel apresentar a empresa que
ser objeto deste Estudo antes que se faa a sua anlise. Todavia, no captulo a seguir sero
apresentados dados que compe o Estudo de Caso nico como sua origem e abrangncia
para, por conseguinte, se possam introduzir questes especficas da XP Investimentos
Matriz Rio de Janeiro.




















57

7 ESTUDO DE CASO: XP INVESTIMENTOS MATRIZ RIO DE JANEIRO/RJ

As informaes referentes Instituio Financeira XP Investimentos, sobretudo a
sua matriz no Rio de Janeiro, so derivadas do site da empresa, arquivos sob custdia do setor
de Recursos Humanos e Marketing, alm de informaes partilhadas pela gestora do setor de
Recursos Humanos e pela profissional responsvel pela comunicao interna da empresa.
Sendo assim, a seguir so apresentados dados relevantes da empresa, como histrico,
abrangncia, norteadores estratgicos e informaes relacionadas gesto de comunicao
interna.

7.1 HISTRICO E ABRANGNCIA

A XP Investimentos entrou no mercado financeiro em 2001, em uma pequena sala
comercial de aproximadamente 40 metros quadrados, como uma empresa de agentes
autnomos de investimentos na cidade de Porto Alegre/RS. Os scios Guilherme e Eduardo
contratam uma estagiria, mas por falta de verba esta estagiria tornou-se a terceira scia. O
objetivo inicial era ser uma empresa voltada para pessoas fsicas, entretanto, em 2001 os
brasileiros no tinham a cultura de aplicar em aes, ou fazer uso de outras formas de
investimento. Na poca era considerado um mito o fato de investir em renda varivel, alm
disso, o cenrio no era estimulante, devido aos juros elevados, a instabilidade poltica e as
crises internacionais. Em 2002, no entanto, a Bolsa brasileira comeou a se valorizar e as
pessoas comearam a se interessar pelo assunto.
Foi ento em 2003 que a XP Investimentos identificou uma necessidade no
mercado: Educar as pessoas fsicas a desmistificar a bolsa de valores. Surgiu assim a XP
Educao, uma escola sobre o mercado financeiro. O resultado foi notado rapidamente e a
demanda no mercado financeiro aumentou consideravelmente.
A XP Educao oferece os seguintes servios: Finanas Pessoais, Aprenda a
Investir na Bolsa, Invista com Warren Buffet, Sete estratgias mais vencedoras, Anlise
Grfica, Matemtica Financeira, Anlise Fundamentalista, Mercado de Opes, Mercado
Futuro, Gesto de Carteira, alm de palestras gratuitas, cursos on-line e eventos especiais.
No ano de 2007 a XP Investimentos passou a no necessitar mais terceirizar o
servio de corretagem, tornando-se ento uma corretora financeira, visto que, adquiriu a at
58

ento corretora American Invest. Neste momento a empresa j havia outras filiais em diversas
localidades do Brasil. Por motivos estratgicos, em agosto de 2008 a empresa mudou a sua
matriz da capital gacha para o Rio de Janeiro, localizada no prdio comercial do Shopping
Leblon. Em novembro de 2008 a XP ganhou um novo brao: a XP Corretora, que oferece
servio de corretagem de automvel, notebook, pessoa fsica, pessoa jurdica e seguro de vida.
Em novembro de 2009 a Instituio Financeira, mudou-se do bairro carioca
Leblon para a Barra da Tijuca, com o objetivo de ampliar o seu espao fsico, j que o nmero
de colaboradores cresceu muito no primeiro ano em que a matriz foi para o Rio de Janeiro.
Hoje a XP uma Instituio Financeira com mais de 900 colaboradores, 50.000 clientes, mais
de 2,5 bilhes em custdia e com 155 escritrios e afiliados, distribudos em dezesseis estados
brasileiros. Sendo assim, marcada pelo rpido crescimento a Instituio Financeira XP
Investimentos, sempre busca novas necessidades junto ao mercado e desafios no setor
financeiro. Os 155 escritrios afiliados esto distribudos no Brasil, conforme ilustra a Fig.
10.

Figura 10 Distribuio escritrios
Fonte: XP Investimentos, 2010

59

Na sua trajetria de nove anos, a empresa ganhou trs prmios importantes:
1. As Empresas mais Inovadoras do Brasil, em 2009, da Revista poca
Negcios e o Frum de Inovao da FGV-Eaesp, sendo a nica corretora
premiada.
2. Marcas de Quem Decide, em 2009: A EP Investimentos foi certificada como
a marca mais lembradas e uma das preferidas, na categoria Corretora de Valores,
realizado pelo Jornal do Comrcio e Instituto Qualidata.
3. Melhores empresas para trabalhar Great, em 2009. A Empresa torna-se parte
do ranking das 25 melhores empresas para se trabalhar no estado do Rio de
Janeiro, sendo a Place to Work Institute (GTW) em parceria com a Associao
Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-RJ).
Aps apresentado o histrico de nove anos, a abrangncia da XP Investimentos,
apontando os seus 155 escritrios filiados distribudos pelo Brasil e por fim conhecerem-se os
principais prmios recebidos pela organizao, menciona-se a seguir os norteadores
estratgicos da empresa.

7.2 NORTEADORES ESTRATGICOS

Os norteadores estratgicos apresentados a seguir so vlidos para todas as
afiliadas da XP Investimentos, distribudas no Brasil. Os norteadores estratgicos esto
descritos conforme consta no site oficial da empresa (www.xpi.com). A instituio no possui
polticas dentro dos seus norteadores estratgicos.
Misso: Estimular a adeso de novas pessoas ao Mercado de Capitais, por meio de um
intenso e rigoroso plano de educao financeira espalhado pelas principais cidades brasileiras,
alm de oferecer um servio de atendimento personalizado para os nossos clientes, sempre
com os mais elevados padres ticos e profissionais.
Viso: Ser a corretora lder no mercado brasileiro e destacar-se por apresentar uma
proposta educacional de formao de mercado diferenciada, intensos investimentos em
tecnologia e na capacitao dos seus colaboradores.
A empresa trabalha os seus valores da seguinte forma:

60

1. Simplicidade: acreditamos em manter as coisas simples. Simplicidade gera
agilidade, e agilidade gera sucesso;
2. tica: nossas aes so regidas, pelos mais altos padres ticos e
profissionais;
3. Meritocracia: as pessoas so nosso maior ativo, e quem faz a diferena
reconhecido;
4. Execuo: saber o que fazer importante, mas fazer o que faz a diferena;
5. Liderana: acreditamos na liderana pelo exemplo. Nossas equipes so o
reflexo do que somos no dia a dia;
6. A divulgao da Cultura: ns somos todos igualmente responsveis por
difundir os nossos valores. A nossa atitude de curto prazo nos dir onde
estaremos em longo prazo;
7. Longo prazo: a nica forma de perpetuar a nossa sociedade oferecer
desafios, incentivando cada funcionrio a ser ousado, assumindo riscos;
8. Nada impossvel: o nosso negcio alimentado pela perseverana, pela
criatividade e pelo otimismo;
9. Qualidade: ns perseguimos padres globais de excelncia em tudo o que
fazemos;
10. Satisfao: nosso sucesso o sucesso dos nossos clientes;
11. Foco: pessoas inteligentes e focadas em metas simples so capazes de
grandes feitos;
12. A partilha de Conhecimento: encorajamos a divulgao das informaes em
todos os nveis. A padronizao de processos e procedimentos nos ajuda a
armazenar e compartilhar de uma maneira mais eficiente;
13. Trabalho em equipe: o valor da empresa est no seu esprito de equipe.
Humildade e bom senso precisam estar em todas as nossas aes. Atitudes
centradas no indivduo so inaceitveis.
Com a apresentao da misso, viso e valores da XP Investimentos, o estudo
apresentar o organograma da rea de marketing e recursos humanos.



61

7.3 ORGANOGRAMAS

Visto que, a empresa possui 330 colaboradores na sua matriz, preferiu-se trabalhar
o organograma dos dois setores mais importantes neste estudo, o setor de Recursos Humanos
e o Marketing. Segue abaixo o Organograma do Recursos Humanos, conforme Fig. 11.

Figura 11 Organograma RH
Fonte: XP Investimentos, 2010.

O setor de Recursos Humanos da XP Investimentos Matriz composto por oito
funcionrios e dividido em Treinamento e Desenvolvimento, Recrutamento e Seleo,
Comunicao Interna e Departamento Pessoal. A Comunicao interna efetuada por uma
profissional, que atua junto gestora do departamento. Esta rea existe na empresa a
aproximadamente nove meses, sendo assim, madura ainda, mas em crescimento contnuo. A
Comunicao interna atua com o apoio do marketing da empresa, quanto criao de layouts,
e em parceria para atender a demanda do pblico interno da organizao. Segue abaixo o
organograma do Marketing, conforme Fig. 12.

62


Figura 12 Organograma Marketing
Fonte: XP Investimentos, 2010.

O Departamento de Marketing possui vinte e oito pessoas integradas, e esto
dividas nas seguintes reas: Planejamento, Web e XP Lab. A rea de planejamento dividida
em planejamento para os diferentes servios oferecidos pela empresa, a rea de Web,
desenvolve os sites da empresa e os atualiza diariamente, e por fim a XP Lab, a rea de
criao publicitria dentro do marketing. A XP Lab apoia a comunicao interna da empresa,
com a criao de layouts.

7.4 ENDOMARKETING

A preocupao de tratar o seu pblico interno como clientes internos, isto ,
verificar suas necessidades e desejos a fim de motiv-los no se mantm na prtica h muito
tempo na XP Investimentos. A empresa que possui nove anos de mercado tornou-se mais
preocupada com os seus funcionrios h aproximadamente um ano com a admisso de uma
profissional responsvel pela comunicao interna e pela troca de gesto da rea de recursos
63

humanos, uma vez que, os processos gerenciais de endomarketing so de responsabilidade
destas, contando com o apoio do departamento de marketing. A empresa possui sua estrutura
organizacional horizontal, logo os gestores de outras reas, assim como demais colaboradores
podem contribuir com idias e iniciativas.
Segundo a responsvel pela Comunicao Interna da empresa, Danielle
Nascimento, a XP Investimentos tem por cultura a meritocracia e a busca diria pela
motivao dos seus funcionrios, incentivando para que possam acompanhar o rpido
crescimento da organizao, andando no mesmo ritmo acelerado. Sendo assim, o
endomarketing tem a responsabilidade de ajudar de forma significativa para que estes
objetivos sejam alcanados:
1. Motivar os funcionrios.
2. Integrar os funcionrios.
O primeiro objetivo a motivao constante dos funcionrios, a fim de, gerar a
mobilizao destes e melhorar o desempenho em suas atividades, j que, o estmulo pessoal
no ambiente organizacional fundamental. O segundo objetivo citado a integrao, com o
intuito de melhorar a relao entre os colaboradores, aumentando vnculos, fazendo com que,
conheam a funo e as responsabilidades do colega, facilitando o processo dirio de trabalho.
Para que estes objetivos sejam alcanados trabalhada a comunicao interna junto ao
pblico interno, apropriando-se de instrumentos de comunicao condizentes com a realidade
da empresa.

7.5 COMUNICAO INTERNA

A Comunicao interna da Matriz da XP Investimentos feita por uma pessoa
responsvel que atua junto rea de Recursos Humanos, conforme citado anteriormente. No
entanto, a responsabilidade da comunicao interna de todos os escritrios afiliados do Brasil
de uma profissional do Departamento de Marketing, que atua especificadamente como
planejadora das aes e criadora dos materiais para veiculao interna das filiais. A seguir
apresentam-se os meios que a XP Investimentos Matriz apropria-se para auxiliar na
motivao e integrao dos seus funcionrios. Para tanto divide-se os veculos de
comunicao dirigida, em escrito, oral, auxiliar e aproximativa.
64

Quanto comunicao dirigida escrita, a XP Investimentos faz uso do meio
digital, apropriando-se da ferramenta correio eletrnico, uma vez que, todos os 330
colaboradores possui um computador cada, facilitando a disseminao da mensagem. O
objetivo do e-mail fazer com que haja divulgao de assuntos importantes, tanto a
organizao, quanto a um grupo especfico, de forma dinmica e imediata. A empresa possui
uma intranet, contudo, utilizada hoje de maneira majoritria para fins operacionais, no
entanto, existe o projeto para o segundo semestre de 2010 para apropri-la a realidade da
comunicao interna.
Segue a baixo a Fig. 13, apresentando um e-mail marketing elaborado para
felicitar os funcionrios quanto ao Dia das Mes.


Figura 13 E-mail marketing utilizado pela comunicao interna da XP Investimentos.
Fonte: XP Investimentos, 2010.

Alm do e-mail a empresa apropria-se do instrumento de comunicao mural de
avisos informativos institucionais de todos os escritrios, novidades, dicas e notcias de mdia.
A alterao acontece todas as sextas-feiras.
A Comunicao dirigida oral muito utilizada pela empresa da seguinte forma:
1. Conversas face a face;
2. Telefone;
3. Reunio de lderes, com periodicidade quinzenal, dos lderes com suas equipes;
4. Grito de guerra Rumo ao Topo: todos os dias pela manh um integrante da XP
Gesto de Recursos, isto , um dos diretores da empresa passa entre todos os setores e
65

convida os colaboradores para cantarem juntos o grito de guerra de motivao da empresa.
Ele pede a ateno com um sino, solicita que todos se levantem, e cantem juntos o seguinte
grito, batendo palmas:
(Puxador) A XP ?
(Puxador e Colaboradores) Motivao.
(Puxador) A XP ?
(Puxador Colaboradores) Superao.
(Puxador Colaboradores) E o impossvel vamos buscar.
(Puxador Colaboradores) E l no topo vamos ficar.
(Puxador Colaboradores) XP 10 bater com as mos nas mesas trs vezes XP
mil bater no cho trs vezes a maior corretora do Brasil.
Apresentado o funcionamento da comunicao oral na empresa, entenderemos
como a organizao apropria-se dos veculos de comunicao dirigida auxiliar. A XP
Investimentos faz uso de vdeos em suas palestras informativas sobre as finanas, mercado de
aes e setor financeiro. A Fig. 14 mostra um layout apresentando o curso, nele o mtodo de
apresentao de contedo atravs de slides e vdeos.


Figura 14 Layout apresentao curso de finanas pessoais para colaboradores.
Fonte: XP Investimentos, 2010.
66

Alm da utilizao de vdeos, a empresa utiliza veculos de comunicao auxiliar
como fotografias, aproveitadas em outros veculos, como comunicao dirigida escrita. A XP
Investimentos apropriou-se do uso de fotos, das funcionrias mes com seus filhos, para
felicitao do Dia das Mes, um e-mail com fotos de todas as mes foi enviado para os
colaboradores, conforme ilustra a Fig. 15.


Figura 15 Fotos Mes XP Investimentos Matriz.
Fonte: XP Investimentos, 2010.

A organizao apropria-se tambm de sinalizao e Linha do Tempo. Segue
abaixo foto da linha do tempo, do mural de assinaturas dos funcionrios, e da parede com
frases motivacionais conforme ilustram as Fig. 16, 17 e 18.









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Figura 16 - Linha do tempo.
Fonte: XP Investimentos, 2010.


A comunicao dirigida aproximativa tem por fundamento a aplicao de aes
motivacionais e de integrao.
Segue abaixo aes desenvolvidas pela empresa:
Festa de final de ano da empresa: realizada na casa de festas Lajeado no Rio de
Janeiro, foi organizada uma ao de Integrao, onde toda a empresa foi dividida em 4 grupos
(Inovao, Novas Atitudes, Estilo XP, Topo do Ranking) que disputaram atividades
esportivas. Todos os colaboradores ganharam uma mochila personalizada da XP.
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Comemorao da XP Investimentos em primeiro lugar no ranking da
BOVESPA: O presidente da organizao enviou um e-mail felicitando todos
funcionrios por fazerem parte deste processo.
Campanha de metas por departamento da organizao.
Integrao dos novos colaboradores. Todas as segundas-feiras, no turno da
manh, existe a integrao. Quem faz a apresentao da empresa a Gerente
do Departamento de Recursos Humanos. Os novos funcionrios so
informados quanto cultura da empresa, o setor financeiro, todos os
departamentos da organizao e ainda so mostrados vdeos e entregues uma
pasta com caneta, bloco. Existe o projeto de incluir um manual de recursos
humanos da XP Investimentos.
A Fig. 17 apresenta os componentes do kit:


Figura 17 Kit Integrao XP.
Fonte: XP Investimentos, 2010.

Dia da mulher: Realizou-se um evento especial para as Mulheres da XP, onde
foram entregues kits, com gloss do Boticrio, houve uma palestra com a
participao especial de Rossano Oltramari e Laura Bartelle referente a
importncia da mulher no mercado financeiro e ainda a visita da maquiadora da
Rede Globo de Telecomunicaes, Elisngela Rodrigues, que ensinou as
colaboradoras como se maquiar.
Pscoa: Todos os colaboradores da XP Matriz foram presenteados com ovos de
pscoa.
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Solidariedade desabrigados enchente Rio de Janeiro/2010: Solicitaram os
colaboradores a contribuio com roupas e alimentos no-perecveis para
ajudar os desabrigados nas enchentes ocorridas em abril/2010. Alm da
solicitao, foi dado um feedback para o pblico interno, atravs de um e-mail
com depoimentos de agradecimento dos desabrigados e com fotos destas
pessoas.
Aniversariantes do ms: Todo ltimo dia til do ms todos os colaboradores
so convidados para participar da comemorao do aniversrio dos
aniversariantes do ms que passou. oferecido bolo e salgadinhos e cantado
parabns, aps o expediente. O aniversariante ganha de presente uma caneca
personalizada da XP Investimentos com bombons dentro e um carto,
conforme ilustra a Fig. 18.

Figura 18 Presente aniversariantes XP Investimentos.
Fonte: XP Investimentos, 2010.


Copa do Mundo 2010: A XP Investimentos vai decorar toda sua sede e
transmitir todos os jogos para os colaboradores.
Vacinao contra a gripe Influenza H1N1: Os funcionrios foram informados
quanto disponibilidade de fazerem a vacina no horrio de trabalho. A
organizao contratou uma van para levar de hora em hora os seus funcionrios
no posto de sade do bairro. A empresa foi divida por idade e a profissional
responsvel pela comunicao interna organizou os horrios e informou todos
colaboradores individualmente.
Inaugurao da nova ambientao da XP Investimentos: Os funcionrios foram
solicitados para chegarem cedo empresa para a inaugurao, mas no foi dito
o que seria feito. Cada funcionrio assinou em uma parede denominada Eu
70

sou XP, ganhou uma caneta, um pingente com o dizer Eu sou XP e foram
carimbados no brao com o dizer: Rumo ao topo.
Alm, na parede com assinaturas personalizadas, a empresa inaugurou a linha do
tempo da empresa, as frases de motivao e por fim foi apresentada a linha de produtos da
marca XP que ser lanada, contendo bons, camisetas, entre outros.
Em suma, viu-se que a empresa apropria-se dos veculos de comunicao
dirigida escrita, auxiliar, oral e aproximativo a fim de comunicar com clareza com os seus
funcionrios, a fim de buscar a motivao destes.
Levando em considerao as informaes compiladas at aqui, apresenta-se
nas pginas seguintes uma anlise contemplando os objetivos deste trabalho. Nela, sero
divulgados os dados coletados junto aos funcionrios da matriz Rio de Janeiro/RJ da Empresa
XP Investimentos, abordando aspectos referentes comunicao interna e empresa.




















71

8 APRESENTAO, ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

Este captulo tem por objetivo realizar a anlise de contedo dos dados coletados
por meio de onze entrevistas em profundidade, realizadas na matriz da XP Investimentos do
Rio de Janeiro/RJ, conforme especificado no captulo de aspectos metodolgicos. Para a
efetuao das anlises de contedo a mesma ser realizada por meio de categorizao.
Seguindo as trs fases expostas por Bardin (2004), sendo a pr-anlise, explorao do material
e interpretao dos resultados. Sendo assim, primeiramente expem as categorias de anlise
do presente estudo:
Categoria 1: Percepo da Cultura Organizacional
Categoria 2: Motivao Organizacional
Categoria 3: Comunicao Interna
Categoria 4: Comunicao Interna em prol do Endomarketing
Sendo assim, o subcaptulo a seguir apresentar a percepo da cultura
organizacional.

8.1 PERCEPO DA CULTURA ORGANIZACIONAL

A primeira categoria tem por finalidade analisar como os funcionrios
entrevistados da empresa estudada compreendem a sua cultura organizacional. Sendo assim,
acredita-se que se faz necessrio relembrar o conceito de cultura organizacional. Schein
(2001) afirma que a cultura organizacional o modo como se faz as coisas na empresa, os
seus rituais prprios, alm do clima e os valores bsicos da organizao. Cury (2005)
complementa, citando que a cultura organizacional um conjunto de propriedades do
ambiente organizacional, percebidas pelos seus empregados, que por ora acaba por influenciar
diretamente nos seus comportamentos.
Sendo assim, foram identificados nas entrevistas realizadas, seis traos culturais
de maior vigncia percebidos pelos colaboradores da organizao estudada, contudo, acredita-
se que estes acabam por influenciar nos seus comportamentos. So eles: a jovialidade da
organizao, a gesto horizontal, democrtica, desafiadora, motivadora e meritocracia.
Evidencia-se a jovialidade como trao cultural da empresa na verbalizao do
entrevistado 1: A XP tem um jeito de ser, a nossa empresa muito jovem n, um pblico
72

que muito jovem, um pblico que ambicioso, que inovador, ento eu acho que esse o
fator principal. O entrevistado 10 concorda:
Na XP so pessoas jovens, abertas aos problemas, opinies. Todo mundo buscando
melhorar as coisas. Tentar fazer as coisas mais eficientes. E tem um clima agradvel
tambm aqui dentro. No aquele clima carregado, pesado. O pessoal que t aqui, a
grande maioria gosta de t aqui, gosta do clima que . bem reconhecido. um
orgulho estar dentro da XP. Participar desse crescimento tambm muito bacana
(ENTREVISTADO 10).
O entrevistado acima ainda afirma que o clima positivo tambm um trao
cultural da organizao. Do mesmo modo o entrevistado 8 cita o que eu vejo que ningum
quer passar por cima do outro, ento, tem espao pra todo mundo aqui.
O entrevistado 2 acredita que a empresa possui gesto horizontal e pressupe que
isto acontea devido o seu pblico interno ser jovem: A XP uma empresa muito jovem n,
isso muito bom porque agente tem liberdade pra falar com as pessoas independente do
nvel hierrquico, agente pode dizer que uma empresa muito horizontal. Neste sentido,
tem-se o entendimento de Castells (1998, p.194) que define uma organizao horizontal como
uma rede dinmica e estrategicamente planejada de unidades autoprogramadas e
autodirigidas baseadas na descentralizao, participao e coordenao. O fato da XP
Investimentos ser percebida como uma empresa com gesto horizontal faz com que os seus
funcionrios se sintam prximos dos presidentes e diretores, tendo assim, uma valorizao
quanto ao seu desempenho nico e necessrio para que no haja anomia no processo, e
sucessivo sucesso ao alcanar os objetivos organizacionais. Em conformidade com o fato
apresentado a cima, o entrevistado 3 afirma:
Agente tem um acesso muito fcil ao presidente, ao Guilherme, ele passeia a pelos
corredores, pra cima e pra baixo, voc pode falar com ele, ele uma pessoa
totalmente aberta, extremamente educada, extremamente simples. Eu acho isso
muito bacana. Ele nunca t fechado numa sala. Nunca no, s vezes ele tem reunio
e tal. Mas, voc pode chegar at a ele. muito fcil o acesso. Para ele e todos os
diretores, todos os chefes de departamento, ento isso muito legal. Voc trabalhar
uma empresa de jovens, onde as pessoas so jovens, que voc pode falar a todo o
momento com a diretoria (ENTREVISTADO 3).
Para o entrevistado 5, a gesto horizontal torna todos os membros da XP partes
essenciais de uma s equipe, como pode-se analisar em sua verbalizao: aqui agente uma
equipe, o Guilherme, Guilherme, o Marcelo, Marcelo, no Senhor Marcelo, todo mundo
chamado pelo nome. E eles tratam da mesma forma, fazendo referncia ao presidente e vice-
presidente da organizao, conforme comentado pelo entrevistado 8: acho que eles tem uma
73

gesto horizontal, diferente de muitas empresas que j esto no mercado, ou seja, voc no
tem aquela pirmide, aquela hierarquia. Cada um tem uma posio especial aqui.
Alm da gesto jovem e horizontal permitir fcil acesso aos profissionais com
cargos superiores da empresa, tal realidade tambm propicia a democracia. Segundo Torquato
(1992) cada cultura diferente da outra, no entanto, existem reforadores culturais. Entre eles
est o modelo de gesto da organizao, que est relacionado formao da empresa, onde o
autor divide-as no tipo autocrtico e democrtico, enquanto os autoritrios possuem cultura
normativa e hermtica, os democrticos tm por propsito de incentivar a participao dos
funcionrios, desbloqueando canais formais, e incentivando a criatividade.
Conforme se observa pela verbalizao do entrevistado 6, a XP Investimentos
uma empresa democrtica: Como aqui todo mundo muito novo, o negcio muito novo,
uma empresa que compra muitas idias do funcionrio. Alm de aceitar as idias dos
colaboradores, a XP as executa com rapidez, como conta o entrevistado 9: Uma empresa
jovem. Hoje agente pensa e daqui a dois dias j t fazendo. Voc pensa, daqui um dia, dois
dias, j t fazendo. Mais ou menos por a.
Para conseguir alcanar os seus objetivos, que muitas vezes so provenientes de
idias dos prprios funcionrios, a empresa tambm lana desafios para o seu pblico interno,
sendo assim, acredita-se que a XP uma empresa desafiadora, tendo em vista a afirmao do
entrevistado 7: Uma empresa que tem um objetivo e conquista o objetivo. O que ela almeja
ela consegue. E ela passa isso pros funcionrios. Quanto ao jeito desafiador da XP
Investimentos de lidar com os seus funcionrios, alm de disposio para buscar atingir
sempre novas metas, o entrevistado 1 aponta que:
A cultura da XP conseguir sempre mais. Agente chega no topo, mas tem que se
manter l, e ainda conquistar outros topos, agente nunca tem um topo s, agente
conseguiu chegar em primeiro lugar na Bovespa, entre os primeiros, mas ainda tem
um ano todo pela frente, agente tem agora outras ambies, outros objetivos. Nunca
se acomodar, sempre ser motivado, buscar novas metas. Ento, eu acho que essa a
cultura da XP (ENTREVISTADO 1).
Entende-se que a organizao estudada, alm de buscar sempre novos desafios,
compartilha esses ideais com os seus funcionrios diariamente. Sendo assim, concordando
com o posicionamento acima, o entrevistado 4 refere-se aos objetivos da empresa, como
sendo tambm seus objetivos prprios. Isto se evidencia, na medida em que, este faz
referncia ao presidente da empresa: Sempre querendo colocar a empresa no topo mais alto
do ranking e agente tambm, eu no digo nem vestir a camisa, eu digo suar a camisa. O
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entrevistado 4, ainda cita eu me enquadro muito na cultura da XP, porque eu sempre fui um
cara que tive vontade de crescer. Confirmando o jeito desafiador que est inserido na
cultura da organizao. A XP Investimentos cita em seus valores primrios: o nosso negcio
alimentado pela perseverana, pela criatividade e pelo otimismo. Contudo, percebe-se o
alinhamento da cultura que transmitida pela organizao com a cultura que percebida
pelos funcionrios.
Sob o mesmo prisma, o entrevistado 9 comenta: Olha cara, eu gosto muito da
empresa. Eu acho que desafio. , nunca fique parado. [...] Desafio, dinamismo, uma
empresa pra frente, sabe. Uma empresa jovem. O entrevistado acredita que por ser uma
empresa jovem, formada por scios e funcionrios jovens, todos conseguem ter a mesma
viso. De acordo, o entrevistado 10 verbaliza de forma sucinta: Eu vejo que muita atitude,
inovao.
No entanto, uma vez que a empresa cresce em ritmo acelerado e seus
colaboradores precisam acompanhar esse processo para conseguir alcanar novas conquistas
junto empresa, necessrio que seus objetivos e ideais estejam devidamente alinhados. O
entrevistado 5 afirma que: de manh todo mundo naquela ligao, um fala com o outro, pra
t sempre em conexo com o outro. Dando idias, inovando. O entrevistado 1
complementa, citando que: Apesar de voc chegar depois, voc consegue sentir a energia de
nove anos atrs. Porque eles passam essa vibrao pra agente. O entrevistado 4 concorda
na medida em que expe o seu ponto de vista: todo mundo em sintonia, eu considero na
XP todo mundo em sintonia, todo mundo sabe onde quer chegar. Esta ligao e sintonia
entre os funcionrios e a empresa tanto o resultado da harmonia entre os objetivos dos
mesmos, conforme citado anteriormente, quanto o fruto da preocupao da organizao em
motivar os seus funcionrios.
Quanto ao trao cultural motivao, Robbins (2002, p. 151) afirma que motivao
um processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de uma
pessoa para o alcance de uma determinada meta. Onde o autor acredita que, a intensidade
est relacionada quantidade de esforo que o indivduo despende, a direo precisa ser
coerente com os objetivos organizacionais, e por fim destaca-se a necessidade de manter a
persistncia no esforo realizado (ROBBINS, 2002). Complementa Bekin (1995), ponderando
que o processo de motivao implica o reconhecimento do trabalho dos funcionrios, a
75

valorizao do indivduo, e por fim, a sua recompensa. Para o autor, deve-se tratar o
colaborador com excelncia a fim de motiv-lo.
Conforme se distingue na verbalizao do entrevistado 5: a empresa que no
momento eu mais admiro. Por esse lado, principalmente pelo lado da motivao, do respeito.
Daquela saga. Eu admiro muito a empresa [...] 100% motivao mesmo. Aqui . Tudo
muito corrido, mas . O entrevistado 4 tambm acredita que a XP Investimentos uma
organizao motivadora: uma empresa que alm de manter aquela presso, aquela
vontade de chegar a primeiro lugar aquele objetivo, passa incentivo pros funcionrios, por
forma de incentivo, material, pessoal. Ento, pra mim a cultura da empresa essa.
Concordando com os pontos de vista apresentados anteriormente, o entrevistado 7 resume:
uma empresa motivadora. Motivadora.
Percebe-se ento que a XP Investimentos possui como peculiaridade em sua
cultura organizacional a motivao dos seus colaboradores. Sob o ponto de vista ideolgico,
Barbosa (2001), acredita que a meritocracia um conjunto de valores que postula que as
posies dos indivduos na sociedade devem ser consequncia do mrito de cada um, ou seja,
o reconhecimento pblico da quantidade da qualidade das realizaes individuais. Segundo os
funcionrios da organizao estudada, a recompensa mais notvel oferecida pela XP
Investimentos realizada atravs da meritocracia, conforme apresenta o entrevistado 11:
Bem, a XP, aqui dentro ela tem a cultura de sempre levar o funcionrio a srio, desde o
incio, ela respeita os potenciais, os valores de cada um. Eu acho que a cultura dela
valorizar aqui que ela tem aqui dentro. Tambm para o entrevistado 10, a empresa valoriza
os funcionrios: O pessoal que t aqui bem reconhecido. O entrevistado 11 acredita que o
reconhecimento ocorre de forma rpida: Aqui agente cresce muito rpido, tudo muito
rpido.
O entrevistado 5, que est apenas h dois meses na empresa, possui o seguinte
ponto de vista: eu tenho chances aqui, de uma nova chance, de ir pra uma nova rea, de
crescer aqui, outras empresas no so assim, e eu sou uma pessoa que estou sempre
buscando aprender. Sob o mesmo olhar, o entrevistado 6 afirma que A XP uma empresa
meritocrtica. Aqui voc chega longe. Voc entra sabendo o que voc precisa fazer pra
chegar longe uma questo de mrito. Seguindo a mesma linha de pensamento o
entrevistado 8 analisa: Eu vejo a XP como uma empresa que cultua o empreendedorismo, e
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consequentemente cultua a meritocracia. Ento, eu acho que um lugar onde voc tem
portas abertas pra crescer [...] se voc quiser voc pode chegar ao topo.
Bem como os entrevistados acima, o entrevistado 1 acredita que: ela consegue
proporcionar um crescimento de carreira rpido. O bom da XP isso, o sistema de
meritocracia, mostrar pra que voc veio com novas atitudes voc consegue construir coisas
positivas dentro da empresa. O sistema de meritocracia tambm lembrado pelo
entrevistado 2: A cultura que sempre foi passada desde o incio, [...] a de meritocracia.
[...] Cresce quem merece. Se tu fizer a tua parte, fizer por merecer, tu vai crescer.
possvel exemplificar como o entrevistado 4 foi beneficiado atravs da cultura de meritocracia
da XP Investimentos, conforme a verbalizao abaixo:
Eu fui convidado por um colega pra trabalhar na parte de servios gerais, eu nunca
tinha trabalhado com servios gerais, mas eu aceitei o convite, porque assim que eu
entrei aqui eu vi que a empresa dava oportunidades pra quem tava buscando. Passei
cinco meses, acabei o segundo grau, e surgiu a oportunidade atravs do diretor da
empresa, me viu em certo momento, tomando um cafezinho e me perguntou qual era
o meu grau de instruo[...] e eu mostrei um currculo meu a ele e ele perguntou se
eu tinha vontade de fazer uma faculdade, e me deu um incentivo para entrar na
faculdade, pra comear, e poder crescer com a empresa. Eu comecei a fazer
contabilidade, e nesses dois anos, cinco meses, eu passei de auxiliar de servios
gerais para auxiliar administrativo, eu trabalhei na recepo, [...], e com mais um
ano eu entrei na contabilidade, a qual eu estou a sete meses muito bem, graas a
Deus. Fui correndo atrs e as oportunidades aparecendo (ENTREVISTADO 4).
Constata-se, portanto, que um trao forte da cultura organizacional da XP
Investimentos a meritocracia. No entanto, alm desta, conforme analise das entrevistas
realizadas com onze colaboradores da organizao, a XP uma empresa jovem, possui gesto
perceptivelmente horizontal, democrtica com o seu pblico interno, apresenta desafios aos
seus funcionrios, e os motiva para alcan-los. Sendo assim, busca-se ilustrar estes traos
com exatido na figura 19 abaixo:








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Entrevistado Percepo resumida Autores
Entrevistado 1 Desafio, Motivao Robbins (2002)
Entrevistado 2
Jovem, Horizontal,
Meritocracia
Castells (1998);
Barbosa (2001)
Entrevistado 3 Jovem, Horizontal Castells (1998)
Entrevistado 4 Motivao, Meritocracia
Bekin (2004),
Robbins (2002);
Barbosa (2001)
Entrevistado 5 Motivao, Meritocracia
Bekin (2004),
Robbins (2002);
Barbosa (2001)
Entrevistado 6
Jovem, Meritocracia,
Democracia
Barbosa (2001);
Torquato (2002)
Entrevistado 7 Motivadora, Desafio
Bekin (2004),
Robbins (2002)
Entrevistado 8 Horizontal, Meritocracia
Castells (1998);
Barbosa (2001)
Entrevistado 9 Desafio, Jovem -
Entrevistado 10
Desafio, Jovem,
Democracia
Torquato (2002)
Entrevistado 11 Meritocracia Barbosa (2001)
Figura 19 - Percepo da cultura organizacional.

Contudo, compreendem-se os aspectos quanto percepo organizacional da
empresa estudada apresentados na figura a cima de maneira sintetizada para melhor
visibilidade, e ainda para um melhor entendimento apontou-se os seus respectivos estudiosos,
cruzando a teoria com a prtica.

8.2 MOTIVAO ORGANIZACIONAL

A categoria Motivao Organizacional tem por objetivo verificar se os
funcionrios entrevistados da XP Investimentos, Matriz Rio de Janeiro RJ sentem-se
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motivados por trabalhar na instituio e ainda como acreditam que a organizao consegue
motivar os colaboradores. Segundo Robbins (2002) a motivao est relacionada com a
intensidade, direo e persistncia dos esforos de um indivduo para o alcance de um
determinado objetivo. Chiavenato (2005) acredita que a motivao esteja envolvida com os
mesmo elementos, que por sua vez, compe o mesmo significado, no entanto, defende que a
importncia desta ordem seja diferente: a direo do comportamento esteja em primeiro lugar,
por conseguinte a fora da resposta e por fim a persistncia do comportamento.
A direo significa onde focar o comportamento; o esforo deve ser direcionado
para o alcance de uma meta que define a direo e o objetivo pode ser organizacional, ou
ainda, individual. A intensidade representa o esforo que a pessoa aplica na direo definida,
j que, nem sempre a intensidade do esforo leva em conta a sua qualidade, isto , a coerncia
do esforo em relao ao objetivo desejado. Por fim, a persistncia, que faz referncia a
quantidade de tempo que uma pessoa consegue manter seu esforo (ROBBINS, 2002;
CHIAVENATO, 2005).
Acredita-se que aplicando realidade da XP Investimentos, a motivao seja
realizada de acordo com a ordem proposta por Chiavenato (2005): direo, fora e
persistncia. Visto que, os objetivos organizacionais so reportados aos colaboradores desde a
sua entrada na organizao. Por conseguinte, o segundo elemento citado pelo autor, chamado
de intensidade, pode ser evidenciado nas verbalizaes a seguir. Quando o entrevistado 1
questionado se motivado pela XP Investimentos, este responde: Muito!, enquanto o
entrevistado 11 afirma: Eu me sinto. Sob o mesmo ponto de vista, o entrevistado 3 afirma
Com certeza, sou sim. Gosto muito de trabalhar aqui. O entrevistado 10 diz: Sim. [...] A
empresa reconhece muito o trabalho dos funcionrios e isso motiva. Quando lhe
questionado, o entrevistado 4 cita: Sim, bvio. O entrevistado 9 segue na mesma linha:
Muito motivado!. O entrevistado 7 confirma: Sim, bem como o entrevistado 6: Acho.
Muito. Muito. O entrevistado 2 revela: Eu me sinto motivada, o entrevistado 8 diz aqui
entro eu me sinto motivado, e por fim, o entrevistado 5 acompanha seus colegas: Eu me
sinto motivado. Sendo assim, percebe-se que alm dos funcionrios da empresa sentirem-se
motivados, muitos deles, sentem-se muito motivados.
Entendido que os entrevistados sentem-se motivados pela empresa que trabalham,
busca-se compreender neste instante como realizado este processo motivacional junto aos
79

colaboradores para que o terceiro elemento, persistncia do comportamento, ocorra com
sucesso no ambiente organizacional.
Chiavenato (2005) acredita que o processo motivacional est dirigido para metas
ou necessidades, onde as metas so resultados procurados pela pessoa e atuam como foras
vitais que atraem. O alcance das metas desejadas conduz a uma reduo das necessidades
humanas. As metas so em sua maioria positivas, como no caso de elogios, reconhecimento,
interesse pessoal, aumento salarial ou promoo. J as necessidades so carncias ou
deficincias que a pessoa experimenta em um determinado perodo de tempo. A necessidade
pode ser fisiolgica ou psicolgica, esta pode ser a necessidade de autoestima, ou ainda
sociolgica, como a necessidade de interao social. Todas e quaisquer necessidades so
energizadoras ou desencadeadoras das respostas comportamentais. Por esta razo, quando
surge uma necessidade, a pessoa se torna mais susceptvel aos esforos motivacionais dos
seus gestores (CHIAVENATO, 2005).
Partindo do pressuposto que o processo motivacional de uma organizao divido
entre metas e necessidades, conforme afirma o autor acima, o processo motivacional da
empresa estudada pode ser segmentado da seguinte forma: motivao atravs de meta, sendo
ela interesse pessoal ou incentivo financeiro. Chiavenato (2005) chama este incentivo
financeiro de promoo. Por fim, a empresa realiza o processo motivacional atravs de
necessidades, sendo esta psicolgica e relacionada autoestima do indivduo
(CHIAVENATO, 2005).
Quanto a motivao atravs de meta por interesse pessoal, tm-se melhor
entendimento de acordo com o depoimento do entrevistado 9:

Na XP eles buscam contratar as pessoas conforme a rea que gostam de trabalhar, e
isso motiva [... ] Eu fao o que gosto, ento mais fcil eu estar motivado. O
profissional tem que estar na rea que gosta de fazer, que gosta de trabalhar. Como
eu to trabalhando na rea que eu gosto, eu to muito satisfeito (ENTREVISTADO 9).

Com uma perspectiva semelhante, o entrevistado 8, revela: O meu trabalho
motivador, desafiante. E ainda, sob o mesmo olhar, o entrevistado 11 afirma:

Eu gosto da rea que to, at penso em trocar de rea, conhecer a corretora de uma
forma global, claro. Criar um foco tambm em determinado cargo que de repente
eu saia at melhor, entendeu. Eu to muito bem aqui, , eu to aqui a muito tempo, as
ferramentas que o setor tem hoje foram desenvolvidas comigo, ento acho que, me
sinto motivado (ENTREVISTADO 11).

80

Compreendido a percepo dos entrevistados quanto motivao atravs de metas
por interesse pessoal, apresenta-se a motivao atravs de metas com incentivo financeiro.
Chiavenato (2005) acredita que processo motivacional quando dirigido h metas, podem estar
relacionadas com aumento salarial ou promoo. Contudo, aplicando isto realidade da XP
Investimento, o auxlio complementar financeiro prestado aos seus funcionrios uma
participao de resultados, como se pode compreender na resposta do entrevistado 2: A XP
motiva com dinheiro, recebemos bnus semestral [...] As empresas do o PLR uma vez por
ano e aqui duas vezes.
O incentivo financeiro se faz importante tambm para o entrevistado 5: Com
certeza, assim, alm deles darem uma base legal financeira pro funcionrio, eles to sempre
inovando. O entrevistado 9 finaliza: Premiao se conseguir bater as metas. Eu acho
muito vlido, acho que tem que fazer sim.
Entendido o processo motivacional relacionado metas, apresenta-se a motivao
atravs de necessidades. Existe uma necessidade peculiar em destaque identificada atravs
das entrevistas na organizao estudada: o reconhecimento. Segundo Dewes (2007), o
reconhecimento existe quando a empresa valoriza a participao do individuo para o alcance
dos objetivos organizacionais e ainda o reconhecimento de forma isolada uma necessidade
psicolgica. Este reconhecimento notvel pela empresa estudada por quatro formas extintas,
que atuando juntas buscam o sucesso da motivao organizacional: o grito de guerra, a
participao da presidncia no cotidiano dos funcionrios e o apoio constante das lideranas.
A importncia do grito de guerra pode ser evidenciada no relato do entrevistado 3:

Agente tem agora o nosso grito de guerra que agente faz, isso bacana. [...]Vem um
puxador todo dia de manh, puxa a galera, chama, e fala A XP ? Motivao.
Muito legal mesmo. Aquele nimo. Comeou l nos Seguros, a Gesto, que eram l
atrs, agente escutava, no sabia o que era e falava: O que isso? O que essa
pessoal berrando? Agora eles trouxeram pra todas reas e aqui no salo, todo
mundo pode participar. Ento bem legal, uma coisa diferente, que agente
aprendeu. O pessoal ficou meio ressabiado no inicio, mas agora j t todo mundo
gostando, a galera j t levantando, batendo palmas, ento muito bom
(ENTREVISTADO 3).

O entrevistado 8 concorda com o entrevistado a cima, observando:

Diariamente agente tem estmulos, temos o grito de guerra, que no visto como
uma obrigatoriedade sim uma confraternizao, umas nove, nove e dez da manh.
Eu acho muito legal. Ento eu acho assim, agente estimula sim os seus funcionrios
(ENTREVISTADO 8).

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O entrevistado 5, tambm comenta sobre a importncia do grito de guerra
motivacional matutino:
Todos os dias de manh, s nove horas da manh eles cantam uma msica. Eles
cantam a XP motivao, a XP a melhor do Brasil, isso, eles gritam batendo nas
mesas, o Glitz (Eduardo Glitz - diretor), gestor da Gesto de Recursos vai em cada
setor e grita: vamos l gente: a XP , motivao..., ento, sabe, (risos) sagaz
(ENTREVISTADO 5).
O entrevistado 4 tambm comenta o ritual: todos os dias pela manh pelo nosso
Eduardo Glitz (Diretor XP Seguros), canta uma musiquinha. [...] D uma autoestima de
manh cedo para ter um timo dia de trabalho.
Tendo em vista, de acordo com Dewes (2007), que o reconhecimento uma
necessidade existente no processo motivacional, utilizado quando a empresa valoriza a
participao do individuo, se faz de extrema importncia o Grito de Guerra, uma vez que
percebido de forma positiva por muitos entrevistados. Desta forma, este reconhecimento
dirio como guerreiros em uma batalha diria, em busca de desafios organizacionais e
pessoais, apresenta-se com um incentivo matutino que acaba por energizar os funcionrios at
o fim do dia.
Assim, alm do grito de guerra, o presidente da empresa, Guilherme Benchimol, e
os gestores trabalham o reconhecimento, a valorizao e a motivao pessoal dos seus
funcionrios de forma exaustiva, conforme conta o entrevistado 10: O Guilherme manda e-
mail pra XP inteira, comemorando, dividindo com todo mundo o mrito ter alcanado aquele
objetivo, aquela meta. Sob o mesmo olhar, quando o entrevistado 1 questionado se a XP
Investimentos motiva seus funcionrios, a primeira lembrana :

Eu acho que j parte do Guilherme, o Guilherme nosso presidente, dos e-mails dele.
A primeira vez que ns ficamos em primeiro lugar, ele mandou e-mail pra todos os
escritrios, pra matriz, ele escreveu: pai, mes ns conseguimos. Sabe, voc sentir
isso, que to dele, acaba transformando isso em meu tambm, aquilo que eu te
falei no incio: voc entra aqui e j sente a vibrao entendeu (ENTREVISTADO 1).

O contato direto do presidente da empresa, tambm percebido pelo
entrevistado 4, conforme pode-se perceber atravs de sua afirmao:

Ns temos o prazer de receber algumas vezes durante o ms alguns e-mails do nosso
diretor, o Guilherme, falando de como t empresa, falando de como t o mercado. E
assim por diante, sempre motivando. Sempre com aquele titulo no final: Rumo ao
topo. E eu tambm uso isso pra mim sempre (ENTREVISTADO 4).

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A importncia dos gestores no processo motivacional, atravs da necessidade
uma evidncia, conforme citado por Chiavenato (2005), que quando surge uma necessidade,
a pessoa se torna mais susceptvel aos esforos motivacionais dos seus gestores. Contudo, o
reconhecimento por parte dos gestores da XP Investimentos pode ser percebido atravs da
verbalizao do entrevistado 1: os lideres tambm so fundamentais, ta todo mundo
alinhando, as formiguinhas trabalhando todo mundo junto sabe.
Sob o mesmo ponto de vista, a entrevista 2 cita: eu me sinto motivada pela
minha rea e pelo gestor da minha rea. O entrevistado 6 acompanha: eu tenho um gestor
que muito bacana, incentiva [...] Eu acho que a XP motiva muito. Por fim, tm-se a
citao do entrevistado 7: Com os valores que os responsveis passam pra gente. [...]
praticamente impossvel agente ver um funcionrio desmotivado.
Percebe-se, por meio da opinio dos funcionrios entrevistados, que os
colaboradores da organizao estudada sentem-se motivados. No entanto, a motivao est
relacionada com o processo motivacional que dirigido para metas e necessidades, conforme
se percebe na Figura abaixo, onde a primeira coluna apresenta o entrevistado, a segunda
coluna o tipo de motivao que a empresa utiliza para reconhecer os seus funcionrios e a
terceira coluna define se o processo motivacional atravs de meta ou necessidade, sob o
olhar de Chiavenato (2005), detalhando-o:

Entrevistado Tipo de motivao Processo Motivacional
Entrevistado 1 Presidncia, Liderana Necessidade psicolgica
Entrevistado 2
Grito de guerra, Liderana;
Participao de Lucros.
Necessidade psicolgica;
Meta.
Entrevistado 3 Grito de guerra Necessidade - psicolgica
Entrevistado 4
Presidncia, Grito de
guerra; interesse pessoal
Necessidade psicolgica;
Meta
Entrevistado 5
Grito de guerra, Liderana;
Participao de Lucros
Necessidade psicolgica;
Meta
Entrevistado 6 Liderana Necessidade - psicolgica
Entrevistado 7 Liderana Necessidade psicolgica
Entrevistado 8
Grito de guerra, interesse
pessoal
Necessidade psicolgica;
meta
Entrevistado 9
Interesse pessoal,
Participao de Lucros
Meta
Entrevistado 10 Presidncia Necessidade - psicolgica
Entrevistado 11 Interesse pessoal Meta
Figura 20 Motivao organizacional.

83

Entendido que os entrevistados sentem-se motivados e ainda, a forma que
percebem o processo motivacional da organizao estudada, acredita-se ainda na importncia
de persistir com a motivao e que a empresa faz uso do processo motivacional constante para
este fim. Segundo Chiavenato (2005) o intuito que a pessoa motivada persista no seu
comportamento at conseguir conquistar o seu propsito, seja pessoal ou organizacional.
Robbins (2002) complementa afirmando que todas as pessoas podem ser motivadas.

8.3 COMUNICAO INTERNA

A terceira categoria tem por propsito analisar como os entrevistados
compreendem a comunicao interna da organizao estudada. Contudo, esta categoria busca
analisar a comunicao interna em trs mbitos distintos: a percepo dos entrevistados
quanto comunicao entre as reas da organizao, a percepo destes quanto aos veculos
de comunicao dirigida utilizados pela XP Investimentos e ainda buscar subsdios quanto aos
aspectos positivos e negativos percebidos por eles.
A fim de compreender a percepo dos entrevistados quanto comunicao entre
as reas da organizao, se faz necessrio primeiramente o entendimento da comunicao
administrativa. Esta trabalha em conjunto com a comunicao interna, e por isso ambas
precisam estar em perfeita sintonia a fim de evitar problemas na comunicao organizacional.
Segundo Kunsch (2003) a Comunicao Administrativa aquela que se processa dentro das
organizaes. Ela est diretamente relacionada s funes administrativas que viabiliza o
sistema organizacional atravs de fluxos e redes, seja formal ou informal.
O entrevistado 5 acredita haver facilidade na comunicao entre as reas da
empresa, conforme possvel evidenciar no seu depoimento: Com certeza muito fcil,
um livre acesso. Concordando, e explicando a sua particularidade o entrevistado 6 afirma:

Olha, pra mim , so pessoas assim, que eu conheo todo mundo. [...]Como eu
trabalho com treinamento, o que acontece, cada mdulo de treinamento um tema,
um tema que tratado na corretora , Boi, Caf, Aes, Renda Fixa, etc. Ento, eu
quando no sei do tema, do negcio, eu preciso estar em contato com as pessoas das
outras reas, pra saber se t certo o que eu to falando. Ento assim, assim, pra mim
fcil (ENTREVISTADO 5).

Contudo, percebe-se que existe a facilidade na comunicao entre as reas, por
meio de comunicao formal de maneira horizontal, uma vez que, a empresa possui gesto
84

horizontal. Tendo em vista que, segundo Kunsch (2003) a rede formal trata-se da
comunicao administrativa. Sob o mesmo ponto de vista dos entrevistados a cima, o
entrevistado 4 cita: fcil se comunicar. Muito acompanhando o mesmo ponto de vista
dos entrevistados a cima, bem como o entrevistado 9, que diz: Eu simplesmente me levanto
da cadeira e vou l. O entrevistado 1 afirma: Muito, muito, bem aberto, os lderes so
super acessveis, os funcionrios tambm bem abertos. [...]A facilidade de comunicao aqui
incrvel. Condizente com as afirmaes anteriores, o entrevistado 10 cita: Pra mim
sempre fcil me comunicar bem com as pessoas, tem uma sincronia e uma comunicao
legal. Qualquer pessoa se tem acesso abertamente. Muito tranquilo a comunicao. Ainda
sobre o acesso fcil e rpido entre as reas e os funcionrios o entrevistado 7 verbaliza: ,
muito fcil. Temos acesso direto a todas as outras reas. No tem que, ah, tem que agendar
horrio, voc vai l e fala com a pessoa. No diferente, opina o entrevistado 8: Eu acho
muito fcil. [...] As pessoas tem acesso as outras muito fcil [...] eu acho que a comunicao
aqui dentro fcil e estimulada tambm.
Portanto, compreende-se que os funcionrios esto contentes com a comunicao
entre as reas, uma vez que acreditam que a rede formal sendo realizada de forma horizontal
auxilia nos processos internos da organizao. Contudo, aps o entendimento do ponto de
vista dos entrevistados quanto comunicao entre as reas busca-se a compreenso da
comunicao interna e dos veculos de comunicao dirigida utilizados pela XP
Investimentos.
Segundo Lupetti (2007) a Comunicao Interna incentiva troca de informaes e
estimula as experincias e o dilogo, bem como a participao de todos, com o intuito de
atingir os objetivos gerais da empresa, apropriando-se de instrumentos de comunicao
dirigida, que segundo Fortes (2003), se dividem em: veculos de comunicao dirigida
auxiliar, veculos de comunicao dirigida oral, veculos de comunicao dirigida escrita e
veculos de comunicao dirigida aproximativa. Segundo os entrevistados, a XP
Investimentos apropria-se dos dois ltimos.
Tratando-se de veculo de comunicao dirigida escrita, compreende-se que a
empresa faz uso do e-mail, conforme conta o entrevistado 4: Agente fica sabendo quem t
sendo admitido, quem t sendo desligado; se entrou um scio ou se saiu. informado
automaticamente pela Danielle, que a pessoa responsvel pela comunicao [...] Atravs de
e-mail. A identificao do veculo de comunicao tambm feito pelo entrevistado 6:
85


A comunicao interna dispara e-mails, no dia do aniversrio, ela dispara e-mail dos
aniversariantes semanais, com foto das pessoas, porque como muito grande agente
pode conhecer a pessoa de sobrenome, porque aqui agente fala muito por
sobrenome, mas no sabe quem a pessoa. Ento tem uma foto com o nome e a rea
da pessoa, ento mais fcil pra agente ir assimilando quem fulano, quem
cicrano (ENTREVISTADO 6).

Sob o mesmo olhar, o entrevistado 9 cita a importncia do e-mail: Tem um e-
mail que mandam para todos os funcionrios. Quando algum entra, quando algum sai. Os
aniversariantes do ms. Alguma festa, alguma comunicao, que tenha que fazer para todos
os funcionrios. Concordando, o entrevistado 3 afirma: A empresa cresceu muito. Desde
que a Dani chegou que o trabalho tem melhorado muito, ela preocupa em mandar sempre
comunicao interna por e-mail, informando agente sobre o que t acontecendo. Bem
como o entrevistado 5: Trabalha, por e-mail. Contudo, o entrevistado 11, acredita que o e-
mail uma ferramenta que requer organizao: Eu acho que o e-mail alm de ser uma
ferramenta de trabalho, uma ferramenta de organizao de cada um; se tem um sistema
organizado, eu quero o e-mail de uma pessoa, eu vou l e encontro. No todo mundo
tambm que organizado.
Enquanto, o entrevistado 10 acredita que o e-mail no totalmente eficiente
quando trabalhado sozinho:

Tudo feito atravs de e-mail e eu sei que tem outras formas de se fazer uma
comunicao interna eficiente. Quando agente tava no Leblon ainda, antes de vir pra
Barra, agente tinha o mural que tinha informaes como aniversrios, novidades,
promoes, enfim (ENTREVISTADO 10).

Segundo Fortes (2003) o e-mail e o mural so instrumentos de comunicao
dirigida publicaes. O e-mail um correio eletrnico, possui como peculiaridade custos
mnimos, comodidade, rapidez e flexibilidade e o mural um suporte exposto em vias de
acesso na organizao, possui como caracterstica exibir informaes por meio de cartazes, e
requer atualizao peridica.
Contudo, o mural foi implantado na matriz na poca das entrevistas, no entanto,
poucos funcionrios sabiam desta inaugurao, conforme pode-se perceber na verbalizao do
entrevistado 7: na outra sede ns tnhamos um mural, que vai ser at colocado aqui, nos
prximos dias. Sob o mesmo ponto de vista, encontra-se o entrevistado 1: agente vai
colocar o mural semana que vem. Concordando, com os entrevistados a cima, o entrevistado
2 cita: quando agente tava l no Leblon tinha murais, esse tipo de coisa, aqui no tem, mas
86

vai ter, ta nos planos da XP. Contudo, o entrevistado 8 faz referncia tambm a cartazes
como veculos de comunicao escrita: e cartazes, e provavelmente teremos a intranet.
Quanto aos veculos de comunicao dirigida aproximativa, Fortes (2002), cita as
comemoraes internas como meio que podem ser utilizados para atuar junto ao pblico
interno. Onde comemoraes internas podem ser o aniversrio da empresa e de funcionrios e
ainda as metas e marcos histricos, tambm podem ser comemorados, alm de datas
importantes, como o Natal, Dia das Mes e Dia da Mulher, entre outros. Quanto aos veculos
de comunicao aproximativa, o autor tambm cita a filantropia atravs de donativos
emergenciais para a populao, bem como aes junto ao pblico interno para preveno de
doenas. Quanto importncia de sua apropriao, Kunsch (2003) cita que a comunicao
dirigida aproximativa caracterizada pela presena fsica e pelo contato direto e pessoal dos
pblicos com a organizao, sendo assim, trata-se de uma comunicao presencial interativa.
Contudo, auxilia na interao da empresa com seu pblico interno.
Os entrevistados citaram a festa de aniversariantes do ms como um evento
pontual que aproximam eles com outros funcionrios e outras reas, conforme se verifica na
verbalizao do entrevistado 5:
Agente tem todo ms a festa dos aniversrios do ms, j no inicio do ms, isso
legal, mandam fotos com todos os funcionrios que to de aniversario naquele ms,
ento agente j sabe quem faz aniversario em cada dia do ms, e ento no final do
ms agente tem uma festinha no XP Caf, que tem salgadinhos, bolo, agente canta
parabns todos juntos, ento uma forma da gente se conhecer melhor. Uma
comunicao mais calorosa que a XP faz todo ms com os seus funcionrios
(ENTREVISTADO 5).

A comemorao tambm percebida pelo entrevistado 2: Tem os
aniversariantes do ms n. So vrios aniversariantes, dai no final do ms tem uma
comemorao. O entrevistado 4 tambm relata: Tem um evento aqui no Caf XP que dos
aniversariantes do ms, que eu acho muito importante. Sob o mesmo ponto de vista, cita o
entrevistado 9: No final do ms agente tem uma comemorao pra todo mundo que fez
aniversrio no ms no XP Caf. [...]todo final do ms no ltimo dia til do ms agente
comemora quem fez aniversrio durante o ms que passou.
Alm da festa dos aniversariantes, a festa de final de ano tambm foi muito
lembrada entre os entrevistados, conforme se verificar atravs do depoimento do entrevistado
2:
No final de ano sempre tem alguma coisa, uma confraternizao, uma festa alguma
coisa assim. No ano passado teve uma festa mais social, numa rea grande, da
empresa do pai e da me, sabe? Nos outros anos foi mais festa mesmo, num lugar
87

fechado. Eu acho que podia ter mais coisa, tipo, vamos fazer um dia no parque
(ENTREVISTADO 2).

Concordando, o entrevistado 5 diz: Outra coisa, a festa de final de ano, a parte
da organizao, cada equipe com a sua cor, tudo muito bem elaborado. De acordo, conta o
entrevistado 3: Bom, desde que eu entrei teve uma festa do fim de ano [...] agente fez uma
festa de comemorao muito bacana. E a festa de final de ano. Por fim, tem-se o relato do
entrevistado 9: Logo que eu entrei tambm, teve a festa de final de ano, foi no clube, bem
legal.
O terceiro evento citado pelos entrevistados foi o Dia da Mulher, conforme
possvel conferir na citao do entrevistado 3:

, dia da mulher, muito legal, agente ganhou gloss, e ah, muito bacana, teve uma
palestra pras mulheres que foi muito legal e agente convidou uma pessoa da rede
globo, uma maquiadora, para ensinar maquiagem pra gente. Foi muito bacana o que
a empresa fez. Isso uma coisa nova (ENTREVISTADO 3).

O entrevistado 1 tambm ressaltou a importncia de trabalhar de forma inusitada e
criativa o Dia da Mulher: No dia internacional da mulher agente trouxe uma maquiadora da
globo, e agente entregou gloss para todas as mulheres, agente teve uma palestra com a Laura
e com o Rossano, falando da historia da mulher no mercado financeiro.
O Dia das Mes foi lembrado pelo entrevistado 3: Tem comemoraes que antes
no tinha, por exemplo, a pscoa, Dia das Mes [...] recolheu as fotos, fez uma montagem
bonita com as fotos das mes. Bem como, pelo entrevistado 1:

Dia das Mes n, no dia das mes agente mandou e-mail das mes mais os filhos,
super importante trazer a famlia pra empresa. Agente tentou trazer os filhos mas foi
um pouco difcil, ento ns enviamos as fotos das mames com os filhos pra todos
os funcionrios. Voc sempre aproximar a famlia do seu trabalho maravilhoso
(ENTREVISTADO 1).

A Pscoa foi lembrada pelo entrevistado 4: Pscoa, Dia das Mes, todos esses
eventos so muito bem elaborados. E tambm pelo entrevistado 3: Pscoa, Dia das Mes,
todos esses eventos so muito bem elaborados.
Compreendido a importncia da comemorao do Dia das Mes, bem como o Dia
da Mulher, a Pscoa, Festa de final de ano e Aniversariantes do ms, os entrevistados tambm
apontam o quanto significante a empresa festejar datas comemorativas da prpria
organizao com seus funcionrios.
88

Segundo Brum (2003) para estar entre as 100 melhores empresas para se trabalhar
no Brasil, feita uma pesquisa com os funcionrios da empresa e ento so eles, a partir da
percepo que possuem e que evidenciam em suas respostas, que determinam se a empresa
estar l ou no.
Tendo em vista que a XP Investimentos est entre as 100 melhores empresas para
se trabalhar no Brasil, foram citadas comemoraes, que tinham por objetivo comemorar
conquistas da empresa, e que acabaram por aproximar seus funcionrios, entre elas, a
comemorao desta premiao, conforme apresenta-se na verbalizao do entrevistado 3:
uma festa quando agente ganhou um prmio, das melhores empresas para se trabalhar no
Brasil. Concordando com o entrevistado acima, o entrevistado 2 cita:

Ano passado ns ficamos entre as 25 melhores empresas pra se trabalhar, da foi
feita uma festa devido a isso. Mais nesse sentido assim, pra ter festa pra um motivo
especfico assim. Quando a XP ficou em primeiro lugar no ranking teve champanhe
aqui, no sei o que, salgadinhos, tudo (ENTREVISTADO 2).

Tambm fazendo referncia a uma comemorao da empresa, no entanto, sobre
seu posicionamento do ranking junto a Bovespa o entrevistado 9 lembra: At no primeiro
ms teve um DJ e tal, bem legal, em janeiro quando agente teve em primeiro l na Bolsa.
Assim como o entrevistado 6:

Ento, a XP teve no primeiro ms, isso em janeiro, a corretora fechou em primeiro
lugar no ranking da bolsa, teve festa, teve DJ, aqui mesmo, foi muito bacana, porque
voc v, eu trabalho l atrs, perto da presidncia, o prego fecha as 17 horas, e
agente viu aquela ansiedade toda, a empresa inteira, ali na volta, esperando pra ver o
ranking, teve champanhe. A primeira vez que a XP ficou em primeiro lugar.
Comeamos o ano em primeiro (ENTREVISTADO 6).

Fortes (2002) acreditam que as aes realizadas pelos veculos de comunicao
dirigida aproximativa devem levar benefcios a todos, como no caso da preveno de doenas.
Para tanto, a organizao alugou vans, e se organizou para vacinar todos seus funcionrios
contra a gripe H1N1.
O entrevistado 6 recordou da preocupao da empresa em prevenir doenas, como
na vacinao da H1N1, conforme cita: O posto funciona de segunda a sexta-feira das 10h s
17h. No teria como agente se vacinar. Muito raramente um posto abre no sbado. Ento a
empresa pensou, disponibilizou. O entrevistado 4 evidencia: ... dessa vacinao a H1N1,
a empresa fez um timo trabalho, locaram van, duas semanas, pela empresa, porque no final
de semana agente no tem muito pra ir, e isso muito bom. O entrevistado 7 tambm
89

lembra da campanha de vacinao interna da organizao: Ah, agora ns temos a vacina da
influenza. Eles comunicam, dividem as turmas pra fazer, pra sair, pra fazer a vacina.
Tendo em vista que alm da preocupao com o seu pblico interno, a
comunicao dirigida aproximativa busca tambm auxiliar a populao carente, fazendo
filantropia atravs de donativos emergenciais (Fortes 2002). Esta preocupao da organizao
evidenciada atravs da citao do entrevistado 6:

A comunicao interna faz isso, ela divulga vrios e-mails, das campanhas. Ali na
porta fica, a caixinha quando tem campanha de solidariedade. No Leblon, ano
passado teve campanha de solidariedade do Dia das Crianas. No Natal agente doa
pra algum orfanato (ENTREVISTADO 6).

Pode-se perceber que os entrevistados possuem percepo semelhante quanto a
facilidade de comunicao entre as reas, bem como a percepo dos veculos de
comunicao dirigida escrita e veculos de comunicao dirigida aproximativa utilizados na
XP Investimentos, conforme possvel visualizar na Figura abaixo:



















90

Entrevistado
Facilidade de
comunicao
Veiculo de
comunicao dirigida
escrita
Veiculo de
comunicao
dirigida
aproximativa
Entrevistado 1 Muito fcil E-mail / Mural breve
Dia das Mes, Dia da
Mulher,
Aniversariantes do
Ms
Entrevistado 2
Fcil -falta
identificao.
E-mail/ Mural breve
Aniversariantes do
Ms, Festa de Final
de Ano e Festa
Comemorao da
Empresa.
Entrevistado 3 No E-mail/ Mural breve
Festa de Final de
Ano, Dia das Mes,
Dia da Mulher,
Pscoa
Entrevistado 4 Muito fcil E-mail
Pscoa, Campanha
vacinao,
Aniversariantes do
ms, Dia das Mes
Entrevistado 5 Muito fcil E-mail
Aniversariantes do
ms
Entrevistado 6 Fcil E-mail
Aniversariantes do
ms, vacinao,
solidariedade, Festa
de final de ano
Entrevistado 7 Muito fcil E-mail/ Mural breve
Vacinao, Dia das
Mes,
Aniversariantes do
ms
Entrevistado 8 Muito fcil E-mail e cartazes
Aniversariantes do
ms, solidariedade,
vacinao
Entrevistado 9 Fcil E-mail
Aniversariantes do
ms, Festa de final de
ano, Festa
Comemorao
Entrevistado 10 Fcil E-mail
Aniversariantes do
ms
Entrevistado 11 No E-mail
Aniversariantes do
ms
Figura 21 Percepo da Comunicao Interna.

Entendido a percepo dos funcionrios sobre a comunicao entre as reas da
empresa, e a percepo destes quanto comunicao dirigida escrita e aproximativa, busca-se
neste terceiro momento compreender o que os entrevistados reconhecem por pontos positivos
e negativos na comunicao interna.
91

Segundo Brum (2003) existem dois caminhos para o sucesso da comunicao
interna: a informao, o qual a autora considera mais importante, e o segundo caminho a
integrao, partindo da premissa que ningum feliz num ambiente que no se sente a
vontade. Por isso, para que a comunicao interna ocorra com sucesso, preciso que os
elementos que a compe sejam percebidos de forma positiva pelos seus colaboradores. Foi
destacada pelos entrevistados a preocupao da organizao em informar e integrar os
funcionrios, conforme se confirma na verbalizao do entrevistado 5: Os pontos positivos
que eu vejo isso. Eles to sempre informando a gente. Por mais que tenha coisas que as
vezes a gente no entenda, eles deixam sempre em aberto pra agente buscar o entendimento.
Kunsch (2003) acredita que a qualidade da comunicao interna est relacionada a
vrios fatores, sendo assim, pode-se considerar como pontos positivos: a disposio da
direo das informaes, a autenticidade das informaes, a rapidez e competncia, o respeito
s diferenas individuais, a gesto participativa, a utilizao de novas tecnologias, a
interatividade entre empresa e empregado, e simetria de informaes entre chefias e
subordinados.
Quanto a percepo dos pontos positivos da comunicao interna, o entrevistado 6
cita: Eu acho que essa questo de integrao de funcionrios muito bacana. Essa questo
de disparar a foto, eles procurarem mandar a foto pra agente assimilar. Alm da rea da
pessoa.
O entrevistado 1 acredita que as pessoas esto valorizando a importncia da
comunicao interna da empresa:

As pessoas to bem mais acessveis, ento hoje to compreendendo a importncia da
comunicao, elas entendem hoje o que a comunicao interna. Muitas pessoas
aqui no trabalharam em lugares que tinham, ento pra elas tudo muito novo. [...] e
elas se importam. Elas ficam ansiosas, e isso muito importante (ENTREVISTADO
1).

Segundo o entrevistado 8, um ponto positivo da comunicao interna
exatamente a pessoa que coordena a rea: Eu acredito que de positivo querer sempre
melhorar, parte das pessoas que esto ligadas a comunicao interna a pr-atividade, o que
no falta vontade. Sob o mesmo ponto de vista, o entrevistado 7 relata: A pessoa que faz
a comunicao interna, que a Danielle, ela um ponto forte. Ela uma pessoa muito
comunicativa, muito extrovertida, ela motiva muito agente.
92

Brum (2005) acredita que a organizao se beneficia no momento que cumpre um
padro de comunicao interna, tornando este um processo interno onde haja planejamento de
contedo, com o propsito de definir os assuntos que sero tratados nos veculos de
comunicao da empresa. O contedo oferecido pela comunicao interna visto como ponto
positivo pelo entrevistado 10: Contedo, eu acho que um ponto positivo. [...] Ento assim,
eles tem uma preocupao no s com eventos, com produtos, mas social tambm. Eu acho
isso bacana. Acho ponto positivo.
Uma vez que, a rea de comunicao interna pode ser considerada nova na
empresa, pois tm em mdia um ano de existncia dentro do departamento de recursos
humanos, onde antes no havia esforos planejados de comunicao para o pblico interno,
demonstra o interesse da empresa em querer aumentar o suporte da comunicao, de acordo
com o seu nmero de funcionrios, conforme pode-se perceber na verbalizao do
entrevistado 3:
Primeiro, a empresa mostrou que t preocupada, que t mudando. E assim, muita
coisa que eu vi que antes no tinha que aos pouquinhos agente t vencendo. [...] Eu
acho assim, que a XP ta investindo em comunicao, t querendo crescer, t
querendo melhorar bastante, ainda no estamos 100% mas assim eu vejo totalmente
positivo o que a comunicao t fazendo. No momento que voc v isso, que voc
percebe o que a empresa t fazendo (ENTREVISTADO 3).
O fato de antes no existir a rea de comunicao interna na empresa, faz com que
funcionrios acreditem que este novo esforo por parte da organizao, seja um ponto
positivo, conforme opina o entrevistado 7: T tudo melhorando. Com o passar do tempo as
coisas s tem melhorado. Sob o mesmo olhar, cita o entrevistado 9: antes no tinha nada,
agora tem alguma coisa, estamos cada vez mais melhorando. Bem como, o entrevistado 4:
Eu acho que os pontos que eu olho, que eu vejo, j esto melhorando. No tem um ponto
negativo. Sendo assim, tanto o entrevistado 7, quanto o entrevistado 4 acreditam no
existirem pontos negativos na comunicao interna da XP Investimentos.
Compreendido os pontos positivos da comunicao interna, busca-se tambm a
anlise do entendimento dos pontos negativos. Segundo Kunsch (2003) para a comunicao
interna cumprir o seu papel nas organizaes, ela necessita ser valorizada e compreendida por
todos os integrantes. Contudo, caso isso no ocorra tm-se uma percepo negativa por parte
dos funcionrios da organizao. Segundo Brum (2003) os funcionrios e as empresas muitas
vezes possuem grande dificuldade para se comunicar, por isso a importncia de saber dar e
receber constantemente feedback, num estmulo constante ao relacionamento aberto,
93

transparente e sadio. Por isso, acredita-se na importncia em analisar a percepo dos
funcionrios quanto aos pontos negativos da comunicao interna da empresa a qual
trabalham. Os entrevistados citaram em demasia que a falta de canais de comunicao interna,
ou seja, a centralizao das mensagens nos e-mails so um ponto negativo no dia-a-dia da
comunicao interna da empresa estudada. Pode-se conferir o descontentamento na
verbalizao do entrevistado 11: Eu acho que pra funcionrio, comunicado mais pro
email, ento como fica essas coisas mais por e-mail fica complicado, muito e-mail, ento eu
acho que muito falho.
Quanto ao uso equivocado do e-mail como veiculo de comunicao dirigida
escrita, Brum (2008) acredita que esta ferramenta no deve ser usada de forma abusiva
tornando-se uma espcie de clich e, por isso, deve-se ter cuidado ao enviar mensagens com o
objetivo de realizar comunicao interna em uma organizao, como por exemplo, determinar
anteriormente a rea que ter acesso a aquele tipo de contedo, a fim de no mandar e-mail
indesejado, no tornando o erro uma rotina por parte da equipe responsvel pela comunicao
interna e ser objetivo e estratgico ao escolher o assunto.
O ponto de vista tambm pode ser percebido atravs da citao do entrevistado 2,
buscando ainda encontrar uma soluo: Talvez at seja interessante a implantao de outros
meios, acho que o e-mail seja mais rpido, mas um jornalzinho esse tipo de coisa legal mais
para que as pessoas entendam como est funcionando as outras reas da empresa. A
opinio no difere do entrevistado 10: acho que podia ser melhor. Por que a nica
comunicao interna que agente tem efetiva hoje atravs de e-mail.
Segundo Brum (2003) a organizao precisa de um canal de comunicao interna
que centralize as informaes da empresa, contendo informaes recentes e uma veiculao
sistemtica, como no caso de uma intranet corporativa, onde a informao possa ser utilizada
como estratgia de aproximao com o empregado. O entrevistado 3 acredita que falta um
canal de comunicao interna com o propsito para unificar as informaes: Negativo assim,
que ainda falta muita coisa, uma intranet pra agente poder consultar. [...] ento ainda falta
unificar as informaes. O entrevistado 8 evidencia que alm de faltar outros veculos de
comunicao dirigida escrita, sente a necessidade de aprimorar as metodologias da
comunicao interna:
O ponto negativo, eu nem vejo como ponto negativo, vejo como ponto a melhorar,
estruturar uma comunicao interna com mais metas, metodologias. Isto est sendo
feito, criar uma intranet, criar uma newsletter, fazer algo estruturado, objetivo e
94

freqente, e no s pontual como uma campanha de vacinao, ou natal, por
exemplo, (ENTREVISTADO 8).

O entrevistado 1, alm de acreditar na demora para lanar um canal, isto , no
canalizar a comunicao apenas no e-mail, existe tambm a resistncia por parte de alguns
funcionrios em aceitar a comunicao interna como parte da organizao:
Mas assim, de pontos negativos eu ainda creio que h de certa forma uma
resistncia, atravs de algumas pessoas, at influentes dentro da empresa, mas a
diretoria da carta branca pra agente, que o mais importante, e os funcionrios
gostam muito. E de ponto negativo tambm essa demora pra agente lanar um canal,
eu sinto falta entendeu (ENTREVISTADO 1).

Kunsch (2003) acredita que a comunicao interna de qualidade quando feita
com rapidez nas informaes. Sendo assim, quando isso no acontece, considera-se um ponto
negativo. O entrevistado 6 cita a falta de agilidade das informaes na XP Investimentos:

Eu acho que a comunicao ela precisava ser mais rpida [...] as vezes uma pessoa
foi embora da empresa, e agente vai procurar, e no soube que foi embora, agente
recebe um e-mail, mandando por e-mail quem t entrando e quem t saindo. S
que assim, a pessoa j saiu faz uns trs dias, e a pessoa fica procurando e descobre
depois (ENTREVISTADO 6).

Segundo Fortes (2003) a sinalizao escrita faz parte dos instrumentos de
comunicao escrita informativos da comunicao interna, que tm por propsito levar ao
pblico interno uma comunicao objetiva, e no h espera de retorno, somente de
compreenso do que foi informado.
Sendo assim, pode-se verificar a insatisfao com a falta de identificao dos
colaboradores, acarretando a falta de informao de suas atividades e contatos diretos dentro
da organizao, na verbalizao do entrevistado 11:

No. [...] As vezes voc recebe um e-mail de uma pessoa e fica meio desorientado,
no sabe quem , onde senta. Com quem falar. Um telefone, um ramal, um e-mail.
[...] s vezes no sei nem seu nome porque voc no ta com a identificao, algum
e-mail pode vim com o teu nome, mas a tua foto no, ento no sei quem . Voc
falou com a pessoa a pouco e depois toma um caf t do lado da pessoa e no sabe
quem 9ENTREVISTADO 11).

Concordando com o entrevistado acima, e apontando a consequncia da m
identificao, o entrevistado 2 comenta:

s vezes a pessoa se perde no meio. Voc precisa falar com uma pessoa sobre um
projeto, por exemplo, e voc acaba no passando pra aquela pessoa, porque cinco
antes foram te dizendo que era tal e tal. Ento eu acho que falta [...] de tu saber
95

exatamente com quem falar. No se tem a informao do que cada um faz
exatamente na empresa, e a tu acaba buscando na pessoa errada a informao e isso
prejudica (ENTREVISTADO 2).

O problema de identificao da sinalizao escrita tambm apontado pelo
entrevistado 3:
Agente no consegue identificar onde so as reas e existe muita dvida do que cada
rea faz. [...] Ento assim, tem muitas clulas que agente no tem conhecimento, no
sabe. [...] o fato da gente ter vindo pra c foi justamente pra isso, poder unir mais as
pessoas, todo mundo com crach, identificao, embora o crach no tenha rea, s
o nome, eu acho que agente podia fazer um trabalho de identificao das reas por
cores, mas eu ainda acho que t ineficiente a comunicao entre os setores. [...]
Falta, o que a pessoa faz, o que a equipe faz, ento ineficiente ainda
(ENTREVISTADO 3).

Sendo assim, compreende-se que os pontos positivos da comunicao interna so
a preocupao da organizao em informar e integrar os seus funcionrios, bem como, a
valorizao dos funcionrios em relao ao setor de comunicao interna. O contedo
oferecido tambm agrada. Outro ponto destacado a pessoa responsvel pela rea. O fato de
existir comunicao interna na empresa estimula os colaboradores. No entanto, os
entrevistados acreditam que existem pontos a serem melhorados, isto , os pontos que foram
citados como negativos. A descentralizao do e-mail, apropriando-se de outros veculos de
comunicao dirigida foi apontado pelos entrevistados. A falta de unificao das informaes
por meio de um veculo de comunicao, como uma intranet, por exemplo. Outro ponto citado
a inexistncia de aes estratgicas, bem como a resistncia de alguns funcionrios a adeso
da comunicao interna. A falta de agilidade da comunicao interna tambm foi retratado
como um ponto a melhorar. Por fim, foi citada como ponto negativo a sinalizao escrita da
organizao.


8.4 COMUNICAO INTERNA EM PROL DO ENDOMARKETING

A quarta categoria tem por finalidade analisar se os entrevistados acreditam que a
comunicao interna efetuada pela organizao motiva os colaboradores. Segundo Inkotte
(2000) a comunicao interna apontada como o instrumento mais importante dentro de um
programa de Endomarketing. Partindo da premissa que o endomarketing a forma de motivar
os colaboradores atravs de programas internos (BRUM, 2005).
96

Sendo assim, faz-se necessrio a apropriao da comunicao interna, para a
elaborao de um plano de endomarketing, a fim de motivar os funcionrios. Uma vez que,
segundo Bekin (2004) a comunicao interna fundamental, pois gera envolvimento, que
gera comprometimento, que gera motivao, que por sua vez mantida pelo processo de
comunicao. O autor cita tambm que o endomarketing atrai e retm funcionrios, que por
sua vez, retm clientes. Segundo o entrevistado 10 a comunicao interna auxilia na
motivao: Sim. Auxilia na motivao com certeza.
O endomarketing proporciona o aumento da satisfao no trabalho, a
comunicao adequada e planejada ajuda a melhorar a satisfao no trabalho e na
coordenao interfuncional propiciando um clima positivo no ambiente organizacional
(BEKIN, 2004). Neste sentido, percebe-se na fala do entrevistado 4 que acredita que a
comunicao interna ajuda na motivao dos funcionrios na medida em que proporciona um
clima favorvel na organizao:

De uma forma ou de outra sim, porque eu vejo essa parte da comunicao fazendo
motivao. Agente sempre lembrado, agente sempre sabe o que t acontecendo na
empresa. Sei l o que for acontecer. [...] eu tenho o maior orgulho de falar que eu
trabalho na XP Investimentos, de corao. Gosto muito da empresa,
(ENTREVISTADO 4).

Brum (1998) afirma que a motivao possvel de ocorrer na empresa por
meio de procedimentos simples, como dar aos funcionrios as informaes necessrias para a
realizao de um bom trabalho, cumpriment-lo pessoalmente por uma tarefa bem feita,
enviar-lhe uma mensagem escrita elogiando o seu desempenho, solicitar suas idias,
mostrando o quanto so importantes para a empresa, envolve-lo nas questes e decises
relacionadas com o seu trabalho e com a sua rea de atuao, etc.
Sendo assim, o fato da empresa preocupar-se em comunicar-se com o seu
pblico interno, faz com que os funcionrios sintam-se importantes para a organizao, e por
conseqncia, motivados. Esta motivao evidencia-se na citao do entrevistado 3 que
verbaliza que a comunicao interna responsvel pela animao dos funcionrios, visto que
faz com que estes se sintam lembrados pela organizao:

Essa movimentao, voc se sente feliz, diferente de outras empresas, que quando
no se trabalha a comunicao tem pessoas desanimadas, pessoas aborrecidas, [...]
voc tem um ambiente muito favorvel e eu acho que as pessoas esto satisfeitas,
gostam de trabalhar na XP, e eu acho que isso tudo por causa tambm da
comunicao, (ENTREVISTADO 3).

97

Brum (2003) cita que papel do endomarketing integrar a empresa com os
seus funcionrios e por isso, faz uso da comunicao interna, como em aes aproximativas.
O entrevistado 9 concorda com o entrevistado acima. Sente-se motivado quando a
comunicao interna prope integrao entre os funcionrios: Assim, eu sinto que a empresa
t crescendo cada vez mais, s que essas festas que tem todo final do ms, e tal, final do ms.
Premiao se conseguir bater as metas. Eu acho muito vlido, acho que tem que fazer sim.
O entrevistado 8 tambm acredita que alm da preocupao da empresa em
comunicar-se com o seu pblico interno, existe um esforo da organizao em haver
integrao entre os funcionrios:

Motiva sim. Porque agente s percebe, tendo como comparar, tendo referencias. Eu
j trabalhei em outras empresas que no faziam comunicao interna e festividades.
[...] Ento eu acho, que enquanto agente pode juntar todo mundo, fazer essas
confraternizaes, eu acho que sempre vlido, os profissionais de comunicao
interna fazem isso muito bem, (ENTREVISTADO 8).

Segundo Brum (2005) a comunicao interna responsvel pela informao e
pela integrao, que por sua vez acabam por motivar os funcionrios. O entrevistado 7
acredita que a comunicao interna fundamental para a motivao dos colaboradores da XP
Investimentos, conforme pode-se evidenciar sua verbalizao: Assim, tudo aqui motiva, voc
vem trabalhar motivado; assim, as aes de comunicao que so feitas aqui motivam os
funcionrios. praticamente impossvel agente vem um funcionrio desmotivado.
Contudo, o processo de motivao ocorre desde a entrada do
funcionrio na organizao. Segundo Bekin (2004) um dos objetivos do processo de
integrao comunicar ao recm-chegado o valor dado pela empresa cooperao e ao
trabalho em equipe, sendo assim um comeo para a poltica de reter o cliente interno.
A preocupao da XP Investimentos com o processo de integrao, que acaba
por motivar o funcionrio, evidencia-se na citao do entrevistado 5:

Com certeza, at pelo processo de integrao, poder conhecer melhor as pessoas,
saber quem de cada setor. Ver que a empresa t se preocupando com agente sabe.
O funcionrio acaba se sentindo importante. At vacinao, sai van pra levar agente
pra ser vacinado. Coisas que voc no v em outra empresa, (ENTREVISTADO 5).

Os funcionrios sentem-se motivados desde o seu processo de integrao da
organizao, e ainda, acreditam que a forma que a comunicao interna feita auxilia na
motivao.
98

Brum (2003) cita que no endomarketing faz-se uso de cores vibrantes a fim de
ser sinnimo de alegria. Afirma ainda, que bastante positiva a utilizao da figura do
elemento humano na programao visual dos veculos de comunicao. Pessoalizar a
comunicao interna algo que agrada muito os colaboradores. Fazer com que se enxerguem,
mesmo que assinado pela empresa contribui para a aproximao, isto , para a integrao
entre empresa e empregado.
A apropriao da comunicao interna em prol do endomarketing, na medida
em que fazem uso de uma comunicao atraente, e da figura como elemento humano, pode
ser evidenciado na citao do entrevistado 6 que pontua a preocupao da organizao com
colaboradores:

Sim, como eles divulgam as coisas bem bonito, a maneira como divulgam. [...] A
questo da campanha de doao. Agente viu o comeo e o fim. Agente recebe o e-
mail que pede, e depois agente recebe o e-mail com as fotos das entregas, de tudo
que foi feito. Isso motiva pra prxima campanha voc continuar doando, sabendo
que realmente tem um destino para as pessoas. O pessoal da comunicao colocou
os depoimentos do pessoal que recebeu agradecendo. E assim, agente meio
palpiteiro, agente d pitaco. [...] Voc reconhece algumas dicas que foram dadas.
muito legal. A preocupao com os funcionrios motiva, (ENTREVISTADO 6).

Portanto, para o sucesso do endomarketing, necessrio que a comunicao
interna efetuada por ele seja de compreenso de todos os funcionrios da organizao.
Segundo Kunsch (2003, p. 164) para que a comunicao possa cumprir o seu papel nas
organizaes, ela necessita ser valorizada e compreendida por todos integrantes. Contudo, o
entrevistado 2 no sente-se motivado pela comunicao interna da empresa: Eu acho ela um
pouco objetiva. [..] Eu acho que poder, pode, mas no sei se tem um efeito real em mim hoje.
Se colocar mais canais de comunicao aqui, eu no sei se vai fazer diferena pra mim. Da
mesma forma, opina o entrevistado 11 quando lhe questionado se a comunicao interna lhe
motiva: No. Contudo, este acredita que pode ser motivado pela comunicao: Claro que
pode. Se for algo que te chame. Por enquanto no tem nada que me chama.
Por este motivo, acredita-se que existem funcionrios que no estejam
motivados pela comunicao interna da organizao. Contudo, compreende-se que a
comunicao interna da organizao estudada est contribuindo para a motivao dos
funcionrios, isto , est em prol do endomarketing da empresa. Sendo assim, preciso
trabalhar o endomarketing de forma planejada, determinando os veculos oficiais com o
pblico interno (BRUM, 2003).

99

9 CONSIDERAES FINAIS

Este trabalho visou o estudo da comunicao interna, apresentando dados tericos
e prticos sobre o tema referido. Por meio do desenvolvimento da reviso bibliogrfica e da
realizao do Estudo de Caso na XP Investimentos, obteve-se a comunho entre teoria e
prtica, resultando na percepo da contribuio que este estudo possui no auxlio da
compreenso dos fenmenos que se apresentam na comunicao interna, tendo como foco a
motivao e o comprometimento dos colaboradores dentro de um ambiente empresarial. Com
o passar dos anos, a produo acadmica referente a este assunto cresce, assim como cases
mercadolgicos que atestam a necessidade de observar estes aspectos para que o sucesso da
empresa no seja comprometido.
Esta monografia busca responder ao seguinte questionamento, mediante um
estudo do caso da XP Investimentos, Rio de Janeiro/RJ: De que forma a comunicao interna
contribui para motivar os colaboradores de uma organizao? Este problema transformou-se
no objetivo geral desta pesquisa que era de verificar de que forma a comunicao interna
contribui para motivar os colaboradores de uma organizao que foi atingido de maneira
satisfatria, na medida em que, constata-se que a rea de comunicao interna da XP
Investimentos contribui de forma significativa com a motivao dos colaboradores da
organizao, isto , a comunicao interna atua em prol do endomarketing na empresa. Tanto
no estudo de caso, quanto na anlise das entrevistas realizadas foi constatado que a
comunicao interna realizada de forma freqente, fazendo parte de um processo
motivacional junto aos funcionrios com o objetivo de um melhor desempenho por parte
destes. Verificou-se que para auxiliar na motivao dos funcionrios so implantados veculos
de comunicao dirigida com o intuito de informar e integrar os colaboradores.
Percebe-se em relao ao estudo terico apresentado no trabalho, que a cultura
organizacional exerce papel fundamental na comunicao organizacional, sobretudo, na
comunicao administrativa e na comunicao interna. Verifica-se ainda, que a comunicao
interna, bem como, os seus veculos de comunicao dirigida so essncias para gerar a
motivao no pblico interno de uma organizao. Constata-se que a rea de comunicao
interna de grande importncia para gerar motivao aos colaboradores de uma organizao.
Atravs dos objetivos propostos pelos tericos, e do estudo realizado neste trabalho, foram
validadas as premissas de que a rea de comunicao interna, atravs dos veculos de
100

comunicao dirigida escrita, dissemina as informaes dentro do ambiente organizacional,
bem como, atravs da implantao dos veculos de comunicao dirigida aproximativa geram
interatividade da empresa com os funcionrios.
O primeiro objetivo especfico deste estudo trata de identificar os processos de
endomarketing da XP Investimentos. Em relao aos processos de endomarketing da XP
Investimentos, constatou-se que faz parte da cultura da organizao realizar este processo, isto
, verificar as necessidades e desejos do seu pblico interno a fim de motiv-los, para tanto,
apropriam-se de um processo motivacional dirio, onde o Grito de Guerra o esforo de
maior impacto. Faz-se uso do sistema de meritocracia, e tambm da comunicao interna. Por
este motivo, os objetivos do endomarketing da empresa so motivar e integrar os
funcionrios.
No segundo objetivo especifico busca-se verificar como efetuada a
comunicao interna pela empresa. Contudo, antes disso, buscaram-se informaes de como
ocorre a comunicao administrativa, isto , se h facilidade de comunicao entre as reas,
atravs de rede formal de comunicao tendo em vista a gesto horizontal. Com base nos
dados da pesquisa qualitativa constata-se que os funcionrios esto satisfeitos com a
facilidade de comunicao tanto entre eles, quanto com as diretorias e a presidncia.
A comunicao interna na empresa feita atravs de veculos de comunicao
dirigida escrita, oral, auxiliar e aproximativa. Onde, tem-se o e-mail e o mural como veculo
de comunicao dirigida escrita. Quanto comunicao dirigida oral, tm-se as conversas
face a face, o telefone, a reunio de lderes e o Grito de Guerra. A organizao apropria-se
dos veculos de comunicao dirigida auxiliar, fazendo uso de palestras informativas sobre o
setor financeiro, bem como, apropriando-se de fotografias, nos e-mails. Contata-se por fim, a
apropriao deste veculo de comunicao, fazendo uso da sinalizao interna e da linha do
tempo.
Os veculos de comunicao dirigida aproximativa so implantados com o
propsito de gerar integrao. Tem-se como aes a festa de final de ano da empresa,
comemoraes da empresa, integrao de novos colaboradores, o dia da mulher, dia das mes,
a confraternizao mensal de aniversariantes do ms, aes filantrpicas, ao de vacinao
tendo em vista a preocupao com a sade dos seus colaboradores, entre outros.
O terceiro e ltimo objetivo especifico est relacionado em averiguar se a
Comunicao Interna realizada pela Instituio Financeira possibilita a motivao dos seus
101

colaboradores. Sendo assim, constata-se que a comunicao interna possui papel
fundamental na motivao organizacional, visto que, o endomarketing precisa fazer uso da
comunicao interna para obter sucesso no processo motivacional junto ao seu pblico
interno. Verificou-se que os funcionrios sentem-se motivados pela comunicao interna a
partir do momento que integram a organizao, isto , desde a entrada do empregado na
empresa. A comunicao interna auxilia em um clima favorvel na organizao que
proporciona um bom ambiente de trabalho, que conseqentemente motiva os colaboradores.
Alm disso, h motivao por parte dos colaboradores na medida em que se sentem
importantes, quando so informados ou quando so realizadas aes de integrao. O
contedo que passado e a forma que realizada a comunicao interna tambm foram
apontados atravs da pesquisa qualitativa como motivadores.
Ao final da pesquisa pode-se destacar que a comunicao interna possui papel
fundamental na comunicao integrada, bem como verifica-se que a importncia do
endomarketing se equivale ao marketing externo, uma vez que acredita-se que o marketing
funciona de dentro para fora. Contudo para que o objetivo do endomarketing que motivar os
funcionrios seja alcanado, necessrio a implantao da comunicao interna, a fim de
informar e integrar o pblico interno. O fato de uma organizao ter como trao cultural
valorizar o seu pblico interno facilita o processo motivacional, bem como auxilia o sucesso
da implantao dos veculos de comunicao dirigida junto aos seus funcionrios.
Em termos cientficos percebe-se que o tema estudado permite diversos
desdobramentos, sob a tica de diferentes abordagens sejam cientficas ou mercadolgicas.
Sendo assim, como possibilidade para estudos futuros, destaca-se a importncia da
valorizao de criao e implantao de uma identidade visual interna, para a identificao
das reas, sendo assim, de responsabilidade da sinalizao interna, isto , pertencente
comunicao administrativa em uma empresa, como tambm, a criao de uma identidade
visual da comunicao interna da organizao, visto que, de grande valia gerar a lembrana
e associao, personificando da rea, atravs de uma marca e um slogan; para o pblico
interno.
Outra possibilidade para novos estudos vista pertencendo rea de comunicao
interna em organizaes de qualquer porte ou segmento de mercado; onde averigua-se a
importncia do planejamento das ferramentas de endomarketing, bem como o planejamento
da comunicao interna, e dos seus devidos veculos de comunicao interna; com a mesma
102

importncia, constata-se a relevncia do acompanhamento e mensurao dos seus resultados,
a fim de verificar se os esforos realizados pelas aes esto de acordo com o esperado pela
organizao.






























103

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107


























A N E X O S






108

ANEXO A TRANSCRIO DAS ENTREVISTAS

ENTREVISTA 1

Pesquisadora O que voc sabe sobre a histria da XP?
Entrevistado 1 A empresa nasceu em 2001 com o sonho de trs jovens. Eles eram estudantes
de engenharia, outro de economia. Da eles foram conversando sobre o sonho de montar uma
corretora, s que uns falavam isso maluquice vocs no vo conseguir ai eles se juntaram
numa salinha pequena o pai de cada um ajudou, compraram os computadores de uma lan
house, e a voc j nota a humildade. Os estagirios foram evoluindo na empresa e viraram
scios. O bom da XP isso, que ela consegue proporcionar um crescimento de carreira
rpido. O bom da XP isso, o sistema de meritocracia, mostrar pra que voc veio com novas
atitudes voc consegue construir coisas positivas dentro da empresa. Com o tempo outras
empresas comearam a fazer parte da XP, como a XP Educao, que oferece cursos, a XP
Gesto trabalha mais focada para fundos de investimentos e a XP Seguros, que conta com a
venda de seguros, e o principal o seguro de automveis. Ento, hoje agente conta aqui na
matriz com cerca de 330 funcionrios, quando eu entrei ano passado eram 180. A empresa
cresce em uma proporo fenomenal. Eu acho que o mais importante da histria da XP que
agente se sente parte dela, entendeu. Apesar de voc chegar depois, voc consegue sentir a
energia de nove anos atrs. Porque eles passam essa vibrao pra agente. Quando voc l um
e-mail do presidente, voc senta perto de um diretor, conversa com algum deles, dos scios e
dos gerentes. Voc se sente uma famlia mesmo. muito bom trabalhar aqui.
P Quais so as tuas atividades?
E Eu tenho aes pontuais j de rotina, que so os aniversariantes do ms, que agente faz,
entrega um carto personalizado com canequinha com bombons. E-mail n, agente acaba
enviando e-mails com a foto do funcionrio. Porque como a empresa ta crescendo muito nem
todo mundo se conhece. Da agente tira foto do colaborador, envia, at pro pessoal lembrar e
dar parabns. No final do ms agente faz uma reunio com todo mundo de aniversariantes,
109

uma comemorao com bolo e salgadinhos, que acaba gerando mais integrao. No final do
ms uma ao pontual. Novos colaboradores, que agente envia toda semana. Agora, agente
ta com varias novidades, um mural que vai inaugurar semana que vem, um mural que agente
vai colocar as notcias, o nome do mural conexo XP. E agente tambm vai ter um canal que
, o conexo XP online. Bom, voc perguntou o que eu fao, eu j to falando dos canais.
P No tem problema nenhum, este o motivo que no precisa seguir um roteirinho.
Tudo que tu falar muito bem vindo, fica bem vontade.
E - T. Eu tambm ajudo o pessoal da central de relacionamentos, da call center da XP
Educao, porque um pblico um pouco diferente. Eles trabalham seis horas e eles tem
metas a bater. Agente cria campanhas pra eles. Muita gente no sabe disso, no muito bem
divulgado. Precisa ser melhor divulgado ainda. Tipo, rolou uma campanha X, o foco foi esse,
o objetivo esse, e esses funcionrios ganharam entendeu, mas isso at devido aos nossos
canais de comunicao, a partir de semana que vem agente j vai ter um e-mail marketing
personalizado, bem mais interativo. Tem muita coisa que ainda ta muito crua, pela falta dos
canais. Quando agente tiver os canais vai ficar mais tranqilo.
P Qual a cultura da XP? Isto , como tu identifica com valores e normas da empresa?
E - Bom, eu acho que agora agente ta realmente definindo at para que os funcionrios, para
que fique bem, bem explicito para os funcionrios. A XP tem um jeito de ser, a nossa empresa
muito jovem n, um pblico que muito jovem, um pblico que ambicioso, que
inovador, ento eu acho que esse o fator principal. A cultura da XP conseguir sempre
mais. Agente chega no topo, mas tem que se manter l, e ainda conquistar outros topos,
agente nunca tem um topo s, agente conseguiu chegar em primeiro lugar na Bovespa, entre
os primeiros, mas ainda tem um ano todo pela frente, agente tem agora outras ambies,
outros objetivos. Nunca se acomodar, sempre ser motivado, buscar novas metas. Ento, eu
acho que essa a cultura da XP.
P Eu me confundi, troquei a ordem das perguntas, era pra ser a primeira! Qual a tua
histria na XP?
E Eu entrei na XP justamente pelo fato de ser um baita desafio pra mim. Um pblico muito
mais srio, do mercado financeiro, muito mais difcil uma aceitao. Eu sou uma pessoa
110

muito agitada, extrovertida, eu gosto de brincar, falar com as pessoas e no todo mundo que
aceita isso, ainda mais num ambiente onde no se tinha isso. Ento, quando eu entrei na XP,
de certa forma eu senti um pouco de dificuldade no incio porque as pessoas no conseguiam
entender, o que essa garota ta fazendo? Qual o trabalho dela? Ela no faz nada? Ento com o
tempo eles foram vendo. Hoje eu j conquistei meu espao, todo mundo fala comigo, isso o
reconhecimento pelo meu trabalho. Eu entrei a nove meses, e eu j me sinto muito bem hoje.
Lgico que eu tive que sentir o feeling de algumas pessoas, voc consegue se adaptar a cada
pessoa.
P Tu considera fcil te comunicar com as outras reas da empresa?
E Muito, muito, bem aberto, os lderes so super acessveis, os funcionrios tambm bem
abertos. O prprio RH t sempre aberto aos colaboradores. Quem quiser dar uma sugesto,
uma dica, uma crtica, pode chegar e falar com agente, ou enviar um e-mail, ou ligar, no tem
problema nenhum. A facilidade de comunicao aqui incrvel.
P - Quando se fala em comunicao o que te vem a mente?
E - O entendimento n, eu acho que uma das coisas mais difceis da comunicao tu se
fazer entender, naquela mensagem que voc quer passar, quando voc emite uma mensagem
voc quer que a outra pessoa entenda. Isso, talvez seja o mais difcil, um dos maiores
problemas. A dificuldade da compreenso como queria que ela fosse. s vezes voc envia um
e-mail e a pessoa interpreta de outra forma, ento a comunicao precisa ser muito bem
elaborada.
P Transportando esse entendimento a um ambiente organizacional, como tu percebes
a comunicao em uma organizao?
E Bem, foi o que eu te falei, a comunicao em uma organizao precisa ser muito bem
elaborada. E a comunicao aqui, quando agente manda algum tipo de mensagem, , essa
mensagem no feita s por mim, eu fao a mensagem, monto e tudo, mas tem todo um
acompanhamento, o prprio RH, eu peo sugesto as meninas pra enviar a mensagem, e a
agente manda a mensagem. Aqui agente tem a comunicao direta n, com os lderes e tudo
mais e tem o setor de comunicao. So esses dois tipos: entre os funcionrios, entre os
lideres, entre as equipes, e a agente tem o setor de comunicao. Eu acho que assim, os dois
111

processos de comunicao so fundamentais. importante para a integrao, para que o
funcionrio se sinta motivado pelo lder, porque cada funcionrio s faz aquilo de acordo com
o lder dele, se o lder dele no ta motivando, no se importa, ele no vai se importar. Ento
importantssimo que o lder esteja alinhado com o RH. Toda a informao que agente passa,
agente se rene primeiro com os lideres, ns vamos fazer determinadas aes, porque eles tm
que dar apoio pra ns tambm, no basta ter um setor de comunicao numa empresa se o
lder no est acompanhando aquilo n. A comunicao importantssima. Toda comunicao
importantssima. O setor de comunicao s se mantem se o lder tambm acompanhar.
P O que a XP faz de comunicao interna?
E De canal de comunicao hoje agente tem um e-mail, mas agente vai colocar o mural
semana que vem, o e-mail marketing personalizado, hoje agente envia um e-mail, tem
bastante informao, mas no tem um layout mais trabalhado no perfil da empresa, agora
agente vai ter. A intranet que agente ta elaborando no segundo semestre, o jornalzinho
interno, que eu acho super importante pelo impacto, que at Thain (Marketing) elaborou um
pros escritrios e ficou super bacana que a XP News. E agente tambm tem um projeto que
fazer a comunicao atravs de um programa chamado Allert. O Allert estoura na tela do
funcionrio, na verdade ns que vamos controlar, ento por exemplo, se eu quiser ligar no
aniversariante do ms, vai estourar um link pequeninho, escrito o nome do funcionrio, um
bolinho, alguma coisa assim, ou uma mensagem super importante, agente congela a tela, esse
o dinamismo da coisa, os canais a principio so eles, ainda tem os outros que agente ta
guardando como trunfo para futuramente.
P E de comemoraes, assim... vocs fazem o aniversrio n. E no Natal? Outras
comemoraes que vocs fazem em datas...
E Sim, as dos aniversariantes so aes pontuais. No dia internacional da mulher agente
trouxe uma maquiadora da Globo, e agente entregou gloss para todas as mulheres, agente teve
uma palestra com a Laura e com o Rossano, falando da histria da mulher no mercado
financeiro. Foi bem bacana. Agente teve a Pscoa, que entregamos ovos de pscoa para todos
os funcionrios, e nisso agente ta sempre alinhado com o marketing, porque eles que
elaboram a arte. Dia das Mes n, no dia das mes agente mandou e-mail das mes mais os
filhos, super importante trazer a famlia pra empresa. Agente tentou trazer os filhos, mas foi
112

um pouco difcil, ento ns enviamos as fotos das mames com os filhos pra todos os
funcionrios. Voc sempre aproximar a famlia do seu trabalho maravilhoso. E agora agente
tem a copa do mundo, que agente vai fazer uma comemorao. Pro primeiro semestre isso.
P E antes no era feito nada, n?
E No, nem parabns no dia dos aniversrios.
P Quais os pontos positivos da comunicao interna?
E As pessoas to bem mais acessveis, ento hoje to compreendendo a importncia da
comunicao, elas entendem hoje o que a comunicao interna. Muitas pessoas aqui no
trabalharam em lugares que tinham, ento pra elas tudo muito novo. Antigamente antes eu
tinha que cobrar as pessoas, agora so elas que me procuram, isso muito bom, e elas se
importam. Elas ficam ansiosas, e isso muito importante. Agente fez uma ao para ajudar o
pessoal das chuvas que tiveram no Rio, para os funcionrios ajudarem e tal, agente entregou
pessoalmente, e isso foi bacana, e agora agente quer criar at uma campanha de voluntario
mesmo, fixa, em que todo ms agente possa ajudar. Agente quer tentar reverter 5% dos
produtos do projeto da marca XP em verba para ajudar orfanato, asilo, enfim, e eu acho que
assim, a comunicao interna, hoje ela ta evoluindo, do jeito que eu consigo crescer junto com
ela. As aes que agente faz pros funcionrios, e sempre tem retorno disso. Isso faz com que
agente se sinta cada vez melhor, eu to evoluindo tambm. Eu vejo a comunicao como se
fosse at algo pessoal, como se ela existisse, fosse tangvel.
P E o que tu destacaria de pontos negativos?
R Pouco tempo de trabalho, poucas pessoas no entenderam ainda o trabalho, isso at em
questo de lideres, ento as vezes dificulta, a Renata (gestora do RH) chegou para somar . Ela
sempre brigando por novas idias. Ela ta a quatro ou cinco meses aqui, mas maravilhoso
trabalhar com ela, porque agente tem a mesma linha de pensamento n, trocando idias,
pedindo ajuda sempre uma pra outra, as outras meninas do RH tambm acabam dando
sugestes, mas assim, de pontos negativos eu ainda creio que h de certa forma uma
resistncia, atravs de algumas pessoas, at influentes dentro da empresa, mas a diretoria da
113

carta branca pra agente, que o mais importante, e os funcionrios gostam muito. E de ponto
negativo tambm essa demora pra agente lanar um canal, eu sinto falta entendeu.
P Tu acha que a XP motiva os seus funcionrios?
R Eu acho que j parte do Guilherme, o Guilherme nosso presidente, dos e-mails dele. A
primeira vez que ns ficamos em primeiro lugar, ele mandou e-mail pra todos os escritrios,
pra matriz, ele escreveu: pai, mes ns conseguimos. Sabe, voc sentir isso, que to dele,
acaba transformando isso em meu tambm, aquilo que eu te falei no incio: voc entra aqui
e j sente a vibrao entendeu. E fora a motivao tambm da questo da viso da empresa.
Ser que agente fechou em primeiro, primeiro, primeiro. Tem uma campanha de metas
tambm do comercial, que eles tem metas para bater todos os meses e eles ganham trofu, e
conversam, aqueles que bateram explicam como fizeram, os que no conseguiram. Enfim,
eles informam o que eles fizeram pra poderem melhorar e tentar conseguir entendeu. E a XP
tambm motiva na questo das aes, eu acho que, os lideres tambm so fundamentais, ta
todo mundo alinhando, as formiguinha trabalhando todo mundo junto sabe.
P Eu j vi que tu te sentes motivada...
E Muito!
P Mas tem mais uma coisa que tu gostarias de falar?
E Voc tem que conquistar a empresa e ela tambm precisa te conquistar.
P Muito obrigada!





114

ENTREVISTA 2

Pesquisadora Gostaria que tu falasses da tua histria na empresa.
Entrevistado 2 Comecei na XP em janeiro de 2007 como estagiria, na poca eu entrei pra
ser estagiria de um dos diretores, que na poca trabalhava na rea de filiais, que estavam
comeando a se expandir naquela poca, a XP j tinha uns doze escritrios que eram filiais,
depois mudou o conceito de para afiliados mas que j eram parceiros. Eu era estagiria e fazia
tudo que fosse preciso da poca. Eu trabalhava em Porto Alegre. A XP no tinha matriz no
Rio ainda, da ento ela comprou a American Invest, virou corretora, e da eu vim pra c s no
comeo do ano passado, janeiro de 2009. Nessa poca, antes de eu vir pra c, eu trabalhava
na gerncia de filiais, que a rea de varejo hoje, cresceu, e a parte de varejo. Eles que
lidam diretamente com os escritrios. Nessa parte de varejo eu fazia muito mais coisa
gerencial, como apurao de indicadores, de resultados, ento isso acabou me levando para a
rea financeira. Ento, eu acabei indo aos pouquinhos, e vim pra ficar no financeiro mesmo.
Foi quando separou a rea financeira da apurao de resultados. O varejo ficou mais focado
na parte comercial de contato com os escritrios.
P Quais as atividades que tu exerce na XP?
E - Desde que eu entrei no setor de finanas, a principal atividade que eu fiz foi a apurao de
comisso, que paga para os operadores e depois pros escritrios. Hoje eu j trabalho mais a
parte de planejamento de resultado da corretora, e as vrias empresinhas que tem dentro da
XP n, XP Gesto, e assim por diante. A parte de controle de custos agente est comeando
agora.
P O que tu sabe da histria da XP?
E Sei que comeou pequena, num escritrio l em Porto Alegre, com cinco pessoas que
comearam como agentes autnomos, atendendo clientes, a comearam a fazer cursos, a o
negcio comeou a ficar cada vez maior, da foi pra Carlos Gomes, e da em diante tu j sabe
a histria (risos) .
115

P Qual a cultura da XP? O que tu identifica como valores e normas da empresa?
E - A XP uma empresa muito jovem n, isso muito bom porque agente tem liberdade pra
falar com as pessoas independente do nvel hierrquico, agente pode dizer que uma empresa
muito horizontal. No tem um nvel hierrquico to rgido assim. Claro que existe, que
necessrio para ter ordem, ainda mais pra lidar com 300 pessoas aqui dentro, mas flexvel,
consegue chegar, conversar com um diretor, conversar sem ser aquela coisa assim, impossvel
n. Numa empresa grande isso difcil, tem que passar por uma secretaria, fazer isso e aquilo
para falar com o diretor, aqui isso mais tranqilo. A cultura que sempre foi passada desde o
incio, de quando era focada para agente autnomo a de meritocracia. Acho que ainda hoje
tem muito dessa linha. Cresce quem merece. Se tu fizer a tua parte, fizer por merecer, tu vai
crescer.
P Tu considera fcil te comunicar com os outros setores aqui da empresa?
E Acho que fcil, mas acho que essa mesma coisa que uma qualidade acaba se tornando
um defeito. Muita facilidade de chegar e falar contigo, com as pessoas, sem necessariamente
passar por um processo, as vezes a pessoa se perde no meio. Voc precisa falar com uma
pessoa sobre um projeto por exemplo, e voc acaba no passando pra aquela pessoa, porque
cinco antes foram te dizendo que era tal e tal. Ento eu acho que falta as vezes um pouco de
estrutura e formalidade. No digo formalidade na parte burocrtica da coisa mas de tu saber
exatamente com quem falar. No se tem a informao do que cada um faz exatamente na
empresa, e a tu acaba buscando na pessoa errada a informao e isso prejudica.
P Quando se fala em comunicao o que te vem a mente?
E Uma pessoa falar e a outra compreender. No adianta comunicar e no falar a mesma
lngua. Uma tem que falar e a outra entende. Existe uma troca.
P Transportando este teu entendimento a um ambiente organizacional, como tu
percebes a comunicao em uma organizao?
E Saber o que se passa, quais so os objetivos. E essa comunicao mesmo, entender o
que est se passando. A XP muda muito de pressa, muito rpido! E isso acaba dificultando
porque o nmero de pessoas duplicou de um ano pra c, com certeza duplicou. Isso uma
116

coisa que tu entende at mais que eu. Uma coisa tu comunicar para 100 pessoas uma
informao, outra coisa s atravs de e-mail comunicar para 300. No chega em todo mundo
a informao, e as vezes quando chega l na ponta a informao, ela fica distorcida. Ento, o
que as vezes eu sinto um pouco isso. Aqui no tanto, eu at acho que a coisa anda um
pouco melhor, eu sentia muito isso em Porto Alegre quando eu tava l ainda, porque Porto
Alegre passou pela situao de que era a matriz, era tudo por l, e de repente vai a metade pro
Rio e fica a metade em Porto Alegre. As informaes quando chegavam l estavam
totalmente distorcidas em forma de fofoca, mas porque era muito telefone sem fio. Eu sentia
mais isso l, aqui eu no sinto isso.
P A XP trabalha a comunicao interna?
E Que eu veja ali o RH fazendo comunicao interna como e-mail mesmo, quando agente
tava l no Leblon tinha murais, esse tipo de coisa, aqui no tem, mas vai ter, ta nos planos da
XP.
P Isso um canal da comunicao interna. Tu lembra de mais alguma coisa?
E Ah, tinha uma poca que tinha uns departamentos que tinha uma caixa com sugestes,
mas no era pra todo mundo, no sei se foi um tempo, ou se ainda utilizam. Formalmente
s e-mail.
P E assim, comemoraes, o que tu lembra?
E Tem os aniversariantes do ms n. So vrios aniversariantes, dai no final do ms tem
uma comemorao. No final de ano sempre tem alguma coisa, uma confraternizao, uma
festa alguma coisa assim. No ano passado teve uma festa mais social, numa rea grande, da
empresa do pai e da me, sabe? Nos outros anos foi mais festa mesmo, num lugar fechado. Eu
acho que podia ter mais coisa, tipo, vamos fazer um dia no parque. Ano passados ns ficamos
entre as 25 melhores empresas pra se trabalhar, da foi feita uma festa devido a isso. Mais
nesse sentido assim, pra ter festa pra um motivo especfico assim. Quando a XP ficou em
primeiro lugar no ranking teve champanhe aqui, no sei o que, salgadinhos, tudo. No sei se
comunicao isso.

117

P isso mesmo, tudo isso comunicao interna! Quais os pontos positivos que tu v
na comunicao interna?
E Ponto positivo poder estar sem problemas com hierarquia. S isso mesmo.
P E de pontos negativos?
E a falta de regras, talvez o excesso da liberdade.
P Isso tambm comunicao interna, mas tu acha que atrapalha na XP no tem
outros canais pra empresa se comunicar com os funcionrios?
E No sei se atrapalha, justamente porque aqui todo mundo trabalha diretamente com e-mail
e ento as pessoas ficam ligadas nos e-mails. Talvez at seja interessante a implantao de
outros meios, acho que o e-mail seja mais rpido, mas um jornalzinho esse tipo de coisa
legal mais para que as pessoas entendam como est funcionando as outras reas da empresa.
P Tu acha que a XP motiva os funcionrios?
E Acho. Vou te dar um exemplo n. No concordo, mas um exemplo. Tem o grito de
guerra, eu no gosto, acho que firula, mas isso vem da rea do varejo n que esto mais
preocupados em vestir a camisa, esse tipo de coisa. Mas eu acho que uma empresa que
motiva sim, desde a poca que era de agente autnomo. A XP motiva com dinheiro,
recebemos bnus semestral. uma forma de motivao e eu acho vlido. As empresas do o
PLR uma vez por ano e aqui duas vezes.
P Tu te sentes motivada pela comunicao interna da empresa?
E Pela comunicao interna no, mas eu me sinto motivada pela minha rea e pelo gestor da
minha rea. Da comunicao dele com agente e no pela XP como um todo assim, pela
comunicao em si no.
P Porque? Tu acha que falta alguma coisa?
E Eu acho ela um pouco objetiva. Em termos de carreira eu me sinto mais motivada pela
minha rea do que como a XP como um todo. No existe uma comunicao de plano de
carreira, de oportunidade de crescimento, mas uma coisa que eu tenho dentro da minha rea.
118


P Tu achas que a comunicao interna pode te incentivar no teu dia a dia?
E Eu acho que poder, pode, mas no sei se tem um efeito real em mim hoje. Se colocar mais
canais de comunicao aqui, eu no sei se vai fazer diferena pra mim.
P Eu quero te agradecer, muito obrigada!















119

ENTREVISTA 3

Pesquisadora - Gostaria que tu falasses da tua histria aqui na XP.
Entrevistado 3 Eu entrei na XP, na central de relacionamentos, como atendente mesmo,
operadora de telemarketing, fiquei mais ou menos um ano nessa funo e a eu fui promovida
para coordenadora de equipe, e j tem outra funo que eu desenvolva, que eu fui convidada
recentemente pelo Gabriel Leal (gestor XP Educao) pra coordenar o projeto dos quiosques
de divulgao dos cursos no Leblon, e outros locais, que um projeto novo. A empresa tem
essa coisa, ela muda muito rpido. Existe muita mobilidade aqui dentro e eu acho isso demais.
P Quais so as tuas atividades aqui na empresa?
E Comercial, eu sou comercial. Eu vendo, o que voc me der pra vender eu vendo. Eu
trabalhei com venda de cursos diretamente, com atendimento direto ao pblico mesmo, agora
coordenando uma equipe, que vende a imagem da empresa num primeiro momento. E talvez
agora eu entre nesse projeto de quiosques, que eu venda externamente. Eu vou estar
coordenando essas equipes e organizando toda a estrutura do quiosque. Eu sou alocada na XP
Educao, mas eu vendo tudo, eu vendo toda a XP na verdade. tudo muito interligado, na
verdade o que eu aprendi, que a rea comercial agente no perde ningum . Hoje eu consigo
identificar o cliente que pra Educao, ou ele vai pra abertura de conta, ou ele vai pra
abertura de fundos ou Seguros. O que eu tenho que no perder o cliente. Hoje eu fao de
tudo.
P O que tu sabe da histria da XP?
E Eu sei que ela do Sul, que era pequenininha, eram trs scios, inclusive uma estagiria,
que hoje ela ta aqui que a Ana, que casou com o Guilherme (presidente da XP
Investimentos). Eu acompanhei um pouquinho, mas eu sei que ela cresceu muito, teve um
boom muito grande. Agente deixou de ser uma empresa familiar e est se estruturando pra
uma empresa grande, que t se profissionalizando. Inclusive, RH, Comunicao, tudo.
Realmente era bem menorzinha, era bem familiar. Eu sei que ela comeou a travs da
educao tambm, foi uma porta de entrada, porque agente entendeu, no caso o Guilherme,
120

que as pessoas no investiam porque no entendiam, no conheciam o mercado de aes. Da
ele teve essa grande sacada: ento vamos levar educao, vamos levar os cursos, as palestras.
P Qual a cultura da XP pra ti? O que tu identifica como valores e normas da
empresa?
E Ela ainda tem uma cultura familiar, t. Acaba entrando as pessoas na XP por indicao
mesmo. Algum de confiana, que possa trabalhar conosco. Isso muito da famlia, da
indicao. Tanto que, so muitos amigos, conhecidos, parentes n, existe aqui na empresa
ainda. Agora que est comeando a criar a cultura de procurar fora em outros locais. Tem
muita gente aqui que o sul, porque isso, porque a esposa do Guilherme do sul. Mas ainda
existe essa coisa da famlia, muito enraizado aqui. O que mais eu identifiquei aqui na
empresa... ela t se organizando, ainda no ta totalmente organizada, existem algumas falhas
ainda, na comunicao, o RH ainda ta pequenininho, no t comportando o tamanho da
empresa. Todo ms, por exemplo eu tenho problema com a minha equipe, em relao, as
vezes falta um pagamento que no cai, porque era pra ter cado numa conta e caiu em outra.
Antes os processos seletivos eram diferentes tambm, a pessoa vinha fazia uma entrevista e
acabou. Criaram agora um processo seletivo novo que tem uma srie de testes, ento tem
vrias etapas, antes era mais rpido. Era muito mais simples. Agora t alcanando uma
postura mais profissional, mas ainda muito familiar.
P Tu consideras fcil te comunicar com outras reas da empresa?
E No, ainda no, eu acho assim, que agente t limitado por espao fsico, apesar da gente
ter vindo pra c pra juntar todo mundo, t todo mundo muito separado. Agente no consegue
identificar onde so as reas e existe muita dvida do que cada rea faz. Por exemplo, tem que
falar com o Compleice, hoje eu sei o que Compleice, antes eu no sabia. Ento assim, tem
muitas clulas que agente no tem conhecimento, no sabe. Eu no vou me reportar a uma
pessoa, no vou chegar nela, no sei como vou ser recebida, mas j melhorou bastante, o fato
da gente ter vindo pra c foi justamente pra isso, poder unir mais as pessoas, todo mundo
com crach, identificao, embora o crach no tenha rea, s o nome, eu acho que agente
podia fazer um trabalho de identificao das reas por cores, mas eu ainda acho que t
ineficiente a comunicao entre os setores. Tem muita gente que no se fala. Tem pessoas que
eu no conheo, as vezes eu olho e levo um susto. Eu olho e falo: gente, essa pessoa trabalha
121

aqui? Eu no sei quem so. Voc s olha o crach. Da voc vai a uma reunio e
apresentado, porque por acaso em algum momento a tua equipe precisou do trabalho de
algum, da voc apresentado. Falta, o que a pessoa faz, o que a equipe faz, ento
ineficiente ainda.
P Quando fala Comunicao, o que te vem a mente?
E difcil voc conceituar comunicao, comunicao t em tudo. Como hoje a
globalizao. O que a globalizao? a comunicao. Vrias pessoas, vrios lugares, vrias
coisas, ento voc tem que se interligar.
P Transportando este teu entendimento a um ambiente organizacional, como tu
percebes a comunicao em uma organizao?
E Comunicao dentro de uma empresa tem que ser feita de forma clara, transparente. Na
verdade as pessoas tem que entender a informao que foram passadas, e a pessoa que passa,
ela tem que saber passar, isto a grande dificuldade, sem rudos como agente aprendeu na
faculdade n. Ser limpinho n. A pessoa que t comunicando, ela passa uma comunicao, faz
uma comunicao, fala o que quer falar, seja imagem, visual, realmente comunicando por
fala. A pessoa tem que entender o que a outra quer passar. A interpretao de cada um
diferente. muito difcil. A comunicao pode ser feita de vrias maneiras numa empresa,
atravs de e-mails n, atravs de mural, atravs at da identificao dos funcionrios.
Precisam ter uma srie de ferramentas que precisam ser adequadas para comunicar da melhor
forma possvel. Eu acho que nem todas as empresas conseguem ter uma comunicao 100%
com os funcionrios, por exemplo, eu imagino aqui no o caso mas num fbrica, que tem o
cho de fbrica, a comunicao l tem que ser uma, diferente da comunicao pros diretores.
Voc tem que falar linguagens diferentes. Tem que fazer com que eles entendam, ento no
adianta eu preparar um memorando, que eu preparo pros diretores e mandar pro cho de
fbrica que os caras no vo entender. Ento tem que ter esse cuidado. Alcanar cada pessoa
de uma forma clara, mas assim, estudando a necessidade daquela pessoa, entendendo quem
eles so, e fazendo de uma forma que eles entendam e que fique claro. Cada departamento,
cada pessoa, cada organizao voc tem que falar de um jeito. Comunicar de uma maneira.
Algumas ferramentas servem pra certos setores, que no vo servir pra outros, e pra empresas
122

tambm. Determinadas ferramentas de comunicao, voc de se adequar muito bem, adequar
muito bem a um pblico x e no se adequar a outro.
P A XP trabalha a comunicao interna?
E Sim, t preocupada. Agente v a a contratao da Dani (responsvel pela comunicao
interna) que t fazendo um trabalho bacana junto com o RH. Ainda tem muita coisa pra fazer.
A empresa cresceu muito. Desde que a Dani chegou que o trabalho tem melhorado muito, ela
preocupa em mandar sempre comunicao interna por e-mail, informando agente sobre o que
t acontecendo, t criando eventos, t motivando a equipe, vai pessoalmente em cada
departamento pra ver se t tudo bem, pegar informaes, ver como que o pessoal t. Muito
bacana, a empresa t preocupando, com a contratao de uma pessoa para cuidar da
comunicao.
P O que a XP faz de comunicao interna?
E Por enquanto agente tem o e-mail n, agente t pra criar uma intranet que ainda no tem,
seria legal. Fazer um mural, a Dani falou pra gente que vai ter um mural. Ela falou pra todo
mundo, passou por todos os departamentos falando que vai ter o mural, ento assim o que
mais que tem de comunicao, eu acho que a maior ferramenta o e-mail mesmo, o papel
agente no t usando tanto por causa da reciclagem, e damos uma economizada a. E esse
boca a boca tambm, a Danielle quando precisa comunicar alguma coisa, ela vai em todos os
departamentos falando das novidades, e o que t acontecendo, pra ver se agente recebeu o e-
mail, e passado para todos os gestores, a tem uma reunio com toda a equipe, diretoria. Por
enquanto t sendo assim.
P E comemoraes internas, o que tu te lembra?
E Bom, desde que eu entrei teve uma festa do fim de ano, uma festa quando agente ganhou
um prmio, das melhores empresas para se trabalhar no Brasil, agente fez uma festa de
comemorao muito bacana. E a festa de final de ano. Fora isso tem coisas que agente faz
entre os funcionrios, sem a XP, que agente organiza e faz mesmo. Tem comemoraes que
antes no tinha, por exemplo, a pscoa, Dia das Mes, que a Dani fez uma coisa bacana,
recolheu as fotos, fez uma montagem bonita com as fotos das mes. , dia da mulher, muito
123

legal, agente ganhou gloss, e ah, muito bacana, teve uma palestra pras mulheres que foi muito
legal e agente convidou uma pessoa da rede Globo, uma maquiadora, para ensinar maquiagem
pra gente. Foi muito bacana o que a empresa fez. Isso uma coisa nova.
P Quais so os pontos positivos que tu v na comunicao interna?
E Primeiro, a empresa mostrou que t preocupada, que t mudando. E assim, muita coisa
que eu vi que antes no tinha que aos pouquinhos agente t vencendo. Eu acho que o fato da
empresa ter contratado uma pessoa de comunicao pra mim totalmente positivo porque
demonstra que ela t preocupada em se comunicar com os funcionrios, em ter uma
comunicao bacana, transparente. O marketing tambm ajuda, em algumas campanhas, no
que precisar eles apiam, ajudam. Folders, pastinhas, campanhas. O marketing que
responsvel pelo ranking para motivao de reas internas, pros escritrios. Eu acho assim,
que a XP ta investindo em comunicao, t querendo crescer, t querendo melhorar bastante,
ainda no estamos 100% mas assim eu vejo totalmente positivo o que a comunicao t
fazendo. No momento que voc v isso, que voc percebe o que a empresa t fazendo. Essa
movimentao, voc se sente feliz, diferente de outras empresas, que quando no se trabalha a
comunicao tem pessoas desanimadas, pessoas aborrecidas, pessoas o tempo todo nos
corredores tristes, falando que to botando currculo em outro lugar, aqui no, voc tem um
ambiente muito favorvel e eu acho que as pessoas esto satisfeitas, gostam de trabalhar na
XP, e eu acho que isso tudo por causa tambm da comunicao.
P O que tu v de negativo na comunicao interna?
E Negativo assim, que ainda falta muita coisa, uma intranet pra agente poder consultar.
As vezes tem algumas informaes que agente fica um pouco perdido, e as vezes agente vai
procurar com uma outra pessoa e a pessoa tambm ta perdida, n, ento ainda falta unificar as
informaes. Por exemplo, a lista de ramais no t atualizada, e eles ligam toda hora pro meu
ramal procurando pessoas que eu no tenho, eu tenho que passar pra recepo, e a recepo
devolve pra mim porque ela no consegue visualizar. Tambm uma comunicao. Precisava
de uma lista atualizada. Eu vou atrs, mas se for esperar que todo mundo corra atrs de uma
informao. As vezes voc fica sem dar uma informao pro cliente porque voc no sabe
onde encontrar, ento assim, agente precisava ainda um pouquinho melhorar isso. De repente
colocar numa intranet todos os principais telefones, as principais informaes. Precisava de
124

um canal mesmo. Eu sei onde eu busco, eu sei onde eu encontro, isso eu acho que precisava
assim. O prprio RH eu acredito que t se reestruturando ainda, falta integrao, falta integrar
mais as equipes. De repente uma gincana, no sei. Alguma coisa interna para que as pessoas
se conheam, isso que ainda t faltando.
P Tu achas que a XP motiva os funcionrios?
E Sim, com certeza, muito bacana. O pessoal aqui motivado. Agente tem agora o nosso
grito de guerra que agente faz, isso bacana.
P Como esse grito de guerra?
E Ah, grande. Vem um puxador todo dia de manh, puxa a galera, chama, e fala A XP ?
Motivao. Muito legal mesmo. Aquele nimo. Comeou l nos Seguros, a Gesto, que
eram l atrs, agente escutava, no sabia o que era e falava: O que isso? O que essa
pessoal berrando? Agora eles trouxeram pra todas as reas e aqui no salo, todo mundo pode
participar. Ento bem legal, uma coisa diferente, que agente aprendeu. O pessoal ficou
meio ressabiado no inicio, mas agora j t todo mundo gostando, a galera j t levantando,
batendo palmas, ento muito bom.
P Ento, tu te sente motivada pela empresa?
E Com certeza, sou sim. Gostou muito de trabalhar aqui. O clima muito bom. Agente tem
um acesso muito fcil ao presidente, ao Guilherme, ele passeia a pelos corredores, pra cima e
pra baixo, voc pode falar com ele, ele uma pessoa totalmente aberta, extremamente
educada, extremamente simples. Eu acho isso muito bacana. Ele nunca t fechado numa sala.
Nunca no, as vezes ele tem reunio e tal. Mas, voc pode chegar at a ele. muito fcil o
acesso. Para ele e todos os diretores, todos os chefes de departamento, ento isso muito
legal. Voc trabalhar uma empresa de jovens, onde as pessoas so jovens, que voc pode falar
a todo momento com a diretoria. Eu gosto muito. Eu me sinto muito motivada. Campanhas
motivacionais. Campanhas internas. Agora com a comunicao crescendo. Isso muito
gostoso. Eu me sinto motivada sim em trabalhar aqui.
P Agradecimento.
125

ENTREVISTA 4

Pesquisadora Gostaria que tu contasses da tua trajetria na XP?
Entrevistado 4 - Eu fui convidado por um colega pra trabalhar na parte de servios gerais, eu
nunca tinha trabalhado com servios gerais mas eu aceitei o convite, porque assim que eu
entrei aqui eu vi que a empresa dava oportunidades pra quem tava buscando. Passei cinco
meses, acabei o segundo grau, e surgiu a oportunidade atravs do diretor da empresa, me viu
em certo momento, tomando um cafezinho e me perguntou qual era o meu grau de instruo,
foi com a minha cara, levou um papo comigo e eu mostrei um currculo meu a ele e ele
perguntou se eu tinha vontade de fazer uma faculdade, e me deu um incentivo para entrar na
faculdade, pra comear, e poder crescer com a empresa. Eu comecei a fazer contabilidade, e
nesses dois anos, cinco meses, eu passei de auxiliar de servios gerais para auxiliar
administrativo, eu trabalhei na recepo, na recepo trabalhei tambm na parte da XP
Educao, que a parte de cursos, e com mais um ano eu entrei na contabilidade, a qual eu
estou a sete meses muito bem, graas a Deus. Fui correndo atrs e as oportunidades
aparecendo.
P O que tu faz l no teu setor agora?
E Eu trabalho na contabilidade, na parte societria, no registro das empresas, tributria.
Registros, impostos, receita federal. No momento eu to focado nisso, porque tem muitas atas
pra registrar.
P O que tu sabe sobre a histria da empresa?
E Eu sei assim desde que eu entrei, que comeou em 2001 com poucas pessoas, com o
Guilherme a frente de todos eles, o Marcelo, o Jlio, vieram batalhando, pouco a pouco.
Sempre querendo colocar a empresa no topo mais alto do ranking e agente tambm, eu no
digo nem vestir a camisa, eu digo suar a camisa. Graas a Deus em sete anos agente t numa
posio cmoda, pode ficar melhor, mas a historia que eu sei que foi assim que comeou,
timas cabeas administrando a empresa. Cresceu muito rpido, e t crescendo muito rpido.
126

Desde o comeo do ano, janeiro, fevereiro e maro no primeiro lugar no ranking. Tem tudo
pra melhorar.
P Qual a cultura da XP pra ti? Isso , quais os valores e normas da empresa?
E - A cultura da XP...eu considero a XP a minha casa. No porque aqui que eu trabalho,
no pelas oportunidades que tive, sou suspeito pra falar mas, porque uma empresa que alm
de manter aquela presso, aquela vontade de chegar em primeiro lugar aquele objetivo passa
incentivo pros funcionrios, por forma de incentivo, material, pessoal. Ento, pra mim a
cultura da empresa essa. Eu me enquadro muito na cultura da XP, porque eu sempre fui um
cara que tive vontade de crescer.
P Tu considera fcil te comunicar com as outras reas da empresa?
E fcil se comunicar. Muito. todo mundo em sintonia, eu considero na XP todo mundo
em sintonia, todo mundo sabe onde quer chegar.
P- Quando se fala em comunicao, em um mbito geral, o que te vem a mente?
E Comunicao eu acho que muito importante em qualquer lugar que voc esteja. No
ambiente profissional, particular, familiar. Comunicao, , no sei se posso falar da minha
parte pessoal, mas eu sou uma pessoa comunicativa, que sabe se expressar, tenho uma boa
fala. Pra mim comunicao isso, saber se expressar, comunicar, passar a informao, saber
dar o feedback legal.
P Transportando este teu entendimento a um ambiente organizacional, como tu
percebes a comunicao em uma organizao?
E - Tambm, comunicao tem que ter feedback. Pra mim no existe feedback positivo e
negativo. Feedback feedback entendeu. voc saber se expressar. Colocar aquela tarefa, e
ter o resultado que voc espera atingir. Saber comunicar e saber passar bem aquela tarefa, o
tipo de coisa que voc quer, o tipo de tarefa.


127

P A XP trabalha a comunicao interna?
E Trabalha sim a comunicao sim.
P Como ela trabalha a comunicao interna?
E A pessoa que t a frente desse setor faz isso. Agente fica sabendo quem t sendo
admitido, quem t sendo desligado; se entrou um scio ou se saiu. informado
automaticamente pela Danielle, que a pessoa responsvel pela comunicao.
P Como realizada essa comunicao?
E Atravs de e-mail.
P Que outras coisas a comunicao interna se preocupa em fazer?
E A comunicao, que a parte da Dani. A Dani t sempre ligada e focada tambm na parte
de responsabilidade social, na parte de, exemplo, eu acho que posso citar o exemplo, o caso
de agora pouco, em Niteri, foi feita uma arrecadao com os funcionrios, para distribuir. Na
parte ambiental, se preocupa em no ficar usando folha, folha A4. Estavam pensando em fazer
umas camisas, pra algumas pessoas se vincularem a um projeto ambiental, em relao as
folhas, a reciclagem. Eu acho uma parte muito boa da empresa. Antes, quando eu entrei na
empresa no tinha isso, porque era tudo muito novo, mas sempre com o intuito de procurar
fazer tudo que certo.
P E quanto a eventos da empresa, tu lembra de alguma coisa?
E Geralmente eventos da empresa, alguns exemplos, palestras, geralmente, ano passado, a
Dani no tava ainda, agente teve palestra com um cara renomado com um cara renomado que
eu no lembro agora o nome, tem palestras por parte da XP Educao, finanas pessoais, e
assim por diante. Ento, tambm tem essa parte de cursos da empresa, to sempre divulgando
novos cursos. As vezes no final de semana. At pra fazer novos investidores de fora. Outra
coisa, a festa de final de ano, a parte da organizao, cada equipe com a sua cor, tudo muito
bem elaborado. Pscoa, Dia das Mes, todos esses eventos so muito bem elaborados. Tem
um evento aqui no Caf XP que dos aniversariantes do ms, que eu acho muito importante.
128

P Tu falou vrias coisas positivas. O que tu destacaria como negativo na comunicao
da XP?
E Agente sabe na verdade, que nada t 100%, mas de cara eu no tenho idia do que seria, o
que poderia melhorar. Eu acho que os pontos que eu olho, que eu vejo, j esto melhorando.
No tem um ponto negativo.
P Tu acha que a XP motiva os funcionrios?
E Sim, bvio.
P Como?
E Eu tenho uma auto-motivao, pessoal, pra mim. Tem pessoas coisas que agente faz, e
fala: nossa, ai que bobeira. Ns temos o prazer de receber algumas vezes durante o ms
alguns e-mails do nosso diretor, o Guilherme, falando de como t empresa, falando de como
t o mercado. E assim por diante, sempre motivando. Sempre com aquele titulo no final:
Rumo ao topo. E eu tambm uso isso pra mim sempre. Alm de mandarem um e-mail dizendo
como t, como no t, parabenizando quando de repente naquele ms atingimos um objetivo.
Parabenizam. Temos tambm uma pequena motivao, todos dias pela manh pelo nosso
Eduardo Glitz (Diretor XP Seguros), canta uma musiquinha: A XP , motivao. Ento todo
dia de manh agente canta essa musiquinha, se levanta, bate palmas. D uma auto estima de
manh cedo para ter um timo dia de trabalho.
P Tu te sentes motivado pela comunicao interna da empresa?
E De uma forma ou de outra sim, porque eu vejo essa parte da comunicao fazendo
motivao. Agente sempre lembrado, agente sempre sabe o que t acontecendo na empresa.
Sei l o que for acontecer. Dou um exemplo tambm dessa vacinao a H1N1, a empresa fez
um timo trabalho, locaram uma van, duas semanas, pela empresa, porque no final de semana
agente no tem muito pra ir, e isso muito bom. A motivao que eu falo pra voc agente
receber um e-mail, saber a posio da empresa no ranking, agente faz parte desse grupo, que
t caminhando pra frente, sempre querendo atingir esse oceano azul a. E eu acho isso
maravilhoso. Eu quero t nesse barco at ver onde vai ficar. A XP uma tima empresa pra se
trabalhar, inclusive ganhamos o ttulo ano passado de uma das dez melhores empresas pra se
129

trabalhar. E eu divulguei isso pro pessoal da faculdade, eu tenho o maior orgulho de falar que
eu trabalho na XP Investimentos, de corao. Gosto muito da empresa.


















130

ENTREVISTA 5

Pesquisadora - Quais so as tuas atividades aqui na empresa?
Entrevistado 5 Ento, eu trabalho na recepo, eu atendo os fornecedores, e todos os
funcionrios da empresa, de todos os segmentos: os diretores, os gestores, os funcionrios.
Tudo, tudo. Eu acabo atendendo tudo. Gosto muito, mesmo trabalhando s a dois meses na
empresa.
P pouco tempo, mas eu gostaria que tu me contasse da tua histria na empresa
nesses dois meses.
E - Eu conhecia a XP a dois anos j, porque eu trabalhava no mesmo prdio, quando a sede
era no Leblon, ento eu admirei muito a empresa, ento assim, pela forma que eles lidam com
o segmento deles, porque uma equipe muito sagaz, t correndo atrs, to crescendo junto.
Porque os gestores, os diretores, uma equipe formada. De manh todo mundo naquela
ligao, um fala com o outro, pra t sempre em conexo com o outro. Dando idias, inovando.
o que eu notei desde a primeira vez que eu conheci. Atravs de um amigo eu fui convidado
a trabalhar aqui na recepo , no precisei fazer o processo seletivo porque eles j conheciam
o meu trabalho l. Na recepo eu trabalho com muitas coisas, com correspondncia, mando
documentos para tudo quanto lugar, atendimento ao telefone, tipo, dez atendimentos por
minuto. Agente atende o Brasil todo, o exterior, ns duas ali somos bilnges, e tambm o
interno. Qualquer pessoa que queira falar com qualquer pessoa aqui dentro passa pela gente
primeiro, s se tiver o ramal direto, fora isso tem que passar pra gente ali. Ficamos com
material de escritrio, fizemos conferncia de servios externos, como padaria. Ali tudo se
centraliza.
P O que tu sabe da histria da XP?
E Sei que comeou com um escritrio pequeno, n. Com recm formados. Com o
Guilherme, com o Marcelo, comearam com um escritrio pequeno. Eles eram corretores,
eles foram crescendo e resolveram investir. Ento eles compraram um escritrio aqui no Rio,
e da foram aumentando. Eu no sei te explicar tanto, porque eu no sei tanto da rea de
131

investimentos, mas eu sei que eles foram inovando. Eles viram que tavam crescendo e
resolveram dividir em departamentos, gesto de recursos...claro, que toda a empresa grande
precisa. Departamento contbil, pessoal, financeiro, jurdico. E contm muitos afiliados.
Muitas empresas que at trabalharam aqui to montando seus prprios escritrios. Continuam
investindo com agente tambm.
P Qual a cultura da XP? Como tu identificas como os valores e normas da empresa?
E No por que eu trabalho aqui, mas foi a primeira empresa brasileira que eu vi com um
programa de contratao que faz uma integrao do funcionrio com a empresa e o respeito
que tem com o funcionrio. Eu trabalhei sete meses fora num navio em Los Angeles, e ento,
l existia integrao pra todo mundo que tivesse entrando, podia ser um gestor, ou um auxiliar
de servios gerais. E aqui tem isso, tem essa integrao, voc tem acesso aos diretores. A
cultura da XP essa, todo mundo tem acesso a todo mundo. Aqui agente uma equipe, o
Guilherme, Guilherme, o Marcelo, Marcelo, no Senhor Marcelo, todo mundo chamado
pelo nome. E eles tratam da mesma forma. Os seus benefcios, quando voc entra na empresa,
voc contratada j no mesmo dia, em questo de passagem, em questo de alimentao, em
questo de carto de banco, plano de sade, que hoje em dia muito difcil voc entrar numa
empresa e no primeiro ms ela te de o plano de sade, e um plano de sade bom que o
Bradesco. Na maioria das vezes voc tem que completar os trs meses de experincia. Aqui
no, um respeito muito grande com o funcionrio. Sabe, tem pessoas aqui que moram em
Niteri, ns temos uma van que trs e leva essas pessoas, ento assim uma cultura muito
legal mesmo. Sabe Amanda, no fcil atender tanta ligaes, o telefone sempre tocando,
cada dia uma coisa nova pra agente aprender, mas as pessoas to sempre prontas pra ajudar,
aqui assim voc no tem problema de comunicao. 100% motivao mesmo. Aqui .
Tudo muito corrido, mas .
P Ento, tu consideras fcil comunicar-se com as outras reas da empresa?
E Com certeza muito fcil, um livre acesso. Claro, tem pessoas que agente tem mais
afinidade do que outras, mas o acesso para as perguntas e as respostas, e o contato de trabalho
timo.

132

P Quando se fala em comunicao, o que tem vem a mente?
E O que vem na minha cabea o seguinte, o ir e vir, o feedback, o retorno. Eu acho
que a comunicao acontece a partir do momento que voc busca e voc tem aquele retorno.
Quando voc busca e no tem, no tem comunicao.
P Transportando este teu entendimento a um ambiente organizacional, como tu
percebes a comunicao em uma organizao?
E Antigamente, a maioria das empresas n, no tinha tanta tecnologia, a maioria por
telefone, hoje em dia no, eu vejo assim, a necessidade da tecnologia, j que avanou, aqui
por exemplo agente se comunica, por telefone, MSN, e-mail, e contato pessoal mesmo, ento
a comunicao organizacional pra mim tem que ser dessa forma. De todos esses sentidos,
porque o telefone pode falhar, ou o computador tambm pode falhar, ento tem que ter
sempre uma outra forma de comunicar.
P A XP trabalha a comunicao interna?
E Trabalha, por e-mail. Agente tem um e-mail pessoal da XP, que o xpi.
P Alm dessa parte da comunicao administrativa, apropriar-se da comunicao com
as pessoas de outras reas, ou da tua rea, a XP trabalha a comunicao dela com os
seus funcionrios?
E Tambm. Assim, muito passado por e-mail. As informaes novas so por e-mail.
Quando o Guilherme que fazer um pronunciamento por e-mail. Quando querem mandar
como t os investimentos na bolsa tambm por e-mail. tudo por e-mail. Agora tem a
XPTV n, que agente consegue assistir as entrevistas no s pelo site, mas so mandadas para
o nosso e-mail tambm, quando agente recebe os links.
P O que tu lembra de eventos da empresa?
E Agente tem todo ms a festa dos aniversrios do ms, j no inicio do ms, isso legal,
mandam fotos com todos os funcionrios que to de aniversario naquele ms, ento agente j
sabe quem faz aniversario em cada dia do ms, e ento no final do ms agente tem uma
133

festinha no XP Caf, que tem salgadinhos, bolo, agente canta parabns todos juntos, ento
uma forma da gente se conhecer melhor. Uma comunicao mais calorosa que a XP faz todo
ms com os seus funcionrios. Fora os cursos que agente faz tambm, os treinamentos on-
line. A respeito de lavagem de dinheiro, pra agente conhecer melhor, dai agente recebe nota, e
o RH manda. Todo funcionrio novo faz isso. No decorrer, depois tambm, eles oferecem
cursos pra agente, tudo por e-mail. Excel, matemtica financeira, so N cursos, finanas
pessoais. Tem gente aqui que comeou nos servios gerais. Quem quiser, quem correr atrs,
eles do oportunidade.
P Quais os pontos positivos que tu v na comunicao interna?
E Os pontos positivos que eu vejo isso. Eles to sempre informando a gente. Por mais que
tenha coisas que as vezes a gente no entenda, eles deixam sempre em aberto pra agente
buscar o entendimento. Essas informaes que eles passam pra gente por e-mail ou por
telefone, ou por o que for, memorando essas coisas eu acho muito legal, um ponto muito
positivo.
P E de negativo?
E Eu acho que t faltando um pouco mais de treinamento, no caso, nem todo mundo que
entra aqui entende de investimento, ento nessa parte, eu acho que eles deviam treinar um
pouco mais, pra agente entender um pouquinho melhor de cada setor, eles apresentam, mas
um pincelada. Quando algum liga pra recepo, no querem saber se eu conheo ou no,
pedem e eu tenho que saber qual a outra rea. Ter mais afinidade com o segmento que agente
t trabalhando. Porque pra mim a pior coisa falar eu no sei, eu morro de vergonha de falar
que eu no sei alguma coisa, me sinto incapaz.
P E tu acha que a XP motiva os funcionrios?
E Com certeza, assim, alm deles darem uma base legal financeira pro funcionrio, eles to
sempre inovando. Todos os dias de manh, as nove horas da manh eles cantam uma msica.
Eles cantam a XP motivao, a XP a melhor do Brasil, isso, eles gritam batendo nas
mesas, o Glitz (Eduardo Glitz - diretor), gestor da Gesto de Recursos vai em cada setor e
grita: vamos l gente: a XP , motivao..., ento, sabe, (risos) sagaz, quando as reas
134

batem meta, batem o sino, assim, muito legal, o pessoal muito novo, o mais velho dos
chefes tem 34 anos. O pessoal t correndo muito atrs, o pessoal t muito motivado, eles to
muito motivados. Eles chegam cedo, toda tera-feira tem reunio da diretoria pra ver o que t
faltando, o que precisa melhorar, muito interessante, sete e meia da manh todo mundo a
motivado mesmo sabe, isso eu admiro. Mesmo que as vezes eu fique de saco cheio do
telefone, eu admiro muito isso.
P Tu te sente motivada?
E Eu me sinto. Por que assim, eu vejo que mesmo eu mudando o segmento, a carreira que
eu tava de turismo, que eu trabalhei muito tempo com isso, mas assim, eu tenho chances
aqui, de uma nova chance, de ir pra uma nova rea, de crescer aqui, outras empresas no so
assim, e eu sou uma pessoa que estou sempre buscando aprender. Ento, se eu ficar na mesma
rotina, no d, no sei viver na rotina, eu preciso me sentir produzindo, aqui eu to me sentindo
assim.
P Tu acha que a comunicao interna motiva os funcionrios?
E Com certeza, at pelo processo de integrao, poder conhecer melhor as pessoas, saber
quem de cada setor. Ver que a empresa t se preocupando com agente sabe. O funcionrio
acaba se sentindo importante. At vacinao, sai van pra levar agente pra ser vacinado.
Coisas que voc no v em outra empresa.
P Sim. Tem mais alguma coisa que tu gostaria de acrescentar?
E Assim, Amanda. A XP t crescendo bastante, tem muita coisa pra melhorar ainda, eu no
vou dizer que perfeita ainda. Mas a empresa que no momento eu mais admiro. Por esse
lado, principalmente pelo lado da motivao, do respeito. Daquela saga. Eu admiro muito a
empresa. Eu j admirava e hoje em dia eu admiro muito mais.
P - Agradecimento.


135

ENTREVISTA 6

Pesquisadora Eu gostaria que tu falasses um pouco da tua histria aqui na empresa.
Entrevistado 6 Eu vim pra c pra trabalhar na rea de treinamento, com foco em educao a
distancia, porque o foco a educao a distancia porque aqui como tem escritrios de Manaus
at Porto Alegre, fica mais fcil, mais rpido de uma pessoa conseguir estudar. Ento eu vim
pra c porque a rea de treinamento ficava em Porto Alegre, quando a matriz era ela. Veio
todo mundo, mas a rea de treinamento ficou l, ento, l tinham duas funcionrias, e eles
ofereceram pra elas a possibilidade de vir pro Rio, mas elas no quiseram, ficaram l na XP
Porto Alegre, ento eles precisaram contratar duas pessoas de imediato pra trabalhar aqui, a
principio o treinamento gerencial quem dava era o gestor da rea, ento, viemos eu mais uma
menina. A rea comeou com trs pessoas, e agora so dez. A rea tem dez pessoas, e so
dividas em treinamento, execuo. A perspectiva de operadores o dobro at o final do ano, e
por isso que agente veio, pra treinar os operadores. Realmente uma academia de ensino. O
meu gestor tava procurando pessoas formadas em pedagogia para fazer esse trabalho.
P O que tu sabe sobre a histria da XP?
E Bom, quando o pessoal chega, eles fazem integrao, eles contam toda histria, como
comeou, que iam o Guilherme e o Marcelo de porta em porta e de repente foi formando o
que hoje. Comeou alugando uma sala pequena. Hoje o que agente sabe, uma empresa
enorme. Tem uma carta do Guilherme, do presidente mesmo, falando como ele comeou, tudo
isso.
P Qual a cultura da XP? O que tu acha que so as normas e valores da empresa?
E A XP uma empresa meritocrtica. Aqui voc chega longe. Voc entra sabendo o que
voc precisa fazer pra chegar longe uma questo de mrito. uma empresa que voc
trabalha por metas. Ento, voc sabe. Voc entra sabendo que se voc cumprir a sua meta tu
vai longe. Como aqui todo mundo muito novo, o negcio muito novo, uma empresa que
compra muitas idias do funcionrio, se a idia for boa, tu pode ter certeza que seu gestor vai
comprar a sua idia, se for uma idia valida, fcil de ser implementada.
136

P Tu consideras fcil se comunicar com outras reas aqui da empresa?
E Olha, pra mim , so pessoas assim, que eu conheo todo mundo. Claro que tem setores
que no d pra ir entrando, por exemplo, ali o Institucional, ento, so pessoas que esto
lidando com gente estrangeira, ento voc no pode chegar ali toda hora, mas as reas so
muito fceis. Como eu trabalho com treinamento, o que acontece, cada mdulo de
treinamento um tema, um tema que tratado na corretora, Boi, Caf, Aes, Renda Fixa,
etc. Ento, eu quando no sei do tema, do negcio, eu preciso estar em contato com as pessoas
das outras reas, pra saber se t certo o que eu to falando. Ento assim, assim, pra mim fcil.
P E tu achas que pras outras pessoas tambm ?
E Assim, aqui sim. Aqui praticamente todo mundo no mesmo andar, mas no Leblon era
um outro prdio. O presidente nunca teve sala, ele fazia questo, de no ter sala, e a porta da
sala dele hoje nunca t fechada. Nunca. Ento, muito fcil. Aqui no tem diviso. Com
exceo deles ali do Institucional que precisam de silncio, porque eles falam ingls, outros
idiomas. fcil voc se comunicar com as outras pessoas.
P Quando se fala em comunicao o que te vem a mente?
E Aqui agente tem dois tipo de comunicao na empresa n. A comunicao interna e a
imprensa. A imprensa agente recebe todo dia um clipping de noticias, do que foi falado sobre
a XP no pas todo. Jornais, revistas, todas as reportagens. E tem a comunicao interna, que
a comunicao que responsvel por vrias coisas, como motivao dos funcionrios. Lidam
com aes de solidariedade, de sade, agente t tendo at a campanha da vacinao da H1N1,
e a empresa disponibilizou de uma van para levar os funcionrios at o hospital, para aqueles
que ainda no tomaram a vacina poder tomar. Semana passada teve a campanha, porque aqui
no Rio teve muita chuva, e agente doou coisas pra Niteri, um municpio aqui do Rio, que foi
o mais afetado de todos na chuva. Ento, a comunicao daqui trabalha bastante nisso. A
motivao dos funcionrios, aniversrios.


137

P Eu acho que no fui muito clara, o que o fato de comunicar pra ti?
E Pra mim fazer todas as pessoas saberem alguma informao. Comunicao dentro da
empresa eu acho que fazer todas as pessoas saberem uma informao que importante pra
empresa.
P O que tu lembra que a XP trabalhe de comunicao?
E A imprensa agente recebe e-mail todo dia. E agora tem a comunicao, tem jornal, e na
nossa rea tem uma comunicao mais externa, no pros nossos funcionrios daqui de
dentro, que um informativo para os operadores, que mostra como funciona os prximos
cursos, eles podem fazer. A comunicao interna dispara e-mails, no dia do aniversrio, ela
dispara e-mail dos aniversariantes semanais, com foto das pessoas, porque como muito
grande agente pode conhecer a pessoa de sobrenome, porque aqui agente fala muito por
sobrenome, mas no sabe quem a pessoa. Ento tem uma foto com o nome e a rea da
pessoa, ento mais fcil pra agente ir assimilando quem fulano, quem ciclano. A Dani
que responsvel pela comunicao, ela vai na mesa da pessoa, leva o presente, agente fica
sabendo que aniversrio da pessoa no dia. E l no Leblon, que aqui ainda no tem, to
preparando a parede pra colocar, tinha um mural, que vai ter aqui. Tem a festa de
aniversariantes do ms, que festa para todos os aniversariantes daqui, todos so convidados,
todos dentro daquela copa (risos). Ento, a XP teve no primeiro ms, isso em janeiro, a
corretora fechou em primeiro lugar no ranking da bolsa, teve festa, teve DJ, aqui mesmo, foi
muito bacana, porque voc v, eu trabalho l atrs, perto da presidncia, o prego fecha as 17
horas, e agente viu aquela ansiedade toda, a empresa inteira, ali na volta, esperando pra ver o
ranking, teve champanhe. A primeira vez que a XP ficou em primeiro lugar. Comeamos o
ano em primeiro. A comunicao interna faz isso, ela divulga vrios e-mails, das campanhas.
Ali na porta fica, a caixinha quando tem campanha de solidariedade. No Leblon, ano passado
teve campanha de solidariedade do Dia das Crianas. No Natal agente doa pra algum
orfanato.
P Quais os pontos positivos que tu v na comunicao interna da XP?
E Eu acho que essa questo de integrao de funcionrios muito bacana. Essa questo de
disparar a foto, eles procurarem mandar a foto pra agente assimilar. Alm da rea da pessoa.
138

Eu trabalhei na Petrobras, que tinham um canal chamado Noute, que um correio eletrnico,
todo mundo recebe os dizeres: seu aniversrio. Mas eu no sei quem voc, que rosto voc
tem. uma empresa mil vezes maior, mil vezes mais pessoas. Mas sei l. Mas tem que falar
com quem tu t falando. Ento isso eu acho muito bacana, integrao dos funcionrios. Festa
de final de ano foi sensacional. Essa questo das campanhas, essa por exemplo da vacinao.
O posto funciona de segunda a sexta-feira das 10h as 17h. No teria como agente se vacinar.
Muito raramente um posto abre no sbado. Ento a empresa pensou, disponibilizou. Ento
essa questo do aniversariante do ms. Podia ser s pros aniversariantes, mas no, pra todo
mundo. uma hora tambm de bater papo, de descontrair. Dali muitas pessoas voltam pra
trabalhar ainda. um momento bacana que a empresa proporciona.
P Quais so os pontos negativos que tu v na comunicao aqui da empresa?
E Eu acho que a comunicao ela precisava ser mais rpida, tem coisas que ainda pecam um
pouco na questo de informaes, vou te dar um exemplo, as vezes uma pessoa foi embora da
empresa, e agente vai procurar, e no soube que foi embora, agente recebe um e-mail,
mandando por e-mail quem t entrando e quem t saindo. S que assim, a pessoa j saiu faz
uns trs dias, e a pessoa fica procurando e descobre depois. A agilidade podia ser melhor
trabalhada.
P Tu achas que a XP motiva os funcionrios?
E Acho. Muito. Muito.
P Com o que?
E Eu vou falar da minha rea. Eu nunca fui de outra rea aqui dentro mas assim, eu tenho
um gestor que muito bacana, incentiva. Ele administrador, ento ele no tem a viso
pedaggica, as coisas que eu trago. Eu trabalhei na Vale, na Petrobrs. Ento a viso que eu
trago de grandes empresas, ele acha legal as idias, agente aproveita muitas coisas, Eu acho
que a XP motiva muito. A pessoa com seis meses de empresa pode ir pra outra rea, se voc
achar que voc consegue. Voc no preso a nada aqui. Eu acho isso muito bacana. Voc
pode conhecer a empresa toda, todas as reas. Isso muito bom.

139

P Tu te sentes motivada pela comunicao interna da empresa?
E Sim, como eles divulgam as coisas bem bonito, a maneira como divulgam. Teve a
campanha do Dia das Mes, ento uma outra questo, agente viu as fotos das mes com os
filhos. Eu acabo por descobrir o nome dessas pessoas nesses e-mails. A questo da campanha
de doao. Agente viu o comeo e o fim. Agente recebe o e-mail que pede, e depois agente
recebe o e-mail com as fotos das entregas, de tudo que foi feito. Isso motiva pra prxima
campanha voc continuar doando, sabendo que realmente tem um destino para as pessoas. O
pessoal da comunicao colocou os depoimentos do pessoal que recebeu agradecendo. E
assim, agente meio palpiteiro, agente d pitaco. Ento assim, festa de final de ano, seria
legal se tivesse isso, se tivesse aquilo, e da ela (Danielle) vai colhendo as informaes, assim,
das pessoas, e no final fica uma coisa bem bacana. Voc reconhece algumas dicas que foram
dadas. muito legal. A preocupao com os funcionrios motiva.
P Agradecimento.











140

ENTREVISTA 7

Pesquisadora Gostaria que tu falasses um pouco da tua histria da empresa.
Entrevistado 7 - Eu j trabalho no ramo a 13 anos, entrei na XP Seguros como operadora
comercial, com trs meses de XP fui promovida a gerente.
P Quais so as atividades que tu exerce aqui na empresa?
E Eu gerencio os operadores comerciais, atendo os agentes dos escritrios da XP de todo o
Brasil. Todos os agentes de seguros so atendidos por mim.
P O que tu sabe da histria da XP?
E Eu sei que eles tinham uma sala em Porto Alegre, comearam pequenos, com poucos
clientes, indo realmente de porta em porta pra trazer cliente pra XP e conseguiram criar a XP
que hoje.
P Qual a cultura da XP? Quais so os valores e normas da empresa?
E uma empresa motivadora. Motivadora. Uma empresa que tem um objetivo e conquista o
objetivo. O que ela almeja ela consegue. E ela passa isso isso pros funcionrios.
P Tu consideras fcil te comunicar com as outras reas da empresa?
E muito fcil. Temos acesso direto a todas as outras reas. No tem que, ah, tem que
agendar horrio, voc vai l e fala com a pessoa.
P Quando se fala comunicao, num mbito geral, o que te vem a mente?
E Ah, vem mdia.
P Quando se fala na comunicao em uma empresa? O que tu pensa?
E Penso na comunicao interna. Os meios de comunicao interna. Jornal...
141

P E a XP utiliza isso? Faz comunicao interna pros funcionrios?
E A comunicao interna atravs de e-mail, e na outra sede ns tnhamos um mural, que
vai ser at colocado aqui, nos prximos dias.
P Alm disso, o que tu lembras da comunicao interna fazer de aes?
E Ah, agora ns temos a vacina da influenza. Eles comunicam, dividem as turmas pra fazer,
pra sair, pra fazer a vacina. Os eventos, so todos avisados O Dia das Mes. O Evento de
Aniversrio. E tudo comunicao. bem satisfatria, se no for a comunicao interna que
manda o e-mail, o prprio Guilherme manda pra todos ns. Ento agente sabe tudo que
acontecendo na empresa.
P Quais so os pontos fortes da comunicao interna realizada pela XP?
E A pessoa que faz a comunicao interna, que a Danielle, ela um ponto forte. Ela uma
pessoa muito comunicativa, muito extrovertida, ela motiva muito agente. Quando t tudo
tranqilo demais, ela chega cheia de alegria. Ela um ponto forte da comunicao interna. Ela
chega na rea e comunica agente muitas vezes, por exemplo, quando tem palestra aqui. Tipo,
quando as reas querem apresentar os produtos, so divididos por turmas. Ela vai nas reas,
convoca os funcionrios: P, vamo l, tem palestra. Ento, no s por e-mail, tambm faz a
comunicao pessoal.
P E de pontos negativos, o que tu enxerga na comunicao interna, aqui na XP?
E No tenho nada pra reclamar. T tudo melhorando. Com o passar do tempo as coisas s
tem melhorado.
P Tu acha que a XP motiva os funcionrios?
E Sim. Com os valores que os responsveis passam pra gente. Nas reunies de motivao,
de liderana. Os lderes geralmente tem um sbado pra fazer reunies de liderana, por
enquanto j tiveram duas reunies na verdade. Nessas reunies so feitas palestras. Assim,
tudo aqui motiva, voc vem trabalhar motivado; assim, as aes de comunicao que so
142

feitas aqui motivam os funcionrios. praticamente impossvel agente vem um funcionrio
desmotivado.
P Por que tu achas que as aes motivam?
E No sei te dizer o porqu. Eu me sinto motivada pelas aes de modo geral, pela
comunicao.
P Agradecimento.














143

ENTREVISTA 8

Pesquisadora Gostaria que tu falasses da tua histria na empresa.
Entrevistado 8 - Na verdade eu j trabalhava no mercado financeiro na parte de mkt em outro
banco, eu trabalhava do The Bank of the New York Mellon, que um banco que presta
servios financeiros at presta pra gente Tb na parte de fundos de investimentos e eu no
estava adaptado a cultura da empresa e muito menos ao meu escopo de trabalho ento eu
resolvi fazer uma e eu fui chamado pelo Bruno de Paoli que o Diretor de Marketing para
compor aqui o quadro do mkt, e quando eu entrei aqui na parte de planejamento era eu e o
Bruno apenas e tinham 3 pessoas na criao, ento..
P Ento tu trabalha no planejamento?
E - Eu trabalho no planejamento de mkt quando eu entrei aqui, como s tinha eu e o Bruno,
ns fazamos o planejamento de todas as unidades de negcio, que so 4. Ento eu consegui
ver o crescimento de perto da empresa, desde o comeo, lgico que ela tem 7 anos de histria,
mas eu acho que o boom foi nos ltimos 1 ano e meio ento hoje ns contamos com 30
pessoas no marketing e como a empresa cresceu bastante, as metas esto agressivas, o
planejamento no podia ser feito apenas por mim e pelo Bruno, ento o Bruno contratou mais
3 pessoas no planejamento, ento so 4 hoje no planejamento, o Bruno Diretor de Marketing,
e cada analista de marketing pega uma unidade de negcio ento, hoje eu sou responsvel
pela XP Gesto de Recursos, no qual o Eduardo Glitz o Diretor.
P , mudou bastante a XP de dois anos pra c.
E - Quando eu entrei aqui a XP estava entre as 20 maiores empresas na Bolsa de valores eu
lembro que no meio do ano passado ns estvamos entre as TOP 5 de corretoras e no final do
ano passado a gente atingiu a primeira colocao, ento isso foi um divisor de gua, a gente
comeou a trabalhar com metas muito mais agressivas. Nossa primeira meta era bater o topo,
assim que a gente bateu a gente comeou a definir metas para consolidar isso, sabendo que os
outros concorrentes iam bater em cima pra recuperar ento a gente ta cada vez mais com
metas muito agressivas, bem difcil de bater.
144

P - A tua atividade ento ?
E - Eu sou analista de marketing da XP Gesto de Recursos, ento quer dizer que embaixo do
Bruno eu coordeno toda a rea da XP Gesto, e minha atividade principal promover novos
produtos e solues da unidade de negcio. E auxiliar a rea comercial a conseguir novos
negcios e novos cientes para a empresa.
P O que tu sabe da histria da empresa?
E Pelo que eu sei, pelo que o Guilherme fala um pouco pra ns. O Guilherme conheceu o
Marcelo Maisonnavi, que o outro presidente na faculdade em Porto Alegre, e eles vieram
com essa idia de abrir uma corretora. Ento, eles abriram uma corretora l em Porto Alegre,
eu acho que a 7, 8 anos atrs, e essa corretora no tinha licena de corretora de valores, elas
eram afiliadas de uma outra. Eles eram afiliados da Intra, que do Citibank, e comearam a
histria deles. Da se juntaram ao Henrique Cunha, ao Marqueti, para fazer a filial aqui do
Rio. Aps eles compraram uma corretora, chamada American Invest, e o dono da American
Invest hoje t com ns, virou scio da XP. E a o resto voc conhece.
P Qual a cultura da XP? Isto , os valores e normas da empresa?
E Eu enxergo a XP como uma empresa empreendora, que cultua o empreendedorismo
dentro da empresa. Eu acho que, tem o conceito de pessoas que tentam gerar negcios dentro
da prpria empresa, seja ela a sua empresa, ou empresa de terceiros. Eu vejo a XP como uma
empresa que cultua o empreendedorismo, e consequentemente cultua a meritocracia. Ento,
eu acho que um lugar onde voc tem portas abertas pra crescer, e principalmente o que eu
vejo que ningum quer passar por cima do outro, ento, tem espao pra todo mundo aqui. Se
voc quiser voc pode chegar ao topo. Alm disso, eu acho que eles tem uma gesto
horizontal, diferente de muitas empresas que j esto no mercado, ou seja, voc no tem
aquela pirmide, aquela hierarquia. Cada um tem uma posio especial aqui. Um quadro de
funcionrios muito enxuto, perto de outras empresas, mega corporaes, ento, isso faz com
que voc tenha papel fundamental aqui dentro.


145

P O que comunicao pra ti?
E Comunicar pra mim passar uma mensagem. Deixa eu tentar sintetizar. passar o
objetivo que voc tem em mente, seja ele quem for. Comunicar dentro de uma empresa,
voc passar o seu posicionamento, tentar passar a sua mensagem, e esclarecer os seus
objetivos para vender os seus produtos pro cliente. Num ambiente organizacional, alm de
passar os seus objetivos para o cliente, tem que passar para os funcionrios, fundamental.
Cada vez, que a empresa cresce mais, fica muito difcil comunicar com os funcionrios. Os
funcionrios so nossos principais clientes.
P Principais clientes, tu diz o que?
E Por que hoje ns temos mil funcionrios, e 20 mil clientes ativos. So 100% potenciais
clientes pra empresa. Aqui dentro so pessoas que podem consumir o nosso produto. Ento
so mil potenciais clientes aqui dentro. E, eu Francisco, assim como qualquer outra pessoa
que carrega o nome da XP no meu e-mail no meu carto de visitas, eu tenho que ficar muito
alinhado com o que a XP quer comunicar, para que eu no v num caminho contrrio dos
objetivos que a empresa quer.
P Tu acredita ser fcil a comunicao entre as reas da empresa?
E Eu acho muito fcil, at porque a empresa tem crescido bastante mas agente ainda t com
essa cultura de empresa pequena, ento como eu falei anteriormente agente tem usado gesto
horizontal. As pessoas tem acesso as outras muito fcil. Eu j trabalhei em outras corporaes,
que se voc fosse at a mesa de um gerente, ou diretor, as pessoas iam te olhar feio. E hoje eu
vejo a porta do presidente, do principal scio aberta pra qualquer tipo de discusso, ento, eu
acho que a comunicao aqui dentro fcil e estimulada tambm.
P A XP trabalha comunicao interna?
E Sim. A XP tem uma rea dentro do RH, que a nossa rea de comunicao interna e ela
estimulada geralmente atravs de e-mails. Futuramente, num futuro breve teremos um intranet
para o pblico interno. Para ficar mais fcil a comunicao. A pessoa responsvel pela
comunicao interna aqui, que a Danielle Nascimento, uma pessoa super acessvel super
pr-ativa, e ela faz questo de passar em todas as reas pra...se tem algo importante, ela no
146

deixa ficar s no e-mail. Eu acho isso legal. No sei at onde isso sustentvel no momento
que agente tem milhares de filiais. Mas, eu vejo que a comunicao interna t crescendo
muito e as pessoas esto realmente preocupadas em fazer uma comunicao interna boa aqui
dentro.
P Tu sabes me dizer, como a XP trabalha a comunicao interna?
E Tem o e-mails, cartazes que so espalhados pela empresas. Ns j fizemos algumas
campanhas pontuais de endomarketing. Por exemplo, na XP Gesto ns lanamos um produto
novo, e tnhamos que avisar os funcionrios do lanamento deste produto. Fizemos uma
diviso da empresa em 15 pessoas em cada grupo, e fizemos mini reunies para apresentar
esse produto. Ento, nessa parte de canais, por enquanto ns temos e-mails, e cartazes, e
provavelmente teremos a intranet. Na parte de celebrao, ns temos Aniversariantes do Ms,
Campanha de vacinao, campanha de doao, mais ou menos isso. Ou o RH que faz o
endomarketing, ou as reas interessadas.
P O que tu acredita serem pontos positivos e negativos na comunicao interna da XP?
E Eu acredito que de positivo querer sempre melhorar, parte das pessoas que esto ligadas
a comunicao interna a pr-atividade, o que no falta vontade. O ponto negativo eu nem
vejo como ponto negativo, vejo como ponto a melhorar, estruturar uma comunicao interna
com mais metas, metodologias. Isto est sendo feito, criar uma intranet, criar uma newsletter,
fazer algo estruturado, objetivo e freqente, e no s pontual como uma campanha de
vacinao, ou natal por exemplo.
P Tu achas que a XP motiva os seus funcionrios?
E Motiva muito.
P Como?
E A XP, como eu te falei a comunicao entre as reas muito direta, ento, vira e meche,
diariamente agente tem estmulos, temos o grito de guerra, que no visto como uma
obrigatoriedade sim uma confraternizao, umas nove, nove e dez da manh. Eu acho muito
legal. Ento eu acho assim, agente estimula sim os seus funcionrios.
147

P E tu te sentes motivado?
E Aqui dentro eu me sinto motivado, por diversos fatores. O meu trabalho motivador,
desafiante, e as pessoas ao meu lado me motivam tambm, aqui dentro.
P A comunicao interna tu acha que motiva?
E Motiva sim. Porque agente s percebe, tendo como comparar, tendo referencias. Eu j
trabalhei em outras empresas que no faziam comunicao interna e festividades, ento, por
exemplo, aniversariantes do ms, onde todo mundo vai pra copa, tem essa celebrao, uma
coisa super legal, que promove a integrao entre as pessoas, entre as reas. Ento, eu no via
isso em outras empresas, at porque, integrao era muito difcil, a no ser na festa de final de
ano. Ento eu acho, que enquanto agente pode juntar todo mundo, fazer essas
confraternizaes, eu acho que sempre vlido, os profissionais de comunicao interna
fazem isso muito bem.
P Agradecimento.










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ENTREVISTA 9

Pesquisadora Gostaria que tu me falasses um pouco da tua histria na empresa.
Entrevistado 9 Eu entrei aqui na XP na rea de ativao e converso, que a rea que eu
cuidava junto com o Maurcio que agente cuida daquela parte entre o aluno que fez o curso,
que entrou pra fazer o curso na XPE e s que ele no abriu conta, ele no colocou dinheiro
aqui na empresa, ele no abriu conta aqui na empresa. Ento, eu cuidava dessa parte, na rea
de ativao e converso do cliente, n. Fiquei cuidando dessa rea por dois, trs meses, no,
quatro meses. E como a rea de escritrio foi expandido, cada vez mais tem escritrios, me
convidaram pra trabalhar nessa rea como gerente de escritrios, to a tocando esse projeto
novo. Aqui agente cresce muito rpido, tudo muito rpido. Era um escritrio pequenininho,
cinco pessoas, e o Guilherme transformou nisso aqui, tem bastante funcionrios aqui dentro
hoje, fora umas mil pessoas espalhadas pelo Brasil. Virando um monstro. (risos)
P O que tu sabe da histria da XP?
E Eu mais ou menos isso que eu falei e tal, uma empresa pequenininha e tal, foram trs
scios, eles comearam no sul em Porto Alegre, e eles viram que a melhor forma era ensinar o
pessoal a investir. No adianta voc s captar pessoas, captar, se voc no qualifica. E como
eles procuraram saber isso. Pela XPE. Apresentando o que realmente a Bolsa de Valores.
Corretagem, investimentos, como investir na Bolsa. So hoje dez cursos, desde o nvel de
quem no sabe nada, nvel mais simples, at pessoas qualificadas j, que querem aprimorar.
Foram crescendo, crescendo, crescendo. Compraram a American Invest a uns 3 anos atrs foi
quando deu o boom e tornou a XP no tamanho que ela t.
P Qual a cultura da XP pra ti?
E Olha cara, eu gosto muito da empresa. Eu acho que desafio. , nunca fique parado.
Voc pode fazer errado, mas faz. Voc no pode ficar com medo de fazer alguma coisa.
Desafio, dinamismo, uma empresa pra frente, sabe. Uma empresa jovem. Hoje agente pensa e
daqui a dois dias j t fazendo.Voc pensa, daqui um dia, dois dias, j t fazendo. Mais ou
menos por a.
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P Tu consideras fcil te comunicar com as outras reas da empresa?
E Eu simplesmente me levanto da cadeira e vou l. Mesmo pouco tempo de empresa eu j
conheo bastante gente, e fcil sim. No vejo problema algum.
P Quando se fala em comunicao num mbito geral, o que tem vem a mente?
E Conversar. Voc passar um pensamento. Voc passar uma opinio sua. Eu acho que
isso.
P Transportando este teu entendimento a um ambiente organizacional, como tu
percebes a comunicao em uma organizao?
E Em algumas empresas muito complicado, muito difcil, mas assim, so poucas
empresas que tem esse processo de comunicao fcil e rpido. Um pouco mais difcil isso.
P E aqui na XP?
E Aqui na XP existe a compreenso de uma forma fcil e rpida.
P A Comunicao trabalha a comunicao interna?
E T melhorando. Antes no. Era mais fechado, no tinha muita comunicao interna, mas
de uns meses pra c melhorou muito. Assim, no ainda 100%, at porque agente t
comeando mas t muito melhor. Tem reas que agente nem sabia quem era quem. E aos
poucos vem melhorando e tal.
P O que eles to fazendo para melhorar?
E Tem uma pessoa para comunicao interna. Tem um e-mail que mandam para todos os
funcionrios. Quando algum entra, quando algum sai. Os aniversariantes do ms. Alguma
festa, alguma comunicao, que tenha que fazer para todos os funcionrios. Vem
melhorando. Antes agente no sabia quem entrava, quem saia. Como tava sendo contratado
muitas pessoas, e muito rpido, de repente um cara tava sentado do teu lado e tu nem sabia
quem era. Hoje no tem mais isso. Eles procuram comunicar quem entrou. Apresentam cada
setor para a pessoa nova. Como a empresa tava crescendo muito rpido foi tudo meio
atropelado. Hoje no, t muito melhor.
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P O que a XP faz de comunicao interna?
E Eu acho que tudo feito por e-mail n, divulgado tudo por e-mail. mais rpido e meio
que t todo mundo on-line o dia inteiro. Ento, fica mais fcil n.
P E quanto as festividades, as comemoraes que so feitas...
E No final do ms agente tem uma comemorao pra todo mundo que fez aniversrio no
ms no XP Caf. At no primeiro ms teve um DJ e tal, bem legal, em janeiro quando agente
teve em primeiro l na Bolsa, todo final do ms no ultimo dia til do ms agente comemora
quem fez aniversrio durante o ms que passou. Logo que eu entrei tambm, teve a festa de
final de ano, foi no clube, bem legal.
P O que tu pontua de pontos positivos e negativos na comunicao interna da XP?
E Pontos positivos, melhorou muito, no tinha nada antes, o Bruno (diretor de marketing)
fez uma apresentao com o que cada rea faz, da agente ficou menos perdido. Da cada um
falou um pouquinho do que faz. Assim, como no tinha nada antes, e como agora j tem algo,
eu acho como ponto negativo que antes no tinha nada, agora tem alguma coisa, estamos
cada vez mais melhorando. Eu acho a maneira mais fcil realmente voc divulgar por e-mail
porque agente fica em frente ao computador o dia inteiro, no tem como no ver um e-mail.
isso.
P Tu achas que a XP motiva os funcionrios?
E Motiva. Pelo menos a minha rea sim. Eu no posso falar da XP toda, de todas as reas.
Na XP eles buscam contratar as pessoas conforme a rea que gostam de trabalhar, e isso
motiva. Eu sou meio duvidoso de falar da XP porque eu to vestindo a camisa. Ento eu acho
que motiva sim. Eu sim, muito motivado. Eu fao eu gosto, ento mais fcil eu estar
motivado. O profissional tem que estar na rea que gosta de fazer, que gosta de trabalhar.
Como eu to trabalhando na rea que eu gosto, eu to muito satisfeito.


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P Tu achas que a comunicao interna motiva os funcionrios?
E Assim, eu sinto que a empresa t crescendo cada vez mais, s que essas festas que tem
todo final do ms, e tal, final do ms. Premiao se conseguir bater as metas. Eu acho muito
vlido, acho que tem que fazer sim.
P Agradecimento.















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ENTREVISTA 10

Pesquisadora Conta um pouco da tua histria na empresa.
Entrevistado 10 Vim direto como assessor comercial, fui convidado direto pra esse cargo.
Assessor comercial snior. Eu to aqui no faz muito tempo.
P - Quais so as tuas atividades?
E So muitas as atividades, mas o principal trazer os clientes pra c, focado na rea de
fundos de investimentos especialmente. rea de fundos. A principal forma de trazer clientes
novos atravs das palestras. Como trabalhar no mercado financeiro, como organizar suas
finanas. Para que ela possa vir investir aqui conosco.
P Legal. O que tu sabe da histria da XP?
E - A XP comeou a no incio dos anos 2000 com o Guilherme e com o Marcelo . Eles eram
agentes autnomos, tinham um escritoriozinho pequenininho, e a foi crescendo, eles at
parece que, contrataram a Ana como estagiria, e depois pra ela no sair ofereceram a
sociedade pra ela, pra ela ficar. Da eles comearam a crescer, comprando os computadores.
Uma histria bem bonita de sucesso. O grande diferencial da XP foi essa idia, de levar a
educao as pessoas. Tentar promover palestras, ensinar essas pessoas pra comear a investir
no mercado. A idia foi de muito sucesso e hoje a a maior corretora do Brasil.
P Qual a cultura da XP?
E- Eu vejo que muita atitude, inovao. Na XP so pessoas jovens, abertas aos problemas,
opinies. Todo mundo buscando melhorar as coisas. Tentar fazer as coisas mais eficientes. E
tem um clima agradvel tambm aqui dentro. No aquele clima carregado, pesado. O
pessoal que t aqui, a grande maioria gosta de t aqui, gosta do clima que . bem
reconhecido. um orgulho estar dentro da XP. Participar desse crescimento tambm muito
bacana.

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P Tu consideras fcil se comunicar com as outras reas?
E Pra mim sempre fcil me comunicar bem com as pessoas, tem uma sincronia e uma
comunicao legal. Qualquer pessoa se tem acesso abertamente. Muito tranqilo a
comunicao.
P Quando se fala em comunicao, o que te vem a mente?
E Comunicao pra mim uma forma de transmitir idias, pensamentos, mensagens.
P Transportando este teu entendimento a um ambiente organizacional, como tu
percebes a comunicao em uma organizao?
E essencial ter uma boa comunicao dentro de uma organizao, n. Ela tem que ser feita
de uma forma correta, ser de fcil acesso. Se tem um problema entre as reas a comunicao
ajuda muito.
P A XP trabalha a comunicao interna?
E Eu acho que trabalha, mas acho que podia ser melhor. Por que a nica comunicao
interna que agente tem efetiva hoje atravs de e-mail. Tudo feito atravs de e-mail e eu sei
que tem outras forma de se fazer uma comunicao interna eficiente. Quando agente tava no
Leblon ainda, antes de vir pra barra, agente tinha o mural que tinha informaes como
aniversrios, novidades, promoes, enfim. Tudo hoje somente feito atravs de e-mail. Tem
muitas pessoas que quando vem no do valor e acabam perdendo a mensagem. Eu sinto
falta do mural, no s do mural, mas como atravs da intranet, podia ter uma intranet. E tem
outras formas tambm.
P E quanto as aes da empresa pros seus funcionrios?
E Isso at que eles fazem bem, divulgao de eventos, novos produtos. Aniversrio. Eles
tentam e fazem bem. O problema no que fazem mas na forma que comunicam. Festa todo
final dos aniversariantes tem todo final de ms, final do ano, eventos pontuais, como
inaugurao dos quiosques externos da XP. Divulgao de palestras. Mas a nica forma que
agente v hoje em dia e-mail, alm do boca a boca.
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P Os pontos negativos tu j me falou, e pontos positivos, o que tu acha que a
comunicao interna tem?
E Contedo, eu acho que um ponto positivo. Ao meu ver, bastante coisa comunicado pra
agente. Realmente eu acho que a forma que no legal ficar dependendo de uma forma s. Eu
vejo tambm, que so feitos eventos, como por exemplo, aconteceu aquela chuva no Rio
agora, em Niteri ficou muitas famlias sem abrigo e tal, e teve uma campanha interna pra
fazer divulgao. Doarem alimentos. Ento assim, eles tem uma preocupao no s com
eventos, com produtos, mas social tambm. Eu acho isso bacana. Acho ponto positivo.
P Tu achas que a XP motiva os funcionrios?
E Sim. Uma forma legal, que eu acho muito interessante. Sempre que agente tem uma
vitria muito grande, na XP, na corretora. O Guilherme manda e-mail pra XP inteira,
comemorando, dividindo com todo mundo o mrito ter alcanado aquele objetivo, aquela
meta. Aqui agente eventos todo final do ms pra ver as metas como agente t, quem ta
fazendo o que pra melhorar, em relao aos setores, e isso motiva. Por exemplo, ns aqui
trabalhamos com um quadro e acompanhamos as metas diariamente. Se a pessoa t bem, t
mau, o que esperado dela, o que no t. Como voc t diante do grupo. Competio
saudvel muito bom. Motiva muito a pessoa. A empresa reconhece muito o trabalho dos
funcionrios e isso motiva.
P Tu achas que a comunicao interna motiva os funcionrios?
E Sim. Auxilia na motivao com certeza.






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ENTREVISTA 11

Pesquisador Me conta um pouco da tua histria na XP.
Entrevistado 11 Eu entrei na XP quando ela era ainda American Invest, tava em Ipanema
ainda, ela no tinha experincia em clube de investimento. Quando ela comprou a outra
corretora, a Manchester, ela teve em torno de 25 clubes que no sabia o que fazer. Ento ela
contratou trs pessoas para fazer essa parte de clubes, e eu sou o nico que sobrou aqui
dentro. Ela precisou da gente para criar essa estrutura para que criasse essa parte de clube de
investimento. A Manchester virou um escritrio.
P Quais atividades tu exerce hoje?
E O meu cargo hoje, sou responsvel por divulgao de cotas, aporte de novos cotistas. A
parte relacionada a sistemas. Como aquele sistema vai dar informao aquele cliente que t
vendo ele. tudo voltado pra clubes. Dou suporte ao cliente.
P O que tu sabe da histria da XP?
E Agora so doze scios, quando eu entrei no lembro quando que eram. Foram um grupo
de agente autnomos, que prestavam servio pra Intra, e da eles decidiram que queriam
crescer. Pra isso eles tinham que comprar uma, pra isso compraram a American Invest. Esse
grupo formou o que hoje a XP.
P Qual a cultura da XP Investimentos? Isto , valores e normas da empresa.
E Bem, a XP, aqui dentro ela tem a cultura de sempre levar o funcionrio a serio, desde o
inicio, ela respeita os potenciais, os valores de cada um. Eu acho que a cultura dela valorizar
aqui que ela tem aqui dentro. Ento, assim, com o tempo ela teve isso. Com a estrutura que foi
montando, foi to grande que teve que buscar novos funcionrios. Ento, realmente a cultura
dela era a seguinte, o funcionrio entrar e ter a viso de um todo, o que hoje realmente no
acontece. No inicio como era menor isso era diferente.

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P Tu consideras fcil te comunicar com outras reas da empresa?
E No. Hoje a comunicao no boa, as ferramentas no foram totalmente desenvolvidas.
Parte da intranet t sendo mais operacional da corretora do que pra comunicao interna. Eu
at j falei com os responsveis pela comunicao interna sobre isso. As vezes voc recebe
um e-mail de uma pessoa e fica meio desorientado, no sabe quem , onde senta. Com quem
falar. Um telefone, um ramal, um e-mail. Hoje no desenvolveram nada a respeito disso. As
vezes no sei nem seu nome porque voc no ta com a identificao, algum e-mail pode vim
com o teu nome, mas a tua foto no, ento no sei quem . Voc falou com a pessoa a pouco e
depois toma um caf t do lado da pessoa e no sabe quem .
P Quando se fala em comunicao, num mbito geral, o que tu pensa?
E Eu acho que, conversar com aquela pessoa, entender o que , e saber quem a pessoa que
t te perguntando. Eu acho que tem isso no s no ambiente de trabalho, mas pessoal,
companheirismo, saber exatamente o que a pessoa quer, entendeu. Ajudar a pessoa, e depois
poder tomar um caf junto, porque agente passa mais tempo aqui do que fora daqui. Ento
fica uma relao tambm de amizade, o trabalho flui muito melhor.
P- Ento, a XP trabalha a sua comunicao interna?
E Ela trabalha entre aspas n, porque assim, as vezes a pessoa sai da empresa e tu no fica
sabendo em certo tempo entendeu tu s sabe o primeiro nome da pessoa, tem trinta Paulas por
exemplo, no tem uma foto, no tem como saber, fica vago. Eu acho que essa parte de
identificao da pessoa muito importante, e falha. Aqui dentro agente tem muitas
informaes privilegiadas, entendeu. Ento uma pessoa liga pra mim quero isso, isso e aquilo
de tal cliente e eu peo pra me mandar um e-mail da empresa. E dependendo da pessoa, da
rea eu vejo se realmente de interesse aquela informao para depois mandar, entendeu.Eu
sei que rola concorrncia por fora, XP contra XP dos escritrios, tem que saber quem que
pede, se realmente do interesse. Claro que se tiver um sistema de comunicao s, com isso
tudo, maravilha. Eu vou trabalhar muito mais tranqilo.


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P O que a XP faz de comunicao interna que tu lembre?
E Desligamento e contratao de funcionrios, no do jeito que eu acho que deveria ser.
Informativos mandam por e-mail, eu acho que algo que deveria ter outro acesso alm do e-
mail. Eu acho que o e-mail alem de ser uma ferramenta de trabalho, uma ferramenta de
organizao de cada um. Se tem um sistema organizado, eu quero o e-mail de uma pessoa, eu
vou l e encontro. No todo mundo tambm que organizado. Se eu tiver esse sistema de
integrao eu vou ter acesso aos nomes, telefone celular e e-mails dos funcionrios que
preciso. Eu acho que so dados bsicos.
P A comunicao com a matriz tu acha difcil tambm?
E A identificao aqui realmente ruim. S seu eu conseguir ligar voz e pessoa. S depois
que sabemos quem quem que podemos ter um lao de amizade e ajuda isso no trabalho, no
dia a dia com a pessoa. Por a.
P Lembra de aes que a XP faa?
E Tambm faz parte da XP desde o incio comemorar os aniversrios. Antes era um bolinho
s para o aniversariante, agora que cresceu uma vez por ms eles fazem um recreativo aqui
com o pessoal. A o pessoal come, bate parabns rapidinho e vai embora. Geralmente
depois do trabalho, de repente tinha que ser antes. Acho que tem alguma coisa ainda que falta,
porque geralmente as pessoas conversam com quem j conhecem, j tem uma vivencia no
trabalho. No vai ser nessa integrao que vai aumentar o relacionamento entre as pessoas que
no se conhecem. Colocar um quadro de avisos, de funcionrios, algo diferente, poderia
chamar ateno.
P Quais os pontos positivos que tu v na comunicao aqui na empresa?
E Cara, a parte de comunicao da empresa. Em relao, no trabalho eu vejo muita falta de
comunicao. O setor fala comigo mas eu no entendo a informao que esto passando. Eu
tenho que levantar da cadeira e tenho que ir l falar com ele. Eu acho que pra funcionrio,
comunicado mais pro email, ento como fica essas coisas mais por e-mail fica complicado,
muito e-mail, ento eu acho que muito falho. Fica muita coisa, ento as vezes se atropelas e-
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mails que daqui a pouco interessam. Eu acho que tem essa falha, s por e-mail ela no
100%.
P Tu achas que a XP motiva os funcionrios?
E Eu acho que ela tem pecado bastante, em relao a oportunidades, perderam bons
funcionrios nos ltimos tempos. As pessoas realmente estavam alocadas em setores que no
eram as reas delas. Faltou um trabalho de RH, um foco de identificar o que realmente a
pessoa fazia. Se o gestor tava fazendo a gesto direito daquele setor, se tava sendo um bom
lder. Entendeu, se o cara no sabe ser lder do grupo dele, o RH tem que falar com ele,
preparar ele porque ele t lidando com pessoas, e no com mquinas, as pessoas erram, mas a
cada erro tem um acerto. Claro, no d pra errar sempre, mas tem que conversar com essa
pessoa e ver o que t acontecendo. Ter uma preocupao com o funcionrio. Aqui na XP ela
parou um pouco de pensar nisso, trocou o RH vrias vezes. O cara formado em medicina vai
ser engenheiro? Era mais ou menos assim, grosseiro mesmo. Tem gente que eu conheo que
foram at para filiados da XP. Ento o que acontece, a XP perdendo funcionrio bom para
escritrios, entendeu. O cara trocou uma empresa forte, grande..entendeu. De repente um cara
bom de outra empresa no queira vir pra c porque ele escutou alguma coisa, que crie uma m
fama nesse sentido.
P Tu te sentes motivado?
E Eu me sinto, porque eu gosto da rea que to, at penso em trocar de rea, conhecer a
corretora de uma forma global, claro. Criar um foco tambm em determinado cargo que de
repente eu saia at melhor, entendeu. Eu to muito bem aqui, , eu to aqui a muito tempo, as
ferramentas que o setor tem hoje foram desenvolvidas comigo, ento acho que, me sinto
motivado ainda, mas daqui um tempo, duas semanas, no sei. Criar cargos e salrios tambm
importante no tem aqui, no sei se j te falaram. Tem gente que faz o mesmo que voc, ou
seu subordinado e ganha mais que voc, isso realmente desmotiva. O gerente da rea que
define o valor do salrio do novo contratado. Eu acho que j passou da poca de resolver isso.
P Tu achas que a comunicao interna te motiva?
E No.
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P Tu acha que pode motivar?
E Claro que pode. Se for algo que te chame. Por enquanto no tem nada que me chama. Eu
acho maravilhoso a XP d cursos, mas pra mim que j conhece... os cursos pra funcionrios
no tinha que ser s Aprenda a Investir na Bolsa mas Aprenda a trabalhar na XP. Aprenda a
ser um XP. s vezes a pessoa t na XP e no sabe que o que clube de investimentos.
P Eu sei que hoje tem processo de integrao, est tendo agora neste momento.
E Eu quero mesmo ver, sou muito crtico e quero mesmo ver. Vou botar a minha viso no
vdeo que apresentado nesse processo de integrao. Eles tm que falar com o leigo. Na
integrao falam: Aqui a mesa de operao. Mas tem algum sendo cortado aqui? No. Tem
que explicar pra quem no conhece e o objetivo daquilo.
P Agradecimento.