PAGE

1 j
a
n
v
i
e
r

2
0
0
2
Section C
Section C
Section C
Section C
Section C
Section C
ection C
Section C
Section C
ection C
GU I D E D E L A F I X A T I O N
D E S O B J E C T I F S
S e c t i o n C
Dans ce guide, le masculin est utilis comme reprsentant des
deux sexes, sans discrimination lgard des femmes et des
hommes et dans le seul but dallger le texte.
Section C
Reproduction autorise avec mention de la source Etat de Vaud / SPEV janvier 2002
P
A
G
E


P
A
G
E


Guide de fixation des objectifs
1. Finalit des objectifs
2. Objectifs et entretien dapprciation
3. Hirarchie des objectifs
4. Diffrents types dobjectifs individuels
5. Critres de formulation dun objectif individuel
6. Plan daction
7. Prendre des mesures correctrices
8. Les piges de la gestion par objectif
1
2
3
4
5
6
8
9
Table des mati res
Gui de de fi x ati on
1. FINALIT DES OBJECTIFS
des obj ecti fs
Les objectifs sont la fois un moyen de clarifier ce que lorganisation se propose
de faire et dvaluer lefficacit dune organisation ou dun individu.
Lutilit de fixer des objectifs apparat sous deux angles.
C e l u i q u i n e s a i t p a s o i l v a ,
a d e f o r t e c h a n c e d a r r i v e r a i l l e u r s
( P r i n c i p e d e P e t e r )
clarifient les attentes et amliorent
donc la communication dans les
relations hirarchiques,
constituent un repre solide pour
la fixation de priorits moyen
terme,
affinent la rflexion sur
ladquation des ressources
(humaines, financires, temps)
aux rsultats atteindre,
renforcent la cohsion dun groupe
autour de buts clairement dfinis,
augmentent la performance des
individus et des quipes de travail.
augmentent le niveau dexigence
des individus face leur travail par
une ambition lgitime et raliste,
incitent laction, linnovation
et au changement, renforcent la
motivation individuelle en
donnant un sens, un poids et une
ambition chaque action,
canalisent les nergies autour de
rsultats prcis en vitant la
dispersion,
diminuent le sentiment de stress
par un meilleur suivi des priorits
et du degr davancement des
travaux.
SUR LE PLAN ORGANISATIONNEL,
LES OBJECTIFS :
SUR LE PLAN INDIVIDUEL,
LES OBJECTIFS :
PAGE
1 j
a
n
v
i
e
r

2
0
0
2
Gui de de fi x ati on
2. OBJ ECTI FS ET ENTRETI EN
DAPPRCI ATI ON
des obj ecti fs
D
ans le cadre de lentretien annuel dapprciation dune priode coule
et de clarification des attentes pour la priode venir, les objectifs constituent
la fois :
un contrat clair et accept sur un rsultat atteindre dans un dlai dtermin
un moyen de contrle fiable pour valuer les carts ventuels entre les rsultats
obtenus et les rsultats attendus, par des critres observables et quantifiables
un instrument de dveloppement personnel par la fixation de mesures
concrtes damlioration, par exemple un plan individuel de formation sur
un an ou deux
un instrument de dveloppement organisationnel par lmergence dides
cratrices, tous les niveaux de lorganisation, par exemple sur le
fonctionnement interne ou la qualit des prestations fournies aux usagers.
NE PAS CONFONDRE:
Le cahier des charges et le plan daction (voir annexe 1 du formulaire dentretien
dapprciation) sont deux auxiliaires complmentaires et indispensables un
entretien dapprciation. Ils reprsentent les deux aspects contractuels
conditionnant une valuation plus objective du collaborateur.
A la diffrence du cahier des charges dont le contenu sera rvis lors de lentretien
dapprciation annuel, le plan daction peut tre contrl et complt avec
dautres objectifs par le responsable et en accord avec le collaborateur plusieurs
fois par an. Etant donn que la plupart des objectifs ont une chance comprise
dans lanne, il est souhaitable que le rsultat soit discut ds la fin du dlai.
Lors de lentretien dapprciation, les objectifs dj discuts, peuvent tre
brivement rappels (voir galement le Guide de lentretien dapprciation).
Dcrit des responsabilits et des
tches
permanentes
dans un cadre volutif
relatives un poste
Dcrit un rsultat
ponctuel
dans un cadre fixe
relatif une personne
ou une entit
LE CAHIER DES CHARGES LOBJECTIF
PAGE
2
Gui de de fi x ati on
3. HIRARCHIE DES OBJECTIFS
des obj ecti fs
B
ien que ce guide soit destin la fixation des objectifs individuels, il est
indispensable de faire le lien avec les objectifs organisationnels.
Tous les secteurs de ladministration peuvent tre grs par le biais dobjectifs
atteindre. Chaque secteur formule ses objectifs en fonction des objectifs de
lentit mandante. Les individus formulent leurs objectifs sur la base des objectifs
de leur secteur.
En effet, les objectifs des subordonns sont un moyen datteindre les objectifs
des responsables. Les objectifs des responsables sont un moyen datteindre
les objectifs des services, des dpartements et de lEtat.
LONG TERME MOYEN TERME COURT TERME
2 4 ans 1 2 ans 3 12 mois
Rsultats globaux Rsultats sectoriels Rsultats individuels
3

m
e

t
a
p
e
2

m
e

t
a
p
e
1

r
e

t
a
p
e
Objectifs
stratgiques
Administration
Dpartement
Objectifs
oprationnels
Service
Secteur
Objectifs
individuels
Annuels
Trimestriels
PAGE
3 j
a
n
v
i
e
r

2
0
0
2
des obj ecti fs
4. DIFFRENTS TYPES DOBJECTIFS
INDIVIDUELS
E
n principe, il est possible de formuler des objectifs pour tous les types
dactivit. A lusage, il est courant de distinguer 3 types dobjectifs:
les objectifs de management visent un renforcement de lefficacit des
individus, des quipes et une amlioration du fonctionnement de
lorganisation,
les objectifs de projet visent une plus grande matrise des tapes dun projet
et un suivi plus minutieux de lavancement des travaux,
les objectifs de formation visent lacquisition de connaissances, de
comptences ou de comportements nouveaux par un individu.
Gui de de fi x ati on
des obj ecti fs
PAGE
4
des obj ecti fs
5. CRITRES DE FORMULATION DUN
OBJECTIF INDIVIDUEL
L
objectif est la description prcise dun rsultat atteindre par des actions
concrtes dans un dlai fixe. Pour rpondre cette exigence, lobjectif
doit tre formul de manire tre S S M M A A R R T T :
S S PCI FI QUE
porte sur un objet prcis, concret
atteint par un sujet nomm ou par groupe dindividu dont les contributions
spcifiques sont clairement dfinies
M MESURABLE
rsultat facilement observable
critres de russite aisment quantifiables ou qualifiables
suivi par des points de contrle priodique
apprciation finale par un entretien dvaluation
A A MBI TI EUX
comblant un cart rel et significatif entre une situation actuelle et une situation
souhaitable
stimulant car exigeant sans tre inaccessible
si possible convergent aux aspirations personnelles
R R ALI SABLE
dans la zone de matrise de lindividu
actions et ressources planifies
contraintes matrises comptences et pouvoir daction acquis
T TEMPS
dlimit dans le temps
Gui de de fi x ati on
des obj ecti fs
PAGE
5 j
a
n
v
i
e
r

2
0
0
2
des obj ecti fs
6. PLAN DACTION
Gui de de fi x ati on
des obj ecti fs
L
e plan daction est le corollaire indispensable tout objectif. Il est tabli
dans le but de garantir la ralisation des objectifs. Il comprend outre la
dfinition de lobjectif individuel, les actions ainsi que les moyens et/ou les
ressources permettant datteindre lobjectif, le dlai et les critres dapprcia-
tion sur lesquels le responsable se basera pour valuer le degr datteinte de
lobjectif fix.
Le plan daction constitue lannexe 1 du formulaire dentretien dapprcia-
tion. Une fois complt, il sert tout au long de lanne dinstrument de travail
pour le collaborateur et de suivi pour le responsable.
Le lecteur trouvera la page suivante, un plan daction avec une brve
explication des rubriques ainsi quun exemple.
Peut-on imposer des objectifs au collaborateur ?
Il est toujours prfrable que le collaborateur adhre aux objectifs proposs
par son responsable.
Il sagit, pour le responsable, dactionner diffrents leviers de motivation (voir
Guide de lentretien dapprciation cadre). Si lobjectif propos prsente pour
le collaborateur plus davantages que dinconvnients, le responsable tentera
de convaincre son collaborateur en mettant en vidence les avantages.
Dans le cas contraire, lobjectif lui sera impos, en particulier, si lobjectif
individuel dcoule dun objectif stratgique du dpartement et implique la
responsabilit directe de la direction. Dans ce cas, il convient dexpliquer au
collaborateur le pourquoi et limportance de lobjectif fix, dexpliquer,
de faire adhrer, dcouter et de discuter ventuellement des moyens et des
ressources. Il ne sert rien de faire semblant de ngocier ce genre dobjectifs.
Il est galement souhaitable de demander au collaborateur des suggestions
dobjectifs atteindre selon sa perception et ses aspirations.
PAGE
6
des obj ecti fs
6. PLAN DACTION
Gui de de fi x ati on
des obj ecti fs
EXE
M
PLES
E
X
E
M
P
L
E
7
.

F
I
X
A
T
I
O
N
E
T
P
L
A
N
I
F
I
C
A
T
I
O
N
D
E
S
O
B
J
E
C
T
I
F
S
D
E
L
A
F
U
T
U
R
E
P

R
I
O
D
E
(
P
L
A
N
D

A
C
T
I
O
N
)
O
B
J
E
C
T
I
F
S
A
C
T
I
O
N
S
M
O
Y
E
N
S
/

R
E
S
S
O
U
R
C
E
S
D

L
A
I
C
R
I
T

R
E
S
D

A
P
P
R

C
I
A
T
I
O
N
A
n
n
e
x
e

1
N
o
m

d
u
/
d
e

l
a

c
o
l
l
a
b
o
r
a
t
e
u
r
/
t
r
i
c
e
:

.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
D
a
t
e
:

S
i
g
n
a
t
u
r
e

d
u
/
d
e

l
a

c
o
l
l
a
b
o
r
a
t
e
u
r
/
t
r
i
c
e
:
S
i
g
n
a
t
u
r
e

d
u
/
d
e

l
a

r
e
s
p
o
n
s
a
b
l
e
:
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
R
e
p
r
o
d
u
c
t
i
o
n

a
u
t
o
r
i
s

e

a
v
e
c

m
e
n
t
i
o
n

d
e

l
a

s
o
u
r
c
e

-

E
t
a
t

d
e

V
a
u
d
/
S
P
E
V
/
j
a
n
v
i
e
r

2
0
0
2
L
a

f
o
r
m
u
l
a
t
i
o
n

d
e

l

o
b
j
e
c
t
i
f

c
o
r
r
e
s
p
o
n
d

a
u
p
a
s
s
a
g
e

d
e

l
a

d

f
i
n
i
t
i
o
n

d
e

l

i
n
t
e
n
t
i
o
n

(

c
e
q
u
e

j

a
i
m
e
r
a
i
s

o
b
t
e
n
i
r

)

a
u

r

s
u
l
t
a
t

v
i
s

.
P
o
i
n
t
s

r
e
s
p
e
c
t
e
r
:

r
e
l
i
e
r

l

o
b
j
e
c
t
i
f

u
n

b
u
t

(

D
a
n
s

l
e

b
u
t

d
e

i
d
e
n
t
i
f
i
e
r

l
e

c
l
i
e
n
t

(
p
o
u
r

q
u
i

i
l

y

a

u
n
r

s
u
l
t
a
t

a
t
t
e
i
n
d
r
e
)

f
o
r
m
u
l
e
r

d
e

m
a
n
i

r
e

S
M
A
R
T
U
n
e

f
o
i
s

l

o
b
j
e
c
t
i
f

d

f
i
n
i
,

i
l

e
s
t

n

c
e
s
s
a
i
r
e
d
e

d

t
e
r
m
i
n
e
r

l
e
s

a
c
t
i
o
n
s

a
l
i
s
e
r
p
e
r
m
e
t
t
a
n
t

d

a
t
t
e
i
n
d
r
e

l
e

r

s
u
l
t
a
t

a
t
t
e
n
d
u
.
P
o
i
n
t
s

r
e
s
p
e
c
t
e
r
:

f
i
n
i
r

l

o
r
d
r
e

d
e
s

a
c
t
i
o
n
s
,

f
i
n
i
r

l
e
s

a
l
t
e
r
n
a
t
i
v
e
s

p
o
s
s
i
b
l
e
s

e
n

c
a
s
d

i
m
p
r

v
u
s

q
u
e
l
l
e
s

s
o
n
t

l
e
s

c
o
n
d
i
t
i
o
n
s

d
e

r

u
s
s
i
t
e
?

q
u
e
l
l
e
s

s
o
n
t

l
e
s

c
o
n
t
r
a
i
n
t
e
s
?

q
u
e
l
s

s
o
n
t

l
e
s

a
c
t
e
u
r
s

i
m
p
l
i
q
u

s

a
v
e
c
q
u
e
l
l
e
s

c
o
n
t
r
i
b
u
t
i
o
n
s

s
p

c
i
f
i
q
u
e
s
?

q
u
e
l
l
e
s

s
o
n
t

l
e
s

i
n
s
t
a
n
c
e
s

d
e

d

c
i
s
i
o
n
?
D
a
n
s

c
e
t
t
e

c
o
l
o
n
n
e
,

l
e
s

m
o
y
e
n
s

e
t

l
e
s
r
e
s
s
o
u
r
c
e
s

n

c
e
s
s
a
i
r
e
s

p
o
u
r

a
t
t
e
i
n
d
r
e
l

o
b
j
e
c
t
i
f

s
o
n
t

t
e
r
m
i
n
e
r
.

D
e
s

m
o
y
e
n
s
i
n
s
u
f
f
i
s
a
n
t
s

o
u

i
n
v
e
r
s
e

s
u
p
e
r
f
l
u
s

p
r
o
-
v
o
q
u
e
n
t

l
a

n
o
n
-
q
u
a
l
i
t

o
u

l
a

s
u
r
q
u
a
l
i
t

.
Q
u
e
l
q
u
e
s

q
u
e
s
t
i
o
n
s

p
e
r
t
i
n
e
n
t
e
s
:

q
u
e
l
s

s
o
n
t

l
e
s

r
e
s
s
o
u
r
c
e
s

d
i
s
p
o
n
i
b
l
e
s
?
e
t

c
o
m
m
e
n
t

l
e
s

e
n
g
a
g
e
r
?

q
u
e
l
s

c
o

t
s

e
n

t
e
m
p
s

e
t

e
n

r
e
s
s
o
u
r
c
e
s
h
u
m
a
i
n
e
s
?

c
o
m
m
e
n
t

o
b
t
e
n
i
r

d
e
s

r
e
s
s
o
u
r
c
e
s

s
u
p
-
p
l

m
e
n
t
a
i
r
e
s
?
D

t
e
r
m
i
n
e
r

l
e
d

l
a
i
,

r
e
s
p
e
c
-
t
i
v
e
m
e
n
t

l
e
s
d

l
a
i
s

i
n
t
e
r
-
m

d
i
a
i
r
e
s

p
e
r
-
m
e
t
t
a
n
t

l
e

s
u
i
v
i
d
e
s

a
c
t
i
o
n
s
.
L

i
n
d
i
c
a
t
e
u
r

d

a
t
t
e
i
n
t
e

e
s
t

u
n

c
h
i
f
f
r
e
,

u
n
r
a
t
i
o

o
u

u
n

c
o
m
p
o
r
t
e
m
e
n
t

o
b
s
e
r
v
a
b
l
e
q
u
i

p
e
r
m
e
t

d

v
a
l
u
e
r

d
e

f
a

o
n
i
n
d
i
s
c
u
t
a
b
l
e

l
e

d
e
g
r

a
t
t
e
i
n
t
e

d
e
l

o
b
j
e
c
t
i
f
.
A
m

l
i
o
r
e
r

s
a

c
a
p
a
c
i
t

t
r
e

a
u

s
e
r
v
i
c
e

d
u
c
l
i
e
n
t

,

e
n

i
n
f
o
r
m
a
n
t

l
e
s

c
l
i
e
n
t
s

s
u
r

l
e
s
s
u
i
t
e
s

d
o
n
n

e
s

l
e
u
r
s

d
e
m
a
n
d
e
s
.

E
n
v
o
i

d

u
n

a
c
c
u
s

d
e

r

c
e
p
t
i
o
n

d
a
n
s

l
e
s
2
4

h
e
u
r
e
s

q
u
i

s
u
i
v
e
n
t

l
a

d
e
m
a
n
d
e
,

r
e
m
i
s
e

d
e

l
a

d
e
m
a
n
d
e

q
u
i

d
e

d
r
o
i
t

d

s
l
a

r

c
e
p
t
i
o
n

d
e

l
a

l
e
t
t
r
e
,

e
t

s
u
i
v
i

d
u
p
r
o
c
e
s
s
u
s

a
u

p
l
u
s

t
a
r
d

u
n
e

s
e
m
a
i
n
e
a
p
r

s

l
a

r
e
m
i
s
e

d
e

l
a

d
e
m
a
n
d
e

e
t

v
e
n
-
t
u
e
l
l
e
m
e
n
t

r
e
l
a
n
c
e
,

e
n

c
a
s

d
e

p
r
o
b
l

m
e

d
e

l
i
v
r
a
i
s
o
n
,
i
n
f
o
r
m
e
r

l
e

c
l
i
e
n
t

d
u

r
e
t
a
r
d
,

e
n

c
a
s

d

a
b
s
e
n
c
e
:

d

g
a
t
i
o
n
,

m
i
s
e

e
n

p
l
a
c
e

d

u
n
e

e
n
q
u

t
e

d
e

s
a
t
i
s
-
f
a
c
t
i
o
n

d
e
s

c
l
i
e
n
t
s
.

M
o
d

l
e

d
e

l
e
t
t
r
e

d

a
c
c
u
s

d
e
r

c
e
p
t
i
o
n
,

p
r
o
g
r
a
m
m
e

i
n
f
o
r
m
a
t
i
q
u
e

p
e
r
m
e
t
t
a
n
t
d
e

s
u
i
v
r
e

l

c
h

a
n
c
e

d
e
s

d
e
m
a
n
d
e
s

e
t
d
e
s

r

p
o
n
s
e
s

d

d
o
n
n

e
s

a
u
x

c
l
i
e
n
t
s
p
a
r

d

a
u
t
r
e
s

i
n
s
t
a
n
c
e
s
,

b
u
d
g
e
t

d
e

F
r
.

1
0

0
0
0
.
-

5

p
e
r
s
o
n
n
e
s

/

j
o
u
r
.
3
0

j
u
i
n

d
u
c
t
i
o
n

d
e

n
o
m
b
r
e

d
e

p
l
a
i
n
t
e
s

d
e
2
0
%
.

i
n
d
i
c
e

d
e

s
a
t
i
s
f
a
c
t
i
o
n

s
u
p

r
i
e
u
r

o
u

g
a
l

7
0
%
.

r
e
s
p
e
c
t

d
e
s

d

l
a
i
s
.
EXPLI
CAT
I
ON
S
PAGE
7 j
a
n
v
i
e
r

2
0
0
2
des obj ecti fs
7. PRENDRE DES MESURES CORRECTRICES
Constat
Lorsque lon constate un cart entre le rsultat escompt (lobjectif fix) et le
rsultat obtenu (situation actuelle), lors dun contrle priodique, il sagit de
prendre rapidement des mesures appropries.
Entretien
1. Relever les faits observs, sans jugement sur la personne ou la situation.
2. Exprimer son sentiment par rapport la situation laide du message Je
et dans une attitude dempathie.
3. Dmontrer sans exagration les consquences de cette situation.
4. Ecouter attentivement son collaborateur, sans linterrompre, ni essayer de
le ramener son point de vue. Le questionner pour lamener prciser sa
pense.
5. Dans un esprit constructif, rflchir ensemble aux mesures susceptibles de
corriger les carts constats et dcider dun nombre restreint de mesures
adaptes et acceptes (les mesures correctrices peuvent tre du domaine
individuel ou organisationnel).
Suivi
Durant les deux ou trois mois qui suivent lentretien, consacrer
davantage de temps la supervision du collaborateur en question
en lui demandant des comptes rendus plus dtaills que dhabitude
sur lavancement de ses travaux.
Si des amliorations sont constates, le fliciter et lencourager
poursuivre dans cette voie.
Gui de de fi x ati on
des obj ecti fs
PAGE
8
des obj ecti fs
8. LES PIGES DE LA GESTION
PAR OBJECTIF
L
a mise en place de la gestion par objectif comporte quelques difficults
inhrentes cette dmarche de gestion:
Le manque de suivi: fixer des points de contrle priodique afin de vrifier
continuellement le degr davancement, la conformit aux normes
tablies, les moyens disposition, la motivation, le climat de travail, etc.
Le manque de coordination: orienter certains objectifs des individus en
fonction des objectifs du secteur, du service ou du dpartement; concentrer
leffort de chacun vers des buts convergents; communiquer les objectifs de
chacun.
La Pression sur lindividu au dtriment du fonctionnement de lquipe:
formuler galement des objectifs pour des quipes; la fixation des objectifs
centre uniquement sur des prestations individuelles risque de crer un climat
propice des rivalits internes et favorise lindividualisme.
Le style de direction: non plus: Je veux, tu fais, mais: Nous voulons,
nous faisons; do un style de direction participatif ou chacun se sent concern
par des dcisions labores en commun.
Le manque dquilibre entre les diffrents types dobjectifs, par exemple,
privilgier les objectifs de projet au dtriment dautres objectifs.
Le manque de matrise des contraintes et des conditions de russite de
lobjectif.
Gui de de fi x ati on
des obj ecti fs
PAGE
9 j
a
n
v
i
e
r

2
0
0
2