PLAN DE EMPRESA

Concepto
El Proyecto de Empresa es un documento formal, que recoger de manera ordenada
todas las variables involucradas en la creacin de nuestro negocio.
Caractersticas
Principalmente un buen plan de empresa habr de recoger:
La descripcin del negocio que pretendemos crear.
Un profundo y serio estudio acerca de la viabilidad real de la idea, viabilidad
que ha de ser tanto tcnica como econmica y financiera.
Los ob!etivos que se persiguen con la creacin de la empresa, y una detallada
descripcin de las estrategias que se habrn de seguir para la consecucin de
tales ob!etivos.
" por #ltimo, pero no menos importante, ha de ser convincente, no slo para su
propio art$fice, sino tambin para todas aquellas personas que tengan acceso al
Proyecto, puesto que de ello puede depender el conseguir o no suficientes
recursos financieros que nos permitan poner en marcha nuestra iniciativa.
Partes del Proyecto
%omo ya adelantbamos, el Proyecto de Empresa es un documento formal, es decir,
requiere de una cierta estructura lgica que ayude a presentar la idea de negocio, ante
nosotros mismos tanto como ante terceras personas, como un plan viable que merece la
pena llevarse a cabo.
Un Proyecto de Empresa podr$a presentar la siguiente estructura:
&. Identificacin de los promotores. Esta seccin recoger el curr$culo vital de
los promotores, su e'periencia y sus ob!etivos.
&&. Descripcin del producto o servicio. Este cap$tulo se centrar en el
adecuado detalle de las caracter$sticas del producto o servicio que nuestra
empresa pretende producir o desarrollar, as$ como de las necesidades reales que
habr de cubrir uno u otro.
&&&. Plan de maretin!.
Estudio de mercado. (qu$ el Proyecto adquiere ya la comple!idad que le
caracteri)a. Un estudio de mercado es necesario para descubrir los potenciales
consumidores de nuestro producto o servicio, tanto en su calidad como en su
cantidad. Un mercado deficiente asegura ya desde el principio la necesidad de
abandonar la idea o bien de modificarla convenientemente. *o se debe reparar
en esfuer)os, e incluso en gastos, a la hora de reali)ar nuestro estudio de
mercado
+
El maretin! o mercadotecnia pretende acercar el producto o servicio que
habr de ser el ob!eto de nuestra empresa a los potenciales consumidores de los
mismos, y lograr efectivamente su venta. *o se puede de!ar al a)ar el hecho de
que los usuarios cono)can o no nuestro producto, sino que ser preciso adoptar
una adecuada combinacin de estrategias comerciales que hagan reales las
ventas, y estas estrategias habrn de ser dise,adas y descritas con todo detalle en
este cap$tulo.
&-. Plan operativo. .esde el proceso productivo hasta la locali)acin de las
oficinas, talleres y almacenes, pasando por el mobiliario, maquinaria y
suministros que sern necesarios, habrn de ser descritos aqu$ con la m'ima
precisin. /on ob!eto de estudio dentro este cap$tulo los proveedores de los
suministros, el control de calidad de los mismos, la gestin de los stoc0s, etc.
-. "r!ani#acin y recursos $umanos. /e describir aqu$ el con!unto de
actividades que sern precisas para llevar a cabo las tareas de direccin,
produccin, comerciali)acin, etc., y las personas encargadas de reali)arlas. Para
ello convendr describir con todo detalle cada puesto de traba!o, sus tareas, las
aptitudes con que habr de contar la persona que lo ocupe y su retribucin.
-&. Estudio econmico%financiero. Este informe describir los recursos
necesarios para poner en marcha el Proyecto, as$ como sus fuentes y coste.
1ambin tratar de aventurar la rentabilidad del negocio y la efectiva
supervivencia en el tiempo del mismo. &ncluir en todo caso una cuenta de
resultados, un balance de situacin y un presupuesto de tesorer$a, y no estar$an
de ms un estudio sobre el punto de equilibrio o umbral de rentabilidad de la
empresa, y un con!unto de ratios tanto financieros como econmicos que den
idea de la viabilidad del Proyecto.
III PLAN DE MAR&E'IN(
) Estudio de mercado
)*) Mercado
El mercado de un producto o servicio viene dado por el tipo de personas o de grupos de
personas dispuestas a convertir dicho producto en una necesidad.
Es preciso, pues, conocer cul es la necesidad del consumidor que pretende satisfacer el
producto o servicio. 2s a#n, deber$a acotarse el tema a,adiendo cul es la necesidad
que se pretende cubrir y que a#n no es cubierta por otro producto o servicio.
3 (nalice qu hace su producto o servicio por el cliente, es decir:
4 56u necesidad resuelve7
4 5Por qu, en qu momento y dnde satisface esa necesidad7
4 5%mo se satisface la necesidad7
4 56u necesidades no cubre el producto que se ofrece7
El volumen de mercado
%onocida la necesidad que se pretende satisfacer es preciso cuantificar el volumen de
mercado.
8
/i el producto o servicio no es nuevo, y e'isten ya productos o servicios que satisfacen
la misma necesidad, puede evaluarse el mercado real, es decir, el n#mero de productos
que se venden al a,o, la cantidad total y su importe.
/i el producto es radicalmente nuevo, hay que buscar referencia de los que venden
productos sustitutivos, o de los que venden productos parecidos o idnticos en otras
provincias, regiones o pa$ses.
1ambin hay que considerar el mercado potencial, es decir, el n#mero de clientes y el
volumen de venta que tericamente es posible alcan)ar, sirvindose para ello de
variables demogrficas y sociales.
La locali)acin del mercado y sus caracter$sticas
Un tercer aspecto a considerar es la distribucin geogrfica del mercado real a partir del
reparto del volumen de ventas en las diferentes )onas 9ciudades, provincias, regiones o
pa$ses:.
(simismo hay que detectar si el mercado que se pretende 9mercado meta:, tiene
caracter$sticas especiales como las siguientes:
3 Estacionalidad: si es un mercado con fuertes desequilibrios de ventas en determinados
per$odos del a,o.
3 La reglamentacin legal: si e'isten importantes limites legales respecto a la actividad
empresarial.
3 El ritmo del cambio tecnolgico: si se trata de un mercado en que los nuevos
productos quedan obsoletos con gran rapide).
3 La e'istencia de canales de distribucin casi obligatorios: si el producto o servicio va a
verse fuertemente condicionado en su proceso de comerciali)acin por un canal de
distribucin inevitable que impone su ley.
)*+ Demanda* El cliente
Los negocios se reali)an entre personas. /on ellas las que les hacen vivir y crecer si se
les ofrece un producto o servicio que cubra necesidades insatisfechas.
3 /egmente el mercado, dividindolo en grupos diferenciados seg#n sus caracter$sticas
especificas 9socioeconmicas, territoriales, personalidad, comportamiento comprador: y
analice sus motivaciones de compra, es decir, el porqu de sus compras, el cmo y
cundo toman sus decisiones de adquirir un producto, y dnde y cunto compran.
3 (nalice las motivaciones de compra que afectan a los distintos clientes 9la moda, el
inters econmico, la comodidad, el afecto o atractivo de las cosas o personas, la
seguridad y el orgullo entendido como ostentacin o emulacin:. ;ay compradores
innovadores, abiertos a los nuevos productos y tecnolog$as< otros emuladores, o bien
seguidores, ms lentos en reaccionar< finalmente, e'iste un n#cleo conservador, fiel a
sus hbitos y costumbres.
3 %ono)ca cmo se toman las decisiones de compra. Las personas primero se
informan, despus contactan y por #ltimo adquieren y, seg#n sea el peso econmico del
bien con respecto a sus rentas, tomarn una decisin ms meditada, sopesando el riesgo
de la compra o bien actuando por impulso, pero siempre valorando la confian)a que el
producto les ofrece, su precio y su imagen, valoracin que puede ser individual o
mediati)ada por recomendaciones o influencias.
)*+ "ferta* La competencia
( hora de anali)ar a un competidor hay que considerar aspectos como los siguientes:
3 Los segmentos del mercado que alcan)a.
3 1iempo que lleva en el mercado, su nivel de 'ito y qu estrategias de mar0eting le
han permitido alcan)ar dicho 'ito.
=
3 /us pol$ticas de precios, producto, distribucin y promocin.
(unque pare)ca parad!ico, el iniciar un negocio sin competencia resulta muchas veces
ms arriesgado que empe)ar enfrentndose a la e'istencia de competidores. %uando
otros se han abierto camino en un sector determinado, el que llega despus tiene mucho
camino trillado (dems puede comparar, anali)ar, las venta!as e inconvenientes que
tiene el negocio del vecino, sus estrategias de 'ito, sus puntos dbiles, etc., y salir al
mercado ofreciendo algo me!or y ms competitivo.
Es importante saber elegir a los competidores. Es decir, determinar a cul o cules de
ellos se va a enfrentar. .esde este punto de vista, abrir un negocio constituye una
contienda .E& ob!etivo no es destruir al contrario, pero s$ arrebatarle cuota de mercado.
>ptar por enfrentarse al competidor ms dbil no suele traer resultados positivos.
?unciona me!or tomar en consideracin al ms fuerte, al me!or, ya que as$ se pelear 4
se consiga o no 4 por llegar a ser los primeros, los me!ores.
+ Estrate!ias de Maretin!* An,lisis DA-"
Una ve) estudiados los puntos anteriores, se esta en disposicin de reali)ar el anlisis
.(?>, o instrumento de anlisis critico del proyecto que recoge los pros y contras, las
dificultades y amena)as de la competencia, y los puntos fuertes y oportunidades del
negocio. La palabra .(?> responde a las iniciales de las palabras:
4.ebilidades.
4(mena)as.
4?ortale)as
4>portunidades
+*) Puntos d./iles de:
4*uestro proyecto
4.e la situacin personal de los socios
4.e la capacidad tcnica y profesional de los promotores
4.ebilidad financiera del negocio
4>tros puntos dbiles fruto del estudio del mercado y de nuestra visin cr$tica.
(nali)ando los puntos dbiles, hay que anali)ar sus causas y corregirlas
+*+ Amena#as
Para el anlisis de de las amena)as se han de plasmar aqullas que la competencia pueda
plantear:
4Potenciales absolencias tcnicas de la inversin
4&nseguridades a nivel de evolucin de precios o mercado
4?actores e'ternos que amena)an la rentabilidad y viabilidad del proyecto
+*0 -ortale#as
@etrata de un nuevo anlisis e'terno a la empresa, respecto a la competencia, partiendo
del perfecto conocimiento de nuestro proyecto. Puntos fuertes del proyecto frente a la
competencia.
+*1 "portunidades
Para completar la matri) .(?> han de evaluarse las oportunidades, con un a visin
general del mercado presente y futuro:
4>portunidades de negocio
A
4(mpliacin de negocios presentes y futuros
4Potenciales conquistas de nuevos clientes o mercados
Representacin !rafica
Estudiado todos los aspectos del anlisis .(?>, ste se presenta de una forma
espec$fica, siendo su ob!etivo plasmar con ideas4fuer)a las principales caracter$sticas del
proyecto de cara a evaluar el riesgo de inversin.
Para conseguir este ob!etivo de debe presentar de forma grafica, clara y breve.
*ormalmente mediante una tabla de cuatro celdas, en cada una de las cuales se indican
los principales puntos a tener presentes
De/ilidades
+B
8B
=B
-ortale#as
+B
8B
=B
Amena#as
+B
8B
=B
"portunidades
+B
8B
=B
0 2aria/les de Maretin!3 producto4 precio* Distri/ucin y promocin
0*) Producto
El producto es el elemento esencial del mar0eting mi'. /us elementos fundamentales
son: su calidad, sus caracter$sticas, marca, tipos de empaquetado y dise,o y servicios
relacionados.
La totalidad de estos elementos deber estar orientada a satisfacer las demandas del
mercado, es decir, a complacer deseos de los individuos que le integran< estos deseos
act#an como motivador de la accin de compra. Los individuos buscarn en el mercado
hasta satisfacer esas necesidades, lo cual incluye componentes tanto de orden f$sico
como social o psicolgico. 2uchas de estas necesidades pueden ser suscitadas a travs
de oportunas acciones de mr0eting mi'.
;ay productos industriales y productos de consumo. Los industriales pueden ser finales
9bienes producidos que sirven para producir otros bienes: edificios, maquinaria, bienes
de equipo, etc.: o intermedios 9bienes producidos que sirven para formar parte de otros
bienes: pie)as, componentes, etc.:. Los de consumo tambin pueden ser finales
9dirigidos al consumidor domstico: o intermedios 9dirigidos al consumidor industrial:.
En cuanto a los servicios, pueden ser empresariales 9sus clientes son empresas: o
personales 9sus clientes son personas:.
3 .escriba las l$neas de productos o servicios que ofrece y las caracter$sticas
fundamentales de los mismos.
C
3 %ompare sus productos4servicios con productos4servicios de la competencia.
3 (nalice si las necesidades que pretenden satisfacer sus productos4servicios estn ya
satisfechas por otros productos4servicios.
3 @efle'ione: 5sus productos4servicios son distintos de los que ya e'isten en el
mercado7< en caso afirmativo, 5cul es la novedad7< 5qu venta!as aportan7.
Es conveniente que tengan elementos innovadores que los diferencien de la
competencia. E'amine este aspecto cuidadosamente y sea precavido si quiere hacer algo
demasiado original 9es sumamente arriesgado:.
3 %onsidere que si tiene 'ito, la competencia reaccionar sacando productos
similares, por ello planee la diferenciacin futura del producto o el desarrollo de nuevos
productos.
Esta diferenciacin puede venir como consecuencia de la naturale)a del producto o
servicio que va a reali)ar, del proceso que utilice en su elaboracin, de la tcnica de
venta que aplique e incluso de otras prestaciones que ofre)ca 4 la garant$a y el servicio
postventa son especialmente importantes para determinados bienes 4 y para verificarlo
debe anali)ar, observar, estudiar y aprender de aquellos que reali)an actividades
similares a la suya o bien venden productos y ofrecen servicios sustitutivos de los suyos.
3 Piense que sus competidores ya estn en el mercado, y que muchas de sus
actuaciones en cuanto a productos, precio, distribucin y promocin, han pasado, y
estn pasando, el e'amen del mercado.
/i lo estima necesario, im$teles en aquello que hayan tenido 'ito, pero tratando de
diferenciarse en algo< re#na la m'ima informacin que pueda sobre ellos y estudie su
posicionamiento, tanto desde el punto de vista de las funciones de uso de sus productos
o servicios, como desde el de su elaboracin f$sica o acondicionamiento, estudie su
publicidad, sus productos y sus estrategias, y piense que ellos estn traba!ando
duramente por mantenerse en el mercado, lo que les e'ige un esfuer)o para estar al d$a y
adaptarse continuamente a los cambios, a fin de satisfacer, conservar e incrementar una
clientela cada ve) ms consciente del valor de intercambio de su dinero, de su esfuer)o
y de su tiempo.
0*+ Precio
El precio de un producto puede fi!arse a partir del coste de fabricacin o de acuerdo con
el mercado:
3 ( partir del coste de fabricacin. El punto dbil de este sistema de fi!acin de precios
seg#n el coste es que ignora el volumen de demanda. La solicitud de un producto o
servicio determinado por parte del mercado debe siempre tenerse presente al fi!ar su
precio.
3 ( partir del mercado. La forma ideal de fi!ar el producto ser conocer lo que el cliente
est dispuesto a pagar por el producto. Pero esto no es ms que una utop$a que adems
dar pie al !uego de los regateos, poco aconse!able para la estabilidad del bien ofertado.
2s fcil resulta conocer lo que el cliente e'ige a un producto o servicio y partir de ese
conocimiento fi!ar el precio en cuestin. /i se comparan las caracter$sticas de dos
productos similares con precios diferentes, se observar que el de precio ms alto
!ustifica el incremento acreditando el empleo de materiales de me!or calidad, dise,o y
tcnica novedosa. Por esa serie de conceptos un segmento de clientes est dispuesto a
pagar ms. &nevitablemente, el precio afecta a la demanda.
Puede optarse por fi!ar un precio alto con opcin de descuento o fi!ar un precio a!ustado
para vender ms, aunque sea a costa de obtener menores beneficios. @esulta muy efica)
observar la reaccin de la demanda antes la reba!a en el precio de un producto en un
porcenta!e determinado: si las ventas crecen en la misma proporcin, se sabr que se
D
traba!a con una demanda elstica< si no es as$, la demanda podr calificarse como
inadaptable.
El propio producto, sus circunstancias y el comportamiento de la demanda, as$ como los
ob!etivos de beneficio que se persigan sern los factores determinantes a considerar a la
hora de establecer la pol$tica de precios.
%abe se,alar las siguientes estrategias de fi!acin de precios:
3 %oste ms margen
3 -alor de mercado
3 Precios altos. /e paga la novedad y puede aplicarse si:
4 El producto o servicio es #nico o est bien registrado
4 Es dif$cil de fabricar
4 El mercado es peque,o para atraer competencia
3 Precios ba!os de salida: provocan una rpida e'pansin del producto o servicio, pero
son peligrosos si los competidores son fuertes y reaccionan.
3 Precios disuasorios: precios muy ba!os para disuadir a la competencia de entrar en ese
mercado.
3 @educcin promocional: precio de salida ba!o, como reclamo para que los clientes
cono)can el producto y se animen a seguir comprndolo a su precio normal, ms
elevado.
0*0 Distri/ucin
%onsiste en tener y hacer llegar el producto o prestar el servicio adecuado, a la persona
indicada, en el momento !usto.
Para ello debe elegirse cuidadosamente los canales de distribucin ms adecuados. El
tipo de canal ms idneo se deduce del mercado elegido, de los condicionantes de la
empresa y de las normas de distribucin del sector.
?ormar una red de ventas adecuada no es fcil y ms en la etapa inicial de una empresa
Es dif$cil encontrar vendedores e'perimentados que quieran traba!ar en la empresa e
igualmente sucede con los representantes o agentes comerciales y distribuidores: son los
primeros clientes a los que hay que convencer.
4 En la etapa inicial el empresario debe ser el primer comercial de la empresa. La tarea
de ventas recaer en importante proporcin sobre l o sobre otra persona del equipo
promotor, si son varios los promotores del negocio. Por tanto necesita prepararse
adecuadamente para esta tarea.
4 /i necesita contratar comerciales, adems de seleccionarlos cuidadosamente, deber
motivarlos, ya que la venta es pie)a clave en su empresa, y deber cuidar tambin la
comunicacin con ellos, pues tienen una informacin directa del mercado que ser
indispensable para el desarrollo de su negocio.
4 Piense en la e'portacin: no est reservada a las grandes empresas y diariamente
peque,as empresas de nuestro pa$s inician esta actividad. Europa es ya nuestro mercado
y qui) usted tenga un producto de gran 'ito fuera de nuestras fronteras. &nfrmese y
asesrese.
4 El transporte tiene una incidencia fundamental en un negocio y no suele prestrsele la
debida atencin. .ebe considerar qu medio de transporte se adapta me!or, tanto a sus
compras como a sus ventas, anali)ando su capacidad y tarifas. En su eleccin debe tener
en cuenta la seguridad que ofrece en el traslado de la mercanc$a y en las operaciones de
carga y descarga y manipulacin de la misma, as$ como en la regularidad y puntualidad
del servicio y en la cobertura del riesgo de la mercanc$a.
E
0*1 Promocin
*o basta con tener un hueco en el mercado, es necesario informar a los compradores
tanto del producto como de las acciones comerciales.
4 .efina la imagen por la que quiera que sea conocida la empresa:5qu es lo que desea
hacer prevalecer7 Puede ser el saber hacer tcnico, el traba!o bien hecho, las
posibilidades de fle'ibilidad comercial, su capacidad constante de innovacin. .ebe
recordarse a este respecto que la primera imagen que da la nueva empresa es, a menudo,
la ms duradera.
4 (nalice los distintos mecanismos que pueden ser utili)ados para dar a conocer el
producto o servicio: oferta directa, telfono, publicidad por anuncios, correo, radio,
televisin y otros.
4 -alore las acciones de soporte informtico a travs de la asistencia a ferias, congresos,
conferencias tcnicas y de e'pertos sobre el producto o servicio del que se trate. Es
preciso tener una especial sensibilidad para tener informados de la actividad de la
empresa a los l$deres de opinin entre el segmento de mercado que se ha escogido y a
aquellas personas clave que influyen en el proceso de toma de decisiones para el
consumo.
I2 PLAN "PERA'I2"
%ontiene cuatro partes:
+. Productos o servicios3 descripcin de las caracter$sticas tcnicas de los productos o
servicios con indicacin e'presa de las cualidades ms significativas y las venta!as que
aportan.
8. Procesos3 descripcin de todos los procesos de la empresa, con especial referencia a
los procesos productivos de bienes y servicios indicando los aspectos ms relevantes de
la planificacin y programacin y haciendo especial mencin de las capacidades del
proceso productivo, tecnolog$as utili)adas y medios empleados.
=. Pro!rama de produccin3 anlisis de la capacidad de produccin.
A* Aprovisionamiento y !estin de e5istencias3 !ustificacin de la pol$tica de
compras y almacenamiento de bienes y productos terminados< detalle de la manera de
reali)ar el aprovisionamiento y gestin de e'istencias 9Plan de compras:.
En la reali)acin del Plan de operaciones debe tenerse en cuenta que los aspectos
referidos a las inversiones en terrenos, edificios, instalaciones y equipos, quedarn
refle!ados en el Plan de inversiones< de la misma manera, los aspectos referentes al
personal se recogern en el Plan de recursos humanos.
) Productos o servicios
Para reali)ar este apartado tenga en cuenta que a diferencia del Plan de mr0eting,
donde el producto o servicio se describ$a desde un punto de vista comercial, en este
apartado se trata de hacer una descripcin tcnica.
.escriba los aspectos siguientes:
4 %aracter$sticas.
4 %omparaciones con productos o servicios competitivos
4 >rgani)acin y gestin de los productos o servicios
4 (spectos legales de los productos: modelos industriales, modelos de utilidad y
patentes. %ertificaciones y homologaciones.
4 .ise,o de producto.
F
+ Procesos
Un proceso es una cadena de actuaciones o de manipulacin a una entrada 9de
informacin, de materiales, de servicio, etc.:, a la cual se le aporta valor a,adido,
generando una salida, cuya naturale)a puede ser diversa 9tangible o intangible:. En una
empresa estos procesos pueden ser simples o comple!os: desde procesos puramente
administrativos o comerciales, hasta procesos de fabricacin. &dentifique aquellos
procesos de su futura empresa, que sean ms importantes o de mayor trascendencia para
su viabilidad.
.e tratarse de empresas de servicios, #nicamente se detallar el subep$grafe b< en el
caso de empresas industriales, los dos subep$grafes.
3 &ntente reali)ar un mapa de procesos de su futura empresa. Para ello identifique
primero los procesos 9una o dos palabras: e indique de quin proviene la entrada
9proveedor interno o e'terno del proceso: y quin es el destinatario 9cliente interno o
e'terno del proceso:< despus intente enla)ar todos los procesos seg#n estas
indicaciones.
3 .estaque los procesos ms relevantes.
8.+.Procesos de produccin
3 .escriba los aspectos siguientes:
4 Procesos de produccin
4 >rgani)acin de cada proceso
4 1ecnolog$as de la produccin
4 Patentes y derechos de propiedad o contratos de asistencia tcnica
4 Gustificacin de la eleccin de la tecnolog$a
3 .etermine si la fabricacin es en serie o ba!o pedido.
3 @ealice un croquis de disposicin sobre la nave o establecimiento productivo de las
diferentes
fases del proceso productivo u organi)ativo, as$ como la disposicin de la diferente
maquinaria o
equipo necesario, y ad!#ntelo como ane'o.
3 Para documentar las tecnolog$as de produccin a emplear solicite catlogos tcnicos
descriptivos
a los proveedores de maquinaria, y ad!#ntelo como ane'o.
3 Especifique si parte del proceso productivo se va a subcontratar a terceros.
3 .etermine la duracin o vida #til de cada elemento del equipo productivo.
8.8. >tros procesos de la empresa
&dentifique y describa los procesos ms relevantes 9comerciales, compras,
administrativos, informativos, de comunicacin, etc.: diferentes a los de fabricacin.
0 Pro!rama de produccin
Las empresas de servicios tambin tienen programa de produccin: a diferencia de las
empresas industriales que pueden tener almacenes reguladores de. su produccin, los
servicios son Hproductos altamente perecederosH, por lo cual es e'tremadamente
importante gestionar el tiempo. Las empresas de servicios programan horas de traba!o, y
por tanto, su problema principal es de capacidad. Estas empresas debern de administrar
su tiempo efica)mente, reali)ando previsiones para anali)ar si va a ser capa) de
satisfacer todas las demandas de servicio para no congestionarse o, por el contrario, para
no infrautili)ar su tiempo.
3 .escriba los aspectos siguientes:
I
4 %apacidad de produccin nominal y efectiva< grado de utili)acin.
4 %ontrol de produccin.
4 Programa de producciones anuales.
4 &mpacto sobre el medio ambiente y medidas correctoras previstas.
3 Una ve) reali)ado en el Plan de mr0eting la previsin de ventas, es necesario y
conveniente reali)ar el clculo del n#mero de unidades a producir 9si es producto: o
n#mero de horas 9si es servicio:. (simismo para ese programa de produccin, deben
calcularse las necesidades de personal 9mano de obra directa:, as$ como tener en cuenta
la capacidad de produccin de la inversin productiva 9equipo necesario para la
fabricacin de los productos o la venta de los servicios:.
1 Aprovisionamiento y !estin de e5istencias
3 .escriba los aspectos siguientes:
4 2aterias primas utili)adas, materiales, productos 9terminados o semiterminados:,
subproductos
y residuos.
4 %alidad, niveles de tolerancia.
4 (copios en funcin de los planes de produccin y comerciales.
4 Posibles fuentes de abastecimiento.
4 Proveedores 9precios, condiciones de pago, pla)os de entrega, etc.:.
4 %iclo de aprovisionamiento: stoc0 de seguridad, m$nimo y m'imo.
4 %iclos de venta, pla)os de entrega.
4 (lmacenamiento: capacidad y costo.
3 (compa,e como ane'o en este ep$grafe un listado de proveedores y otras fuentes
posibles de aprovisionamiento y su locali)acin.
3 1enga en cuenta, en funcin de las necesidades de e'istencias en almacn y su
rotacin, los segmentos de espacio para almacn de materias primas y productos
terminados.
2 PLAN DE REC6RS"S 76MAN"S
El futuro empresario deber poner gran atencin sobre este aspecto, ya que la seleccin
y gestin del personal ser un elemento esencial para la consecucin del 'ito de la
empresa. Por otra parte, debe saberse que los costes laborales suelen ser una de las
cargas ms pesadas para el negocio que comien)a su andadura.
) An,lisis previo de necesidades y capacidades
(ntes de determinar la organi)acin funcional y la dimensin y estructura de la
plantilla, es preciso definir el tipo de habilidades profesionales y capacidades personales
que la empresa necesita.
En esta definicin debe incluirse el perfil del empresario, de!ando claro qu es lo que va
a hacer 9y puede realmente hacer: y qu es lo que van a hacer otros< de aquellas
personas que van a ayudar al empresario en aspectos de direccin que l no conoce o no
quiere abarcar< de las personas que van a llevar la administracin del negocio o
encargarse de la comerciali)acin< de los que van a fabricar el producto o prestar el
servicio.
E'isten tres factores que determinan las caracter$sticas de los perfiles a cubrir:
4 El tipo de producto o servicio que la empresa quiere cubrir.
4 El tipo de mercado en el que pretende introducirse.
+J
4 La filosof$a general y personal del nuevo empresario.
;ay tres niveles a tener en cuenta a la hora de definir el perfil de un empleado
necesario:
4 La e'periencia previa 9a travs del curr$culo: en determinadas actividades.
4 La competencia tcnica.
4 Las caracter$sticas personales: tipo de perfil humano para que pueda llevarse bien con
las otras personas de la empresa y para que enca!e con su Hcultura organi)ativaH.
+ "r!ani#acin funcional
La organi)acin funcional trata de estructurar de la forma ms adecuada los recursos
humanos e integrar stos con los recursos materiales y financieros a fin de aplicar
efica)mente las estrategias elaboradas y los medios disponibles, y conseguir los
ob!etivos propuestos.
(lgunas funciones especiali)adas 9temas !ur$dicos, tecnolgicos, comerciales, etc.:
puede ser conveniente desarrollarlas a travs de consultores e'ternos.
3 .etermine la organi)acin funcional de la empresa: sus reas, relaciones, !erarqu$a y
dependencia.
3 >rganice las tareas que reali)ar cada empleado tanto cuantitativa 9cuntas tareas:
como cualitativamente 9qu tareas:. En funcin de este resultado podr definirse el
n#mero de horas de traba!o necesarias para desarrollar dichas tareas, establecer el
n#mero de empleados necesarios para cumplir con cada funcin espec$fica, el tipo de
horario 9partido o continuado: que deba aplicarse...
3 .efina el nivel de conocimientos tcnicos requerido, as$ como la capacitacin
profesional.
3 Estable)ca la importancia de cada una de las tareas en trminos absolutos y en
comparacin con el resto. Esto permitir establecer el nivel de e'igencia durante el
proceso de seleccin de personal, la estructuracin del espacio f$sico de traba!o, el
dise,o de los sueldos...
1 Dimensin y estructura de la plantilla
%uantifique el personal preciso y determine su estructura.
8 El plan de contratacin
El plan de contratacin define el tipo de contrato que va a vincular a cada uno de los
empleados con la empresa, las condiciones generales de las relaciones laborales y su
coste.
*o es preciso que todas las personas cuyas habilidades requiere la nueva empresa
mantengan con ella v$nculos de contratacin a pleno tiempo y por tiempo indefinido.
En algunos casos, ser suficiente contratar a algunas personas a tiempo parciales, por
una temporada, o durante una poca del a,o. En otros, ser suficiente establecer un
acuerdo de consulta o asesoramiento peridico algunas veces al mes.
El empresario debe refle'ionar sobre los siguientes conceptos:
3 El salario
3 La !ornada de traba!o
3 Los costes de personal
3 Los tipos de contrato:
4 &ndefinido
4 1emporal
4 ( tiempo parcial
4 >tras modalidades de contratacin
++
3 %ontrato de personal de alta direccin
3 %ontrato de traba!o a domicilio
3 %ontrato de traba!o en prcticas
3 %ontratos formativos
3 %ontrato de lan)amiento de nueva actividad
3 %ontrato de relevo
9 Plan de seleccin
.efinidos los aspectos anteriores, el empresario debe seleccionar al personal, un
personal que ya tiene perfectamente caracteri)ado.
.ependiendo del tama,o y actividad de la empresa y de las caracter$sticas del puesto de
traba!o, la seleccin puede reali)arla la misma empresa o gestionarse a travs de
empresas especiali)adas.
E'isten numerosos canales de contratacin de todo tipo, p#blicos y privados. Los
canales p#blicos resultan ms econmicos, y, a#n as$, tienen gran calidad. Entre ellos se
encuentran el propio &*E2, las oficinas de empleo universitarias o profesionales. El
&*E2 cuenta con e'pedientes. de traba!adores de todo tipo, y se recomienda acceder a
su banco de datos como primera medida.
/i el personal que se requiere es muy especiali)ado o precisamos un traba!ador con gran
e'periencia en determinado campo, el empresario deber dirigirse entonces a una
empresa de servicios de seleccin de personal o a una empresa de traba!o temporal.
Kstas, a cambio de una retribucin econmica, reali)an la b#squeda de los empleados
que se desee contratar, a travs de anuncios en la prensa, recoleccin de curr$culo,
entrevistas personales y pruebas de seleccin. /in embargo, habr que calcular con
anterioridad los costes que nos va a suponer este servicio, que para una nueva y peque,a
empresa pueden resultar e'cesivos.
Por #ltimo, es posible reali)ar la labor de b#squeda a travs de nuevos canales como los
que ofrece &nternet. "a e'isten numerosos Leb sites dedicados a la demanda y oferta de
empleo que suelen incluir curr$culos de los demandantes. Ksta puede resultar una v$a
econmica e interesante para la locali)acin de profesionales.
: Plan de formacin
.ebe tenerse previsto cul va a ser el Plan de formacin y de aprendi)a!e necesario para
cada perfil ocupacional de la empresa.
; Plan de e5ternali#acin de funciones
(lgunas funciones especiali)adas 9temas !ur$dicos, tecnolgicos, comerciales, etc.:
puede ser conveniente desarrollarlas a travs de consultores e'ternos.
.etermine la naturale)a de las funciones a e'ternali)ar, identifique los consultores
e'ternos idneos y cuantifique su coste.
+8
2II PLAN EC"N"MIC" -INANCIER"
) CAPI'ALI<ACI=N INICIAL
Lo ms dif$cil para ser empresario es encontrar el capital que nos permita reali)ar
nuestro sue,o. Las tres preguntas fundamentales al respecto son 5%unto necesitamos7,
5%unto tenemos7 5 .e dnde lo vamos a sacar7.
)*+ DE'ERMINACI=N DE LAS NECESIDADES DE CAPI'AL*
Para saber lo que vamos a necesitar tenemos que comen)ar por hacer una previsin de
ventas. Esta previsin nos informa de lo necesario para conseguir el ob!etivo. /i ha
previsto que la renta necesaria para que valga la pena emprender la aventura es de
8CJ.JJJ Euros, debe decidir qu es lo que tiene que comprar y cmo tiene que actuar
para asegurarse de que sus ventas asciendan a =CJ.JJJ Euros. 1iene que responder a las
siguientes cuestiones<
4 5 6u e'istencias se requerirn7.
4 5 6u equipamiento se necesita, y cunto cuesta7
4 5 6u suministro se necesitan para fabricar7
4 5 6u locales e instalaciones7
4 5 %untos empleados necesito para servir el mercado ob!etivo7
45 %unto tengo que gastar en publicidad, seguros, etc..7.
)*0 LA C"N-ECCI=N DE 6N ES'AD" DE NECESIDADES DE CAPI'AL*
Las fuentes principales de informacin para la capitali)acin inicial sern las de sector,
puesto que contarn con la e'periencia necesaria para ayudarle. 1ambin le ayudarn a
definir el inventario, el equipo y las instalaciones necesarias.
Una ve) tenga claro cual es su mercado, donde se encuentra, tendr ya pensada su
ubicacin.
+=
Estudie con el propietario las condiciones en que se encuentra el local y calcule
el coste de hacerlo presentable a su clientela. /i compra el local ha de calcular la entrada
y los pla)os.
Es posible que haya estudiado los medios publicitarios y que tenga pensada una
estrategia. Piense en su coste.
. (l efectuar su proyeccin de ventas inicial tiene que calcular cuntas personas
sern necesarias para servir adecuadamente al mercado. Piense en su salario.
-ea su plan con un agente de seguros para que le aconse!e la modalidad que ms
le convenga. Pregunte a su contable cuanto le cobrar por sus servicios y estime
impuestos.
&nfrmese sobre las licencias municipales y su coste
/i necesita equipo como automviles, maquinaria, infrmese sobre sus gastos
anuales de mantenimiento.
Estudie los suministros necesarios para servir al cliente: embala!es, bolsas,
material de oficina.
%on todo esto, podr efectuar una evaluacin financiera que le resolver dos
importantes cuestiones<
+: %unto le costar abrir el negocio
8: %unto necesitar para cubrir los costes de las operaciones iniciales.
*o olvidar que es conveniente y recomendable contar con una reserva equivalente a tres
meses de actividad. Esta reserva le permite preocuparse de vender y atraer clientes en
lugar de tenerse que dedicar a ver cmo pagar facturas en el mes ms cr$tico, el de la
apertura.
PRE2ISI=N DE 'ES"RERIA
Es un elemento sobre el que se establecen las previsiones acerca de cual ser la liquide)
de la empresa en cada momento, en funcin de las diferencias que se prevn entre
cobros y pagos.
Este documento facilita informacin sobre las necesidades de la empresa en cuanto a la
financiacin a corto pla)o.
+A
PRE2ISI=N DE 'ES"RERIA
%oncepto enero febrero 4 diciembre
(: saldo inicial
%obros
-entas
.evoluciones
%apital
/ubvenciones
Prstamos
>tros
M total de cobros
Pagos
Proveedores
&N.
(rrendamientos
@eparaciones y conservacin
/ervicios de profesionales
1ransportes
/ervicios bancarios
Publicidad
/uministros
1ributos
/alarios
/eguridad social
Oastos financieros
&nversiones
(morti)aciones de deudas
>tros
% total pagos
. saldo neto 9 M4 % :
E saldo final
+C
LA C6EN'E DE RES6L'AD"S
La cuente de resultados tambin tiene un carcter previsional, esto es, refle!a una
situacin contable al final de un periodo determinado.
*o confundir gasto con inversin. Lo que figura en la cuenta de resultado son gastos y
no las inversiones. La inversin es lo que necesita para oponer en marcha la empresa,
mientras que una ve) esta la empresa en funcionamiento, los gastos y los ingresos se
encuentran directamente relacionados con su actividad.
+D
P@E-&/&>* .E %UE*1( .E @E/UL1(.>/
%oncepto Enero ?ebrero 4 .iciembre
&*O@E/>/
-entas 9+:
@appels sobre ventas 98:
/ubvenciones
&ngresos financieros
>tros ingresos de e'plotacin
( 1>1(L &*O@E/>/
O(/1>/
%ompras 9=:
2ercader$asP 2 primas
-ariacin de e'istencias
/E@-&%&>/
Oastos &N.
(rrendamientos
@eparaciones y conservacin
Profesionales independientes
1ransportes
/eguros
/ervicios bancarios
Publicidad
/uministros P otros servicios
1@&MU1>/
O(/1>/ .E PE@/>*(L
/ueldos, seguridad social
O(/1>/ ?&*(*%&E@>/
(2>@1&Q(%&>*E/
M: 1>1(L O(/1>/
%: 2(@OE* M@U1> 99+48: R=:
.: @.>/ (*1E/ &2P1>/ 9(4M:
E: &2P1> .E />%&E.(.E/
?: @E/UL1(.> 9.4E:
+E
;ay que tener tambin en cuenta el coste que la empresa va a tener en
inversiones, es decir aquellos bienes de inmovili)ado que la empresa va a utili)ar en el
desarrollo de su negocio.
Oastos de establecimiento gastos iniciales capital inicial
&nmovili)ado material
%onstruccin S
2aquinaria
2obiliario
Equipos informticos
-eh$culos
>tro inmovili)ado material
&nmovili)ado inmaterial
Patentes
Programas informticos
.erechos de traspasoS
LeasingS
S Puede alquilar el local, no tienen porque darse siempre es opcional
PU*1> .E E6U&L&M@&>
Llamamos as$, a la situacin que se produce cuando la empresa no tiene ni
beneficios ni prdidas< esta situacin tiene lugar cuando los ingresos son iguales a los
costes:
PE > I'% C' > ?
PE T el punto de equilibrio
&1 T los ingreso totales
%1 T costes totales
Los costes totales son la suma de los costes fi!os ms los costes variables
C'> C- @ C2
/iendo los costes fi!os los que se producen con independencia de la marcha del
negocio 9lu), alquiler:, mientras que los costes variables son los costes que dependen de
otros factores< as$ por e!emplo el aumento de las ventas comportar necesariamente la
+F
adquisicin de materias primas, o un aumento de la produccin puede que conlleve una
mayor contratacin, con lo que tambin aumentarn los gastos de salarios y seguridad
social.
El C"LC7=N -INANCIER" " -"ND" DE MANI"ARA*
/alvo e'cepciones una empresa no comien)a dando resultados positivos, se
entiende que la cartera de clientes y los resultados de la promocin del producto o del
servicio e'igirn alg#n tiempo. El promotor debe considerar que respaldo financiero
necesitar durante este tiempo, tanto si lo va a constituir con fondos propios o mediante
recursos a!enos 9prstamo:.La financiacin a!ena para la constitucin de un colchn
financiero es un arma de doble filo< Por un lado la empresa puede aguantar hasta que
obtenga beneficios. El lado negativo es que estos beneficios se reducirn
proporcionalmente al importe del prstamo.
;ay tres partidas en las que hay que fi!arse especialmente:
&2PUE/1>/. prever la poca del a,o en que deben liquidarse. El pago de
impuestos afecta directamente al disponible
O(/1>/ .E PE@/>*(L. /e recomienda hacer una previsin mensual y no
anual
.&/2&*U%UU>* .E -E*1(/. Una parte de negocios ve disminuir sus
ingresos unas parte del a,o, al hacer las previsiones conviene tener ese factor en cuenta.
1odo lo anterior quiere decir que la previsin de la cuenta de resultados debe
tener su correlato con el presupuesto de tesorer$a 9cobros y pagos: y que, al mismo
tiempo, debe quedar refle!ado en el balance previsional para cada uno de los periodos
considerados
+I
E/6UE2( OL>M(L .EL PL(* ?&*(*%&E@>
Enero ?ebrero 2ar)o (bril 2ayo Gunio
%uenta de resultados
-entas J CJJ +JJJ 8JJJ 8JJJ 8JJJ
%ompras +JJJ 4 +CJJ ECJ ECJ ECJ
Oastos =JJ =JJ =JJ =JJ =JJ =JJ
(morti)acionesS 8CJ 8CJ 8CJ 8CJ 8CJ 8CJ
&mpuestos +JJ
@esultados %)*88? %8? %)*?8? 9?? :?? :??
Presupuesto de tesorer$a
1esorer$a inicial J +.DJJ +.EJJ FJJ +.CCJ 8.AJJ
%>M@>/
-entas J CJJ +.JJJ 8.JJJ 8.JJJ 8.JJJ
%apital I.JJJ
Prstamo +.JJJ
'"'AL B inicial @ co/roC )?*??? +*)?? +*:?? +*;?? 0*88? 1*1??
P(O>/
&nstalaciones E.JJJ
%ompra mercader$as +.JJJ +.CJJ ECJ ECJ ECJ
Oastos =JJ =JJ =JJ =JJ =JJ =JJ
.evol prstamo +JJ +JJ +JJ +JJ +JJ +JJ
'"'AL PA("S ;*1?? 1?? )*D?? )*)8? )*)8? )*)8?
SALD" MES )*9?? )*:?? ;?? )*88? +*1?? 0*+8?
8J
IN-"RME -INAL PLANES EMPRESA:
El curso de reali)acin del plan de empresa part$a con = alumnos y = proyectos.
Posteriormente se incorporo en las #ltimas clases una alumna y un nuevo proyecto.
La reali)acin por escrito de estos planes de empresa depende de los emprendedores.
.ebido a las fechas en que finali)aron las clases nos encontramos que dos de ellos, uno
por temas de traba!o le ha sido imposible su plasmacin escrita y otro por ser de
nacionalidad argentina, e irse de via!e en *avidades no ha podido terminar su plan de
empresa.
.e los otros dos proyectos, uno de ellos se encuentra en estado avan)ado, solo
pendientes de corregir el plan econmico4financiero para su finali)acin, y el otro al
tratarse de la emprendedora que se incorporo en las #ltimas clases esta reali)ando el
plan de mar0eting para obtener las posibles cifras de facturacin y terminar el plan
econmico4financiero.
8+