Professional Documents
Culture Documents
BAIA MARE
FACULTATEA DE TIINE
SPECIALIZAREA MANAGEMENT
LUCRARE DE LICEN
AUDITUL RESURSELOR UMANE
INDRUMATOR TIINIFIC
LECTOR UNIV. DR. LIVIU GAVRILESCU
ABSOLVENT
COMAN ANDREI
2007
CUPRINS
INTRODUCERE
3
CAPITOLUL 1. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 5
1.1. MEDIUL AMBIANT AL UNITILOR ECONOMICE I RESURSELE
UMANE ALE FIRMEI
5
1.2. ABORDAREA PROCESUAL I STRUCTURAL A ACTIVITII
DE PERSONAL N UNITILE ECONOMICE
8
1.2.1.ORGANIZAREAPROCESUAL
8
1.2.2.ORGANIZAREA STRUCTURALA
8
1.3. FUNCIA DE RESURSE UMANE I COMPARTIMENTUL DE RESURSE
UMANE
9
1.3.1.FUNCIA DE RESURSE UMANE
10
1.3.2.COMPARTIMENTUL DE RESURSE UMANE
12
1.4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE DISCIPLIN DE
NVMNT
13
CAPITOLUL 2. STUDIU DE CAZ PRIVIND METODE I MODALITI DE
ANALIZA A RESURSELOR UMANE LA S.C. CERAMAR S.A.
14
2.1. SCURT ISTORIC DESPRE FIRM I EVOLUIA VNZRILOR PE
PIAA INTERN
14
2.2. CHESTIONARUL
15
2.3. INTERVIUL
16
2.4. FIA DE ANALIZ
18
2.5. STATISTIC SPECIFIC
18
CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ PRIVIND AUDITUL RESURSELOR UMANE
LA S.C. CERAMAR S.A.
19
3.1. ANALIZA RESURSELOR UMANE PE NIVELURI IERARHICE
20
3.1.1. MANAGEMENTUL DE NIVEL SUPERIOR
21
3.1.2. MANAGEMENTUL DE NIVEL MEDIU
23
3.1.3. MANAGEMENTUL DE NIVEL INFERIOR
33
3.2. ANALIZA ACTIVITII SPECIFICE DOMENIULUI RESURSELOR
UMANE
41
3.2.1. DETERMINAREA NECESARULUI DE PERSONAL
41
3.2.2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
41
3.2.3. RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI
41
3.2.4. NCADRAREA PERSONALULUI
42
3.2.5. PREGTIREA PERSONALULUI
42
3.2.6. PROMOVAREA PERSONALULUI
42
3.2.7. EVALUAREA RESURSELOR UMANE
42
3.2.8. MOTIVAREA PERSONALULUI
43
3.2.9. PROTECIA MUNCII
43
3.2.10. COMUNICAREA
44
3.2.11. MODELAREA CULTURII ORGANIZAIONALE
44
CAPITOLUL 4. STUDIU DE CAZ PRIVIND CONCLUZII REZULTATE
DIN AUDITUL RESURSELOR UMANE LA S.C. CERAMAR S.A.
45
4.1. PUNCTE FORTE I SLABE ALE MANAGEMENTULUI N DOMENIUL
RESURSELOR UMANE
45
4.2. PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
49
50
INTRODUCERE
La nivelul unei organizaii, resursele umane sunt apreciate drept cel mai valoros activ
deinut. Apreciind c, din totalul resurselor utilizate de o organizaie, doar resursa uman nu
poate fi copiat, managementul acord o importan strategic acesteia.
Este adesea amintit declaraia lui Bill Gates, fondator al lui Microsoft, care afirma
dac 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez m prsesc, n cteva luni nu vei mai
auzi de Microsoft. Se poate aprecia c oamenii sunt nsi firma. Aceast afirmaie pornete
de la considerentul c valoarea personalului compenseaz micile probleme organizatorice.
Aadar, resursa uman este un element strategic, pentru c poate determina avantajul
competitiv al organizaiei.
Prin managementul resurselor umane se nelege ansamblul de activiti prin care se
asigur procurarea, dezvoltarea i pstrarea resurselor umane de care are nevoie o organizaie
pentru a-i atinge obiectivele.
Autorii apreciaz c Managementul resurselor umane are la baz o serie de
considerente:
CAPITOLUL 1
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
1.1. MEDIUL AMBIANT AL UNITII ECONOMICE I
RESURSELOR UMANE ALE FIRMEI
Unitatea economic (ntreprindere, firm, agent economic) reprezint celula
productiv, ori prestatoare de servicii, n care i desfoar activitatea un colectiv de
lucrtori, crendu-se bunuri sau servicii, generatoare de profit. Ea are un profil tehnic i de
producie, nsoit de independen - parial sau total - n desfurarea propriei activiti.
Conform Legii/1990 privind reorganizarea unitilor economice de stat ca regii
autonome sau societi comerciale, reorganizarea s-a concretizat n :
a) regii autonome (de interes naional sau local);
b) societi comerciale;
c) concesionarea, nchirierea i locaia de gestiune;
d) asocierea pentru activiti comune sau n scopul de a crea noi societi comerciale.
Regiile autonome au personalitate juridic, gestiune economic i autonomie
financiar, prin actul de nfiinare stabilindu-se obiectivul de activitate, patrimoniul,
denumirea i sediul principal. Regia autonom ntocmete anual buget de venituri i cheltuieli,
bilan contabil i cont de: profit-pierderi.
Societile comerciale, prin actul de nfiinare au precizat forma juridic, obiectul de
activitate, denumirea, sediul, capitalul social ca structur i mod de alctuire. Ca forme
concrete ele pot fi: societi n nume colectiv, societate de persoane; societi n comandit
simpl, societi pe aciuni, ca societi de capitaluri; societi n comandit pe aciuni,
societi cu rspundere limitat, cu caracter mixt.
Concesionarea unor activiti economice, servicii publice, terenuri, se face pe baz de
licitaie public, prin contract de cesiune i caiet de sarcini, cuprinznd: obiectul cesiunii i
durata, pre i condiii de rscumprare, rspunderea cesionarului i controlul activitii sale.
nchirierea se bazeaz pe contract de nchiriere. Locaia de gestiune are drept obiect gestiunea
unor secii, fabrici, localuri pentru persoane fizice sau juridice, romne ori strine.
Asocierea pentru activiti comune de producie sau comercializare, fr a se nate o
nou persoan juridic, se bazeaz pe contract de asociere, cuprinznd: prile contractuale i
activitile economice n comun; contribuia fiecrei pri, condiiile de administrare i
conducere; modalitatea de mprire a rezultatelor. Regiile autonome i societile comerciale
cu capital de stat se pot asocia ntre ele, sau cu tere persoane (fizice ori juridice, romne sau
strine) n scopul de a crea noi societi comerciale.
Dup forma juridic de organizare a unitii se disting:
1.2.1.ORGANIZAREA PROCESUAL
Funcia de personal, rezultat al organizrii procesuale, reprezint ansamblul
activitilor prin care se asigur resursele umane necesare firmei, utilizarea, dezvoltarea,
motivarea i promovarea acestora. Orice funcie se subdivide n: componente, atribuii i
sarcini. De exemplu: componenta numit protecia muncii,
are ntre atribuii prevenirea
accidentelor de munc i a mbolnvirilor profesionale, iar ca sarcin evidena accidentelor
de munc.
Componentele de baz ale funciei de personal, privesc:
a. aprovizionarea personalului de angajai.
b. orientare i selecie personal;
c. formare profesional;
d. ncadrare i evidena angajailor;
e. gestiunea carierelor profesionale;
f. motivare i salarizare;
g. igiena i protecia muncii;
h. probleme sociale ale angajailor;
i. problematica proteciei sociale;
j. secretariat i protocol;
sistemele audio-vizuale;
susinere de conferine etc., pentru a oferi elemente sintetice pentru unitate i
salariaii si, privind ntreprinderea, personalul su, evoluiile comerciale i umane
ale unitii.
g. mbuntirea condiiilor de munc necesit:
studiul i ameliorarea factorilor de ambian fizic a muncii;
securitatea muncii i igiena n munc;
uurarea muncii, prin soluii tehnico-constructive;
ambiana social din procesul muncii.
h. Relaiile sociale au menirea de a rezolva:
cine conduce reuniunile cu delegaii personalului?
cine conduce ntlnirile cu sindicatele?
cine se ocup cu negocierea anual a salariilor i a timpului de lucru?
cine se ocup cu alte negocieri (protecie social, sistemul de participare
-acionariat al salariailor)?
i. Reprezentarea conducerii n probleme de gestiune a personalului include:
soluionarea conflictelor individuale;
rezolvarea conflictelor colective de munc;
tratarea cazurilor individuale (orientare spre o specializare, evaluare personal
solicitat etc);
proceduri i metode de gestiune a personalului.
j. Relaiile externe ale Compartimentului de Resurse umane, se stabilesc cu:
organizaii i organisme ce se ocup cu probleme de munc i protecie social;
organizaii
de
sindicat
de
la
nivele
superioare
(ramur,
subramur,interprofesionale);
organizaii locale.
Dup R.Mathis .a., Departamentul de Resurse Umane desfoar activiti n
urmtoarele domenii (5);
a. personal (recrutare, selecie, ncadrare i promovare, gestionarea crilor de munc,
evidena salariailor);
b. nvmnt (pregtirea personalului, specializarea angajailor, perfecionare n
profesie, reconversie profesional);
c. salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare i promovare profesional);
d. normarea muncii (elaborare de norme, revizuirea normelor de munc, evaluarea
performanelor);
e. analiza muncii (la nivel de persoan, la nivelul departamentului, la nivelul firmei).
Managementul Resurselor umane trebuie s se integreze n politica general a
ntreprinderii. Pentru aceasta este nevoie s abordm:
a. cunoaterea culturii ntreprinderii (cultura de organizaie);
b. asocierea la un proiect al ntreprinderii.
Cultura ntreprinderii este un produs al istoriei sale i cuprinde:
practici profesionale originale;
valori urmrite (respectul clientului, cultul calitii, performana);
mentaliti specifice (dorina de inovaie, filozofia ntreprinderii);
comportamente caracteristice (solidaritate intern, spirit de echip).
CAPITOLUL 2
STUDIU DE CAZ PRIVIND
METODE I MODALITI DE ANALIZ A RESURSELOR UMANE
LA S.C.CERAMAR S.A.
2.1. SCURT ISTORIC DESPRE FIRM I EVOLUIA VNZRILOR
PE PIAA INTERN
S.C. Ceramar S.A. este situat n partea de Nord-Vest a Romniei, fiind din cei mai
importani productori de ceramica decorativa i de menaj din ar.
Societatea funcioneaz din 1970, iar actuala form juridic din 1992,beneficiind
de amplasarea intr-o zon cu o puternic tradiie n arta ceramicii.
Societatea privatizat n ntregime, de mrime mijlocie, cu un valoros potenial
uman,beneficiaz de un management modern i are o strategie avansat, corespunztoare
pentru Mileniul III.
2.2. CHESTIONARUL
Ca metod utilizat frecvent n diverse tipuri de audit, chestionarul completat
individual de ctre fiecare persoan cuprins n eantionul propus, urmrete s evidenieze,
n afara unor date personale, prin ntrebri deschise sau nchise, punctul de vedere al
subiecilor n legtur cu diverse probleme care se subsumeaz scopurilor auditului.
n cazul S.C. CERAMAR S.A., chestionarul axat exclusiv pe auditarea resurselor
umane are urmtoarea structur:
Chestionar destinat personalului de executie
A. Elemente de caracterizare a persoanei chestionate
1. Nume i prenume
2. Profesia
3. Funcia ocupat
4. Compartimentul
5. Vechimea n ntreprindere
6. Vechimea n funcie
7. Vrsta
8. Sex
B. ntrebri
1. Cum apreciai nivelul de pregtire al:
a) managerilor
b) specialitilor (inginri, economiti etc. )
c) funcionarilor
d) muncitorilor necalificai
2. Cum apreciai atmosfera de lucru din cadrul:
a) compartimentului n care activai
b) firmei
3. Care sunt posturile n care apreciai c exist prea mult personal n cadrul firmei Dvs.?
ingineri
economiti
funcionari
maitri
muncitori
4. Apreciai ca necesar participarea Dvs. la un program de pregtire adecvat domeniului n
care lucrai?
n cadrul firmei
n afara firmei, n Romnia
n strintate
5. Venii la serviciu
cu plcere
cu indiferen
din lips de alternativ
6. Cum apreciai Dvs. calitatea urmtoarelor activiti de personal din cadrul firmei:
planificare
B
selecie
B
ncadrare
FB
pregtire
S
evaluare
FB
motivare(cointerese)
B
promovare
B
protecia muncii
FB
7. Dup opinia Dvs. care considerai c ar trebui s fie principalele 3 prioriti n domeniul
resurselor umane:
a) creterea gradului de pregtire profesional
b) atragerea de tineri specialiti
2.3. INTERVIUL
Interviul este o metod de conversaie dirijat care vizeaz cunoaterea aprofundat
de ctre cercettor a modului de a gndi, reaciona i de a se comporta al unei persoane.
Aceasta presupune un dialog sincer ntre investigator i subiect. Pentru S.C.
CERAMAR S.A. s-a preferat interviul individual, considerat drept modalitatea cea mai
obinuit capabil s ofere posibilitatea stabilirii unui contact apropiat ntre participanii la
interviu.
Pentru abordarea unitar i sistematic a domeniului resurse umane din cadrul S.C.
CERAMAR S.A., am realizat interviul pornind de la o structur prezentat n continuare.
CHESTIONAR
pentru intervievarea managementului superior, managementului mediu i membrilor
compartimentului resurselor umane
1. Numele i prenumele
2. Compartiment
3. Funcia
4. Considerai c pentru performanele societii comerciale n care lucrai resursele
umane prezint o importan:
01 foarte mare; 02 mare; 03 medie; 04 redus;
5.
6.
7.
a)
b)
8.
a)
b)
9.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
10. Care sunt principalele 3 perfecionri care considerai c se pot realiza n cadrul
compartimentului Dvs., n domeniile:
a) definirii posturilor
b) selecia personalului
c) comunicaiilor cu personalul
d) evalurii personalului
e) motivrii
11. Ce alte elemente importante privind resursele umane considerai c trebuie reliefate:
a) la nivelul societii comerciale CERAMAR S.A.: implicarea efilor n procesul de
recrutare; iniierea unor programe de pregtire permanent i periodic; fluctuaia
personalului;
b) la nivelul compartimentului Dvs.: informarea despre necesarul de posturi disponibile;
integrarea noilor angajai; pregtirea resurselor umane n domeniul asigurrii calitii
proteciei mediului.
ntrebare suplimentar adresat: Directorului General, Directorilor executivi, efilor
serviciilor Resurse Umane i Strategii:
12. Care considerai c ar trebui s fie, dup opinia Dvs., principiile strategiei i
politicilor de resurse umane
Pregtirea rezervei de personal; Perfecionarea continu a personalului; Corelarea
posturilor; Eficirntizarea structurii organizatorice; Creterea motivaiei pentru toi
salariaii.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
FI DE ANALIZ
a activitilor de resurse umane privind:
Principalele sarcini realizate
Metode i tehnici folosite
Documente n care se concretizeaz activitatea
Specialitii care realizeaz i volumul de munc necesar la nivelul unui an
Puncte slabe (minim 3)
Puncte forte (minim 3)
Principalele modaliti de perfecionare (minim 3)
Alte elemente considerate eseniale de Dvs.
CAPITOLUL 3
STUDIU DE CAZ PRIVIND
AUDITUL RESURSELOR UMANE
LA S.C. CERAMAR S.A.
1)
2) compartimente de execuie
atelier craie
atelier modelaj
atelier preparare
secia de turntorie
atelier discuire
secia de presare
atelier de ambalare
atelier glazurare
atelier ardere
atelier decor
b)
personal de execuie, avnd urmtoarea structur:
ingineri:
6 persoane
economiti:
2 persoane
maitri:
2 persoane
c)
membrii compartimentului resurse umane, au urmtoarea structur:
inspector de personal
planificator salarizare
consilier juridic
d) medicul firmei, avnd n vedere importana acestuia n domeniul resurselor umane,
tiut fiind faptul c tehnologiile utilizate pot produce boli profesionale.
Din totalul de 40 de persoane propuse a fi chestionate s-a reuit intervievarea unui
numr de 37 de persoane, lucru ce ne determin s apreciem un grad de eroare a analizei
resurselor umane la 2%.
personalului de execuie;
managerul general
managerul economic
Pentru completarea informaiilor s-a apelat i la doi efi de compartimente,
colaboratori apropiai ai managerilor de nivel superior:
urmtoare etc.
Managerii intervievai au exprimat cteva principii ale strategiei i politicilor de
resurse umane ale S.C. CERAMAR S.A., prezentate ntr-o form sintetic n continuare:
dispoziii de serviciu
n cadrul compartimentelor n care lucreaz managerii intervievai, cele mai eficace
modaliti de comunicare menionate de toi subiecii investigai au fost:
dispoziii de serviciu.
Interviurile organizate ne-au permis identificarea calitii ctorva activiti specifice
domeniului resurselor umane.
Restructurarea i selecia personalului sunt considerate foarte bune, din punct de
vedere calitativ de majoritatea managerilor intervievai, dar totui civa subieci le consider
satisfctoare.
f)
g)
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor
18%
%
11,8
70,6
17,6
12%
foarte bine
bine
satisfctor
70%
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor
%
5,9
64,7
29,4
6%
29%
foarte bine
bine
satisfctor
Figura nr.2
65%
i)
12%
%
11,8
76,4
11,8
12%
foarte bine
bine
satisfctor
76%
i
Fgura nr.3-Definirea posturilor salariailor
j)
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor
nesatisfctor
6%
%
5,9
70,6
17,6
5,9
6%
18%
foarte bine
bine
satisfctor
nesatifctor
70%
Figura nr.4
Figura nr.4-Calitatea motivrii personalului
k) Calitatea pregtirii personalului este apreciat ca:
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor
nesatisfctor
6%
%
41,2
47
5,9
5,9
6%
41%
foarte bine
bine
satisfctor
nesatifctor
47%
6%
47%
47%
foarte bine
bine
satisfctor
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor
18%
18%
foarte bine
bine
satisfctor
64%
n)
o)
p)
r)
s)
t)
schimbarea
mentalitii
personalului
angajarea unui specialist n
probleme sociologice
o consultare mai larg a salariailor
n luarea unor decizii
2.
Compartimente de execuie
Rspunsurile primite de la cele opt persoane (efi de secii i ateliere) au condus la
urmtoarele constatri:
2.1. La ntrebrile deschise (vezi literele c, n, o, p, r, s i t de la compartimentele
funcionale) rspunsurile oferite de efii compartimentelor de execuie sunt n
mare parte similare cu cele primite de la efii compartimentelor funionale, aa
nct nu vor mai fi reluate.
2.2 La ntrebrile cu rspuns dirijat s-au obinut urmtoarele rezultate:
a)
Toi cei opt respondeni consider c resursele umane reprezint o importan foarte mare pentru perfomanele firmei;
b)
Existena strategiei resurselor umane la nivelul S.C. CERAMAR S.A. este
constatat de 3 persoane (37,5%)
c) Calitatea comunicaiilor la nivelul firmei este apreciat ca fiind foarte bun de o
singur persoan (12,5%), n timp ce 7 intervievai (87,5%) o consider ca bun
d)
La nivelul compartimentelor de execuie, calitatea comunicaiilor este foarte
bun pentru 3 respondeni (37,5%), pentru restul fiind apreciat ca bun
e)
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor
%
75
12,5
12,5
13%
13%
foarte bine
bine
satisfctor
74%
f)
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor
%
12,5
62,5
25
13%
25%
foarte bine
bine
satisfctor
62%
%
12,5
75
satisfctor
12,5
13%
13%
foarte bine
bine
satisfctor
74%
%
62,5
37,5
38%
bine
satisfctor
62%
foarte bine
bine
2
6
25
75
25%
foarte bine
bine
75%
25%
foarte bine
bine
75%
k)
13%
foarte bine
bine
87%
bine
foarte bine
bine
Figura nr.16
foarte bine
c)
%
30
50
20
satisfctor
foarte bine
bine
satisfctor
foarte bine
bine
e)
Calificativ
foarte bine
bine
bine
%
50
50
foarte bine
muncitori
indirect
productivi
maitrii
funcionari
Denumire
cu plcere
cu indiferen
din lips de alternativ
%
80
10
10
din lips de
alternativ
cu indiferen
cu plcere
i)
satisfctor
bine
%
90
10
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor
satisfctor
%
10
80
10
foarte bine
bine
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor
satisfctor
foarte bine
bine
%
10
80
10
%
90
10
satisfctor
bine
nesatisfctor
satisfctor
bine
%
70
20
10
Calificativ
foarte bine
satisfctor
%
60
40
satisfctor
foarte bine
foarte bine
satisfctor
bine
%
10
50
40
Calificativ
foarte bine
bine
satisfctor
satisfctor
%
20
70
10
foarte bine
bine
j)
Aceast activitate este perceput doar ca una care asigura derularea concursurilor,
folosind pentru aceasta ca tehnic nurnai interviul.
Nu se evideniaz puncte slabe, iar cele forte constau in existena n cadrul societii a
personalului competent pentru promovare si a personalului necear pentru examinarea
candidailor la promovare. Lipsesc si prerile specialitilor referitor la modaliti de
perfecionare a activitii.
3.2.10. COMUNICAREA
Perceput ca transmitere de informaii, instruciuni etc. ntre indivizi i grupuri, mai
ales sub forma direct, comunicarea nu reprezint, n viziunea S.C. CERAMAR S.A., o
important activitate manageriala. Se evideniaz deciziile i disponibilitile ca documente
concrete, dar punctele slabe nu sunt relevante (teama de a comunica sincer). Punctele forte
sunt: claritatea mesajelor transmise asecendent i descendent i calitatea comunicrii.
Despre comunicare informal, despre alte modaliti de comunicare nu se amintete
nimic n rspunsurile primite.
CAPITOLUL 4
STUDIU DE CAZ PRIVIND
CONCLUZII REZULTATE DIN AUDITUL RESURSELOR
UMANE LA S.C. CERAMAR S.A. BAIA MARE
4.1. PUNCTE FORTE I SLABE ALE MANAGEMENTULUI N
DOMENIUL RESURSELOR UMANE
Principalele puncte forte ale domeniului resurselor umane al S.C. CERAMAR S.A.:
Existena la dispoziia top managementului a unei prognoze cu necesarul de
personal al S.C. CERAMAR S.A. per total i pentru fiecare component
organizatoric n parte. Aceasta explic orientarea managementului asupra
domeniului resurselor umane n general i a determinrii necesarului de
personal pentru fiecare compartiment. Prognozele, odat definite, reprezint o
baz de referin care ofer managemnetului o viziune sistemic asupra
organizaiei, n general, asupra resurselor umane, n special, n funcie de
obiectivele S.C. CERAMAR S.A. pe perioade determinate. Existena
prognozelor fundamentate n domeniul resurselor umane determin elaborarea
politicii i strategiei specifice, a programelor de recrutare, selecie, promovare,
dar i de reconversie a personalului din cadrul S.C. CERAMAR S.A.
Preocuparea continu pentru asigurarea pregtirii corespunztoare, n special a
managerilor. Aceasta demonstreaz c la nivelul managementului se consider
ca performanele unei organizaii sunt determinate de profesionalismul celor
care o conduc. n ultimii ani managerii au participat la programe de pregtire n
4.2. PROPUNERI
A.
BIBLIOGRAFIE