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Herramientas para la
planificacin y programacin
del mantenimiento

Herramientas para la planificacin y programacin del mantenimiento

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NDICE

1. Introduccin. 4
2. Objetivos.. 4
2.1 Objetivo general... 4
2.3 Objetivos especficos.... 4
3. Contenido ... 5
3.1Mantenimiento 5
3.1.1 Variables del mantenimiento que repercuten en el desempeo de un
sistema 5
3.1.2 Acciones del mantenimiento para alcanzar un buen desempeo de los
sistemas.. 7
3.1.3 Etapas del proceso de mantenimiento.... 8
3.2. Herramientas para la planificacin del mantenimiento.... 11
3.2.1 Qu es planificar?....................................................................................11
3.2.2 Objetivos de la planificacin.. 12
3.2.3 Requisitos para establecer un plan de mantenimiento a los
equipos 12
3.2.3.1 Datos de entrada del fabricante del equipo... 13
3.2.3.2 Datos de entrada del departamento de mantenimiento. 13
3.2.3.3 Datos de entrada de los operadores del equipo. 14
3.2.3.4 Datos de entrada del rea de ingeniera. 14
3.2.3.5 Datos de entrada del anlisis de la condicin del equipo... 14
3.2.3.6 Datos de entrada del anlisis de la OEE 15
3.2.4 Planificacin efectiva de los trabajos de mantenimiento.... 15
3.3. Herramientas para la programacin del mantenimiento... 20
3.2.1 Objetivos de la programacin. 21

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3.2.2 Proceso de programacin 21
3.2.3 Principios de la programacin 24
3.4. Pasos para la instalacin de un mantenimiento preventivo
(MP) efectivo... 25
4. Mapa conceptual....... 40
5. Referencia bibliogrfica.... 41
6. Glosario de trminos..... 42


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HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DEL
MANTENIMIENTO

1. INTRODUCCIN

En los procesos industriales conseguir una alta confiabilidad operativa de los equipos e
instalaciones, es uno de los principales objetivos de la empresa. Ante la necesidad de tener
una alta confiabilidad, es indispensable partir de una adecuada planificacin y
programacin del mantenimiento, lo cual requiere de una metodologa adecuada que
establezca lo ms recomendable a seguir para tener el equipo en su mejor nivel de servicio.

La planificacin y programacin del mantenimiento de un sistema o de una mquina
especfica depende del tamao de la empresa, de la complejidad de los equipos, del nmero
de mquinas iguales, de la naturaleza de las operaciones, del costo de las paradas, etc.
Siempre es necesario un procedimiento que evite, o al menos reduzca las averas, detecte y
diagnostique los defectos y repare o corrija los efectos del uso, sujetndose en todo
momento a los presupuestos econmicos de la empresa.

En la presente unidad estudiaremos las estrategias que se siguen para planificar y programar
las tareas de mantenimiento de una planta industrial.

2. OBJETIVOS

2.1. OBJETIVO GENERAL

Planificar y programar las tareas de mantenimiento elctrico de las instalaciones
y/o equipos de una planta industrial.

2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Aplicar herramientas de gestin para planificar las tareas de mantenimiento
elctrico.
Aplicar herramientas de gestin para programar las tareas de mantenimiento
elctrico.


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3. CONTENIDO

3.1. MANTENIMIENTO

El mantenimiento se define como el control constante de las instalaciones y/o componentes,
as como del conjunto de trabajos de reparacin y revisin necesarios para garantizar el
funcionamiento regular y el buen estado de conservacin de un sistema.

Segn la Norma DIN 31051, el mantenimiento abarca un conjunto de actividades para
mantener y recuperar la situacin ideal, as como la determinacin y evaluacin de la
situacin real de un sistema por medios tcnicos.

3.1.1. VARIABLES DEL MANTENIMIENTO QUE REPERCUTEN EN EL
DESEMPEO DE UN SISTEMA

Las distintas variables de significacin que repercuten en el desempeo de
los sistemas de la empresa:

Fiabilidad.
Disponibilidad.
Mantenibilidad.
Calidad.
Seguridad.
Costo.
Entrega / Plazo.

a) La Fiabilidad es la probabilidad de que las instalaciones, mquinas o
equipos, se desempeen satisfactoriamente sin fallar, durante un perodo
determinado, bajo condiciones especficas.

b) La Disponibilidad es la proporcin de tiempo durante la cual un sistema
o equipo estuvo en condiciones de ser usado.

c) La Mantenibilidad, es la probabilidad de que una mquina, equipo o un
sistema pueda ser reparado a una condicin especificada en un perodo de
tiempo dado, en tanto su mantenimiento sea realizado de acuerdo con
ciertas metodologas y recursos determinados con anterioridad.


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d) La Seguridad, est referida a la integridad del personal, instalaciones,
equipos, sistemas, mquinas y sin dejar de lado el medio ambiente.

e) Costo: Cualquier accin de Mantenimiento debera ser realizado si su
costo implicado es aceptable. As, todas las polticas, estrategias, objetivos
y planes de mantenimiento deberan tener como base la optimizacin del
costo (con el nfasis en los costos de largo plazo).

f) El tiempo de entrega y el cumplimiento de los plazos previstos son
variables que tienen tambin su importancia, y para el mantenimiento, el
tiempo es un factor preeminente.

En la figura 1 podemos observar la relacin entre la confiabilidad, disponibilidad y
mantenibilidad de un sistema.

Fig. 1: Confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad de un sistema.


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3.1.2. ACCIONES DEL MANTENIMIENTO PARA ALCANZAR UN BUEN
DESEMPEO DE LOS SISTEMAS

Las acciones del mantenimiento que se ponen en prctica para conseguir un
buen desempeo de los sistemas son:

Efectuar intervenciones especializadas, predictivas, preventivas y
correctivas, sobre la maquinaria e instalaciones a fin de mantener su
eficiencia, con revisiones completas o parciales, reparacin de fallas,
eliminacin de anomalas, ejecucin de modificaciones y restauraciones.

Crear una organizacin adecuada para la preparacin del trabajo, la
previsin de los plazos, el aprovechamiento de los materiales y la
programacin.

Estudiar y llevar a cabo las negociaciones con las empresas externas a las
que se le va a encomendar trabajos de mantenimiento concretos. Controlar
la calidad de la ejecucin de stos trabajos.

Preocuparse de la continua mejora tcnica de los medios de que el
mantenimiento dispone.

Capacitar al personal de mantenimiento.

Seguir de cerca la puesta en marcha de la maquinaria e instalaciones
nuevas a fin de adquirir los conocimientos tcnicos necesarios para su
futuro mantenimiento.

Mantener la seguridad de las instalaciones a un nivel en el que el peligro y
la probabilidad de accidentes personales queden tericamente eliminados.

Velar por la conservacin del medio ambiente.


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3.1.3. ETAPAS DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO

Las etapas del proceso de mantenimiento son:

Requerimiento del trabajo.
Planificacin del trabajo.
Programacin del trabajo.
Ejecucin del trabajo.
Finalizacin del trabajo.
Control y evaluacin del trabajo.

En la figura 2 podemos apreciar estas cinco etapas:

Fig. 2: Etapas del proceso de mantenimiento.


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a) Requerimiento del trabajo. Es la demanda por servicio de
mantenimiento, la cual puede establecerse mediante:

o Frecuencia indicada por el fabricante de la maquina o el repuesto
o Experiencia de los operadores o gente de experiencia de
mantenimiento de la planta.
o Quejas del Operador
o Rondas de inspeccin
o Programas anteriores y anlisis de desviaciones
o Polticas de abastecimiento de la demanda
o Actualizacin del Equipo

b) Planificacin del trabajo. Se requiere:

o Listado de requerimientos
o Planificaciones anteriores con la introduccin de los resultados de la
retroalimentacin (Hacer un anlisis crtico de los xitos y fracasos de
las planificaciones anteriores).
o Recoger y analizar indicadores de eficiencia.

c) Programacin del trabajo. Se necesita:

o El plan de Mantenimiento
o Listado de personal con sus capacidades
o Listado de las facilidades disponibles
o Listado de procedimientos, los cuales se incluyen en las ordenes de
trabajo
o Programas anteriores con introduccin de mejoras

d) Ejecucin del trabajo. Es llevar a cabo las instrucciones escritas en la
orden de trabajo, verificando el correcto uso de las herramientas y
solucionar problemas imprevistos.

o Distribucin del trabajo:
Coordinar con produccin el momento de intervenir;

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El seguimiento del avance de las intervenciones.
o Realizacin de las intervenciones:
Movilizacin de recursos,
Consignacin de las instalaciones,
Medidas de seguridad,
Intervencin misma,
Transferencia del equipo a produccin.
Rendicin de cuentas: causa que origin la intervencin,
descripcin de dificultades encontradas para cumplir los plazos
previstos de intervencin. La idea es resaltar los puntos que causan
la perdida de eficiencia de la funcin mantenimiento.
o Gestin de personal
Datos para el salario (HH, bonificaciones, etc.).
Motivacin del personal

e) Finalizacin del trabajo. Son las pruebas necesarias para asegurar la
confiabilidad de las mquinas. Es una etapa previa antes de entregarla a
produccin.

o Pruebas en vaco y con carga y medicin de las variables de control.
o Anlisis del comportamiento basado en conocimientos del experto.
o Disear experimentos para comprobar la eficiencia del equipo.
o Fijar perodo de prueba, ajustes y observacin.

f) Control y evaluacin del trabajo. Se refiere a comparar lo real con los
valores patrn.

o Definicin y manejo de indicadores.
o Gestin de los desvos.
Definicin e implementacin de acciones correctoras.

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3.1. HERRAMIENTAS PARA LA PLANIFICACIN DEL MANTENIMIENTO

Planificar es decidir con anticipacin el cmo hacer, el qu hacer, cundo hacerlo, y
quin debe hacerlo. Esto con el fin de contribuir al logro de los objetivos de la
empresa, considerando su visin y seleccionando estrategias a seguir. Es la base para
poder llevar a cabo las acciones de mantenimiento, sin importar de que tipo sea el
mismo, y as mejorar y tener de una manera ordenada los pasos a seguir, para que se
cumpla el trabajo en sinergia.

La planificacin se realiza a travs de la jerarquizacin de planes como propsitos,
objetivos, estrategias, polticas, procedimientos, reglas, programas, presupuestos,
entre otros.

3.1.1. QU ES PLANIFICAR?

Es trazar un proyecto que contengan los puntos siguientes:

El qu: Alcance del trabajo o proyecto. En este punto se plantea una lista de
rdenes de trabajo a efectuarse, incluyendo solo las necesarias.

El cmo: Procedimientos, normas, procesos. Forma a efectuar el trabajo,
incluyendo documentacin tcnica, procedimientos y maniobras.

Los recursos: Humanos, horas hombre necesarias segn especialidades;
equipos, herramientas, materiales etc.

La duracin: Tiempo del proyecto o trabajo.


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3.1.2. OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN

Los principales objetivos de la planificacin son:

Reducir el nivel de incertidumbre del mantenimiento.
Eliminar retrasos en el trabajo.
Eliminar interrupciones del trabajo.
Eliminar viajes adicionales.
Mejorar el control de los materiales.
Mejorar la coordinacin.
Mejorar la calidad.
Asegurar el trmino del trabajo.
Eliminar preguntas.
Asegurar que se utilice el mejor mtodo.
Reducir la sobre dotacin del personal.
Simplificar la supervisin.
Disminuir la improvisacin.
Establecer metas de rendimiento.

EJERCICIO:

Elabore un plan de trabajo para sacar muestra de aceite del transformador de una
subestacin de distribucin.

3.1.3. REQUISITOS PARA ETABLECER UN PLAN DE
MANTENIMIENTO A LOS EQUIPOS

No hay una nica manera correcta ni definitiva para establecer los requisitos
de un plan de mantenimiento para cada equipo. Sin embargo, existen algunos
datos de entrada que permitirn aproximarse bastante al plan de MP
(mantenimiento preventivo) que necesita cada equipo. Se puede comenzar a
planificar el mantenimiento con esta informacin y posteriormente se va
modificando en funcin de cmo marcha el equipo.


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Los datos de entrada que permiten establecer los requisitos de un plan de
mantenimiento de los equipos, son proporcionados por:

El fabricante del equipo.
El departamento de Mantenimiento.
Los operadores del equipo.
El rea de Ingeniera.
El resultado del anlisis de condicin del equipo.
El resultado del anlisis de la efectividad global del equipo (OEE).

Veamos qu informacin puede proporcionar cada uno de ellos.

3.1.3.1. DATOS DE ENTRADA DEL FABRICANTE DEL EQUIPO

El fabricante del equipo es la mejor fuente de informacin para
establecer un plan de mantenimiento; es quien mejor sabe qu
debe hacerse para mantener al equipo en buenas condiciones de
funcionamiento. Pero debemos tener presente que las
recomendaciones de mantenimiento proporcionadas son muy
conservadoras, como es lgico, las frecuencias son muy cortas, y
adems, son recomendaciones para el uso del equipo bajo
condiciones estndares.

Si las recomendaciones sobre las tareas de mantenimiento de
conservacin no vienen en el equipo, no las tiene o nunca las
tuvo, debe solicitarse.

3.1.3.2. DATOS DE ENTRADA DEL DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO

Debido a la experiencia acumulada por el personal de este
departamento, normalmente se tiene una idea bastante clara de
qu tareas de mantenimiento preventivo se deben realizar y con
qu frecuencia. Quizs estos datos son los que ms se aproximen
a lo que el equipo realmente necesite.

Debemos analizar toda la informacin registrada, ficha del
equipo, historia, hojas de lubricacin, hojas de verificacin e
inspeccin, etc.


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3.1.3.3. DATOS DE ENTRADA DE LOS OPERADORES DEL
EQUIPO

Los datos que normalmente no hemos tenido en cuenta hasta
ahora, porque nunca la hemos solicitado, es la informacin que
suministran los operadores del equipo. Recuerde que ellos estn
todo el da junto al equipo, y por lo tanto saben qu se debe hacer
para que siga funcionando.

Para obtener la mayor informacin posible, debemos realizar
reuniones de trabajo, en la que se les permita plantear todo tipo de
problemas que presentan los equipos y cules pueden ser sus
causas. De ello podemos obtener una gran cantidad de datos sobre
qu tareas de mantenimiento y con qu frecuencia se pueden
realizar a cada mquina.

Si se permite que los operadores se involucren en la
determinacin de los requisitos de mantenimiento preventivo,
mejorar su motivacin cuando les pidamos posteriormente que
participen en la ejecucin de dichas tareas.

3.1.3.4. DATOS DE ENTRADA DEL REA DE INGENIERA

Por lo general, se requiere el aporte til de los ingenieros, en
especial cuando se trata de la determinacin de procedimientos de
lubricacin y de ajuste de los equipos y cuando se incorpore el
mantenimiento predictivo (MPd). Tambin es importante su
aporte, cuando se requiere hacer el anlisis de condicin del
equipo, o el clculo de la OEE.

3.1.3.5. RESULTADOS DEL ANLISIS DE CONDICIN DE LOS
EQUIPOS

La informacin aportada por este anlisis detectar reas de
atencin de MP, que generalmente son tareas de limpieza, ajustes,
cambio de rodamiento, etc.

Habitualmente, tambin surgen temas relacionados con la
seguridad (reas a inspeccionar).


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3.1.3.6. RESULTADOS DEL ANLISIS DE LA OEE

El anlisis de la efectividad global del equipo (OEE), es el mejor
dato de entrada tcnico en lo referente a la determinacin de
mejoramientos de los equipos y a las consiguientes actividades de
MP basadas en las prdidas actuales de sus equipos, tales como
fallas, reduccin de la calidad, perodos de inactividad, paradas,
etc.

Adems, es la mejor informacin que permite determinar los
beneficios del MP y establecer un orden de prioridades de
actividades de MP basado en el retorno de la inversin (ROI).

3.3.3. PLANIFICACIN EFECTIVA DE LOS TRABAJOS DE
MANTENIMIENTO

En la figura 3 se muestra un diagrama de bloques que indica la secuencia que
se tiene que seguir para realizar una planificacin detallada de los trabajos de
mantenimiento:

Lista de trabajos
de MP/MPd
Planificacin
de trabajos
Definicin de
Duracin
Definicin de
Frecuencia
Programacin
Anual
Mensual
Diaria

Fig. 3: Diagrama de bloques para una planificacin de mantenimiento


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Lo esencial para una planificacin efectiva es:

Identificar los requerimientos de:

o Personal.
o Material y equipo.
o Herramientas, etc.

Preparar instrucciones escritas en la orden de trabajo :

o Visitas de observacin.
o Repuestos y materiales requeridos.
o Repuestos disponibles y organizados.

Elaborar un plan de trabajo que incluya:

o Descripcin del trabajo.
o Equipo especial.
o Material con nmero de piezas.
o Bosquejos, planos.

Instalar una oficina de MP bien organizada. Hay que hacer planes de
trabajo para todos los trabajos de mantenimiento, a saber:

o Para trabajos que se repitan peridicamente.
o Para trabajos que se repitan en forma irregular.
o Para trabajos de reparacin que ocurran una sola vez.

Tambin se debe establecer para todas las tareas un plan de trabajo que se
repita peridicamente tal como se muestra en la figura 4. Aqu estn anotadas
claramente todas las tareas a realizar y cmo se ejecutan en forma adecuada.
Este plan de trabajo formar parte de todo el plan de mantenimiento de la
planta. Se recomienda pasar a rdenes de trabajo (OT) los datos de los planes
de trabajo.


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EQUIPO
TAREAS DE MP
RECURSOS DURACION FRECUENCIA
COSTOS
(Estimados)
Mano de Obra
Materiales o
Consumibles
Equipos
Herramientas
Horas
Hombre
Uso
(Km, hrs, pzas)
Tiempo
(das, sem)

Fig. 4: Ejemplo de cmo establecer un Plan de Trabajo

La OT se entrega al personal que ejecute el trabajo, lo cual le servir como
documentacin del trabajo a realizar. Como hay que consultarla con mucha
frecuencia, conviene protegerla para que no se deteriore con el uso. En el
caso de emplear un sistema computarizado para la administracin del
mantenimiento, este plan quedar almacenado en la computadora.

Conviene que los formularios de planes de trabajo para el MP se asemejen a
los de produccin. Utilizando formularios lo ms parecidos posibles, se
simplifica la organizacin y se facilita el manejo de los formularios. En la
figura 5 se muestra un ejemplo del aspecto que pueden tener los formularios
para los trabajos que se repitan. Los datos anotados deben responder a las
siguientes preguntas:

Qu hay que someter a trabajos de mantenimiento?
Dnde?
Cmo?
Con qu?
Quin tiene que efectuar esos trabajos?
Con qu costos?
Con qu frecuencia?


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Para responder a estas preguntas, se puede recurrir a:

Diagramas y tablas en donde se indique la vida til del equipo, el
momento en que empieza a desgastarse y la cuota de fallas de las
instalaciones, mquinas o piezas de montaje.

Los datos de entrada, como por ejemplo, documentacin escrita de los
fabricantes, catlogo de las piezas de montaje, planos de ubicacin,
registro histrico del mantenimiento, informacin de los operadores, etc.

En el plan de trabajo tiene que haber, por lo menos, las siguientes
indicaciones:

El tipo de trabajo.
Las herramientas necesarias.
Los repuestos y dems materiales que se necesiten.
El lugar de ejecucin del trabajo.
La persona o personas que deban ejecutar el trabajo.

Los datos tomados del plan de trabajo sirven por lo general para preparar un
trabajo de mantenimiento. Adems, all aparece cada una de las actividades y
los medios que se necesitan para realizarlas.

En los datos que se anoten tiene que detallarse la forma de realizar el trabajo;
se enumeran todas las operaciones en orden cronolgico. El aumento de
detalles descriptivos de las operaciones depender de las consideraciones en
torno a la mayor o menor dificultad que implique la realizacin de un trabajo.

La formacin profesional del personal es con toda seguridad, un factor
importante. Por ejemplo, cuando se dispone de personal especializado
bastara con dividir a grandes rasgos las operaciones en operaciones
parciales.

Entre los datos deben figurar los repuestos necesarios. Para enumerarlos y
darles una denominacin, se puede recurrir a catlogos de piezas de montaje
o a la documentacin escrita del fabricante o indicando el nmero de
almacenamiento.


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Fig. 5: Ejemplo de un formato para Orden de Trabajo

ORDEN DE TRABAJO
NUMERO DE OT:
I. DATOS DEL EQUIPO Y DE LA ACTIVIDAD
CODIGO TIPO DE OT
NOMBRE TIPO DE MANT.
UBICACIN TIPO DE FALLA
CENTRO DE COSTOS CRITICIDAD
PONDERACION
II. FECHAS Y TIEMPOS:
FECHA DE EMISION HORA FECHA MAX. ENTREGA
FECHA DE INICIO HORA DURACION ESTIMADA
FECHA DE TERMINO HORA DURACION REAL
III. RESPONSABLES:
EMITIDO POR: SOLICITADO POR: AUTORIZADO POR:
IV. DESCRIPCION DEL TRABAJO:
N OPERACIN HERRAMIENTAS REPUESTOS OBSERV.
1
2
3
4
5
6
7
8
V. SUMINISTROS:
CODIGO DESCRIPCION CANTIDAD CANTIDAD DEVOLUCION
ESTIMADA REAL
VI. PERSONAL REQUERIDO:
NOMBRE CODIGO HRS.NORM HRS.EXT. HRS.ESP. COSTOS DE TERCEROS
VII. OBSERVACIONES

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Para preparar bien un trabajo de mantenimiento, hay que indicar qu
herramientas se necesitan, o al menos, las que se van a utilizar con toda
seguridad. Puede suceder que al realizar las operaciones, se necesiten ms
herramientas de las previstas.

En el plan de trabajo hay que anotar tambin la duracin. Para indicar la
duracin de una operacin hay que anotar el tiempo que requiere esa
actividad en un caso normal. Siempre puede haber pequeas desviaciones. Al
anotar la duracin, esta tiene que incluir el tiempo para preparar la mquina y
el tiempo de cambio de actividad.

En el plan de trabajo deber indicarse la frecuencia entre un trabajo de
mantenimiento y el siguiente, cuando se trate de realizar trabajos de
mantenimiento que se repiten. De esta manera se estipula despus de que
lapso de tiempo o despus de cuntas horas de funcionamiento o despus de
haber producido cuntas unidades hay que repetir el trabajo de
mantenimiento.

EJERCICIO:

Elabore una orden de trabajo para cambiar el sello mecnico de una bomba centrfuga
y los rodamientos del motor trifsico que lo acciona.

3.4. HERRAMIENTAS PARA LA PROGRAMACIN DEL MANTENIMIENTO

Es imposible hacer dos cosas al mismo tiempo con los recursos calculados para una,
pero sin embargo, siempre se puede escoger cul de ellas es a la que se debe dar
prioridad.

La programacin es la determinacin del momento ms adecuado para realizar un
trabajo de mantenimiento. Las principales actividades que se tienen que considerar
son:

Analizar los trabajos por hacer (prioridades).
Coordinar recursos de mano de obra y materiales.
Fijar fecha y hora.
Formalizar el programa (aprobacin).
Coordinar el envo de los recursos al lugar de trabajo.
Hacer seguimiento al programa.
Retroalimentar.

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3.4.1. OBJETIVO DE LA PROGRAMACIN

Los objetivos de programar las actividades de mantenimiento son:

Eliminar retrasos (entre trabajos).
Aumentar la utilizacin.
Planificar el equipo.
Planificar los materiales.
Planificar la mano de obra.
Coordinar con el cliente.
Eliminar viajes adicionales.
Simplificar la programacin.
Disminuir la improvisacin.

3.4.2. PROCESO DE PROGRAMACIN

Para programar las tareas de mantenimiento debe considerar la carga de
trabajo pendiente, la disponibilidad de los recursos y la carga de trabajo
futura, con lo cual podemos determinar el periodo de programacin de la OT
(Ver figura 6).

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Fig. 6: Proceso de programacin

Los trabajos se programan bsicamente en:

Trabajos diarios.
Trabajos semanales.
Trabajos de parada menor.
Trabajos de parada mayor.

a) Los trabajos diarios, son aquellos trabajos rutinarios que requieren poco
tiempo para su realizacin. No se requiere una OT, pero hay que registrar
la actividad.

b) Los trabajos semanales, son aquellos que requieren una OT para su
realizacin en la cual se detalla toda la actividad a realizar. La
programacin requiere una hoja para registrar la actividad.

CARGA DE TRABAJO
PENDIENTE
CARGA DE TRABAJO
FUTURA
OT para Programar
Periodo de Programacin
Fecha de
Programacin
Mes, semana, da
Coordinacin
de recursos
materiales y
asignacin de
la mano de
obra
Anlisis de
recursos

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c) Los trabajos de parada menor, requieren:

o Presentar una OT con anticipacin.
o Planificar las OT.
o Revisar el material.
o Identificar las OT de mayor importancia.
o Programar cuadrillas en detalle para la totalidad de la paralizacin.

d) Los trabajos de parada mayor, requieren:

o Presentar la OT con anticipacin.
o Planificar y ordenar el material.
o Revisar el material de almacenes.
o Realizar varias reuniones previas a la paralizacin.
o Listado de paralizacin.
o Identificar importancia de cada trabajo en el listado.
o Programar cuadrillas en detalle.

En la figura 7 se muestra un ejemplo de un programa de trabajo para una
cuadrilla.
READESERVICIO: 22 SUPERVISOR:
HRS-HOMBREESTNDAR: 117,90 FECHA: TIEMPO DE TRABAJO
HORASPROMEDIO: 10,72 PRIO- REA N HRS NDE
DESCRIPCIN DEL TRABAJO RIDAD DE DE PROG. TRAB.
SERV. OT STD. STD. NOMBRE 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00
Instalacin de vlvula de 3 vias en la 1 22 12345 12,80 2 GARCA
lnea sewer SANCHEZ
Cambiar cubierta # 1 de la cubierta 2 22 21345 5,00 2 ROJAS
transversal CAMAC
Cambiar liquido verde de la lnea de 3" 7 22 16761 6,20 2 ROJAS
CAMAC
Inspeccin MP mecnica 3 22 22135 6,40 1 ORTIZ
Reparacin de bomba de circulacin de 4 22 14675 6,00 1 MORALES
la lnea # 2
Cambiar fajas (6) de transportador de 8 22 13349 12,80 2 ORDAYA
productos qumicos ANDRADE
Fijar cilindro a la plataforma de la 5 22 18465 6,50 2 HURTADO
bomba hidrulica MONTOYA
Aislar bomba alimentacin de la lnea 9 22 10111 3,80 1 HURTADO
Kern
Cambiar sellos y faja de 6" a la bomba 6 22 20061 2,80 1 GAMARRA
sumergible
Fabricar cubierta de seguridad para la 10 22 20165 5,90 1 HUAPAYA
polea # 4 de la lnea Kern
Fabricar alimentador para 11 22 21675 6,40 1 MENDOZA
la lnea de suministro.

Fig. 7: Ejemplo de programa para una cuadrilla

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3.4.3. PRINCIPIOS DE LA PROGRAMACIN

Los principios de una programacin efectiva del mantenimiento son:

Los planes de trabajo proveen informacin necesaria para la programacin
anticipada, tales como el nmero de personas requeridas, el mnimo nivel
de habilidad de la cuadrilla requerida, las horas de trabajo por nivel de
habilidad, y la duracin del trabajo.

La programacin diaria y semanal deben adherirse tan cerca como sea
posible. Prioridades adecuadas deben establecerse en las nuevas rdenes
de trabajo para prevenir una interrupcin indebida de esos programas.

Un programador desarrolla un programa semanal para cada cuadrilla
basado en el pronstico de horas disponibles que muestra el mximo nivel
de habilidad disponible, la prioridad del trabajo, y la informacin desde
los planes de trabajo.

El programa semanal asigna trabajo para todas las horas de trabajo
disponibles. El programa permite las emergencias y los trabajos reactivos
de alta prioridad, programando suficiente cantidad de horas de trabajo de
tareas de fcil interrupcin.

La preferencia se da para completar los trabajos de alta prioridad mediante
la sub. utilizacin de los niveles de habilidad disponibles sobre la
culminacin de los trabajos de baja prioridad.

El supervisor de la cuadrilla desarrolla un programa diario con un da de
anticipacin usando como gua el progreso de los trabajos actuales, el
programa semanal y la alta prioridad de los nuevos trabajos reactivos.

El supervisor maneja el trabajo y los problemas diarios incluso
reprograma toda la cuadrilla por emergencias.

El tiempo productivo es la medida primaria de la eficiencia de la fuerza de
trabajo y de la efectividad de la planificacin y programacin.

El trabajo que es planeado antes de la asignacin reduce las demoras
innecesarias durante los trabajos y el trabajo que es programado reduce las
demoras entre los trabajos.

El cumplimiento del programa es la medida de adherencia al programa
semanal y su efectividad.

25
3.4. PASOS PARA LA INSTALACIN DE UN MANTENIMIENTO
PREVENTIVO (MP) EFECTIVO

El anlisis de los equipos, el desarrollo de tareas de MP, la confeccin de listas de
verificacin y de un buen historial de los equipos y la presentacin de informes tiles
son todas las actividades que se deben planificar y desarrollar cuidadosamente.

Un sistema personalizado de MP que responda a las necesidades de los equipos y que
est respaldado por todas las personas de la planta, producir los mejores resultados,
que se mantendrn a lo largo del tiempo.

Hay dos maneras de realizar un MP efectivo:

Mejorando el sistema, la organizacin, la ejecucin y el control de las tareas de
MP realizadas por el departamento de mantenimiento.

Transfiriendo tantas tareas de MP rutinarias como sea posible a los operadores.

Bajo el mantenimiento productivo total (TPM) debemos realizar las dos.

Existen muchos aspectos que influyen en el desarrollo de un sistema de MP que se
adaptar a un tipo de empresa, pero todos deben considerar los siguientes pasos
bsicos para la instalacin de un MP efectivo:

a) PASO 1: Realizar el inventario de los equipos

Permite obtener datos de los equipos, para conocer el tipo, cantidad y estado de
cada uno de ellos.

Muchas empresas tienen una lista computarizada del inventario de los equipos o
dispone de una kardex de datos de equipos.

Si no es el caso, se deber recopilar informacin de todas las mquinas y se
registra en una hoja de datos (ver figura 8) que como mnimos incluir lo
siguiente:

Tipo de equipo.
Descripcin, fabricante.
Ubicacin exacta.

26
Costos (de MP, depreciacin, etc.).
Datos de placa (HP, Voltaje, etc.).
Lectura de su vida til en la unidad adecuada.
Actualizaciones o cambios efectuados.
Referencias a la lista de repuestos y a los planos.
Referencia a los manuales.


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Fig. 8: Hoja de datos del equipo
1.DATOS TECNICOS
Cdigo
Nombre del equipo
Funcin que realiza Capacidad/Velocidad
Ubicacin Parte del proceso/Lnea
Tamao Marca
Peso kg Modelo
Potencia N de serie
Voltaje Proveedor
Lectura de su vida til Telfono
2.FECHAS
Fecha de fabricacin: Fecha de instalacin
Fecha lmite de garanta Fecha ltima actualizacin
3. COSTOS
Costo original( U$ ) Costo de reposicin( U$ )
Costo actual( U$ )
Costo de mantenimiento:
Ao: Costo en %del Costo
de Reposicin
1
2
3
3
4. DATOS DE CONDICION
Efectividad actual % Importancia crtica
Estado del equipo Responsable directo
5. DOCUMENTOS DISPONIBLES:
Si / No Ubicacin Idioma
Historia
Planos
Manuales
6. COMPONENTES:
Nombre N de serie Proveedor Proveedor Caractersticas $ Costo
Nacional Extranjero
FICHA TECNICA DE EQUIPOS

28
b) PASO 2 : Asignar tipo de MP y criticidad

El sistema de criticidad clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia en la
planta o en caso de fallar, segn los posibles daos o accidentes que pudiera
ocasionar.

El nivel de criticidad lo determina personal de operaciones, del departamento de
mantenimiento y la gerencia, quienes determinarn la clasificacin de prioridades
para el MP y MPd. Existen muchas posibilidades de establecer un sistema de
criticidad, desde los ms simples, como una lista de equipos en orden de
importancia, hasta los ms complicados, haciendo depender al sistema de muchas
variables. Se proponen aqu tres niveles de criticidad para los equipos:

Nivel de criticidad 1

Es el nivel que se asigna al equipo que no debe fallar. Si ste equipo fallara,
habra que cerrar la planta, parte de la planta, o una lnea de produccin y ello
ocasionara una gran prdida econmica.

Un equipo cuya falla ocasionara daos corporales (accidentes) a los
empleados, tales como calderos, gras, elevadores, hornos, trenes de
laminacin, chancadoras, etc. tambin deben ser considerados en este nivel de
criticidad.

Un equipo cuya falla ocasionara importantes daos ambientales tales como
derramamiento de hidrocarburos (combustibles, aceites, etc.), productos
qumicos, etc. tambin debe considerarse como equipos de criticidad 1.


Es el nivel que se asigna a los equipos que no deberan fallar. Continua siendo
un equipo importante, pero una falla en esa mquina no tendra un fuerte
impacto en la planta, por muchas razones, como que existe otro similar
disponible o que la falla toma poco tiempo en repararla o su parada no detiene
la produccin. Aqu estar la mayor cantidad de mquinas existentes.


Es el nivel que se asigna a todo el resto de los equipos que van a ser
considerados en el plan de mantenimiento proactivo. Se tienen equipos a los
cuales en caso de que no se encuentre el tiempo para realizar una tarea de MP

29
se puede reprogramar, lo que no afectara sustancialmente la efectividad del
programa.

Importancia de un sistema de criticidad

La mayor parte de las empresas, incluso aquellas que cuentan con un buen sistema
de MP, no logran efectuar todas las actividades de MP todo el tiempo.

El sistema de criticidad le permitir llevar a cabo las tareas correctas de MP,
incluso si no tiene tiempo de realizar todas las tareas planificadas de MP. Las
metas recomendadas con este sistema de criticidad son:

100% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 1.

Para realizar la asignacin de la criticidad de los equipos podemos emplear el
formato que se muestra en la figura 9. Este formato nos permitir realizar el
balance de prioridades.

Fig. 9: Hoja de asignacin de criticidad a los equipos

Adems, nos daremos cuenta si se ha realizado adecuadamente la evaluacin de
cada equipo y no tenemos un exceso de equipos considerados crticos.

IMPORTANCIA CRITICA DE EQUIPOS
TEM COD. NOMBRE DEL EQUIPO PONDERACION
ESCALA DE
REFERENCIA
SE INCLUYE
EN EL PMP?
1 2 3a 3b 3c 3d 4 5 6 7 8 TOTAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
RESUMEN: ESCALA DE REFERENCIA CANT.
CRITICO
IMPORTANTE
REGULAR
OPCIONAL

30
Una ayuda para poder decidir la importancia que tiene cada mquina de la planta
se muestra en la figura 10.

Fig. 10: Prioridades para evaluar el equipo
TEM VARIABLES CONCEPTO PONDE- OBSERVACIONES
RACION
1 Efecto sobre el Servicio que proporciona:
Para 4
Reduce 2
No para 0
2 Valor Tcnico - Econmico:
Considerar el costo de Alto 3 Ms de U$ 20 000
Adquisicin, Operacin y Medio 2
Mantenimiento. Bajo 1 Menos de U$ 1000
3 La falla Afecta:
a. Al Equipo en si Si 1 Deteriora otros componentes?
No 0
b. Al Servicio Si 1 Origina problemas a otros equipos?
No 0
c. Al operador: Riesgo 1 Posibilidad de accidente del operador?
Sin Riesgo 0
d. A la seguridad en general Si 1 Posibilidad de accidente a otras personas
No 0 otros equipos cercanos.
4 Probabilidad de Falla (Confiablilidad):
Alta 2 Se puede asegurar que el equipo va a trabajar
baja 0 correctamente cuando se le necesite?
5 Flexibilidad del Equipo en el Sistema:
nico 2 No existe otro igual o similar
By pass 1 El sistema puede seguir funcionando.
Stand by 0 Existe otro igual o similar no instalado
6 Dependencia Logstica:
Extranjero 2 Repuestos se tienen que importar
Local/Ext. 1 Algunos repuestos se compran localmente.
Local 0 Repuestos se consiguen localmente.
7 Dependencia de la Mano de Obra:
Terceros 2 El Mantenimiento requiere contratar a terceros.
Propia 0 El Mantenimiento se realiza con personal propio.
8 Facilidad de Reparacin (Mantenibilidad):
Baja 1 Mantenimiento dificil.
Alta 0 Mantenimiento facil.
ESCALA DE REFERENCIA Asignar los valores de ponderacin calificando al
equipo por su incidencia sobre cada variable.
A CRITICA 16 a 20 Este paso requiere un buen conocimiento del
B IMPORTANTE 11 a 15 equipo, su sistema, su operacin, su valor, y los
C REGULAR 06 a 10 daos que podra ocasionar una falla.
D OPCIONAL 00 a 05 Obtener el valor ponderado por cada equipo y
agruparlas clasificandolas de acuerdo a la escala
de referencia y buscando una una distribucin
sesgo izquierdo, a fin de acercarnos al costo
mnimo de la actividad del mantenimiento.
IMPORTANCIA CRITICA DE LOS EQUIPOS

31

Despus de haber tomado estas decisiones respecto a los equipos, podemos
proceder a ejecutar varias tareas de MP y MPd.

c) PASO 3: Hacer listas de verificacin de MP (sin repuestos ni
materiales).

Cada mquina tiene su propia lista de verificacin, conteniendo tpicamente tareas
estandarizadas, que aparecern en otras listas de verificacin, tales como tareas de
limpieza, chequeo de fugas, bsqueda de pernos flojos, etc. Puede haber diferentes
listas de chequeo para tareas diarias, semanales, mensuales o una sola desarrollada
para cubrir todas las frecuencias.

Normalmente, las listas de verificacin del MP no contienen repuestos, excepto
materiales simples (tales como filtros, lubricantes, etc.) los cuales estn
disponibles en la mquina. De la misma manera, stas slo deben incluir
herramientas simples (o en lo posible no). Deber estimarse el tiempo requerido
para realizar cada lista de chequeo para propsitos de planificacin y control.

Estas listas de verificacin son de dos tipos: Una cubre las tareas del MP
realizadas mientras la mquina est operando, p.e. para detectar
sobrecalentamientos o vibracin excesiva. Otros trabajos, tales como el chequeo
de la tensin de una faja en V o la limpieza interna, slo pueden ser realizados
cuando la mquina est detenida completamente. Aqu el objetivo es realizar la
mayor cantidad posible de tareas de MP cuando la mquina est operando, de tal
manera que se limite el tiempo de la mquina fuera de produccin. Este Tipo de
MP es adecuado para los operadores.

En la figura 11 se muestra un sistema tpico de un motor accionado una carga una
caja reductora de velocidad, y en la figura 12 su ficha de inspeccin.


32

Fig. 11: Sistema de motor y caja reductora de velocidad

FICHA DE INSPECCIN PARA SISTEMA MOTOR CAJA REDUCTORA DE VELOCIDAD
Marque la casilla o las casillas
de la derecha que describen el
estado de las unidades
mencionadas en la columna de
la izquierda
OK
R
E
Q
U
I
E
R
E

L
U
B
R
I
C
A
C
I
N

R
E
Q
U
I
E
R
E

A
J
U
S
T
E

R
E
Q
U
I
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R
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R
E
E
M
P
L
A
Z
O

R
E
Q
U
I
E
R
E

L
I
M
P
I
E
Z
A

E
X
C
E
S
I
V
A

V
I
B
R
A
C
I
N

E
X
C
E
S
I
V
O

C
A
L
O
R

F
L
O
J
O

V
E
R

C
O
M
E
N
T
A
R
I
O
S

A
D
I
C
I
O
N
A
L
E
S

1. MOTOR ELECTRICO
A. RODAMIENTOS
B. BASE Y TORNILLOS
C. TEMPERATURA
D. VIBRACIN
E. RUIDO
2. ACOPLAMIENTOS

33

A. ALINEAMIENTO
B. LUBRICACIN
3. CAJA DE CAMBIOS
A. CAJA DE
ENGRANAJES
B. RODAMIENTOS
C. RODAMIENTOS
D. BASE Y TORNILLOS
4. RODAMIENTOS
A. BASE Y TORNILLOS
B. EXCESIVO
MOVIMIENTO
COMENTARIOS
ADICIONALES

Fig. 12: Ejemplo de una lista de verificacin de MP

EJERCICIO:
Elabore una lista de verificacin para el sistema de transmisin mecnica mostrada
en la figura 13.

34

Fig. 13: Sistema de transmisin mecnica

d) PASO 4: Desarrollar rdenes de trabajo de MP (incluyendo
materiales, herramientas requeridas).

Al contrario de una lista de chequeo, las OT requieren herramientas y materiales y
son normalmente realizadas por el personal de mantenimiento. Una OT es
tambin rutinaria y repetitiva, pero normalmente a menor frecuencia, p.e.
mensual, trimestral o anualmente.

Sin embargo este no es un MP global.

Cada OT est relacionada a una mquina y permite definir la manera cmo se va a
ejecutar la tarea de MP o MPD indicando los recursos que se van a requerir y, por
lo tanto, el costo que va a representar. Es necesario elaborar un plan y un
programa para establecer cmo y cundo se va a ejecutar. Toda OT debe incluir:

El tipo de trabajo.
Descripcin del trabajo.
El lugar de ejecucin del trabajo.
El tiempo estimado necesario.
Los tipos de especialistas necesarios.
Las herramientas necesarias y equipos especiales.
Los repuestos y dems materiales que se necesiten.
Bosquejos, planos.

Este tipo de MP no es apropiado para operadores, pero podran ayudar ya que la
mquina normalmente est detenida.

35
e) PASO 5: Crear hoja de rutas del MP

La hoja de ruta del mantenimiento permiten organizar los desplazamientos para
realizar las listas de verificacin y las OT's, de tal manera que el tiempo que toma
esta actividad sea la mnima posible, mejorando as la productividad del personal
de mantenimiento. Al definir una ruta de MP se debe considerar:

Establecer rutas slo para las tareas de MP realizadas por el departamento
de mantenimiento.
Organizar listas de verificacin u rdenes de trabajo de MP por rea, tipo
de equipo y trabajadores especializados (Ningn viaje de ida y vuelta por
cada MP).
Diferentes rutas para equipos en funcionamiento o cuando es necesario
realizar paradas de equipo.
Incluir frecuencia en hoja de rutas (s, m, etc.).
Incluir el tiempo total estimado para cada ruta.

f) PASO 6: Desarrollar un programa de MP

Normalmente existe un programa anual para cada mquina, conteniendo todas las
frecuencias de MP. Este programa es esttico (nada cambia), a menos que el MP
sea activado por las horas de funcionamiento u otro contador.

Puede encontrarse que las listas de verificacin e incluso, las programadas, llegan
a ser ms dinmicas, ya que existe la realimentacin de los operadores y del
personal de mantenimiento que permiten modificar las tareas y los intervalos de
tiempo programados.

Se recomienda nivelar la carga de trabajo (la misma cantidad de horas o minutos
por da) para tener una dotacin de personal uniforme y un buen cumplimiento de
las tareas de MP. Tambin es importante limitar las interrupciones de produccin
combinando, por ejemplo, una tarea mensual con una trimestral para realizarse en
el mismo momento, a pesar que uno de los ciclos necesite modificarse un poco.

g) PASO 7: Mantener una historia de los equipos

Una buena historia de equipo es vital para manejar, mantener y mejorar las
mquinas. Desafortunadamente, slo pocas compaas mantienen y utilizan una
historia de equipos bien organizada. Sin ella, no podramos indicar las fallas
repetitivas o establecer los costos totales de reparacin para poderlo comparar con
el costo de reemplazo. Una buena historia de equipos se necesita para:


36
Evaluar el rendimiento de los equipos a travs del tiempo.
Detectar fallas repetitivas.
Determinar el costo anual total de reparacin y compararlo con el costo de
reemplazo.
Determinar la efectividad (ROI) de sus programas de MP.
Ajustar sus esfuerzos de MP.
Desarrollar un buen enfoque para el mejoramiento de los equipos, utilizando la
retroalimentacin para ajustar el MP y MPd y poder determinar los
mejoramientos que requieren los equipos.

La historia de los equipos como se observa en la figura 14, debe incluir:

El nmero de equipo.
El costo de mano de obra, de repuestos, costo total y el costo acumulativo.
Todo el mantenimiento, overhauls, reparaciones y trabajos hechos de
MP/MPd (incluyendo mejoramientos de equipos y cambios realizados).

Para poderla implementar adecuadamente es necesario emplear el computador
para procesarla automticamente.

NDE EQUIPO: 9361812 DESCRIPCION: MEZCLADOR ACTIVON: 5-27498
FECHA DE ADQUISICION: 18/11/1990 COSTO: 25000 COSTO DE REEMPLAZO: 35000
FECHA NDE OT DESCRIPCION MANO DE OBRA COSTO DE COSTO COSTO %DE COSTO
HORAS COSTO REPUESTOS TOTAL ACUMULADO REEMPLAZO
01/01/1995 14721 Reemplazar caja de engranajes 3,0 90,0 358,0 448,0 438,0 1%
08/01/1995 14844 MP 0,5 15,0 0,0 15,0 453,0 1%
13/01/1995 14967 Reemplazar guarda sobre polea 1,5 45,0 40,0 85,0 538,0 2%
25/01/1995 15368 MP 0,5 15,0 12,0 27,0 565,0 2%
02/02/1995 15852 Reemplazar eje de accionamiento 2,5 75,0 50,0 125,0 690,0 2%
06/02/1995 15877 MP 0,5 15,0 0,0 15,0 705,0 2%
14/02/1995 16300 Reemplazar cojinete de accionamiento 1,5 45,0 25,0 70,0 775,0 2%
03/03/1995 16521 Reparar caja de engranajes 8,0 240,0 30,0 270,0 1045,0 3%
15/03/1995 17201 Alinear eje de accionamiento 3,0 90,0 0,0 90,0 1135,0 3%
24/03/1995 17727 Pintar equipo 0,5 15,0 10,0 25,0 1160,0 3%
05/04/1995 18221 MP 2,0 60,0 32,0 92,0 1252,0 4%
13/04/1995 18922 Reemplazar caja de engranajes 4,0 120,0 360,0 480,0 1732,0 5%
20/04/1995 19301 MP 0,5 15,0 0,0 15,0 1747,0 5%
30/04/1995 19644 Cambiar rodamientos 4,0 120,0 200,0 320,0 2067,0 6%
06/05/1995 20114 MP 0,5 15,0 10,0 25,0 2092,0 6%
20/05/1995 20345 MP 1,0 30,0 5,0 35,0 2127,0 6%
05/06/1995 20401 Alinear eje de accionamiento 3,0 90,0 0,0 90,0 2217,0 6%
27/05/1995 20444 MP 1,5 45,0 5,0 50,0 2267,0 6%

Fig. 14: Historia de los equipos


37
h) PASO 8: Aplicar tecnologa de cdigo de barras

Muchas empresas en el mundo estn introduciendo la alta tecnologa del cdigo
de barras para administrar y controlar las actividades de mantenimiento. El cdigo
de barras es muy comn en los supermercados y muchas tiendas de artculos, y
tambin en las reas de produccin para controlar el inventario, pero no es
frecuente en mantenimiento. Este sistema provee muchas ventajas siendo la
principal, la eliminacin del llenado de formatos, algo que mucha gente de
mantenimiento parece no hacerlo correctamente. Veamos cmo trabaja:

Las rdenes de trabajo, los elementos de MP y todos los dems documentos
estn impresos con cdigo de barras.
Las credenciales del personal y de todos los equipos tienen cdigos de barras.
Las piezas emitidas (y el control de inventario) se maneja por cdigo de barras.
La computadora capta todos los datos de trabajo y el tiempo transcurrido.
La computadora cierra una tarea y la elimina del archivo de OT abiertas.
La computadora ingresa la tarea en la historia del equipo incluyendo la fecha,
la descripcin del trabajo, los costos y tiempo empleado de mano de obra,
costo de materiales empleados, costo total, y el porcentaje respecto al costo de
reemplazo del equipo.
El computador emite varios informes, mostrando los clculos realizados, p.e. el
cumplimiento de MP (OT programadas vs realizadas), ndices de rendimiento
(de la mano de obra, de productividad y utilizacin), el MTBF, etc.

Como se puede observar, el cdigo de barras permite un gran apoyo a la gestin
del mantenimiento y al control de herramientas a un costo razonable. La
tecnologa y el software existen, todo lo que tenemos que hacer es desarrollar un
sistema que se acomode a nuestras necesidades.

La parte ms difcil es convertir todos los elementos de mantenimiento al cdigo
de barras. Pero vale la pena realizar este valioso esfuerzo, considerando el control
y visibilidad que se gana.

i) PASO 9: Desarrollo de un sistema de informes de MP

Desafortunadamente, muchas empresas vuelan ciegamente cuando se trata de
realizar una buena gestin del MP. La ausencia de informes de MP tiles es un
factor que contribuye.

Se emplea la mayor cantidad de tiempo y esfuerzo respondiendo a las paradas de
mquina y las tareas de MP dejando de lado la planificacin de un informe bsico.


38
En tales condiciones, es difcil progresar, dejando que slo se produzcan los
hechos. No debemos dejar que esto suceda. El MP debe alcanzar un alto grado de
compromiso y disciplina. Tambin debemos tener paciencia ya que los resultados
no se muestran inmediatamente. Cuando stos se deben mostrar, necesitamos
documentos que permitan justificar la inversin realizada en MP. Por esta razn,
hay dos tipos de informes.

Un tipo nos dice cun bien estamos realizando las tareas de MP y el otro nos dice
qu xito hemos alcanzado con las actividades de MP, con respecto a un impacto
positivo en nuestros equipos. Los informes de control deben ser:

Distribuidos oportunamente.
Revisados inmediatamente.
Discutidos entre niveles administrativos de acuerdo con las responsabilidades.

La computadora debe producir los siguientes informes:

El de cumplimiento de MP (trabajos programados vs. realizados). Meta:
o 100 % criticidad 1.
o >90% criticidad 2.
o >80% criticidad 3.

De los costos de MP:

o Por equipo.
o MP total (por operadores y mantenimiento).
o Costos vs. presupuesto.

De horas de tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la
planta).

De tendencia del tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda la
planta).

De Evaluacin del MTBF (tiempo promedio entre fallas) para cada mquina de
criticidad 1 y 2.

Del desempeo del MP, utilizacin y productividad.


39
j) PASO 10: Organizacin del MP

El sistema de MP descrito puede ser efectivo si est soportado por una buena
organizacin de MP. Se debe considerar lo siguiente:

Se recomienda personal dedicado (especialistas de MP que trabajen
exclusivamente para el PMP durante perodos de tiempo bien establecidos y que
cumplan con la programacin).

Determinar el nmero de personas requeridas (para el departamento de
mantenimiento). Sumando el tiempo estimado de todas las tareas de MP (OT,
listas de verificacin) y agregando el tiempo de desplazamiento y tolerancias, nos
darn las horas totales de trabajo por semana.

Dividiendo este nmero por las horas de trabajo por semana obtenemos el nmero
de personas necesarias.
Desarrollar una estructura organizacional (incluyendo un planificador de MP s la
cantidad de personas del rea de mantenimiento es mayor que 10).

TRABAJO GRUPAL N 1:

Ahora estamos listos para desarrollar el primer trabajo grupal: GESTIN DEL
MANTENIMIENTO EN UNA PLANTA INDUSTRIAL.


40
4. MAPA CONCEPTUAL
HERRAMIENTAS PARA
LA PLANIFICACIN Y
PROGRAMACIN DEL
MANTENIMIENTO
HERRAMIENTAS
PARA LA
PLANIFICACIN
VARIABLES DEL MANTENIMIENTO
ACCIONES DEL MANTENIMIENTO
ETAPAS DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO
QU ES PLANIFICAR?
OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIN
PLANIFICACIN EFECTIVA DE LOS TRABAJOS
DE MANTENIMIENTO
REQUISITOS PARA ESTABLECER UN PLAN DE
MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO
HERRAMIENTAS
PARA LA
PROGRAMACIN
OBJETIVOS DE LA PROGRAMACIN
PRINCIPIOS DE LA PROGRAMACIN
PROCESO DE PROGRAMACIN
PASOS PARA UN
MP EFECTIVO


41
5. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

Santiago Garca Garrido (2003). Organizacin y Gestin Integral del Mantenimiento.
DIAZ DE SANTOS S.A. (658.202/G23).
S. O. Duffuaa, A. Raouf, J. D. Campbell (2009). Sistemas de Mantenimiento: Planeacin
y Control. LIMUSA WILEY. (658.202/D96S).
Joel Levitt. (2009). Mantenece Management. INDUSTRIAL PRESS. (658.202 L54).
Terry Wireman (1984). Preventive Mantenece. RESTON PUBLISHING COMPANY.
(658.2 W72).
L. C. Morrow (1985). Manual de Mantenimiento Industrial (Tomo I). CECSA.

Se puede complementar el estudio de la presente unidad visitando las siguientes pginas Web:

http://www.youtube.com/watch?v=p-i9WEGax10
http://campuscurico.utalca.cl/~fespinos/francisco_sepulveda_gonzalez.pdf
http://www.gestiopolis1.com/recursos8/Docs/ger/proceso-de-planificacion-y-
programacion-del-mantenimiento.htm
http://es.scribd.com/doc/34805585/Organizacion-y-Planificacion-Del-Mantenimiento
http://ocw.uc3m.es/ingenieria-mecanica/tecnologia-de-maquinas/material-de-clase-
1/MANTENIMIENTO.pdf


42
6. GLOSARIO DE TRMINOS

Bosquejo. Traza primera y no definitiva de una obra pictrica, y en general de cualquier
produccin del ingenio.
Confiabilidad. Probabilidad del buen funcionamiento de algo.
Criticidad. Condicin de crtico de un equipo.
Disponibilidad. Cualidad o condicin de disponible.
Efectividad. Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
Fiabilidad. Probabilidad de buen funcionamiento de algo.
Ficha. Papel o cartulina, generalmente rectangular y de pequeo tamao, en que se anotan
datos generales, bibliogrficos, jurdicos, econmicos, etc.
Formulario. Impreso con espacios en blanco.
Frecuencia. Nmero de veces que se repite un proceso peridico por unidad de tiempo.
Inspeccin. Examinar con cuidado una serie de cosas.
Inventario. Asiento de los bienes y dems cosas pertenecientes a una persona o
comunidad, hecho con orden y precisin.
Mantenimiento. Conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que instalaciones,
edificios, industrias, etc., puedan seguir funcionando adecuadamente.
Mantenibilidad. Probabilidad de restablecer un equipo a su estado operacional dentro de
un lapso de tiempo dado.
Operacin. Ejecucin de algo.
Planificacin. Plan general, metdicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud,
para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armnico de una ciudad, el
desarrollo econmico, la investigacin cientfica, el funcionamiento de una industria, etc.
Prevenir. Anticiparse a un inconveniente, dificultad u objecin.
Prioridad. Anterioridad o preferencia de algo respecto de otra cosa precisamente en cuanto
es causa suya, aunque existan en un mismo instante de tiempo.
Procedimiento. Mtodo de ejecutar algunas cosas.
Programacin. Accin de idear y ordenar las acciones necesarias para realizar un proyecto.
Proyecto. Conjunto de escritos, clculos y dibujos que se hacen para dar idea de cmo ha
de ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o de ingeniera.
Rendimiento. Proporcin entre el producto o el resultado obtenido y los medios utilizados.
Repuesto. Pieza para sustituir a otra igual.
Sinergia. Accin de dos o ms causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos
individuales.

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