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ndice paginas
Introduccin--------------------------------------------------------------------------- 4
Captulo I: teoras desde 1923 hasta 1960------------------------------------------- 5
1.1 Teora de los Roles ---------------------------------------------------------------- 5
1.1.1 Autor------------------------- -------------------------------------------------------- 5
1.1.2 Ao----------------------------------------------------------------------------- 5
1.1.3 Representantes ---------------------------------------------------------------- 5
1.1.4 Sustento------------------------------------------------------------------------- 5-6
1.1.5 Caractersticas----------------------------------------------------------------- 7
1.2 Teora de los rasgo---------------------------------------------------------------- 7
1.2.1 Autor--------------------------------------------------------------------------- 7
1.2.2 Ao---------------------------------------------------------------------------- -- 7
1.2.3 Sustento------------------------------------------------------------------------- 7
1.2.4 Investigacin------------------------------------------------------------------- 8
1.3 Teora Situacional---------------------------------------------------------------------- 8
1.3.1 Autores--------------------------------------------------------------------------------- 8
1.3.2 Ao-------------------------------------------------------------------------------------- 8
1.3.3 Representante------------------------------------------------------------------------- 8
1.3.4 Sustenta--------------------------------------------------------------------------------- 8
1.3.4.1 Teora de la contingencia---------------------------------------------------------- 9
1.3.4.2 Teora de las metas----------------------------------------------------------------- 9
1.3.4.3 Teora de la interaccin------------------------------------------------------------ 9
1.3.4.4 Teora de los sustitutos del liderazgo------------------------------------------- 9
1.3.4.5 Teora de la decisin normativa------------------------------------------------- 9
1.3.4.6 Teora de los recursos cognitivos------------------------------------------------- 9 - 10
1.4 Teora del comportamiento----------------------------------------------------------- 10
1.4.1 Autor------------------------------------------------------------------------------------- 10
1.4.2 Ao--------------------------------------------------------------------------------------- 10
1.4.3 Representantes------------------------------------------------------------------------- 10
1.4.4 Sustenta---------------------------------------------------------------------------------- 10

2
1.4.4.1 Personalidad X----------------------------------------------------------------------- 10
1.4.4.2 Personalidad Y------------------------------------------------------------------------ 10
1.4.5tipos de comportamiento de un lder------------------------------------------------ 11
1.4.5.1 Comportamiento directivo--------------------------------------------------------- 11
1.4.5.2 Comportamiento de apoyo--------------------------------------------------------- 11
1.4.6 Tipos de estilo de liderazgo---------------------------------------------------------- 11
1.4.6.1 Estilo control------------------------------------------------------------------------ 12
1.4.6.2 Estilo supervisin------------------------------------------------------------------ 12
1.4.6.3 Estilo asesoramiento--------------------------------------------------------------- 12
1.4.6.4 Estilo delegacin-------------------------------------------------------------------- 12
1.5 Teoras Emergentes--------------------------------------------------------------------- 13
1.5.1 Autor----------------------------------------------------------------------------------- 13
1.5.2 Ao-------------------------------------------------------------------------------------- 13
1.5.3 Representantes----------------------------------------------------------------------- 13
1.5.4 Sustenta------------------------------------------------------------------------------- 13
1.5.4.1 principales teoras
Captulo II: Teoras desde 1964 hasta 1981--------------------------------------- 15
2.1 Teora de la rejilla del liderazgo---------------------------------------------------- 15
2.1.1 Autores---------------------------------------------------------------------------------- 15
2.1.2 Aos------------------------------------------------------------------------------------- 15
2.1.3 Representantes------------------------------------------------------------------------- 15
2.1.4 Se basa----------------------------------------------------------------------------------- 15
2.2 Teora del camino y meta--------------------------------------------------------------16
2.2.1Autor-------------------------------------------------------------------------------------- 16
2.2.2 Ao---------------------------------------------------------------------------------------- 16
2.2.3 Sustenta---------------------------------------------------------------------------------- 16
2.2.4 Estilos------------------------------------------------------------------------------------- 16

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2.2.4.1 Directivo----------------------------------------------------------------------------- 16
2.2.4.2 De apoyo------------------------------------------------------------------------------ 16
2.2.4.3 Participativo-------------------------------------------------------------------------- 16
2.2.4.4 Orientado al logro------------------------------------------------------------------- 17
2.3 Teora normativa------------------------------------------------------------------------- 17
2.3.1 Autores---------------------------------------------------------------------------------- 17
2.3.2 Ao----------------------------------------------------------------------------------------- 17
2.3.3 Sustenta----------------------------------------------------------------------------------- 17-18
2.4 Teora de los sustitutos del liderazgo-------------------------------------------------- 18
2.4.1 Autores----------------------------------------------------------------------------------- 18
2.4.2 Ao--------------------------------------------------------------------------------------- 18
2.4.3 Sustenta--------------------------------------------------------------------------------- 18-19
2.5 teora del lder transformador-------------------------------------------------------- 19
2.5.1Autor-------------------------------------------------------------------------------------- 19
2.5.2 Representantes------------------------------------------------------------------------- 19
2.5.3 Ao---------------------------------------------------------------------------------------- 19
2.5.4 Antecedentes----------------------------------------------------------------------------- 19
2.5.5 Sustenta---------------------------------------------------------------------------------- 20
2.5.6 Componentes-------------------------------------------------------------------------- 20
2.5.6.1 Estimulacin Intelectual------------------------------------------------------------ 20
2.5.6.2 Consideracin individualizada---------------------------------------------------- 20
2.5.6.3 Inspiracin y motivacin----------------------------------------------------------- 21
2.5.6.4Influencia idealizada---------------------------------------------------------------- 21
Conclusiones----------------------------------------------------------------------------------- 21
Bibliografa----------------------------------------------------------------------------------- 22

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Introduccin







En este presente trabajo buscare explicar las teoras sobre el liderazgo y los beneficios
que nos pueden traer al aplicarlos en una empresa o en nuestras vidas.
Gracias a las teoras muchos gerentes dan capacitacin a sus trabajadores ya que el
liderazgo se construye enfocando a todos los trabajadores en general pues sin ellos no
existiera el liderazgo.
El liderazgo implica a una persona que es la encargada de influir y motivar a sus
seguidores para un beneficio colectivo












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Captulo I: teoras desde 1923 hasta 1960
1.1) Teora de los roles:
1.1.1) Autores: J.L Moreno
1.1.2) Ao: 1923
1.1.3) Representantes: Merton, Pfeffer y Salanick
1.1.4) Sustenta:
Los lderes para ser considerados efectivos deben conducirse de una determinada forma
preestablecida y desempear ciertos roles, segn situaciones.

Los lderes del mximo nivel mantienen la obligacin de desempear el rol de
representacin y enlace con el entorno exterior. Segn esta teora los lderes en los niveles
gerenciales o de directivo se ven obligados a desempear el papel de representacin de la
compaa y de enlace con los agentes externos .En los niveles inferiores donde la relacin
del supervisor con los supervisados es ms directa, encontramos una ampliacin hacia roles
ms socio afectivos y donde la relacin llega a ser cercana (lder y equipo) es necesario
para un liderazgo efectivo aplicar los roles de manejo de motivaciones, de coordinacin o
de resolucin de conflictos.
Henry Mintzberg public la mayora de trabajos que crearon la base desde la que se
desarroll esta teora. Esta teora asigna el desempeo de ciertos papeles o roles, segn cada
situacin, para considerar efectivo el estilo de liderazgo empleado(Losilla Sorribles, 2010).
Los roles surgidos y desarrollados en estas tres matrices se complementan entre s y logran
la insercin personal en el mundo circundante. El hombre de acuerdo a la teora de los roles
es un ser relacional situado en un nosotros vivencial, encarnado y presente en un espacio-
tiempo limitado en el cual como una mera diferenciacin dentro de un todo transcurrir su
vida, como un ser simblico, simbolizado y mtico existente en sucesivas matrices
finalmente se reintegrar modificado por la experiencia ineludibles de la vivencia y el
nosotros, la vida, a aquella matriz csmica de la cual parti (vidal, 2010).

6

El liderazgo en trminos de rasgos de personalidad son los que hacen que algunas personas
sean lderes ms eficaces que otras. Se tiene la teora de la gran persona donde se menciona
que algunos individuos nacen para ser lderes ms no se hacen y poseen ciertas
caractersticas que inducen a otros a querer seguirles en cualquier situacin. Es importante
mencionar que algunos historiadores como Thomas Carlyle y House estuvieron en contra
de esta teora, porque su manera de pensar era diferente, ellos mencionaban que el liderazgo
no era un atributo innato, ms bien pensaban que la capacidad de liderazgo era un conjunto
de atributos adquiridos en los primeros aos de vida que otorga a las personas carisma y
predisposicin de liderar (Alvarado, 2012).

Los lderes aparentemente tienden a tener rasgos por encima del promedio con respecto a
talla, salud, apariencia fsica, autoconfianza, sociabilidad, necesidad de dominio y, ms
creble tal vez, la inteligencia y locuacidad. La inteligencia es muy importante tal vez
porque se espera de los lideres piensen y respondan rpidamente y tengas un acceso ms
inmediato a la informacin que los dems, y la locuacidad es importante porque llama la
atencin y hace que la persona sobre salga de la mayora.
Merton, Pfeffer y Salancik aportaron elementos para definir esta teora, la cual considera
que la gente misma definen roles por ellos mismos basados en el aprendizaje social y la
lectura de los eventos y del escenario. Las personas se forman expectativas sobre los roles
que ellos y otros jugarn.
Los lderes astutamente, sutilmente estimularn a otras personas a actuar dentro de los roles
esperados que ellos tienen para ellos. As, los dems actuarn y se comportarn conforme a
los roles que ellos adoptaron (Alvarado, 2012).





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1.1.5) Caractersticas:
Extraversin: Tendencia de la persona sociable a comunicar a los dems sus sentimientos.
Amabilidad: Complacencia, agrado y delicadeza en el trato con lo dems
Escrupulosidad: Exactitud, esmero y minuciosidad con que se efectan las cosas o se
cumplen los deberes que uno tiene.
Estabilidad emocional: Habilidad para mantener el equilibrio de nuestros sentimientos
Intelecto/Apertura a la experiencia: Capacidad humana para razonar y analizar el hecho
obtenido por la experiencia

1.2) Teora de los rasgos:
1.2.1) Autores: Ralph Stogdill y Edwin ghiselli.
1.2.2) Ao: 1948
1.2.3) Sustenta:
Proponen algunos rasgos caractersticos identificadores del perfil de lder: Altos niveles de
energa, tolerancia al estrs, integridad, madurez emocional y autoconfianza (Losilla
Sorribles, 2010).
A principios del siglo XX se crea que los lideres posean rasgos distintos, por lo que
continuo la bsqueda de la mejor combinaciones de rasgos durante 40 aos siguientes,
siendo el resultado poca concordancia sobre que rasgos y habilidades caracterizaban a los
lderes de xito (Rada, 2002, pg. 66).
Este enfoque permite decir que tipo de persona es la indicada para ocupar puestos de
liderazgo pero no indica si el lder ser exitoso o no. Esta no ha tenido gran xito por la
enorme variedad de resultados hallados lo cual dificulto la posible sntesis y evaluacin
especfica de cada uno de los rasgos con vistas a la identificacin de los lideres
potenciales., podemos considerarla como surgida de, o basada en la teora del gran hombre.
Se nutre de diferentes teora de la personalidad (Perugini & Castro Solano, 2005, pg. 109).

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1.2.4) Investigaciones:
Un rasgo de lder es una caracterstica fsica o de la personalidad que puede usarse para
diferenciar a los lderes de los seguidores. Antes de la segunda guerra mundial, se
emprendieron cientos de estudios para identificar los rasgos de los lderes exitosos. Se
descubrieron decenas de rasgos de liderazgo. Sin embargo, el entusiasmo se vio sustituido
en la posguerra por una crtica generalizada. Investigacin de rasgos contempornea en
1983, los investigadores del comportamiento organizacional llegaron a la conclusin de que
podra ser incorrecto el anlisis de rasgos realizado con anterelacion. La aplicacin de
tcnicas estadsticas modernas a una antigua base de datos les permiti demostrar que gran
parte del comportamiento de un lder puede atribuirse a rasgos subyacentes estables.
Desgraciadamente su mtodo no les permiti identificar rasgos especficos.
Esas limitaciones se remediaron en 1986 con un meta anlisis de Robert lord y
colaboradores. Dicho grupo llego a la conclusin, basndose en el anlisis repetido de
estudios pasados, de que las personas tienen prototipos de liderazgo que afectan su
percepcin de quien es o no es lder efectivo. El prototipo de liderazgo es una
representacin mental de los rasgos y comportamiento de que en opinin de la persona los
lderes poseen. La investigacin de Lord demostr que se percibe como lderes a las
persona con rasgos correspondientes a las inteligencia, masculinidad y dominio. Ms
reciente, un estudio de 6052 administradores de nivel intermedio en 22 pases reciben
influencia de lderes de culturas nacionales (Kinicki & Kreitner, 2003, pg. 353).
1.3) Teora situacional:
1.3.1) Autores: Hersey y Blanchard
1.3.2) Ao: 1951
1.3.3) Representantes: tanenbaun y Schmidt, Fiedler, Evans y House, Kerr y Jermier,
Vroom Y Yetton, Wofford.
1.3.4) Sustenta:
El comportamiento de un lder estara afectado por una serie de factores del contexto en el
que se ejerce dicho liderazgo y ello determinara su efectividad (Rada, 2002, pg. 68).

9
Los lideres deben adaptarse a la situacin que se trate (Kinicki & Kreitner, 2003, pg.
356).
Existe un conjunto de teoras abarcadas a esta. Se basan en la idea de que diferentes
patrones de conductas pueden ser efectivos en diferentes situaciones.
1.3.4.1) Teora de la contingencia.- su creador es Fiedler (1967-1978) la teora sostiene que
existen tres variables situacionales que influyen en el hecho de poder lograr un liderazgo
efectivo. Dichas variables son: las relaciones entre lder y los seguidores, la estructura de
tareas, el poder ejercido por el lder.
1.3.4.2) Teora de las metas.- Evans y House (1971) sostienen que los lderes son capaces
de motivar a sus seguidores convencindolos que mediante la realizacin de un
considerable esfuerzo se pueden lograr resultados valiosos.
1.3.4.3) Teora de la interaccin: (lder-ambiente-seguidor).Para worfford (1982) los
efectos de la conducta del lder sobre el desempeo de los subordinados estn mediatizados
por cuatro variables: la habilidad para realizar tareas, motivacin hacia sus tareas, roles
claves y apropiados, y presencia o ausencia de limitaciones ambientales.
1.3.4.4) Teora de los sustitutos del liderazgo: Kerr y Jermier (1978) postulan que existe
determinados factores contextuales que hacen que, en algunas situaciones, el liderazgo
resulte innecesario. Algunos de esos factores son: experiencia y capacidad de los
subordinados, claridad de las tareas o estructuracin de la organizacin. Esos factores
funcionan como neutralizadores del liderazgo convirtindolo en prescindible.
1.3.4.5) Teora de la decisin normativa: Vroom y Yetton (1973) proponen diferentes
procedimientos para tomar decisiones que pueden derivar en instrucciones efectivas segn
el contexto en el que se desarrollen. Algunos de esos procedimientos son: decisiones
autocrticas del lder, decisiones autocrticas posteriores a recolectar informacin
adicional, consultas individuales, consultas con el grupo, decisiones grupales.
1.3.4.6) teora de los recursos cognitivos: Fiedler y Garca (1987) examina la posibilidad de
que determinadas variables situacionales como el estrs interpersonal, el apoyo grupal y la
complejidad de las tareas, influyen en el hecho de que algunos recursos cognitivos

10
(inteligencia, experiencia, pericia tcnica) afecten el desempeo del grupo (Perugini &
Castro Solano, 2005, pgs. 110-111).

1.4) Teora del comportamiento
1.4.1) Autor: Mc Gregor
1.4.2) Ao: 1957
1.4.3) Representantes: Kart Lewin, Lippit y White, Robert Mc Murry, Rensis Likert
1.4.4) Sustenta:
Se centra en el anlisis de las conductas de los supuestos lderes y en la relacin entre estas
y el liderazgo efectivo. Mantiene dos tipos extremos y totalmente diferentes de
personalidad, segn mas cerca te encuentres de un tipo u otro de personalidad, se te asigna
perfil de lder o de seguidor (Losilla Sorribles, 2010).
1.4.4.1) Personalidad X:
a) las personas son perezosas e indolentes.
b) las personas rehyen al trabajo.
c) las personas evaden responsabilidades para sentirse ms seguras.
d) las personas necesitan ser controladas y dirigidas.
e) las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.
1.4.4.2) Personalidad Y:
a) las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas.
b) el trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar.
c) las personas aceptan y buscan responsabilidades y desafos.
d) las personas pueden automotivarse y autodirigirse.

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e) las personas son creativas y competentes.
Lewin, Lippit y White identificaron tres estilos bsicos de liderazgo: Autcrata, Laissez
Faire y demcrata
Mc Murry compara las caractersticas del lder autcrata benevolente y el demcrata.
Investigadores de la Universidad de Ohio estudiaron el efecto de varios estilos de
liderazgos sobre el desempeo del grupo y la satisfaccin en el puesto, identificando dos
dimensiones en las cuales estn interesados (silva, 2008).
El estilo de un lder est orientado hacia un nfasis centrado en el empleado o en el
puesto (silva, 2008).

1.4.5) tipos de comportamiento de un lder:
1.4.5.1) Comportamiento directivo:

a) Define las funciones y tareas de los subordinados.
b) Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas.
c) Controla los resultados.

1.4.5.2) Comportamiento de apoyo:

a) Centrado en el desarrollo del grupo.
b) Fomenta la participacin en la toma de decisiones.
c) Da cohesin, apoya y motiva al grupo.

1.4.6) Tipos de estilo de liderazgo:
El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando
como resultado cuatro estilos de liderazgo, cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a
los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo

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1.4.6.1) Estilo control:
Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de
comportamiento de apoyo. El lder controla, es el que determina las metas y tareas
asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivacin
pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia.
En este sentido el lder tiene que planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias
para la realizacin de las tareas.

1.4.6.2) Estilo supervisin:
Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los
avances y mejoras en el rendimiento. El lder supervisa, incrementa su ayuda a los
miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con
sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y
anima a establecer relaciones de participacin y cohesin.

1.4.6.3) Estilo asesoramiento:
Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo.
Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya, el lder
asesora, concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del
grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va cediendo el control
sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros.
stos han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada integracin.

1.4.6.4) Estilo delegacin:
Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus
colaboradores. El lder delega, estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo.
Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del
dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y

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confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo
(Alvarado, 2012)

1.5) Teoras Emergentes:
1.5.1) Autor: Robert House
1.5.2) Ao: 1960
1.5.3) Representantes: Warren Bennis; Conger y Kanungo; Burns; Bennis y Nanus; Tickhy
y Devanna; Bass y Avolio
1.5.4) Sustentan:
Consideran el liderazgo ejercido desde la perspectiva tica y moral. Tiene como principales
teoras al liderazgo carismtico y el liderazgo transformacional. (silva, 2008)
1.5.4.1) principales teoras:
a) Liderazgo Carismtico:
Los lderes carismticos poseen una serie de caractersticas que los identifica. Los
representantes de esta teora son:
Robert House: Segn House, un lder carismtico, confianza muy alta, dominio y fuerte
conviccin en su punto de vista, tanto en el manejo de las relaciones interpersonales, como
en el logro de los objetivos y metas organizacionales.
Warren Bennis: Encontr cuatro aspectos en comn al estudiar a 90 de los lderes ms
efectivos y exitosos, Visin o sentido de propsito, comunicacin de esa visin a sus
seguidores en trminos claros, consistencia y constancia en la persecucin de esa visin,
conocimiento de sus propias fuerzas para obtener el mayor provecho de ellas.
Conger y Kanungo de la Universidad Mc Gill: proponen que los lderes carismticos tienen
una meta que desean alcanzar, y un fuerte compromiso personal con esa meta, confan en s
mismos, son asertivos y se les percibe como agentes no convencionales de un cambio. La
mayora de los expertos afirman que a los individuos se les puede entrenar para exhibir

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comportamientos carismticos, para que sus subordinados tengan un mejor
desempeo. (Alvarado, 2012)
La mayora de los expertos afirman que a los individuos se les puede entrenar para exhibir
comportamientos carismticos, para que sus subordinados tengan un mejor desempeo
(silva, 2008).

b) Liderazgo Transformacional:
El lder transformacional es capaz de entusiasmar e inspirar a sus seguidores a que
desarrollen un esfuerzo extra para alcanzar las metas del grupo, al prestar atencin a las
preocupaciones y necesidades de desarrollo de sus seguidores, y, as, percibir los problemas
con una nueva cara. Esto logra elevar los niveles de esfuerzo y desempeo (Alvarado,
2012).
Burns: Identific tres aspectos en el liderazgo transformacional, Carisma, consideracin
individual y estimulacin intelectual.
Bennis y Nanus: Condujeron un estudio con 90 lderes y encontraron cuatro reas de
competencia en comn: Atencin individualizada, un propsito, confianza en su posicin y
el desarrollo de s mismo, concluyendo que la visin fue significativa en la efectividad del
lder transformacional, la cual inspira y cambia el propsito en accin.
Tickhy y Devanna: Trabajaron con ejecutivos de grandes corporaciones y responsabilizaron
a los individuos catalogados como lderes transformacionales del proceso de cambios
organizacionales; revitalizaron la institucin con nueva visin, actualizaron la misin y
promovieron intercambios interinstitucionales (silva, 2008).






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Captulo II: Teoras desde 1964 hasta 1981
2.1) Teora de la rejilla del liderazgo:
2.1.1) Autores: Robert Blake y Jane Mouton
2.1.2) Aos: 1964 1991
2.1.3) Representantes: Anne Adams, Mc Canse.
2.1.4) Se basa:
La rejilla de liderazgo se basa tanto en los estudios de la universidad estatal de Ohio y en
los de Michigan estas se basan en las mismas dos dimensiones de liderazgo que Blake y
Louton llamaron inters por la produccin e inters por la gente. Ambos intereses se miden
mediante un cuestionario con una escala del 1 al 9. Por lo tanto la rejilla nos ofrece 81
posibles combinaciones de intereses por la produccin y la gente. No obstante la rejilla del
liderazgo identifica cinco estilos de liderazgo: 1.1 empobrecido, 9.1 de autoridad y
obediencia, 1.9 de club campestre, 5.5 de medio camino, 9.9 de lder en equipo (Lussier &
Achua, 2005, pg. 71).


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2.2) Teora del camino y meta:
2.2.1) Autor: Robert House
2.2.2) Ao: 1971
2.2.3) Sustenta:
Esta teora se centra en como los lderes podran influir en la motivacin al mejorar la
disponibilidad y atractivo de los premios y al fortalecer las expectativas de que el esfuerzo
puede desembocar en el desempeo y este a su vez en premios. La forma exacta en que un
lder puede influir de manera ptima en los premios y expectativas depende de las
caractersticas del medio ambiente y en las de los subordinados (Ambrz, 2008).
2.2.4) Estilos:
2.2.4.1) Directivo:
El lder proporciona gran estructura. Se recomienda cuando los seguidores desean un lder
con autoridad, poseen locus de control externo y tienen baja capacidad. Tambin se
recomienda en ambientes de trabajo complejos o poco definidos en donde la autoridad
formal es fuerte y el grupo de trabajo ofrece satisfaccin laboral a sus integrantes.
2.2.4.2) De apoyo:
El lder ofrece una gran consideracin a sus seguidores, quienes no desean un lder
autocrtico, poseen un locus de control interno y tienen alta capacidad de ejecucin.
Tambin se recomienda cuando la autoridad es dbil, las tareas son sencillas o repetitivas y
el grupo de trabajo no tiene cohesin.
2.2.4.3) Participativo:
El lder integra las participaciones del empleado en la toma de decisiones. Esto se
recomienda cuando el empleado tiene locus de control interno, alta capacidad, y cuando las
tareas son complejas. En estas circunstancias tanto la variable de autoridad como la de
satisfaccin laboral del grupo no son determinantes.


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2.2.4.4) Orientado al logro:
El lder establece objetivos difciles, pero alcanzables, premiando el buen desempeo de los
seguidores. En este caso el lder manifiesta alta estructura y consideracin. Esto es
conveniente cuando los seguidores estn abiertos al liderazgo autocrtico, poseen locus de
control externo pero tienen capacidad elevada, o la tarea es simple y repetitiva
(LIDERAZGOYMAS, 2011).
2.3) Teora normativa:
2.3.1) Autores: Vroom y Yetton.
2.3.2) Ao: 1973
2.3.3) Sustenta:
Vctor Vroom y Philip Yetton sostienen que el aceptar una decisin incrementa el
compromiso y la efectividad de la accin, la participacin incrementa la aceptacin de la
decisin que se tome.
La decisin de calidad es la seleccin de la mejor opcin y es particularmente importante
cuando existen muchas opciones. Igualmente relevante cuando existen serias implicaciones
para seleccionar (o falla la seleccin) de la mejor opcin.
La aceptacin de la decisin es el grado en el cual los seguidores se someten a la decisin
tomada por el lder. El lder se concentra ms en la decisin aceptada cuando la calidad de
la decisin es ms importante.
Vctor Vroom y Philip Yetton han investigado el estilo de liderazgo en el contexto de qu
tanta participacin debe permitir el lder a los subordinados para tomar decisiones.
Identifican cinco estilos de liderazgo basados en el grado de participacin del empleado y
en la facultad para tomar decisiones administrativas.
Autcrata A1. Este estilo recomienda que el lder solucione todos los problemas y tome de
manera individual una decisin utilizando la informacin disponible al momento de la
decisin.

18
Autcrata A2. Este estilo recomienda que el lder obtenga de sus subordinados la
informacin necesaria y que luego tome la decisin personalmente sin involucrar a stos en
la formulacin y evaluacin de las decisiones alternativas. Este estilo involucra a los
subordinados slo hasta el grado en que ellos proporcionan la informacin para la decisin
personal del lder.
Consultiva C1. Este estilo sugiere que el lder comparta la informacin relativa al
problema con los empleados en forma individual, solicite y obtenga sugerencias de los
subordinados respecto a la solucin para la decisin, y considere cuidadosamente estos
insumos para tomar personalmente la decisin.
Consultiva C2. Este estilo recomienda que el lder comparta los problemas con los
subordinados como grupo colectivo, que obtenga ideas y sugerencias del grupo, y que
luego personalmente tome la decisin en base a la influencia, recomendaciones y
sugerencias alternativas de los subordinados.
De grupo G2. Este estilo sugiere que el lder comparta los problemas con todo el grupo y
que juntos generen y evalen alternativas en un intento de alcanzar un consenso en la
solucin del problema. En este estilo, el lder acepta, adopta y ejecuta las soluciones
recomendadas por todo el grupo (BENAVIDES, 2009).

2.4) Teora de los sustitutos del liderazgo:
2.4.1) Autores: Steven Kerr y John Jermier
2.4.2) Ao: 1978
2.4.3) Sustenta:
Steven Kerr y John Jermier propusieron variables situacionales que no solo estn fuera del
control del lder, sino que adems impiden que el lder ejerza influencia efectiva en sus
subordinados.
Las caractersticas de los seguidores es la primera de las variables situacionales que pueden
afectar la influencia del lder. En la medida en que los seguidores sean capaces, tengan

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experiencia y sean autosuficientes, se puede generar indiferencia hacia ciertos incentivos
que la organizacin pudiera ofrecer. En esta circunstancia el lder pierde su influencia, y
especialmente un lder orientado a la tarea quedara neutralizado.
Otra variable situacional a considerar son las caractersticas de la tarea, y la teora propone
que si la tarea es perfectamente entendida por los subordinados, es rutinaria con una
metodologa definida y poco variable , eliminar la necesidad de un lder y en todo caso
limitar de forma importante su capacidad de influencia.
La ltima variable situacional a considerar son las caractersticas de la organizacin. El
nivel de formalizacin de la organizacin, sus mecanismos de toma de decisiones, reglas de
promocin e incentivos al personal fuera del control del lder, as como el nivel de cohesin
de sus grupos de trabajo pueden tambin limitar enormemente la eficacia en la influencia de
un lder.
Desde el enfoque de esta teora, el lder esencialmente tendr la posibilidad de ejercer una
influencia eficaz solo en los espacios en donde las tres variables situacionales mencionadas
no son determinantes. En otras palabras, la funcin del lder sirve para proporcionar la
direccin y apoyo que no ofrecen la tarea, el grupo o la organizacin.

2.5) teora del lder transformador:
2.5.1) Autor: Bernard Bass
2.5.2) Ao: 1981
2.5.3) Representantes: Burns, Avolio
2.5.4) Antecedentes:
El concepto de liderazgo transformacional fue introducido inicialmente por el experto en
liderazgo presidencial y bigrafo James Mc Gregor (Cana, 2012).



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2.5.5) Sustenta:
El lder transformacional tiene xito al cambiar la base motivacional del individuo desde
una motivacin regular hasta llevarla al compromiso. Los lderes transformacionales elevan
los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven
el desarrollo de grupos y organizaciones.
En vez de responder al auto-inters inmediato de los seguidores como resultado del palo o
la zanahoria, los lderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento
de temas claves para el grupo y la organizacin, mientras aumentan la confianza de los
seguidores, gradualmente los mueven desde los intereses para la existencia hacia intereses
para logros, crecimiento y desarrollo.
De acuerdo con Bass y Avolio (1990), tales lderes logran estos resultados en una o ms de
las siguientes maneras: son carismticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de
inspiracin para ellos; pueden tratar individualmente para satisfacer las necesidades de cada
uno de sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente a sus subordinados
(BENAVIDES, 2009).
2.5.6) Componentes:
2.5.6.1) Estimulacin Intelectual:

Los lderes transformacionales no slo desafan el status que sino que tambin fomentan la
creatividad entre sus seguidores. El lder alienta a sus seguidores a explorar nuevas formas
de hacer las cosas y nuevas oportunidades para aprender.

2.5.6.2) Consideracin individualizada:

El liderazgo transformacional implica tambin ofrecer apoyo y aliento a los seguidores de
manera individual. Con el fin de fomentar las relaciones de apoyo, los lderes
transformacionales mantienen las lneas de comunicacin abiertas para que sus seguidores
no duden en compartir ideas y para que los lderes puedan ofrecer reconocimiento directo a
cada uno de sus seguidores en funcin de sus contribuciones especiales.

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2.5.6.3) Inspiracin y motivacin:

Los lderes transformacionales tienen una visin clara y son capaces de articularla a sus
seguidores. Estos lderes tambin son capaces de ayudar a sus seguidores a experimentar la
misma pasin y motivacin para cumplir con estos objetivos.

2.5.6.4) Influencia idealizada:

El lder transformacional es un modelo a seguir para sus seguidores. Debido a que los
seguidores depositan su confianza y el respeto al lder, quieren emular a este individuo e
interiorizar sus ideales.


Conclusiones:

Este trabajo nos ensea acerca de las diferentes teoras que se buscan para encontrar un
buen lder.

Nos hacemos conocedores de muchos perfiles de como liderar o administrar un grupo de
personas puestas a nuestro cargo.

Cada persona tiene habilidades para ser un lder solo tienes que encontrarlo.








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