Los derechos de autor del doctor Deming por su obra Elemen- tary Principies of the Statistical Control of Quality se le dona- ron al seor (KenichiJ Koyanagi. Con esto como fondos bsicos, la junta directiva de UCIJ, en diciembre de 1950, resolvi formalmente crear el Premio Deming en conmemoracin de los aportes hechos por el doctor Deming a la industria japonesa y para fomentar el desarrollo del control de calidad en el Japn ... -KENtCHI KoYANAGI "El Premio Deming" El .Premio Deming es un galardn que confiere la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses por realizaciones sobresalien- tes en el logro de la calidad en toda la empresa. Este premio altamente codiciado - que irnicamente recibi su nombre en honor de un norteamericano -jams ha sido ganado por al- guna empresa fuera del Japn. Nosotros abrigamos grandes esperanzas de que FPL pueda ser la primera que lo haga. -MARSHALLMcDONALD Presidente del Grupo FPL, Inc. 18 de octubre de 1988 I. LAS LUCES SE ENCIENDEN John Hudiburg no olvidara jams aquel primer encuentro en 1985 con los asesores de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses (UCIJ) -la media docena de personas que guiaran a Florida Walton, M. (1992). Florida power & light. En Mtodo deming en la prctica:6 compaas de xito que usan los principios de control total de calidad del mundialmente famoso WE Deming (pp.17-82)(260p.). Bogot : Norma. (C21051) 18 EL METO DO DEMING EN LA PRACTICA Power & Light por el proceso de presentarse como candidata para recibir el prestigioso Premio Deming, el ms alto galardn a la calidad en un pas donde la calidad es el rey. Fue un desastre. Como presidente de la junta directiva y presidente ejecutivo de Florida Power & Light, Hudiburg iba a ser el vocero principal en la presentacin de este primer informe de situacin sobre el esfuerzo de la empresa en pro de la calidad; l tomaba bastante en serio la reunin como para sentir cierta aprensin. Haba sido el ejecutivo ms empeado en buscar el premio, pensando que agilizara la obra que la empresa ya estaba realizando, y estaba en juego su propio buen nombre. Notando su inquietud, el jefe del departamento de mejora de la calidad en FPL quiso tranquilizarlo, como recordaba Hudiburg ms tarde: "No se preocupe, seor Hudiburg; nosotros prepararemos su presentacin. Usted puede leerla durante el viaje en avin. Es un vuelo de diecisis horas, y usted dispondr de bastante tiempo". Hudiburg, natural de Carolina del Norte, se vincul a la empresa de energa en 1951 como ingeniero estudiante para luego unirse a las filas ejecutivas como vicepresidente veinte aos ms tarde. Es- taba acostumbrado al trato respetuoso. Ciertamente, no esperaba menos de sus asesores japoneses. Aunque eran acadmicos de re- nombre, FPL les estaba pagando para que le ayudaran a la empre- sa a prepararse para el premio. En otras palabras, eran asesores, y los asesores no solan contestarle a un presidente ejecutivo. Lleg, pues, el momento de presentar la parte introductoria de su intervencin de dos horas. "Era una descripcin de lo que estba- mos haciendo en el momento. Y lo que pensbamos hacer, etc.". Se le haba asignado aproximadamente una hora. Desde el co- mienzo mismo, sinti que algo marchaba mal. "Me puse de pie y empec a hacer una presentacin muy esot- rica, formal, llena de jerga, la cual me haban entregado y yo haba ensayado ... Llevaba unos diez minutos hablando cuando me detu- vieron diciendo, en esencia: Sr. Hudiburg, deje eso a un lado. Ese no es el tema que hemos venido a tratar en absoluto ... Cul es su problema? Cul es el problema de Florida Power & Light? Qu pretenden ustedes lograr?" Farfullando una especie de respuesta, Hudiburg dijo algo de las dificultades de la empresa. Aunque FPL era la empresa de servicios pblicos de ms rpido crecimiento en los Estados Unidos, s afron- taba ciertas amenazas de la competencia. Con las alzas rpidas de FLORIDAPOWER & LIGHT 19 las tarifas de electricidad, empresas como las de acero y las de papel encontraban que era ms econmico aprovechar sus subproductos del vapor para satisfacer sus propias necesidades elctricas en vez de comprarles energa a las empresas de servicios pblicos, y quiz vender los sobrantes tambin. Esto se conoca como cogeneracin. Y los equipos de cogeneracin les estaban facilitando esta misma actividad a las empresas pequeas. Adems, la ley federal exiga que las empresas de servicios pblicos compraran la produccin sobrante. Por otra parte, haba el espectro de la desregulacin. Si sta se implantara, las empresas de servicios pblicos tendran que estar mejor preparadas que el gigante telefnico AT&T. Tenan que estar listas para afrontar la competencia. Por ltimo, FPL se encontraba sometida a vigilancia constante de las entidades regu- ladoras y de los grupos ambientalistas. N o bien haba terminado de dar su primera respuesta Hudiburg cuando los japoneses le lanzaron otras preguntas por el estilo. "Cules son sus ambiciones? Cules son sus metas?" Queran saber de qu manera la empresa meda su desempeo. "Cmo saben si lo estn haciendo bien o no? Estn avanzando?" Dice Hudiburg: "Sent que cada vez que me hacan una pregunta yo era como una cebolla a la cual le acaban de quitar otra capa. Era una situacin muy mortificante, porque yo realmente me enred". El comprendi que stas eran preguntas "que yo, o cualquier presi- dente ejecutivo, deba realmente dominar". "Despus de eso, cumplimos la formalidad de hacer unas presen- taciones ms, y me fui. Me promet que esto no me volvera a suceder jams. Nadie volvera a preparar mi presentacin. Lo que yo fuera a decir lo dira con mis propias palabras, y yo sabra lo que iba a decir y por qu lo iba a decir. Y tendra la razn. Lo hara a la perfeccin. Porque caramba!, yo no volvera a pasar una vergenza igual". La mortificacin de Hudiburg se hizo sentir pronto en todos los niveles de la empresa cuando los asesores japoneses viajaron a los Estados Unidos repetidas veces durante los dos aos siguientes averiguando, enseando, reprendiendo, empujando a FPL p r t ~ dos los medios hacia niveles de calidad hasta entonces alcanzados nicamente en el Japn. El 13 de noviembre de 1989, en Tokio, Hudiburg recibi el Premio Deming para FPL, la primera empresa fuera del Japn que recibi el codiciado galardn. En aquel perodo, la empresa, con sede en Miami, se transform a pasos vertiginosos en una organizacin formada por 1 800 equipos humanos e impul- 20 EL METODO DEMING EN LA PRACTICA sada por datos, con un sistema de sugerencias denominado "Ideas Brillantes" que haba generado casi 20 000 ideas (6 284 de ellas tiles) en los nueve primeros meses de 1989, y un avanzado sistema de encuestas de sus clientes y un replanteamiento de los deseos de stos como metas de toda la empresa. Once medidas indicaron que el desempeo de la empresa haba mejorado notoriamente gracias a su programa de mejora de la calidad. Entre ellos se cuentan los siguientes: -Las quejas ante la Comisin de Servicios Pblicos de la Flo- rida se haban reducido de un mximo de 1.5 por cada 1 000 clientes en 1984 a 0.24. - La no disponibilidad del servicio se haba reducido de 7 5 minutos por cliente en 1983 a 43.24. - En las centrales nucleares, las violaciones mencionadas por la Comisin Reguladora Nuclear se haban reducido de 60 en 1984 a 20. -Las tarifas elctricas, que en 1984 y 1985 haban subido ms rpidamente que el ndice de precios al consumidor, haban vuelto a caer por debajo de l. -Las lesiones que hacen perder tiempo de trabajo por cada 100 empleados se haban reducido de ms de una anual a 0.5. Pero la transformacin que le haba permitido a FPL anotarse tales xitos no haba sido fcil, como bien poda testimoniar Hudi- burg. En 1986, el ao en que Hudiburg se encontr con los consejeros japoneses, Florida Power & Light no era una empresa que tuviera fama de mala calidad. Lejos de ello. El ao anterior, la empresa se haba ganado el prestigioso Premio Edison de la industria, gracias a sus avances por medio de su programa de mejora de la calidad, emprendido en 1981. FPL gustaba en Wall Street. En 1986, los suscriptores del Wall Street Journalla eligieron como la empresa de servicios pblicos "mejor administrada". Una empresa de servicios pblicos que ocupa una posicin de monopolio protegido parecera tener escaso incentivo para mejorar su desempeo. Florida Power & Light ocupaba el cuarto lugar en tamao entre las empresas elctricas en manos de inversionistas en los Estados Unidos y ahora era la de mayor crecimiento en cuanto a nmero de clientes. Prestaba servicios en un territorio que cubra a 5 700 000 personas y 75 000 km 2 , aproximadamente la mi- tad del Estado de la Florida. Los empleados eran unos 15 000, y ha- FLORIDA POWER & LIGHT 21 ba 13 centrales en operacin, 7 oficinas de operaciones, 45 oficinas de servicios al pblico, 72 centros de servicios, 297 subcentrales y 53 300 millas de lneas de transmisin y distribucin. En to- tal, sus clientes sumaban 3 000 000. Histricamente, la empresa no haba tenido que preocuparse por mantener satisfechos a sus clientes. Fundada en 1925, Florida Power & Light llevaba cuarenta y siete aos sin solicitar un au- mento de tarifas. Incluso, hubo varias disminuciones de la tarifa durante los aos 60, cuando la empresa mantena un ritmo com- puesto de crecimiento anual superior al13 por ciento. Pero despus de la crisis del petrleo en los aos 70, los precios se desbordaron. Las economas de escala y los avances tecnolgicos que durante mucho tiempo le haban permitido a FPL mantener bajas sus tarifas, ya no bastaban. A finales de aquel decenio, las peticiones de aumento de tarifas llegaban una tras otra, y la clientela era hostil. La empresa no poda seguir sintindose tan complacida. Adems, por causa de una peculiaridad tecnolgica, los usuarios residencia- les se haban vuelto cada vez ms sensibles a las variaciones caprichosas en el servicio. Una interrupcin aunque momentnea bastaba para descuadrar todos los relojes digitales de una casa, y eran cada vez ms frecuentes. A la gente le irritaba sobremanera llegar a casa y encontrarla llena de aparatos con ceros que se encendan y se apagaban. Hubo otros sucesos negativos. El accidente nuclear de The Three Mile Island, en Pennsylvania, movi a la Comisin Reguladora Nuclear a aumentar su escudriamiento de las dos centrales nu- cleares de la empresa en Turkey Point y St. Lucie. La de Turkey Point, situada al sur de Miami en la Baha de Biscayne, fue la primera central elctrica nuclear de la empresa, construida en 1972. Se haba convertido en cierto motivo de vergenza para la empresa, con problemas repetidos que los peritos atribuiran ms tarde en parte a la falta de experiencia de FPL y a su actitud defensiva ante las autoridades reguladoras. La regulacin se incre- ment tambin en otros aspectos del ambiente. Pero las mayores fallas de la empresa eran quiz las internas. FPL se haba vuelto aptica y desmaada. "A medida que la empresa creca", confes en 1988 en un folleto en que se describan los orgenes del esfuerzo de calidad, "se haba vuelto ms burocr- tica y ms pesada. Frecuentemente ramos inflexibles en nuestras operaciones, y, a veces, tratbamos a todos los clientes por igual, sin tener en cuenta sus necesidades individuales. -- -- -- ------------------ 22 EL METO DO DEMING EN LA PRACTICA "La administracin no prevea ninguna innovacin tecnolgica importante para reducir la escalada de costos para el suministro de energa. Comprendimos que se necesitaba un cambio de filosofa administrativa, a fin de satisfacer a los clientes y reducir los costos mediante mucha ms eficiencia. "Sabamos que tenamos que cambiar nuestro modo de pensar, para orientarlo no hacia el suministro sino hacia los clientes, para pasar de una empresa generadora de energa a una empresa de servicios a los usuarios. Esta nueva estrategia tendra que ofrecer una manera de abordar los aspectos claves acerca de la satisfaccin de las necesidades y las expectativas de nuestros clientes". Una modificacin as implicara "una transformacin cultural radical para recuperar la confianza de los clientes y su satisfaccin. Sabamos tambin que en esta nueva estrategia tendran que participar no solamente todos los empleados sino tambin todos los vendedores, los asesores y los proveedores": El entonces presidente de la junta directiva Marshall McDonald fue el primer ejecutivo de FPL que percibi la necesidad de cambio y que procedi a actuar. Comprendi desde el principio que dicho cambio tena que ser de una magnitud mucho mayor que en el pasado. Le gustaba decir: "En lugar de quemar la tostada y luego ras parla, es hora de arreglar la tostadora". Le inquietaba profun- damente lo que estaba aconteciendo en el propio patio trasero de FPL, donde la NASA sufra repetidas demoras y problemas de calidad en el lanzamiento de sus cohetes. Le dijo al personal que l no quera que sucedieran esas cosas en FPL. En 1981, McDonald reuni un consejo de calidad constituido por los altos administradores, que se asign la tarea de redactar una declaracin de perspectivas. Se necesitaron por lo menos cuatro reuniones para producir las veintiocho palabras siguientes: "En el prximo decenio, queremos convertirnos en la empresa de energa elctrica mejor administrada de los Estados Unidos y en una empresa excelente, y alcanzar reconocimiento como tal". Cada palabra fue una lucha- por ejemplo "la mejor". Era una exageracin emplear semejante superlativo? Hudiburg recuerda que los administradores se preguntaban: "Decimos que queremos ser una empresa buena? O queremos ser la segunda mejor>>? FLORIDA POWER & LIGHT 23 Estas era11las discusiones que tenamos. Dijimos: No, si vamos a hacer algo as, seremos la mejor. Nuestro objetivo no ser la medio- 'd d " cr1 a ... Habiendo optado por decir "la mejor", prosigui Hudiburg, "nos inquietaba un poco pensar cmo nos veran los dems, si nos consideraran presumidos o algo as. Decidimos: Qu diablos! Si ellos quieren ser la mejor, pueden intentarlo tambin. Nosotros no tenemos que ganar por ausencia de competidores>". En un principio no se fijaron un plazo para convertirse en "la empresa de energa mejor administrada", pero ms tarde decidie- ron que s necesitaban un plazo- 1992. De ah que dijeran "en el prximo decenio". Hudiburg explic: "Dijimos: Si no fijamos un plazo o un lapso de tiempo, todo se reduce a una vaga esperanza o un deseo. Cuando te- nemos una esperanza unida a un plazo, se convierte en una meta". Cmo sabran cundo era la mejor? "Sobre este punto discuti- mos. Cmo sabe uno cundo es el mejor? Se mide por el nmero de campeonatos de softball que ha ganado, o por qu? Entonces decidi- mos que nosotros no podramos determinar en trminos absolutos si ramos los mejores, de modo que dijimos: Dejaremos que los que no pertenezcan a nuestra empresa decidan si somos los mejores o no". De ah que incluyeran la expresin "y alcanzar reconoci- miento como tal". Decidieron que la suya se llamara declaracin de "perspectivas", aunque en esa poca todos los dems estaban redactando declara- ciones de "misin". El entonces vicepresidente Leland "Bud" Hun- ter explic: "Nuestras perspectivas se distinguan de una misin en que sealan lo que se va a hacer y no lo que se va a ser. La distincin era pequea pero importante para aquellas personas. FPL no estaba hablando de tomar ciertas medidas nicamente, .sino. de transformar su identidad. Cuando el consejo de calidad termin sus labores, dijo Hudiburg: "Nos sentimos realmente orgullosos de nuestras perspectivas, por algn tiempo. Luego las volvimos a mirar. Dijimos: Caramba!, nos echamos encima una verdadera carga, porque si vamos a ser los mejores, tendremos que hacer algo diferente. Esto significa que tendremos que ayudarles a nuestros empleados con algn tipo de sistema administrativo que sea mejor que el que tenemos ahora". El consejo de calidad, pues, envi a un grupo a recorrer el pas en busca de un modelo de calidad "listo para usar" y que la empresa pudiera adoptar. El grupo visit varias empresas, entre ellas la 24 EL METO DO DEMING EN LA PRACTICA illM, la General Electric, la Xerox, la Ford, la General Motors y la empresa Consolidated Edison. Pero en vez de hallar una para imitar, el grupo lleg a la conclusin de que FPL tendra que elaborar su propio modelo. Recurri a los ms destacados peritos del momento, principalmente a W. Edwards Deming y a Joseph W. Juran, dos personas que haban influido en la recuperacin mica del Japn en la postguerra. A la sazn, Deming era conocido ante todo por su instruccin en estadstica, incluido el Ciclo PHVA que llevaba su nombre, y como abanderado de la importancia crtica de utilizar datos para todas las decisiones. En sus conferencias reiteraba la necesaria cin de la alta administracin, sin la cual no sera posible efectuar una transformacin. FPL envi a centenares de empleados a sus seminarios de cuatro das, que a principios de los aos 80 tenan cada vez ms acogida en un pas que buscaba remedio para sus prdidas econmicas ante los japoneses. Deming, una especie de hroe en el Japn, haba trabajado como estadstico en los Estados Unidos, pero era relativamente desconocido hasta 1980, cuando apareci en aquel programa decisivo de NBC titulado "Si el Japn puede ... por qu nosotros no?" Con los aos haba elaborado una filosofa de la administracin muy madurada, que iba mucho ms all de los mtodos estadsticos. Juran era conocido por su Quality Control Handbook, publicado en 1951 y popularizado por los japoneses. Tambin haba prestado amplia asesora sobre cmo establecer y dirigir los grupos de tra- bajo durante la transformacin, y, a principios de los aos 80, visit a FPL con frecuencia. Pero ni Deming ni Juran dieron consejos especficos sobre cmo estructurar un programa de mejora de la calidad. En este sentido, FPL tena que obrar por s misma. Marshall McDonald - que se haba graduado en derecho en la Universidad de la Florida y tena un mster en administracin de empresas de la Escuela Wharton, de la Universidad de Pennsyl- vania- se encarg del incipiente Programa de Mejora de la Cali- dad [PMC] en FPL con su departamento de servicios administra- tivos, que antes se haba encargado de fijar normas de trabajo y podar el personal vigilando el proceso de presupuesto. (Con el tiempo, el PMC se convirti en un departamento separado.) Mu- chas personas sospechaban que el nuevo programa, en el fondo, era el mismo de antes. La empresa ya haba intentado la Administra- cin por Objetivos (APO), y cuando sta no funcion muy bien, introdujo la "APO mejorada". FLORIDA POWER & LIGHT 25 Pero un error peor que confiar en los servicios administrativos - y fue comn a muchas empresas - fue pretender trabajar desde abajo hasta arriba pasando por alto la administracin media para formar grupos entre los trabajadores, quienes se sentan en general encantados ante la perspectiva de poder mejorar la calidad de su trabajo. En cambio, la administracin media se inclinaba a ver el cambio como una amenaza a su autoridad, con el resultado de que los equipos humanos se desempeaban con frecuencia en un vaco sin apoyo desde arriba. Bill Ellis, administrador general en el Distrito de West Palm Beach, recuerda lo que era pertenecer a la administracin media en aquellos das: "Cuando comenzamos, capacitamos a la alta admi- nistracin, luego capacitamos a los empleados. Dejamos por fuera a los administradores medios; dejamos por fuera a los supervisores. Comprendimos que los empleados estaban hablando un mismo idioma, la alta administracin estaba hablando un mismo idioma, pero no as los que estaban entre los unos y los otros". Adems, FPL se haba precipitado a formar equipos humanos antes de capacitar un nmero suficiente de jefes de equipo o facili- tadores, personas que pudieran guiar a los equipos por el proceso de solucin de problemas. Las realizaciones de los equipos eran dispa- rejas. En aquella poca, FPL sola ufanarse ms del nmero de equipos que tena - 4 70 en 1983 - que de sus xitos. Jimmy Braddock era jefe de un equipo que luchaba por aclarar y agilizar el trmite para que los usuarios consiguieran servicio de energa elctrica para casas nuevas en el rea de St. Augustine. ''Tardamos dieciocho meses. Realmente tuvimos muchos tropiezos. No estbamos estructurados para seguir hasta el final. No tena- mos suficientes facilitadores. No tenamos el concurso de la admi- nistracin media". No obstante, salieron con un nuevo procedi- miento y Braddock, que en un principio sospech que el PMC "iba a ser otro programa efmero", acab por convencerse. Braddock mismo se convirti en uno de los primeros facilitadores de la empresa. Le asignaron treinta equipos, lo cual significaba asistir a todas sus reuniones, ayudarles a mantenerse en el buen camino con sus proyectos, instruirlos en la recopilacin apropiada de datos y sortear los obstculos de la administracin. En esa poca haba casi el triple de equipos de los que con el tiempo se aceptaron como carga para los facilitadores. Mientras FPL segua avanzando dando tumbos en sus esfuerzos de calidad, Marshall McDonald sola ir a visitar a Kansai Electric 26 EL METO DO DEMING EN LA PRACTICA Power Company, de Osaka, que en 1983 haba decidido competir por el Premio Deming. Kansai, como Florida Power & Light, ya tena buenos anteceden- tes desde antes de lanzar su candidatura al premio. Sus tarifas eran las ms bajas de las nueve empresas de energa elctrica del Japn, y tambin afirmaba que tena el ndice de suspensin del servicio ms bajo del mundo. Pero fuerzas de fuera del Japn le haban hecho entender la necesidad de mejorar. Kansai, como FPL, dependa en gran medida de las centrales nucleares, y haba su- frido la prdida de confianza de sus clientes a raz del accidente de The Three Mile lsland. Los japoneses, desde luego, eran espe- cialmente sensibles al peligro de un holocausto nuclear. Adems, el rpido aumento en los precios del petrleo haba obligado a Kansai, como a las empresas dependientes del petrleo en todas partes, a buscar maneras de reducir costos. La empresa tambin conside- raba que tena que satisfacer mejor las necesidades de sus clientes. "Nuestra empresa haba tratado de mejorar sus operaciones y sus procedimientos laborales reflejando las necesi.dades o requisitos de los clientes, pero rara vez se haca de manera sistemtica y con suficientes anlisis", confes el presidente de Kansai. La decisin de lanzar su candidatura al Premio Deming marc la diferencia. En 1984, Kansai poda sealar mejoras rpidas en todos las reas principales, desde reduccin de costos y reduccin de accidentes laborales hasta confianza de la clientela, medida por las respuestas a la pregunta: "Merece confianza nuestra empresa?" Los ejecutivos de FPL comprendieron que muy poco tiempo an- tes, en 1981, ambas empresas de energa elctrica se encontraban en una situacin muy parecida. Mas en 1984, dijo John Hudiburg, era claro que Kansai "nos haba dejado muy a la zaga". Rememorando su campaa para convencer a los dems en FPL en ese tiempo, McDonald dijo: "A veces me dio la impresin de que yo estaba empeado en una guerra santa contra la ineficacia y la ineficiencia ... y algunos compararon mi aparicin con un predica- dor sureo que difunda el evangelio de la calidad. Por supuesto, hubo otros que cuestionaron exactamente qu era lo que yo difun- da. Eran las mismas personas que insistan en que la nica fun- cin de nuestro programa de calidad era darle buen nombre a la astrologa". Uno de los escpticos era el primer vicepresidente Bud Hunter, que haba encabezado todas las principales reas de operacin y todos los grupos administrativos, salvo finanzas en sus treinta y FLORIDA POWER & LIGHT 27 ocho aos con FPL. Era tambin su principal negociador en mate- ria laboral. Hunter era muy estimado tanto en la empresa como en la comunidad, hasta tal punto que cuando renunci en 1987, 1148 personas se hicieron presentes en la fiesta de despedida. Si no era posible convencer a Bud Hunter, l tendra mucha gente de su parte. Hunter estaba orgulloso de las realizaciones de la empresa, que haban sido objeto de emulacin para otras empresas del sector. FPL era pionera en empalmes preformados y procedimientos de emergencia para restablecer el servicio durante huracanes. Un programa de aprendizaje conjunto que Hunter haba ayudado a implantar le haba servido de modelo al Departamento del Trabajo de los Estados Unidos. Y la unidad nuclear de Port St. Lucie haba comenzado a funcionar con ahorros de ms de 500 000 dla- res - luego de apenas seis aos de construccin, lo cual era tres aos y medio menos que el promedio en esa industria. Hunter desconfiaba de los esfuerzos de McDonald por imponerle a la empresa una estrategia de calidad de tipo japons. A su modo de ver, McDonald "no era realmente un hombre de empresas de servicios pblicos". McDonald haba llegado a FPL proveniente de la industria petrolera, y Hunter no crea "que supiera lo bastante para opinar" sobre temas de servicios pblicos. Cuando McDonald, pues, regres de sus viajes al Japn desbordante de entusiasmo, la reaccin de Hunter fue bastante negativa, como era de esperar. Cuando John Hudiburg viaj al Japn y regres igualmente entusiasmado, Hunter tuvo que reevaluar su posicin. Hudiburg no slo era un conocedor certificado de las empresas pblicas, con ms de treinta aos en FPL, sino que rara vez manifestaba emociones de tipo alguno. En cierta ocasin, la empresa haba ganado un litigio por 400 millones de dlares que haba preocupado mucho a sus altos mandos ejecutivos desde mucho tiempo antes. Hunter, precipitndose a darle la noticia a Hudiburg, lo encontr en la cafetera de la empresa. "Muy bien", dijo Hudiburg. "Qu va a pedir de almuerzo?" Las palabras "emocin" y "entusiasmo" esta- ban bajo la "e" en los diccionarios de la mayora, dijo Hunter, pero en el de Hudiburg estaban perdidas, por all "con la x, la y, y la z". Por lo tanto, cuando Hudiburg se emocionaba, Hunter escu- chaba. Hunter termin por ir al Japn personalmente. Aos ms tarde, le gustaba decir: "Llegu pavonendome al Japn; sal tam- balendome, doblegado y humillado". "En esa poca", dijo, "yo pensaba retirarme y ser feliz con la idea 28 EL METO DO DEMING EN LA PRACTICA de que era un buen administrador. Y voy all y me entero de que all hay cosas que estn haciendo muchsimo mejor". A mediados de los aos 80, el ndice de interrupcin del servicio en las empresas de servicios pblicos de los Estados Unidos era de 125 minutos al ao en promedio. El ndice de 85 minutos de FPL era motivo de orgullo. Pero, dijo Hunter, "voy al Japn y all lo han reducido a siete minutos". Solamente siete minutos! Tambin se enter de que los japoneses haban construido una central muy parecida a la de St. Lucie en slo cuarenta meses. Adems, estaba el asunto de los transformadores. En una visita a Kansai, Hunter entr en un saln donde vio veinte transformadores abandonados en un rincn. Jams haba visto tan pocos almacenados en un lugar. En FPL se encontraban en grupos de doscientos. Pregunt para qu eran. "Ellos respondieron: Son para cuando pase una tormenta elc- trica por este distrito, para reemplazar los transformadores que se queman por los rayos. 'Yo dije: Bien, y dnde estn los dems? "Ellos dijeron: Esos son todos los que tenemos". Aquel distrito de Kansai era aproximadamente del tamao de Coral Gables, donde el vicepresidente de FPL saba que una tor- menta elctrica poda eliminar cien transformadores de un golpe, a 1000 dlares cada uno. Y algunas partes del Japn estaban tan expuestas a los rayos como la Florida. Hunter se admir de que pudieran arreglrselas con slo veinte transformadores de reserva. "Y o quera creerle a esa gente, pero debo confesar que en todos los lugares a donde me llevaron durante el resto de la visita, yo mir, en busca de ms transformadores en alguna parte. N o los encon- tr". Los japoneses dijeron que ellos haban aprendido que los trans- formadores eran vulnerables a los rayos porque los empleados no estaban haciendo la conexin a tierra correctamente. Una vez que les ensearon, se fundieron menos transformadores. Hunter no se sorprendi: "Para hacer la conexin a tierra, hay que clavar una varilla de dos metros y medio, o una varilla de dos metros ... luego acoplarle otra varilla encima, y hundirla en el suelo. Y a la humani dad sencillamente no le agrada hundir varillas en el suelo. Y quin estaba all para ver cuntas hundan en el suelo realmente? La nica manera de saberlo sera sacando la maldita cosa". Los trabajadores tenan un medidor para verificar la resistencia de la varilla en la tierra, pero era fcil manipular los resultados. En FLORIDA POWER & LIGHT 29 la Florida, segn se enter Hunter ms tarde, y quiz en el Japn tambin, "muchas cuadrillas de trabajadores podan hundir un nmero incorrecto de varillas e incluso obtener as buenas lecturas porque para ello bastaba orinarse encima. Y daba una buena lectura por el momento. Claro est que la orina tiene la costumbre de secarse y desaparecer; entonces ya no se tiene una buena co- nexin a tierra. Otra alternativa era echarle agua encima. O se poda simplemente mentir sobre la lectura, o ni siquiera haba que hacerla". Los japoneses evidentemente haban ideado una manera de su- perar tal resistencia. Y sa fue slo una de las muchas cosas que mejoraron. En total, dijo Hunter, "las cosas que vi me hicieron sentir muy insatisfecho de mi carrera administrativa, carrera que yo haba considerado hasta ese momento bastante distinguida en el sector de los servicios pblicos". Por fin convencieron a Hunter de que en vez de jubilarse se hiciera cargo del programa de mejora de la calidad en FPL. En Kansai, la calidad lleva el nombre de Control Total de Calidad. El presidente de Kansai se lo explic a sus empleados como un cambio radical en la manera de pensar: "Si ustedes consideran nicamente las ideas comunes y corrientes, o las maneras usuales de hacer las cosas, sera una tarea de extrema dificultad ... Todo juicio basado en elementos subjetivos o en experiencias pasadas sera perfectamente inservible". En 1984, Kansai se gan el Premio Deming. La empresa ofreci ayudarle a FPL a hacer otro tanto. A Hudiburg le corresponda decidir si se lanzaba o no. Aquel mismo ao, Florida Power & Light se haba reorganizado. El Grupo FPL, lnc. se convirti en compaa tenedora, con Florida Power & Light como su principal subsidiaria. Marshall McDonald asumi la jefatura como presidente de la junta directiva del Grupo FPL, y le entreg las riendas de la empresa de servicios pblicos a John Hudiburg. Le advirti al nuevo presidente ejecutivo que ste se encontraba en un momento de cambio crucial en materia de calidad, que "tendra que ir mucho ms all con esto, o soltarlo". Al ponderar Hudiburg el rumbo por el cual llevara a la empresa, influy en l el entusiasmo que los empleados haban manifestado por los equipos humanos, aunque los resultados haban tenido algo de bueno y algo de malo. En ese momento haba unos 400 equipos. "La mitad de ellos estaban haciendo algunas cosas buenas y la ------------------------- 30 EL METODO DEMING EN LA PRACTICA mitad estaban enredados". En 1985 Hudiburg anunci que el pro- grama de mejora de la calidad se implantara en toda la empresa, y acept el ofrecimiento de ayuda de Kansai. La industria de energa elctrica se diferenciaba de las dems en que no haba competencia internacional. Por otra parte, las leccio- nes aprendidas en Kansai eran aplicables casi en su totalidad a FPL. Explic Hudiburg: "La empresa de energa elctrica es exac- tamente lo mismo en todo el mundo. Las medidas elctricas son medidas mtricas ... Medimos todo de la misma manera. Utili- zamos el mismo equipo ... Se estudia ingeniera electrnica en el Japn, Alemania o los Estados Unidos, y se aplica igualmente bien. Las lneas de transmisin, las instalaciones para distribucin, los clientes, los problemas y todo lo dems es prcticamente idntico". Hudiburg se haba enterado de que el Premio Deming tena una categora internacional, en la cual no haba ninguna empresa. En 1986 le pregunt a la UCIJ si la empresa de la Florida sera elegible. La respuesta fue afirmativa. "Eramos lo bastante locos para intentar algo diferente", dijo Hudiburg, individuo que todo pareca menos loco. Tambin dijo: "No estbamos seguros de tener la capacidad ni de que los emplea- dos del sindicato fueran receptivos". Paradjicamente, los ejecuti- vos de FPL pensaban que podan lograrlo con menos esfuerzo que los japoneses. Kansai hablaba de semanas de 80 horas. "Nosotros creamos que no sera necesario. Eso es porque los japoneses son gente de Tipo A>>, En eso estbamos equivocados". Hudiburg recordaba que por esa poca le preguntaron: "Seor Hudiburg, cunto tiempo suyo le cuesta esto?" "Y yo le di una respuesta: Tal vez 45 o 60 das al ao>>. Y dije: Me da vergenza poder responder a la pregunta porque eso implica que yo separo la calidad de todo lo dems. Y, en realidad, debiera ser- en lo que respecta a las actividades cotidianas- de la misma manera como dirigimos la empresa, de la misma manera como administramos la empresa. Mi deseo sera no poder contestar las preguntas porque esto es una parte tan inherente a las actividades cotidianas que no hay manera de separarlo,,", Para hacer de la calidad una cosa cotidiana, se necesitaba abor- darla desde arriba hasta abajo. Pero esta modalidad sera algo ms que el estilo tpicamente norteamericano de dar rdenes. La admi- nistracin tendra que fijar un orden de prioridades, de modo que el trabajo de los equipos humanos, que desde entonces se haba hecho al azar, en adelante se acercara a las metas de la empresa. Sera FLORIDA POWER & LIGHT 31 necesario revigorizar los equipos humanos y darles ms educacin y direccin. La administracin media tendra que capacitarse y tomar parte en el proceso. Por ltimo, la empresa tendra que entenderse no solamente con los problemas obvios -las puntas del iceberg - sino que adems tendra que estandarizar y vigilar los procesos cotidianos de generar y vender energa elctrica: los millares de sistemas que constituan su negocio. Los miembros del equipo ya estaban familiarizados con las tcni- cas de solucin de problemas, pero la empresa los iba a estandari- zar en un procedimiento de siete pasos que lleg a conocerse como la Historia de la Mejora de la Calidad. Con el tiempo, la Historia de la MC llegara a ser ms que un simple procedimiento para resolver problemas en equipo; los empleados se valieron de ella en toda suerte de situaciones como una manera sistemtica de analizar, actuar y hacer el seguimiento. El nuevo programa de mejora de la calidad de FPL tom como smbolo el tringulo de la mejora de la calidad que empez a aparecer en todas las publicaciones de la empresa. El programa incorporaba el despliegue de polticas, equipos hu- manos de mejora de la calidad y calidad en el trabajo cotidiano, y descansaba sobre cuatro principios: Satisfaccin del cliente Administracin por hechos Respeto a la gente Ciclo Planifique, Haga, Verifique, Acte La nocin de satisfaccin del cliente era nueva para FPL. Estaban los clientes externos, desde luego - las personas que compraban la energa elctrica. Pero, segn la redefinicin de FPL, la expre sin tena ahora ms alcance; significaba tambin los clientes internos - las personas qJ.Ie reciban el trabajo de otras. Cuando les pedan a los empleados que nombraran a su cliente, solan responder: "Mi jefe" porque sta era la persona a quien tenan que complacer. Ahora los prepararon para que piensen en su trabajo como parte de un proceso y en el cliente como la siguiente persona en la lnea. A veces, el cliente y el proveedor podan ser la misma persona. Por ejemplo, los clientes de un grupo de procesamiento de palabras eran los que reciban cartas y memorandums mecanografiados por el grupo; pero eran, a la vez, los proveedores, lo cual significaba que 32 EL METODO DEMING EN LA PRACTICA EL TRIANGULO DE MEJORA DE LA CALIDAD Equipos humanos de mejora de la calidad Despliegue de polticas Programa de mejora de la calidad Calidad en el trabajo cotidiano 10 FPL Cuality Process los miembros del grupo de procesamiento de palabras eran clientes de ellos tambin. Los clientes de un mecnico eran los individuos que conducan los camiones que l reparaba. La administracin por hechos significaba eliminar las decisiones intuitivas, que eran el orgullo de tantos administradores. "A noso- tros, los administradores occidentales, nos encanta ufanarnos de nuestra intuicin, de nuestro instinto y de nuestra experien- cia, a la cual recurrimos cuando tomamos algunas de aquellas decisiones maravillosas y notables", observ Bud Hunter, expli- cando este punto. Al administrar de esa manera, agreg, "se en- cuentra que uno solamente se equivoca el 50 por ciento de las veces". La nocin de respeto a la gente significaba que a todos los miembros de la organizacin los invitaran a participar en el pro- grama de mejora de la calidad en pie de igualdad. Este era a la vez el ms sencillo y el ms claro de los cuatro pilares - y el ms difcil de llevar a cabo porque significaba abandonar los estereotipos relativos a la educacin y la posicin. Hasta los empleados ms humildes tenan algo que aportar. FLORIDA POWER & LIGHT 33 El Ciclo PHVA, Planifique, Haga, Verifique, Acte, era el mismo Ciclo Shewhart, que W. Edwards Deming les haba presentado a los japoneses en sus conferencias, a comienzos de los aos 50. La fase "Planifique" le peda a la gente que planificara un cam- bio, reuniendo y analizando datos sobre los motivos para el cambio. El plan se llevaba a cabo en la fase "Haga", preferiblemente a pequea escala, como siempre propona el doctor Deming. En la fase ''Verifique", los trabajadores deban analizar los resultados para averiguar si, en la prctica, con el cambio se haba logrado lo planificado. En la fase "Acte", los participantes decidan si iban a conservar el cambio, si lo iban a refinar, o si iban a tomar alguna otra medida con miras a mejorar. Es imposible exagerar la importancia del Ciclo PHVA. En sus publicaciones, Florida Power & Light observaba que "El Ciclo PHVA es un concepto que puede aplicarse a cualquier proceso, desde proyectar las vacaciones anuales o preparar la cena, hasta procedimientos complejos de trabajo tcnico. Es tambin el con- cepto que sirve de base para la Historia de la MC - planificar para mejorar, instituir las mejoras, verificar los resultados, y actuar para seguir mejorando o estandarizar. Esto nos ayuda a conservar el rumbo mientras resolvemos problemas y efectuamos mejoras continuas". El hecho de que el Ciclo PHVA siempre se represente como un crculo y no como un proceso lineal hace resaltar la realidad de que la mejora es incesante. Algunos clientes prefirieron representar el crculo rodando hacia arriba por un plano inclinado para indicar la naturaleza ascendente de la mejora .. La nocin misma de la mejora continua marc una orientacin radicalmente para FPL y para los norteamericanos en general, que estaban acostumbrados a "resolver" problemas y pasar a otras cosas. Dijo Hunter: "A nosotros, como administradores, en cierta forma nos encantan los problemas. Alguien que trabaja para noso- tros nos dice que tiene un problema. Vamos corriendo y resolvemos el problema ... Apenas resolvemos el problema, le volvemos la es- palda y no queremos que nos lo vuelvan a mencionar nunca. Quere- mos pasar al siguiente problema. Nuestros empleados lo saben, y si nuestra solucin no funciona, ellos se encargarn de que no volva- mos a saber nada de l". Esa actitud negativa tena que cambiar. 34 EL METODO DEMING EN LA PRACTICA 11. ENERGIA PARA EL PERSONAL El tringulo de mejora de la calidad de Florida Power & Light no era un grfico sin sentido. Cada pieza era crtica en el viaje que la empresa haba de hacer en los prximos aos. Por complejos que parezcan los tres sectores, al final del viaje el personal de toda la empresa iba a hablar de despliegue de polticas, de trabajo en equipo y de CETC [calidad en el trabajo cotidiano], con la ntima comprensin de que ello se logra practicndolos da tras da. Despliegue de polticas A lo largo y ancho de Florida Power & Light, se vean en las paredes copias de un misterioso grfico en blanco y negro de 58 por 35 centmetros, titulado "CLIENTE NECESITA TABLA DE TA- BLAS". En realidad, este cuadro pareca la tabla para poner fin a todas las tablas. Estaba dividido por la mitad, y cada mitad estaba subdividida en subsecciones; cada subseccin encerraba entre 5 y 38 categoras. Cada mitad poda leerse horizontal o verticalmente, lo cual se facilitaba gracias a la alternacin de lneas claras y sombreadas. Las casillas que formaban por las intersecciones verti- cales y horizontales estaban ocupadas por tringulos, crculos y crculos con grandes puntos negros. La Tabla de Tablas guardaba cierta semejanza con los cuadros en la revista Consumer Reports. Y era, realmente, un informe del consumidor a escala masiva. Era la representacin visual de la encuesta anual que se haca a los clientes de FPL por medio de entrevistas y grupos focales. Esta encuesta era la clave para el despliegue de las polticas de FPL, que estaba en la cspide del tringulo del PMC. La palabra despliegue, desde luego, se emplea comnmente en los crculos militares para referirse a la asignacin de tropas. Si los altos mandos militares proyectan darle un golpe al enemigo en determinados momento y lugar, despliegan sus fuerzas en puntos estratgicos con deberes asignados en apoyo de la misin general. En el despliegue de polticas, si la administracin de la Empresa X decretara que la meta era la seguridad de los empleados, entonces cada unidad de la Empresa X trabajara en la seguridad, segn se aplicara en esa unidad. Esto, en su forma ms sencilla, fue lo que empez a suceder en Florida Power & Light. La expresin despliegue de polticas significaba simplemente que la empresa tena una poltica, la cual consista en una serie de FLORIDA POWER & LIGHT 35 metas que se utilizaran como gua para la mejora. Cada divisin, distrito y departamento elaboraba, a la vez, su propia versin armnica de estas metas. Desde luego, una cosa es fijar metas- y escasamente hay al- guna empresa que no lo intente en algn momento, generalmente en el mensaje anual del presidente ejecutivo - y otra cosa es idear mtodos para poner en ejecucin el plan y luego lograr esas metas. El xito del despliegue de polticas dependa del lugar en donde se originaban las metas, si eran razonables o no y si la organizacin era lo bastante disciplinada como para que todos los empleados trabajaran en ellas. La gente se inclina a creer que la mejora surge cuando todo el mundo "hace lo mejor que puede". El doctor Deming estaba de acuerdo- pero slo en parte: "Es esencial hacer los mejores es- fuerzos posibles. Lamentablemente, los mejores esfuerzos, la gente que se lanza por aqu y por all sin la gua de unos principios, pueden hacer mucho mal. Pinsese en el caos que sobrevendra si cada uno hiciera lo mejor posible sin saber qu es lo que tiene que hacer". Actualmente, en el mundo de los negocios de los Estados Unidos, el llamado a mejorar los servicios a los clientes es tan sacrosanto como la maternidad. Pero si no se sabe qu es lo que quieren los clientes, si no entienden cada uno de los empleados cmo mejorar los servicios al cliente en su trabajo y si no hay los medios para hacerlo, entonces esa meta se reduce a simples palabras. All fue donde entr en juego la Tabla de Tablas de FPL. Al lado izquierdo, el cuadro enumeraba los usuarios: residencia- les, comerciales/industriales y venta para reventa (mayoristas). A la derecha enumeraba los reguladores: la Comisin Reguladora Nuclear, la Comisin de Servicios Pblicos de la Florida, las entida- des reguladoras ambientales, los gobiernos estatal y local, y la Comisin Federal de Regulacin de la Energa. FPL los conside- raba voceros de los usuarios tambin. Al pie del cuadro, dos diagra- mas circulares indicaban el peso relativo atribuido a cada usuario, segn nmeros e ingresos representados, y el peso atribuido a los reguladores basado en sus repercusiones sobre las operaciones de la empresa. El cuadro tomaba los deseos expresados por los clientes y los traduca en cosas que FPL haca en la prctica. John C. Evelyn, administrador de investigaciones, economa y proyecciones, cuya funcin era explicar el "comportamiento elctrico" de los clientes de '36 EL METODO DEMING EN LA PRACTICA FPL, traz una analoga con la industria automotriz, la cual debe relacionar los deseos de los posibles compradores con la manera como la empresa fabrica vehculos. "Cuando salimos a comprar un automvil y le decimos al vendedor que nos gustan los automviles rojos, los bien veloces, los fciles de manejar, los que DO se daen o los realmente cmodos))' estamos hablando en funcin de nuestros deseos y nuestras necesidades. "Pero como fabricantes de automviles, nosotros no fabricamos velocidad))' no fabricamos Comodidad, no fabricamos rojo. Lo que hacemos es fabricar lminas de acero, fijamos la torsin, pinta- mos, pulimos". FPL denomin elementos de calidad lo que en su sector corres- ponda a rojo, veloz y cmodo. As, cuando sus clientes decan que queran hacer algn arreglo para el pago de cuentas en mora, la empresa marcaba en su Tabla de a b l ~ el elemento de calidad llamado "servicio considerado al cliente". Los compradores de automviles podran decir tambin que era importante para ellos que se efectuaran trabajos de reparacin de calidad. Esto, en trminos de FPL, se traduca en elementos de calidad que aseguraban la continuidad del servicio y la seguridad para el pblico. Los usuarios comerciales queran que la empresa restableciera el fluido elctrico rpidamente. Para FPL esto signifi- caba, nuevamente, continuidad del servicio y seguridad para el pblico, pero tambin inters por la colectividad. Al lado derecho, el cuadro de FPL revelaba que el elemento de prioridad nmero uno para las entidades reguladoras ambientales era que la empresa cumpliera las normas de salud en cuanto al aire. Las actividades de FPL para cumplir esta prioridad eran continuidad del servicio, capacidad, seguridad de los empleados, impedir la contaminacin/proteger la salud pblica y proteger el ambiente natural. Los tringulos y los crculos representaban la fuerza relativa de la relacin entre las necesidades del cliente y el elemento de calidad de la empresa. En el ejemplo de las entidades reguladoras que queran que la empresa cumpliera las normas de salud, en cuanto al aire, a la expresin "proteger el ambiente natural" se le asign un crculo muy pesado con un punto, mientras que a "seguridad de los empleados" se le asign un tringulo ligero. Despus de analizar los resultados de su encuesta con frmulas que asignaban pesos basados en los nmeros y en los ingresos de los clientes, FPL determin cules eran las categoras de ms alta FLORIDA POWER & LIGHT 37 calificacin. Estas se tradujeron en prioridades para planes de un ao. Por ejemplo, en 1988 hubo trece. Uno era mejorar la confiabili- dad del servicio de energa elctrica. Entre los restantes planes de un ao estaban: Aumentar la satisfaccin de los clientes, desarro- llar un plan para mejorar la calidad de los vendedores, seguir mejorando la seguridad de los empleados y de los contratistas y aumentar las utilidades sin subir las tarifas. Podra pensarse que trece planes son mucho para una empresa pequea cuya fuerza laboral est dedicada a hacer o comercializar un solo producto. Una empresa as podra tener una serie de metas bastante sencillas. Pero los 15 000 empleados de FPL estaban repartidos en cinco divisiones geogrficas y varios departamentos grandes. No todas las divisiones ni todas las reas funcionaban en las mismas condiciones, por lo cual cada una de ellas, en la prctica, iba a trabajar en un subconjunto de metas y no en todos los trece planes. El proceso de despliegue de polticas se elabor con la ayuda de Kansai Electric Power. FPL aprendi de los japoneses el proverbio "Si uno pone cien conejos en una sala, perseguir a todos los conejos y tendr suerte si atrapa uno. Ms le conviene tener slo cuatro o . . ,, CinCO coneJOS . Armado con la informacin recogida en su encuesta, cualquier miembro de la empresa poda saber ahora qu relacin tena su trabajo con la poltica general de la empresa. Ya no se tomaban "decisiones intuitivas ... como un juego personal", segn observ Evelyn. Tomar decisiones basadas en las necesidades y los deseos de los clientes era algo muy diferente de aquella egocntrica actitud de "sacar productos" a la cual estaban acostumbrados los nortea- mericanos: "Y o voy a fabricar esto y usted lo va a utilizar tal como lo reciba". Adems de una encuesta anual para el despliegue de polticas, FPL realiz cuatro encuestas telefnicas trimestrales para medir los niveles de satisfaccin con su desempeo. Sin embargo, como bien aprendi FPL gracias a los japoneses (y como tantas veces dijo el doctor Deming), de nada serva tener metas si no haba un mtodo o plan para ponerlas en ejecucin, ni manera alguna de medir el progreso hacia esas metas. Por tanto, cada meta se alcanz mediante un plan de ejecucin y una serie de resultados que la empresa llam indicadores. Para mejorar la confiabilidad del servicio de energa elctrica, una ,meta para 1988, el plan de ejecucin de la empresa peda: 38 EL METODO DEMING EN LA PRACTICA Reduccin de la frecuencia y la duracin de las interrupciones del servicio, recopilacin y anlisis de datos sobre sus causas, manteni- miento preventivo de la maquinaria y procesos que pudieran deter- minar las diferencias ms grandes. La mejora se poda medir de dos maneras: Si las interrupciones del servicio eran menos frecuentes y si disminua el tiempo total que se dejaba sin servicio a los usuanos. Florida Power & Light utiliz la expresin "atrapa la bola", para describir el "toma y daca" que ascenda y descenda por todos los niveles de la jerarqua administrativa mientras se iban fijando las metas y los objetivos. Por ejemplo, el rea de recursos energticos despleg sus metas ante las centrales elctricas, y le pidi a cada una que presentara planes comerciales para ponerlos en ejecucin. Sobre esta base elabor su plan comercial general. Las ideas vola- ban de aqu para all - de ah la expresin "atrapa la bola". Este proceso era similar al de elaboracin de presupuestos que se lle- vaba a cabo en otras empresas, pero era ms amplio. Cmo funcionaba esto en la prctica? Tanto en 1988 como en 1989, se les pidi a las centrales elctricas de FPL que elaboraran planes comerciales dirig'idos hacia tres reas: confiabilidad, seguridad y presupuesto. En 1988 no haba duda de que la confiabilidad tendra prelacin en la central elc- trica Martin Power Plan t. Situada 65 kilmetros al noroccidente de West Palm Beach, en terrenos que antes haban sido pantanos barridos por el viento, y rodeada de campos de ctricos y haciendas de ganadera, la Martin Plant constaba de dos unidades de 783 000 kilovatios accionadas por petrleo/gas y construidas en 1980 y 1981. En 1986 un generador fall en una unidad, y en la otra, un componente de una caldera de alta presin fabricado de un mate- rial inapropiado caus problemas, lo cual hizo elevar el Indice de Interrupcin Forzosa Equivalente (IIFE) por encima del 60 por ciento. El IIFE era la proporcin entre dos cifras: el nmero de horas de capacidad de generacin perdidas por la central dividido por el nmero de horas que necesitaba para producir electricidad. Los problemas de la Martn fueron un factor principal del IIFE global de la empresa de 14.02 que tuvo la empresa aquel ao. Y si bien ambos problemas se corrigieron aquel mismo ao, el IIFE de las dos unidades en 1987 segua siendo alto: el6.38 por ciento y el 5.0 por ciento. En el plan comercial de la central Martn se expusieron los FLORIDA POWER & LIGHT 39 objetivos de ella y los indicadores que medan el xito o el fracaso. Se enumeraron las acciones para ponerlos en ejecucin, y la per- sona responsable. Tambin incluy los equipos humanos, sus proyectos y los procesos en los cuales iban a trabajar. El plan era un documento de trabajo, que sirvi de base para las reuniones admi- nistrativas semanales en las cuales se revisaba y se actualizaba - una seccin cada semana de manera rotatoria. El superintendente de operaciones Jim Keener lo consider un recurso invaluable; dijo: "Si hace dos aos me hubieran preguntado cules eran mis polticas, yo no habra tenido la ms remota idea de qu estaban hablando. Saldra con algo. Segn el mes, las polticas cambiaran". En 1988, con la confiabilidad como faro, y con un plan de mejoras en marcha, la central Martn puso manos a la obra. Cada vez que haba una interrupcin accidental del servicio, la administracin de la central asignaba un equipo humano para estudiar la causa. En la jerga de FPL a estos equipos los denominaban "destacamen- tos" y eran diferentes de los "equipos funcionales" de personas que trabajaban juntas en la misma rea, los cuales eran parecidos a los crculos de calidad. Un destacamento descubri grietas en las paletas de una turbina de baja presin. Las grietas se repararon mientras el destacamento trabajaba en un nuevo diseo. Otro encontr que las paletas del ventilador tambin se estaban agrietando. En este caso, el destaca- mento elabor un procedimiento escrito para soldarlas y recomend un programa de inspecciones peridicas. En los destacamentos, in- genieros y empleados sindicalizados trabajaban hombro a hombro. Mientras tanto, los empleados, enterados de la campaa en favor de la confiabilidad en la central, presentaron ideas por medio del programa de sugerencias llamado Ideas Brillantes, recin puesto en vigor por FPL. Un trabajador, por ejemplo, se dio cuenta de que un conjunto de reguladores esenciales se atascaban constante- mente porque no haba manera de lubricarlos. Propuso hacer orifi- cios para la lubricacin y luego incluir los reguladores en el pro- grama de mantenimiento. A partir de entonces, el grupo de recursos energticos elabor una serie de procedimientos de inspeccin para todas sus centrales, el cual tena por objeto prevenir los problemas. Siguiendo estos procedimientos, los inspectores de la central Martn encontraron una pieza de equipo denominado colector de recalentamiento que se haba agrietado por el impacto trmico. Los trabajadores de la 40 EL METO DO DEMING EN LA PRACTICA central repararon la grieta y modificaron el sistema de drenaje para impedir que volviera a suceder. "En el pasado", dijo Tim McCartney, superintendente de nimiento, "se buscaba al supervisor de mantenimiento de mayor experiencia y se le preguntaba qu clase de mantenimiento mos hacerle a esta pieza ... Eso no es del todo malo, pero no es nada sistemtico. Ahora hay un proceso para estar seguros de que trata- mos directamente los puntos crticos. "Antes nos concentrbamos solamente en arreglar cosas. Ahora tratamos de adelantarnos al proceso con nuestro grupo de planifi- cacin, diciendo: ((Cul es el objetivo de este trabajo? Qu preten- demos alcanzar con este trabajo? Y cmo sabremos si tenemos xito o no?))" El personal de la planta hizo algo ms que cerciorarse de que el equipo estuviera en buen estado de funcionamiento; tambin se pregunt cun eficaz era. Esto tambin era distinto de lo que se haca en el pasado. Dijo McCartney: "Antes podamos inspeccionar completamente algn dispositivo de aseo sin verificar jams si estaba haciendo el trabajo apropiado". Habiendo reducido los problemas actuales, los administradores de la planta encontraron que todava surgan dificultades por sucesos imprevistos. Para hacer frente a estos incidentes que ocu- rran por primera vez, reunieron datos sobre situaciones similares en otras empresas. "En vez de limitarnos a mirar las cosas que ocurran en esta unidad especfica, observamos todo lo que pasaba en las unidades afines, en las unidades adyacentes y en otras unidades similares", dijo el superintendente de operaciones Kee- ner. Si en otras partes se presentaban daos parecidos a los de la central Martn, se buscaba la causa y se propona contrarrestarlos en la central Martn antes de que ocurrieran all. Mientras tanto, la superintendente tcnica Joan Stuart estaba valindose de frmulas estadsticas para predecir cundo ocurrira un dao, segn los antecedentes, lo que a veces se llama prevencin mediante prediccin. Esta informacin se introdujo en lo que se llam el PADC (Plan Administrativo de Disponibilidad de Confia- bilidad), cuyo objeto era hacer ms confiables las centrales algo envejecidas para que FPL no tuviera que construir costosas centra- les para reemplazarlas. En una publicacin de la empresa se ex- plic que "la meta aqu no es simplemente hacer las mejores reparaciones despus de un dao, sino ver el futuro dao y evi- tarlo". FLORIDA POWER & LIGHT 41 Explic Stuart: "Nosotros decimos que stas son las catorce fallas principales en esta unidad que van a afectarnos y esto es lo que tenemos que hacer para corregir tales problemas. Basndonos en el tiempo que estara el equipo fuera de servicio por esas causas, calculamos un impacto de confiabilidad proyectado". Esta cifra, a la vez, determinaba su orden de prioridad en la lista del PADC. En la unidad uno, el ndice de interrupcin forzosa se redto casi a la mitad a fines de 1988, al 3.42 por ciento. En la unidad dos baj al 0.56 por ciento, la mejor marca para cualquier unidad de esa categora de megavatios en el pas en 1988. Al ao siguiente, cuando lleg la directriz de despliegue de polticas, la confiabilidad haba mejorado: baj al 1.22 por ciento en la primera unidad y al 0.36 por ciento en la unidad dos. Con semejante progreso, la seguri- dad reemplaz a la confiabilidad como rengln de prioridad nmero uno. FPL volvi a abordar el asunto de la misma manera metdica. En el pasado, dijo Stuart, "no pensbamos que la seguridad fuera un problema grave. Creamos que nuestro desempeo en este aspecto era satisfactorio. Los accidentes siempre ocurren. No se puede hacer nada para impedirlos. Ahora consideramos que todo lo que se hace es controlable. Se puede planificar el futuro. Podemos planificar nuestro trabajo y someterlo a un orden de priori- dades - no limitamos a ir a la empresa todos los das y esperar a que las cosas sucedan. "Se envi a una persona a pie, la persona pis una piedra y se torci el tobillo. Antes decamos: Esas cosas siempre suceden; ahora decimos: Un momento, eso s estaba sujeto a nuestro con- trol. Estamos pidindole a este individuo que salga a pie, que arregle una pieza del equipo y que la ensaye en una zona donde no hay sino piedras, hierba y maleza, y tiene que ir all a pie una vez en cada turno, de modo que a veces lo hace en la oscuridad. Estamos, pues, en capacidad de prevenir. Dmosle un buen lugar donde caminar". Hasta hace poco, el nico indicador de seguridad empleado en la central Martn era el nmero de lesiones de los empleados con tiempo perdido. "Aprendimos que as no se administra el negocio", dijo Keener, "porque las lesiones con tiempo perdido son la punta del iceberg''. Segn un anlisis, por cada lesin con tiempo perdido hubo en promedio diez casos en que la persona tuvo que ir a consulta mdica. Y por cada "caso mdico" hubo diez lesiones menores, y por cada lesin menor hubo diez "acciones y condiciones 42 EL METO DO DEMING EN LA PRACTICA peligrosas". Cunto mejor sera eliminar las acciones y las condicio- nes peligrosas antes de que se agraven hasta convertirse en casos mdicos. La central Martn as lo hizo con un programa diseado por Dupont denominado PCOS (Programa de Capacitacin en Obser- vacin de la Seguridad). El objeto del plan era capacitar a la gente para detectar situaciones potencialmente peligrosas. A los supervi- sores se les pidi que clasificaran las acciones peligrosas en un cuadro de barras y que tomaran medidas correctivas en vez de esperar a que ocurrieran lesiones para luego analizar su causa. Jim Keener aprendi a evaluar ms detalladamente sus propias acciones como supervisor: "Antes, yo sala, y un empleado se pona el casco cuando me vea acercar, y yo no le deca ni una palabra. Aprend que yo estaba dndole la seal de que aprobaba esa accin. Ahora s que tengo que acercarme a la persona y decirle: Qu tal que ... algo le cayera del cielo? Y si eso sucediera? Por qu no usa el casco? En otras palabras, tratar de conseguir su aporte desde un punto de vista muy personal. "Antes tenamos hasta cuatro lesiones con tiempo perdido al ao y veinticuatro casos mdicos al ao- nada excesivo. La manera antigua de hacer las cosas - y lo hacamos as incluso hasta hace dos aos - era que estratificbamos las lesiones por categoras como lesin de la espalda o de las piernas o de los ojos, y luego hacamos algo como capacitar en prevencin de lesiones de la espalda. En cuanto a las acciones peligrosas, no hacamos nada. Y sabe qu? Apenas terminbamos toda nuestra capacitacin se presentaba otra lesin con tiempo perdido". (En otra parte, un almacn de servicios de FPL manej el asunto codificando los equipos por colores segn el peso para que los trabajadores que cargaban los camiones supieran al instante si podan o no cargar un objeto sin ayuda.) Los empleados de la central Martn tambin le ayudaron a FPL a elaborar un protocolo de administracin de la seguridad para todas las centrales, protocolo en el cual se exponan los procedi- mientos y las verificaciones que deban ponerse en ejecucin en todos los niveles. En 1989, la central Martn tuvo cero incidentes con tiempo perdido. Sus quince casos mdicos representaban una mejora por encima del 36 por ciento. Las acciones y las condiciones peligrosas aumentaron a 313, pero Keener interpret este hecho como prueba de que ahora la gente estaba tomando lo suficiente- mente en serio las cosas como para comunicarlas. "La poblacin de FLORIDA POWER & LIGHT 43 la central est detectando cosas. Estamos trabajando en problemas potenciales y los estamos corrigiendo". All donde se haban presentado accidentes anteriormente, se fijaron dibujos de pequeos sepulcros. Ahora todos los casos mdi- cos precisaban una investigacin. Y as como la central se vala del anlisis estadstico para prever los daos de los equipos, ahora utilizaba un anlisis de "modalidades de error" para sealar las reas ms peligrosas de la central, a fin de idear medidas para contrarrestar los daos. El trabajo en equipo En 1984 el departamento de mejora de la calidad de FPL comenz a ocuparse, en la administracin media, del vaco que se haba abierto entre los equipos humanos de este n ~ v l de lnea y la administracin en la cima. Al comienzo, para echar a andar el PMC, FPL cre una organiza- cin a la sombra con jefes de equipos asesorados por facilitadores. Ahora esto se estaba convirtiendo en un problema. Los administra- dores se sentan amenazados por las actividades de los trabajado- res, porque ellos no estaban participando. Para que la mejora de la calidad se integrara de verdad en la empresa, era preciso obrar como FPL cuando llevaba a cabo sus negocios da tras da: adminis- trndola los gerentes como todo lo dems. En 1984 y 1985, a los 400 gerentes de nivel medio de la empresa les dieron un curso titulado "Liderazgo para Gerentes". En 1986 y 1987, a los 2 400 supervisores de la empresa les dieron un curso anlogo, con el nuevo nombre de "Supervisin para la Calidad". A los graduados solan decirles en broma "supertadores", combina- cin de supervisor y facilitador. Esta descripcin de su nueva funcin era realmente acertada. Ahora los administradores medios estaban capacitados para dirigir y para facilitar los equipos huma- nos como una funcin continua - y se esperaba que la cumplieran. Los facilitadores de jornada completa se redujeron numricamente, poco a poco. Hoy cada administrador y supervisor de FPL est obligado a recibir tres das de capacitacin en el liderazgo de equipos humanos. Los miembros del equipo reciben dos das de capacitacin. En cada nivel - departamentos, divisiones y oficinas de rea - los administradores y sus subalternos se organizaron en equipos principales. Un administrador diriga el equipo principal de ms 44 EL METO DO DEMING EN LA PRACTICA abajo y prestaba servicios en el de ms arriba. La misin del equipo principal era asignar proyectos de mejora de la calidad coherentes con los objetivos de despliegue de polticas de la empresa, y revisar- los en cada paso del proceso. En 1987, estaban surgiendo equipos principales por doquier, atacando toda suerte de problemas. Quien visitaba a Florida Power & Light vea su trabajo exhibido en oficinas y pasillos en lo que se llamaban "secuencias": representaciones visuales- de 107 por 122 centmetros- del proceso de solucin de problemas en siete pasos. A la empresa de tractores japonesa Komatsu le reconocen el mrito de haber ideado las secuencias; y las de FPL han sido ampliamente imitadas por otras empresas. Los equipos siguieron este anlisis de siete pasos: l. Razn para mejorar: Identificar un tema (rea del problema) y el motivo para trabajar en l. 2. Situacin actual: Elegir un problema y fijar una meta de meJoras. 3. Anlisis: Identificar y verificar las races del problema. 4. Medidas para contrarrestarlo:' Proyectar y poner en ejecucin medidas para hallar el origen del problema y solucionarlo. 5. Resultados: Confirmar que el problema y sus causas primeras han disminuido y que se logr la meta de mejoras. 6. Normalizacin: Impedir que el problema y sus races vuelvan a presentarse. 7. Planes futuros: Proyectar lo que se har respecto de cuales- quiera problemas restantes y evaluar la eficacia del equipo hu- mano. La biblioteca de la empresa tena su equipo humano, "Los Alegres Libreros", que decidi habrselas con la manera caprichosa como llegaban solicitudes de publicaciones de otros departamentos. Hasta ese momento, cualquiera que quisiera un libro sola garrapa- tear el nombre del autor o el ttulo en una hoja de papel y ponrselo en las narices a una bibliotecaria. Haciendo gala de sus nuevas herramientas para la mejora de la calidad, el equipo fij procedi- mientos y un formulario de solicitud con tres partes. No fue un proyecto complejo, pero s les ayud a aprender el proceso. Pronto la biblioteca pas a asuntos ms serios; por ejemplo, revis su manera de distribuir publicaciones peridicas y otros materiales entre grupos de empleados. A veces el material tardaba FLORIDA POWER & LIGHT 45 tantas semanas en llegar a los destinatarios que estaban al final de la lista, que stos acababan por solicitar sus propias suscripciones a expensas de la empresa. Revisando el orden de los nombres de la lista, pidiendo suscripciones adicionales de los ttulos de mayor acogida y educando a los usuarios en cuanto a las restricciones del servicio, el equipo humano pudo complacer a los usuarios y dirlos de pedir sus propios ejemplares. Mientras tanto, otro equipo, llamado."Los Clippers", se encarg de un asunto todava mayor: el servicio de biblioteca para la oficina en Juno, a 160 kilmetros al norte, a donde se haba trasladado casi la mitad del personal general de oficina en 1982. (Vase Historias del PMC, pginas 69-71.) En el departamento de contabilidad, un equipo humano atac ciertas dificultades que surgan cada vez que los ingenieros tenan que retirar una pieza de equipo obsoleta. En tales casos, los inge- nieros tenan que llenar un documento de retiro utilizado por contabilidad para mantener al da los registros de propiedad. El 80 por ciento de los documentos eran llenados incorrectamente. Los contadores y los ingenieros solan discutir sobre quin tena la culpa. "Nos decan: Nosotros no somos contadores, somos inge- nieros", dijo Leo Quintana, analista de contabilidad. "N o nos devolvan las llamadas telefnicas". Por su parte, el personal de contabilidad estaba disgustado por la constante necesidad de corre- gir los formularios, tarea que, a su modo de ver, les incumba a los ingenieros. Sin embargo, cuando los contadores dijeron que iban a formar un equipo humano para la mejora de la calidad y cuando empezaron a usar frases mgicas como "exigencias vlidas de los clientes", los clientes - en este caso los ingenieros - expresaron su voluntad de colaborar. Como resultado de las recomendaciones del equipo, el departa- mento de contabilidad empez a preparar recopilaciones les de los registros de propiedad en los cuales se encontraba la informacin contable necesaria para que los ingenieros pudieran llenar el documento. Adems, los contadores les dieron a los inge- nieros un curso de ocho horas sobre la manera de llenar un docu- mento de jubilacin utilizando datos histricos de sus archivos. Las relaciones entre los ingenieros y los contadores sufrieron un cambio notorio. Con el tiempo, llegaron a tal nivel de confianza que los ingenieros se convencieron de que los contadores no estaban all para ponerles tropiezos sino por el deseo sincero de mejorar el 46 EL METODO DEMING EN LA PRACTICA proceso. "Ahora nos llaman para averiguar cuntos errores han cometido", dijo Quintana. En el departamento de ventas y servicios a los usuarios de West Palm Beach, tuvieron que habrselas con todo, desde mordeduras de perros hasta deudores morosos furiosos porque les exigan dep- sitos adicionales (vanse las pginas 67-69). Con el tiempo, cuando todos los departamentos se familiarizaron con el proceso de mejora de calidad, se abrieron lneas de comunicacin. "Gracias a la MC, hubo un cambio cultural", dijo Quintana. Con el transcurso del tiempo, los equipos humanos se fueron refinando cada vez ms. Al principio, pretendan identificar las oportunidades de mejora con la pregunta: "Qu le impide a usted hacer su trabajo correctamente la primera vez?", pero aprendieron que el resultado de esto era meses de indecisin y de echarle la culpa a otro. Caryl Cullen, a la sazn facilitadora de la oficina de West Palm Beach, record: "Primero escogamos un problema. Luego tratbamos de averiguar quines eran los clientes". Apren- dieron que convena ms empezar definiendo quines eran los clientes y qu clase de cosas les molestaban. Entonces stos seran los procesos en los cuales se trabajara. Los clientes, por supuesto, podan ser internos o externos. Y as se hizo con centenares de equipos humanos a lo largo y ancho de la empresa. Sus historias completas se resumieron en "memorandums de accin de mejora", los cuales se computarizaron para facilitar el acceso a ellos en toda la empresa. Todos los equipos podan ver lo que haban hecho los dems y no tenan que volver a inventar la rueda. Ahora bien, no todo iba siempre sobre ruedas; en su empeo por ganarse el Premio Deming, FPL se precipit a formar equipos humanos e introducir estadsticas. El resentimiento por lo que algunos consideraban tcticas de presin se vio fuertemente refle- jado en una encuesta sobre el programa de MC realizada entre los empleados en 1988. Slo el31 por ciento de los entrevistados en los equipos de MC dijeron que se haban presentado como voluntarios para participar en un equipo humano porque realmente lo desea- ban. El 50 por ciento de los que respondieron consideraban que se deba hacer menos hincapi en la participacin en los equipos. El14 por ciento de ellos dijeron que se haban vinculado porque no queran que su evaluacin del desempeo sufriera. Y el 90 por ciento de los administradores y ejecutivos pensaron: "El hecho de que yo avance o no en mi carrera depende de que participe en el FLORIDA POWER & LIGHT 4 7 PMC". Segn se mire, esto no era del todo malo. Significaba que la calidad se estaba convirtiendo en el modus operandi de FPL. Los empleados tambin criticaron el proceso de reconocimiento. Al principio hubo pequeas recompensas monetarias para los equi- pos cuya labor se juzgaba superior. Pero FPL descubri que la gente anhela menos el dinero que el reconocimiento. Aunque los equipos eran agasajados con banquetes en compaa de altos dig- natarios de la empresa, la encuesta revel que lo que la gente ms deseaba era ver la aplicacin real de sus soluciones; le pareca que en el proceso de evaluacin para escoger a los equipos "ganadores" se pona demasiado nfasis en la apariencia fsica de las historias de MC. Se iban horas y ms horas puliendo grficos y cuadros. Los empleados protestaron diciendo que el PMC estaba dificultando sus labores corrientes, y les pareca que a muchas de sus activida- des las estaban "adaptando" para que sirvieran como historias de MC. El presidente de FPL, Robert Tallon, abord algunos de los asuntos que public el peridico de los empleados, Sunshine Service News, en la edicin de julio de 1988. Tallon pidi paciencia, y ma- nifest que algunos excesos anteriores ya se estaban corrigiendo. En cierto momento, por ejemplo, la empresa haba fijado un plazo de ocho meses para los proyectos, pero eso se haba rescindido. "En vez de cuotas, queremos ver el progreso de un equipo", dijo Tallon. Por otra parte, se estaba reorganizando un sistema de sugerencias para que la gente pudiera aportar ideas sin formar parte de un equipo. Lo que ms llamaba la atencin en la peticin de Tallon era no tanto el contenido como el tono, que no era ni defensivo ni ofuscador. Sencillamente reconoca que no todo era perfecto y que la empresa segua trabajando en los problemas. Fiel a su nuevo estilo, FPL organiz varios equipos humanos para que se entendieran con los asuntos que haban planteado los empleados descontentos, por ejemplo el procedimiento de recono- cimiento. Los empleados haban informado que su concepto de una velada agradable no era necesariamente una cena de gala con John Hudiburg. Como resultado, se introdujeron en el lugar de trabajo ciertos programas para honrar el trabajo en equipo. Uno era la "feria exposicin" - idea tomada de Xerox - que les conceda a los empleados tiempo libre para montar exhibiciones de sus histo- rias de MC para que se las mostraran a sus amigos y a sus familiares. Tales cambios fueron bien recibidos en lugares como la central 48 EL METO DO DEMING EN LA PRACTICA elctrica Martin. En las primeras etapas del desarrollo de las historias de MC, dijo la superintendente Tcnica Joan Stuart, las relaciones entre los gerentes y los equipos humanos se haban vuelto ms bien antagnicas porque el proceso de reconocimiento les peda a los gerentes que asumieran una posicin muy crtica al evaluar el trabajo de un equipo. "Aunque se tratara slo de mover o no mover el botelln de agua potable, era dificil aprender el proceso para resolver el problema. Y luego procedimos a someter al equipo a un dificil proceso de reconocimiento que implicaba mucho trabajo adicional y un reexamen de la solucin propuesta por el equipo". Los gerentes aprendieron a aflojar un poco, y los programas de reconocimiento informal gustaron mucho. Dijo Stuart: "Lo que encontramos fue que podamos mejorar ese reconocimiento dejando que el equipo simplemente les mostrara a sus colegas de toda la empresa lo que haban hecho. La verdadera recompensa era que ellos facilitaban su propio trabajo. Lo ms importante para ellos era ver que se pusieran en prctica sus soluciones, no simplemente un ((Nosotros sabemos cul es la solucin, y algn da la pondremos en prctican, sino la aplicacin de la solucin en la prctica, y a la vez permitirles mostrar lo que ellos hicieron". Las ferias de exposi- cin, dijo, fueron un "paso gigante, en el propsito de darles recono- cimiento a los equipos. Calidad en el trabajo cotidiano Una misin de la empresa era reconstituir y redirigir los equipos humanos, y a la vez reclutar gerentes de nivel medio para el PMC. La otra misin era introducir el concepto conocido como Calidad en el Trabajo Cotidiano. Juntas, formaban la base del tringulo PMC. Kansai Electric, pionera en este campo, haba descrito la CETC as en su resumen del control total de calidad para el Premio Deming: "Para suministrar energa elctrica y prestar otros servi- cios de buena calidad hasta para diez millones de usuarios se necesitaba no slo tener el sistema de control de polticas (desplie- gue de polticas) sino tambin el sistema de control del trabajo rutinario cotidiano que tiene que ver con la construccin, el mante- nimiento y la operacin de enormes instalaciones y los servicios a los usuarios. Nuestra empresa, pues, ha promovido el control de los trabajos cotidianos o rutinarios como una de las actividades ms importantes del CTC. El punto ms importante es que por medio FLORIDA POWER & LIGHT 49 del trabajo cotidiano o rutinario prevengamos todo accidente cru- cial, ya que cualquier problema trivial en el sistema elctrico podra conducir a uno crucial". La CETC estaba en armona con la conviccin japonesa de que la mejora constante y corriente, por pequea que fuera, era ms valiosa que los grandes saltos hacia adelante que son tan del gusto de las empresas occidentales. Los japoneses llamaron a su modali- dad kaizen. El kaizen estaba orientado hacia el proceso, y el proceso estaba orientado hacia los resultados. En su libro titulado Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success, Masaaki Imai defini la palabra como "mejora continua en la vida personal, en la vida de hogar, en la vida social y en la vida laboral. Aplicado al lugar del trabajo, kaizen significa mejora continua en la cual todos tienen que ver: gerentes y trabajadores por igual". En el quinto de sus Catorce Puntos, el doctor Deming ense: "Mejorar constantemente y por siempre el sistema de produccin y servicios". La nocin de calidad en la vida laboral cotidiana era el kaizen de FPL. El trabajo de una persona o departamento cual- quiera poda considerarse como un conjunto de procesos, y cada proceso poda medirse. Si el trabajo de una persona era cortar el csped lo ms rpidamente posible, poda medirse el tiempo desde el momento en que sac del garaje la cortacsped hasta que la volvi a poner en la misma posicin, una vez terminado el trabajo. Si era podar la mayor cantidad posible de prado en una hora, poda medirse por la superficie podada en ese tiempo. O si la tarea fuera podar todo el csped, poda, al menos en teora, contarse la cantidad de briznas que quedaron cuando termin. U na vez definido el trabajo y la norma para medirlo, se podra empezar a buscar maneras de mejorarlo, refirindose siempre a aquella norma. En una empresa del tamao de Florida Power & Light haba millares de procesos - prados por podar - ejecutados por muchos individuos y grupos de individuos, y haba muchas maneras de medir cun bien se estaba haciendo el trabajo. El simple hecho de vigilar estos procesos y tratar de estandarizados - hacerlos lo mismo da tras da - bastara para poner de manifiesto los erro- res. Algunos seran lo bastante pequeos como para que un solo individuo pudiera corregirlos; otros seran alimento para equipos. En este sentido, la mejora subira como espuma desde abajo, a travs de centenares de actividades de CETC. Los supervisores ya haban degustado la CETC durante su capa- citacin en "supervisin para la calidad". Mediante el empleo de 50 EL METO DO DEMING EN LA PRACTICA cuadros de control, haban aprendido a desarrollar indicadores y a escoger los procesos que estaban fuera de control, a fin de mejorar- los. Ahora los equipos principales de las divisiones empezaron a identificar los procesos en sus departamentos y a escoger los que eran suficientemente importantes como para merecer vigilancia frecuente. En la central Martn, el superintendente de operaciones Jim Keener llegara a tener a su gente vigilando 123 procesos. En las oficinas distritales de ventas y servicios a los clientes, los errores en la lectura de los medidores eran un indicador importante que el administrador Vic Arena poda vigilar mensualmente. Por ejemplo, en 1989, los errores por cada 1000 medidores se presenta- ban al vivaz ritmo de unos dos por mes. Empezaron a aumentar en mayo y llegaron hasta tres en junio - un aumento del 33 por ciento. Una sencilla "investigacin del control del proceso" que ocup una simple pgina revel que una empleada nueva era la responsable de 33 de los 79 errores totales. Era claro que la em- pleada no haba dominado todos los procedimientos. Le dieron capacitacin adicional; sus errores disminuyeron, lo mismo que el indicador general. Entre los otros indicadores de Arena, o "gatillos" como los llamaban en la empresa, estaban el nmero de cuentas incobrables, el tiempo que esperaban los usuarios haciendo cola para llegar a la ventanilla, el tiempo invertido en una cita con un usuario que haba presentado alguna queja, y el nmero de lesiones de empleados que necesitaron visita mdica. Una de las funciones de Arena era supervisar la capacitacin de su personal. No tena ningn inconveniente, porque l apoyaba firmemente la calidad. Cada vez que le notificaban que haba cupos en las sesiones de capacitacin, consultaba sus archivos para ver quin no haba asistido a determinada sesin que se ofreca y luego inscriba a los que necesitaran asistir y pudieran hacerlo. Aunque bien intencionado, su proceso de seleccin era bastante aleatorio; adoleca de varios defectos. Por una parte, no pareca estar dando resultados. Los supervisores no tenan las herramien- tas de estadstica que necesitaban, y algunos jams haban recibido capacitacin en la direccin de equipos. Como resultado, haba una visible escasez de directores de equipo. Por otra parte, si alguien se retiraba a ltima hora, el lugar generalmente quedaba sin ocupar. "No haba manera de ocupar los lugares si ellos iban a faltar, y no haba un sistema para decidir quin se iba". Como consecuencia, Arena reciba llamadas de Capacitacin y Desarrollo Organizacio- nal que quera saber dnde estaba su gente. "La gente en CDO FLORIDA POWER & LIGHT 51 siempre estaba disgustada. Se quejaban a la divisin y la divisin se quejaba al distrito". En otras palabras, a Arena. Mientras tanto, los empleados que optaban por no asistir a las sesiones de capacita- cin no eran responsables. Para atacar este problema no se necesitaba un equipo. Arena simplemente hizo una lista de sus empleados y de la capacitacin que necesitaban, junto con un plan de tres aos que indicaba quines iran y cundo. A partir de entonces, dijo Arena, el que no pudiera asistir tena que darle una razn. La idea era tan lgica, dijo, que "cualquiera podra pensar que es obvia. Pero no lo haba- mos hecho". En 1988, haba treinta y un puestos, pero solamente se llenaron diecinueve. Pero, en cambio, en los primeros nueve meses de 1989 su personal no falt a una sola sesin de capacitacin. En la biblioteca, la supervisora Caryl Congleton empez a trazar un cuadro con el nmero de das que se tardaba en tramitar un pedido para una publicacin. No era tanto que la gente se estuviera quejando, dijo Congleton, sino que el perodo de entrega habitual de seis a ocho semanas pareca excesivo, especialmente teniendo en cuenta el clima de cambio acelerado. El personal de la biblioteca, pues, comenz a preguntarles a sus clientes con cunta urgencia necesitaban el material, y luego proce- di a negociar con los proveedores para que les dieran prelacin cuando la prontitud era importante. Al presentar los datos en un cuadro donde todos pudieran verlos, el personal se acordaba de tramitar los pedidos de publicaciones al comienzo de cada da. Si alguien estaba ausente, se nombraba un reemplazo para que se encargara de los pedidos, a fin de impedir que stos se atrasaran. La auxiliar de la biblioteca, Susan Johnson, empez a enviar copias de los pedidos a la persona que haba hecho la solicitud, con un sello en que estaban la fecha en que se tramit el pedido y la fecha de entrega aproximada. "De esta manera no se preguntarn qu pas con su solicitud", dijo. En otro caso, un proveedor de la biblioteca se quej de que no estaba recibiendo su pago dentro del plazo estipulado de treinta das. Entendindose con el departamento de contabilidad, la biblio- teca traz un diagrama de flujo del trmite, indicando el tiempo que se iba en cada paso. Un anlisis del proceso revel que contabi- lidad preparaba un cheque y lo enviaba a la biblioteca, uno de cuyos empleados lo remita luego a los proveedores. As se haca desde haca aos para que el personal de la biblioteca tuviera constancia del nmero del cheque y de la fecha de envo por correo. Pero ahora 52 EL METO DO DEMING EN LA PRACTICA los empleados de contabilidad tenan un sistema automatizado de elaboracin y registro de cheques que la biblioteca podra utilizar para verificacin. "N o haba verdadera necesidad de hacerlo as, sino que era la manera como lo venamos haciendo", observ Con- gleton. La eliminacin de ese paso ahorr por lo menos tres das laborables. Adems, Congleton le reasign parte del proceso de pago a otro miembro del personal, Josephine Snider, quien agiliz todava ms el flujo de trabajo de la biblioteca. El resultado fue que el tiempo para tramitar una factura se redujo de 23 das a 6.5 das, en promedio. Para seguir vigilando el proceso, Congleton incluy entre sus indicadores de CETC los pagos a los proveedores. La auxiliar principal de la biblioteca, Jean Dingee, traz tambin un cuadro de los procesos para investigar sobre publicaciones en lnea, para obtener materiales prestados y para solicitar documen- tos de otras fuentes. Ella hizo notar que el cumplimiento a tiempo no era el nico criterio para mejorar el servicio. "Los clientes que solicitan que se les busquen publicaciones quieren que el producto sea completo y apropiado para sus necesidades". All en el departamento de sistemas y programacin, cuando la gente empez a documentar y estandarizar las tareas repetitivas, el centro tcnico - la oficina que brindaba apoyo tcnico para la programacin - empez a trazar en un cuadro las llamadas que en- traban y en otro cuadro el tiempo que tardaban en responder. Una medida era el nmero de llamadas respondidas por un contestador automtico. Las personas que llamaban, que en este caso eran los "clientes" del centro, muchas veces tenan apremiantes problemas de computador que no podan esperar - pero tenan que esperar. Para sorpresa suya, el personal del centro tcnico descubri que tenan programada una reunin de negocios en el momento de mayor actividad en la semana. La cambiaron para otro da. La mejora de la calidad en FPL haba comenzado en 1981, cuando a Marshall McDonald se le encendieron las luces. Siguieron una serie de arranques desiguales que paulatinamente se fueron suavi- zando y armonizando a medida que se introdujeron las tres reas del tringulo PMC. A partir de 1986, FPL cont con la ayuda de asesores de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses. El25 de julio de 1988, John Hudiburg les anunci a los empleados que los asesores de la UCIJ haban informado a FPL: "Hemos avanzado lo bastante en el proceso de MC para ir en pos del Deming". FLORIDA POWER & LIGHT 53 m. EN POS DEL PREMIO En la semana del lO de agosto de 1987, Wendel Sauer, de la oficina distrital de Miami de FPL, subi a la tarima del saln de conferen- cias de un hotel, dotado de papelgrafos y proyector elevado para presentaciones como la que l se dispona a hacer. Aunque el saln estaba atestado de gente, l se diriga principalmente a una per- sona entre el pblico: un diminuto acadmico japons de nombre Noriaki Kano. Kano era uno de los cinco asesores de la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses que le ayud a FPL a prepararse para el Premio Deming, pero era l quien iba a desempear un papel estelar y a convertirse en breve tiempo en una figura legendaria en FPL, estimado por su agudeza y su humor. No era difcil ver por qu. Era el maestro de una modalidad interrogatoria que los japone- ses llamaban "preguntas taladrantes de casos individuales". El nombre se derivaba de la naturaleza implacable de las preguntas, que empezaban con interrogantes exploratorios amplios y termi- naban centrndose en los puntos dbiles y en las omisiones. Sauer estaba a punto de convertirse en blanco. La oficina de Sauer se encargaba de tramitar el caudal de pagos de facturas que llegaban diariamente de los clientes de la Divisin Sur de FPL - cerca de 400 000 por mes, con ingresos totales de 61600 000 dlares. Cuando el distrito quiso someter sus procesos a control, se concentr en el hecho de que no abonaba los pagos a las cuentas de los clientes el mismo da que llegaban. Los datos mos- traban que en 1986 hubo un promedio de 18 000 pagos por mes que no se abonaron antes de un da por lo menos. Esto rebajaba el flujo de caja de la empresa y a la vez aumentaba los trmites de recauda- cin para cuentas en mora. Y lo que era ms importante: el cliente a quien se le reclamaba un pago que l acababa de poner en el correo se molestaba visiblemente, e incluso poda quejarse a la Comisin de Servicios Pblicos de la Florida. Aunque el problema haba persistido durante algn tiempo, una supervisora de la oficina de Miami haba encontrado fcilmente una solucin. La acumulacin ocurra en gran parte los lunes por la maana, cuando los empleados se esforzaban por ponerse al da con el correo que haba llegado durante el fin de semana. Siguiendo una sugerencia de la supervisora, se agreg a la semana laboral un nuevo turno de domingo a jueves, y se modificaron los horarios de 54 EL METODO DEMING EN LA PRACTICA otros cuatro empleados el lunes dejndoles tiempo libre por la maana para ayudar, segn la necesidad. En abril de 1987, la demora en abonar los pagos se haba reducido a cero. Luego de presentar con orgullo esta gran solucin, Sauer guard silencio. Kano comenz a hacer sus preguntas "taladrantes". En un ingls vacilante, Kano empez por aclarar para s mismo lo que otros quiz ya haban entendido. La solucin del problema la haba encontrado una supervisora altamente motivada. -Qu tipo de medida tom? Cmo encontrar esas medidas para contrarrestar la falla? Sauer explic nuevamente lo del turno adicional y los empleados prestados. - Tiene usted datos sobre cuntos correos recibi usted el lunes? - S, ella tena esos datos. Lamento no tenerlos aqu para mos- trrselos. - Con estas primeras acciones cmo, entonces, cambi la situa- cin? Nmero de correos recibidos por das semana ... Cmo decir? Cmo se volvi esto homogneo ... uniforme? Entonces tiene us- ted datos? De nuevo Sauer dijo: - N o los tengo para mostrarlos hoy. -Otra cosa- pregunt Kano -: Si usted hace un grfico de ruta de trabajo para el tiempo- 7:30, 8:00, 9:00, etctera-, cunto inventario del trabajo por tramitar? En otras palabras, Kano quera saber cunto correo se tramitaba por hora. Nuevamente Sauer qued corto: - Bueno, no creo que eso se haya hecho nunca. La carga de trabajo por hora que se estaba tramitando ... No creo que tengamos esa informacin. Kano prosigui: - Ahora usted ha resuelto el problema. Mi pregunta es que ste es un problema de cantidad ... - De cantidad, s - respondi Sauer animndose. -Problemas de cantidad pueden fcilmente resolverse con au- mento en el nmero de personas. -Ciertamente- asinti Sauer. - Bien? Entonces, claro, unas veces necesitamos el aumento de personas. Pero el punto importante es: Es econmicamente efi- ciente? Ahora veo que usted aumenta el nmero de empleados. Es FLORIDA POWER & LIGHT 55 razonable o no el aumento? Cmo explica por qu usted aumenta cuatro [empleados] en vez de tres o cinco? - Haba cuatro disponibles - dijo Sauer -, y a veces no se reclutaban tantos. Dependa del volumen del correo. La supervi- sora era la persona que decida cuntos empleados se iban a agre- gar. -Cmo juzga?- pregunt Kano -. Haba alguna relacin entre las piezas de correo y el nmero de empleados adicionales asignados para abrirlo y tramitarlo? Cuntas piezas de correo tramitaban las personas en promedio? Tal vez se necesitaran los esfuerzos de un ingeniero industrial para medir esto. Kano explic que esto no sera para determinar el pago, como era tan frecuente en los Estados Unidos, donde las medidas del desem- peo estaban "muy estrechamente relacionadas con sueldo". Pero en este caso, le pareca apropiado considerar cunto tiempo es necesario para abrir un correo: - Si usted tiene tales datos ... puede planificar ms fcilmente la necesidad de su fuerza laboral - le dijo, y luego observ -: Si usted tiene una norma de tiempo as basada en clculos reales, puede mejorar cmo reducir cada uno de este tiempo. El ingls de Kano dejaba algo que desear, pero su intencin era clara. La oficina de Miami tena un problema de r b ~ o excesivo, y proceda a contratar ms personal para hacerlo sin reunir primero datos suficientes que podran haber indicado otras maneras menos costosas de resolver el problema. Adems, sin los datos, no haba manera de ahondar ms en el anlisis del proceso para una mejora continua. Para cerrar, Kano relat la parbola de un hombre rico que viva en una casa en la playa detrs de un alto muro. Su playa privada estaba cubierta de oro. Cierto da, perdiendo el inters por su oro, abri los muros al pblico durante una hora, e invit a la gente a llevarse todo el oro que pudiera. Sus invitados aquel da se llevaron todo el oro que vieron. Obtuvieron "grandes resultados sin ningn esfuerzo". Al da siguiente hizo la misma cosa. Ahora la gente se vio obligada a buscar entre la arena el oro que haba debajo de la superficie. Al tercer da, cuando hizo la misma invitacin, aquel oro que estaba a poca profundidad tambin lo haban recogido. Obliga- dos a laborar en reas profundas, los buscadores "necesitan algu- nos equipos: rayos X o ultrasonido. El esfuerzo es tan grande, los resultados son pequeos". Sin embargo, nadie pensaba que no valiera la pena hacerlo. 56 EL METO DO DEMING EN LA PRACTICA Kano se volvi hacia Sauer: - Lo que usted me ha mostrado es algo como el primer da. Sauer ri, y le dijo: - Usted quiere el segundo da, o el tercero. Kano ri tambin: -El segundo da- dijo-. Usted necesita un modo ms cient- fico, en cuanto a datos y herramientas de CC [Control de Calidad]. Yo sugiero que usted estudie tcnicas i.i. (de ingeniero industriaD sobre cmo preparar tiempo estndar. Fue mediante arduas sesiones como stas, en las cuales se instrua a la gente y se le interrogaba sin tregua, como FPL aprendi qu deba preparar para la revisin para el Premio Deming. Aunque los cinco asesores japoneses hicieron slo dos visitas al ao, cada una de varias semanas, estas visitas se aprovecharon al mximo. FPL cop los salones de conferencias de los hoteles para las sesiones y las grab en videocinta para estudiarlas ms tarde. Los ge- rentes norteamericanos se volvieron hbiles en el mismo tipo de in- quisiciones. Al acercarse el da de la revisin, ellos tambin interro- gaban a sus empleados sin piedad. Cuando se celebr la revisin, segn dijo un presentador, fue en cierta forma un alivio. El ritmo fue ms lento que en las sesiones de ensayo porque los japoneses necesitaban traduccin. "Esto nos dio ms tiempo para pensar". Aunque Kano y los dems asesores solan revestir sus comenta- rios de humor, produjeron en los gerentes de nivel ms bajo el mismo efecto devastador que haba sufrido John Hudiburg en su primer viaje a Tokio y que tanto lo humill. Cierta vez, uno de ellos le pregunt a un gerente: -Cul es su trabajo? - Soy gerente distrital de ... -No, se es su ttulo. Cul es su trabajo? El individuo repiti la respuesta. El asesor se volvi al supervisor de la persona: -Usted le paga dinero a esta persona? Ni siquiera sabe cul es su trabajo. Debiera ser mandadero. Otro individuo emple la palabra "intercomunicacin" para des- cribir su trabajo. "Ah, usted es recadero", dijo el asesor. A los japoneses no les interesaban los ttulos de los cargos. Queran saber lo que la gente realmente haca, y luego queran interrogarla al respecto. N o se dejaban impresionar fcilmente. Durante una presenta- FLORIDA POWER & LIGHT 57 cin rebosante de documentos y elegantes acetatos, un asesor dijo humorsticamente: "Permtame preguntarle: Usted tiene acciones en Xerox? Dema- siado papel". Otro incidente similar se hizo famoso en todo FPL cuando el doctor Kano visit a Port St. Lucie a principios de 1986 para escuchar la primera presentacin de esa central. El administrador de la central, David Sager, haba hecho varias visitas a Kansai y a otras centrales, y le haba impresionado la extraordinaria cortesa de sus anfitriones. Teniendo en cuenta las buenas maneras de los japoneses y los slidos antecedentes de Port St. Lucie, que eran motivo de sincero orgullo para todos, pudo asegurarle al personal, con toda confianza, que no haba motivos para sentir inquietud por la presentacin. Mas no estaba preparado para el doctor Kano, quien ''puede ser bastante directo, por decir lo menos". Para comenzar, se fundi una bombilla del pryector- algo mal visto en una empresa de energa elctrica. Sager dijo que la presen- tacin "sigui cuesta abajo desde ese momento". Segn el programa para aquel da, se hara una descripcin general de la organizacin antes de exponer lo que la central . estaba haciendo con equipos humanos y despliegue de polticas. Los ejecutivos nunca pasaron del organigrama, unas treinta pginas de ttulos y nombres presen- tados a manera de diagrama. Kano dur dos horas tratando de entenderlo. Luego, en una visita a la central, constantemente les peda a los empleados sus cuadros de flujo de los procesos. ''Y o no saba de qu estaba hablando", dijo Sager. Y los dems tampoco. Todo el da fue claramente una catstrofe. Y las cosas empeoraron. Posteriormente, esa misma semana, hubo una sesin de informacin en Miami, a la cual asistieron los altos mandos de la empresa. Kano critic todo lo que haba visto, y le dio una paliza verbal a la empresa por su mala administracin. Sager record: "Dijo que haba visto mejor administracin en pases del Tercer Mundo". En cuanto a las realizaciones de Port St. Lucie, que haba batido las marcas en el sector en cuanto a tiempo y costo de construccin, Kano las desestim diciendo bruscamente: ''Tuvie- ron suerte". Slo que pronunci "suelte". La noticia regres a la central en un nanosegundo. A la maana siguiente, haba florecido en cascos y maletines una cosecha de calcomanas de alegres colores. Llevaban el emblema de la bandera japonesa- el Sol anaranjado sobre un fondo blanco- con las palabras '"renemos suelte". Y en una esquina: "Centlal S t. Rucie". 58 EL METODO DEMING EN LA PRACTICA Retrospectivamente, Sager, que en 1990 todava llevaba la calco- mana en su casco, conceptu que Kano quiso "tomar lo mejor que tenamos y mostrarnos que no sabamos nada". Y aunque "en ese momento no pareci gracioso", pudo ver ms tarde que "el incidente fue un gran motivador". En los tres aos que siguieron a aquella visita, la central dio grandes pasos en materia de calidad. Y el organigrama que les present a los examinadores durante la revi- sin para el Premio Deming era un resumen de una pgina con material de apoyo a la mano en cajas. La central iba a utilizar tambin el resumen para visitantes como los de la Comisin Regu- ladora Nuclear y la Comisin de Servicios Pblicos. Sager compren- di ahora que los japoneses "no queran saber cada detalle'', y los dems tampoco. "Hoy jams mostrara un organigrama de 30 pgi- nas". Port St. Lucie no fue el nico sitio "acusado" de tener suerte. Los administradores, acostumbrados desde haca mucho tiempo a or elogios por sus buenos resultados, bien podan encontrarse en la situacin de tener que explicar cmo los haban logrado. Muchas veces no lo saban. "Tuvieron mucha suelte", comentaba algn consejero. Esto se convirti en un chiste muy difundido en FPL. Los asesores exigan datos para cada actividad. Y como lo descu- bri Wendel Sauer, era incmodo no tenerlos cuando se necesita- ban de urgencia. Datos en mano, los japoneses invariablemente preguntaban de dnde haban venido y cmo se utilizaban. "Cuando hacen una pregunta en una revisin, de nada vale decir algo si uno no tiene la documentacin", observ la bibliotecaria Caryl Congleton. La biblioteca recibi un doble golpe. Como depar- tamento, no slo tena que prepararse para su propia inquisicin por parte de los examinadores del Premio Deming sino que se vio inundada de peticiones de informacin provenientes de otros de- partamentos que estaban sumidos en sus preparativos. El administrador Bill Ellis jams olvidara el primer da en que el doctor Kano fue a la oficina distrital de West Palm Beach: el1 de septiembre de 1987. Dijo Ellis: "Pensbamos que bamos muy bien. Nuestros indicadores estaban funcionando. Estbamos logrando una mejora del2 por ciento. Creamos que estbamos bien prepara- dos y que tenamos todas las respuestas del mundo". N o estaban preparados. "Qu profundidades las que l alcanzaba en su campo de interro- gacin! Usted por qu hace eso? Qu le est diciendo eso? Lo ms importante que aprend fue la verificacin de la causa raz. He FLORIDA POWER.& LIGHT 59 odo a mucha gente decir que cuando se crea que algo era la causa obvia del problema resultaba ser una cosa totalmente distinta". El esfuerzo motiv a las oficinas de FPL a cooperar - en defensa propia. Anteriormente, una oficina distrital era renuente a adoptar una mejora introducida por otra- el sndrome de "no se invent aqu"- pero ahora tenan un vivo deseo de ayudarse mutua- mente. Vic Arena, segundo en la lnea de mando en West Palm Beach, dijo: "Comprendimos que si podamos poner estas cosas en orden, no tendramos que pasar hora tras hora preparndonos". Las sesiones con los asesores japoneses incluan no solamente crticas sino instruccin en materias tales como el empleo de herra- mientas estadsticas. Se poda tomar un cuadro de flujo, por ejem- plo, y aadir una lnea vertical de tiempo para mostrar cunto tiempo tardaba cada paso. Con frecuencia, el cuadro de flujo de un equipo era demasiado detallado para una presentacin a los admi- nistradores. En esos casos, Kano indicaba que un cuadro ms general y sencillo podra ser ms apropiado. Hubo ocasiones en que un diagrama de dispersin que meda dos variables poda ser ms til que un histograma. Ante todo, los japoneses reiteraron la necesidad de difundir por doquier el Ciclo Planifique, Haga, Verifi- que, Acte. Antes, dijo Arena, "no estbamos realmente metidos en el Ciclo PHVA. Tenamos un plan en el86, y lo ejecutbamos en el 86. No lo verificbamos en el 87. Dbamos por sentado que iba a funcionar". Bill Ellis dijo: "N os dimos claramente cuenta de que muchas veces estbamos analizando los datos finales de doce meses. Uno podra haber tenido un mes malsimo, pero se perda. N o se vea hasta que era demasiado tarde. Aprendimos a analizar nuestros indicadores cada da o cada mes o el ao hasta la fecha". Antes, un cliente se quejaba; la empresa se encargaba del pro- blema. "Pero", dijo Arena, "nosotros no tombamos medidas para impedir que volviera a suceder. En realidad, no tenamos los me- dios. No estbamos vigilando nada. Sencillamente, esperbamos que no volviera a suceder". Por ejemplo, cuando se interrumpa el servicio porque un rbol caa sobre una lnea, un equipo de emergencia sala a reparar el dao y otro equipo cortador de rboles iba a la zona a podar los dems para que no volviera a suceder. Arena dijo que Kano quera saber qu clase de rboles eran y a qu velocidad crecan. Se form un equipo para estudiar la situacin de los rboles. Consult con expertos forestales, entre otros. Luego los rboles se clasificaron y 60 EL METO DO DEMING EN LA PRACTICA se sometieron a ciclos peridicos de poda con lo cual se redujeron las posibilidades de que hubiera interrupciones imprevistas y repara- ciones de emergencia. Los exmenes en el sitio para el Premio Deming se iban a realizar enjulio y agosto de 1 9 8 ~ un ao despus que los consejeros le di- jeran a la empresa que estaban listos para la ltima etapa de prepa- racin. Los examinadores, al igual que los cinco consejeros de FPL, eran acadmicos. Basndose en material presentado de antemano, decidiran qu operaciones haba que revisar. Sin embargo, no se le informara a ninguna di visin antes de junio, por lo cual todas tendran que estar preparadas. La revisin en s se divida en dos partes: Seccin A y Seccin B. En la Seccin A, los gerentes de la empresa hacan presentaciones. Despus, los revisores podan ha- cer preguntas. La Seccin B era una sesin de repaso y preguntas. Los criterios del examen eran diez: polticas; estructura organi- zacional; educacin y difusin; recopilacin, difusin y uso de infor- macin; anlisis; estandarizacin; sistema administrativo; garan- ta de calidad; efectos; y planificacin para el futuro. Una gua para los administradores, elaborada por el Departamento de Mejora de la Calidad, adverta: "Los examinadores interrogan a los partici- pantes para verificar que se est ejecutando el PMC en toda la organizacin con confianza, comprensin y entusiasmo". La gua pona nfasis en lo que Hudiburg y otros ejecutivos haban tratado de recalcar desde un principio: que el verdadero valor del Premio estaba en la preparacin. "El reto del Premio Deming ha demostrado que es un medio de obtener rpidamente mejoras en las organizaciones al prepararse para el examen". Seal que las ganancias de las empresas fabriles que se ganaron el Premio Deming en el Japn haban sido casi el doble del prome- dio para la industria. Pero aunque el valor estuviera ms en la carrera que en la victoria, ir en pos del Premio y perderlo sera una gran desilusin. En las pocas horas pasadas con los revisores se condensaran aos de esfuerzos. La gua dedic varias pginas a la manera de contestar sus preguntas. Le aconsejaba al personal: "Sea sincero a todo trance. Las cosas que no se estn haciendo o que no estn terminadas deben reconocerse sinceramente. Esto demuestra que hay consciencia de los puntos flacos. En esta situacin, deben presentarse planes documentados. "Si usted intenta ocuJtar que no ha hecho cosas, los examinado- FLORIDA POWER & LIGHT 61 res lo descubrirn tarde o temprano porque harn preguntas tala- drantes de casos individuales hasta que descubran los hechos". En aquel ltimo ao, se derrumbaron los matrimonios inestables de los trabajadores. La ansiedad alcanz proporciones de crisis. No eran raras las semanas laborables de noventa horas. Algunas personas renunciaron. Y cuando la revisin termin, los empleados no esperaron a or los resultados para celebrar. Fue tal su sensa- cin de alivio, que hubo fiestas por doquier apenas terminaron los examinadores. U na vez que los revisores anunciaron su visita a los sitios, la mayor parte de la empresa qued libre. Pero en los sitios sealados, la presin aumentaba. La empresa reuna miniequipos de estads- ticos y otros expertos suyos, los cuales descendan en masa sobre los sitios sealados dos veces por semana para hacer simulacros de revisin. Meses ms tarde, la gente segua ponindose al da en el trabajo que haba tenido que aplazar. En el departamento de desarrollo y capacitacin - dijo la ins- tructora Caryl Cullen, quien daba un curso para directores de equipos humanos - "de pronto pareca que todo el mundo necesi- taba capacitacin". Adems, los examinadores para el Premio De- ming siempre revisaban el departamento de capacitacin, de ma- nera que ste se encontraba en una lucha por poner en orden sus propios sistemas y producir un sistema de medicin. N o tenan mucho con qu trabajar. Dijo Caryl Cullen: "Ni siquiera los japone- ses tenan un buen dominio de los sistemas para medir a las personas en diferentes perodos". Idearon varias encuestas para antes y despus de la capacitacin. En vsperas de la revisin, la divisin nororiental recibi una carta de Kano en la cual les deseaba suerte y los tranquilizaba. "Deben ir con confianza y adherencia. No necesitan ahora crear nada porque todas las respuestas a las preguntas del examinador existen en sus paquetes, archivos y bases de datos". La revisin misma fue parecida a las sesiones de asesora con las cuales ya estaba tan familiarizado el personal de FPL. Los examinadores felicitaron a la oficina de investigacin, econo- ma y proyecciones de John Evelyn, que haba ideado la Tabla de Tablas. Hicieron copias de sta para llevarla al Japn, junto con otros materiales y modelos referentes a los clientes. "Quedaron encantados", dijo Evelyn, feliz. "Superaba todo lo que ellos haban visto antes". Inmediatamente despus de la revisin, la gente estaba "casi 62 EL METO DO DEMING EN LA PRACTICA decepcionada", dijo Cullen. "Eso es todo? Tenamos tanto para mostrarles y no lo vieron". El anuncio hecho el18 de octubre de 1989 de que Florida Power & Light efectivamente se haba ganado el Premio, curiosamente no produjo la euforia que era de esperar. Robert Tallan dio una confe- rencia de prensa para anunciar la victoria. Los periodistas no se impresionaron. FPL haba sido uno de sus blancos de crticas preferidos durante aos, y para la prensa segua siendo difcil creer que la empresa hiciera algo bien. "Un ganador!" exclam al da siguiente el titular en la pgina de negocios del Miami Herald. "FPL gana el Deming''. Pero el subttulo ya sugera gran parte de lo que iba a leerse en el artculo: "Crticos dicen que el premio no vala lo que cost". Los asesores y los gastos auxiliares haban costado 900 000 dlares. Pocos das despus, hubo alguna publicidad favorable: Un art- culo sobre la central nuclear de la empresa en Turkey Point, que haba tenido dificultades y haba sido blanco de mucha mala prensa durante aos. El Miami Herald inform que la Comisin Regula- dora Nuclear haba elevado la calificacin de la central en todas las categoras en que haba sido deficiente antes, salvo una. La seguri- dad segua siendo un problema. Jerry Goldberg, vicepresidente ejecutivo para energa nuclear de FPL, expres con palabras que parecan un refrn ya harto conocido: "N o estaremos satisfechos hasta que Turkey Point haya ganado reconocimiento como una de las mejores centrales de la regin con un slido desempeo en todos los aspectos". Pero excepcin hecha de la conferencia de prensa sobre el Premio Deming que se transmiti todo aquel da por monitores repartidos por toda la empresa, las actividades prosiguieron de la manera usual en la sede, que estaba decorada con banderines para otro concurso: FPL es una de las empresas patrocinadoras de las Olim- piadas de 1992, medida calculada en parte para impedir el inevita- ble decaimiento anmico despus del Premio Deming. La bsqueda del Premio ya se estaba convirtiendo en un re- cuerdo. En la cafetera de la empresa, John Hudiburg almorzaba con verduras recocidas y recordaba la terrible vergenza que haba pasado en aquel primer encuentro en el Japn tres aos antes. Muchas veces desde entonces haba visto a otros gerentes pasar por una experiencia anloga, y l, tan impotente para salvarlos como lo haba sido para salvarse a s mismo. "Uno no puede subir all y pasar por la presentacin como si fuera un bailecito porque no FLORIDA POWER & LIGHT 63 funciona y lo avergenzan a uno. Realmente le hacen sentir tanta vergenza que uno quisiera ... morir". Hudiburg conoca la sensa- cin. Tambin la conoca Wendel Sauer e incontables funcionarios deFPL. Hudiburg haba llegado a apreciar el estilo japons y a ver sus mritos. "Ellos son muy metdicos, muy precisos y muy cuidadosos. No hacen quedar mal a los empleados pequeos ... No le preguntan a uno nada que no deba saber. En otras palabras, no esperan que uno sea perito en el control estadstico de calidad. Esa no es la clase de preguntas que hacen. "Cul es su trabajo? Dnde estn sus datos? Hacen preguntas hasta que uno no pueda contestarlas, y luego suelen parar. Hacen algunos comentarios sobre lo que uno debe hacer ahora, y eso es todo. Uno aprende haciendo las cosas directamente". En la biblioteca, la auxiliar Susan Johnson describi cmo el movimiento en pro de la calidad en Florida Power & Light haba producido en ella un cambio de actitud hacia el trabajo. Cun diferente era, por ejemplo, su concepto de las personas que utiliza- ban la biblioteca. "Antes yo lo estaba haciendo bien por el mero hecho de tramitar sus pedidos". En aquella poca ella sola pensar: "Esto los beneficia a ellos. Ahora siento que es un privilegio ... Toda mi actitud ha cambiado en los ltimos tres o cuatro aos". En el departamento se estaba integrando un nuevo equipo hu- mano, y ella anhelaba ser la directora. "Yo quiero progresar en la empresa y quiero producir impacto en mi departamento". Reciente- mente, dijo Susan, alguien a quien conoci en AT&T la haba felicitado por la victoria de FPL al obtener el Premio Deming. "Y o me sent como duea de todo eso. El me dijo: Felicitaciones por los esfuerzos. Esto fue un elogio personal para m". Y Caryl Cullen recuerda los ratos desagradables que pas como empleada de FPL un decenio antes. Si al salir de la empresa se le olvidaba quitarse la tarjeta de identificacin, era inevitable que algn cliente descontento de FPL se le viniera encima mientras haca fila para pagar en la tienda de abarrotes, dicindole cosas como: "Ah, usted trabaja para Florida Power & Light? Tengo que contarle lo de mi cuenta". O bien: "Me mandaron un aviso de mora". "A la gente le daba vergenza trabajar all", record Caryl. "En una fiesta, uno podra decir: Bueno, yo soy supervisora; pero no se precipitaba a decir de qu ni en qu empresa". En cambio, en aos recientes la actitud del pblico se volvi ms positiva. "Ahora estaban diciendo cosas buenas". 64 . EL METO DO DEMING EN LA PRAGriCA Caryl Cullen se fue de FPL dos meses despus de la revisin para vincularse a su subsidiaria de capacitacin, QualTec, que se haba establecido para comercializar el modelo de calidad de FPL. i ~ randa retrospectivamente, dijo ella, no haba duda en su mente de que el ltimo ao de preparacin para el Premio Deming bien haba valido el esfuerzo, "incluso las semanas de ochenta horas. Mirando atrs ahora, hay una camaradera que es fenomenal". John Hudiburg tambin se fue de FPL cuando se jubil, despus de treinta y ocho aos con la empresa, para convertirse en asesor de QualTec. N o haba escasez de clientes. Luego de la victoria, la empresa reciba setenta llamadas por semana. "Nosotros no tenemos nada excepcional", dijo. "Cualquier em- presa puede hacerlo si se decide. Las dems tambin pueden ha- cerlo". IV. IDSTORIAS SOBRE LA CALIDAD West Palm Beach: Quejas relacionadas con los depsitos Aunque los clientes de Florida Power & Light realmente no tenan a quin ms acudir para su servicio de energa elctrica, podan dar a conocer sus opiniones - y de hecho lo hacan - cuando estaban inconformes, presentando quejas ante la Comisin de Servicios Pblicos de la Florida (CSPF). Las quejas producan otro efecto adems de mancillar la imagen de la empresa: Obligaban a un representante de la empresa a comunicarse con el individuo que haba puesto la queja en el plazo de veinticuatro horas, y tena diez das para presentarle a la CSPF un informe escrito sobre la investi- gacin del incidente. Era imposible clasificar las quejas por tema. En el distrito de West Palm Beach, el administrador de ventas y servicios a los clientes asign un equipo humano para "reducir las quejas ante la CSPF relacionadas con depsitos". En otras palabras, analizara por qu los usuarios se quejaban a la Comisin de Servicios Pbli- cos por asuntos relacionados con los depsitos que la empresa exiga para el servicio de energa elctrica. El equipo resumi su esfuerzo valindose de los siete pasos del proceso de mejora: Razn para mejorar: Las quejas del distrito ya se haban reducido notoriamente desde 1985, cuando eran ciento treinta y FLORIDA POWER & LIGHT 65 una. En 1986 fueron ochenta y tres; en 1988 fueron sesenta y cuatro. El equipo pensaba que poda reducirlas en ocho ms. Situacin actual: Los datos que describan la situacin co- rriente entre enero y septiembre de 1988 mostraban que veintitrs quejas iban dirigidas a ventas y servicios al cliente, y dieciocho tenan que ver con servicios de construccin: las personas que tendan las lneas. De las quejas a ventas y servicios, ocho tenan que ver con cuentas excesivamente altas. Ya se haba tomado la decisin de formar un destacamento que abarcara toda la divisin, con miembros de cada distrito, para que se ocupara de esta catego- ra. La siguiente categora estaba formada por siete quejas relacio- nadas con los depsitos. Un anlisis adicional mostr que sola- mente una de esas quejas provena de un usuario comercial. De las seis restantes, cuatro se presentaron cuando la empresa pidi un depsito adicional. "Estudiemos el proceso de facturacin de depsitos adicionales tal como existe ahora", declar el equipo en esta etapa. El proceso se represent en un cuadro de flujo. FPL tena por costumbre enviar una carta de advertencia a los usuarios que estaban en mora en el pago de sus cuentas. Si transcurridos cien das no haban pagado, la empresa solicitaba un depsito adicional. Anlisis: El equipo se propuso comunicarse con cada uno de los cuatro clientes que se haban quejado y pudo localizar a dos de ellos. Es interesante notar que ninguno de los cuatro haba sido usuario durante menos de dos aos. Al vigilar el proceso, el equipo hizo el importante descubrimiento de que se estaban enviando cuentas por depsitos adicionales a usuarios que, en realidad, haban celebrado convenios de prrroga y estaban esperando la fecha sealada para efectuar su primer pago. El representante de servicios al cliente pens, segn su interpretacin del procedimiento, que se deba enviar la factura adicional si el cliente no haba hecho ningn pago, existiera o no convenio de prrroga. Una investigacin posterior revel que si bien nicamente un usuario en estas condiciones se haba quejado, haba muchos ms con motivos de disgusto. En total, dijo el equipo, esto representaba, solamente en el mes de noviembre de 1988, a cuarenta y seis usuarios, a quienes no debiera habrselas pedido depsito adicional. Esto corresponda al8.2 por ciento de las factu- raciones adicionales. Esto se denomin la Causa Raz # l. El equipo tambin seal las ramificaciones negativas de exigir- les a los usuarios de largo tiempo que desembolsaran depsitos 66 EL METO DO DEMING EN LA PRACTICA adicionales. Uno de los que se quej era cliente desde haca ochenta y siete meses, y un anlisis demostr que este tiempo era el66 por ciento mayor que el tiempo promedio de la base de usuarios; el otro llevaba ciento setenta y un meses, perodo mayor que el del 90 por ciento de los usuarios. Estas personas les dijeron a los entrevistado- res que sentan que les daban un trato injusto porque la empresa no haba tomado en cuenta el tiempo que ellos venan pagando oportu- namente. El equipo lleg a la conclusin de que "la falta de conside- racin por los usuarios de largo tiempo es una Causa Raz de la situacin de quejas". Esta fue la segunda Causa Raz. Medidas correctivas: El antdoto para la Causa Raz # 1 era aclarar el proceso y revisarlo con los representantes de servicios a los clientes para que no les volvieran a enviar cuentas a los usua- rios que tuvieran convenios de prrroga antes de vencerse la pri- mera fecha de pago. En cuanto a la Causa Raz # 2, el equipo decidi diferir el depsito adicional para usuarios que tuvieran ms de cuarenta y ocho meses de servicio, y llamarlos o escribirles antes de exigirlo. El nivel de cuarenta y ocho meses no se escogi arbitrariamente. Las tres cuartas partes de las personas a quienes se les pidi este depsito llevaban menos de cuarenta y ocho meses de servicio. El impacto econmico potencial de no facturar el 25 por ciento res- tante era una prdida de 31622 dlares mensuales en depsitos adicionales, lo cual representaba el 32 por ciento de los dlares recaudados por concepto de depsitos adicionales. Sin embargo, en cuanto a los dlares que nunca se recaudaron, stos correspondan solamente al 13 por ciento. El equipo lleg a la conclusin de que "por lo tanto, se puede tener consideracin especial con este grupo, con muy poco riesgo para la empresa". Resultados: El nmero de usuarios incorrectamente factura- dos cay verticalmente a cero a fines de 1988 y comienzos de 1989, salvo febrero. Ese mes, un usuario haba pagado en persona, pero el pago no se haba tramitado a tiempo para detener la factura adicional. Una investigacin de esa queja condujo a una medida correctiva: hacer que un empleado verificara los pagos hechos en persona antes de enviar una factura. La empresa tambin se abstuvo de mandarles facturas a gran nmero de usuarios con cuarenta y ocho meses o ms de servicio. Las cifras no mostraron un aumento de ingresos no percibidos. Mientras tanto, entre enero y abril de 1989 no se presentaron que- jas a la CSPF relacionadas con facturas de depsitos adicionales. FLORIDA POWER & LIGHT 67 Estandarizacin: Las medidas correctivas para las dos causas raz se convirtieron en procedimientos de operacin estndar para el distrito de West Palm Beach. A nivel de la divisin, un comit de satisfaccin de los clientes recomend adoptar los procedimientos en todos los distritos, y la administracin de la divisin ("equipo principal") consider la posibilidad de darle el visto bueno para todo el sistema. Un cuadro de flujo revisado incorpor los pasos adicio- nales que haba que dar ahora antes de enviar una cuenta. Planes futuros: En esta seccin, el equipo enumer las "leccio- nes aprendidas": l. "Aprendimos un nivel de anlisis estadstico ms alto". 2. "Aprendimos a orientar la actitud de nuestros clientes en una direccin ms positiva de <<ganador/ganador". 3. "Refinamos nuestro pensamiento analtico". 4. "Aprendimos que las revisiones frecuentes de los facilitado- res ahorran mucho tiempo". Adems, ahora habra comits de satisfaccin de los clientes a todos los niveles, dispuestos a investigar las quejas a la CSPF cuando stas se presentaran. West Palm Beach: Mordeduras de perro Razn para mejorar: U na de las metas en el despliegue de polticas de FP.L en 1989 era la seguridad de los empleados. Aun- que los empleados de servicios a los clientes en West Palm Beach no presentaban lesiones con tiempo perdido, s tenan el mayor nmero de casos en la divisin en que un empleado precisaba atencin mdica: un total de quince entre enero y septiembre de 1988, comparado con solamente uno en el distrito de Delray y tres en el distrito de Treasure Coast. Si esta tendencia persista, ha- bra veinticuatro casos mdicos en 1989, diez ms de lo sealado como meta. Se integr un equipo de nueve personas para investi- gar. Situacin actual: El equipo puso manos a la obra en octubre. Se haban presentado cuatro casos. mdicos ms. Del total de dieci- nueve, quince eran heridas, tres eran esguinces y uno era un caso de choque elctrico. De las quince heridas, dos eran por clavos, tres por causas diversas y no menos de diez correspondan a mordeduras de perros. El equipo decidi, pues, concentrarse en la manera de reducir los 68 EL METO DO DEMING EN LA PRACTICA casos mdicos de mordeduras de perros. Conceptu que ningn nivel era aceptable y fij su meta en cero. Anlisis: Los empleados encargados de leer los contadores de FPL llevaban un lector electrnico de medidores (LEM) en el cual registraban las lecturas. El LEM era un pequeo computador que contena el registro de los hogares con informacin sobre cada uno, por ejemplo si haba perro y si ese perro era "bueno" o "malo". Incluso, poda avisarle al empleado de lectura e ~ g a a r perro". El equipo se reuni para generar ideas sobre las posibles causas del alto nmero de accidentes y produjo cuatro: Tal vez el empleado de lectura no saba que haba perro porque no llevaba el LEM, o ste no traa una advertencia sobre el perro, o tal vez el cliente le asegur al empleado de lectura que el perro era amigable y nada peligroso cuando la verdad era lo contrario. Por ltimo, la culpa poda ser de la misma empresa porque terna un sistema de recom- pensas por el desempeo que conceda un premio por un nmero bajo de hogares donde el empleado informaba "no se pudo entrar" (NPE), o sea casos en que el empleado no logr entrar a leer el contador. El empleado de lectura con el menor nmero de NPE en el mes reciba un certificado de 50 dlares para una cena. La competencia por el premio poda motivar a los empleados de lectura a arriesgarse con perros inamistosos. Despus, el equipo entrevist a las diez vctimas. En cuatro casos, el cliente haba agarrado al perro y le haba asegurado al empleado que poda entrar sin peligro. Otros dos casos tenan que ver con la poltica de "no se pudo entrar" de la empresa. En un caso, el empleado inform que en su LEM no haba mensajes sobre la pre- sencia del perro; otro caso fue una circunstancia extraa y se con- sider improbable que volviera a suceder (una causa especial). Los dos ltimos casos correspondan a una categora de empleados lla- mados repartidores de cuentas, que desde entonces se eliminaron. Medidas correctivas: El equipo conceptu que tendra que con- trarrestar tres Causas Raz. En adelante, a los empleados de lectura se les advertira que deban considerar a todos los perros como un riesgo aunque los dueos les aseguraran lo contrario. Llevaran tarjetas de plstico para lectura, que les entregaran a los dueos de los perros. El usuario podra, o bien encerrar al perro en una habitacin o en otro lugar cuando llegara el empleado de lectura, o bien colocar sobre el cuadrante la tarjeta, que tena agujas mviles, para medir el consumo, y luego mostrar la tarjeta por la ventana. Los empleados de lectura recibiran capacitacin FLORIDA POWER & LIGHT 69 para que supieran explicarles la poltica a los usuarios que pudie- ran ofenderse. Para garantizar que los lectores electrnicos llevaran la informa- cin apropiada, los mensajes sobre perros se estandarizaran y se hara una revisin de todos los existentes. En cuanto a la poltica de "no se pudo entrar", se elimin el incentivo de 50 dlares. En cambio de ste, la administracin simplemente calcul la tasa promedio de NPE por lectura de conta- dor, e hizo de esto un indicador CETC que se vigilara para detectar cambios repentinos. Para ejecutar estas medidas correctivas, el equipo elabor un plan de accin con un calendario para hacer el pedido de las taijetas de plstico, ensearles a los empleados de lectura cundo deban usarlas, elaborar y revisar los mensajes sobre perros y vigilar los resultados. Resultados: En enero de 1989, se les dieron tarjetas de plstico a los empleados de lectura, quienes llevaban la cuenta del nmero de veces que las utilizaban. En febrero, marzo y abril se introduje- ron en los lectores electrnicos unos 500 mensajes sobre perros. Hasta abril, se haban presentado cinco mordeduras de perro. Estandarizacin: Los nuevos procedimientos se incorporaron en un cuadro de flujo y en una lista de verificacin utilizada para la capacitacin. Los nuevos mensajes sobre perros eran: "Perro" (Pe- rro bien), "Perro que engaa", "Perro malo". Planes futuros: Se estaba viendo claramente que algo no mar- chaba bien. Una investigacin de la situacin de las mordeduras de perro en 1989 revel que en dos casos el programa con los mensajes no se haba instalado a tiempo para proteger a los empleados y que la tarjeta de plstico que los empleados de lectura deban llevar era demasiado grande para que cupiera en un bolsillo. Entonces se modific la tarjeta para que se doblara por la mitad. El equipo humano decidi seguir investigando los casos de mor- deduras de perro. Los miembros del equipo dijeron que el hecho de fijar una meta de cero, demasiado optimista, les haba enseado una leccin: "Cuando se fija una meta, hay que asegurar que las medidas correctivas lleven a la meta". La biblioteca de la empresa: Sucursal de Juno Razn para mejorar: Hasta 1982, los primeros clientes de la biblioteca de la empresa Florida Power & Light eran las 1 733 70 EL METODO DEMING EN LA PRACTICA personas de los treinta y seis departamentos situados en la sede de Miami. Mas a partir de abril de ese ao, la empresa traslad a 830 personas de diecisiete departamentos - principalmente de los de- partamentos de investigacin e ingeniera - a Juno Beach, si- tuado a unos 160 kilmetros de distancia, al norte de Miami. Los miembros del personal de bibliotecarios se dieron cuenta de que ya no estaban cumpliendo el objetivo de su departamento: "Proporcio- nar un acceso o un punto de referencia para oportuna y centrali- zada adquisicin, organizacin y distribucin de material informa- tivo de la biblioteca". Se organiz un equipo interfuncional con miembros de la oficina general y los departamentos de Juno, con este tema: "El traslado de clientes a la sucursal de Juno ocasiona la necesidad de revisar los actuales servicios de biblioteca". El equipo humano, que se llam a s mismo los "Clippers" (Corpo- rate Library Information Planning Project Evaluating Resources & Services), Proyecto de Planificacin de Informacin de la Biblioteca de la Empresa para Evaluacin de Recursos y Servicios, estaba formado por Caryl Congleton como directora del equipo, ms em- pleados que representaban los departamentos de ingeniera y de personal de oficina en cada sede. Situacin actual: Los empleados de Juno tenan que hacer un viaje especial a Miami o recurrir al correo, al fax o al telfono para conseguir informacin. El equipo humano hizo encuestas entre los departamentos situados en Juno para averiguar si tal logstica representaba un problema para ellos; el63 por ciento de los encues- tados dijeron que s. El equipo se propuso tratar de reducir esa cantidad a la mitad. Anlisis: El diagrama de causa y efecto revel que los emplea- dos de Juno no tenan material de consulta a la mano y no tenan a quin pedirle personalmente la informacin que necesitaban. Ade- ms, no haba procedimientos para la utilizacin de la biblioteca a larga distancia ni haba a la mano una lista de las obras que ella tena. Medidas correctivas: El equipo consider varias medidas co- rrectivas. Tal vez cada departamento de Juno podra tener un representante en la biblioteca, el cual funcionara como los repre- sentantes departamentales ante los bancos de prstamo- como un enlace que velara por las necesidades particulares del departa- mento relativas a la biblioteca. O quiz podra haber un vehculo como una biblioteca mvil que visitara a Juno con materiales. Una FLORIDA POWER & LIGHT 71 tercera alternativa- una red electrnica- estaba fuera del al- cance tecnolgico de la biblioteca. Una cuarta alternativa era esta- blecer en Juno una operacin por satlite, bien trasladando a alguien de la oficina general, o bien contratando a un empleado nuevo. Esa era claramente la alternativa ms eficaz, pero tambin la ms costosa. Adems, a nadie le constaba que hubiera espacio disponible para este fin en Juno. No obstante, el esfuerzo haba ganado amplio apoyo en Juno. Entre las operaciones situadas all, el departamento de mejora de la calidad se mostr especialmente bien dispuesto hacia la causa y aport una pequea porcin de su espacio de oficina como rea para una coleccin rudimentaria de materiales de biblioteca y para servicios a los clientes. Otros departamentos siguieron pronto el ejemplo, y aceptaron aportar fondos para un ensayo de la biblioteca satlite propuesta. Armado con financiacin y espacio, el equipo de los Clippers elabor un plan de accin para establecer la biblioteca, dotarla de personal y hacerle publicidad. Resultados: El equipo vigil el uso en Juno durante cuatro meses y comprob que el nuevo servicio era definitivamente til. "Ms de 1 000 personas visitaron la biblioteca durante ese perodo de ensayo, y tuvimos casi el mismo nmero de solicitudes de informacin", dijo Pat Fraga, quien se haba convertido en el enlace de la biblioteca de Juno. El 50 por ciento de los representantes del departamento dijeron ahora que estaban satisfechos con la biblio- teca. Los dems informaron que todava no la haban visitado. Estandarizacin: El equipo recomend que el satlite de Juno se instalara permanentemente con fondos de la empresa. Planes futuros: El equipo humano reconoci la necesidad de familiarizar al personal con el nuevo servicio. La biblioteca satlite tambin podra servir de modelo para otras reas perifricas del sistema de FPL. V. COLONIAL PENN: TIEMPO DE CALIDAD EN LA FAMILIA El equipo iba en esa direccin, y ahora decidi lanzarse. De ahora en adelante, Colonial Penn hara lo que haca la mayor parte de las empresas de seguros: hacerles pagar a los clientes los duplicados de las plizas que hasta entonces haban sido gratuitos. Pero qu pensaran los clientes de hacerles pagar de pronto 10 dlares? 72 EL METO DO DEMING EN LA PRACTICA "Creo que se poda predecir, no es cierto?", dijo Douglas B. Pierce, presidente y principal funcionario de operaciones de Colonial Penn Group, Inc., y tambin director del equipo. "No les iba a gustar". Como alternativa, la empresa emitira un certificado gratuito de una pgina, en el cual se describa la pliza y sus beneficios. Esto era todo lo que deseaban la mayora de los tenedores de plizas de todas maneras, para entregarle a su abogado o a su familia. Pierce propuso que en vez de disculparse por pedir el pago de los duplica- dos, Colonial Penn deba poner de relieve que el servicio de propor- cionar el certificado s era gratis. "Seamos positivos. Digmosle a la gente que tenemos mucho gusto en proporcionar este documento sin ningn costo". Aunque, desde luego, la empresa tena que sufragar el costo de elaborar los certificados, aproximadamente cinco dlares cada uno, esto sera mucho menos que los 165 000 dlares que gastaba en duplicados cada ao. Pierce, que se haba dedicado al negocio de los seguros toda la vida, llevaba ocho meses presidiendo este grupo formado por l y por gerentes de alto nivel de estos departamentos: Actuaria! de salud, comercializacin, ventas, servicios a los tenedores de plizas, seguros de salud, servicios de administracin, datos e investiga- cin. Su propsito era averiguar por qu los clientes dejaban de pagar las plizas de seguro de salud, fenmeno conocido en los negocios como "lapso". Imponer el pago de los duplicados de las plizas haba surgido como un hecho secundario, pero el equipo consider que era muy importante para posponerlo. Colonial Penn, empresa de seguros diversificada, cuya clientela se compona de personas mayores de cincuenta aos, tena su sede en Filadelfia, Pennsylvania, en Market Street, la arteria principal de la ciudad que la atraviesa de Oriente a Occidente. Al otro lado de la calle, el mismo da que Pierce y su equipo tomaron su decisin en oficinas adjuntas, un equipo supervisor estaba reunido bajo la direccin de Darrell Robertson, gerente de ventas de telecomercia- lizacin, con objeto de analizar el tema del cambio de personal en aquel departamento. Durante dos horas lucharon con un diagrama de espina de pescado (de causa y efecto), dndoles forma a las partidas para que siguieran una secuencia lgica. Ya era bastante raro en muchas empresas encontrar un equipo de gerentes de nivel medio ocupados en la mejora de un proceso. Y era todava ms raro encontrar a un presidente de empresa como Pierce dirigiendo un equipo empeado en un trabajo prctico. Pero no hay que olvidar que tambin era una rareza ver un sistema de FLORIDA POWER & LIGHT 73 calidad total en este tipo de ambiente de negocios. Hasta Florida Power & Light, la empresa hermana de Colonial Penn, produca algo, si bien se catalogaba esencialmente en el sector de servicios: energa elctrica. Sus efectos eran visibles. Pero la venta de seguros giraba alrededor de un compromiso. No se poda ver y mucho menos medir. O s? Ciertamente, no poda haber un ambiente ms re- tador - algunos diran ms difcil - que una empresa de seguros para instituir los mtodos de calidad introducidos inicialmente en el sector fabril. Pero da tras da, como sucedi en esta fecha de febrero de 1990, Colonial Penn, en dos salas de conferencias en el corazn de Filadelfia, estaba demostrando que s era posible ha- cerlo. Teniendo en cuenta el mpetu con que FPL avanzaba en materia de calidad, indudablemente era slo cuestin de tiempo para que Colonial Penn se sintiera presionada a hacer lo mismo. En la prctica, no fue necesaria ninguna presin. No bien hubo comprado el Grupo FPL a Colonial Penn el31 de diciembre de 1985, cuando el vicepresidente de desarrollo organizacional de Colonial Penn, Tom Berry, estaba a bordo de un avin, rumbo a la Florida. Berry pas algunos das hablando con la gente de FPL y visi- tando las operaciones. Luego se fue por tierra hasta Tampa, donde su amigo Sigmund Brody diriga la oficina regional de Colonial Penn del sudeste. Acordaron que la oficina sera un sitio piloto ideal para un movimiento en pro de la calidad, que con el tiempo fue bautizado "Compromiso con la Excelencia" (CCE). Ms o menos en la poca en que Berry visit a FPL, la empresa de servicios pblicos estaba dedicada a reestructurar su capacitacin, habiendo reconocido que se estaba estancando por no incluir a los supervisores y gerentes de nivel medio en su Programa de Mejora de la Calidad. Berry quera evitar aquel peligro haciendo participar a los gerentes de nivel medio desde el comienzo. Reclut a nueve de estos gerentes, entre ellos dos de la oficina de Tampa, para un equipo de diseo, y los llev a ver lo que estaba haciendo FPL en la Florida. Regresaron tan entusiastas como l. Pero comprendieron que no podan hacer todo a la vez. El equipo de diseo de Colonial Penn conceptu que era lgico empezar de un modo restringido con la sede piloto de la Florida, "para sacar el ensayo de la ciudad", en palabras de Berry. Esto tena la ventaja de que el esfuerzo de calidad se aislaba de la sede principal de la empresa, donde las repercusiones de la adquisicin estaban cau- 74 . EL METODO DEMING EN LA PRACTICA sando bastante perturbacin. Efectivamente, a finales de 1986 se haba producido un cambio casi total de personal en la alta admi- nistracin, incluso de los que haban aprobado la iniciativa de calidad unos meses antes. La segunda decisin fue comenzar con equipos en vez de los otros dos elementos de la trada de FPL. "Esto es lo que hace que la gente participe, y le ensea a sta las nuevas habilidades", explic Berry. Pero estos equipos, al contrario de los que se formaron en la empresa madre, vendran de las filas de la administracin desde el prmc1p1o. En octubre de 1986, la oficina de Colonial Penn en la Florida llev a cabo su primera capacitacin, un taller de tres dis para toda persona que tuviera ttulo en administracin: treinta y seis en total. Su "ceremonia de grado", a la cual asisti el presidente de la junta directiva de FPL, Marshall McDonald, se celebr en un patio interior rodeado de galeras. Ante los perplejos empleados que se haban congregado en las galeras para ver a sus jefes, se remont una bandada de globos. Ms tarde, los gerentes reunieron a su gente para_ explicarle lo que estaba sucediendo. La administracin de la Florida escogi seis proyectos, y para trabajar en ellos nombr seis equipos de gerentes. Unos meses ms tarde, se formaron los primeros equipos de personal no administra- tivo. Se necesitaban treinta y seis voluntarios; se presentaron 136. "El personal no administrativo se mora por hacer algo as, por tener una verdadera voz en lo que se hace realidad y en la manera de determinarlo", dijo Berry. Para ayudar, Colonial Penn pidi prestado un facilitador de FPL. Aunque la oficina de la Florida tena apenas 300 empleados en 1989- la dcima parte de la fuerza laboral de Colonial Penn - haba cuarenta y cinco equipos laborando. En ese momento, las oficinas de Filadelfia ya se haban vinculado al esfuerzo. "En cuanto supimos que esto pareca funcionar, al menos en la Florida, vimos que ahora nos quedaba por delante la retadora experiencia de llevarlo a la sede principal de la empresa", dijo Berry. A mediados de 1986, el presidente de Colonial Penn, Richard W. Ohman, accedi a formar un consejo de calidad de personas que dependan de l directamente. Berry les advirti que "para estar uno bien enterado de lo que les pide a otros que hagan, necesita conocer el idioma. Y a propsito, ustedes van a estar en equipos". La primera sesin de capacitacin para la media docena de altos FLORIDA POWER & LIGHT 75 mandos tuvo lugar en el preeminente hotel de Filadelfia, el lujoso Four Seasons. Con el tiempo, Colonial Penn elabor un sistema para capacitar a los equipos -humanos a medida que se formaban, dividiendo el plan de instruccin en tres mdulos que se ensearan 'justo a tiempo", cuando cada equipo fuera trabajando en un proyecto. La ventaja, dijo Berry, es que "ellos ya conocen el proyecto, y as pueden relacionarlo con el problema que van a resolver". Los instructores de calidad se escogieron de la oficina de capacitacin de la empresa. Como hbiles instructores que eran, slo les faltaba saber qu ensearan, y esto lo aprendieron fcilmente en FPL. Tambin se capacitaron unos doce facilitadores. "El objetivo final", dijo Berry, "debe ser no necesitar facilitadores, y ste ser nuestro objetivo final. Pero esto es tan diferente que realmente se necesitan unas muletas. En esta etapa, los facilitadores son muy tiles. Ellos se alinean con el organigrama y pertenecen a las reas a las cuales sirven". A partir de 1987, se formaron equipos de arriba abajo. El equipo bandera fue el que incluy a Ohman, ahora presidente de la junta directiva y presidente ejecutivo de Colonial Penn; entre sus miem- bros haba tres vicepresidentes ejecutivos, el asesor legal de la empresa y el principal funcionario encargado de finanzas. Se reu- ni por primera vez aquel abril para escoger un proyecto, y termi- n optando por uno que tena que ver con el alto costo de los emolumentos no regulares - los de horas extraordinarias, trabajo por horas y trabajo temporal. El problema se escogi, en parte, porque pareca lo bastante grande como para merecer la atencin de la administracin. Se haba proyectado que aquellos costos llegaran a un total de 5.5 millones de dlares en 1987. De este monto, la mayor parte correspondi a horas extraordinarias (3 millones); luego estaban el trabajo temporal (1.5 millones) y el trabajo por horas (1 milln). Por otra parte, la empresa, que tena oficinas en varios lugares en las afueras de la ciudad, adems de dos en el centro, contrataba trabajadores de veintitrs agencias de ayuda temporal. Aunque los pagos por concepto de horas extraordinarias ocupa- ban el rengln ms alto de los tres gastos, el equipo consider que modificar esta poltica podra ser muy perjudicial. Adems, era mejor que el trabajo adicional lo hicieran personas con experiencia y no empleados temporales, que no conocan el negocio. Por esta razn y por otras, el equipo decidi concentrarse en los costos de los 76 EL METODO DEMING EN LA PRACTICA trabajadores temporales, que sobrepasaban el presupuesto en un promedio de casi 10 000 dlares mensuales. En el planteamiento del problema se mencion la necesidad de reducir el rengln de gastos para ayuda temporal, que en 1987 era de 1.5 millones de dlares. El equipo traz un cuadro de flujo del proceso para contratar empleados temporales, se reuni para pen- sar en las posibles causas de recurrir en grado tan alto a ellos, y fueron encuestadas las personas que contrataban ayuda temporal. El anlisis llev al equipo a dos posibles causas raz: Como la administracin no le daba prioridad a este asunto, no haba pautas claras sobre cundo ni cmo utilizar empleados temporales; y los administradores no estaban al tanto de alternativas distintas de recurrir a tal ayuda. El equipo consider que podra lograrse un servicio mejor y con menos variacin tratando con una sola agencia de empleados tem- porales. Se emiti la orden de abrir la licitacin para un contrato. La agencia que ganara la licitacin accedera a no cobrar por las primeras tres horas que el empleado temporal pasara en la em- presa aprendiendo el trabajo. Adems, a cambio de todo el negocio de Colonial Penn, concedera un descuento general del 10 por cien- to - y adems hara una evaluacin de cada empleado. En 1988, el equipo tuvo como recompensa una reduccin de 458 000 dlares en el costo de contratar ayuda temporal. Aquella experiencia convirti en creyente a Doug Pierce, uno de los vicepre- sidentes ejecutivos que haba en el equipo y el individuo que se convirti en presidente de Colonial Penn en 1988. A Pierce lo cautivaron las herramientas estadsticas. En su perodo de formacin haba pasado algunos aos como aprendiz de un maestro carpintero cuyo sencillo cdigo, deca l en broma, era "usar camisa roja y trabajar duro". Pierce tambin haba aprendido que era mejor, y a la larga ms fcil, dedicar el tiempo necesario a hacer bien el trabajo la primera vez. "La gente siempre sabe cmo hacerlo mejor de lo que lo hace", deca el carpintero. A Pierce le molestaba el desperdicio de esfuerzos: "Siempre me ha disgustado volver a hacer las cosas". Esto quiz explica por qu le llamaba tanto la atencin la solu- cin estructurada de problemas, que prometa dar respuestas ver- daderas. Algunos aos antes, estando vinculado a otra empresa de seguros, Pierce haba enseado un mtodo de solucin de proble- mas en el cual haba que equiparar un problema a un modelo escogido entre un nmero exagerado de modelos que se aprendan FLORIDA POWER & LIGHT 77 de memoria. La belleza de esta nueva modalidad era que ofreca "todas las oportunidades para hacer preguntas" y dependa entera- mente de la lgica. Para comenzar, bastaba decir: "Yo creo que esto es un problema ... y luego proseguir con: Bueno, por qu es esto un problema? ... Cules son las consecuencias de esto? Uno entra en un proceso iterativo. All es donde realmente se despliegan todas estas cosas ... y todo el mundo puede participar". Pierce le pidi a Tom Berry que le diera instruccin adicional en el uso de herramientas para la solucin de problemas. Berry acce- di, mas Pierce no tard en impacientarse con sus reuniones sema- nales para resolver problemas hipotticos. "Me dije: <<Es divertido hacer prcticas, pero yo necesito un problema verdadero, uno que al resolverse tendra verdadero sentido para mi empresa''. Aquel "problema verdadero" result ser el nmero de plizas que haban dejado de pagar los tenedores de seguros mdicos. Las empresas de seguros normalmente invertan una suma muy grande para conseguir un cliente. Y esta suma era bastante ms alta para las plizas vendidas directamente que para las vendidas por agentes. Para seguros mdicos, por ejemplo, los costos incluan no solamente publicidad en televisin y correo directo seguido de llamadas telefnicas, lo que se conoca como el costo de adquisicin, sino tambin los costos subsiguientes de tramitar la solicitud, obtener informacin mdica y expedir la pliza. El plazo para recuperar esos costos y comenzar a ganar dinero poda ser de cinco aos, o ms; y de ah la gran importancia de no dejar ir a los clientes. Por supuesto que siempre dejaran de pagar algunas plizas, al menos por muerte de la persona. Esos lapsos se incorpo- raban en las primas como "suposiciones para la determinacin de tarifas". Pero cuando dejaban de pagar plizas de las proyectadas, la empresa ganaba menos de lo previsto y, en algunos casos, perda dinero. Eso era lo que estaba sucediendo en Colonial Penn. Subir las tarifas petjudicara la posicin competitiva de la em- presa. Y no era lgico crecer a fuerza de atraer clientes nuevos. Era ms rentable conservar los clientes actuales, por los altos costos iniciales. Pierce razon: "Reteniendo un mayor nmero de clientes actuales, se pueden mantener los costos bajos ... Esto significa que se pueden mantener las primas todava ms bajas. Pronto uno se convierte en productor de bajo costo, y al conservar los clientes ms que todos los competidores, uno puede dedicar ms dinero a propor- cionar un producto mejor y un servicio mejor". Siempre exista la posibilidad de que cierta lnea de seguros 78 . EL METODO DEMING EN LA PRACTICA dejara de ser rentable y que a la empresa le conviniera de hecho la caducidad de la pliza. Esto tambin precisaba anlisis. El asunto se complicaba porque el seguro mdico de la empresa se venda tanto por medio de agentes como directamente. Los agentes manejaban seguros de ms de una empresa. Y los agentes, al contrario de Colonial Penn, obtenan la mayor parte de su comisin durante el primer ao. Las compaas de seguros siempre sospechaban que los agentes estaban animando a los clientes a cambiar de pliza para poder venderles otra. Pierce escogi a los miembros de su equipo, y los llam para convocar las reuniones a una hora en que todos podran estar presentes, sin falta. Una hora conveniente era de 8 a 10 A.M., pues nadie se retrasara por causa de alguna reunin anterior. Tambin acordaron que no se celebrara ninguna reunin sin una agenda. Las asignaciones se completaran y se distribuiran con cuarenta y ocho horas de anticipacin, y las actas de la reunin se repartiran dentro de un plazo de cuarenta y ocho horas desde que se levantaba la sesin. Cuando Pierce no pudiera asistir - al fin y al cabo, era el ms alto funcionario de operaciones, con unos das muy copa- dos - presidira la reunin David Schobelock, de servicios admi- nistrativos, quien haba sido asignado por FPL para un perodo de dos aos. Despus de casi cinco meses de anlisis concentrado, el equipo sali con un planteamiento del problema que reflejaba las tres reas en las cuales las discrepancias entre los ndices de los lapsos proyectados y los lapsos reales producan el mayor efecto sobre las primas. La primera se refera a plizas vendidas por los agentes y que deban renovarse despus del primer ao. Su ndice de falta de pago era ms del doble de lo esperado en la determinacin de tarifas. Si continuaba a este ritmo, la empresa tendra un dficit de primas por valor de 63 millones de dlares en los prximos cinco aos. La siguiente categora consista en las plizas vendidas direc- tamente, cuando venca el plazo para el primer pago por correo; aqu el ndice de falta de pago era 1.5 veces lo previsto en la determinacin de las tarifas, lo cual daba un dficit potencial de primas de 27 millones de dlares en cinco aos. La categora ms pequea se refera a algunas plizas que databan de un perodo en que la empresa haba estado afiliada a la Asociacin Americana de Personas Jubiladas. Estos lapsos de plizas podan significar 24 millones de dlares menos de lo proyectado para los cinco aos siguientes. FLORIDA POWER & LIGHT 79 El equipo se dividi en tres subequipos; uno fue destinado a investigar cada tipo de pliza. Sus primeras tareas eran trazar diagramas de causa y efecto y reunir datos adicionales dentro de cada una de las tres reas problema. Si Pierce deseaba ms problemas verdaderos para resolver, ahora los estaba recibiendo a raudales. "Cuando uno ha estado en el negocio durante mucho tiempo, muchas veces alguien dice: Eso es un problema, y uno dice: S; yo s la solucin de ese problema. He resuelto el mismo problema ochenta y siete veces. Uno simple- mente mete la mano en el bolsillo y saca una solucin predetermi- nada. Y cuanto ms tiempo haya estado en el negocio, ms largas son las listas de soluciones predeterminadas". Pero el hecho de estar en el equipo le abri los ojos, y vio cosas que nunca haba sospechado, relacionadas con ciertas facetas del nego- cio de los seguros. "Creo que dije ms veces que en cualquier otra poca de mi carrera: Eso no lo puedo creer'' Obtenamos datos, y la gente deca que as es como hacemos esto, o sa es la manera como manejamos determinada transaccin, y yo responda: N o puedo creer que sta sea la manera como lo hacemos". Eso fue precisamente lo que dijo cuando cierto miembro del equipo mencion que Colonial Penn expeda muchos duplicados de plizas. "Yo dije: <<Bueno cuntos duplicados de plizas piensan ustedes que expedimos? y ella dice: Ufl No s. Muchos. Y yo dije: <<Bueno, por qu no vuelve la prxima semana y me dice cunto es mucho? Mucho result ser una cifra altsima, algo as como 16 500 duplicados al ao, a un costo de aproximadamente 10 dlares cada uno ... ''Y o dije: Antes de salir corriendo a cobrarle a toda esta gente, preguntemos por qu piden tantos. Miremos todo lo que les envia- mos y miremos el texto de lo que les decimos por telfono. Y sabe lo que nuestros representantes acostumbraban decir? Uno de sus textos deca al final de la conversacin - si alguien llamaba a hacer una pregunta-: <<A propsito, tiene usted una pliza? Le gustara tener otra? Los representantes le estaban ofreciendo plizas a la gente. Era sencillamente increble!" De igual manera, una de sus circulares invitaba a los clientes a pedir un duplicado de su pliza. Sobra decir que aquellas dos invitaciones se rescindieron inmediatamente. Pierce descubri con sorpresa que el mayor nmero de solicitudes de duplicados provena de clientes de venta directa. Estaba casi seguro de que la causa de los problemas era que los agentes de la 80 EL METO DO DEMING EN LA PRACTICA competencia estaban reemplazando las plizas. ''Y o habra apos- tado mucho a que la mayora de las solicitudes correspondan a seguros vendidos por medio de nuestros agentes". Cuando el equipo regres a su tema original de las plizas que haban dejado de pagar, Pierce tuvo otras revelaciones similares. "Lo primero que uno pensaba era ... los lapsos se deben a un servicio defectuoso, a mal manejo, algo as. Entonces uno descubre que los documentos de facturacin se perdan durante un cambio en un proceso y uno no les enviaba las cuentas a los clientes. Y entonces uno dice: Dios mo, no puedo creerlo ... Cuando uno los llamaba y les deca que su pliza estaba pendiente de pago, ellos respondan: A m me pareca extrao que no hubiera recibido ningn aviso de pago de la prima". Pierce compr una pliza de seguros de vida en Colonial Penn, y luego se abstuvo deliberadamente de hacer los pagos, "slo por ver qu me hara el sistema como tenedor de pliza particular, y tuve grandes sorpresas". Se supona que despus de treinta das la pliza entraba en lapso. "Colonial Penn nunca dijo que estaba pendiente de pago; simplemente segua enviando notas de pago de la prima ... Estos sistemas son cosas bastante extraas". Esto le hizo preguntarse "cuntos ejecutivos de empresas realmente cono- cen de vista la factura que les envan a sus clientes". U na y otra vez, conforme el equipo segua reunindose, l se encontr "penetrando en lo ms profundo de la organizacin". Mientras tanto, all en telemarketing, Darrell N. Robertson, quien serva en el equipo por primera vez y era tambin su director, estaba pasando por el mismo proceso de su jefe, pero ms adelan- tado. Reunindose desde marzo de 1989, l y su equipo, formado por dos supervisores del departamento de ventas, uno de servicios, uno de recursos humanos y otro de nmina, y con la ayuda de un facilitador de ventas de seguros de propiedad y accidentes, haban comenzado con este planteamiento inicial del problema: "El ndice de cambio de personal en la divisin de telemarketing de Filadelfia sobrepasa la meta de la empresa, que es el 20 por ciento segn se estipula en el rengln 2.1 de la Agenda Tctica (AT), lo cual ocasiona gastos adicionales por concepto de contratacin, capacita- cin y productividad". La situacin no era del todo diferente del ndice de plizas de seguros en lapso, con sus altos costos iniciales. En telemarketing, Colonial Penn vinculaba a muchas personas de talento y les daba FLORIDA POWER & LIGHT 81 una capacitacin tan completa que les permita aprobar el examen para obtener la licencia, lo mismo que para vender en todo el pas. El costo aproximado de esta capacitacin era de 10 000 dlares por persona. Si ellas se iban despus de un corto tiempo, este dinero sala por la ventana. El punto de equilibrio en cuanto al dinero generado por los televendedores era entre dieciocho y veinticuatro meses. Dos de los miembros del equipo de Robertson haban estado antes en equipos. Otros, como l, estaban aprendiendo con la experiencia. Despus de once meses, haban reunido un grueso legajo de datos sobre quines se iban y por qu. En la mayora de los casos, los empleados renunciaban cuando conseguan un nuevo empleo. El equipo redact este planteamiento modificado del pro- blema: "La categora Nuevo Empleo predomina entre las razones del cambio de empleados, el 32% en 1987 y el 40% en 1988. Los resultados AHF (Ao Hasta la Fecha) en 7/15/89 reflejan una tendencia similar del 31 %; la meta de la empresa es el 20%. Los datos indican que las mayores repercusiones se presentan en los grados salariales 7 y 8, con el resultado de un incremento en los costos de contratacin y capacitacin". Durante aquella reunin de febrero, Robertson hizo abrir la Gua del Compromiso con la Excelencia para ver los diagramas de causa y efecto, y orient a los miembros del equipo en el anlisis de su propio cuadro. La gua era una presentacin paso a paso del proceso de solucin de problemas de Colonial Penn, que haba adoptado como modelo el proceso de FPL. "Si el encadenamiento lgico de usted no tiene solucin de conti- nuidad, el diagrama debe ser igualmente coherente leyndolo hacia abajo o hacia arriba", deca la gua. "Pregunta: Por qu? o bien: Qu causa esto? para descomponer los efectos hacia abajo. Una frmula til para leer hacia arriba es: Cuando yo tengo esta (espina) me llegan las siguientes (espinas) hacia arriba". Las "espinas" eran partidas en el cuadro de causa y efecto conocido como "espina de pescado". El efecto global que el equipo pretenda descomponer en sus causas era "Grados Salariales 7 y 8: Nuevo Empleo predomina entre las razones de cambio de empleados, el32% en 1987 y el40% en 1988". Robertson haca preguntas, y los dems hacan sugeren- cias para disponer las partidas de otras maneras y redactarlas de una manera ms legible o, en algunos casos, ms diplomtica- mente. El equipo no quera sonar como si estuviera acusando. 82 . EL METODO DEMING EN LA PRACTICA Cambiaron "reconocimiento anticuado" por "reconocimiento insufi- ciente". Desmenuzaron la causa "comunicacin", redactando con tacto los renglones donde se deca que la administracin no enviaba informacin. Las deliberaciones, enfocadas en el cuadro, se realiza- ron con pocos contratiempos. Lo ms parecido a un desacuerdo fue si una espina debera decir "inestabilidad de la empresa" o "percep- cin de inestabilidad de la empresa". El Grupo FPL acababa de anunciar que estaba pensando en vender a Colonial Penn, y un miembro del equipo pens que la empresa realmente era inestable. Otros que haban sobrevivido a ventas anteriores insistieron en utilizar la palabra "percepcin". Robertson dijo que el proceso le hizo apreciar los beneficios de trabajar con datos "y no tratar de encontrar una solucin sin saber si la solucin va a funcionar ... CCE no resolver todos los proble- mas; s identificar qu es problema y qu,no lo es". Robertson haba sido nombrado por su jefe como director de este equipo humano. No as Douglas Pierce, que era el jefe. Nadie le dijo que tena que formar parte de un equipo. El haba optado por participar directamente en el equipo que iba a tratar los lapsos no solamente porque crea que "la mejor manera de aprender algo es hacerlo" sino tambin porque el tema era muy importante para delegarlo. "Entraban en juego tantas disciplinas ... y todos ellos eran subalternos de diferentes personas, todas las cuales tenan muchas otras cosas en qu ocuparse. Sent que se necesitaba mi posicin para que hubiera un enfoque, pues con toda franqueza, habamos estado perdiendo dinero en esta lnea de negocios". Adems, Pierce quera enviar el mensaje de lo serio que era para l este asunto de la calidad. Teniendo en cuenta su participacin directa, otras personas de la empresa difcilmente podran decir que l no hablaba en serio.