Cmo escribir un gran plan de negocios

Pocas reas de negocios atraen tanta atencin como las nuevas empresas, y algunos aspectos de
la creacin de nueva empresa atraen tanta atencin como el plan de negocios. Libros y artculos
en la prensa popular Innumerables diseccionar el tema. Un creciente nmero de concursos
anuales del plan de negocios estn surgiendo por todo Estados Unidos y, cada vez ms, en otros
pases.
Tanto las escuelas de posgrado y pregrado dedican cursos enteros al tema. De hecho, a juzgar por
todo el alboroto que rodea los planes de negocios, se podra pensar que las nicas cosas que se
interponen entre un empresario aspirante y el xito espectacular son grficos brillantes de cinco
colores, un paquete de meticulouslooking hojas de clculo y una dcada de proyecciones
financieras-mes bymonth . Nada podra estar ms lejos de la verdad. En mi experiencia con cientos
de nuevas empresas emprendedoras, clasifican los planes de negocio no superior a 2 en una escala
de 1 a 10 - como un predictor de xito de una nueva empresa.
Y a veces, de hecho, la ms elaborada hacen a mano el documento, ms probable es que el
emprendimiento es, bueno, fracaso, por falta de una palabra ms eufemstica.
Qu pasa con la mayora de los planes de negocio? La respuesta es relativamente sencilla.
Mayora de los residuos demasiada tinta en los nmeros y dedican muy poco a la informacin que
realmente importa a los inversores inteligentes.
Como cada inversor experimentado sabe, las proyecciones financieras para una nueva empresa -,
proyecciones especialmente detallados mes a mes que se extienden por ms de un ao - son un
acto de imaginacin.
Una aventura empresarial se enfrenta a demasiadas incgnitas para predecir los ingresos, y mucho
beneficios solamente.
Por otra parte, pocos o ninguno de los empresarios anticipan correctamente cunto se requerir
capital y tiempo para lograr sus objetivos. Por lo general, son demasiado optimistas, el relleno de
sus proyecciones. Los inversionistas saben acerca del efecto de relleno, por lo que descuentan las
cifras de los planes de negocio. Estas maniobras crean un crculo vicioso de la inexactitud de que
no beneficia a nadie.
No me entiendan mal: planes de negocio deben incluir algunos nmeros. Pero esos nmeros
deben aparecer principalmente en la forma de un modelo de negocios que muestra el equipo
emprendedor le ha ocurrido a travs de los factores clave de xito del emprendimiento o fracaso.
En la industria manufacturera, un conductor de este tipo podra ser el rendimiento de un proceso
de produccin; en la publicacin de revistas, la tasa de renovacin prevista; o en el software, el
impacto del uso de diferentes canales de distribucin.
El modelo tambin debera abordar la cuestin de equilibrio: En qu nivel de ventas comienza el
negocio para obtener un beneficio? Y an ms importante, Cundo es el flujo de caja positivo a
su vez? Sin lugar a dudas, estas preguntas merecen unas cuantas pginas en cualquier tipo de
negocio plan. Cerca de la parte posterior.
Qu pasa en el frente? Qu informacin contiene un buen plan de negocios?
Si desea hablar el lenguaje de los inversores - y tambin asegurarse de que usted se haya
preguntado las preguntas correctas antes de emprender el viaje ms desalentadora de de un
hombre de negocios carrera Recomiendo basar su plan de negocios en el marco que sigue. No
proporciona la clase de "ganar" la frmula anunciada por parte de la corriente de cmo-a los libros
y programas de software para los empresarios.
Tampoco se trata de una gua para la ciruga cerebral. Ms bien, el marco evala sistemticamente
los cuatro factores interdependientes crticos para cada nueva empresa: la gente. Los hombres y
las mujeres iniciar y administrar el riesgo, as como los terceros que proporcionan servicios clave o
recursos importantes para l, como sus abogados, contadores y proveedores.
La Oportunidad. Un perfil de la propia empresa-lo que se va a vender ya quin, si el negocio puede
crecer y lo rpido, lo que su economa son, quines son y lo que se interponga en el camino del
xito.
El contexto. El cuadro grande - el entorno regulatorio, tipos de inters, las tendencias
demogrficas, la inflacin, y similares - bsicamente, los factores que inevitablemente cambian,
pero no puede ser controlado por el empresario.
Riesgo y recompensa. Una evaluacin de todo lo que puede ir mal y la derecha, y una discusin de
cmo el equipo emprendedor puede responder.
El supuesto detrs del marco es que las grandes empresas tienen atributos que son fciles de
identificar, pero difcil de montar. Ellos tienen un equipo directivo experimentado, enrgico desde
la parte superior a la parte inferior. Los miembros del equipo tienen habilidades y experiencias
directamente relacionadas con la oportunidad que se estn llevando a cabo. Idealmente, ellos han
trabajado juntos con xito en el pasado. La oportunidad tiene un atractivo modelo de negocio
sostenible; es posible crear una ventaja competitiva y defenderla.
Existen muchas opciones para ampliar la escala y el alcance del negocio, y estas opciones son
exclusivas de la empresa y su equipo. El valor puede ser extrado de la empresa en un nmero de
maneras, ya sea a travs de un evento de cosecha positiva - una venta - o escalando hacia abajo o
de liquidacin. El contexto es favorable con respecto tanto a la normativa y los entornos
macroeconmicos. El riesgo se entiende, y el equipo ha considerado formas de mitigar el impacto
de los eventos difciles. En resumen, las grandes empresas tienen las cuatro partes del marco
completamente cubiertos. Si tan slo la realidad fuera tan limpio.

El Pueblo

Cuando recibo un plan de negocios, siempre que leo la seccin de hoja de vida en primer lugar. No
porque la gente parte de la nueva empresa es la ms importante, sino porque sin el equipo
adecuado, ninguna de las otras partes que realmente importa.
He ledo las hojas de vida de equipo del emprendimiento con una lista de preguntas en mente.
(Consulte el folleto "Quines son esta gente, de todos modos?") Todas estas preguntas se hacen
en los mismos tres temas sobre los miembros del equipo del riesgo: Qu es lo que saben? Quien
lo saben? y lo bien que se lo conoce?
Qu y quienes saben que son materia de conocimiento y la experiencia. Qu tan familiarizado
son los miembros del equipo con jugadores de la industria y la dinmica? Los inversores, como es
lgico, los gerentes de valor que han estado alrededor de la cuadra un par de veces. Un plan de
negocios debe describir con franqueza el conocimiento de cada miembro del equipo del tipo de la
nueva empresa de productos o servicios; sus procesos de produccin; y el propio mercado, de los
competidores a los clientes. Tambin ayuda a indicar si los miembros del equipo han trabajado
juntos antes. Sin jugar - como en ambientes juntos en la universidad, pero funcion. Los inversores
tambin ven con buenos ojos a un equipo que se conoce, porque el mundo real a menudo prefiere
no tratar con la creacin de empresas. Son demasiado impredecible.
Eso cambia, sin embargo, cuando la nueva empresa est dirigida por personas bien conocidas por
los proveedores, clientes, y employees.Their empresa puede ser nuevo, pero no lo son. El
elemento sorpresa de trabajar con una puesta en marcha es un poco mejorado.
Por ltimo, la parte de personas de un plan de negocios debe recibir atencin especial, porque,
simplemente, que es donde los inversores ms inteligentes centran su atencin.
Una firma de capital de riesgo tpico profesional recibe aproximadamente 2,000 planes de
negocios anuales.
Estos planes estn llenos de ideas tentadoras para nuevos productos y servicios que van a cambiar
el mundo y cosechar miles de millones en el proceso - o eso dicen. Pero el hecho es que la mayora
de los inversores de capital riesgo creen que las ideas son una moneda de diez centavos una
docena: slo cuentan capacidad de ejecucin. Como Arthur Rock, una leyenda de capital de riesgo
asociado con la formacin de compaas como Apple, Intel, y Teledyne, afirma: "Yo invierto en
personas, no las ideas." Rock tambin ha dicho: "Si usted puede encontrar gente buena, si se 're
mal sobre el producto, que va a hacer un cambio, as que lo que es bueno para entender el
producto que estn hablando en primer lugar? "
Escritores de plan de negocios deben mantener esta advertencia en mente, ya que las
embarcaciones de su propuesta. Hable acerca de las personas - de forma exhaustiva. Y si no hay
nada slido sobre su experiencia y habilidades para heraldo, entonces el equipo emprendedor
debe pensar de nuevo sobre el lanzamiento de la empresa.

La Oportunidad

Cuando se trata de la misma oportunidad, un buen plan de negocios comienza centrndose en dos
preguntas: Es el total del mercado para el producto o servicio del emprendimiento grande, de
rpido crecimiento, o ambas cosas? Es la industria de ahora, o puede llegar a ser,
estructuralmente atractiva? Los empresarios y los inversionistas buscan mercados grandes o de
rpido crecimiento sobre todo porque a menudo es ms fcil de obtener una participacin en un
mercado en crecimiento que luchar con competidores atrincherados en una parte de un mercado
maduro o estancada. Los inversores inteligentes, de hecho, se esfuerzan por identificar los
mercados de alto crecimiento potencial tempranas de su evolucin: ah es donde los grandes
beneficios son. Y, de hecho, muchos no invertir en una empresa que no puede llegar a una escala
significativa (es decir, $ 50 millones en ingresos anuales) dentro de los cinco aos.
En cuanto a atractivo, los inversores estn, obviamente, buscando mercados que realmente
permitan a las empresas para hacer algo de dinero. Pero esa no es la obviedad no parece. A finales
de 1970, el negocio de disco duro de la computadora se vea muy atractivo. La tecnologa era
nueva y emocionante. Decenas de empresas saltaron a la palestra, con la ayuda de un ejrcito de
inversores profesionales. Veinte aos ms tarde, sin embargo, la emocin se ha ido para los
gerentes como para los inversores. Compaas de unidades de disco deben disear productos para
satisfacer las necesidades percibidas de los fabricantes de equipos originales (OEM) y los usuarios
finales. La venta de un producto a
OEM es complicado. Los clientes son grandes en relacin con la mayor parte de sus proveedores.
Hay un montn de competidores, cada uno con la oferta de alta calidad similares.
Por otra parte, los ciclos de vida de los productos son cortos y las inversiones en tecnologa en
curso alto. La industria est sujeta a grandes cambios en la tecnologa y las necesidades de los
clientes. Rivalidad intensa conduce a precios ms bajos y, por lo tanto, los mrgenes ms bajos. En
resumen, la industria del disco simplemente no est configurado para hacer que la gente un
montn de dinero; que es una zona de desastre estructural.
La industria de servicios de informacin, por el contrario, es el paraso. Empresas como Bloomberg
Financial Markets y First Call Corporation, que proporciona datos para el mundo financiero, no
tienen prcticamente todas las ventajas competitivas de su lado. En primer lugar, pueden
ensamblar o crear contenidos propios - contenido que, por cierto, es como la sangre de la vida a
miles de administradores de fondos y analistas de valores de todo el mundo. Y aunque a menudo
es costoso desarrollar el servicio y la adquisicin de los clientes iniciales, una vez en
funcionamiento, estas empresas pueden ofrecer contenido a los clientes a precios muy bajos.
Adems, los clientes pagan antes de recibir el servicio, lo que hace que el flujo de caja muy guapo,
por cierto. En resumen, la estructura de la industria de servicios de informacin est ms all de
atractivo: es una preciosidad. Los mrgenes de beneficio de Bloomberg y First Call ponen el
negocio de la unidad de disco a la vergenza.
Por lo tanto, el primer paso para los empresarios es para asegurarse de que estn entrando en una
industria que es grande y / o en crecimiento, y uno que es estructuralmente atractivo.
El segundo paso es asegurarse de que su plan de negocio con rigor se describe cmo este es el
caso. Y si no es el caso, su plan de negocio tiene que especificar cmo la empresa seguir siendo
lograr hacer lo suficiente de un beneficio que los inversores (o empleados o proveedores
potenciales, para el caso) va a querer participar.
Una vez que se examina la industria de la nueva empresa, un plan de negocios debe describir en
detalle cmo la empresa va a construir y lanzar su producto o servicio en el mercado. Una vez ms,
una serie de preguntas debe guiar la discusin. (Consulte el folleto "La oportunidad de su vida, o
es l?") A menudo, las respuestas a estas preguntas revelan un defecto fatal en el negocio. He
visto a los empresarios con una "gran" producto descubre, por ejemplo, que es simplemente
demasiado costosa para encontrar clientes que pueden y van a comprar lo que estn vendiendo.
El acceso econmicamente viable a los clientes es la clave del negocio, sin embargo, muchos
empresarios toman el campo de enfoque Dreams a esta nocin: construirlo, y ellos vendrn. Esa
estrategia funciona en las pelculas, pero no es muy sensible en el mundo real.
No siempre es fcil responder a preguntas acerca de la probable respuesta del consumidor a
nuevos productos o servicios. El mercado es tan voluble como impredecible.
(Quin hubiera imaginado que el plug-in desodorantes vendera?) Un empresario
S propuesto introducir un servicio newsclipping electrnico. l hizo su lanzamiento a los
potenciales inversores de capital de riesgo que rechazaron el plan, diciendo: "Yo no creo que los
perros se comen la comida de perro." Ms tarde, cuando la empresa del empresario sali a bolsa,
envi el capitalista de riesgo un annimo paquete que contiene una lata vaca de comida para
perros y una copia de su folleto informativo. Si fuera fcil de predecir lo que la gente va a comprar,
no habra ninguna oportunidad. Del mismo modo, es difcil de adivinar cunta gente va a pagar por
algo,
pero un plan de negocio debe abordar ese tema. A veces, los perros se comen la comida para
perros, pero slo a un precio inferior al costo. Los inversores siempre buscan oportunidades para
la fijacin de precios de valor - es decir, mercados en los que los costos para producir el producto
son bajos, pero los consumidores an tendrn que pagar mucho por ello. Nadie se muere por
invertir en una empresa cuando los mrgenes son flacas. An as, hay dinero de por medio en los
productos y servicios-incluso en las materias primas de bajo costo. Un plan de negocios debe
demostrar que la consideracin cuidadosa se ha prestado a la estructura de precios de la nueva
empresa.
La lista de preguntas acerca de la oportunidad de la nueva empresa se centra en los ingresos
directos y los costos de produccin y comercializacin de un producto. Eso est bien, en la medida
en que va. Una propuesta sensata, sin embargo, tambin implica evaluar el modelo de negocio
desde una perspectiva que tenga en cuenta la inversin requerida-es decir, la parte del balance de
la ecuacin.
Las siguientes preguntas tambin deben abordarse para que los inversionistas puedan entender
las implicaciones de flujo de caja de la bsqueda de una oportunidad:
- Cundo es el negocio tiene que comprar recursos, tales como suministros, materias primas, y las
personas?
- Cundo la empresa tiene que pagar por ellos?
- Cunto tiempo se necesita para adquirir un cliente?
- Cunto tiempo antes de que el cliente enva el negocio de un cheque?
- Cunto equipo de capital se requiere para apoyar a un dlar de ventas?
Los inversores, por supuesto, estn en busca de negocios en los que la administracin puede
comprar barato, vender caro, recoger temprano, y pagar tarde. El plan de negocios debe explicar
qu tan cerca de ese ideal se espera que la nueva empresa por venir. Incluso si la respuesta es "no
muy" - y por lo general es - al menos, la verdad es que hay que discutir.
La seccin de oportunidad de su plan de negocio debe tambin traer algunas otras cuestiones a la
superficie. En primer lugar, debe demostrar y analizar cmo una oportunidad puede crecer-en
otras palabras, cmo la nueva empresa puede ampliar su gama de productos o servicios, el cliente
base, o el alcance geogrfico. A menudo, las empresas son capaces de crear gasoductos virtuales
que apoyan la creacin econmicamente viable de los nuevos flujos de ingresos.
En el negocio editorial, por ejemplo, la revista Inc. ha ampliado su lnea de productos para incluir
seminarios, libros y videos sobre el espritu empresarial.
Del mismo modo, basndose en el xito de su programa de software personalfinance Quicken, de
Intuit ahora vende software para banca electrnica, la contabilidad de la pequea empresa, y la
preparacin de impuestos, as como los suministros personalprinting en lnea y servicios de
informacin-por nombrar slo unos pocos de su altamente rentables auxiliares spin-offs.
Ahora, un montn de planes de negocios est rebosando sobre el tema del potencial de la nueva
empresa para el crecimiento y la expansin. Pero tambin ellos deben rebosa en la explicacin de
la forma en que no van a caer en algunas trampas comunes de oportunidad. Uno de los que ya se
ha mencionado: las industrias que se encuentran en su ncleo estructuralmente poco atractivo.
Pero hay otros.
El mundo de la invencin, por ejemplo, est lleno de peligros. En los ltimos 15 aos, he visto a
decenas de personas que han diseado una mejor ratonera - creaciones novedosas de almohadas
inflables para uso en aviones a los sistemas de aparcamiento automtico. Pocas de estas empresas
de ideas impulsado han tenido tanto xito, sin embargo. No estoy del todo seguro de por qu. A
veces, el inventor se niega a gastar el dinero requerido por o compartir las recompensas lo
suficiente con la parte comercial de la empresa. Otras veces, los inventores llegan a ser tan
preocupados con sus inventos se olvidan del cliente. Cualquiera sea la razn, las empresas de
mejor ratonera tienen una extraa manera de mal funcionamiento.
Otra trampa oportunidad de que los planes de negocio - y empresarios en general en la necesidad
de prestar atencin a es el negocio difcil de arbitraje. Bsicamente, las empresas de arbitraje se
crean para aprovechar cierta disparidad de precios en el mercado. MCI Communications
Corporation, por ejemplo, fue creada para ofrecer servicios de larga distancia a un precio menor
que AT & T. Algunas de las consolidaciones de la industria sucediendo hoy reflejan un tipo
diferente de arbitraje - la posibilidad de comprar las pequeas empresas a un precio al por mayor,
enrollan juntos en un paquete ms grande, y los llevan pblico a un precio al por menor, sin aadir
necesariamente el valor en el proceso. Aprovechando las oportunidades de arbitraje es una forma
viable y potencialmente rentable para entrar en un negocio. En el anlisis final, sin embargo, todo
el arbitraje
oportunidades se evaporan. No es una cuestin de si, slo cuando. El truco en este tipo de
empresas es el uso de los beneficios de arbitraje para construir un modelo de negocio ms
duradero, y los planes de negocios deben explicar cmo y cundo va a ocurrir.
En cuanto a la competencia, que probablemente hace falta decir que todos los planes de negocios
deben cubrir con cuidado y detenimiento este territorio, sin embargo, algunos no lo hacen.
Esa es una omisin flagrante. Para empezar, cada plan de negocios debe responder a las siguientes
preguntas sobre la competencia:
- Quines son los competidores actuales de la nueva empresa?
- Qu recursos se controlan? Cules son sus fortalezas y debilidades?
- Cmo van a responder a la decisin de la nueva empresa para entrar en el negocio?
- Cmo puede la nueva empresa responder a la respuesta de sus competidores?
- Quin ms podra ser capaz de observar y explotar la misma oportunidad?
- Hay maneras de cooptar a los competidores reales o potenciales mediante la formacin de
alianzas?

Los negocios son como el ajedrez: para tener xito, usted debe anticipar varios movimientos por
adelantado. Un plan de negocios que describe una ventaja insuperable o una posicin en el
mercado de propiedad es, por definicin, escrito por gente ingenua. Eso no pasa slo por la
seccin de competencia del plan de negocios, sino para toda la discusin sobre la oportunidad.
Todas las oportunidades tienen
prometer; todos tienen vulnerabilidades. Un buen plan de negocio no blanquear la segunda. Ms
bien, se demuestra que el equipo emprendedor sabe lo bueno, lo malo y lo feo que la empresa se
enfrenta a delante.

El Contexto

Existen oportunidades en un contexto. En un primer nivel es el entorno macroeconmico,
incluyendo el nivel de actividad econmica, inflacin, tipos de cambio y tasas de inters. En otro
nivel se encuentran la gran variedad de normas y regulaciones gubernamentales que afectan la
oportunidad y cmo se calculan los recursos para explotarla. Ejemplos extienden del impuesto
poltica a las reglas acerca de la obtencin de capital para una empresa privada o pblica. Y en otro
nivel son factores como la tecnologa que definen los lmites de lo que una empresa o sus
competidores pueden lograr.
Contexto a menudo tiene un impacto tremendo en todos los aspectos del proceso emprendedor,
desde la identificacin de oportunidades para la cosecha. En algunos casos, los cambios en algn
factor contextual crean oportunidad.
Se formaron ms de 100 nuevas empresas a la hora de la industria de las aerolneas se liberaliz a
finales de 1970. El contexto de la financiacin tambin fue favorable, lo que permite nuevos
participantes como People Express para ir al mercado pblico para el capital, incluso antes de
comenzar las operaciones.
Por el contrario, hay ocasiones en que el contexto hace que sea difcil para iniciar nuevas
empresas. La recesin de la dcada de 1990 se combina con un entorno financiero difcil para las
nuevas empresas: los desembolsos de capital de riesgo fueron bajas, al igual que el importe de los
capitales obtenidos en los mercados pblicos. (Paradjicamente, esas condiciones relativamente
estrictas, lo que hizo ms difcil para los nuevos participantes para ponerse en marcha, se
asociaron con rendimientos muy altos de inversin ms tarde en la dcada de 1990, ya que los
mercados de capital se calentaron.)
A veces, un cambio de contexto se vuelve un negocio poco atractivo en un atractivo, y viceversa.
Consideremos el caso de una empresa de envasado hace unos aos que estaba actuando tan mal
que estaba a punto de ser puesto en el bloque. Luego vino el incidente Tylenol-manipulacin,
dando como resultado mltiples muertes. La empresa de envasado de pasar a tener un
mecanismo eficiente para la instalacin de los sellos a prueba de manipulacin, y en cuestin de
semanas su desempeo financiero podra haber sido llamado espectacular.
Por el contrario, las reformas fiscales de Estados Unidos promulgada en 1986 crearon el caos para
empresas en el negocio de bienes races, lo que elimina casi todos los incentivos positivos para
invertir. Muchas de las operaciones fueron exitosas salieron de negocio poco despus se pusieron
las nuevas reglas en su lugar.
Cada plan de negocios debe contener ciertos elementos de prueba relacionados con el contexto.
En primer lugar, los empresarios deben mostrar una mayor conciencia de contexto de la nueva
empresa y cmo ayuda o dificulta su propuesta especfica. Segundo, y ms importante, deben
demostrar que saben contexto del emprendimiento cambiar inevitablemente y describir cmo
esos cambios pueden afectar el negocio. Adems, el plan de negocios debe explicar lo que la
administracin puede (y ser) hacer en el caso de que el contexto crece desfavorable. Por ltimo,
el plan de negocios debe explicar las formas (si los hay) en los que la direccin puede afectar
contexto de una manera positiva. Por ejemplo, la gestin podra ser capaz de tener un impacto en
los reglamentos o en normas de la industria a travs de los esfuerzos de cabildeo.

Riesgo y recompensa

El concepto de que el contexto es fluido conduce directamente a la cuarta pata del marco que
propongo: un anlisis de riesgo y cmo manejarlo. He llegado a pensar en un buen plan de
negocios como una instantnea de un evento en el futuro. Eso es toda una hazaa, para empezar-
de tomar una foto de lo desconocido. Pero los mejores planes de negocios van ms all de eso;
son como las pelculas del futuro. Muestran las personas, la oportunidad y el contexto a partir de
mltiples ngulos. Ofrecen una historia plausible y coherente de lo que se avecina.
Se despliegan las posibilidades de accin y reaccin. Un buen plan de negocios, es decir, discutir
las personas, la oportunidad y el contexto como un blanco mvil.
Los tres factores (y la relacin entre ellos) son propensos a cambiar con el tiempo como una
empresa evoluciona a partir de la puesta en marcha de la empresa en marcha. Por lo tanto,
cualquier plan de negocios vale la pena el tiempo que se necesita para escribir o leer las
necesidades de centrar la atencin en la dinmica aspectos del proceso emprendedor.
Por supuesto, el futuro es difcil de predecir. An as, es posible dar a los inversores potenciales
una idea del tipo y la clase de riesgo y los beneficios estn asumiendo con una nueva empresa.
Todo lo que necesita es un lpiz y dos dibujos simples. (Consulte el folleto "La visualizacin de
Riesgo y recompensa.") Pero incluso con estos dibujos, el riesgo es, bueno, arriesgado. En realidad,
no hay distribuciones inmutables de los resultados. En ltima instancia es responsabilidad de la
administracin para cambiar la distribucin, para aumentar la probabilidad y consecuencias del
xito, y para disminuir la probabilidad y consecuencias de los problemas.
Uno de los grandes mitos sobre los empresarios es que son buscadores de riesgo. Todas las
personas cuerdas quieren evitar riesgos. Como dice el profesor de Harvard Business School (y
capitalista de riesgo) Howard Stevenson, verdaderos empresarios quieren capturar toda la
recompensa y dar todo el riesgo a otros. El mejor negocio es un apartado de correos para que la
gente enva de cajero cheques. Sin embargo, el riesgo es inevitable. Entonces, qu significa eso
para un plan de negocios?
Esto significa que el plan tiene que enfrentar resueltamente los riesgos por delante - en trminos
de personas, la oportunidad y contexto. Qu sucede si uno de los lderes de la nueva empresa
deja? Qu sucede si un competidor responde con ms ferocidad de lo esperado?
Qu pasa si hay una revolucin en Namibia, la fuente de una materia prima clave? Qu gestin
voluntad realmente?
Esas son preguntas difciles para un empresario para posar, sobre todo cuando buscan capital.
Pero una oferta mejor espera a los que plantean ellos y luego dar respuestas slidas. Una nueva
empresa, por ejemplo, podra ser altamente apalancado y por lo tanto muy sensible a las tasas de
inters. Su plan de negocio se beneficiara enormemente al afirmar que la direccin pretenda
para cubrir su exposicin a travs del mercado de futuros financieros mediante la compra de un
contrato que le va bien cuando las tasas de inters suben. Eso es el equivalente de ofrecer un
seguro inversores. (Tambin tiene sentido para el negocio en s mismo.)
Por ltimo, un rea importante en el mbito de la gestin de riesgo / recompensa se refiere a la
cosecha. Los capitalistas de riesgo a menudo se preguntan si una empresa es "IPOable," lo que
quieren decir, Puede la empresa se toma pblica en algn momento en el futuro? Algunas
empresas son inherentemente difciles de tomar pblica, ya que hacerlo podra revelar
informacin que podra perjudicar su posicin competitiva (por ejemplo, que pondra de
manifiesto la rentabilidad, alentando as la entrada o enojar a los clientes o proveedores). Algunas
empresas no son empresas, sino ms bien los productos - no son sostenibles como negocios
independientes.
Por lo tanto, el plan de negocios debe hablar con franqueza sobre el final del proceso. Cmo ser
el inversionista finalmente sacar dinero de la empresa, asumiendo que es un xito, aunque slo
sea de manera marginal? Cuando los profesionales invierten, les gusta sobre todo las empresas
con una amplia gama de opciones de salida. Les gustan las empresas que trabajan arduamente
para preservar y mejorar las opciones en el camino, las empresas que no lo hacen, por ejemplo,
forman sin pensar alianzas con grandes empresas que podran algn da realidad comprarlos. Los
inversores se sienten mucho mejor sobre riesgo si juego final del emprendimiento se discute en la
delantera. Hay un viejo refrn, ". Si no sabes a dnde vas, cualquier camino te llevar all" En la
elaboracin de las estrategias empresariales sensibles, todo lo contrario es cierto: es mejor que
sepa dnde podra terminar y tener una mapa para llegar hasta all. Un plan de negocios debe ser
el lugar en el que se dibuja el mapa, ya que, como sabe todo viajero, un viaje es mucho menos
riesgoso cuando se tiene direcciones.

The Deal y ms all

Una vez que un plan de negocios est escrita, por supuesto, el objetivo es conseguir un contrato.
Ese es un tema para otro artculo en s mismo, pero voy a aadir unas pocas palabras aqu.
Cuando hablo con los jvenes (y viejos) los empresarios que buscan financiar sus
emprendimientos, se obsesionan sobre la valoracin y los trminos del acuerdo que recibirn.
Su objetivo explcito parece ser minimizar la dilucin que sufrirn en el aumento de capital.
Implcitamente, tambin estn buscando inversores que permanecern tan pasivo como un rbol,
mientras que avanzan sobre la construccin de su negocio. En la cadena alimenticia de los
inversores, al parecer, los mdicos y los dentistas son los mejores y los capitalistas de riesgo son
peores debido al grado en que el ltimo grupo exige control y una gran parte de los retornos.
Esa nocin similar a la idea de que las proyecciones financieras terriblemente detallados son tiles
- es una tontera.
De quin se eleva el capital es a menudo ms importante que los trminos. Las nuevas iniciativas
son inherentemente arriesgadas, como he sealado; lo que puede ir mal voluntad. Cuando eso
sucede, los inversionistas no sofisticados de pnico, se enojan, y con frecuencia se niegan a
avanzar en la empresa ms dinero. Los inversionistas sofisticados, por el contrario, se suban las
mangas y ayudan a la empresa a resolver sus problemas. A menudo, los que han tenido una gran
cantidad de ahorro de experiencia barcos se hunden. Por lo general son alfabetizados proceso.
Ellos entienden cmo elaborar una estrategia de negocio razonable y un plan tctico fuerte. Ellos
saben cmo reclutar, compensar y motivar a los miembros del equipo. Ellos tambin estn
familiarizados con las ins bizantinos y los contra de la salida a bolsa-un evento mayora de los
empresarios
cara, pero una vez en la vida. Este tipo de conocimiento es la pena el dinero necesario para
comprarlo.
Hay una vieja expresin directamente relevante a la financiacin empresarial: "demasiado listo." A
menudo, los negociadores se ponen muy creativos, la elaboracin de todo tipo de planes Payoff y
de opcin. Eso lo general resulta contraproducente. Mi experiencia ha demostrado una y otra vez
que ofertas sensatas tienen las siguientes seis caractersticas:
- Son simples.
- Ellos son justos.
- Hacen hincapi en la confianza en lugar de vnculos jurdicos.
- Ellos no soplan abajo si difiere reales ligeramente de plan.
- Ellos no ofrecen incentivos perversos que har que una o ambas partes se comporten de forma
destructiva.
- Se escriben en una pila de papeles no mayores de un cuarto de pulgada de espesor.
Pero incluso estas seis reglas simples pierden un punto importante. Un acuerdo no debe ser una
cosa esttica, un documento de una sola vez que se negocia la disposicin de una cantidad a tanto
alzado. En su lugar, es responsabilidad de los empresarios, antes de ir en busca de financiacin, a
pensar en la adquisicin de capital como un proceso dinmico - para calcular la cantidad de dinero
que se necesitan y cuando lo necesitan.
Cmo se logra eso? El truco es que el equipo emprendedor para tratar la nueva empresa como
una serie de experimentos. Antes de iniciar el espectculo, poner en marcha un pequeo pedazo
de ella. Convocar a un grupo de enfoque para probar el producto, construir un prototipo y ver que
se realice, llevar a cabo un despliegue regional o local de un servicio. Este ejercicio revela los
verdaderos economa del negocio y puede ayudar enormemente en la determinacin de la
cantidad de dinero que la nueva empresa requiere en realidad y en qu etapas. Los empresarios
deben reunir suficiente, y los inversores deberan invertir suficiente capital para financiar cada
experimento importante. Los experimentos, por supuesto, pueden sentir costoso y arriesgado.
Pero he visto a prevenir desastres y ayudar a crear xitos. Considero que es un requisito previo
para la elaboracin de un acuerdo de ganar.

Cuidado con el Albatross

Entre los muchos pecados cometidos por los escritores de plan de negocios es la arrogancia. En la
economa actual, algunas ideas son realmente propietaria. Por otra parte, nunca ha habido un
momento en la historia cuando la oferta de capital no outrace la oferta de oportunidades.
El verdadero medio de vida de oportunidad est disminuyendo con el paso del tiempo.
Un plan de negocios no debe ser un albatros que cuelga alrededor del cuello de equipo
emprendedor, arrastrndolo hacia el olvido. En cambio, un plan de negocios debe ser una llamada
a la accin, uno que reconoce la responsabilidad de la administracin para arreglar lo que est
roto de forma proactiva y en tiempo real. El riesgo es inevitable, evitando riesgos imposible. La
gestin del riesgo es la clave, siempre inclinando la empresa a favor de la recompensa y fuera de
riesgo.
Un plan debe demostrar el dominio de todo el proceso empresarial, desde la identificacin de
oportunidades para la cosecha. No es una manera de separar a los inversores incautos de su
dinero al ocultar el defecto fatal. Porque en el anlisis final, el nico ser engaado es el
empresario.
Hoy vivimos en la edad de oro de la iniciativa empresarial.
Aunque las compaas Fortune 500 han arrojado 5 millones de empleos en los ltimos 20 aos, la
economa global ha aadido casi 30 millones. Muchos de esos puestos de trabajo fueron creados
por las iniciativas empresariales, como Cisco Systems, Genentech, y Microsoft. Cada una de estas
empresas se inici con un plan de negocios. Es por eso por lo consiguieron? No hay saber a
ciencia cierta. Pero no hay duda de que la elaboracin de un plan de negocios para que se aborda
a fondo y con franqueza los ingredientes de xito, personas, oportunidad, el contexto y la relacin
riesgo / recompensa imagen-es de vital importancia. En ausencia de una bola de cristal, de hecho,
un plan de negocios basado en la informacin y anlisis de derecho slo puede ser llamado
indispensable.