Fatores Organizacionais Considerados Criticos em Empresas Que Administram Por Projeto

FACULDADES INTEGRADAS DO BRASIL
CURSO DE ADMINISTRAO

FATORES ORGANIZACIONAIS CONSIDERADOS CRTICOS EM EMPRESAS
QUE ADMINISTRAM POR PROJETO

CURITIBA
2006
AVELINO PETRYKOWSKI JUNIOR
CAMILO JAMBERSI
DECIO JOS DA SILVA PINTO
NILVA CORREIA DE ARAUJO

QUE ADMINISTRAM POR PROJETO

Trabalho de Concluso de Curso apresentado
como requisito parcial obteno do grau de
Bacharel em Administrao das Faculdades
Integradas do Brasil - Unibrasil.
Orientador: MSc. Ana Cristina Moro Millo

CURITIBA
2006

ii
TERMO DE APROVAO

AVELINO PETRYKOWSKI JUNIOR
CAMILO JAMBERSI
DECIO JOS DA SILVA PINTO
NILVA CORREIA DE ARAUJO

QUE ADMINISTRAM POR PROJETOS

Trabalho de Concluso de Curso aprovado como requisito parcial obteno do
grau de Bacharel em Administrao das Faculdades Integradas do Brasil Unibrasil,
pela banca examinadora:

Orientador: Prof. MSc Ana Cristina Moro Millo

Prof. Ivan Carlos Vicentin

Prof. Flvio Eustquio Ferreira Martins

Curitiba, 19 de maio de 2006

iii

DEDICATRIA
Dedicamos este Trabalho de Concluso de
Curso aos nossos pais, que nos mostraram o
quo importante ter carter e ser
perseverante, que apoiaram e sustentaram o
nosso crescimento profissional.

iv
AGRADECIMENTOS

Agradecemos, em primeiro lugar, a Deus que nos uniu e nos deu fora para que
esse trabalho pudesse existir; s nossas famlias que sempre estiveram ao nosso
lado, sejam cobrando bons resultados, sejam nos apoiando nos momentos ruins;
aos nossos cnjuges, que igualmente nos deram fora para que tivssemos xito;
nossa orientadora, professora Ana Cristina Moro Millo, a qual nos conduziu atravs
de caminhos por vezes obscuros e complicados; aos nossos professores que com
clareza nos ensinaram como melhor exercer nossas funes dentro de nossa rea;
Banca Examinadora, por nos avaliar com competncia e imparcialidade, e nos
permitir ter confiana em nosso trabalho.

v
SUMRIO

LISTA DE ILUSTRAES .......................................................................................vii
RESUMO..................................................................................................................viii
1 INTRODUO.........................................................................................................1
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA................................................................................2
1.2 OBJETIVOS.........................................................................................................2
1.2.1 Objetivo Geral ....................................................................................................2
1.2.2 Objetivos Especficos .........................................................................................3
1.3 DELIMITAO DO TEMA....................................................................................3
1.4 DELIMITAO DO TRABALHO ..........................................................................3
2 FUNDAMENTAO TERICA..............................................................................4
2.1 HISTRICO DA EVOLUCO DA ADMINISTRACO..........................................4
2.1.1 Quadro Resumo das Abordagens Administrativas............................................8
2.2 VISO SISTMICA............................................................................................10
2.3 PROJETOS - CONCEITOS................................................................................13
2.4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS.................................................................18
2.4.1 Definio ..........................................................................................................18
2.4.2 Metodologia para Gerenciamento de Projeto..................................................22
2.4.3 reas de Conhecimento..................................................................................23
2.5 FATORES CRTICOS DE SUCESSO DA ADMINISTRAO DE PROJETOS25
2.5.1 Comunicao ...................................................................................................27
2.5.2 Anlise de Risco..............................................................................................28
2.5.3 Planejamento ..................................................................................................29
2.5.4 Estrutura Organizacional ..................................................................................34
2.5.5 Cultura Organizacional ....................................................................................35
2.6 A MATURIDADE ORGANIZACIONAL..............................................................35
2.7 PROCEDIMENTOS BSICOS PARA A ADMINISTRAO POR PROJETOS42
2.8 FERRAMENTAS .................................................................................................43
2.9 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM OPERACES PRESTADORAS DE
SERVIO..................................................................................................................53
3 METODOLOGIA DA PESQUISA..........................................................................55

vi
3.1 TIPO DE PESQUISA..........................................................................................55
3.2 DESIGN DA PESQUISA ....................................................................................56
3.2.1 Definio das Variveis / Categorias Constitutivas e Operacionais..........56
3.2.2 Universo e Amostra..........................................................................................58
3.3 PROCEDIMENTOS PARA A COLETA DE DADOS...........................................58
3.3.1 Instrumento de Pesquisa.................................................................................58
3.4 TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS.........................................................59
4 RESULTADOS......................................................................................................60
4.1 CARACTERIZAO DAS ORGANIZAES....................................................60
4.1.1 Organizao A.................................................................................................60
4.1.2 Organizao B.................................................................................................61
4.1.3 Organizao C ................................................................................................61
4.1.4 Organizao D ................................................................................................61
4.2 RESPOSTAS / ANLISES / CONSIDERAES...............................................62
4.2.1 Respostas Fator Crtico Comunicao............................................................62
4.2.1.1 Anlise e Consideraes - Comunicao.....................................................66
4.3.1 Respostas Fator Crtico Anlise de Risco. ......................................................67
4.3.1.1 Anlise e Consideraes Anlise de Risco ...............................................71
4.3.2 Respostas Fator Crtico Planejamento. ...........................................................72
4.3.2.1 Anlise e Consideraes Planejamento....................................................75
4.3.3 Respostas Fator Crtico Estrutura Organizacional. .........................................76
4.3.3.1 Anlise e Consideraes Estrutura Organizacional ..................................79
4.3.4 Respostas Fator Crtico Cultura Organizacional. ............................................80
4.3.4.1 Anlise e Consideraes Cultura Organizacional .....................................83
CONCLUSO...........................................................................................................85
REFERNCIAS.........................................................................................................86

vii
LISTA DE ILUSTRAES

QUADRO 1..................................................................................................................8
QUADRO 2................................................................................................................41
QUADRO 3................................................................................................................48

viii
RESUMO

Esse estudo vem contribuir para os procedimentos e administrao de recursos
atravs da aplicao de instrumentos de gesto de projetos, visando definir quais
so os fatores crticos de sucesso na aplicao desses instrumentos, em quatro
organizaes de Curitiba. Para tanto, descreve a gesto de projetos e algumas
ferramentas possveis de uso para alcanar os objetivos da organizao ao optar
pela administrao atravs de projetos. Diante disso, a metodologia adotada teve
seu percurso atravs de uma reviso bibliogrfica sobre o tema em questo, e na
metodologia adequada para se chegar a uma concluso de quais so os fatores
organizacionais considerados crticos em empresas que administram por projeto.
O histrico da evoluo da Administrao foi explorado atravs das mais diversas
abordagens: Clssica, Humanstica, Neoclssica, Estruturalista, Comportamental,
Sistmica e Contingencial, afim de um melhor entendimento da Administrao de
hoje. Detectou-se a necessidade da presena do conceito de Viso Sistmica na
empresa, onde se tem uma perfeita interao da mesma com o ambiente em que
est inserida, fundamental para o alcance dos objetivos da organizao e
gerenciamento adequado de projetos.
Os projetos esto assumindo papis importantes dentro das organizaes, podendo
ser desenvolvidos juntamente com as atividades do dia-a-dia, em departamentos
especficos ou ainda em empresas que dependem exclusivamente do seu
desenvolvimento. Estes tm como objetivo, na moderna gesto empresarial,
planejar, organizar e gerenciar tarefas e recursos para alcanar um objetivo definido.
O desenvolvimento de um projeto em uma organizao voltada para servios
apresenta como fatores importantes o meio ambiente, estratgia, tecnologia e
recursos humanos. A eficcia do projeto depende de trs fatores principais: sistema
de responsabilidade, de autoridade e de comunicao. Porm, alguns fatores podem
ser crticos no sucesso da administrao de um projeto. Projetos envolvem
mudanas nas organizaes, portanto devem estar de acordo com a cultura
organizacional e com o posicionamento dos altos executivos, a fim de obter
aceitao por parte da empresa e dos colaboradores, fator fundamental para o
sucesso do projeto.
Um bom gerenciamento de projetos traz resultados expressivos para a sobrevivncia
e progresso da organizao, como reduo no custo e prazo de desenvolvimento
em novos produtos e um aumento no tempo de vida, nas vendas, receitas e
conseqente satisfao do cliente e maior sucesso do projeto.

Palavras-chave: Gesto, Projetos, Ferramentas, Fatores, Administrao.

1 INTRODUO

Ao longo dos anos a forma de administrar foi sofrendo mudanas. As
organizaes passaram por vrias experincias adaptando-se a um novo cenrio
para oferecer servios de melhor qualidade. Vrias medidas podem ser tomadas na
tentativa de alcanar este objetivo, sendo uma delas a administrao por projetos,
entretanto, o grande diferencial est em como minimizar os fatores problemticos
existentes na organizao.
Segundo MARTINS (2003), existem oportunidades para que as
organizaes tirem vantagens dos mecanismos modernos no sentido de obter
respostas rpidas para as mudanas, resolvendo um dos maiores problemas das
organizaes, tempo e custo adequados aos projetos. Porm, requer que existam
algumas condies que devem ser obedecidas, no intuito do bom uso das
ferramentas, as quais seriam: ter uma boa comunicao, equipes integradas e uso
adequado das ferramentas. Antecipar as mudanas atravs de planejamento
tambm uma das necessidades do mercado, e grande vantagem para as
organizaes.
Diante do exposto o objetivo dessa pesquisa apresentar os fatores
organizacionais considerados crticos em empresas que administram por projeto,
focando a produo de servios, em organizaes da cidade de Curitiba, visto que
muitas organizaes exercem a prtica mencionada, entretanto no atentam para
detalhes que impactam diretamente para o bom resultado do projeto.
No estudo acadmico esta pesquisa poder auxiliar aos pesquisadores no
conhecimento e no estilo de como as organizaes esto trabalhando com a
questo de administrar por projetos, conhecer quais os fatores e mtodos de
sucesso ou insucesso que a teoria apresenta na gesto de projetos, comprovar as
teorias estudadas sobre gesto de projetos, identificar as prticas realizadas pelas
organizaes pesquisadas, analisando os fatores crticos de sucesso dentro dos
projetos. Mesmo com uma pequena amostragem em relao totalidade das
organizaes, pode-se encontrar as diferenas entre a prtica e a teoria,
compreendendo onde os fatores crticos influenciam a realidade pesquisada. Com a
teoria j enriquecida atravs das prticas, o acadmico estar mais bem preparado
tanto para os desafios presentes quanto para desafios futuros.

2
Para a sociedade como um todo a contribuio da pesquisa ser no sentido
de difundir a gesto de projetos, de forma a promover a tica e o profissionalismo no
exerccio dessa atividade, tendendo a melhorar o relacionamento com a empresa,
pois se define melhor o que realmente se deseja do servio prestado, confiando
mais nos prazos de entrega e preos, gerando a maior satisfao ao final do projeto
Para o mundo dos administradores a pesquisa mostra um resultado muito
maior no controle de recursos aplicados dentro das organizaes, a fim de se reduzir
custos e o aumento de sua longevidade. O uso de uma ferramenta adequada, na
gesto de projetos, pode tornar o trabalho do gerente ou coordenador melhor
controlado, facilitando a tomada de deciso. Para tanto, fundamental a percepo
de quais os fatores de maior impacto no projeto propriamente, ou em sua gesto.
Tais impactos podem ser positivos ou negativos, provocando benefcios ou
prejuzos.
Pode-se identificar nas organizaes prestadoras de servios quando os
fatores apontados na teoria esto se refletindo na prtica, identificando se os
processos esto integrados a gesto do projeto e comprovando o resultado final.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

Existem fatores organizacionais considerados crticos em empresas que
administram por projeto, voltadas para o setor de produo de servios?

1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral

Demonstrar atravs de Estudo de Caso Mltiplo, que o controle de fatores,
considerados crticos organizacionais, colaboram para a boa administrao por
projeto, e o sucesso destes, em organizaes prestadoras de servios localizadas
em Curitiba.

3
1.2.2 Objetivos Especficos

a) Identificar quais os fatores crticos de sucesso mais relevantes para
organizaes que administram por projeto;
b) Verificar o grau de ateno dados a esses fatores crticos de sucesso nas
organizaes;
c) Comparar os problemas levantados para diferentes organizaes;
d) Avaliar o grau de conhecimento sobre os fatores crticos propostos.

1.3 DELIMITAO DO TEMA

Em relao as ferramentas o tema est restrito a verificar os fatores crticos
de sucesso que contribuem para a boa administrao por projetos, e no a
complexidade das ferramentas ou abrangncia/anlise da eficcia das mesmas.

1.4 DELIMITAO DO TRABALHO

Para atender aos objetivos propostos no trabalho apresenta-se inicialmente no
captulo 2, uma Fundamentao Terica que aborda um sucinto histrico da
evoluo da administrao, visto que, com as mudanas contnuas do mercado, as
organizaes tendem a atualizar-se para continuar competindo em um cenrio de
freqentes alteraes.
No captulo 3 apresenta-se a Metodologia a ser utilizada na realizao da
pesquisa, o que proporcionar aos pesquisadores a identificao dos fatores crticos
de sucesso que contribuem para o bom uso das ferramentas na administrao por
projetos.
O captulo 4 destinado a uma breve apresentao das organizaes
pesquisadas, bem como o resultado dos questionrios aplicados e as devidas
consideraes.

4
2 FUNDAMENTAO TERICA

Para a anlise da importncia da administrao por projetos, bem como, uma
avaliao adequada dos fatores crticos de sucesso, a pesquisa bibliogrfica
apresentar primeiramente uma breve retomada da evoluo das escolas da
administrao por projetos.
Apresenta-se tambm, detalhadamente a administrao por projetos, todos os
fatores importantes para o sucesso da mesma, sendo esses a base terica para o
estudo como um todo.

2.1 HISTRICO DA EVOLUCO DA ADMINISTRACO

De acordo com SILVA, R. O. (2002), a Teoria Geral da Administrao foi
evoluindo desde os tempos mais remotos. A administrao moderna surgiu com o
advento da grande empresa, graas Revoluo Industrial, iniciada na Inglaterra no
final do sculo XVIII e que gerou importantes mudanas econmicas, polticas e
sociais no mundo. A industrializao difundiu-se rapidamente para outros pases da
Europa e para os Estados Unidos, principalmente. Em razo disso, sentiu-se a
necessidade de estudar a forma de se administrar, e observa-se essa evoluo com
mais clareza quando se identificam as principais escolas, orientaes e abordagens
seguidas pelos estudiosos da administrao.
A princpio conforme MOTTA (1998), a primeira escola a ser identificada a
Escola Cientfica que surgiu em 1903 pelo engenheiro americano Frederick Winslow
Taylor, a qual buscava alcanar maior eficincia industrial, aumentar o nvel de
produtividade e custos mais baixos, o que conseqentemente, melhorava a margem
de lucro, possibilitando dessa forma, uma vantagem frente a concorrncia do
mercado. Sua nfase est na tarefa realizada por cada funcionrio. Com o estudo de
tempos e movimentos Taylor eliminou os movimentos desnecessrios, e assim
contribuiu para a especializao dos funcionrios, os quais aumentavam a produo
diria.
Ao lado da Administrao Cientfica de Taylor, desenvolvida nos Estados
Unidos, surgiu na Frana conforme SILVA, R. O. (2002), a Teoria Clssica da
Administrao em 1916, fundada por Henry Fayol, onde desenvolveu seus estudos

5
partindo de uma abordagem global da organizao, tendo como principal
caracterstica a nfase na estrutura da organizao. A preocupao de Fayol era
aumentar a eficincia da empresa por meio da sua organizao, pela forma como
estavam dispostos os rgos competentes da organizao (departamentos) e suas
inter-relaes estruturais. Fayol foi o pioneiro em estabelecer as funes da
empresa, desenhando um organograma onde no topo ficava a direo e
subordinadas a ela seis funes distintas (tcnicas/produo, comerciais,
financeiras, segurana, contbeis, administrativas), que, conseqentemente, abaixo
deles estariam os supervisores e logo aps esses os operrios. No fundo, o objetivo
das duas correntes o mesmo: maior produtividade do trabalho, maior eficincia do
trabalhador e da empresa.
Essa escola segundo SLACK et Al, (2002), apresenta crticas que levaram os
humanistas a verem a Teoria Clssica da Administrao como uma teoria
mecanicista que no valorizava o homem. Assim surge a Teoria das Relaes
Humanas nos Estados Unidos no ano de 1932, em decorrncia das concluses
obtidas na Experincia em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus
colaboradores. As discusses so focadas na motivao, liderana, comunicao,
organizao informal, dinmica de grupo, etc. Mayo e seu grupo chamaram a
ateno para o fato de que o homem motivado por recompensas sociais,
simblicas e no materiais. Essa teoria enfatiza as pessoas, e tem como
caractersticas: a integrao e comportamento social, a participao nas decises, o
homem social e o contedo de trabalho.
Para CARAVANTES (1998), a Teoria Neoclssica da Administrao fundada
por Peter F. Drucker no ano de 1954, em essncia representa o ressurgimento das
Teorias Clssica e Cientfica da Administrao, propondo novas abordagens para
temas j conhecidos e ampliando o campo de atuao do administrador, Assim
ressalta a nfase na prtica da administrao, nos objetivos e resultados na
reafirmao dos princpios clssicos da administrao, a nfase nos princpios gerais
de administrao e o ecletismo
1
aberto e receptivo.
Para PARK et Al, (2002), a Administrao por Objetivos - APO surgiu em
1954, e tem como autor Peter F. Drucker, onde surgiram a descentralizao e

1
Sistema filosfico que aproveita o que h de melhor nos demais sistemas.

6
administrao por resultados, a priorizao da eficcia sobre a eficincia, impondo
grande nfase no planejamento de objetivos e no controle dos seus resultados.
J para MOTTA (1988), a Administrao por Objetivos - APO, tambm
conhecida por Administrao por Resultados, constitui um modelo administrativo
bastante difundido e plenamente identificado com o esprito pragmtico e
democrtico da Teoria Neoclssica. A APO, representa uma evoluo na Teoria
Geral da Administrao, apresentando uma nova metodologia de trabalho,
reconhecendo o potencial dos funcionrios das organizaes, ampliando o seu
campo de atuao para outros tipos de organizaes (e no somente indstrias),
permitindo estilos mais democrticos de administrao. Essa Teoria j existe h
vrias dcadas, e predomina ainda hoje em muitas organizaes.
De acordo com KAWASNICKA (1989), no Modelo Burocrtico da
Administrao desenvolvido por Max Weber em 1909, as organizaes passaram a
exigir de seus funcionrios que se comportassem de forma burocrtica, no sentido
de que cada um pago para realizar funes definidas, que vo alm de suas
preferncias pessoais, sendo a funo definida de acordo com as normas e regras
pr-definidas para sua execuo. Esse modelo constitui uma forma de associao
humana baseada na racionalidade, ou seja, na adequao dos meios aos fins,
almejando-se alcanar com a mxima racionalizao e eficincia, os objetivos de
uma organizao.
Conforme SILVA, R. O. (2002), a oposio entre a Teoria Clssica e a Teoria
das Relaes Humanas criou um impasse dentro da Administrao que nem a
Teoria da Burocracia teve condies de resolver. neste contexto que surgiu a
Teoria Estruturalista a qual representou um verdadeiro desdobramento da Teoria da
Burocracia e uma leve aproximao em direo Teoria das Relaes Humanas.
Amitai Etzioni foi o nome de maior destaque do estruturalismo, e por isso
considerado seu fundador em 1947. A Teoria Estruturalista da Administrao tem
sua nfase no reconhecimento da importncia do conceito de sistema aberto em
constante interao com seu meio ambiente, representou um verdadeiro
desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao em direo
Teoria das Relaes Humanas. Representa tambm uma viso crtica da
organizao formal. (PARK et Al, 2002).

7
Segundo STONER e FREEMAN (1998), a Teoria Comportamental da
Administrao tem o seu incio em 1957, com Herbert Alexander Simon, Chester
Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris, os quais so autores
importantssimos desta teoria. Dentro do campo da motivao humana destacam-se
Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland, e esta veio significar uma
nova direo e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das
cincias do comportamento, estudando a motivao humana (suas necessidades
bsicas: fisiolgicas, segurana, social, auto-estima e auto-realizao), definindo
estilos de administrao, o abandono das posies normativas e prescritivas das
teorias anteriores e a adoo de posies explicativas e descritivas, caracterizando
as organizaes como sistemas sociais cooperativos e como sistemas de decises
(STONER e FREEMAN, 1998).
De acordo com SILVA, R. O. (2002), o movimento de Desenvolvimento
Organizacional surgiu a partir de 1962 como um conjunto de idias a respeito do
homem, da organizao e do ambiente, no sentido de facilitar o crescimento e
desenvolvimento das organizaes. No sentido restrito, o Desenvolvimento
Organizacional um desdobramento prtico e operacional da Teoria
Comportamental em direo abordagem sistmica. O Desenvolvimento
Organizacional uma resposta s mudanas e inovao, e seus autores enfatizam
o clima organizacional, o qual est relacionado a moral e a satisfao das
necessidades humanas dos participantes.
Para KAWASNICKA (1989), a Teoria Geral dos Sistemas fundada por Ludwig
Von Bertalanffy em 1951, tem como objetivo detalhar o sistema total: seu ambiente,
sua finalidade, a estrutura de seus integrantes e os recursos disponveis para as
aes do sistema. No busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas
produzir teorias e formulaes conceituais para aplicaes na realidade emprica.
O conceito de sistemas proporciona uma viso compreensiva, abrangente,
holstica
2
e gestltica
3
de um conjunto de coisas complexas, dando-lhes uma
configurao e identidade total. O produto principal da Teoria Geral de Sistemas a
sua abordagem de sistemas. Essa Teoria se ope ao mecanicismo que divide o

2
Que busca tudo abranger, que totalizante.
3
Teoria psicolgica e filosfica, pela qual se nega que os fenmenos possam ser isolados entre si
para fins de explicao e se considera que sejam conjuntos estruturais inseparveis.

8
comportamento humano num agregado de reflexos condicionados e
incondicionados. (KAWASNICKA, 1989).
De acordo com STONER e FREEMAN (1995), a Teoria da Contingncia
surgiu em 1972, a partir de uma srie de pesquisas feitas por diversos
pesquisadores como Alfred Chandler Jr., Tom Burns e G. M. Stalker, Paul R.
Lawrence e Jay W. Lorsch, Joan Woodward e Thompson, dentre outros. Essa teoria
enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa.
Tudo relativo. Tudo depende.

2.1.1 Quadro Resumo das Abordagens Administrativas

Para uma melhor compreenso da essncia de todas as escolas apresenta-se
no quadro 1 um resumo das abordagens administrativas.

QUADRO 1 RESUMO DAS ABORDAGENS ADMINISTRATIVAS
continua
ESCOLA INCIO FUNDADOR NFASE ENFOQUES PRINCIPAIS
Administrao
Cientfica
1903 Frederick Winslow
Taylor
Nas tarefas Racionalizao do Trabalho no Nvel
Operacional.
Administrao
Clssica
1916

Henry Fayol Na estrutura Organizao Formal;
Princpios Gerais da Administrao;
Funes do Administrador.
Teoria das
Relaes
Humanas
1932 Elton Mayo Nas pessoas Organizao Informal;
Motivao, Liderana, Comunicaes e
Dinmica de Grupo.
Teoria
Neoclssica
1954 Peter F. Drucker Na Estrutura Organizao Formal;
Princpios Gerais da Administrao;

9
continua
Administrao por
Objetivos
1954 Peter F. Drucker Nas pessoas e
no
planejamento
de objetivos e
controle dos
seus
resultados.
Estabelecimento de Objetivos Comuns
pelo Superior e Subordinado;
Definio de Objetivos por
Departamento ou Posio;
Interligao entre os Diversos Objetivos
da empresa;
Contnua Avaliao e Modificao dos
Planos Administrativos;
Gerncia com Participao Ativa.
Modelo
Burocrtico
1909 Max Weber Na Estrutura Organizao Formal Burocrtica;
Racionalidade Organizacional.
Teoria
Estruturalista
1947 Amitai Etzioni Na Estrutura e
no Ambiente
Mltipla Abordagem: Organizao
Formal e Informal;
Anlise intra-organizacional e Anlise
interorganizacional.
Teoria
Comportamental
ou Teoria
Behaviorista
1957 Douglas
McGregor.
Chris Argyris.
Frederick
Herzberg, dentre
outros.
Nas Pessoas Estilos de Administrao;
Teoria das Decises;
Integrao dos Objetivos
Organizacionais e individuais.

Teoria do
Desenvolvimento
Organizacional
1962 Leland Radford,
Shein E.H.,
Dennis G.
Warren, Paul R.
Lawrence,
Jay Lorcsh e
Richard
Beckhard, dentre
outros.
Nas pessoas e
no Clima
Organizacional
Mudana Organizacional Planejada;
Abordagem de Sistema Aberto.

10
concluso
Teoria Geral dos
Sistemas
1951 Ludwig Von
Bertalanffy
Na Abordagem
de Sistemas e
no Ambiente
Identificar as propriedades, princpios e
leis caractersticos dos sistemas em
geral, independentemente do tipo de
cada um, da natureza de seus
elementos componentes e das relaes
entre eles.
Teoria da
Contingncia
1972 Alfred Chandler
Jnior.
Tom Burns e G.
M.Stalker.
Paul R. Lawrence
e Jay W. Lorsch.
dentre outros.
No Ambiente e
na Tecnologia
Anlise Ambiental;
Abordagem de Sistema Aberto;
Administrao da Tecnologia.

FONTE: Os autores

Apresenta-se a seguir a viso sistmica de forma detalhada, pois
considerada uma abordagem importante a ser adotada pelas organizaes, uma vez
que permite que as empresas possam olhar para dentro das mesmas e enxergarem-
se como um todo, e dessa forma fazendo com que possam administrar atravs de
projetos.

2.2 VISO SISTMICA

Segundo STONER e FREEMAN (1995), a viso sistmica permite ao gestor
redefinir os fenmenos dentro de uma abordagem holstica, permitindo a interao
de assuntos, mesmo que sejam totalmente diferentes. Assim, aumentando a
eficincia do processo. A organizao no deve ser uma estrutura esttica e sim,
dinmica, como o ambiente. Assim se adaptando s mudanas.
Um sistema organizacional rgido no pode sobreviver na medida em que
no consegue responder eficazmente s mudanas contnuas e rpidas do
ambiente. A Administrao segue o caminho da interao com o ambiente para
alcanar os objetivos da organizao, pois s atravs da perfeita interao com o
ambiente os objetivos podem ser alcanados. Em razo disso, as organizaes
tendem cada vez mais, a se preocuparem com o contexto onde esto inseridas.

11
Para uma organizao ter sucesso e sobreviver no mundo atual, caracterizado pela
competitividade e por mudanas constantes no ambiente, necessrio que ela
tenha seu ambiente aberto, interagindo com as variveis internas e externas.
Segundo KEELING (2002), as empresas buscam lugares melhores no
mercado atravs de lanamentos de novos produtos/servios, ou at mesmo de uma
modificao nos modelos j existentes. Porm se os profissionais envolvidos nessa
busca no tiverem uma viso sistmica e essa mudana no ocorrer de forma
profissional e planejada, a organizao corre o risco de sofrer com o alto custo e o
tempo que o projeto exige para somente ao final, a organizao perceber que o
mercado no necessitar desse produto/ servio, ou a viabilidade de produo no
compensar o valor que o produto ter para a organizao, assim, se percebe como
a viso sistmica importante nos tempos atuais, uma vez que toda organizao
est inserida num ambiente e que esse ambiente quem propicia as interferncias
na maneira de administrar. Com um gerenciamento de projeto adequado, a
organizao ser capaz de atender as exigncias do cliente moderno com maior
qualidade e preo competitivo, alm de a organizao ganhar destaque perante o
mercado.
Para BERTALANFFY (1975), a idia central de Teoria Geral dos Sistemas o
desenvolvimento de uma teoria de carter geral, de modo que possa ser aplicada a
fenmenos bastante semelhantes que ocorrem em uma diversidade de campos
especficos de conhecimento, onde, se diversas disciplinas desenvolvessem
conjuntamente seus esforos de pesquisa, seriam capazes de identificar leis e
princpios que poderiam ser aplicados com vantagem em vrios sistemas, e com
uma moldura comum de conceitos os diversos campos cientficos poderiam melhor
comunicar seus desenvolvimentos, com ganhos mtuos, por minimizar-se a
duplicao de esforo. Ainda de acordo com o autor, sistema uma entidade que
tem a capacidade de manter um certo grau de organizao em face de mudanas
internas ou externas, composto de um conjunto de elementos, em interao,
segundo determinadas leis, para atingir um objetivo especfico, onde a funo bsica
de um sistema de converter seus insumos (materiais, energia, trabalho,
informaes) - retirados de seu ambiente - em produtos (bens, servios,
informaes) de natureza qualitativa diferente de seus insumos - para serem ento

12
devolvidos para seu ambiente. A quantidade de produtos gerados por um sistema
deve ser suficiente para o funcionamento de seus subsistemas de "produo",
"manuteno" e "adaptao". Os sistemas que no tm condies de
continuadamente atender a essa condio, comprometem sua capacidade de
sobrevivncia a curto prazo (caso no atendam s necessidades de "produo"), a
mdio prazo (caso no atendam s necessidades de "manuteno") ou a longo
prazo (caso no atendam s necessidades de "adaptao"). Os elementos comuns
maioria dos sistemas dinmicos so: ambiente, objetivo, insumos, processamento,
sadas, controle e retroalimentao. Em conseqncia eles devem sempre ser
considerados quando da sua modelagem. BERTALANFFY (1975), cita como
princpios bsicos da abordagem de sistemas:
Um sistema maior que a soma de suas partes. Assim, seu entendimento
requer identificar cada parte componente do mesmo. Entender um sistema
significa fazer as devidas conexes entre seus elementos, de modo que se
ajustem logicamente em um todo;
A investigao de qualquer parte do sistema deve ser sempre realizada
em relao ao todo;
Muitas vezes a compreenso total da realidade escapa percepo da
pessoa. Em compensao, se essa entender a relao entre os
fenmenos e sua essncia, ter condies objetivas de intervir sobre essa
realidade;
A poro de uma totalidade sob estudo (sistema) necessita apresentar
algum grau de previsibilidade.
Embora cada subsistema possa ser visto como uma unidade autocontida,
ele faz parte de uma ordem maior e mais ampla, que o contm;
O objetivo central de um sistema pode ser identificado pelo fato de que o
cumprimento de outros objetivos pode ser sacrificado em nome de obter-
se a realizao do objetivo central;

13
Qualquer sistema deve ser visto como um sistema de informaes: a
gerao e transmisso de informaes so essenciais para sua
compreenso;
Um sistema aberto e seu ambiente esto em permanente inter-relao;
Um sistema altamente complexo pode ser melhor entendido se for dividido
em subsistemas menores, que possam ser mais facilmente analisados e,
posteriormente, recombinados no todo;
Um sistema compe-se de uma rede de elementos inter-relacionados:
uma mudana em um dos elementos provocar mudanas nos demais ou
na totalidade do sistema;
Em sistemas seriais, a sada de um subsistema a entrada de outro;
assim, alteraes de processamento em um subsistema provocam
alteraes em outros subsistemas;
O analista de um sistema, em muitos casos, tem condies de redesenhar
sua fronteira;
Sistemas para serem viveis a longo prazo, devem perseguir com clareza
seus objetivos, serem governados por retroalimentao e apresentar a
capacidade de adaptar-se a mudanas ambientais.

2.3 PROJETOS - CONCEITOS

Apesar de serem conceitos distintos, estratgias e projetos compartilham
muitas caractersticas, como por exemplo: so planejados e realizados por pessoas,
limitados por recursos finitos, muitas vezes escassos, so executados e controlados
pela mesma estrutura organizacional e compartilham dos mesmos objetivos
estratgicos e econmicos de agregar valor, qualidade e otimizao de processos
das empresas. Porm, apesar destas similaridades e at de um nvel de
redundncia, estratgias e projetos diferem em pontos significativos: estratgias so
aes contnuas e repetitivas, enquanto projetos so esforos temporrios e nicos.

14
VARGAS (2000), define claramente projeto como um empreendimento no
repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica de eventos, com incio,
meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido
por pessoas dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade.
De acordo com o Project Management Institute - PMI
4
, um projeto pode ser,
assim, definido em termos das suas caractersticas distintas: um projeto um
trabalho temporrio e com o objetivo de criar um nico produto ou servio. Cada
projeto tem, por definio, um incio e um fim claramente definidos e visveis. nico,
significa que o produto ou servio final de cada projeto pode ser de alguma forma
diferenciado de outros produtos e servios da organizao. Exemplos de projetos
so o desenvolvimento de um novo produto ou servio a ser comercializado; realizar
uma mudana na estrutura organizacional, modelo de negcio ou estilo de uma
organizao; desenvolver um novo sistema de informao; construes de obras
civis de porte; operacionalizar uma campanha de marketing; montar uma pea de
teatro ou produzir um filme; implementar um novo processo de negcio.
Projetos so esforos combinados e que acontecem em todos os nveis da
organizao. Podem envolver desde umas poucas pessoas at milhares como, por
exemplo, num projeto de desenvolvimento de um avio. Desta maneira, um projeto
tambm pode durar desde poucos dias at anos, pode envolver uma nica unidade
ou diviso da organizao como tambm pode ser desenvolvido envolvendo
diversas unidades em diversas localizaes, inclusive envolvendo diversos pases e
mesmo outras empresas. Projetos so importantes para a organizao por serem a
forma mais comum de implementao das estratgias desta organizao. (PMI,
2000).
A gerncia de projetos tem sua origem representada desde a Antigidade, atravs
das relquias dos perodos histricos como a construo da Grande Pirmide do
Egito e as catedrais da Europa, por exemplo. Suas origens apesar de no estarem
muito claras produziram resultados evidentes, at hoje. Segundo a revista Fortune,
july 10, 1995, pp. 179-180, a criao e o emprego de projetos ocasionaram
mudanas na histria, como por exemplo: a bomba atmica, o Eurotnel, entre a
Frana e a Inglaterra e os projetos de explorao espacial (MARTINS, 2003:p.1) .

4
O Project Management Institute - PMI uma instituio, com sede nos EUA, que estabelece
padres de gerenciamento de projetos, fornece seminrios e programas educacionais e uma
certificao profissional: PMP (Project Management Profissional). Sem fins lucrativos, tem como
principal objetivo difundir a gesto de projetos em nvel mundial, de forma a promover tica e
profissionalismo no exerccio desta atividade.

15

Ainda para MARTINS (2003), o mundo empresarial atual apresenta um
elevado grau de competio, de mudanas e de adaptaes constantes. A evoluo
dos meios de comunicao juntamente com o progresso dos recursos tecnolgicos
impe uma dinmica acelerao nos processos de mudana. As organizaes de
uma forma geral necessitam de mecanismos de respostas rpidas para as
mudanas. Porm, apenas responder rapidamente a um estmulo no atende as
necessidades dos mercados, preciso ser pr-ativo, e quelas organizaes que
conseguem se antecipar s mudanas levam vantagens.
Ao mesmo tempo em que a globalizao torna os mercados mais competitivos, com
as inovaes tecnolgicas, abertura econmica, comportamento scio-cultural e
cenrios polticos, o cliente moderno passa a ter mais opes e a ser mais exigente.
Hoje, preciso que as Empresas se adaptem ao novo cenrio, de forma a cada vez
mais continuarem oferecendo produtos com maior qualidade e preos competitivos.
Vrias medidas podem ser tomadas na tentativa de alcanar este objetivo, uma delas
est na prtica de gerenciar projetos de uma forma profissional e planejada. O
grande diferencial est em como fazer para minimizar os fatores problemticos,
desde a escolha do projeto que mais se adapte a Empresa at a sua manuteno e
garantia que a implantao acontecer de forma adequada ao processo de mudana
organizacional (MARTINS, 2003:p.2).

De acordo com PMBOK
5
(2000), mesmo as empresas que exercem
atividades consideradas rotineiras podem se ver diante da necessidade de execuo
de projetos, pois a maioria dos produtos ou servios hoje considerados rotineiros so
resultados de projetos que foram bem sucedidos, desta forma os projetos esto
assumindo papis importantes dentro das organizaes. Os projetos muitas vezes
ocorrem em conjunto com as atividades do dia-a-dia da empresa ou ainda, existem
empresas que mesmo realizando suas operaes rotineiras, possuem em sua
estrutura organizacional departamentos voltados para a realizao de projetos. E por
ltimo, empresas que tm sua sobrevivncia dependente exclusivamente de
projetos, o caso das empresas que desenvolvem softwares.
Trabalhar em projetos no uma tarefa simples, a menos que sejam projetos
pequenos e de baixa complexidade. O ambiente de projeto propenso s tenses
de prazo, custos e qualidade, existindo diferentes nveis de interesses e
necessidades. Existe tambm, geralmente, um ambiente multidisciplinar com

5
Project Management Bodyof Knowledge - PMBOK, documento do Project Management Institute -
PMI que fornece uma referncia bsica em nvel de conhecimento e prticas do Gerenciamento de
Projetos, constituindo-se em um padro mundial.

16
profissionais oriundos de diversos setores ou empresas. Dessa forma, a questo de
autoridade fica comprometida e muitas vezes conflituosa. Existe tambm um grande
desafio que a comunicao. uma tarefa rdua fazer com que todos tenham as
informaes vlidas, consistentes e no tempo necessrio.
Ainda de acordo com PMBOK (2000), a administrao tradicional baseava-
se no princpio de que havia pessoas que deveriam mandar e outras que deveriam
obedecer. Porm a administrao participativa reconhece que as pessoas precisam
possuir auto-determinao para que possam oferecer o melhor de si. Os mtodos de
administrao participativa permitem que as pessoas participem de forma
responsvel e organizada na administrao das tarefas, contribuindo com seus
conhecimentos, seus valores e suas percepes. E esta participao, faz com que
os projetos devam ser executados por equipes integradas, mesmo sendo
profissionais vindos de diversas reas ou at diferentes empresas. O objetivo da
integrao da equipe de projeto a execuo eficaz e eficiente de todas as tarefas
pertencentes ao programa.
Para OLIVEIRA (2005), vrias empresas j esto conscientes da importncia
de administrar os seus projetos dentro das tcnicas comprovadamente eficientes e,
como conseqncia, as mesmas tem obtido resultados bastante expressivos nesta
rea. Para melhor exemplificar esta evoluo, considerar-se- dois cenrios
revelados por uma pesquisa realizada pela consultoria The Standish Group
6
. Nesta
pesquisa foram analisados cerca de 30.000 projetos de aplicaes de Tecnologia da
Informao em grandes empresas norte-americanas. O primeiro cenrio mostra uma
realidade de 1994, onde foram observadas as seguintes concluses:
Somente 16% dos projetos foram entregues no tempo, custo e dentro das
especificaes previstas;
31% dos projetos foram cancelados ou faliram antes de serem
completados;
Os projetos excedem cerca de 189% do seu oramento original e 222% do
seu prazo inicialmente previsto.

6
Universidade/ Instituto de Consultoria.

17
O segundo cenrio, resultante do relatrio CHAOS
7
de 2001, mostra a
evoluo do quadro anteriormente mencionado, conforme as concluses abaixo:
O percentual de projetos entregues dentro do tempo, custo e
especificaes previsto subiu para 28%;
O percentual de projetos cancelados ou falidos antes de serem
completados caiu para 23%;
A extrapolao de oramento caiu para 45% , e a de prazo caiu para 63%.

Ainda de acordo com OLIVEIRA (2005), esta pesquisa aponta um
relacionamento direto entre a utilizao de tcnicas de administrao por projetos e
o progresso observado nas estatsticas apresentadas e, embora se reconhea que a
realidade atual ainda no atende s expectativas dos clientes de maneira
satisfatria, pode-se observar que houve uma grande evoluo em relao ao
cenrio de alguns anos atrs. proporo que mais empresas despertem para a
necessidade de administrar seus projetos de maneira mais efetiva, a tendncia deste
panorama evoluir em maiores propores.
Para PRADO (2003), a boa prtica do gerenciamento de projetos produz
resultados expressivos para a sobrevivncia e progresso da organizao. Dentre
eles o autor cita a reduo no custo e prazo de desenvolvimento de novos produtos,
o aumento no tempo de vida dos novos produtos, de vendas e receita, do nmero de
clientes e de sua satisfao, e da chance de sucesso dos projetos. No entanto,
alguns erros comuns so verificados, tais como: a falta de planejamento adequado
por parte dos gerentes, de uma rotina bem definida para o controle das mudanas,
de alocao do gerente ao projeto, desde a fase de planejamento, a anlise
aprofundada dos projetos, a inexistncia de um mecanismo formal para delegar
autoridade e responsabilidade ao mesmo, e a manuteno de um banco de dados,
constantemente atualizado sobre as empresas que lhes prestam servios.
Ainda de acordo com PRADO (2003), a importncia de projetos na moderna
gesto empresarial tem como objetivo planejar, organizar e gerenciar tarefas e
recursos para alcanar um objetivo definido. Normalmente h restries de tempo,
recursos ou custo, pois um plano de projeto pode ser simples ou complexo. A

7
Relatrio emitido pelo Instituto de consultoria The Standish Group.

18
maioria dos projetos compartilha atividades comuns, incluindo dividir o projeto em
tarefas facilmente gerenciveis, agendar as tarefas, comunicar com a equipe, e
controlar as tarefas na medida em que o trabalho for sendo concludo.
VARGAS (2000), cita que a preocupao atual da gesto empresarial a
criao de critrios para efetuar vrias tarefas, paralelas ou no, com o intuito de
atingir os objetivos delimitados. Mas o que dificulta este desenvolvimento a perda
do interesse de um objetivo que desencadeia a desmotivao das pessoas
envolvidas no projeto, que acaba resultando na desorganizao e na desistncia do
mesmo.

2.4 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

2.4.1 Definio

Segundo KEELLING (2002), o gerenciamento de projeto um esforo
temporrio empreendido para criar um produto ou servio nico, o qual
independente em seu empreendimento, com propsito e objetivo diferenciado e
tempo estimado ou limitado. Envolve a combinao entre investimento, infra-
estrutura e treinamento de mo-de-obra sem experincia.
Para VALERIANO (2005), o gerenciamento de projetos consiste em
identificar problemas da organizao como passveis de serem resolvidos como se
fossem projetos, podendo empregar, assim, todas as ferramentas e processos
desenvolvidos e de eficincia comprovada em projetos de extrema complexidade. A
administrao por projetos aplicada extensivamente em todos os tipos de
organizaes, inclusive naquelas no voltadas para projetos.
Segundo KERZNER (2002), a definio de Gerenciamento de Projetos a
aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para projetar atividades que
visem a atingir ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas
(stakeholders), com relao ao projeto. Declarando ainda, que gerenciar o dia-a-dia
das atividades de um projeto necessrio para o sucesso, mas no suficiente, e que
no que se refere ao gerenciamento de projetos em desenvolvimento de produtos, o
mesmo um processo para atingir rapidez, eficincia e baixos custos em

19
desenvolvimento de produto. Nesse processo, o gerenciamento deve conciliar e
otimizar a utilizao dos recursos (tempo, custo, indivduos, equipamentos, etc.),
coordenando e integrando todas as atividades, recursos e indivduos pertinentes a
um projeto, para que sejam atingidos os seus objetivos.
Alguns aspectos devem ser observados, tais como: interao do gerente e a
sua equipe; delegao de autoridade no projeto; incorporao de fornecedores,
clientes e contratados em uma nica equipe; qualidade; controle; documentao; e,
riscos. Todo projeto deve ser estudado, organizado e executado com a total viso
abrangente do ciclo de vida do projeto e do produto, visando manuteno e os
servios associados (KERZNER, 2002).
De acordo com o PMBOK (2000), o gerenciamento de um projeto a
aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas, juntamente com a
integrao dos processos existentes durante o seu ciclo de vida, para que as
atividades deste tenham o resultado desejado, o que sempre inclui a identificao de
requisitos, o estabelecimento de objetivos claros e realistas, o balanceamento da
demanda por qualidade, escopo, tempo e custo, e a adaptao das especificaes,
planos e abordagens para atender aos diferentes interesses e expectativas dos
vrios interessados no projeto.
O mesmo documento aborda ainda que no gerenciamento de projetos,
alguns passos devem ser seguidos antes do incio do processo, evitando que as
informaes sejam mal interpretadas ou o ciclo interrompido.
Definio da Misso: as informaes necessrias tomada de deciso
que o sistema pretende buscar dos usurios a quem se destinam e que
tipo de inteligncia esperam desenvolver, so fatores-chave para o
sucesso do mesmo;
Realizao de uma Auditoria Informacional: consiste basicamente em
mapear e identificar fontes de informao espalhadas pela organizao
sobre projetos em andamento (arquivos, manuais, especificaes, verso
de software, base de dados, especialista de cada rea, etc.), de modo que
possa utiliz-las rapidamente como entrada para o Sistema ou quando for

20
necessrio localizar um especialista para auxiliar em uma anlise mais
especfica;
Realizao de um Marketing Interno: importante convencer os
empregados da importncia do sistema e da natureza das informaes de
que precisar e com isso conquistar o seu comprometimento.
imprescindvel que a equipe seja composta de indivduos com contato
direto com outros departamentos da organizao, de modo que o acesso
s informaes seja mais rpido. (PMBOK, 2000).

Para MAXIMIANO (1997), tudo aquilo que importante para a empresa
dentro de um evento ou atividade, ou tambm aquelas aes que ocorrem
esporadicamente em relao s atividades de rotina , portanto, um critrio que
permite a caracterizao de um projeto. Quanto mais esse ou outros critrios ou
indicadores, como os relacionados a seguir, se aplicarem a uma situao, mais as
tcnicas de administrao de projetos se tornam necessrias.

A atividade tem comeo, meio e fim previsveis ou programados;
Complexidade e especificidade do problema, ou sua diferena em relao
s atividades de rotina;
Desconhecimento sobre a soluo ou da maneira de atingi-la;
Imparcialidade do prazo para a apresentao da soluo;
Aceitao de certas restries do problema ou soluo e diversidade de
recursos e competncias envolvidas.

Conforme SOUZA (2005), as empresas, de uma forma geral, devem possuir
mecanismos de respostas rpidas s mudanas. Aquelas empresas que se
anteciparem s mudanas levaro vantagens sobre as outras. O grande diferencial
est em como fazer para minimizar os problemas existentes na empresa. Dessa
forma, identificar, aplicar habilidades e tcnicas para projetar atividades visando
atingir as necessidades e expectativas das partes envolvidas e apresentar as
vantagens que uma metodologia de projetos aplicada corretamente possibilita,
contribui para o sucesso das empresas.

21
Para MARTINS (2003), os benefcios advindos de um processo empresarial
relacionam-se diretamente eficincia da organizao e sua capacidade de
administrar mudanas de maneira mais eficaz. Eficcia e eficincia combinam-se
para dar a medida dos benefcios produzidos. Nos projetos, os benefcios esto
relacionados diretamente s metas. Os benefcios dos processos so obtidos
quando h um emprego mnimo de recursos e um mximo de satisfao dos
envolvidos no projeto. Em qualquer rea, o desperdcio um benefcio negativo, ou
uma oportunidade, para que um projeto seja aperfeioado. Os processos bem
planejados e adaptados empresa fornecem a maior parte dos benefcios. Esses
processos tambm devem ser controlados para garantir que as prticas estejam de
acordo com as metas da organizao. Quando do aperfeioamento dos processos,
esses incluem mais confiana no sucesso do projeto, menos tenso na equipe de
atuao dos projetos, maior produtividade, menor desperdcio de recursos, reduo
nos custos dos projetos e um tempo mais rpido para o mercado. Os benefcios
incluem uma imagem melhor da organizao como uma empresa que tem a
gerncia de projetos como competncia principal. Uma organizao pode visar
outros benefcios a partir do emprego das melhores prticas de gerncia de projetos
e tambm pode melhorar de maneira significativa a sua posio relativa na indstria,
requisitos para um projeto bem sucedido.
VARGAS (2000), cita que considerando as organizaes como sistemas de
infinitas incgnitas, a melhor opo a criao de projetos, especialmente nas reas
mais crticas. De incio preciso, preferencialmente, efetuar um diagnstico inicial e
analisar o ambiente, ou seja, analisar o conjunto de foras que possam ter alguma
influncia sobre o funcionamento desse sistema, dentro ou fora da organizao. O
conhecimento mais profundo do comportamento dos sistemas e da recproca entre
as diversas foras atuantes permite s organizaes propor aes mais efetivas no
s a curto prazo, mais principalmente a mdio e longo prazos.
O autor coloca ainda que para que se tenha um melhor controle do projeto e
se crie interdependncia entre as atividades, os projetos em sua maioria so
divididos por fases fixas, contendo uma srie de passos principais para colocar em
operao uma determinada necessidade do projeto. Constituindo com isso o
chamado ciclo de vida do projeto, que tambm define tcnicas de trabalho e tipos de
pessoas que estaro envolvidas em cada fase. A concluso de uma fase do projeto

22
caracterizada pela reviso dos trabalhos e dos padres de desempenhos, para
determinar se o projeto ter continuidade e detectar ou corrigir possveis desvios.
De acordo com MARTINS (2003), existem diferentes verses para um ciclo de
vida de um projeto, desde as que contm poucas fases at aquelas que contm
inmeras fases, isso ir depender do tipo de projeto e da complexidade envolvida, o
que gera a necessidade de um detalhamento minucioso das fases do projeto.
A implantao de uma metodologia de gerenciamento de projetos atende as
necessidades organizacionais que, na luta incessante pela sobrevivncia, esto se
desgastando para adequar-se s novas filosofias e tendncias, s vezes, sem
observar esforos que podem ser economizados. Razo esta para, a seguir,
abordar-se o assunto metodologia para gerenciamento de projetos.

2.4.2 Metodologia para Gerenciamento de Projeto

De acordo com PRADO (2003), mais do que aumentar as chances de bons
resultados em empreendimentos, a metodologia em gerenciamento de projetos deve
estar alinhada com a cultura da empresa (ou setor), ser bem fundamentada,
arquitetada e compatvel com o nvel de maturidade da organizao, ou seja, dever
servir como guia intuitivo. Um projeto de implantao de metodologia deve ser nico
e moldvel a cada cliente, progressivo com tempo hbil para que a organizao
possa se adaptar as mudanas que ocorrero. Com a implantao da metodologia
de gerenciamento deve-se levar em considerao algumas vantagens:
Definio clara e detalhada do escopo e das metas do projeto;
Estabelecimento de critrios claros e priorizados do projeto;
Estabelecimento de mtodo de medida de desempenho;
Formalizao do processo de solicitao e controle de mudanas;
Gerenciamento do conhecimento adquirido ao longo do projeto;
Identificao e avaliao dos riscos do projeto;
Comunicao clara e objetiva entre os participantes e envolvidos no
projeto;
Monitoramento e controle eficaz da execuo do projeto;
Negociao e gerenciamento de conflitos;

23
Quantificao de recursos a serem usados no projeto.

Conforme KERZNER (2002), uma metodologia de gerenciamento de projetos
contm uma srie de passos a serem seguidos para garantir a aplicao correta dos
mtodos, tcnicas e ferramentas. Preferencialmente deve existir uma metodologia
nica na empresa, com pequenas variaes para os seus diferentes setores. Um
aspecto importante da metodologia: deve utilizar os mesmos termos de outras reas,
para aspectos semelhantes do gerenciamento.

2.4.3 reas de Conhecimento

Conforme o PMBOK (2000), o gerenciamento de projetos pode ser
classificado em nove reas de conhecimento:

1. Gerncia de Integrao: assegura que os elementos de projeto sero
coordenados apropriadamente. composta do plano do projeto, viso da
execuo do plano e dos controles de mudana;

2. Gerncia do Escopo: garante que o projeto contenha todo o trabalho
necessrio e somente o necessrio para completar o projeto com sucesso.
Envolve a iniciao, planejamento do escopo, detalhamento do escopo,
verificao e controle de mudanas, desenvolvendo uma declarao
escrita do escopo do projeto, justificativa do projeto, produtos do projeto,
sub-produtos do projeto e objetivos do projeto quantificados ou no
quantificveis. Deve ser descrito neste plano como o escopo desse projeto
e suas mudanas sero gerenciadas;

3. Gerncia do Tempo: assegura a concluso dos trabalhos no prazo
planejado. Aborda a definio de atividades, seqenciamento das
atividades, estimativas de durao das atividades, desenvolvimento e
controle de cronograma. Estimar os tempos de desenvolvimento de cada
atividade, elaborar a rede de precedncias e calculando a programao do
tempo total do projeto com descrio, tempo, data de inicio, data de fim

24
cedo, datas de inicio e data de fim tarde, folga total. Por fim elaborar um
cronograma, com descrio das atividades, data de incio, data de trmino
e identificao de quais so as tarefas do Caminho Crtico;

4. Gerncia de Custo: assegura que o projeto ser completado com as metas
de custo e oramento planejados. Planejamento dos recursos, estimativas
dos custos, oramentos e controles de custos, definir os recursos que
devero trabalhar no projeto, estimar os custos de cada tarefa, definindo
as taxas diretas de cada recurso, custos de materiais utilizados, estipular
os custos de contrataes das tarefas a serem executadas por terceiros,
elaborar o oramento total do Projeto e o fluxo de caixa com os
desembolsos do projeto;

5. Gerncia da Qualidade: assegura satisfazer as necessidades
empreendidas no projeto. Desenvolvimento do planejamento da qualidade,
normas e procedimentos para a garantia e controle da qualidade do
projeto, definindo as normas e procedimentos necessrios para se
executar o projeto com qualidade. Deve ser definido tambm os critrios
de medio a serem utilizados em cada fase.

6. Gerncia de Recursos Humanos: otimiza a utilizao dos recursos
humanos envolvidos no projeto. Elaborao do planejamento
organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da equipe, matriz
de responsabilidades do projeto, Histograma do Projeto, observaes do
projeto e descrio as funes de cada stakeholder
8
do projeto. Ser
aconselhvel para o gerente de projeto identificar todos os interessados,
direta ou indiretamente, nos resultados do projeto, no se pode esquecer
dos donos do empreendimento, eles provavelmente tm mais a ganhar ou
perder com o projeto;

8
So as pessoas ou grupos especficos que tem uma quota de influncia no resultado do projeto.
Normalmente so pessoas ou grupos dentro da companhia, e poderiam incluir clientes, gerentes,

25
7. Gerncia de Documentao Tcnica: assegura a gerao, coleta,
disseminao, armazenamento e disponibilizao das informaes no
prazo certo e com acuracidade
9
. Identificao e planejamento das
informaes, suas responsabilidades, distribuio, relato do desempenho
e encerramento administrativo do projeto, detalhamento dos mtodos de
coleta e transmitir informaes. Documentos a serem emitidos,
responsveis pela preparao, periodicidade, mdia, recebedores de
informaes e formatos;

8. Gerncia de Riscos: permite identificar, analisar e responder pelo risco do
projeto. Identificao dos riscos, qualificao e quantificao dos riscos,
elaborao do plano de contingncia, ou planos de aes a serem
utilizados, quanto de reserva de tempo e custo devero ser alocados no
projeto;

9. Gerncia de Suprimento: inclui os processos para aquisio de recursos.
Planejamento das aquisies, preparao para aquisies, obteno de
propostas, seleo de fornecedores, administrao dos contratos e
encerramento dos contratos, que tipos de documentos sero necessrios
para as contrataes do projeto e quais os critrios de avaliao das
propostas.

2.5 FATORES CRTICOS DE SUCESSO DA ADMINISTRAO DE PROJETOS

Para SPINELLI (2003), no caso de organizaes governamentais, alguns
fatores crticos para o sucesso em um projeto de servios de modernizao na rea
administrativa municipal, envolvendo servios de tecnologia de informao, pode-se
destacar o tempo, o custo e o desempenho tcnico. Na parte envolvida com o
cliente/usurio, os fatores analisados no sucesso dentro do projeto so, o uso, a
satisfao e a efetividade. Os envolvidos com o projeto devem ter um grau de

empregados, administradores internos. Um projeto pode ter tambm envolvimento externo, incluindo
provedores, investidores, grupos da comunidade e organizaes governamentais.
9
Feito com muito cuidado, aprimorado.

26
comprometimento com o projeto, afim de aprovar o cronograma, a aderncia ao
oramento, as mudanas, a efetividade organizacional que dever garantir a
contribuio esperada para a organizao. Neste caso especfico da administrao
pblica, existe falta de competitividade, por serem servios prprios destas
organizaes, que podem levar o descrdito do projeto pelos prprios
clientes/usurios finais do mesmo, quando os mesmos no assumem o projeto da
forma que deveriam assumir.
As mudanas (eleies) no comando das organizaes pblicas, tambm
podem acarretar dificuldades nas aes dos projetos, tanto em fases iniciais como
nas fases finais de implementao. O corporativismo, por vezes, gerado pela
desconfiana das lideranas, foi identificado como fator dificultador em relao ao
clima organizacional no favorvel. Outro ponto negativo encontrado reside no fato
de existir pouca experincia em projetos na rea de administrao pblica, por ser
uma organizao de difcil acesso e muito burocrtica (SPINELLI, 2003).
Na administrao de organizaes privadas, segundo BARROS apud
KERZNER (2002), uma boa administrao de projetos inicia-se pelo reconhecimento
dos administradores e executores das responsabilidades envolvendo lucros e perdas
nesse trabalho de administrar. Sendo ento, de grande importncia, a reduo no
tempo de desenvolvimento de servios que o autor coloca o uso de um
gerenciamento moderno, buscando a integrao dos procedimentos desde os
primeiros passos do projeto, como por exemplo, o planejamento.
Os fatores crticos para o sucesso de um projeto, ainda segundo BARROS
apud KERZNER (2002), podem ser identificados em usar metodologias e
procedimentos apropriados, gerenciar bem os recursos (sejam humanos ou no), os
projetos devem ter um apoio organizacional, as organizaes devem alinhar os
projetos s suas estratgias, e ter um aprendizado organizacional realizado. Existem
nas organizaes muitos problemas relacionados ao no cumprimento das solues
estudadas e praticadas, provocando a falha nesta ferramenta de projetos. Dentro do
nvel executivo, existem fatores crticos como ouvir as recomendaes dos
colaboradores, reconhecer que a mudana necessria e entender a participao
dos executivos no gerenciamento de projetos. J no nvel gerencial, segundo
BARROS apud KERZNER (2002), os fatores comeam pela vontade do interessado

27
nas questes empresariais, ficando abaixo das de interesse pessoal, a resistncia
em receber e aceitar comando ou responsabilidade.
So apontados diversos fatores crticos de sucesso na administrao de
projetos, porm na presente pesquisa sero detalhados cinco dos fatores primordiais
abordados pelos diversos autores do tema:

2.5.1 Comunicao

Segundo LCK (2003), durante a fase de elaborao do projeto
necessrio observar que o processamento de informaes deve ser analisado e
compreendido, em razo de no envolver apenas fatos, mas tambm, percepes,
vises, opinies e sentimentos.
Em vista dessa necessidade, qualquer diagnstico que o projeto envolva deve incluir
o exame de como as pessoas percebem os problemas e as situaes, como reagem
diante dos mesmos e de como se vem em relao a eles. comum, porm, que os
atores tenham perspectivas limitadas e fixas sobre a situao vivenciada, o que
conduz inevitavelmente busca de solues e estabelecimento de intervenes
igualmente fixas e limitadas. Participar na discusso dos problemas ajuda a superar
essa limitao, pela oportunidade de torn-las pblicas e de se contrapor a elas com
perspectivas mais abrangentes (LCK, 2003: 59).

A comunicao, de acordo com KEELLING (2002), pode gerar conflitos ou
trazer controles positivos. Para que a comunicao traga benefcios, por exemplo,
deve-se averiguar o uso eficiente de grficos gerados por computador, trazendo
clareza e indicaes corretas aos componentes da equipe, bem como, cuidar na
manuteno da boa comunicao diria, com os envolvidos internamente no projeto.
Os conflitos devem ser bem administrados pelo gerente ou coordenador. Acredita-se
que a comunicao eficiente pode levar ao sucesso do projeto. As mudanas que
esto ocorrendo ou vo acontecer no projeto, devem ser comunicadas, mesmo que
existam resistncias.
De acordo com OLIVEIRA (2005), parte fundamental durante o
gerenciamento de um projeto manter o cliente prximo e prover, a todos os
envolvidos, um fluxo contnuo de informaes. Tanto para fins de avaliao do

28
andamento de um projeto quanto para medio de sua performance essencial a
comunicao e integrao entre todas as partes participantes.
A capacidade de prever corretamente os prazos e custos das atividades
fundamental para o sucesso dos projetos, porm sem uma anlise prvia dos riscos
envolvidos que impeam a concluso dos resultados desejados, a vida de um
projeto pode ser alterada de maneira significativa. Tal importncia leva a anlise de
riscos a ser abordada na seqncia.
2.5.2 Anlise de Risco

De acordo com o PMBOK (2000), para a identificao das variveis de
riscos, inicialmente deve-se estabelecer os conceitos de riscos e causas, do ponto
de vista de projetos, muitas vezes confundidos. O risco a possibilidade de no se
atingir determinados objetivos e as causas so os fatores que nos impedem de
atingi-los.
Um dos principais diferenciais para que o projeto seja um sucesso saber
prever, medir e atuar sobre os imprevistos de maneira rpida e eficaz, antes que
estes ocorram. Para isto preciso alterar a forma de enxergar os processos
envolvidos de maneira que possamos dimensionar nossos planos de contingncia,
colocando-os em posies estratgicas.
Ainda segundo o PMBOK (2000), para se definir as variveis de risco e suas
causas tm-se que estipular as condies de contorno intermedirias para que se
possa colher informaes durante o andamento das atividades. Quando coloca-se
apenas a entrega dos pacotes de trabalho como ponto de verificao, perde-se um
ponto importante do controle sobre os riscos pois, no mximo sero traados os
planos de contingncias apenas para o final e no durante o processo de execuo
das atividades dos pacotes de trabalho. Para ajudar na identificao dos pontos
mais vulnerveis, uma planilha que relacione os domnios, atributos e critrios de
confiabilidade pode ser utilizada, onde os dados devem ser colocados de forma que
possam ser mensurados e categorizados.

29
2.5.3 Planejamento

Segundo KEELING (2002), o planejamento e controle devero ser sempre
exigidos, mesmo em projetos mais simples, contando-se com um plano factvel e
eficaz. Isto envolve ter lista de atividades e prazos, ter estabelecido objetivos
continuamente nos projetos, estabelecer tticas constantemente, realizar as aes e
operaes necessrias/previstas do comeo ao fim, deve-se documentar tudo que
for planejado visando ter diretrizes na coordenao. Acredita-se que necessria a
identificao do que necessrio fazer e quando executar esta ao, deve-se
permitir controlar e coordenar cada etapa do projeto, visando uma concluso
esperada e bem sucedida. necessrio ter objetivo principal e um plano-mestre.
Definir uma metodologia no planejamento das atividades e decises.
O mesmo autor coloca a necessidade de se construir planos para as
atividades, plano para os recursos, plano para as finanas, plano de maquinrios e
equipamentos, plano de mo-de-obra, plano de materiais envolvidos/consumidos no
projeto. O gerente do projeto deve ter capacitao em todas as reas da
administrao, estar focado nas operaes de longo prazo que esto quase sempre
ligadas aos fatores de sobrevivncia do projeto, deve estar com o planejamento e
controle do dia-a-dia, acompanhar o progresso de atividades/tarefas passo a passo,
mas principalmente deve ter liderana e o desenvolvimento das equipes.
Para LCK (2003), o planejamento envolve uma busca pelo conhecimento
contnuo onde se destacam as de identificao, anlise, comparao, classificao,
deduo, induo, avaliao, previso, dentre outras. Para isso, o administrador
precisa elaborar um projeto que seja flexvel a adaptaes de novas situaes.
. Deixe espao em seu projeto e sua implementao para situaes imprevistas ou
para a emergncia de novas interpretaes e significados que possam vir alterar os
rumos do projeto.
. Esteja predisposto a alterar procedimentos para ajustar as aes novas sujeitas,
sem, no entanto, descaracterizar o sentido do projeto (LCK, 2003:p.77).

MAXIMIANO (1997), refora a importncia do planejamento, afirmando que o
processo de planejamento e controle definem as atividades e os recursos
necessrios para realiz-las. O planejamento operacional estabelece como e com
que meios sero realizados os objetivos do projeto. A produo do efeito desejado
da ao depende da qualidade do planejamento operacional. O projeto deve ser

30
iniciado com a clareza dos objetivos, a definio das atividades e a disponibilidade
dos recursos a ser empregado no projeto.
Para que se tenha um controle e se crie uma dependncia recproca entre as
atividades desempenhadas, necessrio conter alguns passos principais para
colocar em operao as necessidades do projeto. Definem-se as tcnicas de
trabalho, tipos de pessoas que estaro envolvidas no projeto. Sendo assim, efetua-
se um diagnstico inicial e anlise do ambiente, isto , o conjunto de foras que
possam ter influncia sobre o funcionamento desse projeto dentro da organizao.
Conforme OLIVEIRA (2005), sem pessoas devidamente preparadas
impossvel a execuo de um projeto. Portanto, faz parte do planejamento tambm o
treinamento e preparao dos envolvidos. Pessoas sem preparo esto foradas ao
erro e conseqentemente ao fracasso de um projeto. No se pode excluir da
atividade de planejamento a indicao de possveis alternativas, caso o projeto no
siga conforme o previsto.
De acordo com LCK (2003), a elaborao do projeto constituda atravs
do processo de planejamento que, alm de estruturar e organizar as condies para
que se obtenha os resultados esperados, tambm estabelece responsabilidades
entre todos os envolvidos.
Uma vez que, a eficcia do projeto na obteno dos seus resultados depende
na maior parte, da clareza dos objetivos, estes devem ser coerentes com o
problema, bem como, com a metodologia para sua realizao.
J para VALERIANO (2005), o planejamento consiste no delineamento do
projeto, estimando o que fazer, como, por quem, por quanto, em quanto tempo,
como aceitar o produto, etc. e na organizao da equipe, para iniciar a execuo do
projeto, com vistas obteno do resultado desejado, simultaneamente com o
controle, que vem a ser o ajustamento da execuo com o planejamento, at chegar
ao encerramento, quando o produto aceito e entregue, e todos do projeto so
desmobilizados.
Para KEELING (2002), os participantes do projeto, indivduos/colaboradores,
precisam ter sensibilidade, capacidade individual, trabalho de equipe, cooperao
entre os participantes, compatibilidade, empatia e respeito mtuo. Entre as pessoas
envolvidas, presume-se que tenham algumas caractersticas como criadores-

31
inovadores, exploradores-promotores, assessores-fomentadores, impelidores-
organizadores, acabadores-produtores, controladores-inspetores, defensores-
mantenedores e relatores-conselheiros. O gerente lder deve ter perseverana,
persistncia, autoconfiana, deciso e assertividade durante os trabalhos no projeto.
Acredita-se que deve existir a delegao de autoridade entre os nveis de
responsabilidade dos participantes do projeto. Por todos estes fatores, espera-se
que tenha relao dinmica, ou seja, a competncia da equipe e gerente em todos
os aspectos de seu trabalho, atendendo as necessidades do projeto, da tarefa em
pauta e dos indivduos responsveis por realiz-las.
Para MAXIMIANO (1997), a equipe pode variar de uma pessoa at centenas
delas. Dependendo do tipo de projeto, uma pessoa o seu prprio gerente.
Entretanto mesmo em projetos individuais, essa pessoa no trabalha sozinha, existe
relacionamento com clientes, utilizao de recursos de outras reas da organizao,
com o intuito de colaborar no fornecimento de informaes, ou envolvimento direto
no andamento do projeto a ser desenvolvido. Nesse caso, o papel do gerente de
projetos assegurar a preparao do projeto com garantia de qualidade tcnica,
recursos aprovados, e consenso de todos os colaboradores envolvidos no projeto.
Esclarecer as necessidades do cliente, os produtos do projeto, suas especificaes.
Traar estratgias que surtam o efeito pretendido, com projees de recursos,
oramentos, cronogramas, elaborao de propostas. Enfim, assegurar que a equipe
entenda as exigncias que o projeto necessita, definindo bem os recursos
mencionados para garantir o controle realista do projeto.
Segundo OLIVEIRA (2005), alm de ser responsvel direto pela
administrao de um projeto principal, tambm de responsabilidade do gerente o
controle de projetos terceirizados bem como ter total conhecimento de todas as
clusulas do contrato que o rege. Pois, tais fatos muitas vezes no so observados
por muitos gerentes de projetos. Um gerente de projeto atualizado no se deixa
levar por conceitos como, um projeto perfeito aquele que nunca muda. O papel
do gerente moderno, segundo o autor, daquele que toma medidas proativas
quanto s mudanas, garantido que estas sejam benficas ao projeto.
Para MARTINS (2003), quando no h um bom planejamento o projeto se
desvia do seu curso, desperdiando esforos. Conseguem-se benefcios positivos na
melhora da produtividade e na eficcia quando o planejamento fornece equipe de

32
projetos uma orientao adequada em direo concluso de todo o trabalho. Os
benefcios da gerncia de projetos abrangem diversas reas. Esses benefcios
classificam-se como melhoramentos ou aprimoramentos para o grupo.
O mesmo autor relaciona os grupos mais comuns a serem beneficiados:

A organizao: Os benefcios para a organizao so a melhora da produtividade
com a reduo do desperdcio de tempo e de energia, a melhora de nimo e
competitividade dentro da indstria com a apresentao de resultados mais
rpidos, mais sucessos e menos fracassos pela maior concentrao de ateno
no trabalho, melhores tomadas de decises na continuao e no trmino dos
esforos de trabalho e a integrao mais fluida dos resultados do projeto na
organizao;
Altos Administradores: Os benefcios para os altos administradores visam a
confiana nos resultados dos esforos de trabalho mediante melhor
previsibilidade, reduo da quantidade de mudanas para os esforos de trabalho
durante a execuo, apresentao mais rpida de produtos que satisfaam s
exigncias do cliente, melhores nveis de informaes para tomadas de decises
de liderana, melhora nas comunicaes em todos os nveis nos esforos de
trabalho e confiana na capacidade empresarial para melhora no processo de
aprovao de novos trabalhos e exigncias.
Lderes de projetos e membros da equipe: Os benefcios para esses membros
visam a maior satisfao no trabalho, com menos disputas que so geralmente
originadas de mudanas nas exigncias para o trabalho. A confiana na
habilidade para administrar solues tambm considerado um benefcio de
grande importncia, bem como a melhora nas comunicaes entre clientes e a
alta administrao e tambm o melhor acompanhamento e controle por meio de
informaes melhores e mais confiveis.
Clientes: O maior benefcio para o cliente a confiana na alta administrao, no
lder de projetos e na equipe, a confiana na apresentao do produto e na
entrega no prazo e preo e com isso, a maior satisfao com o produto e a
melhora no relacionamento de trabalho com a equipe de projetos (MARTINS
(2003: p. 6).

LCK, (2003), diz que no contexto de gerncia de projetos, a palavra sucesso
empregada quando se quer exprimir que foi alcanada alguma coisa que se
desejava, que foi planejada ou tentada ou seja, a entrega do projeto acontece no
prazo certo, dentro do oramento, e adequado estratgica ou operacionalmente
misso, aos objetivos e s metas da empresa. Alguns fatores que contribuem para o
sucesso do projeto:
Acompanhamento Adequado da Alta Administrao entende-se por alta
administrao, o gerente de gerentes de projetos at o presidente da
organizao. Esta alta administrao que oferece todo o tipo de suporte
necessrio ao projeto.

33
Planejamento Efetivo no Incio Definio e refinamento dos objetivos que se
pretende alcanar ainda no incio do projeto, para selecionar as melhores
aes que o projeto estiver comprometido em atender.
Desenho Organizacional Apropriado O desenho da organizao uma
combinao do projeto com as unidades funcionais, na qual deve existir um
compartilhamento de autoridade, responsabilidade implcita e assumida. Cada
nvel organizacional deve prover um ambiente tanto para os papis individuais
como para os coletivos.
Participao Intensa da Equipe de Projetos Quanto Tomada e Execuo
de Decises no Projeto A equipe de projeto deve estar bastante integrada
para participar de todas as reunies e alm de dar sugestes que visem o
melhor para o projeto, tambm devem estar aptos a executarem o que tiver
sido combinado e programado pela equipe.
Compromisso do Cliente no Projeto O cliente que est presente no
desenvolvimento do projeto, tende a melhorar seu relacionamento com a
equipe, pois capaz de definir melhor o que realmente deseja do produto,
confia mais nos prazos de entrega e preos, o que gera a maior satisfao no
final do projeto (LCK, 2003).

A autora aborda ainda que, o gerente de projetos responsvel por
estabelecer objetivos tcnicos, oramentos, cronograma e aplicao de conceitos e
informaes corretas no processo gerencial. Deve ser um negociador para conseguir
os recursos para o apoio do projeto, e tambm um lder para selecionar os membros
da equipe e controlar o planejamento e execuo dos recursos para o devido
suporte ao projeto, alm de ser um motivador em criar um ambiente propcio para a
equipe do projeto, buscando o melhor desempenho da mesma. As medidas de
sucesso so usadas para dois propsitos. Primeiro, uma medida de sucesso informa
equipe de projetos quando o trabalho foi completado. Segundo, se o trabalho no
puder ser completado, estabelece um meio para medir o grau de sucesso no
cumprimento das metas.

34
2.5.4 Estrutura Organizacional

Para LCK (2003), a maximizao das chances de sucesso na
implementao de um projeto est diretamente relacionada a cultura da
organizao, bem como, ao posicionamento dos altos executivos.
KEELLING (2002), cita que deve-se ter uma estrutura organizacional
corretamente definida e adequadamente lgica. Para tirar-se bom proveito da
estrutura deve-se utilizar um colaborador experiente da organizao, como ligao
entre a alta administrao do projeto (controlador) e o pessoal executor das tarefas
(operacional). Positivamente, deve-se usar os recursos exclusivos da equipe de
projeto, pois torna-se mais fcil de controlar e administrar do ponto de vista do
coordenador do projeto. Tambm importante, a verificao constante por um
responsvel em acompanhar cada tarefa/atividade, deve-se ter a definio do
responsvel na execuo de cada tarefa/atividade. O autor aponta ainda que a Lei
de Pareto
10
demonstra que ter apenas 20% de contribuio resulta em 80% de
impacto nos projetos, e que ao contrrio, tendo 80% de contribuio acabam
provocando apenas 20% de impacto nos projetos.
Conforme MAXIMIANO (1997), o processo de organizao da estrutura da
empresa depende de planejamento na administrao do projeto. As pessoas que
integram a equipe de um projeto esto lotadas nas reas funcionais e so
emprestadas por seus chefes para trabalhar temporariamente no projeto.
Geralmente essas pessoas trabalham parte do seu expediente. Isso acarreta alguns
problemas que devem ser cuidadosamente administrados pelo Gerente afim de no
sobrecarregar algumas pessoas, enquanto outras podem estar mais disponveis,
informando sempre os seus chefes funcionais de suas atividades.
Ainda segundo o autor, o fator da estrutura da organizao muito importante
para o sucesso do projeto a ser desenvolvido. O trabalho por projeto envolve
mudanas, que se no forem aceitas pela organizao, ou melhor, pelos seus
colaboradores, trar srias conseqncias no seu processo de desenvolvimento.
Estas pessoas podem se tornar negligentes em no dar ou aplicar informaes do

10
Lei proposta por Wilfredo Pareto, em que afirma que, na maior parte dos casos, uma frao
minoritria das causas ou fatores, implica a maior parte da produo, dos custos, dos lucros ou de
qualquer outro efeito quantificvel.

35
seu conhecimento que so necessrias para o bom andamento do projeto,
prejudicando assim, todo o sistema que acarretar no fracasso do empreendimento.
Segundo PRADO (2003), visto que na execuo de projetos muitas vezes se
envolvem diferentes setores de uma organizao, surge a necessidade de se
escolher a adequada estrutura organizacional para maximizar os resultados e
minimizar os conflitos. Esta escolha depende de diversos fatores, que incluem desde
o tipo de estrutura organizacional at aspectos de presso dos concorrentes.

2.5.5 Cultura Organizacional

Para KERZNER (2002), conveniente que a terminologia empregada em
gerenciamento de projetos seja bastante semelhante s outras empregadas dentro
da organizao, tais como Planejamento Estratgico e Gerenciamento pela
Qualidade Total. Isso adquire importncia fundamental visto que, certamente
passaro a circular documentos com finalidades semelhantes, emitidos por
diferentes processos dentro da empresa. A observncia antecipada deste aspecto
ir facilitar a consolidao da padronizao do gerenciamento de projetos.
De acordo com PRADO (2003), implantar um novo modelo de gerenciamento
em uma organizao uma tarefa que pode se revelar mais difcil do que esperado,
pois geralmente representa uma quebra com velhas prticas. Por desconhecimento,
por medo ou por representar alguma mudana de poder, esta iniciativa atrai
simpatizantes e adversrios. A consolidao da padronizao necessita de um forte
apoio da alta administrao e da implantao de um Escritrio de Gerenciamento de
Projetos EGP, sendo desse a responsabilidade de desenvolver, implantar e
difundir a nova metodologia, e alm do EGP, pode ser tambm conveniente a
criao do Comit, para dar maior seriedade ao processo de mudana de cultura.

2.6 A MATURIDADE ORGANIZACIONAL

De acordo com KERZNER, (2002), maturidade o grau de gerenciamento de
uma empresa ao desenvolver ou aplicar um projeto dentro da mesma, existindo
vrias formas de mensurar os resultados, ou seja, por meio de questionrios,

36
pesquisas e entrevistas sobre o assunto, isto, nos diversos nveis hierrquicos da
empresa.
Segundo o Project Management Institute PMI (2003), referncia mundial em
avaliao de maturidade, quanto aos modelos preferenciais utilizados pelas
organizaes h o Organizacional Project Management Maturity - OPM3
11
que
aponta o status atual da empresa, sugere um plano de ao para alavancar o
ambiente gerencial (processo, tecnologia, pessoas, etc.) e prospectar quando, como,
e onde investir. O PMI cita ainda que, para um preciso modelo de servio ou produto
a ser oferecido no mercado, necessrio antes da melhoria gerencial de projetos,
avaliar a maturidade da organizao, e como as empresas devem se basear para
escolha certa da opo de modelo de maturidade que ir utilizar, em razo de existir
no mercado cerca de 27 modelos (PMI 2003), onde o primeiro passo o conceito de
maturidade, que funciona como um guia para a organizao de forma que ela possa
saber onde e como est, para melhora do ponto atual em busca da excelncia. A
escolha deste modelo poder ser feita atravs de comparativo entre si, e
levantamento das caractersticas dos modelos em relao organizao. Como
critrios que podero ser utilizados, tm-se:
Disponibilidade: do material aos interessados e sua fcil obteno;
Formato de questionrio: como foi elaborado este questionrio (perguntas
abertas ou fechadas, etc);
Avaliao: quantatividade da maturidade da empresa dentro do modelo
escolhido;
Aderncia ao Planejamento estratgico: alinhado ao sistema de gesto
organizacional;
Plano e Medio de Melhorias: formas de melhoria na gesto dos projetos.

PRADO (2003), aborda que o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de
Projetos MMGP a ser utilizado, deve ser baseado nas tendncias de empresas
brasileiras e atuais (clientes internos), onde esses sero aplicados em setores que

11
Ferramenta desenvolvida pelo prprio PMI e lanado no mercado no final de 2003.
Organizational Project Management Maturity Model. Neste mtodo usa-se um software que de acordo
com o resultado de 151 perguntas gera quatro grficos e listas das melhores prticas em
gerenciamento de projetos que so utilizadas pela organizao.

37
se envolvam com gerenciamento de projetos de curto ou longo prazo. Poder ser
aplicado a toda organizao ou a um determinado setor, isso, levando em
considerao o nvel de desenvolvimento dos setores.
Quanto aos nveis de maturidade o mesmo autor relata que nvel de
maturidade trata-se de um patamar de melhoria atingido por uma determinada
organizao. Esse patamar atingido pela implementao, de forma bem sucedida,
de um conjunto predeterminado de reas de processos, ou seja, quando se obtm o
aumento da capacidade de um conjunto finito de processos prescritos por um
determinado nvel. Esses patamares, uma vez atingidos pela organizao,
progressivamente a levar a resultados mais efetivos em termos de qualidade,
custos e prazos. Os nveis de maturidade esto ligados a dimenso de maturidade,
sendo:

INICIAL Nvel 1

O primeiro nvel da escala de maturidade representa um cenrio em que a
organizao (ou setor da organizao) no efetuou nenhum esforo coordenado
para implantao de gerenciamento de projetos. Os mltiplos projetos da
organizao so executados isoladamente atravs de iniciativas individuais. Assim,
suas principais caractersticas so:
Nvel de conhecimento no uniforme entre os principais envolvidos com
gerenciamento de projetos;
Inexistncia de metodologia e uso incompleto de mtodos, tcnicas e
ferramentas computacionais;
Estrutura organizacional inadequada;
Existncia de conflitos e improdutividades oriundos de relacionamentos
humanos;
No alinhamento com os negcios da empresa.
As caractersticas acima devem ser entendidas como uma mdia da
organizao (ou do setor) que est sendo avaliada. Deve-se observar que pode
ocorrer a existncia de bolses de excelncia dentro de uma organizao (ou setor).
Por exemplo, possvel encontrar dentro do setor de engenharia profissionais com

38
MBA em gerenciamento de projetos. As principais conseqncias de uma
organizao, que esteja tipicamente no nvel 1, para os projetos so:
Atrasos (em prazos);
Overrun
12
(em custos);
Mudanas de escopo durante o projeto;
No atendimento total dos indicadores de eficincia que seriam obtidos
aps a implementao do projeto;
Insatisfao do cliente.

REPETITIVO OU CONHECIDO - Nvel 2

O segundo nvel da escala de maturidade representa um cenrio em que foi
feito um esforo coordenado pela organizao (ou setor) no sentido de se criar uma
linguagem comum para o assunto gerenciamento de projetos. Esta linguagem
comum deve ter as seguintes caractersticas:
Estar alinhada com as tendncias mundiais;
Ser adequada ao tipo de empresa (ou setor);
Respeitar a cultura gerencial existente.

Para adquirir o nvel 2 (linguagem comum) necessrio treinamento, onde o
plano de treinamento dever tambm, levar em considerao as necessidades
atuais e futuras da organizao. Deve-se prever um treinamento bsico que permita
que rapidamente se adquira uma linguagem comum em toda a organizao.
Uma organizao de nvel 2 certamente mais bem-sucedida em
gerenciamento de projetos do que a de nvel 1. No entanto, a falta de um modelo
padronizado ainda faz com que ocorram (em menor escala que no nvel 1):
Atrasos (em prazos) e overrun (em custos);
Mudanas de escopo durante o projeto;
No atendimento total dos indicadores de eficincia que seriam obtidos
aps a implantao do projeto;
Insatisfao do cliente.

12
Extrapolar.

39

PADRONIZADO - Nvel 3

O terceiro nvel da escala de maturidade representa um cenrio em que se
utiliza um modelo padronizado para gerenciamento de projetos com base em uma
metodologia, recursos computacionais e estrutura organizacional. Alm disso, para
que a organizao consiga esta classificao necessrio:
Que os envolvidos com gerenciamento de projetos tenham recebido
treinamento no modelo padronizado;
Que o modelo j tenha sido suficientemente utilizado por todos os
envolvidos;
Que tenha sido implementada uma adequada estrutura organizacional.

Uma organizao de nvel 3 atinge um grande diferencial se comparada com
uma organizao de nvel 2. Passa-se a perceber claramente uma melhoria no
ndice de sucesso e uma maior satisfao do cliente.

GERENCIADO - Nvel 4

O quarto nvel da escala de maturidade representa um cenrio em que a
empresa est praticando o modelo padronizado do nvel 3, consolidando suas
experincias em um banco de dados e evoluindo na arte de gerenciar
(relacionamentos humanos e fornecedores). Alm disso, a estrutura organizacional
criada no nvel 3 est mais amadurecida devido a experincia adquirida. Nesse nvel
se inicia um trabalho para garantir o alinhamento dos projetos com os objetivos da
empresa. O banco de dados contm informaes sobre cada projeto encerrado:
Avaliao do projeto pelo cliente;
Avaliao do alcance dos objetivos do projeto;
Lies aprendidas;
Melhores prticas.
Outro aspecto importante desse nvel a avaliao das causas comuns a
fracassos (ou desvios da metas). Algumas vezes elas so internas ao setor que
executa os projetos, mas comum tambm que sejam externas, tais como:

40
Setor de Suprimentos: ele pode ser a causa principal dos freqentes
atrasos nos processos de contratao de fornecedores;
Planejamento Estratgico: projetos fadados ao fracasso por terem sido
mal escolhidos pelo planejamento estratgico.
Nesse nvel, o Escritrio de Gerenciamento de Projetos - EGP ainda participa
do planejamento e controle dos projetos, junto com cada gerente de projetos. No
entanto, comea a existir uma tendncia de independncia dos gerentes no sentido
de assumir uma maior participao operacional, principalmente no planejamento e
acompanhamento dos projetos. O EGP avana para ser um Centro de Excelncia.
No nvel 4 se retoma o treinamento iniciado no nvel 2, direcionado para os
gerentes de projeto e abordando principalmente gerenciamento de pessoas e
negociaes.
Certamente, um aspecto fundamental do nvel 4 o alinhamento dos projetos
com as estratgias da empresa. Para tanto necessrio um trabalho que permita
avaliar se todos os projetos executados no passado esto alinhados com os
negcios da empresa e criar mecanismos para que todos os futuros projetos tenham
o esperado alinhamento. Pode ser visto como uma maior consolidao do nvel 3:
Alto nvel de sucesso;
Comea a existir uma disposio para assumir projetos de alto risco;
nsia por maiores desafios;
Diminuio do nvel de conflitos negativos;
Maior harmonia entre os diferentes setores envolvidos com projetos.

OTIMIZADO Nvel 5
O quinto nvel da escala de maturidade representa um cenrio em que a
empresa atinge sabedoria em gerenciamento de projetos:
Cultura de gerenciamento amplamente disseminada e praticada;
Uso rotineiro da metodologia de gerenciamento de projetos;
Harmonia e produtividade nos relacionamentos humanos;
Estrutura organizacional adequada e solidificada;
Total alinhamento com os negcios da empresa;
A empresa vista como benchmarking.

41
Esse estgio foi atingido por meio de um amplo processo de treinamento, de
mudanas culturais (metodologia, estrutura organizacional, etc) e da existncia de
um banco de dados de tima qualidade e utilizado com freqncia. A cultura j est
disseminada por toda a corporao e exercida com naturalidade. possvel que a
empresa seja citada como benchmark
13
para outras empresas. Assim, o que
caracteriza o nvel 5 a consolidao de todos os aspectos da maturidade.
O nvel 5 uma consolidao maior do nvel 4 e os benefcios so os
mesmos, porm em maior extenso. Tm-se, ento:
Alto nvel de sucesso;
Disposio para assumir projetos de alto risco;
Empresa vista como benchmark.

A seguir apresenta-se o quadro 2, o qual expe o relacionamento entre as
dimenses da maturidade e seus nveis j citadas pelos autores pesquisados.

QUADRO 2 - RELACIONAMENTO ENTRE AS DIMENSES DA MATURIDADE E
OS NVEIS DE MATURIDADE
concluso
Dimenso de
Maturidade
1
Inicial
2
Conhecido
3
Padronizado
4
Gerenciado
5
Otimizado

1. Conhecimento Dispersos Bsicos Bsicos Avanado Avanado
2. Metodologia No h Tentativa
isolada
Implantada e
padronizada
Melhorada Estabilizado
3. Informatizao Tentativa
isolada
Tentativa
isolada
Implantada Melhorada Estabilizado

4. Estrutura
Organizacional
No h No h Implantada Melhorada Estabilizado
5. Relacionamento
Humano
Boa vontade Algum
avano
Algum
avano
Avano
substancial
Maduro
6. Alinhamento com
Estratgias
No h No h No h Alinhado Alinhado

Fonte: PRADO (2003).

13
O termo benchmark utilizado no meio empresarial para designar as estratgias de comparao de
desempenhos, produtos e servios utilizados pelas empresas. Em outras palavras, elas usam a tcnica do
benchmark para saber que empresa faz determinado produto ou realiza algum tipo de servio com maior
qualidade e, a partir disso, comparam as estratgias de realizao utilizadas por essa empresa com as suas
prprias.

42
2.7 PROCEDIMENTOS BSICOS PARA A ADMINISTRAO POR PROJETOS

Segundo MAXIMIANO (1997), administrao de projetos entende por um
conjunto organizado de tcnicas, procedimentos, definio de responsabilidades e
autoridade, sistema de documentao e outros mtodos, que tem por objetivo
normatizar a administrao de projetos dentro da organizao, as metodologias
utilizadas. O manual de administrao de projetos documento necessrio que
contm a descrio do sistema e as instrues para a utilizao dos dados nele
contidos. Esses dados especficos que podem integrar um sistema de administrao
de projetos, resguardando a liberdade para adaptaes necessrias a cada caso,
so as seguintes:
Critrios para orientar a deciso de iniciar um projeto;
Critrios para definio de atividades como projetos;
Critrios para selecionar projetos entre vrias propostas;
Fases do ciclo de vida do projeto;
Definio dos procedimentos para elaborao e encaminhamento de
propostas e planos de projetos;
Instrues para organizao de equipes de projetos;
Definio do papel e das responsabilidades do gerente de projetos;
Definio do papel e das responsabilidades dos outros participantes do
processo de administrao de projetos;
Critrios para anlise e aprovao de planos de projeto;
Estrutura global da organizao;
Glossrio.

comum nas empresas quando da realizao ou desenvolvimento de algum
trabalho, no existir uma base para pesquisa ou alguma coisa j vivenciada ou
parecida dentro da empresa para o incio dessa atividade. Por essa razo a Gesto
por projetos obriga o gestor criao de normas e procedimentos, e o mais
importante, registrar tudo isso num manual de procedimentos com todos as idias
que indicam algum resultado que se espera alcanar. A ordenao desse manual
deve seguir uma hierarquia, estabelecendo a ordem em que as situaes foram
atingidas (MAXIMIANO, 1997).

43
De acordo com OLIVEIRA (2005), dentre as inmeras tcnicas existentes
para o gerenciamento de projetos, indicadas pelo PMI - Project Management
Institute, destacam-se as mais arrojadas: como a anlise de risco e gerenciamento
de conflitos. Alm de serem poderosas tcnicas avanadas para o gerenciamento de
projetos, possibilitam ao gestor ver nos riscos ou conflitos, armas poderosas para
alavancagem de seu negcio.
Para MARTINS (2003), os membros da equipe do projeto devem estar
familiarizados com a metodologia e o fluxo, antes de serem designados para
fazerem parte de um projeto que exija um empenho mais efetivo e produtivo.
Dependendo do tamanho do projeto e da autoridade delegada, membros como
lderes podem precisar de um conhecimento funcional mais detalhado ou um
conhecimento mais geral.
LCK (2003), aborda que as funes empregadas na gerncia de um projeto
so os focos principais em torno dos quais se levam a cabo a tomada e a
implementao de decises sobre o projeto. Essas funes so como chaves para
se entender como os recursos do projeto podem ser administrados. Na gerncia de
projetos, a questo da motivao assume um significado especial uma vez que o
gerente de projeto e a equipe de projeto precisam lidar, de alguma forma, com os
desafios de motivar muitos indivduos, sobre os quais tem autoridade legal ou de
direito limitadas. Nessas circunstncias, as habilidades interpessoais dos
componentes da equipe de projeto assumem uma importncia vital.

2.8 FERRAMENTAS

Segundo PINTO (2002), o sistema de pastas de projetos (pastas eletrnicas,
por projeto e por assunto dentro de cada projeto) garante que tudo que relativo ao
projeto estar registrado. Isto se constitui em uma poderosa ferramenta, que poder
rastrear qualquer assunto ou deciso efetuada dentro do projeto. Atravs do plano
de qualidade, que algumas empresas utilizam-se, que se obtm um melhor
gerenciamento do projeto. O sistema da qualidade garante boa qualidade das
informaes, garantindo tambm um fluxo de informaes preciso e relativamente

44
rpido. Dentro da viso de informaes, necessrio disponibilizar dados do projeto
ao cliente, a fim de prover uma forma de acompanhamento do projeto pelo cliente.
De acordo com BERGAMASCHI (1999), algumas empresas envolvidas com
projetos, utilizam-se de ferramentas que agilizam o processo de execuo do
projeto, como o caso da KPMG Peat Marwick
14
que desenvolveu ferramenta
prpria para acelerar os projetos, denominada Rapid Return on Investiment (R2I),
que consiste em utilizar-se de modelos e exemplos para melhor entendimento pelo
cliente e at uma prototipao do projeto. O pr-teste uma outra ferramenta
abordada, no somente como um mero caador de erros que no foram
identificados, mas destina-se aos ltimos detalhes importantes ao trabalho, a fim de
conseguir a clareza e abrangncia que o cliente deseja e o projeto estipula.
Para HASSEGAWA (2002), os requisitos do projeto devem estar bem
documentados, atravs de ferramenta apropriada, detalhando os aspectos tcnicos
quando necessrio e pertinente. Para ter sucesso no uso desta ferramenta, ser
necessrio ter boa tecnologia de comunicao e boa interao com as fronteiras
externas. Outra ferramenta apontada o PIP - Project Implementation Profile que
faz uma avaliao sistemtica do sucesso do projeto, a abrangncia um ponto
forte, pois avalia at o uso pelo cliente. Quando o projeto tem abrangncia
internacional, so necessrias ferramentas para lidar com as dificuldades como
distncia e cultura envolvidas.
De acordo com KEELLING (2002), existem vrias ferramentas disponveis aos
gestores de projetos, que levam a facilitar o planejamento, melhorar o controle
subseqente e auxiliar na comunicao. Dentre elas esto ferramentas como tabelas
de precedncia, clculos de durao, diagramas e fluxogramas dos processos.
Estas ferramentas citadas so voltadas para a lgica, durao da atividade,
sucesso dos eventos, coordenao do esforo, comunicao, monitorao do
progresso, controle de avaliao, tomada de deciso e anlise e avaliao de riscos.
O mesmo autor cita ainda outras ferramentas importantes como diagramas de
mltiplas atividades e rvores de deciso, que so voltadas aos diagramas de setas,
diagramas de caminho crtico, diagramas de precedncia e grficos de Gantt, e
outras formas de diagramas de barras.

14
Empresa multinacional de auditoria, consultoria e contabilidade, com Filial em So Paulo.

45
Nas tabelas de precedncia, conforme KEELLING (2002), existe a
necessidade de identificar e decidir as sucesses das operaes em uma lgica
simples, e quando as atividades so especializadas muito importante que seja
esclarecido os mtodos e processos que sero utilizados, evitando erros de
planejamento. Em clculos de durao de uma atividade, necessrio que um
especialista que j passou por este tipo de atividade, e que tem uma base de tempo,
possa estimar quanto ser a durao de cada tarefa, podendo at utilizar-se de
dados histricos se possvel. Nestes clculos so levados em conta uma margem de
possveis erros da atividade, garantindo assim a concluso no tempo certo. Porm
deve-se ter em ateno, se no existem super estimativas nos tempos, o que pode
no gerar grandes diferenas ao tempo real.
De acordo com SLACK et Al (2002), em fluxogramas de processo fica bem
clara a durao de cada atividade, sua seqncia lgica, quando ela pode ser
iniciada, e mostrando tambm as atividades paralelas. Esta ferramenta uma das
mais utilizadas nas organizaes.
O diagrama de setas formado por atividades e eventos, onde as atividades
so dispostas em seqncia lgica, e no determina-se o tempo de cada evento ou
atividade.
Ainda conforme SLACK et Al (2002), a ferramenta Diagrama do Caminho
Crtico (CPM), que na verdade um desdobramento do diagrama de setas simples.
Tambm chamado de tcnica de avaliao e reviso de programas (PERT). Esta
ferramenta inclui dados do tempo estimado de cada tarefa ou atividade, bem como
as datas em que podero ocorrer estas atividades. Com o uso desta ferramenta
pode-se ter claramente as tarefas mais crticas do projeto e quando cada uma
poder ser iniciada, mostrando o que pode ou no ser alterado na execuo do
projeto, e quais os impactos na data final do projeto.
A tcnica de compreenso (ou compresso) utilizada quando se deseja
reduzir o caminho crtico, seja por meio do aumento de recursos no projeto, ou ento
pela reduo do tempo do projeto custa da qualidade do projeto ou de objetivos
alterados no projeto.
Segundo KEELLING (2002), os diagramas de precedncia so bem
semelhantes aos fluxogramas de processo, tendo um formato de desenho diferente,
utiliza-se de um bloco que contm identificaes como o nmero da atividade, a

46
descrio da atividade, a durao da atividade, as datas, a folga total e
opcionalmente os recursos necessrios.
Para RUSSOMANO (1979), os grficos de Gantt so ferramentas de
planejamento de comunicao, sendo de fcil entendimento, tornando fcil o
controle no andamento do projeto. As datas so dependentes das tarefas
antecessoras e consegue-se observar quando estar o projeto encerrado e cada
tarefa programada para ocorrer. Esta ferramenta apresenta um calendrio completo,
mostrando o que j foi realizado e o que falta por realizar.
Para KEELLING (2002), o histograma um tipo de diagrama de barras que
ilustra e compara quantidades, picos, quedas, intervalos de tempo e outros dados de
um projeto. No caso do diagrama de mltiplas atividades, vem auxiliar e otimizar o
uso dos recursos como pessoal e equipamento. Aps deciso da melhor
combinao entre estes dois recursos, ele apresenta de forma clara o que deve ser
feito pelos respectivos itens/atividades em cada espao de tempo.
Para STONER e FREEMAN (1995), a rvore de deciso disponibiliza um
mtodo simplificado de organizar e coordenar uma classe de fatos, probabilidades e
oportunidades. Com esta ferramenta torna-se fcil a manipulao e comparao em
sries de situaes diferentes apresentadas em uma sesso de jogo de idias
(brainstorming
15
). Com o recurso de banco de dados de computador e formulrios
especficos, torna esta ferramenta muito til na anlise. Tornar a deciso sobre as
alternativas de ao, mais lgicas na escolha. De forma simples o mtodo uma
mescla de conhecimento, probabilidade e avaliao do fato. Para que se obtenha
boa qualidade nestas decises, relevante que tenha boa preciso das informaes
do fato, qualidade dos julgamentos, qualidade das avaliaes individuais, fatores de
probabilidade e principalmente atitude do tomador de deciso em relao ao
conhecimento e aceitao dos riscos.
De acordo com KEELLING (2002), entre todas estas ferramentas indicadas,
pode-se desenvolver de forma mais rpida e efetiva qualquer destas ferramentas,
desde que auxiliadas e desenvolvidas com ajuda do software de planejamento de
projetos, porm todos tm suas dependncias com os formatos previamente
desenvolvidos e so limitados. O software deve ser visto como um mero recurso de

15
Discusso com os colaboradores da organizao, estimulando-os a apresentarem uma tempestade
de idias que podero contribuir na escolha da melhor idia.

47
agilizao, mas no caso de estar utilizando manualmente os mesmos procedimentos
de controle e previso das tarefas que o software proporciona, ento acredita-se que
o programa ir ajud-lo.
Conforme SOUZA (2002), o software MS Project uma das ferramentas
que se adapta s novas caractersticas do setor e incorpora s novas tecnologias
disponveis, de forma a dar ao usurio mais recursos e agilidade no gerenciamento
dos projetos. A verso MS Project 2000 uma ferramenta flexvel projetada para a
gerncia de uma gama de projetos, permite que se programe e acompanhe todas as
tarefas e ainda use o MS Project Central que o acompanhante Web do MS
Project 2000, para trocas de informaes dos projetos com a sua equipe e seu
gerente em ambientes geograficamente distintos, ou no.
Para SOUZA apud PRADO (1999), as caractersticas bsicas dessa
ferramenta, dentre as inmeras existentes, esto divididas em Geral, Tempo,
Recursos e Custos, e podem ser destacadas:

Geral
Baseia-se no diagrama Modelo de Rede, ou diagrama de precedncias: as
tarefas do projeto so criadas na forma de blocos interligados, formando uma
rede;
Utiliza tabela no processo de entrada de dados. Em muitos casos o Grfico de
Gantt gerado automaticamente, auxiliando o processo de entrada de dados;
Aceita relaes de precedncias entre tarefas tipo fim-incio, incio-incio fim-fim e
incio-fim;
Permite tarefas recorrentes (ocorrem de forma repetitiva), como por exemplo
reunies semanais;
Estabelecimento de nveis hierrquicos atravs de tarefas de resumo, recurso
este muito til na construo da EDT Estrutura de Decomposio do Trabalho;
Permite uso de subprojetos;
Recurso de agrupar, filtrar e classificar tarefas;
Relatrios padres.
Tempo (datas e folgas)
O clculo da rede feito automaticamente com a entrada de dados (opo que
pode ser desativada), do incio para o fim ou vice-versa;
Permite definies de semana de trabalho, expediente e feriados;
Uso de datas programas para as tarefas;
Permite o uso do modelo probabilstico.
Recursos
Os recursos so ligados diretamente as tarefas;
Permite redistribuio de recursos (ou nivelamento de recursos), manual ou
automtica.
Custos
Os custos so ligados diretamente as tarefas na forma de custos fixos ou de
custos dos recursos (SOUZA apud PRADO:p. 59).

48

A seguir apresenta-se o quadro 3, o qual expe todas as ferramentas
utilizadas e j citadas pelos autores pesquisados apontando as caractersticas
especficas e as reas onde podem melhor serem aplicadas.

QUADRO 3 - SNTESE DAS FERRAMENTAS
continua
FERRAMENTAS

CARACTERSTICAS MELHOR REA DE ATUAO
Artemis Controle de projetos, principalmente a
partir da estrutura de decomposio
do projeto e do cronograma do
projeto.
Gerncia de Projeto de
Engenharia para automao
industrial.
rvores de Deciso Disponibiliza um mtodo simplificado de
organizar e coordenar uma classe de
fatos, probabilidades e oportunidades.
Planejamento Estratgico
Clculos de Durao Voltada para a lgica;
Durao da atividade;
Sucesso dos eventos;
Coordenao do esforo;
Comunicao;
Monitorao do progresso;
Controle de avaliao;
Tomada de deciso;
Anlise e avaliao de riscos.
Planejamento: facilita o
planejamento do projeto;
Controle: melhora o controle
subseqente;
Comunicao: auxilia na
comunicao.
Cplan Controle de projetos, principalmente a
partir da estrutura de decomposio
do projeto e do cronograma do
projeto.

Engenharia para automao
industrial.
Diagramas de
Caminho Crtico -
CPM/PERT
Inclui dados do tempo estimado de
cada tarefa ou atividade, bem como
as datas em que podero ocorrer
estas atividades;
Pode-se ter claramente as tarefas
mais crticas do projeto;
Quando cada uma poder ser
iniciada, mostrando o que pode ou
no ser alterado na execuo do
projeto, e quais os impactos na data
final do projeto.

Projetos;
Planejamento.
Diagramas de
Mltiplas Atividades

Auxilia e otimiza o uso dos recursos
como pessoal e equipamento.

Recursos Humanos;
Controle de Patrimnio.
Diagramas de Setas Formado por atividades e eventos,
onde as atividades so dispostas em
seqncia lgica, e no
determinado o tempo de cada evento
ou atividade.
Planejamento

49
continua
FERRAMENTAS

Diagramas dos
Processos
Voltada para a lgica;
Durao da atividade;
Comunicao;
Tomada de deciso;

subseqente;
comunicao.
Enterprise Resource
Planning ERP
Flexibilidade deve ser flexvel o
suficiente para responder a qualquer
mudana nas necessidades de um
empreendimento;
Modular e Aberto deve ter um
sistema de arquitetura aberta, o que
significa que qualquer mdulo pode
ser utilizado ou descartado sem
qualquer efeito nos outros mdulos.
Este deve tambm, suportar
mltiplas plataformas de hardware
para empresas que possuem uma
coleo de sistemas heterogneos;
Compreensivo deve ser capaz de
fornecer suporte a uma grande
variedade de funes
organizacionais, servindo
adequadamente a uma vasta gama
de empresas;
Alm da Organizao no deve se
limitar s fronteiras da organizao,
mas fornecer conexo on-line com
outras instituies que realizam
negcios com a empresa;
Melhores Prticas de Negcios
deve conter as melhores prticas de
negcios utilizadas por todo o
mundo;
Simulao da Realidade precisa
simular a realidade de processos de
negcios nos computadores.

Todas as reas de uma
organizao que tenham
relao, com forte
dependncia de informaes;
Comunicao: aproveitamento
das informaes sem gerar
retrabalho.

50
continua
FERRAMENTAS

Fluxograma dos
Processos
Voltada para a lgica;
Durao da atividade;
Comunicao;
Tomada de deciso;

subseqente;
comunicao.
Grficos de Gantt So ferramentas de planejamento de
comunicao, sendo de fcil
entendimento, tornando fcil o
controle no andamento do projeto;
As datas so dependentes das
tarefas antecessoras;
Consegue-se observar quando estar
o projeto encerrado e cada tarefa
programada para ocorrer;
Apresenta um calendrio completo,
mostrando o que j foi realizado e o
que falta por realizar.

Planejamento;
Controle.
Histograma um tipo de diagrama de barras que
ilustra e compara quantidades, picos,
quedas, intervalos de tempo e outros
dados de um projeto.

Compras;
Comercial.
MS Project Central O usurio pode ver todas as tarefas
no formato de um grfico de Gantt. E
informar a sua disponibilidade de
tempo. Se autorizado o usurio pode
inserir e delegar tarefas para outros
membros da equipe;
O gerente do projeto tem controle
sobre quais informaes podem ser
automaticamente atualizadas, quais
necessitam de reviso, solicitar
relatrios e uma srie de controles
sobre a equipe;
Um gerente snior pode ter uma
viso concisa e visualizar alguns
indicadores do projeto;
Dentro da viso de acompanhamento
colaborativo existem ferramentas de
folhas de tarefa (Timesheet) e
relatrios de indicadores (Status
Report).
Projetos;
Controle: melhora o controle e
o planejamento do gerente, do
coordenador e dos executivos.

51

continua
FERRAMENTAS

CARACTERSTICAS MELHOR REA DE
ATUAO
MS Project 2000 Geral
Baseia-se no diagrama Modelo de Rede,
ou diagrama de precedncias: as tarefas
do projeto so criadas na forma de blocos
interligados, formando uma rede;
Utiliza tabela no processo de entrada de
dados. Em muitos casos o Grfico de
Gantt gerado automaticamente,
auxiliando o processo de entrada de
dados;
Aceita relaes de precedncias entre
tarefas tipo fim-incio, incio-incio fim-fim e
incio-fim;
Permite tarefas recorrentes (ocorrem de
forma repetitiva), como por exemplo
reunies semanais;
Estabelecimento de nveis hierrquicos
atravs de tarefas de resumo, recurso
este muito til na construo da EDT
Estrutura de Decomposio do Trabalho;
Permite uso de subprojetos;
Recurso de agrupar, filtrar e classificar
tarefas;
Relatrios padres.
Projetos
Tempo (datas e folgas)
O clculo da rede feito automaticamente
com a entrada de dados (opo que pode
ser desativada), do incio para o fim ou
vice-versa;
Permite definies de semana de trabalho,
expediente e feriados;
Uso de datas programas para as tarefas;
Permite o uso do modelo probabilstico.
Recursos
Os recursos so ligados diretamente as
tarefas;
Permite redistribuio de recursos (ou
nivelamento de recursos), manual ou
automtica.
Custos
Os custos so ligados diretamente as
tarefas na forma de custos fixos ou de
custos dos recursos.

52

concluso
FERRAMENTAS

CARACTERSTICAS MELHOR REA DE
ATUAO
Pastas Eletrnicas por
Projetos e por Assuntos
dentro de cada Projeto.
Garante que tudo que relativo ao
projeto estar registrado;
Pode rastrear qualquer assunto ou
deciso efetuada dentro do projeto.

Programa de Qualidade;
Comunicao.
Pr Teste Caador de erros que no foram
identificados;
Destina-se aos ltimos detalhes
importantes ao trabalho.

Comercial: conseguir a
clareza e abrangncia que
o cliente deseja e o
projeto estipula.
Primavera Controle de projetos, principalmente
a partir da estrutura de
decomposio do projeto e do
cronograma do projeto.

Engenharia para
automao industrial.
Project Implementation
Profile PIP
Faz uma avaliao sistemtica do
sucesso do projeto, a abrangncia
um ponto forte, pois avalia at o uso
pelo cliente.

Atendimento ao cliente
Rapid Return Investiment Prpria para acelerar os projetos. Comercial: melhor
entendimento pelo cliente;
Projeto: uma prototipao
do projeto.
Tabelas de Precedncia Voltada para a lgica;
Durao da atividade;
Comunicao;
Tomada de deciso;

Controle: melhora o
controle subseqente;
comunicao.
TimeLine Controle de projetos, principalmente
a partir da estrutura de
decomposio do projeto e do
cronograma do projeto.

Engenharia para
automao industrial.
FONTE: Os autores.

53
2.9 GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM OPERACES PRESTADORAS DE
SERVIO

De acordo com PINTO (2002), em organizaes que tem seu foco em
servios (T-Systems do Brasil
16
), a maneira mais apropriada de trabalhar com vrias
aes (consecuo de objetivos) para se alcanar um objetivo maior no final,
atravs da administrao por projetos. Alguns autores indicam que melhor e mais
fcil gerar (agregar) valor em servios, quando trabalhando em ambientes
organizacionais do que uma pessoa isoladamente trabalhando em um projeto. Tudo
isto se resume questo organizacional, que a forma ideal de situar um projeto,
mesmo em servios.
fundamental destacar que a organizao no ser toda influenciada pelo tipo
e estrutura de servios, mas que o servio poder em algumas partes da
organizao, impor suas tarefas, de maneira que essas partes acabem tendo um
domnio organizacional. At mesmo dentro de uma mesma organizao, podem co-
existir mais de um domnio organizacional voltado aos projetos especficos. Como na
maioria dos casos, em servios, os resultados podem no ser percebidos pelos
clientes, ento as organizaes procuram diferenciar-se de algumas maneiras, como
por exemplo criando uma identificao prpria com o servio, para ser percebido
nestes quesitos. Algumas das caractersticas que se tem dado nfase para este
objetivo esto na qualidade, tecnologia, funcionalidade, confiabilidade, assistncia
tcnica ps-venda do servio. Estas caractersticas sero mais usadas ou menos
usadas, dependendo do que ir agregar valor ao cliente (PINTO, 2002).
LCK (2003), cita que em servios alguns fatores importantes so
condicionantes da estrutura da organizao de projeto, como meio ambiente,
estratgia, tecnologia e recursos humanos. Dentro desta viso, cada fator pode ser
mais ou menos intenso na medida que ele determine o bom funcionamento e a
eficcia no resultado do projeto. Para se ter bom funcionamento e eficcia em
administrao de projetos, depende do resultado de trs fatores principais
identificados e aplicados nas organizaes, o sistema de responsabilidade, o
sistema de autoridade e o sistema de comunicao, durante todo o ciclo de vida do

16
Empresa especializada em projetar, desenvolver e operar solues em Tecnologia da Informao,
com sede em So Paulo.

54
projeto. Estes fatores envolvem todos os nveis da organizao, desde o gerencial
at o executor, tanto de forma vertical como lateral.
As reas funcionais envolvidas com projetos, geralmente so altamente
especializadas em suas atribuies, no precisando de maior subdiviso das tarefas.
Em projetos de pequeno, mdio ou grande porte, tm-se em regra um lder de
projeto, um supervisor de projeto e os executores de partes especficas desse
projeto. Em regra o lder do projeto que faz ou coordena a juno dessas partes do
projeto em um servio final fechado e completo, que seja aceito e funcional ao
cliente final (LCK, 2003).
Conforme MORAES (2004), em desenvolvimento de software a gesto de
projetos passa por fatores de desempenho, identificados como eficincia e impacto
no cliente/usurio. Existem tambm alguns fatores condicionantes ao desempenho
de projetos em software, podendo destacar o gerente do projeto, a equipe de
desenvolvimento, o perfil dos clientes/usurios e por fim o apoio da alta
administrao. No caso da eficincia, aquele voltado ao cumprimento do prazo e
cronograma previsto. No caso da satisfao do cliente/usurio, diz respeito ao
desempenho tcnico e a boa aceitao pelo cliente/usurio, correspondendo as
expectativas aguardadas pelo cliente. Tambm existem outros fatores importantes
como a equipe de projeto, o gerente do projeto, o cliente/usurio, os quais tm perfis
especficos, e o tamanho do projeto o que identifica o porte e o nmero de
pessoas envolvidas. Outro fator condicionante o uso forte de sistemas da
qualidade, tendo em muitos casos um gerente especfico do sistema de qualidade e
tendo inclusive equipe completa nesta rea.
As mudanas rpidas neste segmento esto exigindo que as organizaes
tenham uma maior capacidade gerencial, que podem possibilitar em forte
competio e crescentes nveis de qualidade e produtividade (MORAES, 2004).

55
3 METODOLOGIA DA PESQUISA

3.1 TIPO DE PESQUISA

A presente pesquisa caracteriza-se como uma Pesquisa de Campo,
exploratria. De acordo com GIL (2002), quanto a estratgia, essa pesquisa
sustenta-se como uma Pesquisa de Campo porque visa a busca dos dados
referentes a realidade.
VERGARA (2004), explica que a Pesquisa de Campo trata da investigao
emprica realizada no local onde ocorrem determinados eventos ou que dispe de
elementos capaz de explic-los. Pode incluir entrevistas, aplicao de questionrios,
testes e observao participante ou no.
GIL (2002), aborda ainda que, atravs da Pesquisa de Campo obtm-se
algumas vantagens que por ser desenvolvida no prprio local onde ocorrem os fatos
apresentamse com maior credibilidade, e tende a ser mais econmico por no
necessitar de equipamentos especiais para obteno dos dados, e pela presena do
pesquisador durante todo o processo as respostas so mais confiveis. Para ele, a
pesquisa exploratria tem a finalidade de oferecer maior intimidade com o problema
estudado, tornando-o mais claro. A meta a se atingir chegar o mais prximo da
perfeio, com muita flexibilidade entre as opinies relativas ao fato estudado, que
se da em forma de entrevista com pessoas que j tiveram experincias e com
anlise de exemplos, incitando a compreenso do problema estudado, (SELLTIZ et
al., 1967, p 63), assumindo dessa maneira um estudo de caso.
De acordo com VERGARA (2004), a investigao exploratria no deve ser
confundida com leitura exploratria, realizada em rea na qual h pouco
conhecimento acumulado e sistematizado. Devido a sua origem investigativa, a
mesma no aceita hipteses, que podem surgir durante ou no final da pesquisa.
Segundo ROESCH (1999), no tocante ao delineamento da pesquisa trata-se
de um Estudo de Caso Mltiplo o qual caracterizado por tentar pesquisar um
fenmeno contemporneo dentro do propsito da pesquisa. Outra caracterstica
importante a juno do fenmeno pesquisado com o objetivo definido na pesquisa,
sem ocorrer separao entre eles. O autor ainda relembra que se deve ter um bom

56
direcionamento no momento da anlise dos dados pesquisados, a fim de evitar
falhas nesta etapa de anlise.
O Estudo de Caso Mltiplo de acordo com YIN (2005), tem como critrio,
estudar a profundidade na investigao da realidade de mais de uma unidade de
anlise quando o certificado for cbico, e com isso faz-se a triangulao de dados,
ou seja, comparar as informaes de diferentes fontes de dados para que elas
confirmem e se complementem.
GIL (2002), refora que o Estudo de Caso Mltiplo caracteriza-se em razo de
estudar com profundidade o objeto estudado permitindo um detalhamento maior dos
fatores, tarefa impossvel com outras ferramentas de estudos.
O Tipo de Plano ser um Corte Transversal, porque investigar-se- os
indivduos que utilizam e aplicam determinadas ferramentas de administrao por
projetos nos setores da organizao, ou seja, analisar a realidade de um
determinado local em um determinado momento do tempo.

3.2 DESIGN DA PESQUISA

3.2.1 Definio das Variveis / Categorias Constitutivas e Operacionais

3.2.1.1 Administrao de Projetos

Definio Constitutiva: para LCK (2003), Administrao de Projetos compreende o
planejamento, a organizao de tarefas e atividades para o uso adequado dos
recursos, a fim de se alcanar um objetivo proposto.
Definio Operacional: ser identificado dentro da administrao de projetos o
processo de implantao das ferramentas voltadas a esta rea, sendo tambm
levantadas as dificuldades, comparando os diferentes tipos de problemas e suas
causas. Identificar-se- os fatores crticos medindo o grau de sua aplicao para o
alcance do sucesso nas organizaes prestadoras de servios.

57
3.2.1.2 Fatores Crticos de Sucesso na Administrao de Projetos

Definio Constitutiva: de acordo com MAXIMIANO (1997), Fatores Crticos de
Sucesso na Administrao de Projetos o conjunto de fatores que visam a atingir as
necessidades e expectativas das partes envolvidas no projeto, para uma melhor
organizao dos processos e apresentar benefcios que produzam resultados
eficientes e expressivos de qualidade tcnica para a sobrevivncia e progresso da
organizao. So eles: Comunicao, Anlise de Riscos, Planejamento, Estrutura
Organizacional e Cultura Organizacional.
Definio Operacional: na pesquisa sero avaliados cinco fatores crticos de sucesso
na administrao de projetos:

Comunicao: a troca de informaes que deve ocorrer durante todas as
fases do projeto. Para que a comunicao resulte em benefcios
necessrio que esta tenha clareza de objetivos, bem como, o envolvimento
de todos os participantes do projeto. Gerando, dessa forma, o
comprometimento e a reduo da resistncia, o que conseqentemente
auxiliar no aumento das chances de sucesso do projeto;
Anlise de Risco: a anlise das condies ou circunstncias futuras que
existem fora de controle da equipe de projeto e que tenham um impacto
adverso no projeto. Enquanto que uma incidncia problemtica um
problema que deve ser resolvido, um risco um problema potencial que no
se apresentou ainda;
Planejamento: a estruturao e organizao das condies para que se
obtenha os resultados esperados, estabelecendo responsabilidades entre
todos os envolvidos. Envolve a listagem de atividades e prazos, o
estabelecimento dos objetivos continuamente nos projetos, das tticas
constantemente, a realizao das aes e operaes necessrias previstas
do incio ao fim do projeto, o controle e coordenao de cada etapa, e
tambm uma busca contnua pelo conhecimento para que as pessoas
estejam devidamente preparadas;
Estrutura Organizacional: o organograma da empresa, ou seja, como
esto posicionados os nveis hierrquicos dentro da organizao, e a cultura

58
da mesma. Este fator muito importante para o sucesso do projeto a ser
desenvolvido, pois envolve mudanas, que se no forem aplicadas da forma
correta e aceitas pelos colaboradores, poder comprometer o alcance dos
objetivos propostos;
Cultura Organizacional: um padro de pressuposies bsicas
partilhadas, aprendidas por um grupo medida que foram capazes de
solucionar seus problemas de adaptao externa e de integrao interna,
que tem funcionado bem o bastante para serem consideradas como vlidas
e, por essa razo, ensinadas aos novos membros como sendo o modo
correto de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas.

3.2.2 Universo e Amostra

Conforme o contedo citado em YIN (2005), o universo da pesquisa so as
organizaes da cidade de Curitiba, e a amostra utilizada nessa pesquisa foi o de
Estudo de Caso Mltiplo, em quatro empresas, devido ao fato do problema exigir
profundidade na investigao da realidade, onde buscar-se- detectar os fatores
organizacionais crticos de sucesso na administrao de projetos.

3.3 PROCEDIMENTOS PARA A COLETA DE DADOS

De acordo com GIL (2002), basicamente a pesquisa desenvolvida atravs
de observao direta das atividades de estudo e de entrevistas a fim de colher as
explicaes e interpretaes do que ocorre dentro do estudo realizado. Sendo
assim, o trabalho foi realizado pessoalmente pelos pesquisadores, tendo em vista
que se enfatiza o conhecimento do objeto de estudo por parte do pesquisador.

3.3.1 Instrumento de Pesquisa

A coleta de dados foi realizada por meio de entrevista tipo guiada, porque, de
acordo com YIN (2005), esta prtica permite uma interao entre o pesquisador e a
pessoa que est respondendo, o que proporciona uma oportunidade ao pesquisador

59
de conseguir os dados que lhe interessa. Quando da necessidade, tambm ser
realizada a pesquisa documental por trabalhar com dados secundrios, originados
de fonte interna da organizao ou externa a essa.
De acordo com ROESCH (1999), sendo a entrevista uma tcnica fundamental
da pesquisa qualitativa, requer muita habilidade do entrevistador e tem como
caracterstica a demora na sua execuo, devendo ainda, existir um bom nvel de
confiana entre os dois lados, entrevistado e entrevistador, refletindo diretamente na
qualidade destes dados. Esta entrevista em profundidade considerada por Elton
Mayo o fundador da Escola de Relaes Humanas da Administrao como a
regra bsica das Cincias Sociais.

3.4 TRATAMENTO E ANLISE DOS DADOS

De acordo com YIN (2005), o mtodo de tratamento de dados o Qualitativo,
porque esse no tem como objetivo medir unidades ou categorias homogneas, e
sim estudar a complexidade da categoria. A pesquisa qualitativa proporciona ao
pesquisador a reduo da distncia entre a teoria e os dados, entre o contexto e a
ao, buscando a compreenso de um fenmeno atravs da sua descrio e
interpretao. A escolha desse mtodo d-se em razo de possuir as seguintes
caractersticas:
Utilizar mais de uma fonte de dados;
nfase no processo dos acontecimentos;
Profundidade na compreenso do contexto da situao;
Proporciona ao pesquisador a observao dos fatos sob a tica de um
indivduo interno organizao;
O enfoque da pesquisa menos estruturado, proporcionando maior
flexibilidade.
O Instrumento Qualitativo foi analisado atravs de tcnica de anlise de
contedo.

60
4 RESULTADOS

Este captulo destina-se a detalhar a pesquisa realizada em quatro
organizaes, assim, uma breve descrio das empresas escolhidas apresentada
inicialmente. O questionrio utilizado como base transcrito integralmente no
Apndice I, o resultado da aplicao destes questionrios bem como consideraes
realizadas a partir de uma anlise de contedo das respostas fazem parte do contido
no mesmo.

4.1 CARACTERIZAO DAS ORGANIZAES

As empresas pesquisadas sero denominadas como organizaes A, B, C e
D, sendo todas do setor da construo civil, classificadas, segundo critrios do
SEBRAE (2005), que leva em conta o nmero de funcionrios, da seguinte forma:
uma de grande porte (acima 100), uma de mdio porte (50 a 99) e duas de pequeno
porte (10 a 49), localizadas na cidade de Curitiba estado do Paran.

4.1.1 Organizao A

A empresa A, por causa da caracterstica do negcio iniciou suas atividades
j com um tamanho de empresa de pequeno porte, e mantm em seu quadro
funcional efetivo 15 funcionrios, sendo a sua grande maioria engenheiros civis.
Utiliza-se tambm de mo-de-obra terceirizada de nvel mdio e tcnico, bem como
de operrios da construo civil.
O corpo diretivo da empresa composto de seu fundador e de mais alguns
funcionrios de sua confiana.
Dentre as ferramentas que a organizao utiliza na administrao dos
projetos est o MS-Project, Planilhas, Cronogramas Fsico e Financeiro.
Para efeito desta pesquisa o Projeto analisado de Instalao de um
Restaurante Internacional.

61
4.1.2 Organizao B

A organizao B de pequeno porte mantendo 12 pessoas na organizao, e
j construiu ao longo de sua existncia em torno de 10.000 m.
Dentre as ferramentas que a organizao utiliza esto o AutoCad, Word,
Excel com metodologia Pert CPM (caminho crtico).
Nesta pesquisa ser abordado o projeto arquitetnico e complementares
(estrutura, eltrico e hidrulico) de uma residncia em alvenaria com tamanho
aproximado de 350 m.

4.1.3 Organizao C

A organizao C um rgo pblico, que considerada de mdio porte, pois
na maior parte da sua atividade, apenas analisa projetos, homologa a execuo e
libera a verba destinada, acompanhando parcialmente a obra. Porm, existem
algumas obras que so realizadas diretamente por ela. Tendo 90 funcionrios, j
construiu de forma direta em torno de 100.000 m.
Dentre as ferramentas que a organizao utiliza na administrao dos
projetos est o MS-Project, Planilhas, Cronogramas Fsico e Financeiro.
Para efeito desta pesquisa o Projeto analisado de execuo e construo
de um Escritrio, um almoxarifado e preparao de ptio com garagens para
funcionamento de um departamento de transportes, em alvenaria, com tamanho
aproximado de 5.520 m.

4.1.4 Organizao D

A Organizao D considerada de grande porte. Abriga 270 funcionrios,
tendo construdo mais de 650.000 m desde a sua fundao, entre obras
residenciais, comerciais e industriais.
Dentre as ferramentas que a organizao utiliza na administrao dos projetos
destacam-se planilhas eletrnicas (previsto x realizado), sotware Eagle
(especfico) e MS-Project.

62
Para efeito desta pesquisa o Projeto analisado da execuo e construo
do Hipermercado em alvenaria, com tamanho aproximado de 38.000 m.

4.2 RESPOSTAS / ANLISES / CONSIDERAES

Para atender aos requisitos formulados nos objetivos desta pesquisa as
respostas sero apresentadas em bloco, ou seja, atendendo cada um dos fatores
crticos analisados.

4.2.1 Respostas Fator Crtico Comunicao

Pergunta 1 Quais as ferramentas de comunicao utilizadas pela empresa?
A A forma de comunicao mais fortemente utilizada neste projeto foram as
reunies tanto para a parte tcnicas como para a parte comercial.
B Telefone e internet.
C Verbal, outlook, e-mail, alto-falante, videoconferncia.
D Ferramentas de comunicao pelo que entendemos trata-se da interao do
grupo no projeto, ferramenta faria a ligao do grupo, por exemplo, e-mail, fax,
formulrios, etc.

Pergunta 2 Na sua opinio, a comunicao foi considerada um fator crtico de
sucesso no dia a dia para a administrao deste projeto?
A A comunicao foi fundamental para a atualizao constante do projeto, visto
que o mesmo iniciou-se sem ter cumprido todas as etapas necessrias para o
devido planejamento.
B Sim.
C Sem dvida, muitas das dificuldades surgidas durante e aps a realizao da
obra foram fruto de falhas de comunicao.
D Sim, pois tratava-se de um projeto com inmeras empresas contratadas pelo
cliente Dono da obra, onde todos deviam estar lincados com o objetivo de seus
prazos e etapas a cumprir, mas obviamente deveria-se ter um gestor para criar
este link entre as empresas.

63
Pergunta 3 As pessoas envolvidas neste projeto utilizaram apropriadamente as
ferramentas de comunicao disponveis?
A No. Os responsveis pelo projeto de arquitetura de interiores no apresentavam
informaes consistentes nas reunies. A equipe internacional no informava, em
tempo real, as necessidades e o detalhamento necessrio.
B Sim.
C Acredito que no foi utilizado nem 50% dos recursos disponveis.
D O projeto sofreu diversas alteraes durante o processo de execuo, o que
gerou grande atraso em certas etapas do caminho crtico da obra, por isso
acreditamos que a falta do gestor que uniria todo o grupo foi o grande problema
da comunicao entre o prprio grupo.

Pergunta 4 Como as pessoas perceberam os problemas e as situaes
vivenciadas dentro do projeto?
A Os coordenadores da empresa franqueada localmente, responsveis pela
gerncia das informaes, comearam a ser cobrados, pelos dois lados, na
rapidez da conduo de decises e rapidamente passaram a indicar quem ou o
que estava impedindo a resposta e soluo das pendncias.
B Atravs da comunicao com o cliente. Foram levantadas as dificuldades e os
problemas encontrados.
C Na maioria das vezes eram surpreendidas pelos acontecimentos e pela sua
incapacidade de se antecipar aos problemas.
D Falta de um gestor.

Pergunta 5 Como as pessoas reagiram diante das comunicaes importantes
dentro do projeto? Elas compreenderam corretamente o que se desejava
comunicar?
A As equipes tcnicas sempre necessitaram de um tempo de resposta para se
adequar s modificaes, dentro do usual, muitas vezes extrapolando seus
limites na tentativa de compreenso dos dados recebidos parmetros e
informaes vindas da Europa. A equipe responsvel pela decorao nunca
entendeu o encadeamento de decises e reagia com indiferena s questes
tcnicas envolvidas (reagia emocionalmente).

64
B s vezes sentiam duvidas, mas atravs das perguntas eram esclarecidas at o
seu entendimento.
C Na maioria das vezes, sim.
D Sim, reagiram cobrando a definio de um gestor responsvel por todo o projeto.

Pergunta 6 Alguma vez durante o projeto, algum componente da equipe de
projeto deixou de realizar a sua tarefa pela falta de comunicao?
A Como j afirmado, a equipe de decorao.
B No.
C Sim.
D Sim.

Pergunta 7 Na sua viso, houve comunicao eficiente, durante o projeto?
A Sim. As reunies eram duas ou trs vezes ao dia, fora os contatos telefnicos a
cada nova informao.
B Sim.
C Poderia ser bem melhor.
D No.

Pergunta 8 Existiram conflitos durante o projeto? Atravs da comunicao, voc
conseguiu resolver ou gerir estes conflitos?
A O conflito basicamente residiu no atraso causado pela decorao que
comprometeu, ao limite, o prazo de entrega. Nem com a troca de interlocutores
ou a presso da empresa franqueada local houve resposta. O contato com a
decorao ficou a cargo do dono da empresa, somente, que assumiu a
responsabilidade pela liberao de todos os servios pendentes, alguns refeitos
vrias vezes.
B No seriam bem conflitos, mas como se trata de fatores ligados a arte, atravs de
troca de idias foram solucionados.
C Existiram vrios conflitos, e em algumas vezes foi possvel resolver o problema.
D Sim, existiram conflitos que no foram geridos atravs da comunicao.

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Pergunta 9 Os clientes e demais envolvidos estiveram prximos (passando
informaes) no andamento do projeto, no sentido de comunicao referente ao
projeto?
A Sim. A equipe internacional ficou devendo maior preciso tcnica nas
informaes, pois havia subestimado a capacitao tcnica local.
B Sim.
C Sim, mas no foram suficientes.
D No.

Pergunta 10 Durante seu projeto ocorreram mudanas (custos/prazos)
importantes? Houve resistncias durante a comunicao dessas mudanas
importantes?
A Como o projeto iniciou-se sem o seu planejamento fechado, praticamente tudo foi
definido com as obras andando. Somente o prazo de entrega no mudou. Todas
as equipes tcnicas tiveram que ter seus contratos revistos duas, trs, ou quatro
vezes, em funo da presso crescente, com forte aumento dos custos.
B No. Sempre atravs da comunicao foram bem resolvidos.
C Sim.
D No.

Pergunta 11 De que maneira voc melhorou a comunicao para minimizar e
esclarecer as mudanas propostas?
A A situao somente no foi mais grave por termos formado um senso de equipe,
com um objetivo comum.
B Sempre reunindo todos os participantes para melhor explicar o acontecido.
C Procurou-se enfatizar a comunicao escrita, de modo a se cobrar
responsabilidades.
D No houve.

66
4.2.1.1 Anlise e Consideraes - Comunicao

Observa-se que a comunicao um fator importante para todas as
organizaes independente do seu tamanho. Por meio da pesquisa realizada a
comunicao torna-se mais formal da pequena para a grande empresa, utilizando-se
de formulrios, documentos e reunies, sendo esses instrumentos tambm utilizados
nas empresas menores pesquisadas.
Verifica-se que a comunicao um instrumento importante para a
atualizao de dados e ajustes no projeto propriamente dito, nas pequenas, mdias
e grandes empresas. Porm, na organizao de grande porte analisada, faltou um
gestor que reunisse a capacidade de absorver informaes e que as distribusse
para os demais participantes do projeto, uma vez que esta grande empresa participa
de grandes obras com empresas consorciadas.
Existem instrumentos para comunicao em todas as empresas analisadas.
Na pequena e mdia empresa a variedade era menor e muitas vezes havia falta de
informao pela no utilizao de tais instrumentos. Na organizao de grande porte
no ocorre a falta de instrumentos de comunicao, no entanto a utilizao dos
mesmos ficou prejudicada pela falta de algum capaz de gerar e distribuir
informaes.
Ainda observa-se que determinadas tarefas, integrantes de um projeto, no
foram feitas pela falta de comunicao em todas as organizaes analisadas.
Estas anlises em relao a este fator, comunicao, reforam o
posicionamento de LCK (2003), e de KEELING (2002), que apontam como sendo
um fator de alta importncia para o sucesso do projeto, sendo que esta deve ter
clareza e ser bem disseminada entre todos os envolvidos no projeto.
Ao contrrio do que cita OLIVEIRA (2005), quando diz ser este fator de alta
relevncia no desempenho do projeto, observou-se em todas as organizaes
analisadas a falha na execuo de tarefas, justamente pela falta de distribuio de
informaes.

67
4.3.1 Respostas Fator Crtico Anlise de Risco.

Pergunta 1 O que a empresa entende por riscos de um projeto?
A Risco tudo que possa inviabilizar o projeto tcnico ou financeiramente.
B O risco seria algo que tivesse escapado da pr-analise e depois sendo mais
difcil de retornar ao inicio da negociao.
C Situaes que tragam prejuzos materiais e sociais.
D Em nosso ponto de vista existem diversos tipos de riscos em um projeto. Mas em
se tratando de uma economia estvel e um poder pblico totalmente equilibrado
e sem problemas de gesto, podemos comentar que em um projeto (no
citaremos todas as crises externas a que todos os empreendedores esto
sujeitos) temos:
a) Risco por tomada de deciso errada ou inadequada, aquela onde o projeto
nasce errado, vendido com um problema interno, mas que no se percebe
se no for analisado criticamente, as conseqncias so certamente custos
imprevistos e prejuzo na operao ou comercializao;
b) Podemos tambm cometer erros na fase de execuo do projeto que cause
dano, perdas do processo no previstas por influncias externas, riscos
terceiros, percepo de que o processo j em fase construtiva no vivel e
no ser bem aceito pelo mercado, etc.

Pergunta 2 Quais os principais riscos identificados na execuo deste projeto?
A A implantao do restaurante teve vrios problemas:
O arquiteto contratado no tinha experincia para desenvolver um projeto
tcnico detalhado, ficando definido, aps inmeras reunies infrutferas,
responsvel pela arquitetura de interiores (decorao);
O imvel escolhido para abrigar o restaurante era uma residncia, sem
estrutura para a parte tcnica;
O prazo para a entrega da obra foi definido de forma aleatria, sem
embasamento tcnico;
A empresa franqueada local no tinha experincia com restaurantes;

68
A empresa franqueadora internacional no conhecia o mercado local e, por
economia, no trouxe uma equipe com conhecimento tcnico das
instalaes.
B No houve bem riscos, mas no momento de montar o contrato entre as partes
no foi observado que poderia na seqncia ocorrer tal fato.
C Riscos de a empresa executora no entregar a obra, ou entregar fora do prazo.
D Conforme item anterior subitem a.

Pergunta 3 Na sua opinio a anlise de risco no projeto foi considerada um fator
crtico de sucesso durante a execuo do mesmo?
A O procedimento de anlise de risco que definiu uma srie de providncias (e a
proposio de inmeros planos de contingncia) que garantiram o sucesso da
entrega das instalaes.
B Houve sucesso, mas poderia ter havido um melhor resultado.
C Sim.
D Como o projeto teve inmeras alteraes, a sua viabilidade financeira era a maior
preocupao do projeto juntamente com o prazo que estava sendo perdido
devido a influncias de outros contratados para a execuo de parte do projeto.

Pergunta 4 Voc poderia exemplificar um risco ocorrido no projeto?
A As instalaes eltricas de um restaurante internacional so muito pesadas,
exigindo uma entrada de fora em alta tenso.
B Mudana do cliente no andamento do projeto, e com isso boa parte, teve que ser
recalculado e desenhado.
C Na 1 fase da obra, foi necessrio interromper a obra, rescindir o contrato e abrir
novo processo licitatrio. Isto atrasou a obra em 1 ano.
D Ver item 3.

Pergunta 5 Quais foram os fatores que causaram esse risco?
A O arquiteto no aprovava uma soluo que no pudesse ser escondida
(camuflada). A concessionria se fosse feita uma requisio normal, executaria a
instalao somente aps a data de entrega. A regio onde se localiza o

69
restaurante, em funo da proximidade de um hospital, no pode sofrer uma
interrupo do fornecimento de energia, para executar-se as obras de ligao.
B Falta de uma clausula no contrato que viesse a prever que no caso de acontecer
o fato, o que teria que ser feito.
C Basicamente, a empresa executora buscou elementos falhos no projeto para
conseguir aditar servios ao contrato de empreitada.
D Ver item 3.

Pergunta 6 Voc previu, mediu e atuou sobre esse risco?
A No planejamento inicial j havia a expectativa da necessidade. O projeto eltrico
foi o primeiro a ter seu estudo entregue. Foram encaminhados, com urgncia
todos os requerimentos tcnicos necessrios.
B No foi previsto, nem medido, mas a atuao depois de ocorrido foi feita para
solucion-lo.
C Isto de certa forma um risco que faz parte de todo o processo construtivo. De
qualquer forma, no estava no meu nvel de deciso atuar sobre estes fatores.
D Sim, todos os riscos tanto de prazo quanto de custo foram explorados, e
levantados, projetados para a concluso do projeto.

Pergunta 7 Quais os planos de contingncias que foram adotados para a
conteno ou reduo do risco?
A To logo se confirmou a necessidade da execuo de uma entrada em alta
tenso, acionou-se a elaborao de trs planos distintos: requerimento do servio
dentro dos procedimentos da concessionria, atuao tcnica para a execuo
da obra atravs de empresa autorizada pela concessionria, atuao poltica
para a execuo do servio.
B No houve plano, porque o risco no foi previsto no inicio do projeto, e no
decorrer dele, no houve acordo entre as partes, ficando como tinha sido
inicialmente contratado.
C Foi rescindido o contrato e contratado nova empresa. Tambm foi revisado o
projeto.
D Para o cumprimento do prazo que foram alocados mais gestores, dividindo suas
atribuies dentro do canteiro, e sucessivamente com as equipes construtivas,

70
cada um respondendo por seu setor, com o incremento imediato de mo de obra.
Para o custo foram feitos relatrios e levantamentos de custos produtivos de
todos os itens que foram alterados e apresentados ao contratante.

Pergunta 8 Esses planos de contingncia foram elaborados antecipadamente ao
risco ou em momento emergencial?
A Foram elaborados quando tivemos todos os dados tcnicos exigidos pela
concessionria na sua anlise.
B No foi elaborado antecipadamente, por isso que o risco no teve melhor
resultado prtico.
C Emergencial.
D Em momento emergencial, pois no foi possvel parar um contingente de mais de
600 operrios e o prazo estabelecido para tratar de custo ou alterao de prazo.

Pergunta 9 Todos os dados sobre o risco (domnio, atributos e critrios de
confiabilidade) foram documentados para serem mensurados e categorizados?
A No. Alguns dados no podiam ser documentados. As anotaes permaneceram
a nvel de relatrio de reunies.
B No.
C No.
D Ver item 7.

Pergunta 10 Algum dos membros da equipe de projeto identificou riscos e
informou ao responsvel pelo projeto?
A Sim. A equipe responsvel pelo projeto especfico realizou vrias reunies para
que a empresa franqueada local tomasse real conhecimento das dimenses e
desdobramentos do processo.
B Sim, foi identificado e informado, mas no houve entre o responsvel e o cliente
o resultado esperado.
C No.
D Ver item 7.

71
Pergunta 11 Voc revisou o custo das atividades do seu projeto aps um risco
identificado?
A Sim. Este item teve impacto no oramento, mesmo porque as instalaes de ar-
condicionado ultrapassaram todas as expectativas, em funo do regime imposto
pela empresa internacional.
B Sim, foi reiniciado o calculado.
C No.
D Ver item 7.

Pergunta 12 Voc revisou o prazo final do projeto em funo desses riscos? O
cliente foi informado sobre isso?
A O prazo final no sofreu reviso, pois foi estabelecido unilateralmente. O cliente
tomou conhecimento atravs do incremento de custo gerado pela deciso.
B Foi revisado e com o dilatamento do prazo foi informado o cliente do motivo.
C Sim.
D Ver item 7.

4.3.1.1 Anlise e Consideraes Anlise de Risco

Nota-se que todas as empresas analisadas possuem conhecimento da
anlise de risco. senso comum para tais empresas que um projeto mal elaborado
ou sem uma prvia anlise pode ter como conseqncia um prejuzo financeiro. A
organizao de maior porte, todavia mais criteriosa em sua anlise prvia e
monitoramento constantes de situaes imprevistas em seu projeto original, pela
dimenso de seus projetos.
As organizaes de pequeno porte vinculam a anlise de risco a uma pr-
anlise que acontece na fase inicial a implantao do projeto propriamente dito,
como se a maioria dos riscos fossem pr-existentes. Para as empresas de mdio e
grande porte o risco pode estar implcito na prpria elaborao de um projeto que j
saia para a fase de execuo com algum tipo de erro que passe despercebido.
As organizaes de pequeno porte, geralmente, so responsveis diretas
pelos erros que possam gerar situaes no previamente pensadas. Tais

72
organizaes no possuem plano de contingncia at que tal erro seja percebido,
podendo-se incluir a empresa de mdio porte junto as empresas menores analisadas
por no terem plano contingencial. As empresas de mdio e grande porte trabalham
em conjunto (consrcios e subempreita) com outras empresas e com um efetivo
muito maior de empregados, muitas vezes no so responsveis diretas por
problemas que possam interferir no andamento de um projeto. Porm, somente a
empresa de grande porte possui plano de contingncia, que ainda assim podem ser
modificados dependendo do tipo de obra e nmero de pessoas envolvidas.
Nenhuma das empresas mensuram e caracterizam todos os dados sobre os
riscos. Somente a empresa de mdio porte no revisou seus custos aps a
identificao de um risco, todas as demais (pequeno e grande porte) o fizeram. O
prazo final de entrega de um projeto foi revisto por todas as organizaes aps a
identificao de um risco.
A afirmativa do PMBOK (2000), que os riscos devem ser previstos e
medidos antes que estes ocorram, todas as organizaes pesquisadas no
aplicaram este conceito em suas prticas.
Observa-se que nas pequenas empresas no so aplicados planos de
contingncia, diferentemente do que orienta o PMBOK (2000).

4.3.2 Respostas Fator Crtico Planejamento.

Pergunta 1 Foi realizado um planejamento antes do inicio do projeto?
A Foi elaborado um estudo de viabilidade tcnica e financeira, mas este naufragou
assim que comearam a chegar as especificaes internacionais e os primeiros
detalhes de arquitetura de interiores.
B Sim.
C Sim.
D Sim, o planejamento da etapa Construo Civil foi planejado por nossa equipe de
acordo com as necessidades que teramos no canteiro. Para os demais
elementos contratados pelo cliente, tais como: pr-moldado, instalaes,
cobertura, revestimentos, automao, gndolas, equipamentos de laboratrios,
no sabemos informar, sabemos que influenciaram diretamente no prazo

73
construtivo que cabia a construtora, novamente citamos a falta de um gestor pelo
contratante.

Pergunta 2 Dentro desse planejamento existiam informaes de prazo, custo e
objetivos a serem atingidos?
A O que restou do planejamento original foram o prazo e os objetivos tcnicos
dimensionamento das demandas de gua, cmaras frigorficas, reas de
vestirio, depsitos, administrao.
B Sim.
C Sim.
D Sim.

Pergunta 3 Durante a execuo do projeto e principalmente em momentos de
mudanas, o planejamento foi revisto de acordo com as novas informaes?
A O planejamento sofreu as interferncias necessrias para a verificao do
cumprimento do prazo. Tudo o que comprometesse o prazo foi renegociado para
viabiliz-lo.
B Foi previsto e adequado para a nova realidade com as novas informaes.
C Sim, foram refeitos o cronograma executivo e oramento.
D Sim.

Pergunta 4 A equipe de projeto seguia o planejamento estabelecido, durante o dia
a dia?
A Sim. O responsvel pelos projetos ficava em obra durante parte do dia para
acompanhar eventuais modificaes requeridas e observar o cumprimento do
que restava dos projetos originais.
B Sim.
C No, mensalmente eram feitas avaliaes.
D No

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Pergunta 5 Os elementos da equipe sabiam claramente o que era necessrio
fazer e quando fazer?
A A partir de um determinado ponto, em funo do volume de modificaes e idas e
voltas nas decises, passou a ser necessria uma reunio para traar o roteiro
do dia.
B No.
C Sim.
D No.

Pergunta 6 Existia espao para implementaes, situaes imprevistas ou de
emergncia, que vieram alterar o rumo do projeto?
A Fomos forados a ter flexibilidade diante das mudanas.
B Existem espaos, mas o cliente sempre trabalhou para que qualquer mudana
sempre resultasse melhorar a ele.
C Sim.
D Sim.

Pergunta 7 Os recursos do seu projeto estavam bem planejados para atingir os
objetivos e custo final propostos?
A Por termos sido muito conservadores e a equipe da franqueadora local idem,
pode-se cumprir as metas de recursos, mas o custo final proposto foi
ultrapassado em quase 30%.
B Sim.
C Numa avaliao ex-post, sempre h uma tendncia critica, porm deve-se
salientar que este projeto teve um custo de construo bem baixo para o padro
da obra.
D Sim.

Pergunta 8 Para o desenvolvimento do projeto as pessoas da equipe foram
treinadas e estavam preparadas para esse fim?
A As pessoas estavam preparadas, mas no houve treinamento prvio.
B Sim.
C No.

75
D No.

Pergunta 9 O planejamento era claro o suficiente para atingir o objetivo, a sua
execuo?
A O nosso planejamento desde o princpio tinha seus objetivos claros.
B Sim.
C No, houve um protocolo de intenes para o projeto, mas no se avaliou
continuamente o projeto.
D Sim.

Pergunta 10 Existia cooperao entre os envolvidos no projeto?
A Como j dito, houve falta de cooperao do projeto de decorao e da parte
tcnica dos equipamentos importados.
B Sempre houve.
C Esta cooperao poderia ser bem melhor, se houvesse condies favorveis ao
dilogo e entendimento entre as entidades envolvidas.
D No.

Pergunta 11 O responsvel pela execuo do projeto tinha delegao de
autoridade nos momentos crticos?
A No. O proprietrio da empresa franqueada local tinha a palavra final.
B Sim.
C Sim.
D No.

4.3.2.1 Anlise e Consideraes Planejamento

Para todas as empresas analisadas o planejamento antecedeu a execuo do
projeto propriamente dito. Tal planejamento, para a maioria das organizaes,
tinham como objetivo informaes de prazo, custo e projeto tcnico.
Todas as organizaes foram unnimes quanto a necessidade de alteraes
que influenciariam diretamente o projeto, e as mesmas foram capazes de se

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adaptarem a estas novas mudanas, apesar do incremento do custo e prazo. Pde-
se apurar que o acmulo na quantidade de modificaes, a medida que o projeto era
executado, foram mais percebidas nas organizaes de pequeno porte. J a
organizao de mdio porte soube lidar de melhor forma quanto as alteraes
vivenciadas. A organizao de grande porte voltou a afirmar que faltou o papel de
um gestor que pudesse melhor administrar tais alteraes.
Outro ponto a salientar foi a capacidade que todas as organizaes tiveram,
independentemente do seu tamanho, em ainda serem capazes de absorver
modificaes e fazerem destas, melhorias para o projeto final. Observa-se que o
planejamento com relao aos recursos para execuo do projeto tambm foram
previamente estabelecidos, com exceo de uma das pequenas empresas.
Constata-se, ao analisar as empresas, outro fator importante para o
planejamento que a clareza do mesmo para atingir o objetivo, s no aconteceu na
mdia empresa.
Para uma das organizaes de pequeno porte e a de grande porte, faltou
cooperao entre os envolvidos no projeto. J para as outras empresas a
cooperao foi vista como usual, apesar de poder ser melhor na organizao de
mdio porte.
As anlises em relao ao fator planejamento reforam o posicionamento dos
autores LCK (2003), KEELING (2002), e VALERIANO (2005), que registram em
suas obras quo grande a necessidade das organizaes terem um bom
planejamento para que os projetos sejam bem sucedidos.
Todas as organizaes, independente do porte, elaboram seus projetos com
flexibilidade para acolherem possveis alteraes que se fizerem necessrias
durante a execuo destes, o que fortalece a idia de LCK (2003).

4.3.3 Respostas Fator Crtico Estrutura Organizacional.

Pergunta 1 Que nvel/posio o gerente de projeto ocupava na organizao?
A Era um diretor da empresa franqueada local.
B Como eu era o responsvel, o gerente do projeto, sempre tive a deciso final.
C Intermedirio.

77
D O engenheiro responsvel pela obra/etapa.

Pergunta 2 O gerente do projeto era um elemento experiente na organizao
executora do projeto?
A No. Sua contratao se deu pela sua experincia local com um restaurante
anterior.
B Sim.
C Mais ou menos. Experincia sempre considerada insuficiente quando acontece
um problema imprevisto.
D Sim.

Pergunta 3 Cada tarefa/atividade foi acompanhada por um responsvel?
A Sim. Houve fiscalizao dos trabalhos pelos responsveis tcnicos.
B Sim.
C Sim, no papel, mas na prtica, no.
D Sim, havia gestores na obra, cada um respondendo pela sua parte.

Pergunta 4 Existia no projeto um alto grau de contribuio?
A Na fase de elaborao dos projetos necessrios (exceto o arquitetnico, que
praticamente se resumiu ao detalhamento esttico) houve a compatibilizao dos
mesmos, o que garantiu a sobrevivncia do empreendimento no aspecto tcnico,
mesmo aps tanta mudanas.
B Sim.
C No.
D No, pois existiam vrias empresas no projeto total do cliente. No existia um
gestor do projeto total. A nossa organizao era responsvel por parte desse
projeto total, e no ramos informados sobre as outras partes envolvidas que nos
influenciavam.

Pergunta 5 As pessoas envolvidas no projeto trabalhavam em outras reas
funcionais, fora do projeto?
A Trabalhavam com outros projetos, simultneos.
B No.

78
C Sim, muito.
D No.
Pergunta 6 Se sim, essas pessoas no eram sobrecarregadas de trabalho?
A Sim, houve sobrecarga, comprometendo o projeto em questo e os demais.
B -
C Sim, muito.
D -

Pergunta 7 A estrutura da organizao onde se executava o projeto seguia o
planejamento?
A Na medida do possvel sim, dadas as condies.
B Sim.
C No.
D Sim.

Pergunta 8 As mudanas ocorridas no projeto eram bem aceitas pela
organizao?
A No, pois comprometiam diretamente o prazo de entrega.
B Sim.
C Sim.
D Sim, mas o contratante do projeto total deveria ter um gestor para melhor
comunicar as alteraes a todos os envolvidos.

Pergunta 9 As pessoas envolvidas no projeto foram em algum momento
negligentes em dar ou aplicar informaes de conhecimento prprio?
A Sim, nos casos j citados.
B No.
C Acredito que Sim.
D Sim.

Pergunta 10 Se sim, houve prejuzo para o projeto?
A Sim, o resultado final foi alcanado, mas com um custo maior.
B No.

79
C Sim, o acabamento da obra no ficou bom.
D Sim, foram apresentados ao contratante do projeto, os desvios de custos e
prazos.

4.3.3.1 Anlise e Consideraes Estrutura Organizacional

As estruturas das organizaes pesquisadas apresentaram alta posio do
gerente de projeto e existncia de hierarquia de responsabilidade nas organizaes
de maior porte. Os gestores eram experientes, mas no conseguiram evitar a falta
ou atraso das informaes as quais ainda geravam problemas inesperados aos
projetos. Em todas as organizaes, observou-se a definio de um responsvel
pelas tarefas e atividades do projeto, contudo na prtica esta responsabilidade
deixou de ocorrer nas organizaes de mdio e grande porte.
As contribuies ao projeto, pelas pessoas envolvidas, tornou-se muito
deficitria na medida que o porte das organizaes aumenta e envolve outras
organizaes participantes do projeto em paralelo. J nas organizaes de menor
porte, sempre existiu a contribuio de maneira muito satisfatria.
Em contrapartida, existiram organizaes em que as pessoas envolvidas no
projeto, realizaram tarefas distintas daquelas definidas no projeto, ocorrendo
sobrecarga de trabalho nestes projetos. Em todas as organizaes pesquisadas, a
estrutura seguia o planejamento definido, porm existiu negligncia de informaes
em todas elas, seja em menor ou maior grau. Esta negligncia ocorreu em prejuzo
para o projeto, sempre que ocorria, mesmo que fosse pela falta ou atraso da
informao. Ainda assim, a falta na qualidade final, que era esperada pelo cliente,
tambm ocorreu por esta falha de informao.
A resistncia, quando as alteraes do projeto eram comunicadas, ocorreram
em organizaes de menor porte, porm sendo bem aceita as alteraes nas
organizaes de mdio e grande porte. Observa-se a falta de um gestor, definido e
controlado pelo prprio cliente, em projetos de maior porte que envolveu
organizaes com trabalhos em paralelo. A falta de um centralizador de informaes
dificultou a melhor comunicao sobre as alteraes aos diferentes envolvidos no
projeto.

80
Pela definio de um responsvel em cada tarefa ou atividade no projeto,
ficou em conformidade com o que KEELING (2002), citou que tal fato muito
importante para o projeto. Como os gerentes do projeto eram experientes, foi de
encontro com o que o autor citou, de que este colaborador experiente facilita a
ligao entre o controlador do projeto e os executores.
J as contribuies altamente deficientes nos projetos pesquisados, indicam
sofrer grande impacto, conforme cita o mesmo autor, sendo baseado na Lei de
Pareto, que demonstra grande esforo com pouca contribuio dentro do projeto.
As sobrecargas de trabalho identificadas nas organizaes pesquisadas
indicaram a falta de foco de algumas pessoas nas atividades/tarefas definidas no
projeto, e execuo de outras atividades no pertinentes ao mesmo. Isto vem ao
encontro do que MAXIMIANO (1997), citou que pessoas lotadas em outras reas
funcionais alm do prprio projeto, acabam provocando os problemas encontrados
na pesquisa. As mudanas no projeto foram aceitas na maioria das organizaes
pesquisadas, com exceo das pequenas, tornando-se um ponto favorvel na
pesquisa, conforme cita o mesmo autor. O baixo nvel na troca de informaes,
necessrias ao sucesso do projeto, ocorreu em todas as organizaes pesquisadas,
vindo ao encontro do que MAXIMIANO (1997), cita ser essencial para o bom
andamento do projeto.
A estrutura das organizaes seguiu o planejamento, conforme citou PRADO
(2003), onde existe a necessidade de se definir a estrutura vivel, com vistas a
alcanar melhores resultados e amenizar conflitos.

4.3.4 Respostas Fator Crtico Cultura Organizacional.

Pergunta 1 Na sua opinio a cultura da organizao foi considerada um fator
crtico de sucesso durante a execuo do projeto?
A No fosse a experincia acumulada na administrao de crises, no haveramos
entregue a obra no prazo.
B Sim, foi considerada, por ter sido sentido o melhor sucesso no projeto, ou melhor,
a falta de melhor sucesso.
C Sim.

81
D Sim, mas teve que ser revista no final do projeto.

Pergunta 2 A empresa possui um planejamento estratgico? Qual o perodo de
reviso deste planejamento?
A Sim e revisto a cada ano.
B O perodo seria o intervalo entre um o outro projeto, para aqueles riscos serem
evitados.
C No, s no papel.
D Sim, a empresa tem planejamento estratgico e sua reviso feita anualmente.
Perodo que pode ser considerado curto, mas a construo civil sofre diretamente
as delineaes das aes do governo.

Pergunta 3 A organizao se utiliza do gerenciamento pela qualidade total?
A Utilizamos o conceito do gerenciamento pela qualidade total.
B Como o gerenciamento feito por uma s pessoa, ele sempre est sendo
gerenciado.
C No.
D Sim, a empresa utiliza procedimentos de qualidade, com certificao ISO 9001-
2000 e PBQP-H Nvel A.

Pergunta 4 Para os projetos so implantados novos modelos de gerenciamento?
A O roteiro de gerenciamento do projeto o mesmo. Mudam os detalhes de cada
caso.
B Sim, depende do tipo do projeto, e todos os riscos acontecidos anteriormente so
melhores esclarecidos no contrato para que se no caso ocorrer ter um melhor
resultado.
C No.
D Sim, os modelos so revistos a cada novo projeto buscando sempre uma
melhoria para implantao.

82
Pergunta 5 Existe resistncia desses novos modelos, ao ponto de continuarem
executando velhas prticas?
A No.
B No.
C Sim.
D No, todas as novas prticas vem a somar o objetivo e so trazidas para otimizar
etapas ou processos.

Pergunta 6 Se sim, foi uma tarefa difcil de ser executada?
A Sim, por mais que se tente a evoluo.
B -
C Foi.
D Sim.

Pergunta 7 Existe um escritrio de projetos ou rea especfica de gerenciamento
de projetos para desenvolver, implantar e difundir novas metodologias?
A No.
B No.
C No.
D No a gesto integrada, desde o planejamento execuo, sendo que quem
planeja o processo faz o acompanhamento do processo e andamento das etapas
deste.

Pergunta 8 As iniciativas de mudanas nos projetos atraem simpatizantes e
adversrios?
A Adversrios.
B Simpatizantes.
C Adversrios.
D Sim, comum a qualquer atividade no s a projetos, nem tudo agrada a todos.

83
Pergunta 9 Existe uma preocupao (pesquisa) na forma e modo como as
pessoas podem aceitar as mudanas na organizao?
A No.
B No existe.
C No.
D As pesquisas internas realizadas demonstram que as mudanas so bem vindas,
pois so tratadas como motivadoras a utilizao de novos recursos materiais e
humanos, que somam-se ao processo.

4.3.4.1 Anlise e Consideraes Cultura Organizacional

Todas as empresas analisadas julgaram a cultura organizacional como
sendo um fator crtico de sucesso para execuo de um projeto. As empresas
tambm possuem um planejamento estratgico, sendo que a organizao de mdio
porte a nica, entre as empresas analisadas que no faz a sua reviso
periodicamente.
Pode-se constatar que as nicas organizaes que se utilizam do
gerenciamento pela qualidade total a empresa de grande porte e uma empresa de
pequeno porte, sendo que a empresa de maior porte possui certificao ISO 9001
2000 e PBQP-H
17
nvel A.
Verificou-se que para a maioria das empresas analisadas so implantados
novos modelos de gerenciamento, dependendo do tipo de cada projeto, com
exceo da empresa de mdio porte. Outro fator importante analisado foi quanto a
resistncia destas organizaes novos modelos de gerenciamento. Somente a
organizao de mdio porte no se adapta a novos modelos, persistindo a execuo
de velhas prticas. Tambm, as organizaes, em sua maioria, responderam que
existe dificuldade na implementao de novos modelos de gerenciamento, com
exceo, da empresa de pequeno porte.
No h nenhuma organizao que possua uma rea dedicada
exclusivamente ao desenvolvimento, implantao, difuso e gerenciamento de
projetos.

17
Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat.

84
Somente a empresa de pequeno porte atrai simpatizantes para a
implementao de novos modelos de projetos, as demais empresas sentem
dificuldade em atrair colaboradores que simpatizem com mudanas. A organizao
de maior porte a nica, dentre as analisadas, em se preocupar com a forma e
modo com que seus colaboradores podem reagir as mudanas.
Com relao aos dados analisados anteriormente e os comparando com as
idias de PRADO (2003), as organizaes reagem, nem sempre de forma positiva, a
novos modelos de gerenciamento, preferindo manter velhas prticas. PRADO
(2003), sugere a criao de um escritrio de gerenciamento de projetos EGP, tal
medida no foi adotada em nenhuma das empresas analisadas.
Verificou-se uma amostragem muito maior de adversrios, colaboradores
internos, do que simpatizantes a mudanas na organizao, comprovando o que
acontece na prtica com a teoria de PRADO (2003).

85
CONCLUSO

Este trabalho destacou a importncia de fatores crticos organizacionais em
empresas que administram por projetos, por meio de pesquisa e analise,
constatando se o que observado na pratica esta de acordo com as idias que os
autores citam em suas obras.
Nesse contexto, houve um claro entendimento em relao s organizaes
pesquisadas, as quais procuram minimizar os fatores problemticos existentes em
suas empresas, tentando manter uma boa comunicao, equipes integradas,
planejando, a fim de anteceder aos riscos.
Na identificao dos fatores crticos organizacionais mais relevantes para as
organizaes que administram por projetos, constatou-se que podem existir outros
fatores, no citados neste trabalho, porm que contribuem para uma melhor pratica
da administrao por projetos.
Ainda ressalta-se que esses fatores considerados relevantes podem ser
confirmados como de real importncia para as organizaes prestadoras de servio
que administram por projeto neste caso, construtoras, localizadas em Curitiba. Por
meio do estudo de caso mltiplo realizado, observa-se que nenhum dos fatores
possui menor importncia. De certa forma um fator esta intimamente ligado ao outro,
no havendo sentido no mbito geral, serem analisados isoladamente.
Nota-se tambm que as organizaes analisadas possuem o conhecimento,
quando no profundo, parcial dos fatores crticos abordados. Entretanto, para
organizaes de diferentes tamanhos, h diferentes necessidades e possibilidades.
Portanto a ateno para determinados fatores crticos pode variar, mas sem excluir a
importncia individual de cada um deles.
Assim, parece fundamental que para o sucesso dos projetos nas
organizaes prestadoras de servio (construtoras) o controle desses fatores
analisados e considerados crticos, so essenciais para uma boa administrao e o
alcance do resultado positivo na concluso do projeto.

86
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