Monografia Adminsitracion - Rocio

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP
CARRERA PROFESIONAL CONTABILIDAD Y FINANZAS

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CONTABILIDAD Y FINANZAS

PRESENTADO POR:
YUDITH ROCIO TIQUILLOCA MOLINA
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DEDICATORIA

Este trabajo se lo dedico a mi familia por el constante
apoyo que me brindan, y a mis hermanos de comunidad
en cristo que me acompaan y brindan su ayuda para
seguir en el camino de la construccin de una sociedad
con justicia y libertad.

AGRADECIMIENTO

Siempre agradeciendo a Dios por sus bendiciones y
acogimiento, y a los maestros q nos guan y ensean para
poder ser profesionales de xito.

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INDICE

INTRODUCCION 4
CAPITULO 1
DEFINICION ADMINISTRACION 09
PRINCIPIOS GENERALES 09
CAPITULO 2
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS 16
PRINCIPIOS IMPLICITOS SEGN TAYLOR 17
PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS SEGN FAYOL 18
CONCLUSIONES 22
BIBLIOGRAFIA 23

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INTRODUCCION

Desde la antigedad la administracin ha sido necesaria para garantizar la
coordinacin de los esfuerzos individuales.
En la antigua Grecia, Scrates ya hacia referencia a la universalidad del
pensamiento administrativo, argumentando que as como cada individuo posea
la habilidad para controlar y dirigir (administrar) una familia, de igual manera lo
poda hacer en los asuntos pblicos. Ya que segn l, stos difieren de los
asuntos familiares slo por el tamao de la empresa.

Definicin Etimolgica:
La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio".
Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de
"minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino
decomparacin.
Si pues "magister" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o
autoridad -el que ordena o dirige a otros en una funcin-, "minister" expresa
precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia; el que realiza una
funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro..

Administracin: ( pequeos conceptos):
Administracin es el arte de hacer las cosas por conducto de las personas.
Mary Parker Follet
Administracin es el conjunto de habilidades y conocimientos que posee una
persona para usar adecuadamente los recursos de que dispone , con objeto de
alcanzar objetivos preestablecidos
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Claude S. George
Administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y
controlar los esfuerzos de los miembros de una institucin, utilizando los
recursos disponibles para alcanzar metas declaradas
James A. F. Stoner
Es un dispositivo que organiza y realiza la transformacin ordenada de la
informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la
transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso
continuamente".
Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar
H. Fayol
"Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas
para obtener determinados resultados".
Guzmn Valdivia
Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular
en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito
dado".
E. F. L. Brech

Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y
claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin con
la que da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes o
funciones especficas en un todo coordinado".
J. D. Mooney
"Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los
propsitos y objetivos de un grupo humano particular".
Peterson and Plowman
La Administracin es "la direccin de un organismo social, y su efectividad en
alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes".
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Koontz and O'Donnell
"Es un conjunto sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las
formas de estructurar y manejar un organismo social".
Reyes Ponce
"Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno".
F. Tannenbaum
"El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar a subordinados
responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el
fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en
el logro del fin de la empresa
G. P. Terry
Administracin, ciencia y arte:

Un administrador es un cientfico y un artista.
Necesita un cuerpo de conocimientos sistematizado que proporcione las
verdades fundamentales que pueda utilizar en su trabajo. Al mismo tiempo,
debe inspirar, adular, ensear e inducir a otros -con o sin talento- para que
sirvan al unsono y contribuyan con sus mejores esfuerzos individuales y
especializados hacia un objetivo dado
Comparaciones entre ciencia y arte:
Ciencia Arte
- Progresa por el
conocimiento.
Demuestra
Predice
Define
- Progresa por la prctica.
-Siente
Adivina
Describe
Opina
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Mide
Imprime
Expresa

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CAPITULO 01

DEFINICION DE LA ADMIMSTRACION

El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse en
seis grupos, a saber:
1 Operaciones tcnicas (produccin, fabricacin, trasformacin);
2 Operaciones comerciales (compras, ventas, permutas);
3 Operaciones financieras (bsqueda y administracin de capitales);
4 Operaciones de seguridad (proteccin de bienes y de personas);
5 Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo,
estadstica, etc.);
6 Operaciones administrativas (previsin, organizacin, mando, coordinacin y
control).
Estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existen siempre en
toda empresa, sea sta simple o compleja, pequea o grande.
La enseanza de la administracin debe, por consiguiente, ser general:
rudimentaria en las escuelas primarias, un poco ms extensa en las
secundarias y muy desarrollada en las superiores. Esta enseanza no podr,
hacer de todos sus alumnos buenos administradores, como tampoco puede la
enseanza tcnica lograr que todos los suyos sean excelentes tcnicos.
No se le exigira sino servicios anlogos a los que rinde la enseanza tcnica.
Y por qu no podra rendirlos? Se trata, principalmente, de hacer que la
juventud se halle en condiciones de comprender y de utilizar las lecciones de la
experiencia. Actualmente, el debutante no tiene ni doctrina administrativa ni
mtodo, y muchos quedan, a este respecto, principiantes durante toda su vida.
Es necesario esforzarse, pues, en inculcar las nociones administrativas en
todas las clases sociales. La escuela desempear, evidentemente, un papel
considerable en esta enseanza.
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El da en que la administracin forme parte de la enseanza, los profesores de
las escuelas superiores sabrn organizar en forma adecuada el plan de esta
materia. Pero es ms difcil concebir lo que debe ser la enseanza
administrativa primaria. He hecho, a este respecto, un ensayo que expondr sin
pretensiones de ninguna naturaleza, convencido de que un buen profesor
sabr mejor que yo extraer de la doctrina y poner al alcance de sus alumnos
todo lo que convenga ensearles.

PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACION:

La funcin administrativa solo tiene por rgano y por instrumento al cuerpo
social. Mientras que las otras funciones ponen en juego la materia prima y las
mquinas, la funcin administrativa solo obra sobre el personal.
La salud y el buen funcionamiento del cuerpo social dependen de un cierto
nmero de condiciones, a las cuales se les da indiferentemente el nombre de
principios, de leyes o de reglas. Emplear con preferencia la palabra principios,
desembarazndola de toda idea de rigidez. No existe nada rgido ni absoluto en
materia administrativa; en ella todo es cuestin de medida.
Casi nunca puede aplicarse dos veces el mismo principio en condiciones
idnticas: es necesario tener en cuenta las circunstancias diversas y
cambiantes, los hombres igualmente diversos y cambiantes y muchos otros
elementos variables. Adems, los principios son flexibles y susceptibles de
adaptarse a todas las necesidades. La cuestin consiste en saber servirse de
ellos: es ste un arte difcil que exige inteligencia, experiencia, decisin y
mesura.
La mesura, hecha de tacto y experiencia, es una de las principales cualidades
del administrador. El nmero de los principios de administracin no es limitado.
Toda regla, todo medio administrativo que fortifica el cuerpo social o facilita su
funcionamiento toma lugar entre los
principios, por todo el tiempo, al menos, en que la experiencia lo confirme en
esta alta dignidad. Un cambio en el estado de cosas puede determinar el
cambio de las reglas a las cuales ese estado haba dado nacimiento.
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A continuacin mencionar algunos de los principios de administracin que he
tenido que aplicar con ms frecuencia:
1 La divisin del trabajo;
2 La autoridad;
3 La disciplina;
4 La unidad de mando;
5 La unidad de direccin;
6 La subordinacin de los intereses particulares al inters general;
7 La remuneracin;
8 La centralizacin;
9 La jerarqua;
10 EI orden;
11 La equidad;
12 La estabilidad del personal;
13 La iniciativa;
14 La unin del personal.

1. DIVISION DEL TRABAJO

La divisin del trabajo es de orden natural: se observa en el mundo animal,
donde a medida que el ser es ms perfecto posee ms variedad de rganos
encargados de funciones distintas; se advierte en las sociedades humanas, en
que cuanto ms completo es el cuerpo social, tanto mayor y ms estrecha es la
relacin entre la funcin y el rgano. A medida que la sociedad crece aparecen
nuevos rganos destinados a remplazar al rgano nico primitivamente
encargado de todas las funciones. La divisin del trabajo tiene por finalidad
producir ms y mejor con el mismo esfuerzo.
EI obrero que fabrica todos los das la misma pieza y el jefe que trata
constantemente los mismos negocios, adquieren una habilidad, una seguridad
y una precisin que acrecen su rendimiento. Cada cambio de ocupacin o de
tarea implica un esfuerzo de adaptacin que disminuye la produccin.
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La divisin del trabajo permite reducir el nmero de objetos sobre los cuales
deben aplicarse la atencin y el esfuerzo. Se reconoce que es el mejor medio
de obtener el mximo provecho de los individuos y de las colectividades. No se
aplica solamente a las tareas tcnicas sino a todos los trabajos, sin excepcin,
que ponen en movimiento un nmero ms o menos grande de personas y que
exigen de stas varias clases de capacidad. Tiende, en consecuencia, a
la especializacin de las funciones y a la separacin de los poderes.
Por ms que sus ventajas sean universalmente reconocidas y que no sea
factible imaginar la posibilidad del progreso sin el trabajo especializado de los
sabios y de los artistas, la divisin del trabajo tiene lmites que la experiencia y
el sentido de la medida ensean a no franquear.

2. AUTORIDAD - RESPONSABILIDAD

La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse
obedecer. Se distingue en un jefe la autoridad legal inherente a la funcin y la
autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor
moral, de aptitud de mando, de servicios prestados, etc. En un buen jefe la
autoridad personal es el complemento indispensable de la autoridad legal. No
se concibe la autoridad sin la responsabilidad, es decir, sin una sancin -
recompensa o penalidad- que acompaa al ejercicio del poder. La
responsabilidad es un corolario de la autoridad, su consecuencia natural, su
contrapeso indispensable. En cualquier lugar donde se ejerza la autoridad,
nace una responsabilidad.
La necesidad de sancin, que tiene su fuente en el sentimiento de justicia, es
confirmada y acrecentada por la consideracin de que, en beneficio del inters
general, es menester alentar las acciones tiles e impedir las que no tienen
este carcter.
La sancin de los actos de la autoridad forma parte de las condiciones
esenciales de una buena administracin. En la prctica dicha sancin es
generalmente difcil de aplicar, sobre todo en las grandes empresas: es
necesario establecer primero el grado de responsabilidad y despus la cuanta
de la sancin. Pues, si es relativamente fcil establecer la responsabilidad de
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los actos de un obrero y la escala de sanciones correspondientes, la tarea es
ms ardua con respecto a un capataz, y a medida que se asciende en la lnea
jerrquica de las empresas, que Ias operaciones son ms complejas, que el
nmero de los agentes que intervienen es mayor, que el resultado final es ms
lejano, es cada vez ms difcil determinar el grado de influencia del acto de
autoridad inicial en el efecto producido y establecer el grado de responsabilidad
del jefe. La medida de esta responsabilidad y su equivalencia material escapan
a todo clculo.
De ello se infiere que la sancin es una cuestin de uso, convencional, y que el
juez, al establecerla, debe tener en cuenta el acto mismo, las circunstancias
que lo rodean y la repercusin que la sancin puede tener. El juzgamiento
exige alto valor moral, imparcialidad y firmeza.
Si no se cumplen todas estas condiciones, es de temer que el sentimiento de la
responsabilidad desaparezca de la empresa.
La responsabilidad, valientemente ejercida y soportada, es una fuente de
respeto, es una clase de coraje muy apreciada en todas partes. Se tiene una
prueba palpable de ello en el trato de algunos jefes de industria, muy superior
al de ciertos funcionarios del Estado de grado equivalente, pero sin
responsabilidades.
Sin embargo, la responsabilidad es generalmente tan temida como la autoridad
es codiciada.
El miedo de las responsabilidades paraliza muchas iniciativas y destruye
muchas buenas cualidades.
Un buen jefe debe tener y expandir a su alrededor el coraje de las
responsabilidades.
La mejor garanta contra los abusos de autoridad y las debilidades de un gran
jefe es el valor personal y principalmente su alto valor moral. Es sabido que ni
la eleccin ni la propiedad confieren este valor.

3. DISCIPLINA

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La disciplina consiste esencialmente en la obediencia, la asiduidad, la
actividad, la presencia y los signos exteriores de respeto realizados conforme a
las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.
Estas convenciones fijan las modalidades de la disciplina, ya se trate de pactos
libremente debatidos o aceptados sin discusin previa; que sean escritos o
tcitos; que resulten de la voluntad de las partes, de las leyes o de la
costumbre.
La disciplina, resultante de convenciones diversas y variables, se presenta
naturalmente con los aspectos ms diferentes: las obligaciones de obediencia,
de asiduidad, de actividad y de presencia difieren, en efecto, de una empresa a
otra, de una categora de agentes a otra en la misma empresa, de una regin a
otra y de una poca a otra.
Que no pueda conducir a excesos de remuneracin, rebasando el lmite
razonable.
Examinar sucintamente los modos de retribucin usados para los obreros, para
los jefes
medianos y para los altos jefes.

5.- OBREROS

Los diversos modos de retribucin usados para los obreros son:
1 Pago por jornal;
2 Pago por tarea;
3 Pago por pieza.
Estos tres modos de retribucin pueden combinarse entre si y dar lugar a
importantes variantes mediante la introduccin de primas, participacin sobre
los beneficios, subsidios en especie, menciones honorficas, etc.
1. Pago por jornal: En este sistema el obrero vende al patrn, de acuerdo con
un precio previamente fijado, un da de trabajo en condiciones determinadas.
Este sistema tiene el inconveniente de que conduce a la pereza y exige una
vigilancia atenta. Se impone, sin embargo, cuando no es posible medir el
trabajo efectuado. Es, en suma, muy usado.
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2. Pago por tarea: En esta modalidad de la remuneracin, el salario depende
de la ejecucin de una tarea determinada fijada de antemano. Ese salario
puede ser independiente de la duracin de la tarea. Cuando el salario no se
abona sino a condicin de que la tarea se cumplida durante la duracin
ordinaria del trabajo, este sistema se confunde con el de pago por jornal.
El pago por tarea diaria no exige una vigilancia tan atenta como el pago por
jornal. Tiene el inconveniente de disminuir el rendimiento de los buenos obreros
al nivel de los mediocres.
Los primeros no se hallan contentos porque comprenden que podrn ganar
ms; los segundos hallan demasiado pesada la tarea impuesta.

3. Pago por pieza : En este sistema el salario es ilimitado, pues se halla en
relacin con el trabajo efectuado.
Es empleado frecuentemente en los talleres donde se fabrica gran nmero de
piezas iguales y en las industrias en las cuales el producto fabricado puede ser
medido al peso, parmetro lineal o por metro cbico. Es preferido, cuando es
factible su aplicacin. Se argumenta en su contra que tiende a la cantidad en
detrimento de la calidad y que origina conflictos cuando se pretende rever los
precios para tener en cuenta lo en la fabricacin. EI pago por piezas acrecienta
el trabajo de la empresa cuando se aplica a
un conjunto importante de tareas. Para reducir el riesgo de los empresarios, se
agrega a
veces al precio de la pieza un suplemento calculado sobre cada jornada
cumplida.
Este sistema produce generalmente una mejora en el salario que estimula el
celo durante cierto tiempo. Despus concluye por implantar un rgimen que
conduce poco a poco de estesistema de pago al de la tarea diaria por un precio
fijado de antemano.
Las tres formas de pago expuestas son usadas en todas las grandes
empresas; unas veces predomina el pago por jornal, otras el pago por tarea o
por pieza. En un taller puede verse a un mismo obrero trabajar unas veces por
piezas y otra por jornal.
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Cada uno de estos tres sistemas tiene sus ventajas y sus inconvenientes y su
eficacia depende de las circunstancias y de la habilidad de los jefes.
Ni el sistema, ni aun la tasa del salario eximen al jefe de competencia y tacto.
El celo de los obreros y la paz del taller dependen del jefe en sumo grado.

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CAPITULO 02

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Principios de la administracin cientfica de Taylor.

Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades
descritas por los cuatro principios siguientes:

1.Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del
operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos
basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia,
mediante la planeacin del mtodo.
2.Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para
producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.
3.Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta
siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan
previsto.
4.Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Los cuatro principios de la administracin cientfica de Taylor.

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OTROS PRINCIPIOS IMPLCITOS DE LA ADMINISTRACIN IENTFICA
SEGN TAYLOR:

Adems de los cuatro ya explicados, pueden considerarse otros principios que
Taylor enunci en forma dispersa en su obra:
1. Estudiar el trabajo de los obreros, descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para, despus de un anlisis cuidadoso,
eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar
los tiles;
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo cmo deber realizarse;
3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas
que les sern asignadas;
4. Dar a los obreros instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar; es
decir, entrenarlos adecuadamente;
5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles
atribuciones precisas y delimitadas;
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la preparacin y
control del trabajo como en su ejecucin;
7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e
incentivos para cuando fuesen alcanzados los estndares establecidos,
as como otros premios e incentivos mayores para cuando los mismos
sean superados;
8. Estandarizar los instrumentos, los materiales, la maquinaria, el equipo,
los mtodos y los procesos de trabajo que van a utilizarse;
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los
trabajadores y los consumidores las ventajas que resulten del aumento
de produccin proporcionado por la racionalizacin;
10. Controlar la ejecucin del trabajo para mantenerla en los niveles
deseados, perfeccionarla, corregirla y premiarla;
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11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales
a ser empleados o producidos, de manera que sea fcil su manejo y uso

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

Henri Fayol (1841 1925) naci en Constantinopla y falleci en pars, se
grada de Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los
diferentes niveles administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de
la Administracin la cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para
administrar organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial, establece catorce principios de la administracin,
dividi las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se
denominaron funciones bsicas de la empresa, las cuales son:
1. Funciones Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios
de la empresa.
2. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones Financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de
capitales.
4. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la proteccin y preservacin de
los bienes de las personas.
5. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances,
costos y estadsticas.
6. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco
funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems
funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Argumenta Fayol, que ninguna de las cinco funciones esenciales precedentes
tienen la tarea de formular el programa de accin general de la empresa, de
constituir su cuerpo social, de coordinar los esfuerzos y de armonizar los actos,
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19 [Fecha]
esas atribuciones constituyen otra funcin, designada habitualmente con el
nombre de administracin.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de
administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administracin:
1. Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin.
2. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la
empresa.
3. Dirigir: Guiar y orientar al personal.
4. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos
colectivos.
5. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y
las ordenes dadas.
Estos son los elementos de la administracin que constituyen el llamado
proceso administrativo y que son localizables en cualquier trabajo de
administracin en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa.
Administrativas
Tcnicas
Comerciales
Financieras
Contables
De seguridad
Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras cinco
funciones esenciales. Es necesario no confundirlas con la direccin, porque
dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando obtener
las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella dispone, es
asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la administracin no es
sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado por la direccin.
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La ciencia de la administracin, como toda ciencia, se debe basar en leyes o
principios; Fayol adopta la denominacin principio, apartndose de cualquier
idea de rigidez, por cuanto nada hay de rgido o absoluto en materia
administrativa. Tales principios por lo tanto, son maleables y se adaptan a
cualquier circunstancia, tiempo o lugar.

PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE FAYOL:

1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor
eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la
moderna lnea de montaje.
Ejemplo: en las lneas de produccin las personas realizan una sola
actividad, de tal manera que adquieren la habilidad.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las
cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no
siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad
personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las
reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un
buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales
disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las
infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
Ejemplo: El Gerente de ventas realiza la planeacin de ventas del mes y
el mismo dirige las actividades que han de realizarse para lograrlo.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operacin particular solamente de una persona.
Ejemplo: este principio no se cumple si se tienen dos jefes, y estos nos e
ponen de acuerdo en las instrucciones que se le darn al subordinado.
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6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa
el inters de los empleados no debe tener prelacin o preferencia sobre los
intereses de la organizacin como un todo.
7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para
los empleados como para los patronos.
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la
responsabilidad final pero tambin necesitan dar a su subalterno autoridad
suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.
9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy
generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de
rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado
en el momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posicin ms adecuados para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos. Es decir que no debe de existir presencia para unos cuantos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a
cabo sus planes, an cuando a veces se comentan errores.
14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin
un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la
comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre
que fuera posible.

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En resumidas cuentas estudiar La administracin es una actividad de mxima
importancia dentro del que hacer de cualquier empresa, ya que se refiere al
establecimiento, bsqueda y logro de objetivos. Todos somos administradores
de nuestras propias vidas, y la prctica de la administracin se encuentra en
cada una de las facetas de la actividad humana, negocios, escuelas, gobierno,
familia,

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23 [Fecha]

BIBLIOGRAFIA

1.- Los comentarios de Gustavo Bueno, El sentido de la vida, Pentalfa, Oviedo 1996

2.- http://html.rincondelvago.com/principios-basicos-de-administracion.html
3.- Gastn Palacios
gastalacios@gmail.com
Buenos Aires, Argentina

4.- http://www.monografias.com/trabajos26/taylor/taylor2.shtml#principios

5.- http://www.monografias.com/trabajos2/printeoadmin/printeoadmin.shtml

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