ADMINISTRACION

La administracin nace con la humanidad por lo cual su carcter universal, se encuentra

presente en todas partes, y en todos los mbitos, esta imparte efectividad a los esfuerzos
humanos, y en general es esencial para cualquier organismo social. A continuacin se vern
algunas de sus caractersticas y su importancia.
Caractersticas
Universalidad: El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social
ya que dentro de estos siempre tiene que existir una coordinacin sistemtica de medios.
Especificidad: La administracin siempre se encuentra acompaada de ciencias de diferente
ndole como: la economa, la contadura, la ingeniera entre otras, sin embargo esta mantiene
su especificidad a pesar de su estrecha relacin en los diferentes procesos.
Unidad del proceso: A pesar de que el proceso administrativo este compuesto por diferentes
etapas, este es nico, este es constante, lo que varia es su grado de aplicacin en los
diferentes procesos en los cuales se desee aplicar. Siempre se debe mantener la interaccin
de sus elementos: planeacin, ejecucin, control, re direccionamiento.
Unidad jerrquica: Todas las personas que tienen carcter de jefes en un organismo social,
tienen un nivel de participacin, este lgicamente esta dado en distintos grados y
modalidades, forman "un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el
ltimo mayordomo.
Importancia
La administracin brinda el xito a cualquier organismo social ya que estos dependen directa o
indirectamente de esta, porque necesitan administrar debidamente los recursos humanos y
materiales que poseen.
Una adecuada administracin hace que se mejore el nivel de productividad.
La administracin se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio, ante esta
situacin proporciona previsin y creatividad.
Indudablemente su gran emblema es el mejoramiento constante.
La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta al desarrollo de cualquier organismo
social.
En la pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando una efectiva
administracin.
La administracin, tal como la conocemos actualmente, es el resultado histrico e
integrado de la contribucin de numerosos pioneros: filsofos, fsicos, economistas,
estadistas e incluso empresarios experimentados. A esto debe el uso amplio que hace de
los conceptos y principios empleados, en las ciencias matemticas, las ciencias
humanas, las ciencias fsicas, as como en derecho, en ingeniera, etc. A continuacin se
presenta un cuadro de los eventos ms significativos:
AOS AUTORES EVENTOS
4000
a.C.
Egipcios
Reconocimiento de la necesidad de planear, organizar y
controlar.
2600
Egipcios Descentralizacin en la organizacin
a.C.
2000
a.C.
Egipcios Reconocimiento de la necesidad de ordenes escritas
1491
a.C.
Hebreos
Conceptos de organizacin, principio escalar, principio de
excepcin
600
a.C.
Nabucodonosor
(Babilonia)
Control de la produccin e incentivos laborales
500
a.C.
Mencio(China) Reconocimiento de la necesidad de sistemas y estndares
400
a.C.
Scrates Enunciado de la universalidad de la administracin
Ciro
Reconocimiento de la necesidad de las relaciones humanas,
manejo de materiales
Platn Enuciacin del principio de la especializacin
175
a.C.
Catn(Roma) Descripcin de las funciones
284 Diocleciano(Roma) Delegacin de la autoridad
1436 Arsenal de Venecia
Contabilidad de costos, balances para control, inventarios,
admon. de personal
1525 Nicolas Maquiavelo
Principio de consenso, enunciacin de las cualidades de
liderazgo, descripcin de tcticas polticas
1767 Sir James Stuart
Teora de la fuente de autoridad, diferenciacin entre
gerentes y traba jadores
1776
Adam Smith Principio de especializacin, concepto de control
Eli Whitney
Mtodo cientfico, reconocimiento de la amplitud
administrativa
1800
James Watt y Mathew
Boulton
Procedimientos estandarizados de operacin, mtodos de
trabajo, planeacin, incentivo salarial, uso de la auditora
1810 Robert Owen Entrenamiento de los obreros, planes de vivienda para stos
1832 Charles Babbage Divisin del trabajo, estudio de tiempos y movimientos
1856 Daniel Mc.Callum
Empleo de organigramas para mostrar la estructura
organizacional
1886 Henry Metcalfe Arte y ciencia de la administracin
1900 Frederick Taylor
Admon. Cientfica, incrementos salariales, nfasis en la
investigacin, planeacin y control










La administracin como una actividad prctica surgi cuando los hombres primitivos se unieron y
se organizaron para poder enfrentar las condiciones adversas a que les enfrentaba la naturaleza.
Cuando el nmero de individuos aument las necesidades de alimento, vestido y proteccin,
tambin lo hicieron y, por lo tanto, la condicin de sobre vivencia de la comunidad pas por la
bsqueda de una adecuada organizacin grupal. Esta deba permitir tanto la cohesin del grupo
como la obtencin de los satisfactores que se requeran, no slo para la subsistencia sino
tambin para la reproduccin de la propia comunidad. A partir de este momento la
administracin, aunque de forma totalmente intuitiva y rudimentaria, se hizo necesaria en la
organizacin de la vida de individuos. Es decir, desde la formacin de los clanes, cuando algunos
individuos se especializaron en ciertas tareas comunitarias, hasta la creacin de los grandes
complejos sociales-industriales de la actualidad, las tcnicas y estrategias administrativas, como
formas de organizacin de las actividades humanas se hicieron indispensables en los procesos
productivos, econmicos y sociales.
Con el transcurso del tiempo se empezaron a crear principios administrativos que han mantenido
su influencia hasta nuestros das. En la antigua Grecia, Scrates ya hacia referencia a la
universalidad del pensamiento administrativo, argumentando que as como cada individuo posea
la habilidad para controlar y dirigir (administrar) una familia, de igual manera lo poda hacer en
los asuntos pblicos, ya que segn l, stos difieren de los asuntos familiares slo por el tamao
de la empresa.
De manera ya ms formal, una de las instituciones pioneras en el uso e implementacin de
mtodos administrativos fue la iglesia catlica. Lo complejo de esta institucin, su enorme
tamao y la necesidad de controlar desde el poder central un amplio grupo de comunidades
origin que empezaran a ponerse en prctica algunos principios de carcter administrativo.
Inicialmente relacionados con la "administracin de personal" y con los cuales se realizaba la
asignacin jerrquica de funciones y responsabilidades entre la gran burocracia eclesistica. Por
otra parte, y dado que la iglesia catlica llevaba a cabo una gran variedad de actividades y
adems las comunidades bajo su dominio eran muy dispersas, se hizo necesario que la
administracin de la hacienda eclesistica tuviera que sujetarse de estrictos "modelos de control
financiero", con los cuales poder registrar adecuadamente los ingresos y los gastos de la iglesia.
Durante el feudalismo y debido a factores tales como la insuficiencia en la demanda de
productos, la precaria situacin de los medios de comunicacin, as como los problemas
generados por la inexistencia de un patrn de cambio adecuado, las actividades productivas
estaban reducidas al intercambio entre los integrantes de una misma comunidad. En este
momento no se hablaba de mercancas, ya que slo haba intercambio de productos entre un
artesano y otro. La actividad productiva se desarrollaba a travs del Sistema Domstico, donde
slo se produca para el consumo familiar y el excedente se destinaba al trueque.
Con el transcurso del tiempo, mediante la creacin de patrones de cambio exactos se facilitaron
los intercambios de mercancas generando un gran estimulo para el comercio, y las
transacciones financieras se hacan en la Corte de Cambio de Dinero, donde las diversas
monedas eran pesadas evaluadas y canjeadas. Los resultados de esa transformacin no se
haran esperar. El comercio se expandi y el gremio empez a perder terreno, ya que la
organizacin productiva gremial slo era capaz de producir para mercados muy pequeos y, por
tanto, satisfacer una demanda de magnitud nacional, o quiz mayor, resultaba imposible. En
esta etapa del desarrollo productivo la incipiente prctica de la administracin estaba reducida a
la divisin de tareas existente entre los miembros de la familia para la elaboracin de los
productos que la misma requera.
Este mtodo de produccin fue sustituido por el Sistema Domiciliario, cuyo rasgo fundamental
fue el surgimiento de un intermediario entre el productor y el consumidor. Este fue el precursor
tanto del moderno empresario como del administrador. Contrataba a las familias a precio fijo,
les proporcionaba los materiales indispensables y les indicaba la cantidad y las caractersticas de
los productos que deban elaborar. El resultado de tener que llevar y traer regularmente
materias primas y productos a la casa de los productores era la constante prdida de materiales.
Esto motivo a los intermediarios a crear los primeros mtodos para el control de la produccin y
los materiales.
En el transcurso de los siglos XIV al XVIII, la actividad productiva evolucion en trminos
administrativos y tecnolgicos de manera gradual, y los primeros empresarios pudieron ir
incrementando paulatinamente la productividad y sus ganancias. Para este momento los
empresarios aparecan como verdaderos administradores, en el sentido de que conocan todas y
cada una de las etapas involucradas, tanto humanas como econmicas y tcnicas, en la
elaboracin de sus productos y en la distribucin de los mismos.
Ante la expansin de la demanda y lo complicado de llevar las materias primas a la casa de las
familias, el intermediario, ya convertido en empresario, construy recintos destinados a la
colocacin de la maquinara y las herramientas. En lo consecutivo el problema fundamental de la
produccin fabril sera incrementar rpidamente la productividad, para lo cual tanto los procesos
productivos como las actividades organizativas dentro de la fbrica habran de parcializarse y
estandarizarse. El momento de la gran divisin del trabajo en las fbricas haba llegado.
Con el Sistema de Produccin Fabril naca el capitalismo y se iniciaba la etapa de formalizacin
de la prctica y el pensamiento administrativo, pues es en este momento donde se hicieron
necesarios mtodos de administracin de personal, de planeacin financiera y de control de la
produccin y es cuando la administracin empieza a formar un campo de investigacin, de
prcticas y de conocimientos especficos.
En ese contexto surgieron los conceptos de centralizacin del mando y el establecimiento de
tareas basadas en una estructura organizativa jerrquica que permitan un mejor control de
actividades dentro de la empresa. Por otra parte, y con el auge de las ciencias de la naturaleza
algunos pioneros dentro del campo administrativo propusieron la utilizacin de las fases del
mtodo cientfico en el estudio y el anlisis de los procesos productivos y sus problemas.
Tambin se dan los avances en la administracin de personal y en la fragmentacin del trabajo
en sus operaciones ms simples, lo que cre las condiciones para la implementacin de mtodos
para evaluar la eficiencia del trabajo humano y los procedimientos necesarios para el desarrollo
de las tcnicas de planeacin y control de costos.
La evolucin en los procedimientos y en los mtodos administrativos ha sido el resultado de la
bsqueda de formas de organizacin ms eficientes para la realizacin de las actividades
humanas. Las que a su vez han evolucionado a la par de los cambios sociales, econmicos,
productivos y del mercado. Adems entre mayor es el grado de desarrollo de las sociedades, las
necesidades de los individuos tienden a ser cubiertas con productos de mayor grado de
elaboracin. Lo que exige el desarrollo de un proceso de la transformacin constante de las
formas administrativas y productivas.

A continuacin se presentan los personajes que hicieron importantes aportes a la Administracin
permitiendo que esta se consolidara como una ciencia, mostrndonos su aplicabilidad en
distintos campos de la industria.
Frederick Winslow Taylor
Conocido como el Padre de la Administracin cientfica. Su inters principal era acrecentar la
productividad mediante una mayor eficacia en la produccin y un pago mejor para los
trabajadores mediante la aplicacin del mtodo cientfico. Sus principios recalcaban el uso de la
ciencia, la creacin de armona y cooperacin del grupo, el logro de la produccin mxima y el
desarrollo de los trabajadores.
Tal vez ninguna otra persona haya tenido mayor impacto sobre el desarrollo inicial de la
Administracin. Sus experiencias como aprendiz, empleado comn, capataz, maestro mecnico y
por ltimo como ingeniero jefe de una compaa de acero, le dieron gran oportunidad para tener
un conocimiento de primera mano sobre los problemas y actitudes de los trabajadores y ver las
grandes oportunidades de mejorar la calidad de la Administracin.
La principal preocupacin de Taylor durante la mayor parte de su vida fue la de acrecentar la
eficiencia en la produccin, no slo disminuir los costos y elevar las utilidades sino tambin hacer
posible un salario ms alto para los obreros gracias a su mayor productividad. Para Taylor una
nacin es prspera si su trabajo es productivo. El trabajo y la administracin cientfica son los
dos factores esenciales para el mejoramiento de la productividad. Los propuso desarrollar a
partir de cuatro principios:
1. La organizacin cientfica del trabajo.
Se refiere a las actividades que deben emprender los administradores para reemplazar los
mtodos empricos de trabajo ineficientes y evitar la simulacin sistemtica, analizando el mejor
mtodo de trabajo.
2. La seleccin cientfica y la capacitacin del trabajador.
Se refiere a ubicar al personal adecuado en el trabajo correspondiente y propiciar la educacin y
prosperidad del trabajador. A partir del anlisis del trabajo, la administracin debe precisar los
requisitos para el desempeo eficiente del cargo. Este paso permite seleccionar a los aspirantes
ms aptos.
3. Cooperacin entre directivos y operarios
Es buscar la armona y la integracin mediante una estructura funcional en donde los jefes
tienen mayor conocimiento sobre la actividad y por consiguiente el derecho a dar rdenes y el
estmulo econmico con sistemas de incentivos que remuneran de acuerdo con el rendimiento
personal o las unidades producidas.
4. Divisin del trabajo entre administradores y operarios
Los gerentes se responsabilizan de la planeacin, del trabajo mental, los operarios de la
ejecucin, del trabajo manual.
La contribucin significativa de Taylor se refiere al mejoramiento de productividad mediante la
precisin de responsabilidades de los gerentes para especializarse en la planeacin del trabajo.
Este criterio se contina aplicando con diferentes nombres, tanto en pases industrializados como
en los que estn en va de desarrollo.
Henry L. Gant
Propuso una seleccin cientfica de los trabajadores y una cooperacin armnica entre ellos y
la gerencia. Recalcaba la necesidad de desarrollar una mutualidad de intereses entre la gerencia
y los trabajadores. Al hacer esto, subray la importancia de la enseanza, de desarrollar una
comprensin de sistemas tanto por parte de los obreros como de la direccin y de apreciar que
en todos los problemas de la Administracin el elemento humano es el ms importante.
Es conocido por desarrollar mtodos grficos para describir planes y hacer posible un mejor
control administrativo. Destacaba la importancia del tiempo, as como del costo, en la planeacin
y el control del trabajo. Esto le condujo a disear la famosa Grfica de Gant, siendo considerada
por algunos historiadores sociales como el invento social ms importante del siglo XX.
Frank y Lilian Gilbreth
Lilian fue una de las primeras psiclogas industriales y recibi su doctorado en esta disciplina en
1915. Despus de la muerte repentina de su esposo en 1924, continu al frente de la firma
consultora y fue muy aclamada como la primera dama de la Administracin durante toda su
larga vida de 93 aos.
El inters de Lilian Gilbreth por los aspectos humanos del trabajo y el inters que tena su
esposo por la eficiencia, dieron lugar a una rara combinacin de talentos. Por esta razn Frank
Gilbreth insisti en que, en la aplicacin de los principios de la administracin cientfica, es
necesario considerar a los trabajadores primero y comprender sus necesidades y su
personalidad. El afirmaba que la administracin cientfica no puede determinar normas de lo
justo o lo injusto pero determina normas de eficiencia para lo cual la administracin debe
primero conservar lo mejor del trabajo; segundo, organizar el presente; y tercero prever y
planear el futuro.
Es interesante que los esposos Gilbreth llegaran a la conclusin de que no es la monotona en el
trabajo la causa de tanta insatisfaccin laboral, sino ms bien la falta de inters que muestra la
Gerencia por los trabajadores.
Henry Fayol
Conocido como el Padre de la teora moderna de la administracin, contribuy a la teora de
Administracin a travs de estas hiptesis:
1. Necesidad de desarrollar una doctrina administrativa mediante la aparicin del mtodo
positivista.
2. El buen funcionamiento de la organizacin formal de la empresa depende de la bsqueda
del mejoramiento continuo mediante la aplicacin de principios, de leyes o reglas de
carcter flexible, no absoluto y que deben usarse independientemente de las condiciones
cambiantes y especiales.
3. Se debe dar prioridad a la subordinacin del inters particular al inters general lo cual
puede leerse como: el inters del empresario debe primar sobre el inters del
trabajador, o tambin, el inters de quienes tienen el poder en las organizaciones deben
subordinar los intereses individuales.
El modelo administrativo de Fayol tiene tres aspectos bsicos:
1. Aplicacin del criterio de divisin del trabajo para establecer una estructura bsica de la
empresa mediante operaciones o agrupacin de funciones bsicas de la organizacin.
2. Proceso administrativo de gerencia, funciones bsicas de los directivos o elementos de la
administracin.
3. Formulacin de criterios tcnicos que deben orientar la actividad administrativa o los
principios generales de la administracin.
Fayol descubri que las actividades de una empresa industrial podan dividirse en 6 grupos:
Tcnicas o de Produccin: fabricacin, transformacin de insumos.
Comerciales: Compras, ventas, bsqueda de mercados, intercambio.
Financieras: Bsqueda y uso ptimo del capital.
De seguridad: Proteccin de la propiedad y de las personas.
Contables: Registro de ingresos y egresos, inventarios, balances, estadsticas, precio de
costo.
Administrativas o de gerencia: previsin, mando, organizacin, coordinacin y control.
Al sealar que estas actividades existen en los negocios de cualquier tamao, Fayol observaba
que las cinco primeras eran bien conocidas y, por lo tanto, dedic la mayor parte de su libro al
anlisis de las Administrativas.
Adems propone 14 principios, leyes, reglas o criterios para el buen funcionamiento de la
estructura social. Estos son considerados como los principios generales de la administracin por
lo cul se vern a fondo ms adelante.
Hugo Mnsterberg
Reconocido como el Padre de la Psicologa industrial vio la importancia de aplicar la psicologa
al nuevo movimiento de la administracin cientfica. Mnsterberg dej claro que sus objetivos
consistan en descubrir:
Cmo encontrar personas cuyas cualidades mentales las hagan ms idneas para el trabajo
que van a hacer.
En que condiciones psicolgicas puede obtenerse la produccin ms alta y ms satisfactoria de
trabajo de cada persona.
Cmo puede un negocio influir en los trabajadores para lograr los mejores resultados posibles
de estos.
Al igual que Taylor, estaba interesado en los intereses comunes de directivos y trabajadores.
Recalcaba que su enfoque se centraba en los trabajadores y que a travs de el esperaba reducir
su tiempo laboral, aumentar los sueldos y elevar su nivel de vida.
Walter Dill Scott
Este recibi su doctorado en Psicologa y escribi numerosos libros acerca de la aplicacin de los
conceptos psicolgicos a la publicidad y a la mercadotecnia y acerca del desarrollo de prcticas
de administracin de personal con la seleccin adecuada.
Parte considerable del pensamiento e investigacin se dedicaba a observar a los seres humanos
como producto de las conductas de grupo, esto precedi en parte el desarrollo de la
administracin cientfica de Taylor y el pensamiento de Fayol y en parte fue un fenmeno
simultneo. A esto se le denomina enfoque de la administracin del hombre social.
Max Weber
Abogado y socilogo alemn, elabor un concepto moderno de burocracia ms amplio y tcnico
que el expuesto por Marx. Este concepto se aplica al estudio de las organizaciones de gran
tamao en expansin, privadas y del estado, en una economa capitalista de mercado.
El tipo de ideal o puro de administracin burocrtica construida formalmente por Weber, ha
contribuido a interpretar y explicar el comportamiento normativo y dinmico de las
organizaciones de gran escala. Dentro de las caractersticas tcnicas del tipo ideal aplicables en
la realidad se destacan:
El concepto de racionalidad y crecimiento predecible de las organizaciones, as como
elementos que favorecen el fortalecimiento del proceso de planeacin en las organizaciones.
La necesidad de un estatuto formal, racional, de la burocracia.
Un sistema de administracin de decisiones y procedimientos por escrito.
Sistema de administracin de personal profesional de carrera.
El carcter de impersonalidad, decisiones de acuerdo a los fines y normas de la burocracia.
Las relaciones personales, los conflictos, las relaciones con el sindicato, la cultura, el trabajo de
grupo, la rutina, son aspectos de la dinmica organizacional que el sistema de administracin
burocrtica racional no prev.
Los avances tecnolgicos han llevado a las organizaciones a una modernizacin y un proceso de
racionalizacin sistmica en formas de gestin con capacidad de interaccin, ms flexible a los
cambios culturales y del ambiente y con sistemas de informacin automatizados.
La mayora de las empresas han entendido y asimilado muy bien la opcin de administracin
participativa y de enfoque de sistema abierto como un medio para mejorar su productividad y
eficacia.
Vilfredo Pareto
Se gan el derecho de ser llamado el padre del enfoque de sistemas sociales de la organizacin
y la administracin. Pareto consideraba la sociedad como un conjunto intrincado de unidades
independientes, o elementos, es decir, como un sistema social con numerosos subsistemas.
Entre sus muchas ideas estaba la tendencia de los sistemas sociales a buscar equilibrio al recibir
influencias externas o internas.
Su tesis era que las actitudes sociales, o sentimientos, funcionan para hacer que el sistema
busque un equilibrio cuando lo perturban estas fuerzas.
Consideraba tambin que la tarea de la elite en cualquier sociedad es proporcionar el liderazgo
para mantener el sistema social.
Elton Mayo y F.J. Roethlisberger
Lo que Mayo y su colega descubrieron, en parte con base en el pensamiento de Pareto, iba a
tener un efecto profundo en el pensamiento administrativo.
Descubrieron en general, que el mejoramiento de la productividad se deba a factores sociales
tales como la moral, las interrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo laboral y
la administracin eficaz: un tipo de administracin que comprendiera la conducta humana,
especialmente la conducta de grupo y la mejorara mediante habilidades interpersonales como
motivacin, direccin y comunicacin.
En otras palabras, el trabajo de Mayo y su colega resalt la necesidad de una comprensin ms
amplia y profunda de los aspectos sociales y conductuales de la administracin.
Chester Barnard
Barnard fue un erudito de primera lnea y un gran intelectual que recibi una fuerte influencia de
Pareto, Mayo y otros miembros del cuerpo docente en Harvard, donde ocasionalmente dictaba
conferencias.
Su anlisis de gerente es verdaderamente un enfoque de sistemas sociales ya que, con el fin de
comprender y analizar las funciones de los ejecutivos, Barnard estudi sus tareas principales en
el sistema donde operan.
Al determinar que la tarea de los ejecutivos era mantener un sistema de esfuerzo cooperativo en
una organizacin formal, Barnard abord las razones y la naturaleza de los sistemas
cooperativos, su teora se concentra en los principales elementos del trabajo administrativo,
sobre la toma de decisiones y el liderazgo.
Henry Fayol aport catorce principios, pero es necesario aclarar que la palabra principios no
tiene ninguna rigidez, pues no hay nada rgido ni absoluto en la materia administrativa, todo en
ella es cuestin de medida.
Divisin del Trabajo
La divisin del trabajo es de orden natural, tiene por objeto llegar a producir ms y mejor con el
mismo esfuerzo, tiene como consecuencias, la especializacin de las funciones y la separacin de
los poderes.
Autoridad y Responsabilidad
La autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer. No se concibe autoridad
sin responsabilidad, ya que es un corolario de la autoridad. La responsabilidad es por lo general
tan temida como lo es buscada la autoridad.
Disciplina
Es esencialmente la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de
respeto manifestando acuerdo con las convenciones establecidas entre la empresa y sus
agentes. La disciplina es como la hacen los jefes. Los medios ms eficaces para mantenerla y
establecerla son:
1. Los buenos jefes en todos los grados,
2. las convenciones lo ms claras y equitativas que sea posible,
3. las sanciones penales juiciosamente aplicadas.
Unidad de Mando
Para una accin cualquiera, un agente no debe recibir rdenes ms que de un solo jefe. La
dualidad de mando es extremadamente frecuente y esta puede traer descontento, contrariedad
y confusin en el trabajo.
Unidad de Direccin
Un solo jefe para cada conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto. No hay que
confundir unidad de direccin (un solo jefe, un solo programa) con unidad de mando (un agente
no debe recibir rdenes mas que de un solo jefe). La unidad de mando no puede existir sin la
unidad de direccin, pero no deriva de ella.
Subordinacin del Inters Particular al Inters General
En una empresa el inters de un agente, o grupo de agentes, no debe prevalecer contra el
inters de la empresa. Los medios de realizacin son los siguientes:
1. La firmeza y el buen ejemplo de los jefes,
2. Unas convenciones lo ms equitativas posible,
3. Una vigilancia atenta.
Remuneracin del Personal
Es el precio del servicio prestado. Lo que se busca en el modo de retribucin es:
a. que se asegure una remuneracin equitativa;
b. que se fomente el celo recompensando el esfuerzo til;
c. que no pueda conducir a excesos de remuneracin que sobrepasen el lmite razonable.
Examinemos los modos de retribucin:
1. El pago por jornada. Se fija un precio de antemano, existe una vigilancia atenta.
2. Pago por tarea. Depende de la ejecucin de una determinada tarea, independientemente
de la duracin de esta.
3. Pago a destajo. Est en relacin con el trabajo efectuado y carece de lmite.
Cada uno de estos tres modos tiene desventajas y ventajas, y su eficacia depende de las
circunstancias y de la habilidad de los jefes.
Primas: Para interesar al obrero en la buena marcha de la empresa, se aade a la tarifa de la
jornada un suplemento llamado prima, la cual esta sujeta a condiciones determinadas. Esta se
puede otorgar diariamente o por ao. Es una frmula demasiado nueva para ser juzgada.
Participacin en los beneficios: La idea de hacer participar a los obreros es muy seductora. La
parte que le podra corresponder a un obrero seria de unos cuantos centavos en relacin aun
salario de cinco pesos. A un jefe medio no le es necesario un estmulo pecuniario para cumplir
ntegramente su deber, pero no es indiferente a las satisfacciones materiales.
El patrono debe prestar sus cuidados, aunque no sea ms que en inters del negocio, a la salud,
la fuerza, la instruccin a la moralidad, y a la estabilidad de su personal. Puede ejercerse un
inters fuera del establecimiento, a condicin de que sea discreto y prudente.
Todos los modos que de retribucin que pueden mejorar el valor y la vida del personal, y
estimular el celo de los agentes de todas las categoras, deben ser objeto de una continua
atencin de parte de los jefes.
Centralizacin
Es un hecho de orden natural, y es simple cuestin de medida. Encontrar la medida que d el
mejor rendimiento total, tal es el problema de la centralizacin y de la descentralizacin. Todo lo
que aumenta la importancia del papel de los subordinados es descentralizacin; todo lo que
disminuye la importancia de ese papel es centralizacin.
Jerarqua
La va jerrquica es el camino que siguen las comunicaciones y parten de la autoridad superior o
que le son dirigidas. Este camino est impuesto a la vez por la necesidad de una transmisin
asegurada y por la unidad de mando. Se admite generalmente que su principal causa es el
temor a las responsabilidades pero en realidad es la insuficiente capacidad administrativa de los
directivos.
Orden
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. El orden debe tener por resultado evitar las
prdidas de materias y las prdidas de tiempo; la limpieza es un corolario de orden. El orden
perfecto exige adems que el lugar convenga al agente y que la gente convenga a su lugar.
Equidad
La justicia es la realizacin de las convenciones establecidas. La equidad resulta de la
combinacin de la benevolencia con la justicia. Exige en la explicacin, mucha sensatez mucha
experiencia y mucha bondad.
Estabilidad del Personal
Un agente necesita tiempo para iniciarse en una funcin nueva y para llegar a realizarla bien,
admitiendo que goce de las aptitudes necesarias. La inestabilidad es a la vez causa y
consecuencia de la mala marcha de un negocio; est es tambin una cuestin de medida.
Iniciativa
La posibilidad de concebir y de ejecutar es lo que se llama iniciativa. La libertad de proponer y la
de ejecutar son tambin, iniciativa, es preciso fomentar y desarrollar lo ms posible esta
facultad.




La Unin del Personal
La unin hace la fuerza. El principio que se debe observar es la unidad de mando, los peligros
que hay que evitar son:
a. No se debe fomentar la divisin del personal. Se necesita un talento efectivo para
coordinar los esfuerzos, estimular, utilizar las facultades de todos y recompensar el
mrito de cada uno sin despertar suspicacias celosas y sin alterar la armona de las
relaciones.
b. Abuso de las comunicaciones escritas. Para tratar una cuestin de negocios o para dar
una orden es ms rpido operar verbalmente que por escrito, las relaciones deben ser
verbales, se gana con ello rapidez claridad y armona.
Sin principios se est en la oscuridad, en el caos; sin experiencia y sin medida, se permanece
muy perplejo, incluso con los mejores principios. El principio es el faro que permite orientarse:
no puede servir sino a aquellos que conocen el camino del puerto.

Luego de haber conocido la historia administrativa, es necesario enfocarnos en nuestro presente,
contrastarlo con el pasado para contemplar su evolucin y conocer las bases de su gestin.
Existe una teora que nos permite analizar como se pone en prctica la administracin en la
actualidad. Esta es llamada teora de contingencias y nace al realizar una serie de
investigaciones para conocer cuales son las estructuras funcionales, enfatiza que no hay nada
absoluto en las organizaciones, que todo es relativo y depende del enfoque que se le de, el
resultado que se obtenga. Contingencia quiere decir: incierto o inhabitual que puede o no ser.
La Teora de las contingencias indica que no hay forma nica para lograr los objetivos en la
organizacin y que hay que considerar que esta es cambiante, es decir, dinmica. La teora se
basa en que los cambios polticos, econmicos y sociales al igual que culturales, afectan a la
organizacin y que lo que funcione en una empresa puede o no funcionar en otra.
Esta teora considera que son dos los factores que afectan a las organizaciones:
1. El ambiente: todo lo que rodea a la empresa de forma externa.
2. Tecnologa: la forma en que laboran su produccin, cada empresa tiene su propia
tecnologa y esto se considera el aspecto interno.
Esta teora trata las organizaciones y al medio tanto interno como externo; es decir, el ambiente
y su tecnologa. Pero es importante destacar que solo toma en cuenta factores muy especficos.
Considera que las empresas tienen tres niveles:
1. Estratgico o institucional: Son accionistas, directores y altos ejecutivos.
2. Intermedio: Esta integrado por todas las personas que estn entre el nivel estratgico y
el nivel operacional (gerentes medios, de finanzas, produccin, etc.).
3. Operacional: Es nivel inferior de la empresa, donde las operaciones o tareas son
ejecutadas (obreros).



Existe tambin la teora del desarrollo organizacional, esta consiste en una serie de ideas que
relacionan a la organizacin con el hombre y el medio. Se considera que el desarrollo
organizacional es una continuacin de la teora de las relaciones humanas.
El objetivo principal del desarrollo organizacional es cambiar actitudes, comportamiento y
estructura en la organizacin, para que se adapte fcilmente al medio y cambios continuos que
abarcan a la empresa como un sistema total.
Para esta teora existen cuatro variables:
1. El medio: donde se tratan problemas como tecnologa y educacin.
2. La organizacin: considera que esta debe tener dinamismo y flexibilidad para sobrevivir
al impacto ambiental.
3. El grupo social: en el que hay que tomar en cuenta el liderazgo, la comunicacin, las
relaciones interpersonales y los conflictos.
4. El individuo: sus necesidades, sus actitudes y motivadores.

a cada vez ms alarmante contaminacin industrial nos recuerda que al destinar recursos los
administradores inevitablemente incurren en ventajas y desventajas, sin importar lo que hagan
o dejen de hacer. El estudio de quin resulta, y quin debe resultar beneficiado o perjudicado
por una accin en particular se denomina tica. En un plano superficial, es relativamente fcil
juzgar si una prctica empresarial es correcta e incorrecta en trminos de tica. Lo complejo, en
particular cuando las normas convencionales no son aplicadas, consiste en comprender los
conceptos y las tcnicas de la toma de decisiones ticas para poder establecer juicios de orden
moral ms adecuados.
Moral
Es el conjunto de hechos psicolgicos, facultades y tendencias habituales del hombre hacia la
prctica de las buenas costumbres.
Deberes Profesionales
Cada profesin tiene la indeclinable obligacin de convertirse en medio ejecutor del imperativo
categrico de su investidura. Para ello le es ineludible disciplinar sus actuaciones tcnicas y
cientficas, perfeccionar su carcter y fortalecer su conducta dentro de las normas ticas. Son
deberes profesionales, entre otros, los siguientes: honradez, honestidad, estudio, investigacin,
cortesa, probidad, independencia, discrecin, carcter, distribucin del tiempo, equidad en el
cobro de honorarios, prestigiar la profesin, cuidar de su cultura, puntualidad, solidaridad, etc.
Funcin de la tica
El proceso moral cobra formas admirables en el ejercicio de la profesin del individuo a quien
est reservada la alta responsabilidad de difundir sus conocimientos tcnicos o cientficos, con
mira a mejorar la eficiencia y aceleracin del progreso. En razn de tan importantes fines, los
profesionales tienen obligaciones morales que cumplir para hacer de su carrera, una misin
respetable en la vida, que se inicia con la capacitacin y en una gama de obligaciones ticas que
termina con el secreto profesional. El profesional tiene el compromiso moral de contribuir a la
felicidad de los dems, directa e indirectamente, mediante sus conocimientos y su conducta
tica. La sociedad espera, en cada profesional, un individuo incapaz de engao, de mentir, de
faltar a la moralidad.



Las Herramientas de la tica
En la tica se utilizan trminos que han brillado por su ausencia en gran parte de la teora de la
administracin. Los trminos claves en el lenguaje de la tica son: valores, derechos,
obligaciones y relacin.
Valores: cuando se valora algo, se desea o se anhela que suceda. Los valores en cierto
sentido parecen buenos, como la paz o la buena voluntad.
Derecho: demandas que facultan a una persona para emprender una accin en particular.
Obligaciones: la obligacin de emprender acciones especificas o acatar y obedecer la ley.
Derechos y obligaciones: el derecho guarda correlacin con las obligaciones. Siempre que a
alguien le asiste un derecho, a otra persona le corresponde una obligacin respectoa ese
derecho.
Normas morales: son normas de conducta que por lo general penetran como valores morales.
Relaciones: todo ser humano est conectado con otros en un extremado de relaciones. Estas
relaciones existen porque necesitamos de otros para apoyarnos mutuamente y as lograr
nuestros objetivos. Desde la relacin de un pequeo con su padre hasta la de un
administrador con sus empleados, las relaciones son un aspecto penetrante de la vida moral.
No se puede olvidar la ecuacin de Aristteles:


Para saber si la administracin es arte, ciencia o tcnica se definir cada uno y luego se
mostraran algunas posiciones referentes a esta temtica como la de Valladares Rivera y la de
Kliksberg.
Ciencia:
Definicin: Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal,
fundamentados en una teora referente a verdades generales.
Objeto: Conocimiento del mundo bsqueda de la verdad.
Mtodo: Investigacin, observacin, experimentacin, encuesta.
Fundamento: Leyes generales, principios.
Tcnica:
Definicin: Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto
es la aplicacin utilitaria.
Objeto: Aplicacin o utilidad prctica.
Mtodo: Instrumentos, procedimientos, conocimientos cientficos.
Fundamento: Principio y reglas de aplicacin prctica.
Arte:
Definicin: Conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer esttico a travs
de los sentidos. Tambin se dice de la virtud, habilidad o disposicin para hacer bien una
cosa.
Objeto: La belleza, la habilidad de Expresin.
Mtodo: Tcnicas, teoras, emotividad, creatividad.
Fundamento: Reglas.
Segn Valladares Rivera "La administracin es indudablemente un arte y que la
aplicacin artstica de los conocimientos seguir siendo tal vez la mayor pericia
de un gerente. Aunque el estado de la ciencia en la administracin puede
llamarse inexacto, tambin es una ciencia aunque no en el sentido lato de las
ciencias fsicas o naturales".
Segn Kliksberg:
1. Existe la posibilidad de un conocimiento cientfico de las organizaciones, o sea,
de estructurar una ciencia de la administracin. Dicha ciencia partira de una
premisa: las organizaciones, como otro fenmeno del mundo de lo natural y de
lo social encausan su comportamiento dentro de determinadas regularidades y
se propondra la explicacin de dichas regularidades. Tendera a crear teoras
explicativas del comportamiento de la organizacin.
2. Existe tambin la posibilidad de un conocimiento tcnico de las instituciones, o
sea, de una tecnologa administrativa. Las tcnicas de administracin deberan
basarse en las conclusiones alcanzadas por el conocimiento cientfico, y su
objetivo sera el de orientar el comportamiento global de las organizaciones y el
de cada una de sus reas y componentes, hacia los objetivos deseados. Las
tcnicas se integraran con cuerpos de normas, conformadas a nivel de los
distintos tipos de problemas de la organizacin.
3. Las caractersticas de conocimiento artstico no guardan relacin con el contenido
de la administracin. La administracin no entraa una actitud de carcter
espiritual, desarrollada por mtodos intuitivos-vivnciales, ni su objeto es desde
ya la creacin artstica. Los errores cometidos por diversos autores al asignarle
la calificacin de arte, obedecen al desconocimiento lingstico o conceptual de
las diferencias que guarda con el conocimiento artstico.
Es la administracin un arte o una ciencia?
En un discurso pronunciado ante una conferencia internacional sobre administracin, Luther
Gulick, un educador y autor de obra de administracin, la defini como una disciplina que
busca entender sistemticamente por que y como los hombres trabajan juntos para alcanzar
objetivos y hacer que estos sistemas cooperativos sean mas tiles para la humanidad. Segn
Gulik, la administracin cumple con los requisitos de una disciplina por haber sido estudiada
durante cierto tiempo y estar organizada en una serie de teoras. Aunque a su juicio, tales
teoras son todava demasiado generales y subjetivas, mostraba optimismo al decir que la
administracin iba a convertirse en una ciencia: se estaba estudiando de manera sistemtica y
las teoras actuales se estaban probando con la experiencia. Esta disciplina segn Gulick, llegara
a ser una verdadera ciencia cuando la teora pudiera guiar a los gerentes indicndoles que hacer
en una situacin particular y permitindoles predecir las consecuencias de sus acciones.
Henry M.Boettinger, funcionario de una empresa y conferencista de temas administrativos,
sostiene por su parte que la administracin es un arte, una manera de poner orden en el caos.
En su opinin, la pintura o la poesa requieren tres componentes: la visin del artista, el
conocimiento del oficio y la comunicacin eficaz. En estos aspectos la administracin es un arte,
ya que requiere los mismos componentes, Y por ello, del mismo modo que el talento artstico
puede cultivarse por medio de la educacin, es posible hacer lo mismo con el talento
administrativo en formas similares a las utilizadas en la formacin de los artistas.
Parece muy probable que pasaran todava muchos aos antes que la administracin se asemeje
mas al arte que a la ciencia. Cada ida que pasa adquirimos mas conocimientos sobre esta
disciplina y, en muchos casos podemos recomendar con seguridad medidas especificas. En
efecto la administracin esta a la zaga de las ciencias de la conducta a las que recurre. Aun
queda mucho por descubrir en torno a la interaccin del ser humano, la estructura social de las
organizaciones y tantas otras cosas. Mientras nuestro conocimiento no sea mas completo, los
gerentes habrn de recurrir a su juicio falible, a su intuicin y con frecuencia a informacin
insuficiente. As pues aunque algunos aspectos de la administracin se han vuelto mas
cientficos, gran parte de ella sigue siendo un arte.
Es la administracin una profesin?
Edgar H.Schein comparo las cualidades principales de los profesionales con las del gerente. En
particular seala tres caractersticas.
Los profesionales basan sus decisiones en principios generales. La existencia de ciertos principios
confiables de la administracin se advierte en los cursos y en los programas de adiestramiento
para quienes la ejercen. Si bien los principios comunes de la mayor parte de los administradores
y de los tericos no se aplican perfectamente en todos los casos, las pautas particulares
muestran gran confiabilidad.
Los profesionales adquieren esta condicin por su desempeo, no por favoritismo ni otros
factores ajenos al trabajo en cuestin. Por desgracia, en la practica los administradores
consiguen a veces posiciones gerenciales gracias a sus relaciones con personas en el poder o por
otros factores ajenos al trabajo. Adems, no existe un consenso sobre los criterios objetivos con
los cuales juzgar su desempeo gerencial. Dada la complejidad de los factores que entran en su
trabajo, es ms difcil juzgar a los gerentes que por ejemplo a los abogados o cirujanos.
Los profesionales deben gobernarse por un cdigo estricto de tica que proteja a sus clientes.
Debido al conocimiento experto que posee el profesional en un rea especifica, los clientes lo
necesitan y, en consecuencia, se hallan en una posicin vulnerable. Schein afirma que todava
no se elabora un cdigo tico de la administracin.
Schein concluyo que, atendiendo a algunos criterios, la administracin es una profesin, pero
que no lo es segn otros criterios. En el momento actual advertimos muchos signos de que s
esta avanzando a un mayor profesionalismo, tanto en las organizaciones lucrativas como en las
no lucrativas. Las presiones sociales del momento parecen estar intensificando el conocimiento
de las normas ticas. El desarrollo de la enseanza formal de la administracin en las escuelas
de postrado y en los programas de desarrollo para ejecutivos esta difundiendo un acervo de
conocimientos y enseanzas de las tcnicas que caracterizan el profesionalismo.