Informe Del Capitulo 6 de CO

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FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

ESCUELA DE INGENIERA DE EMPRESAS
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
ING. ERNESTO BONILLA
TEMA:
CAPTULO 6 CLIMA Y CULTURA
ORGANIZACIONAL.
REALIZADO POR:
SUNTAXI ANA
VALDIVIEZO GABRIEL
SEMESTRE:
SEPTIMO 2
Marzo 2014- Julio 2014
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ESCUELA DE INGENIERA EN EMPRESAS
Clima y Cultura Organizacional.
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1. INTRODUCCIN:
El presente investigativo tiene como objetivo examinar, explicar y demostrar los temas correspondientes
al captulo seis el mismo que se trata acerca del clima y la cultura organizacional, la cual est basada en
el bienestar de los trabajadores para que tengan un ambiente excelente , siendo una herramienta
indispensable para el buen funcionamiento de la organizacin a travs de sus funcionarios.

Esta investigacin se basa en el Clima y Cultura Organizacional enfocndose en buscar un buen
ambiente de trabajo mediante la interrelacin e incentivos al talento humano, con el entorno de la
organizacin, para de tal manera realizar sus funciones y responsabilidades con eficiencia y eficacia para
alcanzar los objetivos establecidos en la organizacin.

Por lo tanto la motivacin y comunicacin en la organizacin posee los siguientes subtemas; concepto,
procesos de la motivacin, teoras, cultura, funciones de la comunicacin. Procesos de la comunicacin,
fundamentos y patrones de la comunicacin las cuales se plasmaran en este documento como base para
el desarrollo del aprendizaje.

Definitivamente el perfeccionamiento de esta labor investigativa, nos servir como una pauta para el
futuro donde nosotros como profesionales tendremos que implementar todo los conocimientos
adquiridos en estos temas. Por ende tenemos que enfatizar en profundizar y captar todos los captulos de
la Ctedra de Comportamiento Organizacional y as comprender efectivamente toda la Ctedra.

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2. OBJETIVOS
2.1.OBJETIVO GENERAL:
Presentar una investigacin conveniente sobre el Capitulo Seis, Clima y Cultura
Organizacional.
2.2.OBJETIVOS ESPECFICOS
Indagar e informarse del tema y sub temas guindonos en el silabo presentado por el docente
de la ctedra.
Comparar informacin de diferentes fuentes de consultar e investigar los ms sobresalientes.
Buscar Fuentes de Consultas, Libros.
Emitir una excelente informacin acerca del tema investigado.

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3. CONTENIDO
CAPITULO 6
3.1. CLIMA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Objetivos:
Analizar, identificar, conocer, captar, conocer, memorizar sobre la cultura
organizacional, identificar a diversos autores y que estudiante se identifique con
un autor y asuma su propuesta adems que pueda anunciar su propio criterio.
3.2. CLIMA ORGANIZACIONAL
Mantener un Clima Organizacional favorable dentro de la empresa es algo muy
importante para la Gestin de Recursos Humanos y es un tema que viene ganando cada
vez ms la atencin de los empresarios.
Un clima positivo propicia una mayor motivacin y por ende una mejor productividad
por parte de los colaboradores. Otra ventaja importante de un clima organizacional
adecuado es el aumento del compromiso y de la lealtad.
El clima organizacional o laboral es clave para el xito de una empresa porque
condiciona las actitudes y el comportamiento de sus colaboradores. Por ello, las
empresas e instituciones requieren contar con mecanismos de medicin
peridica de su clima organizacional.
Este estudio permite saber cmo son percibidas las organizaciones por sus
pblicos internos, si su filosofa es comprendida y compartida por su personal,
qu problemas de comunicacin confrontan, cmo funcionan las diferentes
relaciones que se establecen entre el personal y sus jefes.
Una medicin de este tipo comprende normalmente slo una fase cuantitativa
pero eventualmente, puede requerir de una etapa cualitativa para profundizar los
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objetivos de la investigacin, especialmente en organizaciones de ms de 200
colaboradores.
Dada su naturaleza, lo ms recomendable es que sta sea realizada por una
entidad externa a la empresa con el fin de evitar posibles presiones o filtraciones
de informacin y para neutralizar la desconfianza y resistencias que podra tener
el personal para participar
El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en da para casi todas las
organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de su
organizacin, para as alcanzar un aumento de productividad, sin perder de vista el
recurso humano.
Antes de comenzar a analizar el tema del Clima Organizacional se estima conveniente
dar una definicin que en pocas palabras englobe el significado del trmino Clima
Organizacional.
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe
puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso
la relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que
denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vnculo o un obstculo para el
buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se
encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal de la
"percepcin" que los colaboradores y directivos se forman de la organizacin a la que
pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin.
Este tema despert el inters de los estudiosos del campo del Comportamiento
Organizacional y la administracin, se le ha llamado de diferentes maneras: Ambiente,
Atmsfera, Clima Organizacional, etc. De todos los enfoques sobre el concepto de
Clima Organizacional, el que ha demostrado mayor utilidad es el que ve como elemento
fundamental las percepciones que el colaborador tiene de las estructuras y procesos que
ocurren en un medio laboral. Esta ltima definicin pertenece a una persona que ha
dedicado su vida profesional a investigar este tema, Alexis Goncalves.
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Stephen Robbins define el entorno o Clima Organizacional como un ambiente
compuesto de las instituciones y fuerzas externas que pueden influir en su desempeo.
El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa en
estas ltimas. Algunas empresas encaran medios relativamente estticos; otras, se
enfrentan a unos que son ms dinmicos. Los ambientes estticos crean en los gerentes
mucha menos incertidumbre que los dinmicos, y puesto que es una amenaza para la
eficacia de la empresa, el administrador tratar de reducirla al mnimo. Un modo de
lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organizacin.
La explicacin dada por ROBBINS, difiere de la de GONCALVES, al analizar el
ambiente como las fuerzas extrnsecas que ejercen presin sobre el desempeo
organizacional.
Para resumir, diremos que los factores extrnsecos e intrnsecos de la Organizacin
influyen sobre el desempeo de los miembros dentro de la organizacin y dan forma al
ambiente en que la organizacin se desenvuelve.
Estos factores no influyen directamente sobre la organizacin, sino sobre las
percepciones que sus miembros tengan de estos factores.

3.2.1. FACTORES QUE CONFORMAN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL
La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un
miembro de la organizacin no es el resultado de los factores organizacionales
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existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones
que tenga el colaborador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones
dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias
que cada miembro tenga con la Organizacin. De ah que el Clima Organizacional
refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.
El Clima Organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la cultura
organizacional de una organizacin, entendiendo como Cultura Organizacional, el
patrn general de conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una
organizacin.
Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la
organizacin, aqu el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las
percepciones que antes dijimos que los miembros tenan respecto a su organizacin,
determinan las creencias, "mitos", conductas y valores que forman la cultura de la
organizacin.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la
organizacin a nivel positivo y negativo, definidas por la percepcin que los miembros
tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las
siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin, satisfaccin,
adaptacin, innovacin, etc.
Entre las consecuencias negativas, podemos sealar las siguientes: inadaptacin, alta
rotacin, ausentismo, poca innovacin, baja productividad, etc. En sntesis el Clima
Organizacional es determinante en la forma que toma una organizacin, en las
decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en cmo se tornan las relaciones
dentro y fuera de la organizacin.
De acuerdo con esto, nosotros sabemos que el proceso requiere un conocimiento
profundo de la materia, creatividad y sntesis, de todas las cosas que lo componen, por
lo que el Clima Organizacional debe ofrecer la calidad de vida laboral
Denominaciones diversas: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional,.. Sin embargo,
slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar
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medirlo. De todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha
demostrado mayor utilidad es el que utiliza como elemento fundamental las
percepciones que el colaborador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un
medio laboral.

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de
un colaborador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, Figura
13, sino que depende de las percepciones que tenga el colaborador de estos factores. Sin
embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades,
interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De
ah que el Clima Organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y
organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima,
en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce
determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la
organizacin, y por ende, en el clima, completando el circuito, Figura 2.

A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario
resaltar las siguientes caractersticas:
El Clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo.
Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los colaboradores
que se desempean en ese medio ambiente.
El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
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El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo,
se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una
misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.
El Clima Organizacional es un fenmeno interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad,
satisfaccin, rotacin, etc.).
De acuerdo a las consideraciones anteriores, se propone el siguiente esquema de Clima
Organizacional.

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Desde esa perspectiva el Clima Organizacional es un filtro por el cual pasan los
fenmenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando
el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organizacin. Las
caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima
Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene
obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por
ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.
3.2.2. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Entre las alternativas para estudiar el Clima Organizacional (C.O.), se postula la
existencia de nueve dimensiones que explicaran en el clima existente en una
determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas
propiedades de la organizacin como:
ESTRUCTURA
Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en l.
3.2.3. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA LABORAL
Independencia. Mide el grado de autonoma de las personas en la ejecucin de sus
tareas habituales. Ejemplo: una tarea contable que es simple tiene en s misma pocas
variaciones -es una tarea limitada-, pero el administrativo que la realiza podra gestionar
su tiempo de ejecucin atendiendo a las necesidades de la empresa: esto es
independencia personal. Favorece al buen clima el hecho de que cualquier empleado
disponga de toda la independencia que es capaz de asumir.
Condiciones fsicas. Contemplan las caractersticas medioambientales en las que se
desarrolla el trabajo: la iluminacin, el sonido, la distribucin de los espacios, la
ubicacin (situacin) de las personas, los utensilios, etc. Ejemplo: un medio con luz
natural, con filtros de cristal ptico de alta proteccin en las pantallas de los
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ordenadores, sin papeles ni trastos por el medio y sin ruidos, facilita el bienestar de las
personas que pasan largas horas trabajando y repercute en la calidad de su labor.
Liderazgo. Mide la capacidad de los lderes para relacionarse con sus colaboradores.
Un liderazgo que es flexible ante las mltiples situaciones laborales que se presentan, y
que ofrece un trato a la medida de cada colaborador, genera un clima de trabajo positivo
que es coherente con la misin de la empresa y que permite y fomenta el xito.
Relaciones. Esta escala evala tanto los aspectos cualitativos como los cuantitativos en
el mbito de las relaciones. Con los resultados obtenidos se disean "socio gramas" que
reflejan: la cantidad de relaciones que se establecen; el nmero de amistades; quines no
se relacionan nunca aunque trabajen codo con codo; la cohesin entre los diferentes
subgrupos, etctera. La calidad en las relaciones humanas dentro de una empresa es
percibida por los clientes.
Implicacin. Es el grado de entrega de los colaboradoress hacia su empresa. Se da el
escapismo, el absentismo. Es muy importante saber que no hay implicacin sin un
liderazgo eficiente y sin unas condiciones laborales aceptables.
Organizacin. La organizacin hace referencia a si existen o no mtodos operativos y
establecidos de organizacin del trabajo. Se trabaja mediante procesos productivos. Se
trabaja por inercia o por las urgencias del momento. Se trabaja aisladamente Se
promueven los equipos por proyectos. Hay o no hay modelos de gestin implantados.
Reconocimiento. El reconocimiento se utiliza como instrumento para crear un espritu
combativo entre los vendedores (comercio), por ejemplo estableciendo premios anuales
para los mejores Por qu no trasladar la experiencia comercial hacia otras reas,
premiando o reconociendo aquello que lo merece. Cuando nunca se reconoce un trabajo
bien hecho, aparece la apata y el clima laboral se deteriora progresivamente.
Remuneraciones. Los salarios medios y bajos con carcter fijo no contribuyen al buen
clima laboral, porque no permiten una valoracin de las mejoras ni de los resultados.
Hay una peligrosa tendencia al respecto: la asignacin de un salario inmvil, inmoviliza
a quien lo percibe. Los sueldos que sobrepasan los niveles medios son motivadores,
pero tampoco impulsan el rendimiento. Las empresas competitivas han creado polticas
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de compensaciones sobre la base de parmetros de eficacia y de resultados que son
medibles. Esto genera un ambiente hacia el logro y fomenta el esfuerzo.
Igualdad. Es un valor que mide si todos los miembros de la empresa son tratados con
criterios justos. La escala permite observar si existe algn tipo de discriminacin. El
amiguismo, el enchufismo y la falta de criterio ponen en peligro el ambiente de trabajo
sembrando la desconfianza.
Otros factores. Hay otros factores que influyen en el clima laboral: la formacin, las
expectativas de promocin, la seguridad en el empleo, los horarios, los servicios
mdicos Tambin vale sealar que no se puede hablar de un nico clima laboral, sino de
la existencia de subclimas que coexisten simultneamente. As, una unidad de negocio
dentro de una organizacin pude tener un clima excelente, mientras que en otra unidad
el ambiente de trabajo puede ser o llegar a ser muy deficiente. El clima laboral
diferencia a las empresas de xito de las empresas mediocres.
Tipos de clima:
Autoritario. Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son
adoptadas en la cumbre de la organizacin y desde all se difunden siguiendo una lnea
altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se encuentran
tambin centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es
de desconfianza, temor e inseguridad generalizados.
Paternal. En esta categora organizacional, las decisiones son tambin adoptadas en los
escalones superiores de la organizacin. Tambin en este sistema se centraliza el
control, pero en l hay una mayor delegacin que en el caso del Sistema I. El tipo de
relaciones caracterstico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo
el poder, pero concede ciertas facilidades a sus colaboradores, enmarcadas dentro de
lmites de relativa flexibilidad.
Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe un mucho mayor grado
descentralizacin y delegacin de las decisiones. Se mantiene un esquema jerrquico,
pero las decisiones especficas son adoptadas por escalones medios e inferiores.
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Tambin el control es delegado a escalones inferiores. El clima de esta clase de
organizaciones es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.
Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones no se
encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organizacin. Las
comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generndose una partida grupal.
El clima de este tipo de organizacin es de confianza y se logra altos niveles de
compromiso de los colaboradores con la organizacin y sus objetivos. Las relaciones
entre la direccin y los colaboradores son buenas y reina la confianza en los diferentes
sectores de la organizacin.
3.3. UTILIZACION DE LAS TEORAS DE LA
MOTIVACIN
Durante el estudio del cual ha sido objeto la motivacin se han desarrollado varias
teoras acerca de la misma, las cuales en su contexto han sido muy atacadas y
cuestionadas en la actualidad, la mayora realizadas durante los aos cincuenta y que
son punto a tocar y que debemos de conocer ya que son la base de las teoras actuales y
que an se utilizan por los gerentes para explicar los conceptos de motivacin.
3.3.1. TEORA DE LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES
(ABRAHAM MASLOW).- LA MS CONOCIDA QUE
ESTIPULA QUE EL HOMBRE TIENE 5 NECESIDADES
JERARQUIZADAS:
1) Fisiolgicas.- necesidades fsicas hambre, sed, sexo.
2) Seguridad.- proteccin del dao fsico y emocional.
3) Social.- la aceptacin, los amigos, el afecto.
4) Estima.- interna, el ser autnomo, los logros y el entorno que rodea a la persona.
5) Autorrealizacin, Convertirse en lo que es capaz de volverse por su mismo
esfuerzo, la satisfaccin que uno provoca, la forma eficaz de hacer las cosas.
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Maslow separ estas necesidades en: de orden inferior (las necesidades fisiolgicas y de
seguridad) y de orden superior (social, la estima y la autorrealizacin), se diferencian en
el sentido de que los de nivel alto se satisfacen internamente y los de nivel bajo de
manera externa).
3.3.2. TEORA X Y TEORA Y.-
Creada por Douglas McGregor el cual propuso dos posiciones del ser humano
extremadamente opuestas una la teora x (negativa) y otra (positiva) teora Y. McGregor
estableca de acuerdo a la teora X, cuatro premisas que todos los gerentes adoptaban:
1. A los empleados les disgusta trabajar por lo que tratarn de evitarlo.
2. Ya que no les gusta trabajar hay que controlarlos, reprimirlos y ser amenazados.
3. Los empleados buscaran evitar la responsabilidad y buscaran direccin formal
siempre que les sea posible.
4. La mayora de los que trabajan consideran la seguridad ante todo y no muestran
una buena motivacin
Y la teora Y:
1. Los empleados ven en el trabajo la manera de descansar.
2. Si los empleados se comprometen con sus objetivos buscaran que ellos mismos
se dirijan a travs de apoyo de la gerencia.
3. La mayora de las personas buscan encontrarse con la responsabilidad.
4. El hecho de que no seas parte de los puestos gerenciales no te excluye de tomar
decisiones innovadoras que beneficien a la empresa.
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3.3.3. LA TEORA DE HERZBERG (LA MOTIVACIN-
HIGIENE)
Menciono que la gente cuando se siente bien responde de una manera y por lo contrario
cuando se siente mal lo hace de manera distinta.
Factores que cuando son adecuadas para un puesto tranquilizan a los colaboradores,
como la poltica, gestin, el control y el salario. Si dichos factores son apropiados, las
personas no estarn insatisfechas.
3.3.4. TEORAS CONTEMPORNEAS
Se les llama as porque son el fundamento de estudio que se toma en cuenta en la
actualidad, no porque se hayan descubierto hace poco.

3.3.5. BASES DE LA MOTIVACIN
Teora ERG.- (Clayton Alderfer).- tres tipos de necesidades; existencia (las mismas
que Maslow, fisiolgicas y de seguridad), relacin (el deseo de relacionarse con
Capacidades
Rendimiento
Motivacin
Oportunidad
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personas en sociedad) y las de crecimiento (desarrollo personal). Hay necesidades de
nivel bajo que satisfacen las de nivel alto semejante a la jerarqua de necesidades.
Teora de las necesidades de David McClelland.- son tres necesidades las que
explican la motivacin.-
De logro.- el de las personas que buscan el xito a travs de sus esfuerzos.
De poder.- hacer que otras personas se comporten como uno lo quiere a travs
de un control.
De afiliacin.- las personas buscan relacionarse con otras de manera amistosa y
cordial.
Teora de la evaluacin cognitiva.-Establece que dar las recompensas de manera
extrnseca como lo es salario puede provocar que el nivel de motivacin disminuya
porque no se toma en cuenta el nivel de satisfaccin intrnseca que brinda el propio
trabajo al empleado.
Teora del establecimiento de metas. Sostiene que uno como persona al establecerse
metas difciles y especificas provocan en el individuo mayor grado de satisfaccin y por
consiguiente una buena motivacin para seguir adelante creyendo en uno mismo.
Teora del reforzamiento.- la situacin interna del individuo no es tomada en cuenta
sino que es lo que pasa con el individuo respecto a las acciones que toma dentro de la
empresa
Teora de la equidad.- esta se basa en el hecho de que un empleado observa las
retribuciones que se le dan y las compara con la de otras personas buscando obtener la
mayor cantidad de premios o bonos elaborando un juicio de lo que ellos aportan a la
organizacin.
Teora de las expectativas.- una persona tiene expectativas y busca cumplirlas el hecho
de cumplirla y el grado de recompensa que obtenga ser lo atractivo para ella.
(1) Relacin esfuerzo-Desempeo
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(2) Relacin desempeo-recompensa
(3) Relacin recompensas-metas personales
3.4. EFECTOS DE LA ADMINISTRACIN EN LA
MOTIVACIN
El estilo de administracin tiene un efecto sustancial en la motivacin de los empleados.
El estilo de administracin democrtico y participativo utiliza y desarrolla de la mejor
manera el potencial de los empleados y tiene el efecto motivacional ms fuerte. Por lo
tanto, si los administradores estn impacientes por tener empleados motivados y
eficientes, deberan desarrollar el estilo de administracin que incluir, entre otras cosas,
varios motivos y formas de compensacin, adoptar actitudes positivas hacia la
organizacin y sus logros, asegurar la responsabilidad de realizacin de los logros
organizacionales en todos los niveles, ms que exclusivamente en los niveles ms altos.
El tiempo de trabajo flexible provee una mejor armonizacin de una persona que trabaja
y el ritmo biolgico, el estilo de vida, as como las obligaciones familiares con los
requerimientos laborales y profesionales, mientras que como estrategia de motivacin es
especialmente adecuada para empleados de oficina, trabajos vocacionales y
administrativos, y aquellos de menor produccin.
Lejos del programa de tiempo de trabajo flexible, las compaas pueden practicar otras
formas alternativas de tiempo laboral. De esta manera, pueden ofrecerle a sus
empleados posibilidades de acortar la semana laboral, en la cuales horas laborales de la
semana se colocan en cuatro o an en tres das laborales. Muchos empleados prefieren
trabajar ms diariamente, con el fin de tener das libres. La principal desventaja de esta
forma de tiempo laboral es la posibilidad de trabajar de ms debido a un da laboral muy
extenso. Entre las formas de trabajo alternativas encontramos un trabajo flexible, que le
haga posible a los empleados trabajar desde casa. La implementacin y el desarrollo de
esta forma de trabajo estn basados en el uso del computador, correo electrnico y otras
posibilidades provistas por la tecnologa moderna.
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En la motivacin de los empleados, otras estrategias de motivacin no material juegan
un papel importante, como el reconocimiento del xito, la retroalimentacin de
informacin, la cultura organizacional y el auto motivacin.
3.5. QU ES LA CULTURA
ORGANIZACIONAL?
La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus
miembros y que distingue a una organizacin de las otras.
En otras palabras se puede decir que la cultura organizacional es la perspicacia
mantenida por los miembros de la organizacin, sistema de significado compartido.
3.5.1. CARACTERSTICAS PRIMARIAS DE LA ESENCIA DE
LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
1. Innovacin y toma de riesgos. El grado en el cual se alienta a los
empleados a ser innovadores y a correr riesgos.
2. Atencin al detalle - Minuciosidad. El grado en que se espera que los
empleados demuestren precisin, anlisis y atencin al detalle.
3. Orientacin a los resultados. El grado en que la gerencia se enfoca en
los resultados ms que en las tcnicas y procedimientos utilizados para
conseguirlos.
4. Orientacin hacia las personas. El grado en que las decisiones de la
gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la
organizacin.
5. Orientacin a los equipo. El grado en que las actividades de trabajo
estn organizadas alrededor de equipos, en lugar de hacerlo individualmente.
6. Agresividad. El grado en que las personas son osadas y competitivas,
antes que despreocupadas.
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7. Estabilidad. El grado en que las actividades organizacionales mantienen
estado de las cosas en lugar de crecer.
Este panorama se vuelve la base de la percepcin de conocimiento que tienen los
miembros acerca de la organizacin, la forma como se hacen las cosas y la
manera en que se supone que los miembros deben comportarse.
3.5.2. LA CULTURA ES UN TRMINO DESCRIPTIVO
La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las
caractersticas de la cultura de una organizacin, sin importar si les gustan o no.' esto, se
trata de un trmino descriptivo. Lo anterior es importante porque establece la diferencia
de este concepto con el de la satisfaccin en el trabajo.
La investigacin sobre la cultura organizacional ha intentado medir la forma como los
empleados visualizan su organizacin: Alienta el trabajo de equipo? Recompensa la
innovacin? Ahoga la iniciativa?
En contraste, la satisfaccin en el trabajo busca medir las respuestas efectivas frente al
ambiente de trabajo. Se ocupa de la forma en que los empleados se sienten acerca de
las expectativas de la organizacin, las prcticas de recompensa y cosas similares.
Aunque, sin duda, los dos trminos tienen caractersticas que tenga en cuenta que el
trmino cultura organizacional es un concepto mientras que la satisfaccin con el
trabajo es un concepto de evaluacin.
Las organizaciones tienen culturas uniformes?
La cultura organizacional representa una percepcin comn de los miembros de la
organizacin. Esto se hace explcito cuando definimos la cultura como un sistema de
significado compartido. Deberamos esperar, por tanto, que los individuos con
antecedentes diferentes o en distintos niveles de la organizacin tendieron a describir la
cultura de la organizacin en trminos similares.
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Admitir que una cultura organizacional tiene propiedades comunes no significa, sin
embargo, que no existan subculturas dentro de una cultura determinada. Las grandes
organizaciones tienen una cultura dominante y numerosos grupos de subculturas.
Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparte la mayora de los
miembros de la organizacin.
Las subculturas viniculturas en la organizacin, por lo regular definidas por la divisin
de departamentos y la separacin geogrfica.
Los valores centrales, valores principales o dominantes que se aceptan en toda la
organizacin.
3.5.3. CULTURAS FUERTES EN COMPARACIN CON LAS
DBILES
Se ha vuelto cada vez ms popular diferenciar entre las culturas fuertes y las dbiles. El
argumento que sostenemos es que las culturas fuertes tienen un mayor impacto en el
comportamiento del empleado y estn relacionadas Ms directamente con una menor
rotacin del personal.
En una cultura fuerte, se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente los
valores centrales de la organizacin. Mientras ms miembros acepten los valores
centrales y mayor sea su compromiso con esos valores, ms fuerte ser la cultura.
Un resultado especfico de una cultura fuerte debera ser una menor rotacin de
empleados. Una cultura fuerte muestra un alto grado de acuerdo entre los miembros
acerca de lo que representa la organizacin.
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3.6. QU HACE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL?
Nos hemos referido al impacto de la cultura organizacional en el comportamiento.
Tambin hemos explicado que una cultura fuerte debera estar asociada con una menor
rotacin.
3.6.1. FUNCIONES DE LA CULTURA
La cultura desempea numerosas funciones dentro de la organizacin.
Primero, tiene un papel de definicin de fronteras; esto es, crea distinciones entre una
organizacin y las dems.
Segundo, transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Tercero,
la cultura facilita la generacin de un compromiso con algo ms grande que el inters
personal de un individuo.
Cuarto, incremento la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social
que ayuda a unir a la organizacin al proporcionar los estndares apropiados de lo que
deben hacer y decir los empleados.
Finalmente, la cultura sirve como un mecanismo de control y de sensatez que gua y
moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados. Es esta ltima funcin en
particular la que nos interesa.
La cultura, por definicin, es difcil de describir, intangible, implcita, y se da por
sentada. Pero cada organizacin desarrolla un grupo central de suposiciones,
conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en el lugar
de trabajo. Una vez que los nuevos colaboradores han aprendido las reglas, son
aceptados como miembros integrantes de la organizacin. Las faltas a las reglas, ya sea
por parte de los ejecutivos de alto nivel o de los empleados de los niveles ms bajos,
dan como resultado una desaprobacin general y fuertes sanciones. El cumplir las
reglas se vuelve la base principal de las recompensas y ascensos.
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El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de un empleado parece ser
cada vez ms importante en la dcada de los noventa. Conforme las organizaciones han
ampliado los tramos de control, han aplanado sus estructuras, han introducido equipos
de trabajo, han reducido la Formalizacin y han facultado a los empleados, el
significado compartido proporcionado por una cultura fuerte asegura que todos apunten
en la misma direccin.
Una cultura slida, apoyada por normas y reglamentos formales, asegura que los
colaboradores de las organizaciones acten de manera relativamente uniforme y
predecible.
LA CULTURA COMO DESVENTAJA
La cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no estn de acuerdo con
aquellos que favorecern la efectividad de la organizacin.
3.6.2. LA BARRERA CONTRA EL CAMBIO
Es ms probable que esto ocurra cuando el ambiente de la organizacin es dinmico.
Cuando el ambiente pasa por cambios rpidos, la cultura fortificada de la organizacin
pudiera ya no ser apropiada. As pues, la consistencia en el comportamiento es un
activo para una organizacin cuando enfrenta un ambiente estable. Sin embargo,
pudiera pesar sobre la organizacin y hacer ms difcil responder a los cambios en el
ambiente.
Las culturas fuertes se convierten en barreras contra el cambio cuando ya no es eficaz
hacer las cosas como siempre
3.6.3. BARRERA HACIA LA DIVERSIDAD
Esto se da cuando hay la contratacin de nuevos colaboradores que, a causa de la raza,
el gnero, el grupo tnico u otras diferencias no son como la mayora de los miembros
de la organizacin, por lo tanto la gerencia quiere que los nuevos colaboradores acepten
los valores culturales centrales de la cultura de la organizacin. De otra manera, no es
probable que estos colaboradores se ajusten o sean aceptados.
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Las culturas fuertes imponen una presin considerable para que se ajusten los
colaboradores. Limitan el rango de valores y estilos que son aceptables.
Las organizaciones buscan fuera y contratan individuos diversos por las fortalezas
alternativas que esta gente trae al lugar de trabajo. Sin embargo, estos diversos
comportamientos y fortalezas, probablemente disminuyan en las culturas fuertes
conforme la gente trate de ajustarse.
Las culturas fuertes, por tanto, pueden ser desventajas cuando en efecto eliminan
aquellas fortalezas nicas que la gente de diferentes experiencias aporta a la
organizacin. Adems, las culturas fuertes pueden ser tambin una desventaja cuando
apoyan el prejuicio institucional o se vuelven insensibles a la gente que es diferente.
3.7. LA CREACIN Y EL SOSTENIMIENTO DE
UNA CULTURA
La cultura de una organizacin no surge del aire. Una vez establecida, raramente se
desvanece.
3.7.1. CMO COMIENZA UNA CULTURA
La cultura original se deriva de la filosofa del fundador, esto, a su vez, influye
fuertemente el criterio que se emplea en la contratacin, las acciones de la alta direccin
actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que
no lo es. La forma en que se socializar a los colaboradores depende tanto del grado de
xito logrado en el acoplamiento de los valores de los nuevos colaboradores con los de
los procesos de seleccin de la organizacin, como de la preferencia de la gerencia por
los mtodos de socializacin.
3.7.2. CMO MANTENER VIVA UNA CULTURA
Una vez que se ha establecido una cultura, hay prcticas dentro de la organizacin que
actan para mantenerla al darles a los colaboradores una serie de experiencias similares.
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Tres fuerzas desempean una parte particularmente importante en el mantenimiento de
una cultura:
Las prcticas de seleccin
Las acciones de la alta direccin
Los mtodos de socializacin
Seleccin.-La meta explicita de este proceso e identificar y contratar individuos que
tengan los conocimientos, habilidades y destrezas para desempear con xito los
puestos dentro de la organizacin.
El proceso de seleccin proporciona informacin a los candidatos acerca de la
organizacin, y si ellos perciben un conflicto entre sus valores y los de la organizacin,
pueden eliminarse del grupo de solicitantes.
La alta gerencia
Las acciones de la alta gerencia tienen un gran impacto en la cultura de la organizacin,
los altos ejecutivos con lo que dicen y con su forma de comportarse, establecen normas
que se filtran hacia abajo a travs de la organizacin Estas acciones tienen un gran
impacto en la cultura de la organizacin, por ejemplo, si tomar riesgos es deseable; el
grado de libertad que los gerentes deben conceder a sus subordinados; cul es la
vestimenta apropiada; qu acciones redituarn en trminos de incrementos salriales,
ascensos y otras recompensas.
Socializacin.
Es el proceso de adaptacin de los colaboradores a la cultura de la organizacin de
moldeamiento para incorporarlo a la organizacin
Es la etapa crucial de la socializacin es el momento de ingreso en la organizacin; es
decir, cuando la organizacin busca moldear al recin incorporado como un empleado
"en buenas condiciones". Aquellos empleados que no logran aprender el
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comportamiento de los papeles esenciales o centrales corren el riesgo de que se les
califique de 'inconformes' o 'rebeldes', lo que con frecuencia conduce a la expulsin.
La socializacin puede conceptualizarse como un proceso formado por tres etapas:
Pre arribo
Encuentro
Metamorfosis.
La primera (pre arribo) etapa abarca todo el aprendizaje que ocurre antes de que un
nuevo miembro se una a la organizacin, en la segunda (encuentro), el nuevo empleado
ve cmo es en realidad la organizacin y enfrenta la posibilidad de que las expectativas
y la realidad puedan ser divergentes y en la tercera etapa (metamorfosis), tienen lugar
los cambios de larga duracin. El empleado nuevo domina las habilidades requeridas
para su trabajo, este proceso de tres etapas tiene efecto en la productividad del trabajo
del nuevo empleado, su compromiso con los objetivos de la organizacin y la decisin
final de quedarse en la compaa
3.8. COMO APRENDEN LA CULTURA LOS
EMPLEADOS
Historias: son relatos que suelen contener una narracin de acontecimientos acerca de
los fundadores de la organizacin.
Rituales: son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores
clave de la organizacin, indican qu metas tienen mayor importancia, qu gente es
importante y cul no lo es.
Smbolos Materiales: la distribucin fsica de la eficacia corporativa, el tipo de
automviles que los ejecutivos de alto nivel reciben y la presencia o ausencia de aviones
corporativos son ejemplos de smbolos materiales. Otros incluyen el tamao de las
oficinas, la elegancia de los muebles, los incentivos de los ejecutivos y la vestimenta
estos smbolos materiales comunican a los empleados quin es importante, el grado de
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igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es
apropiado.
Lenguaje: es una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al
aprender este lenguaje, los miembros evidencian su aceptacin de la cultura, y al
hacerlo, ayudan a preservarla.

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4. CONCLUSIONNES
Motivar a los empleados es una de las tareas ms importantes de una
administracin exitosa. Sin embargo, realizar la tarea definitivamente no es
sencillo porque supone el entendimiento de la complicada naturaleza humana.

La administracin exitosa debera saber: como motivar a los empleados para
utilizar todos sus talentos y habilidades con el fin de sacar al empleado de su
estancamiento, etc.

Los administradores deberan conocer y analizar cada una de las reas que se
encuentra afectada por no tener una buena comunicacin y este provocara un
psimo clima trabajo perjudicando a sus colaboradores y a toda la organizacin.

5. RECOMENDACIONES
Seguir motivando a todos los colaboradores permitir que trabajen en armona
de una manera eficiente y eficaz en beneficio de ellos mismos y la organizacin.

Es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a
travs de ella se mejora el ambiente de trabajo de la empresa u organizacin.

Es importante anticiparse y realizar una planificacin estratgica adecuada para
as obtener una buena cultura organizacional entre todos los colaboradores.
6. APORTE GRUPAL
Con la colaboracin y participacin por parte del equipo de trabajo fue
satisfactoriamente, por lo que se realiz el trabajo investigativo con tiempo y
aportaciones de cada uno de los integrantes del grupo para desarrollar y profundizar el
tema de la investigacin.
7. FUENTES BIBLIOGRFICAS
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Gabriel Valdiviezo C.
Anita Karen

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