Value Stream Mapping para agregar valor y

eliminar muda
Agosto 2006
Ingeniera Industrial
Introduccin

1. Qu es Value Stream Mapping? (Mapeo del Flujo de
Valor o Mapeo de la Cadena de Valor)

2. Flujo del Material y Flujo de Informacin.

3. Seleccionar una Familia de Productos.

4. Gerente de la Cadena De Valor.

5. Usando la Herramienta del Mapeo.

Qu es Value Stream Mapping?
Cadena de Valor
Son todas las acciones (de valor agregado y de valor no
agregado) requeridas para la creacin de un producto.

Value Stream Mapping (VSM)
Es una herramienta que te ayuda a visualizar y entender la
manera en que se lleva acabo el flujo de material y el flujo de
informacin para lograr la creacin de un producto.

Metodologa del VSM
Seguir el camino del proceso de produccin desde el cliente final
hasta el proveedor inicial y dibujar cuidadosamente una
representacin visual del flujo de material y del flujo de la
informacin (estado actual). Despues plantearse una serie de
preguntas clave y dibujar el estado futuro de cmo debe de
fluir el valor.
Qu es Value Stream Mapping?
Value Stream Mapping es una herramienta esencial para
implementar Lean Manufacturing porque:
Ayuda a visualizar mas all de un simple proceso. Puedes ver el
flujo.
Ayuda a ver mas que el desperdicio. Ayuda a ver la fuente del
desperdicio en tu flujo de valor.
Permite tener un lenguaje para hablar sobre los procesos de
manufactura.
Permite hacer nfasis en aspectos que detienen el flujo. De
otra manera, muchos de los detalles y las decisiones de
produccin en el piso suceden por default o por intuicin.
Es la base de un plan de implementacin, ya que te ayuda a
disear como debe operar el flujo de puerta a puerta (pieza
importante que muchas veces falta en los esfuerzos para
implementar Lean). Los mapas realizados son los planos de la
implementacin.
Muestra la liga existente entre el flujo de informacin y el flujo
de material.
Flujo de Material y Flujo de Informacin
El flujo del material se nos viene a la mente cuando se habla
de produccin.

El flujo de informacin es igual de importante que el flujo del
material por lo tanto debemos mapear los dos flujos.



Flujo de Produccin
Informacin
Material
COM PODEMOS HACER QUE LA INFROMACIN FLUYA DE
CIERTA MANERA QUE UN PROCESO HAGA SOLO LO NECESARIO
PARA EL SIGUIENTE PROCESO?
Seleccionar una Familia de Productos
Familia de productos: Productos que comparten los mismos
procesos, las mismas lneas y/o los mismos equipos.

Escoger una familia de productos te ayuda a enfocarte a un
cliente final, aparte de reducir la complejidad del mapa por
exceso de informacin.

Ejemplos:
FD 3.0 J56 RH, FD 3.0 J56 LH, FD 2.5 RH, FD 2.5 LH (4
Productos diferentes), pertenecen a una misma familia de
productos.
JT 3.7 RH, JT 3.7 LH, JT 4.7 RH, JT 4.7 LH, JT 4.7 HO RH,
JT 4.7 HO LH (6 Productos Diferentes), pertenecen a una
misma familia de productos.
Gerente de la Cadena de Valor
Tiene que haber un Responsable de la Cadena de Valor debido a
que normalmente (En el caso de Nemak), las organizaciones estn
divididas en departamentos o en funciones.
En las organizaciones tpicamente se llevan las mejoras rea por rea
(enfocadas al proceso y no al flujo de produccin).
- Los Talleres Kaizen realizados por Ingeniera Industrial actualmente son
enfocados al proceso, no al flujo.
Kaizen
Moldeo Acabado Calidad
Kaizen Kaizen
Cliente
Gerente de la cadena de valor
(Ingeniero Industrial de planta)
Gerente de la Cadena de Valor
Descripcin del Puesto de un Gerente de la Cadena de Valor
- Reporta el progreso de las implementaciones Lean al
encargado del programa.
- Debe estar en el piso de produccin y ser hbil para poder
llevar acabo cambios (vender las ideas) entre los
departamentos de produccin.
- Lder en la creacin del mapa del estado actual y del estado
futuro, para posteriormente implementar los cambios.
- Monitorea todos los aspectos de las implementaciones.
- Camina a lo largo de la cadena de valor todos los dias o por
semana para revisar el cumplimiento del flujo.
- Mantiene las implementaciones Lean como alta prioridad.
- Administra y Actualiza el plan de Implementacin.
- Enfocado a resultados y a la GENTE.


Usando la Herramienta de Mapeo
Usos del Mapeo
Herramienta de comunicacin
Herramienta para ilustrar planes de negocio
Herramienta para administrsar los cambios
VSM es un Lenguaje
Al igual que los idiomas, la mejor manera de aprenderlo es
practicndolo.
Pasos a Seguir
Dibujar el mapa del estado actual caminando en el piso de
adelante hacia atrs y juntando informacin actual.
Dibujar el mapa futuro con la informacin del mapa del estado
actual
Llevar acabo las acciones de implementacin propuestas en el
mapa del estado futuro.
Usando la Herramienta de Mapeo
Familia de Productos
Dibujar el estado
Futuro
Plan de
Implementacin
Dibujar el estado
Actual
Mapeo del Estado Actual
1. Dibujando el Mapa del estado Actual.



Tiempo de
entrega: 300 seg
3 veces por turno
Tiempo de entrega:
18,000 seg
1 Emb/dia
Moldeo HTT
Acabado y
Calidad
Embarques
2,160 Cab
1,152 RH
1,104 LH
44,256 Cab
20,224 RH
24,032 LH
9 1
3 Turnos
C/T
Seg/
Can
330
TD
Seg/
Turn
28,800
C/O Seg 0
Batch size Cab 24
Scrap % 0
TI Seg 68
Disp % 26.22
3 Turnos
C/T
Seg/
Cab
76.87
TD
Seg/
Turn
28,800
C/O Seg 0
Batch size Cab 24
Scrap % 1.9
TI Seg 46.5
Disp % 84.7
1 Turnos
C/T
Seg/
Cab
24
TD
Seg/
Turn
28,800
C/O Seg 0
Batch size Cab 60
Scrap % 96.88
TI Seg 72
Disp % 87.1
3 Turnos
C/T
Seg/
Tar
330
TD
Seg/
Turn
28,800
C/O Seg 0
Batch size Cab 24
Scrap % 0
TI Seg 0
Disp % 100
2 SIMONE Horno 7
8
Lnea Berardi
624 Cab
288 RH
336 LH
1
NRF
Production
Control CEP2
Planta Motor
43,554 pzas / mes (Sep)
- 21,777 RH
- 21.777 LH
32 pzas / tarima
CEP2
Planta Motor
43,554 pzas / mes (Sep)
- 21,777 RH
- 21.777 LH
32 pzas / tarima
Centro Fusor
Programa Semanal
Pronostico
Mensual
Programa
semanal
.34 Days
76.87 Secs 330 Secs
1.19 Days
24 Secs
24.38 Days
330 Secs
LEAD TIME: 25.91Days
C/T: 760.87 Secs
Dibujando el Mapa del Estado Actual


Para desarrollar el estado futuro se debe de empezar
analizando el estado actual de la produccin.
Usar los Iconos Estandar que representan los procesos y los
flujos (Puedes agregar iconos relevantes para la compaa pero
recuerda mantenerlos consistentes en todos los mapas que se
realicen).
El enfoque inicial es a nivel planta (de puerta a puerta)
Nivel proceso
Nivel planta
(Puerta a Puerta)
A travs de plantas
A travs de Compaas
Empieza
Aqu
Dibujando el Mapa del Estado Actual
Tips para el Mapeo
- Siempre recopila informacin del estado actual mientras
caminas a lo largo del flujo de produccin.
- Empieza caminando a lo largo de la cadena de valor de
puerta a puerta.
Para agarrar el sentido del flujo y de la secuencia del proceso.
- Empieza por embarques y camina hacia atrs en la
operacin.
De esta manera empiezas con la operacin que esta mas
cerca de tu cliente, que en trminos Lean debe de ser la
operacin que te marca el paso de los procesos anteriores.
- Siempre lleva cronmetro contigo y no uses informacin
histrica o datos que no obtuviste personalmente.
Con excepcin en datos como disponibilidad de maquina,
tasas de scrap y/o retrabajo, y tiempos de cambio.





Dibujando el Mapa del Estado Actual
- Mapea t solo toda la cadena de valor, no importa que halla
mas gente involucrada. VSM sirve para entender todo el
flujo. Si se divide el mapa entre varios segmentos, nadie va
a entender el entero.
- Siempre mapea con lpiz y papel. Mapea en el piso con
papel y luego lo puedes hacer en limpio con algn software
o en papel.
Dibujando el Mapa del Estado Actual
Moldeo
Iconos de material Representa Observaciones
Proceso de
Manufactura
Una casilla de proceso
es igual a un rea de
flujo. Todos los procesos
deben identificarse
Planta
Motores
Fuentes
externas
Utilizado para identificar
clientes, proveedores y
procesos de manufactura
externos
Casilla de
datos
Utilizado para registrar
informacin de procesos
de manufactura , depto. ,
cliente , etc.
Dibujando el Mapa del Estado Actual
Iconos de material Representa Observaciones
Cross - Dock
Materiales que no se
almacenan solo son
reexpedidos de camiones
que llegan a camiones
que salen.
Almacenes
Materiales en posiciones
de almacenaje para ms
tarde ser embarcados
fuera de Planta.
Dibujando el Mapa del Estado Actual
I
Inventario
Debe anotarse cantidad
y tiempo de trabajo que
representa.
300 piezas
1 da
Lunes y
jueves
Envo por camin
Anotar frecuencia de
envos.
Flecha de empuje
Material que se produce y
mueve hacia delante, antes
de que el siguiente proceso
lo necesite; usualmente en
base a programa.
Iconos de material Representa Observaciones
Dibujando el Mapa del Estado Actual
Iconos de material Representa Observaciones
Productos terminados
al cliente
Supermercado
Un inventario
controlado de piezas que
se utiliza para controlar la
produccin en un proceso
anterior.
Retiro
Halar materiales
usualmente de un
supermercado
P E P S
Transferencia de
cantidades controladas de
material en secuencia
primeras entradas,
primeras salidas
Debe anotarse la cantidad
mxima
Dibujando el Mapa del Estado Actual
Iconos de Informacin Representa Observaciones
Flujo de informacin
manual
Ejemplo: un programa de
produccin o de embarques
Flujo de informacin
electrnica
Ejemplo: un
intercambio electrnico de
datos ( EDI )
Programa
semanal Informacin
Planes de produccin o
embarque, elaborados por
control central.
Dibujando el Mapa del Estado Actual
Iconos de Informacin Representa Observaciones
Kanban de produccin
( las lneas punteadas
indican la ruta kanban)
Kanban uno por recipiente.
Tarjeta que indica a un
proceso, cuanto puede
producirse de algo y lo
autoriza para hacerlo
20
Kanban de retiro
Tarjeta que indica al
manipulador de material
que obtenga y transfiera
piezas (ejemplo: de un
supermercado a un
proceso)
Kanban de seal
Kanban de Uno por lote.
Seala cuando se alcanza
un punto de nuevo pedido y
es necesario producir otro
lote.
Dibujando el Mapa del Estado Actual
Iconos de Informacin Representa Observaciones
Pelota de jalar en
secuencia
Da instrucciones para producir
inmediatamente un tipo y
cantidad predeterminados
usualmente una unidad. Un
sistema de jalar sin usar
supermercados.
Puesto kanban
Lugar donde se recogen las
tarjetas kanban y se
mantienen para transportarlas
Llegada de tarjetas
kanban en lotes
Dibujando el Mapa del Estado Actual
Iconos de Informacin Representa Observaciones
O X O X
Nivelacin de la
carga
Herramientas para
interceptar lotes de tarjetas
kanban y nivelar el volumen
y la combinacin de ellas
durante un perodo de
tiempo.
Vaya a ver al
departamento la
programacin.
Programacin llevada a
nivel supervisin basada en
niveles de inventario
Dibujando el Mapa del Estado Actual
Iconos de material Representa Observaciones
Milk Run
Inventario de Seguridad
Debern anotarse
las cantidades
autorizadas.
Ruta de entregas y
recolecciones mltiples
a varias instalaciones
distintas
Dibujando el Mapa del Estado Actual
Iconos Generales Representa Observaciones
El relmpago del
kaizen ( Kaizen Blitz)
Destaca las mejoras
necesarias en procesos
especficos que son
cruciales para lograr la
visin de la cadena de
valor
Operario
Representa a una
persona vista desde
arriba
Arreglo celular Grupo de personas
compartiendo tareas
Dibujando el mapa del Estado Actual
Iconos de material Representa Observaciones
Envo por tren
Anotar la frecuencia de
embarques
Envo por
barco
Anotar la frecuencia de
embarques.
Embarque
por avin
Anotar la frecuencia de
los embarques.
2 x ao
1 x da
Cada 3 meses
Dibujando el Mapa del Estado Actual
El Primer Paso en el mapeo del
Estado Actual es Dibujar al Cliente
CEP2
Planta Motor
43,554 pzas / mes (Sep)
- 21,777 RH
- 21.777 LH
32 pzas / tarima
Dibujando el Mapa del Estado Actual
Datos Relevantes de los procesos en cuanto al flujo de Material.
C/T (Tiempo de Ciclo)
C/O (Tiempo de cambio de Htal, Producto, etc)
Uptime (Disponibilidad del equipo)
EPE (Tamao de Lote de produccin)
Numero de Operadores
Piezas por Unidad de Carga
Working Time (Tiempo Disponible del Operador en la maquina)
Scrap Rate (Porcentaje de Scrap)

Dibujando el Mapa del Estado Actual
Indicadores Lean
Tiempo de Ciclo (C/T)
Tiempo que tarda una pieza en ser
procesada en una operacin, por medio
de cronometracin directa.

Value Added Time (VAT)
Tiempo de los elementos de trabajo que
transforman al producto de una manera
que el cliente si esta dispuesto a pagar.

C/T
VALUE STREAM VALUE STREAM
VAT
Lead Time (L/T)
El tiempo que le toma a una pieza en
recorrer toda la cadena de valor de inicio
a fin. Como si marcaras una pieza y le
tomaras el tiempo de inicio a fin

VALUE STREAM
Lead Time
Dibujando el Mapa del Estado Actual
El Segundo Paso en el mapeo del
Estado Actual es Dibujar el Proceso con
su informacin y el Inventario actual
CEP2
Planta Motor
43,554 pzas / mes (Sep)
- 21,777 RH
- 21.777 LH
32 pzas / tarima
Moldeo HTT
Acabado y
Calidad
Embarques
2,160 Cab
1,152 RH
1,104 LH
44,256 Cab
20,224 RH
24,032 LH
9 1
3 Turnos
C/T
Seg/
Can
330
TD
Seg/
Turn
28,800
C/O Seg 0
Batch size Cab 24
Scrap % 0
TI Seg 68
Disp % 26.22
3 Turnos
C/T
Seg/
Cab
76.87
TD
Seg/
Turn
28,800
C/O Seg 0
Batch size Cab 24
Scrap % 1.9
TI Seg 46.5
Disp % 84.7
1 Turnos
C/T
Seg/
Cab
24
TD
Seg/
Turn
28,800
C/O Seg 0
Batch size Cab 60
Scrap % 96.88
TI Seg 72
Disp % 87.1
3 Turnos
C/T
Seg/
Tar
330
TD
Seg/
Turn
28,800
C/O Seg 0
Batch size Cab 24
Scrap % 0
TI Seg 0
Disp % 100
2 SIMONE
Horno 7
8
Lnea Berardi
624 Cab
288 RH
336 LH
1
Dibujando el Mapa del Estado Actual
El Tercer Paso en el
mapeo del Estado
Actual es Dibujar el
Flujo del material
CEP2
Planta Motor
43,554 pzas / mes (Sep)
- 21,777 RH
- 21.777 LH
32 pzas / tarima
Moldeo HTT
Acabado y
Calidad
Embarques
2,160 Cab
1,152 RH
1,104 LH
44,256 Cab
20,224 RH
24,032 LH
9 1
3 Turnos
C/T
Seg/
Can
330
TD
Seg/
Turn
28,800
C/O Seg 0
Batch size Cab 24
Scrap % 0
TI Seg 68
Disp % 26.22
3 Turnos
C/T
Seg/
Cab
76.87
TD
Seg/
Turn
28,800
C/O Seg 0
Batch size Cab 24
Scrap % 1.9
TI Seg 46.5
Disp % 84.7
1 Turnos
C/T
Seg/
Cab
24
TD
Seg/
Turn
28,800
C/O Seg 0
Batch size Cab 60
Scrap % 96.88
TI Seg 72
Disp % 87.1
3 Turnos
C/T
Seg/
Tar
330
TD
Seg/
Turn
28,800
C/O Seg 0
Batch size Cab 24
Scrap % 0
TI Seg 0
Disp % 100
2 SIMONE Horno 7
8
Lnea Berardi
624 Cab
288 RH
336 LH
1
Tiempo de entrega: 18,000 seg
Exportacion: 1 Emb/dia
Tiempo de entrega: 300 seg
3 veces por turno
Centro fusor
Dibujando el Mapa del Estado Actual
Tiempo de
entrega: 300 seg
3 veces por turno
Tiempo de entrega:
18,000 seg
1 Emb/dia
Moldeo HTT
Acabado y
Calidad
Embarques
2,160 Cab
1,152 RH
1,104 LH
44,256 Cab
20,224 RH
24,032 LH
9 1
3 Turnos
C/T
Seg/
Can
330
TD
Seg/
Turn
28,800
C/O Seg 0
Batch size Cab 24
Scrap % 0
TI Seg 68
Disp % 26.22
3 Turnos
C/T
Seg/
Cab
76.87
TD
Seg/
Turn
28,800
C/O Seg 0
Batch size Cab 24
Scrap % 1.9
TI Seg 46.5
Disp % 84.7
1 Turnos
C/T
Seg/
Cab
24
TD
Seg/
Turn
28,800
C/O Seg 0
Batch size Cab 60
Scrap % 96.88
TI Seg 72
Disp % 87.1
3 Turnos
C/T
Seg/
Tar
330
TD
Seg/
Turn
28,800
C/O Seg 0
Batch size Cab 24
Scrap % 0
TI Seg 0
Disp % 100
2 SIMONE Horno 7
8
Lnea Berardi
624 Cab
288 RH
336 LH
1
NRF
Production
Control CEP2
Planta Motor
43,554 pzas / mes (Sep)
- 21,777 RH
- 21.777 LH
32 pzas / tarima
CEP2
Planta Motor
43,554 pzas / mes (Sep)
- 21,777 RH
- 21.777 LH
32 pzas / tarima
Centro Fusor
Programa Semanal
Pronostico
Mensual
Programa
semanal
El Cuarto Paso en el
mapeo del Estado
Actual es Dibujar el
Flujo de Informacin y
las Flechas de Empuje
Dibujando el Mapa del Estado Actual
- Das de Inventario (Ejemplo):
Si tu cliente solo requiere 100 cabezas diarias, y tu
inventario es de 624 cabezas, por lo tanto cuantas
con (624/100) Dias de Inventario.







- Es necesario identificar el Tiempo neto de Proceso y el
tiempo de ciclo del producto en la fbrica (Lead Time).

624 Cab
288 RH
336 LH
6.24 Das
Dibujando el Mapa del Estado Actual
Por ltimo, se calcula
el Lead Time y el tiempo
de Proceso
Tiempo de
entrega: 300 seg
3 veces por turno
Tiempo de entrega:
18,000 seg
1 Emb/dia
Moldeo HTT
Acabado y
Calidad
Embarques
2,160 Cab
1,152 RH
1,104 LH
44,256 Cab
20,224 RH
24,032 LH
9 1
3 Turnos
C/T
Seg/
Can
330
TD
Seg/
Turn
28,800
C/O Seg 0
Batch size Cab 24
Scrap % 0
TI Seg 68
Disp % 26.22
3 Turnos
C/T
Seg/
Cab
76.87
TD
Seg/
Turn
28,800
C/O Seg 0
Batch size Cab 24
Scrap % 1.9
TI Seg 46.5
Disp % 84.7
1 Turnos
C/T
Seg/
Cab
24
TD
Seg/
Turn
28,800
C/O Seg 0
Batch size Cab 60
Scrap % 96.88
TI Seg 72
Disp % 87.1
3 Turnos
C/T
Seg/
Tar
330
TD
Seg/
Turn
28,800
C/O Seg 0
Batch size Cab 24
Scrap % 0
TI Seg 0
Disp % 100
2 SIMONE Horno 7
8
Lnea Berardi
624 Cab
288 RH
336 LH
1
NRF
Production
Control CEP2
Planta Motor
43,554 pzas / mes (Sep)
- 21,777 RH
- 21.777 LH
32 pzas / tarima
CEP2
Planta Motor
43,554 pzas / mes (Sep)
- 21,777 RH
- 21.777 LH
32 pzas / tarima
Centro Fusor
Programa Semanal
Pronostico
Mensual
Programa
semanal
.34 Days
76.87 Secs 330 Secs
1.19 Days
24 Secs
24.38 Days
330 Secs
LEAD TIME: 25.91Days
C/T: 760.87 Secs
Dibujando el Mapa del Estado Actual
QU VALOR AGREGADO TIENE EL DIBUJAR EL MAPA DEL
ESTADO ACTUAL?
NADA
Si no utilizas la informacin en l para crear un mapa futuro al corto plazo
y llevar acabo los planes de implementacin.

Hasta el momento no hemos logrado nada, solo recaudar informacin til
para llevar acabo el mapeo del estado futuro. Si no utilizamos esta
informacin lo antes posible para realizar el mapa futuro, planear la
implementacin y llevarla acabo, todo el esfuerzo y el tiempo dedicado
ser Desperdicio (Muda).
Hay que recordar que el mapeo solo es una herramienta que te permite
visualizar la situacin actual para poder definir la situacin deseada
factible.
La Implementacin depende del compromiso de toda la organizacin.
Qu hace que la Cadena de Valor sea Esbelta?
1. Sobreproduccin (Principal Desperdicio)

2. Caractersticas de una Cadena de Valor Esbelta (Lean
Value Stream)
Qu hace que la Cadena de Valor sea Esbelta?
Antes de Aprender a mapear el estado futuro, hay que revisar los
principios mas importantes de la Manufactura Esbelta.
Sobreproduccin como causa raz de los 6 desperdicios
restantes

Caractersticas de una cadena de valor esbelta
Producir al ritmo de TAKT.
Implementa el flujo continuo donde sea posible.
Usar Supermercados para controlar la produccin donde no sea
posible extender el flujo continuo.
Mandar la programacin de produccin a un solo proceso.
Distribuir la produccin de diferentes productos por igual a travs del
tiempo en el proceso marca pasos (nivelar la mezcla de produccin).
Crear un pull inicial liberando y tomando pequeos incrementos del
producto en el proceso marcapasos (nivelar el volumen de
produccin).
Desarrolla la habilidad de producir solo lo necesario en los procesos
anteriores al marcapasos.
Sobreproduccin
SOBREPRODUCCIN
INVENTARIO TRASLADOS
SCRAP
RETRABAJO
MOVIMIENTO
ESPERA
La fuente mas significativa de desperdicio es la
Sobreproduccin. Producir ms, lo antes posible y ms rpido
que el siguiente proceso.
Sobreproduccin
Efectos de la Sobreproduccin
Exceso de Inventario que significa tener frenado el DINERO que
se invirti en producirlo.
Almacenamiento que requiere de espacio, requiere ser
manejado, requiere de gente y equipo.
Escasez debido a que las maquinas estn ocupadas haciendo el
material equivocado.
Necesidad de Operadores y Capacidad de ms debido a que tu
mano de obra y tus equipos los estas usando para producir partes
que no son requeridas.
Alarga la estancia del producto en la fbrica (Lead Time) lo que
te impide reaccionar rpido a la demanda de los clientes.
TPS como benchmark
La constante atencin que pone Toyota en no sobre producir es lo que
ms lo distingue de la produccin en masa. El pensamiento de la
produccin en masa dice que entre ms y ms rpido produces, el costo
del producto es mas bajo, esto es verdad en la perspectiva del costo
directo por pieza medido por las prcticas tradicionales de contabilidad e
ignora todos los dems costos indirectos relacionados con la
sobreproduccin.
Caractersticas de una Cadena de Valor Esbelta
El objetivo de la Manufactura Esbelta es lograr que un
proceso haga solo lo que el prximo proceso requiere. Trata de
ligar todos los procesos (Del cliente final, hasta la materia
prima) con flujo continuo de material e informacin, si generar
desviaciones, logrando el Lead Time mas corto posible, con
la calidad mas alta y el costo mas bajo.
Principio #1
Produce al TAKT TIME (Sincronizar el ritmo de produccin con el
ritmo de las ventas)
takt time=
tiempo de trabajo disponible por turno
demanda del cliente por turno
Ejemplo=
27,000 seg
458 piezas
= 59 seg/pieza
Caractersticas de una Cadena de Valor Esbelta
Principio #1 (Continuacin)
Produce al TAKT TIME (Sincronizar el ritmo de produccin con el
ritmo de las ventas)
El takt time se aplica en el proceso que marca el paso.
Es un nmero de referencia que te da el tacto de cuanto
debes estar produciendo para satisfacer la demanda del
cliente.
Te ayuda a ver que es lo que estas haciendo y que necesitas
mejorar.
Producir al ritmo de takt suena fcil, pero requiere de mucho
esfuerzo en:
Solucionar los problemas lo antes posible (dentro del takt
time).
Eliminar las causas de demoras no planeadas.
Caractersticas de una Cadena de Valor Esbelta
Principio #2
Desarrollar flujo continuo donde sea posible
Flujo continuo se refiere a producir una pieza a la vez, sin
acumulamiento de piezas entre pasos del proceso.
A-B-C-D
V
Flujo Continuo
Materia
Prima
Producto
Terminado
Moldeo HTT
Acabado y
Calidad
Embarques
9 1 8 1
A B C D
Y X W Z
Procesos Aislados
Materia
Prima
Producto
Terminado
Mapa Presente
Mapa Futuro
Caractersticas de una Cadena de Valor Esbelta
Principio #2 (Continuacin)
Desarrollar flujo continuo donde sea posible
El flujo continuo es la manera mas eficiente de producir y
requiere de bastante creatividad para lograrla.
Hay veces que es mejor limitarse a implementar un flujo
continuo puro, ya que al combinar pasos del proceso tambin
se combinan las demoras.
Un buen enfoque es la implementacin de algn mtodo de
jalado FIFO con la combinacin de Flujo continuo para
compensar las demoras.
La clave para que funcione el flujo continuo son procesos
altamente confiables, que el tiempo de cambio de modelo o
producto sea casi nulos y desarrollar equipos ms pequeos
acomodados en lnea.
Caractersticas de una Cadena de Valor Esbelta
Principio #3
Usar supermercados para controlar la produccin donde el flujo
continuo no puede extenderse hacia el inicio del proceso
Algunas razones por las que no se puede extender el Flujo
Continuo
Algunos procesos estn diseados a trabajar a ciclos muy
rpidos o muy lentos, e inclusive cambios mltiples de
productos
Procesos como los de un proveedor que se encuentran a
distancias lejanas y embarcar una pieza a la vez no es factible.
Procesos donde su Lead Time es demasiado largo y son poco
confiables.
Evita Programar los procesos por objetivos de produccin fijos
basados en la capacidad del equipo o con el MPS.
Controla la produccin ligando los procesos con el proceso
siguiente usando Supermercados.
Caractersticas de una Cadena de Valor Esbelta
Principio #3 (continuacin)
Usar supermercados para controlar la produccin donde el flujo
continuo no puede extenderse hacia el inicio del proceso
1. PROCESO CLIENTE va al supermercado y retiro lo que necesita,
cuando lo necesita
2. PROCESO PROVEEDOR produce para reponer lo que fue retirado
PROPSITO: Controlas la produccin en el proceso proveedor sin
programar. Controla la produccin entre flujos
A
PROCESO
PROVEEDOR
B
PROCESO
CLIENTE
SUPERMERCADO
KANBAN DE RETIRO
PRODUCTO
KANBAN DE PRODUCCIN
PRODUCTO
Caractersticas de una Cadena de Valor Esbelta
Principio #3 (continuacin)
Usar supermercados para controlar la produccin donde el flujo
continuo no puede extenderse hacia el inicio del proceso
El supermercado se debe de poner cerca del proceso
proveedor para que tenga una ayuda visual de la utilizacin y el
requerimiento del usuario (cliente).

Una vez que el manejador de material del proceso cliente retira
un pedido, autoriza al proceso proveedor a producir lo que se
llev.
Caractersticas de una Cadena de Valor Esbelta
Otros Mtodos de Jalado (Pull Systems)
Lnea FIFO (ejemplo)
Principio #3 (continuacin)
Usar supermercados para controlar la produccin donde el flujo
continuo no puede extenderse hacia el inicio del proceso
SUPERMERCADO
B
PROCESO
CLIENTE
Lnea FIFO
A
PROCESO
PROVEEDOR
Max. 50 piezas
kanban
Esta Lleno?
ALTO!
Caractersticas de una Cadena de Valor Esbelta
Principio #3 (continuacin)
Usar supermercados para controlar la produccin donde el flujo
continuo no puede extenderse hacia el inicio del proceso
Otros Mtodos de Jalado (Pull Systems)
Jalado de Material en Secuencia
Consiste en jalar el material del proceso anterior sin el uso de
supermercados. Esto funciona solo cuando el Lead Time del
proceso proveedor es lo suficientemente corto para producir a la
orden si acumular inventarios
En el mapeo de flujo de valor se representa con una pelota, ya que
en lugares donde se usa este sistema se manejan discos o
pelotas que ruedan a lo largo de un canal desde el proceso
cliente, hasta el proceso proveedor
B
PROCESO
CLIENTE
A
PROCESO
PROVEEDOR
X Cantidad
Caractersticas de una Cadena de Valor Esbelta
Principio #4
Mandar la programacin a un solo proceso de produccin
Usando sistemas de jalado a lo largo de la planta, solo
necesitas programar un solo proceso, este proceso se le
conoce como el marcapasos.
El proceso marcapasos, como su nombre lo dice, marca el
paso de los dems procesos.
La seleccin del proceso marcapasos determina que
elementos de la cadena de valor determinan el Lead Time
desde la orden del cliente hasta producto terminado.
Despus del proceso marcapasos la transferencia de material
debe de llevarse acabo en forma de flujo (NO
SUPERMERCADOS, NI SISTEMA DE JALADO DESPUES DEL
MARCA PASOS).
En el mapa futuro el marcapasos es el proceso que es
controlado por los pedidos del cliente.
Caractersticas de una Cadena de Valor Esbelta
Principio #4 (Continuacin)
Mandar la programacin a un solo proceso de produccin
Seleccionando el Marcapasos
P
R
O
G
R
A
M
A
FLUJO
Proceso 1 Proceso 3 Proceso 4 Proceso 2
SUPERMERCADO
pull pull pull
Cliente 1
P
R
O
G
R
A
M
A
FLUJO
Proceso 1 Proceso 3 Proceso 4 Proceso 2
SUPERMERCADO
Lnea FIFO Lnea FIFO
Cliente
2
Caractersticas de una Cadena de Valor Esbelta
Principio #5
Distribuir equitativamente la produccin de diferentes productos a
travs del tiempo en el proceso marcapasos
Es mucho mas fcil programar corridas largas y evitar cambios
de producto, pero esto provoca serios problemas en el resto de
la cadena de valor.
Hacer el mismo producto dificulta reaccionar rpido a la
demanda de diferentes productos, esto te obliga a tener mucho
mas inventario de producto terminado y/o en proceso.
Nivelar la mezcla de producto significa distribuir la produccin
equitativamente a travs del tiempo. Por ejemplo, en vez de
producir cabezas izquierdas en la maana y derechas en la
tarde, trabajar con lotes mas pequeos y alternarlos
repetidamente.
Entre ms alternes la produccin en el proceso marcapasos,
mejor respuesta tendrs a los cambios en demanda del cliente
teniendo Lead Times menores generando menor inventario.
Caractersticas de una Cadena de valor Esbelta
Principio #6
Crear un pull inicial liberando y tomando pequeos incrementos del
producto en el proceso marcapasos (nivelar el volumen de
produccin).
El liberar lotes grandes al piso de produccin causa los
siguientes problemas:
Se pierde el sentido del takt time y el material no avanza.
El volumen de trabajo se desempea disparejamente con
picos y valles que causan desgaste en las maquinas y en la
gente.
Se complica el monitoreo: Estamos retrasados o
adelantados
Cuando liberas cantidades grandes de trabajo al piso de
produccin los procesos acumulan piezas donde sea,
causando incremento en el Lead Time y la necesidad de
expeditar ordenes.
Responder a cambios en el requerimiento del cliente se
complica.
Caractersticas de una Cadena de Valor Esbelta
Principio #6 (Continuacin)
Crear un pull inicial liberando y tomando pequeos incrementos del
producto en el proceso marcapasos (nivelar el volumen de
produccin).
Al incremento de producto se le llama pitch. Se calcula en base
al takt time y en base al tamao del contenedor de embarque.
Ejemplo:
Takt Time= 85 segundos
Tarima Duratec 3.0= 32 piezas
Pitch= 85 x 32= 2720 segundos = 45 min

El pitch te indica el tiempo entre la transferencia de material
de un proceso al otro.
El nivelar la produccin sirve para lneas con productos
mltiples
Caractersticas de una Cadena de Valor Esbelta
Principio #7
Desarrolla la habilidad de producir solo lo necesario en los procesos
anteriores al marcapasos.
El principal enfoque para producir solo lo necesario en el
proceso anterior al marcapasos es reducir el tiempo de
cambio y reducir el tamao del batch.
El indicador que se utiliza en el mapa es el EPE (every part
every), el cual indica el tiempo invertido para hacer un lote de
piezas de un tipo (cada hora, cada da, cada turno, etc)
Un mtodo para determinar el tamao de lote antes de hacer
un cambio de producto consiste en calcular el tiempo de
sobra al final del da:
Caractersticas de una Cadena de Valor Esbelta
Principio #7 (Continuacin)
Desarrolla la habilidad de producir solo lo necesario en los procesos
anteriores al marcapasos.
Tiempo de
Produccin
Tiempo disponible para
Cambios
Tiempo
Disponible por
Da
Requerimiento diario x Tiempo de Ciclo
Disponibilidad
El Mapa Futuro
1. Dibujando el Mapa Futuro
El Mapa Futuro
El propsito del Value Stream Mapping es Marcar las fuentes de
desperdicio y eliminarlas por medio de la implementacin del
Mapa Futuro.
La Meta es construir una cadena de produccin donde se ligan
todos los procesos individuales por medio de flujo continuo o
por un sistema pull, y lograr que solo se produzca lo que
necesita el proceso cliente, al momento que lo necesita.
La siguiente lista de preguntas, nos ayudar a llevar acabo el
dibujo del mapa futuro. Basndonos en las respuestas de estas
preguntas, hay que marcar con tinta roja en el mapa presente
las mejoras necesarias a implementar. Una vez marcado el
mapa presente, se puede empezar a trazar el mapa futuro.
El Mapa Futuro
Preguntas clave para el Estado Futuro:
1. Cul es el Takt Time? Basado en el tiempo disponible en tus
procesos que se encuentran mas cercanos a tu cliente final.
2. Se va a producir a un supermercado donde el cliente final
jalara el producto requerido o directamente a embarques? (La
respuesta de esta pregunta depende en algunos factores como las
tendencias de compras del cliente, la confiabilidad del proceso, y
las caractersticas de tu producto. Producir directamente a
embarques requiere ya sea de procesos confiables, Lead Time
corto desde la orden hasta el embarque o de inventario de
seguridad alto. Afortunadamente, tu Lead Time de orden a entrega
solo involucran los procesos que se encuentran del marca pasos
hasta la entrega.
3. Dnde se puede implementar Flojo Continuo?
4. Dnde se requerir del uso de supermercados para controlar
la produccin de procesos anteriores al proceso marca
pasos?

El Mapa Futuro
Preguntas clave para el Estado Futuro (continuacin):
5. En qu punto en la cadena de produccin (el marca pasos)
se programar la produccin? (Recuerda que toda la
transferencia de material despus del proceso marca pasos debe
de ocurrir en forma de flujo).
6. Como nivelars la mezcla de produccin en el proceso
marca pasos?
7. Cual ser la cantidad de producto a liberar constantemente
en el proceso marca pasos?
8. Qu mejoras en el proceso sern necesarias para que la
cadena de valor fluya como lo indica tu mapa futuro? (Aqu es
donde se debe de anotar cualquier mejora en el procedimiento de
trabajo o en los equipos, tales como reducir y estandarizar el
tiempo de cambio de producto, mejoras en la disponibilidad, etc.
En estos casos de usa el relmpago del Kaizen para indicar estos
puntos en el proceso.)
Mejorar
Disponibilidad
Llevando acabo el Estado Futuro
1. Implementacin en Pasos

2. El Plan Value Stream

3. Mejoras en el Flujo de Valor es Trabajo de la gerencia
Llevando acabo el Estado Futuro
El plan para llevar acabo el Flujo de Valor al Estado Futuro
debe de ser un documento compacto que incluya los siguientes
artculos:
El Mapa del Estado Futuro
Mapeo de proceso detallado o algn Layout que ilustre los
movimientos necesarios.
El Value Stream Plan anual.
Implementacin en pasos
Un Mapa de Flujo de valor contiene todos los flujos a travs de
la fabrica, es por eso que en la mayora de los casos es
imposible implementar por completo el concepto que engloba el
mapa futuro.
Es Responsabilidad del Gerente de Flujo de Valor dividir la
implementacin en pasos.

El Plan Value Stream