MOTIVAO PARA MELHOR DESEMPENHO

por


Elaine Fortes Machado Souza






MonograIia apresentada ao Curso de Pos-
Graduao em Administrao Judiciaria
MBA da Fundao Getulio Vargas.











Rio de Janeiro
2004





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INTRODUO.........................................................................................................................3
1. MOTIVAO NO TRABALHO........................................................................................6
2. FORAS MOTIVACIONAIS.............................................................................................8
2.1. Motivao para a realizao.............................................................................................8
2.2. Motivao por aIiliao...................................................................................................9
2.3. Motivao para a competncia........................................................................................9
2.4. Motivao para o poder..................................................................................................9
3. TIPOS DE NECESSIDADES............................................................................................10
3.1. A hierarquia de necessidade de Maslow........................................................................11
3.2. Os Iatores de Herzberg...................................................................................................12
3.3. Fatores intrinsecos..........................................................................................................14
3.4. Fatores extrinsecos.........................................................................................................14
3.5. Modelo ERC de AldeIer................................................................................................15
4. MOTIVAO E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL..................................16
5. MOTIVAO E DESEMPENHO DOS COLABORADORES....................................25
5.1. Viso critica da avaliao de desempenho....................................................................32
5.2 Resultados da avaliao de desempenho........................................................................37
6. A MOTIVAO NO VEM DE LUGAR NENHUM...................................................38
7. PROBLEMAS QUE LEVAM A FALTA DE MOTIVAO.......................................39
7.1. O que no estimula as pessoas (Transmitem SAPP).....................................................42
8. O QUE FAZER PARA MOTIVAR..................................................................................42
8.1. O que estimula as pessoas (Transmitem ZAPP)............................................................44
CONCLUSO.........................................................................................................................46
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS..................................................................................49
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INTRODUO

Mediante uma sociedade, onde as organizaes esto passando por grandes
transIormaes, a questo motivar pessoas esta em alta, ou seja, motivar e possuir motivos.
Ter motivos para trabalhar, para se dedicar, para se comprometer, para quem quer vencer,
para querer aprender, para se dedicar aquilo que Iaz, em busca de resultados. As organizaes
esto inseridas num ambiente caracterizado por Iortes turbulncias e mudanas constantes,
surgindo a necessidade de se buscar solues para aumentar sua eIicacia e sobreviver no
mercado cada vez mais globalizado e competitivo. Ciente deste contexto, a presente
monograIia, apresenta a motivao como um Iator para o melhoramento do desempenho dos
Iuncionarios.
Hoje nas organizaes, para introduzir maior dose de motivao, e necessaria e de
grande importncia o investimento nos Iuncionarios, que consiste em deliberadamente
ampliar a responsabilidade, os objetivos e os desaIios das tareIas do cargo.
O termo motivao envolve sentimentos de realizao, de crescimento e de
reconhecimento proIissional maniIestados por meio do exercicio das tareIas e atividades que
oIerecem suIicientes desaIios e signiIicados para os Iuncionarios. Quando os Iatores
motivacionais so otimos, elevam substancialmente a satisIao.
Pessoas desmotivadas realizam suas tareIas com pensamento voltado para os
problemas alheios a organizao, ou o que poderiam estar Iazendo de melhor naquele
momento. O Iuncionario satisIeito estara sempre motivado, aumentando sua produtividade e
estara tambem, sempre interado com os objetivos e valores organizacionais.
A medida que o nosso ambiente organizacional e as demandas impostas continuarem a
crescer em complexidade e desaIios as organizaes particularmente as voltadas para a
prestao de servios, dependero cada vez mais de um desempenho de alta qualidade em
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todos os niveis hierarquicos. Sendo assim, e indispensavel a Iundamentao da teoria
motivacional nas empresas publicas ou privadas nas diIerentes necessidades humanas.
O cenario atual das instituies nacional, impulsionado pela adoo de uma abertura
econmica e pelas exigncias sociais, vem soIrendo aceleradas mudanas organizacionais.
Em decorrncia, os programas de Gesto da Qualidade e processos de trabalho tm
encontrado ampla repercusso, pois as organizaes perceberam que suas demandas devem
ser atendidas de Iorma adequada e prazo satisIatorio com enIoque nos seus clientes.
Por outro lado, nesta pesquisa bibliograIica pode-se constatar que no so poucas as
organizaes que descobriram o Iator humano, ou seja, passaram a considerar seus recursos
humanos como diIerencial competitivo. O desenvolvimento de metodologias que
potencializam o ser humano, tornando-o cada vez mais motivado e criativo, e basico para a
Gesto da Qualidade Total das organizaes. Em organizaes saudaveis e modernas, os
Iuncionarios trabalham com alegria e esto sempre de bem consigo, com a vida e com os
demais. No se pode Ialar em qualidade de produtos e servios, se aqueles que vo produzi-
los no tm qualidade de vida e satisIao no seu local de trabalho. Essas organizaes ja
descobriram que o homem e o principal elemento diIerenciador, e o agente responsavel para o
sucesso de toda a estrategia organizacional.
O desaIio atual tambem e participar, compartilhar, criar e dar tempo ao processo de
adeso as ideias e sentimentos que envolvem as pessoas diante de suas tareIas.
Trabalhos em equipe supem energia para aceitar e conviver com as diIerenas
individuais de cada componente do grupo. E necessario permitir-se ver esta questo como
algo que enriquece. No como um problema, mas uma oportunidade para o desenvolvimento.
As organizaes tambem devero treinar e desenvolver seus Iuncionarios, pois estaro
cumprindo uma obrigao moral de contribuir para o crescimento e o bem-estar das pessoas e
da sociedade na qual esto inseridas, exercendo suas atividades. A qualidade de servios das
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organizaes e o resultado da qualidade de vida das pessoas e, das habilidades que o mercado
de trabalho atual exige, que vo desde liderana, criatividade, viso, eIicincia, que propiciam
resultados com pessoas capazes de assumir riscos e promover as mudanas e inovaes
necessarias em seus processos de trabalho.
A Ialta de motivao causa baixa produtividade nas organizaes. Qual o motivo dessa
Ialta de motivao e como manter a motivao nos colaboradores? E ate que ponto a
motivao esta relacionada com o desempenho dos colaboradores?
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1. MOTIVAO NO TRABALHO

A integrao e a produtividade so desaIios diIiceis e quase impossiveis de serem
obtidos na conjuntura socio-econmica atual, onde o conIlito entre o capital e o trabalho
aumentou de maneira assustadora em todas as partes do mundo.
O ponto de partida para estudarmos a integrao e a produtividade da Iora de trabalho
e a motivao do Iuncionario analisada no contexto global e no como simples maniIestao
da personalidade.
A motivao no trabalho tem raizes no individuo, no ambiente externo e na propria
situao do pais e do mundo.
A motivao e um estado de espirito positivo que permite ao individuo a realizao de
tareIas e o aperIeioamento proIissional para os cargos, buscando sublimar seu pleno
potencial humano.
Segundo Aquino, e a gasolina interior para enIrentarmos os desaIios da Iuno e da
organizao.
'E a paixo com que o individuo exerce uma misso, alcanando satisIao quando os
objetivos so alcanados. (Aquino, 1970, p. 239)
A preocupao com a motivao Iuncional e antiga. Comeou a partir dos estudos de
Elton Mayo. Eles atestam o desejo da convivncia por parte dos Iuncionarios de participarem
de grupos inIormais, agradaveis e propicios a resoluo de seus problemas.
Segundo MAXIMIANO (1995, p. 318):

A motivao para o trabalho e uma expresso
que indica um estado psicologico de disposio ou
vontade de perseguir uma meta ou reali:ar uma tarefa.
Uma pessoa motivada para o trabalho e uma pessoa em
disposio favoravel para perseguir a meta ou reali:ar a
tarefa. Estudar a motivao para o trabalho e procurar
entender quais so as ra:es ou motivos que influenciam
7
o desempenho das pessoas, que e a mola propulsora da
produo de bens e da prestao de servios.

As concluses de Mayo retratam bem o trabalhador brasileiro, pois estes so sensiveis
e emotivos, ja que valorizam a convivncia entre os colegas.

De suas experincias, chegou-se a uma
concluso. os operarios tendem a reunir-se em grupos
informais como fuga dos efeitos da estrutura formal.
(Aquino, 1970, p. 239)

A partir de Mayo, outras pesquisas Ioram realizadas com o objetivo de analisar os
eIeitos de superviso na conduta dos colaboradores, pois a maneira e o estilo de um lider
conduzir sua equipe tem enorme inIluncia no desempenho dos colaboradores e na busca de
resultados.
Os colaboradores brasileiros carecem de participao, por razes psicologicas e
historicas, pois ha muito tempo vm se submetendo a um regime autocratico e centralizador
de trabalho.
Atualmente, apesar de estar ainda caminhando para valorizar o ser humano,
veriIicamos a preocupao crescente das organizaes com o relacionamento dentre seus
colaboradores dos variados niveis hierarquicos.
Um dos estilos de maior eIeito na motivao e na produtividade no trabalho e o
participativo, isto e, possibilidade do Iuncionario de colaborar, de participar, de se sentir
alguem dentro da engrenagem organizacional e no uma simples pea do sistema.
A motivao no trabalho no decorre apenas da inIluncia do ambiente organizacional
interno, mas tambem de presses externas. Os Iatores individuais e de personalidade dos
colaboradores so de suma importncia na construo de um bom clima organizacional.
8
E Iundamental tambem o conhecimento do perIil do Iuncionario e das situaes
concretas de vida, sob as quais vive. Por isto e necessaria a realizao de uma pesquisa
motivacional, para que os estimulos no sejam concedidos a partir de pressupostos
tradicionais.

2. FORAS MOTIVACIONAIS

O individuo tende a desenvolver suas Ioras motivacionais como produto do ambiente
cultural no qual vive, da maneira pela qual as pessoas percebem seu trabalho e encaram suas
vidas.
Ha Ioras motivacionais dominantes no individuo e que demonstram a importncia da
motivao.

2.1. Motivao para a Realizao

E um impulso para vencer desaIios, avanar e crescer na busca de seus objetivos. A
realizao e importante em si mesma, independente do que possa advir dela. Ou seja,
recompensas so gratiIicantes, porem no oIusca o sentimento e o brilho da realizao,
geradora de autoconIiana.

Rod Auerbach, treinador, gerente-geral e
presidente do time de basquete muitas ve:es campeo
mundial 'Boston` tinha uma unica resposta simples
quando lhe pergutavam como motivava seus fogadores.
Recorria ao orgulho pela excelncia, ao orgulho de fa:er
parte do maior time do mundo, era desafio de procurar e
a alegria de usar o anel de campeo como simbolo da
reali:ao coletiva do grupo. (Davis e Nenstron, 1992, p.
48)

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2.2. Motivao por Afiliao

E um impulso para relacionar-se eIicazmente com as pessoas.
As pessoas motivadas pela aIiliao trabalham melhor quando so elogiadas por
atitudes Iavoraveis e pela cooperao. Elas tendem a escolher amigos para estarem a sua
volta. Experimentam satisIao interior quando esto em circulos de amizade e desejam
liberdade no trabalho para desenvolverem estes sentimentos.

2.3. Motivao para a Competncia

E um impulso para realizao do trabalho de alta qualidade. Os colaboradores
motivados pela competncia do dominio do trabalho e desenvolvimento de atitudes de
resoluo de problemas, esIoram-se em ser inovadores. Valendo-se, positivamente, da
importncia do aprendizado das proprias experincias.
Por exemplo, uma estilista que se sente bem consigo mesmo quando recebe o
reconhecimento dos outros, ao criar um excelente desenho. Entretanto, deixa seu supervisor
Iurioso quando no atende seus prazos e antagoniza-se com seus colegas de trabalho, uma vez
que no consegue interagir com eles.
De modo bastante claro, sua orientao para a competncia e mais Iorte do que sua
necessidade de aIiliao.

2.4. Motivao para o Poder

E um impulso para inIluenciar pessoas e situaes. Por sua vez, pretendem criar
impacto em suas organizaes e assumem riscos ao Iaz-lo.
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As pessoas tornam-se excelentes administradores caso suas necessidades sejam de
poder institucional em lugar de poder pessoal.
O conhecimento das Ioras motivacionais ajuda aos administradores a compreenderem
as atitudes de seus colaboradores no trabalho. Podendo lidar com cada colaborador de
maneira particular, levando em considerao o impulso motivacional mais Iorte em cada caso.

3. TIPOS DE NECESSIDADES

Existem varias Iormas de classiIicar as necessidades humanas:

Necessidades basicas ou primarias: incluem alimento, agua, sexo, repouso, ar, e
uma temperatura agradavel. Nascem dos requisitos da vida e so importantes para
a sobrevivncia da especie humana. Variam de intensidade de acordo com as
caracteristicas individualizadas de cada ser humano.
Necessidades sociais/psicologicas ou secundarias: representam a necessidade da
mente e do espirito em lugar das necessidades Iisicas ou orgnicas. Desenvolvem-
se na medida em que as pessoas amadurecem. Por exemplo: rivalidade, auto-
estima, senso de dever, autoconIiana, dar, Iazer parte do grupo (times de trabalho)
e ainda, aquelas que diIicultam os esIoros da administrao em Iavor da
motivao. Tais como: desvio de conduta no trabalho, liderana negativa, deseja
exacerbado do poder ('o poder a qualquer preo).





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3.1. A Hierarquia de Aecessidade de Maslow

Segundo Maslow, as necessidades humanas se dividem em cinco niveis. So elas:
Iisicas, de segurana (chamadas de ordem baixa), sociais, estima e auto-realizao (chamadas
de ordem mais alta).

Necessidades de ordem mais baixa: envolvem a sobrevivncia basica. As pessoas
precisam trabalhar para satisIazer suas necessidades Iisiologicas, mas to logo
estas so satisIeitas, iro querer satisIazer outras necessidades.

Um dos empregados tentava obter segurana
usando suas horas extras para escrever longos relatorios
sobre controles de linhas analogicas com obfetivos de
garantir que fosse considerado especialista to
importante nesse campo, que a companhia no pudesse
viver sem ele. O outro reagiu diferentemente,
freqentando uma escola noturna para aprender sobre a
teoria da digitao e suas aplicaes, o que era tido
como uma nova area de produto para companhia. Sentiu
que poderia estar mais seguro tornando-se um grande
conhecedor do novo equipamento de controle.
Assim pode ser observado como duas pessoas
diferentes reagem tambem diferentemente sob as mesmas
circunstancias com relao as mesmas necessidades.
(Davis, 1992, p. 52).

Necessidades de nivel mais alto: Constitui-se em trs niveis distintos. O terceiro
nivel, diz respeito ao amor, a participao e ao envolvimento social. O quarto
nivel, inclui aquelas necessidades que abrangem a auto-estima e o reconhecimento
do valor pessoal. O quinto nivel, e constituido pela auto-realizao, o que signiIica
vir a ser tudo aquilo de que a pessoa e capaz, servindo-se das proprias habilidades
com plenitude e ampliando talentos ao maximo possivel.

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Will Steger, um rude amante da nature:a
liderou um grupo de aventureiros em trenos
puxados por ces ate o polo norte sem
reabastecimento durante uma viagem de cerca de
mil milhas. Era perigoso devido aos cursos de
agua que deveriam ser atravessados, era tambem
fisicamente exaustivo um pacote de suprimentos
pesava 650 quilos cada um e deveria ser
descarregado e carregado varias ve:es, a medida
que o grupo encontrava dificuldades com o
terreno. A viagem emocionalmente desgastante
(devido ao medo de acidentes, a escasse: do
alimento, a carncia de sono e ao frio intenso).
Quando os seis membros do grupo chegaram ao
seu obfetivo, eles estavam exultantes, pois sabiam
que haviam usado seus recursos tanto pessoais
quanto grupais ate seu limite maximo. (Davis,
1992, p. 52).

As necessidades de nivel mais alto, em particular, nunca estaro completamente
satisIeitas, porque as pessoas esto querendo sempre mais, ou seja, so impulsionadas por
novos desaIios de superao.

Os atletas mais bem pagos procuram
negociar contratos buscando mais dinheiro, os
executivos procuram novos simbolos de status e
os exploradores buscam novas e mais exigentes
aventuras a serem perseguidas. As implicaes
disso no campo da administrao so as
seguintes. a necessidade de satisfao e um
problema bem continuo para as organi:aes. O
fato de se atender uma necessidade particular
hofe, no implica que tal necessidade estefa
permanentemente resolvida. (Davis, 1992, p. 53).

3.2. Os Fatores de Herzberg

De acordo com o modelo de Herzberg, ha dois Iatores diIerentes que inIluenciam a
motivao: So eles, de manuteno e o motivacional.
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Os Iatores de manuteno esto relacionados ao contexto do trabalho, porque esto
mais ligados com o ambiente que envolve o Iuncionario. Onde evidencia que os Iuncionarios
esto primaria e Iortemente engajados e motivados por aquilo que Iazem para si mesmos.
Esses Iatores poderosos so tambem chamados de Iatores higinicos, porque so
necessarios para manter um razoavel nivel de motivao entre os Iuncionarios.
Os Iatores motivacionais, de satisIao, esto relacionados ao trabalho em si,
realizao, responsabilidade, crescimento e reconhecimento.
Esse modelo reduz, de Iorma aguda, o impacto motivacional aparente do salario, status
e relacionamento com as pessoas, uma vez que esses sejam identiIicados como Iatores de
manuteno.
O modelo Iavorece uma distino entre os Iatores de manuteno que so necessarios
mas no suIicientes e os Iatores de motivao que tm o potencial de aumentar o esIoro do
Iuncionario.
O reIerido modelo desIez a viso tradicional, aIirmando que certos Iatores de trabalho,
de manuteno, tm o poder principal de criar insatisIao nos Iuncionarios, visto que no so
suIicientes para motivar isoladamente, sendo revestidos to somente de um sentimento neutro.
Esses Iatores no podem ser considerados como Iortemente motivadores.
Para Herzberg, politicas de beneIicios e de pessoal so Iatores de manuteno.
Os Iatores motivacionais de satisIao, tais como, a realizao e a responsabilidade
esto diretamente relacionadas com o trabalho em si, enquanto que o desempenho do
trabalhador, o seu reconhecimento e o crescimento esto por ele assegurados, mediante a
realizao da tareIa.
Os Iatores motivacionais esto centrados em sua maior parte no trabalho; eles esto
ligados com o conteudo do trabalho.
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Os Iatores de manuteno esto principalmente relacionados ao contexto do trabalho,
porque esto ligados com ao ambiente em que este se desenvolve.
Os administradores podem reconhecer que o modelo reIlete apenas uma tendncia
geral, uma vez que, nenhum Iator e totalmente unidimensional em sua inIluncia para um
grupo especiIico de organizao.
Conseqentemente um gerente deve ainda avaliar particularmente cada resposta do
Iuncionario aos diIerentes Iatores envolvidos.

A diferena entre o conteudo do trabalho e o
contexto do trabalho e bastante significativa. Ela mostra
que os empregados esto primaria e fortemente
motivados por aquilo que eles fa:em para si mesmos.
Quando assumem a responsabilidade ou ganham
reconhecimento por meio do seu proprio
comportamento, eles se acham fortemente motivados.
(Davis, 1992, p. 54).

3.3. Fatores Intrinsecos

So as recompensas ou satisIaes internas que o Iuncionario experimenta quando
desenvolve e realiza um trabalho. O que pressupe a interIace trabalho e recompensas.

3.4. Fatores Extrinsecos

So recompensas externas que ocorrem Iora do ambiente de trabalho, oIerecem
satisIao indireta no momento em que o trabalho esta sendo executado. Exemplo: planos de
aposentadoria, assistncia medica, Ierias e etc.
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O modelo em comento conIere a distino entre os Iatores de manuteno que so
necessarios, mas no suIicientes e os Iatores de motivao que tm o escopo de potencializar
a capacidade e os esIoros de seus colaboradores.

3.5. Modelo ERC de Aldefer

Apresenta seus Iundamentos em modelos anteriores de necessidades, (principalmente
de Maslow) e procura superar as Ialhas desses modelos. Clayton AldeIer, props uma
hierarquia modiIicada de necessidades que apresenta trs niveis: existncia, relacionamento e
crescimento.
Uma vez que os dois primeiros niveis so uns tanto limitados em suas demandas por
satisIao, as necessidades de crescimento so, no somente ilimitadas, mas na realidade
despertadas, um pouco mais, cada vez que algum grau de satisIao Ior atingido.

Necessidades de existncia: Iatores Iisiologicos e de segurana, salario, condies
Iisicas do ambiente de trabalho, segurana no cargo, planos de beneIicios
relacionam-se com esta categoria de necessidade.
Necessidade de relacionamento: envolvem ser compreendido e aceito por pessoas
acima, abaixo e colaterais do Iuncionario no trabalho.
Necessidades de crescimento: envolvem tanto o desejo de auto-estima, como de
auto-realizao.

O dialogo entre o presidente e a assistente
administrativa descrito no inicio, pode ser estruturado
segundo o modelo ERC de Alderfer. O presidente pode
primeiro querer identificar qual o nivel que parece
dominar os pensamentos da assistente naquele momento
e qual o nivel ou niveis que parecem estar satisfeitos.
Por exemplo, uma grande disparidade entre seus
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salarios poderia leva-la a frustra-se com relao as
necessidades de existncia, apesar de um plano obfetivo
e significativo de salario. Ou a no imerso dela em seu
trabalho durante longas horas e o problema das
constantes viagens poderiam ter comprometido suas
necessidades de relacionamento. Finalmente,
presumindo que a assistente tivesse dominado todas as
atuais atribuies de seu cargo, poderia estar ento
experimentando a necessidade de desenvolver suas
capacidades e crescimento em outras areas. (Davis,
1992, p. 56).


O modelo de ERC no assume a existncia de rigor para progresso entre os niveis.
Pelo contrario, aceita a possibilidade de que os trs niveis estejam ativos a qualquer momento.
Sugere tambem que uma pessoa insatisIeita em qualquer nivel, mesmo em um dos dois niveis
mais altos pode retornar a concentrar-se no nivel mais baixo.
Enquanto Maslow e AldeIer baseiam-se nas necessidades internas do Iuncionario,
Herzberg diIerencia as competncias e aptides do cargo, que podem ser providas para que a
satisIao das necessidades ocorra.
Maslow e Herzbeg, sugerem que nas sociedades modernas a maioria dos trabalhadores
satisIaz suas necessidades de ordem mais baixa, estando ento motivados, principalmente por
necessidades mais altas ou reais Iatores de motivao. AldeIer sugere que o Iracasso na
satisIao de necessidades do relacionamento ou de crescimento ira causar interesse renovado
pelas necessidades de existncia.
EnIim, os trs modelos indicam que antes de um administrador tentar aplicar uma
recompensa, sera necessario descobrir qual a verdadeira necessidade particular de cada
Iuncionario naquele momento.


4. MOTIVAO E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Segundo BERGAMINI (1997, p. 19):
17

Antes da Revoluo Industrial, a principal
maneira de motivar consistia no uso de punies,
criando, dessa forma, um ambiente generali:ado de
medo. Tais punies no eram unicamente de nature:a
psicologica, podendo aparecer sob forma de restries
financeiras, chegando ate a se tornar reais sob a forma
de prefui:os de ordem fisica. Levando em conta que as
organi:aes passaram a existir muito tempo antes da
Revoluo Industrial, e possivel concluir que a
preocupao com o aspecto motivacional do
comportamento humano no trabalho represente um fato
bastante recente.

TransIormar a Iora de trabalho passou a ser o maior desaIio estrategico enIrentado
pelas organizaes que esperam ter sucesso. E, como a transIormao das pessoas dar-se-a
atraves da educao, o desaIio maior e promover a educao e reeducao de todos os niveis e
grupos dentro das organizaes.
Os processos de trabalho modernos impulsionam Iortemente as competncias
individuais das pessoas que os executam. Durante muito tempo, as organizaes no se
preocupavam com a capacitao de pessoal, depois passaram a valorizar o treinamento dos
niveis de execuo, inclusive como recurso para a reduo de erros, de custos e re-trabalho.
Mas recentemente, as organizaes preocupam-se com a capacitao do pessoal que gerencia
os seus recursos e produz atraves desses mesmos recursos.
Por outro lado, a capacitao do pessoal geralmente se deu de maneira pontual,
Ireqentemente Iora do ambiente de trabalho e com pequena abrangncia. O que se exige hoje
e a capacitao pelo aprendizado continuo, incorporando a experincia e os novos conceitos
as pessoas e ao 'Know-how (conhecimento) da empresa de maneira permanente.
Ao longo do tempo, de Iorma geral, Iomos aprendendo e incorporando principios e
conhecimentos que no Iuncionam mais. Ha trinta ou quarenta anos atras, as pessoas
passariam a sua vida proIissional aprendendo e utilizando um unico conjunto de
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conhecimentos e tecnicas e as novas tecnicas seriam ensinadas para a gerao seguinte.
Atualmente o conjunto de tecnicas e conceitos muda varias vezes de maneira completa ao
longo de uma vida proIissional.
Muitas organizaes tm obtido resultados notaveis estruturando-se em razo de
processos e projetos, agrupando seu pessoal em times e dando a eles autonomia sem
precedentes. No entanto, trabalhar eIicazmente em grupos no e intuitivo. Para terem sucesso
em suas novas atividades, empregamos e dotamos as pessoas de novos conhecimentos e
habilidades, novos comportamentos, desde a compreenso de processos inteiros ate a soluo
de problemas, com demonstrao de iniciativa e tomada de decises. Precisaro, tambem,
aprender a trabalhar em grupos e equipes de maneira, cada vez mais, eIiciente e eIicaz
possivel.
Por outro lado, os novos Iuncionarios no aceitam nem necessitam das Iormas
tradicionais de superviso e gerncia. Em vez disto, eles precisam de tecnicos e orientao,
que, inIelizmente, a maioria dos gerentes tradicionais no esta preparada para prover. Assim,
alem de novos trabalhadores, deveremos preparar novos gerentes e administradores para
desaIios que eles ainda esto comeando a enIrentar e que prenunciam atitudes gerenciais
com respostas mais celeres.
A transIormao dos Iuncionarios no sera automatica, rapida, e nem mesmo Iacil. Ela
desaIia um seculo de tradies e requer que a organizao va contra a corrente da nossa
cultura contempornea. Em principio, a agenda de transIormao das pessoas que tripularo
as organizaes inclui:

como desenvolver e gerenciar o pessoal para os novos papeis que devero assumir;
como utilizar novos modelos de avaliao e indicadores de desempenho,
remunerao e educao de pessoas;
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como criar uma organizao em que cada pessoa esteja voltada a criao de valor
para os clientes;
como saber empregar tecnicas para reIormular a cultura, adequando-a ao novo
mundo globalizado, com presses interas e externas.

Oportunamente, observamos a construo de uma democracia de merito, onde as
organizaes permeiam seu sucesso na atrao, seleo e manuteno de quadros compostos
quase que exclusivamente por pessoas brilhantes.
No decorrer da existncia humana, a viso de trabalho Ioi se alterando, delineando o
perIil desejado para atender a sociedade. E preciso entender a viso historica do que e
trabalho, para qu se trabalha e por que se trabalha, a Iim de promover-se uma analise do
Comportamento Humano nas Organizaes. E preciso ter uma viso macro, evitando que
algum vies enseje na distoro desta analise. Portanto, entender o Comportamento Humano
nas Organizaes parte do entendimento do que e o trabalho.
Conclui-se, atraves da viso de teoricos que trabalho e uma ao humanizada exercida
num contexto social, que soIre inIluncia oriunda de distintas Iontes, o que resulta numa ao
reciproca entre o trabalhador e os meios de produo, portanto os conhecimentos oriundos da
Sociologia so Iundamentais para explicar esses grupamentos que se constituem em
microssociedades, onde se desenvolvem comportamentos peculiares que Iazem surgir novas
crenas e valores, implicando em mudanas signiIicativas nas condutas e reaes dos grupos e
dos individuos que os compem.
O trabalho alem do aspecto individual de auto-realizao, e tambem Iundamental para
que se eIetive os processos de estratiIicao e mobilidade social. Portanto v-lo somente no
aspecto trabalhador / trabalho e enveredar-se em uma viso simplista e ingnua. Assim como,
v-lo somente do lado psicologico tambem o e. Ver este aspecto e saber que o trabalho pode
20
provocar diIerentes graus de motivao no homem, desde otimo a pessimo. Estar satisIeito
no e sinnimo de estar motivado.
A relao do homem com o trabalho pode ser: de coao (manipulao) ou de
comprometimento dependendo de como se trabalha suas necessidades basicas.
Portanto, a relao do homem com o trabalho e permeada por Iatores intrinsecos e
extrinsecos ao trabalhador. Esta relao caracteriza e dinamiza o trabalho humano.
Segundo BERGAMINI (1997, p. 23):

Se, no inicio deste seculo, o desafio era descobrir
aquilo que se deveria fa:er para motivar as pessoas,
mais recentemente tal preocupao muda de sentido.
Passa-se a perceber que cada um fa tras, de alguma
forma, dentro de si, suas proprias motivaes. Aquilo
que mais interessa, ento, e encontrar e adotar recursos
organi:acionais capa:es de no sufocar as foras
motivacionais inerentes as proprias pessoas. O
importante, ento, e agir de tal forma que as pessoas no
percam a sua sinergia motivacional.

Tendo em vista que e nas organizaes que as pessoas passam maior parte de seu
tempo, e obvio concluir que trabalhar no pode ser um ato mecnico.
Quem perde com isso? A organizao, enquanto empregador, porque deixa de ter uma
produtividade maior e o empregado porque Iica 'doente por ter sua auto-realizao
desrespeitada e mutilada.
O ambiente organizacional aIeta a personalidade dos individuos. E preciso que este
seja sadio. Para tal Iaz-se necessario, administrao centrada no individuo. O que no e to
Iacil de ser vivenciado, pois interIere na relao de dominador e dominado to comodamente
assumida por nos. Tornar o individuo 'maduro requer quebrar paradigmas internos e
externos.
21
O Comportamento Humano nas empresas e mais saudavel quando ha consonncia dos
objetivos, metas e Iinalidade organizacional com os valores e normas grupais. O equilibrio
organizacional depende do equilibrio dos individuos e das relaes estabelecidas entre estes e
as organizaes. E preciso repensar o paradigma de causa e eIeito (cartesiano) que valoriza
partes em detrimento do todo. E preciso aprender a viso sistmica.
O individuo entra na empresa e atraves das 'trocas sociais vai incorporando valores
do grupo e das organi:aes.
As relaes estabelecidas no ambiente de trabalho nos leva a crer que a conduta e
caracterizada por um conjunto de condicionamento e aprendizados que aIetam
sistematicamente as interaes sociais e proIissionais, mantidas no ambiente de trabalho. As
experincias Iora da organizao, a classe social e a categoria proIissional a que pertence,
Iornecem dados comportamentais para a ao do individuo.
Desta Iorma, a ao do homem e o resultado de suas vivncias sociais, desde o
nascimento, que iro interIerir na Iormao de seu carater, bem como de sua personalidade e
por conseguinte em sua via proIissional.
As pessoas so Iundamentalmente diIerentes. Uma proposta empresarial que se situa
na viso do homem, tem notoria probabilidade de eliminar conIlitos e competies. Tendo em
vista que ira criar valores como cooperao, comprometimento, alavancagem e superao de
metas.
Para isto, e preciso que se atente para o resultado do trabalho na vida do individuo. Se
este gerar insatisIao, surgem os conIlitos. A conseqncia disto e o stress individual e
organizacional.
Esta insatisIao e reduzida a indices minimos, quando o enIoque organizacional e
para o individuo. A qualidade de vida passa a ser uma das principais metas para que se atinja
a misso da organizao. E preciso rever a relao de poder/autoridade.
22
Por qu? Porque o poder mal utilizado leva a Ialta de participao quanto a tomada de
deciso inerente ao processo de trabalho. O homem age como maquina, sem criatividade ou
inovao.
A Iorma de expresso do poder no e o unico vilo, que gera insatisIao, e preciso
rever a satisIao do cargo, e a valorizao do trabalho.
Para que o Homem possa participar com seu trabalho no desenvolvimento
organizacional, e preciso que acreditemos que o homem no e a soma do que ele tem, mas a
totalidade do que ainda no tem do que poderia ter.
Portanto as organizaes devem proporcionar o desenvolvimento amplo do ser
humano, alem do aspecto proIissional deve v-lo numa perspectiva integrada, se assim
ocorrer o clima organizacional sera sadio, porque os envolvidos so sadios, isto e, a
motivao, os padres de comunicao, os estilos de liderana, os padres de desempenho
esto a servio da qualidade de vida. Esta viso so sera completa, se alem do social,
considerarmos o homem como ser politico.
No convivio social o homem traz sua individualidade, suas experincias pessoais. E o
Iator politico que ira mobilizar o individual para o grupal, oportunizando o exercicio da
cidadania, onde os Iuncionarios das organizaes exeram seus direitos e responsabilizam-se
por seus deveres e atos.
Ao se pensar em uma organizao sadia, com colaboradores motivados, idealizamos
aquela onde cada Iuncionario trabalha Ieliz porque no ha excesso de burocracia, ha total
valorizao do ser humano, pois ele e consultado nas decises, tem autonomia e a gesto e
participativa. Nesta organizao, a misso organizacional e clara e do conhecimento de todos,
de tal maneira que ao surgirem problemas as causas so logo reconhecidas e atacadas.
Podemos dizer que nesta organizao com este tipo de cultura, o clima que surge desta
sinergia de pessoas Ielizes torna esta organizao diIerente das demais. Concluindo, as
23
relaes sociais e administrativas que ocorrem nas organizaes e a Iorma como estas
relaes ocorrem determina a cultura e o clima da organizao nos permitindo Iazer um
diagnostico de como os individuos, os grupos e as organizaes se situam.
E Iundamental estarmos atentos na Iorma como o Iuncionario se sente no ambiente de
trabalho. Suas atitudes e a Iorma de agir sero Iruto de sua motivao, de seu interesse. E
preciso investir no desenvolvimento dos recursos humanos.
Pelo Iato do homem, um Ser Social, suas atitudes so derivadas de suas relaes
psicossociais. Ao interagir vo construindo valores, crenas, sentimentos, pensamentos,
cognies e tendncias a reao. Ao receber estimulos do meio, sua resposta tera como carga
estas vivncias. Toda ao humana provem de sua atitude diante do Iato em questo.
A atitude inIluencia na resposta, bem como na seleo (motivao) de Iatos que
merecem considerao para que se tenha consistncia interna, isto e, ser coerente com a grade
de valores e crenas.
Segundo BERGAMINI (1997, p. 23):

As organi:aes empresariais so foradas a no
aceitar mais a suposio de que o trabalho sefa por
nature:a desagradavel. Pelo contrario, ele realmente
tem sentido para as pessoas a medida que se
reconheam naturalmente envolvidas por ele. A
motivao para um trabalho depende do significado que
cada qual atribui a essa atividade. (...) A motivao e
considerada agora como um aspecto intrinseco as
pessoas, ninguem pode, por isso mesmo, motivar
ninguem, sendo que a motivao especifica para o
trabalho depende do sentido que se da a ele.

O homem como ser social, ser de relaes sociais, esta em permanente movimento.
Esta sempre se transIormando apesar de aparentemente se manter igual. O mundo interno se
alimenta de conteudos do mundo externo como as relaes com ele. Para entendermos esse
homem, no podemos nos limitar a Ialar de papeis sociais, atitudes, percepo. E preciso
24
considerar novos conceitos como: atividade (Iorma de apropriao do mundo), conscincia
(Iorma como se relaciona com o mundo objetivo) e identidade.
A condio estatica dos conceitos pode atrapalhar a clareza da viso do que e o
comportamento humano. O comportamento no e sinnimo de atitude esta e a tendncia a
reao.
Na relao de trabalho, e preciso proximidade das cheIias com os Iuncionarios, pois so
observar a execuo da tareIa, no garante conhecermos a satisIao ou no do Iuncionario
Irente ao trabalho executado.
O homem pode executar um trabalho bem, motivado pela necessidade de segurana,
isto no pode nos levar a concluir que ele tenha um signiIicado positivo do trabalho. A
observao de comportamento e Iactivel de Ialhas graves. E preciso conhecer as atitudes
Irente ao trabalho para que se possa agir acertadamente. O homem no trabalho esta exposto a
varias situaes que podem gerar dissonncia cognitiva e que por no se resolverem retardam
o Desenvolvimento Organizacional uma vez que os conIlitos subjacentes interIerem na
qualidade de vida dos trabalhadores. A Ialta desta clareza nos leva a lembrar que os
individuos no trabalho podem cumprir papeis proIissionais totalmente desvinculados de suas
atitudes.
Para se aumentar a produtividade e preciso rever esta questo. Como o Iuncionario
percebe o seu trabalho? E compativel com a viso do seu grupo de trabalho? Qual o seu papel
proIissional? Que caracteristica deve ter para ocupar o cargo? Se estas inIormaes e outras
no estiverem claras o Iuncionario tera uma atitude apatica em relao ao trabalho e a
organizao. Ao proceder corretamente os 'cheIes reconhecem a diversidade humana, mas
padronizam os papeis. Os Iatores sociais, bem como os psicologicos podem diIicultar o
trabalho. Mas, o homem aos poucos vai se adaptando ou desacatando graas aos 'feedbacks`
sobre seu comportamento.
25
Assim, a Iorma como os administradores encaram os seres humanos e Iundamental
para a qualidade e a produtividade das organizaes.

5. MOTIVAO E O DESEMPENHO DOS COLABORADORES

A motivao esta diretamente relacionada com o desempenho dos colaboradores. Ou
seja, quanto mais motivado estiver o colaborador, melhor sera o seu desempenho.
As pessoas motivadas so importantes para as organizaes, pois so responsaveis
pela produtividade.
Quanto mais o colaborador se sente motivado maior e a produtividade. E quanto maior
e a complexidade da atividade realizada mais cresce a diIerena.
Motivao e uma das poucas palavras que pode Iazer a diIerena entre o sucesso e o
Iracasso de qualquer Iirma, em qualquer hierarquia - do auxiliar a presidncia. A motivao
de uma pessoa depende diretamente da Iora de seus motivos para enIrentar ou no as
batalhas por esta ou aquela conquista.
Os objetivos, por sua vez, como 'prmios esperados para os quais os motivos se
dirigem. E no somente prmios Iinanceiros, como maior salarios ou gratiIicaes, mas
tambem prmios intangiveis como elogios, reconhecimento ou poder.
Os administradores que conseguem motivar os Iuncionarios muitas vezes esto dando
um ambiente em que os objetivos adequados (incentivos) esto disponiveis para a satisIao
das necessidades proIissionais de seus colaboradores.
Percebe-se, que a Iuno de um gerente nem sempre e o de estabelecer objetivos para
seus subordinados. Pelo contrario, muitas vezes, e possivel aumentar a produtividade dos
Iuncionarios possibilitando a eles um ambiente de dialogo, onde a participao no
estabelecimento de seus objetivos e exigida.
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Quando ha esta participao, as pessoas tendem naturalmente a uma dedicao
proporcionalmente muito maior do que se o gerente tivesse estabelecido sozinho todos os
objetivos de seus colaboradores.
Contudo, e importante alertar que, muitas vezes, so estabelecidos objetivos Iinais e os
subordinados so julgados somente pelos triunIos desses objetivos. Por exemplo, Ioi
solicitado a um grupo de Iuncionarios da contabilidade um levantamento para apurar os custos
operacionais.
Apos incansaveis dias de trabalho arduo, a equipe no conseguiu eIetuar o
levantamento solicitado. De uma maneira geral, o resultado e que o gerente da area
repreendeu os Iuncionarios, dizendo que os mesmos 'tm que dar um jeito.
Se esse comportamento gerencial se mantem, ha uma possibilidade muito grande da
equipe desistir de realizar um bom trabalho e preparar um levantamento irreal, somente para
satisIazer o ego do gerente.
O que a gerncia esqueceu nesta situao e que, muito embora a equipe no tenha
conseguido completar o levantamento, veriIicou inumeras Ialhas nas apuraes dos custos, e
sanou quase todas tornando grande parte das inIormaes mais conIiaveis.
Neste exemplo, o simples criticar (ainda que o objetivo Iinal no tenha sido atingido)
pode, em vez de melhorar a produtividade da equipe, piorar sensivelmente o seu desempenho,
diminuindo o nivel de motivao dos Iuncionarios.
Segundo a teoria 'Behaviorista uma pessoa tende a repetir um comportamento que
lhe tenha trazido, de alguma Iorma, satisIao de uma ou mais de suas necessidades basicas
(alimentao, aIeto, reconhecimento proIissional, projeo social, estabilidade Iinanceira,
entre tantas outras).
Segundo os comportamentalistas aIirmam e que devemos utilizar o 'ReIoro Positivo
ao inves de 'Critica Destrutiva. Desta Iorma todas as vezes que um colaborador emitir um
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comportamento positivo em relao as suas atividades ou em relao ao crescimento da
organizao, ele deve receber um ReIoro Positivo, seja atraves de elogios, gratiIicaes ou
qualquer coisa que satisIaa alguma necessidade deste colaborador.
Esse reIoro deve vir logo apos a realizao de um bom trabalho, pois, o
reconhecimento imediato e altamente positivo. A realidade e que devido a ausncia de poder,
o gerente tem a oportunidade de trabalhar com o seu colaborador de maneira mais madura e
proIissional, isto e, motivando-o a Iazer algo ao inves de puni-lo por no ter Ieito.
Atualmente, a imprevisibilidade do mundo moderno e as Ireqentes mudanas que se
processam caracterizam o ambiente em que a organizao atua.
No se vive mais naquela epoca de estabilidade em que as mudanas ocorriam
lentamente, decorrentes de causas e eIeitos que se ajustavam atraves dos tempos de maneira
quase imperceptivel.
No entanto, as organizaes esto enIrentando esse ambiente, interagindo com ele e
recebendo o impacto dessas mudanas e das incertezas decorrentes.
Essa viso sistmica requer o exercicio da percepo para analisar a organizao na
sua dimenso presente, nas suas interaes com as variaveis do ambiente, porem, tendo em
vista as expectativas do Iuturo. Tais expectativas demandam obrigatoriamente revises e
atualizaes constantes do ambiente organizacional e a implantao de aes criativas e
inovadoras que assegurem qualidade, rapidez, credibilidade e competitividade.
E evidente o impacto dessas transIormaes no desempenho humano, pois o Iator
humano, neste contexto, constitui a Iora vital para a realizao eIicaz dos processos de
trabalho das organizaes.
Toda essa movimentao nas organizaes para manterem-se atualizadas e bem
sucedidas e resultado de decises tomadas e de aes operacionalizadas. E decises so
tomadas por pessoas e praticadas por pessoas. Portanto, so as pessoas que promovem as
28
mudanas para manter a organizao em ritmo evolutivo. Isto signiIica que o sucesso
organizacional apoia-se Iundamentalmente na competncia, na capacidade inovadora e no
desempenho positivo da sua Iora de trabalho.
Portanto, a preocupao permanente com o desempenho humano e como torna-lo,
mais, eIiciente e eIicaz na obteno de resultados e o ponto de ateno maxima para o
aumento da produtividade e atendimento as presses sociais diante do cenario atual. Como
conseqncia, as diretrizes para a Iormulao e implantao do processo de Avaliao do
Desempenho so inspiradas na percepo e no reconhecimento do desempenho humano como
Iator impulsionador do sucesso da organizao.
Assim, torna se cada vez mais Ireqente o interesse da Administrao pela Avaliao
de Desempenho como Ierramenta gerencial a ser utilizada na deIinio dos resultados
desejados, na medio da produtividade e da qualidade, no desenvolvimento da capacitao
proIissional e no aproveitamento do potencial de seus Iuncionarios.
Tendo em vista a importncia do desempenho das pessoas para a produtividade da
organizao e, estando este diretamente relacionado com a motivao, iremos as paginas
seguintes Iazer uma breve abordagem sobre o processo de avaliao de desempenho, pois,
tendo os colaboradores motivados, surge a necessidade de proceder-se avaliaes de
desempenho de cada colaborador, auxiliando atitudes gerenciais e corretivas.
Para realizar seus objetivos, uma organizao, utiliza varios recursos: Iinanceiros,
tecnologicos, materia-prima, processos de produo e de vendas, marketing e etc. No entanto,
tais recursos por si so no garantem o alcance dos objetivos. Seu uso adequado depende das
pessoas que os manipulam, porque representam meios de trabalho.
E das pessoas que vm a ao, a criatividade, o desempenho e conseqentemente as
decises de como usar tais recursos. Se as pessoas Ialham na sua utilizao, no processo de
29
tomada de decises e na execuo das atividades, os resultados esperados estaro
comprometidos.
Por outro lado, a competncia pessoal no se esgota no saber usar esses recursos, e sim
em saber correlaciona-los com a viso da organizao e seus valores, o ambiente interno e
externo, a satisIao do cliente e com a orientao para resultados eIicazes.
A gerncia do desempenho e muito importante para a empresa pois:

A organizao precisa saber se seus objetivos esto sendo alcanados;
Assegurar que os desempenhos individuais e da equipe produzam os resultados
esperados;
Reconhecer as contribuies dos seus colaboradores;
Promover o desenvolvimento das habilidades e da capacitao dos Iuncionarios.

Segundo CHIAVENATO (1999, p. 188):

Da mesma forma como os professores avaliam
continuamente o desempenho de seus alunos, as
organi:aes esto preocupadas com o desempenho de
seus funcionarios. E epocas passadas de estabilidade e
permanncia, a avaliao do desempenho podia ser feita
atraves de esquemas burocraticos rotineiros. (...) Com os
novos tempos de mudana, transformao e
instabilidade, o padro burocratico cedeu lugar para a
inovao e para a necessidade de agregar valor a
organi:ao, as pessoas que nela trabalham e aos
clientes que dela se servem.

A sistematizao da Avaliao de Desempenho visa dotar a organizao de uma
Ierramenta gerencial ou de um processo melhor estruturado para conduzir de Iorma mais
eIicaz a gesto do desempenho na busca da motivao, da qualidade, da produtividade e de
resultados positivos de trabalho.
30
E, continua CHIAVENATO (1999, p. 189):

A avaliao do desempenho e uma apreciao
sistematica do desempenho de cada pessoa em funo
das atividades que ela desempenha, das metas e
resultados a serem alcanados e do seu potencial de
desenvolvimento. A avaliao de desempenho e um
processo que serve para fulgar ou estimar o valor, a
excelncia e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a
sua contribuio para o negocio da organi:ao.

No se trata apenas de saber se os objetivos da organizao Ioram alcanados ou no,
mas e preciso assegurar que sejam atingidos e de que maneira. Isto requer a deIinio
antecipada do desempenho desejado, analise das possibilidades proIissionais dos Iuncionarios
para se desincumbirem bem de suas tareIas, desenvolverem suas habilidades necessarias,
assim como reconhecer o seu trabalho e suas contribuies eIetivas.
E esse processo que dimensiona o campo de atuao da Avaliao de Desempenho,
destacando-se quatro pontos basicos:

Negociao de desempenho (resultados esperados);
Acompanhamento do desempenho (Feedback ao empregado);
Aes sobre o desempenho;
Avaliaes de resultados.
Os resultados apresentados como conseqncias do desempenho representam a
maniIestao concreta e objetiva do que o Iuncionario colaborador e capaz de Iazer. E algo
que pode ser deIinido, acompanhado e mensurado.
DeIinir os resultados ou o desempenho esperado de cada empregado signiIica
especiIicar as atribuies, metas, projetos, atividades, tareIas que compem o seu campo de
responsabilidade proIissional. Mas e preciso deIinir tambem padres de desempenho, isto e,
31
quanto e esperado, qual o nivel de qualidade desejada e qual os prazos para apresentar
resultados. O no estabelecimento desses indicadores tornara diIicil mensurar ou avaliar a
produtividade, diIicultara distinguir os Iuncionarios mais produtivos dos menos produtivos,
impedira a ao correta sobre os desvios de desempenho e descaracterizara a avaliao de
resultados, que sera substituida por avaliao de pessoas, a partir de criterios subjetivos e
duvidosos.
Todavia, apenas deIinir o que e esperado, no e suIiciente para garantir o alcance dos
objetivos organizacionais. Sera necessario acompanhar sistematica e periodicamente o
desempenho, tendo em vista que os desempenhos individuais e de equipe produzam os
resultados esperados e que os desvios identiIicados sejam acertados rapidamente.
O acompanhamento do desempenho constitui o ponto critico do processo de Avaliao
de Desempenho.
O acompanhamento sistematico do desempenho garante que a organizao esta
utilizando adequadamente seus recursos e conduzindo eIicazmente o desempenho de seu
pessoal para resultado positivo.
Ainda mais, a ao gerencial sobre o desempenho, atraves do acompanhamento,
envolve maior aproximao da gerncia com os seus colaboradores, para receber e dar
Ieedback, para prover os meios de realizao do trabalho, para ajustar as prioridades na
deIinio das tareIas, para identiIicar e atender as carncias dos empregados e para utilizar
adequadamente as capacidades disponiveis. E neste processo de acompanhamento que as
habilidades gerenciais so exercitadas de maneira mais eIetiva, no que se reIere a
participao, ao relacionamento interpessoal, ao dialogo construtivo e a liderana eIetiva na
soluo de problemas e de tomada de decises.
Da mesma Iorma que a organizao precisa de recursos diversos para Iuncionar,
dimensionados em sua inIra-estrutura produtiva, existem certos requisitos ou condies para o
32
desempenho humano. As dimenses dessa variavel desdobram-se em quatro componentes
basicos:

QualiIicao proIissional;
Cultura organizacional;
Estilo gerencial;
Ambiente externo.

Na pratica esses componentes representam campos de Ioras que interagem
reciprocamente, impactando no desempenho humano positiva ou negativamente.
Este raciocinio orientara a Iormulao de criterios de avaliao e de alternativas
operacionais, a partir do equacionamento das seguintes questes:

Por que avaliar;
O que avaliar;
Como avaliar;
E o que Iazer com os resultados da avaliao.

5.1. Jiso critica da avaliao de desempenho

A interioridade do individuo, com seus idealismos ou seus egoismos, com sua audacia
ou os seus medos, com a sua conscincia ou a sua alienao, com seus valores e crenas ou
seus preconceitos e mitos, compem um conjunto de Ioras que clariIica, ou deturpam a
percepo real dos Iatos ou situaes.
Essa superIicial especulao sobre o processo avaliativo ilustra a sua complexidade e a
diIiculdade para se equacionar com coerncia e eIetividade sua utilizao pratica. Uma
33
soluo simploria seria abandonar o uso do processo avaliativo, mas seria o mesmo que
imobilizar o ser humano. Avaliar e tomar decises so processos da vida humana.
No campo da administrao organizacional, o processo avaliativo deve estar presente a
todo o momento. Avaliam-se as caracteristicas e as expectativas dos clientes, a posio dos
concorrentes, se houver, o impacto das decises e leis governamentais na economia, as Ioras
e Iraquezas da organizao, sua perIormance Iinanceira, sua tecnologia e seus Recursos
Humanos.
Falando especiIicamente sobre Recursos Humanos, estes so avaliados
permanentemente e so tomadas decises sobre pessoas, Iundamentadas nessas avaliaes.
Pessoas so admitidas, dispensadas, remanejadas, treinadas, promovidas, exaltadas,
advertidas, enIim, todas estas aes decorrem de avaliaes e julgamentos eIetivados.
Neste ambiente organizacional, repleto de contradies, paradoxos e ambigidades, a
gerncia continua sendo o Iator critico, porque tera de administrar criativamente e liderar o
processo de mudana, para satisIazer as expectativas do cliente/cidado. A qualidade
gerencial e uma condio emergente para alavancar desempenho, no pela subservincia ou
submisso comportamental, mas para descobrir talentos e criar espaos para a ousadia, o
desaIio, a participao e o comprometimento.
Quanto a Avaliao de Desempenho, ainda se praticam modelos que colaboram para
inibir, ate mesmo para reprimir, as maniIestaes de potencial e autonomia criativa no
trabalho. Basta examinar os Iormularios de Avaliao de Desempenho para observar que
possuem o objetivo de especular desvios comportamentais ou para justiIicar uma politica de
merito.
Na implantao do processo de Avaliao de Desempenho, muitas organizaes ainda
mantm o 'Dia Nacional da Avaliao de Desempenho que e o dia Iatal da devoluo dos
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Iormularios de avaliao, que o avaliador recebeu um ms antes. Este e o periodo dedicado ao
processo de Avaliao de Desempenho.
O avaliador, proIundamente aborrecido, cumpre a burocracia e o ritual do
preenchimento dos Iormularios, quase sempre condicionado pelos ultimos acontecimentos,
pois a sua memoria no esta equipada com dispositivos para restaurar toda a historia do
desempenho do Iuncionario, durante o ano que passou.
EnIocando o sucesso do processo de Avaliao de Desempenho, esta situao deve ser
abolida pois, na verdade, essa avaliao processa-se no vazio, porque no Ioram estabelecidos
nem compromissados parmetros que levassem o avaliador a conIrontar o desempenho
esperado com o desempenho realmente demonstrado. O avaliador e ento estimulado a emitir
um julgamento sobre o Iuncionario, baseado em suas percepes pessoais. Tal julgamento
podera estar carregado de preconceitos e estereotipos e tambem signiIicar 'a hora do acerto de
contas.
Os objetivos Iormulados expressam as preocupaes com o ajuste de comportamento e
com a promoo por merito. Ha um equivoco na deIinio dos objetivos da Avaliao de
Desempenho quando seus idealizadores entendem o processo como uma Ierramenta para
satisIazer a Area de Recursos Humanos, isto e, os avaliadores preenchem um Iormulario para
inIormar a aquela area sobre o suposto desempenho dos Iuncionarios e sugerir recomendaes
para o planejamento das atividades de Recursos Humanos.
Embora a Avaliao de Desempenho possa indicar aes para todos os processos de
gesto de Recursos Humanos, no e este seu objetivo principal. Este equivoco conIirma o
desencontro entre os objetivos deIinidos, o metodo utilizado e a administrao do processo.
Tais objetivos no indicam uma relao direta da Avaliao de Desempenho com a
administrao do trabalho, com os objetivos da organizao e com a mensurao dos
resultados apresentados.
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Falam isoladamente do desenvolvimento e do bem-estar das pessoas. Quando um dos
objetivos e a concesso de meritos, este assume o objetivo principal, que sustenta o
Iuncionamento da avaliao.
Os objetivos da Avaliao de Desempenho tero que expressar, com clareza, o seu
signiIicado para a organizao e a sua utilizao como Ierramenta gerencial para administrar o
desempenho, indicando, adequadamente, as responsabilidades da Area de Recursos Humanos,
como prestadora de servios as gerncias quanto as aes de sua competncia, que devero
acontecer no momento em que se Iaam necessarias.
Outro detalhe a ser considerado e o no comprometimento da Alta Administrao pois
as bases historicas que ainda condicionam a Iormulao de programas de Avaliao de
Desempenho tm um peso consideravel no posicionamento da Alta Administrao.
Na maioria das organizaes, a preocupao com a Avaliao de Desempenho comea
quando ocorre a implantao de um Plano de Cargos e Salarios, com suas Iamosas Iaixas
salariais. Neste momento, a ideia de Avaliao de Desempenho e levada a Administrao
como melhor criterio para movimentar as pessoas nas Iaixas salariais.
Ao aprovar essa ideia, a Administrao Iaz uma associao da Avaliao de
Desempenho com a gesto administrativa. Acha interessante premiar os melhores
desempenhos, porque esta raciocinando em termos de produtividade, qualidade e ate em
maior contribuio para os resultados da organizao.
Mas a Administrao geralmente ignora como isto e mensurado, pois no se preocupa
com o metodo de mensurao que sera aplicado, deixando a Iormulao do processo sob a
responsabilidade da Area de Recursos Humanos. E ja se sabe o resultado. Nem sempre seus
proIissionais raciocinam da mesma Iorma. No trabalham aIinados, com a viso de
resultados; ento criam um Iormulario e no um processo de gesto de desempenho voltado
para deIinir e mensurar resultados do trabalho.
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A Administrao representa o primeiro componente da organizao a no se
comprometer com este tipo de avaliao, pois no contribui em nada para subsidiar o
julgamento que Iaz dos seus colaboradores diretos. Quase sempre esses colaboradores so
excluidos do processo, evoluindo ento a cadeia de descomprometimento de cima para baixo.
Apos a primeira avaliao e a primeira dolorosa experincia da concesso de merito,
de acordo com rigidos parmetros e limitao de verbas que so permite premiar um
quantitativo reduzido, inicia-se o desmoronamento progressivo do programa.
E preciso reconhecer que o no comprometimento da Alta Administrao no e
conseqncia direta do modelo de avaliao. O contexto cultural do ambiente organizacional
e bem mais complexo. A Avaliao de Desempenho e apenas um detalhe no conjunto das
aes mal dimensionadas sobre a gesto de pessoal.
Na verdade, a Alta Administrao geralmente no se compromete com nada reIerente
a pessoal. As premissas dominantes que direcionam a ao organizacional, no Brasil,
distinguem claramente - resultado e Iora de trabalho. As pessoas no passam de acessorios
ou 'mal necessario, para complementar a realizao do resultado.
Do ponto de vista da Avaliao de Desempenho, mais um equivoco se estabelece:
despreparo gerencial para administrar pessoas. Parte-se do pressuposto de que um programa
de treinamento gerencial, para ensinar o ritual do preenchimento do Iormulario da avaliao,
acrescentado de alguns conselhos sobre as habilidades gerenciais necessarias para aplicar o
processo, e suIiciente para capacitar a gerncia.
A Avaliao de Desempenho, como uma Ierramenta para administrar o trabalho e o
trabalhador, vai muito alem do preenchimento de todos os campos de um Iormulario e da sua
entrega pontual. Toda uma postura gerencial precisa ser desenvolvida. Os estilos gerenciais
predominantes na organizao e seus eIeitos na administrao do trabalho e das pessoas
devem ser diagnosticados em proIundidade, de modo a indicar uma interveno mais eIetiva
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para se criar uma cultura gerencial adequada e no correr o risco de implantar a Avaliao de
Desempenho em um ambiente organizacional sem as minimas condies de absorver a
IilosoIia do processo.
Sempre que se discute sobre Avaliao de Desempenho a questo do retomo dos
resultados e colocada como um dos pontos criticos do processo. Algumas organizaes, apos
a devoluo dos Iormularios, as inIormaes no so tabuladas, nem analisadas, as
recomendaes dos avaliadores no so atendidas e o maximo que se Iaz e a contagem dos
pontos obtidos para aplicar a politica de merito.
O desempenho e objeto de acompanhamento continuo, indicando as aes necessarias
para corrigir desvios e/ou evitar que eles aconteam. Como conseqncia, as inIormaes
sobre o processo de Avaliao de Desempenho so geradas na gerncia, analisadas e
utilizadas pela gerncia. A Area de Recursos Humanos cabe a responsabilidade de atender,
com qualidade e prontido, as solicitaes das gerncias, que lhe devero ser encaminhadas,
quando necessarias.


5.2. Resultados da avaliao de desempenho

Como principio basico, a aIirmao constante em todo esse trabalho e que a Avaliao
de Desempenho constitui uma Ierramenta gerencial para administrar o desempenho em todas
as suas dimenses, desde a negociao dos resultados esperados, a analise da capacitao
proIissional, as reunies para reviso do desempenho, ate planejamento das aes para
corrigir desvios ou para orientar o melhor aproveitamento das capacidades das pessoas e a
avaliao dos resultados obtidos.
A primeira concluso e o reconhecimento da responsabilidade gerencial quanto a
identiIicar e prover os meios e os recursos para o desempenho eIicaz, no momento em que as
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necessidades surgem. As aes sobre o desempenho no podem ter dia e hora
preestabelecidos; acontecem no dia-a-dia de trabalho, como decorrncia do acompanhamento
e gerncia do desempenho.
Essas necessidades podem ser atendidas no proprio local de trabalho pela ao direta
do gerente, ou podem ser solicitadas a Area de Recursos Humanos, quando o atendimento Ior
de sua competncia. O orgo de Recursos Humanos, em seu papel de assessoria e de prestador
de servios, devera atender, com qualidade e prontido, as solicitaes que lhe so
encaminhadas.

6. A MOTIVAO NO VEM DE LUGAR NENHUM

As organizaes hoje esto em busca de pessoas motivadas, ou seja, pessoas
comprometidas, com metas bem deIinidas.
As organizaes mais competitivas querem proIissionais com viso do trabalho, como
uma Iorma de realizao proIissional.
Os principais componentes das pessoas motivadas so metas bem deIinidas. So
obstinadas e comprometidas com o caminho que traam para si.
Para que uma motivao seja verdadeira e duradoura, ela tem que vir de dentro das
pessoas, pois ninguem motiva ninguem, pois as empresas de hoje no querem mais se
encarregar de motivar.
As empresas esto dispostas sim, a gastar dinheiro em programas que capacitem seus
proIissionais a resolver problemas especiIicos, tecnologia, produtividade.
A palavra do momento e o comprometimento. Os colaboradores tm que estar
comprometidos e engajados com o trabalho. E o compromisso que motiva.
O trabalho serve para que possamos satisIazer as nossas necessidades.
As necessidades se dividem em quatro grupos:
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Necessidades Iisicas: so as mais primarias, esto relacionadas com segurana e
saude.
Necessidades emocionais: so satisIeitas quando temos relacionamentos Iortes e
quando nos sentimos bem com nos mesmos (auto-estima).
Necessidades mentais: so as que se ligam a realizao intelectual e ao
crescimento pessoal.
Necessidades espirituais: a sua satisIao depende de encontrarmos atividades que
dem signiIicado as nossas vidas e nos tornem capazes de Iazer diIerena no
mundo. Isso so acontece se sentirmos que estamos, de alguma Iorma, a servio da
humanidade ou do mundo.

Nos nos sentimos plenamente realizados quando conseguimos satisIazer essas quatro
necessidades.
No ha uma regra para motivar pessoas. E necessario reIletir o que e importante para
cada pessoa. Uma Iorma comum neste universo de pessoas e enxergar o trabalho.

7. PROBLEMAS QUE LEVAM A FALTA DE MOTIVAO

Quando se v casos de projetos mal deIendidos, ausncia de qualquer politica de apoio
aos que possam perder o emprego, demisses desastradas, sentimento generalizado de
injustia, etc., essa preocupao so pode aumentar.
A Ialta de motivao em decorrncia de mudanas na organizao, se deve ao Iato dos
administradores, no apresentarem o porqu do projeto, o que signiIicara a mudana para cada
individuo. A Ialta de honestidade e Iranqueza Iaz com que as pessoas no se ajudem e nem se
mobilizem para a mudana, no se envolvendo com o projeto.
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E diIicil Iazer mudana radical sem dor para um determinado numero de pessoas.
De maneira concreta, qual o impacto que as mudanas tm gerado sobre os
proIissionais e, conseqentemente, sobre as suas aes e decises nas organizaes?
Porque os proIissionais tm sido to exigidos nos ultimos anos?
Porque suas aes atuais no do o mesmo resultado do passado?
Quando se diz que a organizao deve ter Ilexibilidade para mudar, numa primeira
instncia, estamos Ialando que o proIissional tera que desenvolver essa Ilexibilidade - neste
momento, no basta somente o conhecimento tecnico.
Sera Iundamental a competncia emocional to em discusso no presente. Exemplos:

Sua auto-imagem;
Automotivao;
Pontos Iortes e Iracos e quais aes devero ser empreendidas para superar
diIiculdades;
Qual o seu comportamento sobre presso;
Que tipo de presso podera complementa-lo na organizao;
Que tipo de ambiente e mais adequado para ele;
Quais so suas tendncias pessoais para com o trabalho;
Problemas, Irustraes, stress.

DeIinidas as exigncias comportamentais do cargo e identiIicadas as caracteristicas
comportamentais do proIissional, sera possivel, ento, compara-las e avaliar quais pontos e
relevantes precisam ser desenvolvidos ou redimensionados para que seja melhorada a
perIormance no atual contexto de mudanas.
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'A estruturao do processo de mudana deve partir de uma pesquisa de satisIao
considerando-se clientes, Iornecedores e principalmente, os colaboradores. A ideia e mudar os
processos, ouvindo a opinio das partes interessadas para apos, mudar a organizao e os
recursos.
Apos a tabulao do processo do resultado, e possivel Iazer um diagnostico da
situao e partir para a realizao do processo de EMPOWERMENT.
Sintomas de crise do ponto de vista organizacional: baixa produtividade,
desmotivao, alienao, acidentes de trabalho, alcoolismo, perda de qualidade, etc.
Condies de trabalho inadequadas, cheIias autoritarias, ausncia de perspectiva
proIissional, pouca autonomia, so Iatores que interIerem na motivao e no
comprometimento dos Iuncionarios.
A mudana que causa mais choque na organizao e a criao de times equipes que
autogerenciam suas atividades, dispensando a Iigura do cheIe e o modelo de gesto por
controle.
E preciso deixar claro para todos os envolvidos no processo de mudana, quais os
beneIicios que este trara. Geralmente o que acontece e o contrario: o clima de insegurana,
medo de perder o emprego, angustia e receios tomam conta do ambiente.
Mudana de procedimento no se Iaz na aparncia, com campanhas de motivao ou
mensagens da Administrao.
Novos procedimentos de comportamento importam em mudana de atitude, mas no
da atitude do papel proIissional so, mas sim uma mudana de ideias.
'O individuo tem que mudar a cabea. E a empresa como um todo, mudara seu modo
de pensar e agir.

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7.1. O que no estimula as pessoas (transmitem SAPP - De sombra,
abatimento, pessimismo e prostrao)

Falta de conIiana;
No ser ouvido;
Falta de tempo para resolver problemas;
Politicas burocraticas;
Alguem resolvendo problemas por voc;
Falta de tempo para se dedicar aos assuntos importantes;
No saber quando esta tendo xito;
Normas e regulamentos impostos sem consulta;
CheIe que rouba ideias dos outros;
Recursos insuIicientes para realizar bem um trabalho;
Crena que sua participao no Iaz diIerena;
Trabalho simpliIicado a ponto de perder o sentido;
Pessoas tratadas exatamente da mesma maneira, como se Iossem peas
intercambiaveis.

8. O QUE FAZER PARA MOTIVAR

As organizaes que desejam implementar um processo de mudana com xito devem,
desde o inicio apresentar o porqu do projeto. E preciso responder todas as perguntas acerca
do que signiIicara a mudana para cada individuo.
Se as pessoas no obtiverem uma resposta a pergunta O que isso signiIica para mim?
Elas dedicaro muito tempo e energia apenas a preocupaes e boatos que nada acrescentam
ao processo de mudana.
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No e aconselhavel omitir as mas noticias. Diga sem subterIugios o que ira acontecer.
Se tiver que demitir alguem, deixe isso claro. Comunique as pessoas que as melhorias no
sero imediatas.
Toda mudana provoca uma reduo temporaria de energia, mas com ajuda mutua e
mobilizao durante o processo, consegue-se superar as diIiculdades e obter bons resultados
rapidamente.
As pessoas apreciaro a honestidade e a Iranqueza, e a organizao obtera delas mais
respeito e um envolvimento positivo como agentes eIetivos de mudana.
Os conceitos de motivao e liderana esto sendo adaptados a nova realidade. A
motivao passa pelo comprometimento da organizao para com o seu proIissional de
participar na gesto da administrao. Ele sabe que Iaz parte dos resultados obtidos.
A organizao deve buscar (a Gesto de carreira) interna ou externamente, capacitao
para gerir, em nivel elevado e dentro da melhor tecnica existente, qualquer tipo de transio a
ser imposta a carreira dos Iuncionarios.
A partir da riqueza intelectual, que e determinante no processo de ajustes as mudanas,
que as adaptaes so Ieitas com desembarao e qualidades dignas do cliente.
Para que o processo de mudana seja implementado e necessario que haja entre a
organizao e colaboradores uma sinergia organizacional.
A motivao gerada a partir de um comprometimento com si mesmo e com o seu
trabalho. E a abertura as mudanas, considerada como a internalizao da propria condio
humana, enquanto ser inacabado e em constante mutao.
A motivao e interna, inerente ao ser humano.
Incentivo e um estimulo externo que vai agir no ser humano e provocar a motivao
(aspectos inativos, educao/valores, Iatores ambientais).
EnIim uma organizao agil, Ilexivel, seria aquela que percebesse:
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1. A necessidade humana de SENTIDO: nenhuma ao e eIetiva se no Iizer sentido
para quem a executa.
2. A necessidade de um minimo de FISCALIZAO: que seja normalmente aceita e
assumida por todos sem necessidade de controle exacerbado ou presso.
3. A necessidade de REFORO POSITIVO: Iazer os Iuncionarios sentirem-se
importantes e vencedores em algum sentido.
4. O grau em que as ATITUDES E CRENAS moldam o individuo, e no o inverso:
e preciso observar como as crenas e Iormas de pensamento vem moldando
habitos e comportamentos, para compreend-los e, ai sim, propor mudanas.
5. CRIAR AS CONDIES PARA A MUDANA: sem imposies, pois se o
individuo no muda, a organizao tambem no muda.
6. A noo de que a organizao, principalmente a bem sucedida, constitui um
UNIVERSO PECULIAR, PROPRIO: uma cultura.
7. A noo de uma via de EVOLUO PLANEJADA, MAS IMPREVISIVEL.

8.1. O que estimula as pessoas (transmitem ZAPP - znite, nimo,
persistncia, e poder)

Ter sonho e Iazer todo o possivel para torna-lo realidade;
Acreditar em seu potencial de realizao e lutar para que ele torne realidade;
Entender que a vida e repleta de oportunidades e que e possivel realiza-las;
Manter a auto-estima;
Poder pedir ideias, sugestes e inIormaes para solucionar problemas;
Poder receber apoio sem perder responsabilidade;
Ser inIormado do que acontece ao redor de si;
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Trabalhar em equipe;
Poder tomar decises compartilhadas;
Poder assumir responsabilidades;
Sentir-se bem com o que Iaz.

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CONCLUSO

Uma verdadeira revoluo se processa no interior das organizaes que esto se
modernizando, com a criao e a experimentao de novos modelos de gesto organizacional.
A reviso critica do modelo taylorista, que vem imperando ha duzentos anos, esto na ordem
do dia. Dogmas considerados inabalaveis, tais como hierarquia rigida, comando centralizado,
distribuio controlada do poder e da autoridade, diviso do trabalho por especializao,
individualismo e competitividade interna, esto Iragilizados e incapazes de responder as
necessidades de integrao, de viso correta dos processos de trabalho, de relaes internas
mais abertas, de veiculao de inIormaes em todos os niveis e direes.
A evidncia dessa dinmica organizacional e to Iorte que as organizaes que ainda
resistem com estruturas arcaicas so obrigadas a criar mecanismos que se sobrepem a tais
estruturas, com a criao de grupos de trabalho, comits permanentes ou eventuais, excesso
de reunies, encontros Iormais de gerentes, numa demonstrao clara de que as questes e
solues empresariais saem do dominio particular do dono da empresa, ou do especialista, ou
de uma unidade da organizao, para ser compartilhadas pelo grupo multiIuncional e
interdependente, permeando, portanto, toda a organizao.
Atualmente as empresas necessitam cada vez mais implantar o sistema de motivao,
pois esto exigindo que seus colaboradores sejam capazes de executarem varias tareIas, isto e,
que sejam polivalentes para que se alcance um objetivo comum.
A globalizao e o conseqente aumento da concorrncia de empresa com empresa,
pais com pais, a privatizao, a terceirizao, a busca pela qualidade e a inIormatizao so os
'ventos' deste Iuraco que esta mudando irreversivelmente a maneira de trabalho e de vida.
Na base de todas as crises esta a crise de valores humanos. Aquelas que esto Iirmes so
jogadas para Iora do sistema e os que sobrevivem aos ventos so lanados uns contra os
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outros, em bolos de interao como obrigao de estabelecer novas regras de jogos e novas
Iormas de relacionar-se com outros e com a natureza.
Aqueles que se preparam conscientemente para um Iuturo melhor so tm a ganhar. Se
o Iuturo Ior melhor, eles estaro realmente preparados. Se Ior pior, estaro em melhores
condies que aqueles que no se preparam.
Ento, como vamos Iortalecer as organizaes e os individuos? E necessario trabalhar
de maneira mais proIunda os alicerces da nossa viso de mundo. No e possivel ter uma
organizao excelente, dinmica, que busca resultados positivos se o comportamento se
encontra perdido.
Os melhores planos Iicam no arquivo se no envolventes e inspiradores da cooperao
do componente humano. A soma das mentes de todos e justamente o que produz o ambiente
de trabalho, que pode ser produtivo ou no. E no e suIiciente possuir apenas habilidades
tecnicas e organizacionais. Habilidades em lidar e motivar os seres humanos com respeito, e
administrar a vida interna e o novo desaIio.
EnIim, sensatez, viso, sensibilidade, cooperao, eIetividade, respeito e auto-
administrao so os valores que devem ser trabalhados dentro do individuo para que as
empresas possam ser competitivas diante do atual cenario mundial.
E e a competncia humana, o Iator estrategico emergente para Iazer Iuncionar com
sucesso o empreendimento organizacional moderno, a qual se submete e se subordina,
inclusive, a tecnologia mais avanada, e por isso, cabe a organizao acompanhar o
desenvolvimento de seus Iuncionarios.
A maneira bastante eIicaz de operacionalizar este acompanhamento e Iazendo uso do
processo de Avaliao de Desempenho que, observados e obedecidos os detalhes ja abordados
anteriormente neste trabalho, tera resultado coerente as expectativas da empresa.
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Bem implantado e com um bom acompanhamento, o processo de Avaliao de
Desempenho oIerece subsidios que, depois de analisados, servem de base a tomada de
decises que levam ao aprimoramento do desempenho dos Iuncionarios, e isso e de suma
importncia para a sobrevivncia da organizao.
Concluimos que a motivao esta diretamente relacionada com o desempenho dos
colaboradores: quanto mais motivados, melhor e o desempenho.

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