2 - Ciclo Administrativo

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Resumo: Administrao: Planejamento, Organizao, Controle por Adilson Rocha
Resumo de Administrao
Assunto:
ADMINISTRAO: PLANEJAMENTO,
ORGANIZAO, DIREO E CONTROLE
Autor:
ADILO! ROC"A
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ADMINISTRAO: PLANEJAMENTO, ORGANIZAO, DIREO
E CONTROLE
EMPRESA: um organismo econmico destinado produo de mercadorias
e/ou servios, com o objetivo de lucro para o empresrio.
ponto de vista econmico: a empresa possui 2 fatores de produo: trabalho e
capital.
produo = fenmeno econmico que cria ou gera mercadorias e/ou servios para
troca ou permuta. Somente existem 2 tipos de produo: mercadorias (alimentos
rem!dios etc." e servios (transportes m!dicos #ospitalares etc.".
traba!o = todo esforo #umano destinado $ produo.
% homem ! agente e o seu tra&al#o o 1 !ator de produo. "s recursos da terra e
da nature#a representam o $ !ator de produo isto ! o capital (m'quinas e
animais".
"ap#ta = representa os recursos dispon(veis e aplicados.
capital financeiro = din#eiro ou cr!dito (financiamento".
capital econmico = equipamentos produo m'quinas ferramentas etc.
(investimento".
nos sistemas econmicos capitalistas as empresas so constitu(das para o&teno
de lucro (diferena entre o menor custo de produo e maior preo das vendas das
mercadorias e/ou servios" caso contr'rio ter' pre)u(*o.
o lucro tem 2 destinos:
ser distri&u(do entre os s+cios (,tda" ou acionistas (S/-".
permanecer no giro dos neg+cios figurando como reserva e acr!scimo de
capital.
de acordo com a teoria organicista : as empresas comerciais industriais
agr(colas #oteleiras etc. so consideradas organismos econmicos que produ*em
mercadorias e/ou servios com o o&)etivo de lucro.
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ENTIDADES: organismos econmicos destinados a produo de mercadorias
e/ou servios sem fins lucrativo. .or exemplo: %/0s clu&es esportivos
funda1es educacionais associa1es religiosas etc.
os resultados alcanados nas entidades so c#amados de supervits (excesso de
receitas so&re as despesas" incorporando ao patrimnio sem distri&uio entre
diretores ou mem&ros. d!icits (excesso de despesas so&re as receitas" o seu total
permanece em suspenso para ser amorti*ado com super'vits futuros.
a -dministrao ! uma das vias que nos condu*em ao o&)etivo das empresas ou
entidades.
os administradores so pessoas encarregadas de fa*er planos organi*ar dirigir e
controlar as opera1es por meio do esforo con)unto dos empregados (t!cnica
administrativa".
conceito de %arold &oont#: 2-dministrao ! a arte de reali*ar coisas com e por
meio de pessoas em grupos formalmente organi*ados.3 0rupos formalmente
organi*ados quer di*er que no &asta a reunio de pessoas para que se verifique a
presena da ao administrativa. % grupo de pessoas deve ser constitu(do de forma
deli&erada e legalmente organi*ada como acontece numa empresa ou entidade.
conceito de 'illiam %. (e)man: 2 -dministrao consiste em orientar dirigir e
controlar os esforos de um grupo de indiv(duos para um o&)etivo comum.3 -
necessidade de orientao direo e controle dos esforos do grupo de indiv(duos
e que esse papel ca&e ao administrador ou se)a pode existir um n4mero de pessoas
5 em um cinema dentro de um ni&us ou uma praa p4&lica 5 mas na falta de
orientao direo e controle da atividade grupal no #aver' evidentemente
-dministrao.
PROCESSOS ADMINISTRATIVOS:
PLANEJAMENTO * decidir antecipadamente o +ue deve ser !eito para
alcanar determinado objetivo ou meta.,
.odemos destacar 2 tipos principais de plane)amento administrativo:
a" planejamento especial 5 ! o que atingindo seu o&)etivo deixa de ser utili*ado.
&" planejamento geral 5 ! usado muitas ve*es de forma permanente.
6
.ro)eto: ! um instrumento que possi&ilita avaliar as vantagens e desvantagens de
reunir ou com&inar todos os recursos num investimento empresarial &em como
aferir a capacidade dos empres'rios.
os pro)etos visam a montagem ou expanso das empresas em &ases racionais os
pro)etos devem )ustificar o interesse em se manter um programa de produo e
tam&!m redu*ir os riscos que todo empres'rio enfrenta ao tomar a deciso de
investir.
.odemos di*er que o valor dos pro)etos so:
do ponto de vista social -macroeconomia . estudo agregativo da atividade
econmica como um todo/.
acelera o desenvolvimento econmico do pa(s7
proporciona maior n4mero de empregos aos tra&al#adores.
do ponto de vista empresarial -microeconomia . cuida individualmente do
comportamento dos consumidores e produtores/.
)ustifica um programa de produo e a reunio dos fatores de
produo7
permite redu*ir os riscos do investimento7
avalia a capacidade t!cnico5administrativa dos administradores.
podemos distinguir um pro)eto em quatro fases distintas:
18" 0nteprojeto: procura5se em lin#as gerais esta&elecer um confronto entre as
vantagens e as desvantagens de levar avante a constituio de uma empresa ou se)a
reali*ar um investimento empresarial.
28" 1rojeto 2inal: como a pr+pria denominao esclarece deve conter todos os dados
(econmicos t!cnicos financeiros administrativos e legais" para instalao ou
expanso da empresa na regio escol#ida.
68" 3mplantao do 1rojeto: significa construir e instalar a empresa de acordo com as
especifica1es constantes do pro)eto final devidamente aprovado.
98" 2uncionamento "peracional do 1rojeto: consiste em entrar em pleno
desenvolvimento das opera1es ou se)a produ*ir mercadorias ou servios de
consumo para atender ao mercado consumidor.
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ORGANIZAO 2 o processo administrativo +ue visa estruturao da
empresa, reunindo pessoas e os e+uipamentos, de acordo com o planejamento
e!etuado.3
:eferente a estrutura organi*acional pode5se entend;5la recorrendo a duas teorias
de organi*ao:
18" teoria organicista: as empresas so comparadas ao organismo animal. <rata5se de
um estudo pelo processo anal+gico por meio do qual o&serva5se a semel#ana entre
coisas diferentes. .odemos di*er que o conceito de +rgo envolve a palavra funo
que significa a ao de cada +rgo ou no caso da empresa os servios executados em
cada departamento ou seo. .or exemplo no organismo #umano a digesto ! a
funo dos +rgos digestivos7 nos organismos econmicos (empresa" os
rece&imentos e pagamentos so fun1es (ou servios" da seo de caixa.
28" teoria comportamentista: as empresas constituem uma reunio de pessoas que
tra&al#am para a produo de mercadorias e/ou servios. -s rela1es que se
esta&elecem entre as pessoas que tra&al#am numa empresa constituem o que se
c#ama de estrutura organi*acional.
- estrutura organi*acional determina quais os cargos ou postos que devem ser
ocupados pelas pessoas &em como as fun1es (ou servios" a serem
desempen#adas por elas.
=uando a empresa ! organi*ada c#ama5se: *4strutura de "rgani#ao 2ormal,
esta&elecimento da lin#a de autoridade (quem tem autoridade so&re os
su&ordinados" e a lin#a de responsa&ilidade (quem tem de prestar o&edi;ncia a
determinada autoridade".
<ipo ou >odelo %rgani*acional ?l'ssico:
disciplina em primeiro lugar7
autoridade vai em lin#a vertical (piramidal"7
2 vantagens: unidade de comando (executor rece&e ordens de um 4nico
supervisor" e simplicidade de estruturao (f'cil esquema da empresa".
desvantagem: o modelo em forma de pir@mide ! muito r(gido e que por isso
cria dificuldades nas transmiss1es de informa1es (deve5se informati*ar a
empresa".
recomenda1es: redu*ir ou ac#atar a organi*ao vertical ou piramidal e
redu*ir os n(veis #ier'rquicos.
A
<ipo %rgani*acionais para 0randes Bmpresas:
. unidades de neg5cios: consiste em criar 'reas ou setores independentes com
vida pr+pria (previso orament'ria apurao de custos e resultado operacional
positivo 5 lucro". /o se deve confundir as unidades de neg+cios em refer;ncia com
as 2c!lulas de produo3 .
. hori#ontais: com o surgimento da t!cnica administrativa a partir de 1CCD
denominada de :eengen#aria de /eg+cios a qual recomenda a &usca do taman#o
certo da empresa (rightsi#ing" &em como a reduo dos n(veis #ier'rquicos
(do)nsi#ing" e ao praticar esses dois atos administrativos a empresa estar' se
#ori*ontali*ando.
vantagem: rapide* na tomada de deciso
desvantagem: desemprego generali*ado.
. redes: costuma ser adotado por empresas que no t;m caracter(sticas das
grandes como instala1es volumosas e muitos funcion'rios mas o movimento
econmico5financeiro ! &em elevado. E' a interligao entre as empresas ligando os
funcion'rios espal#ados por todos os lugares (-lguns autores preferem c#amar esse
tipo de organi*ao de virtual7 outros denominam de modular". F diferente de rede
comercial.
/os tipos ou modelos em rede cumpre sa&er que a cola&orao de terceiros
! feita por meio de contratos de empreitadas. Gsso nos leva a concluir que
com raras exce1es pois a empresa contratante $s ve*es fa* uma parte do
pro)eto a maioria dos empreendimentos sero terceiri*ados (outsourcing/.
HD -s empresas prestadoras de servios especiali*ados ou se)a as
executantes do que se convencionou c#amar de 2pacote de servios3 no se
su&ordinam $ empresa contratante cu)os diretores se re4nem
esporadicamente para tratar exclusivamente so&re o andamento do (s"
pro)eto (s".
*4strutura de "rgani#ao 3n!ormal,: no ! vis(vel nas empresas mas ningu!m
pode negar sua exist;ncia. Bxistem muitas ra*1es para )ustificar as mais variadas
altera1es ou desvios daquilo que foi plane)ado e organi*ado. Bsse fenmeno !
comum em toda a organi*ao #umana pois sempre aparece algu!m procurando
modificar ou alterar o que existe o que $s ve*es ! um &em desde que &eneficie a
todos os interessados na organi*ao. Gsso no deve ser como o uso de outras duas
t!cnicas administrativas: a administrao participativa (todos os que esto ligados $
empresa participam das decis1es" e a autogesto empresarial (toda a empresa est' so&
o controle dos tra&al#adores ou dos empregados". /o confundir com co5gesto.
I
- organi*ao ou estruturao da empresa deve levar em conta tr;s quest1es:
0utoridade: ! direito de mandar e o poder de se fa*er o&edecer.
6esponsabilidade: ! a o&rigao de fa*er e prestar contas do que foi feito.
7iviso do 8rabalho: ! considerada como princ(pio fundamental da organi*ao
isto ! a organi*ao existe porque o tra&al#o do #omem ! dividido uma ve* que
ele no pode fa*er tudo. - diviso do tra&al#o decorre da distri&uio da
autoridade e das responsa&ilidades nas empresas. -o dividir o tra&al#o estamos
Jepartamentali#ando ou se)a criando diversas se1es que executam as fun1es
(ou servios" espec(ficos ou pr+prios.
% tra&al#o de departamentali#ar uma empresa costuma ser desdo&rado em duas
fases:
. a anlise: ! o tra&al#o de decompor um todo com a finalidade de con#ecer
suas partes. /o caso da organi*ao a anlise consiste em con#ecer cada uma das
fun1es (ou servios" de acordo com sua nature*a7
5 a s9ntese: ! o tra&al#o de compor o todo reunindo todas as partes con#ecidas.
/o caso da organi*ao a s9ntese compreende o agrupamento das fun1es (ou
servios" em departamentos espec(ficos.
%s gr'ficos da organi*ao apresentam a estrutura organi*acional da empresa ou
ento o movimento ou fluxo de suas atividades da( sua classificao em dois
tipos ou modelos:
a" organogramas: a estrutura organi*acional de uma empresa pode ser representada
graficamente por meio de pequenos ret@ngulos 5 tam&!m con#ecidos por KcaixasK 5
e lin#as indicativas das liga1es #ier'rquicas.
&" !lu:ogramas (!lo)charts/: serve para designar at! um simples rascun#o no qual se
fa* por exemplo uns c(rculos ou ret@ngulos ligados por lin#as em forma de flec#as
com a finalidade de mostrar como ! que a coisa funciona ou se movimenta. %
fluxograma serve tam&!m para acusar os defeitos os erros as fal#as os retra&al#os
as demoras ou atrasos e assim por diante. Bsses fatos ou eventos aca&am
representando um custo desnecess'rio ao que se produ* ou que se fa* (denominado
custo agregado/. .or causa desses retra&al#os foram criadas organi*a1es para defesa
dos consumidores como por exemplo o .:%?%/.
L
DIREO * o processo administrativo +ue condu# e coordena o pessoal na
e:ecuo das tare!as antecipadamente planejadas.,
Jirigir uma empresa significa conseguir que os empregados executem as tarefas
(ou servios" pelas quais respondem.
*8are!a um trabalho +ue se h de concluir em determinado tempo; servio o
e:erc9cio de !un<es obrigat5rias, ou, ento, o desempenho de +ual+uer
trabalho.,
.rincipais meios de direo empresarial:
a" Ord$%& ou I%&tru'$& -transmitir decis<es aos subordinados/: so dadas ou
emitidas pelos encarregados da direo enquanto ao empregado cumpre o&edecer
executando o que l#e foi determinado.
Jois aspectos principais devem ser mencionados a respeito das ordens de
servios:
+uanto amplitude
ordens gerais = o&rigao de todos os empregados da empresa.
ordens espec(ficas = compet;ncia de um ou de poucos empregados da
empresa.
+uanto !orma
ordens orais (ver&ais" = ordens dadas de viva vo* aos executores.
ordens escritas = ordens dadas por escrito aos executores.
b( Mot#)ao: % administrador ou dirigente no pode ignorar a exist;ncia desse
pro&lema na ao de seus su&ordinados pois ! certo que a pessoa que tra&al#a numa
empresa deve ter motivos para assim proceder. .odemos di*er que motivo ! qualquer
coisa que leva a pessoa a praticar uma ao e motivao ! proporcionar um motivo a
uma pessoa estimulando5a a agir de maneira dese)ada. - mel#or maneira de a&ordar
o assunto ! fa*er um resumo ou classificao dos motivos em quatro categorias:
so&reviv;ncia (continuar a viver"7
segurana (manter5se protegido"7
satisfao (sentir5se saciado contente reali*ado etc."7
estimulao (&uscar novos est(mulos".
M
Jo ponto de vista do administrador a motivao compreende a criao de
condi1es que proporcionem satisfao pessoal a quem tra&al#a so& suas ordens.
/o ! tarefa simples pois o comportamento #umano ! complexo.
.odemos citar cinco motiva1es do tra&al#o das de* apontadas pelo professor
norte5americano Nilliam E. /eOman:
1=/ melhor remunerao -bons salrios": de modo geral podemos di*er que o
pagamento de &ons sal'rios ou altos sal'rios constitui &oa motivao para o
tra&al#ador pois ! com o din#eiro gan#o que satisfa* as suas necessidades e de sua
fam(lia. Bssa mel#or remunerao pode ser feita de duas maneiras:
aumentos progressivos no desempen#o da mesma funo7
aumento de sal'rio no caso de promoo de cargo e desempen#o de novas
fun1es.
$=/ projeo e prest9gio social: todos n+s gostamos de ser 2algu!m3 no meio de
pessoas que nos cercam. .or isso procuramos alcanar certa pro)eo no meio em
que vivemos (compet;ncia dedicao o tra&al#o #onesto aliado $ personalidade
do funcion'rio".
>=/ oportunidade de progredir: todos os empregados dese)am progredir e a empresa
oferece a oportunidade de progredir ! l+gico que ficam constantemente motivados
para o mel#or desempen#o de suas fun1es.
98" trabalho interessante: ningu!m gosta de fa*er o que no l#e agrada. Se for
o&rigado a fa*er provavelmente o far' mal. ?a&e ao administrador com uma &oa
dose de compet;ncia o papel de tornar agrad'veis e interessantes as tarefas de seus
su&ordinados.
?=/ tratamento humano: o empregado no deve ser confundido com os equipamentos
de produo. % administrador deve criar motiva1es para o tra&al#ador
desempen#ar a contento suas o&riga1es. -s rela1es familiares e sociais as
condi1es de vida e de sa4de passatempos favoritos vida religiosa etc. so
importantes para o tra&al#ador e o administrador deve o&servar esses fatores e
procurar dentro das possi&ilidades da empresa proporcionar ao cola&orador (no
mais funcion'rio" a satisfao de seus dese)os e interesses.
c/ Co*u%#"ao: pode ser considerada como o processo de transmisso de
informa1es ou mensagens. - conceituao apresentada revela que o processo de
C
comunicao envolve a informao (&aseada em dados" transmitida por exemplo
pelo dirigente 2-3 (c#amado emissor" para o funcion'rio 2P3 (c#amado receptor"
que rece&e a mensagem (entender o verdadeiro sentido da informao transmitida
pelo emissor".
% emissor deve codi!icar a mensagem transformando5a numa forma especial para
a transmisso e o receptor precisa decodi!icar a mensagem ou se)a decifrar a
mensagem transmitida para poder entender a informao que o c5digo cont!m.
Bsse processo ser' completo quando tiver o retorno da informao o c#amado
!eedbac@.
%s meios de comunicao utili*ados para a transmisso de informa1es ou
mensagens so os mais diversos. .or exemplo: telefones interfones intranet
correio eletrnico ordens de servio comunicados avisos cartas memorandos
etc.
-s lin#as de comunica1es entre indiv(duos para a transmisso de informa1es
relacionadas com as tarefas administrativas so c#amadas canais.

-o con)unto de canais existentes (ou poss(veis" num grupo de pessoas ou
departamento d'5se o nome de rede (ou sistema" de comunicao.
%s ru9dos nas comunica1es so as interfer;ncias que pre)udicam as transmiss1es
de informa1es. >uitas ve*es o ru9do al!m de causar incmodo ou
a&orrecimento tam&!m d' origem a erros exigindo a repetio de parte ou de toda
a mensagem. - repetio da informao contida na mensagem ! denominada
redundAncia.
+uadro do& Ca%a#& d$ Co*u%#"ao $* u*a $*pr$&a:
Jescendente = ?omunica1es do
superior para o su&ordinado.
?-/-GS QB:<G?-GS

-scendente= ?omunica1es do
su&ordinado para o superior
1. G/<B:/%S (decorrentes
de rela1es internas" ?-/-, E%:GR%/<-, = ?omunica1es entre os diversos
departamentos (ou se1es"
da empresa no mesmo n(vel.
2. BS<B:/%S (decorrentes 555 ?-/-, BS<:-5%:0-/GR-?G%/-, = ?omunica1es para
1D
de rela1es externas" diversos grupos externos
(e vice5versa" :
reparti1es p4&licas
clientes fornecedores
&ancos etc.
d/ Coord$%ao: Segundo Eenri TaUol 2 a coordenao tem por fim ligar unir e
#armoni*ar todos os atos e esforos.3 - coordenao deve estar presente em todas
as fases da administrao isto ! quando se plane)a organi*a dirige e controla
uma empresa.
e/ L#d$ra%a: fa* parte da personalidade de um administrador. Ble precisa ser um
condutor ou guia de seus su&ordinados. Bm&ora o administrador ten#a o poder de
admitir promover demitir e exigir dos funcion'rios a prestao de servios (por
fora de sua autoridade" ele ter' maior sucesso nos resultados de cada um se
sou&er condu*i5los como um l(der.
- liderana est' &aseada no prest(gio pessoal do administrador e na aceitao
pelos dirigidos ou su&ordinados.
6 fatores pelo menos influem no poder de liderana de um administrador:
posio #ier'rquica (status" 5 decorrente de sua funo de autoridade (direito
de mandar e de se fa*er o&edecer"7
compet;ncia funcional 5 resultante de seus con#ecimentos gerais e
especiali*ados (cultura geral e t!cnica".
personalidade din@mica 5 produto de suas caracter(sticas e qualidades
pessoais (aspecto f(sico temperamento car'ter etc.".
, ( To*ada d$ D$"#&'$&: a escol#a que fa*emos quando nos defrontamos com v'rias
alternativas ou diversas op1es num curso de ao escol#emos o camin#o a seguir
decidimos o que fa*er.
/a -dministrao de Bmpresas em que o fluxo de informao ! muito grande
devemos o&servar que somente isso no resolve os pro&lemas internos e externos
da organi*ao ! nesse momento que entra o ser #umano (a deciso".
?onforme ,ee <#aUer 2a informao ! uma propriedade das pessoas e no das
mensagens rece&idas e expedidas por elas. Bssa propriedade decorre de nossa
faculdade perceptiva ou ainda da exist;ncia da capacidade que possu(mos de
con#ecer as coisas tanto pelos sentidos (audio olfato paladar viso e tato"
como pela consci;ncia (parte clara e l4cida do #omem".3
11
Gsto exposto podemos di*er que uma ve* con#ecido e identificado o pro&lema
resta5nos tomar uma deciso para resolv;5lo. % pro&lema identificado ! enviado
para o nosso poder de deciso no qual deve ter uma esp!cie de 2&anco de
solu1es3. Bsse 2&anco3 )' deve ter dados e solu1es para pro&lemas semel#antes
ao que foi para l' encamin#ado.
% estudo da teoria da tomada de decis1es ! &astante complexo e muitas ve*es a
soluo que )ulgamos mais acertada fracassa completamente. Jessa forma sa&er
ou ter con#ecimentos das informa1es ! um grande passo para tomar decis1es
administrativas.
CONTROLE 2 o processo administrativo +ue consiste em veri!icar se tudo est
sendo !eito de acordo com o +ue !oi planejado e as ordens dadas, bem como
assinalar as !altas e os erros, a !im de repar.los e evitar sua repetio.,
-s caracter(sticas do controle administrativo so:
maleabilidade: possi&ilitar a introduo de mudanas decorrentes de
altera1es nos planos e nas ordens7
instantaneidade: acusar o mais depressa poss(vel as faltas e os erros
verificados7
correo: permitir a reparao das faltas e dos erros evitando5se a sua
repetio.
-l!m dessas caracter(sticas de um controle eficiente no podemos ignorar
algumas classifica1es do controle principalmente as mais importantes.
a" .rimeira fase do controle de um servio administrativo:
quando do plane)amento7
quando da execuo7
quando da apurao dos resultados.
&" ?lassificao do controle +uanto ao tempo:
controle antecedente (antes do servio"7
controle concomitante (durante o servio"7
controle su&seqVente (depois do servio".
c" ?lassificao do controle +uanto durao do controle:
controle permanente (execuo constante"7
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controle tempor'rio (execuo vari'vel".
d" ?lassificao do controle +uanto ao processo:
esta&elecimento de padr1es (crit!rios ou normas de servios"7
avaliao de desempen#o (comparar medir ou verificar os
resultados com o padro"7
correo dos desvios (corrigir os planos modificar o&)etivos e
mudar o pessoal".
/o pr#*$#ro pro"$&&o d$ "o%tro$ ! o esta&elecimento de padr1es (entendemos
por padr1es os crit!rios ou normas esta&elecidos mediante os quais os resultantes
podem ser medidos ou avaliados".
%s padr1es podem ser:
!9sicos 5 exemplos: quantidade de produtos ou mercadorias a produ*ir unidades de
servios a executar #omens5#ora de tra&al#o quantidade de vendas etc.7
e:pressos em dinheiro: exemplos: totais dos custos de produo valor dos
investimentos custo de um servio valor das receitas etc.7
de ordem pessoal: exemplos: atuao dos empregados reao dos clientes opinio
do p4&lico etc.
/o &$-u%do pro"$&&o do "o%tro$ a avaliao do desempen#o significa
comparar medir ou verificar os resultados o&tidos em relao ao padro
esta&elecido. ?ontudo nem sempre podemos esta&elecer padr1es e tam&!m temos
dificuldades em avaliar o desempen#o dos executantes. <odavia sempre que
poss(vel devemos fa*er tentativas de um controle eficiente (ou ra*o'vel" para
garantia de uma &oa administrao.
/o t$r"$#ro pro"$&&o do "o%tro$ a correo dos desvios tem por fim modificar
os planos (ou padr1es" ou servios alterar os o&)etivos ou ento se for o caso
designar novos empregados para a execuo selecionar ou treinar outros
tra&al#adores ou ainda em 4ltima inst@ncia contratar novos empregados em
su&stituio aos antigos que se revelaram incapa*es de satisfa*er os padr1es de
tra&al#o que foram esta&elecidos.
?onforme Earold Woont* e ?Uril %XJonnell so cinco os tipos de padro
freqVentemente usados na pr'tica:
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Padr'$& ./&#"o& . no so expressos em termos monet'rios (ou din#eiro". Bles
esto ligados $ produo das empresas e podem ser +uantitativos (#omens5#ora por
unidade de produo unidades de produo por m'quinas5#ora etc." ou
+ualitativos (firme*a de cor em tecidos sa&or em certos produtos ou mercadorias
dura&ilidade de determinados artigos de consumo etc.".
Padr'$& d$ Cu&to 5 so expressos em termos monet'rios (ou din#eiro" e esto
diretamente ligados $ produo. <rata5se em 4ltima an'lise do custo da produo
principalmente da mat!ria5prima e da mo5de5o&ra empregadas no processo de
produo. %s padr1es de custo podem ser esta&elecidos antecipadamente
(calculando5se quanto vai custar o consumo de mat!ria5prima e de mo5de5o&ra"
para se alcanar determinada produo de mercadorias (o total produ*ido".
Padr'$& d$ Cap#ta 5 como a pr+pria denominao esclarece referem5se ao capital
social da empresa ou mais precisamente ao lucro l(quido (ou os resultados glo&ais
do exerc(cio 5 um ano" que proporciona o capital investido numa empresa.
Padr'$& d$ R$"$#ta 5 so os que resultam da atri&uio de valores monet'rios $s
vendas reali*adas por uma empresa. .or exemplo uma empresa pode esta&elecer
um padro de suas vendas para determinado ano. .osteriormente avalia o
desempen#o do Jepartamento de Qendas em relao $s estimativas feitas.
Padr'$& #*po%d$r0)$#& 5 tam&!m c#amados de no avali'veis ou intang(veis so
os mais dif(ceis de esta&elecer. Je fato como eles no so expressos em termos
monet'rios (ou em din#eiro" tampouco f(sicos tornando5se praticamente
imposs(veis de serem ela&orados e por isso a avaliao de desempen#o tam&!m !
tarefa complexa.
Bxistem outros meios pelos quais a administrao de uma empresa procura
controlar seu desenvolvimento operacional tais como:
o ora*$%to: formulao de planos ou programas em termos num!ricos para um
exerc(cio futuro7
d$*o%&tra'$& $ tab$a& $&tat/&t#"a&: movimento de vendas demonstra1es de
rece&imentos e pagamentos movimento &anc'rio etc."7
r$at1r#o&: exposio escrita so&re diversos aspectos das opera1es da empresa
acompan#ada $s ve*es de anexos ilustrativos7
aud#tor#a #%t$r%a: executada por contadores designados para tal fim e empregados
da empresa7
aud#tor#a $2t$r%a: executada por contadores de fora da empresa e contratados pela
administrao7
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ob&$r)ao p$&&oa: presena do administrador visando acompan#ar o tra&al#o
de seus su&ordinados.
I 3 E4OL5O DAS TEORIAS ADMINISTRATI4AS
-dministrao = aplicao de gerir.
0esto = ato de condu*ir dirigir ou governar.
1. TEORIA CLSSICA E TEORIA CIENT!"ICA
Gn(cio da :evoluo Gndustrial (m'quinas e diviso do tra&al#o".
- economia deixou de ter uma &ase artesanal e manufatureira para se firmar na
produo industrial mecani*ada 5 transformao em toda a sociedade.
/ascimento das f'&ricas: primeiro paradigma da administrao defendendo
racionali*ao da produo diviso das tarefas em m4ltiplas etapas superviso
cerrada e o&edi;ncia #ier'rquica.
TredericY <aUlor 5 t!cnicas de racionali*ao do tra&al#o do oper'rio &uscou uma
organi*ao cient(fica do tra&al#o enfati*ando tempos e m!todos e por isso ! visto
como precursor da 8eoria da 0dministrao Bient9!ica.
<aUlor ! visto como um cientista insens(vel e desumano por!m deve5se ressaltar
que a preocupao de <aUlor com o aumento da efici;ncia da produo &uscando
reduo dos custos no apenas para elevar os lucros mas tam&!m para elevar a
produtividade dos tra&al#adores aumentando seus sal'rios. /o podemos esquecer
da !poca: in(cio do s!culo SGS reflexos do regime feudal e escravocrata essas id!ias
representavam um avano na forma de encarar a participao do tra&al#ador no
processo produtivo.
.rinc(pios da <eoria de <aUlor:
Celeo Bient9!ica do 8rabalhador 5 % tra&al#ador deve desempen#ar a tarefa mais
compat(vel com suas aptid1es. - maestria da tarefa resultado de muito treino !
1A
importante para o funcion'rio (que ! valori*ado" e para a empresa (que aumenta
sua produtividade".
8empo.padro 5 % tra&al#ador deve atingir no m(nimo a produo5padro
esta&elecida pela ger;ncia. F muito importante contar com par@metros de controle
da produtividade porque o ser #umano ! naturalmente preguioso. Se o seu sal'rio
estiver garantido ele certamente produ*ir' o menos poss(vel.
1lano de 3ncentivo Calarial 5 - remunerao dos funcion'rios deve ser
proporcional ao n4mero de unidades produ*idas. Bssa determinao se &aseia no
conceito de %omo economicus que considera as recompensas e san1es
financeiras as mais significativas para o tra&al#ador.
8rabalho em Bonjunto 5 %s interesses dos funcion'rios (altos sal'rios" e da
administrao (&aixo custo de produo" podem ser conciliados atrav!s da &usca
do maior grau de efici;ncia e produtividade. =uando o tra&al#ador produ* muito
sua remunerao aumenta e a produtividade da empresa tam&!m.
Derentes 1lanejam, "perrios 4:ecutam . % plane)amento deve ser de
responsa&ilidade exclusiva da ger;ncia enquanto a execuo ca&e aos oper'rios e
seus supervisores.
7iviso do 8rabalho . Zma tarefa deve ser dividida no maior n4mero poss(vel de
su&tarefas. =uanto menor e mais simples a tarefa maior ser' a #a&ilidade do
oper'rio em desempen#'5la. -o reali*ar um movimento simples repetidas ve*es o
funcion'rio gan#a velocidade na sua atividade aumentando o n4mero de unidades
produ*idas e elevando seu sal'rio de forma proporcional ao seu esforo.
Cuperviso 5 <am&!m deve ser funcional ou se)a especiali*ada por 'reas. -
funo &'sica do supervisor como o pr+prio nome indica ! controlar o tra&al#o
dos funcion'rios verificando o n4mero de unidades produ*idas e o cumprimento
da produo5padro m(nima.
En!ase na 4!iciFncia . Bxiste uma 4nica maneira certa de executar uma tarefa (the
best )aG". .ara desco&ri5la a administrao deve empreender um estudo de tempos
e m!todos decompondo os movimentos das tarefas executadas pelos
tra&al#adores.
?onsidera1es acerca da -dministrao ?ient(fica de <aUlor
4n!o+ue mecanicista do ser humano 5 - viso da organi*ao como uma m'quina
que pode e deve seguir um pro)eto definido rece&e cr(ticas fero*es de estudiosos
da administrao. - partir dessa concepo cada funcion'rio ! considerado uma
mera engrenagem no corpo da empresa tendo desrespeitada sua condio de ser
#umano.
%omo economicus . % incentivo monet'rio apesar de importante no se revela
suficiente para promover a satisfao dos tra&al#adores. % recon#ecimento do
1I
tra&al#o os incentivos morais e a auto5reali*ao so aspectos fundamentais que a
administrao cient(fica desconsidera.
0bordagem !echada 5 - administrao cient(fica no fa* refer;ncia ao am&iente da
empresa. - organi*ao ! vista de forma fec#ada desvinculada de seu mercado
tendo negligenciadas as influ;ncias que rece&e e imp1e ao que cerca.
Cuperespeciali#ao do operrio 5 ?om a fragmentao das tarefas a qualificao
do funcion'rio passa a ser sup!rflua. Ble passa a desenvolver tarefas cada ve* mais
repetitivas mon+tonas e desarticuladas do processo como um todo. -
superespeciali*ao leva a alienao do tra&al#ador no mel#or estilo retratado por
?#aplin em <empos >odernos.
4:plorao dos empregados . ?omo decorr;ncia do est(mulo $ alienao do
funcion'rio da falta de considerao de seu aspecto #umano e precariedade das
condi1es sociais existentes $ !poca (falta de legislao tra&al#ista digna
proi&io de movimentos sindicais" a -dministrao ?ient(fica legitima a
explorao dos oper'rios em prol dos interesses patronais.
Zm dos seguidores das id!ias de <aUlor
%enrG 2ord ! visto como um dos grandes respons'veis pelo grande salto qualitativo
no desenvolvimento da atual organi*ao empresarial. ?iente da import@ncia do
consumo de massa lanou alguns princ(pios que &uscavam agili*ar a produo
diminuindo seus custos e tempo de fa&ricao:
3ntegrao Hertical e %ori#ontal 3 produo integrada da mat!ria5prima ao produto
final aca&ado (integrao vertical" e instalao de uma enorme rede de distri&uio
(integrao #ori*ontal".
1adroni#ao 5 ao instaurar a lin#a de montagem e a padroni*ao do equipamento
utili*ado Tord o&tin#a agilidade e reduo de custos em detrimento da
flexi&ili*ao do produto. F anedota comum atri&uir a Tord a id!ia de que o
consumidor podia escol#er qualquer carro Tord desde que fosse 2de &igode preto3.
4conomicidade . reduo dos estoques e agili*ao da produo. 2% min!rio sai da
mina s'&ado e ! entregue so& a forma de um carro ao consumidor na tera5feira $
tarde.3
.aralelamente aos estudos de <aUlor o engen#eiro franc;s %enri 2aGol defendia
princ(pios semel#antes na Buropa &aseado em sua experi;ncia na alta
administrao.
.rinc(pios da <eoria de TaUol:
1L
15" 7iviso do 8rabalho 5 a especiali*ao dos funcion'rios dos executivos da
administrao aos oper'rios da f'&rica favorece a efici;ncia na produo
aumentando a produtividade.
25" 0utoridade e 6esponsabilidade 5 autoridade ! o direito dos superiores
#ier'rquicos de dar ordens que sero supostamente o&edecidas7 responsa&ilidade ! a
contrapartida da autoridade.
65" Inidade de Bomando . um empregado deve rece&er ordens apenas um superior
evitando contra5ordens.
95" Inidade de 7ireo 5 o controle 4nico ! possi&ilitado com a aplicao de um
plano para grupos de atividades com os mesmos o&)etivos.
A5" 7isciplina . necessidade de se esta&elecer normas de conduta e de tra&al#o
v'lidas para todos os funcion'rios. - aus;ncia de disciplina )oga a organi*ao no
caos.
I5" 1revalFncia dos 3nteresses Derais . os interesses gerais da corporao devem
prevalecer so&re os interesses individuais.
L5" 6emunerao 5 deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcion'rios e da
organi*ao.
M5" Bentrali#ao . as atividades cruciais da organi*ao e a autoridade para a sua
adoo devem ser centrali*adas.
C5" %ierar+uia (?adeia Bscalar" 5 defesa incondicional da estrutura #ier'rquica
respeitando $ risca uma lin#a de autoridade fixa.
1D5" "rdem . deve ser mantida em toda organi*ao preservando um lugar para a
cada coisa (pessoa" e cada coisa (pessoa" em seu lugar.
115" 4+Jidade . a )ustia deve prevalecer tam&!m no am&iente de tra&al#o
)ustificando a lealdade e a devoo dos funcion'rios $ empresa.
125" 4stabilidade dos 2uncionrios 5 a alta rotatividade do pessoal tem
conseqV;ncias negativas so&re o desempen#o da organi*ao e o moral dos
tra&al#adores.
165" 3niciativa . deve ser entendida como a capacidade de esta&elecer um plano e
cumpri5lo.
1M
195" 4sp9rito de Borpo -*Cprit de corps,/ . o tra&al#o deve ser con)unto facilitado
pela comunicao dentro das equipes. %s componentes de um mesmo grupo precisam
ter consci;ncia de classe para com isso defenderem seus prop+sitos.
-o lado dos princ(pios gerais TaUol enunciou as fun1es prec(puas da ger;ncia
administrativa 5 o processo administrativo: .,-/B[-: %:0-/GR-:
?%>-/J-: ?%/<:%,-: e ?%%:JB/-:
?onsidera1es da <eoria ?l'ssica:
"bsesso pelo comando . tendo como +tica a viso da organi*ao a partir da
ger;ncia administrativa TaUol centrou seus estudos na unidade do comando na
autoridade e na responsa&ilidade. Bm funo disso ! normalmente visto como
o&cecado pelo comando gerencial.
0 empresa como sistema !echado . outra cr(tica freqVentemente endereada $
administrao cl'ssica ! que considerava a empresa como um sistema fec#ado.
%ra a partir do momento em que o plane)amento ! defendido como sendo a pedra
angular da gesto empresarial ! dif(cil imaginar que a organi*ao se)a vista como
uma parte isolada do am&iente.
Kanipulao dos trabalhadores . assim como a administrao cient(fica a
administrao cl'ssica foi tac#ada de tendenciosa desenvolvendo princ(pios que
&uscavam em 4ltima inst@ncia explorar os tra&al#adores. Bntretanto ca&e
diferenciar a ela&orao e o estudo dos princ(pios e fun1es defendidos por TaUol
da aplicao muitas ve*es deturpada que alguns empres'rios fi*eram (e fa*em"
dos mesmos.
?ontrapondo as fun1es gerenciais de TaUol (estudava da administrao para
&aixo 5 privilegiando as tarefas da organi*ao" e <aUlor (estudava a empresa do
ponto de vista do c#o de f'&rica para cima privilegiando as tarefas da produo"
ADMINISTRA#$O ADMINISTRA#$O
CIENT!"ICA CLSSICA
P%ec&%so% TredericY <aUlor Eenri TaUol
O%i'em ?#o de f'&rica 0er;ncia administrativa
(n)ase -doo de m!todos racionais Bstrutura formal da empresa7
e padroni*ados7 m'xima diviso adoo de princ(pios administrativos
de tarefas. pelos altos escal1es.
1C
En)o*&e .roduo 0er;ncia
+. ESCOLA DE RELA#,ES -.MANAS
- &usca de uma maior efici;ncia nas empresas exigiu a reconsiderao das
rela1es e aspira1es dos elementos #umanos na organi*ao. - #umani*ao dos
conceitos administrativos se apresentou como mais adequada $s novas exig;ncias.
.aralelamente desenvolveram5se v'rios campos das ci;ncias #umanas que
permitiam compreender mel#or o funcionamento da psicologia do tra&al#ador.
-ssim os pesquisadores e estudiosos da psicologia do tra&al#o e industrial
ressaltavam a import@ncia da considerao con)unta dos fatores #umano e material
para a avaliao da produtividade no tra&al#o.
%s pressupostos da a&ordagem de :ela1es Eumanas
-s pesquisas de 4lton KaGo propiciaram um cen'rio favor'vel $ introduo de uma
nova a&ordagem na soluo dos pro&lemas de administrao focali*ada no processo
de motivar os indiv(duos para o atingimento das metas organi*acionais. .ara tanto
alguns pressupostos so&re o comportamento #umano precisavam ser aceitos e
considerados pelos administradores:
3ntegrao e comportamento sociais . em&ora dotado de excelentes condi1es
f(sicas para o tra&al#o o tra&al#ador socialmente desa)ustado ter' &aixa efici;ncia.
Gsso porque os aspectos sociol+gicos psicol+gicos e emocionais so mais
importantes do que os t!cnicos. % papel da integrao grupal ! primordial para o
&em5estar psicoemocional dos tra&al#adores. Bles no agem individualmente mas
como mem&ros de grupos. Jesviando5se das normas grupais sofrem puni1es
sociais ou morais dos colegas mais severas do que as impostas pela organi*ao
porque os marginali*am do relacionamento com o grupo. - administrao que
&usca a efici;ncia e o aumento da produtividade deve ento atentar $ conciliao
dos o&)etivos empresariais com os interesses su&)etivos dos tra&al#adores para
o&ter os resultados dese)ados.
1articipao nas decis<es . a participao de cada um no processo decis+rio !
fundamental em&ora condicionada $ situao e ao padro de liderana adotado. %
tra&al#ador ! um ser pensante7 ele deve estar su)eito a um controle de resultados
mas no a uma superviso estrita principalmente no que se refere ao modo de
2D
reali*ar sua tarefa. - participao nas decis1es favorecida atrav!s de uma
comunicao de &aixo para cima estimula a iniciativa dos funcion'rios e aumenta
a produtividade empresarial.
%omem social 3 o comportamento dos tra&al#adores est' condicionado no
somente a aspectos &iol+gicos mas tam&!m a normas e padr1es sociais. Jada a
import@ncia atri&u(da aos fatores psicoemocionais a motivao econmica passa a
ser secund'ria na determinao do rendimento do tra&al#ador7 so priorit'rias a
necessidade de recon#ecimento aprovao social e participao.
BonteLdo do trabalho . tra&al#os simples e repetitivos so mon+tonos e negativos
para a motivao do tra&al#ador e conseqVentemente para o n(vel da produo.
-s tarefas devem ser estimulantes incentivando o tra&al#ador a se interessar pela
produtividade e qualidade do que desenvolve.
/. 0.ROCRACIA
>ax Ne&er foi um dos fundadores da sociologia moderna. ?ontempor@neo das
teorias cient(fica e cl'ssica estudou a organi*ao como parte de um contexto
social influenciada pelas mudanas sociais econmicas e religiosas da !poca. %
modelo &urocr'tico surgiu ento como uma proposta de estrutura administrativa
para organi*a1es complexas dotada de caracter(sticas pr+prias eficiente na
sociedade industrial emergente. - teoria &urocr'tica surgiu como paradigma de
gesto regulada pelas normas e inflexi&ilidade #ier'rquica.
-s caracter(sticas da Purocracia
% modelo &urocr'tico segue preceitos r(gidos e disciplinadores para o
desempen#o efica* do indiv(duo e da organi*ao = - :-R\% -?G>- J-
B>%]\%.
Mtica protestante . ?omo princ(pios &'sicos o protestantismo defende a vida
dedicada ao tra&al#o duro $ poupana e ao ascetismo. %s que realmente se
dedicam a essa conduta espartana (e portanto seguem a vontade de Jeus"
alcanam a prosperidade e ficam em pa* com o destino de sua alma. ?om isso
quo mais rico mais o indiv(duo prova ser fiel e recompensado por Jeus. -
rique*a no ! vista como um meio mas como o resultado de uma conduta.
%omem "rgani#acional . % tipo de personalidade adequada $ sociedade moderna !
a do #omem flex(vel ao desempen#o de v'rios pap!is simult@neos dentro da
organi*ao. :esistente $s frustra1es dedicado de forma irrestrita ao
21
cumprimento de suas tarefas o funcion'rio da organi*ao &urocr'tica deve ser
capa* de adiar as recompensas e o dese)o de auto5reali*ao.
6acionalidade . %s o&)etivos devem ser atingidos da maneira mais racional e
portanto poupadora de esforos. -ssim como na -dministrao ?ient(fica a
Purocracia defende a exist;ncia da mel#or forma de se reali*ar uma tarefa.
7iviso de 8rabalho e %ierar+uia . - diviso do tra&al#o deve ser sistem'tica
coerente com os o&)etivos visados pela organi*ao. ?ada pessoa deve ter uma
tarefa espec(fica e uma autoridade condi*ente com ela. Torma5se assim uma
#ierarquia de atividades leg(tima constru(da de acordo com as fun1es dos
tra&al#adores dentro da empresa. - legitimidade da cadeia #ier'rquica fa* com que
deva ser respeitada e aceita a qualquer custo.
0utoridade, 1oder, 7ominao e 0dministrao 5 0utoridade ! a 2pro&a&ilidade
de quem um comando ou ordem espec(fica se)a o&edecida3 podendo se dar por
#'&ito afeio ou interesse em determinada situao. 1oder ! a pro&a&ilidade de
impor a pr+pria vontade $ conduta dos outros contra qualquer resist;ncia. /a
dominao o governante tem o direito de impor seu poder e o governado o dever
de o&edecer5l#e. -o se exercer so&re muitas pessoas a dominao necessita de um
aparato administrativo que una governantes e governados.
1romoo e Celeo . - considerao da compet;ncia t!nica evita favoritismos e o
incentivo $ promoo da incompet;ncia. Seguindo a l+gica da racionalidade o
processo de seleo e promoo de um indiv(duo deve ser resultado de sua
dedicao e compet;ncia no cumprimento das metas organi*acionais.
Ceparao entre 1ropriedade e 0dministrao . %s administradores devem ser
profissionais especialistas assalariados fi!is ao cargo e aos o&)etivos da empresa.
% tra&al#o que desempen#am deve ser sua principal atividade. ?om isso o
tra&al#ador passa a ser encarado no como um ser #umano dotado de
personalidade e emo1es mas como o ocupante de um cargo que tem so& sua
responsa&ilidade um con)unto de atri&ui1es.
"rgani#ao 3n!ormal . Sendo imprevista no ! racional. /o sendo racional no
! dese)ada nas organi*a1es &urocr'ticas.
Bm&ora a expresso organi#ao burocrtica se)a utili*ada de modo depreciativo
para designar empresas complicadas no seu processo de tra&al#o e lentas no
processo de deciso a &urocracia de acordo com os princ(pios apresentados
22
mostrou5se uma forma adequada e muito aplicada $s organi*a1es de todo o tipo.
- rigor o modelo &urocr'tico facilita a atividade de superviso do tra&al#ador que
de antemo )' possui todas as informa1es necess'rias so&re a sua tarefa e o
comportamento dese)ado pela administrao.
.rovavelmente nada revoltaria mais os defensores da verdadeira &urocracia do
que prever que seus pressupostos seriam to amplamente deturpados. -final a
defesa do desempen#o das tarefas da forma mais poupadora poss(vel de esforos
no ! muito compat(vel com a viso que se fa* #o)e de uma organi*ao
&urocrati*ada. -final os princ(pios da &urocracia defendem o cumprimento dos
o&)etivos organi*acionais de forma no apenas efica* mas eficiente.
Ja mesma forma a promoo por m!rito e compet;ncia no pode ser mais
distante do que o estere+tipo de cabide de empregos e poo de incompetFncia que
se atri&ui modernamente ao termo burocracia.
% movimento &urocr'tico ! alvo de cr(ticas severas principalmente daqueles que
defendem a maior li&erdade e autonomia do indiv(duo para o mel#or desempen#o
organi*acional:
Nimitao da espontaneidade
-s caracter(sticas da organi*ao &urocr'tica limitam a li&erdade pessoal tornando o
tra&al#ador incapa* de compreender a organi*ao como um todo. Sua viso !
fragmentada o que ! pre)udicial para a sua auto5reali*ao e para o desempen#o da
empresa. - pr+pria colocao dos o&)etivos da empresa como priorit'rios aos seus
o&)etivos enquanto pessoa denota a relao impessoal e degradante de um ser
#umano condenado a a&dicar de seus sentimentos e aspira1es.
7espersonali#ao do relacionamento
% funcion'rio no tem colegas de tra&al#o. -ssim como ele pr+prio as pessoas com
quem se relaciona profissionalmente so meros ocupantes de cargos #ierarqui*ados.
%s relacionamentos intergrupais e interpessoais no so racionais7 portanto no
podem ser &enquistos na organi*ao &urocr'tica.
Cubstituio dos objetivos pelas normas
-s normas passam a ser gradativamente mais importantes do que os o&)etivos da
organi*ao. % tra&al#ador deixa de ser um especialista em normas.
?onseqVentemente o pr+prio princ(pio poupador de esforos passa a ser invi'vel.
Bon!lito entre pLblico e !uncionrios
?omo todos os clientes so atendidos conforme normas preesta&elecidas as
especificidades de cada caso so desconsideradas. - inflexi&ilidade do tratamento
dispensado acarreta conflitos entre clientes e funcion'rios.
26
1. 0E-AVIORISMO
% movimento &e#aviorista surgiu como evoluo de uma dissid;ncia da escola de
:ela1es Eumanas que recusava a concepo de que a satisfao do tra&al#ador
gerava de forma intr(nseca a efici;ncia do tra&al#o. - percepo de que nem
sempre os funcion'rios seguem comportamentos exclusivamente racionais ou
essencialmente &aseados em sua satisfao exigia a ela&orao de uma nova teoria
administrativa.
% Pe#aviorismo ou <eoria ?omportamental defendia a valori*ao do tra&al#ador
em qualquer empreendimento &aseado na cooperao &uscando um novo padro
de teoria e pesquisa administrativas. Toi &astante influenciado pelo
desenvolvimento de estudos comportamentais em v'rios campos da ci;ncia como
a antropologia a psicologia e a sociologia. -dotando e adaptando para a
administrao conceitos originalmente ela&orados dentro dessas ci;ncias
propun#a5se a fornecer uma viso mais ampla do que motiva as pessoas para
agirem ou se comportarem do modo que o fa*em particulari*ando as situa1es
espec(ficas do indiv(duo no tra&al#o.
-spectos organi*acionais enfati*ados pelo Pe#aviorismo
1rocesso decis5rio . Jiante de uma s!rie de alternativas os decisores selecionam
(conscientemente ou no" a que representa a mel#or opo. Seguindo a #ierarquia
organi*acional as decis1es particulares so reflexos de decis1es glo&ais. %s
processos administrativos so por isso &asicamente processos decis+rios.
Niderana . - capacidade de fa*er a mel#or escol#a ! caracter(stica dos l(deres
que flexi&ili*am a deciso apoiando5se na cola&orao de todos. - liderana
depende do indiv9duo de seus seguidores e das condi<es em que ocorre. .ortanto
um &om l(der deve entender a organi*ao os indiv(duos que a comp1em e suas
inter5rela1es.
0utoridade e consentimento . 2-utoridade ! a caracter(stica de uma comunicao
(ordem" numa organi*ao formal em virtude da qual ela ! aceita por um
contri&uinte ou mem&ro da organi*ao como governando a ao com que ele
contri&ui7 isto ! dirigindo ou determinando o que ele fa* ou o que ele no deve
fa*er no que tange $ organi*ao.
29
%omem administrativo . %s #omens so racionais diante de uma situao com
v'rios dados: eventos futuros e distri&uio de pro&a&ilidades desses eventos
alternativas de ao dispon(veis e suas conseqV;ncias princ(pios pr+prios de
ordem de prefer;ncia. Paseando5se em tomada de decis1es o #omem
administrativo tem um comportamento apenas satisfat+rio e no otimi*ante.
Bon!lito de objetivos . % conflito entre os o&)etivos dos indiv(duos e da
organi*ao ! inevit'vel. .ara -rgUris com o tempo o tra&al#ador passa por v'rios
est'gios at! atingir a maturidade.

As teo%ias 2 e 3 de Mc4%e'o%
Teo%ia 2 Teo%ia 3
Concep56o t%adiciona7 de di%e56o Inte'%a56o ent%e o89etivos individ&ais
e cont%o7e e o%'ani:acionais
% ser #umano tem averso natural ao % ser #umano v; o esforo f(sico e mental
tra&al#o. no tra&al#o de forma to natural quanto
querer descansar.
- maioria das pessoas precisa ser contro5 - maioria das pessoas &usca naturalmente
lada dirigida coagida e punida para que se auto corrigir para atingir os o&)etivos
finalmente tra&al#e. que se propuseram alcanar.
% #omem ! um ser carente que se esfor5 % compromisso com um o&)etivo depende
a para satisfa*er uma #ierarquia de das recompensas que se espera rece&er com
necessidades. sua consecuo.
% ser #umano no consegue assumir % ser #umano no s+ depende a aceitar as
responsa&ilidades. responsa&ilidades como passa a procur'5las.
- participao dos funcion'rios ! um - participao dos funcion'rios ! uma forma
instrumento de manipulao dos mesmos. de valori*ar suas potencialidades intelectuais
como: imaginao criatividade e engen#osidade.
% l(der adota um estilo autocr'tico. % l(der adota um estilo participativo.
;. ESTR.T.RALISMO
- <eoria Bstruturalista surgiu como um desdo&ramento da Purocracia &uscando
resolver os conflitos existentes entre a <eoria ?l'ssica (com sua a&ordagem
mecanicista do #omem econmico" a teoria das :ela1es Eumanas (com sua viso
ing;nua do #omem social" e a pr+pria <eoria Purocr'tica (que propun#a aplicao
2A
de um modelo organi*acional ideal e universal invi'vel na pr'tica".
Gndependentemente das cr(ticas espec(ficas a cada uma dessas teorias as tr;s
forneciam um enfoque somente parcial e fragmentado da organi*ao.
- id!ia &'sica do Bstruturalismo ! considerar a organi*ao em todos os seus
aspectos como uma s+ estrutura fornecendo uma viso integrada da mesma:
analisar as influ;ncias de aspectos externos so&re a organi*ao o impacto de seus
pr+prios aspectos internos as m4ltiplas rela1es que se esta&elecem entre eles.
Ca%acte%<sticas do Est%&t&%a7ismo
Sub*#&&o do #%d#)/duo 6 &o"#a#7ao 3 % dese)o de o&ter recompensas materiais
e sociais (como prest(gio recon#ecimento de seus pares etc." fa* com que o
indiv(duo aceite desempen#ar v'rios pap!is sociais em seu tra&al#o. Gsso ! poss(vel
graas $ exist;ncia de diversos grupos dentro da mesma organi*ao.
Co%,#to& #%$)#t0)$#& . %s conflitos entre os interesses dos funcion'rios e os
o&)etivos da empresa so inevit'veis. -o considerar os aspectos racionais e
irracionais das necessidades empresariais e individuais os conflitos podem ser
redu*idos mas no eliminados. Sua minimi*ao pode tornar o tra&al#o mais
suport'vel apesar de no satisfat+rio. .or outro lado se forem disfarados os
conflitos se expressaro de outras formas como a&andono do emprego ou aumento
do n4mero de acidentes.
8#$rar9u#a $ "o*u%#"a'$& . - #ierarquia ! vista como perniciosa $ comunicao
dentro da empresa. 2>as seguindo5se a suposio de que a #ierarquia ! um pr!5
requisito funcional para a coordenao em uma organi*ao formal suas
disfun1es so consideradas um custo inevit'vel custo esse que poder' ser
redu*ido mas no eliminado.3
I%"$%t#)o& *#&to& 3 %s estruturalistas consideram que tam&!m na questo dos
incentivos tanto os cl'ssicos (incentivo monet'rio" quanto os #umanistas
(incentivos sociais" tin#am uma viso parcial. %s indiv(duos sendo seres
complexos precisam se reali*ar em diversos aspectos.
8hompson atri&ui $ rigide* do modelo &urocr'tico a responsa&ilidade pela falta de
compreenso da organi*ao como um todo. - estrat!gia seguida pelas
organi*a1es para se a)ustar a seu am&iente pode seguir v'rios modelos conforme
a atuao das mesmas quanto a o&)etivos comuns:
2I
Co%"orr$%"#a 3 ocorre quando organi*a1es que compartil#am dos mesmos
o&)etivos procuram atingi5los em separados.
Coop$rat#)a 3 as rela1es cooperativas entre organi*a1es podem atingir
diversos n(veis conforme o grau de tra&al#o con)unto implantado para a
consecuo de o&)etivos comuns. -ssim existem tr;s tipos &'sicos de
cooperao:
/egociao 5 compreende as rela1es esta&elecidas entre duas ou mais
organi*a1es para a troca de &ens ou servios entre si.
?o5opo 5 envolve uma parcela muito mais significativa de penetrao de
uma empresa no processo decis+rio da outra. ?omo por exemplo ter(amos a
participao de representantes de institui1es financeiras nas reuni1es de
c4pula de empresas que pretendem ampliar seus recursos financeiros.
?oali*o 5 ! a com&inao de duas ou mais organi*a1es para a consecuo
dos o&)etivos comuns. :equer um compromisso entre seus participantes no
sentido de adotarem decis1es con)untas para a1es futuras. .or exemplo
empresas de setores espec(ficos que se unem para desenvolver pesquisas.
-s cr(ticas feitas ao Bstruturalismo normalmente so respostas $s cr(ticas
formuladas pelos pr+prios estruturalistas em especial $ Bscola de :ela1es
Eumanas. -ssim alguns defensores dessa escola discordam da considerao geral
de que ela nega a exist;ncia de conflitos e alegam que seus cr(ticos confundem
rela1es #umanas com 2ser am'vel com as pessoas3.
=. TEORIA DOS SISTEMAS
- <eoria do sistemas surgiu de uma percepo dos cientistas de que certos
princ(pios e conclus1es eram v'lidos e aplic'veis a diferentes ramos da ci;ncia.
Gm&u(do dessa filosofia o &i+logo alemo Nud)ig Hon Oertalan!!G, lanou em
1C6L as &ases da <eoria 0eral dos Sistemas. Oertalan!!G defendia a id!ia de que
no somente os aspectos gerais das diferentes ci;ncias so iguais como as pr+prias
leis espec(ficas de cada uma delas podem ser utili*adas de forma sin!rgica pelas
outras.
- teoria foi amplamente recon#ecida na administrao durante os anos ID. Sua
difuso se deveu a uma necessidade de s(ntese e integrao das teorias precedentes.
Je forma concomitante possi&ilitou a operacionali*ao e a aplicao de conceitos
da <eoria dos Sistemas $ administrao.
2L
/o sentido de &uscar uma mel#or compreenso do paralelismo existente entre os
organismos vivos e as organi*a1es Paccarelli prop1e um esquema comparativo
envolvendo alguns aspectos relacionados $ origem ao ciclo de vida ao conceito e
$s disfun1es de am&os:
O%'anismos O%'ani:a5>es
Eerdam seus traos. -dquirem estrutura em est'gios.
>orrem. .odem ser reorgani*adas.
<;m um ciclo de vida predeterminado. /o t;m um ciclo de vida definido.
So seres concretos. So seres a&stratos.
So seres completos (no precisam So seres incompletos.
praticar parasitismo ou sim&iose".
- doena ! um dist4r&io no % pro&lema ! um desvio nos
processo vital. procedimentos adotados pela
organi*ao.
-ssim organismos e organi*a1es apresentam uma s!rie de aspectos espec(ficos
que os diferenciam. Zma das caracter(sticas mais particulares das empresas ! a sua
capacidade de ampliar seu ciclo de vida atrav!s de reorgani*a1es cont(nuas.
.erce&e5se com isso a necessidade vital de as empresas se moderni*arem
constantemente so& o risco de acelerarem o fim de seu ciclo de vida.
Zm sistema pode ser visto como um todo organi*ado ou complexo7 uma
com&inao de coisas ou partes formando um todo complexo ou unit'rio. -s
id!ias centrais da teoria de sistemas aplicada $ administrao podem ser explicadas
a partir dos seguintes aspectos:
8o*$* .u%"#o%a . os pap!is so mais enfati*ados do que as pessoas em si. /as
organi*a1es as pessoas se relacionam atrav!s de um con)unto de pap!is.
Jiferentes vari'veis interferem nesses pap!is: vari'veis organi*acionais de
personalidade e interpessoais. - interao de todas elas ! fundamental para que a
organi*ao alcance maior produtividade.
2M
Co%,#to& d$ pap:#& . as pessoas no agem em funo do que so mas em funo
dos pap!is que representam. ?ada papel esta&elece um certo tipo de
comportamento: transmite uma certa imagem define o que uma pessoa
supostamente deve fa*er o que 2no pega &em3 2no ! de &om tom3 no condi*
com o comportamento que se espera dela.
I%"$%t#)o& *#&to& ? conforme a integrao espec(fica de seus grupos ou
su&sistemas a empresa deve encontrar o mel#or equil(&rio entre incentivos
monet'rios e no monet'rios. - o&teno desse equil(&rio ir' se refletir no mel#or
desempen#o de seus funcion'rios.
E9u#/br#o #%t$-rado . 2% sistema a&erto define5se como um sistema em troca de
mat!ria com seu am&iente apresentando importao e exportao construo e
demolio dos materiais que o comp1em.3 Jada a complexidade da interao dos
diversos su&grupos na formao do sistema empresarial qualquer ao so&re uma
unidade da empresa atingir' todas as outras unidades. - necessidade de adaptao
ou reao o&riga o sistema a responder de forma una a qualquer est(mulo externo.
E&tado $&t0)$ . .ara impedir a entropia (tend;ncia ao desgaste $ desintegrao e
ao aumento da aleatoriedade" a empresa procura manter uma relao constante na
troca de energia com o am&iente. % estado est'vel pode ser atingido a partir de
condi1es iniciais e atrav!s de meios diferentes. - organi*ao se diferencia dos
demais sistemas sociais pelo seu alto n(vel de plane)amento.
@?A DESENVOLVIMENTO OR4ANIBACIONAL
% per(odo de transforma1es sociais que caracteri*ou a d!cada de ID e provocou
mudanas significativas no comportamento das pessoas principalmente nos
segmentos mais )ovens da sociedade tam&!m foi sentido no am&iente empresarial
e na administrao da organi*a1es. %s mercados se internacionali*avam7 as
atividades de marYeting adquiriam import@ncia crescente e inova1es tecnol+gicas
fa*iam surgir novos produtos provocando a r'pida o&solesc;ncia dos produtos
tradicionais e criando novos #'&itos de consumo na populao.
-s press1es am&ientais afetavam as organi*a1es da !poca em todos os aspectos
da sua gesto e os reflexos dessas foras eram notados nas suas opera1es de
mercado. - concorr;ncia em mercados at! ento est'veis e dominados por grupos
empresariais tradicionais se acirrava com o ingresso de corpora1es menores
2C
por!m com tecnologia de ponta na sua atividade. %s novos produtos lanados
permitiam ao consumidor escol#er dentre um n4mero maior de alternativas.
- crescente valori*ao e especiali*ao de profissionais no ramo de
administrao de neg+cios e recon#ecimento de que o #omem organi*acional no
&uscava to somente a remunerao para a satisfao das suas necessidades
estimulou pesquisadores de diferentes 'reas de con#ecimento a desenvolver
estudos e a propor um novo modelo de gesto que permitisse aos indiv(duos a
consecuo dos seus o&)etivos pessoais e ao mesmo tempo contri&u(sse
significativamente para que os o&)etivos organi*acionais fossem alcanados.
Surge uma nova a&ordagem $ gesto dos neg+cios de uma empresa e que seus
iniciadores denominaram 7esenvolvimento "rgani#acional . J%.
Qoltado para o recon#ecimento e an'lise das foras de mudana que pressionam
as atividades e os neg+cios de uma empresa no am&iente em que atua o
movimento de J% tomou corpo e suas propostas se integraram efetivamente $
teoria e $ pr'tica de administrao de empresas.
- palavra5c#ave no Jesenvolvimento %rgani*acional ! mudana. Se o am&iente
cient(fico5tecnol+gico e mercadol+gico fosse est'vel e previs(vel no #averia
press1es para mudanas. Se os o&)etivos organi*acionais e individuais fossem
integrados as necessidades de mudanas tam&!m seriam minimi*adas.
?ada funcion'rio comeou a ser considerado como um ser dotado de am&i1es
complexas e mut'veis com compet;ncias e capacidades espec(ficas.
=uando a empresa ! administrada de forma r(gida sem muita flexi&ilidade para se
adaptar $s mudanas que esto ocorrendo no meio am&iente em que opera as
foras internas de desenvolvimento e de deteriorao geram ciclos destrutivos
resultando em problemas internos (&aixa produtividade e qualidade dos produtos e
servios crises" sistema organi#acional inefica* (controles in+cuos o&)etivos
indefinidos retra&al#o" e comportamento dis!uncional (a&sente(smo apatia alta
rotatividade". Gndica para situa1es de transformao um programa de J% facilita
o contorno desses pro&lemas.
6D
=ualquer pro)eto de desenvolvimento da organi*ao deve se concentrar no
comportamento dos indiv(duos mesmo que as mudanas necess'rias se situem na
'rea tecnol+gica nos sistemas administrativos e operacionais adotados ou na
estrutura organi*acional da empresa.
<oda organi*ao pode ser entendida e analisada so& tr;s aspectos que configuram
a sua atividade empresarial:
$&trutura: envolve #ierarquia administrativa os sistemas e processos de
tra&al#o interno o fluxo de comunicao e a definio da misso o&)etivos
e pol(ticas organi*acionais7
t$"%oo-#a: se refere aos sistemas operacionais adotados equipamentos
engen#aria do processo e do produto desenvolvimento de pesquisa m!todos
de tra&al#o etc.
"o*porta*$%to: est' relacionado aos procedimentos da organi*ao aos
con#ecimentos #a&ilidades e atitudes das pessoas que dela participam e ao
seu relacionamento interpessoal.
Wurt ,eOin cu)os estudos so&re din@mica de grupos contri&u(ram para )ustificar
algumas das propostas da a&ordagem de :ela1es Eumanas desenvolveu a 2<eoria
do ?ampo de Tora3 em ?i;ncias Sociais na qual discute o processo de se o&ter
uma mudana efetiva no comportamento das pessoas. .osteriormente Bdgard
Sc#ein ela&orou um modelo &aseado nessa teoria que pode ser aplicado a pessoas
grupos e organi*a1es. % processo de mudana resultante do tra&al#o de ,eOin ^
Sc#ein compreende uma seqV;ncia de tr;s etapas:
% d$&"o%-$a*$%to do padro de comportamento atual significa tornar a
necessidade de mudana to aparente que o indiv(duo no consiga encontrar
argumentos para evit'5la. Gsto pode ser o&tido introdu*indo5se novas informa1es
para identificar exatamente onde esto as discrep@ncias entre os o&)etivos e o
desempen#o atual diminuindo5se a fora dos valores antigos e inadequados ou
demonstrando sua falta de efic'cia.
- introduo das *uda%a& d$&$;ada& no comportamento mediante a
demonstrao de situa1es em que novos valores e atitudes so mais adequados e
apresentam mel#ores resultados. Segundo ,eOin estes valores e atitudes sero
61
aprendidos e internali*ados pelo indiv(duo quando so apresentadas situa1es em
que dele se exige um desempen#o efica*.
% r$"o%-$a*$%to, que visa a consolidar um novo padro de comportamento
atrav!s de mecanismos de reforo e apoiados nos resultados e &enef(cios o&tidos
com a mudana efetivada. % recon#ecimento da participao das pessoas no
processo de implantao ! portanto fator decisivo para a incorporao do novo
padro de comportamento do indiv(duo.
- #%&$-ura%a e a a*$aa so dois fatores que provocam resist;ncia no indiv(duo
que no se sente apto a aprender novas tarefas ou que perce&e que a mudana pode
pre)udicar a sua posio o cargo que ocupa ou &enef(cios )' adquiridos na
organi*ao.
- pr$d#&po&#o %atura ! um fator comum a todas as pessoas genericamente
idependente da sua condio de 2#omem social3 ou 2#omem organi*acional3. F
considerado normal o comportamento do indiv(duo que se op1e em maior ou
menor grau de resist;ncia $ aceitao das 2novidades3 ou inova1es que l#e so
propostas porque toda mudana provoca resist;ncia. Gsso ocorre porque o
indiv(duo ter' que deixar uma situao inercial ( confort'vel ou no por!m
con#ecida" e encarar uma nova situao a princ(pio descon#ecida e que certamente
ir' exigir um esforo maior de adaptao.
- consci;ncia de que existem po%to& ,a!o& na proposta de mudana pode ser
uma forma de resist;ncia &astante 4til para a organi*ao uma ve* que diferentes
avalia1es da situao representam um tipo de conflito dese)'vel que deve ser
recon#ecido e explorado pelos administradores para tornar mais efica* o pro)eto
de mudana.
- ,ata d$ "o*u%#"ao com os envolvidos no processo favorece um clima de
intranqVilidade e incerte*as dentro da organi*ao promovendo o surgimento de
informa1es e interpreta1es diversas das pretendidas pelos agentes da mudana.
Gsso permite que os indiv(duos levantem &arreiras $s mudanas antes mesmo de
tomarem con#ecimento de seus o&)etivos.
Jo mesmo modo a ,or*a "o*o : d$&$%)o)#do o pro"$&&o, sem maiores
preocupa1es com a conscienti*ao e participao dos elementos envolvidos no
62
plane)amento e implantao das mudanas necess'rias pode significar pre)u(*os
atrasos sa&otagens e insatisfao generali*ada entre todos os mem&ros da
organi*ao.
/o #' d4vida de que o treinamento participao envolvimento orientao
apoio negociao comunicao etc. so atividades preparat+rias que certamente
iro facilitar o desenvolvimento do processo de mudana e podero eliminar as
eventuais resist;ncias $s propostas de mudana antes mesmo que se tornem
aparentes.
% modelo usualmente adotado para representar o processo de J% nas
organi*a1es pode ser compreendido em quatro etapas:
DIA4NCSTICO
(identificao do pro&lema"
PLANO DE A#$O
(estrat!gia de implantao"
INTERVEN#$O
(implantao das mudanas"
AVALIA#$O E CONTROLE
- premissa &'sica su&)acente $ teoria e ao processo de J% ! a de que o
desenvolvimento da organi*ao deve ocorrer na medida em que se d; o
desenvolvimento dos indiv(duos que dela participam.
Gndependente do grau de mudana pretendido o plano de ao deve
o&rigatoriamente considerar os seguintes pontos:
metas e pra*os esta&elecidos7
t!cnicas de interveno que sero utili*adas7
grupos5alvo em cada etapa do processo7
66
caracteri*ao do resultado final dese)ado.
- estrat!gia deve considerar a participao de todos os mem&ros da organi*ao
isto ! a definio do grau de envolvimento das pessoas no processo de mudana
sem qualquer vinculao ao seu n(vel #ier'rquico funo ou tempo na empresa.
- etapa de avaliao no processo de J% ! a comparao entre os indicadores de
desempen#o da organi*ao no momento em que foi desencadeado o processo e a
situao o&servada ap+s as primeiras interven1es reali*adas.
%s est'gios iniciais na evoluo de J% so caracteri*ados pela introduo na
pr'tica corrente da administrao de empresas dos valores pessoais daqueles que
conce&eram estruturaram e definiram a a&rang;ncia dessa nova teoria. Pennis
-rgUris Sc#ein os principais articuladores do movimento enfati*avam os
seguintes aspectos para a implantao de uma proposta de desenvolvimento da
organi*ao:
or#$%tao para o o%-o pra7o na administrao da mudana e
envolvimento de toda a organi*ao num processo participativo onde todas
as pessoas deveriam ser ouvidas para a resoluo dos pro&lemas.
<%,a&$ %a& "#<%"#a& do "o*porta*$%to aplicadas para o ;xito do processo
implicando que os coordenadores do pro)eto ten#am compet;ncia nas 'reas
de comunicao e relacionamento interpessoal resoluo de pro&lemas e
tomada de deciso al!m da capacidade de o&ter cooperao intergrupal para
a efetiva implantao das mudanas.
"o%&utor $2t$r%o para exercer o papel de agente de mudana especiali*ado
na an'lise diagn+stico e interpretao do comportamento dos indiv(duos e
dos grupos dentro da organi*ao al!m de facilitar para o desenvolvimento
do processo.
$&,oro d$ *uda%a d#r#-#do p$a ata d#r$o da $*pr$&aD visando a
demonstrar o compromisso dos l(deres da organi*ao com o pro)eto de
mudana e procurando reforar o necess'rio envolvimento e apoio de toda a
organi*ao com as propostas de mudanas apresentadas.
<%,a&$ %a p$&9u#&a3ao compreendem a coleta de informa1es o diagn+stico a
ela&orao de um plano de ao e a sua implementao no podem ser
desenvolvidas em la&orat+rio e requerem que todo o tra&al#o se)a reali*ado no
pr+prio sistema em que as mudanas devero ser introdu*idas.
69
-s cr(ticas surgidas depois que as propostas de desenvolvimento organi*acional se
consolidaram numa 'rea de con#ecimento no propiciaram argumentos suficientes
para evitar que os princ(pios a metodologia e as t!cnicas de diagn+stico e
interveno de J% fossem definitivamente incorporados $ teoria e $ pr'tica da
administrao de empresas. <odavia ainda persistem algumas cr(ticas ao tra&al#o
de J% as quais se sustentam &asicamente na atri&uio de uma excessiva ;nfase
comportamental na an'lise dos pro&lemas organi*acionais o que pode condu*ir a
diferentes interpreta1es dos fatos em funo do vi!s perceptual do analista ou
ento numa situao extrema podem ser manipulados de acordo com o interesse
do dirigente. >ais especificamente essas cr(ticas focali*am:
- #*pr$"#&o visto que a &ase de J% ! apontada por alguns autores como sendo
excessivamente #eterog;nea e pouco precisa servindo5se de algumas poucas
desco&ertas da teoria do comportamento organi*acional.
- <%,a&$ %o tr$#%a*$%to d$ !ab##dad$& no relacionamento interpessoal que fora
o indiv(duo a se adaptar ao am&iente da organi*ao fa*endo com que acredite ser
feli* num )ogo de su&misso.
-s ap#"a'$& d#&tor"#da& quando o programa de J% ! usado por alguns
dirigentes como meio de promoo pessoal sendo a efetiva mudana
organi*acional um o&)etivo secund'rio7 esse tipo de comportamento desvirtua a
proposta da teoria dando margem $ sua m' compreenso e aceitao.
- ,ata d$ %o)#dad$ porque segundo esses autores o m!todo utili*ado no processo
de J% se limitou a reformular alguns princ(pios da escola de :ela1es Eumanas e
da <eoria ?omportamental.
6A
II 3 TEORIAS MODERNAS DE GESTO
1?A A0ORDA4EM CONTIN4ENCIAL
resultado de uma s!rie de pesquisas que estudaram a relao da empresa com e
dentro de seu am&iente.
seu o&)etivo &'sico era aplicar os conceitos das principais escolas em situa1es
gerenciais concretas.
o nome contingencial ! &aseado no conceito da incerte*a de que algo pode ou no
ocorrer ( =ual o m!todo a ser aplicado para o&ter os mel#ores resultados_".
a a&ordagem contingencial mostra uma variedade de op1es $ disposio do
administrador e a este ca&e diagnosticar a situao e escol#er a a&ordagem mais
indicada a ser aplicada.
Ca%acte%<sticas 4e%ais
" papel do ambiente . /o que se refere $ questo do am&iente a a&ordagem
contingencial foi al!m dos pressupostos da teoria dos sistemas )' que
desenvolveu uma s!rie de estudos relacionando empresas e am&iente com
novo enfoque.
0 supremacia do transit5rio 5 Jerivando suas caracter(sticas de um
am&iente em constante mutao a empresa no pode ser estanque no tempo.
Bla tem de reagir prontamente no s+ aos novos desafios como $s novas
possi&ilidades que se apresentam.
6I
" !im do modelo ideal . - mel#or forma de gerir uma empresa depende de
uma s!rie de vari'veis con)unturais derivadas das press1es que rece&e de
seu am&iente.
8ecnologia . - tecnologia adotada pela organi*ao apresenta uma relao
(ntima com sua estrutura social e com tend;ncia ao sucesso empresarial. %s
diferentes am&ientes t!cnicos adotados pelas empresas imp1em diversos
graus de tenso aos funcion'rios. -o mesmo tempo em que influencia a
forma de administrar a tecnologia ! condicionada aos o&)etivos da
organi*ao em termos de produo: o que e para quem produ*ir.
8om Ourns . -s empresas seguem dois tipos &'sicos de procedimentos
organi*acionais resultando em:
Cistema mecAnico . ! aquele no qual as especialidades funcionais t;m
uma classificao r(gida assim como as o&riga1es as diversas
responsa&ilidades e o poder. - #ierarquia de comando ! &em definida
sustentando um fluxo de comunicao que transmite informa1es de
&aixo para cima e ordens de cima para &aixo.
Cistema orgAnico apresenta maior flexi&ilidade sendo as atri&ui1es
de o&riga1es responsa&ilidades e poder mais adapt'veis. -
comunicao tende a ser um fluxo de mo dupla transmitindo
consultas de cima para &aixo e de &aixo para cima.
Na)rence Q Norsch . compara de* empresas de tr;s diferentes setores industriais
em &usca de uma resposta para a seguinte pergunta: 2=uais as caracter(sticas que
uma empresa deve ter para enfrentar com efici;ncia as diferentes condi1es
externas tecnol+gicas e de mercado_3 %s autores conclu(ram que os pro&lemas
&'sicos dos administradores so a diferenciao e a integrao processos
essencialmente antagnicos que sero determinados de acordo com as exig;ncias
de seu respectivo am&iente. .ara os autores na medida em que os sistemas
crescem de taman#o diferenciam5se partes e o funcionamento dessas partes
separadas tem de ser integrado para que o sistema inteiro se)a vi'vel. Segundo esta
pesquisa as ind4strias com elevado desempen#o apresentam mel#or a)ustamento
$s necessidades do am&iente que por sua ve* definir' o grau requerido de
diferenciao nos departamentos e de integrao interdepartamental.
Paseados nesses resultados da pesquisa os autores criaram a teoria da
conting;ncia na empresa que em lugar de propor um 4nico e mel#or modo de
organi*ar5se em qualquer condi1es prop1e que a empresa deve se concentrar na
an'lise sist;mica dos requisitos do am&iente e relacion'5los com as caracter(sticas
6L
exigidas da organi*ao. ?om isso os administradores tero maior pro&a&ilidade
de manter a via&ilidade de suas empresas frente $ constante transformao da
tecnologia e do mercado.
+?A ADMINISTRA#$O POR O0EETIVOS
-p+s a Segunda 0uerra >undial (1C6C51C9A" as pessoas passaram a ver no
consumo sua possi&ilidade de auto5reali*ao.
- filosofia materialista da !poca estimulava a produo em massa e o
desenvolvimento de novas formas de comunicao. - difuso da televiso acirrava
a competio entre os produtos e incentivava a cultura do consumismo.
.eter JrucYer lanou em 1CA9 um livro denominado 0 1rtica da 0dministrao
de 4mpresas. % modelo defende &asicamente que a empresa deve se preocupar
menos com os fins e mais com as atividades que so desenvolvidas para atingi5los.
Kudanas ambientais . -s mudanas am&ientais imp1em novos requisitos no s+
$s organi*a1es mas tam&!m aos gestores.
7e!inio dos objetivos . - identificao clara dos o&)etivos esta&elecidos para
todos os envolvidos no processo ! a tarefa priorit'ria do processo. Zma ve*
definidos os o&)etivos so esta&elecidos m!todos e distri&u(das as
responsa&ilidades para a sua consecuo. .ara o &om resultado cont(nuo da
empresa os o&)etivos devem ser continuamente revistos e rea)ustados $s novas
exig;ncias e aspira1es organi*acionais.
Briao de oportunidades . - gesto de uma empresa deve ser uma tarefa criativa
e no adaptativa )' que cria as condi1es econmicas ao inv!s de passivamente
adaptar5se a elas.
- empresa deve esta&elecer o&)etivos que expressem o que ! dese)'vel atingir ao
inv!s de simplesmente se acomodar ao que ! poss(vel.
6M
% neg+cio de uma empresa no ! definido pelo produtor mas pelo consumidor. -
partir disso devem ser esta&elecidos o&)etivos contornando o&st'culos.
7esenvolvimento pessoal . - empresa deve ser capa* de produ*ir mais e mel#or
do que os recursos que a comp1e sendo maior do que a soma das suas partes. .ara
transformar recursos em empresa ! preciso ampli'5los. %s 4nicos pass(veis de
ampliao so os #umanos. ?onsiderar o ser #umano passivo sem
responsa&ilidade ou participao significa consider'5lo mais um tipo de recurso
material.
7escentrali#ao administrativa . atrav!s da descentrali*ao administrativa leva
a um mel#or desempen#o considerando: pontos fortes e fracos da empresa
o&)etivos de longo pra*o formao de equipes capa*es de assumir as tarefas
especificadas criao de formas de controle dos resultados e correta distri&uio
de responsa&ilidades.
Kultiplicidade de objetivos . - maior dificuldade no est' no esta&elecimento dos
o&)etivos mas na determinao de como sero medidos e avaliados.
0utocontrole . Zma das grandes vantagens da administrao por o&)etivos !
permitir ao administrador controlar seu pr+prio desempen#o. %s o&)etivos devem
ser a &ase do controle mas no seu fundamento. % controle ! a capacidade de
dirigir seu pr+prio tra&al#o.
0utoridade e Niderana . - ger;ncia deve ser um entre v'rios grupos de
liderana. Se procurar ser o 4nico ou mais poderoso dos grupos ser' re)eitada
perdendo parte da legitimao de sua autoridade. ?omplementarmente favorecer'
a emerg;ncia de grupos ditatoriais.
- gesto por o&)etivos tem como proposta a reformulao dos princ(pios
gerenciais seguidos pela alta administrao no atri&uindo a devida import@ncia
ao comprometimento dos demais tra&al#adores para o atingimento dos o&)etivos
organi*acionais.
- gesto por o&)etivos no desconsidera a questo do envolvimento dos
tra&al#adores por neglig;ncia ou por )ulg'5la irrelevante. >ais do que isso
considera5se neutra frente ao pro&lema. Seus defensores afirmam que o modelo
produ* &ons resultados se)a com a atuao participativa dos funcion'rios se)a
quando imposta de forma autocr'tica.
6C
/?A ADMINISTRA#$O ESTRATF4ICA
- estrat!gia passou a ocupar espao no mundo empresarial em meados dos anos
ID em resposta $ o&solesc;ncia dos tradicionais plane)amentos a m!dio e longo
pra*os e $ dificuldade de esses instrumentos se adaptarem a um am&iente
tur&ulento em constante mutao. - partir da d!cada de MD o enfoque do
plane)amento estrat!gico gan#ou amplitude profundidade e complexidade dando
origem $ administrao estratgica.
- viso estrat!gica de um neg+cio pode ser alcanada atrav!s de um processo
sistem'tico de an'lise e s(ntese o planejamento empresarial.
Jenominamos plane)amento empresarial ao con)unto das atividades de
plane)amento que se estendem a todos os n(veis da empresa.
- evoluo mais recente do plane)amento empresarial se deu nos anos MD
caracteri*ando a administrao estrat!gica.
- administrao estrat!gica vai al!m de um processo sistem'tico de an'lise de
informa1es pois procura capacitar as pessoas a pensar estrat!gicamente
alcanando uma mudana de comportamento dos decisores.
% plane)amento estrat!gico ! o processo que ocorre no n(vel estrat!gico da
estrutura da organi*ao (geralmente a c4pula diretiva ou comit; reunindo a alta
ger;ncia" e dever' nortear as atividades de plane)amento nos demais n(veis
#ier'rquicos.
?onforme Nilliam :. Jill a empresa que pretende implantar a -dministrao
Bstrat!gica dever' so&repu)ar tr;s desafios:
1. Bonvencer a gerFncia a pensar em termos estratgicos, fa*endo com que
no apenas questione o que deve persistir na organi*ao mas tam&!m o que
deve ser alterado.
$. Darantir a resposta organi#acional, ou se)a desenvolver formas de
acompan#amento e controle do esta&elecimento e implantao das etapas
envolvidas no processo de administrao estrat!gica.
6. 4n!rentar o ambiente. -l!m dos desafios e oportunidades que a empresa
encontra no am&iente deve tam&!m considerar a multiplicidade de agentes
que o comp1em: consumidores clientes em geral pol(ticos organi*a1es
sem fins lucrativos +rgos representativos do governo etc.
9D
.ara -nsoff e EaUes o plane)amento estrat!gico tem efic'cia limitada na
resoluo de pro&lemas iguais. Gsso porque centrando sua an'lise no am&iente
externo o plane)amento estrat!gico pressup1e que as condi1es internas da
empresa no sofrero altera1es. - -dministrao Bstrat!gica surge ento como
uma evoluo das id!ias iniciais do plane)amento empresarial &uscando
considerar a varia&ilidade de todos os elementos envolvidos no processo: a
configurao interna da empresa as condi1es am&ientais e as rela1es que se
esta&elecem entre a empresa e o am&iente em seus diversos campos (econmico
social pol(tico cultural etc.".
- cr(tica mais comum $ administrao estrat!gica refere5se $ dificuldade de prever
a mel#or estrat!gia de longo pra*o em um am&iente com alto n(vel de tur&ul;ncia
am&iental.
% plane)amento estrat!gico surgiu como uma ferramenta para se enfrentar os
desafios de um am&iente em tur&ul;ncia tanto pol(tica como social ou econmico e
que a administrao estrat!gica no ! to somente um novo m!todo para pensar
so&re o pro&lema mas requer tam&!m novas compet;ncias e culturas so&re
gerenciais capa*es de tradu*ir o pensamento em ao estrat!gica.
1?A ADMINISTRA#$O PARTICIPATIVA
- democrati*ao das rela1es sociais o desenvolvimento de uma consci;ncia de
classe tra&al#ista a elevao do n(vel educacional a complexidade das empresas
modernas a velocidade vertiginosa de mudanas e a intensificao das
comunica1es so algumas das ra*1es que )ustificam a adoo de um maior grau
de envolvimento dos funcion'rios na gesto das empresas.
Jestaque deve ser conferido $ tur&ul;ncia am&iental onde so&ressai o acirramento
da concorr;ncia. .ara garantir sua expanso ou ao menos sua so&reviv;ncia as
empresas atentas procuram se dinami*ar a partir de suas rela1es internas
desco&rindo incentivando e utili*ando as potencialidades de seu corpo de
funcion'rios.
% interesse pela administrao participativa foi reforado no mundo ocidental
principalmente a partir do decl(nio da #egemonia econmica dos Bstados Znidos.
<al decad;ncia foi caracteri*ada pelo crescimento lento da produtividade das suas
empresas.
91
-pesar do desenvolvimento tecnol+gico norte5americano seu (ndice de
produtividade no acompan#ou o de outros pa(ses 5 -leman#a %cidental Trana
[apo e Gt'lia 5 durante a d!cada de LD gerando perda de competitividade dos seus
produtos em quase todos os mercados do mundo inclusive em suas pr+prias
fronteiras.
- administrao participativa despontou e se consolidou como um dos fatores
diferenciadores de produtividade e contri&uiu para o extraordin'rio avano
tecnol+gico dos produtos fa&ricados em pa(ses orientais.
- participao consiste &asicamente na criao de oportunidades para que as
pessoas influenciem decis1es que as afetaro.
% prop+sito da administrao participativa ! assegurar que decis1es efetivas se)am
feitas pelas pessoas certas.
- administrao participativa ! uma filosofia ou pol(tica de administrao de
pessoas que valori*a sua capacidade de tomar decis1es resolver pro&lemas
aprimora a satisfao e a motivao no tra&al#o.
- administrao participativa ou a id!ia de participao existe desde a
-ntigVidade e foi inventada pelos gregos com o nome de democracia7 no se trata
portanto de uma inveno )aponesa.
Bm&ora a id!ia se)a antiga passou a tomar corpo no mundo moderno somente a
partir da Segunda 0uerra >undial assumindo forma concreta e despertando o
interesse das organi*a1es.
- palavra autogesto ! a traduo literal do franc;s autogestion, podendo ser
definida como um m!todo que torna o con)unto do corpo social capa* de exercer
sua li&erdade a cada instante.
- concepo de que patr1es e assalariados devam ser considerados como
associados atrav!s da participao dos tra&al#adores nos lucros ! uma delas. TaUol
vislum&rou que a participao nos lucros poderia representar o acordo entre o
capital e o tra&al#o.
:ousseau Stuart >ill e <ocqueville so considerados patronos da corrente
democr'tica que postula a participao nas empresas como uma extenso da
democracia pol(tica da sociedade civil incorporando valores democr'ticos no
@m&ito da empresa.
92
Bm&ora alguns autores ve)am na participao dos lucros um pretexto para levar o
assalariado a tra&al#ar com maior intensidade sem aumento correspondente em sua
remunerao real e com isso intensificando sua explorao a id!ia permaneceu e
passou a constar da pauta de neg+cios e discuss1es legais.
Concep56o de pa%ticipa56o
Hiso Cocialista . Paseada nas id!ias de Tourier >arx e .roud#on aspira a
construo de uma sociedade participacionista e autogestion'ria em todas em
todas as esferas nas quais o #omem se desenvolve.
8eoria 7emocrtica . <em :ousseau Stuart >ill e <ocqueville como patronos
postulando a incorporao de valores democr'ticos no @m&ito das empresas.
6ela<es e 7esenvolvimento %umanos . Bsta perspectiva emerge do am&iente
gerencial ignora o conflito de poder ou de classes e assume que tudo pode ser
resolvido atrav!s de &oas rela1es isto ! por meio de aut;ntica e confiante
maneira de relacionar5se.
1rodutividade e 4!iciFncia . - participao ! instrumentali*ada como uma
tecnologia social $ disposio da ger;ncia e destinada a assegurar maior
produtividade e efici;ncia. % foco ! deslocado da participao para o conte4do do
tra&al#o atrav!s de diferentes estrat!gias a exemplo de enriquecimento das
fun1es e do cargo. .ostula uma maior participao na tarefa.
%&)etivos gen!ricos que pretende alcanar com a administrao participativa:
responsa&ilidades sociais da empresa7
equil(&rio dos interesses dos v'rios envolvidos7
cultura democr'tica7
reduo da alienao7
utili*ao de todo o potencial das pessoas7
diminuio de conflitos atrav!s da cooperao7 satisfao das pessoas7
maior competitividade.
- participao direta ! dirigida $ pessoa considerada individualmente. -
participao indireta ! destinada aos tra&al#adores considerados coletivamente. -
96
participao indireta ! a participao dos diferentes mem&ros da organi*ao nas
fun1es diretivas atrav!s de representantes escol#idos por eles para esse fim.
Segundo .aulo :o&erto >otta existem quatro formas poss(veis de participao
indireta. ?ada uma delas influencia diretamente o processo decis+rio:
BomitFs de empresa . com funo &asicamente consultiva ou cooperativa possuem
&aixo poder de deciso normalmente relacionados $ 'rea de administrao de
pessoal.
(egocia<es coletivas . &uscam esta&elecer as condi1es gerais de emprego e
tra&al#o atrav!s de negocia1es entre dirigentes e sindicalistas.
Bo.gesto . institucionali*a a representao dos funcion'rios na direo efetiva da
empresa em +rgos e proporo vari'veis. Qisa a esta&elecer &ases de cooperao
e #armonia entre sindicatos e empresas.
0utogesto . consiste no exerc(cio coletivo do poder atrav!s da autonomia dos
grupos de mem&ros da empresa para decidir acerca dos destinos processos e
resultados do tra&al#o. -ssim a autogesto gere o produto do exerc(cio da gesto
participativa.
.ara a implementao da administrao participativa existem alguns pontos
comuns e nos quais a organi*ao deve investir necessariamente: informao
treinamento e comunicao onde pretende5se promover as mudanas culturais
necess'rias que envolvem uma mudana de atitude e uma mudana de valores.
A A&to'est6o e a Co?'est6o no 0%asi7
/o Prasil a autogesto e a co5gesto tornaram5se alternativas contra a fal;ncia do
empreendimento e contra o desemprego. -inda recentes no Prasil esses modelos
costumam ser adotados por empresas em situao pr!5falimentar em&ora #a)a
empresas em situao normal que tam&!m esto aderindo $ autogesto.
.ara gerir esse tipo de processo de mudana foi criada em 1CC2 a -/<B-0 5
-ssociao dos <ra&al#adores em Bmpresas de -utogesto e .articipao
-cion'ria. - filosofia impl(cita na atuao da associao ! a de que a autogesto
pode representar uma salvaguarda efetiva do emprego.
-s empresas afiliadas na -/<B-0 se classificam como:
99
4mpresas de autogesto . %s tra&al#adores t;m de A1` das a1es com pleno
controle da tomada de decis1es e da gesto empresarial plane)amento estrat!gico
pol(tica de investimentos e de inovao tecnol+gica educao de mo5de5o&ra etc.
4mpresas de co.gesto participativa . %s tra&al#adores t;m entre 2D` e A1` das
a1es al!m de um controle concreto na tomada de decis1es no c#o de f'&rica.
Booperativas de autogesto . <;m no m'ximo A` de empregados contratados
sendo os restantes cooperados formais que controlam a cooperativa.
Bxemplo da recuperao empresarial atrav!s da adoo da administrao
participativa podemos citar:
6icardo Cemler . recuperou a empresa de sua fam(lia com &ase na
diversificao da produo e atrav!s de de* mandamentos para os casos em
que a so&reviv;ncia da empresa a longo pra*o dependa de atrair e manter
pessoas:
G" Sal'rios e &enef(cios adequados.
GG" :espeito pelo indiv(duo.
GGG" .roduto que se)a capa* de gerar orgul#o.
GQ" Sensao de envolvimento e esp(rito de equipe.
Q" Bspao para opinar.
QG" .reocupao com treinamento e aperfeioamento.
QGG" Seriedade incontest'vel da empresa.
QGGG" :elativa segurana no emprego.
GS" .rofissionalismo com aus;ncia de favorecidos e protegidos.
- administrao participativa deve ser continuamente acompan#ada e atuali*ada.
?aso contr'rio os funcion'rios cairo nas garras da mesma acomodao que existe
em empresas r(gidas e desestimulantes. ?om o passar do tempo a repartio dos
resultados por exemplo corre o risco de ser vista como uma esp!cie de d!cimo
quarto sal'rio uma o&rigao a mais da empresa sem qualquer refer;ncia $
contrapartida por parte dos funcion'rios.
- resist;ncia $ adoo da administrao participativa tam&!m pode partir dos
pr+prios sindicatos que por ve*es v;em na gesto interesses de mano&ra da massa
tra&al#adora servindo de paliativo $s reivindica1es dos funcion'rios. .or outro
9A
lado os acionistas tam&!m podem se opor aos pressupostos da administrao
participativa em especial $ distri&uio dos lucros vendo nela at! mesmo a
violao de direitos constitucionais de garantia da propriedade privada.
- cr(tica mais contuma* se fa* $ administrao participativa no Prasil di* respeito
$ estrutura de pagamento dos encargos. - antiga legislao &rasileira fa*ia com
que os encargos sociais reca(ssem tam&!m so&re a parcela do lucro repartido entre
os funcion'rios. Bntretanto a ?onstituio de 1CMM se props a eliminar esse
pro&lema desvinculando participao nos lucros e sal'rios. -l!m disso ao prever
a diviso dos lucros em seus estatutos este ! descaracteri*ado como sal'rio e no
se exige o pagamento dos encargos sociais. - partir de 1CC9 atrav!s da >edida
.rovis+ria na LC9 (posteriormente reeditada atrav!s de outras medidas provis+rias"
o governo federal instituiu a o&rigatoriedade da diviso de lucros como ocorre na
Trana e na Su!cia. Bssa medida parece ter cola&orado para o direcionamento das
empresas a uma filosofia de administrao participativa valori*ando toda
potencialidade de seus funcion'rios no cumprimento das metas da organi*ao.
;?A ADMINISTRA#$O EAPONESA
Os GHei%ets&I
-p+s a derrota na Segunda 0uerra >undial encontramos um povo decidido a
apagar as lem&ranas do per(odo anterior e uma nao em &usca de prosperidade.
Zma nova viso de poder se instala: no mais expanso atrav!s do poderio militar
mas atrav!s do poder econmico.
-pesar dos rigores da interveno particularmente nos aspectos econmicos o
[apo aca&a se &eneficiando da guerra fria entre BZ- e a ex5Z:SS. - fim de
manter um forte aliado no %riente algumas exig;ncias da interveno americana
so afrouxadas permitindo a ascenso dos Yeiretsu (trustes industriais )aponeses
que nos BZ- no seriam permitidos pela legislao".
Bste per(odo p+s5guerra caracteri*a5se por uma crise generali*ada que cede com a
consolidao do que se considera os tr;s pilares da recuperao do pa(s em pouco
mais de duas d!cadas: um partido pol9tico !orte consolidado no poder, pa#
trabalhista e uni!icao do povo. Some5se a isso o compromisso do governo com a
educao al!m da valori*ao cultural da instruo7 uma alta taxa de poupana
interna7 a ampla utili*ao dos servios de consultoria para o desenvolvimento
empresarial7 a compra de tecnologia e a manuteno da ess;ncia de valores
9I
culturais seculares apesar do processo de ocidentali*ao do estilo de vida
ocorrido a partir do in(cio da restaurao.
% sistema de produo )apon;s tal como ! estruturado atualmente surgiu nos
vinte e cinco anos seguintes $ Segunda 0uerra >undial na <oUota >otor ?o. Seu
maior ideali*ador foi o engen#eiro <aiic#i %#no. Ja( decorrem as duas
denomina1es do m!todo: Sistema <oUota de .roduo ou "hno9smo.
So caracter(sticas &'sicas do "hno9smo:
Rust.in.8ime . sincroni*ao do fluxo de produo dos fornecedores aos clientes.
&anban . sistema de informao visual que aciona e controla a produo.
Kuda . &usca da eliminao total de qualquer tipo de desperd(cio.
&ai#en . &usca do mel#oramento cont(nuo em todos os aspectos portanto se
refletindo na produtividade e na qualidade sendo os c(rculos de controle da
qualidade apenas um dos seus aspectos.
Ca%acte%<sticas da administ%a56o Eaponesa
0dministrao participativa . - administrao )aponesa se &aseia na forma
participativa de gesto envolvendo os aspectos citados no cap(tulo anterior:
participao dos funcion'rios no processo decis+rio negociao de metas tra&al#o
em grupo controle exercido atrav!s de liderana comunicao &ilateral
participao nos resultados.
1revalFncia do 1lanejamento 4stratgico . - falta de plane)amento desperdia
mo5de5o&ra recursos materiais e tempo elevando os custos de produo gerando
perdas de mercado e desemprego. -trav!s do esta&elecimento de um plane)amento
estrat!gico a empresa gan#a flexi&ilidade utili*ando seus pontos fortes para
atender $s necessidades de seus clientes e conquistar os clientes da concorr;ncia.
Hiso CistFmica . - empresa ! um sistema pressupondo o con#ecimento das inter5
rela1es de seus diversos componentes. % tra&al#ador tem consci;ncia de que se a
empresa alcanar lucros maiores ele ter' &enef(cios diretos (mel#orando seu n(vel
de vida" e indiretos (participando dos resultados".
Cupremacia do Boletivo . % coletivo prevalece so&re o individual. % ser #umano
visto como o &em mais valioso das organi*a1es deve ser estimulado a direcionar
seu tra&al#o para as metas compartil#adas da empresa preenc#endo suas
necessidades #umanas e se auto5reali*ando atrav!s do tra&al#o. Satisfao e
responsa&ilidades tam&!m passam a ser valores coletivos.
9L
Ousca da Sualidade 8otal . - =ualidade <otal ! assegurada pelo ?ontrole de
=ualidade <otal 5 ?=< (8otal SualitG Bontrol" &aseado em um sistema de
m!todos estat(sticos centrali*ado no mel#oramento do desempen#o
administrativo. Seus resultados so garantia da qualidade reduo de custos
cumprimento dos programas de entrega desenvolvimento de novos produtos e
administrao do fornecedor. - forma mais usual de se por em pr'tica o ?=< !
atrav!s dos ?(rculos de ?ontrole de =ualidade grupos pequenos que executam
voluntariamente as atividades de controle de qualidade.
1rodutividade . % aumento da produtividade ! um dos o&)etivos de qualquer
organi*ao. - administrao )aponesa prop1e que para atingi5lo se)a adotada
uma viso cooperativa dos funcion'rios incentivando o envolvimento de todos na
consecuo das metas da empresa. -pesar de calcar sua filosofia nos valores de
reali*ao pessoal dos funcion'rios a empresa )aponesa recon#ece que o incentivo
monet'rio ! uma poderosa ferramenta na &usca do comprometimento de seus
mem&ros com os o&)etivos empresariais.
2le:ibilidade . .ara responder rapidamente $s flutua1es de mercado a
flexi&ilidade ! refletida em v'rios aspectos: racionali*ao dos espao
equipamentos de utilidade geral e vers'teis laG out celular nivelamento e
seqVenciamento da produo em pequenos lotes reduo de estoques quadro de
tra&al#adores qualificados e flex(veis.
6ecursos %umanos . - ;nfase ! no tra&al#o em grupo na cooperao no
aproveitamento da potencialidade #umana. /as grandes empresas existe
esta&ilidade no emprego distri&uio de &nus e outros &enef(cios. - ascenso na
carreira ! lenta. % treinamento ! intenso e a estrutura de cargos ! estremamente
vaga.
8ecnologia e 1adroni#ao . Pusca5se a #armonia entre o #omem a m'quina e o
processo. % tra&al#o padroni*ado ! tido como fundamental para garantir um fluxo
cont(nuo de produo. .rimeiro ocorre a racionali*ao do processo7 depois se
conveniente a automao.
Kanuteno . %s operadores so respons'veis pela manuteno &'sica dispondo
de enorme autonomia para interromper um processo errado. - manuteno
preventiva tam&!m ! privilegiada.
Nimpe#a e 0rrumao . So responsa&ilidades de todos visando a manuteno do
am&iente e a facilitao da administrao dos recursos.
9M
6elao com 2ornecedores e 7istribuidores . - su&contratao externa pr'tica
antiga no [apo mant!m5se e ! reforada pela formao dos Weiretsu. ?om o
desenvolvimento no p+s5guerra ela evolui para uma relao de apoio t!cnico e
financeiro cooperao e confiana.
Bultura "rgani#acional . .rocura5se esta&elecer um clima de confiana e
responsa&ilidade &aseado no respeito $ #ierarquia na participao das pessoas no
envolvimento da tarefa nas decis1es consensuais e na #armonia das rela1es.
% sistema de produo )apon;s no ! um sistema perfeito como alguns de seus
defensores querem fa*er crer. Jois pontos fr'geis so &astante vis(veis: depende
da cooperao irrestrita das pessoas e um sistema praticamente sem !olgas.
Sendo assim qualquer erro gera graves repercuss1es em todo o processo. Ble
depende &asicamente das pessoas da sua compet;ncia exigindo portanto
qualificao treinamento e reciclagem constantes.
- &usca de consenso e o emprego vital(cio por exemplo podem favorecer a
&urocracia e a morosidade no processo decis+rio. - esta&ilidade no emprego
implica no rigoroso plane)amento das necessidades de pessoal seu plano de
carreira e crit!rios de avaliao mas depende principalmente da relativa
esta&ilidade do faturamento da empresa que ! cada ve* mais influenciado pelas
tend;ncias e prefer;ncias de um mercado glo&ali*ado.
% crescimento excessivo do n4meros de produtos a diminuio do seu ciclo de
vida o desenvolvimento de um consumismo am&ientalmente irrespons'vel e a
concorr;ncia predat+ria tam&!m podem ser ressaltados como pontos vulner'veis
do modelo.
'illiam 4. 7eming . .ioneiro no estudo da administrao )aponesa e teve ativa
participao na reconstruo do [apo no in(cio do p+s5guerra.
.reconi*ando um mel#or desempen#o de processos e um aprimoramento cont(nuo
da qualidade dos produtos Jeming relacionou quator*e passos para que a
organi*ao logre ;xito. So elas:
1. -primorar continuamente o produto e o servio desenvolvendo planos e
m!todos para pro&lemas presentes e futuros.
2. -dotar a qualidade como filosofia.
9C
6. -ca&ar com a independ;ncia da inspeo em massa.
9. /o negociar apenas com &ase no preo.
A. >el#orar constantemente o sistema de produo e servio.
I. Gnstituir treinamento e retreinamento.
L. Gnstituir a liderana.
M. -fastar o medo.
C. Bliminar as &arreiras entre as 'reas de apoio promovendo uma integrao
#ori*ontal entre os departamentos.
1D. Bliminar slogans e metas que provoquem frustra1es e ressentimentos.
11. Su&stituir cotas num!ricas por definio de qualidade.
12. :emover as &arreiras ao orgul#o da execuo.
16. Gnstituir um s+lido programa de educao e retreinamento.
19. -gir no sentido de concreti*ar as transforma1es.
0lvin 8o!ler afirma que a decad;ncia do poder norte5americano ! resultado da
diluio das informa1es. ?omo contra5partida o [apo consegue cada ve* mais
poder atrav!s da informao do con#ecimento e da tecnologia. <ofler fa* uma
analogia com um ritual )apon;s segundo o qual as reali*a1es so conseguidas
atrav!s de uma espada de uma )+ia e de um espel#o.
/a tr(ade espada (arma" )+ia (din#eiro" e espel#o (mente" mente e din#eiro
so s(m&olos do poder empresarial )apon;s: 2uma arma pode l#e conseguir
din#eiro ou pode arrancar uma informao secreta dos l'&ios de uma v(tima7 o
din#eiro pode l#e comprar informa1es ou uma arma7 por!m a informao pode
ser usada para aumentar o din#eiro de que voc; disp1e ou para multiplicar a fora
so& seu comando3. Jo con#ecimento portanto adv;m a fora e a rique*a
)aponesas.
=?A G0ENC-MARHIN4I
-lguns autores defendem que a origem do benchmar@ing est' no princ(pio )apon;s
do dantotsu processo de &usca e superao dos pontos fortes dos concorrentes.
Sua primeira aplicao enquanto t!cnica ocorreu na Tero: Borporation nos
Bstados Znidos em 1CLC.
AD
% benchmar@ing defende o preceito de que ningu!m ! mel#or em tudo. Sendo
assim detectar e copiar o que cada empresa tem de mel#or significa economi*ar
tempo din#eiro e tra&al#o.
/a medida em que as empresas copiam umas das outras e aprimoram o que foi
copiado passam a ser mel#ores do que as originais. - partir de ento so cada ve*
mais copiadas e superadas em um processo cumulativo.
% benchmar@ing possui um diferencial frente ao plane)amento estrat!gico por
procurar al!m de suas pr+prias opera1es ou ind4strias fatores5c#ave que
influenciem produtividade e resultados. .ara tanto deve:
-valiar os pontos fortes e fracos de cada uma de suas atividades.
.erce&er quais so os l(deres nas mais diferentes atividades.
-dotar os pontos fortes dos l(deres no simplesmente copiando5os mas
entendendo porque so pontos fortes e ento super'5los.
-lgumas cr(ticas so apontadas pelos pr+prios defensores do benchmar@ing como
o fato de que a c+pia de pr'ticas concorrenciais pode enco&rir pontos que no so
dignos de emulao.
% benchmar@ing competitivo pode a)udar a empresa a alcanar o desempen#o dos
concorrentes sem que revele pr'ticas para super'5las.
/em todas as empresas do mesmo segmento se ac#am dispostas a a&rir
voluntariamente suas portas para que seus concorrentes possam examin'5las.
III 3 ESTRAT=GIAS EMERGENTES DE GESTO

1?A ADMINISTRA#$O EMPREENDEDORA
% termo entrepreneur foi cun#ado por volta de 1MDD pelo economista franc;s
[ean5Paptiste SaU para identificar o indiv(duo que transfere recursos econmicos
de um setor de produtividade mais &aixa para um setor de produtividade mais
elevada e de maior rendimento (empreendedor pertur&a e desorgani*a.
.ara Sc#umpeter a tarefa do empreendedor ! a destruio criativa. Ble postulava
que o desequil(&rio din@mico provocado pelo empreendedor inovador em ve* de
equil(&rio e otimi*ao ! a norma de uma economia sadia e a realidade central
para a teoria econmica e a pr'tica econmica.
A1
Segundo JrucYer o empreendedor sempre est' &uscando a mudana reage a ela e
a explora como sendo uma oportunidade. Ble cria algo novo algo diferente ele
muda ou transforma valores no restringindo o seu empreendimento a institui1es
exclusivamente econmicas. Ble ! capa* de conviver com os riscos e incerte*as
envolvidos nas decis1es. Ble inova. ?ontudo seu esp(rito empreendedor no ! uma
caracter(stica de personalidade. =ualquer indiv(duo que ten#a $ frente uma deciso
a tomar pode aprender e se comportar de forma empreendedora.
- inovao ! o ato que contempla os recursos com a nova capacidade de criar
rique*a de fato podendo at! criar um recurso na medida em que dote de valor
econmico alguma coisa da nature*a no utili*ada anteriormente para esse fim. -
inovao no precisa ser t!cnica no precisa ser uma coisa no se restringe a uma
inveno. .ode ser social tam&!m. Bssencialmente ela consiste na concreti*ao de
id!ias.
- inovao atri&ui ao empreendedor a #a&ilidade de edificar neg+cios que geram
empregos e a #a&ilidade de manter naturalmente a inovao sistem'tica no seu
neg+cio diferenciando5o e mantendo5o competitivo no mercado.
% esp(rito empreendedor seria ento o grande respons'vel pela criao e
prosperidade de neg+cios de sucesso.
Bmpreendedores no nascem feitos no so fa&ricados e nem so pequenos
g;nios. Bles acontecem em funo das circunst@ncias. Seu o&)etivo final no !
tornar5se milion'rio as reali*a1es so suas metas.
Bmpreendedores no possuem um car'ter indefinido no esto prontos a passar
por cima da lei nem esto $ espreita de um trouxa para tirar vantagem. Sua an'lise
de risco ! relativa7 eles consideram mais arriscado deixar seu futuro nas mos de
outras pessoas. Ser empreendedor no significa a&rir um neg+cio mas se tornar
competitivo.
-dotar doutrinas ! sempre uma atitude que tende a amarrar o funcionamento das
empresas. >as existem alguns princ(pios &'sicos que contri&uem para estimular a
criao ou a manuteno de um esp(rito inovador.
.rogramar a inovao sem que #a)a necessidade premente ! certe*a de fracasso.
-lgu!m deve ser pessoalmente respons'vel em&ora todos devam sentir o calor
ardente da necessidade.
A2
So fundamentais o sentimento de urg;ncia e a criao de crises. % truque na
verdade ! administrar a crise em pequenas doses regulares criando pequenos
tremores e no terremotos gigantescos.
F de &om senso adotar um m!todo e experiment'5lo. /o caso de fal#a admitir
francamente e experimentar outro. - 4nica maneira de inovar ! entar algo sempre.
Gnovao sem ao pode render um pr;mio /o&el mas no render' clientes. .or
isso estimular a inovao no ! suficiente7 ! preciso li&erdade para agir. %s
empreendedores movem5se com agilidade porque no t;m de pedir permisso
movem5se com agilidade porque no t;m de pedir permisso para seis n(veis para
poder agir.
% g;nio criativo do tra&al#ador comum deve ser li&ertado ningu!m con#ece a
empresa mel#or do que ele.
Tocali*e a inovao naquilo que pode mant;5lo competitivo. - 4nica forma de
assegurar que nada d; errado ! focali*ando a inovao nos produtos e nas rela1es
com os clientes. ?oloque5se em mangas de camisa e saia a campo. Gnova1es nos
processos internos no podem perder de vista os resultados a serem o&tidos em
am&os os focos: produtos e cliente.
S+ quem manda pode livrar a empresa da &urocracia. /o ! a parte mais f'cil do
tra&al#o mas os resultados so &ril#antes. - compan#ia no explode7 pelo
contr'rio as coisas ficam mais f'ceis.
3ntrapreneuring ! um m!todo para aplicar o esp(rito empreendedor onde muitas
das mel#ores pessoas esto nas grandes organi*a1es. /estas empresas no #' falta
de &oas id!ias mas dificuldade de implement'5las resultando num estado de
estagnao generali*ado. Bsse quadro resulta na falta de inova1es e perda de
competitividade em relao principalmente a concorrentes mais 'geis que ou so
pequenos ou esto organi*ados como pequenos.
?onforme 0ifford .inc#ot GGG os de* mandamentos do intrapreneur so:
1. Q' para o tra&al#o a cada dia disposto a ser demitido.
$. Bvite quaisquer ordens que visem interromper seu son#o.
A6
>. Bxecute qualquer tarefa necess'ria a fa*er seu pro)eto funcionar a despeito de sua
descrio de cargo.
U. Bncontre pessoas para a)ud'5lo.
?. Siga sua intuio a respeito das pessoas que escol#er e tra&al#e somente com as
mel#ores.
V. <ra&al#e de forma clandestina o m'ximo que puder7 a pu&licidade aciona o
mecanismo de imunidade da corporao.
W. /unca aposte numa corrida a menos que este)a correndo nela.
X. ,em&re5se de que ! mais f'cil pedir perdo do que pedir permisso.
Y. Se)a leal $s suas metas mas realista quanto $s maneiras de atingi5las.
1Z. Eonre seus patrocinadores.
+?A O "IM DO EMPRE4O
% desemprego no ! um fenmeno novo na #ist+ria da civili*ao. /o in(cio do
s!culo <aUlor foi acusado de provocar desemprego com seus princ(pios de
administrao cient(fica. Jurante a revoluo industrial massas de tra&al#adores do
campo foram deslocados e posteriormente a&sorvidos pelas ind4strias nascentes. -
que&ra da &olsa de /ova borY em 1C2C repercutiu na maioria dos pa(ses
industriali*ados causando depresso econmica e n(veis de desemprego
alarmantes.
%s n(veis de emprego so um fato econmico considerado normalmente no
plane)amento institucional.
- preocupao com a falta de tra&al#o remunerado est' sendo amplamente
discutida da mesma forma que em per(odos anteriores $ crise. .or isso se de um
A9
lado o tema no pode ser ignorado pois impactar' em todos os cidados da aldeia
glo&al por outro lado deve ser tratado com realismo )' que se trata de um
pro&lema inserido num amplo contexto e condicionado a muitas vari'veis.
-s filas de desempregados e su&empregados crescem diariamente na -m!rica do
/orte na Buropa e no [apo. >esmo as na1es em desenvolvimento esto
enfrentando o desemprego tecnol+gico na medida em que as empresas
multinacionais constroem instala1es de produo com tecnologia de ponta em
todo o mundo acarretando a su&stituio de mil#1es de tra&al#adores de &aixa
remunerao sem qualificao ou semiqualificados tanto administrativos quanto
operacionais.
Q'rios fenmenos econmicos relacionados so resultados do equil(&rio din@mico
inst'vel de cinco grandes foras da economia mundial atual:
% fim do comunismo7
Zm deslocamento tecnol+gico no sentido das ind4strias de alto conte4do de
massa cin*enta7
Zm crescimento demogr'fico sem paralelo na #ist+ria7
Zma economia glo&ali*ada7 e
Zma era sem pot;ncias econmicas pol(ticas e militares dominantes.
% desemprego tecnol+gico ! um dos pro&lemas que emergem do c#oque dessas
foras. [unte5se a ele o enfraquecimento das vantagens comparativas cl'ssicas 5
>o5de5%&ra <erra e ?apital 5 com a emerg;ncia do setor do con#ecimento que
no recon#ece fronteiras. -crescente5se $ glo&ali*ao econmica e financeira
apesar da formao dos &locos econmicos de desenvolvimento sem que os
governos possam esta&elecer controles efetivos. B )unte5se o envel#ecimento da
populao que compromete os sistemas de seguridade social. Bnfim a prec'ria
integrao pol(tica internacional.
- guerra fria aca&ou mas o confronto apenas deixou de ser militar para se tornar
econmico.
% desemprego deve ser compreendido como uma das conseqV;ncias do
desenvolvimento tecnol+gico que permeia direta ou indiretamente a maior parte
dos pro&lemas emergentes.
% desenvolvimento tecnol+gico no pode ser detido pois trata5se da pr+pria
capacidade de criao do intelecto #umano. Bm que pesem todos os seus
AA
desdo&ramentos nefastos o desenvolvimento tecnol+gico tam&!m trouxe rique*a
para as na1es que nele investiram. .or isso ele no deve ser detido mas
direcionado para o &em estar de toda a #umanidade.
-s empresas individualmente esto fa*endo o que consideram necess'rio para
so&reviver no mercado mas a sua ao coletiva est' criando um impacto mais
amplo que poder' significar uma ameaa pol(tica ao capitalismo li&eral.
%s tra&al#adores ficam inseguros e sens(veis a pol(ticos nacionalistas que
prometem proteger e preservar seus empregos.
% desafio para este s!culo ser' criar o capitalismo sustentvel um sistema que
em&ora &aseado em princ(pios de mercado encora)adores da competio leva em
considerao o respeito pelo meio am&iente e dever' evitar que se crie uma
situao na qual apenas uma pequena elite altamente educada ten#a &ons empregos
e todos os demais vivam inseguros em relao ao tra&al#o.
-inda que se)a impactante no causa surpresa que o principal executivo de uma
empresa anuncie a demisso de centenas de pessoas. <rata5se de uma questo de
so&reviv;ncia: ou a empresa se mant!m competitiva ou no poder' servir aos
interesses de seus empregados e da sociedade.
<am&!m no significa que o desemprego se)a um pro&lema a ser enfrentado
unicamente pelos governantes. Ble envolve todas as pessoas enquanto cidados
pois al!m da discusso do tra&al#o em si v'rios outros aspectos relacionados ao
conv(vio em sociedade esto em )ogo como por exemplo os n(veis de viol;ncia e
criminalidade em correlao direta com o desemprego.
/o o&stante as diverg;ncias entre os economistas parece que todos concordam
com um pressuposto &'sico da teoria econmica: sem renda no #' demanda. F
partindo desse pressuposto que novas propostas esto sendo formuladas.
Zma proposta para minimi*ar o desemprego foi formulada por [eremU :ifYin
considerando &asicamente uma com&inao entre reduo da )ornada de tra&al#o e
investimento no terceiro setor o social. Bsta proposta assume implicitamente que a
manuteno do tra&al#o remunerado ! essencial para sustentar a demanda.
?omo os seres #umanos no so capa*es de produ*ir todos os &ens e servios que
dese)am para satisfa*er suas necessidades uma parte das atividades por eles
AI
desempen#adas dever' se classificar como tra&al#o remunerado. -inda so& um
ponto de vista psicossocial :ifYin pressup1e a necessidade intr(nseca de os seres
#umanos se manterem ativos.
Segundo :ifYin a reduo da )ornada de tra&al#o seria uma forma de participao
no aumento generali*ado de produtividade resultante da revoluo da informao.
.or outro lado representaria um investimento direto e significativo na promoo
da qualidade de vida das pessoas uma ve* que o autor aponta uma tend;ncia de as
pessoas no estarem mais dispostas a fa*er sacrif(cios pelo tra&al#o remunerado
preferindo dedicar mais tempo $s suas vidas pessoais.
- reduo da )ornada de tra&al#o exigiria medidas institucionais no
necessariamente restritas $s fronteiras nacionais para o desenvolvimento de um
sistema de tarifas internacionais que promovesse avanos mundiais nos padr1es de
tra&al#o.
% segundo aspecto na formulao de :ifYin se refere $ reformulao do contrato
social. -nteriormente media5se o valor #umano quase exclusivamente em termos
comerciais. ?om a reformulao dos padr1es de refer;ncia o valor #umano passa a
ser medido pelas rela1es comunit'rias nas quais doar o pr+prio tempo a outros
toma o lugar de rela1es de mercado.
Bsse setor independente seria a fora aglutinante de uma economia social
atendendo aos v'rios interesses do povo $s necessidades e aspira1es de mil#1es
de pessoas que de alguma forma foram exclu(das ou no foram adequadamente
atendidas pela esfera comercial.
Je certa forma toda a proposta de :ifYin repousa na necessidade de definio de
um novo papel para o governo o poder institu(do. ?om o recuo do governo de seu
papel tradicional de provedor de 4ltima inst@ncia apenas um esforo organi*ado
enca&eado pelo terceiro setor e adequadamente apoiado pelo setor p4&lico ser'
capa* de prestar os servios sociais &'sicos 5 alimentao meio am&iente 5 e
comear o processo de revitali*ao da economia social e da vida c(vica de cada
pa(s.
/o fa* sentido discutir desemprego considerando5se as organi*a1es de forma
individual. Bm&ora o desemprego glo&al deve ser enfrentado ao n(vel de um
AL
neg+cio o tra&al#o continua existindo. % que muda so suas caracter(sticas
intr(nsecas.
?onforme JrucYer devemos nos tornar uma sociedade de organi*a1es &aseadas
nas in!orma<es em tempo real e no conhecimento. ?om a complexidade e
sofisticao crescentes das opera1es estes dois elementos condu*iro aos
requisitos &'sicos que devero caracteri*ar o tra&al#o nas organi*a1es:
responsa&ilidade e confiana m4tuas. % que no significa entretanto diminuio
do controle.
Segundo Gvan >artins o tra&al#o tende a tornar5se mais rigoroso pois na verdade
camin#amos para o controle on line internamente $ organi*ao atrav!s de redes
corporativas as intranets que )' comeam a se desenvolver nas corpora1es e que
&em podero incluir a rede de clientes e fornecedores.
Bm&ora as pessoas se)am propriet'rias do principal fator de produo o
con#ecimento elas continuaro dependendo do acesso $s organi*a1es para
so&reviver e fa*er sua contri&uio.

/a verdade responsa&ilidade e confiana m4tuas no so privil!gio da era da
informao7 sua exig;ncia passa apenas a ser enfati*ada. % que est' realmente se
transformando so as condi1es em que o tra&al#o ! oferecido.
% novo enfoque !: o tra&al#o que precisa ser feito. -s pessoas no devero ser
contratadas para um determinado cargo ou funo elas sero contratadas para
desempen#ar determinado tra&al#o condicionado a determinados resultados.
<erminado o tra&al#o apresentados os resultados e no #avendo
momentaneamente outra tarefa a ser executada fim do contrato.
-o n(vel das opera1es de um neg+cio pessoas continuaro sendo necess'rias
em&ora cada ve* em menor n4mero devido $ automao. Bssa ! uma forma de
tornar5se mais 'gil e flex(vel reforando o fim do emprego caracteri*ado por
cargos e fun1es distri&u(dos nas estruturas funcionais.
Gsso posto ficam aparentes tr;s desafios a serem enfrentados.
% primeiro desa!io se refere $ exist;ncia ou no de oportunidades de tra&al#o
suficientes para manter os n(veis de emprego padr1es dignamente aceit'veis.
Bntretanto isto ! praticamente imposs(vel dadas as atuais tend;ncias. F por isso
AM
que se prop1e como alternativa para este desafio investimento no terceiro setor o
setor social.
" segundo desa!io est' relacionado $s pessoas que esto formalmente empregadas
e que tendem a constituir duas classes de tra&al#adores: os tra&al#adores do
con#ecimento e os tra&al#adores de servios pois su&entende5se a automao dos
processos industriais. JrucYer defende a necessidade de se &uscar o aumento da
produtividade dos tra&al#adores de servios para evitar o perigo de um conflito de
classes entre os dois grupos devido ao reflexo das diferenas de produtividade na
remunerao e nos &enef(cios rece&idos pelo tra&al#ador. - este conflito
esperamos que no se acrescente uma terceira classe a dos desempregados.
" terceiro desa!io encontra5se ao n(vel das organi*a1es: como esta&elecer um
elevado n(vel de cola&orao com pessoas que sero just.in.time(_"
.ara as organi*a1es tudo indica que a alternativa repousa so&re um valor &'sico
da cultura das empresas modernas desde a ascenso do modelo participativo de
gesto $ transpar;ncia nas rela1es do tra&al#o. - empresa no pode oferecer mais
do que est' ao seu alcance. <odos devem se sentir como clientes e fornecedores na
medida em que existe tra&al#o a ser reali*ado.
<anto as empresas devem atrair as pessoas quanto as pessoas devem ser atraentes
para as empresas e ! para responder a esse tipo de necessidade que define5se o
conceito de 2emprega&ilidade3.
Jo lado da organi*ao o sistema deve permitir a aprendi*agem cont(nua criando
oportunidades para o crescimento pessoal dos seus cola&oradores. Jo lado das
pessoas deve #aver a consci;ncia da necessidade de desenvolver algumas
caracter(sticas que as tornaro atraentes para uma organi*ao transformando a
pr+pria pessoa em um neg+cio.
Segundo Pridges todos so tra&al#adores contingenciais. Bles precisam se
considerar pessoas cu)o valor deve ser demonstrado em cada situao. -s pessoas
t;m de administrar suas pr+prias carreiras sentindo5se no seu pr+prio neg+cio
vendendo seu con#ecimento e suas #a&ilidades. -s pessoas devem agir como se
estivessem no seu pr+prio neg+cio e manter um plano de autodesenvolvimento
inclusive assumindo a responsa&ilidade de investir em seguro5sa4de
aposentadoria treinamento etc.
AC
/a realidade do mundo anterior ao s!culo SGS as pessoas no tin#am empregos
no sentido fixo e unit'rio7 elas fa*iam servios na forma de uma corrente
constantemente mutante de tarefas. /o mundo pr!5industrial os empregos eram
essencialmente atividades no cargos. - primeira grande mudana dos empregos
ocorreu gradualmente com a revoluo industrial. /o mundo de #o)e vivemos a
segunda grande mudana dos empregos. - estruturao das organi*a1es em
cargos est' ruindo. Bla no se sustenta no mercado glo&ali*ado pois dificulta a
agilidade de resposta no mercado e no mais se )ustifica diante da tecnologia da
informao dispon(vel. ?onforme Pridges os empregados devem transformar5se
em pessoas de neg+cios rompendo com a mentalidade de emprego criada pela
revoluo industrial.
JrucYer aponta cinco dimens1es no m(nimo consideradas na an'lise da relao
entre o indiv(duo e o tra&al#o: fisiologia psicologia comunidade economia e
poder.
- dimenso !isiol5gica est' relacionada $s condi1es de conforto para a reali*ao
do tra&al#o.
/a dimenso psicol5gica o tra&al#o ! uma extenso de personalidade !
reali*ao ! uma das maneiras pelas quais uma pessoa conceitua5se a si mesma e
mede seu valor.
/a dimenso comunitria o tra&al#o torna5se o principal acesso $ sociedade e $
comunidade representa o determinante do status da pessoa ! o meio de satisfa*er
a necessidade do #omem de pertencer a um grupo e manter um relacionamento
significativo com os outros.
/a dimenso econmica o tra&al#o ! um meio de vida a partir do momento em
que a sociedade adota mesmo a mais rudimentar diviso de tra&al#o. -s pessoas
deixando de ser auto5suficientes e passando a trocar os frutos de seu tra&al#o
criam um v(nculo econmico e produ*em o capital para a economia.
ID
- dimenso do poder do tra&al#o est' relacionada ao fato de que num grupo !
pouco relevante o que a pessoa gostaria de fa*er diante do que precisa ser feito. -
autoridade surge como uma dimenso essencial do tra&al#o. Bla precisa ser
exercida por algo ou algu!m.
/a dimenso econmica ! o tra&al#o trocado por uma receita que caracteri*a a
demanda e gera o capital para a manuteno da oferta.
Zma organi*ao individualmente considerada se utili*a do tra&al#o de seus
funcion'rios como um recurso seu7 por!m todos os outros recursos utili*ados para
produ*ir &ens ou servios tam&!m so resultados de tra&al#o. -ssim todos os
recursos utili*ados por uma organi*ao podem ser entendidos com tra&al#o )'
que de alguma forma qualquer recurso ! tra&al#o de algu!m.
- organi*ao vende seu produto por um valor maior do que a soma dos custos
dos diversos tra&al#os envolvidos gerando um lucro que ! o resultado da soma das
energias individuais despendidas na execuo do tra&al#o e no conta&ili*adas
pelos m!todos tradicionais. %u se)a economicamente ! o tra&al#o que suporta a
lei &'sica de mercado a lei da oferta e da procura.
Sem tra&al#o no #' receita sem receita no #' demanda sem demanda no #'
lucro sem lucro no #' capital sem capital no #' oferta.
Jas ci;ncias &'sicas sa&e5se que tra&al#o ! essencialmente uma forma de energia
e que meta&olismo ! a atividade interna integrada de todo o ser. -daptando estes
conceitos para os seres vivos sem ferir as leis da nature*a podemos di*er que
trabalho a energia despendida na e:ecuo de +ual+uer atividade, de !orma a
manter o metabolismo do ser em !uncionamento.
Sem tra&al#o no #' atividade sem atividade no #' meta&olismo. Sem
meta&olismo no #' ser vivo. B quanto mais complexo for o ser mais complexo
ser' seu meta&olismo mais complexas as atividades para manter a integridade do
ser.
?onforme JrucYer que ! consistente a an'lise das atividades dos complexos seres
#umanos atrav!s de v'rias dimens1es. -pesar de dimens1es distintas que
apresentam diferentes exig;ncias e podem ser analisadas independentemente elas
precisam ser administradas )untas pois de sua #armonia depender' a integridade
do meta&olismo do ser.
I1
-s necessidade e os ritmos do meta&olismo #umano em todas as suas dimens1es
no funcionam just.in.time de acordo com o mercado. >esmo na dimenso
puramente econmica o mercado ! uma criao do #omem para atender suas
pr+prias necessidade da mesma forma que a tecnologia 5 e no o contr'rio.
- criao de um terceiro setor poderia significar investimento de vulto em
atividades tratadas de forma relativamente marginal pelos setores de &ens e
servios muito al!m de atividades de caridade e assist;ncia social. Je certa forma
ap+s uma an'lise isenta podemos concluir que este setor )' existe. % que falta ! o
investimento para explorar suas oportunidades7 falta o efica* direcionamento
governamental7 falta a glo&ali*ao da solidariedade visto que a economia os
pro&lemas transacionais o mercado financeiro e as informa1es )' esto
glo&ali*adas.
Zm outro aspecto que no pode ser ignorado quando se trata do tema trabalho ! a
taxa de natalidade. ?om simplicidade a d4vida pode ser expressa na seguinte
pergunta: !alta trabalho ou est sobrando gente_ <alve* a perspectiva da
superpopulao se)a um mito se considerarmos a vastido de terras do planeta.
>as de qualquer maneira quando enfocamos a economia glo&al permanece a
d4vida.
<ra&al#o desenvolvimento sustent'vel e taxas de natalidade entre outros so
assuntos intrinsecamente relacionados que devem ser tratados dentro de seu
contexto. Bsse contexto no se restringe mais $ fronteiras nacionais. /o adianta
implantar medidas efica*es num pa(s e ignorar a mis!ria em outro comprometendo
o meio am&iente compartil#ado. % isolamento das fronteiras de um pa(s ou de um
&loco econmico pode deter correntes migrat+rias regionais mas no det!m a
deteriorao e as cat'strofes am&ientais glo&ais que podem ser provocados pela
mis!ria decorrente da falta de tra&al#o.
/o &asta o investimento num amplo terceiro setor se o crescimento populacional
superar a taxa de gerao de oportunidades para proporcionar uma vida digna ao
indiv(duo. - marginali*ao e a po&re*a decorrente acontecero da mesma forma.
- po&re*a pode ser gerada pela falta de tra&al#o ou pela so&ra de gente em relao
$s oportunidades de tra&al#o que o mercado comporta.
/o o&stante a dificuldade do esta&elecimento da relao de depend;ncia entre
estas vari'veis po&re*a e crescimento populacional so classificados como
indicadores de insustenta&ilidade )untamente com poluio intermitente ameaas
$ &iodiversidade escasseamento nas fontes de recursos e deteriorao persistente.
I2
<odos esses fatores poderiam resultar em decl(nio econmico ruptura pol(tica
desintegrao social e deteriorao am&iental. Bles devem ser considerados de
forma relacionada e entendidos numa amplitude glo&al merecendo um tratamento
adequado num foro internacional com poder efetivo de deciso e ao muito al!m
de medidas isoladas nas fronteiras nacionais.
- discusso de alternativas para minimi*ar o grau de desemprego crescente deve
ocorrer em todos os n(veis de organi*ao da sociedade #a)a vista que os impactos
relacionados se faro sentir no destino de todos os indiv(duos sem qualquer
distino.
- tentativa de &uscar solu1es para o pro&lema de modo que no exista
preocupao com o fantasma do desemprego pelo menos na pr+xima d!cada no
encontrada to5somente na gerao de empregos atrav!s da expanso industrial e
do desenvolvimento econmico de um pa(s ou regio.
-quilo que os economistas denominam de desemprego estrutural ! um fenmeno
macroeconmico provocado pelo avano tecnol+gico da era da informao cu)o
processo de inovao no esta&elece ou aceita limites que ven#am a ser impostos.
/as empresas o tra&al#o continua existindo e dependendo de quem o sai&a fa*er.
>udam por!m as caracter(sticas do relacionamento entre empregado e
empregador. - tendFncia no mais e:istir um cargo ou funo mas sim a
contratao para executar uma tarefa condicionada a determinados resultados.
Bm&ora no faa sentido discutir o desemprego em n(vel das empresas
individualmente consideradas visto que elas esto fa*endo o que ! necess'rio para
sua so&reviv;ncia e mesmo o tra&al#o em si continua existindo.
Bspera5se que as organi*a1es participem ativamente da discusso do pro&lema de
desemprego em todos os n(veis institucionais inclusive se fa*endo representar
num foro internacional de discusso. -final ! das organi*a1es que fluiro os
investimentos para alavancagem do setor social.

Je fato o futuro ! das organi*a1es o que tam&!m significa assumir a
responsa&ilidade de construir o futuro e no apenas explor'5lo.
I6
/?A 4EST$O EMPRESARIAL: A 4EST$O DA M.DAN#A
?om o passar dos anos v'rias teorias e modelos de gesto foram ideali*adas
transformando o dia5a5dia das empresas e conseqVentemente das pessoas.
Gndependente do grau de transforma1es envolvidas na forma de administrar dos
elementos so constantes nesses modelos e teorias.
% primeiro deles ! a conte:tuali#ao. Jesde os prim+rdios da civili*ao
#umana qualquer empreendimento espel#a o grau de desenvolvimento e os
anseios da sociedade em que se insere: suas limita1es tecnol+gicas o n(vel de
a&ertura cultural de seu povo o grau de inger;ncia do Bstado na vida econmica a
autoridade e austeridade de seus pol(ticos sua rique*a e a qualificao de seus
recursos. <odas essas esferas interagem em um dinamismo que nas 4ltimas
d!cadas vem se acelerando a taxas vertiginosas.
Zm modelo de administrao no pode ser analisado de forma estanque
desvinculado de seu contexto. :ever propostas antigas o&riga o espectador a
colocar os +culos da #ist+ria a exemplo do que #o)e fa*emos ao estudar as teorias
do in(cio do s!culo.
% segundo fator que est' sempre presente no surgimento de teorias e modelos de
gesto ! a necessidade de mudanas. Se)a utili*ando elementos tecnol+gicos para
revolucionar a sociedade da !poca se)a respondendo $s transforma1es impostas
por essa sociedade a comunidade empresarial ! foco e alvo de mudanas.
- 4nica coisa que diferencia nossa !poca das anteriores ! a velocidade das
mudanas que se tornam cada ve* maiores.
Jiante das press1es provocadas por mudanas as empresas podem reagir de
forma construtiva norteando suas a1es pelos princ(pios de flexi&ilidade e
desprendimento na an'lise de situa1es ou ento resistir $s mudanas que ! uma
caracter(stica das empresas onde a rigide* permeia as a1es7 forar a evoluo do
am&iente.
I9
/a verdade nem to flex(vel nem to r(gido o importante ! a viso clara e l4cida
no direcionamento e acompan#amento do processo de mudana visto que at! a
resist;ncia ao novo ! parte integrante do esp(rito questionador e tem o papel
importante desfavorecer a preservao de um paradigma at! que se comprove que
outro ! mais adequado e mel#or fundamentado.
/a situao ideal a resist;ncia deixa de existir nesse momento. /a pr'tica isso
nem sempre acontece. .ara resolver essa situao o primeiro passo ! encontrar
meios de motivar uma mudana radical na atitude das pessoas. ?onvenc;5las a
encarar a mudana como um desafio incentiv'5las a considerar um desafio pessoal
e superar o que antes parecia inating(vel e mostrar5l#es os seus &enef(cios.
- mudana por si no ! o aspecto principal da questo. Ja mesma forma que um
am&iente flex(vel no ! garantia de sucesso a&soluto na evoluo de uma empresa
no se pode afirmar que uma crise possa gerar oportunidades fant'sticas de
crescimento.
-pesar da flexi&ilidade uma empresa poder' no contar com recursos suficientes
para enfrentar mudanas de certa amplitude.
[' uma empresa em crise sendo propriet'ria de vastos recursos ou pelo menos de
recursos suficientes poder' encontrar solu1es para superar o caos. 0eralmente o
primeiro passo nesse caso ser' uma mudana radical da atitude de pessoas que
passam a encarar a crise como um desafio e movendo5se pela mais pura motivao
pessoal so capa*es de exceder seus pr+prios limites superando o que antes
parecia inating(vel.
% fato realmente relevante ! a forma como a mudana se opera. -tiva ou reativa
qualquer transformao gera maior ou menor grau de resist;ncia especialmente
interna.
?a&e aos gestores de uma organi*ao fa*er com que essa resist;ncia se)a vencida
de maneira construtiva no impondo o novo modelo mas gerando
comprometimento para que se)a adotado e cuidado. /essas empresas a
IA
pro&a&ilidade de inovar de se destacar do lugar5comum ! certamente muito
grande.
Zma das grandes tarefas do administrador de nosso tempo ! conseqVentemente
prever e se antecipar $s mudanas. %utra delas ! liderar formar pessoas que o
acompan#em nessa empreitada. .reparar esp(ritos igualmente a&ertos a
transforma1es eliminar resist;ncias destrutivas expulsar a cultura da
acomodao to presente em setores monopol(sticos.
/a falta de concorr;ncia a empresa tem sua so&reviv;ncia garantida. =uando seu
am&iente muda as transforma1es internas necess'rias vo muito al!m da
atuali*ao tecnol+gica da implantao de um novo modelo de gesto e da
requalificao do con#ecimento de seus funcion'rios.
/a verdade o que se exige ! uma mudana cultural eliminar a resist;ncia $
transformao do status +uo e sinali*ar o rumo que a nova organi*ao deve
seguir.
Bstar preparada para reagir prontamente a mudanas ! o que leva algumas
empresas de #o)e a desenvolver uma cultura de desafio constante. % grande
patrimnio das organi*a1es contempor@neas ! seu corpo de talentos so seus
recursos #umanos.
Bstimular no ser #umano a capacidade de criar e de se superar fa*endo5o sentir5se
autogratificado e reali*ado gera um c(rculo virtuoso de motivao. F essa a
#a&ilidade de liderana dos gestores aliada $ sua perspic'cia no fornecimento de
treinamento e reciclagem adequados que determinar' as empresas que iro se
destacar nos pr+ximos anos.
Bmpresas que investem em pessoas tecnologia e informa1es valori*ando uma
cultura receptiva ao novo dificilmente se vero em dificuldades. -o contr'rio
podero se aproveitar de sua liderana nas mudanas para promover a1es
focali*adas onde todos os fatores envolvidos podem ser mel#or controlados e os
resultados avaliados em um curto per(odo de tempo permitindo os a)ustes
II
necess'rios exigindo menores recursos e funcionando como a semente das
mudanas necess'rias que se propagaro para toda a organi*ao.
Bmpresas assim ultrapassam a percepo de que a mudana ! uma constante. Blas
t;m consci;ncia de que o sucesso ! transit+rio deve ser permanentemente
conquistado e &em administrado evitando que se desenvolva na organi*ao o
esp(rito de acomodao cu)a aus;ncia foi )ustamente o que permitiu $ empresa ser
&em5sucedida.
E' que se conscienti*ar que uma organi*ao ou qualquer sistema produtivo
analisa em seus aspectos &'sicos nada mais ! do que uma parte discreta do
am&iente composta por tr;s elementos completamente integrados entre si e com o
meio am&iente:
a estrutura onde se define o papel da organi*ao no am&iente do
indiv(duo na organi*ao e dos relacionamentos entre elementos.
a tecnologia onde as pessoas encontraro os recursos de que necessitam para
cumprir o seu papel e as especificidades das suas atri&ui1es.
o comportamento das pessoas que possuem con#ecimento e compet;ncia
para reali*ar um tra&al#o.
>ais uma ve* o fundamental ! considerar $ organi*ao como um todo composta
de v'rias partes componentes interligadas e interagentes.
<omada em seus aspectos &'sicos toda organi*ao deve analisar seus recursos
#umanos materiais/financeiros e tecnol+gicos que fluindo atrav!s da organi*ao
so respons'veis pela manuteno do funcionamento do sistema no sentido de
cumprir sus misso.
?onsideradas nesses tr;s aspectos &'sicos no vislum&ramos uma mudana de
paradigma para a organi*ao ou se)a as empresas continuaro a ser constitu(das
por pessoas estrutura e tecnologia.
-pesar disso um ponto essencial deve ser destacado e sua compreenso fa* toda a
diferena quando nos deparamos com novas teorias e pr'ticas de gesto. ?ada um
dos aspectos &'sicos que suportam e constituem uma organi*ao tem como
caracter(stica intr(nseca sua nature*a mutante7 portanto todos os componentes de
uma organi*ao tam&!m so de interesse transit+rio contextual.
IL
/esse sentido o fator #umano possa ser dominante na concepo e na
operacionali*ao dos outros recursos. ?ompreende5se da( o motivo pelo qual os
modelos de gesto participativa v;m se firmando como uma tend;ncia irrevers(vel.
So pessoas plane)ando organi*ando controlando e dirigindo. %u procurando a
mel#or forma para fa*er. So pessoas inovando. .essoas empreendedoras fa*endo
os neg+cios acontecerem. .essoas criando novas t!cnicas e modelos de
administrao em &usca de resultados enriquecendo o ca&edal de ferramentas
dispon(veis aos gestores a quem ca&er' escol#er e adaptar em funo do contexto
e suas necessidades espec(ficas.
0estores l(deres pessoas que devem ter consci;ncia de que t!cnicas e modelos
no ficam ultrapassados enquanto no desaparecerem as necessidades para as quais
eles foram criados.
Jevem ter consci;ncia de que t!cnicas e modelos t;m vantagens desvantagens e
tam&!m mudam atuali*ando5se $s ve*es assumindo at! uma nova denominao
ampliando a termologia necess'ria. >udana esta ! a id!ia central. - 4nica
constante. .or isso ! essencial a consci;ncia da transitoriedade.
F essencial a consci;ncia de que estamos tratando com ou integrando uma
entidade tam&!m de nature*a mutante. B essa consci;ncia ! que deve permear todo
o prop+sito da gesto das organi*a1es do futuro a partir agora.
I4 3 ISO >???
1 ? INTROD.#$O
IM
GS% ! o nome usual com o qual ! con#ecida a 3nternational "rgani#ation !or
Ctandardi#ation ( %rgani*ao Gnternacional de .adroni*ao". F uma entidade
fundada em 1C9L sediada na Su(a que congrega organismos de normali*ao
nacionais cu)a principal atividade ! a de ela&orar padr1es para especifica1es e
m!todos de tra&al#o nas mais diversas 'reas da sociedade exceto no setor eletro5
eletrnico onde a responsa&ilidade fica a cargo da 3nternational 4lectrotechical
Bomission.
% Prasil ! representado na 3nternational "rgani#ation !or Ctandardi#ation atrav!s
da -P</ 5 -ssociao Prasileira de /ormas <!cnicas.
-pesar da entidade ser denominada 3nternational "rgani#ation !or
Ctandardi#ation as normas so codificadas com GS% e no como G%S. -lgumas
revistas especiali*adas sem um car'ter oficial definem a origem da codificao
GS% ao inv!s de G%S como sendo uma refer;ncia ao prefixo 2iso3 que denota
#omogeneidade ou se)a o papel da normali*ao.
% certificado GS% tem como finalidade mostrar ao mercado que a empresa em
questo mant!m um Sistema de 0arantia de =ualidade o que significa que seus
produtos (&ens ou servios" carregam consigo um n(vel muito &aixo de risco
associado com a no5qualidade. % certificado a)uda na tomada de deciso por
parte do cliente no processo de escol#a de seus fornecedores principalmente
quando o custo da eventual no5qualidade dos produtos adquiridos ! muito alto.
+ J CONCEITOS
% nome gen!rico GS% CDDD representa todo o con)unto de documentos
relacionados com a sistemati*ao de atividades para garantia da qualidade.
Bste con)unto ! formado pelos seguintes documentos.
GS% CDDD 5 partes 1 2 6 e 9
GS% CDD1
GS% CDD2
GS% CDD6
GS% CDD9 5 partes 1 2 6 9 A I e L
GS% 1DD11 5 partes 1 2 e 6
GS% 1DD12 5 partes 1 e 2
GS% 1DD16
IC
/ ? AL4.NS TIPOS DE DOC.MENTOS
aA ISO KLL1
F uma norma para Cistema de Darantia da Sualidade. Bsta&elece o con)unto de
a1es preventivas necess'rias para garantir a qualidade de um produto ap+s as fases
de pro)eto desenvolvimento produo instalao e servios associados.
8A ISO KLL+
de produo instalao e servios associados.
/o prev; atividades que assegurem a qualidade de um produto durante o pro)eto.
cA ISO KLL/
de inspeo de ensaios finais.
/o prev; atividades que assegurem a qualidade de um produto durante as fases de
pro)eto e manufatura.
1 ? CRITFRIOS DE E2CEL(NCIA DA M.ALIDADE
N37460([0
F o acionamento monitorao e controle de todos os processos desencadeados
para capacitao cont(nua e progressiva de todas as pessoas envolvidas em um
servio de uma empresa.
%s l(deres devem aprender a gerir as coisas menos por regras administrativas e
procedimentos e mais por direo pormenori*ada e suporte aos empregados que
precisam manipular v'rios tipos de situa1es. Ble deve tam&!m a)udar as pessoas
a entender a viso da organi*ao e a se comprometer com ela.
LD
/o adianta ter qualidade somente nos produtos e servios o aspecto #umano
tam&!m ! muito importante.
-s de* regras de ouro de um &om l(der da =ualidade so:
1
a
./ Kantenha a 0uto.4stima
$
a
./ "ua com 4mpatia
6
a
." 6esponda com 4mpatia
U
a
./4stimule a Bolaborao
?
a
./ 0tribua 6esponsabilidade
V
a
./ 2ocali#e os "bjetivos
W
a
./ 7irecione
X
a
./ 1restigie e Bultue a Sualidade
Y
a
./ 7esenvolva a 4+uipe
1Z
a
./ Kotive a sua 4+uipe
PLANEJAMENTO ESTRAT=GICO
Sem um plane)amento definido fica dif(cil se o&ter sucesso naquilo que
alme)amos. /uma empresa isto ! muito mais que uma filosofia ! uma regra que
deve ser cumprida por aqueles que dese)am crescer e vencer os desafios de um
mercado competitivo.
c medida que uma empresa cresce em taman#o e complexidade cresce tam&!m o
n4mero de decis1es e a1es o&rigatoriamente executadas no dia5a5dia que tem
relev@ncia estrat!gica e de longo pra*o. - definio de uma estrat!gia requer o
L1
constante acompan#amento dos fatores que influenciam a vida da empresa e al!m
de esta&elecer decis1es deve mostrar o rumo a tomar perante as constantes
mudanas do mercado.
/o &asta preparar pura e simplesmente &elos planos estrat!gicos ! necess'ria
uma viso estrat!gica clara que determine qual ser' o destino da empresa.
Segundo .eter JrucYer devemos formular tr;s perguntas &'sicas:
1. %nde estamos_ % que somos_
2. %nde queremos c#egar_ % que dese)amos vir a ser_
6. % que ! preciso para c#egar l'_
1N "ASE 5 ConOe5a o pano%ama at&a7
Jevemos sa&er qual ! a nossa realidade atual e quais so os nossos o&)etivos. -
partir da( ! poss(vel definir com mais clare*a qual ser' o nosso rumo. .ara isto
podemos usar algumas ferramentas da qualidade: uma delas ! o Orains.torming
(2tempestade de id!ias3". Bla permite identificarmos quais so os nossos pontos
fortes e em quais necessitamos de mel#oria. %utros levantamentos so essenciais
para esta fase:
=ual a opinio do ?liente (interno e externo"_
=ual o (ndice de satisfao do ?liente_
=uais as necessidades atuais e futuras dos ?lientes_
=uais os aspectos fundamentais para o ;xito das estrat!gias_
=uais os (ndices de erros_
=ual o n(vel de capacitao e envolvimento da equipe_
=uais os riscos financeiros mercadol+gicos tecnol+gicos pol(ticos e sociais_
+N "ASE ? De)ina O89etos
L2
/o famoso livro 2-lice no .a(s das >aravil#as3 #' uma passagem que ilustra
&em a import@ncia desta fase:
=uando -lice entrou no &uraco atr's do coel#o encontrou uma sala com v'rias
portas. Gndecisa perguntou ao gato que l' estava: 2=ual devo seguir_3 % gato
respondeu: 2.ara onde est' indo_3 B ela disse: 2/o sei.3 Bnto retrucou o gato:
2=ualquer umad Qoc; no sa&e mesmo para onde quer ir_3
>oral da #ist+ria: para alcanar seus o&)etivos ! necess'rio definir aonde voc;
quer c#egard .ortanto o o&)etivo a ser perseguido ser' mais &em definido se
estipularmos meta e per(odo para alcan'5lo.
/esta fase tam&!m ! muito importante sa&ermos com clare*a:
Sual a nossa misso ou se)a a nossa filosofia e o nosso posicionamento
estrat!gico. <endo em vista que a misso deve refletir clara e especificamente a
direo e os camin#os de fato escol#idos pela c4pula empresarial.
Sual a nossa viso\ % que 2enxergamos3 como necessidades futuras para
aperfeioarmos cont(nua e progressivamente a quantidade de nossos servios e
produtos. -trav!s desta orientao vamos alcanar a maximi*ao da satisfao
dos clientes e poder assegurar de forma permanente a satisfao dos acionistas e
cola&oradores.
Sual a nossa linha de conduta\ ou se)a os nossos valores !ticos e
comportamentais.
.odemos definir que:
O89etivos so resultados a serem alcanados.
Metas so os o&)etivos quantificados.
/N "ASE ? Mo8i7i:e os Rec&%sos pa%a o Desenvo7vimento da A5>es
Zma ve* definidas as metas precisamos alocar os recursos para alcan'5las. /este
momento ! fundamental avaliarmos as nossas condi1es de preparo para isto.
-valiar quais so os nossos recursos financeiros materiais e #umanos e como
L6
iremos disponi&ili*'5los e organi*'5los para suportarem as a1es que
desenvolveremos.
Zma preocupao &'sica do .lane)amento Tinanceiro ! estimar as receitas os
custos e fixar limites para cada item de despesas.
/o caso dos :ecursos >ateriais devemos quantific'5los para que fiquem
dispon(veis quando requisitados.
%s :ecursos Eumanos envolvem v'rios aspectos da administrao e suas a1es
podem ser conseguidas normalmente pela interao entre departamentos ou por
outra forma de alocao de pessoal. % foco desta fase deve ser a integrao dos
recursos para aumentar o n(vel da organi*ao do tra&al#o trocas de
con#ecimento flexi&ili*ao inovao para mel#oria do desempen#o glo&al e da
fora de tra&al#o sempre visando o&ter a m'xima produtividade e a mel#or
qualidade poss(vel.
=ualquer estrat!gia que tentarmos empregar por mel#or que se)a nosso
plane)amento no funcionar' se no estivermos tra&al#ando em equipe. ?a&e aos
l(deres que esto condu*indo as a1es estrat!gicas estimular a equipe e sempre
informar as metas a serem alcanadas.
%utro princ(pio importante ! o 2marYeting interno3. .ara no perder o
comprometimento da equipe deve #aver uma comunicao sempre clara o&)etiva
e constante informando so&re todas as fases do plane)amento.
% segredo para manter a equipe sempre envolvida e motivada ! a informao
Gnformadas elas se sentem respons'veis valori*adas e incentivadas a tra&al#ar
pelo sucesso do plano.
F importante que cada profissional ten#a uma viso clara de todas as fases do
processo e qual ! o o&)etivo final a que se pretende c#egar estimulando sempre a
sua equipe.
.ara atingir um comprometimento da equipe ! preciso que todos os cola&oradores:
a" entendam o o&)etivo e a necessidade de alcan'5los7
&" acreditem no plano e sintam que ele ! importante7
c" acreditem que tem possi&ilidade de sucesso7
d" sintam que ser' valioso para eles pessoalmente e profissionalmente.
L9
:egras de %uro:
1" ao definir as fases do plane)amento faa de forma clara simples e o&)etiva.
2" depois de discutidas as etapas coloque seu plane)amento no papel.
6" ao inscrev;5lo lem&re5se de que ele ser' um plano vivo e no mais um simples
documento administrativo. .rocure escrever de forma clara e o&)etiva.
9" sempre que reunir a equipe procure atuali*'5la so&re como anda a evoluo do
plane)amento.
A" nessas reuni1es apresente v(deos e literaturas que aprimorem o con#ecimento da
equipe.
I" no transforme essas reuni1es em um processo formal e criminoso. % tom
coloquial agili*a as a1es.
L" ten#a certe*a de que cada um est' tendo a oportunidade de expor suas id!ias e
pontos de vista.
M" coloque lem&retes e frases reforando qual ! o .lane)amento e as metas que
dese)am alcanar.
C" faa revis1es de progresso com seu pessoal.
1D" Bnfim mo&ili*e suas mel#ores id!ias e capitali*e a criatividade de sua equipe.
T%?% /% ?,GB/<B B /% >B:?-J%
Zma empresa que se diferencie pela =ualidade deve identificar entender e se
antecipar $s necessidades do ?lientes e do seu >ercado -lvo (target".
Zm dos seus elementos &'sicos ! o aumento da qualidade perce&ida pelo ?liente
nos produtos ou servios entregues pela empresa. So considerados portanto: a
Satisfao do ?liente a Satisfao do ?liente x ?oncorr;ncia a :eteno de
?lientes e a ?onquista de .articipao no >ercado. Bxaminando tam&!m as
formas como a empresa estreita seu relacionamento com os ?lientes e aumenta a
sua satisfao.
LA
% primeiro passo para sa&er quem so os ?lientes ! identificar qual o segmento de
mercado em que se pretende atuar considerando: os ?lientes existentes e os
potenciais os c#amados /ic#o de >ercado.
-o esta&elecermos este camin#o passamos para uma nova fase que define a
estrat!gia de atuao para atrair e manter os ?lientes levando em conta as
caracter(sticas )' identificadas do nic#o que esto tra&al#ando.
/esse sentido ! fundamental con#ecer as expectativas dos ?lientes &em como a
import@ncia que o mesmo d' para certas caracter(sticas dos produtos e dos servios
que vamos oferecer.
.ara isso devemos adotar um mecanismo para ouvi5los constantemente. >as no
&asta ouvi5los. F preciso tam&!m contar com um processo cont(nuo e s+lido de
an'lise e aproveitamento da opinio do ?liente na concepo ou desenvolvimento
dos produtos ou servios.
.or fim temos que ter indicadores seguros e quantific'veis da aceitao dos nossos
produtos e servios pelos clientes considerando inclusive a nossa participao no
mercado.
/os pr+prios mecanismos de relacionamento e de avaliao do ?liente devem ser
constantemente aprimorados.
AL4.MAS RECOMENDA#,ES
0 1alavra Berta na %ora Berta

Zma &oa atitude de =ualidade ! cultivar o #'&ito de ouvir os nossos clientes e
usu'rios. B para ser um &om ouvinte ! necess'rio seguir as seguintes regras:
1" para ouvir ! preciso estar caladod .rimeiro deixe o cliente falar e expor suas
necessidades expectativas.
2" coloque5se no lugar do cliente e sinta onde ele est' querendo c#egar. /a maioria
das ve*es o cliente no consegue exprimir seus anseios e ! necess'rio um esforo
para entender o seu prop+sito.
LI
6" quando necessitar de esclarecimentos pergunte. Gncentive o di'logo e compreenda
o m'ximo poss(vel o que o cliente est' di*endo.
9" espere o cliente concluir seus pensamento. ?ontrole suas emo1es e id!ias pr!5
conce&idas. /o faa )ulgamentos precipitados.
A" no se disperse. ?oncentre5se no que est' sendo dito. /o procure argumentos para
discordar.
I" se for o caso rea)a contra a mensagem mas no contra pessoa que fala. /o #'
necessidade de se mencionar qualquer ato fal#o ou postura inadequada do cliente
em sua vida pessoal. Pasta restringir5se ao assunto que est' sendo discutido.
L" manten#a sempre a !tica e o respeito pelo cliente independentemente de seu
#ist+rico ou conduta.
>-/BG:-S .-:- ,GJ-: ?%> .BSS%-S JGTe?BGS
1" no reagir s grosserias . uma das mel#ores maneiras de revidar a uma grosseria
! ser educado. Zma resposta &randa s+&ria e serena desarma o esp(rito da pessoa
exaltada.
2" dei:ar claras as atribui<es . existem pessoas que querem transferir seus deveres
para outros e se voc; aceitar fica so&recarregado e ela acomodada. F &om deixar
claro o que voc; espera dela.
6" digerir as cr9ticas 5 certas pessoas vivem procurando e difundindo apenas as coisas
ruins inclusive do seu tra&al#o ou das suas propostas. /o deixe que essa carga
negativa destrua o seu @nimo mas oua5as sem entrar em atrito com quem fala.
9" neutrali#ar os *criadores de casos, 5 outras pessoas gostam de difundir &oatos ou
fomentar oposio. ?#ame essas pessoas se as identificar oua5as faa as devidas
corre1es e faa5as compreender a verdade.
A" interagir com implicantes 5 uma &oa estrat!gia ! afastar os implicantes mas ao
contr'rio agradecer5l#es pelas o&serva1es que 2a)udaram3 a mel#orar o seu
tra&al#o ou ento a&rir5l#e um espao para participar sempre com sua o&serva1es.
Se o o&)etivo dele ! destruir sua auto5confiana ou auto5estima mesmo que
inconscientemente ele perce&er' que no ser' por esse camin#o.
LL
4 3 ISO @A???
1 ? INTROD.#$O
%s administradores das empresas mais cedo ou mais tarde se deparam com uma
situao de confronto entre os interesses am&ientais legais e comerciais.
.or exemplo o departamento de compras decide mudar de fornecedor e o produto
comprado apesar de ser o mesmo agora passa a ser fornecido por preo mais
&aixo s+ que o seu fa&ricante no t;m um certificado am&iental. - ger;ncia )'
#avia esta&elecido uma pol(tica de proteo ao meio am&iente mas no
acompan#ou a sua implantao e no efetivou um processo de verificao dos
materiais e das pessoas envolvidas. - vi*in#ana est' preocupada com a qualidade
de vida e a degradao do am&iente por emiss1es de efluentes e res(duos nos rios.
- empresa no tem programa de informao e apoio $ comunidade. - ger;ncia
encarregada do assunto no encontra tempo para agir estrategicamente com ol#os
no futuro )' que se ocupa da soluo de pro&lemas correntes.
.ara resolver estes pro&lemas existe um con)unto de normas especialmente
criadas ! a GS% 19DDD. Bsta norma vai modificar radicalmente o comportamento
das empresas quanto ao meio am&iente. Gsto inclui todas as responsa&ilidades
am&ientais a auditoria am&iental a mensurao do impacto causado a em&alagem
e os di*eres do r+tulo o processo produtivo e a informao enviada ao p4&lico
externo e aos empregados.
Bm suma a GS% 19DDD tem por o&)etivo guiar as a1es da empresa no sentido de
mel#orar o seu desempen#o quanto ao meio am&iente. Bstas normas esto sendo
desenvolvidas pela ?omisso <!cnica 2DL da 23nternational Ctandardi#ation
"rgani#ation, da mesma maneira que a s!rie GS% CDDD foi feita anteriormente.
SISTEMA DE ADMINISTRAO AMBIENTAL
Bntende5se o Sistema de -dministrao -m&iental (S--" ! um sistema na medida
que inclui diversos elementos como uma pol(tica am&iental o&)etivos a serem
alcanados acompan#amento da implantao e p+s implantao verificao dos
efeitos positivos ou negativo o&tidos e mensurao dos resultados em termos
quantitativos e qualitativos. Zm S-- pode favorecer a efici;ncia da empresa e
permite alcanar os padr1es am&ientais se)am eles oficiais ou internos.
LM
- l+gica que orienta a implantao da GS% 19DDD ! simples: uma eficiente
administrao am&iental desem&oca em mais respeito ao meio am&iente promove
a efici;ncia geral e portanto mel#or retorno so&re o investimento.
.ERRAMENTAL ADMINISTRATI4O APLICC4EL
-s normas esto focali*adas em algumas 'reas espec(ficas:
Sistema de -dministrao -m&iental (S--"
-uditoria -m&iental (--"
-valiao do Jesempen#o -m&iental (-J-"
-valiao do ?iclo de Qida e da :otulao do .roduto (-?Q:."
.adr1es de .rodutos e -spectos -m&ientais (..--"
<ermos e Jefini1es
Bstas 'reas podem ser agrupadas em dois grupos os tr;s primeiros a serem
utili*ados para avaliar a empresa e os tr;s 4ltimos destinados a permitir a
implantao do programa na empresa.
5M SISTEMA +5E NO = PADRO DE DESEMPEN8O
% entendimento da GS% 19DDD deve ter como ponto de partida o fato desta ser um
processo e no um con)unto de padr1es a serem alcanados.
- GS% 19DDD no esta&elece o *&e deve ser o&tido em termos de meio am&iente
ela apenas determina como uma empresa deve proceder para atingir os seus
o&)etivos os quais foram definidos pela pr+pria empresa no in(cio do pro)eto.
-ssim os n(veis de efluentes poluio e os resultados a serem alcanados devem
ser determinados pela empresa propriamente dita.
O RITMO DA M5DANA
- maioria dos pa(ses industriali*ados possui escrit+rios especiali*ados na
divulgao das normas e o Prasil conta com a -P/< com sede no :io de [aneiro.
PROD5TOS 4ERDES
%s consumidores esto cada ve* mais ativos em relao ao meio am&iente.
- demanda por produtos que no agridem o am&iente est' crescendo e em
resposta os produtos mais agressivos esto modificando suas lin#as desde o
LC
pro)eto at! a em&alagem final no esquecendo do descarte final do produto ao fim
de sua vida 4til.
% resultado ! que investidores esto comeando a ficar preocupado com esses
aspectos e esto incluindo nas vari'veis para an'lise o meio am&iente.
>esmo tendo um car'ter volunt'rio as GS% 19DDD tendem a ter um impacto no
mercado financeiro. E' at! quem arrisque di*er que estas /ormas sero uma
esp!cie de passaporte para a reali*ao de neg+cios internacionais.
GAN8OS DE E.ICIDNCIA E PADRONIZAO
- adoo de uma s+ norma mundial evita a duplicidade de esforos e facilita o
entendimento especialmente quando esto envolvidos setores muito diferentes e
interesses diversos como os de acionistas consumidores ag;ncias governamentais
e %/0s am&ientais.
REGISTRO E.ETI4O
% registro efetivo deve ser feito por interm!dio de ag;ncias especiali*adas em cada
pa(s.

- presso para que tal registro se)a feito ! de car'ter privado no sendo
o&rigat+rio mas decorre de exig;ncias por parte das pr+prias empresas
compradoras de componentes e partes de produtos finais.
- simples o&teno de registro serve como atestado para a empresa quanto $s suas
inten1es sua filosofia de tra&al#o e procedimentos internos.
O GO4ERNO
%s governos t;m um papel importante neste aspecto. -trav!s de suas compras e
procedimentos podem ser reforadas as necessidades de respeito ao meio
am&iente. -s medidas do governo para proteger o meio am&iente podem ser
simplificadas se a adoo da GS% 19DDD for incentivada.
Bm alguns pa(ses especialmente os emergentes as leis so pouco adequadas ou
quando o so t;m a sua aplicao pre)udicada por muitos fatores.
/estes casos a GS% 19DDD ! uma alternativa poss(vel de ser implantada e que tem
efeitos para o meio am&iente e para neg+cios internacionais.
MD
/os Bstados Znidos a 4nvironmental 1rotection 0gencG -410/ e o Jepartamento
de [ustia tendem a a)udar no processo de verificao quando da candidatura $
o&teno do registro.
%s pr;mios de seguros tendem a ser mais &aixos para as empresas que adotam a
GS% 19DDD dado que o cuidado necess'rio $ o&teno do registro tem como efeito
secund'rio a mel#oria dos processos e conseqVente diminuio dos riscos.
BENE.ECIOS INTERNOS
E' uma tend;ncia a se acreditar e a falta de respeito ao meio am&iente anda em
paralelo com o pouco respeito $s exig;ncias de uma &oa administrao e $
exist;ncia de defici;ncia nos sistemas internos da empresa.
- implantao da /ormas via da regra tra* uma reduo na sucata promove a
su&stituio de materiais redu* o volume de insumos promove a reciclagem e
incentiva a doao de programas de reduo de custos.
- empresa ao adotar este camin#o pode aproveitar para integrar os procedimentos
fragmentados e ao mesmo tempo treinar os empregados quanto $s necessidades de
proteger o meio am&iente.
E' uma enorme vantagem quando a empresa )' est' enga)ada na GS% CDDD )' que
o esforo de implantao ! &em menor e a maioria das solu1es podem ser
executadas pelos mesmos mecanismos internos. E' uma sinergia positiva.
% respeito ao meio am&iente fica fa*endo parte do plane)amento estrat!gico da
empresa e destarte a quantidade de emerg;ncias e situa1es dif(ceis tende a
diminuir.
- empresa passa a resolver os pro&lemas am&ientais durante o processo e no no
final das opera1es decorrem economias inerentes $ preveno que ! sempre mais
&arata do que medidas de correo e a)uste final.
PROBLEMAS E PONTOS NEGATI4OS
- implantao de um programa desta magnitude ! acompan#ada de alguns pontos
negativos e causa pro&lemas. Jentre eles:
M1
a/ Bustos maiores 5 como a maioria das empresas que implantaram a =ualidade
<otal pode comprovar a adoo de normas deste tipo ! dispendiosa. Bstes custos
so cr(ticos para empresas pequenas e m!dias no esquecendo que entre LA` e
CD` das empresas no mundo so deste taman#o. Gsto pode se agravar nos pa(ses
em desenvolvimento.
b/Binismo 5 - implantao de um programa de controle deste tipo quando no
produ* resultados efetivos desacredita o pr+prio programa e cria um clima de
cinismo para os pr+ximos programas.
SISTEMAS ADMINISTRATI4OS E .ERRAMENTAL ADE+5ADO
% tra&al#o da administrao ! neste caso focali*ado na ela&orao e implantao
de um sistema integrado para direcionar o processo produtivo no sentido de
proteger o meio am&iente.
- auditoria am&iental deve como conseqV;ncia acompan#ar os procedimentos e
verificar se estes esto de acordo com os o&)etivos e metas traados apontando
eventuais desvios.
% papel da auditoria am&iental transcende o da simples auditoria cont'&il pois
ca&e a ela tam&!m apontar como devem ser medidos os efeitos das diversas
pol(ticas am&ientais internas e externas.
% tra&al#o da rotulao dos produtos como sendo 2verdes3 s+ ser' poss(vel depois
de cumpridos todos os passos necess'rios para a implantao da GS% 19DDD e
provado por uma organi*ao independente e autori*ada que o produto est' em
#armonia com os requisitos am&ientais. Gsto inclui o ciclo de vida do &em desde
sua origem at! o seu descarte.
- principal id!ia por tr's da GS% 19DDD ! adequao de processos e no regras
r(gidas a serem seguidas como receita de processos.
O BRASIL E A ISO
Jesde setem&ro de 1CC9 o Prasil atrav!s do 0rupo de -poio $ /ormali*ao
-m&iental (0ana" da -ssociao Prasileira de /ormas <!cnicas (-P/<" vem
acompan#ando os tra&al#os e representando o Prasil nas discuss1es do <? 2DL
seus Su&comit;s e 0rupos de <ra&al#o.
M2
-tualmente por deciso da -P/< o 0ana foi transformado no ?omit; Prasileiro
de 0esto -m&iental ?P56M que passou a representar o pa(s )unto ao GS%5<?52DL.
<;m participado das atividades do ?P56M diversas empresas e entidades de apoio
como +rgos p4&licos associa1es empresariais e universidades.
Bm outu&ro de 1CCI a GS% pu&licou as cinco primeiras normas da s!rie GS%
19DDD que em de*em&ro do mesmo ano foram divulgadas pela -P/< em
portugu;s: as normas GS% 19DD1 e GS% 19DD9 5 So&re Sistemas de 0esto
-m&iental 5 e as normas GS% 19D1D GS% 19D11 so&re -uditorias -m&ientais.
- .etro&ras negociou com a -P/< a edio de uma colet@nea dessas cinco
normas )' aprovadas pela GS% e editadas em portugu;s. -dicionalmente cerca de
19 documentos normativos encontram5se em discusso no GS%/<? 2DL. Bstes
documentos so pro)etos de normas e guias em diversos est'gios de ela&orao.
?om relao $ certificao am&iental no Prasil o Gnstituto /acional de >etrologia
/ormali*ao e =ualidade Gndustrial (G/>B<:%" por delegao do ?onsel#o
/acional de >etrologia (?%/>B<:%" criou em setem&ro de1CCA a ?omisso
de ?ertificao -m&iental (??-" no @m&ito do Sistema Prasileiro de ?ertificao
(SP?".
4I 3 CIPA 3 ACIDENTES DO TRABAL8O
1 ? -ISTCRICO DO ACIDENTE DO TRA0AL-O
- origem do acidente do tra&al#o remonta $ #ist+ria do pr+prio #omem que na
luta pela so&reviv;ncia evolui desde a atividade de caa e pesca ao cultivo da
terra $ extrao de min!rios e $ produo em grande escala nas ind4strias.
% mundo modificou5se em seus costumes formas de vida e com isso #ouve
tam&!m mudanas nas rela1es de tra&al#o provocadas em sua &ase pela
:evoluo Gndustrial.
M6
<oda mudana tra* em si aspectos peculiares da nova situao que se apresenta.
?om a :evoluo Gndustrial os acidentes do tra&al#o tomam dimens1es
significativas devido $ peculiaridade da atividade desenvolvida: produo de &ens
em s!rie e em grande quantidade.
.ara conseguir esse intento o #omem necessitou da m'quina. Bsta ao mesmo
tempo promoveu o progresso e fe* surgir de forma assustadora os acidentes do
tra&al#o oriundos dessa nova realidade.
<omemos como &ase o Prasil onde a industriali*ao deu passos importantes a
partir de 1C6D. B ap+s a Segunda guerra >undial tomou impulso decisivo
favorecida pelo controle relativo das importa1es.
% ritmo da industriali*ao nacional acelerou5se entre 1CAA e 1CID per(odo no
qual a situao dos acidentes do tra&al#o se agravou.
Q'rios aspectos contri&u(ram para esse agravamento:
nossa origem essencialmente agr(cola que difere em suas &ases do processo
industrial7
o processo de desenvolvimento industrial acelerado #' poucas d!cadas (maquin'rio
e @no).ho) importados dispreparo da mo5de5o&ra etc."7
inexist;ncia de uma cultura prevencionista7
a expectativa do lucro imediato relegando a segurana do tra&al#o a um plano
secund'rio7
inefici;ncia na fiscali*ao das condi1es de tra&al#o e orientao ao tra&al#ador.
Bsse quadro vem sendo alterado gradativamente desde 1CLA atrav!s de:
amplo programa de formao de profissionais nas 'reas de segurana e medicina
do tra&al#o7
desenvolvimento de programas de orientao $ preveno de acidentes e de
formao aos cipeiros7
presena mais recentemente de uma viso de vida e sa4de do tra&al#ador.
Bssas mudanas v;m alterando o percentual de acidentes no Prasil7 no entanto as
estat(sticas ainda no so satisfat+rias pois nosso (ndice de letalidade (mortes
decorrentes de acidentes do tra&al#o" ! um dos mais altos do mundo.
M9
- mudana nesse quadro requer uma atuao con)unta do governo dos
empres'rios e dos tra&al#adores.
+ ? CONCEITO E O0EETIVOS DA CIPA
- ?G.- surgiu de uma recomendao da %G< (%rgani*ao Gnternacional do
<ra&al#o" em 1C21 e transformou5se em determinao legal no Prasil em 1C99
vinte e tr;s anos depois.
% texto original foi o seguinte:
*"s empregadores, cujo nLmero de empregados seja superior a 1ZZ, devero
providenciar a organi#ao em seus estabelecimentos de comiss<es internas, com
representantes dos empregados, para o !im de estimular o interesse pelas +uest<es
de preveno de acidentes, apresentar sugest<es +uanto orientao e !iscali#ao
das medidas de proteo ao trabalhador, reali#ar palestras instrutivas, propor a
instituio de concursos e prFmios e tomar outras providFncias tendentes a educar o
empregado na prtica de prevenir acidentes,. (Jecreto5,ei na L.D6I artigo M2"
aA CONCEITO
.artindo do significado da sigla ?G.- 5 ?omisso Gnterna de .reveno de
-cidentes 5 podemos assim conceitu'5la:
Bomisso: grupo de pessoas con)untamente encarregadas de tratar de um
determinado assunto. - ?omisso ense)a a participao do empregador e dos
empregados na preveno de acidentes.
3nterna: seu campo de atuao est' restrito $ pr+pria empresa.
1reveno: ! o que define claramente o papel da ?omisso Gnterna de .reveno
de -cidentes. F sua meta principal. .reveno significa camin#ar antes do
acidente. F a atuao do cipeiro quando se depara com alguma situao de risco
capa* de provocar um acidente inerente $ atividade la&oral desenvolvida.
0cidente: 2qualquer ocorr;ncia imprevista e sem inteno que possa causar danos
ou pre)u(*os $ propriedade ou $ pessoa3.
8A O0EETIVOS DA CIPA
MA
% o&)etivo fundamental da ?G.- ! a preveno de acidentes. .or!m visando
maior esclarecimento devemos socorrer5nos da /orma :egulamentadora (/:" A
da .ortaria na 66 de 2L/1D/M6 &aixada pelo >inist!rio do <ra&al#o.
o&servar e relatar condi1es de risco nos am&ientes de tra&al#o7
solicitar medidas para redu*ir at! eliminar ou neutrali*ar os riscos existentes7
discutir os acidentes ocorridos encamin#ando relat+rio ao SBS>< (Servio
Bspeciali*ado em Bngen#aria de Segurana e >edicina do <ra&al#o" e ao
empregador7
solicitar medidas que previnam acidentes semel#antes7
orientar os demais tra&al#adores quanto $ preveno de acidentes.
Bsses o&)etivos sero atingidas na medida em que a ?G.- tiver uma atuao
positiva no interesse em resguardar a integridade f(sica dos tra&al#adores da
empresa.
cA O PAPAEL DO CIPEIRO
?G.BG:% ! o funcion'rio de um esta&elecimento regularmente eleito por
escrut(nio secreto para representar os empregados em uma gesto de um ano
perante a ?omisso Gnterna de .reveno de -cidentes.
F cipeiro tam&!m o funcion'rio de um esta&elecimento escol#ido pelo
empregador para represent'5lo na ?omisso Gnterna de .reveno de -cidentes
com representantes do empregador e dos empregados.
% primeiro passo ! acreditar que algo pode ser feito para a preveno de acidentes
em sua empresa que a ?G.- no ! a&strata mas que pode desenvolver um
tra&al#o concreto real.
Jificuldades podero existir visto que voc; nunca ir' tra&al#ar so*in#o. % cipeiro
fa* parte de uma ?omisso que por sua ve* poder' es&arrar em outras 'reas da
empresa. Gsto porque a ?G.- depende:
do apoio constante do empregador7
do assessoramento do SBS>< (Servio Bspeciali*ado em Segurana e >edicina
do <ra&al#o"7
MI
da receptividade e conscienti*ao dos empregados.
F necess'rio pois que o cipeiro este)a consciente dessa situao de sua
responsa&ilidade e que se propon#a a ser um agente de mudana no sentido de ser
o elemento de articulao para resolver os pro&lemas.
.ara tanto ! indispens'vel que o o&)etivo da ?G.- 5 .:BQB/]\% JB
-?GJB/<BS 5 norteie todas as suas a1es. % grupo gan#ar' maior coeso se todos
os seus mem&ros recon#ecerem a import@ncia deste o&)etivo.
Jeve o cipeiro portanto:
ter uma atitude receptiva com tudo quanto di* respeito $ preveno de acidentes7
estar predisposto a participar do treinamento para mem&ros da ?G.- para adquirir
con#ecimentos espec(ficos $ sua atuao7
&uscar e propor solu1es para os pro&lemas que porventura sur)am como se isto
dependesse especialmente dele.
- preveno de acidentes no se fa* da noite para o dia. F preciso tra&al#ar tendo
em mente as dificuldades mas com a convico de que pode ser concreti*ada se
#ouver &oa vontade por parte de todas as pessoas envolvidas e persist;ncia nos
o&)etivos.
/ ? ACIDENTE DO TRA0AL-O
aA CONCEITO LE4AL
% artigo 1C da ,ei na M.216 de 29/DL/C1 esta&elece:
20cidente do 8rabalho o +ue ocorre pelo e:erc9cio do trabalho a servio da
empresa ou pelo e:erc9cio do trabalho dos segurados re!eridos no in9cio H33 do
artigo 11 desta Nei, provocando leso corporal ou perturbao !uncional +ue cause
a morte ou a perda ou reduo, permanente ou temporria, da capacidade para o
trabalho,.
E2$r"/"#o do traba!o a &$r)#o da $*pr$&a
ML
.ara que uma leso ou mol!stia se)a considerada acidente do tra&al#o ! necess'rio
que #a)a entre o resultado e o tra&al#o uma ligao ou se)a que o resultado danoso
ten#a origem no tra&al#o desempen#ado e em funo do servio.
-ssim por exemplo se um empregado for assistir a um )ogo de fute&ol e cair a
arqui&ancada onde se sentou no se tratar' de acidente do tra&al#o. <odavia se
com ele cai o empregado do clu&e que estava a efetuar a limpe*a da arqui&ancada
a legislao referida proteger' o funcion'rio do clu&e.
L$&o "orpora
.or leso corporal deve ser entendido qualquer dano anatmico7 por exemplo: uma
fratura um mac#ucado a perda de um mem&ro.
P$rturbao ,u%"#o%a
.or pertur&ao funcional deve ser entendido o pre)u(*o ao funcionamento de
qualquer +rgo ou sentido como uma pertur&ao mental devida a uma pancada o
pre)u(*o ao funcionamento de um +rgo (pulm1es etc." pela aspirao ou ingesto
de elemento nocivo usado no tra&al#o.
Acidente do t%a8a7Oo ? ca%acte%i:a56o
% acidente t(pico do tra&al#o ocorre no local e durante o tra&al#o considerando
como um acontecimento s4&ito violento e ocasional que provoca no tra&al#ador
uma incapacidade para a prestao de servio.
- legislao (art.21 da ,ei M.216/C1" enquadra como acidentes aqueles que
ocorrem nas seguintes situa1es:
A"#d$%t$ d$ tra;$to
?ada dia mais correm5se riscos quando algu!m se prop1e a sair de casa para
qualquer fim. =uando esse fim ! a prestao de servio entende5se que ! )usto
ficar o tra&al#ador protegido pela legislao de acidente.
-ssim no percurso da resid;ncia para o tra&al#o ou deste para aquela est' o
tra&al#ador protegido pela legislao acident'ria. Tica caracteri*ado como
acidente do tra&al#o tam&!m aquele que ocorra na ida ou na volta do tra&al#o
ou o ocorrido no mesmo tra)eto quando o tra&al#ador efetua suas refei1es em
sua casa.
Jeixa de caracteri*ar5se o acidente quando o empregado ten#a por interesse
pr+prio interrompido ou alterado o percurso normal.
MM
Bntende5se por percurso normal o camin#o ordinariamente seguido
locomovendo5se a p! ou usando transporte fornecido pela empresa conduo
pr+pria interrupo tam&!m por interesse pr+prio deixa de caracteri*ar5se o
acidente do tra&al#o nos per(odos destinados a refei1es ou descansos &em
como em intervalos destinados $ satisfao de necessidades fisiol+gicas no
local de tra&al#o ou durante este o empregado ! considerado a servio da
empresa para fins de acidente do tra&al#o.
Ato d$ t$r"$#ro
=uando se fala em acidente do tra&al#o nunca nos ocorre a possi&ilidade de
que um ato de outra pessoa possa caracteri*ar5se como acidente.
Bsse ato de terceiro pode ser culposo ou doloso. Ser' considerado culposo
quando a pessoa que deu ense)o ao mesmo no tin#a a inteno de que o fato
acontecesse. Toi um ato de imprud;ncia neglig;ncia imper(cia que resultou
num dano a outrem . [' o ato doloso ! consciente e a pessoa que o pratica age
de m'5f! com a vontade dirigida para a o&teno de um resultado criminoso.
-ssim o legislador (pessoa que ela&ora as leis" estendeu o conceito de
acidente aos atos dolosos que atingem o tra&al#ador proveniente da relao de
emprego tais como os casos de sa&otagem ofensa f(sica levada a ca&o por
compan#eiro de servio ou terceiro resultante de disputa originada na
prestao de servio.
- excluso que se manifesta ! a referente ato doloso contra o empregado
oriundo de terceiro ou de compan#eiro de servio no originado de disputa
relativa ao tra&al#o. -ssim o ferimento sofrido por um empregado no local e
#or'rio de tra&al#o por parte de outro colega de servio com origem em
questo de ci4me ou mesmo discusso so&re fute&ol no se caracteri*a como
acidente do tra&al#o.
.ora *a#or
- caracteri*ao de acidente do tra&al#o vai to longe que atinge as les1es
oriundas de inunda1es inc;ndios ou qualquer outro motivo de fora maior
desde que ocorrido o fato no local e #or'rio de tra&al#o.
A"#d$%t$ ,ora do o"a $ !or0r#o d$ traba!o
MC
- ,egislao considera como acidente de tra&al#o o sofrido pelo tra&al#ador
mesmo fora do local e #or'rio de tra&al#o quando ocorra no cumprimento de
ordem ou na reali*ao de servio so& a autoridade da empresa. %u ainda
quando se)a espontaneamente prestado o servio para evitar o pre)u(*o ao
propiciar o proveito. =uando o empregado acidentar5se reali*ando viagem a
servio da empresa estaremos diante de um acidente de tra&al#o qualquer que
se)a o meio de conduo utili*ado ainda que se)a de propriedade do
empregado.
Cau&a& d$ #%"apa"#dad$ Fa&&o"#ada&G ao a"#d$%t$ do traba!o
% acidente do tra&al#o portanto em sentido amplo ! aquele que causa leso
corporal pertur&ao funcional ou doena que provoque a morte perda ou
reduo permanente ou tempor'ria da capacidade para o tra&al#o ocorrido
nas condi1es acima enunciadas.
.ode acontecer que o empregado )' tivesse condi1es pessoais que facilitassem
o acontecimento ou resultado.
Se um indiv(duo tem uma certa fraque*a +ssea e sofre uma pancada que para
outro traria como conseqV;ncia apenas uma *ona dolorida mas para ele resulta
numa fratura suas condi1es pessoais no afastam a aplicao da legislao
acident'ria pela totalidade do acontecimento.
Se uma leso com ferimento atinge um dia&!tico que em face de suas
condi1es de sa4de vem a sofrer a amputao de uma perna ou de um &rao a
legislao acident'ria co&re a conseqV;ncia total.
.or isso a ,ei (artigo 21 inciso G da ,ei na M.216/C1" tam&!m considera com
acidente de tra&al#o: *o acidente ligado ao trabalho +ue, embora no tenha
sido a causa Lnica, haja contribu9do diretamente para a morte do segurado,
para reduo ou perda de sua capacidade para o trabalho ou produ#ido leso
+ue e:ija ateno mdica para sua recuperao.,
Doen5as p%o)issionais do t%a8a7Oo
% legislador equiparou ao acidente do tra&al#o as doenas que oriundas do
tra&al#o acarretem incapacidade la&oral. .ara tanto vem esta&elecido no artigo 2D
da ,ei M.216/C1:
Do$%a& pro,#&&#o%a
CD
7oena pro!issional, assim entendida a produ*ida ou desencadeada pelo exerc(cio
do tra&al#o peculiar a determinada atividade e constante da respectiva relao
ela&orada pelo >inist!rio do <ra&al#o e da .revid;ncia Social.
-ssim o sat&%nismo (intoxicao provocada em que tra&al#a com c#um&o" e a
si7icose (pneumoconiose provocada em tra&al#a com s(lica" so doenas
tipicamente profissionais.
Do$%a do Traba!o
7oena do trabalho assim entendida a adquirida ou desencadeada em funo de
condi1es especiais em que o tra&al#o ! reali*ado e com ele se relacione
diretamente constante da relao mencionada no inciso G.
?omo exemplo poderia ser citada a s&%de: como doen5a do t%a8a7Oo tendo em
conta o servio executado em local extremamente ruidoso.
Je outra parte no so consideradas como doen5a p%o)issiona7 ou do t%a8a7Oo
as doenas degenerativas as inerentes a grupo et'rio e as que no acarretam
incapacidade para o tra&al#o.
8A CONCEITO PREVENCIONISTA
% acidente do tra&al#o no conceito legal s+ ! caracteri*ado quando dele decorre
uma leso f(sica pertur&ao funcional ou doena levando $ morte perda total ou
parcial permanente ou tempor'ria da capacidade para o tra&al#o.
%s prevencionistas em especial o cipeiro no devem se ater somente ao conceito
legal mas procurar con#ecer o acidente do tra&al#o em toda a sua extenso e
principalmente em suas possi&ilidades de preveno.
%s acidentes que no causam ferimentos pessoais devem ser considerados
acidentes do tra&al#o do ponto de vista t!cnico5prevencionista visando evitar os
danos f(sicos que possam por eles serem provocados.
% conceito prevencionista caracteri*a o acidente de tra&al#o como *toda
ocorrFncia no programada, estranha ao andamento normal do trabalho, da +ual
C1
possa resultar danos !9sicos e/ou !uncionais, ou morte do trabalhador e/ou danos
materiais e econmicos empresa.,
/essa definio o acidente no fica condicionado $ leso f(sica. So& o aspecto
prevencionista todo acidente deve ser considerado importante pois no ! poss(vel
prever se ele provocar' ou no les1es no tra&al#ador.
Bsta conceituao ampla leva ao registro de todos os acidentes do tra&al#o
ocorridos permitindo a explorao de suas causas e conseqVente preveno que
caracteri*a a verdadeira atuao da ?G.-.
Zm exemplo seria o caso de uma ferramenta que ca( do alto de um andaime. Tica
caracteri*ado o acidente so& o enfoque prevencionista mesmo que esta no atin)a
ningu!m.
4II 3 REG5LAMENTAO DA SEG5RANA E MEDICINA DO TRABAL8O
HNRI(
NRI 3 PROGRAMA DE CONTROLE M=DICO DE SAJDE OC5PACIONALK
L.1 ? Do O89eto
L.1.1 5 Bsta /orma :egulamentadora 5 /: esta&elece a o&rigatoriedade da
ela&orao e implementao por parte de todos os empregadores e Gnstitui1es que
admitam tra&al#adores como empregados do .rograma de ?ontrole >!dico de
Sa4de %cupacional 5 .?>S% com o o&)etivo de promoo e preservao da sa4de
do con)unto dos seus tra&al#adores.
L.1.2 5 Bsta /: esta&elece os par@metros m(nimos e diretri*es gerais a serem
o&servados na execuo do .?>S% podendo os mesmos ser ampliados mediante
negociao coletiva de tra&al#o.
L.1.6 5 ?a&er' $ empresa contratante de mo5de5o&ra prestadora de servios
informar $ empresa contratada os riscos existentes e auxiliar na ela&orao e
implementao do .?>S% nos locais de tra&al#o onde os servios esto sendo
prestados.
L.2 5 Jas Jiretri*es
C2
L.2.1 5 % .?>S% ! parte integrante do con)unto mais amplo de iniciativas da
empresa no campo da sa4de dos tra&al#adores devendo estar articulado com o
disposto nas demais /:.
L.2.2 5 % .?>S% dever' considerar as quest1es incidentes so&re o indiv(duo e a
coletividade de tra&al#adores privilegiando o instrumental cl(nico 5
epidemiol+gico na a&ordagem da relao entre sua sa4de e o tra&al#o.
L.2.6 5 % .?>S% dever' ter car'ter de preveno rastreamento e diagn+stico
precoce dos agravos $ sa4de relacionados ao tra&al#o inclusive de nature*a
su&cl(nica al!m da constatao da exist;ncia de casos de doenas profissionais ou
danos irrevers(veis $ sa4de dos tra&al#adores.
L.2.9 5 % .?>S% dever' ser plane)ado e implantado com &ase nos riscos $ sa4de
dos tra&al#adores especialmente os identificados nas avalia1es previstas nas
demais /:.
L.6 5 Jas :esponsa&ilidades.
L.6.1 5 ?ompete ao empregador:
a" garantir a ela&orao e efetiva complementao do .?>S% &em como
*elar pela sua efic'cia7
&" custear sem nus para o empregado todos os procedimentos relacionados
ao .?>S%7
c" indicar dentre os m!dicos dos Servios Bspeciali*ados em Bngen#aria de
Segurana e >edicina do <ra&al#o 5 SBS>< da empresa um coordenador
respons'vel pela execuo do .?>S%7
d" no caso de a empresa estar deso&rigada de manter m!dico do tra&al#o de
acordo com a /:9 dever' o empregador indicar m!dico do tra&al#o
empregado ou no da empresa para coordenar o .?>S%7
e" inexistindo o m!dico do tra&al#o na localidade o empregador poder'
contratar m!dico de outra especialidade para coordenar o .?>S%.
L.6.2 5 compete ao m!dico5coordenador reali*ar os exames m!dicos previstos no
item L.9.1 o encarregar os mesmos a profissional m!dico familiari*ado com os
princ(pios da patologia ocupacional e suas causas &em como o am&iente as
condi1es de tra&al#o e os riscos a que est' ou ser' exposto cada tra&al#ador da
empresa a ser examinado.
L.9 5 Jo Jesenvolvimento do .?>S%
L.9.1 5 o .?>S% o deve incluir entre outros a reali*ao o&rigat+ria dos exames
m!dicos:
C6
a" admissional7
&" peri+dico7
c" de retorno ao tra&al#o7
d" de mudana de funo7
e" demissional.
L.9.2 5 os exames que trata o item L.9.1 compreendem:
a" avaliao cl(nica a&rangendo anamnese ocupacional e exame f(sico e
mental7
&" exames complementares reali*ados de acordo com os termos espec(ficos
desta /: e seus anexos.
L.9.6 5 - avaliao cl(nica referida no item L.9.2 al(nea 2a3 como parte integrante
dos exames m!dicos constantes no item L.9.1 dever' o&edecer os pra*os e $
periodicidade conforme previstos no su&itens a&aixo relacionados:
L.9.6.1 5 /o exame m!dico admissional dever' ser reali*ado antes que o
tra&al#ador assuma suas atividades7
L.9.6.2 5 /o exame m!dico peri+dico de acordo com os intervalos m(nimos de
tempo a&aixo discriminados:
a" para tra&al#adores expostos a riscos ou situa1es de tra&al#o que impliquem
no desencadeamento ou agravamento de doena ocupacional ou ainda para
aqueles que se)am portadores de doenas crnicas os exames devero ser
repetidos:
a.1" a cada ano ou a intervalos menores a crit!rio do m!dico
encarregado ou se notificando pelo m!dico agente da inspeo do
tra&al#o ou ainda como resultado de negociao coletiva de tra&al#o.
&" para os demais tra&al#adores:
&.1" anual quando menores de 1M anos e maiores de 9A anos de idade7
&.2" a cada dois anos para os tra&al#adores entre 1M anos e 9A anos de
idade7
L.9.6.6 5 /o exame m!dico de retorno ao tra&al#o dever' ser reali*ada
o&rigatoriamente no primeiro dia da volta ao tra&al#o do tra&al#ador ausente por
per(odo igual ou superior a 6D dias por motivo de doena ou acidente de nature*a
ocupacional ou no ou parto.
C9
L.9.6.9 5 /o exame m!dico de mudana de funo ser' o&rigatoriamente
reali*ado antes da data de mudana.
L.9.6.A 5 /o exame m!dico demissional ser' o&rigatoriamente reali*ado at! a
data #omologao.
L.9.9 5 .ara cada exame m!dico reali*ado previsto no item L.9.1 o m!dico emitir' o
-testado de Sa4de %cupacional 5 -S% em duas vias.
L.9.A 5 %s dados o&tidos nos exames m!dicos incluindo avaliao cl(nica e exames
complementares as conclus1es e as medidas aplicadas devero ser registrados em
prontu'rio cl(nico individual que ficar' so& a responsa&ilidade do m!dico
coordenador do .?>S%.
L.9.I 5 % .?>S% dever' o&edecer a um plane)amento em que este)am previstas as
a1es de sa4de a serem executadas durante o ano devendo estas ser o&)eto de
relat+rio anual.
L.A 5 Jos .rimeiros Socorros
<odo esta&elecimento dever' estar equipado com material necess'rio $ prestao de
primeiros socorros considerando5se as caracter(sticas da atividade desenvolvida7
manter esse material guardado em local adequado e aos cuidados de uma pessoa
treinada para esse fim.
CA

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