Manual de Liderazgo

MANUAL DE LIDERAZGO
MANUAL DE LIDERAZGO
1
APUNTE GUA PARA ASIGNATURA SOCIOLOGA DE LA EMPRESA
PSICOLOGA SOCIAL Y PSICOLOGA LABORAL
Ps. Vctor Cabrera Vstoso
!
Adaptacin de Cabrera Vistoso Vctor, Rojas Lagunas Patricia. Anlisis de la eficacia del liderazgo
adoptado por directios, en funcin de la consideracin del cli!a social obserado por los seguidores,
co!o ariable a!biental releante" un estudio de caso#. $%%&
PS. VCTOR CABRERA VISTOSO 1
MANUAL DE LIDERAZGO
NDICE:
I. Introduccin 5
II. Problema de Investigacin 6
III. Modelos Tericos para explicar el Liderazgo 8
3.1. Teoras de Rasgos 10
3.. Teoras del !omportamiento 15
3..1. Teora de tres estilos de liderazgo" #utoritario$
%emocr&tico ' Laissez (aire
15
3... )studios de la *niversidad de +,io 21
3..3. )studios de la *niversidad de Mic,igan 23
3..-. .upuestos /erenciales %e La 0aturaleza 1umana" Teora
2 e 3
25
3..4. Teora del /rid #dministrativo 27
3..5. Teora Tridimensional 6 3% 33
3.3. Teoras de !ontingencia o .ituacionales 37
3.3.1. )n7o8ue .ituacional de Liderazgo 37
3.3.. Teora del !omportamiento del Lder 41
3.3.3. Modelo de !ontingencia 45
3.3.3. Modelo de +rientacin a los +b9etivos 48
3.3.4. Modelo de Liderazgo Participativo 51
3.3.5. Modelo Tridimensional de la )7icacia del Lder 54
PS. VCTOR CABRERA VISTOSO
MANUAL DE LIDERAZGO
3.-. Teoras Recientes 73
3.-.1. Modelo de Liderazgo #tributivo 73
3.-.. Modelo de Liderazgo !arism&tico 74
3.-.3. Teora de #tribucin de Liderazgo 76
3.-.-. Modelo de Liderazgo Trans7ormacional 76
-. :ibliogra7a 78
LISTA DE CUADROS:
!uadro III;1 !ronologa de las principales concepciones tericas 9
!uadro III; )stilo de liderazgo e impacto en los seguidores 50
!uadro III;3 <ariables de contingencia en el modelo revisado Lder 6 participacin 52
!uadro III;- !ontinuo de e7icacia 58
!uadro III;4 %escripcin general de estilos 60
!uadro III;5 .ecuencia de preparacin del seguidor 63
!uadro III;= %escripcin de la preparacin 64
LISTA DE FIGURAS:
(igura 3.1. Primera tipologa del liderazgo 16
(igura 3.. Tipologa del lder #utcrata 17
(igura 3.3. Tipologa del lder demcrata 18
(igura 3.-. Resultado de los estudio de (leis,man en la *niversidad de +,io 22
(igura 3.4. Resultado de los estudio de Li>ert en la *niversidad de Mic,igan 24
(igura 3.5. )l /rid #dministrativo 29
(igura 3.=. Teora 3 % 34
(igura 3.?. )l !ontinuo de comportamiento de Tannenbaum ' .c,midt 38
(igura 3.@. )l modelo de orientacin a los ob9etivos 59
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(igura 3.1A. )stilos b&sicos de comportamiento del lder. Modelo bidimensional 55
(igura 3.11. !ontinuo de la e7icacia del liderazgo 57
(igura 3.1. )7icacia del liderazgo 59
(igura 3.13. )stilos b&sicos de comportamiento del lder 60
(igura 3.1-. #spectos centrales de la preparacin del seguidor 64
(igura 3.14. )7icacia directiva 68
(igura 3.15. .ntesis del Modelo Tridimensional de la )7icacia del Lder 69
PS. VCTOR CABRERA VISTOSO -
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I. INTRODUCCIN
+btener un aporte decidido a los propsitos de la organizacin por parte de sus integrantes$
mediante acciones sustentadas en el compromiso ' la co,esin$ es un es7uerzo
permanente de 8uienes tienen la responsabilidad de dirigir los procesos productivos de
una empresa$ independientemente del sector de actividad donde estBn insertos. )n
e7ecto$ tal interBs impone la necesidad de las 9e7aturas de adoptar comportamientos
basados muc,as veces en sus propios supuestos respecto a las personas$ o bien en lo
8ue las organizaciones legitiman como acciones e7ectivas conducentes al logro de
resultados. 0o obstante$ pareciera ser 8ue toda accin directiva 8ue presuma
constituirse en un liderazgo 7uerte$ competitivo ' por tanto$ e7icaz$ 8ue promueva el
involucramiento de los seguidores ' la vinculacin de intereses$ re8uiere la
consideracin de un diagnstico de variables situacionales$ en especial a8uellas
vinculadas a sus integrantes$ expresadas como aspectos de car&cter social asociados a
la relacin laboral existente entre 9e7es ' subordinados.
%e esta 7orma$ se presenta un marco terico 8ue ,ace una revisin de los principales modelos de
liderazgo$ con la 7inalidad de presentar el aborda9e metodolgico 8ue Bstos ,acen para el logro
de la e7icacia.

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II. PROBLEA DE IN!ESTIGACIN
La empresa$ como unidad econmica ' social$ esta con7ormada por mCltiples 7actores
ambientales$ tanto internos como externos 8ue se traducen en el amplio campo de 7ortalezas$
oportunidades$ debilidades ' amenazas DPorter$ 1@@-E. Tal escenario impone el cumplimiento de
exigencias en distintos campos del saber administrativo$ en la bCs8ueda por alcanzar altos
niveles de productividad ' calidad en los procesos$ con el propsito de mantener una capacidad
competitiva su7icientemente estable como para lograr su viabilidad en el tiempo. )n este sentido$
en el &mbito interno$ si entendemos 8ue el recurso ,umano es 7undamental para el logro de los
ob9etivos institucionales$ el liderazgo de 8uienes tienen la responsabilidad de dirigir las unidades
organizacionales de una empresa es clave para lograr in7luir ' comprometer a los seguidores
m&s all& del resultado 8ue concede la autoridad 8ue le es delegada. 0o obstante$ es importante
considerar 8ue el estilo de liderazgo adoptado por las 9e7aturas$ muc,as veces suele estar in7luido
por sus supuestos respecto a las personas$ sus valores$ la 7orma como en7rentan situaciones
comple9as$ o bien la manera como ,an e9ercido el liderazgo los 7undadores o la direccin
superior$ independientemente de la observancia de 7actores contingentes pre7erentemente
vinculados a los seguidores. )n tal sentido )dgar .c,ein se re7iere a esta Cltima situacin como
una F,abilidad del lder para ,acer entender las presunciones ' valores m&s importantes de una
manera gr&7ica ' claraG planteando adem&s 8ue tal inclusin es 7ruto de Fa8uello 8ue es atendido$
medido ' controlado por los lderesG$ as como de Fla reaccin de los lderes ante los incidentes
crticos ' las crisis empresarialesG D)dgar .c,ein$ 1@??$ pp 3$ -E$ lo cual va con7igurando
una cultura organizacional 8ue consolida este modelo o patrn. .in embargo$ de acuerdo a lo
seHalado 0ure'a #barca$ dadas las exigencias co'unturales existentes$ Fel lder 8ue necesitan las
organizaciones modernas$ en 8ue el cambio es la norma$ es precisamente uno mu' 7lexible$
adaptado a las di7erentes situaciones 8ue en7rentaG D#barca$ AA1$ pp.33E$ de modo 8ue$ tal como
lo establece 1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ sea un buen diagnosticador de las variables
ambientales 8ue componen el contexto interno de la organizacin D1erse'$ :lanc,ard ' I,onson$
1@@?E$ principalmente las 8ue corresponden a los seguidores. )n este sentido Rodrguez seHala$
Fel lder esta intervinculado con los roles de los seguidoresG ' continCa seHalando 8ue Fpara
entender el liderazgo en un grupo ,a' 8ue considerar tanto al lder como al resto de los
componentes de la estructura grupalG DRodrguez$ AA1$ pp 14E$ lo 8ue gravita decididamente
en las relaciones laborales ' en su capacidad de respuesta ante las presiones de su entorno
externo.
Para satis7acer los re8uerimientos 'a seHalados$ la revisin bibliogr&7ica D:roJn$ 1@=3K /ardner$
1@@?K /ibson$ Ivancevic, ' %onnell'$ 1@@=K 1ellriegel$ .locum ' Loodman$ 1@@@K 1erse'$
:lanc,ard ' I,onson$ 1@@?K 1ill$ 1@@3K Molb$ Rubin ' Mcint're$ 1@@-K Puc,eu$ 1@@1K Robbins$
1@@5K Rodrguez$ 1@@4K .,ein$ 1@?4K .,ein 1@??K !odocedo$ AAAE$ nos ,a demostrado 8ue$ a
travBs de aHos de experiencia e investigacin en &reas como la administracin$ psicologa '
sociologa$ se ,an desarrollado modelos para el e9ercicio del liderazgo 8ue ,an nutrido la extensa
gama de estilos de 7ormacin de lideres en distintos campos. #l respecto es importante destacar
los estudios de la *niversidad )statal de +,io D/ibson$ Ivancevic, ' %onnell'$ 1@@=E$ estudios
de la *niversidad de Mic,igan DRobbins$ 1@@5E$ modelo denominado Re9illa de Liderazgo
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desarrollado por Robert :la>e ' Iane Mouton DPac,eco$ 1@@3E$ ' el m&s di7undido en nuestra
realidad nacional denominado Modelo Tridimensional de la )7icacia del Lder de 1erse' '
:lanc,ard D1erse'$ :lanc,ard ' I,onson$ 1@@?E$ entre otros. 0o obstante$ pese a 8ue la revisin
de Bstos ' otros modelos basados en la teora de rasgos$ en7o8ues actitudinales ' en7o8ues
situacionales$ ,an sido Ctiles en su momento$ pre7erentemente en la poblacin norteamericana$
no existe la completa certeza de su e7icacia en nuestra realidad nacional.
)n consecuencia$ ,emos resuelto situarnos en el Modelo Tridimensional de la )7icacia del Lder
de 1erse' ' :lanc,ard$ por su pertinencia con las necesidades ' caractersticas de la empresa
actual ' en consideracin a lo seHalado por estos mismo autores$ en el sentido de 8ue las
,abilidades ' estilos del lder se constitu'en en una variable causal ' de e7icacia$ al ser
congruentes con las exigencias ambientales$ por8ue in7lu'e en los recursos ,umanos$ en lo
re7erente al compromiso con los ob9etivos$ la moral de los miembros$ la comunicacin$ la
solucin de con7lictos$ la participacin en la toma de decisiones ' la solucin de problemas$ lo
cual es incidente en el resultado 7inal esperado por la organizacin D1erse'$ :lanc,ard '
I,onson$ 1@@?E.
PS. VCTOR CABRERA VISTOSO =
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III. ODELOS TERICOS PARA E"PLICAR EL LIDERA#GO
)l liderazgo$ como subcon9unto del poder o como una 7orma de poder DRodrguez$ AA1E$ ,a sido
de7inido$ identi7icado o interpretado de mCltiples maneras$ dependiendo de la escuela terica o el
interBs particular de 8uienes pretenden dotar al tBrmino de una orientacin acorde a sus intereses
D.c,ein 1@@?E. %e este modo en la ,istoria de la ,umanidad$ en variados campos de actividad$ un
lder puede ser identi7icado como un poltico$ un militar$ un administrador o un su9eto comCn 8ue
un da tuvo la valenta de salvar una vida$ sin 8ue si8uiera lo ,ubiese pretendido. 0o obstante
esta amplitud de criterios 8ue conceden el mas amplio espectro de posibilidades de comprensin
de dic,o concepto$ nuestro interBs es proporcionar una cronologa de los principales ' m&s
di7undidos modelos tericos 8ue ,an pretendido dar 7orma o sistematizar el e9ercicio del
liderazgo$ dentro del contexto de la autoridad$ como derec,o propio de un puesto '$ por lo tanto$
de la persona 8ue lo ocupa en una organizacin DMoontz ' Lei,ric,$ 1@@?E$ con el propsito de
presentarlo como una ,erramienta e7ectiva del proceso de %ireccin.
)n tal sentido se presentan a continuacin cuatro en7o8ues tericos 8ue pretenden entregar
criterios para ,acer del e9ercicio del liderazgo$ en el &mbito de la direccin de empresas$ un
proceso 8ue bus8ue in7luir en las actividades de los integrantes de una organizacin para
alcanzar las metas establecidas D1erse'$ :lanc,ard$ ' Io,nson$ 1@@?E. )l primero de ellos se ,a
centrado en determinar a8uellos rasgos universales de personalidad 8ue los lderes tienen en
ma'or medida 8ue los no lderes. )l segundo en7o8ue o7rece una explicacin del liderazgo en
tBrminos del comportamiento de una persona. )l tercero utiliza modelos de contingencia o
situacionales para explicar lo inadecuado de las anteriores teoras de liderazgo para conciliar e
integrar la diversidad de resultados de las investigaciones DRobbins$ 1@@5E. )l cuarto presenta
los modelos m&s recientes. )n el cuadro III;1 se expone la cronologa de las principales
concepciones tericas en comento"
PS. VCTOR CABRERA VISTOSO ?
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!uadro III;1" !ronologa de las principales concepciones tericas
3.1. T)+RN#. %) R#./+. D!arl'le T,omas ; 1@1AE
3.. T)+RN#. %)L !+MP+RT#MI)0T+
3..1. Teora de tres estilos de liderazgo" #utoritario$ %emocr&tico ' Laissez (aire DRonald Lippit '
Ralp, L,aite 6 1@3@ 6 Murt LeJin$ *niversidad de IoJaE
3... )studios de la *niversidad de +,io D(leis,man$ .ogdill ' !,art,e ; 1@-4E
3..3. )studios de la *niversidad de Mic,igan DRensis Li>ert ; 1@-=E
3..-. .upuestos gerenciales de la naturaleza ,umana" Teora 2 e 3 DMc /regor ; 1@5AE
3..4. Teora del /rid #dministrativo D:la>e ' Mouton 1@5- 6 1@5=E
3..5. Teora Tridimensional 6 3% DReddin 1@5A ;1@55E
3.3. T)+RN#. %) !+0TI0/)0!I# + .IT*#!I+0#L).
3.3.1. )n7o8ue situacional de liderazgo DRobert Tannenbaum ' Larren .c,midt ; 1@4?E
3.3.. Teora del comportamiento del Lder D#rg'ris 1@4= 6 1@5-E
3.3.3. Modelo de !ontingencia D(red (iedler 1@5= 6 1@=1E
3.3.-. Modelo de +rientacin a los +b9etivos DRobert 1ouse 6 1@=1E
3.3.4. Modelo de Liderazgo Participativo D<ctor <room ' P,illip 3etton 1@=3 6 1@=4E
3.3.5. Modelo Tridimensional de la )7icacia del Lder D1erse' ' :lanc,ard 6 1@==E
3.- T)+RN#. R)!I)0T).
3.-.1. Modelo de Liderazgo #tributivo DMitc,el$ /reen ' Lood 6 1@?1E
3.-.. Modelo de Liderazgo !arism&tico D!ongerE
3.-.3. Teora de Liderazgo Transaccional
3.-.-. Modelo de Liderazgo Trans7ormacional

PS. VCTOR CABRERA VISTOSO @
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3.1. TEORAS DE LOS RASGOS
!uando Margaret T,atc,er Dnacida en 1@4E era primera ministra de /ran :retaHa$ se le seHalaba
regularmente a causa de su liderazgo. .e la describa como una persona 8ue tena con7ianza en
s misma$ con una voluntad de ,ierro$ con determinacin ' decisin. )sos tBrminos son rasgos
de personalidad$ ' 'a 7uera o no 8ue los partidarios ' crticos de la entonces primera ministra de
/ran :retaHa lo reconocieran en ese momento$ cuando la describan en tales tBrminos se estaban
apo'ando en la teora de los rasgos DRobbins$ 1@@5E. #n&logo a lo anterior ,a sucedido cuando
recordamos a persona9es como la antroploga Margaret Mead D1@A1 6 1@=?E$ Iuan 22III D1??1;
1@53E$ Martin Lut,er Ming D1@@;1@5?E$ Ma,atma /and,i D1?5@;1@-?E$ Linston !,urc,ill
D1?=-;1@54E$ ' otros lderes m&s bien negativos como #dol7 1itler D1??@;1@-4E$ :enito
Mussolini D1??3;1@-4E o Iose7 .talin D1?=@;1@43E$ por citar algunos D/ardner$ 1@@?E. Por otra
parte$ los medios de comunicacin ,an sido durante muc,o tiempo cre'entes en las teoras de los
rasgos e identi7ican a innumerables personalidades del &mbito poltico$ econmico$ religioso o
artstico como carism&ticos$ entusiastas ' valerosos DRobbins$ 1@@5E. )n tal sentido$ un rasgo es
una cualidad o caracterstica distintiva de la personalidad$ caracterizada por su sistema de valores
' estilo de vida DMast ' RosenzJeig$ 1@@E$ de modo 8ue el lder posee algunos atributos
espec7icos de personalidad 8ue lo distinguen de las dem&s personas D!,ievenato$ 1@@@E.
La teora de Rasgos es una de las m&s antiguas respecto del liderazgo. Los antecedentes
bibliogr&7icos D!,iavenato$ 1@@@$ Robbins$ 1@@5$ Moontz ' Lei,ric,$ 1@@@$ :roJn$ 1@=3$
1ampton$ 1@@3$ Robbins ' !oulter$ 1@@5E$ dan cuenta de antecedentes 8ue ,acen di7uso el
momento exacto donde comienza este criterio de comprensin$ sin embargo ,a' coincidencia en
a7irmar 8ue sus inicios se remontan en la teora del Fgran ,ombreG$ de 8ue los lderes nacen ' no
se ,acen$ concepcin 8ue se remonta a los antiguos griegos ' romanos$ cu'a tesis es sustentada
por T,omas !arl'e en 1@1A al expresar 8ue Fla ,istoria del mundo no es m&s 8ue la biogra7a de
los grandes ,ombresG D1ampton$ 1@?@E$ o dic,o de otra manera$ 8ue el progreso del mundo 7ue
producto de las realizaciones personales de algunos grandes ,ombres 8ue dominaron la ,istoria
de la ,umanidad D!,iavenato$ 1@@@E.
0o obstante$ las investigaciones realizadas para aislar los rasgos del liderazgo ,an dado
di7erentes resultados$ obteniendo listas de atributos de variado tipo donde aparecen la
inteligencia$ sentido de direccin$ entusiasmo$ amistad$ integridad$ moralidad$ experiencia
tBcnica$ ,abilidades$ decisin$ conocimiento$ sabidura$ imaginacin$ determinacin$ persistencia$
resistencia$ buena presencia$ valor$ adaptabilidad$ agresividad$ autocon7ianza$ cooperacin
iniciativa u otros DMast ' RosenzJeig$ 1@@K !,iavenato$ 1@@@K Robbins ' !oulter$ 1@@5K
%onell'$ /ibson$ Ivancevic,$ 1@@@K 1ellriegel$ .locum$ AAAE $ 8ue no conceden la debida
uni7ormidad de criterios sobre esta materia.

La teora de Rasgos presenta una 7ormulacin 8ue permite obtener una comprensin$ muc,as
veces sustentada en datos empricos$ de lo 8ue est& a la base de ciertos comportamientos 8ue
pueden identi7icarse como propios del liderazgo. )n tal sentido los aspectos 8ue explican la
7acultad ' capacidad para liderar esta supeditada a propiedades de la conducta 8ue slo
provienen del temperamento$ del car&cter ' de atributos 7sicos$ principalmente. )sta concepcin
limita la gBnesis del liderazgo ' su alcance$ a una condicin a9ena a la voluntad del individuo '
PS. VCTOR CABRERA VISTOSO 1A
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distante de los aspectos contingentes presentes en el entorno$ de modo tal 8ue es la persona la
8ue se considera apropiada para en7rentar diversas situaciones$ sin importar la caractersticas de
Bsta. Por lo tanto el liderazgo se constitu'e en un arte m&s 8ue en una ciencia$ es decir$ es un
atributo 8ue 7orma parte o no de un individuo$ como podra considerarse al talento ' 8ue en
modo alguno sera una 7acultad 8ue pudiese ser desarrollada ' entrenada para posibilitar su
e9ercicio en di7erentes escenarios o co'untura. %e este modo$ el planteamiento presentado por
esta teora no considera el aspecto 7ormativo del su9eto$ el 8ue$ en primera instancia$ puede
obtenerse en su desarrollo evolutivo. %e esta 7orma$ la condicin 8ue promueve la existencia de
un lder no es un aspecto innato necesariamente$ sino 8ue m&s bien puede ser producto de una
situacin de modelado Dtesis presentada por :anduraE en un primera momento ' a una condicin
de 7ormacin tBcnica situada en el contexto de las organizaciones de distinta ndole. )sto de9a
abierta la posibilidad 8ue el lder pueda ser 7ormado ' 8ue ciertos aspectos constitucionales
pueden 7acilitar tal desarrollo.
MANUAL DE LIDERAZGO
3.1.1. Precisiones en torno al concepto de Rasgos
!ontradictoriamente a la presentacin de rasgos 8ue aspiran a ser claves para un buen liderazgo$
es posible constatar rasgos FnegativosG$ es decir$ 8ue siendo ne7astos para cual8uier individuo
Fe8uilibradoG$ pueden resultar tremendamente adaptativos para un dirigente en un momento
determinado de la ,istoria o de la cultura de un pueblo. )n e7ecto$ tal como lo seHala :roJn$
1@=3$ algunos de los m&ximos lderes de la ,istoria 7ueron neurticos$ insanos$ epilBpticos$
mal,umorados$ de criterio estrec,o$ in9ustos ' autoritariosK ,a ,abido lderes religiosos con un
sentido patolgico de culpa$ lderes polticos con delirios de omnipotencia$ ' dictadores militares
8ue su7ran de trastorno paranoide$ como 1itler. .i el ob9eto central de an&lisis es la
organizacin$ ' no los asuntos religiosos$ polticos o militares$ ser& 7&cil mostrar 8ue las 7iguras
destacadas del &mbito empresarial como 1enr' (ord$ 8uien se caracterizaba por su obsesividad$
tambiBn ,an carecido a menudo de las cualidades preconizadas por los primeros estudios de la
psicologa. .i se en7renta ,istricamente el problema$ es posible encontrar buenas razones para
suponer 8ue la anormalidad mental no es un obst&culo para el lder$ ' 8ue incluso puede ser una
venta9a$ mientras sus tareas estBn convenientemente orientadas. 1itler con su paranoia ' (ord
con su trastorno obsesivo tuvieron Bxito gracias precisamente$ a esos de7ectos$ los cuales$ en
cierto sentido$ convenan per7ectamente a la situacin reinante D:roJn$ 1@=3E.

)n consecuencia es posible concluir 8ue las investigaciones sobre los problemas de liderazgo se
,an orientado en tres direcciones generales. #nte todo$ se ,an analizado los rasgos de 8uienes
,an sido reconocidos como grandes lderes$ 'a sea en el pasado o en el presente$ con ob9eto de
descubrir lo 8ue tienen en comCn. )n segundo lugar$ se ,an 7ormado grupos experimentales$ se
les ,a pedido 8ue eli9an lderes ' se ,a estudiado a los elegidos como en el primer caso. Por
Cltimo$ ,a' razones para temer 8ue numerosas listas de cualidades del lder sean creaciones
puramente sub9etivas 8ue slo re7le9an la idea 8ue se ,acen los autores del lder ideal D:roJn$
1@=3E.
0o obstante lo anterior$ es posible aportar una cuarta direccin$ 8ue merece ser investigada en
pro7undidad. 0os re7erimos a las expectativas 8ue la comunidad Drepresentada por los integrantes
de una sociedad o de una organizacinE$ pueden ci7rar en torno a la 7igura de un individuo ' 8ue
es representado como la persona capaz de satis7acer sus necesidades de distinta ndole. )n tal
sentido$ la 7igura del lder nominado por el grupo se convierte en tal por el mero consentimiento
de los 8ue lo promulgan. )sta condicin puede explicar 8ue muc,as veces la persona envestida
con el ttulo de lder$ no posea las cualidades 8ue comCnmente identi7i8ue a un su9eto
e8uilibrado o ponderado. )sta posicin permite enunciar el ,ec,o de 8ue el advenimiento del
lder responde a la contingencia$ representada por las demandas de un grupo social 8ue esperan
8ue lder elegido los conduzca a la satis7accin de sus aspiraciones.
3.1.. #porte de las investigaciones
*no de los ex&menes m&s amplios de la bibliogra7a sobre el liderazgo$ pionero en su campo '
del cual probablemente se ,a'an basado estudios posteriores$ es el de L. Ien>ins en el aHo 1@-=
Dcitado por :roJn 1@=3E$ 8ue resume las investigaciones e7ectuadas en treinta aHos. Llega a las
siguientes conclusiones"
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1. )l liderazgo se relaciona espec7icamente con la situacin particular investigada. La
personalidad del lder de un grupo entregado a determinada actividad$ as como las
caractersticas del liderazgo$ inclu'endo los criterios de valoracin aplicados$ dependen$ en
e7ecto$ de la situacin. )n relacin con esta conclusin se ,alla el ,ec,o general de las
pro7undas di7erencias de car&cter 8ue se aprecian en las personas 8ue se convierten en
lideres en situaciones seme9antes$ ' la divergencia todava ma'or revelada en la conducta de
los lderes en situaciones di7erentes.
. Pr&cticamente todos los estudios demostraron la superioridad de los lderes sobre los
dem&s miembros del grupo$ al menos en alguna capacidad$ si bien estas capacidades eran
mu' variadas. )l Cnico 7actor comCn 7ue 8ue los lderes en un campo determinado
necesitan$ ' suelen poseer$ particular competencia o conocimientos tBcnicos superiores en
ese campo$ aCn cuando las caractersticas de un buen liderazgo en una situacin pueden$ en
otras circunstancias$ tener un e7ecto contraproducente.
#l examinar la validez de las teoras de rasgos desde la perspectiva de la autoridad 7ormal
respecto a la participacin de su9etos elegidos espont&neamente por sus pares$ aparece un criterio
totalmente distinto. #doptando el planteamiento propuesto por :oJn$ 1@=3$ los estudios sobre el
liderazgo en la lnea de los rasgos muestran los siguientes de7ectos"
1. !on 7recuencia omiten la distincin entre OliderazgoO ' O9e7aturaO$ es decir$ entre los
lderes 8ue el grupo elige libremente ' los individuos 8ue dirigen en virtud de su autoridad
7ormal.
. Tienden a valorar al lder en 7uncin de sus realizaciones materiales Dproduccin de
bienes o ri8ueza en el caso de la organizacin$ con8uistas militares en el caso de un general
o de un dictador$ poder en el partido en el caso de un polticoE. !on 7recuencia se ignora la
in7luencia$ benB7ica o nociva$ 8ue ,a'a tenido el lder sobre el bienestar 7sico ' psicolgico
de sus seguidores.
3. 0o aprecian 8ue$ aun cuando el lder sea verdaderamente elegido o llevado al poder por
el grupo$ este ,ec,o no implica necesariamente 8ue en algCn sentido ob9etivo sea el ,ombre
m&s adecuado en esas circunstancias$ es decir$ el 8ue tenga un mix de rasgos privilegiado.
Tal como se seHalara anteriormente$ es el individuo 8ue re7le9a m&s de cerca los
sentimientos del grupo$ pero ,a' 8ue reconocer 8ue un grupo en7ermo inevitablemente
escoge un lder en7ermo. Por e9emplo$ la sociedad de la #lemania de la posguerra$ en busca
de sublimar sus aspiraciones nacionalistas$ llev al poder a 1itler$ 8ue$ si bien representaba
7ielmente el sentimiento popular$ 7ue responsable de la ruina de su sociedadK por su parte$ el
grupo de traba9adores con &nimos revanc,istas conceder& el poder a un agitador$ 8ue
tampoco ser& capaz de resolver sus problemas. #s$ aun8ue sea psicolgicamente correcto
a7irmar 8ue un grupo selecciona siempre al lder 8ue parece m&s adecuado para en7rentar los
problemas del momento$ al individuo cu'a personalidad concentra las actitudes del grupo en
ese momento$ es completamente errneo concluir 8ue ese individuo ser& siempre
ob9etivamente el me9or disponible. !omo el lder re7le9a las actitudes del grupo slo el
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grupo$ saludable est& en condiciones de seleccionar el lder m&s adecuado en una situacin
dada D:roJn$ 1@=3E.
Por lo tanto un lder no slo debe ser capaz de dar rdenes e instrucciones$ sino tambiBn de
recibir impresiones del ambiente$ 8ue in7lu'an sobre sus rdenes e instrucciones.
)ste planteamiento es an&logo al 7uncionamiento de una m&8uina primitiva a vapor o elBctrica
8ue 7uncionaban ,asta 8ue el individuo 8ue las controlaba interrumpa su 7uncionamiento o ,asta
8ue se agotaba el combustible. #l contrario$ las m&8uinas modernas$ como un sistema de
cale7accin$ tienden cada vez m&s a controlarse ellas mismas$ ' su 7uncionamiento es regulado
por dispositivos computarizados de alta tecnologa. )l lder ine7icaz es como la m&8uina
primitiva. .u personalidad es rgida ' 7i9a$ no recibe in7ormacin del exterior ' su liderazgo es
e7ectivo cuando el clima emocional del grupo coincide con sus propias peculiaridades. Por otra
parte$ el lder e7ectivo es comparable al sistema de cale7accin con termostato de control$ 8ue a
la vez actCa como unidad ,omeost&tica. )s receptivo ' su poder es regulado por los mensa9es
8ue le llegan$ los cuales le proporcionan in7ormacin sobre los climas emocionales cambiantes
de su grupo. !omo es sensible a tales cambios$ se es7orzar& por actuar como termostato ,umano$
' mantener constante el ambiente en un nivel saludable. !on esta 7acultad ser& capaz de encarar
ma'or variedad de situaciones 8ue el individuo con pre9uicios e ideas 7i9as. )n una palabra$ su
7uncin es mantener constante el clima emocional a travBs de muc,as situaciones cambiantes$ '
evitar a8uBllas 8ue parezcan exigir la aparicin de un dictador o de un agitador D:roJn$ 1@=3E.
Pese a los planteamientos anteriores$ en la actualidad ,an surgido nuevas propuestas$ 8ue sin
estar adscritas a las teoras de rasgos$ por sus caractersticas se pueden ubicar en esta
clasi7icacin. Tales son los planteamientos de 1oJard /ardner$ desde una perspectiva cognitiva
' +tto Mernberg$ desde el plano de la estructura de la personalidad. )l primero de ellos entrega
los resultados del an&lisis e7ectuado a las ,istorias de un importante grupo de lderes mundiales$
para llegar a determinar cu&l es el discurso o idea central 8ue ,a guiado sus acciones en los
&mbitos donde le ,a correspondido actuar. #s mismo Mernberg entrega un an&lisis de los
comportamientos patolgicos del lder o el impacto de ciertos rasgos de personalidad en el grupo
8ue les corresponde dirigir. %e este modo$ en ambos casos$ se destaca el comportamiento del
grupo de seguidores ante los estmulos 8ue o7rece el lder ' de 8uB manera esta situacin los
compromete e involucra en las acciones a desarrollar.
3.1.3. .ntesis conclu'ente
!onclu'endo esta exposicin es posible seHalar 8ue una desventa9a primordial de las teoras 8ue
buscan explicar el liderazgo a travBs de rasgos es su independencia del entorno al cual se ven
en7rentadas. )n tal sentido$ la seleccin de un con9unto de rasgos 8ue identi7ican a un lder ideal
se establece sobre la base de cualidades probadas en di7erentes &mbitos de accin$ sin embargo$
en modo alguno ello asegura su congruencia con el contexto situacional$ donde es e9ercido el
liderazgo de cual8uier su9eto al 8ue se le ,a delegado la autoridad$ expresada en el e9ercicio de
un puesto$ con un determinado nivel 9er&r8uico. )n sntesis las investigaciones e7ectuadas sobre
esta materia muestran 8ue el liderazgo es un proceso din&mico 8ue vara en cada situacin ' con
los cambios en el lder ' los seguidoresK por lo tanto$ aun8ue ciertos rasgos contribu'en o
PS. VCTOR CABRERA VISTOSO 1-
MANUAL DE LIDERAZGO
incomodan en una situacin dada$ no ,a' un con9unto universal de caractersticas 8ue garanticen
el Bxito del liderazgo D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E. )n consecuencia$ Bsta propuesta
terica al no responder apropiadamente a las necesidades de explicacin ' comprensin del
concepto$ motiv el desarrollo de otros modelos tericos sobre el liderazgo 8ue centran su
atencin m&s bien en los comportamientos 8ue ex,ibe el lder o en sus actitudes.
3.2. TEORAS DEL COPORTAIENTO
)stas teoras proporcionan un aporte al entendimiento del liderazgo sobre la base de lo 8ue el
lder ,ace$ en tBrminos de su comportamiento o estilo DMast ' RosenzJeig$ 1@@E ante sus
seguidores$ con el propsito de encontrar si ,a' algo Cnico en la conducta de los lderes 8ue lo
,ace e7icaz$ lo 8ue lo di7erencia de las teoras de rasgos 8ue muestran lo 8ue el lder es.
3.2.1. TIPOLOGA DEL LIDERA#GO DE LIPPIT $ %&AITE ' (URT LE%IN)
UNI!ERSIDAD DE IO%A.
Ronald Lippit ' Ralp, L,aite en el aHo 1@3@ desarrollan un modelo explicativo del liderazgo a
travBs de los estilos de comportamiento de 8uienes tienen la responsabilidad de dirigir las
acciones administrativas$ productivas o comerciales en busca de lograr ob9etivos
institucionales$ sin preocuparse por las caractersticas de personalidad. .e trata del
planteamiento de tres estilos de liderazgo" #utoritario$ %emocr&tico ' Laissez;(aire Do liberalE
D!,ievenato$ 1@@@E
.egCn lo planteado por :roJn$ 1@=3$ al lder 8ue es en realidad un ,ombre or8uesta$ se le
denomina #utcrata. )l gobernante autcrata muestra las siguientes caractersticas" da rdenes e
insiste en 8ue sean obedecidasK impone actitudes al grupo sin consultarloK no proporciona
in7ormacin detallada sobre los planes para el 7uturo$ sino 8ue se limita a indicar al grupo 8uB
medidas inmediatas debe tomarK por su propia iniciativa$ reparte elogios o crticas personales
entre los miembros$ pero permanece apartado del grupo la ma'or parte del tiempo. )n otras
palabras$ al igual 8ue un sistema anticuado de cale7accin Dsin termostatoE$ proporciona energa
sin considerar el clima externo$ en este caso el clima emocional 8ue lo rodea. )n contraste con
este tipo de lder est& el %emcrata$ 8ue slo da rdenes despuBs de consultar al grupo$ se
encarga de 8ue las 7uturas acciones del grupo se decidan colectivamente ' cuenten con la
aprobacin de todos$ nunca pide accin a nadie sin bos8ue9ar los planes a largo plazo en los
cuales traba9an$ insiste en 8ue el elogio o la culpa son asuntos del grupo$ ' participa en Bste como
miembro. Poco ,a' 8ue decir acerca de un tercer tipo de lder$ el tipo Laissez;(aire$ 8ue se
abstiene de guiar$ abandona el grupo a sus propias inclinaciones ' no participa D:roJn$ 1@=3E.
)stos tipos o estilos de liderazgo se pueden subdividir en los siguientes comportamientos$ tal
como se seHala en la 7igura 3.1"
MANUAL DE LIDERAZGO
(igura 3.1" Primera tipologa del liderazgo

)l autcrata estricto es"
In7lexible ' estricto$ pero 9usto$ de acuerdo con sus principios.
0o delega su autoridad ' su empresa es la obra de un slo ,ombre.
)sta centrado en los aspectos tBcnicos del negocio$ en la e7iciencia lograda ' en una
7orma de relacin con los seguidores caracterizada por el interBs en sus aportes productivos
m&s 8ue en los aspectos emocionales del grupo.
)l autcrata benevolente recuerda al anterior en muc,os aspectos$ pero lo perturba una
conciencia no con7ormista.
.u prioridad es la productividad de sus empleados$ pero a la vez es consciente de su
responsabilidad moral ,acia el grupo 8ue dirige.

Puiere ,acer bien a la gente$ pero no concediendo lo 8ue la gente 8uiere$ sino lo 8ue$ segCn
Bl$ se necesita.
.ustenta la conviccin de 8ue sus empleados deben aceptar lo 8ue se les entrega para su
bene7icio$ independientemente si tales garantas son su7icientes para resguardar su bienestar.
)n tanto 8ue los dos tipos descritos$ pese a sus 7altas$ son lgicos ' consistentes en su posicin$
el autcrata incompetente se caracteriza por"
.er energBtico ' a la vez ser dominante ' voluble.
La crtica ' el elogio dependen por completo de sus sentimientos del momento.
TIPOLOGA DEL LIDERA#GO
LIDER
DEMCRATA
LDERES
LAISSEZ-FAIRE
D*+,-./0/
A102304-5
S*1656*+,-./0/
LIDER
AUTCRATA
A10,-./0/
I3-5+7*0*30*
A10,-./0/
B*3*859*30*
A10,-./0/
E:0.4-05
MANUAL DE LIDERAZGO
%esea ser importante e in7lu'ente$ pero revela una importante inseguridad.
)n consecuencia$ tiende a crear$ a 7alta de proteccin a7ectiva$ m&s individuos dBbiles 8ue
7uertes$ ' entonces se encoleriza por8ue nadie es capaz de asumir una responsabilidad.
TambiBn cree en la omnipotencia de sus deseos$ o sea 8ue$ cuando da una orden$ olvida 8ue a
menudo se re8uiere muc,o tiempo ' traba9o para cumplirla$ con el resultado de 8ue acosa a
sus seguidores o seguidores con reclamaciones insistentes ' 8ue9umbrosas acerca de si el
traba9o se ,a ,ec,o 'a.
/eneralmente su comportamiento carece de Btica ' puede adoptar cual8uier medida 8ue con;
sidera$ le a'udar& a alcanzar sus 7ines.
Lo anterior 8ueda representado en la 7igura 3..
)l lder %emcrata es"
!onsidera 8ue su misin es coordinar las contribuciones voluntarias de sus empleados m&s
all& de vigilar constantemente el cumplimiento de planes.
!omprende 8ue una empresa debe estar por encima de las personalidades individuales.
!on7a en la capacidad$ compromiso ' ,onestidad de sus empleados.
(igura 3." Tipologa del lder #utcrata
Por otra parte$ el .eudodemcrata puede aspirar a convertirse en un individuo de este tipo$ pero
est& demasiado inseguro para tener Bxito ' termina por no di7erir muc,o del autcrata
incompetente. La Cnica di7erencia es 8ue en sus momentos de remordimiento$ sentimentalismo o
7raternidad tiende a adoptar ,acia los seguidores una actitud de Otodos somos amigosO . Lo
anterior 8ueda representado en la 7igura 3.3.
PS. VCTOR CABRERA VISTOSO 1=
LIDER
AUTCRATA
Autcrata Etr!ct"
In7lexible
)stricto
Iusto de acuerdo a sus principios
0o delega
Preocupado de los aspectos
tBcnicos ' en la e7iciencia
lograda
Autcrata B#$#%"&#$t#
0o sabe como motivar a su gente
Tiene conciencia moral ' de respeto
Autcrata I$c"'(#t#$t#
Tiene energas de sobra pero es
dominante ' voluble
%epende de la crtica o el elogio
%esea ser in7lu'ente pero es inseguro
!rea ine7iciencia colectiva
)s omnipotente ' cree 8ue las ordenes
ser&n cumplidas de inmediato
)s inescrupuloso
TIPOLOGA DEL LIDER AUTCRATA
MANUAL DE LIDERAZGO
(igura 3.3" Tipologa del lder demcrata
)l lder del tipo Laissez;(aire est& representado por"
!onceder libertad absoluta para las decisiones grupales e individuales.
Limitada participacin en debates ante el grupo ' aportes limitados a expectativas.
#bsoluta 7alta de participacin en la 7ormacin de e8uipos de traba9o o en la atencin a
los aspectos organizativos re8ueridos.
(alta de participacin en la solucin de con7lictos ' en abordar de modo constructivo las
di7icultades propias de las acciones administrativas$ productivas o comerciales de su personal.
Los comportamiento citados ,asta a8u ,an sido medidos con precisin en la observacin de sus
e7ectos sobre los seguidores. LeJin$ Lippit ' L,ite$ de la *niversidad de IoJa D:roJn$ 1@=3$
!,iavenato$ 1@@@E$ revelaron algunos de esos e7ectos en una serie de experimentos planeados
para descubrir las posibles consecuencias de los diversos tipos de estructura social sobre los
miembros de un grupo. .e pidi a escolares de unos diez aHos de edad 8ue asistieran
voluntariamente$ despuBs de clases$ a un club dedicado a realizar traba9os manuales$ como
tallado en madera$ modelado$ diseHo de aeroplanos de 9uguete$ etcBtera. .e les dividi en
grupos$ algunos autocr&ticos$ otros democr&ticos ' otros laissez;7aire. Los grupos estaban a
cargo de adultos$ encargados$ por as decirlo$ de crear la atms7era deseada. )n los grupos
democr&ticos$ el lder reuna a los niHos ' discuta con ellos lo 8ue debera ,acerse. Los niHos
recibieron varios estmulos para el traba9o$ ' el lder o7reci darles cual8uier in7ormacin ulterior
8ue desearan$ pero la decisin 7inal se de9 siempre en manos de los niHos$ 8ue decidan lo 8ue
se iba a ,acer$ elaboraran un plan completo ' dispusieran 8uB miembros traba9aran 9untos. )l
lder actu como un miembro m&s del grupo. Los lderes autocr&ticos impusieron en sus propios
grupos las decisiones alcanzadas en los grupos democr&ticos$ de manera 8ue ambos grupos
,acan el mismo traba9o$ el primero por seleccin ' acuerdo general$ '$ el segundo por rdenes
superiores. )l lder autocr&tico di9o a los niHos lo 8ue tenan 8ue ,acer$ sin revelarles en cada
ocasin m&s 8ue un paso de la operacin$ ' reparti a los niHos en subgrupos 8ue traba9aran
PS. VCTOR CABRERA VISTOSO 1?
LIDER
DEMCRATA
TIPOLOGA DEL LIDER DECRATA
.u misin es coordinar el traba9o D%irector de or8uestaE
La empresa esta por encima de las personalidades individuales
!on7a en lo 8ue ,acen sus subordinados
La autoridad se distribu'e en todos los niveles
Proporciona una adecuada retroalimentacin
S#u)")#'crata
.e aseme9a al autcrata incompetente
MANUAL DE LIDERAZGO
9untos$ sin considerar pre7erencias. %iriga a todos$ pero se mantena al margen del grupoK era
amigable pero impersonal. # di7erencia del lder democr&tico$ no dio motivos para ser alabado o
culpado. (inalmente$ al grupo laissez;7aire se le permiti ,acer lo 8ue gustasen" se proporcion
a los niHos materiales para el modelado ' se les indic 8ue podan pedir la in7ormacin 8ue
desearan. )l lder no o7reca a'uda ni participaba a menos 8ue se lo pidieran$ ' se abstuvo de
elogiar o culpar a nadie. %e ,ec,o$ rara vez se le pidi in7ormacin$ ' su colaboracin 7ue
solicitada con menor 7recuencia todava D:roJn$ 1@=3E.
)s interesante advertir 8ue los mBtodos del lder #utcrata eran mu' parecidos a los 8ue se
emplean generalmente en la empresaK el director elaboraba el plan sin consultar al grupo$ lo
impona sin revelarlo si8uiera en su totalidad$ daba instrucciones en cada paso '$ 7inalmente$
mane9aba a los individuos sin considerar sus pre7erencias en materia de actividad o compaHa.
Los resultados de esta organizacin 7ueron tambiBn comparables a los 8ue se ven con 7recuencia
en las empresas productores de bienes ' de servicios.
Los comportamientos observados 7ueron los siguientes"
)n el grupo dependiente de un lder #utocr&tico$ se produ9o un aumento notablemente de
la agresividad D,acia el lder$ ,acia otros miembros ' aun ,acia ob9etos inanimadosEK en otros
casos$ la respuesta general 7ue la apata$ es decir$ ninguna espontaneidad$ ni iniciativa ni
7ormacin de grupos de amistad. )l traba9o se realizaba mientras estaba presente el lder$ de
modo 8ue ante su ausencia el grupo de9aba de traba9ar ' ,asta expresaban indisciplina o
agresividad contra su lder a causa de las restricciones 8ue les impona$ pero tambiBn le
teman ' revelaban su resentimiento a travBs de 7ormas indirectas de agresin. .imulaban no
escuc,ar cuando se les ,ablaba$ violaban las normas Opor e8uivocacinO$ salan antes de la
,ora indicada ' daHaban los materiales. !ada miembro del grupo despreciaba el traba9o de
los dem&s$ no 8ueran cooperar ' en una ocasin el grupo completo rivaliz con un niHo$ 8ue
7ue tratado en 7orma tan ,ostil 8ue abandon el grupo. )ste niHo sirvi indudablemente de
sustituto '$ por un proceso de desplazamiento$ recibi los ata8ues destinados al lder. !uando
al 7inalizar una reunin se in7orm a los miembros 8ue podan conservar los modelos 8ue
,aban ,ec,o$ muc,os de ellos destru'eron el producto de varias semanas de traba9o. La
analoga entre la conducta de esos grupos ' la conducta de los grupos comparables en la
organizacin es mu' notable" el negativismo$ la destruccin$ el desplazamiento$ la comisin
intencional de e8uivocaciones$ la amenaza de paros ' el sabota9e$ son puntos tpicos D:roJn$
1@=3E.
Los grupos laissez;7aire 7ueron caticos. Los miembros mostraban enorme agresividad$
pero sin la tensin ex,ibida por los grupos autoritarios. Pr&cticamente no se traba9aba$ ' los
niHos ,acan lo 8ue les vena en gana$ estuviese o no presente el lder D:roJn$ 1@=3E.
)n cambio$ los niHos de los grupos democr&ticos se comportaron en 7orma enteramente
distinta. Tenan una elevada opinin del lder$ se estimul la 7ormacin de grupos de amistad$
se 7oment la comunicacin abierta ' espont&nea$ el traba9o mantuvo un ritmo seguro ' sin
alteraciones ' se expreso un ntido sentimiento de responsabilidad ' compromiso entre sus
miembros D!,ievanato$ 1@@@E. La crtica del traba9o de los dem&s era 9usta ' ob9etiva$ '
PS. VCTOR CABRERA VISTOSO 1@
MANUAL DE LIDERAZGO
cuando el lder abandonaba el saln$ el traba9o segua en marc,a. Los resultados materiales
eran me9ores$ en calidad ' cantidad$ 8ue los alcanzados por los otros grupos D:roJn$ 1@=3E.
)sos experimentos se ,an repetido muc,as veces con los mismos resultados ' parecen
demostrar"
1. La superioridad del liderazgo democr&tico.
. Pue$ si bien la disciplina es siempre necesaria$ ,a' muc,a di7erencia entre la
disciplina impuesta por s misma en el grupo del tipo FnosotrosO ' la disciplina impuesta
desde el exterior en el grupo autocr&tico.
3. Pue es mu' estrec,a la analoga entre la conducta de los miembros de un grupo
experimental autocr&tico ' la conducta de la cual se 8ue9an muc,as administraciones.
-. Pue los mBtodos democr&ticos de control pueden enseHarse a cual8uier 8ue no su7ra
de de7ectos como escasa inteligencia$ personalidad egocBntrico o pre9uicios emocionales.
4. Pue ante ciertas circunstancias$ el estilo autocr&tico puede ser e7icaz$ toda vez 8ue las
acciones sean producto de altas demandas en la oportunidad de e9ecucin$ ante lo cual$ no ,a'
tiempo para consultas$ e9erciendo una comunicacin mas bien unidireccional$ vertical '
descendente 8ue bidireccional en los seguidores.
0o obstante lo anterior$ es importante acotar 8ue$ la muestra de niHos involucradas en este
estudio$ 8ue en otro momento puede estar compuesta por su9etos de cual8uier organizacin o
grupo de ellas esta supeditada a los aspectos culturales caractersticos de cada grupo. )n tal
sentido$ el estudio presentado ,a sido con niHos norteamericanos$ cu'os resultados pueden ser
mu' distintos a niHos provenientes de 7amilias autocr&ticas. Lo mismo ocurre con grupos de
personas provenientes de culturas autocr&ticas o con un 7uerte sentido de responsabilidad '
compromiso con la moral o el legado de sus antepasados$ como es el caso de las culturas
orientales$ en comparacin con culturas de tradicin democr&tica.
La voluntad del grupo para seguir al lder
Por lo general se constata 8ue las tendencias autocr&ticas$ no toman en consideracin el ,ec,o
evidente de 8ue ni el lder m&s poderoso 8ue ,a'a existido puede extraer del grupo 8ue conduce
algo 8ue no se encuentre all de antemano ' 8ue el grupo 8uiera ceder. 0ingCn lder puede
organizar en un movimiento agresivo una masa de individuos e8uilibrados$ ningCn lder puede
incrementar la productividad$ me9orar el estado de &nimo o elevar el nivel social de una 7&brica
sin la cooperacin de los dem&s. )s una peligrosa 7antasa suponer 8ue el lder es alguien dotado
de Opoderosa personalidadO$ Omirada magnBticaO$ Ovoz de mandoO$ etc D:roJn$ 1@=3E. %e ,ec,o$
segCn lo seHalado por Mernberg$ 1@@@$ es inconveniente asignar cargos de responsabilidad a
individuos con trastornos obsesivos o narcisos$ amantes del poder$ por8ue un su9eto con estas
caractersticas intenta compensar su propia desadaptacin obteniendo control sobre otros sin
lograr ningCn propsito sino a8uel representativo de sus propios intereses. %e ,ec,o algunos
autores seHalan 8ue el amor al poder ' la delincuencia est&n estrec,amente relacionados
D:roJn$1@=3E.
PS. VCTOR CABRERA VISTOSO A
MANUAL DE LIDERAZGO
%e los tres estilos de liderazgo seHalados en esta teora$ el %emocr&tico es la opcin directiva
8ue ma'or probabilidad tiene de contar con la aprobacin de los seguidores$ dadas las
caractersticas enunciadas ' por su planteamiento consultivo. )sta opcin es congruente adem&s
con las conclusiones de los estudios de )lton Ma'o realizados el aHo 1@33 en la Planta Lestern
)lectric !ompan' en la localidad de 1aJt,orne$ Ilinois$ donde 8ued demostrado 8ue los
aspectos sociales ' psicolgicos$ como el reconocimientos$ se per7ilaban como m&s importantes
8ue los aspectos ambientales$ postulado rati7icado m&s tarde por los estudios de 1erzberg 8ue
explican la motivacin como consecuencia de aspectos intrnsecos Dde reconocimientoE '
extrnsecos Dde existencia de condiciones 8ue dan orden ' claridad a las interacciones
administrativasE. %esde el punto de vista de la comunicacin organizacional$ esta 7orma de
direccin privilegia la comunicacin bidireccional ' el 7omento de la participacin de los
seguidores en la toma de decisiones$ promoviendo de esta manera un ma'or involucramiento '
compromiso para el desarrollo de actividades. 0o obstante$ pese a estas bondades$ no existe
certeza de 8ue un 9e7e$ en posesin de un cargo directivo$ 8ue cuenta con la autoridad delegada
necesaria ' cu'a posicin le con7iere un poder organizacional razonable$ obtenga la aceptacin
de sus seguidores$ los cuales pueden cumplir con las expectativas de la 9e7atura slo por la
situacin de poder ' autoridad descritas ' no por la inspiracin 8ue el 9e7e pueda conceder. :a9o
esta perspectiva no se cumplira la condicin de ser un lder para sus seguidores.
+tro aspecto importante de destacar es el car&cter est&tico de esta teora. )n e7ecto$ al centrarse
en el comportamiento de los individuos a cargo de una 9e7atura$ la atencin se sitCa en cmo se
desenvuelve b&sicamente el lder ' 8uB e7ectos tiene en su entorno$ en sus seguidores. )sta
7ormulacin exclu'e un aspecto central$ el no considerar los aspectos contingentes 8ue est&n
presentes en el entorno de un individuo a cargo de una 9e7atura$ lo 8ue puede en un momento
validar ' ,acer e7icaz el estilo democr&tico$ autocr&tico ' aCn$ el estilo laissez 7aire. )n tal
sentido ,abr& situaciones 8ue ,agan recomendable la adopcin de uno u otro de estos estilos.
Planteadas as las cosas de9a la impresin de 8ue es la situacin la adecuada para el lder$ de
modo tal 8ue el lder ser& e7icaz un ciertas circunstancias e ine7icaz en otras. )sto naturalmente
promover& un clima organizacional inestable con un importante deterioro en la motivacin ' el
compromiso colectivo.
# 7inales de los cuarenta$ los investigadores comenzaron a examinar la nocin de cmo los actos
de las personas determinan la e7icacia del liderazgo. )stos estudios se centraron en examinar las
conductas ' su impacto sobre el rendimiento ' la satis7accin de los seguidores. Los resultados
de estos es7uerzos 8uedaron plasmados en dos modelos tericos$ el primero de ellos 7ormulado
por un grupo de investigadores de la *niversidad de +,io ' seguidamente por la *niversidad de
Mic,igan.
3.2.2. LOS ESTUDIOS DE LA UNI!ERSIDAD ESTATAL DE O&IO:
ESTRUCTURACIN INICIAL $ CONSIDERACIN
)ntre los programas m&s importantes de investigacin sobre el liderazgo desarrollados despuBs
de la segunda guerra mundial$ a 7inales de los aHos -A$ destaca el realizado por (leis,man$ Ralp,
.togdill ' su e8uipo en el %epartamento de Investigacin )mpresarial de la *niversidad )statal
de +,io en 1@-4 D%onnell'$ /ibson e Ivancevic,$ 1@@@E. )l ob9etivo de este programa 7ue
MANUAL DE LIDERAZGO
desarrollar una teora del liderazgo de dos 7actores denominados estructuracin inicial '
consideracin. La estructuracin inicial explica una conducta segCn la cual el lder organiza '
de7ine las relaciones en el grupo$ tiende a establecer modelos$ roles$ canales de comunicacin
bien de7inidos ' explicita la 7orma de realizar el traba9o. #s mismo$ se caracteriza por la activa
plani7icacin$ organizacin$ coordinacin ' control de las labores de los seguidores D1ellriegel '
.locum$ 1@@?E. )n consecuencia$ los lderes con una alta tendencia a la estructuracin inicial
en7ocan su atencin a los ob9etivos ' a los resultados D/ibson$ Ivancevic, ' %onnell'$ 1@@@E. La
consideracin supone una conducta 8ue muestra amistad$ con7ianza mutua$ respeto$ calor
,umano ' entendimiento entre el 9e7e ' los traba9adores. #s mismo se caracteriza por la
expresin de relaciones sustentadas en la con7ianza mutua$ el respeto por las ideas de los
seguidores ' la preocupacin por los sentimientos de lo seguidores DRobbins$ 1@@5E. Los lderes
con un nivel alto de consideracin apo'an la comunicacin abierta ' la participacin. Lo anterior
8ueda representado en la 7igura 3.-.
(igura 3.-" Resultado de los estudio de (leis,man en la *niversidad de +,io
)s llamativa la simplicidad de la visin del liderazgo ba9o los criterios de la estructuracin inicial
' de la consideracin. 0o obstante$ la ma'ora de los investigadores insiste 8ue las variables
medioambientales desempeHan algCn papel en la e7icacia del liderazgoK por e9emplo$ cuando se
encuentra una conducta de la estructuracin inicial exitosa$ Qcu&les son las otras variables 8ue
intervienenR. *n traba9ador 8ue pre7iere tener un traba9o estructurado$ pero 8ue en cual8uier
caso necesita traba9ar$ es mu' probable 8ue lo ,aga e7icazmente con la estructuracin inicial.
QPuB variables situacionales deben considerarseR )l en7o8ue de la *niversidad de +,io no
seHala ,acia ninguno de los 7actores medioambientales D/ibson$ Ivancevic, ' %onnell'$ 1@@@E.
PS. VCTOR CABRERA VISTOSO
CONSIDERACIN
L*)#r #+(r#a,
C"$-!a$.a 'utua
R#(#ct" ("r &a
!)#a / #$t!'!#$t"
A("/" c"$tat#
0ac!a &" '!#'1r"
)#& 2ru("
ESTRUCTURACIN
INICIAL
I'(&!ca$ &a
"r2a$!.ac!$ /
)#-!$!c!$ )# tar#a
)# 2ru("
D#-!$!c!$ )# ca$a&#
)# c"'u$!cac!$
E+(&!c!ta &a -"r'a
)# r#a&!.ar
#& tra1a3"
RESULTADO DE ESTUDIOS DE LA UNI!ERSIDAD DE O&IO
MANUAL DE LIDERAZGO
3.2.3. ESTUDIOS DE LA UNI!ERSIDAD DE IC&IGAN: LIDERA#GO CENTRADO
EN EL TRABA;O $ EN LOS EPLEADOS.
Rensis Li>ert$ comenz en 1@-= sus estudios sobre cmo conducir los es7uerzos de los
individuos para alcanzar los ob9etivos de rendimiento ' satis7accin deseados D/ibson$
Ivancevic, ' %onnel'$ 1@@@E. )l propsito de las principales investigaciones sobre liderazgo del
e8uipo inspirado por Li>ert en la *niversidad de Mic,igan 7ue descubrir los principios '
mBtodos de un liderazgo e7icaz. Los criterios de e7icacia utilizados en casi todos los estudios
incluan"
Productividad por ,ora traba9ada u otras medidas similares del Bxito de la organizacin para
alcanzar sus ob9etivos de produccin
.atis7accin en el traba9o de los miembros de la organizacin
:a9o ausentismo ' tasas de 8ue9as
%isminucin de costos operacionales
%isminucin de la pBrdida de material
Motivacin de 9e7es ' empleados
Los estudios se llevaron a cabo en di7erentes tipos de organizaciones norteamericanas" 8umicas$
electrnicas$ de alimentos$ 7abricantes de ma8uinaria pesada$ aseguradoras$ petroleras$ de
servicios pCblicos$ ,ospitalarias$ bancarias ' entidades de gobierno$ obteniBndose datos de miles
de empleados 8ue realizaban distintos traba9os$ desde los menos cali7icados ,asta los del
desarrollo e investigacin 8ue re8ueran una alta preparacin D/ibson$ Ivancevic, ' %onnel'$
1@@@E.
Por medio de entrevistas realizadas a 9e7es ' seguidores$ los investigadores identi7icaron dos
estilos distintos de liderazgo" los centrados en el traba9o ' los centrados en el empleado. )l lder
centrado en el traba9o o en la tarea realiza una supervisin mu' prxima al empleado$ de manera
8ue Bste realiza su traba9o siguiendo unos procedimientos mu' espec7icos. )ste tipo de lder se
vale de la coercin$ las recompensas ' el poder legitimado o autoridad 7ormal para in7luir sobre
la conducta ' el rendimiento de sus seguidores. La preocupacin por la gente se contempla
como un lu9o 8ue un lder no siempre se puede permitir.
)l lder centrado en los empleados piensa 8ue debe delegar la toma de decisiones ' a'udar a los
traba9adores a satis7acer sus necesidades creando un entorno de traba9o de apo'o mutuo. )ste
tipo de lder se muestra sensible a los avances personales$ los logros ' los Bxitos de los
traba9adores$ asumiendo 8ue estas acciones conducen a la 7ormacin ' desarrollo del grupo.
Las series de estudios de la *niversidad de Mic,igan no muestran de 7orma clara 8ue un estilo
particular de liderazgo resulte m&s e7icaz$ e incluso examinan Cnicamente dos aspectos del
liderazgo" la conducta laboral ' la personal. Lo anterior 8ueda representado en la 7igura 3.4.
MANUAL DE LIDERAZGO
(igura 3.4" Resultado de los estudio de Li>ert en la *niversidad de Mic,igan
)l resultado de los estudios de la *niversidad de Mic,igan muestra 8ue los e8uipos de traba9o
de alto rendimiento ' ma'or compromiso con los ob9etivos asignados por la direccin superior$
son a8uellos liderados por supervisores 8ue muestran un estilo centrado en los empleados. Pueda
con7irmado entonces 8ue un estilo de supervisin general$ centrado en los empleados es m&s
e7icaz 8ue el de la supervisin estricta$ centrada en el traba9o D%onnell'$ /ibson e Ivancevic,$
1@@@E.
Tanto la propuesta terica de la *niversidad de Mic,igan$ como su antecesor$ el 7ormulado por
la *niversidad de +,io$ muestran la e7ectividad del liderazgo como consecuencia de un tipo de
comportamiento de7inido ' estructurado$ sin embargo$ al igual 8ue las teoras precedentes$ no
considera aspectos del entorno 8ue$ por consecuencia lgica es altamente variable ' su9eto a
cambios provenientes de los aspectos tBcnicos$ estructurales ' ,umanos$ los 8ue actCan como
variables intervinientes ' 8ue puede condicionar el resultado derivado del e9ercicio de cual8uier
estilo de liderazgo$ 8ue se pretenda adoptar por los supervisores de cual8uier nivel 9er&r8uico.
0o obstante lo anterior$ los aportes de ambos modelos tericos pretenden entregar de7iniciones
para dos orientaciones de ma'or recurrencia en el e9ercicio directivo ' 8ue proporcionar& las
bases para el desarrollo de modelos 8ue de7initivamente incorporan en sus planteamientos los
aspectos situacionales. #s mismo$ tal como se ,a seHalado sistem&ticamente en esta tesis$ la
preocupacin central es lograr la e7icacia$ es decir$ obtener resultados por medio del compromiso
decidido de los seguidores. )sta 7inalidad conduce a las investigaciones a encontrar alternativas
o criterios de accin 8ue contribu'an a optimizar la relacin laboral ' el clima concomitante.
Por otra parte$ la bCs8ueda de la e7icacia$ de la productividad ' la satis7accin laboral deben
incorporar necesariamente los aspectos motivacionales de los seguidores. )n tal sentido el
an&lisis del comportamiento de los lderes ' su impacto en el rendimiento$ involucra
necesariamente la consideracin de los supuestos 8ue Bstos tienen respecto a los seguidores$
LIDER CENTRADO
EN LAS PERSONAS
P#r"$a 4u#
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LIDER CENTRADO
EN LA TAREA
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)#'5
RESULTADO DE ESTUDIOS DE LA UNI!ERSIDAD DE IC&IGAN
MANUAL DE LIDERAZGO
7undados en sus valores$ creencias ' en la manera particular de resolver situaciones contingentes$
' de 8uB manera ello incide en la adopcin del estilo ,abitual de liderazgo. )sta preocupacin
8ueda plasmada en la Teora 7ormulada por %ouglas Mc /regor.
3.2.4. TEORA " E $ DE DOUGLAS C GREGOR
Los supuestos ' opiniones sobre los individuos ' la manera de motivarlos suelen in7luir en la
conducta de un lder. Los e9ecutivos o supervisores 8ue creen 8ue lo 8ue principalmente motiva
a la gente es el dinero ' 8ue los individuos indispuestos o inseguros$ se muestran renuentes a
cooperar ' poseen de7icientes ,&bitos de traba9o$ tratan a las personas en correspondencia con
estas nociones o supuestos. )stos e9ecutivos o supervisores tienden a utilizar un estilo de
liderazgo directivo o autocr&tico" le dicen a la gente lo 8ue tienen 8ue ,acer$ dirigen mediante el
recurso de indicar a las personas lo 8ue se espera de ellas$ de instruirlas en el desempeHo de sus
labores$ de insistir en 8ue cumplan ciertas normas ' de comprobar 8ue todos se percaten de
8uien es el 9e7e. Por el contrario$ los 9e7es 8ue creen 8ue las personas traba9an con a,nco$ est&n
dispuestas a cooperar ' poseen actitudes positivas$ las tratan tambiBn de acuerdo con estas
nociones$ aplicando un estilo en la lnea democr&tica. D1ellriegel ' .locum$ 1@@?E.
)stos planteamientos 7ueron presentados por %ouglas Mc /regor$ pro7esor de la Massac,ussets
Institute o7 Tec,nolog'$ al editar su libro FT,e 1uman .ide o7 t,e )nerpriseG$ en la dBcada
1@4A;1@5A D:ittel ' 0eJstrom$ 1@@3E. )n sntesis platea 8ue los administradores e9ercen un
estilo de liderazgo sustentados en criterios preestablecidos 8ue denomina supuesto acerca de las
personas DMolb$ Rubin ' Mcint're$ 1@@-E$ es decir$ en el p&rra7o anterior$ los e9ecutivos '
supervisores 8ue piensan 8ue la gente es poco comprometida est&n adoptando los supuestos de la
Teora 2. Por otra parte$ sostener 8ue la gente es comprometida ' dis7ruta su traba9o es
indicativo de la Teora 3.
)n la Teora 2 Dcon races en los conceptos de (rederic> Ta'lor$ 1?45;1@14E$ se parte de la base
8ue al ser ,umano$ por principio$ no le gusta traba9ar ' por esta razn tratar& de ,acer lo menos
posible. %ebido a esta caracterstica del ser ,umano 8ue no le agrada traba9ar$ con la ma'or parte
de la gente es necesario actuar en 7orma coercitiva$ controlada ' dirigida$ amenaz&ndoles con
castigos si no cumplen adecuadamente los ob9etivos de la organizacin. Puienes est&n de
acuerdo con estos planteamientos sostienen 8ue el promedio de los seres ,umanos pre7iere ser
dirigido$ desea eludir responsabilidades$ tiene poco sentido de ambicin ' para Bl lo m&s
importante es la seguridad. Las premisas b&sicas de la Teora 2 impiden buscar 7rmulas
di7erentes 8ue permitan llegar a procesos de descentralizacin$ administracin por ob9etivos$
liderazgo democr&tico ' supervisin constructiva.
Por otra parte la Teora 3 se sustenta sobre la base de 8ue el gasto de energa mental ' 7sica en
el traba9o es un proceso normal ordinario$ as como lo es el 9uego ' el descanso. #l ser ,umano
promedio no le desagrada traba9ar. )n ciertas condiciones$ incluso$ es una 7uente de satis7accin.
MANUAL DE LIDERAZGO
%e esto se desprende"
1. Pue los controles rgidos ' amenazas de castigo no son los Cnicos medios con los cuales se
pueden obtener los ob9etivos de la organizacin. )l ,ombre e9ercitar& cierto grado de
autonoma$ tanto en la direccin como en el control$ siempre 8ue sea debidamente motivado.
. Pue la satis7accin del ego D3oE ' las necesidades de autorrealizacin pueden ser orientadas
directamente ,acia los ob9etivos de la organizacin.
3. Pue el ser ,umano medio aprende$ en ciertas condiciones$ no solo aceptar sino a buscar
ma'ores responsabilidades.
-. Pue la capacidad para e9ercer un grado importante de imaginacin$ ingenio ' creatividad en
la solucin de los problemas administrativos$ es bastante m&s comCn de lo 8ue uno se
imagina.
Los conceptos de Mc /regor destacan tambiBn la comple9idad in,erente a la conducta ,umana.
Las personas no se mueven por el impulso de una 7uerza Cnica. :uscan$ en cambio$ muc,as
satis7acciones$ ' estas necesidades son din&micas ' cambiantes a medida 8ue la gente crece ' se
desarrolla. )l ,ec,o re7uerza la necesidad de una conducta 7lexible ' adaptable por parte del
9e7e$ en lo 8ue se re7iere a di7erentes estilos de liderazgo DMolb$ Rubin ' Mcint're$ 1@@-E . )n
este sentido$ la consideracin del impacto 8ue pueden tener las variables ambientales en el
e9ercicio del liderazgo$ no slo se relaciona con los aspectos co'unturales propios de la
administracin de las organizaciones$ como producto de su constante interaccin con su mercado
de re7erencia ' a la necesidad de adaptarse$ como respuesta a la evolucin permanente
experimentada por estos mercados$ sino 8ue adem&s$ en el plano social signi7ica reconocer 8ue la
conducta ,umana no es est&tica$ sino 8ue evoluciona a niveles de madurez tales 8ue un su9eto
puede lograr una expectriz 8ue lo ,abilite para el desarrollo de un traba9o autnomo. #l mismo
tiempo su disposicin para el traba9o puede su7rir alteraciones$ derivado de aspectos personales u
organizacionales 8ue lo a7ectan ' 8ue impone la necesidad de la direccin de adoptar conductas
8ue atenCen las consecuencias de estos cambios$ para lograr la mantencin de compromisos ' de
una alta moral en el grupo de traba9o.
#l ,acer una comparacin de la teora presentada por Mc /regor con las 7ormuladas por los
estudios de +,io ' Mic,igan$ es posible constatar 8ue los supuestos acerca de las personas
entregan orientaciones bastante claras para comprender las causas 8ue est&n a la base de
comportamientos orientados a la tarea o estructura inicial ' ,acia las personas o consideracin.
Presenta adem&s los desa7os involucrados para intentar cambios de actitudes de los lderes en
busca de adaptaciones en sus estilos de liderazgo de ,abitual pre7erencia. .in embargo esto no es
todo$ pues debemos considerar la experiencia del directivo en la solucin de contingencias ' en
los resultados obtenidos$ as como la 7orma ,abitual de resolver situaciones emergentes. Tales
experiencias son un argumento poderoso para no 8uerer modi7icar la 7orma ,abitual para e9ercer
el liderazgo. )sto Cltimo es congruente con los planteamientos de .,ein$ 1@??$ 8uien establece
8ue existe una 7orma ,abitual en 8ue los lderes reaccionan ante los incidentes crticos ' crisis
empresariales$ lo 8ue va con7igurando un estilo particular de direccin ' liderazgo D.c,ein$
1@??E.
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0o obstante$ probablemente una 7orma de incorporar los planteamientos anteriores es aceptar el
,ec,o de 8ue los lderes pueden adoptar una gama de estilos 8ue pueden estar en un nivel
intermedio o extremo$ producto de la combinacin o proporcin de cuotas de orientacin por las
personas o una orientacin por las tareas o la produccin. )n cual8uiera de estos casos$ el
propsito central es entregar alternativas de comportamiento 8ue el directivo pueda adoptar en
bene7icio de lograr los propsitos organizacionales a travBs del me9or aporte de los seguidores$
gracias a la accin de sus directivos. Tales planteamientos son presentados por Robert :la>e '
Iane Mouton en su modelo terico del /rid #dministrativo.
3.2.5. EL GRID ADINISTRATI!O DE ROBERT BLA(E $ ;ANE OUTON
)n el es7uerzo por presentar modelos tericos 8ue permitieran una me9or comprensin de los
estilos de liderazgo ' lograr 7omentar criterios m&s certeros para e9ercer el liderazgo de manera
m&s e7icaz$ los psiclogos organizacionales Robert :la>e ' Iane Mouton$ entre los aHos 1@5- '
1@5=$ desarrollaron una representacin gr&7ica$ de tipo cartesiano$ de un punto de vista
bidimensional del estilo de liderazgo. Posteriormente este modelo es presentado en 7orma
actualizada en 1@@1 por Rober :la>e ' #nne #dams Mc !anse para el desarrollo de programas
gerenciales D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E.
:la>e ' Mouton denominaron a esta representacin gr&7ica$ modelo de la F/rid o Re9illa
#dministrativaG donde presentaron los estilos de Fpreocupacin por la relacinG ' Opreocupacin
por la tareaO$ 8ue en esencia representan las dimensiones de OconsideracinG ' Oestructura
inicialO de la *niversidad del )stado de +,io$ o las dimensiones de Oorientacin ,acia el
empleadoO ' Oorientacin a la tareaO de la *niversidad de Mic,igan DRobbins$ 1@@5E.
!on7orme a lo seHalado por Pedrals en un documento preparado especialmente para la
capacitacin de los e9ecutivos de )nap Magallanes en 1@5?$ ,asta 1@5- los Oestilos
administrativosO de7inidos eran el estilo autocr&tico$ el democr&tico$ el Laissez;7aire$ la teora
O2O ' la teora O3O. )s decir$ siempre una posicin extrema$ siempre en contrapunto DPedrals$
1@5?E. # ellos tambiBn ,a' 8ue agregar los estudios de +,io ' Mic,igan desarrollados tambiBn
con anterioridad a la 7ec,a seHalada por este autor ' 8ue presentan las mismas caractersticas.
Pedrals$ interpretando los postulados de :la>e ' Mouton$ plantea 8ue la labor del e9ecutivo en
este contexto es per7eccionar un OcultivoO 8ue"
Promueva ' mantenga la realizacin m&s e7iciente con la me9or calidad ' ma'or
cantidadK
.ea un permanente incentivo de la capacidad creadoraK
)stimule el entusiasmo por los cambios ' las innovacionesK
.a8ue venta9as de todos los procesos interactivosK '
:us8ue ' encuentre nuevos desa7os.
La concepcin geomBtrica presentada por :la>e ' Mouton para plantear su teora de la ORe9illa
#dministrativaO$ trata de analizar la Oconducta administrativaO observada en una organizacin$ a
MANUAL DE LIDERAZGO
travBs de la siguiente pregunta" Qcomo alcanzar los propsitos de la empresa a travBs del personal
mediante los e9ecutivosR.
)n consecuencia$ la consideracin de" los propsitos organizacionales$ el personal existente '
sus e9ecutivos$ se convierten en este modelo en tres ideas b&sicas"
La primera es Ola preocupacin por la produccinO o el Bn7asis 8ue los supervisores ponen en
alcanzar metas de produccin DpropsitosE. )n el amplio sentido$ produccin es FtodoG lo 8ue
FdebeG realizarse en una organizacin. #s produccin para los niveles in7eriores puede ser el
nCmero de unidades 8ue deben ,acerse en un cierto tiempo para cumplir con un cierto programa
de entregas DPedrals$ 1@5?E. )n los niveles superiores pueden ser estrategias de desarrollo$
incorporacin de nueva tecnologa$ de7inicin de polticas ' nuevas direcciones para obtener
productos innovadores con alto valor agregado$ de modo 8ue mantengan el crecimiento ' el
desarrollo permanente de la organizacin .
La segunda es Ola preocupacin por la genteO. #8u pueden considerarse" el grado de
responsabilidad inculcado en el personal para desarrollar su ob9etivo$ el grado de respeto o
con7ianza 8ue se le de al personal$ el establecimiento de buenas condiciones de traba9o$ la
preocupacin por una adecuada estructura de remuneraciones ' bene7icios laterales$ seguridad en
el traba9o$ relaciones de tipo social entre los componentes del grupo$ u otros aspectos centrados
en el ser ,umano DPedrals$ 1@5?E.
La tercera es la 9erar8ua$ conceptualizada por Pedrals como la posicin del e9ecutivo en la
estructura organizacional DPedrals$ 1@5?E.
)stos planteamientos pretenden destacar la posicin del directivo m&s all& de su rol de
administrador$ en su posicin de lder$ toda vez 8ue sea capaz de concebir una visin de lo 8ue la
empresa puede ' debe ,acer$ lograr la cooperacin de los integrantes de la organizacin o
seguidores a travBs del logro de una adecuada motivacin e in7undir en ellos el compromiso 8ue
nace de su identi7icacin con esta visin. )llo es un aspecto clave para el logro de los ob9etivos
organizacionales D1ellriegel$ .locum ' Loodman$ 1@@@E.
)n consecuencia$ la ORe9illa #dministrativaO analiza la interaccin de la Opreocupacin por la
produccinO ' la Opreocupacin por el personalO ' el tipo de e9ecutivo resultante.
:la>e ' Mouton colocan en el e9e de las 2 la Opreocupacin por la produccinO ' en el e9e de las
3 la Opreocupacin por el personalO tal como se representa en la 7igura 3.5.
PS. VCTOR CABRERA VISTOSO ?
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(igura 3.5" )l /rid #dministrativo
)n esta re9illa el 1 representa la menor preocupacin ' el @ la ma'or. !erca del origen aparece lo
8ue se denomina el e9ecutivo 1.1K luego se presenta el 1.@K el @.1K el @.@K ' el 4.4. )l modo como
se produce la interaccin$ 7i9a el concepto de 9erar8ua de cada e9ecutivo.
.i bien es cierto los autores del modelo de7inen 4 posiciones$ existen en la pr&ctica un nCmero
muc,o ma'or de ellas D@ x @E. )n e7ecto$ un mismo e9ecutivo 7rente a di7erentes situaciones
puede actuar dentro de un cierto rango de actitudes ' segCn sea el medio en 8ue traba9e ' el
OestiloO 8ue Bl adopte ser&n los resultados 8ue obtenga DPedrals$ 1@5?E.
Los autores Pedrals$ 1@5?K Robbins ' !oulter$ 1@@5K 1ellriegel ' .locum$ 1@@?K 1erse'$
:lanc,ar ' Io,nson$ 1@@?K%ubrinK %onnell'$ /ibson e Ivancevic,$ 1@@@$ entre otros$ coinciden
en la caracterizacin de cada uno de estos cinco estilos b&sicos 8ue no siempre se dan en la
pr&ctica F8umicamente purosG. La sntesis es la siguiente"
PS. VCTOR CABRERA VISTOSO @
@
?
=
5
4
-
3
1
1 3 - 4 5 = ? @
A&ta
A&ta
Ba3a
Ba3a
PREOCUPACIN POR LA PRODUCCIN
1.7
A)'!$!trac!$ )# C&u1 Ca'(#tr#
1.1
A)'!$!trac!$ E'("1r#c!)a
7.7
A)'!$!trac!$ #$ E4u!("
7.1
Aut"r!)a) O1#)!#$t#
8.8
A)'!$!trac!$ )#& 9"'1r#-Or2a$!.ac!$
EL GRID ADINISTRATI!O
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)l estilo 1.1" %enominado #dministracin )mpobrecida
)l e9ecutivo realiza el menor es7uerzo para e7ectuar su traba9o. 1abitualmente se margina de
los problemas de produccin ' los de su personal. )s mu' comCn verlo en operaciones
rutinarias ' en posiciones de asesora.
Tiende a adoptar un estilo Laissez;7aire con su personal.
.e ciHe estrictamente a Oreglas ' procedimientosG.
0o asume la responsabilidad por los errores 8ue se comenten. .e mantiene conscientemente
ale9ado de los problemas. )vade los con7lictos
Trata de aislarse tanto de sus seguidores como de sus 9e7es$ mientras menos contacto con
ellos tanto me9or.
)s probable 8ue un e9ecutivo 8ue adopte la posicin 1.1 bus8ue su desarrollo pro7esional
7uera de la organizacin o en actividades de tipo social dentro de su propia organizacin.
!uando debe cali7icar a alguien toma posiciones intermedias no con7lictivas.
Trata de ser neutral en los problemas interdepartamentales.
La posicin 1.1 se produce cuando una persona ocupa una 7uncin 8ue no es capaz de
cumplir adecuadamente$ Dle 8ueda grande el traba9oE. +curre lo mismo si a travBs de
promociones se ubican en me9ores posiciones colaboradores a 8uienes Bl no reconoce
mBritos.
)l estilo 1.@" %enominado #dministracin de !lub !ampestre
)l e9ecutivo presta atencin cuidadosa a las necesidades de su personal.
!on el propsito de tener relaciones satis7actorias$ produce un ambiente organizacional ' un
ritmo de traba9o cmodo ' amigable.
%a gran libertad de accin a sus seguidores en la parte de planeamiento.
0o es partidario de la crtica o de corregir errores adecuada ' oportunamente.
.iempre trata de a'udar a cambio de la lealtad de sus seguidores$ partiendo de la base 8ue la
gente leal ' dedicada realiza sus tareas en buena 7orma.
0o se preocupa de la responsabilidad ' del real desempeHo de su gente.
.egCn Bl$ la disciplina produce tensiones ' Bstas se traducen en ma'or nCmero de errores.
!omo resultado existe en general un cierto rela9amiento en los ,orarios$ en las salidas dentro
del traba9o$ en las ausencias ' permisos.
Trata en todo momento de ser agradable con su personal.
# veces a travBs del 1.@ se crea un clima tal 8ue trae como resultado buenas metas de
produccin$ metas 8ue ,an sido 7i9adas en el 7ondo por el propio personal.
)l 1.@ trata de crear el ambiente de una Ogran 7amilia 7elizO. # travBs de los eventos sociales
se busca la 7ormacin del Oespritu de cuerpoO.
!uando in7orma a su superior por lo general se OguardaO las malas noticias ' cuando las da lo
,ace en 7orma parcial OmirandoO la reaccin de su superior para no Ode9arlo eno9adoO.
)l ambiente 8ue crea el 1.@ es de alta moral de grupo.
Las comunicaciones en general son in7ormales. Las 7ormales se reducen a un mnimo.
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La capacidad creadora de las personas ba9o un sistema 1.@ es ba9a.
.i dentro de la organizacin se crea un espritu de cambio$ un espritu renovador$ a veces 1.@
es un entusiasta seguidor e impulsor$ pues 'a el ambiente de cambio ,a sido creado por otro
grupo D0o ,a' situacin con7lictivaE.
.u contrapunto es el estilo @.1
)l estilo @.1." %enominado #utoridad +bediente
)l e9ecutivo de este grupo tiene un solo interBs" la produccin. .us conceptos sobre el
,ombre son similares a los de Ta'lor$ a los de la Teora O2O de Mc /regor o al liderazgo
autocr&tico presentado por Lippit$ L,aite ' LeJin.
La e7icacia de las operaciones resulta del arreglo de las condiciones de traba9o$ de tal manera
8ue los aspectos ,umanos inter7ieran en un grado mnimo.
)l e9ecutivo plani7ica$ organiza$ dirige ' controla$ el subordinado e9ecuta.
0o se aceptan los errores. La 7uente del error es la persona. )s responsabilidad del
.upervisor buscar un culpable. Los seguidores deben pagar sus 7allas.
)l e9ecutivo de este grupo trata en lo posible 8ue todas las polticas con respecto a personal '
produccin estBn claramente de7inidas$ a 7in de seguir los reglamentos sin tener 8ue
discriminar o interpretar situaciones$ especialmente en lo relativo a personas.
Pr&cticamente no existe participacin del subordinado en la decisin del e9ecutivo. .us
reuniones son para in7ormar$ aclarar rdenes$ 7i9ar metas.
.us comunicaciones son casi siempre O7ormalesO.
!uando las cosas andan mal trata de investigarlas Bl$ tomando contacto directo con los
niveles in7eriores si as lo estima conveniente.
)n este ambiente no se tolera el desacuerdo ' se detiene cual8uier sistema con7lictivo de
inmediato.
)l estilo 4.4" %enominada #dministracin 1ombre 6 +rganizacin Do a Mitad de !aminoE
)l desempeHo adecuado de la organizacin es posible mediante el e8uilibrio de las
necesidades de sacar adelante el traba9o$ con el mantenimiento de la moral de la gente a un
nivel adecuado. Posiciones extremas deben tratar de evitarse. 0o es posible buscar la me9or
solucin 8ue sea simult&neamente compatible con los intereses de la produccin ' del
personal. )sto sera Fdemasiado idealO.
)l 4.4$ parte d&ndole Bn7asis a la produccin$ manteniendo el e9ecutivo la responsabilidad del
plan$ pero a travBs de un sistema adecuado de comunicacin logra dar a entender sus ideas a
sus seguidores$ recibiendo limitadas sugerencias.
)l 4.4 dirige$ motiva ' comunica para obtener la realizacin del traba9o.
)n vez de OobligarO trata de OvenderO para obtener. )n tal sentido$ se explica adecuadamente
el propsito de las actividades a desarrollar.
OLos errores ,ec,os por primera vez no son castigados pero no se tolera su repeticinO. .e
acepta en la primera oportunidad Oel bene7icio de la dudaO.
)l 4. 4 se apo'a bastante en reglamentos$ precedentes ' tradiciones.
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0o se exige el cumplimiento estricto de metas. .e acepta lograrla su7icientemente$ con lo
cual se tiende a la mediocridad.
1abitualmente se considera la opinin de di7erentes niveles de seguidores antes de tomar una
decisin.
.e entrega in7ormacin necesaria para corregir la actitud de los seguidores para ,acerla m&s
orientada a la e7iciencia en la produccin.
(rente a un con7licto el e9ecutivo de este grupo opta por actuar sin demasiadas presiones '
aun8ue sus relaciones son siempre de compromiso ' por tanto no son per7ectas$ ambas partes
la aceptan$ pues ambos ganan ' pierden algo.
(rente a un con7licto abierto entre dos seguidores actCa muc,as veces en 7orma salomnica$
como el caso de un padre 7rente a un con7licto entre dos ,i9os.
)l e9ecutivo 4.4 cuando evalCa su personal muestra sus puntos dBbiles ' buenos$ dando
pre7erencia a los Cltimos ' a veces disminu'endo el e7ecto de los primeros.
)l estilo @.@." %enominado #dministracin en )8uipo
!orresponde a la integracin del personal con la produccin$ lo 8ue trae por resultado crear
condiciones 8ue se traducen en una gran capacidad creadora$ alta productividad$ buena moral
a travBs de un real traba9o en e8uipo.
Las soluciones a problemas emerge de las propuestas del e9ecutivo ' de sus seguidores$ los
8ue participan activamente.
La plani7icacin se obtiene mediante el traba9o con9unto entre el e9ecutivo ' el personal
subordinado 8ue cuente con in7ormacin relevante en los campos donde se desempeHan.
Luego con ellos establece metas ' 7i9a programas 7lexibles$ lo mismo 8ue procedimientos '
reglas ' responsabilidades individuales.
Para e9ecutar el traba9o se mantiene al da con los puntos b&sicos del programa$ e9erciendo
in7luencia sobre los seguidores por medio del proceso de identi7icar los problemas ' revisar
con ellos las metas ' programas cuando sea necesario. Les a'uda a eliminar las barreras 8ue
se les produzcan.
#l tBrmino del traba9o evalCa con ellos lo realizado ' trata a travBs de la discusin de ganar
experiencia ' enseHanza para 7uturas tareas. .e le da el reconocimiento debido$ tanto a los
grupos 8ue participaron como a las per7omances e9ercidas de algunos de sus componentes.
La meta de este grupo es obtener la participacin en todo el proceso del traba9o$ en la 8ue
todos los miembros ,an puesto lo me9or de si para su concepcin ' realizacin ' 8ue ellos se
sientan responsables por el con9unto.
(rente a un error se estudia el problema para conocer su causa$ ' sacar el provec,o
correspondiente. Los errores en general son el producto de malos entendidos o in7ormacin
incompleta.
Las metas no deben ser mu' 7&ciles de alcanzar 'a 8ue al no re8uerir es7uerzo no motivan.
Las metas mu' ambiciosas 8ue no es posible cumplir son 7rustrantes. *na vez entendida una
meta$ el grupo$ al tratar de obtenerla$ luc,a para eliminar todas las di7icultades 8ue existan '
son estas pe8ueHas di7icultades las 8ue signi7ican una real motivacin.
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)l e9ecutivo @.@ puede resolver problemas en tres di7erentes maneras$ segCn sea el tipo de
problema 8ue tiene"
1. Por Bl mismo. )xisten problemas 8ue slo Bl debe decidir$ sin necesidad ni conveniencia
8ue los dem&s participen.
. *no a uno. )l e9ecutivo con un determinado subordinado resuelven un problema cuando
este tipo de problemas no signi7ica 7undamentalmente ninguna interaccin lateral.
3. *no con todos. )l con todos sus seguidores ataca la solucin de un problema para lo
cual ,a' implicancia del grupo.
Posicin del )9ecutivo en la Re9illa #dministrativa.
Pedrals seHala 8ue la posicin del e9ecutivo en la Re9illa #dministrativa no es 7i9a. 0o est&
anclado a una posicin dada. Por el contrario la idea de estudiar la red administrativa permite
analizar 8uB presiones in7lu'en en un e9ecutivo a tomar una posicin dada DPedrals$ 1@5?E.
.egCn este autor existen presiones tanto internas como externas 8ue determinan la posicin del
e9ecutivo en la Re9illa #dministrativa. Tales 7actores pueden ser los aspectos personales del
e9ecutivo$ como sus supuestos acerca de las personas$ sus valores o la 7orma de en7rentar las
situaciones contingentes$ o bien los 7actores econmicos$ polticos$ demogr&7icos$ sociales '
,asta ecolgicos.
)l /rid #dministrativo elaborado por :la>e ' Mouton$ presenta una ma'or amplitud de estilos
de liderazgos$ dentro de los cuales un directivo puede situarse. 0o obstante la adopcin de un
estilo u otro dentro del /rid$ responder& b&sicamente a las condiciones personales del directivo '
de acuerdo a su estimacin probable de algunos aspectos situacionales. )ste planteamiento busca
la adopcin del me9or estilo posible para lograr los resultados esperados$ pero nuevamente no
considera las variables ambientales en pro7undidad$ supeditando la adopcin de un estilo a las
limitaciones o 7acultades personales del directivo.
3.2.6. TEORA TRIDIENSIONAL 3D DE REDDIN
:la>e ' Mouton analizaron el comportamiento del lder situ&ndolo en un plano$ producto de la
combinacin de dos dimensiones" la preocupacin por la produccin ' la preocupacin por las
personas$ del cual se obtenan al menos cinco di7erentes estilos. )l pro7esor Lilliam Reddin de la
*niversidad de :runsJic> ; !anad& con estudios en 1arvard ' MIT$ en sus ideas 8ue comenz
a generar en 1@5A ' publicadas en 1@55$ agrega una tercera" Fla e7ectividadG$ o sea$ la capacidad
para obtener alta productividad$ creando lo 8ue se ,a dado en llamar la FTeora 3%G. )n ella
presenta dos planos principales" uno de ba9a e7icacia ' otro de alta e7icacia DPedrals$ 1@5?E.
Llega as a 7ormar oc,o estilos di7erentes"
MANUAL DE LIDERAZGO
Plano de ba9a e7icacia" %esertor
Misionero
#utcrata
!omponedor
Plano de me9or e7icacia" :urcrata
Promotor
#utcrata benevolente
)9ecutivo
Los oc,o estilos resultantes$ tienen un cierto paralelismo con los prototipos de e9ecutivos pre;
sentados en el /rid o ORe9illa #dministrativaO. Lo anterior 8ueda representado en la 7igura 3.=.
(igura 3.=" Teora 3 %
*na explicacin de cada uno de los estilos de ba9a ' alta e7icacia es presentada por Pedrals$
como sigue"
)l %esertor"
0o tiene interBs alguno en el traba9o ni en la gente. )s OcomCnO en empresas grandes. )s
negativo. Produce ine7iciencia colectiva por8ue retiene in7ormacin Ctil a otros. .e considera
,erido e ignorado DPedrals$ 1@5?E.
PREOCUPACIN POR LA PRODUCCIN O TAREAS
P
R
E
O
C
U
P
A
C
I
N

P
O
R

L
A
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P
E
R
S
O
N
A
S
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E
C
T
IV
ID
A
D
PLANO DE ME:OR EFICACIA
PLANO DE BA:A EFICACIA
M!!"$#r" C"'("$#)"r
D##rt"r
Aut"crata
Pr"'"t"r
E3#cut!%"
Burcrata
Autcrata
1#$#%"&#$t#
TEORA 3 D
MANUAL DE LIDERAZGO
)l :urcrata"
)s m&s e7iciente 8ue el anterior por8ue sigue todas las reglas ' procedimientos. 0o le interesa ni
el traba9o ni la gente. )l se considera e7iciente. Produce pocas ideas$ no Oempu9a por me9orar la
produccinO ni se preocupa del desarrollo de su personal DPedrals$ 1@5?E. .
)l Misionero"
Trata sobre todas las cosas de ser buena persona. )vita todo con7licto. )st& convencido 8ue la
gente 7eliz produce m&s. Mane9a su grupo como un club social. .iempre est& buscando
soluciones para ,acer las cosas m&s 7&ciles para su personal. 0o le interesan los controles. .u
rendimiento en produccin es ba9o. )n realidad con su tBcnica de no a7rontar las crisis no
resuelve ningCn problema ,umano. )st& siempre dispuesto a cambiar su manera de pensar ' lo
8ue es m&s grave$ est& convencido 8ue lo 8ue est& ,aciendo es lo me9or 8ue se puede ,acer
DPedrals$ 1@5?E. .
)l Promotor"
Tiene gran 7e en la gente. )s e7iciente por8ue logra motivar a su personal. .u preocupacin
constante es la de desarrollar el talento de sus seguidores ' crea una atms7era agradable para
realizar un buen traba9o. Muc,as veces pasa desapercibido en una gran empresa. !onoce
claramente los medios para motivar al personal. 0o le interesa la produccin DPedrals$ 1@5?E.
)l #utcrata"
Para Bl lo m&s importante es el traba9o. )s ine7iciente 'a 8ue no tiene ninguna con7ianza en la
gente ' eso se trasluce demasiado. *sa la motivacin negativa. #plica las ideas de la Teora 2
de Mc /regor ' del estilo autocr&tico de Lippit$ L,aite ' LeJin. La gran ma'ora de los
autcratas luc,a permanentemente por la 7alta de colaboracin de sus colaterales$ sin darse
cuenta 8ue ello es subproducto de su actitud. !ontribu'e 7uertemente a la produccin de
desertores ' gente$ 8ue lo Cnico 8ue le interesa es distorsionar la organizacin DPedrals$ 1@5?E.
)l #utcrata :enevolente"
)s una persona 8ue conoce bien los mBtodos ' reglas de la compaHa$ conoce mu' bien su
traba9o ' logra realizarlo. .u debilidad es 8ue no conoce bien a la gente ' no sabe cmo obtener
de ellos el me9or rendimiento DPedrals$ 1@5?E.
)l !omponedor"
Reconoce la venta9a de estar preocupado tanto del personal como de la produccin. .u
ambivalencia ' su a7&n componedor son sus puntos dBbiles. .u ma'or in7luencia para resolver
un problema se deriva de la Cltima presin recibida. Trata de minimizar problemas inmediatos en
vez de maximizar produccin a largo plazo. )mpu9a$ pero no mu' 7uerte. 0o acepta malas
per7omances pero no espera altas. Perpetua la mediocridad. !onsidera 8ue la produccin
MANUAL DE LIDERAZGO
ptima es un sueHo ' considera 8ue un plan debe estar constituido por una serie de compromisos.
Puiere vivir ' de9a vivir "Pedrals# !$%&'.
)l )9ecutivo"
)s a8uel 8ue considera 8ue su traba9o consiste en maximizar el es7uerzo de los dem&s$ tanto en
las tareas a corto como a largo plazo. (i9a altas metas de produccin ' per7omances$ pero
reconoce 8ue a causa de la existencia de personas con caractersticas di7erentes$ deber& tratar a
cada uno ligeramente distinto. .u e7ectividad para cumplir con las tareas manteniendo un alto
nivel de preocupacin por el personal son tan evidentes a los dem&s$ 8ue esto sirve de 7uerte
motivacin. .u capacidad para obtener buenos resultados en estas dos orientaciones trae como
consecuencia una ptima produccin. .u administracin es a menudo Oadministracin en
e8uipoO. Reconoce la interdependencia de las 7unciones ' traba9a de tal modo 8ue logra crear un
con9unto 8ue opera sin ma'ores problemas ' en 7orma e7iciente. # travBs de la participacin
obtiene integracin de propsitos. Logra ,acer participar a todos los 8ue corresponde en su
plani7icacin$ obteniendo as lo me9or de las ideas de todos. .abe 8ue una persona madura
necesita a veces dependencia ' otras independencia ' 8ue las necesidades de las personas deben
interrelacionarse con las metas de la organizacin$ 8ue a veces lo me9or es tomar una decisin '
simplemente anunciarla$ pero en otras oportunidades el grupo total debe producir una decisin
DPedrals$ 1@5?E.
)l e9ecutivo acepta desacuerdos en los problemas de produccin. !onsidera 8ue esto es normal
' venta9oso muc,as veces. 0o trata de suprimir$ negar ni eludir el con7licto. .abe 8ue las
di7erencias pueden Otraba9arseO llegando a resultados satis7actorios para el grupo. )l no es un
,ombre preocupado de la moral del con9unto$ pero dada su 7orma de traba9ar Bsta es alta
DPedrals$ 1@5?E.
)s exigente con el cumplimiento de metas. 0o trata de OdiluirO los errores a travBs de las
decisiones de grupo$ sino ,ace 8ue el grupo se vea ntimamente envuelto$ tanto en los errores
como en los Bxitos DPedrals$ 1@5?E.
Reddin 7ue el primero en aHadir la dimensin de e7icacia o e7ectividad a las dimensiones de
interBs por la produccin ' preocupacin por las personas de los primeros modelos de
comportamiento como del de +,io$ Mic,igan ' el presentado por :la>e ' Mouton. Los traba9os
de este autor plantean 8ue un modelo terico Ctil debe reconocer 8ue los diversos estilos pueden
ser e7icaces o no$ de acuerdo a la situacin del entorno en el 8ue interactCa la empresa ' el
mismo lder. %e modo tal 8ue el estilo del lder ser& e7icaz cuando sea adecuado a la situacin$
en caso contrario ser& ine7icaz D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E. )n consecuencia$ si la
e7icacia del estilo de comportamiento del lder depende de la situacin en la 8ue aparece$ se
cumple 8ue cual8uiera de los estilos b&sicos ser& e7icaz o ine7icaz$ con7orme a la situacin. %e
este modo la di7erencia entre estilos e7icaces e ine7icaces no es la conducta concreta del lder$
sino su pertinencia en el medio en 8ue se da D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E
MANUAL DE LIDERAZGO
3.3. TEORAS DE CONTINGENCIA O SITUACIONALES
La bCs8ueda del Fme9orG con9unto de rasgos o de comportamientos no ,a conseguido descubrir
un componente ' un estilo de liderazgo v&lidos para todas las situaciones D/ibson$ Ivancevic, '
%onnell'$1@@@E. %e esta manera es cuestionable la premisa de 8ue un estilo particular de
liderazgo sea e7icaz en todas las situaciones D%onnell'$ /ibson e Ivancevic,$ 1@@@E. )n e7ecto$
un lder 8ue adopte un estilo %emocr&tico$ dentro del contexto de la teora de Lippit$ L,aite '
LeJin$ o centrado en la Teora 3 de Mc /regor o centrado en la !onsideracin en el contexto
del modelo de +,io$ o centrado en las Personas$ en el contexto del modelo de Mic,igan o
centrado en el )8uipo D@.@E en el contexto de la Re9illa #dministrativa de :la>e ' Mouton o
8uiz& adoptando el rol de )9ecutivo$ en el contexto de la Teora Tridimensional de Reddin D3%E$
en todos estos casos an&logos podr& alcanzar la e7icacia con un grupo determinado de
seguidores$ en un contexto organizacional determinado ' ante un estilo de direccin superior
determinadas$ lo cual no asegura el mismo resultado en situaciones distintas.
)stos antecedentes apo'an el punto de vista de 8ue el liderazgo e7icaz depende de la interaccin
de la situacin ' el comportamiento del lder. )n tal sentido la identi7icacin o diagnstico de
7actores de contexto clave ' la determinacin de su importancia relativa son tareas di7ciles
D%onnell'$ /ibson e Ivancevic,$ 1@@@E$ como lo es tambiBn la capacidad de 7lexibilidad o
disposicin de adaptacin 8ue debe poseer un lder para adoptar distintos estilos$ con7orme a la
situacin observada. #s$ los autores de las teoras situacionales del liderazgo citan con
7recuencia cinco variables" 1. Las caractersticas personales del lder o la in7luencia 8ue Bste
e9erce$ . Las caractersticas personales de los seguidores$ 3. Las caractersticas del grupo -. La
naturaleza de la tarea o caractersticas del sector de actividad donde actCa la organizacin ' 4. La
estructura del grupo$ departamento u organizacin ' sus relaciones de autoridad D1ellriegel$
.locum ' Loodman$ 1@@@K Mast ' RosenzJeig$ 1@@E.
.on numerosos los en7o8ues sobre el liderazgo orientado a las situaciones 8ue se ,an publicado '
estudiado$ en tal sentido en este punto presentaremos los siguientes modelos m&s destacados"
)n7o8ue .ituacional de Liderazgo de Robert Tannenbaum ' Larren .c,midt$ propuesto en
1@4?$ Teora del !omportamiento del Lder de #rg'ris$ propuesta entre 1@4= ' 1@5-$ el Modelo
de !ontingencia de (iedler$ propuesto entre 1@5= ' 1@=1$ Modelo de +rientacin a los +b9etivos
de Robert 1ouse$ propuesto en 1@=1$ Modelo Lder Participacin de <ctor <room ' P,illip
3etton$ propuesto entre 1@=3 ' 1@=4 ' Modelo Tridimensional de la )7icacia del Lder de
1erse' ' :lanc,ard$ propuesto en 1@==.

3.3.1. ENFO<UE SITUACIONAL DE LIDERRA#GO DE ROBERT TANNENBAU $
%ARREN SC&IDT
# travBs del artculo O1oJ to !,oose a Leaders,ip PatternO DO!mo elegir una pauta de
liderazgoOE$ de Robert Tannenbaum ' Larren 1. .c,midt publicado en 1@4= para la 1arvard
:usiness RevieJ$ 8uedan establecidos los primeros ' seguramente uno de los m&s signi7icativos
acercamientos situacionales al liderazgo. )n este modelo$ el lder elige uno de siete
comportamientos de liderazgo de acuerdo con la presencia de tres variables" 1. Las
caractersticas personales del lder o la in7luencia 8ue Bste e9erce$ . Las caractersticas
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personales de los seguidores ' 3. La situacin. )sta gama de opciones o comportamientos
disponibles 7luctCa entre dos polaridades$ entre las conductas democr&ticas$ u orientadas a las
relaciones personales$ ' las autoritarias$ orientadas a las tareas D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$
1@@?E.
Los puntos e8uidistantes de este espectro de decisiones se basa en las suposiciones 8ue se
7orman los lderes acerca de la 7uente de su poder o autoridad ' de la naturaleza ,umana de sus
seguidores$ expresados 'a en los modelos tericos del comportamiento$ re7eridos al liderazgo
%emocr&tico ' #utocr&tico de L,aite$ Lippit ' LeJin$ o a la Teora 2 e 3 de Mc /regor$ o a los
estudios de Mic,igan ' +,io$ respectivamente. )l continuo de comportamiento se presenta en la
7igura 3.?.
(igura 3.?" )l !ontinuo de comportamiento de Tannenbaum ' .c,midt
Liderazgo %emocr&tico Liderazgo #utoritario
+rientado a las relaciones +rientado a las tareas
(uentes de
autoridad
)l lder
permite a los
seguidores
operar dentro
de los lmites
de7inidos por
su superior.
)l lder de7ine
los lmitesK
pide al grupo
8ue tome
decisiones.
)l lder
presenta los
problemas$
pide
sugerencias '
toma la
decisin.
)l lder
presenta
tentativa de
decisin
su9eta a
cambios.
)l lder
presenta ideas e
invita a
preguntar.
)l lder
promueve la
importancia de
la decisin
adoptada.
)l lder toma
la decisin '
la anuncia.
Los lderes cu'o comportamiento observado se encuentra al extremo autoritario del continuo
tienden a orientarse a las tareas ' a usar su poder ' autoridad 8ue le concede el cargo para in7luir
en sus seguidoresK por su parte$ los lderes cu'a conducta parece ,allarse en el extremo
democr&tico acostumbran orientarse al grupo ' por ende brindan a sus seguidores bastante
libertad en su traba9o D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E .
Para Tannenbaum ' .c,midt ninguno de los extremos es absoluto$ pues la autoridad ' la libertad
nunca son limitadas. Para 8ue el e9ecutivo esco9a cu&l estilo de liderazgo desarrollar en relacin
MANUAL DE LIDERAZGO
con sus seguidores$ debe considerar ' evaluar tres 7uerzas$ a saber D!,iavenato$ 1@@@K 1erse'$
:lanc,ard ' Io,nson$ 1@@? E"
1. (uerzas en el administrador$ tales como"
.u sistema de valores ' convicciones personales. )s decir$ su creencia en la capacidad de
los seguidores para participar o no en la toma de decisiones. La 7uerza de las
convicciones del e9ecutivo acerca de esta clase de presunciones tender& a in7luir en su
estilo de liderazgo$ en particular en tBrminos del grado de direccin o apo'o.
.u con7ianza en los seguidores. )sta in7luida por los postulados 8ue sostiene el e9ecutivo
basado en la Teora 2 e 3 de Mc /regor$ respecto a la naturaleza ,umana. )n otras
palabras$ el grado de control o de libertad 8ue concede a los miembros de su e8uipo
depende de si cree 8ue la gente es en esencia F7lo9aG$ poco con7iable o irresponsable$ o
bien 8ue puede ser creativa ' autocontrolada en un ambiente adecuadamente motivado.
#dem&s esta con7ianza del e9ecutivo esta relacionada con el grado de conocimientos '
competencias demostrada por los miembros de su e8uipo en cada &rea de
responsabilidad.
.us inclinaciones personales respecto de cmo e9ercer liderazgo. #lgunos e9ecutivos se
sienten cmodos controlando ' supervisando. +tros operan con m&s comodidad en un
grupo al 8ue le proporcionan cierta direccin o en el 8ue 7acilitan las relaciones entre sus
miembros. +tros pre7ieren delegar ' de9ar 8ue los miembros del e8uipo se ,agan cargo de
problemas ' otros aspectos particulares.
.us sentimientos de seguridad en situaciones inciertas. )ste aspecto tiene un impacto
de7initivo en la voluntad del e9ecutivo de ceder el control de las decisiones a otros en un
ambiente de incertidumbre. Lo importante a8u es la tolerancia del e9ecutivo a la
ambigSedad.
)s importante reconocer 8ue los gerentes tienen estilos di7erentes de liderazgo$ pero tambiBn se
debe tener presente 8ue el estilo no est& en lo 8ue piensan los lderes de su comportamiento en
cada situacin$ sino en cmo perciben los dem&s D' en particular sus seguidoresE su conducta.
)n este sentido$ si los seguidores de un supervisor o 9e7e de mando medio piensan 8ue es un lder
7irme ' orientado a las tareas$ no tiene importancia el 8ue Bste piense 8ue su estilo es
democr&tico ' orientado a las relaciones personales. %e esta 7orma sus seguidores se conducir&n
de acuerdo con la 7orma en 8ue lo perciben '$ en este caso$ lo tratar&n como si 7uese un lder
7irme ' orientada a las tareas D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E.
. (uerzas en los seguidores$ tales como"
.u necesidad de libertad o de orientacin superior.
.u disposicin de asumir responsabilidad.
.eguridad en la incertidumbre o su tolerancia a la ambigSedad.
.u interBs por el problema o por el traba9o.
.u comprensin e identi7icacin del problema o las metas de la organizacin.
.us conocimientos ' experiencia para resolver el problema.
MANUAL DE LIDERAZGO
.u expectativa de participacin en las decisiones.
)s importante considerar los estilos de los seguidores no solo por8ue$ en de7initiva validan la
legitimidad del lder$ sino por8ue como grupo son los 8ue en realidad deciden 8uB tanto poder
personal tendr&. Por lo tanto ser& conveniente 8ue los lderes$ de cual8uier nivel 9er&r8uico en la
organizacin deban adaptarse$ al menos por un tiempo$ al comportamiento actual de sus
seguidores$ estableciendo modi7icaciones graduales a largo plazo para conseguir lo 8ue se espera
de ellos. )n este sentido$ la in7luencia gradual del lder sobre sus seguidores estar& 7undado en la
competencia de Bste sobre temas de interBs colectivo ' su capacidad para comprometer al grupo
en el cumplimiento de ob9etivos organizacionales$ evaluando en todo momento la e7ectividad de
su posicin en el continuo de estilos de7inido en este modelo terico$ en 7uncin de los e7ectos
observados en los seguidores.
3. (uerzas en la situacin$ tales como"
Tipo de empresa$ sus valores ' tradiciones$ sus polticas ' directrices.
La e7iciencia del grupo de seguidores.
)l problema a ser resuelto o la comple9idad del traba9o.
La prioridad del tiempo.
La in7luencia de la situacin$ como se ,a venido enunciando a travBs de esta tesis$ es una
variable de gran relevancia. Por una parte los 7actores co'unturales asociados a la evolucin de
la organizacin$ en busca de una adecuacin permanentemente a las exigencias del medio$ en
concordancia con los valores ' tradiciones promovidas por sus 7undadores o la direccin
superior$ ex,iben una 7orma particular de liderazgo$ respaldada 7undamentalmente por la
experiencia$ muc,as veces exitosa$ de la aplicacin de un estilo u otro de liderazgo para superar
los desa7os impuestos a la organizacin$ para desarrollar productos con valor agregado$ obtener
estructuras de costos racionalizada en busca de precios competitivos o para mantener un
posicionamiento de mercado 8ue le permita lograr el margen de rentabilidad enunciado en las
polticas corporativas. 0o obstante tales orientaciones directivas no siempre consideran el e7ecto
en los seguidores ni el grado real de compromiso logrado en ellos. M&s aCn$ no tenemos la
certeza de 8ue tal estilo de liderazgo imperante sea e8uivalente al estilo de liderazgo
caractersticos del actuar de las 9e7aturas en cargos de nivel 9er&r8uico intermedio.
Por otra parte$ un aspecto no menos importante es el re7erido al comportamiento ,umano$ no
solo por la expresin de conductas sino 8ue adem&s por los aspectos emocionales involucrados
en su propio en7rentamiento e interpretacin de la realidad . )n tal sentido es imposible sosla'ar
el impacto 8ue tiene las variaciones de la conducta de los seguidores$ lo 8ue a su vez reaccionan
ante eventos personales o grupales$ situacin 8ue a7ecta inevitablemente los grados de
compromiso$ e7iciencia$ capacidad de reaccin ante eventualidades o desa7os$ ' la regularidad
de la operaciones de la organizacin.
)n estos casos ' en los 8ue se ,an explicado en los puntos precedentes$ se constata 8ue el estilo
adoptado por los lderes debe ser el resultado de una cuidadosa ponderacin ' an&lisis de lo 8ue
,emos llamado convenientemente variables co'unturales. Tales consideraciones pueden
PS. VCTOR CABRERA VISTOSO -A
MANUAL DE LIDERAZGO
promover el respaldo de los seguidores$ validando de esta 7orma el poder personal de 8uien tiene
la responsabilidad de dirigir las actividades organizacionales.
(inalmente !,iavenato$ 1@@@$ 1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?$ proporcionan conclusiones
8ue buscan establecer algunos criterios para adoptar un estilo de liderazgo u otro. !onclu'en
respecto al este modelo terico 8ue"
1. !uando las tareas son rutinarias ' repetitivas$ el liderazgo es generalmente
limitado ' su9eto a controles por el 9e7e$ 8uien se sitCa en un est&ndar de liderazgo prximo al
extremo derec,o del gr&7ico D!,avenato$ 1@@@E.
. *n lder puede asumir di7erentes est&ndares de liderazgo para cada uno de sus
seguidores$ de acuerdo con las 7uerzas antes mencionadas D!,avenato$ 1@@@E.
3. Para un mismo subordinado$ el lder tambiBn puede asumir di7erentes
est&ndares de liderazgo$ con7orme a la situacin 8ue se presenta. )n situaciones en 8ue el
subordinado presenta un alto nivel de e7iciencia$ el lder puede darle ma'or libertad en las
decisiones$ pero si el subordinado presenta errores 7recuentes ' graves$ el lder puede
imponerle ma'or autoridad personal ' menor libertad en el traba9o D!,avenato$ 1@@@E.
-. )l comportamiento de los e9ecutivos proviene de la interaccin de estilo '
expectativas. )n este sentido$ tal como se seHala en el primer punto$ cuando se espera 8ue un
cargo o posicin deba desempeHar tareas estructuradas$ con un escaso margen a la creatividad
dada la naturaleza de sus 7unciones$ los seguidores ser&n ,abitualmente supervisados en 7orma
estrec,a$ asumiendo una posicin #utocr&tica$ o sustentada en la Teora 2 de Mc /regor. #l
contrario si estamos 7rente a una posicin donde se tiene la expectativa de 8ue posea una
amplia potencialidad de innovacin o necesidad de ser desempeHada con creatividad$ la
supervisin suele ser %emocr&tica o sustentada en la Teora 3 de Mc /regor D1erse'$
:lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E .
0o obstante lo anterior$ creemos 8ue tales criterios no son su7icientes para adoptar un estilo de
liderazgo 8ue o7rezca altas probabilidades de Bxito$ puesto 8ue no considera la posibilidad de
realizar un diagnostico situacional de las condiciones imperantes en un momento dado$ ni
entrega metodologas 8ue posibiliten este an&lisis.
#l considerar las 7uerzas de los seguidores$ uno de los criterios 8ue sustentan la decisin de
adoptar un estilo de liderazgo determinado$ es necesario pro7undizar en las causas 8ue pueden
estar a la base de algunos comportamientos observados en los seguidores. Para ello !,ris #rg'ris
propone le existencia de lo ,a llamado Fmadurez psicolgicaG para comprender la necesidad de
autonoma ' otros aspectos propios de la conducta de los seguidores en los ambientes
organizacionales.
3.3.2. TEORA DEL COPORTAIENTO DEL LDER DE C&RIS ARG$RIS
)ntre los aHos 1@4= ' 1@5- #rg'ris propone un modelo terico 8ue viene a representar su
pensamiento$ orientado a me9orar el nivel de 7uncionamiento psicolgico de la organizacin$
PS. VCTOR CABRERA VISTOSO -1
MANUAL DE LIDERAZGO
basado en el supuesto de 8ue si el gerente ' el subordinado pudiesen actuar en una 7orma m&s
madura psicolgicamente$ la organizacin ' la gente 8ue est& en ella se bene7iciaran D.c,ein$
1@?E.
Para analizar la situacin$ !,ris #rg'ris compar los valores piramidales burocr&ticos Dla
contraparte organizacional de los supuestos sobre la gente de la teora 2 de Mc /regorE ' los
valores 8ue dominan a la ma'or parte de las instituciones ,umanistas ' democr&ticas Del
e8uivalente de la postura de la teora 3 de Mc /regorE D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E. )n
estos primeros estudios$ #rg'ris encontr prueba de 8ue los valores con los cuales 7uncionan la
ma'ora de las organizaciones Dvalores piramidalesE tienen la tendencia a asumir 8ue en los
seguidores existe o 8ue se puede producir un nivel de inmadurez psicolgica$ consider&ndolos
irresponsables ' dependientes D.c,ein$ 1@?E. )stos supuestos conducen a relaciones pobres$
super7iciales ' recelosas. !omo estas relaciones no permiten la expresin libre ' natural de los
sentimientos$ son 7alsas$ ' dan por resultado un descenso en la competencia personal. )n
consecuencia$ sin competencia interpersonal o carente de un ambiente psicolgicamente estable
' seguro$ la organizacin es un caldo de cultivo para la descon7ianza$ los con7lictos entre grupos$
la rigidez$ u otras mani7estaciones$ 8ue por su parte disminu'en la capacidad de la organizacin
para resolver los problemas D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E. #rg'ris considera 8ue el lder
tiene la tendencia a re7orzar consciente o involuntariamente esos valores ' esos supuestos 8ue le
di7icultan al lder o a la organizacin en general desarrollar ma'or madurez psicolgica D.c,ein$
1@?E
Por otro lado$ si la organizacin se ad,iere a valores democr&ticos ' ,umanistas$ segCn #rg'ris
se desarrollar&n relaciones con7iadas ' autBnticas 8ue aumentar&n la competencia personal$ la
cooperacin entre los grupos ' la 7lexibilidad$ entre otros aspectos$ as como la e7icacia de la
compaHa. )n este ambiente se trata a las personas como seres ,umanos. Tanto los miembros
como la propia organizacin tienen la oportunidad de desenvolver todo su potencial ' ,a'
es7uerzos por ,acer 8ue el traba9o sea apasionante ' estimulante. La adopcin de estos valores
implica tratar a cada 8uien como una persona con necesidades comple9as$ todas importantes para
su traba9o ' su vida ' brindar a los miembros de la empresa oportunidades para in7luir en su
relacin con el traba9o$ la organizacin ' el entorno D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E.
%e acuerdo a lo seHalado por #rg'ris se re8uieren siete pasos en la personalidad de los
individuos para 8ue se conviertan en gente madura"
Primero$ los individuos pasan de un estado pasivo en la in7ancia al estado de creciente actividad
de los adultos. .egundo$ los individuos se desarrollan desde un estado de dependencia de los
dem&s cuando niHos ,asta un estado de relativa independencia como adultos. Tercero$ los
individuos se conducen de unas cuantas maneras cuando niHos$ pero como adultos lo ,acen de
muc,as 7ormas. !uarto$ en la in7ancia los individuos tienen intereses err&ticos$ casuales '
super7iciales$ pero ad8uieren intereses m&s pro7undos ' 7uertes como adultos. Puinto$ la
perspectiva temporal de los niHos es mu' estrec,a$ reducida slo al presente$ pero cuando
maduran se dilata para incluir al pasado ' al 7uturo. .exto$ en cuanto niHos$ los individuos est&n
seguidores a todos los dem&s$ pero al crecer avanzan a posiciones de igualdad o superioridad.
.Bptimo$ en la in7ancia los individuos carecen de la conciencia del O'oO$ mientras 8ue de adultos
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no slo son conscientes$ sino tambiBn capaces de controlarlo. #rg'ris a7irma 8ue estos cambios
ocurren en un continuo ' 8ue la personalidad OsanaO transita desde la OinmadurezO a la
OmadurezO D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E.
#rg'ris anota 8ue la ma'ora de los e9ecutivos 8ue ,a observado 7uncionan con dos OteorasO
di7erentes" DaE una teora 8ue se predica$ con7ormada por los 7ines$ los supuestos ' los valores
8ue segCn lo 8ue la persona dice$ guan su conductaK ' DbE una teora 8ue se practica$ con7ormada
por los supuestos implcitos 8ue en realidad guan la conducta observada. Las teoras 8ue se
predican varan grandemente entre autocr&ticas ' participativas pero cuando al lder se le observa
en grupo$ resulta 8ue las teoras 8ue practican re7le9an casi uni7ormemente lo 8ue #rg'ris llama
el Modelo 1.
)l Modelo 1 seHalado entonces se basa en cuatro supuestos$ 8ue el autor denomina Ovariables
dominantesO" D1E 8ue un ob9etivo se debe lograr tal ' como esta establecidoK DE 8ue se debe
ganar en lugar de perderK D3E 8ue se debe evitar al m&ximo los sentimientos negativos 8ue se
puedan presentar en una relacinK ' D-E 8ue ,a' 8ue ser racional ' minimizar cual8uier
emotividad. )stas variables dominantes$ segCn #rg'ris$ conllevan a un comportamiento 8ue
tiende a controlar a otras personas$ aumentando la seguridad en el cumplimiento de metas '
reduciendo la posibilidad de con7rontar problemas altamente emocionales. .i otras personas son
con7rontadas$ lo obtenido ser& situarse en una posicin de7ensiva. )l resultado 7inal es lo 8ue el
autor describe como un proceso en el 8ue se crea la situacin para con7irmar sus propias
premisas$ pero sin descubrir nunca si esas premisas son v&lidas o no DOaprendiza9e circular
simpleOE. .i se parte del supuesto de 8ue es malo con7rontar a la gente por8ue el ,acerlo suscita
un comportamiento emocionalmente de7ensivo$ es posible 8ue en lugar de aprender a mane9ar la
situacin sin poner a los dem&s a la de7ensiva$ con7irme el supuesto ' decida evitar toda
con7rontacin. )n resumen$ los supuestos en los 8ue se basa el modelo nunca se podr&n
comprobar pCblicamente ' por consiguiente$ el lder no podr& tampoco adoptar un
comportamiento potencialmente m&s e7ectivo D.c,ein$ 1@?E.
!omo resultado de este planteamiento el lder puede recibir entrenamiento para ser$ por e9emplo$
m&s participativo$ sin embargo ello no asegura contar con respuestas inmediatas por parte de los
seguidores. )n e7ecto$ si el Modelo I de comportamiento se ubicara en el extremo autocr&tico de
la escala del liderazgo$ #rg'ris estara diciendo 8ue el lder ser& culturalmente incapaz de
comportarse participativamente$ en el sentido completo de la palabra$ aCn si cre'ese en la
participacin ' di9era 8ue es su estilo pre7erido. La participacin re8uiere un determinado grado
de apertura ,acia los sentimientos de los dem&s ' ,acia los propios ' es precisamente esa
disposicin la 8ue al lder$ dentro del contexto organizacional$ le cuesta m&s traba9o alcanzar
D.c,ein$ 1@?E.
#rg'ris propone 8ue las organizaciones saldran me9or libradas si el lder pudiera aprender a
comportarse de acuerdo al Modelo II$ 8ue est& orientado por premisas di7erentes" D1E 8ue la
accin se debe basar en in7ormacin v&lida$ es decir resguardando la claridad de las expectativasK
DE 8ue la accin debe estar orientada por una escogencia libre e in7ormada$ es decir$ a travBs de
acciones democr&ticasK ' D3E 8ue la accin debe estar basada en un compromiso interno con la
escogencia ' un seguimiento constante de la implementacin de esa escogencia D.c,ein$ 1@?E.
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!on este modelo terico #rg'ris propone cambiar algunos de los valores culturales de donde se
derivan los supuestos sobre competencia$ racionalidad ' no con7rontacin de sentimientos
negativos.
)stos argumentos planteados en el modelo terico de #rg'ris 8uedan plenamente respaldados al
examinar la apata generalizada del traba9ador ' la 7alta de es7uerzo en la industria$ 8ue$ en
muc,os casos$ es producto de pr&cticas administrativas de las organizaciones 8ue le impiden
madurar. .e le permite al seguidor un control mnimo de su ambiente ' se 7omenta la pasividad$
la dependencia ' la subordinacinK por lo tanto$ lo 8ue resulta es un comportamiento inmaduro.
D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E.
)n el centro de estos conceptos se encuentra la nocin de 8ue el poder ' la autoridad deben estar
en manos de unos cuantos en la cima de la organizacin '$ as$ 8uienes se ,allan en las partes
m&s ba9as de la cadena de mando son controlados estrictamente por la administracin o por el
propio sistema. La especializacin en la tarea lleva con 7recuencia a la sobre simpli7icacin del
traba9o$ de modo 8ue se vuelve repetitivo$ rutinario ' poco estimulante. )l liderazgo es directivo
' orientado a las tareas. )l gerente toma las decisiones acerca del traba9o ' los empleados slo
las e9ecutan. )ste liderazgo asume entonces controles administrativos como presupuestos$
ciertos sistemas de incentivos$ ' procedimientos de operacin predeterminados 8ue pueden
restringir la creatividad ' la iniciativa de los traba9adores D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E.
(inalmente #rg'ris opina 8ue estos conceptos de organizacin 7ormal conducen a suposiciones
sobre la naturaleza ,umana 8ue son incompatibles con el desarrollo apropiado de la madurez en
la personalidad ,umana. +bserva una clara inconsistencia entre las necesidades de una
personalidad madura ' las organizaciones 7ormales tal como existen ,o'$ ' pretende 8ue$ como
suele prevalecer la teora cl&sica de la administracin Dbasada en los planteamientos de la Teora
2 de Mc /regorE$ se creen para los traba9adores papeles in7antiles 8ue 7rustran su
desenvolvimiento natural D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E.
Los planteamientos de #rg'ris$ entregan criterios atendibles al re7erirnos a la distincin entre los
estilos b&sicos de liderazgo$ respecto a los autopercibidos por los propios lderes. )s m&s$ 8ueda
de mani7iesto 8ue el verdadero estilo de liderazgo no es precisamente el apreciado por el mismo
directivo sino$ como 'a se ,a dic,o anteriormente$ es a8uel apreciado por los seguidores$ 8uienes
se ven en7rentados a los e7ectos 8ue ciertas conductas del directivo tienen sobre ellos. Por otra
parte$ otro aspecto 8ue se desprende de la propuesta de #rg'ris es la prevalencia de los valores$
creencias$ tradiciones o ritos de la empresa por sobre los criterios tBcnicos propuestos. )s decir$
los postulados de un modelo terico$ por mu' bueno 8ue sean$ no ser&n su7icientes para erradicar
los criterios internalizados en las organizaciones ' 8ue m&s bien$ responden a concepciones
culturales cu'a evolucin$ en direccin a asimilarse con estos modelos provenientes de pases
desarrollados$ signi7ican un prolongado tiempo de maduracin. #l respecto es interesante
considerar el resultado de una investigacin e7ectuada por %aro Rodrguez$ 0icol&s Ma9lu7$
0ure'a #barca e Ivan :assa en 1@@5$ gracias al patrocinio del (ondec't$ 8ue aporta antecedentes
con7irmatorios de la existencia de obst&culos culturales 8ue impiden considerar a los seguidores
de las organizaciones c,ilenas como maduros psicolgicamente$ ba9o los planteamientos de
PS. VCTOR CABRERA VISTOSO --
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#rg'ris. #l respecto los autores antes citados seHalan 8ue por lo general el seguidor de nuestro
pas es inseguro al momento de asumir responsabilidades$ tendencia 8ue disminu'e a medida 8ue
los seguidores tienen un ma'or nivel de preparacin. )l c,ileno es adverso a la crtica$ lo 8ue
viene a con7irmar la creencia del lder de 8ue es necesario evitar toda con7rontacin. )sta
aversin a la crtica slo puede verse atenuada en la medida 8ue existe con7ianza en las
relaciones interpersonales entre 9e7e ' subordinado. )l c,ileno es m&s proclive a las estructuras
normativas$ como una 7orma de satis7acer su necesidad de certidumbre. )l c,ileno busca
modelos en el extran9ero m&s 8ue en su propio pas$ lo 8ue revela un dB7icit importante en la
identidad. Pre7iere improvisar 8ue plani7icar por el ,ec,o de orientarse m&s al presente 8ue al
7uturo$ aCn cuando esta tendencia se ve atenuada en la medida 8ue se observen me9ores niveles
de preparacin educacional. )n el plano social$ se evidencia en el seguidor de nuestro pas la
bCs8ueda por generar vnculos personales con sus 9e7es$ lo 8ue ,ace di7usa la de7inicin de
expectativas de compromiso ' rendimiento. )n las organizaciones c,ilenas se tiende a valorar
una 7orma de relaciones asimBtricas$ por la necesidad de poder de unos pocos sobre la masa
traba9adora ' por la necesidad de dependencia ' certidumbre 8ue demuestran los seguidores.
(inalmente$ lo m&s destacable$ el c,ileno espera 8ue le digan las cosas$ lo 8ue privilegia la
creencia de la empresa de 8ue las relaciones autocr&ticas son siembre m&s e7icaces$ ,aciendo
di7cil la adopcin de otros estilos por mu' convincentes 8ue sean los modelos tericos
presentados DRodrguez$ Ma9lu7$ #barca ' :assa$ 1@@5E.
Probablemente una 7orma de consenso entre lo 8ue se espera del lder$ independiente de los
aspectos culturales ' lo 8ue se reconoce como caractersticas de la situacin$ donde se e9ercer& el
liderazgo$ sea plantear un modelo 8ue independice ambos 7actores. Para estos e7ectos el logro de
la a7ectividad puede obtenerse en la medida 8ue coincidan las caractersticas del estilo de
liderazgo comCnmente adoptado por un directivo ' las caractersticas de la situacin. Tal
propuesta es presentada por (red (riedler.
3.3.3. ODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER
(red (iedler es considerado como el padre de la teora ' el modelo de contingencia del liderazgo.
.u desarrollo terico conocido como Modelo de !ontingencia$ sostiene 8ue el liderazgo exitoso
depende de la coincidencia entre el estilo del lder ' las demandas de la situacin. )n otras
palabras$ la e7icacia del estilo de liderazgo$ depender& de la situacin con la cual deber&
en7rentarse 8uiBn e9erza un cargo de mando D1ellriegel ' .locum$ 1@@?E. )sto impone la
necesidad de 8ue el su9eto en un cargo de mando deba conocer a priori cu&l es su estilo
predominante de liderazgo$ el 8ue debe estar en concordancia con su sistema de valores$
con7ianza en el compromiso de los empleados$ sus pre7erencias personales$ en el sentido de 8uB
tan cmodo se sienta en una determinada posicin de lder ' su 7orma particular de en7rentar
situaciones emergentes con alta demanda de oportunidad ' exactitud en las respuestas entregadas
D1erse'$ :lanc,ard$ ' Io,nson$ 1@@?E. #s mismo debe ser capaz de diagnosticar la situacin
particular en 8ue se encuentra$ ' posteriormente buscar las coincidencias entre estos dos
aspectos.
)sta proposicin implica 8ue el lder puede tener la 7acultad de modi7icar los aspectos del
entorno 8ue sean necesarios para ,acerlos concordantes con su 7orma particular de liderar$ o de
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lo contrario$ al encontrarse con situaciones 8ue le impidan tales a9ustes$ ceder el papel de
liderazgo a otra persona cu'o estilo coincida con la situacin D1ellriegel ' .locum$ 1@@?E.
Identi7icacin del estilo de liderazgo
Para determinar el estilo b&sico del lder$ (iedler elabor un cuestionario 8ue denomin F)scala
de Menor Pre7erencia por un !ompaHero de Traba9oG D)MP!TE para medir dos estilos de
liderazgo" el liderazgo centrado en la tarea Dcontrol$ estructuraE ' el liderazgo centrado en la
relacin Dpasivo$ consideradoE D/ibson$ Ivancevic, ' %onnell'$ 1@@@E. )l cuestionario contiene
15 pares de ad9etivos contrastantes Dcomo agradable 6 desagradable$ e7icaz 6 ine7icaz$
extrovertido 6 introvertido$ apo'ador 6 ,ostilE. Las alternativas 7ormuladas en el cuestionario
estimulan a la persona 8ue piense en todos los compaHeros de traba9o 8ue ,a tenido$ ' 8ue
describa a la persona con la 8ue menos dis7rut el traba9o en con9unto$ cali7ic&ndolo en una
escala de 1 a ? para cada uno de los 15 pares de ad9etivos contrastantes. !on esta actividad
(iedler sostiene 8ue como producto de las respuestas entregadas por las personas 8ue contesten
este cuestionario se puede determinar su estilo de liderazgo b&sico o predominante. .i se
describe al compaHero menos pre7erido en tBrminos relativamente positivos Duna alta cali7icacin
)MP!TE$ entonces la persona 8ue contesta est& interesada principalmente en tener buenas
relaciones personales con este compaHero. )sto 8uiere decir$ en palabras de (iedler$ 8ue la
persona analizada esta m&s Forientada a las personasG o a la relacin. )n caso contrario$ si se ve
al compaHero menos pre7erido en tBrminos relativamente des7avorables Duna ba9a cali7icacin
)MP!TE$ la persona 8ue contesta est& interesada principalmente en la productividad$ por lo 8ue
se denominar& Forientado a la tareaG DRobbins$ 1@@5E.
%e7inicin de la .ituacin"
(iedler propone tres 7actores situacionales para determinar si los lderes con alto o con ba9o
)MP!T son m&s tendentes a alcanzar la e7icacia" relaciones Flder;seguidoresG$ Festructura de la
tareaG ' Fpoder del puestoG D/ibson$ Ivancevic, ' %onnell'$ 1@@@E.
Relacin Flder 6 seguidoresG " corresponde al grado de aceptacin del lder por parte de
sus seguidores ' es la determinante m&s importante de la e7icacia del lder. )l lder 8ue se
lleva bien con sus empleados ' cu'a experiencia ' capacidad para lograr la realizacin de las
labores son respetadas$ no tiene 8ue recurrir muc,o a la autoridad 7ormal. )n cambio el lder
8ue no cuenta con la simpata de sus empleados$ a 8uiBn no se le tiene con7ianza ' 8ue parece
carecer de peso en la organizacin debe ec,ar mano de su poder legtimo ' de coercin para
conseguir 8ue los dem&s desempeHen sus tareas D1ellriegel ' .locum$ 1@@?E.
)structura de la tarea" es el grado en 8ue un traba9o es rutinario$ su9eto a est&ndares de
desempeHo claramente de7inidos$ as como a detalladas instrucciones sobre su realizacin.
Por el contrario$ las labores comple9as ' no rutinarias suponen para lder ' seguidores muc,as
alternativas de realizacinK en este caso se carece de lineamientos claros para la e9ecucin de
las labores$ por lo 8ue el lder debe guiar ' dirigir a los empleados D1ellriegel ' .locum$
1@@?E. %e acuerdo con /ibson$ Ivancevic, ' %onnell'$ la ponderacin de esta dimensin esta
su9eta a las siguientes consideraciones" Fclaridad de los ob9etivos ' claridad en su di7usin a
8uienes van a realizar las tareas encomendadasGK Fvariedad de medios para conseguir los
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ob9etivosGK Fgrado en 8ue se puede demostrar lo FcorrectoG de las soluciones o de las
decisiones tomadas en un traba9o recurriendo a normas$ procedimientos o mediante
retroalimentacin de 9e7es superioresG '$ Fespeci7icidad de la decisinG$ es decir$ el grado en
el 8ue se presenta generalmente m&s de una solucin correcta D/ibson$ Ivancevic, '
%onnell'$ 1@@@E.
)l poder del puesto" es el grado en el 8ue un lder posee poder legtimo$ coercitivo ' de
retribucin. La posesin pronunciada de este tipo de poder ,ace m&s 7&cil para un lder
e9ercer in7luencia en sus seguidoresK en cambio si es de7iciente$ se complica la tarea del lder$
'a 8ue lo obliga a recurrir a 7uentes de poder personales$ m&s 8ue organizacionales.
Tanto desde puntos de vista tericos como intuitivos$ la relacin interpersonal lder;seguidor
tiende a ser la variable m&s importante para determinar el poder ' la in7luencia. )ste 7actor
indica el grado de con7ianza ' respeto 8ue los seguidores sienten por el lder. La in7luencia del
lder depende en parte de la aceptacin de sus seguidores. .i Bstos siguen al lder por su carisma$
su autoe7icacia o por el respeto mutuo$ el lder no tendr& necesidad de apo'arse en la estructura
de traba9o o en una postura de poder. .in embargo$ si los seguidores no con7an en el lder ' lo
ven de 7orma negativa$ la situacin ser& muc,o menos 7avorable en la teora de (iedler D/ibson$
Ivancevic, ' %onnell'$ 1@@@E.
)valuacin del modelo
Los planteamientos del Modelo de !ontingencia de (iedler posee limitaciones 8ue se derivan
tanto de su 7ormulacin como de su viabilidad de aplicacin en situaciones econmicas
emergentes. )n primer lugar$ las variables situacionales Drelaciones lder;miembros$ estructura de
tareas ' poderE son di7ciles de determinar con claridad ' por tanto su consideracin 8ueda su9eta
al 9uicio valorico del evaluador. )n segundo lugar$ en este modelo se presta escasa atencin a las
caractersticas de los seguidoresK el ,ec,o de 8ue sean pro7esionales$ o personal operativo puede
tener gran importancia en la determinacin del estilo por adoptar. )n tercero$ este modelo se
basa en el supuesto de 8ue el lder posee las ,abilidades necesarias para dirigir competentemente
los es7uerzos de sus seguidores. Pero si el lder carece de las ,abilidades b&sicas de liderazgo$ es
poco probable 8ue los dem&s lo respeten o con7en en su 9uicio$ lo 8ue invalida las variables
situacionales. (inalmente$ la lgica en la 8ue se basa la escala de )MP!T es cuestionable puesto
8ue carece de la debida con7iabilidad D1ellriegel ' .locum$ 1@@?E. # lo anterior es importante
agregar 8ue la consideracin de un estilo de liderazgo b&sico de ma'or recurrencia de aplicacin
por parte del lder$ 8ue a la vez se con7igura como una cualidad estable$ no su9eta a cambios$ lo
,ace limitado para el logro de resultados en di7erentes entornos. )sta de7iciencia 8ueda
respaldada ante la imposibilidad de modi7icar los aspectos situacionales para adecuarlos
exactamente a la medida de las cualidades del lder$ debido a 8ue muc,as veces las di7icultades
presentadas son de orden estructural$ sindical ' de co'untura econmica$ entre otros importantes
aspectos.
PS. VCTOR CABRERA VISTOSO -=
MANUAL DE LIDERAZGO
3.3.4. ODELO DE ORIENTACIN A LOS OB;ETI!OS DE &OUSE
%esarrollada por Robert 1ouse alrededor de 1@=1$ la Teora o Modelo de la +rientacin a los
+b9etivos es un modelo de contingencia del liderazgo 8ue extrae elementos clave de las
investigaciones del liderazgo de la *niversidad )statal de +,io D)structura inicial '
consideracinE o La *niversidad de Mic,igan DLder centrado en la tarea ' Lder centrado en las
personaE ' la Teora Motivacional de las )xpectativas de <ctor <room DBsta seHala 8ue el
comportamiento motivado de los seguidores crece aCn m&s si ,a' una relacin positiva entre
buen desempeHo ' resultados o recompensas$ en particular si son valorados por BstosE$ DRobbins
' !oulter$ 1@@5E.
)l aspecto central del Modelo de +rientacin a los +b9etivos de 1ouse radica en 8ue el rol del
lder es aumentar el nCmero ' el tipo de recompensas a sus seguidores$ especi7icar claramente las
tareas ' aclarar las 7ormas en 8ue se pueden obtener esas recompensas D1ellriegel ' .locum$
1@@?E. )llo signi7ica 8ue el lder debe a'udar a los seguidores a adoptar expectativas realistas ' a
reducir las barreras 8ue impiden el cumplimiento de los ob9etivos previstos identi7icando para
ello las rutas o medios$ por las 8ue los seguidores puedan obtener satis7accin laboral ' elevar su
desempeHo. Por e9emplo$ aconse9ar a los empleados sobre sus posibilidades de ascenso '
a'udarles a eliminar las de7iciencias en su traba9o para 8ue el ascenso se convierta en una
posibilidad realista es con toda seguridad una conducta apropiada de liderazgo D/ibson$
)n consecuencia el lder debe procurar en todo momento la motivacin de sus seguidores '
a'udarlos a alcanzar sus m&s importantes ob9etivos laborales. Para este e7ecto el estilo espec7ico
de comportamiento de liderazgo 8ue se adoptar& debe determinarse a partir de dos variables de
contingencias" las caractersticas de los empleados ' las caractersticas de las tareas D1ellriegel '
.locum$ 1@@?E. )sta 7ormulacin establece 8ue para ser e7icaz$ un lder debe seleccionar el
estilo m&s adecuado a una situacin particular ' a las necesidades de los seguidores. %e esta
7orma$ no es la situacin la 8ue debe cambiar para lograr una ma'or e7icacia$ como en el Modelo
de !ontingencia de (iedler$ sino 8ue es precisamente el lder el 8ue debe adaptar su estilo de
liderazgo con7orme a las caractersticas m&s relevantes observadas en el entorno inmediato de
gestin. )sta cualidad impone la necesidad de 8ue el lder se convierta en un buen diagnosticador
de ambientes ' adem&s 8ue posea la su7iciente 7lexibilidad ' disposicin para adoptar distintos
modos de liderazgo en busca de una ma'or e7ectividad.
Para el logro de estos cometidos$ el lder debe adoptar una de cuatro conductas espec7icas
Ddirectiva$ de apo'o$ participativa ' de logrosE$ en 7uncin de tres actitudes subordinadas
Dexpectativas sobre las relaciones es7uerzo;rendimiento;recompensa$ satis7accin en el traba9o '
aceptacin del lderE$ D/ibson$ Ivancevic, ' %onnell'$ 1@@@E.
)l lder directivo tiende a ,acer saber a sus seguidores 8uB se espera de ellos$ programar el
traba9o a realizar ' proporcionar una gua espec7ica de cmo cumplir las tareas Dsimilar a la
)structura Inicial de los estudios de la *niversidad )statal de +,ioE$ D/ibson$ Ivancevic, '
%onnell'$ 1@@@K 1ellriegel ' .locum$ 1@@?E.
PS. VCTOR CABRERA VISTOSO -?
MANUAL DE LIDERAZGO
)l lder apo'ador trata a sus seguidores como a iguales$ es amistoso ' muestra su interBs por las
necesidades de los seguidores Den esencia$ es sinnimo de la dimensin de !onsideracin de la
*niversidad )statal de +,ioE$ D/ibson$ Ivancevic, ' %onnell'$ 1@@@K D1ellriegel ' .locum$
1@@?E.
)l lder participativo consulta a sus seguidores ' considera sus sugerencias e ideas antes de tomar
una decisin D/ibson$ Ivancevic, ' %onnell'$ 1@@@K 1ellriegel ' .locum$ 1@@?E.
)l lder orientado a los logros establece ob9etivos retadores$ espera 8ue sus seguidores tengan el
rendimiento m&s alto posible ' busca continuamente me9oras de ese rendimiento D/ibson$
(actores situacionales
Los aspectos situacionales est&n determinados por las conductas ex,ibidas por los seguidores$ las
8ue est&n en consonancia con caractersticas personales Drelacin es7uerzo;rendimiento;
recompensaE ' las presiones o demandas del entorno con 8ue deben actuar los seguidores para
cumplir satis7actoriamente las tareas propuestas$ asociadas principalmente a la satis7accin en el
traba9o ' aceptacin del lder.
La relacin es7uerzo;rendimiento;recompensa$ como caracterstica personal importante$ se
explica por la percepcin del subordinado de su propia pericia o autoe7icacia D:andura$ en
!aballo$ 1@@?E. !uanto ma'or sea el grado de autoe7icacia percibida con relacin a las
demandas de la tarea$ menor ser& la probabilidad de 8ue el subordinado acepte un estilo directivo
del lder$ estilo 8ue se vera como demasiado vigilante. #dem&s$ el lugar de control de una
persona a7ecta tambiBn a las respuestas. Los individuos con lugar de control interno o atribucin
interna$ creen 8ue las recompensas$ est&n relacionadas con sus es7uerzos ' est&n por lo general
m&s satis7ec,os con un estilo participativo$ mientras 8ue los individuos 8ue tienen un lugar de
control externo o atribucin externa$ creen 8ue las recompensas est&n 7uera de su control '
suelen estar m&s satis7ec,os con un estilo directivo D/ibson$ Ivancevic, ' %onnell'$ 1@@@E.
Las variables del entorno inclu'en 7actores 8ue est&n 7uera del control del subordinado$ pero 8ue
son importantes para la satis7accin o para la ,abilidad de lograr un rendimiento e7icaz. )ntre
estos 7actores se inclu'en las tareas$ el sistema de autoridad 7ormal de la organizacin$ el estilo
de liderazgo ' el traba9o de grupo. !ual8uiera de estos 7actores del entorno puede servir para
motivar o desmotivar al subordinado. Las 7uerzas del entorno tambiBn pueden servir como
recompensa para los niveles m&s aceptables de rendimiento. Por e9emplo$ el subordinado podra
estar motivado por el grupo de traba9o ' recibir satis7accin de la aceptacin de los compaHeros
por ,acer un traba9o dentro de las normas grupales D/ibson$ Ivancevic, ' %onnell'$ 1@@@E.
La teora de la orientacin a los ob9etivos propone 8ue la conducta del lder es motivacional en la
medida en 8ue a'uda a los seguidores a vencer las incertidumbres del entorno. *n lder capaz de
reducir la incertidumbre del traba9o puede ser considerado como un motivador por8ue aumenta
las expectativas de sus seguidores de 8ue sus es7uerzos conseguir&n las debidas recompensas
D/ibson$ Ivancevic, ' %onnell'$ 1@@@E. )n consecuencia$ el estilo de comportamiento de
PS. VCTOR CABRERA VISTOSO -@
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liderazgo 8ue se adopte$ en 7uncin de las caractersticas de los seguidores ' del entorno puede
ser el resultado del siguiente cuadro representativo"
!uadro III;" )stilo de liderazgo e impacto en los seguidores
S401/-4,3 E:0495 6* L46*./=>5 I+7/-05 *3 95: :*>1465.*: R*:190/65:
Los seguidores presentan
dB7icit en la expectativa de
autoe7icacia.
Liderazgo de #po'o Incremento de la seguridad
en la realizacin de tareas.
Incremento en la curva de
es7uerzos. Ma'or
satis7accin laboral.
%isminucin de con7lictos.
%isminucin en el
compromiso de los
seguidores.
Liderazgo de +rientacin a
los Logros.
Promocin de
establecimiento de metas
desa7iantes$ pero
alcanzables.
Me9or desempeHo ' ma'or
satis7accin laboral.
!ompromiso en el
cumplimiento de metas
desa7iantes ' alcanzables.
Liderazgo Participativo 0ecesidad de los
seguidores de ,acer aportes
' participar activamente.
Me9or desempeHo$ ma'or
participacin ' menor
rotacin.
Tareas poco estructuradas o
ambiguas.
Liderazgo %irectivo )speci7icar con claridad los
caminos para la obtencin
de retribuciones.
Me9or desempeHo.
)n la 7igura 3.@ se presenta el en7o8ue de la +rientacin a los +b9etivos.
(igura 3.@" )l modelo de orientacin a los ob9etivos
EL ODELO DE LA ORIENTACIN A LOS OB;ETI!OS
E+(#ctat!%a "1r# &a r#&ac!$ #-u#r." ;
r#$)!'!#$t" - r#c"'(#$a
Caract#r*t!ca #2u!)"r<u1"r)!$a)"
LUGAR DE CONTROL =ATRIBUCIN>
E?PECTATIVA DE AUTOEFICACIA
C"$)ucta<#t!&"
)#& &*)#r
DIRECTIVO
DE APO@O
PARTICIPATIVO
ORIENTACIN A LOS
OB:ETIVOS
S#2u!)"r#<
u1"r)!$a)"
PERCEPCIONES
MOTIVACIN
Fact"r# )#& #$t"r$"
Sat!-acc!$ #$ #& tra1a3"
Ac#(tac!$ )#& L*)#r
E?IGENCIA DE TAREAS
SISTEMA DE AUTORIDAD
FORMAL
TRABA:O EN EAUIPO
RESULTADOS
SATISFACCIN
RENDIMIENTO
MANUAL DE LIDERAZGO

)valuacin del modelo
)l Modelo de la +rientacin a los +b9etivos supone una me9ora sobre las teoras de rasgos ' las
del comportamiento$ 'a 8ue intenta indicar 8uB 7actores a7ectan a la motivacin para ser m&s
e7icaces D/ibson$ Ivancevic, ' %onnell'$ 1@@@E. )n tal sentido$ centra su atencin en la
consideracin del comportamiento experimentado por los seguidores$ como producto de claves
internas$ tales como la autoe7icacia ' el lugar de control$ aspectos 8ue claramente inciden en el
aporte de los seguidores ' 8ue deben ser considerados por los lderes. Por otra parte$ introduce
7actores situacionales ' di7erencias individuales cuando examina la conducta del lder. )n ambos
casos el en7o8ue se es7uerza por explicar por 8uB un estilo particular de liderazgo 7unciona me9or
en una situacin dada. Tales criterios constitu'en una base para adoptar un estilo de liderazgo en
7uncin del diagnstico de variables situacionales$ 7undadas principalmente en la motivacin de
los seguidores como ve,culo para lograr una ma'or productividad ' compromiso en la gestin
desempeHada.
3.3.5. ODELO DE LIDERA#GO PARTICIPATI!O DE !ROO $ $ETTON
1acia 1@=3$ <ctor <room ' P,illip 3etton desarrollaron un modelo 8ue relacionaba el
comportamiento del lder en la toma de decisiones ' el grado de participacin 8ue concedan a
sus seguidores DRobbins$ 1@@5E. # este modelo lo denominaron Liderazgo Participativo.
)l modelo de liderazgo de <room ' 3etton seHala 8ue diversos grados de participacin en la
toma de decisiones son apropiados en situaciones di7erentes. )n este sentido el comportamiento
del lder debe a9ustarse con7orme a las caractersticas de la estructura de la tarea$ la 8ue puede ser
rutinaria$ no rutinaria DRobbins ' !oulter$ 1@@5E$ con ma'or o menor demanda en la prontitud de
respuesta$ con ma'ores o menores costos involucrados$ dentro de otros importantes aspectos.
%ado este escenario los investigadores suponen 8ue el lder elige un estilo de liderazgo a lo largo
de un continuo$ oscilando desde mu' autocr&tico ,asta mu' participativo D1ellriegel$ .locum '
Loodman$ 1@@@E. %e esta 7orma el modelo supone 8ue puede ser 7actible la aplicacin de
cual8uiera de cinco comportamientos en una situacin determinada" #utocr&tico 1 D#1EK
#utocr&tico D#EK !onsultor 1 D!1EK !onsultor D!EK ' /rupo D/E DRobbins$ 1@@5E.
#1" )l lder resuelve el problema o toma una decisin por s mismo$ utilizando la
in7ormacin disponible en ese momento.
#" )l lder obtiene la in7ormacin necesaria de los seguidores$ luego por s mismo decide la
solucin del problema. Puede decirles o no a los seguidores cu&l es el problema en el
momento de obtener de ellos la in7ormacin. )s claro 8ue el papel de los seguidores es slo
el de proporcionar la in7ormacin necesaria en lugar de generar o evaluar soluciones
alternativas.
!1" )l lder comparte el problema con los seguidores correspondientes en 7orma individual$
obteniendo sus ideas ' sugerencias sin reunirlos como grupo. )ntonces se toma la decisin$
8ue puede re7le9ar o no la in7luencia de los seguidores.
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! " )l lder comparte el problema con los seguidores como grupo$ obteniendo de manera
colectiva sus puntos de vista ' sugerencias. )ntonces se toma la decisin$ 8ue puede re7le9ar
o no la in7luencia de los seguidores.
/ " )l lder comparte el problema con los seguidores$ como grupo. %e manera con9unta se
generan ' evalCan alternativas$ ' se trata de llegar a un acuerdo DconsensoE sobre una
solucin.
)l modelo de <room ' 3etton es de car&cter normativo$ es decir$ proporciona un con9unto
secuencial de reglas 8ue deberan seguirse para determinar la 7orma ' nivel deseables de
participacin en la toma de decisiones$ segCn lo dicten di7erentes situaciones. )l modelo se
de7ine como un comple9o &rbol de decisiones 8ue incorpora inicialmente doce contingencias
alrededor de la estructura de la tarea. *na enumeracin de tales contingencias ' los
cuestionamientos su9etos a evaluacin se presentan se presenta en el cuadro III;3.
!uadro III;3" <ariables de contingencia en el modelo revisado Lder 6 participacin
?1@ R<: R*A14:405 6* -/946/6 Q)xiste algCn re8uisito de calidad por el 8ue una solucin sea m&s
racional o exitosa 8ue otraR
?2@ RC: R*A14:405 6* -5+7.5+4:5 QPuB tan importante es el compromiso del seguidor con la decisinR
?3@ IL: I3B5.+/-4,3 6*9 9C6*. QTiene usted su7iciente in7ormacin para tomar una decisin de alta
calidadR
?4@ EP: E:0.1-01./ 6*9 7.5D9*+/ Q)st& bien estructurado el problemaR
?5@ PC: P.5D/D4946/6 6*9 -5+7.5+4:5 .i usted tuviera 8ue tomar la decisin$ Qtiene la seguridad razonable de
8ue sus seguidores se comprometeran con la decisinR
?6@ C: C53>.1*3-4/ 6* +*0/: Q!omparten los seguidores las metas organizacionales 8ue deben
alcanzarse para resolver este problemaR
?7@ CS: C53B94-05 *30.* :*>1465.*: Q)s probable 8ue sur9an con7lictos entre los seguidores por la
pre7erencia entre solucionesR
?8@ IS: 43B5.+/-4,3 6* :*>1465.*: QTienen los seguidores su7iciente in7ormacin para tomar una decisin
de alta calidadR
?9@ RT. R*:0.4--453*: 6* 04*+75 QLimita una restriccin de tiempo crucialmente grave su capacidad de
involucrar a los seguidoresR
?10@ DG: D4:7*.:4,3 >*5>.EB4-/ Q.on pro,ibitivamente altos los costos asociados con el agrupamiento
7sico de seguidores 8ue est&n dispersosR
?11@ T. 5048/-4,3 ' 04*+75 QPuB tan importante es para usted 8ue se reduzca al mnimo el tiempo
8ue se re8uiere para tomar una decisinR
?12@ D: 5048/-4,3 ' 6*:/..5995 QPuB tan importante es para usted maximizar las oportunidades para el
desarrollo de los seguidoresR
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Las contingencias de7inidas ' las decisiones 8ue resulten de la evaluacin del comportamiento
8ue experimenten$ de acuerdo a las caractersticas de la tarea$ se expresan en un &rbol de
decisiones.
)7ectividad de la decisin
La e7ectividad de la decisin depende de la calidad de la decisin$ la aceptacin ' la oportunidad.
La calidad de la decisin es el grado en 8ue el mBtodo de en7rentar una situacin produce una
decisin de calidad. La aceptacin de la decisin es el grado en 8ue se genera compromiso del
seguidor mediante un proceso. )s m&s probable 8ue los seguidores pongan en pr&ctica una
decisin acorde con sus valores ' pre7erencias 8ue una 8ue consideren daHina para ellos. )l
costo de la decisin es el resultado negativo de 8ue la decisin no se ,a'a tomado en 7orma
oportuna. Los lderes toman la ma'or parte de las decisiones cuando el tiempo es esencial. Por
e9emplo$ los controladores del tr&nsito aBreo$ los lderes de brigadas 7orestales o los encargados
del rescate de personas accidentadas tendr&n tiempo limitado para obtener in7ormacin de los
dem&s antes de tomar una decisin. )l costo por el tiempo es de cero cuando no ,a' presiones
graves de tiempo sobre los lderes para tomar una decisin D1ellriegel$ .locum ' Loodman$
1@@@E. La e7ectividad de la decisin puede expresarse como"
)7ectividad de la
decisin
T
!alidad de la
decisin
U
#ceptacin de la
decisin
;
!osto por el tiempo
de la decisin
Los criterios de la e7ectividad de la decisin slo se aplican cuando el lder tiene tiempo de sobra
para tomar una decisin ' pueda acordarla con el grupo de seguidores. .i no se cuenta con
tiempo$ o si el desarrollo de la toma de decisin es importante$ se necesita otro criterio" la
e7ectividad total. La e7ectividad de la decisin$ el tiempo ' la necesidad del desarrollo de la
toma de decisin de los empleados in7lu'en sobre la e7ectividad total D1ellriegel$ .locum '
Loodman$ 1@@@E. La e7ectividad total puede expresarse como"
)7ectividad total T )7ectividad de la decisin ; !osto U %esarrollo.
Por consiguiente$ un costo es el valor del tiempo perdido mediante el uso de toma de decisiones
participativas. Los comportamientos del lder participativo a'udan a desarrollar las ,abilidades
tBcnicas ' gerenciales de los empleados$ a establecer el traba9o en e8uipo ' a crear lealtad '
compromiso con las metas de la organizacin.
)valuacin del Modelo
)l modelo Liderazgo Participativo con7irma 8ue la investigacin sobre el liderazgo se debe
dirigir a la situacin$ en lugar de dirigirse a la persona. Tal vez tenga m&s sentido ,ablar de
situaciones autocr&ticas ' participativas 8ue de lderes autocr&ticos ' participativos. #l igual 8ue
1ouse en su teora de orientacin ,acia los ob9etivos$ <room$ 3etton ' Iago argumentan en
contra de la idea de 8ue el comportamiento del lder es in7lexible. )l modelo de Liderazgo
Participativo supone 8ue el lder puede a9ustar su estilo a di7erentes situaciones DRobbins$ 1@@5E.
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Por otra parte$ si bien es cierto$ este modelo terico entrega nuevos criterios para adoptar estilos
de liderazgo adecuados a cada situacin$ 8ue$ al igual 8ue el )n7o8ue .ituacional de
Tannenbaum ' .c,midt se sustentan sobre la base del grado de participacin de los seguidores
en la toma de decisiones$ como 7actor 8ue contribu'e al logro de ma'ores compromisos para el
cumplimiento de los ob9etivos organizacionales$ no considera la reaccin de los seguidores ante
determinadas conductas del lder. )n este sentido$ los 7actores situacionales o variables de
contingencia$ en palabras de estos autores$ se caracterizan por en7atizar su atencin a los
aspectos de gestin tales como el logro de la calidad$ caracterizacin ' envergadura de los
problemas$ con7licto entre seguidores$ entre otros aspectos ' las condiciones asociadas a los
seguidores son tratadas en 7uncin de su relacin con los aspectos productivos propios de la
gestin de la organizacin. )sta caracterstica le con7iere cierta parcialidad$ al estar inclinado a
aspectos de gestin$ sosla'ando los aspectos propios del comportamiento ,umano.
!onsiderar en la evaluacin toda la gama posible de variables involucradas$ al momento de
adoptar un estilo de liderazgo 8ue me9or responda a cada situacin es$ sin duda$ una cualidad
di7cil de conseguir en un solo modelo. .in embargo$ la opcin puede estar en la con7iguracin
de una estructura b&sica de decisiones 8ue$ dotada de una amplia gama de variables
situacionales$ pueda con7erir criterios 8ue respondan a las innumerables situaciones directivas$
ante una gran variedad de escenarios. Tal propsito es perseguido por los autores 1erse' '
:lanc,ard con un modelo terico 8ue busca alcanzar la e7icacia desde distintos planos de
actividad.
3.3.6. ODELO TRIDIENSIONAL DE LA EFICACIA DEL LDER DE &ERSE$ $
BLANC&ARD

Paul 1erse' ' Mennet, :lanc,ard desarrollaron en 1@== una teora del liderazgo situacional 8ue
,a llamado la atencin especialmente en nuestro medio empresarial c,ileno$ entre muc,os de
nuestros e9ecutivos de primera lnea$ puesto 8ue ,a demostrado o7recer criterios e7ectivos para el
FarteG de dirigir. 0o obstante$ Bste modelo impone adem&s 8ue el dirigente se convierta en un
excelente FdiagnosticadorG de ambientes para as poder aplicar un estilo de liderazgo u otro con
total e7icacia.
(undado en los conceptos aportados por los modelos tericos revisados ,asta a8u$ 1erse' '
:lanc,ard de7inen dos comportamientos 8ue vienen a representar dos orientaciones o estilos
b&sicos 8ue un directivo puede adoptar. Vstos reciben la denominacin de F!omportamiento de
TareaG ' F!omportamiento de RelacionesG$ conceptos similares al estilo F#utoritarioG '
F%emocr&ticoG propuesto por Lippit$ L,aite ' LeJin$ a la F)structura InicialG '
F!onsideracinG$ presentado en los estudios de la *niversidad de +,io$ al F!entrado en la
TareaG ' F!entrado en las PersonasG$ propuesto en los estudios de la *niversidad de Mic,igan$
a la FTeora 2 e 3G$ propuesta por Mc /regor o al estilo @.1 o 1.@. de la Teora del /rid
#dministrativo propuesta por :la>e ' Mouton. %e esta 7orma el Modelo Tridimensional de la
)7icacia del Lder asume una concepcin bidimensional$ en una primera 7ase de desarrollo.
)l comportamiento de tarea$ se de7ine como el grado en 8ue los lderes se inclinan a organizar '
de7inir las 7unciones de los miembros de su grupo Dlos seguidoresE$ es decir$ a detallar los
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deberes ' responsabilidades del individuo o el grupo ' a explicar 8uB actividades ,ace 8uiBn '
cu&ndo$ dnde$ cmo ' por 8uiBn se realizar&n las tareas. .e caracteriza por el empeHo en
establecer patrones de organizacin bien de7inidos$ canales de comunicacin ' medios para
cumplir con el traba9o D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E.
)l comportamiento de relaciones$ se de7ine como el grado en 8ue los lderes$ para mantener las
relaciones personales entre ellos ' los miembros de su grupo Dlos seguidoresE$ se inclinan a abrir
canales de comunicacin en dos o m&s sentidos$ brindar apo'o socioemocional$ escuc,ar en
7orma activa$ dar Fsacudidas psicolgicasG$ respaldar ' 7acilitar las conductas D1erse'$
:lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E.
#l presentar en una gr&7ica estas dos orientaciones$ 8ue alternativamente puede adoptar un
directivo Ddonde el comportamiento u orientacin de tarea se ubi8ue en el e9e ,orizontal ' el
comportamiento u orientacin de relaciones se ubi8ue en el e9e verticalE$ se obtienen$ como
producto$ cuatro posibles combinaciones o proporciones de estas tendencias$ 8ue vienen a
representar los estilos b&sicos de comportamiento de un directivo$ ' 8ue$ como se ver& m&s
adelante$ representar&n cuatro estilos di7erentes de liderazgo$ a los 8ue podr& optar un directivo
en su es7uerzo por in7luir en los seguidores. La presentacin de esta gr&7ica se seHala en la 7igura
3.1A.
(igura 3.1A" )stilos b&sicos de comportamiento del lder. Modelo bidimensional
# estos conceptos se aHade un tercer aspecto$ denominado la dimensin de la e7icacia. La
e7icacia del lder depende de la pertinencia de su estilo para la situacin en la 8ue opera. .u
consideracin obedece a los aportes entregados por la Teora Tridimensional D3%E de Reddin$
8uien 7ue el primero en aHadir esta dimensin a las del interBs por las tareas ' por las relaciones
personales presentados en los primeros aportes de la *niversidad de Mic,igan ' posteriormente
de la Teora del /rid #dministrativo de :la>e ' Mouton. Reddin sostena 8ue$ para 8ue un
ESTILOS BASICOS DE COPORTAIENTO DEL LIDER
Alta Relacin
Baja Tarea
Alta Tarea
Alta Relacin
Alta Tarea
Baja Relacin
Baja Relacin
Baja Tarea
MANUAL DE LIDERAZGO
modelo 7uera representativo de la pr&ctica gerencial deba reconocer 8ue los diversos estilos
pueden ser e7icaces o no$ de acuerdo con la situacin. %e modo entonces 8ue al aHadir la
dimensin de e7icacia a las de comportamiento de tarea ' relaciones personales$ el modelo
ad8uiere una concepcin tridimensional en la cual se vincula el estilo de liderazgo adoptado por
los directivos con las exigencias situacionales del entorno. Por lo tanto$ cuando el estilo de
liderazgo es el adecuado a la situacin$ 1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson lo denominan Fe7icazGK en
caso contrario$ lo llama Fine7icazG D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?K 1elriegel ' .locum$
1@@?$ %onnell'$ /ibson e Ivancevic,$ 1@@@E.
%e lo anterior se desprende 8ue$ si la e7icacia del estilo de comportamiento del lder depende de
la situacin en la 8ue aparece$ se deduce 8ue cual8uiera de los estilos 8ue adopte el lder Ddentro
de las combinaciones posibles de ambas orientaciones 6 tareas ' personasE$ ser& e7icaz o ine7icaz
segCn la situacin.
Precisiones en torno al concepto de e7icacia
Las empresas$ al estar insertas en un medio altamente competitivo ' de permanente evolucin$ se
ven en7rentadas constantemente al desa7o de la productividad ,umana$ es decir$ la calidad ' la
cantidad de traba9o. La productividad ataHe tanto a la e7icacia Dla consecucin de las metasE
como a la e7iciencia Dcuando una cantidad de producto se obtiene con el mnimo de costo
posible$ inclu'endo en ello al tiempo de e9ecucinE. #nte esta distincin$ el Modelo
Tridimensional de la )7icacia del Lder pone Bn7asis$ precisamente en la e7icacia$ puesto 8ue su
preocupacin esta centrada en obtener$ en el individuo o en el grupo$ un estado interno o
disposicin 8ue promueva un ma'or compromiso por parte de los seguidores$ lo 8ue en
de7initiva ser& esencial para asegurar el cumplimiento de los ob9etivos organizacionales$ al
cumplir adem&s con las propias expectativas de sus miembros D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$
1@@?E.
.egCn Rogelio %az D1@@=E Dcitado por #na <ernica Peralta$ docente P.*.!$ 1@@@E$ en el
&mbito organizacional$ la e7icacia puede ser de7inida como" el grado en 8ue el lder logra los
re8uisitos de resultado de su posicin D<ernica Peralta$ 1@@@E.
Para %az$ es preciso ,acer algunas precisiones respecto a este concepto"
La e7icacia debe ser de7inida$ esencialmente en tBrminos de productos ' no de insumos. %e
esta manera esta variable se mide por lo 8ue el lder logra ' no por lo 8ue ,ace.
)l resultado obtenido por el lder deber& ser acorde a los ob9etivos de la organizacin.
!on esta dimensin$ se puede concluir 8ue cada estilo es apropiado para determinadas
situaciones e inapropiado para otras.
MANUAL DE LIDERAZGO
!ontinuo de la )7icacia
Los estilos e7icaces e ine7icaces se representan en un continuo. 1erse' ' :lanc,ard utilizan un
rango e7icaz de cali7icacin de Ul a U- ' un rango ine7icaz de cali7icacin de ;1 a ;-. La 7igura
3.11 ilustra este planteamiento D%onnell'$ /ibson e Ivancevic,$ 1@@@E.
!on7orme a lo indicado en este es8uema$ se puede plantear 8ue la e7icacia del liderazgo$ en
esencia$ depende de la capacidad del lder para adaptarse a di7erentes situaciones. 0o obstante$
es importante no perder de vista 8ue$ en el contexto de las organizaciones$ intervienen una gran
variedad de dimensiones$ tales como" caracterstica de la tarea$ estructura organizacional$
caracterstica de los superiores$ iguales ' colaboradores$ variables del medio o entorno$ u otras
variables situacionales.
Todos estos aspectos situacionales pueden variar en 7orma relativamente independiente. %e esta
manera$ si el lder centra su atencin en una sola de estas variables$ su comportamiento puede
perder e7icacia. La excesiva variabilidad en el estilo o bien la rigidez de Bste pueden llevar a la
ine7ectividad. D<ernica Peralta$ 1@@@E.
(igura 3.11" !ontinuo de la e7icacia del liderazgo
Por lo tanto$ un lder verdaderamente e7ectivo es a8uel capaz de percibir adecuadamente todas
las variables situacionales ' 9erar8uizarlas de acuerdo a las metas u ob9etivos perseguidos$ para
con9ugarlas con sus propias caractersticas personales.
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CONTINUO DE LA EFECTI!IDAD DEL LIDERA#GO
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IV
ID
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N!%#& a&t"
)# r#&ac!"$#
/ 1a3" )# tar#a
N!%#& a&t"
)# tra1a3" /
r#&ac!"$#
N!%#& 1a3"
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1a3" )#
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Ine7icaz
)7icaz
F4
F3
F2
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1
2
3
4
N!%#& a&t"
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r#&ac!"$#
ESTILOS BASICOS
MANUAL DE LIDERAZGO
*na 7orma alternativa de exponer la concepcin de e7icacia e ine7icacia del estilo de liderazgo
puede ser representada con relacin a la propuesta terica de Reddin ex,ibida anteriormente en
esta Tesis. )ste autor presenta tambiBn dos planos principales" uno de ba9a e7icacia ' otro de alta
e7icacia$ llegando as a 7ormar oc,o estilos di7erentes 8ue denomina alternativamente
F#utoritarioG$ F!omponedorG$ FMisioneroG$ F%esertorG$ F#utcrata :enevolenteG$ F)9ecutivoG '
PromotorG$ explicado apropiadamente por Iuan Pedrals /ili$ 1@5?. .i se vincula la propuesta de
Reddin con la 8ue presenta 1erse' ' :lanc,ard$ incorporando el re8uerimiento de 8ue el lder
deba adecuarse a la situacin global en la 8ue desempeHa sus actividades directivas$ se obtiene
un es8uema tridimensional 8ue 7luctCa entre planos de ba9a ' alta e7icacia$ dependiendo de la
capacidad del lder para diagnosticar adecuadamente la situacin. )stos estilos podran ser
caracterizados en el siguiente es8uema$ presentado en el cuadro III;- ' en la 7igura 3.1
respectivamente$ de acuerdo a cmo son percibidos por los dem&s"
!uadro III;-" !ontinuo de e7icacia
INEFICA#
?N5 .*:7536* / 9/ :401/-4,3@
ESTILO BGSICO EFICA#
?R*:7536* / 9/ :401/-4,3@
AUTCRATA
Pone Bn7asis slo en el traba9o. 0o
con7a en sus seguidores. *sa la
motivacin negativa. Traba9a ba9o el
supuesto de la teora 2.
ESTILO NH1
A90/ 7.*5-17/-4,3 75. 9/
7.561--4,3 I D/J/ 7.*5-17/-4,3
75. 9/: 7*.:53/: ?.*9/-453*:@.
AUTCRATA BENE!OLENTE
!onoce bien el traba9o$ los mBtodos
' reglas de la organizacin. 0o
provoca resentimientos en los
seguidores.
COPONEDOR
<isto a menudo como alguien 8ue
trata de agradar a todos '$ por lo
tanto$ vacila de un lado a otro para
evitar tensiones en una situacin.
ESTILO NH2
A90/ 7.*5-17/-4,3 75. 9/
7.561--4,3 I /90/ 7.*5-17/-4,3
75. 9/: 7*.:53/: ?.*9/-453*:@.
E;ECUTI!O
es buen motivador$ 7i9a normas
elevadas$ trata a cada uno de modo
di7erente ' pre7iere administrar en
e8uipo.
ISIONERO
esta primordialmente interesado en
la armona ' en ser considerado
Fbuena genteG reticente a arriesgar
la ruptura de la relacin con tal de
cumplir la tarea.
ESTILO NH3
B/J/ 7.*5-17/-4,3 75. 9/
7.561--4,3 I /90/ 7.*5-17/-4,3
75. 9/: 7*.:53/: ?.*9/-453*:@.
PROOTOR
tiene una con7ianza implcita en las
personas ' 8ue se interesa
primordialmente en desarrollar sus
aptitudes.
DESERTOR
no se siente comprometido ' es
pasivo. .e preocupa poco por la
tarea o por las personas 8ue
participan en ella.
ESTILO NH4
B/J/ 7.*5-17/-4,3 75. 9/
7.561--4,3 I D/J/ 7.*5-17/-4,3
75. 9/: 7*.:53/: ?.*9/-453*:@.
BURCRATA
permite a sus seguidores decidir
convenientemente cmo debe
,acerse el traba9o ' desempeHa un
papel menor en su interaccin
social.
MANUAL DE LIDERAZGO
)n este sentido la incorporacin de los postulados del Modelo de Liderazgo de 1erse' '
:lanc,ard$ proporciona la concepcin de 7lexibilidad a los comportamientos del lder en busca
de la e7icacia$ pudiendo desplazarse entre dos planos Ddel alta ' ba9a e7icaciaE de car&cter rgidos$
propuestos por Reddin$ entregando as la debida 7uncionalidad re8uerida para a9ustarse a
distintos escenarios$ en permanentemente evolucin$ observados en cual8uier organizacin.
(igura 3.1" )7icacia del liderazgo
:ases del Modelo Tridimensional de la )7icacia del lder
Para lograr la e7icacia$ el Liderazgo .ituacional se basa en la interaccin de D1E el grado de
conduccin ' direccin Dcomportamiento de tareaE 8ue o7rece el lderK DE el grado de apo'o
social ' emocional Dcomportamiento de relaciones personalesE 8ue brinda$ ' D3E el nivel de
preparacin 8ue muestran los seguidores al desempeHar cierta tarea$ 7uncin u ob9etivo D1erse'$
#s$ aun8ue son importantes todas las variables situacionales Dlder$ seguidores$ administracin
general$ asociados$ organizacin$ re8uerimientos del traba9o ' tiempoE$ el Liderazgo .ituacional
insiste en el comportamiento del lder con relacin a los seguidores. )n todas las situaciones son
vitales los seguidores$ no slo por8ue cada uno acepta o rec,aza al lder$ sino por8ue como
grupo de ,ec,o determinan 8uB tanto poder personal tenga D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E.
)n este sentido el impacto 8ue tenga la conducta del lder sobre sus seguidores no estriba en el
estilo de liderazgo 8ue Bl crea tener o adoptar$ sino m&s bien el 8ue sus seguidores interpreten$
derivado de sus actos ' 8ue en de7initiva determinar& su real e7icacia.
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EFECTI!IDAD DEL LIDERA#GO
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MANUAL DE LIDERAZGO
)leccin del estilo de liderazgo
Los comportamientos de tarea ' de relacin seHaladas al inicio son dimensiones distintas. .e
colocan en dos e9es di7erentes en una gr&7ica plana$ en la 8ue los cuatro cuadrantes sirven para
identi7icar los cuatro estilos b&sicos de liderazgo$ tal como se presenta en la 7igura 3.13. )l
comportamiento de tarea Dde ba9a a altaE se seHala en el e9e ,orizontal ' el comportamiento de
relacin DtambiBn de ba9a a altaE$ sobre el e9e vertical. )n 7uncin de este orden es posible
describir la conducta del lder segCn cuatro modos o estilos D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$
1@@?E.
(igura 3.13" )stilos b&sicos de comportamiento del lder
%escripcin de los cuatro estilos ' correlato conductual general"
!uadro III;4" %escripcin general de estilos
)stilo 1 D%IRI/IRE. .e caracteriza por un comportamiento de tarea por encima del promedio$ ' un comportamiento
de relacin por deba9o.
%irigente mas centrado en la tarea 8ue en los sentimientos ' satis7acciones personales de sus seguidores.
%a las especi7icaciones re8ueridas" 8uiBn$ 8uB$ cu&ndo$ dnde ' cmo.
Los roles$ deberes ' responsabilidades se delimitan claramente.
Tiende a imponer sus puntos de vista.
.e identi7ica con sus superiores ' sistema tBcnico de la organizacin.
)n7atiza la productividad$ es activo$ dirige$ organiza$ evalCa ' controla
.e comunica pre7erentemente en un solo sentido.
ESTILOS BASICOS DE COPORTAIENTO DEL LIDER
Alta Relacin
Baja Tarea
PARTICIPAR
Alta Tarea
Alta Relacin
CONVENCER
Alta Tarea
Baja Relacin
DIRIGIR
Baja Relacin
Baja Tarea
DELEGAR
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)stilo D!+0<)0!)RE. .e reconoce por8ue ambos comportamientos est&n por encima del promedio.
)n7atiza la realizacin del traba9o$ pero a su vez se interesa ' acepta la individualidad de sus colaboradores
Dnecesidades e ideasE.
Pre7iere la comunicacin en ambos sentidos. In7orma 8uiBn$ 8uB$ cu&ndo$ cmo ' por 8uB. )xplica las
decisiones ' permite las aclaraciones.
*tiliza el traba9o en e8uipo.
)s participativo$ pero 7inalmente es el lder el 8ue toma las decisiones.
Iuzga a las personas por su capacidad ' compromiso.
!ontrola a travBs del cumplimiento de metas comunes.
)stilo 3 DP#RTI!IP#RE. )ste estilo se caracteriza por un comportamiento de relacin por arriba del promedio$
mientras 8ue el comportamiento de tarea est& por deba9o.
Muestra ma'or interBs por las necesidades de los individuos 8ue por la tarea 8ue se debe llevar a cabo.
)n7atiza extremadamente el apo'o ' el progreso de sus seguidores en lugar de su productividad.
)l seguidor toma las decisiones.
.e comunica en el &mbito personal. )xiste compromiso ' comunicacin en dos direcciones.
Re,u'e el con7licto.
)valCa sobre la base de caractersticas personales
)stilo - D%)L)/#RE. )s el 8ue ocurre cuando tanto el comportamiento de relacin como el de tarea est&n por
deba9o del promedio.
Permite 8ue sus seguidores diri9an sus propias actividades. %elega tareas.
0o ocupa tiempo en desarrollar relaciones personales.
)l seguidor es el 8ue toma las decisiones.
<eri7ica las actividades.
Re7uerza los resultados
.e comunica poco ' de manera 7ormal.
<aloriza la seguridad$ la estabilidad$ la lgica ' la racionalidad.
!astigo 8ue utiliza" 8uitar la autoridad a la otra persona.
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Preparacin de los seguidores o del grupo
Para llevar al m&ximo la relacin entre el lder ' los seguidores$ a8uBl debe empezar por
determinar los resultados concretos de las tareas 8ue los seguidores deben lograr$ 'a sea como
individuos o como grupo. .in clari7icar resultados$ ob9etivos$ tareas parciales$ ,itos$ etc.$ al lder
le 7alta la base para determinar la preparacin de los seguidores o el estilo concreto de
comportamiento para ese nivel de preparacin D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E.
%e7inicin de preparacin
)n el Liderazgo .ituacional$ preparacin se de7ine como el grado al 8ue el seguidor demuestra la
capacidad ' la disposicin para cumplir con cierta tarea. La gente tiende a ,allarse en di7erentes
niveles de preparacin$ segCn la tarea 8ue se le ,a encomendado. La preparacin no es una
caracterstica personal ni una valoracin de peculiaridades$ valores$ edad$ etc. La preparacin es
8uB tan listo est& el individuo para desempeHar cierta tarea o tareas$ es un concepto 8ue remite a
situaciones concretas re7eridas al e9ercicio del cargo o posicin$ no a un estado total de
preparacin. Todos tienden a estar m&s o menos listos para la tarea$ 7uncin u ob9etivo 8ue el
lder pretende cumplir D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E.
#dem&s de evaluar el grado de preparacin de los miembros del grupo$ es probable 8ue el lder
tenga 8ue estimar el grado de preparacin del propio grupo como tal$ en particular si interactCa
7recuentemente en la misma &rea de traba9o. Por e9emplo$ si bien una 9e7atura aprecia 8ue su
grupo ex,ibe cierto nivel de preparacin$ tambiBn observa 8ue alguno de los seguidores se
encuentra en otro nivel$ de modo 8ue cuando lo trata en lo individual se conduce de modo
distinto 8ue ante todo el grupo. D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E.
!omo 'a se ,a seHalado los dos principales componentes de la preparacin son la capacidad ' la
disposicin.
La capacidad es el conocimiento$ la experiencia ' las ,abilidades 8ue el individuo o el
grupo aporta a determinada tarea o actividad D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E.
La disposicin es el grado al 8ue el individuo o el grupo muestra la con7ianza$
compromiso ' motivacin para realizar cierta tarea D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E.
%isposicin es slo una palabra para describir este aspecto. Muc,as veces$ no es tanto 8ue la
gente no estB dispuesta$ sino 8ue$ probablemente nunca ,a realizado la tarea$ ' como no tiene
experiencia 8uiz& se siente insegura o temerosa. )n general$ si la cuestin se reduce a esta 7alta
de experiencia$ el problema es de inseguridad. Por otra parte el tBrmino indispuesto es m&s
apropiado cuando$ por alguna razn la gente ,a empeorado o se ,a perdido parte de su
compromiso ' motivacin$ lo 8ue puede implicar un retroceso D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$
1@@?E.
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)n consecuencia$ los conceptos de capacidad ' disposicin son di7erentes$ pero es importante
recordar 8ue son un sistema de in7luencia recproca. )sto signi7ica 8ue un cambio considerable
en uno a7ectar& al todo. )l grado al 8ue los seguidores aportan su disposicin a cierta situacin
in7lu'e en la capacidad 8ue despliegan$ ' esto ataHe al grado al 8ue crecer&n ' desarrollar&n
competencias ' capacidades. %el mismo modo$ el monto de conocimientos$ experiencias '
,abilidades empeHados en cierta tarea suele in7luir en la con7ianza$ el compromiso ' la
motivacin. )l nivel de preparacin es una combinacin Cnica de la capacidad ' la disposicin
con 8ue la gente emprende cada tarea D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E. )sto 8ueda
representado en el cuadro III;5.
!uadro III;5" .ecuencia de preparacin del seguidor
ELE!ADA ODERADA ESCASA
P4 P3 P2 P1
!apaz '
dispuesto o
con7iado
!apaz pero
indispuesto o
inseguro
Incapaz pero
dispuesto o
con7iado
Incapaz e
indispuesto o
inseguro
La secuencia de la preparacin del seguidor puede dividirse en cuatro niveles Dcomo se observa
en el cuadroE$ donde se representa una combinacin di7erente de su capacidad ' disposicin o
con7ianza"
0ivel de preparacin 1 DP1E. Incapaz e indispuesto" )l seguidor es incapaz ' no est&
comprometido ni motivado. + incapaz e inseguro" )l seguidor es incapaz ' carece de
con7ianza.
0ivel de preparacin DPE. Incapaz pero dispuesto" )l seguidor no tiene la capacidad
pero est& motivado ' se es7uerza. + incapaz pero con7iado" Le 7alta capacidad$ pero se siente
con7iado en tanto 8ue el lder estB a, para conducirlo.
0ivel de preparacin 3 DP3E. !apaz pero indispuesto" )l seguidor tiene la capacidad para
desempeHar la tarea$ pero no esta dispuesto a aplicarla. + capaz pero inseguro" Posee la
capacidad para realizar la tarea$ pero se siente inseguro o preocupado de ,acerla solo.
0ivel de preparacin - DP-E. !apaz ' dispuesto" )l seguidor tiene la capacidad para
desenvolverse ' se siente comprometido. + capaz ' con7iado" Tiene la capacidad para
desempeHar la tarea ' se siente con7iado al respecto. *na sntesis de lo seHalado 8ueda
representado en la 7igura 3.1-"
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(igura 3.1-" #spectos centrales de la preparacin del seguidor
Indicadores conductuales de cada nivel de preparacin
1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ presentan una ampliacin a la secuencia de preparacin del
seguidor$ seHalada en el cuadro III;=$ donde indica las siguientes conductas representativas"
!uadro III;=" %escripcin de la preparacin
P1. " Incapaz e indispuesto P1. " Incapaz e inseguro
!onductas de7ensivas$ de polBmica '
8ue9umbrosas.
*na realizacin demorada de las tareas.
*n desempeHo slo por peticin expresa.
(rustracin intensa.
*n lengua9e corporal de incon7ormidad" ceHo
7runcido$ ,ombros cados$ espalda inclinada.
!onducta con7usa ' poco clara.
Preocupacin por los resultados.
Miedo al 7racaso.
P " Incapaz pero dispuesto o con7iado
#ctitud atenta ' demandante de directrices.
:usca clari7icar.
Responde en 7orma precavida a las preguntas
#cepta las tareas.
#ctCa con rapidez
Le preocupa el resultado 7inal m&s 8ue los pasos
intermedios
ASPECTOS CENTRALES DE LA PREPARACIN DEL SEGUIDOR
Ca(ac!)a) )# -!3ar '#ta a&ta (#r" a&ca$.a1&#6 #&
)##" / &a 0a1!&!)a) )# au'!r r#("$a1!&!)a)#6
ca(ac!)a) )# c"'(r"'!".
C"$"c!'!#$t"6 #+(#r!#$c!a / 0a1!&!)a)# 4u# #&
I$)!%!)u" " 2ru(" a("rta a )#t#r'!$a)a
tar#a " act!%!)a)
D!(u#t" "
I$)!(u#t"
C"$-!a)" "
I$#2ur"
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P3." !apaz pero indispuesto P3." !apaz pero inseguro
%uda o se resiste.
.e siente abrumado por las obligaciones ' el
traba9o.
:usca re7orzamiento.
Le preocupa 8ue su desempeHo reciba de
algCn modo un castigo
!uestiona su propia ,abilidad.
.e concentra en los posibles problemas.
!arece de autoestima.
#nima al lder a 8ue se mantenga cerca.
P-." !apaz ' dispuesto o con7iado
Mantiene in7ormado al 9e7e del avance de la tarea.
1ace un uso e7icaz de los recursos.
)s responsable ' est& orientado a los resultados.
)st& in7ormado ' comparte la in7ormacin para simpli7icar las tareas operacionales.
)st& dispuesto a a'udar a los dem&s.
)n el nivel de preparacin P1$ los seguidores necesitan instrucciones claras ' espec7icas. La
palabra 8ue describe este estilo de liderazgo es F%irigirG$ es decir$ su Bn7asis esta dado en decir
8uB ,acer$ dnde ' cmo. )l estilo es apropiado cuando el seguidor o grupo tiene poca capacidad
o disposicin ' necesita direccin. +tros tBrminos para identi7icar este estilo son" FcomunicarG$
FguiarG o FestructurarG D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E. )stos #utores recomiendan 8ue las
conductas espec7icas$ apropiadas del lder en7rentado con un nivel de preparacin P1 DIncapaz e
indispuestoE$ son"
%estacar directamente ,ec,os concretos.
Re7orzar los pe8ueHos avances.
!onsiderar las consecuencias de la 7alta de rendimiento.
<eri7icar los estados emocionales.
#lternativamente$ con un nivel de preparacin P1 DIncapaz e inseguroE$ el lder deber& ex,ibir las
siguientes conductas espec7icas"
%ar la in7ormacin acerca de las tareas en cantidades asimilables.
0o abrumar al seguidor.
Reducir el miedo a los errores.
#'udar paso a paso.
!oncentrarse en la enseHanza.
)n el nivel de preparacin P se necesita un comportamiento de alta tarea ' alta relacin. )l
comportamiento de alta tarea compensa la 7alta de ,abilidad de los seguidores$ ' el
comportamiento de alta relacin procura 8ue los seguidores FcomprenG psicolgicamente los
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deseos del lder$ promoviendo una ma'or motivacin ' compromiso. )ste estilo$ denominado
F!onvencerG$ es aplicado para individuos o grupos aCn inestables pero 8ue se es7uerzan$ o 8ue
est&n dispuestos o se sienten con7iados D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E.
)l estilo F!onvencerG se distingue del estilo O%irigirO en 8ue el lder no slo o7rece los
lineamientos$ sino tambiBn la oportunidad de dialogar ' aclarar para 8ue el individuo ad8uiera
psicolgicamente lo 8ue el lder 8uiere. )l seguidor puede ,acer preguntas ' pedir aclaraciones$
aun8ue el lder 'a ,a'a dado los lineamientos D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E.
Las conductas espec7icas del lder$ adecuadas para el nivel de preparacin P Dincapaz pero
dispuesto o bien incapaz pero con7iadoE$ son"
Trata de convencer por la persuasin
<eri7ica 8ue se entienda la tarea
)stimula las preguntas
%iscute los detalles
)xplora ,abilidades relacionadas. )xplica Opor 8uBO
%a al seguidor pasos secuenciales Dno lo apresuraE
Insiste en el Ocmo ,acerloO
)l nivel de preparacin P3 es el del grupo o individuo 8ue acaba de ad8uirir una capacidad ' no
,a tenido la oportunidad de ganar con7ianza al llevarla a la pr&ctica por s mismo. )l nivel de
preparacin 3 tambiBn es el de 8uien es capaz ' estaba bien dispuesto$ pero 8ue por alguna razn
,a perdido motivacin D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E. )n cual8uier caso$ el
comportamiento apropiado consiste en muc,o di&logo ' apo'o$ pero pocos lineamientos$ pues
como el grupo o el individuo 'a ,a mostrado 8ue es capaz de desempeHar la tarea$ no es
necesario insistir en 8uB ,acer$ dnde o cmo. *na conducta 7acilitadora$ de di&logo ' respaldo$
ser& la m&s conveniente para resolver el problema o paliar la aprensin D1erse'$ :lanc,ard '
Io,nson$ 1@@?E.
)n este estilo$ denominado FParticiparG$ la principal 7uncin del lder es alentar ' comunicar.
+tros tBrminos para este estilo de liderazgo son FcolaborarG$ F7acilitarG ' FcomprometerGK todos
implican un comportamiento de relaciones altas ' de tarea ba9a.
La conducta espec7ica del lder$ apropiada para el nivel de preparacin P3 Dcapaz pero
indispuestoE$ consiste en"
!ompartir la responsabilidad de la toma de decisiones
.atis7acer la Fnecesidad de saberG del seguidor
!oncentrarse en los resultados
1acer participar al seguidor en las consecuencias de la tarea para aumentar su
compromiso ' motivacin
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3 para el nivel de preparacin P3 Dcapaz pero inseguroE"
Tomar 9untos las decisiones
%ecidir el siguiente paso
#lentar ' respaldar
#nalizar los temores
(inalmente$ el nivel de preparacin P- ocurre cuando el grupo o el individuo es capaz ' est&
dispuesto o se siente con7iado. 1a tenido su7icientes oportunidades para practicar ' se siente
cmodo sin 8ue el lder dB instrucciones D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E.
)s innecesario brindar direcciones acerca de dnde$ 8uB$ cu&ndo o cmo$ por8ue los seguidores
'a poseen la capacidad. %el mismo modo$ no ,ace 7alta un comportamiento de respaldo '
aliento por encima del promedio cuando el grupo tiene con7ianza ' est& comprometido '
motivado D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E.
)ste estilo se llama F%elegarG$ ' ,a' otros tBrminos 8ue se le aplican como FsepararG$ FobservarG
' FvigilarG D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E.
Las conductas espec7icas del lder$ apropiadas para el nivel de preparacin P- Dcapaz '
dispuesto o con7iadoE$ consisten en"
)scuc,ar las novedades.
)vitar las cargas excesivas.
(omentar la autonoma.
Practicar una administracin general al margenK observar.
Re7orzar la comunicacin con los seguidores.
+7recer apo'o ' recursos.
%elegar actividades.
(omentar la libertad para correr riesgos.
)stilos de liderazgo apropiados
Los estilos de liderazgo apropiados para los cuatro niveles de preparacin Descasa DP1E$ de escasa
a moderada DPE$ de moderada a elevada DP3E ' elevada DP-EE$ son %irigir DL1E$ !onvencer DLE$
Participar DL3E ' %elegar DL-E$ respectivamente. )n la 7igura 3.14 se muestran estas
combinaciones"
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(igura 3.14" )7icacia directiva
CAPACIDAD DISPOSICIN
P 1
P B
P C
P D
INCAPAZ
=1a3a
ca(ac!)a)>
INCAPAZ
=Ecaa "
'")#ra)a
ca(ac!)a)>
CAPAZ
=M")#ra)a a
#&#%a)a
ca(ac!)a)>
CAPAZ
=E&#%a)a
ca(ac!)a)>
INDISPUESTO
O INSEGURO
DISPUESTO O
CONFIADO
INDISPUESTO
O INSEGURO
DISPUESTO O
CONFIADO
L 1
L B
L C
L D
DIRIGIR
=A&ta tar#a / 1a3a
r#&ac!$>
CONVENCER
=A&ta tar#a / a&ta
r#&ac!$>
PARTICIPAR
=Ba3a tar#a / a&ta
r#&ac!$>
DELEGAR
=Ba3a tar#a / 1a3a
r#&ac!$>
)n el Liderazgo .ituacional$ es el seguidor el 8ue determina cu&l es el comportamiento
apropiado del lder. %e acuerdo con su propia conducta$ el seguidor recibe el trato 8ue desea. )l
proceder del seguidor determina el lder D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E.
(inalmente$ en la 7igura 3.15 se presenta una visin de con9unto del Modelo de Liderazgo
.ituacional 8ue viene a sintetizar la exposicin del modelo e7ectuada ,asta a8u. )sta re7erencia
permite entonces D1E 7acilitar el diagnstico del nivel de preparacin de los seguidoresK DE
posibilitar la adaptacin del directivo al elegir los estilos de liderazgo de ma'or probabilidad$ '
D3E posibilitar una comunicacin de manera e7icaz para in7luir en el comportamiento de los
dem&s.
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(igura 3.15" .ntesis del Modelo Tridimensional de la )7icacia del Lder
ODELO ABRE!IADO DE TLS
DIRIGIR
Alta Tarea
Baja Relacin
CONVENCER
Alta Tarea
Alta Relacin
PARTICIPAR
Baja Tarea
Alta Relacin
DELEGAR
Baja Tarea
Baja Relacin
ESTILOS DE
DECISIN
1
)l lder toma las
decisiones
2
)l lder toma las
decisiones
despuBs de
dialogar o explicar
3
)l lder ' el
seguidor toman las
decisiones o lo
,ace Bste con
respaldo de a8uel.
4
)l seguidor toma
las decisiones
CONDUCTA
DEL LDER
1
%a instrucciones
espec7icas '
supervisa
2
)xplica las
decisiones '
permite aclararlas
3
!omparte ideas '
7acilita la toma de
decisiones
4
!ede la
responsabilidad de
las decisiones ' su
implantacin
PR'PARAC()* +'L ,'-.(+/R
ELE!ADA ODERADA ESCASA
P4 P3 P2 P1
!apaz ' !apaz pero
indispuesto o
inseguro
Incapaz pero
dispuesto o
con7iado
Incapaz e
indispuesto o
inseguro
DIRIGIDO POR EL
SEGUIDOR
DIRIGIDO POR
EL LDER
#preciacin del estilo de liderazgo
!omo se ,a venido seHalando$ el estilo de liderazgo 8ue e9erce un lder no corresponde a lo 8ue
Bl mismo de7ine como su 7orma particular de actuar$ es decir a su autopercepcin$ sino 8ue m&s
bien corresponde a lo 8ue los seguidores observan en Bl$ en 7uncin de las conductas 8ue Bste
ex,ibe ' el impacto 8ue ellas tienen sobre los seguidores. #l respecto 1erse' ' :lanc,ard
seHalan 8ue Fel estilo de cada 8uiBn es la pauta de comportamiento$ como la perciben los dem&s$
8ue ex,ibe cuando trata de in7luir en las actividades de los otros. Puede ser mu' distinta al
propio punto de vista del individuo$ lo 8ue de7iniremos como autopercepcin en vez de estiloG
D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?.pp. 13-E. %e esta 7orma$ la aceptacin del lder ' por lo
tanto su capacidad para comprometer a los seguidores m&s all& de lo 8ue conceptualmente
de7inen sus cargos asignados$ va a depender de los 8ue los seguidores piensen de sus conductas.
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1erramienta Lead
Para acopiar datos acerca del comportamiento de los lderes$ 1erse' ' :lanc,ard elaboraron una
,erramienta destinada a determinar el estilo de liderazgo ' autopercepcin del lder. .e trata del
Leader )77ectiveness and #daptabilit' %escription DL)#%E$ 8ue pretende adem&s una
descripcin de la e7icacia ' adaptabilidad del lder ' a la vez emplearlos en programas de
capacitacin. Para cumplir este propsito$ dic,o instrumento de medicin en 7ormato de encuesta
es utilizado en dos modalidades" la L)#% 3o ' la L)#% +tro$ ambas conteniendo 1
situaciones de liderazgo de las 8ue los examinados deben elegir cuatro alternativas
Dcomportamiento de tarea alta ' relaciones ba9as$ de tarea alta ' relaciones altas$ de relaciones
altas ' tarea ba9a ' de relaciones ba9as ' tarea ba9aE$ al comportamiento 8ue en su opinin se
acercara m&s a su propia conducta en esta situacin D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E. )n los
anexos de Bsta TBsis se presenta la encuesta completa.
La ,erramienta L)#% 3o est& destinada a medir la autopercepcin de tres aspectos del
comportamiento del lder" D1E estilo$ DE amplitud o 7lexibilidad de estilos ' D3E adaptabilidad de
estilos. Los primeros dos puntos se determinan con cuatro cali7icaciones de estilo$ mientras 8ue
el Cltimo Dla medida de la e7icaciaE con una cali7icacin normativa D1erse'$ :lanc,ard '
Io,nson$ 1@@?E.
)n esencia$ la L)#% 3o o7rece datos en tBrminos de la autopercepcin del lder. )sta
in7ormacin es de provec,o$ para 8ue conozca verdaderamente su estilo de liderazgo Del modo en
8ue cree$ in7lu'e en los dem&sE$ no obstante debe reunir los datos de a8uellos a 8uienes intenta
dirigir. Para estos e7ectos la modalidad L)#% +tro es necesaria para acopiar esta importante
in7ormacin sobre el estilo del lder percibida por los seguidores o pares. Los propios lderes
contestan la L)#% 3o$ mientras 8ue sus seguidores$ superiores o compaHeros responden la
L)#% +tro D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E.
Los resultados obtenidos de la L)#% +tro permiten establecer cu&l es entonces el estilo de
liderazgo e9ercido por el lder$ en la 7orma como es sentido por parte de sus seguidores$ lo cual
proporcionar& un patrn de conducta realista 8ue puede ser similar o di7erir de los valores
entregados por la L)#% 3o. #lternativamente$ Bste e9ercicio es posible e7ectuarlo con los lderes
' sus pares o los lderes ' los lderes de lderes DIe7es superiores del directivo analizadoE. Todo lo
anterior para conocer el e7ecto de la conducta del lder en los dem&s ' su congruencia con lo
sentido por diversos representantes de su entorno Dseguidores$ pares ' 9e7es superioresE '
determinar de esta 7orma la e7icacia real de sus acciones D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E.
.igni7icado de los aspectos medidos en el L)#%
)stilo de Liderazgo
)l estilo de liderazgo son las pautas de conducta 8ue ex,ibe 8uien trata de in7luir en las
actividades de los dem&s$ tal como Bstos las ven$ 8ue$ como 'a se ,a dic,o$ pueden ser mu'
di7erentes de la propia imagen personal 8ue tiene el lder ' 8ue 1erse' ' :lanc,ard denominan
autopercepcin. !omparar la autopercepcin del estilo de liderazgo con las percepciones de los
PS. VCTOR CABRERA VISTOSO =A
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dem&s es mu' Ctil$ sobre todo por8ue a8uBlla re7le9a o no el estilo real dependiendo de 8uB tan
cerca estB de la imagen 8ue tienen los dem&s D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E.
!omo resultado de las investigaciones 8ue 1erse' ' :lanc,ard ,an e7ectuado en una muestra de
m&s de A.AAA instancias de liderazgo en 1- culturas D!omparacin de L)#% 3o ' L)#%
+troE$ con entrevistas a unos .AAA gerentes de nivel medio en empresas e instituciones
educacionales$ se ,a revelado 8ue todos los lderes tienen un estilo principal de liderazgo ' casi
todos uno secundario. )l estilo principal se de7ine como la pauta de comportamiento 8ue emplea
m&s a menudo para tratar de in7luir en las actividades de los dem&sK en otras palabras$ es el
comportamiento pre7erido. )l estilo secundario es el 8ue slo se practica en ocasiones. )n otras
palabras$ los lderes tienen un estilo principal$ es decir$ uno de los cuatro estilos b&sicos 8ue
distingue el Liderazgo .ituacional$ el cual aplican con m&s 7recuencia en las situaciones de
liderazgoK pero tambiBn pueden tener uno$ dos ' ,asta tres estilos secundarios D1erse'$
#mplitud o (lexibilidad del estilo
*na de las ,abilidades 7undamentales para e9ercer el liderazgo ,a sido descrita por )dgard
.c,ein como la percepcin situacional D.c,ein$ 1@?E. )n palabras de 1erse' ' :lanc,ard$ Fla
clave para gerentes o lderes es aprender a diagnosticar su ambiente$ como una de las tres
aptitudes del liderazgoG. Las otras dos son la capacidad de adaptarse ' la de comunicar D1erse'$
:lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?.pp. 15-E. .in embargo$ para un liderazgo e7ectivo no basta con una
buena capacidad de diagnstico$ sino 8ue adem&s$ el lder debe poseer la necesaria 7lexibilidad o
,abilidad para adaptar su propio comportamiento a las necesidades ' caractersticas del grupo.
Por lo tanto$ la 7lexibilidad es el grado en 8ue el lder es capaz de modi7icar su estilo de liderazgo
como una 7orma de responder adecuadamente a las situaciones 8ue en7rentan. 0o obstante$ esta
capacidad esta limitada por el conocimiento 8ue posean los lderes de los distintos estilos de
liderazgo 8ue pueden adoptar$ con7orme a las situaciones 8ue en7rentan ' a la caracterstica de la
personalidad individual ' voluntad del su9eto$ la cual presenta ma'ores di7icultades de ser
modi7icada D.c,ein$ 1@?E.
La 7lexibilidad del liderazgo o capacidad de variar dentro de los estilos de liderazgo$ se puede
observar en un continuo$ desde un polo de rigidez o estabilidad$ ,ada un polo de 7lexibilidad o
variabilidad. )s importante aclarar$ el ,ec,o 8ue una persona mu' variable en su estilo de
liderazgo$ no implica 8ue sea e7icaz$ ni esto es condicin su7iciente para ello. #s como tambiBn$
si una persona es poco variable en su estilo de liderazgo esto no 8uiere decir$ necesariamente$
8ue sea poco e7ectiva.
%e esta manera$ cuando un lder tiene un menor repertorio de comportamientos o menor
amplitud para variar dentro de los estilos posibles$ deber& buscar situaciones en las 8ue puede
dar expresin a su estilo particular con ma'or Bxito$ o bien$ in7luir en la situacin para adecuarlo
a sus caractersticas personales. %e todas maneras$ es muc,o m&s alta la probabilidad de Bxito
en el liderazgo$ cuando la persona es capaz de adaptar su estilo a las condiciones ' necesidades
de la situacin particular D.c,ein$ 1@?E.
PS. VCTOR CABRERA VISTOSO =1
MANUAL DE LIDERAZGO
#daptabilidad del estilo
La adaptabilidad es el grado en 8ue el lder es capaz o tiene la voluntad de modi7icar su estilo de
liderazgo$ con7orme a las exigencias de cada situacin$ de acuerdo con el Liderazgo .ituacional.
!omparando estos dos conceptos tenemos 8ue$ los lderes adaptables logran 8ue cual8uiera 8ue
sea su estilo Do estilosE se a9uste a la situacin 8ue en7rentan. Puienes tienen poca 7lexibilidad de
estilo son e7icaces a largo plazo si se mantienen en situaciones en las 8ue su estilo tiene m&s
probabilidades de 7uncionar$ pero no puede decirse de ellos 8ue sean adaptables. Por el
contrario$ 8uienes tienen gran variedad de estilos pueden ser ine7icaces si emplean el 8ue no es
adecuado para lo 8ue exige la situacin$ ' tampoco puede decirse 8ue sean adaptables. #s$ una
gama amplia de estilos no garantiza la e7icaciaK la 7lexibilidad de estilos no es tan importante
para la e7icacia como la adaptabilidad D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E.
!onsistencia de estilo
Iunto con lo seHalado en los puntos anteriores se desprende 8ue$ el liderazgo consistente no
signi7ica emplear todo el tiempo el mismo estilo$ sino utilizar el 8ue convenga al nivel de
preparacin de los seguidores$ de modo 8ue entiendan por 8uB el lder muestra cierta conducta$
cierto estilo. )l liderazgo inconsistente es el 8ue practica el mismo estilo en todas las
situacionesK as$ el gerente 8ue muestra un estilo de apo'o$ de relacin alta ' tarea ba9a$ con un
miembro del e8uipo tanto cuando Bste se desempeHa bien como cuando lo ,ace mal$ no es
consistente$ sino todo lo contrario. )l gerente es consistente si dirige a sus seguidores e incluso a
veces los disciplina si no se desenvuelven correctamente$ pero los respalda ' los premia si est&n
,aciendo bien las cosas. )l gerente es inconsistente si sonre ' apo'a todo el tiempo$ cual8uiera
8ue sea la 7orma en 8ue sus seguidores ,agan su traba9o D1erse'$ :lanc,ard ' Io,nson$ 1@@?E.
MANUAL DE LIDERAZGO
3.4. TEORAS RECIENTES
3.4.1 ODELO DE LIDERA#GO ATRIBUTI!O ?(ELLE$) 1981@
)l autor 8ue m&s ,a contribuido a la teora atribucional en los aHos recientes$ desde 1@?1$ es
1arold 1. Melle'. .u desarrollo conceptual pretende descubrir el proceso cognoscitivo por el
cual el lder asigna causas o motivos a la conducta de los dem&s DatribucinE. %e esta manera la
explicacin de las causas de la conducta es producto de la evaluacin de las caractersticas
personales o individuales o bien$ producto de la evaluacin de la situacin en 8ue se dan. Para
estos e7ectos designa con el nombre de F#tribuciones %isposicionalesG a8uellas 8ue en7atizan
los aspectos de los individuos$ como su ,abilidad$ pericia o la motivacin para realizar el traba9o
' F#tribucin .ituacionalG a los aspectos asociados a los e7ectos 8ue tiene el entorno sobre la
conducta D/ibson$ Ivancevic, ' %onnell'$ 1@@@E. %e este modo el lder se in7ormar& respecto al
comportamiento de sus seguidores a travBs de las observaciones cotidianas de su traba9o$ gracias
a la cual deber& ser capaz de interpretar las razones de los comportamientos de los seguidores '
llevar a cabo acciones para resolver situaciones espec7icas cuando sea necesarioO D1ellriegel$
.locum ' Loodman$ 1@@?E. )ste proceso involucra adem&s considerar la organizacin e
interpretacin de las impresiones sensoriales del lder$ con el 7in de darle un signi7icado a su
ambienteO DRobbins$ 1@@5E.
Mell' propuso tres criterios para determinar si una conducta es atribuible a una persona o a una
situacin D/ibson$ Ivancevic, ' %onnell'$ 1@@@E"
!onsenso" #tribuir la causalidad de la conducta del individuo al entorno$ toda vez 8ue la
ma'ora de los seguidores coincide en 8ue ciertos atributos del ambiente son el origen del
problema.
%i7erenciaciacin" #tribuir la causalidad de la conducta al seguidor$ toda vez 8ue se
detecten aspectos atpicos o inusuales en una persona en particular.
!onsistencia" #tribuir la causalidad de la conducta del individuo al entorno$ toda vez 8ue
el seguidor no se vea a7ectado permanentemente por situaciones atpicas o conductas
dis7uncionales.
%e esta 7orma el lder se trans7orma en un procesador de in7ormacin$ buscando las claves 8ue lo
lleven a descubrir la causalidad de los sucesos de interBs. Por este motivo la secuencia lgica de
an&lisis es" conducta del subordinado ; atribuciones del lder ; conducta del lder. Por lo tanto$ la
primera tarea atributiva del lder es categorizar las causas de las conductas de los seguidores en
una de tres dimensiones primarias" persona$ entidad o contexto. #s$ para una calidad de7iciente
en un traba9o espec7ico$ el lder deber& determinar si la causa esta en la persona$ en la tarea o en
un con9unto de eventos provenientes del entornoD/ibson$ Ivancevic, ' %onnell'$ 1@@@E.
(inalmente$ para completar el an&lisis$ el lder debe buscar tres tipos de in7ormacin cuando
7orma atribuciones sobre la conducta del seguidor" el consenso$ la di7erenciacin ' la
consistencia$ con7orme a los tBrminos seHalados anteriormente D/ibson$ Ivancevic, ' %onnell'$
1@@@E.
MANUAL DE LIDERAZGO
Relacin con el Modelo Tridimensional de la )7icacia del Lder de 1erse' ' :lanc,ard
)l modelo de Liderazgo #tributivo guarda cierta similitud con el Modelo Tridimensional de la
)7icacia del Lder de 1erse' ' :lanc,ard. )n e7ecto$ ambos consideran en sus planteamientos
criterios para obtener in7ormacin respecto a los atributos de los seguidores en su relacin con el
traba9o. Para 1erse' ' :lanc,ard$ tal in7ormacin es obtenida del diagnstico 8ue el lder ,ace
respecto a la preparacin de los seguidores$ a travBs de la observancia de su capacidad '
disposicin respectivamente. # travBs de esta consideracin el lder estar& en condiciones de
adoptar un estilo de liderazgo determinado Ddentro de los 8ue o7rece este modeloE. )n el Modelo
#tribucional$ el conocimiento de estas propiedades es obtenido mediante un proceso 8ue busca
determinar las causas de la conducta de los seguidores ' a travBs de ellas determinar sus
capacidades actuales$ 8ue 9usti7icaran en el lder la adopcin de acciones tendientes a corregir
las de7iciencias observadas. Tal como lo seHala Mell' Dcitado por /ibson$ Ivancevic, '
%onnell'$ 1@@@E$ Fcuanto m&s se 9uzgue al seguidor como responsable de la conducta$ m&s
probabilidades ,a' de 8ue el lder deba tomar alguna accin con respecto al seguidorG D/ibson$
Ivancevic, ' %onnell'$ 1@@@$ pp. 4A=E. 0o obstante las causas detectadas no solo estan re7eridas
a la ,abilidad$ pericia o la motivacin del seguidor Daspectos considerados como capacidad '
disposicin en el modelo de 1erse' ' :lanc,ardE$ sino 8ue adem&s considera los aspectos del
entorno como variable relevante.
Por lo tanto$ en ambos modelos se re8uiere del lder la capacidad para diagnosticar con la ma'or
ob9etividad Dexento de sesgos ' pre9uiciosE los aspectos relevantes asociados con el desempeHo
de las tareas$ con el propsito de emprender acciones 8ue logren la e7icacia esperada por las
demandas de la organizacin. %e esta 7orma los atributos del lder$ as como los
comportamientos observados en los seguidores$ determinan el liderazgo 8ue adoptar& el
e9ecutivo D 1ellriegel$ .locum ' Loodman$ 1@@?E.
3.4.2. ODELO DE LIDERA#GO CARISGTICO
La teora del Liderazgo !arism&tico es una extensin de la teora de #tribucin. .eHala 8ue los
seguidores ,acen atribuciones de ,abilidades excepcionales al liderazgo cuando observan
determinados comportamientos. )n consecuencia los estudios del Liderazgo !arism&tico se ,an
dedicado a establecer los atributos comunes 8ue lo de7inen DRobbins$ 1@@5E$ tal como se intent
a7anosamente determinar las caractersticas 8ue de7inan a un buen lder$ en la teora de Rasgos.
<arios autores ,an intentado arribar a un con9unto de atributos 8ue den con las causas 8ue ,acen
de un lder un su9eto carism&tico DLeber$ 1@-=K 1ouse$ 1@=5K .culle'Ws$ 1@?=K Meidl$ 1@@K
!onger$ 1@?@E D/ibson$ Ivancevic, ' %onnell'$ 1@@@E$ sin embargo esto no ,a sido posible. 0o
obstante$ recientemente 1oJard /ardner o7rece un planteamiento 8ue m&s bien entrega criterios
8ue contribu'en a lograr una ma'or precisin del origen del llamado carisma.
/ardner$ gracias a un estudio de casos realizado a innumerables personalidades de diversos
&mbitos de actividad$ reconocidos en su medio ' destacados durante su vida$ obtiene seis
caractersticas clave 8ue est&n presentas en la ma'ora de los lderes analizados. )stas cualidades
comunes$ postulan a ser claves para comprender la gBnesis del liderazgo carism&tico.
PS. VCTOR CABRERA VISTOSO =-
MANUAL DE LIDERAZGO
La 1istoria" *n lder debe tener una ,istoria o mensa9e central$ es decir$ un argumento en
el cual crea 7ervientemente ' 8ue$ para el caso de una empresa debiera estar asociado a la
excelencia como persona$ o a los valores m&s trascendentales 8ue 8uiera di7undir un su9eto.
)n consecuencia$ a un grupo amplio ' ,eterogBneo$ es m&s probable 8ue la ,istoria sea e7icaz
si puede interpelar directamente a los seguidores ' logre abordar el sentido de identidad
individual ' grupal. )n casos excepcionales$ una ,istoria novedosa o trans7ormativa puede
triun7ar por ser persuasiva$ ante lo cual$ las posibilidades de Bxito ser&n ma'ores en la medida
8ue dic,a ,istoria se convierta en la misin 7undamental del lder D/ardner$ 1@@?E. Por
e9emplo$ para la antroploga Margaret Mead D 1@A1 6 1@=?E$ su ,istoria de identidad era
F0osotros los antroplogos tenemos el privilegio de ,acer la crnica de las culturas del
mundo$ demostrar 8ue ninguna es superior ..G o para Martin Lut,er Ming D1@@ 6 1@5?E$ su
,istoria 7ue F0osotros los negros debemos de7ender nuestros derec,os ' ,acerlo de 7orma no
violentaG D/ardner$ 1@@?. pp. 3@=;3@?E
)l auditorio" .e trata de un grupo de personas dispuestos a or la ,istoria. Para el caso de
los individuos 8ue dirigen una organizacin$ dotados de una cierta 9erar8ua$ existen
relativamente pocos problemas para guiar el auditorio$ siempre ' cuando no exi9an a sus
miembros moverse en direcciones nuevas e inesperadas. )n este sentido$ ante la necesidad de
promover cambios importantes ' duraderos en el grupo$ un lder no slo debe elaborar
mensa9es o Fideas 7uerzaG en varios cdigos o lengua9es matizados$ sino$ cuando 7alta
conocimiento especializado$ comenzar por dirigirse a la mente no instruida. )s decir$
concentrarse en el mismo mensa9e b&sico$ unido a la 7lexibilidad en el modo de presentarlo '
apertura para 8ue el mensa9e sea comprendido en varios planos de re7inamiento D/ardner$
1@@?E.
La organizacin" #un8ue un lder puede a veces ,ablar directamente a un auditorio
amplio ' conseguir un Bxito inicial mediante el vnculo percibido entre Bl mismo ' sus
o'entes$ el liderazgo duradero exige en Cltima instancia algCn tipo de base institucional o
organizativa. Por e9emplo$ una Iglesia$ una Institucin o una )mpresa D/ardner$ 1@@?E.
La encarnacin" )l lder debe ,aber vivido lo 8ue cuenta ' creer 7ervientemente en su
,istoria. %e esta 7orma$ si el lder contradice su ,istoria con sus actos$ si se muestra poco
crtico$ probablemente la ,istoria no seguir& siendo convincente D/ardner$ 1@@?E.
La pericia" .on los conocimientos tBcnicos o experticia 8ue puede ser inaccesible a los
seguidores.
Lderes directos e indirectos" .e relaciona con la in7luencia directa o indirecta del lder en
la opinin o percepcin de sus seguidores$ en el camino por persuadir ' comprometer
D/ardner$ 1@@?E.
!onclu'endo$ de acuerdo a lo seHalado por 1ellriegel$ .locum ' Loodman$ 1@@?$ Olos lideres
carism&ticos se apo'an en el poder 8ue ganan gracias a 8ue sus seguidores se identi7ican con
ellosO D1ellriegel$ .locum ' Loodman$ 1@@?$ pp.3-E.
MANUAL DE LIDERAZGO
3.4.3. ODELO DE LIDERA#GO TRANSACCIONAL
)l Modelo de Liderazgo Transaccional explica la relacin lder ; seguidor como un proceso de
intercambios$ ' utiliza como marco de re7erencia los aportes entregados por el Modelo de
+rientacin a los +b9etivos de 1ouse. Tal como lo seHalan /ibson$ Ivancevic, ' %onnell'$ Flos
seguidores son recompensados por los lideres cuando consiguen cumplir los ob9etivos acordados
' el lder a'uda a los seguidores a conseguir la consecucin de sus ob9etivosG D/ibson$
Ivancevic, ' %onnell'$ 1@@@. pp. 414E. )n este sentido$ el lder al a'udar a sus seguidores en el
logro de los resultados esperados$ considera tambiBn el concepto 8ue el individuo tiene de s
mismo ' su necesidad de reconocimiento ' valoracin personal. %e esta 7orma el lder utiliza el
poder derivado de las recompensas ' castigos para in7luir en sus seguidores D1ellriegel$ .locum
' Loodman$ 1@@?$ pp.3--E.
Por tanto el 7undamento central para este Modelo de Liderazgo es O elaborar ' mantener
intercambios en las organizaciones para 8ue las personas traba9en 9untas con e7icaciaO
D1ellriegel$ .locum ' Loodman$ 1@@?$ pp.3--E$ lo cual es un 7actor central ' determinante.
3.4.4. ODELO TRANSFORACIONAL
)ste modelo de liderazgo se 7undamenta en la conviccin de 8ue es posible modi7icar los
intereses de los seguidores$ desde una perspectiva personalista ' supeditada a la satis7accin de
la necesidad de seguridad Dnecesidad de car&cter primario segCn MasloJE$ ,acia ob9etivos
trascendentales orientados a conseguir la autorrealizacin Dnecesidad de car&cter secundario
segCn MasloJE. )n este sentido el lder al ser capaz de transmitir acertadamente la visin de la
organizacin$ debe convencer a sus seguidores para traba9ar con a,nco ' conseguir las metas del
propio lder. %e esta 7orma los lderes tras7ormativos e7ectCan cambios ma'ores en la misin de
la unidad organizacional o de la organizacin$ en la 7orma de ,acer los negocios ' en el mane9o
de los recursos ,umanos$ para conseguir su propia visin D/ibson$ Ivancevic, ' %onnell'$ 1@@@E.
Tal es el a7&n de los socios 7undadores de una )mpresa o de los miembros de un directorio en
una .ociedad #nnima.
Los 7undamentos del lder trans7ormacional se encuentran Oen sus 7uentes de re7erencia '
personales de poder para provocar sentimientos intensos ' motivar a los empleadosO D1ellriegel$
.locum ' Loodman$ 1@@?$ pp.3-4E. )n este modelo de liderazgo la in7luencia en los seguidores
se lograr& en la medida 8ue Bstos reconozcan ' acepten al lder ' a la vez compartan los valores
impuestos. )l logro de esta 7inalidad permitir& 8ue los seguidores no dependan de las ordenes del
lder para ,acer lo 8ue consideran importante D1ellriegel$ .locum ' Loodman$ 1@@?$ pp.3-4E.
Por lo tanto$ el lder trans7ormacional es una Opersona 8ue a'uda a las organizaciones ' a las
personas a modi7icar positivamente su manera de ,acer las cosasO D#ndreJ I. %u:rin$ AAA$ pp.
?E.
%e acuerdo a los aportes de :ass$ seHalado por /ibson$ Ivancevic, ' %onnell'$ 1@@@. pp. 41?$
existen cinco 7actores 8ue identi7ican a un liderazgo tras7ormativo"
MANUAL DE LIDERAZGO
!arisma" F)l lder es capaz de in7undir un sentido de valor$ respeto ' orgullo para
articular una visinG. )sta es la caracterstica m&s importante.
#tencin individual" F)l lder atiende las necesidades de sus seguidores ' les asigna
pro'ectos signi7icativos para su crecimiento personalG.
)stmulo intelectual" F)l lder enseHa a sus subordinados a encontrar caminos racionales
para examinar una situacin. F#nima a sus seguidores a ser creativosG.
Recompensa contingente" F)l lder comunica a los seguidores lo 8ue tiene 8ue ,acer para
conseguir las recompensas deseadas.
%ireccin por excepcin" F)l lder permite 8ue los subordinados traba9en en su tarea ' no
interviene$ a no ser 8ue los ob9etivos no se cumplan en un tiempo ' un costo razonableG
Relacin con el Modelo Tridimensional de la )7icacia del Lder de 1erse' ' :lanc,ard
Los planteamientos del Liderazgo Trans7ormacional se sustentan en la creencia de 8ue los
seguidores pueden lograr niveles de capacidad ' disposicin su7icientes para desarrollar un
traba9o autnomo. )sta bCs8ueda se orienta a elegir la aplicacin de un estilo de liderazgo
F%elegarG$ en el Modelo propuesto por 1erse' ' :lanc,ard. 0o obstante ello presupone entender
8ue el lder deber& asumir el supuesto de la Teora 3$ seHalado por %ouglas Mc /regor ' adem&s
situarse dentro del Modelo II propuesto por #rg'ris$ 8ue sostiene la conviccin de 8ue los
individuos son activos$ independientes$ 7lexibles$ con intereses pro7undos$ con visin de largo
plazo$ situados en posiciones de igualdad o superioridad ' conscientes de s mismos.
PS. VCTOR CABRERA VISTOSO ==
MANUAL DE LIDERAZGO
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..#.
PS. VCTOR CABRERA VISTOSO =@

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