TEXTO BSICO

GESTIN DE CALIDAD
MARCELO VILLALBA G.
ING. EMP. M.A.
PROFESOR
ESPOCH FADE
RIOBAMBA, 2010
1
PRESENTACIN
El ejercicio docente requiere el contar con un apoyo o gua didctica para el mejor desarrollo
de la ctedra GESTIN DE CAIDAD ! ms aun considerando que so"re el tema e#ista muy
poca literatura$ %s sin em"argo e#iste &oy por &oy un inusitado inter's por el campo de
calidad$
Es por ello que esta recopilaci(n pretende dar la pauta so"re la importancia que re)iste
anali*ar y tratar temas como+ qu' mismo es la calidad! cules sus pioneros o gur,s! el
concepto cultural de cliente! con un cliente interno empoderarlo para posi"ilitar su
participaci(n real en la mejora continua y control de la calidad del proceso! producto y
ser)icio! un cam"io en la -orma de tra"ajar de indi)idual a equipo! produci'ndose en cam"io
paradigmtico$
Se inserta temas como el uso de las &erramientas estadsticas requeridas tanto para la mejora!
cuanto para el control estadstico del proceso! como el -ormular la metodologa que permita el
lle)ar a ca"o un proyecto de mejoramiento continuo en la empresa de producci(n como en la
de ser)icio! manteniendo una preocupaci(n e inter's en o-recer y satis-acer las e#pectati)as
del cliente$
Tam"i'n dentro de su temtica se incluye a un requerimiento empresarial del mundo de &oy
como de Ecuador y de sus organi*aciones la N./%A IS. 0111!0112+ 31145 26112+ 31165
241125 3117! con las cuales se dise8a e implementa en la empresa peque8a y grande de
productos o ser)icios el denominado sistema de gesti(n de calidad! am"iental de seguridad y
salud ocupacional o el SGI$
9or tanto es un documento para el estudio y la puesta en prctica de la calidad total o el
aseguramiento de la calidad organi*acional
2
TEMAS
PRESENTACIN
CAPTULO I: INTRODUCCIN A LA CALIDAD
1.1. LA IMPORTANCIA DE ADMINISTRAR CON CALIDAD.
1.2 CONCEPTOS DE LOS GRANDES MAESTROS DE LA CALIDAD
1.3. CALIDAD EN EL SERVICIO
1.4. DIMENSIONES Y PROCESOS DE LA CALIDAD
1.5. CADENA CLIENTE PROVEEDOR: JAT, KAN BAN
CAPTULO II: CALIDAD TOTAL (CT O TQ)
2.1 DEFINICIN:
2.2. CAMBIO DE SPOSICIONES !PARADIGMAS"
2.3. PRESIONES E#TERNAS PARA IMPLANTAR LA T$.
2.4. RA%ONES PARA ADOPTAR LA CALIDAD TOTAL:
2.5. ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL !ACT O T$M"
2.5.1. E& '()*&+,- .+& L/.+(-01).
2.5.2. E& '()*&+,- .+ -23/34.+5.
2.5.3. E& '()*&+,- .+ &)5 5/53+,-5.
2.5.4. M).+&) /63+1(-.) *-5-.) +6 46 +67)84+ .+ -22/)6+5
2.5.5. M).+&) .+ )29) 2),')6+63+5 .+ 46- ACT 3(/467-.)(-
2.5.:. P-(3+5 746.-,+63-&+5 ) &- C-5- .+ &- ACT
Tarea foro sntesis Ca!t"#os $% &%' ( ) *e# #i+ro CAMISON% C, CRU-%S .
/ON-ALE-% T, /esti0n *e #a 1a#i*a*: 1on1etos% enfo2"es% 3o*e#os (
siste3as, Ma*ri*% E*it, Pearson% &445,
CAPTULO III: EST6NDARES DE CALIDAD7 NORMA ISO 8444:&449 . EL
SISTEMA DE /ESTIN DE CALIDAD
3.1.EST;NDARES DE CALIDAD
L- 6)(,-&/0-2/<6 /63+(6-2/)6-& 5+ (+-&/0- +6 *-5+ - 46 -,'&/) 2(/3+(/), 6) 5=&) 5+
(+7/+(+ - &- &+1/5&-2/<6 2),46/3-(/- +6 ,-3+(/- .+ '().423)5 > 5+(?/2/)5,
'(+3+6.+ 5+( 46 ,@3).) '-(- -5+14(-( &- +2)6),A-, -9)((-( 1-53)5, +?/3-( +&
.+5+,'&+) > 1-(-63/0-( +& 7462/)6-,/+63) (+63-*&+ .+ &-5 +,'(+5-5. M429-5
.+ &-5 6)(,-5 5+ (+7/+(+6 - 5/53+,-5 .+ 1+53/<6 '-(- 84+ &-5 +,'(+5-5 5+-6
+53-*&+5, (+63-*&+5, 2),'+3/3/?-5 > 5+14(-5 2),) 7)(,- .+ ,-63+6+( +&
+84/&/*(/) +2)6<,/2) > 5)2/-&.
3
L-5 6)(,-5 5+ 9-6 2)6?+(3/.) 9)> ')( 9)> +6 -&1) .+,-5/-.) /,')(3-63+ 2),)
'-(- .+B-(&-5 +C2&45/?-,+63+ +6 ,-6)5 .+ 3@26/2)5. E53D +6 B4+1) ,429)
,D5 84+ 7-*(/2-( 46)5 '().423)5 ) .-( 46 5+(?/2/) .+ 46- 7)(,- -(,)6/0-.-E
5+ 3(-3- .+ 2))(./6-2/<6 .+ +574+(0)5 '-(- 84+ 46 1(4') .+ '-A5+5
+?)&42/)6+6 B463)5, .+ 7)(,- 3-& 84+ 5+ 2(++ 46 5/53+,- +2)6<,/2) > 5)2/-&
74+(3+, 5)&?+63+, 7/(,+, 2-'-0 .+ -5+14(-( +& 7434() .+ 3).)5.
A5F, &- 6)(,-&/0-2/<6 3/+6+ 84+ ?+( 2)6 &-5 )(1-6/0-2/)6+5, &)5 ')&A3/2)5, &)5
1(+,/)5, &)5 3-&+63)5 94,-6)5, &)5 454-(/)5 > &)5 2)654,/.)(+5. S/ 9-*&-,)5
.+ 5+23)(+5 3/+6+ 84+ ?+( 2)6 &- /6.453(/-, 2)6 +& 2),+(2/), &)5 3(-65')(3+5,
&)5 5+(?/2/)5 .+ 5-&4. > 2)6 3).)5 &)5 .+,D5 5+(?/2/)5!-&/,+63-2/<6,
5+14(/.-., ,-3+(/-&+5 .+ 2)653(422/<6, 54'+(,+(2-.)5 .+ ./?+(5)5
'().423)5 > 2+63()5 2),+(2/-&+5"
3.2. SISTEMAS DE CALIDAD !SC"
3.3. NORMA ISO GHH1: 2HHI. SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD
3.4. MODELO DE DISEJO DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD
3.5. MANAL DE LA CALIDAD ! MACA"
CAPTULO I:: CONTROL ESTADSTICO DEL PROCESO
4.1. DEFINICIN
4.2. MEDICIN DE LA CALIDAD
4.3. TKCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESO SENCILLO O SO DE LOS MKTODOS
ESTADLSTICOS.
A. LAS SIETE MERRAMIENTAS B;SICASE N MJPS
B. TKCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS COMPLEJOS: SIETE
MERRAMIENTAS ADMINISTRATIVASE NMN
4.4. O$K ES EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDADP LA MODALIDAD JAPONESA
5.1. DEFINICIONES:
5.2. BREVE MISTORIA DE LA MEJORA CONTINA.
5.3. PARTICLARIDADES DEL KAI%EN
5.4. EL KAI%EN EN EL GEMBA
5.5. LAS 5 S
5.:. PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINO Y S METODOLOGLA.
4
5.:.1. C/2&)5 .+ &- M+B)(- C)63/64-
5.:.2. M+3).)&)1A- '-(- P()2+5)5 .+ M+B)(-,/+63) C)63/64)
CAPTULO :I : PO;A .O;E
:.1. DEFINICIONES Y GENERALIDADES
:.2. FNCIONES DEL SISTEMA POKA YOKE
:.3. TIPOS DE SISTEMAS DE POKA YOKE
:.4. CLASIFICACIN DE LOS MKTODOS POKA YOKE
:.5. MEDIDORES TILI%ADOS EN SISTEMAS POKA YOKE.
CAPTULO :II: REIN/ENIERA DE PROCESOS
N.1. DEFINICIN
N.2. FNDAMENTO DE LA REINGENIERLA.
N.3. AN;LISIS DE LA BRECMA
N.4. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERLA:
N.5. METODOLOGLA
N.:. REINGENIERLA DE ADMINISTRACIN !GERENCIAL":
CAPTULO :III: <ENC=MAR;IN/
I.1. CONCEPTO.
I.2. TIPOS
I.3. O$K SOMETER AL PROCESO DE BENCMMARKINGP
I.4. ETAPAS DEL PROCESO DE BENCMMARKING
CAPTULO I>: ?USTO A TIEMPO: LA T@CNICA ?APONESA QUE /ENERA
MA.OR :ENTA?A COMPETITI:A
G.1. N POCO DE MISTORIA.
G.2. O$K SIGNIFICA JSTO A TIEMPOP
G.3. BENEFICIOS DEL JAT.
G.4. DESPERDICIO: IMPORTANCIA DEL FLJO Y DE LA CALIDAD.
G.5. E$ILIBRIO EN EL PROCESO: IMPORTANCIA DE NA CARGA FABRIL NIFORME.
G.:. RE$ISITO B;SICO: IMPORTANCIA DE N TIEMPO MINIMO DE ALISTAMIENTO.
G.N. TECNOLOGLA DE GRPOS: IMPORTANCIA DE LAS OPERACIONES
COINCIDENTES.
G.I. ADELANTAR DANDO MARCMA ATR;S: IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS DE
MALAR.
G.G. COMPRAR CALIDAD: IMPORTANCIA DE LAS COMPRAS JAT
5
G.1H. COMO SE MACE POSIBLE EL JAT: CALIDAD EN LA FENTE.
G.11. NA NEVA ASOCIACIN: JAT Y PRM.
G.12. IMPLANTACIN DEL JAT: PAPEL CRCIAL DE LA ADMINISTRACIN.
G.13. EL POR$E: VISIONES Y ESTRATEGIAS.
G.14. ORGANI%ACIN DE LA EMPRESA PARA EL JAT.
G.15. PESTA EN MARCMA DEL PLAN.
CAPTULO >: CALIDAD EN EL SER:ICIO
1H.1 DEFINICIONES:
1H.2. PRINCIPALES CARACTERLSTICAS DE LOS SERVICIOS:
1H.3. CLASIFICACIN DE LOS SERVICIOS:
1H.4. FNDAMENTOS DEL SERVICIO
1H.5. EL ROL PERSONAL O DEL TALENTO MMANO
1H.:. LA RELACIN CON EL CLIENTE: NA TAREA EMOCIONAL.
1H.N. MEJORAMIENTO CONTINO Y CICLOS DEL SERVICIO
NOTA: SEAORES ALUMNOS DE /ESTIBN DE SER:ICIO AMPLIAR ESTE
TEMA . ATENCIBN AL CLIENTE DEL CREA
<I<LIO/RADA
ANE>OS
ANE#O N). 1
REDCCIN DE LA VARIACIN
ANE#O N). 2: NIVELES DE EVOLCIN EN LA ELIMINACIN DE DEFECTOS
ANE#O N). 3
O$E ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDADP LA MODALIDAD JAPONESA
ANE#O N). 4
FORMLARIO DEL PROCESO DE MEJORA CONTINA
6
CAPTULO I: INTRODUCCIN A LA CALIDAD
$,$, LA IMPORTANCIA DE ADMINISTRAR CON CALIDAD,
a calidad es un concepto muy de )igencia y aplicaci(n en nuestros tiempos! se incursiona
ms y ms en otros sectores de la acti)idad &umana! implantndose empresas de ser)icios!
p,"licas! incluso en instituciones educati)as u o-icinas de go"ierno$
Sus orgenes -a"riles &an contri"uido a que se -orme un paradigma! a que se desarrolle la
creencia que s(lo es aplica"le a procesos repetiti)os que &ay que estandari*ar$
a calidad es un conjunto de conceptos asociados con la acti)idad &umana! del que podramos
reconocer orgenes muy simples desde el &om"re de las ca)ernas5 en donde el &om"re era un
recolector! no trans-orma"a la naturale*a! s(lo toma"a lo que ella produca y sus inquietudes
so"re 'sta se limita"an a la inspecci(n! )aloraci(n y selecci(n de los productos naturales$
La calidad es una serie de conceptos que ayudan a facilitar las relaciones
interpersonales en cualquier tipo de organizacin, y a entender los procesos
que transforman el medio ambiente del ser Humano.
El &om"re desde sus inicios se &a preocupado por asegurar su e#istencia lo que lo &a lle)ado
a luc&ar contra los o"stculos que la naturale*a la presenta! por tanto la &istoria del &om"re es
la luc&a para ser mejor$
a e)oluci(n del conocimiento del ser &umano y la naturale*a! es la luc&a incesante del
&om"re para superarse lo &a lle)ado a sistemas ms complejos generando nue)os retos ya no
contra la naturale*a sino a&ora nacidos de su mismo sistema$
%antener el "alance de los sistemas de con)i)encia &umana y cuidar el medio am"iente son
las principales preocupaciones$
a sociedad &a creado un sistema productor de satis-actores que luce "astante complejo de
administrar y! aun cuando la tecnologa nos &a trado grandes "ene-icios y peligros$
7
Las instalaciones y los equipos ms modernos se construyen utilizando muchos
componentes, varias personas y compaas que fabrican e instalan, estos
sistemas han ocasionado grandes tragedias, fallas en alguna parte de la
adena !roductiva.
LA TECNOLO/A =A TRADO ESTAS AMENA-AS
Estamos en el camino en el que no &ay retorno
De"emos aprender a dominar los sistemas y asegurar la integridad social y del planeta$
El )erdadero '#ito radica en la satis-acci(n de la comunidad! de sus necesidades! y en la
contri"uci(n al desarrollo sosteni"le$
as instalaciones y los equipos ms modernos &an ocasionado grandes tragedias! o -allas en
alguna cadena producti)a
%ani-iesta Andr's %arcelo Sada! que encuentren la )erdadera orientaci(n de las empresas!
no el dinero :as utilidades de los negocios son como el o#geno al &om"re! indispensa"le
para so"re)i)ir! pero no la ra*(n de su e#istencia;

EL ASE/URAMIENTO DE LA CALIDAD
a preocupaci(n ser orientarse al mejoramiento de la calidad de )ida en todo el planeta por
tanto se de"e &acer notar las di-erencias entre &a"lar de la calidad y de un producto y reali*ar
8
las acti)idades necesarias para asegurarla y mejorarla! acti)idades que reci"en el nom"re de
Administracin de la alidad.
El ser &umano en el transcurso de la &istoria asume un papel protag(nico en el resultado y
control de la calidad! constituye toda una ciencia e incluso se &a con)ertido en el arma
estrat'gica en el mercado glo"ali*ado de dominaci(n comercial$
=ISTORIA . DEDINICIONES DE LA CALIDAD
Se mani-iesta con una c las de-iniciones del concepto de calidad que se &an reali*ado a lo
largo de la &istoria$
LA MANIDESTACIN DE LA CALIDAD EN LA NATURALE-A . EN LA :IDA
DEL SER =UMANO,
La :aria+i#i*a* es "na Le( Nat"ra#,
as cosas! los seres )i)os y sucesos! tienen caractersticas di-erentes unos de otros$ 9or
ejemplo e#iste una gacela ms rpida que otra! 'sta di-erencia mencionada a-ecta a los seres
)i)os! a -a)or o en contra! &aciendo su )ida ms c(moda o di-cil! ms segura o arriesgada$
El ser &umano a lo largo de su e#istencia &a aprendido a )alorarlas! asignndoles mayor o
menor importancia$ uego de o"ser)ar si le a-ectan! selecciona los ejemplares que mejor
satis-acen sus necesidades+ os de %ejor Calidad$
La Ca#i*a* for3a arte intrnse1a *e #a Nat"ra#eEa,
No s(lo el ser &umano &ace juicios de calidad so"re las cosas! la naturale*a la reali*a tam"i'n
y a partir de ellos toma decisiones$
9
a sa"ia naturale*a per-ecciona a los seres )i)os a tra)'s de mecanismos de e)oluci(n!
"uscando siempre mejorar la calidad de todos ellos y de todo ecosistema$
El Concepto de Calidad siempre &a e#istido! est implcito en las leyes de la naturale*a$
LA OR/ANI-ACIN DEL TRA<A?O . LA CALIDAD,
En #a era *e #a Re1o#e11iFn% #as a1tiGi*a*es *e 1a#i*a* 1onsistan en #a Inse11iFn%
Ga#ora1i0n ( #a Se#e11iFn,
Su acti)idad -undamental era a"astecerse de comida! )i)a de la recolecci(n de los productos
que la naturale*a produca$ Se reunan en peque8as tri"us n(madas con una muy "sica
organi*aci(n interna semejante a la que se encuentra en cualquier especie de animales$
Se8ala"an un lder! tenan )arias reglas y desempe8a"an todos los mismos tra"ajos como la
ca*a! pesca! cosec&a de -rutos y )egetales! se guarda"a cierto respeto y consideraci(n para las
&em"ras$
LA USUDACTURA
:<su-actura;+ Ela"oraci(n de un 9roducto para usarlo uno mismo$
El ser &umano desarroll( conocimientos simples como la ela"oraci(n de las primeras
&erramientas para su uso personal+ Arcos! -lec&as! cuc&illos! )asijas y )estimentas$
%ediante la ela"oraci(n de las primeras &erramientas se desarrollan acti)idades como la
agricultura! ganadera! construcci(n! esto caus( que grupos de n(madas se esta"lecieran por
periodos ms prolongados$
El ser &umano modi-ica la naturale*a en "usca de la satis-acci(n de sus necesidades! aunque
la soluci(n no estu)iera disponi"le$ Surgi( la e#perimentaci(n como acti)idad para el
mejoramiento de la calidad$
10
Para e# Pri3er =o3+re inGentor% #a 1a#i*a* asF a se a#Ho 3Is 2"e "n J"i1io% era #a
1o3#eta satisfa11iFn *e s"s ne1esi*a*es,
DI/, $: CICLO DE ME?ORA DE LA CALIDAD
El Ciclo de 9roducci(n y e#perimentaci(n del producto permite mantener "ajo control de un
mismo indi)iduo$ El productor tiene la in-ormaci(n del desempe8o del 211 por ciento de sus
productores! durante el 211 por ciento de sus productos! durante el 211 por ciento de los usos!
lo que "ene-icia la posi"ilidad de mejorar la calidad$ %ientras ela"ora y usa el producto el
&om"re$
A*3inistra1iFn *e #a Ca#i*a*,K Es en donde el ser &umano desarrolla conocimientos y
acciones para cam"iar su posici(n competiti)a con la naturale*a! in)entando las armas y los
utensilios que requera o mejorando el desempe8o de los mismos$
La A*3inistra1iFn *e #a Ca#i*a* s"rHe 1o3o "n Pro1eso *e MeJora *e#
Cono1i3iento ( #a Posi1iFn Co3etitiGa *e# =o3+re,
El Conocimiento Tecnologa se &a incrementado! el desarrollo de los productos satis-ace ran
sus necesidades! aplicando principios -sicos y qumicos que aprenda de la naturale*a$ Al
conocer nue)os materiales mejor( la e-iciencia de sus armas y &erramientas$
11
MATERIAS PRIMAS
DESARROLLO
NECESIDADES
USO
VENTAS DISEO
PRODUCCIN
as tri"us al principio como eran peque8as reali*a"an sus acti)idades totalmente! pero al
crecer empe*aron a di)idirse reas lo que dio paso a las primeras -ormas de organi*aci(n de
tra"ajo$
a distri"uci(n de tra"ajos se da"a en un am"iente de mutua cola"oraci(n! para
posteriormente resol)er en equipo los pro"lemas de so"re)i)encia de la tri"u$ uego de &a"er
encargado a cada grupo de la tri"u su acti)idad a reali*ar5 la organi*aci(n se mantena simple
pero empe*a"an a surgir asignaciones espec-icas$
LA MANUDACTURA ARTESANAL . LAS COMUNIDADES
El artesano era un indi)iduo que destaca"a en la ela"oraci(n de determinado producto$
Dentro *e #as A1tiGi*a*es *e Contro# *e Ca#i*a*% s"rHe #a 1aa1ita1iFn 1o3o "na
a1tiGi*a* en #a 2"e "n aren*iE tiene 2"e *e*i1ar 1ierto tie3o a tra+aJar 1on "n
Maestro Artesano o Ese1ia#ista ara Aren*er "n ofi1io,
El maestro tena que dedicarle un tiempo para ense8arle &acer el o-icio$
os requerimientos de producti)idad lle)aron a los artesanos a organi*arse en talleres!
creciendo as la di)isi(n y especiali*aci(n de tra"ajo$
= a administraci(n de la calidad incorpor( el uso de dise8os con especi-icaciones de calidad
y el control de -a"ricaci(n con-orme a su dise8o! llamado calidad de con-ormancia
La 1a#i*a* *e 1onfor3an1ia es e# 1"3#i3iento *e #as ese1ifi1a1iones *e# *iseLo *e#
ro*"1to
OR/ANI-ACIN DE TRA<A?O
12
En la antigua C&ina del a8o 2>11 antes de Cristo! "ajo el poder de las dinastas S&ang y ?&ou!
los talleres de artesanos eran propiedad del go"ierno! que -orm( tres grandes organi*aciones+
$, /ecolecci(n y 9reparaci(n de %aterias 9rimas$
&, @a"ricaci(n de 9roductos$
M, Almacenamiento y Distri"uci(n$
El Sistema de 9roducci(n centrali*ado se lle)a"a a ca"o gracias a otras dos organi*aciones+
$, Normali*aci(n y Esta"lecimiento de Estndares de Calidad y 9roducti)idad$
&, Inspecci(n de los Talleres y de sus 9roductos$
13
ESTANDARES DE CALIDAD
RECOLECCION Y
PREPARACON DE
MATERIAS PRIMAS
FABRICACION DE PRODCTOS
INSPECCION DE PRODCTOS
ALMACENAMIENTOY
DISTRIBCION
DI/, &: ESTA ./GANI?ACIAN ES DE
CA/BCTE/ TCCNIC.,
RE:OLUCIN INDUSTRIAL ($5)4)
14
os talleres -ueron presionados para su"ir )ol,menes de producci(n tu)ieron el impulso
con la introducci(n de las mquinas a )apor$
a producci(n se )uel)e ya mecnico y lo que se pretende es una producci(n en masa de
ciertos productos para los clientes$
Con la e#istencia de la mquina surge una re)oluci(n c(mo de"e administrar una
empresa necesitando de recursos &umanos$
a Complejidad en el manejo de los negocios &i*o que se deleguen -unciones por
departamentos en la empresa$
Adems podemos mencionar que se empie*a &a"lar de la especiali*aci(n de las tareas
administrati)as para la ela"oraci(n de productos5 responsa"ili*ando una rea espec-ica a
sus cola"oradores$
Con el tiempo! 'stas se -ueron trans-ormando en las especiali*aciones pro-esionales que
demanda"an el conocimiento! o relacionado con el producto! pero s especiali*ado en
tareas necesarias para que la producci(n o el ser)icio al cliente n se interrumpa$ Esto se
denomina Organizacin Funcional.
LA ADMINISTRACIN CIENTDICA DE TA.LOR,
a ",squeda de un mejor desempe8o de las -"ricas &ace que a -ines del siglo DID! aqu se
re)olucionan lo m'todos de producci(n en las -"ricas! logrando multiplicar )arias )eces los
ni)eles de producti)idad so"re todo en las lneas de ensam"laje de productos con
multicomponentes! esto impact( el ni)el de )ida de los pue"los se le llam( la "egunda
#evolucin $ndustrial.
Esto crea una enorme e#pansi(n de la manu-actura y el consumismo y la empresa de
autom()iles @ord! 'sta se dedica a ele)ar los ni)eles de producti)idad y a la soluci(n de
pro"lemas de calidad5 permite la reducci(n de costos de producci(n y masi-ica la producci(n
por tanto o"tenemos productos ms so-isticados$
La A*3inistra1iFn *e #a Ca#i*a* 1re1iF Na1ia #a Estan*ariEa1iFn *e #os Tra+aJos% #a
OrHaniEa1iFn or D"n1iones ( e# Desarro##o *e MOto*os,
15
Aqu se reali*a estudios de tiempos y mo)imientos de las 9ersonas$
EL CONTROL ESTADSTICO DEL PROCESO
En 203> se originan las primeras aplicaciones del Control Estadstico del 9roceso! Teora de
la 9ro"a"ilidad Inspecci(n por %uestreo! estudio de causas de la )aria"ilidad en los procesos$
as estrategias de calidad dejaron de ser correcti)as y empe*aron a predecir los de-ectos y a
tomar acci(n antes de su aparici(n$
Se determina las caractersticas del 9roducto a ni)el t'cnico y del cliente ATET eliminaron
los ni)eles de desperdicio y -allas en los productos$
"e manifiesta adems como la inspeccin por muestreo, es el estudio de las
causas de la variabilidad de las % & en los procesos.
$, %quina
&, %'todo
M, %edio Am"iente
', %ateria 9rima
), %ente de ."ra
P, %ateriales
D"rante #a SeH"n*a /"erra M"n*ia#% #a A*3inistra1iFn *e #a Ca#i*a* in1ororF #a
Inse11iFn or M"estreo ( #a PreGen1iFn *e Defe1tos a traGOs *e# Contro# Esta*sti1o
*e# Pro1eso ( CEP ),
DI/, M,
16
LA,/3+ .+& C)63()& S4'+(/)(
P(),+./)
LA,/3+ I67+(/)(
x
y
LA RE:OLUCIN DE LA CALIDAD EN ?APN
a uni(n de cient-icos e ingenieros japoneses FG<SEH aprenden y multiplican este
conocimiento en el Gap(n por medio de Seminarios de Control de Calidad$
En 20I1! EdJards Deming FnorteamericanoH! 20I6 G+ %+ Guran F/umaniaH junto con Kaoru
Is&iLaJa! impuls( la participaci(n de los cola"oradores 'stos son considerados los 9adres de
la /e)oluci(n de la Calidad Gaponesa$
uego S&igeo S&ingo desarrolla contri"uciones a la ciencia de la administraci(n de calidad+
Sistemas de 9roducci(n Gusto a Tiempo$
a .rgani*aci(n del Tra"ajo en Celdas de %anu-actura$
os Cam"ios /pidos de 9roceso$
9osteriormente Genic&i Taguc&i re)olucion( el uso de la estadstica a)an*ada! al simpli-icar
el dise8o de e#perimentos! desarrollar el concepto del dise8o ro"usto y la -unci(n de p'rdida
est orientada a calcular los costos sociales causados por pro"lemas de calidad de los
productos$
Se preocupa despu's que sale el producto y las reacciones que tiene el cliente ante ello$
17
Enfo2"e a# C#iente,K a calidad es un juicio de )alor relati)o que un cliente le da un
producto o un ser)icio$
Es de gran inter's porque le permite reducir los desperdicios! las -allas y entregar un producto
con cero de-ectos$
La 1a#i*a* es #a Satisfa11iFn *e #as EQe1tatiGas *e# C#iente,
IsNiRaSa: Mace que todos sus cola"oradores participen en el mejoramiento de los procesos y
productos incluyendo ser)icios y productos5 'l "auti*( a este proceso como ontrol 'otal
de alidad.
E# Contro# Tota# *e Ca#i*a* ( CTC )
TEs la participaci(n de todos los cola"oradores en la mejora continua de la calidad de todas
las acti)idades que se reali*an en la empresa$
os japoneses entraron en una )erdadera re)oluci(n de calidad! que se &a llegado a considerar
la Tercera /e)oluci(n Industrial$
os nipones "ajaron rpidamente los costos y ele)aron la calidad de sus productos logrando la
satis-acci(n de sus clientes por tanto se empe*( a tener predilecci(n por las marcas japonesas$
La A*3inistra1iFn *e #a Ca#i*a*
:Es el conjunto de acciones que una organi*aci(n reali*a para mejorar y asegurar de manera
consistente! la calidad que "rinda a sus clientes ;$
$,& CONCEPTOS DE LOS /RANDES MAESTROS DE LA CALIDAD
DILOSODAS DE CALIDAD
Conocer las -iloso-as que se presentan como alternati)a
18
Esta"lecer la -iloso-a compati"le y que se adapte a la organi*aci(n FcNu de las
-ormas de pensar son compati"les! ya que todas "uscan la mejora continua y la
e#celencia en la calidadH
Adoptar dic&a -iloso-a y de-inirla claramente
Macer uso en el proceso u acti)idad
a partir de esa "ase -ilos(-ica! esta"lecer las estrategias que guiaran la acti)idad
empresarial
Esta"lecer y dar conocer los procedimientos! planes de control de los procesos y
cualquier otra &erramienta Fspc! pareto! is&iLaJa!$$ Soluci(n de pro"lemas en
equipoH
Integrar disciplinas de operaci(n sencilla y cotidiana
%edir los resultados con indicadores reales e internacionales para su
retroalimentaci(n$
Macerlo :acci(n; ya O
U, EDUARDS DEMIN/
Su prestigio esta muy relacionado con las con-erencias que dio en 20I1 a los japoneses! y con
las que Gap(n logr( el '#ito econ(mico! gracias a que Deming logr( cam"iar sus mentalidades
y los con)enci( de que la calidad era un arma estrat'gica$
Demostra"a los altos costos en que una empresa incurre cuando no tiene un proceso planeado
para administrar su calidad! el desperdicio de materiales y productos rec&a*ados! el costo del
re tra"ajo dos o ms )eces los productos para eliminarles de-ectos! o las reposiciones y
compensaciones pagadas a los clientes por las -allas en los mismos$
Deming &i*o una comparaci(n entre los costos de los es-uer*os que representa"a el aplicar los
principios de control de calidad y demostr( que cualquier empresa poda o"tener el do"le de
utilidades! si administra"a correctamente y reduciendo las perdidas denominadas :costos de
calidad :
19
En 20I2 la industria japonesa instituyo el premio Deming a la Calidad! que se entrega a las
industrias que destaquen por la mejora en la calidad de sus productos! y a las personas que
contri"uyan al conocimiento de la calidad y a la con-ia"ilidad de los productos$
APORTACIONES DE DEMIN/,
Deming destac( por su impulso al uso del control estadstico de procesos para la
administraci(n de calidad5 y moti)o a que los administradores se "asaran mas en los controles
estadsticos para tomar decisiones y no tener tanto control en los procesos5 promo)i( el
cam"io planeado y sistemtico a tra)'s del circulo de S&eJ&art! que la gente aca"( por llamar
crculo de Deming$ Tam"i'n redise8o los tra"ajos y los m'todos de super)isi(n para de)ol)er
al cola"orador la dignidad en su tra"ajo! al ser tomado en cuenta y )alorar su capacidad para
participar en el cam"io$
CONTROL ESTADSTICO DEL PROCESO,
El control estadstico de procesos es un lenguaje matemtico con el cual podemos entender
los procesos! distinguir las di-erencias que e#perimentan en el tiempo y cules son las causas
de su )ariaci(n$
RETRASO EN LA LLE/ADA,
El control estadstico de procesos es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y
operadores pueden entender :lo que las maquinas dicen :$
Cuando es posi"le predecir estadsticamente en que rango se presentar la )ariaci(n de un
proceso! los operadores pueden plani-icar su tra"ajo para poder cumplir con la calidad que
demandan los clientes$
EL CRCULO DE DEMIN/ O CRCULO DE CALIDAD DE S=EU=ART
Cl crculo de calidad consiste en 6 etapas+
20
$,K PLANEAR$ En esta etapa primero se de-inen los planes! y la )isi(n de la meta que tiene la
empresa! en donde quiere estar en un tiempo determinado$
<na )e* esta"lecido el o"jeti)o! se reali*a un diagnostico! para sa"er la situaci(n actual en
que nos encontramos y las reas que son necesario mejorarlas de-iniendo su pro"lemtica y el
impacto que puedan tener en su )ida$
Despu's se desarrolla una teora de posi"le soluci(n! para mejorar un punto$
P por ultimo se esta"lece un plan de tra"ajo en el que pro"aremos la teora de soluci(n$
&,K =ACER, En esta etapa se lle)a a ca"o el plan de tra"ajo esta"lecido anteriormente! junto
con alg,n control para )igilar que el plan se este lle)ando a ca"o seg,n lo planeado$ 9ara
poder lle)ar a ca"o el control! e#isten )arios m'todos como la gr-ica de Gantt en la que
podemos medir las tareas y el tiempo$
M,K :ERIDICAR, En esta )eri-icaci(n! se comparan los resultados planeados con los que
o"tu)imos realmente$ Antes de esto! se esta"lece un indicador de medici(n! por que lo que no
se puede medir! no se puede mejorar en una -orma sistemtica$ El mejor de los ejemplos
puede ser un deportista que entrena para cali-icar a las olimpiadas! a 'l se le pone a competir
semanalmente con ri)ales de su mismo ni)el! y aqu es cuando puede )eri-icar si en )erdad
esta logrando aumentar su rendimiento$
',K ACTUAR, Con esta etapa se concluye el ciclo de la calidad$ 9or que si al )eri-icar los
resultados! se logro lo que tenamos planeado entonces se sistemati*an y documentan los
cam"ios que &u"o! pero si al &acer una )eri-icaci(n nos damos cuenta que no &emos logrado
lo deseado! entonces &ay que actuar rpidamente y corregir la teora de soluci(n y esta"lecer
nue)o plan de tra"ajo$
El Circulo de Calidad se trans-orma en un proceso continuo de mejora! una )e* que se logren
los o"jeti)os del primer es-uer*o &ay que seguirlo esta"leciendo! y no dejar de planear! &acer!
)eri-icar y actuar &asta resol)er la pro"lemtica$
DI/, ', Cr1"#o *e 1a#i*a*
21
OBJETIVO DE LA MEJORA.
DIAGNOSTICO DE LA PROBLEM;TICA
DEFINIR NA TEORIA DE LA
SOLCIN
PLAN DE TRABAJO PARA PROBAR LA
TEORLA.

LOS $' PUNTOS DE DEMIN/
os 26 puntos pueden ser utili*ados en cualquier tipo de industria o empresa! ya sea c&ica!
mediana o grande! en la escuela! en la casa o simplemente en la )ida diaria$
os catorce puntos de la -iloso-a de Deming son+
2$Q Crear 1onstan1ia *e roFsito$ Esto es para mejorar productos o ser)icios$ Esto signi-ica
crear un plan para permanecer dentro del negocio ya sea a corto! mediano o largo pla*o! esto
lo &aremos mediante+
a$ a inno)aci(n
Crear nue)os productos yNo ser)icios$
Crear nue)as tecnologas$
Desarrollar nue)os procesos materiales$
"$ a in)estigaci(n y educaci(n$
c$ a mejora del dise8o de los productos y ser)icios pero con un en-oque dirigido al
cliente$
d$ %antener las instalaciones y el equipo en "uen estado$
3$Q A*otar #a n"eGa fi#osofa$ 9ara poder entrar a la nue)a era econ(mica! esta"leciendo un
lidera*go dirigido al cam"io$ Esto &ace que las empresas que )i)an con la cultura del error! no
le pueden asegurar a la compa8a su permanencia en el mercado$
os artculos con de-ectos no son gratis! y puede ser ms costoso corregir un error! que
producir un artculo nue)o$
22
A P
H V
APLICAR LAS ACCIONES DEL
PLAN.
Sa"emos que el cam"io de cultura no es -cil! y se lle)a tiempo! pero solo la alta gerencia
puede lograrlo$
R$Q Ter3inar 1on #a *een*en1ia *e #a inse11iFn$ Con una cultura de inspeccionar el 211
S de la producci(n! reconoce que en el proceso no se pueden &acer todas las cosas
correctamente$
a inspecci(n siempre es tarda! ine-ica* y costosa$ El nue)o o"jeti)o de la inspecci(n es la
auditoria para poder detectar cam"ios en el proceso y compro"ar medidas pre)enti)as$
6$Q Ter3inar 1on #a rI1ti1a *e *e1i*ir neHo1ios 1on +ase en #os re1ios$ No se puede
permitir que la competiti)idad de un producto este "asada ,nicamente en su precio! menos
a&ora que las necesidades del cliente se "asan en la con-ia"ilidad de los productos$
No )ale la pena el precio de un producto! si no cumple con la calidad por la que se esta
comprando$ 9ero si continuamos con la costum"re de comprar productos por su precio!
muc&as )eces nos encontraremos con muy "aja calidad! y alto costo! como dicen! lo "arato
sale caro$ 9or esta misma ra*(n se de"en de minimi*ar los costos totales y desarrollar
pro)eedores para cada artculo$
I$Q MeJorar e# siste3a *e ro*"11iFn ( *e serGi1ios$ Esto de"e &acerse de una -orma
constante y permanente para poder mejorar la calidad y producti)idad! y as mismo reducir los
costos y de la misma manera reducir los errores y desperdicios en los productos$
Esta mejora esta en manos de la alta administraci(n y aunque los cola"oradores tam"i'n
tienen una aportaci(n con su tra"ajo! por lo general es muy limitada$ 9or esto la
administraci(n de"e de "uscar a e#pertos en la materia para imponer la mejora continua como
una cultura de tra"ajo$
>$Q Entrena3iento *e# tra+aJo$ Actualmente es muy com,n encontrarse con cola"oradores
entrenados de una manera empo"recida! o en el pero de los casos sin entrenamiento alguno$
Antes se pensa"a que el entrenamiento solo dependa de los conocimientos que los maestros
transmitan a sus aprendices$ As que para adoptar la nue)a -iloso-a se de"en &acer cam"ios
muy amplios! para empe*ar apoyando el entrenamiento en m'todos estadsticos que permitan
decidir cuando es completo y cundo no$
23
<no de los principales pro"lemas en entrenamiento! y la super)isi(n es que no se &an -ijado
estndares para poder medir cual es un tra"ajo acepta"le y cual no lo es$ 9or que este estndar
solo se liga"a con la necesidad del -acilitador de o"tener determinada cantidad de producci(n
sin importar la calidad de estos
7$Q A*otar e instit"ir e# #i*eraEHo$ <na de las -unciones que se con-undan en la
administraci(n era la de super)isi(n! que por lo general se toma"a como una e#cesi)a
)igilancia que no aporta"a nada positi)o al cola"orador sino no todo lo contrario$ a
super)isi(n es responsa"ilidad de la administraci(n y de"e de eliminar las "arreras que le
impidan al cola"orador desarrollar sus acti)idades con orgullo$
El -acilitador de"e ser un una persona que gue a los cola"oradores en sus tareas diarias! e
in-ormar a la alta administraci(n de las condiciones de tra"ajo que se de"an de mejorar! los
equipos que necesiten de mantenimiento! las &erramientas -altantes! etc$
4$Q E#i3inar te3ores$ Este punto es muy importante por que es uno de los principales que
o"staculi*an la mejora de la calidad$ De"ido a que muc&os de los ocupantes de puestos
administrati)os no tienen muy claro su tra"ajo! y no sa"en que es lo que )an a &acer! &acen
mal su tra"ajo por el miedo a preguntar! o a consultar a alguien que tal )e* los pueda orientar!
para sa"er que es lo que se puede &acer y que no! de"emos de in-ormarlos acerca de las
condiciones que da8an la calidad y la producti)idad$
Algunas )eces los inspectores llegan a registrar mal sus inspecciones por miedo a poner en
realidad cuantos de-ectos tu)o la producci(n$
El miedo ira desapareciendo en la medida en que la administraci(n! incluso los gerentes se
)uel)a un apoyo para sus cola"oradores e inspiren con-ian*a en ellos$
0$ Ro3er #as +arreras entre #os *earta3entos$ Este nos dice que entre departamentos
de"en de conocerse muy ampliamente y sa"er que es lo que a-ecta a un departamento! por
ejemplo el departamento de )entas! de producci(n de recursos &umanos! el de producci(n
de"e sa"er que es lo que "aja las )entas y de que manera inter-iere con los dems
departamentos! &ay que cam"iar la mentalidad de que solo &acen las cosas "ene-iciando a su
propio departamento sin pensar que tal )e* dejaran complicaciones para los dems
24
departamentos! sin pensar que todos -orman parte de la empresa u organi*aci(n de que se este
&a"lando$
E#iste tal desconocimiento entre departamentos como enseguida se muestra+
Cada departamento &ace las cosas muy "ien para si mismo$
a prioridad por producir mas nos &ace omitir detalles que otros de"ern resol)er$
a administraci(n complica las cosas cuando &ace cam"ios de ,ltimo momento$
Todo lo anterior tiene como -actor com,n una e#cesi)a -alta de comunicaci(n y de tra"ajo en
equipo! lo cual repercute de manera importante en la producci(n! en los costos! y en la
calidad$
21$Q E#i3inar s#oHans$ Es muy importante eliminar todo tipo de slogans que impliquen la
per-ecci(n! o un nue)o ni)el de producci(n sin proponer como lograrlo! por que esto solo
presiona a los cola"oradores a lograrlo y los mantiene en un estr's continuo por que realmente
no podrn nunca cumplirlos$ No se necesita e#&ortar a los cola"oradores a mejorar el tra"ajo!
lo que se requiere es una gua que sir)a para lle)ar esto a ca"o$
/ecomienda que la administraci(n asuma su responsa"ilidad! tal )e* pu"licando carteles en
donde diga que con enormes es-uer*os estn tratando de mejorar los sistemas y as aumentar
la calidad! y los cola"oradores se sentirn apoyados de cierta -orma para alcan*ar las metas
propuestas$
El proponer metas! sin un m'todo para llegar a ellas! )a a producir ms e-ectos negati)os que
positi)os$
22$Q E#i3inar estIn*ares$ Normalmente estos estndares y metas num'ricas )ienen a
sustituir al lidera*go$ Este tipo de metas! )ienen a pedir solo una cierta cantidad de productos
sin importar la calidad de ellos$ os estndares s(lo aseguraran que la compa8a o"tendr su
numero ya especi-icado de artculos de-ectuosos y desperdicios pero esto de nada nos ser)ir!
por que re-lejara la incapacidad de entender y proporcionar una super)isi(n apropiada$
23$Q E#i3inar +arreras 2"e i3i*an a#1anEar e# orH"##o a# 1o#a+ora*or$ <n cola"orador
no podr sentirse orgulloso de su tra"ajo! sino esta enterado cuando esta "ien y cuando no$
25
as causas de esto pueden ser+
os inspectores que no sa"en cuando el tra"ajo &i*o "ien sus acti)idades y cuando no$
Tal )e* los instrumentos y la cali"raci(n no sir)an$
Tue los -acilitadores lo presionen por la cantidad y no temen en cuenta la calidad de su
tra"ajo$
El material de-ectuoso$
Corregir errores de pasos anteriores$
Se cumple con las cuotas esta"lecidas$
P por Ultimo! las maquinas descompuestas o con alg,n desajuste$
Estas pueden ser las "arreras ms importantes que impiden a la empresa reducir costos! y
e)itan que el cola"orador sienta orgullo por su tra"ajo$ P esta solo en manos de la
administraci(n corregirlas$
2R$Q Instit"ir "n a1tiGo roHra3a *e e*"1a1iFn$ Es necesario capacitar al talento &umano
en cuanto al uso de las &erramientas estadsticas! para poder incorporar algunos sencillos
m'todos para que los empleados puedan lle)ar el control diario$ El proceso de capacitaci(n es
sencillo! y puede &acerse en todos los ni)eles$
26$Q I3#i1ar a to*o e# T= en #a transfor3a1iFn$ a administraci(n necesitar la
orientaci(n de alg,n e#perto! pero este no asumir la responsa"ilidad que le compete a la
administraci(n$
Este e#perto de"er encargarse de preparar a maestros e instructores en las estadsticas! pero
ms importante ser que junto con alg,n estadstico de la misma compa8a desarrollen una
estructura de calidad! que no necesite de su presencia para poder -uncionar
?OSEP= M, ?URAN
Nacido en /umania! pu"lic( su primer li"ro en 20I2! el manual de Control de Calidad$ Tal
como Deming -ue in)itado a Gap(n para dar seminarios y con-erencias a altos ejecuti)os$
Sus con-erencias tienen un -uerte contenido administrati)o! y se en-ocan a la planeaci(n!
organi*aci(n y responsa"ilidades de la administraci(n en la calidad! y en la necesidad que
26
tienen de esta"lecer metas y o"jeti)os para la mejora$ En-ati*( que el control de la
calidad debe realizarse como una parte integral del control administrativo.
APORTACIONES DE ?URAN
Algunos de sus principios son su de-inici(n de la calidad de un producto como :adecuaci(n al
uso;5 su :triloga de la calidad;! consistente en planeacin de la calidad, control de
calidad y me(ora de la calidad5 el concepto de :autocontrol ; y la : secuencia uni)ersal
de mejoramiento;$
Todas las instituciones &umanas &an tenido la presentaci(n de productos o ser)icios para seres
&umanos$ a relaci(n que se da es constructi)a solo cuando se respeta a las necesidades de
precio! de -ec&a de entrega y adecuaci(n al uso$ Solo cuando se &an cumplido las necesidades
del cliente se dice que el producto o ser)icio es )endi"le$
a a*e1"a1iFn a# "so implica todas las caractersticas de un producto que el usuario reconoce
que lo )an a "ene-iciar$ Esta adecuaci(n siempre ser determinada por el usuario o
comprador! y nunca por el )endedor! o el -a"ricante$
a 1a#i*a* *e *iseLo nos asegura que el producto )a a satis-acer las necesidades del usuario y
que su dise8o contemple el uso que le )a a dar$ 9ara poder &acer esto! primero se tiene que
lle)ar a ca"o una completa in)estigaci(n del mercado! para de-inir las caractersticas del
producto y las necesidades del cliente$
a 1a#i*a* *e 1onfor3an1ia esta tiene que )er con el grado en que el producto o ser)icio se
apegue a las caractersticas planeadas y que se cumplan las especi-icaciones de proceso y de
dise8o$ 9ara poder lograr esto! de"e contarse con la tecnologa! administraci(n y mano de
o"ra adecuada$
a *isoni+i#i*a* es otro -actor de la adecuaci(n de la calidad al uso! este se de-ine durante
el uso del producto! y tiene que )er con el desempe8o que tenga y su )ida ,til$ Si usamos un
27
artculo y -alla a la semana entonces este no ser disponi"le aunque &u"iera sido la mejor
opci(n en el momento de la compra$ El artculo de"e de ser)ir de manera continua al usuario$
El serGi1io tO1ni1o por ultimo este de-ine la parte de la calidad que tiene que )er con el -actor
&umano de la compa8a$ El ser)icio de soporte t'cnico! de"e estar latamente capacitado y
actuar de manera inmediata para poder causar al cliente la sensaci(n de que esta en "uenas
manos$
LA TRILO/A DE LA CALIDAD
E# 3eJora3iento *e #a 1a#i*a* se compone de tres tipos de acciones! seg,n Guran+
Control de calidad$
%ejora de ni)el o cam"io signi-icati)o$
9laneaci(n de la calidad$
Cuando ya e#iste un proceso se empie*a con acciones de control y cuando el proceso es
nue)o! con las de planeaci(n$
A11iones *e 1ontro#+ 9ara poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo "ajo
control$
os procesos que no estn "ajo control pueden presentar in-luencias de causas especiales de
)ariaci(n! y sus e-ectos son tan grandes que no nos permiten )er las partes del proceso que se
de"en cam"iar$
A11iones *e 3eJora *e niGe#+ Estas )an encaminadas a cam"iar el proceso para que nos
permita alcan*ar mejores ni)eles promedio de calidad! y para esto se de"en de atacar las
causas comunes ms importantes$
A11iones *e #anea1iFn *e 1a#i*a*+ aqu se tra"aja para integrar todos los cam"ios y nue)os
dise8os de -orma permanente a la operaci(n que normalmente lle)amos del proceso! pero
siempre "uscando asegurar no perder lo ganado$ Estos cam"ios pueden ser para satis-acer los
nue)os requerimientos que &aga el mercado$
9ara poder lograr un cam"io )erdaderamente signi-icati)o y de un control a otro desde el
-ondo &ay que resol)er pro"lemas cr(nicos$
28
PLANEACIN DE LA CALIDAD
El mapa de la planeaci(n de la calidad consiste en los siguientes pasos+
2$ May que identi-icar quien es el cliente$
3$ Determinar sus necesidades F de los clientesH$
R$ Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa$
6$ Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades$
I$ .ptimi*ar el producto! de manera que cumpla con la empresa y con el cliente$
>$ Desarrollar un proceso que pueda producir el producto$
7$ .ptimi*ar dic&o proceso$
4$ 9ro"ar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de
operaci(n$
0$ Trans-erir el proceso a operaci(n$
El control de"e lle)arse a ca"o asi+
2$ SelecciVn de los o"jeti)os de control
3$ Esta"lecer metas de calidad
R$ Ela"orar &erramientas para la medici(n de la calidad
6$ 9lanear procesos capaces de alcan*ar las metas de calidad
I$ 9lanear procesos capaces de alcan*ar las metas de calidad en condiciones de operaci(n
normales
>$ %ejorar continua en los resultados! incrementando el )alor de la compa8a5 precios
especiales y reducci(n del rango de error! tanto de procesos de -a"ricaci(n como en la
administraci(n
7$ InterpretaciVn de di-erencias F realidad contra el estndar H
4$ Esta"lecimiento de estndares de desmepe8o
AUTOCONTROL
Deming y Guran sostiene que el 4I S de los pro"lemas de una empresa son culpa y
responsa"ilidad de la administraci(n y no del 2IS de sus cola"oradores! por que son lo
administradores quienes no &an podido organi*ar el tra"ajo para que los empleados tengan un
sistema de autocontrol$
29
SECUENCIA UNI:ERSAL DE ME?ORAMIENTO,
9ara reali*ar un cam"io se de"e de seguir esta secuencia+
2$ 9rimero es necesario pro"ar que el cam"io signi-icati)o es necesario$
3$ Identi-icar los proyectos que )an a justi-icar los es-uer*os para alcan*ar una mejora$
R$ .rgani*arse para asegurar que tenemos los nue)os conocimientos requeridos! para
tener una acci(n e-ica*$
6$ Anali*ar el comportamiento actual$
I$ Si e#istiera alguna resistencia al cam"io! de"emos negociarla$
>$ Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora$
7$ 9or ultimo! instituir los controles necesarios para asegurar los nue)os ni)eles de
desempe8o$
ARMAND :, DEI/EN<AUM
El doctor W$ @eigen"aum es el creador del concepto 1ontro# tota# *e 1a#i*a*! en el que
sostiene que la calidad no solo es responsa"le del departamento de producci(n! sino que se
requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla$ 9ara as construir la
calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya esta todo &ec&o$
APORTACIONES DE DEI/EN<AUM,
Contro# tota# *e 1a#i*a*, Sostiene que los m'todos indi)iduales son parte de un e#&austi)o
programa de control$ @eigen"aum! a-irma que el decir :calidad; no signi-ica :mejor; sino el
mejor ser)icio y precio para el cliente! al igual que la pala"ra :control; que representa una
&erramienta de la administraci(n y tiene 6 pasos+
a$ De-inir las caractersticas de calidad que son importantes$
"$ Esta"lecer estndares$
c$ Actuar cuando los estndares se e#ceden$
d$ %ejorar los estndares de calidad$
30
Es necesario esta"lecer controles muy e-icaces para en-rentar los -actores que a-ectan la
calidad de los productos$ Estos controles se clasi-ican como+
a$ Control de nue)os dise8os$
"$ Control de recepci(n de materiales$
c$ Control del producto$
d$ Estudios especiales de proceso$
Es as como se considera al 1ontro# tota# *e 1a#i*a* como un pro)eedor de estructuras y de
planes que nos ayudan a administrar la calidad$ 9or esta ra*(n las empresas u organi*aciones
impulsan muc&o el lidera*go! y proponen un compromiso con la calidad y la producti)idad
desde los ni)eles ms latos &asta los ms "ajos! por que estn con)encidos que solo con la
ayuda de todos! se puede lograr esto$
COSTOS DE CALIDAD
Estos costos se pueden de-inir como lo que una empresa necesita in)ertir de cierta -orma para
"rindar al cliente un producto de calidad$ De acuerdo con su origen se di)iden en+
Costos de prevencin.
Son aquellos en los que se incurre para e)itar -allas! y los costos que estas puedan originar!
pre)enir ms costos$ P se manejan conceptos como+ costos de planeaci(n! entrenamiento!
re)isi(n de nue)os productos! reportes de calidad! in)ersiones en proyectos de mejora! entre
otros$
Costos de evaluacin$
Estos se lle)an a ca"o al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de
producci(n$ Se consideran algunos conceptos como+ inspecci(n de materias primas!
inspecci(n y prue"as del proceso y producto! mantenimiento de la precisi(n de los equipos de
medici(n! e)aluaci(n de in)entarios$
Costos de fallas internas.
31
Son los generados durante la operaci(n &asta antes de que el producto sea em"arcado! por
ejemplo+ desperdicios! reprocesos! prue"as! -allas de equipo! y p'rdidas por rendimientos$
Costos de fallas externas.
Son los costos que se generan cuando el producto ya -ue em"arcado! por ejemplo+ ajuste de
precio por reclamaciones! retorno de productos! descuentos y cargos por garanta$
P=ILIP <, CROS<.
El desarrollo de una cultura de calidad en la organi*aci(n$
Este autor estadounidense se &a distinguido por su carisma! y por sus a-irmaciones de que :la
calidad no cuesta es gratis; y :cero de-ectos;$
Cl! implementa la pala"ra de la 9/EWENCIAN como una pala"ra cla)e en la de-inici(n de la
calidad total$ Pa que 'l paradigma que Cros"y quiere eliminar es el de que la calidad se da por
medio de inspecci(n! de prue"as! y de re)isiones$ Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo
como de materiales! ya que con la mentalidad de inspecci(n se esta preparando al personal a
-allar! as que :&ay que pre)enir y no corregir;$
Cros"y propone 6 -undamentos de la calidad! los cuales son+
1. a calidad se de-ine como el cumplimiento con los requisitos! no como la e#celencia$
2. El sistema para asegurar la calidad es la pre)enci(n! no la e)aluaci(n$
3. El estndar de desempe8o tiene que ser cero de-ectos! no el :as est "ien;$
4. a calidad se mide por los costos del incumpliendo! no los ndices$
LOS $' PASOS DE LA ADMINISTRACIN POR CALIDAD
Aqu tienen ca"ida los 26 pasos de Cros"y! tam"i'n conocidos como los 26 pasos de la
administraci(n de la calidad$
32
2$ Esta"lecer el compromiso de la direcci(n con la calidad$
3$ @ormar el equipo para la mejora de la calidad FE%CH$
R$ Capacitar al personal en el tema de la calidad$
6$ Esta"lecer mediciones de calidad$
I$ E)aluar los costos de calidad$
>$ Crear conciencia so"re la calidad$
7$ Tomar acciones correcti)as$
4$ 9lani-icar el :da cero de-ectos;$
0$ @estejar el da de los cero de-ectos$
21$ Esta"lecer metas$
22$ Eliminar las causas del error$
23$ Dar reconocimiento$
2R$ @ormar consejos de calidad$
26$ /epetir todo el proceso$
Toda organi*aci(n que aplica la administraci(n por calidad atra)iesa por seis etapas de
cam"io llamadas las > CXs$
2$ Comprensi(n$
3$ Compromiso$
R$ Competencia$
6$ Comunicaci(n$
I$ Correcci(n$
>$ Continuidad$
2$ a 1o3rensiFn comien*a en el ni)el directi)o! con la identi-icaci(n y comprensi(n total
de los cuatro principios -undamentales de la administraci(n por calidad! y termina con la
comprensi(n de todo el personal$
3$ En el 1o3ro3iso liderada por la administraci(n! esta"le un compromiso con la calidad
y con sus cuatro principios -undamentales$
R$ 9ara lograr la 1o3eten1ia se de-ine un m'todo o plan en la organi*aci(n! que garantice
que todos entienden y tienen oportunidad de participar en el mejoramiento de la calidad$
6$ a organi*aci(n de"e contar con un plan de 1o3"ni1a1iFn que ayude a documentar y
di-undir las &istorias de '#ito$
33
I$ a 1orre11iFn implica contar con un sistema -ormal que incluya a todos los
departamentos y empleados! para que ataquen los pro"lemas de incumplimiento$
>$ 9ara garanti*ar la 1ontin"i*a* se de"e dar a la calidad la prioridad n,mero uno entre los
aspectos importantes del negocio$
.tra responsa"ilidad de la administraci(n es aportar las tres TXs+ Tiempo! Talento y Tesoro$
2$ El directi)o de"e in)ertir su tie3o en las acti)idades del programa de calidad$
3$ De"e aportar su capacidad y conocimiento participando en acti)idades de calidad$
R$ De"e apro"ar los recursos para la implantaci(n de soluciones propuestas por los equipos
de acci(n en calidad$
;AORU IS=I;AUA
May algunas indicaciones que nos &acen pensar que los crculos de calidad pudieron &a"erse
utili*ado en los Estados <nidos en los a8os I1! pero a pesar de esto se atri"uye al pro-esor
Is&iLaJa ser pionero del mo)imiento de los crculos$
APORTACIONES DE IS=I;AUA
Al igual que otros! Is&iLaJa puso especial atenci(n a los m'todos estadsticos y prcticos para
la industria$ 9rcticamente su tra"ajo se "asa en la recopilaci(n de datos$
<na )aliosa aportaci(n de Is&iLaJa es el diagrama causaQ e-ecto que lle)a tam"i'n su nom"re
Fo de pescadoH$
El diagrama causaQe-ecto es utili*ado como una &erramienta que sir)e para encontrar!
seleccionar y documentarse so"re las causas de )ariaci(n de calidad en la producci(n$
CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA,
De acuerdo con Is&iLaJa el control de calidad en Gap(n! tiene una caracterstica muy peculiar!
que es la participaci(n de todos! desde los ms altos directi)os &asta los empleados de ms
"ajo ni)el jerrquico$
34
El doctor Is&iLaJa e#puso que el mo)imiento de calidad de"a de imponerse y mostrarse ante
toda la empresa! a la calidad del ser)icio! a la )enta! a lo administrati)o! etc$ P los e-ectos que
causa son+
2$ El producto empie*a a su"ir de calidad! y cada )e* tiene menos de-ectos$
3$ os productos son ms con-ia"les$
R$ os costos "ajan$
6$ Aumentan los ni)eles de producci(n! de -orma que se puedan ela"orar programas ms
racionales$
I$ May menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad$
>$ Se esta"lece una t'cnica mejorada$
7$ Se disminuyen las inspecciones y prue"as$
4$ os contratos entre )endedor y comprador se &acen ms racionales$
0$ Crecen las )entas$
21$ os departamentos mejoran su relaci(n entre ellos$
22$ Se disminuye la cantidad de reportes -alsos$
23$ Se discute en un am"iente de madure* y democracia$
2R$ as juntas son ms tranquilas y clamadas$
26$ Se )uel)en ms racionales las reparaciones y las instalaciones$
2I$ as relaciones &umanas mejoran$
CRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD,
En un principio el %o)imiento de los Crculos de Calidad se dirigi( al sector industrial de
Gap(n! e#tendi'ndose a&ora al sector "ancario y de comerciali*aci(n$
a naturale*a de estos Crculos de Calidad! )ara junto con sus o"jeti)os seg,n la empresa de
que se trate$
as metas de los Crculos C$ de Calidad son+
2$ Tue la empresa se desarrolle y mejore$
3$ Contri"uir a que los cola"oradores se sientan satis-ec&os mediante talleres! y respetar
las relaciones &umanas$
R$ Descu"rir en cada empleado sus capacidades! para mejorar su potencial$
35
6$ os que pertenecan a los crculos esta"an al tanto del control de calidad estadstico!
aprendan a estandari*ar la operaci(n y lograr resultados$ Se les ense8a"an 7
&erramientas a todos+
2H a Gr-ica de 9areto$
3H El diagrama de causaQe-ecto$
RH a estrati-icaci(n$
6H a &oja de )eri-icaci(n$
IH El &istograma$
>H El diagrama de dispersi(n$
7H a Gr-ica de Control de S&eJ&art$
Todos los que pertene*can a un crculo! reci"en la capacitaci(n adecuada en las reas de
control y mejora$ En ciertas ocasiones el mismo crculo piensa en las soluciones y puede
presionar a la alta gerencia a lle)arlo a ca"o! aunque esta siempre esta dispuesta a escuc&ar y
dialogar$
Estos crculos son muy recomendados en Gap(n! de"ido al '#ito que &an tenido en la mayora
de las empresas donde se &an aplicado! pero se de"e de tener cuidado al adaptarlos! de"ido a
que cada organi*aci(n es distinta y tiene necesidades muy )ariadas! una mala adaptaci(n
puede &acer que -racase el crculo$
En el mundo empresarial los crculos de calidad se los conoce como crculos de control de
calidad$
/ENIC=I TA/UC=I
EL CONTROL DE CALIDAD DESDE LA ETAPA DEL DISEAO DEL PRODUCTO,
Desarrollo sus propios m'todos estadsticos al tra"ajar en una compa8a de tel'-onos! lo
aplic( al incremento de la producti)idad y calidad en la industria$
APORTACIN DE TA/UC=I,
36
Cre( el concepto de :dise8o ro"usto;! este e#ceda sus e#pectati)as de calidad! para as lograr
la satis-acci(n del cliente$
DISEAO RO<USTO
Cada )e* que se dise8a un producto! se &ace pensando en que )a a cumplir con las
necesidades de los clientes! pero siempre dentro de un cierto estndar! a esto se le llama
:calidad acepta"le;! y as cuando el cliente no tiene otra opci(n mas que comprar! pues a la
empresa le sale mas "arato reponer algunos artculos de-ectuosos! que no producirlos$ 9ero no
siempre ser as! por que en un tiempo la gente descon-iara de la empresa y se irn alejando
los clientes$
El tipo de dise8o que Taguc&i propone es que se &aga mayor 'n-asis en las necesidades que le
interesan al consumidor y que a su )e*! se a&orre dinero en las que no le interesen! as
re"asara las e#pectati)as que el cliente tiene del producto$ Asegura que es ms econ(mico
&acer un dise8o ro"usto que pagar los controles de calidad y reponer las -allas$
Al &acer un dise8o ro"usto de determinado producto ma#imi*amos la posi"ilidad de '#ito en
el mercado$ P aunque esta estrategia parece costosa! en realidad no lo es! por que a la )e* que
gastamos en e#cedernos en las caractersticas que de )erdad le interesan al consumidor!
a&orramos en las que no les dan importancia$
DUNCIN DE P@RDIDA DE TA/UC=I,
Con esto! Taguc&i trat( de orientar a los productores a que redujeran las )ariaciones en la
calidad$
9ara poder e)aluar esta perdida! se utili*a una ecuaci(n cuadrtica que se ajusta a los datos de
costos y desempe8o del producto$ Con-orme el desempe8o del producto se )aya alejando la
ecuaci(n )a aumentando de )alor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad$
S=I/EO S=IN/O
37
Es tal )e* uno de los menos conocidos! pero su impacto en la industria japonesa! incluso en la
estadounidense &a sido muy grande$ Gunto con Taic&i .&no! desarrollo un conjunto de
inno)aciones llamadas :el sistema de producci(n de Toyota;$
En cierta compa8a! S&ingo -ue responsa"le de reducir el tiempo de ensam"le de cascos de
cuatro meses a dos meses$
Sus contri"uciones son caracteri*adas por que dio un giro enorme a la administraci(n!
&aciendo )arios cam"ios en ella! ya que sus t'cnicas eran todo lo contrario a las tradicionales$
os que estudian sus m'todos de una -orma super-icial! piensan que sus teoras no son muy
correctas! pero la mejor prue"a de que si lo son! es el nom"re :T.P.TA; que respalda a una
de las ms grandes empresas automotrices a cargo de S&ingo$
APORTACIONES DE S=IN/O,
:El sistema de producci(n de Toyota y el justo a tiempo;$
Cstos sistema tienen una -iloso-a de :cero in)entarios en proceso;$ Este no solo es un
sistema! sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado ni)el
de producci(n que nos permita cumplir el :justo a tiempo;$
May )arias )entajas que nos proporciona el sistema de :cero in)entarios;+
os de-ectos de la producci(n se reducen al 1 S por que al momento en que se presenta
uno! la producci(n se detiene! &asta eliminar sus causas$
Al &acer esta reducci(n de cero de-ectos! se reducen tam"i'n los desperdicios y otros
materiales consumi"les quedan tam"i'n en ceros$
El espacio de las -"ricas tam"i'n se )e "ene-iciado! ya que no tiene necesidad de
almacenar productos de-ectuosos ni materiales des)iados$
Este sistema es con-ia"le en cuanto a la entrega justo a tiempo! ya que se o"liga a tra"ajar
sin errores$
EL SISTEMA DE T?ALARV :ERSUS TEMPU?ARV,
38
Este concepto! nos dice que se )a a producir una pie*a ,nicamente si la lnea siguiente lo
necesita! para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se necesita y cuanto$
El sistema de justo a tiempo! es muy di-cil y constituye un reto que solo puede ser aplica"le
en las empresas que &an resuelto todos sus pro"lemas y pueden dominar los impre)istos que
se les presenten$
PO;A W .O;E
Este tam"i'n conocido como a r"e+a *e errores ! o como :cero de-ectos;$
Consiste en que al momento de que se detecta alg,n de-ecto en el proceso! este se detiene y se
in)estigan todas las causas y las posi"les causas -uturas! no se utili*an las estadsticas ya que
es 211S inspecci(n! donde pie*a por pie*a se )eri-ica que no tenga ning,n de-ecto$
May dos caractersticas muy importantes para el proceso Toyota! que son el orden y la
limpie*a! por que es ms di-cil tra"ajas "ien! cuando el lugar de tra"ajo esta desordenado y
sucio! as que de"emos de )er que es necesario y que no! poner un lugar para cada cosa! y
siempre mantener ordenado! y &acer de esto un &a"ito para que siempre este limpio y
ordenado$
E#isten )arios ni)eles de pre)enci(n 9oLa Y PoLe ! estos se pueden poner en prctica en
di-erentes ni)eles$
NiGe# 1ero$ Este es un ni)el en donde los cola"oradores nunca sa"en cuando &an contri"uido
al '#ito de la empresa! pero por lo general siempre se les in-orma cuando su tra"ajo esta mal!
casi no reci"e in-ormaci(n! y solo se esta"lecen estndares que ellos de"en de seguir$
NiGe# $, Aqu por el contrario se in-orma a los cola"oradores cada )e* que su tra"ajo ayuda a
lograr las acti)idades de control! para que cada uno )ea que su desempe8o es necesario$
NiGe# &, En este ni)el se in-orma al cola"orador de los estndares y m'todos para que cada
uno pueda identi-icarlos en el momento en que ocurren! as como una lista de de-ectos que
pudieran surgir$
39
NiGe# M, Macemos estndares dentro de su propio am"iente de tra"ajo! con sus propias
&erramientas y materiales! se les e#plica cual es la mejor manera de &acer las cosas! de una
-orma -cil de comprender$
NiGe# ', Instalar alarmas es muy "uena idea! para &acer ms rpido el tiempo que tarda un
cola"orador en darse cuenta que algo anda -uera de control! as como encenderse una lu*
cuando los insumos no sean su-icientes o cuando alguien necesite ayuda$
NiGe# ), <n sistema de control )isual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de anomala que se
pudiera presentar! y as se descu"ren las causas y se "usca la manera de impedir que se
repitan$
NiGe# P, Este ni)el es a prue"a de errores! se )eri-ican los productos al 211S los productos y
se garanti*a que la anomala no se )uel)a a repetir$
$,M, CALIDAD EN EL SER:ICIO
?AN CARL-ON
Es conocido como uno de los especialistas en calidad ms importantes en el rea de ser)icios$
APORTACIONES DE CARL-ON,
MOMENTOS DE LA :ERDAD,
Carl*on es el creador de momentos de la )erdad! a partir de este desarrollo un programa de
administraci(n de la calidad! para empresas especialmente de ser)icios$
Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organi*aci(n tienen con sus
clientes que duran apro#imadamente 2I segundos! y son utili*ados para entregar un ser)icio$
a empresa con-a en que el empleado lograr causarle una "uena impresi(n al cliente! y toda
40
la empresa se pone en riesgo! y depende de las &a"ilidades que tenga el empleado! para con el
cliente$
a estrategia de la calidad de Carl*on! se trata de documentar de todos los pasos que el cliente
de"e seguir para reci"ir el ser)icio! se le llama : el ciclo del ser)icio;$
<na persona sin in-ormaci(n no es capa* de asumir responsa"ilidades! una persona con
in-ormaci(n tal )e* no sea de gran ayuda! pero sir)e para asumir responsa"ilidades$
No importa que tan grande o importante sea la empresa! todo depender de la -orma en que el
empleado que se encuentra -rente al cliente act,e! ya sea li"re! o con carisma! o todo lo
contrario$
MOMENTO DE LA :ERDAD es todo episodio en el que un cliente &ace contacto con
cualquier aspecto de la empresa! por insigni-icante que pare*ca! y! por ello! tiene la
oportunidad de -ormarse una impresi(n FimagenH$
CICLO DE SER:ICIO es la secuencia repeti"le de e)entos! en la que )arias personas
intentan satis-acer las necesidades y e#pectati)as de los clientes! en cada punto$
Se inicia con el primer contacto Fanuncio! )endedor! tele-ona*oH5 termina!
temporalmente! cuando el cliente considera que se &a completado el ser)icio5 se reinicia
cuando el cliente decide )ol)er$
DiaHra3as *eta##a*a3ente e# Ci1#o *e SerGi1io a("*a a *ete1tar #os 3o3entos *e #a
Ger*a* 1rti1os,
InGentariar #os MOMENTOS DE LA :ERDAD% es #a for3a o+Gia *e ini1iar "n
ro1esos *e 1a#i*a* en e# serGi1io,
41
EMPODERAMIENTO DE LA OR/ANI-ACIN:
LA PIR6MIDE IN:ERTIDA
Seg,n Carl*on! es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes dentro
de la empresa! as que se considera a la moti)aci(n una pie*a -undamental para lograr la
calidad a tra)'s de la gente$
Si damos li"ertades a otras personas para tomar decisiones! saldrn a -lote el talento de las
personas que nunca &u"i'ramos conocido! y siempre estaran ocultos$
A los clientes de"emos de tratarlos de una -orma distinta! por que a nadie le gusta ser tratado
como uno mas! sino como alguien distinto! un cliente ,nico di-erente s todos los dems! por
ese el empleado que se encuentre en alg,n mostrador! de"er de ol)idarse de las polticas de
que todos los clientes son iguales! por que el mejor que nadie sa"r que cada uno es distinto y
tienen distintas necesidades$
$,', DIMENSIONES . PROCESOS DE LA CALIDAD
En las que se "asan los clientes para determinar sus estndares$
Deter3inantes Intrnse1os,K Aquellas partes internas que tiene el producto$
Deter3inantes EQtrnse1os,Q Determinantes e#ternos! medio am"iente! psicologa de los
deseos &umanos$
In-ormaci(n so"re productos y ser)icios! pu"licidad! )ariedad y garanta$
Deter3inantes Co3+ina*os,K 9recio! Seguridad! %antenimiento! Ser)icio y Aspectos
Est'ticos$
DIMENSIONES% DETERMINANTES% NI:EL DE CALIDAD,
42
Dese3eLo,K Caractersticas operati)as primarias de un producto$
C"a#i*a*es,K Caractersticas secundarias necesarias! : llamati)o de los productos;
Confia+i#i*a*,K a pro"a"ilidad de que un producto se desempe8e por un cierto perodo$
Confor3an1ia,K Ni)el de cumplimiento del dise8o y las caractersticas de un grupo con
respecto a los estndares preesta"lecidas$
D"ra+i#i*a*,K%edida de la )ida de un producto! que tiene dimensiones tanto econ(micas
como t'cnicas$
SerGi1io,K /apide*! cortesa y con-ia"ilidad de las reparaciones$
EstOti1a,K FDi3ensiFn Su"jeti)aH las cualidades de un producto en cuanto a c(mo se
aprecia! se siente! suma! sa"e o &uele$
Per1e1iFn *e #a Ca#i*a*,K F Dimensi(n Su"jeti)a H e)aluaci(n de estndares "asados en
medidas indirectas al comparar con productos de otras marcas$
CARACTERSTICAS DE CALIDAD
/ra*o: Indicador del ni)el o categora de los procesos! productos! ser)icios para un
mismo uso -uncional! pero con conjuntos di-erentes de necesidades F a tra)'s de
&erramientas estadsticas H$
I3erfe11iFn: Des)iaci(n de una caracterstica de la calidad con respecto al ni)el
deseado$
In1onfor3i*a*: Des)iaci(n de una caracterstica de la calidad con respecto al ni)el
deseado de su-iciente se)eridad para causar que un producto o ser)icio no satis-aga los
requerimientos normales deseados de uso$
Defe1to: Des)iaci(n de una caracterstica con respecto al ni)el de"ido! de su-iciente
se)eridad para causar que un producto o ser)icio no satis-aga los requisitos normales
deseados de uso$
PROCESOS DE CALIDAD
a) CALIDAD DE OR/ANI-ACIN% PROCESOS E INDI:IDUAL,
43
Ca#i*a* *e OrHaniEa1iFn,K E)aluaci(n de la estrategia de la organi*aci(n
Fde-inici(n )erticalH y de si se est &aciendo las cosas "ien5 y e)aluaci(n de los
sistemas operati)os Fde-inici(n &ori*ontalH y de si estn &aciendo las cosas "ien$
Ca#i*a* *e# Pro1eso,K Conjunto de insumos y salidas y de acti)idades
inter-uncionales centradas en la generaci(n de los productos y ser)icios que el
cliente desea$ . mejor la gesti(n por procesos

Ca#i*a* In*iGi*"a#,K Sistema de desempe8o &umano$
+) CALIDAD DE DISEAO% CONDORMIDAD . DESEMPEAO,
Este proceso considera a la calidad como una mejora sin -in de las acti)idades
amplias de una empresa$
Comunicaci(n de las necesidades del cliente$
9roceso continuo para trans-ormar las necesidades en productos N ser)icios$
Determinaci(n del desempe8o de los productosN ser)icios
De-inici(n de cules son las nue)as caractersticas que puedan aumentar la
satis-acci(n del cliente$
Ca#i*a* *e DiseLo,K Es el grado de cumplimiento del prop(sito por medio del dise8o! inicia+
In)estigaci(n de mercado! anlisis de datos comerciales! desarrollo de un concepto 9roducto N
ser)icio que de"e satis-acer al cliente$
Ca#i*a* *e Confor3i*a*,K Toma como "ase los estndares acordados para la medici(n y el
control$ Garanti*a los insumos! con)ersiones y salidas de cada etapa del desarrollo de los
productos N ser)icios! guardan con-ormidad con la especi-icaci(n del cliente$
Elementos de un sistema+
44
ENTRADAS
TRANSFORMACION
SALIDAS
DiH, ) E#e3entos *e "n siste3a
Ca#i*a* *e *ese3eLo,K Necesitamos recurrir al mercado para o"tener in-ormaci(n del
cliente5 de"emos conocer su opini(n respecto al -uncionamiento del producto$ a calidad del
desempe8o se mide a tra)'s de la opini(n del cliente! del "u*(n de quejas! de los canales de
comerciali*aci(n! de los agentes de )enta5 as se puede introducir las mejoras respecti)as al
producto o ser)icio! consiguiendo la mejora de la empresa$
$,), CADENA CLIENTE W PRO:EEDOR: ?AT% ;AN W <AN
Al de-inir qui'n es cliente y pro)eedor de qui'n! se entiende mejor cada -unci(n! incorporado
a ello! cada persona de"e ser e)aluada por su cliente! el cual de"e in-ormarle peri(dicamente
so"re el n,mero de incumplimientos con respecto a los requisitos pre)iamente acordados!
para en conjunto de-inir proyectos de mejora que redu*can -allas! de manera que se puedan
determinar los indicadores de cada rea y posteriormente los de la empresa$ Adems de esta
-orma se reducen las "arreras entre departamentos$
En la )ida empresarial T/ADICI.NA%ENTE &a e#istido un esquema de tra"ajo de -orma
aislada! seg,n el siguiente cuadro+
DiH, P
A di-erencia de que en la ACT<AIDAD e#iste una relaci(n o acuerdo mutuo entre
productor! empresa y cliente e#terno! seg,n el siguiente esquema$
45
RETROALIMENTACION
PROVEEDOR
M-3+(/-
'(/,-Q
EMPRESA
T(-657)(,-2/<6.
CLIENTE
P().423)
7/6-&.
INSUMOS QUE
AADEN VALOR
RESULTADOS
CONVERSIONES
INSUMOS QUE
AADEN VALOR
RESULTADOS
CONVERSIONES
INSUMOS QUE
AADEN VALOR
RESULTADOS
CONVERSIONES
INSUMOS QUE
AADEN VALOR
RESULTADOS
CONVERSIONES
CONSUMO
PROCESOS QUE
AADEN VALOR
CONSUMO
PROCESOS QUE
AADEN VALOR
PROCESOS
PROVEEDORES
EXTERNOS
PROCESOS
DE
FABRICACIN
PROCESOS
CLIENTES
EXTERNOS
DISEO PRODUCTO FINAL CLIENTE
DiH,
5
46
CADENA CLIENTE PRO:EEDOR INTERNO,
DiH, 9: Ca*ena C#iente ProGee*or interno
CADENA CLIENTE PRO:EEDOR
a, I*entifi1a1iFn *e# C#iente:
N"eGa :isiFn
TSatis-acci(n superior de cliente$ No s(lo implica satis-acci(n en el producto ser)icio sino
que incluye tam"i'n el )alor adicional que el cliente perci"e;
as organi*aciones de"en tener continuamente in-ormaci(n so"re sus clientes y mercado$
+, Efe1tiGi*a* Efi1a1ia
Zasarme en la Ayuda
Necesitan los dems de mi ayuda
As se propaga el es-uer*o de )alor por toda la organi*aci(n$
47
PROVEEDOR
PROVEEDOR
YO
YO
CLIENTE
CLIENTE
EXPRESO
NECESIDADES
YO
CLIENTE
SATISFACCIN SATISFACCIN
INVESTIGACIN Y
DESARROLLO
Todo cola"orador de cualquier empresa de"e desarrollar una -unci(n dual de pro)eedor de
"ienes y ser)icios y de clientes$ Es el primer reto para -irmar la cadena! para lo cual
consideramos lo siguiente+
Re*efinir #as Re#a1iones,K ClienteQ 9ro)eedor cam"iando las actitudes personales de
competidores a cola"oradores$
ASPECTOS DE INTER@S PARA LA ALTA /ERENCIA
$, ograr que los o"jeti)os y metas sean comunes para los miem"ros! por medio de una
"uena comunicaci(n$
9ara que se produ*ca un tra"ajo en equipo! el enunciado de la misi(n de"e comunicarse y
e#plicarse con claridad a todos los in)olucrados$
&, as %etas y los ."jeti)os se -ijan mediante participaci(n e in)olucraci(n estrec&as$
M, a Alta Gerencia de"e ser la campeona en los es-uer*os para esta"lecer las cadenas
clienteQ pro)eedor y el tra"ajo en equipo$
', Contar con un es-uer*o concertado para modi-icar la cultura de la organi*aci(n de tal
manera que se -omente la comunicaci(n y la participaci(n de los cola"oradores y de un
tra"ajo sin[rgico
48
ENDOQUE =ACIA LOS CLIENTES E>TERNOS E INTERNOS
CADENA CLIENTE PRO:EEDOR: 9roceso de -ormaci(n de los esla"ones necesarios5 es
decir que el Ciclo de Negocios se e#tiende ms all de las "arreras organi*acionales$
Se constituye en un aspecto importante sino -orjamos "ien todos los es-uer*os sern nulos+
Cero De-ectos! Mgalo Zien$
Cadenas de suministros &an e)olucionado desde la era en que las empresas manu-actureras se
preocupa"an de controlar el -lujo de materiales! componentes de sus pro)eedores &asta la
'poca que en la Administraci(n se intereso+
a Administraci(n de Suministros
Administraci(n de %ateriales
@lujo de In-ormaci(n
Ser)icio al Cliente
/elaciones a argo 9la*o al adoptarse el 9rincipio de Gusto a Tiempo F GAT H Gust in Time$
a %eta es el sostenimiento de un gran desempe8o de e#celencia5 por consiguiente se centra
en .S NIWEES EST/ATCGIC.S! TBCTIC. P .9E/ATIW.$
a Cadena Cliente 9ro)eedor tra"aja "ajo el paradigma ganar! gana el pro)eedor cuando
re"ase las e#pectati)as de los clientes! para lo cual se de"e cumplir con la con-ia"ilidad y
atenci(n$
49
USO DEL ?AT EN LAS CADENAS CLIENTEK PRO:EEDOR
QU@ ES EL ;ANK <ANX
<na se8al para poder mo)er los materiales por medio de+
COMPONENTES DE !"T #ENEF$C$O POTENC$"
;an K +an% no3+re JaonOs ara "n
ro1eso *e inGentario ?"sto a
Tie3o,
%ejor Calidad
%enor Desperdicios
Re*"11iFn *e# Tie3o *e
Preara1iFn
%enos %ateriales
Pro*"11iFn Unifor3e %enos In)entarios en 9roceso
Pro*"11iFn Unifor3e
Estan*ariEa1iFn
%enos 9roductos @inales
Co#a+ora*ores %ayor Tra"ajo en Equipo
M"#tif"n1iona#es %ayor %ulti-unci(n
DiseLo *e Pro1eso Si3#e %ayor E-iciencia de los Cola"oradores
y el Equipo
D#eQi+i#i*a* ( :ersati#i*a* %enor espacio requerido
Aumento de la 9roducti)idad
50
<na tarjeta
<na u*
<na se8al num'rica
<n espacio )aco
YPOR QU@ ES IMPORTANTE RESPETAR EL ;AN K <ANX
$, /enera Or*en,K 9orque se indica el lugar y cantidad e#acta para el manejo de
materiales$
&, A("*a a #a Ca#i*a*,Q 9orque se )isuali*an -cilmente los pro"lemas y su seguimiento
tam"i'n reduce y controla el in)entario en proceso$
M, Dis1i#inas,QF2H <n lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar$F3H otes de
producci(n en cantidades peque8as
RESPONSA<ILIDADES
RESPONSA<LE DE LA IMPLEMENTACIN
Ingeniero de %anu-actura
RESPONSA<LE DE SE/UIMIENTO
En la operaci(n + El .perador
En la lnea+ El Au#iliar
En el departamento+ @acilitador de 9roducci(n
En el m(dulo+ Gerente de %(dulo$
;AN K <AN
NO ES ES
$, Acumulamiento $, @lujo Continuo
&, Irresponsa"ilidad &, /esponsa"ilidad y cooperaci(n al cuidar
lo que &acemos
51
M, 9'rdida de Tiempo M, Apro)ec&ar el tiempo
', Terminar antes con pro"lemas de
calidad
', Terminar a tiempo sin pro"lemas de
calidad
), %enos producci(n ), Es cumplir con los requerimientos de
producci(n tra"ajando siempre al mismo
tiempo$
P, Desorden P,.rden+ Cumplimiento de la primera
disciplina : <n lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar
5, No es empujar 5, Es Galar
RELACIONES ENTRE ;AN W <AN . LA CALIDAD
Al momento de tra"ajar con cantidades grandes de pie*as! la atenci(n se dirige a terminar el
tra"ajo$
Cuando se utili*an lotes peque8os es ms -cil detectar y e)itar pro"lemas$
YDNDE SE ENCUENTRA DOCUMENTADO EL ;AN W <AN DE LNEASX
Secci(n de manejo de materiales de cada departamento$
Aparece en un documento de plan de calidad o %anual de Calidad$
RE/LAS DEL ;AN W <AN
2$ @a"ricar las pie*as a tiempo y colocarlos solo en el lugar indicado
3$ /etirar de los lugares indicados a tiempo
R$ as pie*as de-ectuosas nunca de"en pasar al proceso siguiente$
6$ El Kan Y Zan de"e reducirse a la cantidad mnima que asegure el -lujo continuo del
material$
I$ El Kan Y Zan de"e utili*arse para mejorar la adaptaci(n a peque8as )ariaciones de la
demanda$
52
CAPTULO II: CALIDAD TOTAL (CT O TQ)
&,$ DEDINICIN:
Es un proceso que es-uer*a e inspira a la gente de todos los ni)eles de una organi*aci(n a
lograr permanentemente lo mejor de su desempe8o! para luego integrarlo y conseguir el
resultado -inal, satisfaccin superior de sus clientes.
DESE%9E\.+ ED9ECTATIWAS! C.NDICI.NES! C.N.CI%IENT.S P
MAZIIDADES$
9ersona le corresponde desarrollar
.rgani*aci(n de calidad total
.S G</]S
Guran+ Es la adecuaci(n al uso
9$ Cros"y+ Es la con-ormaci(n de los requerimientos o :de-ectos;
G$ Taguc&i+ a T de un producto es la mnima p'rdida causada a la sociedad desde que el
9N se em"arca
9inedo /i)era+ a calidad -ilos(-icamente &ace re-erencia a la cualidad del ser$ Esta
cualidad puede ser "uena o mala$
Su*aLi$Q a T se asemeja a una planta de "am", la cual requiere 6 a8os de cuidado antes
de germinar! pero una )e* logrado esto crece medio metro diario$
53
&,&, CAM<IO DE SUPOSICIONES (PARADI/MAS)
DE A
/eacti)a 9roacti)a
Inspecci(n 9re)enci(n
Ni)el de Calidad Acepta"le 1 de-ectos
De-ectos de"en esconderse De-ectos de"en de sacarse a la lu*
a calidad cuesta ms a calidad cuesta menos
a calidad es t'cnica a calidad es gerencial
El programa es primero 9rimero es la calidad
os clientes son elementos
e#ternos que nos compran
los productos
os clientes son componentes
)itales de la organi*aci(n
a calidad )iene con la inspecci(n a calidad est &ec&a desde su inicio
]nicamente la gerencia conduce
al personal &acia los resultados$
a participaci(n de los cola"oradores
permite alcan*ar los resultados$
os departamentos o -unciones son
aut(nomos e independientes
os departamentos o -unciones estn
-uertemente interrelacionados
os pro)eedores son nuestros
ad)ersarios
os pro)eedores son nuestros
aliados
Si no est roto no lo arregles %ejoramiento continuo
&,M, PRESIONES E>TERNAS PARA IMPLANTAR LA TQ,
$),K Co3eten1ia Desenfrena*a,K 9orque cada )e* el mundo est interconectado y adems
es independiente$
El cliente dirige la empresa
El cliente e#ige ser escuc&ado
54
&),K La Ge#o1i*a* te1no#FHi1a,K /e)oluci(n In-ormtica
Di-usi(n de la In-ormaci(n
Creciente capacidad de acceso
M),K Ca3+io *e Menta#i*a* (T=),K /econocimiento
Satis-acci(n
Autorreali*aci(n
&,', RA-ONES PARA ADOPTAR LA CALIDAD TOTAL:
$),K /#o+a#iEa1iFn *e #a E1ono3a,K Competencia desen-renada
Nue)os 9ro)eedores
&),K Los 1#ientes se e#iHen,K os clientes e#igen mayor TFcalidadH de una empresa y menores
precios$
M),K Pro1esos *e ro*"11iFn *e+en ser 3enos 1ostosos,K
Eliminaci(n de los desperdicios$
/educir el tiempo del ciclo de producci(n
Aumentar la producti)idad
Tra"ajo con grupos autodirigidos
Eliminar las -unciones que no dan un )alor agregado
'),K Ca3+io C"#t"ra#,K
Escase* en el empleo
Crear al interior de las organi*aciones )erdaderas carreras
as empresas de"en interesarse por sus clientes
)),K EQter3ina1iFn *e #a E3resa Dantas3a,K
Macer ms en lugar de &acer mejor
Controlar y corregir en lugar de pre)enir
Wender caro en lugar de )ender "arato
55
P),K E# *eser*i1io *e #a inte#iHen1ia,K
9ermitir la participaci(n de todos los cola"oradores F<tili*ar la inteligencia de todos
los ni)elesH
Con-ormar grupos multi-uncionales
a gerencia incenti)a la generaci(n de propuesta de mejorar
5),K Enfo1arse en #a Ca#i*a* Tota#,K
Satis-acer mejor al cliente
No cuesta la T
%ejor relaci(n entre el clienteQpro)eedor
Macerlo "ien desde la primera )e*
Crear la e3resa 3"#ti1e#"#ar
Esta"lecer relaciones contractuales con los pro)eedores
9re-erir la pre)enci(n al control
9romo)er los cero de-ectos
CALIDAD TOTAL% 1a3+io ara*iH3Iti1o
E#ista 9aradigmas FN. participaci(n! in)olucramiento! generaci(n de ideasH! o usted no
tiene derec&o a opinar en el proceso! al producto ni a nada de la organi*aci(n$
Con la TT! lo que se quiere es que la gente participe y por qu' no! :tome decisiones;$
:Si redu*co costos desperdicios;
:9roducti)idad &acerlo "ien desde la primera )e*;
9rop(sitos de la calidad total en )e* de otros conceptos de+
&,), ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL (ACT O TQM)
YQ"O siHnifi1a #a A*3inistra1iFn *e #a Ca#i*a* Tota#X
56
Es el proceso de lidera*go que conduce a una organi*aci(n &acia la calidad total! con una
)isi(n clara de lo propuesto! a tra)'s de una serie de principios que son "uscados permanente
y comprometida$
a administraci(n de la calidad total es la administraci(n de la calidad en -orma integral$ 9or
tanto! ^qu' es la administraci(n de la calidad_
9uesto que se &a esta"lecido que la administraci(n de la calidad es una responsa"ilidad
gerencial! es o")io que est relacionada con el destino de la empresa$ 9or tanto! no se trata de
una simple cuesti(n de lograr los estndares! sino de so"re)i)ir y -ortalecerse de manera
continua$ Adems! las responsa"ilidades gerenciales no se centran solamente en un aspecto
particular de la empresa! sino en estar plenamente consciente y en control de todas las
acti)idades por peque8as que sean$
Esto conduce a la conclusi(n de que la ACT es un punto )ital de toda la organi*aci(n y no el
dominio de especialistas o -unciones especi-icas$
57
2.5.1. El problema del Liderazgo.
@<NCI.N DE IDE/ EN A ACT+ E DI/ECT./ DE A ./T<ESTA+ conseguir
integrar su visin, creencias y valores para lograr la meta final ahora y en el
futuro
El lidera*go es qui* el ingrediente ms importante en la -iloso-a de ACT! &a sido estudiado
por pioneros como Deming! Guran y Cros"y$
El lder -recuentemente se compara con el capitn de un "arco! que tiene que mantenerlo a
-lote! en curso y garanti*ar el "ienestar y la seguridad de su tripulaci(n &asta llegar al destino
planeado$
El lidera*go suele ir seguido de una serie de acciones e iniciati)as que conducen a resultados
positi)os! que re-lejan las am"iciones de las organi*aciones y sus deseos de triun-ar$ as
siguientes -rases destacan el papel de un lder en el conte#to de la ACT$
PRINCIPIOS <ASICOS
A $ %EG./A%IENT.
)liminacin del desperdicio #educcin de la variacin
ontinuo !articipacin del personal
"atisfaccin superior del cliente
#educcin de inventarios 'raba(o en equipo
Z$ DISCI9INAS DE .9E/ACI.N
C$ @I.S.@IA A9I CADA A T.DA SIT<ACI.N
Prin1iios+ Conjunto de "ases que sostiene a la organi*aci(n para o"tener los
resultados tangi"les de manera consistente y permanente+
ambio !rioridad $ntegridad #esponsabilidad *esarrollo
omunicacin alidad "ervicio &utualidad "inergia
58
El lidera*go tiene que estar estrec&amente relacionado con una estrategia y o"jeti)os a largo
pla*o$ <n lder de"e tener las siguientes cualidades+
` Ma"ilidad para discernir las consecuencias a largo pla*o de las acciones actuales5
` Disposici(n a sacri-icar! si es necesario! las ganancias a corto pla*o en -a)or de los
"ene-icios a largo pla*o5
` Sensi"ilidad para predecir y adaptarse a los cam"ios! por ejemplo! en los estilos de )ida del
consumidor! en los gustos del cliente y en las necesidades del usuario5
` Comprometerse a administrar la organi*aci(n de manera que el lder sea siempre
considerado como una parte importante y deseada de la comunidad empresarial5
` Contar con la capacidad para controlar lo controla"le y la inteligencia para no perder el
tiempo con lo que no lo es$
<n lder es ms un :pensador; que un :ejecutor;$ a credi"ilidad de los lderes en el conte#to
de la ACT de"e "asarse en una planeaci(n acorde con las -ortale*as de la empresa y del -uturo
que desean la"rarse$ E#isten analogas muy ilustrati)as entre la -unci(n de un lder
empresarial con mentalidad de ACT y un general que se prepara para una "atalla ardua$
TQM
Sistema administrati)o "asado en el en-oque total de sistemas! que permite a una organi*aci(n
el desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo para el cumplimiento de su misi(n$
59

&,),&, E# ro+#e3a *e a1tit"*es.
60
Moy en da se acepta sin reser)as que la calidad es una cuesti(n de comportamiento y que la
principal tarea de la alta gerencia es la modi-icaci(n de las actitudes de las personas y la
comprensi(n del signi-icado y la importancia de la calidad$ a mayor parte de los artculos
que se &an pu"licado al respecto estn relacionados con temas amplios como la implantaci(n
de la ACT! la utili*aci(n de t'cnicas estadsticas ,tiles como el CE9 y los "ene-icios de
moti)ar los en-oques de resoluci(n de pro"lemas en la conducci(n de los negocios$ Sin
em"argo! las in)estigaciones se8alan de manera alarmante que e#iste una total ignorancia de
lo que realmente es la ACT en casi todos los ni)eles de las organi*aciones empresariales$ Esto
quiere decir que no se trata simplemente del logro de ciertos estndares o competiti)idad ni de
la introducci(n de nue)as t'cnicas! conceptos! metodologas o tecnologas$ Se trata de un
cam"io de actitudes y de comportamiento en la conducci(n de los negocios! de manera que
los parmetros de competiti)idad y los requerimientos sean -ijados por el cliente o se
negocien con 'l$
&,),M, E# ro+#e3a *e #os siste3as,
.tra -orma de de-inir la ACT consiste en descri"irla como la integraci(n de los di)ersos
aspectos de las acti)idades de una organi*aci(n! para producir una masa total impulsada por
los mismos compromisos! creencias y o"jeti)os$ Este en-oque de la ACT puede de-inirse
como sigue+
61
Siste3a orHaniEa1iona# inteHra*o,
DiH, 8: Siste3a OrHaniEa1iona# InteHra*o
AL/UNOS E?EMPLOS DE MODELOS DE ACT
a ACT se &a representado con )arios modelos como una -iloso-a que re-leja la
competiti)idad moderna$ Algunos de los siguientes modelos son una ilustraci(n e)idente de la
ACT como un sistema dinmico "asado en lo siguiente+
2$ <na misi(n de triun-ar! tra"ajando muy cerca de los clientes y cumpliendo sus
requerimientos con el compromiso e#preso de mejorar los estndares y ni)eles de
ser)icioFsH5
3$ a ACT tiene que ser manejada por campeones del ms alto ni)el posi"le$ El principal
requisito para el '#ito es que la alta gerencia est' comprometida o lograrlo5
62
R$ as organi*aciones no de"en estar so"radas y tienen que estar en "uena -orma para li"rar
las "atallas e#ternas de cam"ios en el mercado$ Esto se logra con sistemas de calidad que
introdu*can disciplina y e)al,en el desempe8o5
6$ De"e e#istir una dependencia en la mquina &umana y en la creati)idad del personal para
poder triun-ar$
Mo*e#o OaR#an* *e #a ACT
El modelo de-ine la ACT como una pirmide que representa cinco componentes di-erentes$
DiH, $4: Mo*e#o OaR#an* *e #a ACT
` Compromiso gerencial+ Identi-ica la -unci(n de conducir e introducirlos cam"ios que de"en
originarse en la alta gerencia$ Su compromiso de"e re-lejarse en los ni)eles de in)ersi(n en
las reas que lo requieran y en el grado de riesgos que se corren para alcan*ar el '#ito5
63
` Cadenas clienteQpro)eedor+ Este componente est en el centro de la pirmide de .aLland$
/e-leja la propiedad! la administraci(n y las mejoras del proceso que se propagan a tra)'s de
la cadena$
` Sistemas+ a acci(n de contar con procedimientos y estndares documentados para &acer las
cosas "ien desde la primera y todas las )eces$
` Merramientas de CE9+ <no de los aspectos ms importantes de la ACT es la necesidad de
medir y controlar permanentemente la con-ormidad con los requerimientos del cliente y los
estndares -ijados! y corregir con rapide* las medidas de-icientes! para que se cuente con el
desempe8o deseado$
` Tra"ajo en equipo+ Este componente implica que es necesario instigar! alentar y aplicar en
toda la organi*aci(n una cultura "asada en mejoras$
&,),', Mo*e#o inteHra*o +asa*o en "n enfo2"e *e a11iones
El modelo integrado propone que las mejoras continuas de calidad tienen que pro)enir de un
en-oque integrado de control de calidad! por medio de planes de acci(n en di-erentes
operaciones del ciclo empresarial$ El modelo descri"e la calidad en t'rminos de CCT en )e*
de ACT! y el control signi-ica en este caso la administraci(n de la calidad en di)ersas etapas
del proceso$ Como lo muestra la @ig$ R$I! e#isten cinco elementos importantes en este modelo$
64
DiH, $$: Mo*e#o InteHra*o
` En-oque en el cliente+ El cliente puede ser el consumidor -inal e#terno o no usuario que
reci"e un ser)icio interno$ 9or consiguiente! el en-oque en el cliente signi-ica que todos los
indi)iduos de la organi*aci(n de"en concentrarse en la calidad del proceso que suministra
ser)icios al cliente Finterno y e#ternoH5
` Compromiso gerencial+ El compromiso puede tomar la -orma de cam"ios de actitudes y
e#pectati)as! y del esta"lecimiento de sistemas para medir y controlar la calidad$ El
compromiso tam"i'n puede tomar la -orma de -ijar metas alcan*a"les y que impliquen un reto
para el -uturo de la organi*aci(n! creando los recursos! &a"ilidades y otras &erramientas
necesarias5
` 9articipaci(n total+ El personal operati)o produce los "ienes y ser)icios que "ene-ician al
cliente$ 9or consiguiente! son estos cola"oradores los que comprenden mejor los pro"lemas
65
asociados con el ciclo de suministro del productoNser)icio y de"en ser a los que &ay que
moti)ar para mejorar el proceso$ a participaci(n es tam"i'n un medio para mejorar aspectos
intangi"les como la moti)aci(n! el sentido de responsa"ilidad! etc$5
` Control estadstico de calidad+ El uso de di)ersas t'cnicas estadsticas para anali*ar la
in-ormaci(n o"tenida y resol)er los pro"lemas que se presentan5
` 9roceso sistemtico de resoluci(n de pro"lemas+ Se "asa en el elemento de en-oque en el
cliente y depende del ciclo planearQejecutarQcompro"arQactuar F9ECAH! para mejorar la
totalidad de los procesos de la empresa$ Tam"i'n se o"tiene in-ormaci(n de la
retroalimentaci(n de clientes! in)estigaciones y otros datos$
&,),), Mo*e#o *e o1No 1o3onentes *e "na ACT tri"nfa*ora
Este modelo penetra ms en los -actores de organi*aci(n y recursos &umanos que en las
t'cnicas! sistemas y estndares$
%odi-icaci(n de la cultura empresarial+ Se insiste aqu en que el poder de las
organi*aciones de"e distri"uirse para instigar sentimientos de autorrespeto y lealtad! as
como un compromiso total$ Se sugiere que la modi-icaci(n de la cultura empresarial est
"asada en cinco puntos+
2$ ogrando que el compromiso gerencial sea genuino y e)idente5
3$ El proceso de"e ser serio! pero el personal de"e go*arlo5
R$ Todos los aspectos del proceso de"en ser positi)os$ Si son puniti)os! el proceso ser
desec&ado5
6$ Todos los ni)eles gerenciales y de super)isi(n de"en estar )ersados en los conceptos
de c(mo lograr la calidad5
I$ os requerimientos tienen que ser e#plcitos para que todos los comprendan
-cilmente$
In)olucraci(n de los empleados+ a in)olucramiento de los cola"oradores depende en
alto grado de la modi-icaci(n de la cultura empresarial$ a -unci(n de los empleados
66
puede considerarse como el aglutinante que mantiene unida a la organi*aci(n$ De"en tener
un papel en la toma de decisiones! "uscarse sus consejos! moti)arlos a que e#presen sus
opiniones! y de"e propugnarse que e#istan -oros y reuniones entre la gerencia y los
cola"oradores! etc$5
Inclusi(n de incenti)os+ 9ara re-or*ar la producti)idad general de la organi*aci(n y su
calidad! de"en instaurarse di)ersos programas de incenti)os a los empleados$ .tros
incenti)os pueden estar "asados en sistemas de sugerencias de modi-icacionesNmejoras!
programas de participaci(n en las utilidades! grupos aut(nomos de tra"ajo! etc$5
Satis-acci(n del cliente+ Desarrollo de una cultura "asada en el tra"ajo e-iciente! para
mejorar la calidad de las operaciones a tra)'s de mejoras del sistema! en )e* de culpar a
los indi)iduos5
Eliminaci(n de "arreras+ Se tiene que eliminar la "urocracia! centrarse en los procesos!
controlar los mecanismos y asegurarse de que las lneas de autoridad y responsa"ilidad
sir)en para -acilitar la implantaci(n de la ACT y no para o"staculi*arla5
<so de tecnologas e inno)aciones+ a tecnologa suele ser la )anguardia de las mejoras
de calidad$ El productoNser)icio de"e o-recerse con el estndar ola -orma que el cliente
requiere$ a tecnologa puede permitir que las empresas tengan su-iciente -le#i"ilidad para
reaccionar a los cam"ios y asegurar un -lujo continuo de in-ormaci(n! con lo cual se
mejoran los procesos de in-ormaci(n! que son )itales para la acti)idad de cualquier
empresa5
Tra"ajar con los pro)eedores y contratistas+ as "uenas relaciones entre los pro)eedores y
los clientes! -acilitan el proceso de discusi(n de los di-erentes aspectos del ser)icio a los
clientes y los pro"lemas de 'stos$ a e)aluaci(n de las causas de errores conduce a la
eliminaci(n de los pro"lemas sistemticos$ Estos enlaces de"en resultar en el desarrollo de
un producto Fser)icioH de e-ectos positi)os5
67
%edici(n del progreso+ a medici(n de la ACT s(lo puede estar relacionada con la
e-iciencia del control y la conducci(n de las organi*aciones$ 9ara luc&ar por las mejoras
de calidad y producti)idad! es necesario contar con parmetros en las siguientes reas+
2$ <na "uena comprensi(n de la organi*aci(n como sistema y sus di-erentes
procesosNacti)idades5
3$ os di-erentes o"jeti)os y metas para la mejora del desempe8o de"en de-inirse e
identi-icarse con gran claridad5
R$ El progreso de"e registrarse! anali*arse y medirse en todos los aspectos de la
organi*aci(n$
DiH, $&: %odelo de oc&o componentes de una ACT e#itosa
&,),P, Partes f"n*a3enta#es o #a Casa *e #a ACT
El modelo propuesto por el autor! considera la ACT en tres ni)eles$
Este modelo implica que la ACT depende de )arias partes constituti)as que determinan en
conjunto la -ortale*a y seguridad de la organi*aci(n$ Implica tam"i'n que una de"ilidad en un
rea tendr un e-ecto desastroso so"re la totalidad del programa de ACT y! por consiguiente!
propone que las organi*aciones de"en centrar la estrategia de implantaci(n de la ACT en
todos los aspectos del negocio$
68
2$ Calidad total Q os cimientos+ 9uede decirse que las caractersticas esenciales de la
ACT son las mejoras e#ternas! la introducci(n de cam"ios! la -le#i"ilidad y la
adapta"ilidad$ El cora*(n de cualquier "uen programa de ACT est constituido por las
personas que la organi*aci(n emplea! esto es! la :mquina de la creati)idad &umana;$
as personas! cuando estn adecuadamente moti)adas! cuentan con las &erramientas
adecuadas! operan en un am"iente propicio y pueden actuar con la -le#i"ilidad
requerida para contri"uir en -orma positi)a! pueden agregar )alor incansa"lemente a
sus propias tareas y a los o"jeti)os de las organi*aciones! siendo capaces de resol)er
muc&os pro"lemas con un en-oque de mejoras continuas$
3$ Calidad total Q as columnas+ as columnas de cualquier programa de ACT son los
medios con los que se pueden canali*ar las contri"uciones de la creati)idad &umana!
para con)ertirlas en resultados positi)os para el cliente -inal$ as columnas estn
representadas por los di)ersos sistemas de calidad "asados en procedimientos!
registros! documentaci(n! mecanismos de anlisis! t'cnicas estadsticas! dise8os!
"iotecnologa! inno)aciones tecnol(gicas! sistemas administrati)os computari*ados de
control y la -uer*a de la cadena pro)eedorQcliente Ftanto interna como e#ternaH$ a
-uer*a de cada columna aumenta la -ortale*a de toda la organi*aci(n! por lo que la
gerencia de"e estar interesada en -ortalecer las columnas y agregar otras$
R$ Calidad total Q a c,spide+ De manera similar al tec&o de un edi-icio! 'sta es qui* la
parte ms importante! pues protege a la organi*aci(n de los -actores e#ternos ad)ersos$
9or consiguiente! esta parte de"e estar impermea"ili*ada Fno ser a-ectada por los
cam"ios ad)ersos del mercadoH y no de"e deteriorarse Flas empresas son dinmicas y
tienen que adaptarse a las nue)as tendencias de los mercadosH$ a direcci(n con
esta"ilidad o inercia! como resultado de '#itos anteriores! puede conducir a una
erosi(n y deterioro de las organi*aciones$ 9or consiguiente! las acti)idades de la alta
gerencia son cruciales para planear la calidad! contar con una )isi(n -utura de su
empresa y aspirar a una competiti)idad de clase mundial$ a c,spide de la ACT tiene
que estar soportada por sistemas de calidad que! a su )e*! dependen de la pro-undidad
de las races de la -iloso-a en la organi*aci(n$ a planeaci(n de calidad )isi(n
gerencial s(lo puede con)ertirse en realidad con un en-oque de a"ajo &acia arri"a y
una interrelaci(n entre las di)ersas partes constituti)as$
69
DiH, $M+ Administraci(n de calidad total+ partes -undamentales,
Tarea foro sntesis Ca!t"#os $% &%' ( ) *e# #i+ro CAMISON% C, CRU-%S .
/ON-ALE-% T, /esti0n *e #a 1a#i*a*: 1on1etos% enfo2"es% 3o*e#os (
siste3as, Ma*ri*% E*it, Pearson% &445,
70
CAPTULO III: EST6NDARES DE CALIDAD7 NORMA ISO 8444:&449
. EL SISTEMA DE /ESTIN DE CALIDAD
M,$, EST6NDARES DE CALIDAD
a normali*aci(n internacional se reali*a en "ase a un amplio criterio! no sVlo se re-iere a
la legislaci(n comunitaria en materia de productos y ser)icios! pretende ser un m'todo
para asegurar la economa! a&orrar gastos! e)itar el desempleo y garanti*ar el
-uncionamiento renta"le de las empresas$ %uc&as de las normas se re-ieren a sistemas de
gesti(n para que las empresas sean esta"les! renta"les! competiti)as y seguras como -orma
de mantener el equili"rio econ(mico y social$
as normas se &an con)ertido &oy por &oy en algo demasiado importante como para
dejarlas e#clusi)amente en manos de t'cnicos$ Est en juego muc&o ms que -a"ricar unos
productos o dar un ser)icio de una -orma armoni*ada5 se trata de coordinaci(n de
es-uer*os para que un grupo de pases e)olucionen juntos! de -orma tal que se cree un
sistema econ(mico y social -uerte! sol)ente! -irme! capa* de asegurar el -uturo de todos$
Asa! la normali*aci(n tiene que )er con las organi*aciones! los polticos! los gremios! los
talentos &umanos! los usuarios y los consumidores$ Si &a"lamos de sectores tiene que )er
con la industria! con el comercio! los transportes! los ser)icios de salud y con todos los
dems ser)iciosFalimentaci(n! seguridad! materiales de construcci(n! supermercados de
di)ersos productos y centros comercialesH
os estndares de calidad no son requerimientos o"ligatorios! sino que se miden como
lineamientos que de"en ser aplicados en la Empresa$ 9or consiguiente constituyen modelos
gen'ricos que de"en ser usados por empresas muy peque8as u compa8as multinacionales$
%uc&os estndares son procesos de multietapas y siguen el procedimiento$ SEECCIANQ
WE/I@ICACIANQ/EACCIANQ9/EWENCIAN$ El modelo ms di-undido para la
implantaci(n de sistemas de aseguramiento de calidad! es la serie IS. 0111! desarrollado por
la .rgani*aci(n Internacional de Estndares FIS.H
71
NORMAS ISO 844$,
No es una norma de producto sino una norma de sistema de Calidad de una empresa! es decir
un modelo para asegurar la manera en que las organi*aciones dise8an! -a"rican! instalan y
entregan los productos y ser)icios que suministran$
/ET<E/I%IENT.S IS. 0112$
INS<%.S TCCNIC.S$Q aplicar control estadstico del proceso! dentro del principio del
GAT! adems cumplir con acti)idades y mediciones de resoluci(n de pro"lemas$
9.bTICAS DE CAIDAD$Q de"en ser di-undidas o comunicadas a todos los
cola"oradores para conseguir un compromiso &acia la calidad$
C.%9/.%IS. DE A ATA DI/ECCIN$Q la gerencia tiene que constituirse en la
)anguardia de la aplicaci(n de los estndares! de"e predicar con el ejemplo y promo)er un
cam"io de apertura! con-ian*a de sus cola"oradores para que los mismos perci"an a la
calidad no como un es-uer*o aislado sino como una -orma de )ida$
A<DIT./IAS 9E/IADICAS: 9ara que se )eri-ique si est tra"ajando de acuerdo a
estndares o N./%A IS. y procedimientos que el mismo sistema de calidad e#ige y por
otra parte que se con)ierta en un instrumento estrat'gico de planeaci(n en la organi*aci(n$
CADENA CIENTE Q 9/.WEED./+ Gusti-ica la necesidad de que se tra"aje con una
relaci(n contractual con el pro)eedor y de esta -orma tenga un enlace duradero y en-oque
en cliente
M,&, SISTEMAS DE CALIDAD (SC)
El diagn(stico inicial implica un anlisis de+
Cultura organi*acional$
Compromiso de la gerencia y de la direcci(n estrat[gica$
Comunicaci(n
%oti)aci(n
9articipaci(n e in)olucramiento de las personas o talentos &umanos
%odelo administrati)o
72
Dise8o organi*acional
9laneaciVn especialmente la planeaci(n estrat'gica
CVmo lle)a a ca"o la producci(n yNo prestaci(n del ser)icioF e#istencia de manuales!
m'todos de tra"ajo! -lugramasH
CONCEPTOS,
Es la estructura organi*acional y la consecuente asignaci(n de autoridad! para el
desarrollo prctico de la gesti(n o administraci(n de la calidad$ As como los
procedimientos! procesos -sicos! administrati)os! recursos$
Conjunto de la estructura de la organi*aci(n de la responsa"ilidad de procesos y
procedimientos y recursos que se esta"lecen para lle)ar a ca"o la gesti(n de calidad$
9ara implantar un sistema de gesti(n de calidad IS. y luego mantenerlo! &ay que contar
desde un principio con la participaci(n y el compromiso de todos quienes -orman parte de
la empresa$
:ENTA?AS DE SC
%ayor disciplina y organi*aci(n de las operaciones$
Normali*aci(n de los procesos$
Conocimiento de la organi*aci(n
Conducci(n a un proceso de mejora continua
/educci(n de costos de mala calidad$
%ayor producti)idad$
%ayor pre)isi(n de los resultados$
Aumento de la con-ian*a interna y e#terna$
YQU@ ES UN SISTEMA DE CALIDADX
Estos sistemas son de dise8os ,nicos para cada empresa! es decir! de"en estar de acuerdo con
las caractersticas de esta y muy especialmente con los o"jeti)os de calidad y con lo que
quiere el cliente$
73
DESDE EL PUNTO DE :ISTA DE LA ISO:
Es un conjunto de rutinas y reglas adoptadas para asegurar la calidad de los resultados de un
proceso plani-icado$
9ara implantar un Sistema de Calidad IS. F.rgani*aci(n Internacional de Estandari*aci(nH y
luego mantenerlo! &ay que contar desde un principio con la participaci(n y el compromiso de
todos quienes -orman parte de la empresa$
El SGC es una norma para el proceso! mas no para el producto! que se -ormula para satis-acer
las necesidades del cliente$
M,M, NORMA ISO 844$: &449, SISTEMA DE /ESTIN DE CALIDAD
No es una norma de producto! sino una norma de sistema de calidad de una empresa! es decir!
un modelo para asegurar la manera en que las organi*aciones dise8an! -a"rican! instalan y
entregan los productos y ser)icios que suministran$
a normali*aci(n es una acti)idad muy necesaria! ya que presenta una gran con)eniencia!
pues est pensada para poner un orden y para asegurar el cumplimiento de ciertos requisitos!
lo que a las empresas le otorga imagen y al consumidor le sir)e para sentirse seguro de su
compra$
PASOS PARA LA IMPLANTACIN ISO 8444
Diagn(stico de la Situaci(n Actual! en -unci(n de los requisitos de la norma IS.! de la
gesti(n! los procesos! documentos! relaci(n con el cliente y el tratamiento de la
dispersi(n! errores y de-ectos uso del CE9! ela"orar un 9lan de Acci(n$
Entrenamiento en IS. 0112
@ormaci(n de Equipos de Tra"ajo Inter-uncionales
Ela"oraci(n de un %anual de Calidad
Ela"oraci(n de los procedimientos e instrucciones de tra"ajo
74
LA EMPRESA TRADICIONAL
Tiene un am"iente econ(mico y comercial esta"le! todo es predeci"le! las reglas del juego son
claras y su crecimiento es cuesti(n de tiempo con una competencia regional$
Estas empresas tienen caractersticas como una operaci(n costosa! pro"lemas de calidad!
despac&os atrasados generando roces internos y de-ensas de cada uno lo suyo$
as soluciones tpicas pueden ser aplicar procedimientos actuales! se de"e contratar personal
o adquirir maquinaria etc$
COMPETENCIA MUNDIAL
En la antigcedad tener un producto era su-iciente! pero a&ora es ,nicamente un pre requisito!
antes las empresas grandes se coman a las peque8as &oy las rpidas dominan a las lentas!
jugando como un nintendo mas no como un ajedre*$
E#isten algunos cam"ios en el entorno de la empresa como son la -orma de )ender por medio
de estrategias! la direcci(n de"e ser comunicati)a y participati)a con los dems5 la gesti(n y
el producto den una calidad e inno)aci(n constante satis-aciendo las e#pectati)as del cliente$
CAM<IOS EN EL ENTORNO DE LA EMPRESA
E#isten )arios -actores que in-luyen en la empresa como son+ el comercio mundial que a-ecta
al desarrollo de la empresa! los nue)os productos que pueden ser de mayor calidad y menor
precio! la economa del pas que no es esta"le! los pro)eedores que pueden ser seleccionados
de acuerdo al costo! sin negarse a los a)ances tecnol(gicos que se dan en el medio$
"istema +erencial de alidad
El sistema de calidad puede ser -ormal o in-ormal! todos estn propendiendo a mantener una
imagen de satis-acci(n al cliente$
75
a preocupaci(n de las empresas de"e ser el ser)icio al cliente "rindndole un ser)icio de
calidad con maquinaria de alta tecnologa contar con personal altamente cali-icado y mas que
todo no esperar que este llegue sino "uscarlo$
QUE NECESITAN LAS EMPRESAS PARA SER COMPETITI:AS% /ANADORAS .
DE CALIDAD
Ser una empresa e#itosa se alcan*a "rindando un producto de costos "ajos y competiti)os con
una inno)aci(n constante del mismo$

NUE:OS TIEMPOSZ,NUE:OS RETOS
as empresas de"ern retos como+
Glo"ali*aci(n
%ercados regionales
Dolari*aci(n
Crisis 9oltica
Crisis econ(mica5 precios altos de mdquinas y materias primas
Competencia
Costos
NUE:A CULTURA EMPRESARIAL EN EL ECUADOR
<aJo #a *o#ariEa1iFn se tiene 2"e:
Cuidar de manera especial el ser)icio a los clientes$
In)ertir recursos para mejorar el per-il de la empresa Ft'cnico! gerencial! operati)oH$
Incurrir en costos para reducirlos nota"lemente$
Macer gesti(n de )entas ante clientes e#igentes$
9ro)eer a la empresa de las -acilidades mnimas Fcomunicaci(n! Internet! sistema de
in-ormaci(n administrati)o! &erramientas in-ormdticasH$
/odearse de talentos &umanos$
9ensar a mediano y largo pla*o$
76
QUE NECESITAN LAS EMPRESAS =O. PARA SER /ANADORAS
Toda empresa para ser e#itosa necesita de+
9recios competiti)os$
Wariedad de productos$
Nue)os mercados$
9roducti)idad$
.ptimi*aci(n de sus recursos$
9ersonas de calidad! moti)adas y comprometidas$
Direcci(n estrat'gica$
Agresi)idad y -le#i"ilidad para en-rentar los retos al cam"io
DACTORES CRTICOS DE @>ITO
os -actores crticos de '#ito son+
Inno)aci(n$
Cuidado del medio$
Calidad$
Ser)icio$
9recios competiti)os$
@le#i"ilidad$
as empresas que poseen )erdaderas )entajas competiti)as Fsosteni"les y repeti"lesH sern las
grandes ganadoras$
YPOR QU@ ADOPTAR UN SISTEMA DE CALIDAD SE/[N ISO 844$X
Se de"e adoptar este sistema de calidad por las siguientes ra*ones+
Es un sistema apro"ado en todo el mundo! con todo tipo de empresas! entornos! negocios!
etc$
9oco a poco se con)ierte en un requisito para participar del negocio mundial$
77
/ealmente constituye una &erramienta poderosa para mejorar la calidad de las
organi*aciones y de los productos$
Genera resultados en un corto pla*o$
Asegura cerrar el ciclo de mejoramiento$
O<?ETI:O DE UN PRO.ECTO ISO 844$
El o"jeti)o de este proyecto es integrar los requerimientos de Calidad esta"lecidos en IS.
0112 con los sistemas de calidad de cada empresa! de manera que se optimicen los procesos!
se consigan ni)eles de calidad satis-actorios y consistentes en los productos! y se cumplan con
las e#pectati)as de los clientes! -acilitando las relaciones comerciales a largo pla*o$
78
E>PECTATI:AS DE ME?ORAMIENTO
YPOR QU@ LAS EMPRESAS ADOPTAN ISO 8444X
DiH, $'+ E#pectati)as de mejoramiento
Nuestros clientes estn demandando esto! a tra)'s de contratos en donde se esta"lece uso
de normas IS. como requisito$
Nuestros clientes estn tratando con pre-erencia a quienes tienen N./%AS IS.
Nuestros competidores lo estn &aciendo$
Necesitamos mejorar nuestra calidad5 IS. 0112 parece ser un esquema prctico e
internacionalmente aceptado para lograrlo$
Tener IS. 0112 demuestra nuestro compromiso de empresa con la calidad$
a competencia ya tra"aja$ os pases )ecinos lo tiene! y nos presiona para que nosotros la
tengamos tam"i'n como ecuatorianos capaces del cam"io
YCUANTA CALIDAD ES SUDICIENTEX
Si nos con-ormaramos con el 00$0S de calidad! en Estados <nidos Ma"ra cada da+
I$111$111 de cajas de 9epsi Cola entregadas sucias al cliente$
422$111 rollos de pelcula mal re)elados$
2$I11 operaciones quir,rgicas incorrectas$
2>$111 artculos perdidos en el correo$
23 reci'n nacidos entregados a otros padres$
79
C
O
M
P
R
O
M
I
S
O
MOTIVACIN EXPECTATIVA DESENCANTO
HERRAMIENTA #1 HERRAMIENTA #2 HERRAMIENTA #3
TIEMPO
3 accidentes a'reos$
33$111 c&eques acreditados a otras cuentas$
YQU@ ES UN REQUERIMIENTOX
Es :la necesidad o e#pectati)a que est esta"lecida! generalmente implcita u o"ligatoria;$
YQU@ ES UN SISTEMA DE /ESTIN DE CALIDADX
:Sistema gerencial para dirigir y controlar una organi*aci(n con respecto a la calidad;$
,$"- .///01///2
SISTEMA DE /ESTIN DE CALIDAD
En este sistema inter)ienen+
Gente$
Merramientas$
Documentos$
9rocesos$
/ecursos$
YQU@ ES ASE/URAMIENTO DE CALIDADX
:Es la parte de la gesti(n de calidad en-ocada a pro)eer con-ian*a de que los requerimientos
de calidad son satis-ec&os;$
,$"- .///01///2

80
SISTEMA DORMAL DE CALIDAD
DiH, $): Sistema @ormal de Calidad
SISTEMAS DE CALIDAD
INTENCIN DEL ISO 8444
a intenci(n de IS. 0112 es+
9re)enci(n$
%ejoramiento Continuo$
Total 9articipaci(n Gerencial$
Interacci(n FTra"ajo en EquipoH$
Consistencia y @ormalidad$
.ptimi*ar el Talento Mumano$
/educci(n de Costos$
81
SISTEMA
INFORMAL
S.F.
SISTEMA
FORMAL
Sistema e !esti"# e
Ca$ia se%&# ISO
'(((
Satis-acci(n del Cliente$
SATISDACCIN DEL CLIENTE
DiH, $P+ Satis-acci(n del cliente
ME?ORAMIENTO CONTINUO CON ISO 844$
YQU@ E>I/E ISO 844$X
82
ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE DOCUMENTACIN
DiH, $5: Estructura del Sistema de Documentaci(n
DOCUMENTOS ISO 8444:&44$
83
a )ersi(n IS. 0111+3114 "usca reducir la complejidad de los documentos y poner
muc&o ms 'n-asis en+
%ejoramiento Continuo$
9articipaci(n Gerencial$
Administraci(n del negocio "asado en in-ormaci(n$
Satis-acci(n del Cliente$
%ejoramiento de los procesos$
%ejor aplicaci(n a todos los tipos de organi*aci(n y negocio$
Consta de R normas "sicas+
IS. 0111+ @undamentos y )oca"ulario$
IS. 0112+ /equerimientos del sistema de gesti(n de calidad$
IS. 0116+ Guas para el mejoramiento del desempe8o$
NI:EL CERO . ME?ORAMIENTO CONTINUO
DiH, $9,
' ELEMENTOS CLA:E DE ISO 844$
84
DiH, $8
ME?ORAMIENTO CONTINUO EN ISO 844$
DiH, &4,
85
SISTEMAS DE COSTOS DE CALIDAD
DiH, &$,
COMPONENTES DE UN SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD
DiH, &&,
TIPOS DE AUDITORIA
86
RESULTADO DE UNA AUDITORIA
DiH, &M,
RESULTADOS DE UNA AUDITORIA,
No Confor3i*a* Ma(or
9ro"lema sistemtico$
E#tendido en la organi*aci(n$
Cr(nico$
Alta pro"a"ilidad de que termine en un reclamo del cliente$
Necesita que se ejecute una acci(n correcti)a inmediata$
No Confor3i*a* Menor
.currencia aislada$
Espordica$
9untual en cierta acti)idad$
9oca pro"a"ilidad de que termine en un reclamo del cliente$
9odra terminar en una requisici(n de acci(n correcti)a$
O+serGa1iFn
87
Alguna incon-ormidad potencial o situaci(n especial :no detectada;! pero son muc&a
posi"ilidad de que se presente$
/equieren acciones pre)enti)as$
9uede ser positi)a o negati)a
@>ITO DE UNA IMPLEMENTACIN ISO 844$
EMPRESA
DiH, &',
CAMINO DE RECURSOS
TPICAS TRAMPAS DE ARENA EN ISO 844$
P)*e+as
D,-*me#t,s
P),-es,s
Re*#i,#e
s
P,$.ti-as
P),-eimie#t,s
Ca$i+)a-i"#
A*it,)ias
E#t)e#amie#t,
I#i-i,
Organizacin de h!
88
S/53+,- S/53+,-
C-&/.-. ISO GHHH
S/53+,-
A234-&
F)(,-& .+ &- E,'(+5-
S/53+,- S/53+,-
C-&/.-. ISO GHHH
S/53+,-
A234-&
F)(,-& .+ &- E,'(+5-
Certifi1a*o
ISO 844$
DiH, &)
Exceso de %urocracia & Papeler'a(
May que entender los procesos actuales y los que la norma realmente e#ige$
No se o"ligue a mas de lo que es requerido Fno mas documentos no re)isiones que los
necesariosH
Ca)%io en el car*cter de la E)presa
Escri"a su propio manual de calidad! respetando sus polticas y principios
%antenga su identidad y )alores
/e)ise que sus procesos sean anali*ados adecuadamente y que los documentos los
re-lejen completamente$
Desarrollar docu)entos +)u&, o +tan,(
%edir siempre utilidad )ersus complejidad
E)aluar su )alor agregado
-acer del control de docu)entos una pesadilla(
Cuestiones y simpli-ique todo
@acilite el anlisis y el -lujo de la in-ormaci(n
Sie)pre aplicar un procedi)iento para cada 'te)(
SISTEMAS DE COMUNICACIN
Comunicado_ E#tra8o_ Escondido_
89
Nota+ No use en sus procedimientos las pala"ras todo! siempre! nunca y cada$

Guardado_ Desconocido_ Con-uso_

ISO
844$ \ PROCESO DE CAM<IO

90
To*a #a e3resa *e+e sa+er #o 2"e se esta Na1ien*o ( sentirse arte *e e##o,
To*o 1a3+io Henera resisten1ia ( 1a"sa *ifi1"#ta*es% or #o tanto re2"iere *e# ao(o *e
1a*a "no, Un 1a3+io *e+e ser a*3inistra*o% no forEa*o$
ENDOQUE DE PROCESOS
DiH, &P,
ISO 8444:&444 W ENDOQUE DE PROCESOS
DiH, &5,
Enfo2"e *e Pro1esos
Es el cumplimiento de los requisitos de la norma para lo cual podemos identi-icar los
siguientes aspectos+
ENTRADA
S
SALIDAS
P()2+5) 5)')(3+

P()2+5) .+
(+-&/0-2/<6
P()2+5)5 G+6+(-&+5
C&/+63+5
P
a
r
t
e
s

i
n
t
e
r
e
s
a
d
a
s
C
l
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u
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!
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S
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#
#
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P
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e
s

i
n
t
e
r
e
s
a
d
a
s
MEJORAMIE!O "O!I#O $EL %.&."
RESP. DE LA
GERENCIA
ADM.
RRM
M+./2/<6.
A6D&/5/5.
R+-&/0-2/<6 .+& PRS
91
C&/+63+
Identi-icar los procesos necesarios para la aplicaci(n del Sistema de Administraci(n de
Calidad aplicado en toda la organi*aci(n$
Determinar la secuencia e interacci(n de dic&os procesos
Determinar los criterios y m'todos requeridos para asegurar que tanto la operaci(n! como
el control sean e-ecti)os$
Asegurar la disponi"ilidad de /ecursos en in-ormaci(n necesarios para soportar la
operaci(n y seguimiento de estos procesos
%edir! monitorear y anali*ar estos procesos
Implantar las acciones necesarias para o"tener los resultados plani-icados y la mejora
continua de estos procesos$
9ara reali*ar una orientaci(n e-ecti)a &acia los procesos ca"e de-inir
3u4 es un !roceso5
Es la integraci(n secuencial de personas! materiales! m'todos y mquinas para producir
resultados en -orma de productos o ser)icios que tienen )alor para el cliente$
?ERARQUA DE LOS PROCESOS
%AC/. 9/.CES.
9/.CES.
S<Z9/.CES.
Acti)idad
Tarea
9rocedimientos
Mojas de Instrucci(n$
92
ISO 844$
a e-icacia es tener los productos o ser)icios adecuados en le lugar adecuado y en el
momento adecuado$
a e-icacia ejerce impacto inmediato so"re el cliente$
a e-iciencia es el grado con el cual el consumo de recursos es minimi*ado y el
desperdicio es eliminado$
DAT.+ es un &ec&o "ruto que descri"e una realidad$
IN@./%ACIAN+ Es un dato o conjunto de datos que su-rieron alg,n tipo de
procesamiento a -in de tomarse ,til a la toma decisi(n$
INDICAD./+ es la representaci(n cuanti-icada de una in-ormaci(n para monitorear el
desempe8o$ Fcoe-icienteH
INDICADORES
Cada proceso de"e contar con sus propios indicadores
os indicadores de"en proporcionar la in-ormaci(n que los usuarios necesitan$
os indicadores de"en medir aquellos elementos importantes del proceso! en -orma
complementaria$
<sar el menor n,mero de indicadores posi"le$
Asegurar que el indicador tenga relaci(n con el o"jeto "uscando$
93
<n indicador de"e ser cuanti-ica"le y mensura"le$
Indicadores similares de"eran usar lamisca re-erencia$
<n indicador de"e permitir su comparaci(n en el tiempo! por tanto se recomienda que se
de-ina en t'rminos adimensionales$
De"e ser -cilmente cuanti-ica"le! con un ,nico responsa"le$
De"e ser sencillo en su de-inici(n$
De"e ser posi"le! de"e tener un sentido -sico para los usuarios! en -unci(n de sus tareas$
El numero restante de"e tener signi-icaci(n
De"e estar de-inido en -orma precisa y clara sin con-usi(n$
Empe*ar con los ms sencillos &asta consolidar el uso$
PRINCIPIOS DE CALIDAD
ISO 8444:&444
a Calidad se sustenta en ciertos principios que son+
Participacin de la .ente( la esencia de la organi*aci(n es el personal por lo que su total
participaci(n posi"ilita que sus &a"ilidades sean utili*adas para el "ene-icio de la
organi*aci(n$
.estin de Procesos( cuando las acti)idades y los recursos relacionados son
administrados como un proceso! los resultados deseados se alcan*an ms e-icientemente$
94
Enfo/ue de siste)a para la "d)inistracin( identi-icar! entender y administrar los
procesos Inter$Qrelacionados y como un en-oque de sistema contri"uye para la e-icacia y
e-iciencia de la organi*aci(n en logro de sus o"jeti)os$
Me0ora Continua( Es con)eniente que la mejora continua del desempe8o glo"al de la
organi*aci(n sea un o"jeti)o permanente$
Organizacin enfocada al cliente( la empresa dependen del cliente por lo que es
aconseja"le que se satis-agan sus necesidades actuales y -uturas o sus requisitos y de"en
procurar por re"asar sus e#pectati)as$
iderazgo( os lderes esta"lecen prop(sitos y toman el rum"o de la organi*aci(n es
indispensa"le que estos mantengan el am"iente interno en el cual las personas puedan
estar totalmente in)olucradas en el prop(sito$
Enfo/ue o%0etivo para la to)a de decisiones( las decisiones e-icaces se "asan en el
anlisis de datos e in-ormaci(n$
1elacin )utua)ente %eneficiosa con el Proveedor( <na organi*aci(n u sus pro)eedores
son interdependientes y una "uena relaci(n entre ellos! aumenta la capacidad de am"os
para agregar )alor$
M,', MODELO DE DISEAO DEL SISTEMA DE /ESTIN DE CALIDAD
El Sistema de gesti(n de Calidad comprende+
)nfoque de procesos! identi-icaci(n de procesos! secuencia! relaciones criterios de
operaci(n y control! medici(n! y mejoramiento$
!rocesos subcontratados a terceros! e#clusiones y responsa"ilidad de control!
e#cepci(n de ley en Ecuador$
95
#equisitos de documentacin! poltica manual! diagrama de procesos!
procedimientos o"ligatorios! otros documentos propios$
ontrol de documentos! ela"oraci(n! re)isi(n! apro"aci(n! distri"uci(n! uso
actuali*aci(n$
ontrol de registros! identi-icaci(n! arc&i)o! recuperaci(n! eliminaci(n
CLASIDICACIN DE LOS PROCESOS
DiH, &9,
ELA<ORACIN DE LA POLTICA DE CALIDAD
Prin1iios *e A*3inistra1iFn *e Ca#i*a*
a administraci(n de calidad cumple los siguientes principios+
En-oque al cliente
idera*go
9articipaci(n de la gente
Gesti(n de 9rocesos
En-oque de sistema par al administraci(n
96
P. a/,0,
P. 1a+i$ita#tes
P. a/,0,
P. 1a+i$ita#tes
CLIENTE
SATISFECHO
P),-es,s
!,+e)#a#tes
P),-es,s
!,+e)#a#tes
P. ,/e)ati2,s
P. /),*-ti2,s
P),-es,s -$a2es
P. ,/e)ati2,s
P. /),*-ti2,s
P),-es,s -$a2es
NECESIDADES
CLIENTE
%ejoramiento continuo
Toma de decisiones "asada en in-ormaci(n
/elaciones mutuamente "ene-iciosas con pro)eedores$
O<?ETI:OS DE CALIDAD
/ele)antes a la .rgani*aci(n
metas especi-icas alcan*a"les en las reas del negocio que a-ectan la satis-acci(n del
cliente y el mejoramiento continuo$
Adicionales a los o"jeti)os -inancieros! de renta"ilidad! de )entas! de producci(n! de
in)ersiones! etc$
/esponsa"ilidad que de"e asumir la Gerencia no los ni)eles medios
De"en ser medi"les y compara"les en el tiempo$
RESPONSA<ILIDAD DE LA ALTA DIRECCION
E)idencia de su compromiso con el desarrollo y mejora del sistema de calidad$
Asegurar el en-oque al cliente$
De-inir la poltica de calidad
De-inir los o"jeti)os de calidad
9lani-icaci(n de la calidad Frecursos! procesos! mejora continuaH
/esponsa"ilidad y autoridad para administrar el sistema de calidad
Nominar un representante de la Gerencia
Esta"lecer comunicaci(n interna$
/e)isiones gerenciales del sistema de calidad$
ADMINISTRACIN O /ESTION DE RECURSOS
En la administraci(n de recursos se considerar+
97
!rovisin de #ecursos0 dinero, materiales, talentos humanos y asegurar los!
procesos! sus mejoras y satis-acci(n del cliente$
6signacin de verdaderos talentos humanos
)ntrenamiento necesidades! pro)isi(n y e-ecti)idad
$nfraestructura del rea de tra"ajo! equipos! ser)icios! mejoramiento$
6mbiente de 'raba(o0 condiciones de las personas y su e-ecto en la con-ormidad de
los productos$
REALI-ACIN DEL PRODUCTO
9ara la ela"oraci(n de l producto se necesita+
Planificacin de la realizacin del producto( o"jeti)os! procesos! planes de calidad!
)eri-icaci(n! documentaci(n! y registros$
Procesos relacionados con el cliente( requisitos! capacidad interna! comunicaci(n$
Dise2o & desarrollo( plani-icaci(n! entradas y salidas del dise8o! re)isi(n! )eri-icaci(n!
)alidaci(n! cam"ios$
Co)pras( proceso! in-ormaci(n! )eri-icaci(n del producto comprado$
Produccin & provisin del servicio( procesos! in-ormaci(n! medici(n! control y
cali"raci(n! )alidaci(n! identi-icaci(n! preser)aci(n propiedad del cliente$
MEDICIONES% AN6LISIS . ME?ORAMIENTO
!lanificacin0 de-inici(n de acti)idades para asegurar con-ormidad y mejoramiento
"atisfaccin del cliente0 una de las mediciones de desempe8o de la organi*aci(n
6uditoria internas00 auto e)aluaci(n de la e-ecti)idad y con-ormidad del sistema de
calidad$
98
&edicin y monitoreo de procesos0 e)aluaci(n continua del estado de capacidad de
los procesos$
&edicin y monitoreo de productos00 e)aluaci(n continua del estado de
con-ormidad de los productos$
ontrol de producto no conforme00 pre)enir el uso no intencionado de producto no
con-orme$
6nlisis de informacin0 asegurar la adecuaci(n y e-ecti)idad del sistema de calidad
y las acciones para mejoramiento continuo
&e(oramiento continuo0 acciones en los procesos para conseguir mejoras$
6cciones correctivas0 aplicaci(n de t'cnica para eliminar causas de pro"lemas
encontrados$
6cciones preventivas00 aplicaci(n de t'cnicas para eliminar causas de pro"lemas
potenciales$
%ejora la satis-acci(n del cliente! lo que genera mas )entas
%ejora en la imagen de la empresa! lo que genera mas con-ian*a en el cliente$
%ejora la e-iciencia interna lo que genera a&orros importantes$
%ejora en la plani-icaci(n y coordinaci(n en la ejecuci(n! lo que genera mejores
resultados$
%ejora en la participaci(n del personal! lo que genera mayor moti)aci(n$
M,), MANUAL DE LA CALIDAD ( MACA)
Es la carta de presentaci(n ante el cliente y organismo$
Es el documento de mayor jerarqua en el sistema de calidad en el que consta como )a
toda la gesti(n de calidad$
CONTENIDO DEL MACA,
2$ 9oltica de calidad$
3$ Estructura organi*acional
R$ Identi-icaci(n de principios de calidad$
6$ Como controlar! implantar! modi-icar el %ACA$
$, Po#ti1as *e Ca#i*a*,
99
9ensar siempre en la calidad$
a misi(n y )isi(n tiene que ser una o"sesi(n$
Cumplir y desarrollar un am"iente agrada"le &acia la e#celencia$
Compartir por parte de sus directi)os a sus miem"ros$
&, Esta+#e1er estr"1t"ra orHaniEa1iona#,
Esta"lecer la -orma y el dise8o organi*acional$
Insertar en el documento o manual$
Descripci(n de acti)idades! responsa"ilidades y autoridad$
M, I*entifi1a1iFn *e rin1iios ( 1riterios *e 1a#i*a*,
Con la participaci(n e-ecti)a se proceda a esta"lecer los procedimientos y su )ia"ilidad para
tener como un compromiso$
Dentro de estos criterios de"emos considerar las normas estndares como lineamientos el
sistema de calidad$
', Co3o i3#e3entar% 3o*ifi1ar% 1ontro#ar ( a 2"iOn se #e entreHa,
9osi"ilidad de ser modi-icado las polticas estrat'gicas! los o"jeti)os de"ern &acerse en
p,"lico$
Ser distri"uido para el ni)el ejecuti)o y todos los cola"oradores
CONSIDERACIONES PARA LA ELA<ORACIN DEL MACA,
enguaje t'cnico gen'rico y en ocasiones utili*ar t'rminos que dejan las puertas a"iertas a
un cam"io$
Conocer en t'rminos gen'ricos c(mo se )a a asegurar la calidad de 9NS ! que tan
comprometido est la direcci(n con la calidad$
N.TA+ SE\./ EST<DIANTE <STED DEZE C.NTA/ C.N AS N./%AS IS.
ZASICAS 9A/A @./%<A/ CADA SISTE%A DE GESTI.N P <EG. E DISE\.
DE SISTE%A DE GESTI.N INTEG/A
100
CAPTULO I:: CONTROL ESTADSTICO DEL PROCESO
',$, DEDINICIN
Es una &erramienta diaria de tra"ajo para controlar los procesos y au#iliar para el
mejoramiento de la calidad$ 9or tanto posi"ilita el poder controlar la )ariaci(n$ Especialmente
la )ariaci(n especial y proceder al anlisis respecti)o para determinar por qu'_! qu'_ P
cundo CA%ZI.5 entonces es necesario lle)ar a ca"o un anlisis de causa y e-ecto$ El
-undamento del S9C o CE9! es e-ectuar el muestreo estadstico Frecurrir al uso de un
&istograma o en mejor de los casos de la gr-ica de controlH y aplicar la acci(n correcti)a!
aunque lo l(gico en calidad total es pre)enir$
',&, MEDICIN DE LA CALIDAD
En la organi*aci(n+ la o"ser)aci(n del mejoramiento requiere sa"er cual es el punto de partida
inicial o lnea "sica! y si la direcci(n es correcta durante la aplicaci(n de los es-uer*os y
recursos$
nea "sica+ representaci(n de la posici(n inicial de un indicador esta"lecido como
medici(n u o"jeti)o$
Consideraciones para la medici(n+
Tui'n es el responsa"le_
Tu' se pretende medir_
Cundo y c(mo empe*ar_
Cunto es el costo de la medici(n_
Tu' impacto y signi-icado tendr la medici(n para la toma de decisiones
Tu' tipo de medici(n de"e aplicarse Fmedici(n de estrategia o de o"jeti)oH
%ediciones internas y e#ternas$Q a necesidad de medici(n es clara y -orma parte de las
acti)idades diarias de la organi*aci(n! por lo que requiere de un sistema claro y sencillo!
posi"le para permitir que el proceso de identi-icar! coleccionar! procesar! seleccionar y
101
presentar los datos como in-ormaci(n rele)ante para la toma de decisiones! se puede reali*ar
de una manera normal y permanente para garanti*ar la consistencia y e-ecti)idad
1. In*i1a*ores internos: para conocer resultados en el desempe8o de la operaci(n! en el
rea de calidad !y la e#istencia de tendencias en los comportamientos de los productos
yNo ser)icios se utili*an los indicadores internos como+
Incidencias dentro de las acti)idades del proceso
Incidencias en las acti)idades de inspecci(n o prue"a
Incidencias en las auditorias -inales
Incidencias en los sistemas de control
Este tipo de indicadores de alguna manera permiten tomar acciones pre)enti)as y correcti)as
inmediatas para modi-icar los -actores originadotes de las caractersticas -inales o intermedias
del proceso! producto o ser)icio
2. In*i1a*ores eQternos: para conocer el impacto en la satis-acci(n del cliente en lo
re-erente al rea de la calidad! o"ser)emos indicadores e#ternos! que se consideran como
retroalimentaci(n$ os cuales a )eces son di-ciles de conseguir y en algunos ocasiones su
e#actitud y actualidad es transgi)ersada por lo que 'stos indicadores de"ern ser
anali*ados cuidadosamente! seg,n el am"iente que los genera y rodea! entre los
principales citaremos a+
Tuejas directas del cliente
/ec&a*os yNo de)oluciones del producto o ser)icio
Incidencias en la garanta del ser)icio
Incidencias en seguridad y dura"ilidad
Clientes recurrentes por satis-acci(n en la calidad
<n mecanismo proacti)o por parte del generador del "ien o ser)icio! que permite ir &acia o
con el cliente y )eri-icar su grado de satis-acci(n! a,n cuando no &aya pro"lema )isi"le es el
llamado voz del cliente. Esto permite tanto medir un resultado! como conocer inquietudes que
102
potencialmente pueden generar cam"ios que agreguen )alor perci"ido al "ien o ser)icio! o
e)itar situaciones que puedan concluir en una incidencia Funa )enta menosH$
A lo mejor &ay mas indicadores! 9ero lo que es cierto es! que todos ellos pueden ser
cuanti-icados en PPM7 al presentar los pro"lemas en proporciones comparadas con el mill(n!
dan idea de los ni)eles tan peque8os en que se est presentando a la competencia mundial Ej$
1$11111I 5 la I millon'sima de partes de-ectuosas$
',M, T@CNICAS DE ME?ORAMIENTO DE PROCESO SENCILLO O USO DE LOS
M@TODOS ESTADSTICOS,
A. LA% %IE!E HERRAMIE!A% '(%I"A%) * HJP%
as siete &erramientas "sicas -ueron propuestos por Kaoru Is&iLaJa en su li"ro Guide to
Tuality Control Fls&iLaJa! 207>H como una respuesta a la necesidad de los ciclos de calidad
japoneses de contar con procedimientos claros y o"jeti)o para anlisis y soluci(n de
pro"lemas en programas de mejoramiento continuos seg,n ls&iLaJa! con las siete
&erramientas "sicas se puede resol)er 0IS de los pro"lemas que presenta una organi*aci(n!
so"re todo en la rea producti)a+
as siete &erramientas "sicas para el control de la calidad son+
$) DIA/RAMA CAUSAKEDECTO
El Diagrama de CausaQE-ecto! tam"i'n conocido como Diagrama de 9escado o ls&iLaJa!
sir)e para ordenar las causas que a-ectan o in-luyen en la calidad de un proceso! producto o
ser)icio$
Pro1e*i3iento ara 1onstr"ir "n DiaHra3a Ca"saKEfe1to
9asos a seguir+
103
2$ De-inir! en un enunciado claro y corto! el e-ecto o pro"lemtica que se desea anali*ar$
3$ Escri"ir el e-ecto o pro"lemtica dentro de un rectngulo! a la altura de la mitad de la &oja!
en la orilla derec&a$
R$ Di"ujar una -lec&a &ori*ontal apuntando &acia el e-ecto$
6$ Di"ujar -lec&as diagonales! de derec&a a i*quierda! incidentes en la -lec&a central
F-ormando as un esqueleto de pescadoH$ Anotar en el inicio de cada una los -actores generales
que pueden originar el e-ecto$ Cstos &a"rn de ser respuestas a la pregunta+ ^por qu' sucede el
e-ecto_
I$ /ami-icar cada -lec&a inclinada con peque8as -lec&as &ori*ontales incidentes en la primera$
So"re ellas se escri"en las causas en que se di)ide el -actor correspondiente5 de la misma
manera! cada causa puede su"di)idirse en otras su"causas que contri"uyen al e-ecto
anali*ado$
Aqu! de nue)o! la pregunta gua es+ ^9or qu' el -actor produce el e-ecto_
a regla de los 6 %es! traducida a 6 9es para el caso de reas administrati)as! sugiere agrupar
las causas en cuatro grandes -actores+
LNEAS OPERATI:AS 6REAS ADMINISTRATI:AS
Q %ano de o"ra Q 9ersonal
Q %'todo de tra"ajo Q 9olticas y procedimientos
Q %ateriales Q 9ro)eedores e insumos
Q %aquinaria y equipo Q 9roceso y recursos
/ecuerde! las anteriores son s(lo sugerencias y los -actores o espinas mayores del pescado
pueden ser causas de otro tipo! ms relacionadas con el e-ecto anali*ado$
/ami-icar cada -lec&a inclinada con peque8as -lec&as &ori*ontales incidentes en la primera$
So"re ellas se escri"en las causas en que se di)ide el -actor correspondiente5 de la misma
manera! cada causa puede su"di)idirse en otras su"causas que contri"uyen al e-ecto
anali*ado$
104
Aqu! de nue)o! la pregunta gua es+ ^9or qu' el -actor produce el e-ecto_
DiH, &8: Diagrama Causa Y E-ecto
El o"jeti)o es esta"lecer la cadena de causas conducentes al e-ecto! &asta llegar a la causa
primaria+ aquel so"re la cual &a de dispararse la acci(n de soluci(n o aseguramiento$
105
Usos ( +enefi1ios *e# DiaHra3a Ca"saKEfe1to
- El Diagrama es una ,til gua de discusi(n al e-ectuar una lu)ia de ideas! ya que ayuda a+
aclarar el o"jeti)o
clasi-icar y ordenar las contri"uciones del grupo
presentar un estado gr-ico del a)ance! y
-acilitar la e#plicaci(n de las interacciones de los -actores
Q Sir)e tam"i'n para seleccionar qu' causas de"ern in)estigarse primero! con miras a
resol)er el e-ecto o la pro"lemtica particular$
Q Durante el anlisis se pueden o"tener las causas de )aria"ilidad no com,n en el proceso$
Q Constituye una -orma de documentar el conocimiento que el grupo tiene so"re el tema! y una
&erramienta de capacitaci(n y comunicaci(n$ Moy utili*amos el diagrama >%$
DiH, M4,
&) =O?AS DE :ERIDICACIN .]O RECOPILACIN DE DATOS
106
<n -ormato impreso dise8ado para recopilar -cilmente datos de yNo caractersticas
pre)iamente esta"lecidas! acerca de los se descri"en los resultados de inspecciones!
re)isiones! opiniones de clientes! etc$ a &oja de )eri-icaci(n es el punto de partida de la
mayora de los ciclos de soluci(n de pro"lemas$
^9ara qu' se utili*an las &ojas de )eri-icaci(n_
9ara+
."ser)ar la -recuencia de las caractersticas anali*adas y construir gr-icas o diagramas a
partir de ellas$
In-ormar del estado de las operaciones$
E)aluar la tendencia$
E)aluar la dispersi(n de la producci(n$
Compro"ar caractersticas de calidad Fdurante el proceso o producto terminadoH$
^9ara qu' se necesitan las &ojas de )eri-icaci(n_
Con ellas se identi-ican las causas reales de un pro"lema! es decir! :se anali*an &ec&os! no
opiniones;$
<n ejemplo sencillo de una &oja de )eri-icaci(n de datos lo constituye la "oleta de e)aluaci(n
o cali-icaciones! que permite al maestro y al alumno o"ser)ar su a)ance en cada una de las
asignaturas$
^C(mo preparar una &oja de )eri-icaci(n_
2$ Determine qu' caractersticas se requiere o"ser)ar y qu' datos es importante o"tener5 los
datos y las caractersticas de"ern relacionarse entre s$
3$ Determine el periodo de o"ser)aci(n y el personal necesario para &acer las o"ser)aciones$
R$ Esta"le*ca el -ormato apropiado! claro y -cil de usar$
6$ Determine la sim"ologa a utili*ar para o"tener los datos en -orma sencilla y consistente$
107
A continuaci(n se presentan algunas aplicaciones sencillas de &ojas de )eri-icaci(n$
P"ntos 1#aGe *e #as =oJas *e :erifi1a1iFn
2$ Identi-icar las necesidades de datos+
Tipos de datos requeridos
Cantidad de datos requeridos
@recuencia de recopilaci(n de datos
3$ Construcci(n de la &oja de )eri-icaci(n+
<so -inal Festado de operaci(n y e)aluaci(n de tendenciaH
^C(mo se anali*arn los datos_
^Tui'n y c(mo reca"ar los datos_
Dise8o de un -ormato con)eniente
R$ 9rue"as al -ormato propuesto
6$ /ecopilaci(n de datos+
Compilaci(n de los datos &ist(ricos e#istentes
Generaci(n de nue)os datos
No generar datos si no se piensa anali*arlos$
M) =ISTO/RAMA
108
<na caracterstica de todo proceso real es su )aria"ilidad! es decir! que las cosas nunca
resultan iguales$ Nuestras decisiones normalmente se "asan en promedios$
<na -orma rpida de darnos idea de cul es la )aria"ilidad asociada con los datos! es la gr-ica
llamada Mistograma$ En esta &erramienta se toman los di-erentes datos de mediciones! como
temperatura! presiones! espesores! etc$! y se gra-ican en rangos mostrando su distri"uci(n$ 9or
ejemplo+
Estos n,meros se re-ieren a la medici(n del espesor de ciertos materiales utili*ados en un
proceso$
$, C"ente e# n^3ero *e *atos en #a serie, a )aria"le se identi-ica con la letra :n;$ En el
ejemplo mostrado es de 23I datos$
&, I*entifi2"e e# Ga#or 3a(or T>MV ( e# Ga#or 3enor T>3V, El dato mayor de las
mediciones reali*adas es D% f 4$7 y el menor Dm f 7$1$
M, O+tenHa e# ranHo TRV *e #os *atos, El rango es la di-erencia entre el )alor ms grande y
el )alor ms peque8o del conjunto de datos$ 9ara nuestro caso es+
/fD%gDmf4$7Q7$1f2$7
', Deter3ine e# n^3ero *e 1#ases T;V% o sea! el n,mero de di)isiones que se &arn en la
escala de los datos FEscala DH! en las cuales se clasi-icarn los datos reales para su
gra-icaci(n$ a ta"la siguiente es una gua para la selecci(n de clases para los di-erentes
n,meros de datos$ 9or ejemplo! si estamos anali*ando un grupo de 23I datos! se recomienda
usar entre 7 y 23 clases$ 9ara -acilitar las operaciones! tomaremos K f 21$
109
), Ca#1"#e e# interGa#o T=V *e #a 1#ase% o sea! el tama8o de las di)isiones en la escala D$
Mf/ IKf2$7N21f1$27
9ara -acilitar los clculos con)iene redondear M con el mismo n,mero de decimales que los
datos5 es pre-eri"le redondear el ,ltimo dgito de :M;! siempre y cuando el n,mero de clase
no )are sensi"lemente$ En nuestro ejemplo con datos de dos decimales! un )alor de M igual a
1$27 se redondea a 1$3$
P, Ta+"#e #as 1#ases *iGi*ien*o #a es1a#a *e #os *atos en s"+ranHos 1ontiH"os *e =
"ni*a*es 1a*a "no% e3eEan*o or e# Ga#or >3 ( ter3inan*o a# ##eHar o so+reasar e#
Ga#or >M,
9ara e)itar con-usiones al clasi-icar los datos en las clases! se determinan los lmites de los
su"rangos de cada clase5 al ,ltimo dgito del lmite superior de ha
DiH, M$, MIST.G/A%A
En el &istograma tpico presentado arri"a! donde se anali*a la estatura del jugador pro-esional
en el -,t"ol me#icano! podemos o"ser)ar que gran parte de ellos estn entre los 2$>1 y los
2$71 metros$
os &istogramas se usan para+
Wisuali*ar la )aria"ilidad Fdistri"uci(nH de los datos respecto del promedio$
Contrastar los datos reales con las especi-icaciones del proceso$
Comparar dos grupos de datos$
Wisuali*ar el tipo de distri"uci(n que tiene el proceso$
110
Pro1e*i3iento ara #a 1onstr"11iFn *e "n =istoHra3a
9ara ilustrar el procedimiento de construcci(n de un Mistograma! daremos seguimiento a un
ejemplo! aclarando cada uno de los pasos del proceso$ Todo se inicia con una serie
desorgani*ada de datos como la siguiente+
7$0 7$R 4$3 7$6 4$2 7$> 7$0 4$2 7$4 7$4
7$4 4$2 7$0 7$7 7$4 7!0 4$1 7$> 7$7 7$6
7$> 4$1 7$4 7$0 4$2 4$6 4$1 4$3 4!2 7$4
4$2 4$R 4$1 4$3 7$4 4$7 7$0 4$7 7$R 4$R
7$0 7$4 4$R 7$I 7$0 7$R 4$3 7$3 7$0 7$7
7$0 7$4 7$I 7$6 7$1 7$I 7$7 7$7 7$4 7$4
7$R 7$> 7$7 4$1 7$7 7$6 7$4 7$6 7$> 4$1
4$R 7$4 7$I 7$7 4$> 7$I 4$2 4$1 7$4 4$2
7$> 7$> 7$6 4$2 7$I 4$2 4$3 7$4 7$I 7$R
4$R 7$> 7$7 7$7 4$2 7$4 7$7 4$1 4$1 7$I
7$I 7$4 7$0 7$3 4$1 4$1 7$7 7$7 7$0 4$6
7$R 7$> 4$3 7$7 7$7 7$7 4$7 7$0 4$3 7$4
7$R 7$> 7$I 7$> 4$7
') PRINCIPIO DE PARETO
<na )e* que &emos esta"lecido en un diagrama de ls&iLaJa todas las posi"les causas del
e-ecto a controlar o mejorar! la siguiente pregunta es por d(nde empe*ar! a respuesta de"e
ser+ donde est'n los "ene-icios ms grandes;$ El 9rincipio de 9areto! denominado as en &onor
a su descu"ridor! el economista italiano iil-redo 9areto! es conocido tam"i'n como
:9rincipio del 41Q31;$ Se esta"lece que! en todos los pro"lemas que &ay por resol)er! la
soluci(n de unas cuantas causas llamadas )itales$
El 9rincipio de 9areto nos sir)e para determinar las pocas causas o e-ectos )itales en la
soluci(n de un pro"lema! discriminarlos de los muc&os tri)iales y as empe*ar atacando los de
mayor renta"ilidad$ 9ara atacar y lle)ar un de-ecto de un producto del 31 al 21 por ciento
sern muy di-erentes que los requeridos para lle)arlo del 3 al 2 por ciento$ .tras aplicaciones
del 9rincipio de 9areto son las siguientes+
111
El 41 por ciento de los productos los compra el 31 por ciento de los clientes$
El 41 por ciento de los de-ectos son producidos por el 31 por ciento de las mquinas$
El 41 por ciento de los errores de ortogra-a se cometen con )einte pala"ras$
El 41 por ciento de las -allas se e)itan resol)iendo el 31 por ciento de los pro"lemas$
Pro1e*i3iento ara 1onstr"ir "n DiaHra3a *e Pareto
De-ina muy "ien el pro"lema o situaci(n que se )a a anali*ar$
Maga un listado de todas las causas por considerar$ No descarte ninguna! clasi-ique los datos
de acuerdo con su orden de importancia! se puede usar la llu)ia de Ideas antes estudiadas y el
Diagrama CausaQE-ecto para clasi-icarla Seleccione la -orma de medici(n de las causas
considerada a unidad de medida depender de los o"jeti)os que desee alcan*ar$ as
unidades de medici(n pueden se dinero cuando &a"lamos de costos! utilidades! reclamaciones
de productos! etc$5 tiempo en el caso de -allas! ciclos de operaci(n o de proceso! etc$5 o de otro
tipo! como de -recuencia o n,mero! utili*adas seg,n el caso!
.rganice los -actores de impacto en una &oja de recopilaci(n de datos! presentndolos en
orden de importancia! del mayor al menor$
Calcule el porcentaje relati)o de cada -actor F-recuencia relati)a o consecuencia relati)aH
Calcule el porcentaje acumulado de cada -actor en el orden # de mayor a menor$
Trace la escala del eje )ertical en las unidades seleccionadas en el paso R Di"uje una gr-ica
de "arras so"re el eje &ori*ontal con los -actores en orden decreciente$ Si e#isten muc&os
-actores de peque8a magnitud! agr,pelos en una sola categora de :otra;5
En el eje )ertical derec&o! trace una escala del .FCE/.H al 211 por ciento Di"uje una gr-ica
lineal representando el porcentaje acumulado para cada -actor! con re-erencia al eje derec&o$
112
9or ,ltimo! trace una lnea )ertical interceptando la curta acumulada cerca del 41 por ciento!
para separar los -actores )itales de los tri)iales$
Usos *e# DiaHra3a *e Pareto ( re1o3en*a1iones
De-ine una prioridad para atacar un grupo de alternati)as5 separa las )itales de las tri)iales$
as mejoras se reali*an resol)iendo pro"lema por pro"lemas
El pro"lema ms -recuente no siempre es el ms costos
Aseg,rese de que todos los datos -ormen parte de un! mismo grupo! o sea! que sean
suma"les y den el 211 por ciento$
%uestra el a)ance o "ene-icio logrado despu's del cam"io$
No se sa"r qu' tanto se &a mejorado si no se sa"e d(nde se esta"a antes de los cam"ios$
DiH, M&,: Diagrama de 9areto
Paso $: /ecopilaci(n de datos$ os datos mostrados se o"tu)ieron al resumir los e-ectos de
las causas y su"causas de los equipos de operaci(n$
=O?A DE RECOPILACIN DE DATOS
9royecto$ /ecuperar el ni)el producti)o en aminaci(n
@ec&a$ .ctu"re de 311I
113
1
2
+
A63+5
2
+
1
D+5'4@5
/esponsa"le+ Ing$ @$ Acero
Paso &: Ela"oraci(n de Ta"la de @recuencias y Distri"uci(n 9orcentual$
TA<LA DE DRECUENCIA
9royecto+ /ecuperar el ni)el producti)o en laminaci(n
@ec&a+ .ctu"re de 311I
/esponsa"le+ lng$ E$ Acero
No,
S

3
+
o
#
o

Ca"sa *e Da##a De3oras
tota#es
(Noras)
Contri+"1iFn
or1ent"a#
in*iGi*"a#
Contri+"1iFn
or1ent"a#
a1"3"#a*a
2 A Calidad de materia prima 342 64$4S 64$4S
3 Z Calidad de producto terminado 0R 2>$3S >I$1S
R C .peraci(n del molino 7I 2R$1S 74$1S
6 D @allas en enrolladotes R7 >$6S 46$6S
I E %antenimiento 9re)enti)o R3 I$>S 01$1S
> @ Mornos de recalentamiento R1 I$3S 0I$3S
7 G .tros 34 6$4S 211$1S
Gran Total I7> 211$1S
114
Paso M: Di"ujo de los ejes de gra-icaci(n+ en el eje )ertical i*quierdo! las demoras en &oras y
en el eje &ori*ontal! las causas$
115
DiH, MM: EJes *e Hrafi1a1iFn
os lmites num'ricos utili*ados en el eje )ertical son seleccionados despu's de anali*ar los
e-ectos resumidos de las di-erentes causas$
Paso '+ Gra-icaci(n en -orma de "arra de las demoras de cada una de las causas utili*ando la
escala del eje )ertical i*quierdo$
DiH, M',: Gra-icaci(n en -orma de Zarra
116
A B C D E F G
5HH
4HH
3HH
2HH
1HH

H
D+,)(-5 !9(5"
C-45-5
A ' " $ E , &
Paso )+ Di"ujo del eje )ertical derec&o tra*ando la escala de . a 211 por ciento$
DiH, M),: Eje )ertical derec&o
a escala del eje )ertical derec&o es independiente de la del eje i*quierdo! por lo que no se
a-ectan las "arras gra-icadas en el paso anterior$
Paso P: Gra-icaci(n en el eje )ertical derec&o de las contri"uciones porcentuales acumuladas
de cada una de las causas! en -orma lineal$
DiH, MP,: Gra-icaci(n en eje )ertical derec&o
117
A ' " $ E , &
A ' " $ E , &
Paso 5: Tra*o de una &ori*ontal interceptando la cur)a de causas! en el punto ms cercano al
41 por ciento$
DiH, M5,: Inter1e1iFn *e #a 1"rGa *e 1a"sas
En este paso se de-inirn las causas que! sumadas! ocasionan el 41 por ciento del pro"lema
anali*ado$
Paso 9+ Selecci(n de las causas )itales del pro"lema$ En nuestro caso se trata de las tres
primeras$
DiH, M9,: Selecci(n de causas )itales
)) ESTRATIDICACIN
118
A ' " $ E , &
A ' " $ E , &
"a-sas Vi.ales
a estrati-icaci(n es la clasi-icaci(n de un grupo de datos en series de causas con
caractersticas similares$ Su prop(sito es comprender mejor qu' est sucediendo en un
proceso y as encontrar ms -cilmente la causa de mayor impacto en el mismo$
<n paso importante para su soluci(n es preguntarnos+ ^c(mo est -ormado este pro"lema_ De
tal manen! podremos encontrar el estrato o causa predominante y so"re 'ste! plantear las
teoras de soluci(n$
Cuando tratamos de resol)er un pro"lema! no podemos atacar todas sus causas5 es preciso
encontrar una! la principal generadora del pro"lema$ En ocasiones! en la estrati-icaci(n de
datos no encontramos una di-erencia en la primera alternati)a de clasi-icaci(n$ De ser as!
de"emos "uscar otra -orma de clasi-icar los datos &asta dar con un e-ecto 9areto que no
-acilite encontrar una soluci(n$
P) DiaHra3as *e *isersiFn
El diagrama de dispersi(n es una t'cnica estadstica utili*ada para estudiar la relaci(n entre
dos )aria"les$ 9or ejemplo entre una caracterstica de calidad y un -actor que le a-ecta entre
dos caractersticas de calidad relacionadas$ a )entaja de utili*ar este tipo de diagramas es que
al &acerlo se tiene se tiene una comprensi(n ms pro-unda del pro"lema planteado$ Esta
&erramienta es -recuentemente utili*ada por los economistas para anali*ar la relaci(n entre
dos )aria"les macroecon(micas$
a relaci(n entre dos )aria"les se representa mediante una gr-ica de dos dimensiones en la
que cada relaci(n est dada por un par de puntos Fun para cada )aria"leH
119
DiH, M8,: Diagramas de dispersi(n con correlaci(n positi)a aH o negati)a "H
a )aria"le del eje &ori*ontal F#H normalmente es la )aria"le causa! y la )aria"le del eje
)ertical FyH es la )aria"le e-ecto$ a relaci(n entre dos )aria"les puede ser+ positi)a o negati)a$
Si es positi)a signi-ica que es un aumento Fdisminuci(nH en la )aria"le causa F#H pro)ocar un
aumento Fdisminuci(nH en la )aria"le e-ecto FyH5 y si es negati)a signi-ica que un aumento
Fdisminuci(nH en la )aria"le # pro)ocan una disminuci(n FaumentoH en la )aria"le y$ 9or otro
lado! Se puede o"ser)ar que los puntos en un diagrama de dispersi(n pueden estar muy cerca
de la lnea recta que los atra)iesa! o muy dispersos o alejados con respecto a la misma$ El
ndice que se utili*a para medir este grado de cercana de los puntos con respecto a la lnea
recta es la correlaci(n$ Se dice que la correlaci(n es muy -uerte si la dispersi(n es "aja! y que
la correlaci(n es d'"il e incluso nula si la dispersi(n es alta$
DiH, '4: Correlaci(n entre )aria"les
/ra*o *e 1orre#a1iFn entre Garia+#es,
120
Si todos los puntos estu)ieran completamente so"re la recta! la ecuaci(n lineal sera y f j NR
#$ Como la correlaci(n no siempre es per-ecta! se calculan de tal -orma que se minimice la
distancia total entre los puntos y la recta$ os clculos son+
El ndice de correlaci(n FrH se puede calcular estadsticamente mediante las ecuaciones que se
presentan en la -igura$ Se consideran el ajuste de los puntos a la recta que atra)iesa$
El -actor de correlaci(n es un n,mero entre Q2 Fcorrelaci(n negati)a muy -uerteH y r f .
indicara una indicara correlaci(n nula$
a correlaci(n se utili*a para cuanti-icar el grado en que una )aria"le pro)oca el
comportamiento de otra$ Si se encuentra que la )aria"le temperatura tiene una correlaci(n
positi)a con el porcentaje de artculos de-ectuosos! se de"en "uscar soluciones al pro"lema de
los artculos de-ectuosos mediante asociadas con la )aria"le temperatura! de lo contrario! seria
necesario "uscar la soluci(n por otro lado$
Ejemplo
<n em"otellador de re-rescos produce sus propias "otellas de plstico retorna"les para sus
presentaciones de 2$I y 3 litros$ /eci"e de un pro)eedor una pre-orma de 9ET y la :sopla; en
su propia mquina$ /ecientemente se &a incrementado el porcentaje de artculos de-ectuosos y
un equipo de tra"ajo -ormado por operarios del rea cree que e#iste una relaci(n muy -uerte
entre la presi(n de aire aplicada durante el soplado y las "otellas de-ectuosas! ya que no &an
podido controlar esta )aria"le$
Decidieron tomar datos durante R1 turnos consecuti)os y o"tu)ieron los siguientes datos$
Ta+#a $,: <ote##as *efe1t"osas ( s" re#a1iFn 1on #a resiFn
121
El diagrama de dispersi(n de estos datos se muestra en la @igura 62$ En 'l se puede o"ser)ar
que e#iste una correlaci(n positi)a! que si "ien es cierto no es muy -uerte Fel ndice de
correlaci(n calculada matemticamente es r f 1$443IH! podra ser un indicador de que as
mayor presi(n mayor ser eH porcentaje de producto de-ectuoso! por lo que una posi"le
soluci(n sera la presi(n del aire con tendencia a mantener lo en los ni)eles operati)os ms
"ajos posi"le$
122
DiH, '$,: Diagrama de dispersi(n del ejemplo
El diagrama de dispersi(n es una -orma muy sencilla y gr-ica de )isuali*ar la relaci(n
e#istente entre dos )aria"les! que ayuda a "uscar soluciones que eliminen las causas reales de
los pro"lemas! y no las que la intuici(n o una supuesta e#periencia indiquen$
Como complemento a los diagramas de dispersi(n! y con el o"jeto de organi*ar la
in-ormaci(n )ital de un anlisis causaQe-ecto! se utili*a el procedimiento de estrati-icaci(n!
que consiste en distinguir los di-erentes estratos de donde pro)iene la in-ormaci(n por medio
de colores o sm"olos! lo cual se utili*a como in-ormaci(n ,til para un anlisis
complementario o posterior$
El clculo se lle)a a ca"o! seg,n las -(rmulas siguientes+
SFDDH f kD
3
Y FkD
3
H
n
SFPPH f kP
3
Y FkP
3
H
n
SFDPH f kDP Y FkDkPH
n
123

r f
SF#yH
SFDDH l SFPPH
P f a j "D
5) /rIfi1as *e 1ontro#
as gr-icas de control son consideradas por Is&iLaJa como una de las siete &erramientas
"sicas y uno de los medios ms e-ecti)os para detectar la presencia de pro"lemas reales o
potenciales$
/rIfi1a *e 1ontro# I
YQ"O es "n HrIfi1o *e 1ontro#X
Memos re)isado las -ormas de ordenar los datos mediante &istogramas y planillas de
inspecci(n! donde se consolidan todos los datos para o"tener un panorama general! y
mediante los diagramas de 9areto! que indican los sectores que plantean pro"lemas$ Esos
m'todos agrupan los datos para un periodo determinado y los e#presan en -orma esttica$ Sin
em"argo! en una -"rica tam"i'n es desea"le sa"er ms acerca del tipo de cam"ios que
ocurren durante cierto periodo! es decir! acerca del aspecto dinmico$
Esto signi-ica que de"emos no solo o"ser)ar cules son los cam"ios que e#perimentan los
datos a lo largo del tiempo! sino tam"i'n estudiar el e-ecto que tienen so"re el proceso los
di)ersos -actores que con el correr del tiempo su-ren modi-icaciones$ As! si con el tiempo
cam"ian los materiales! los cola"oradores o los m'todos de tra"ajo! o el equipo! tendremos
que tomar nota de las consecuencias que esos cam"ios tienen para la producci(n$ <n modo de
seguir el curso de tales cam"ios es el empleo de gr-icos$
a -igura 6R es un &istograma "asado en datos relati)os a porciones de resina sint'tica
recogidos cinco )eces por da F&emos redondeado los )alores para -acilitar la comprensi(nH$
124
DiH, '&, DiH, 'M
Con estos datos se construy( un gra-ico F-igura 6RH donde se indican la media (Q) y la
amplitud 314 diarias$ Se lo tra*( como un gr-ico de lneas que"radas com,n$ Este gr-ico
muestra que los )alores eran "ajos al comien*o! pero con tendencia a aumentar con el paso del
tiempo$ Tal )e* no &a"ramos perci"ido ese &ec&o simplemente e#aminando el &istograma de
la -igura 63$ En otras pala"ras! &emos podido o"tener nue)a in-ormaci(n por o"ser)ar el
mo)imiento de los datos$
El pro"lema consiste a&ora en a)eriguar si los puntos del gr-ico son anormales o no$ 9or
ejemplo! los cuatro primeros puntos de Q pueden estar en el ni)el normal o de"ajo de 'l$ De
este modo! cuando las normas de e)aluaci(n no son claras! se corre el riesgo de emitir juicios
ar"itrarios o acorde con la propia con)eniencia! lo cual resta toda signi-icaci(n al gra-ico$
C"an*o se Na1en eGa#"a1iones irra1iona#es *e esta n*o#e% es fa1ti+#e To3itirV #as
3e*i*as ne1esarias o a*otar 3e*i*as ina*e1"a*as or a1t"ar Tares"ra*a3enteV% #o
2"e Henera 1onf"siFn, Co3o res"#ta*o% se eQtraerIn 1on1#"siones, Inapropiadas!
disminuyendo as el ni)el de calidad y e-iciencia$
9or ese moti)o! en los gr-icos se tra*an lneas de lmites que representan las normas de
e)aluaci(n$ Esas lneas indicarn la dispersi(n de los datos so"re "ases estadsticas y nos
se8alarn la aparici(n de una situaci(n anormal en la producci(n$
125
DiH, '',
Si se tra*an lneas de lmites en la -igura 6R! se o"tiene el gr-ico de la -igura 66$ De este
modo! podemos )er si e#iste alguna anomala y adopta r las medidas apropiadas$ <n gr-ico o
cuadro con lneas de lmites se conoce 1o3o HrIfi1o *e 1ontro#% ( las lneas se denominan
neas de control$ May tres ciases de lneas de control+ el lmite de control superior! la lnea
central y el limite de control in-erior$ Se las puede denotar con las letras L", Q o R y CI%
en ese mismo orden,
El prop(sito de construir un gr-ico de control es determinar si cada punto del gr-ico es
normal o anormal! y as conocer los cam"ios operados en el proceso del que se &an recogido
los datos$ Cada punto del gr-ico de"e indicar correctamente de qu' proceso se &an tornado
los datos$
9or ejemplo! al construir gr-icos de control los datos diarios se promedian para o"tener un
)alor medio del da considerado$ Cada uno de esos )alores pasa entonces a ser <n punto del
gr-ico de control que representa las caractersticas de ese da$ 1 "ien! los datos pueden
tomarse por totes$ En ese caso! los datos de"en recogerse de tal modo que el punto represente
el lote de que se trata$
os puntos de un gr-ico de control representan di)isiones ar"itrarias del proceso de
-a"ricaci(n$ os datos desglosados en tales di)isiones se denominan su"grupos$ En la -igura
66! las cinco mediciones e-ectuadas en un da constituyen un su"grupo$ En otras pala"ras!
&emos di)idido el proceso de producci(n en unidades de un da5 la producci(n diana &a
126
quedado representada por puntos de un gr-ico de control5 y a&ora podemos determinar si el
proceso se &alla o no :"ajo control;$
a -unci(n de un je-e de grupo consiste en estar plenamente al tanto de las caractersticas que
incum"en a su es-era de acci(n y adoptar las medidas del caso en 1"anto detecta una
anomala$ 9or lo tanto! para que cumpla e-ica*mente su tarea! re)iste suma importancia que
construya gr-icos de control mediante la constituci(n de estos su"grupos$
Tios *e HrIfi1os *e 1ontro#
a -orma de un gr-ico de control )ara seg,n la clase de datos que contiene$ Algunos datos
resultan de mediciones! como la medici(n de pie*as indi)iduales Fen mmH o los rendimientos
de un proceso qumico Fen gH$ Estos se denominan :)alores no discretos; o :datos
continuos;$ .tros datos se "asan en el recuento! como la cantidad de artculos de-ectuosos o la
cantidad de de-ectos$ Se los conoce como :)alores discretos; o :datos de recuento;$ os
gr-icos de control construidos a "ase de estas dos categoras de datos sern distintos$ a ta"la
3! indica el tipo de gr-ico de control que se de"e utili*ar en cada caso! seg,n se "ase en
)alores no discretos o )alores discretos$
os gr-icos de control tam"i'n pueden clasi-icarse en dos tipos de acuerdo con su empleo$
Como se e#plic( antes! los gr-icos de control dan ms in-ormaci(n que una simple serie
cronol(gica de datos+ indican c(mo cam"ia a lo largo de un perodo de tiempo la in-luencia de
di)ersos -actores Fmateriales! cola"oradores! m'todos! etc$H$ Si &ay dos o ms -actores
di-erentes que ejercen in-luencia! de"emos estrati-icar los datos y construir gr-icos por
separado a -in de poder anali*ar cada in-luencia$ Si! por ejemplo! se utili*an dos tipos de
material! la di-erencia en las caractersticas de cada uno puede perci"irse claramente tra*ando
un gr-ico por cada material$ En otros t'rminos! podemos e#aminar la ndole de esas
in-luencias estrati-icando los datos seg,n los -actores que inter)ienen en el proceso! o en
algunos casos modi-icando el m'todo de agrupamiento$ Este empleo de los gr-icos se
denomina :anlisis del proceso;$
Ta+#a No, & : Tios *e *atos ( HrIfi1os *e 1ontro#
Tipos de datos Gra-ico de control empleado
No discretos
127
Ejemplos+ mediciones F2N211 mmH
)olumen FccH
peso del producto FgH #Q/
energa consumida FLJ&H
Discretos
Ejemplos+ cantidad de productos de-ectuosos pd
-racci(n de-ectuosa p
proporci(n de productos de segunda clase
Ej!"#$%& '()*+,(, , "-.$-('+$)% )
"+/(% , '0("(% !*1#+'(% ,
1-(% ,+.-)*%2
'()*+,(, , "(-*3'4#(% 5*-(6(% )
'$!"4%*$% .(-!('74*+'$% , 4
8$#4!) ,+.-)*
9'4(),$ # 1!:+*$ ,)*-$ ,# '4(# "4,)
$'4--+- #$% ,.'*$%; '$!$ #$)<+*4,;
1-(; 8$#4!); *'.; )$ %*( .+j(,$=
'()*+,(, , "-.$-('+$)% ) 4)
1-( %"'+.+'(,(2
'()*+,(, , "(-*3'4#(% 5*-(6(% ) 4) '
8$#4!) %"'+.+'(,$
9'4(),$ #( #$)<+*4,; # 1-(;
# 8$#4!); *'.2 %*1) .+j(,$%H
"upongamos que se ha efectuado el anlisis del proceso y que se ha llegado a
una situacin "ajo control$ 9ara mantener tal situaci(n! es preciso estandardi*ar los
m'todos de tra"ajo$ <n gr-ico de control con lneas de lmites de control nos permite )er si
esa estandardi*aci(n -ue correcta y si se la mantiene$ De ser as! todos los puntos que luego
apare*can en el gr-ico de"ern &allarse dentro de las lneas de lmites de control! tra*adas a
partir de la situaci(n "ajo control$ Si en el gr-ico aparecen puntos que estn -uera de esos
lmites! de"e &a"erse producido alg,n cam"io en la lnea de montaje o en la de -a"ricaci(n$ Es
menester entonces in)estigar la causa y adoptar las medidas pertinentes$ Este empleo de los
128
gr-icos se denomina :control del proceso;$ a -orma de construir los gr-icos para el anlisis
del proceso y para el control del proceso es la misma! pero sus o"jeti)os son distintos$ El -in
del anlisis del proceso es detectar las causas de cualquier dispersi(n que ocurra en el
proceso! separando los gr-icos seg,n determinados ru"ros o modi-icando los m'todos de
agrupamiento5 el prop(sito del control del proceso consiste en detectar cualquier anomala del
proceso al ir consignando los datos da a da$
La 1onstr"11iFn *e "n HrIfi1o *e 1ontro# x 5 1
<n gra-ico de control x 5 1 es el que indica tanto la media! x6 como la amplitud! 1. Este es el
tipo de gr-ico de control ms com,n con el empleo de )alores no discretos$ a parte del
gra-ico correspondiente a x muestra principalmente todo cam"io en el )alor medio del
proceso! en tanto que la relati)a a 1 indica todo cam"io en la dispersi(n del proceso$ Este
gr-ico es especialmente ,til porque muestra cam"ios en la media y en la dispersi(n al mismo
tiempo! por lo que resulta un m'todo muy e-ica* para )eri-icar si e#isten anomalas en el
proceso F)er ta"la RH$
129
Ta+#a, No, M : /rIfi1a *e Contro# *e 1ontro# x 5 1
S"+Hr"o
No, P:44 $4:44 26+44 $9:44 &&:44
Q
1
$ $',4 $&,P $M,& $M,$ $&,$ $M,44 $,8
& $M,& $M,M $&,5 $M,' $&,$ $&,8' $,M
M $M,) $&,9 $M,4 $&,9 $&,' $&,84 $,$
' $M,8 $&,' $M,M $M,$ $M,& $M,$9 $,)
) $M,4 $M,4 $&,$ $&,& $M,M $&,5& $,&
P $M,5 $&,4 $&,) $&,' $&,' $&,P4 $,5
5 $M,8 $&,$ $&,5 $M,' $M,4 $M,4& $,9
9 $M,' $M,P $M,4 $&,' $M,) $M,$9 $,&
8 $',' $&,' $&,& $&,' $&,) $&,59 &,&
$4 $M,M $&,' $&,P $&,8 $&,9 $&,94 4,8
$$ $M,M $&,9 $M,4 $M,4 $M,$ $M,4' 4,)
$& $M,P $&,) $M,M $M,) $&,9 $M,$' $,$
$M $M,' $M,M $&,4 $M,4 $M,$ $&,8P $,'
$' $M,8 $M,$ $M,) $&,P $&,9 $M,$9 $,M
$) $',& $&,5 $&,8 $&,8 $&,), $M,4' $,5
$P $M,P $&,P $&,' $&,) $&,& $&,PP $,'
$5 $',4 $M,& $&,' $M,4 $M,4 $M,$& $,P
$9 $M,$ $&,8 $M,) $&,M $&,9 $&,8& $,&
$8 $',P $M,5 $M,' $&,& $&,) $M,&9 &,'
&4 $M,8 $M,4 $M,4 $M,& $&,P $M,$' $,M
&$ $M,M $&,5 $&,P $&,9 $&,5 $&,9& 4,5
&& $M,8 $&,' $&,5 $&,' $&,9 $&,9' $,)
&M $M,& $&,M $&,P $M,$ $&,5 $&,59 4,8
&' $M,& $&,9 $&,9 $&,M $&,P $&,5' 4,8
&) $M,M $&,9 $&,4 $&,M $&,& $&,5& $,$
_Q \M&M,)4 kR\MM,9
X =12.940 R > 1.3
Weamos a continuaci(n los pasos que se siguen para construir el gra-ico de control # Q /$
Paso 7. /e,na los datos$ Ma"itualmente se necesitan ms de 211 muestras$ Estas de"en
tomarse de datos recientes de un proceso similar al que se utili*ar en lo sucesi)o$
Paso 8. Di)ida los datos en su"grupos$ os su"grupos pueden constituirse de acuerdo con el
orden de medici(n o de lote y cada uno de"e incluir entre dos y cinco muestras$ o datos &an
de di)idirse en su"grupos de con-ormidad con las siguientes condiciones+
a$ os datos o"tenidos "ajo las mismas condiciones t'cnicas de"en -ormar un su"grupo5
"$ <n su"grupo no de"e incluir datos pro)enientes de lotes di-erentes ni de distinta naturale*a$
9or este moti)o! &a"itualmente se di)iden los datos en su"grupos seg,n la -ec&a! la &ora! el
130
lote! otros$ a cantidad de muestras de un su"grupo determina su tama8o y se denota con la
letra n9 la cantidad de su"grupos se denota con la letra :.
Paso ;. /egistre los datos en una planilla$ a planilla de registro de datos de"e estar
dise8ada de -orma tal que sea -cil calcular los )alores de # y / para cada su"grupo$ a ta"la
R! presenta datos so"re el contenido de &umedad de un producto te#til tomados cinco )eces
por da$ En 'ste caso! n f 7 y 8 f 3I$
Paso <. Malle la media! # ! utilice la -(rmula siguiente para cada su"grupo$
9ara los datos del su"grupo No$2 resulta+
P para el No$ 3+
Paso =. Malle la amplitud! 1. <tilice la siguiente -(rmula para calcular la amplitud 1
para cada su"grupo+
# f D
F)alor mayorH
g D
F)alor menorH
9ara los su"grupos No$ 2 y No$ 3 de la ta"la 3! 1 resulta+
1 f 26$1 > 23$2 f 2$0
131
1 \ 2R$6 > 23$2 f 2$R
!aso >$ Malle la media general! x. Sume los )alores de la # de cada su"grupo y di)ida por la
cantidad de su"grupos! L+
Calcule el )alor de la media general con dos decimales ms que el del )alor de las
mediciones originales$ 9ara los datos de la ta"la R resulta+
!aso 9. Calcule el )alor medio de la amplitud! . Sume la 1 de todos los su"grupos y
di)ida por la cantidad de su"grupos! :(
Calcule el )alor medio con un decimal ms que el de 1. Con los datos de la ta"la R!
resulta+
!aso :. Calcule las lneas de limites de control$ Emplee las -(rmulas que aparecen a
continuaci(n para los gr-icos de control & 1. os coe-icientes "
8
6 D
<
6 D
;
, etc$!
@iguran en la ta"la 6$
Ta+#a ',
132
n "
8
D
<
D
;
&
M
'
)
P
5
$,994
$,4&M
4,5&8
4,)55
4,'9M
4,'$8
M,&P5
&,)5)
&,&9&
&,$$)
&,44'
$,8&'

No se aplica
4,45P
Gr-icos de control x
nea central C \ ;
mite de control superior CS f j "
8
9
imite de control in-erior CI \ g "
8
.
Gr-icos de control /+
nea central C \ 2
imite de control superior CS \ *
;
<
mite de control in-erior CI \ *
=
9ara los datos de la ta"la R! resulta+
Gr-ico de control ; LC > \ 23$061

133
LCS \ j "
8
\ 23$061 j 1$I77 l 2$RI
\ 23$061 j 1$770
\ 2R$720
Gr-ica de control /! C f > 1.35
CS ? *
;

\ &,$$) ` $,M)
\ &,9P
LCI \ *
=
Fno &ayH
!aso 0$ Construya el gr-ico de control$ <tilice papel graduado o papel de gr-ico de control
y -ije la escala de tal -orma que entre los lmites de control superior e in-erior &aya una
separaci(n de 31 a R1 mm$ Trace las lneas de control y consigne los )alores
num'ricos$ a lnea central es una lnea llena5 las lneas de lmites para el anlisis del
proceso son que"radas! mientras que las lneas de lmites para el control del proceso
son punteadas$
!aso >/. %arque los puntos de y R para cada su"grupo so"re la misma lnea )ertical$
%arque los )alores de & 1 calculados para cada su"grupo$ 9ara los )alores de
use un punto 3.4 y para los )alores de 1 use una cru* F#H$ Encierre en un circulo todos
los puntos que so"repasen las neas de lmites de control para distinguirlos de los
dems$ os puntos y las cruces de"en estar separados entre 3 y I mm$ a -igura 66
muestra <n gr-ico de control "asado en los datos de la ta"la R$
134
,ig. //
Paso 77. Escri"a en el gr-ico la in-ormaci(n necesaria$ En el margen i*quierdo! escri"a
y R5 y en el e#tremo superior i*quierdo de un gr-ico de control indique el
)alor de n.
Indique tam"i'n la ndole de los datos! el perodo en que -ueron reunidos! los instrumentos
utili*ados! la persona responsa"le! etc$
CF3o 1onstr"ir HrIfi1os *e 1ontro# ( *
<n gr-ico p es el que muestra la -racci(n de-ectuosa FpH mientras que un gra-ico pd muestra
la cantidad de productos de-ectuosos ,pd2. En lo -undamental son iguales! sal)o que el
gr-ico utili*a cuando el tama8o del su"grupo ,n2 es constante y el gr-ico p cuando no lo es$
os gr-icos p y pd no se emplean conjuntamente como los gr-icos de control 1. Ello se
de"e a los gr-icos p y pd muestran a la )e* las caractersticas de la media y la dispersi(n del
proceso de producci(n$
Weamos primero c(mo construir un grafico p. uego! en el caso del gr-ico pd! se e#plicar
135
el m'todo para &allar la lnea de control$
($) /rIfi1o :
Paso 7. /ecoja los datos$ ."tenga la mayor cantidad posi"le de datos que indiquen la
cantidad inspeccionada ,n2 y la cantidad de productos de-ectuosos ,pd2. Se necesitarn por
lo menos )einte pares F)er ta"la IH$
Paso 8. Di)ida los datos en su"grupos$ Ma"itualmente los datos se agrupan por -ec&a o por
lotes$ El tama8o de cada su"grupo ,n2 de"e ser mayor de I1 y la media de los productos
de-ectuosos para cada su"grupo de"e situarse entre R y 6 a ta"la 6 muestra la -racci(n
de-ectuosa en el caso de pie*as de mquinas el'ctricas agrupadas por lotes$
Ta+#a ) : Dra11iFn *efe1t"osa en ieEas *e 3I2"inas e#O1tri1as
Su"grupo
No$
Tama8o
del su"grupo
n
Cantidad de
de-ectuosos
pd
9orcentaje
de-ectuoso
p,?2
L",?2 L$ ,?2
$
&
M
'
)
P
5
9
8
$4
$$
$&
$M
$'
$)
$P
$5
$9
$8
&4
&$
&&
&M
&'
&)
22I
331
321
331
331
3II
661
R>I
3II
R11
341
RR1
R31
33I
301
271
>I
211
2RI
341
3I1
331
331
331
331
2I
24
3R
33
24
2I
66
67
2R
RR
63
6>
R4
30
3>
27
I
7
26
R>
3I
36
31
2I
24
2R$1
4$3
21$0
21$1
4$3
I$4
21$1
23$0
I$2
22$1
26$>
2R$0
22$0
23$0
4$0
21$1
7$7
7$1
21$6
23$4
21$1
21$0
0$2
>$4
4$3
24$4
2>$I
2>$>
2>$I
2>$I
2>$1
26$>
2I$2
2>$1
2I$>
2I$4
2I$R
2>$I
2>$6
2I$7
27$R
32$>
20$6
24$3
2I$4
2>$2
2>$I
2>$I
2>$I
2>$I
2$4
6$2
6$1
6$2
6$2
6$>
>$1
I$I
6$>
I$1
6$4
I$R
6$2
6$3
6$0
R$R
1
2$3
3$6
6$4
6$I
6$2
6$2
6$2
6$2
Tota# )8&) P$4
Paso ;. Calcule la -racci(n de-ectuosa para cada su"grupo y consgnela en una planilla de
136
registro de datos$ <tilice una planilla similar a la de la ta"la I$ 9ara &allar la -racci(n
de-ectuosa! aplique la -(rmula siguiente+
9 f cantidad de productos de-ectuosos f 9d
tama8o del su"grupo n
Fcantidad inspeccionada
en el su"grupoH
9ara indicarlo en porcentaje! multiplique por 211$
Paso <. Malle la -racci(n de-ectuosa promedio
"eg@n la tabla ;, resulta0
!aso I$ Calcule los lmites de control$
nea central+ C f f 21!R FSH
mite de control superior+
137
imite de control in-erior+
/ecuerde que el )alor de los lmites de control )ariara de acuerdo con el tama8o del su"grupo
,n2. 9or lo tanto! en el gr-ico de control! las lneas de lmites de control presentarn algunas
)ariaciones$ 9ara -acilitar el clculo de los limites de control! &ay ta"as que dan el )alor de
para cada )alor de n y el )alor de para cada )alor de p$
Paso @. Trace las lneas de control y consigne los )alores de p$ El gra-ico de control
construido seg,n los datos de la ta"la I resultar como en la -igura 6>$
DiH, 'P: Gr-ico de control p
(&) /rafi1o *
a ta"la > presenta datos so"re pie*as de-ectuosas en un proceso de electroplastia reunidos
por lotes$ El tama8o del lote se &a -ijado en 211 de modo que se pueda construir el gr-ico pd$
as ta"las antes mencionadas se pueden utili*ar para &allar los )alores de los limites de
138
control FR , "(-( '(,( ,

? 1 -

para cada

=
Ta+#a P Defe1tos *e #atina*o en ieEas 3onta*as
Su"grupo
No
Tama8o del
su"grupo
n
Cantidad de
pie*as
de-ectuosas
pd
Su"grupo
No$
Tama8o del
su"grupo
n
Cantidad de
pie*as
de-ectuosa pd
2 211 2 2> 211 I
3 : > 27 : 6
R : I 24 : 2
6 : I 20 h >
I : 6 31 : 2I
> : R 32 : 23
7 : 3 33 : >
4 : 3 3R h R
0 : 6 36 : 6
21 : > 3I : R
22 : 3 3> : R
23 : 2 37 : 3
2R : R 34 : I
26 : 2 30 : 7
2I : 6 R1 : 6
F f 230NR111 f 1$16RH
Total
9romedio
R111
211
230
6$R
nea central+ C f

d f 230NR1 f 6!R1
mite de control superior+
139
imite de control in-erior+
DiH, '5+ Gr-ico de control pd
<, T@CNICAS DE ME?ORAMIENTO DE PROCESOS COMPLE?OS: SIETE
=ERRAMIENTAS ADMINISTRATI:AS7 5=N
os pro"lemas de calidad de tipo estrat'gico requieren del uso de lo que se &a dado en llamar
las siete &erramientas administrati)as! que en general son ms de tipo cualitati)o y ms
complejo de utili*ar que las "sicas$
as siete &erramientas administrati)as sir)en para apoyar la -unci(n de lidera*go de la
calidad! mientras que las siete &erramientas "sicas se usan ms en pro"lemas operati)os$
Estas &erramientas -ueron desarrolladas por los japoneses mediante la incorporaci(n de otras
t'cnicas que ya eran ampliamente usadas dentro del rea de plani-icaci(n estrat'gica y seg,n
ellos! son el medio necesario para en-rentar la nue)a era de calidad F%i*uno 2070H$
Esta nue)a era tiene dos requisitos+
a creaci(n de )alor agregado para la satis-acci(n de las necesidades de los clientes! y
a pre)enci(n en lugar de la correcci(n en todas las operaciones de la organi*aci(n$
as siete &erramientas administrati)as complementan a las "sicas en el cumplimiento de
estos dos requisitos$
140
as siete &erramientas administrati)as son+
2$ Diagrama de a-inidad o m'todo KG
3$ Diagrama de relaciones
R$ Diagrama de r"ol
6$ Diagrama de matriciales
I$ %atri* de anlisis de datos
>$ Gr-ica de programaci(n de decisiones de proceso
7$ Diagrama de -lec&as
DIA/RAMA DE ADINIDAD O M@TODO ;?
Diagrama de a-inidad es un m'todo que usa la a-inidad entre pala"ras relacionadas con el
asunto "ajo anlisis! de una manera parcial o gradual! con el -in de entender sistemticamente
la estructura del pro"lema$ <tili*a pala"ras que e#presan &ec&os! predicciones! ideas!
opiniones! etc$ similares con respecto a situaciones complejas o que no &an sido
e#perimentadas$
En general! se puede decir que ayuda a clari-icar pro"lemas importantes a,n no resueltos al
recolectar datos )er"ales de situaciones con-usas y desordenadas que al ser anali*adas
muestran ciertas similitudes$ Se le conoce tam"i'n como m'todo KG Finiciales del centro de
in)estigaci(n en donde empe*( a ser utili*ado Gap(n KaJayos&ida /esearc& CenterH! y se le
de-ine como una como una t'cnica organi*acional "asada en la -ormaci(n de un grupo
participati)o$
os pro"lemas se resuel)en a tra)'s de la creaci(n de equipos que recolectan opiniones! ideas
y e#periencias de di)ersas personas para posteriormente coordinar y organi*ar estos datos en
t'rminos de a-inidad$ as ideas a-ines se agrupan y se representan gr-icamente$
DiH, '9:
141
El procedimiento que se utili*a para reali*ar un diagrama de a-inidad es el siguiente+
2$ Decidir el tema o elegir la materia o pro"lema que se )a a reali*ar$
3$ /ecolectar in-ormaci(n )er"al de &ec&os! in-erencias! predicciones! ideas u opiniones
relacionadas con el tema elegido$ Se puede utili*ar el m'todo de tormenta de ideas$
R$ Ela"orar tarjetas de in-ormaci(n! escri"iendo cada pala"ra o &ec&o de in-ormaci(n )er"al
recolectada en una sola tarjeta$
6$ .rgani*ar en grupos las tarjetas! relacionndolas de acuerdo a su a-inidad$
I$ Ela"orar tarjetas de a-inidad! corrigiendo o codi-icando la in-ormaci(n que est en las
tarjetas de los di-erentes grupos! para luego escri"ir en otra tarjeta una -ase corta que descri"a
en -orma completa las caractersticas del grupo$
>$ Colocar las tarjetas de a-inidad con las tarjetas originales de in-ormaci(n seg,n sea su
relaci(n$
142
7$ /epetir pasos 6!I y > para asegurar que los nom"res de los grupos de a-inidad son los
correctos y que todas las tarjetas de in-ormaci(n original &an sido "ien clasi-icadas$
4$ Distri"uir los grupos de tarjetas en una &oja nue)a y organi*arlas de acuerdo con las
a-inidades para que sea ms -cil leerlas$
0$ Ela"orar el diagrama de a-inidad! que no es ms que una representaci(n gr-ica de las ideas
originales acomodadas en los di-erentes grupos de a-inidad! e indicar la relaci(n entre los
di-erentes grupos$
os diagramas de a-inidad sir)en para esta"lecer polticas! implantar proyectos! reali*ar
auditorias al sistema de calidad! promocionar los ciclos de calidad! etc$
Continuaci(n se muestra un ejemplo sencillo de aplicaci(n de esta t'cnica para la planeaci(n
de las )acaciones -amiliares$
143
DiH, '8: EJe3#o *e DiaHra3a *e Afini*a*
DIA/RAMA DE RELACIONES
El diagrama de relaciones es una &erramienta que ayuda a perci"ir la relaci(n l(gica que
e#iste entre una serie de pro"lemas! acti)idades o departamentos encadenados como causas y
e-ectos$ Estas relaciones se sim"oli*an por medio de -lec&as dirigidas de la causa al e-ecto en
donde los -actores crticos son aquellos que tienen ms -lec&as que salen o entran en ellos$
Estos diagramas son utili*ados cuando los integrantes de un equipo quieren llegar a un
consenso para que las decisiones que se tomen sean apoyadas ms -cilmente por las
relaciones mostradas entre los -actores! tam"i'n se los utili*a para anali*ar pro"lemas cuando
las causas muestran interrelaciones complejas$
144
En los diagramas de relaciones e#iste la posi"ilidad de que se represente ms de un e-ecto y
de que una causa pueda ser al mismo tiempo e-ecto de otra causa$ Ayuda a descu"rir la causa
principal que a-ecta a la situaci(n en su totalidad$
El diagrama de relaciones se construye indicando las relaciones l(gicas que e#isten entre los
-actores causales$ Al construir estos diagramas! el equipo de tra"ajo genera ideas nue)as que
lle)arn a una soluci(n e-ecti)a$
<n ejemplo sencillo sera la situaci(n que en-renta un estudiante que al mismo tiempo tiene la
necesidad de tra"ajar de manera que muc&as )eces descuida una acti)idad por ocuparse ms
de la otra$
DiH, )4,
Como se puede o"ser)ar! el diagrama le puede ayudar a darse cuenta de que est
desperdiciando tiempo ,til para acti)idades escolares! a partir de lo cual podra tomar
decisiones acerca de qu' acti)idades recreati)as de"era eliminar para mejorar su desempe8o
en la escuela sin descuidar su tra"ajo$
Algunos de los usos que a ni)el empresarial se le dan a un diagrama de relaciones son+
145
El desarrollo de polticas de calidad$
a introducci(n y promoci(n de control total de calidad$
%ejoras a dise8os con "ase en quejas del mercado$
%ejoras al proceso de manu-actura$
9romoci(n de acti)idades en grupo$
Cam"ios administrati)os$
DIA/RAMA SISTEM6TICO O DE 6R<OL
El diagrama sistemtico representa e)entos en -orma de un r"ol con sus ramas$ Este tipo de
diagrama &a sido utili*ado para representar r"oles geneal(gicos y esquemas organi*acionales
desde &ace muc&o tiempo$ Este m'todo elige las t'cnicas apropiadas para el logro de los
o"jeti)os esta"lecidos! para sistemticamente ir aclarando los aspectos ms importantes de un
pro"lema$ Cuando los m'todos para lograr los o"jeti)os son seleccionados! se necesitan otros
m'todos secundarios para lograr los primeros$
El diagrama sistemtico despliega los medios necesarios para lograr metas y o"jeti)os
espec-icos! clari-ica la esencia del pro"lema y &ace )isi"le toda el rea para resol)erlo$
<n diagrama sistemtico puede ser de dos tipos+
2$ El anlisis de componentes constituti)os! que desglosan los conceptos principales e
elementos "sicos y presenta su relaci(n con los o"jeti)os y con los medios para conseguirlos$
3$ El plan de desarrollo que muestra los medios requeridos para aplicar con '#ito un plan$
DiH, )$,
146
El gr-ico anterior muestra que para ela"orar un diagrama sistemtico primero se de"en
esta"lecer metas y o"jeti)os que se persiguen en el proyecto! para despu's anali*ar y e)aluar
cules son los medios que se requieren para lograrlos$ @inalmente se sinteti*an los medios y
se con-irman si se pueden cumplir los o"jeti)os$
a principal )entaja de utili*ar el diagrama sistemtico es que permite )isuali*a y en-ocar de
manera clara y detallada las metas! su"metas! as como los procesos y medios que se
requieren para lograrlas$
DIA/RAMAS MATRICIALES
Esta t'cnica sir)e para aclarar situaciones pro"lemticas mediante el uso del pensamiento
multidimensional$ El diagrama matricial se utili*a para representar la relaci(n que e#iste entre
los resultados y sus causas o entre los o"jeti)os y los m'todos para lograrlos$ os -actores en
cuesti(n se acomodan en -ilas y columnas! identi-icando las relaciones entre los elementos
donde se intersecan$ De esta -orma el pro"lema se aclara y se -acilita la ",squeda de
soluciones$
147
ob0e.i1o Medio
ob0e.i1o Medio
ob0e.i1o Medio
ob0e.i1o Medio
E#isten )arias con-iguraciones de diagramas matriciales! las cuales denominan seg,n su
similitud con ciertas letras del al-a"eto$
El diagrama matricial tipo es una ta"la "idimensional que consta de reglones y
columnas$
El diagrama T es una ta"la tridimensional compuesta por dos matriciales tipo ! con un
conjunto de -actores igual entre ellos$
El diagrama tipo P5 y tipo D! seg,n las com"inaciones de R ( 6 matrices tipo $
Algunas de las )entajas de utili*ar los diagramas matriciales son+ permiten representar en
-orma simultanea todas las relaciones posi"les entre los distintos -actores! as como
determinar las reas pro"lema y el lugar donde se concentran5 mediante prue"as y e)aluaci(n
de cada intersecci(n de los elementos esenciales se pueden reali*ar anlisis para descu"rir
detalles ms espec-ico5 y permiten perci"ir com"inaciones especi-icas! determinar detalles
esenciales y desarrollar una estrategia e-ecti)a para la soluci(n de pro"lemas$
os diagramas matriciales tam"i'n se utili*an para la mejora de productos y procesos! en la
-unci(n del despliegue de la calidad para descu"rir las causas de incon-ormidad de un
proceso! para esta"lecer estrategias de mercado! cuando se desea relacionar ni)eles de calidad
con )aria"les de control! y otros$
148
DiH, )&,: DiaHra3a Matri1ia#
MatriE *e anI#isis *e *atos
as T'cnicas de anlisis de datos -acilitan el proceso de identi-icar los pro"lemas! causas y
soluciones! a la )e* que sir)en para &acer recomendaciones a la administraci(n$ .rdena los
datos presentados en un diagrama matricial de tal -orma que una gran cantidad de in-ormaci(n
num'rica se puede )isuali*ar y comprender -cilmente$ a relaci(n entre dos elementos se
muestra cuanti-icada en cada celda de la matri*$ Se utili*a para medir el grado de relaci(n que
e#iste entre )arios -actores$
En algunos casos no es -cil cuanti-icar el grado de relaci(n e#istente entre dos -actores! pues
no e#isten datos para ello$ Cuando esto sucede! el grupo de tra"ajo de"e asignar un peso
relati)o a la importancia de cada -actor con respecto a los dems! tal como se &ace en el T@D
F*es#ieH"e *e #a f"n1iFn *e 1a#i*a*H cuando se e)al,a la importancia relati)a de las
caractersticas del producto de los competidores! por ejemplo$
149
M-23a rela2i45
Po2a rela2i45
Algo de rela2i45
DiH, )M
El anlisis matricial de datos se utili*a principalmente para el estudio de procesos de
producci(n! anlisis de adecuaci(n al uso! para reali*ar e)aluaciones complejas de calidad!
clasi-icar caractersticas de calidad! in)estigaciones de mercado! etc'tera$
/rIfi1a *e roHra3a1iFn *e *e1isiones *e ro1eso
a gr-ica de programaci(n de decisiones de proceso F9D9C! por sus siglas en ingl'sH o
diagrama de contingencias permite determinar qu' procedimiento seguir para o"tener los
resultados deseados al e)aluar el progreso de los e)entos relacionados con las )aria"les de
salida$ Este m'todo se emplea para "uscar soluciones a los pro"lemas que suelen surgir en
una empresa o proceso en -orma inesperada! anali*ando de antemano todos los cursos
alternati)os de acci(n que se podran considerar en caso de que se presentaran contingencias
de este tipo$ a t'cnica ayuda a anticipar pro"lemas y preparar acciones que los contrarresten!
con lo cual se logra el mejor resultado posi"le$ Si alg,n pro"lema no pudo ser anticipado! se
modi-ica la gr-ica 9D9C para que ello no se repita$
a )entaja del uso de este m'todo es que agili*a las propuestas de soluci(n ante -allas o
pro"lemas impre)istos! as como la )ariedad de resultados que se pueden o"tener para
solucionar alg,n pro"lema! de los cuales se puede poner en prctica el que mejor se ajuste a la
situaci(n$
150
El 9D9C se puede utili*ar para poner en prctica un sistema administrati)o! acelerar los
planes de desarrollo de tecnologa! esta"lecer polticas de calidad! aplicar medidas pre)enti)as
en procesos de manu-actura! determinar medidas para negociar! m
` %etodologa de soluci(n de pro"lemas para el mejoramiento contin,o usando 9MWA
DiH, )',
DiaHra3a *e f#e1Nas
El diagrama de -lec&as es una &erramienta utili*ada para programar las acti)idades necesarias
en el cumplimiento de una tarea compleja lo ms pronto posi"le! controlando el progreso de
cada acti)idad$ Tiene como o"jeti)os determinar el tiempo (ptimo de ejecuci(n de un
proyecto Ftam"i'n llamado camino crticoH! identi-icar las acti)idades necesarias para el
cumplimiento del tiempo mnimo! ela"orar un plan completo y detallado! re)isar el plan en la
etapa de planeaci(n y clasi-icar las prioridades del proyect($
151
DiH, ))
Este m'todo es similar a la t'cnica conocida como C9% FCrtical 9at& %et&odH en su
modalidad de red de acti)idades por -lec&as! desarrollada en los a8os cincuenta junto con otra
t'cnica llamada 9E/T F9roject E)aluation and /e)ieJ Tec&nic-ueH! utili*ada para reducir la
duraci(n de proyectos de tipo militar$ Cada acti)idad del proyecto se representa mediante
-lec&as! las cuales se interconectan por nodos seg,n sean sus relaciones de precedencia$ So"re
la -lec&a se indica la duraci(n de la acti)idad! las ms crticas de las cuales sern aquellas que
de retrasarse pro)ocaran la suspensi(n de todo el proyecto$ 9or ello! 'stas de"en ser
identi-icadas y administradas de una manera e-iciente para asegurar la conclusi(n oportuna de
'ste$
os diagramas de -lec&as se utili*an para administrar proyectos cuya duraci(n estimada
permite un margen de error muy estrec&o5 son similares a un diagrama de -lujo! pero incluyen
el -actor tiempo como )aria"le a controlar5 coordinan tareas simultneas para optimi*ar la
soluci(n del plan5 permiten minimi*ar la duraci(n de un proyecto mediante el uso (ptimo de
los recursos disponi"les! as como una e)aluaci(n peri(dica y o"jeti)a del mismo$
Tam"i'n se les utili*a para determinar el plan de ejecuci(n de cualquier proyecto! los planes
diarios para incrementar la producci(n! la planeaci(n de acti)idades de inspecci(n o de los
ciclos de calidad! la sincroni*aci(n de programas de ejecuci(n! etc'tera$
152
9or ,ltimo! es importante e#plicar la -orma en que las siete &erramientas se pueden integrar
para en-rentar un pro"lema$ os diagramas de a-inidad y de relaciones se utili*an inicialmente
para comprender y ordenar la situaci(n relacionada con el pro"lema$ Con "ase en ello se -ijan
metas y o"jeti)os que son planeados con la ayuda de un diagrama sistemtico o de r"ol! para
luego cuanti-icar el e-ecto de las acti)idades asociadas a las metas y o"jeti)os mediante
diagramas matriciales$
',', YQU@ ES EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDADX LA MODALIDAD
?APONESA
Wer Ane#o No$ R
153
"AP6!#LO V7 8AI9E :;O MEJORAMIE!O
),$, DEDINICIONES:
Kai*en signi-ica mejoramiento$ 9or otra palle! signi-ica mejoramiento continuo en la )ida
personal! -amiliar! social de tra"ajo$ Cuando se aplica al lugar de tra"ajo$ Kai*en signi-ica un
mejoramiento continuo que in)olucra a todos los gerentes ( cola"oradores por igual$
Desde el punto de )ista estrat'gico el Kai*en es la acci(n sistemtica a largo pla*o destinada a
la acumulaci(n de mejoras a&orros! con el o"jeto de superar a la competencia en ni)eles de
calidad$ 9roducti)idad! costos ( pla*os de entrega$
Como -iloso-a! el Ka*en es una -orma de )ida de )er la )ida$ <na -orma de ",squeda
incesante de mejoramiento destinado a superar continuamente sus propios ni)eles de
per-ormance! y de lograr mayores ni)eles de satis-acci(n para el consumidor$ Constituye tanto
una 'tica del tra"ajo! como una -'rrea disciplina destinada a mejorar los procesos para "ien
tanto de la empresa! como de sus miem"ros! propietarios! clientes la sociedad en su conjunto$
As pues es tan importante mejorar los ni)eles de per-omance para una mejor calidad de )ida
de los cola"oradores como para suministrar productos de mayor )alor a los clientes y
consumidores! disminuir los ni)eles de desperdicio contaminaci(n! mejorar las utilidades para
los propietarios y suministrar -uentes de tra"ajo de calidad! "uenos salarios! para mayor
n,mero de indi)iduose con mayor seguridad en el empleo$
<na ,ltima de-inici(n del Kai*en puede en-ocarse desde el punto de )ista t'cnico como el
conjunto de sistemas e instrumentos tanto t'cnicos como de gesti(n destinada a la mejora
continua mediante la estandari*aci(n de los procesos y la eliminaci(n de los di)ersos tipos de
desperdicios$
),&, <RE:E =ISTORIA DE LA ME?ORA CONTINUA,
9ara la mayora la mejora continua es una in)enci(n japonesa$ Sin em"argo no es as$ os
programas de mejora continua se crearon! desarrollaron maduraron en los Estados <nidos$
154
A -ines del siglo >I> esta"leci( un sistema destinado a resol)er ( mejorar los ni)eles de
calidad$
Como reacci(n a los ele)ados grados de insatis-acci(n de sus clientes$ Ello lle)( a su
presidente y -undador a trasladar su escritorio al rea de tra"ajo Falgo que &oy los japoneses
denominan )isitar el gem"aH! para a)eriguar que suceda y desarrollar un programa destinado
a mejorar los ni)eles de per-ormance en materia de calidad! como de costos producti)idad$
.tra empresa estadounidense que &i*o punta en materia de sistemas de mejora continua -ue la
incoln Electric Company Factualmente el mayor -a"ricante de equipo ( suministros para
soldadura por arco en el mundoH$ A los e-ectos de apro)ec&ar la capacidad creati)a e
in)enti)a del personal! se -ij( mediante contrato una tari-a por pie*a que no se alterara ante la
mejora de m'todos e incrementos de la producti)idad$
9rocter E Gam"le implant( en la d'cada de 20>1 lo que se dio en llamar cam"io deli"erado
como en-oque de equipo destinado a reducir los costos de producci(n$ Este en-oque se "asa
en que la mejora continua de los m'todos permite importantes a&orros en materia de costos$
En Gap(n se implant( la mejora continua a principios de los a8os cincuenta$ Si "ien los
japoneses a posean una -iloso-a de mejora continua! ella era aplica"le so"re todo en la )ida
personal ( en las artes guerreras$ No se puede desconocer que aplica"an &asta cierto punto los
procesos de mejora continua a su producci(n! pero ello era de carcter limitado y la prue"a de
ello es que los productos japoneses eran considerados en occidentes como "aratos ( de "aja
calidad! ( &asta como "urdas y ordinarias copias de productos occidentales$ 9ero no -ue sino
&asta la incursi(n de las ideas de Deming h! ?"ran en materia de calidad! mejora continua s
control estadstico de procesos! que sumada a la -iloso-a ancestral produjo una )erdadera
e#plosi(n producti)a y de altos ni)eles de calidad! lo cual lle)( a la industria japonesa a
re)ertir totalmente la )isi(n que de ella tenan los consumidores occidentales$ %ade in Gapan;
paso a ser sin(nimo de alta calidad y )alor agregado! a un muy "uen precio$
9or un lado la mejora continua se implant( en el Gap(n por ser una -orma "arata de mejorar la
producci(n y reducir los costos en un perodo de -uere escase* de recursos$ P por otro lado
los Estados <nidos esta"lecieron un contrato con TiI Inc$ a los e-ectos de desarrollar
155
programas de capacitaci(n para las compa8as japonesas$ a idea -undamental de estos
programas era capacitar a las personas en m'todos estndar! para que luego ellos capacitaran a
otros! o sea$ Capacitar al capacitador$
En 2046 en unas )iejas instalaciones de General %otors u"icadas en el estado de Cali-ornia!
'sta compa8a conjuntamente con Toyota esta"lecen una compa8a de participaci(n conjunta
denominada N<%%I FNeJ <nited %otor %anu-acturing Inc$H$ a planta de G% &a"a
cerrado de"ido a con-lictos o"rero g patronales! mala calidad y "ajos ni)eles de
producti)idad$ 9ara resol)er ello N<%%I implant( el sistema Gust in Time FGITH! estipul( un
nue)o con)enio con el sindicato F<AiH destinado a la mejora de la calidad! el incremento en
los ni)eles de producti)idad y la mejora en el am"iente de tra"ajo por medio del Kai*en! lo
cual inclua el GIT! los crculos de calidad! y programas de sugerencias$ 9ara que esto
-uncionara! el sindicato estu)o de acuerdo en reducir el n,mero de clasi-icaciones de puestos!
de >6 a 6! a cam"io de lo cual la patronal se comprometa a no reducir o despedir personal
como producto de aumentos en los ni)eles de producti)idad$
Cara1tersti1as *istintiGas *e #a 3eJora 1ontin^a
E#isten dos caractersticas esenciales que distinguen a los sistemas de mejora continua de los
tradicionales$ lamados tam"i'n sistemas de mantenimiento de estndares$
9or un lado "ajo el sistema de mejora continua! la gerencia considera el ni)el de rendimiento
de la empresa como algo :que &ay que en-rentar aumentar continuamente;$ En tanto que "ajo
el sistema de mantenimiento de estndares! se le considera esencialmente -ijo! por las
restricciones tecnol(gicas y la organi*aci(n e#istente$ De la ,nica -orma que pueden )encerse
tales restricciones es a tra)'s de la inno)aci(n$
9or otro lado los gerentes de las empresas que practican la mejora continua creen que la
participaci(n de los empleados y el tra"ajo en equipo son la cla)e para las mejoras$ Ello es
algo que no acontece con la mayora de los gerentes que siguen una perspecti)a de
mantenimiento de estndares$ Ellos &acen ms &incapi' en la automati*aci(n de procesos que
en el tra"ajo de equipos y la gesti(n participati)a$ Eso no signi-ica que las corporaciones que
siguen la mejora continua no tengan inter's en el a)ance tecnol(gico y la automati*aci(n de
procesos$ Sino que en primer lugar tienden a -ortalecer el tra"ajo el crecimiento de los
empleados$
156
Entre las di-erencias ms importantes entre los sistemas de mantenimiento de estndares y los
de mejora continua estn que este ,ltimo sistema pri)ilegia la e#istencia de equipos de tra"ajo
multi-uncionales! direcci(n participati)a! orientaci(n &acia grupos y torna descentrali*ada de
decisiones$
),M, PARTICULARIDADES DEL ;AI-EN
El Kai*en como -iloso-a dinmica aceptas a"sor"e todas aquellas t'cnicas y metodologas
que permitan el mejor logro de sus -ines ,ltimos que son una mejora continua en los procesos
a los e-ectos de la eliminaci(n de desperdicios! el continuo incremento en la calidad y
producti)idad$ A los e-ectos de generar cada da un mayor )alor agregado para los usuarios y
consumidores$
As dentro de este sistema de mejora continua llamado Kai*en -orman palle di)ersas t'cnicas$
%uc&as de las cuales tu)ieron su origen en corporaciones occidentales pero que en el Gap(n
-rieron utili*adas dentro de un sistema arm(nico totali*ador$
Entre los seis principales sistemas que con-orman el Kai*en tenemos+
2$ El Sistema Gust in Time FGTTH
3$ El Sistema de Gesti(n de Calidad Total FTT%H
R$ El Sistema de %antenimiento 9roducti)o Total FT9%H
6$ as acti)idades de grupos peque8os Fentre los cuales se encuentran los Crculos de
Control de CalidadH
I$ os Sistemas de Sugerencias
>$ El despliegue de polticas
En cuanto a la -iloso-a Kai*en! esta se "asa en dos conceptos -undamentales+
2 a -irme creencia en que los desperdicios de"en ser eliminados de cualquier manera$
3$ P! la practica del respeto supremo por las personas$
157
Eliminaci(n de desperdicios$ Cuando los japoneses &a"lan de desperdicios! la de-inici(n que
de ella &ace @ujio C&o es cualquier cosa que no sea el mnimo de equipo! materiales! partes y
cola"oradores Ftiempo de tra"ajoH a"solutamente esencial para la producci(n;$ a gerencia
con-a en el cola"orador$
),', EL ;AI-EN EN EL /EM<A
Ca"e preguntarse primero qu' es el gem"a_ El gem"a signi-ica en japon's :lugar reale! o sea
donde tiene lugar la acci(n$ El Kai*en en el gem"a es por lo tanto! lle)ar a ca"o la mejora
continua en el lugar de la acci(n$
Todas las empresas practican tres acti)idades principales directamente relacionadas con la
o"tenci(n de utilidades+ desarrollo! producci(n y )enta$ Sin estas acti)idades! una empresa no
puede e#istir$ 9or tanto! en un sentido amplio! gem"a signi-ica los lugares de estas tres
acti)idades$ En un conte#to ms restringido! gem"a signi-ica el lugar donde se -orman los
productos o ser)icios$ En una empresa de ser)icios! gem"a es donde los clientes entran en
contacto con los ser)icios o-recidos$ As por ejemplo en el caso de los &oteles el gem"a est
en todas palles+ en el lo""y! el comedor! los cuartos de &u'spedes! la recepci(n! los
mostradores para registrarse y el puesto del conserje$
En los "ancos serian los cajeros! al igual que los -uncionarios de pr'stamos que reci"en a los
solicitantes$
Dos acti)idades -undamentales tienen diariamente lugar en el gem"a+ el mantenimiento el
Lai*en$ El primero se relaciona con seguir los estndares e#istentes y mantener el statu quo! el
,ltimo se relaciona con el mejoramiento de tales estndares$ os -acilitadores del gem"a
participan acti)amente de am"as acciones! logrando como resultados calidad! costos! y
entrega FTCDH$ De tal -orma! una empresa que produce productos o ser)icios de calidad a un
precio ra*ona"le la entrega a tiempo satis-ace al cliente! y ellos a su )e* permanecen leales$
Con el -in de lle)ar a ca"o el TCD! la empresa de"e gerenciar diariamente di)ersos recursos
en -orma apropiada$ Estos recursos incluyen mano de o"ra! in-ormaci(n! equipos y materiales$
a e-iciente administraci(n diaria de recursos requiere estndares$ Cada )e* que surgen
158
pro"lemas o anomalas! el gerente o -acilitador de"e in)estigar! identi-icar la causa
-undamental reconsiderar los estndares e#istentes o implementar nue)os estndares para
impedir su reaparici(n$ os estndares se con)ierten en parte integral del gem"a Lai*en
suministran la "ase para el mejoramiento diario$ As! al aplicarse en -orma apropiada! el
Lai*en contri"uye a mejorar la calidad! reducir los costos en -orma considera"le y satis-acer
los requerimientos de entrega de los clientes! sin in)ersi(n o introducci(n de costosas
tecnologas$
Tres acti)idades Lai*en como lo son la estandari*aci(n las I S y la eliminaci(n del muda
FdesperdicioH contri"uyen al logro e#itoso de el TCD$ a estandari*aci(n! la eliminaci(n de la
muda y las I S son -ciles de comprender e implementar! no requiriendo tecnologas o
conocimientos complejos$ Cualquier gerente! -acilitador o empleado puede comprender y
aplicar satis-actoriamente estas acti)idades de sentido com,n y "ajo costo$ a cuesti(n
-undamental es -ormar la autodisciplina necesaria para mantenerlas$
os estndares poseen los siguientes aspectos cla)e+
2$ /epresentan la mejor! ms -cil y ms segura -orma de reali*ar un tra"ajo$
3$ .-recen la mejor manera de preser)ar el LnoJQ&oJ la e#periencia$
R$ Suministran una manera de medir el desempe8o$
6$ %uestran la relaci(n entre causa y e-ecto$
I$ Suministran una "ase para el mantenimientoH el mejoramiento$
>$ Suministran o"jeti)os e indican metas de entrenamiento$
7$ Suministran una "ase para el entrenamiento$
4$ Crean una "ase para la auditora o el diagn(stico$
0$ Suministran un medio para e)itar la recurrencia de errores minimi*ar la )aria"ilidad$
),), LAS ) S
Su prctica constituye algo indispensa"le a la &ora de lograr una empresa de calidad glo"al$
as I S se desarrollan mediante un tra"ajo intensi)o$ as I deri)an de cinco pala"ras
japonesas que con-orman los pasos a desarrollar para lograr un optimo lugar de tra"ajo!
produciendo de manera e-iciente y e-ecti)a$
159
$, Seiri: di-erenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son$ Implica separar
lo necesario de lo innecesario eliminar o erradicar del gem"a esto ,ltimo$ De"e esta"lecerse
un tope so"re el n,mero de tems necesarios$ En gem"a puede encontrarse toda clase de
o"jetos$ <na mirada minuciosa re)ela que en el tiQa"ajo diario s(lo se necesita un n,mero
peque8o de 'stos muc&os otros o"jetos no se utili*arn nunca o s(lo se necesitarn en un
-uturo distante$
El gem"a est lleno de mquinas sin uso! cri"as! troqueles H &erramientas! productos
de-ectuosos! tra"ajo en proceso! materias primas! suministros y partes! anaqueles!
contenedores! escritorios$ "ancos de tra"ajo! arc&i)os de documentos! carretas! estantes!
tarimas y otros tems$ <n m'todo prctico y -cil consiste en retirar cualquier cosa que no se
)aya a utili*ar en los pr(#imos R1 das$
&, Se##an: disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan despu's del seiri$ El
seiton lle)a a clasi-icar los tems por uso y disponerlos como corresponde para minimi*ar el
tiempo de ",squeda y el es-uer*o$ 9ara &acer esto! cada tem de"e tener una u"icaci(n! un
nom"re y un )olumen designados$ De"e especi-icarse no s(lo la u"icaci(n! sino tam"i'n el
n,mero m#imo de tems que se permite en el gem"a$
M, Seiso: signi-ica limpiar el entorno de tra"ajo! incluidas mquinas y &erramientas! lo mismo
que pisos! paredes otras reas del lugar de tra"ajo$ Seiso tam"i'n signi-ica )eri-icar$ <n
operador que limpia una mquina puede descu"rir muc&os de-ectos de -uncionamiento$
Cuando la mquina est cu"ierta de aceite! &olln y pol)o! es di-icil identi-icar cualquier
pro"lema que se pueda estar -oimando$ Sin em"argo! mientras se limpia la mquina podemos
detectar con -acilidad una -uga de aceite! una grieta que se est -ormando en la cu"ierta! o
tuercas y tomillos -lojos$ <na )e* reconocidos estos pro"lemas! pueden solucionarse con
-acilidad$
Se dice que la mayor parte de las a)eras en las mquinas comien*an con )i"raciones Fde"ido
a tuercas y tornillos -lojosH! con la introducci(n de partculas e#tra8as como pol)o! o con una
lu"ricaci(n o engrase inadecuados$ 9or esta ra*(n! seiso constitu e una gran e#periencia de
aprendi*aje pa/a los operadores! ya que pueden &acer muc&os descu"rimientos ,tiles mientas
limpian las mquinas$
160
', Sei#1etsn: signi-ica mantener la limpie*a de la persona por medio de uso de ropa de tra"ajo
adecuada! lentes! guantes y *apatos de seguridad! as como mantener un entorno de tra"ajo
saluda"le y limpio$ Tam"i'n implica continuar tra"ajando en seiri$ seiton y seiso en -orma
continua y todos los das$
), SNiis"Re+ construir autodisciplina y -ormar el &"ito de comprometerse en las I S mediante
el esta"lecimiento de estndares$ as I S pueden considerarse como una -iloso-a! una -orma
de )ida en nuestro tra"ajo diario$ a esencia de las I S es seguir lo que se &a acordado$ Se
comien*a por descartar lo que no necesitamos en el gem"a y luego se disponen todos los
tems necesarios en el gem"a en una -orma ordenada$ 9osteriormente de"emos conser)ar
limpio el am"iente de tra"ajo! de manera que puedan identi-icarse con -acilidad las
anormalidades$! y los tres pasos anteriores de"en mantenerse so"re una "ase continua$
Eliminar el muda Fdesperdicios y despil-arrosH
os recursos Fpersonas! mquinas! materialesH en cada proceso agregan )alor o no lo &acen$
%uda &ace re-erencia a cualquier acti)idad que no agregue )alor$ E#isten siete categoras
clsicas de mudas+
2$ %uda de so"reproducci(n$ Es el producto de una mentalidad preocupada por las -allas en
mquinas! productos de-ectuosos y ausentismos! entre otros! )i'ndose de tal -orma o"ligado a
producir ms de lo necesario simplemente para tener un ni)el mnimo de seguridad$ Superar
las ra*ones que moti)an esas inseguridades dar lugar tanto a una menor so"reproducci(n
como a menores ni)eles de in)entario! reduciendo de tal -orma en gran medida los ni)eles de
despil-arros$
3$ %uda de in)entario$ os productos terminados! semiterminados! repuestos y suministros
que se mantienen en in)entario no agregan )alor alguno$ 9or el contrario! aumentan el costo
de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales! tales
como "odegas! ele)adores de cargas y sistemas computari*ados de "andas transportadoras
entre otras$ Adems! una "odega requiere de recursos &umanos adicionales para la"ores de
operaci(n y administraci(n$ %ientras el e#ceso de tems permanece en in)entario no se
agrega ning,n )alor! y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo$ El in)entario es en
161
gran medida el resultado de una so"reproducci(n$ Si no e#istiera muda de in)entario! podra
e)itarse una gran cantidad de despil-arro$
R$ %uda de reparaciones rec&a*o de productos de-ectuosos$ El rec&a*o de los productos
de-ectuosos interrumpe la producci(n y requiere una costosa repetici(n del tra"ajo$ %uc&os
de los productos de-ectuosos -recuentemente de"en descartarse! lo que implica importantes
p'rdidas de recursos$
6$ %uda de mo)imiento$ Cualquier mo)imiento del cuerpo de una persona que no se relacione
directamente con la adici(n de )alor! es improducti)o$ 9ara identi-icar este tipo de muda es
necesario o"ser)ar muy cuidadosamente la -orma en la que los operadores usan sus manos y
piernas$ uego se necesita redistri"uir la colocaci(n de las partes y desarrollar &erramientas y
soportes apropiados$
I$ %uda de procesamiento$ a tecnologa o el dise8o suelen ser muc&as )eces incompati"les
con un ni)el acepta"le de e-iciencia$ As un acceso inde"idamente distante o un e#ceso en el
procesamiento de la mquina! un accionar improducti)o de la prensa el quitar las )irutas que
quedan cuando se taladra una lmina constituyen todos ejemplos claros de muda de
procesamiento que se pueden e)itar$ En muc&os casos tam"i'n la muda es producto de la -alta
de sincroni*aci(n de los procesos$
>$ %uda de espera$ Esta muda se presenta cuando las manos del operador estn inacti)as+
Cuando el tra"ajo de un operador se detiene de"ido a des"alances en la lnea! -alta de partes
de recam"io o tiempo de no tra"ajo y operaci(n de las mquinas+ o cuando simplemente el
operador el operador super)isa una mquina mientras 'sta reali*a un tra"ajo que agrega )alor$
Tam"i'n tenemos una gran cantidad de muda en la -orma de los segundos o minutos que el
operador emplea esperando que llegue la siguiente pie*a de tra"ajo$ Durante este inter)alo$ El
operador est simplemente o"ser)ando la mquina$
7$ %uda de transporte$ El transporte es apile esencial de las operaciones! pero el mo)imiento
de materiales o productos no agrega )alor$ o que es aun peor! con -recuencia ocurren da8os
durante el transporte$
162
Crear grupos de tra"ajo en todos los ni)eles de la organi*aci(n! e#plicarles los distintos tipos
de mudas! lle)ar un registro de los mismos y aplicar las di)ersas &erramientas de gesti(n para
su detecci(n! anlisis! medici(n y soluci(n es un arma -undamental que produce e-ectos
inmediatos en la renta"ilidad de las empresas$
C(mo cualquier cosa que no agrega )alor constituir la muda! la lista de muda puede
e#tenderse en -orma casi inde-inida$ En Canon Company$
),P, PROCESO DE ME?ORAMIENTO CONTINUO . SU METODOLO/A,
),P,$, Ci1#os *e #a MeJora Contin"a
$),K CICLO DE MANTENIMIENTO
DiH, )P,
El ciclo de mantenimiento se inicia en la etapa de )eri-icar$ Si los resultados o"tenidos
concuerdan con lo planeado! FSIH! entonces la decisi(n el actuar! podr ser la de mantenerse
as y tendr que &a"er un seguimiento de esta situaci(n! entrndose a una -ase de reQ
)eri-icaci(n$
&),K CICLO DE ME?ORAMIENTO (DiH, )5)
163
VERIFIC
AR
A234-(
,-63+6+(5+ -5A
S+14/,/+63)
S
I
P&-6+-( M-2+(
?+(/7/2
-(
5/ A234-(
M-63+6+(5+ -5A
S+14/,/+63)
I.+-5
A234-(
M+B)(-
!T)(,+63-
.+ /.+-5"
P-(- &- ,+B)(-
S341H 5M
Este ciclo conduce naturalmente al esta"lecimiento de estndares! normas y procedimientos
estndar de operaci(n$ Zajo la -iloso-a del mejoramiento continuo! la gerencia! de"er
decidir! en un momento dado! dejar estos estndares y pensar en uno nue)o! de acuerdo con el
ciclo de mejoramiento y el uso del ciclo 9MWA$
164
M),K CICLO DE CORRECCIN

DiH, )9
Este ciclo contiene dos tipos de acciones! remediales o correcti)as y pre)enti)as que a su )e*
se de-inen dos etapas+ Acci(n remedial y Acci(n pre)enti)a! que se u"ican en el sector del
ciclo 9MWA$
a acci(n remedial est dirigida a los resultados negati)os o"tenidos en la etapa de &acer!
siendo el o"jeti)o actuar! de modo inmediato! en contra de ellos! o eliminarlos$
a acci(n pre)enti)a se re-iere a lle)ar a ca"o! acciones que aseguren que las causas
indesea"les del pro"lema no )uel)an a aparecer$ Esta acti)idad se reali*a despu's de la
",squeda identi-icaci(n de la causa ra* del pro"lema$
Si la gerencia decide permanecer un determinado perodo de tiempo "ajo los estndares
generados en el ciclo de mantenimiento! el ciclo 9MWA! se modi-ica a lo que se llama ciclo
SMWA$ a S denota los estndares que se siguen$ Tomados en conjunto! los ciclos 9MWA y
SMWA! se )an turnando en el proceso general de mantener Y mejorar$
165
P&-6+-( M-2+(
V+(/7/
2-
6)
P-(-
(+54&3-.)5
A234-(
A22/<6
(+,+./-(
A234-(
A22/<6
'(+?+63/?-
S341H 6H
P-(-
+&/,/6-(
2-45-5
DiH, )8: Ciclos 9MWA y SMWA
9ara el proceso de mejora continua 'ste se -undamenta en el tra"ajo en equipo! el ciclo de la
mejora! incluyendo los pro&om"res interrogati)os en ingl's )U a $= F i&at qu'_! i&y por
qu'! i&o Tui'n_! i&ere D(nde_! i&en Cundo_! MoJ C(mo_$ Como gua l(gica la
RUTA DE LA CALIDAD integrada por+
5.<.2. Me.odolog=a para Pro2esos de Me0oramie5.o "o5.i5-o
2$ @ormulaci(n del proceso
Implica un enunciado claro y concreto con &ec&os y datos del proyecto a tratar
."jeti)os
De-inir con claridad el proceso
Determinar la ra*ones del por qu'
@ijar o"jeti)os
Identi-icar la mejora que se persigue en t'rminos de impacto en el cliente

Como reali*arlo IiN2M
Tu'_
ista de aspectos a mejorar Ftormenta de ideasH
9ro"lemas prioritarios
De-inan o"jeti)os cuanti-ica"les

9or qu'_
/a*ones tra"ajar en el proceso
De-ina -ec&a lmite de alcan*ar la soluci(n al pro"lema
166
A
P
V
M
A
S
V
M
M-63+6+(
M+B)(-(
Determine el alcance del proceso

C(mo_
<tilice -ormato! ane#o No$ 6
Tui'n_
%iem"ros del E%C
3$ Diagn(stico de la situaci(n actual
Se "uscan conocer las caractersticas del pro"lema con el -in de descu"rir todos los
aspectos con 'l in)olucrados
."jeti)o+
De-inir la situaci(n actual! o"ser)ando el pro"lema desde di)ersas perspecti)as y
recolectando la mayor in-ormaci(n acerca del mismo
mo realizarlo0
undo ocurre el problema5
)n que circunstancias5
)n que seccin5
3u4 tipo de defectos se producen5
#ecopile informacin cualitativa y cuantitativa
Levante informacin de satisfaccin y eApectativas del cliente, como
encuestas de satisfaccin del cliente
Blu(o del proceso
Ho(a de control
)stablezca y mida un con(unto de indicadores de calidad, costos,
productividad y satisfaccin del cliente.
167
=. 6nalizar las causas
)n esta etapa se comprueba la relacin entre las causas y el efecto
-b(etivo
$ndicar las causas que tienen mayor impacto en el problema o que la
ocasionan para traba(ar sobre ellas
mo realizarlo0
*eterminar la causa raz
Lluvia de ideas sobre las posibles causas
*iagrama causa C efecto
*iagrama del !or qu4
Dsar cualquier herramienta estadstica
;. *iseo y seleccin de soluciones
onsiste en determinar las acciones para eliminar las causas principales
mo realizarlo0
*isee varias propuestas de accin
6segure que las acciones no produzcan efectos colaterales
)Aamine venta(as y desventa(as en t4rminos de costo beneficio riesgo
"iempre adopte procedimientos que eliminen causas ,prevencin de
recurrencia2
Dse el diagrama cmo5
*esarrolle la propuesta final
onsiga la aprobacin gerencial o de la alta direcciEn
7. $mplementacin,e(ecutar las acciones de me(ora2
onsiste en la realizacin de lo planeado
-b(etivo
168
)(ecutar las acciones que se ha planeado y llevar un registro de los
resultados que se obtengan durante un periodo determinado
mo realizarlo0
*etalle el cambio
)labore un cronograma de implementacin
*efina los responsables de la implementacin
)(ecute las acciones
%. Ferificar los resultados
omprobar la eficacia de la acciones de me(ora
-b(etivo
omprobar la efectividad de las acciones desarrolladas, sobre los
resultados tanto parciales como finales
mo realizarlo0
&edir los indicadores de calidad, productividad, costos y satisfaccin
del cliente
6nlisis y comparacin de los indicadores obtenidos antes y despu4s
de que se han implementado las acciones
onvierta los resultados a t4rminos monetarios y determine
beneficios
9. 6ccin ,standarizacin2
)standarizacin de las acciones preventivas o detalle la prevencin
-b(etivo
6segurar que se realice la medicin de los resultados alcanzados y que
se mantengan y me(ores los estndares de desempeo
mo realizarlo0
*efinir los nuevos estndares para los indicadores de desempeo
169
omunicar los nuevos estndares
$mplementar capacitacin
&edicin de calidad
)(ecutar continuamente acciones correctivas, de mantenimiento y de
me(oramiento
os procedimientos son el conocimiento de la empresa en -orma de documentos$
4$ De-inir nue)os procesos
Identi-icaci(n de pro"lemas restantes y mejoras -uturas
."jeti)o
/e)isar lo ejecutado en las etapas anteriores del proceso y los resultados que se
o"tu)ieron! con el -in de enriquecer la planeaci(n y ejecuci(n de un nue)o ciclo ya sea
para seguir con el mismo proyecto o comen*ar alguno di-erente
C(mo reali*arlo+
De-inir los pro"lemas restantes
9lanee lo que &ay que &acer con los pro"lemas restantes
9iense en lo "ueno y lo malo que &an resultado en las acti)idades de mejoramiento
9reparar un in-orme
170
CAPTULO :I : PO;A .O;E
P,$, DEDINICIONES . /ENERALIDADES
9oLa yoLe+ es una t'cnica de calidad desarrollada por el Ing$ S$ S&ingo! que signi-ica :a
prue"a de errores;! la idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean
imposi"les de reali*ar$
<n dispositi)o 9oLa yoLe es cualquier mecanismo que ayuda a pre)enir los errores antes de
que sucedan! o los &ace que sean muy o")ios para que el cola"orador se de cuenta y lo corrija
a tiempo$
a -inalidad del 9oya yoLe! es eliminar los de-ectos en un producto ya sea pre)iniendo o
corrigiendo los errores que se presenten lo antes posi"le$ Son los m'todos para pre)enir
errores &umanos! que se con)ierten en de-ectos del producto -inal$
El concepto es simple+ si los errores no se permite que se presenten en la lnea de producci(n!
entonces la calidad ser alta y el retra"ajo poco$ Esto aumenta la satis-acci(n del cliente y
disminuyen los costos al mismo tiempo$ El resultado! es de al )alor al cliente$ No solamente
es el simple concepto! pero normalmente las &erramientas yNo dispositi)os son tam"i'n
simples$
os sistemas 9oLa yoLe implican el lle)ar a ca"o el 211S de inspecci(n! as como
retroalimentaci(n y acci(n inmediata cuando los de-ectos o errores ocurren$ Este en-oque
resuel)e los pro"lemas de la )ieja creencia que el 211S de la inspecci(n toma muc&o tiempo
y tra"ajo! por lo que tiene un costo muy alto$
a prctica del sistema 9oLa yoLe se reali*a -recuentemente en la comunidad manu-acturera
para enriquecer la calidad de sus productos pre)iniendo errores en la lnea de producci(n$
P,&, DUNCIONES DEL SISTEMA PO;A .O;E
171
El sistema 9oLa yoLe posee dos -unciones+ una es la de &acer la inspecci(n del 211S de las
partes producidas! y la segunda es si ocurre anormalidades puede dar retroalimentaci(n y
acci(n correcti)a$ oa e-ectos del 9oLa yoLe en reducir de-ectos )a a depender en el tipo de
inspecci(n que se este lle)ando a ca"o! ya sea+ en el inicio de la lnea! autoQc&equeo! o
c&equeo continuo$
os e-ectos de un sistema 9oLe yoLe en la reducci(n de de-ectos )aran dependiendo del tipo
de inspecci(n$
Tipos de inspecci(n+
74 $nspeccin de criterio
ErrorAAAAAAAAAAAAAAAAAAADefectoAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAADefecto detectado
$nspeccin para separar lo %ueno de lo )alo
Paradig)as existentes
os errores son ine)ita"les
a inspecci(n mejora la calidad
a inspeccin de criterio o 0uicio es usada principal)ente para descu%rir defectos(
os productos son comparados normalmente contra un estndar y los artculos
de-ectuosos son descartados
El muestreo tam"i'n puede ser usado! cuando una inspecci(n de 211S es muy
costosa
84 $nspeccin infor)ativa
Inspecci(n para o"tener datos y tomar acciones correcti)as$ <sando tpicamente como+
Autoinspecci(n+ a persona que reali*a el tra"ajo )eri-ica la salida y toma una
acci(n correcti)a inmediata
Su"secuente+ Inspecci(n de arri"a &acia a"ajo y resultados de retroalimentaci(n
172
;4 $nspeccin en la fuente
Es utili*ada para pre)enir de-ectos! para su posterior eliminaci(n$ Este tipo de inspecci(n esta
"asada en el descu"rimiento de errores y condiciones que aumentan de-ectos$ "i no es
posible prevenir el error, entonces al menos se debe querer detectarlo.
Defe1tos :s, Errores
De-ectos son resultados
Errores son las causas de los resultados
os errores son las causas! de"ido a ol)idos y a equi)ocaciones
os de-ectos son los resultados anormales y sus productos son incorrectos! da8ados!
incompletos! di-erentes a los esperado$
Ejemplo de errores y de-ectos
El error es no poner el timer en la tostadora de pan
El de-ecto es pan quemado
Colocar la original al re)'s en la copiadora
El de-ecto es! muc&as pginas en "lanco
Aca"arse la tinta en la etiquetadota
De-ecto es! etiquetas en "lanco en los productos
E//./+ acto mediante el cual! de"ido a la -alta de conocimiento! de-iciencia o accidente!
nos des)iamos o -racasamos en alcan*ar lo que se de"era &acer
P,M, TIPOS DE SISTEMAS DE PO;A .O;E
os sistemas 9oLa yoLe )an estar en un tipo de categora reguladora de -unciones!
dependiendo de su prop(sito! su -unci(n! o de acuerdo a las t'cnicas que se utilicen$ Estas
-unciones reguladoras son con el prop(sito de poder tomar acciones correcti)as dependiendo
173
de el tipo de error que se cometa$ as -unciones reguladoras son m'todos de control y
m'todos de ad)ertencia$
MOto*os *e 1ontro#: e#isten m'todos que cuando ocurren anormalidades apagan las
mquinas o "loquean los sistemas de operaci(n pre)iniendo que siga ocurriendo el
mismo de-ecto$ Cuando son de-ecto aislados! no necesariamente se apaga la mquina!
se puede corregir despu's5 se puede dise8ar un mecanismo que permita :marcar; la
pie*a de-ectuosa! para su -cil locali*aci(n! y despu's corregirlas! e)itando as tener
que detener por competo a la mquina$
MOto*os *e a*Gerten1ia: Este tipo de m'todo ad)ierte al cola"orador de las
anormalidades ocurridas! llamando la atenci(n! mediante la acti)aci(n de una lu* o
sonido$ En cualquier situaci(n los m'todos de control son por muc&o ms e-ecti)os
que los m'todos de ad)ertencia! por lo que los de tipo control de"en usarse con sean
posi"les$
P,', CLASIDICACIN DE LOS M@TODOS PO;A .O;E
2$ MOto*os *e 1onta1to, Son m'todos donde un dispositi)o sensiti)o detecta las
anormalidades en el aca"ado o las dimensiones de la pie*a! donde puede o no &a"er
contacto entre dispositi)o y el producto$
3$ MOto*o *e Ga#or fiJo, Con este m'todo! las anormalidades son detectadas por medio
de la inspecci(n de un n,mero espec-ico de mo)imientos ! en casos donde las
operaciones de"en repetirse un n,mero predeterminado de )eces$
R$ MOto*o *e# asoK3oGi3iento, Estos son m'todos en el cual las anormalidades son
detectadas inspeccionando los errores en mo)imientos estndares donde las
operaciones son reali*adas con mo)imientos predeterminados$ Este e#tremadamente
e-ecti)o m'todo tiene un amplio rango de aplicaci(n! y la posi"ilidad de uso de"e
considerarse siempre que se este planeando la implementaci(n de un dispositi)o
9oLa yoLe$
P,), MEDIDORES UTILI-ADOS EN SISTEMAS PO;A .O;E,
174
os tipos de medidores pueden di)idirse en tres grupos+
%EDID./ES DE C.NTACT.$ Ej$ Interruptor
%EDID./ES SIN C.NTACT.$ Ej$ Sensores de pro#imidad
%EDID./ES DE 9/ESIAN! TE%9E/AT</A! C.//IENTE ECCT/ICA!
C.NTE. P T/ANS%ISIAN DE IN@./%ACIAN+ Ej$ Detectores de temperatura
!)i"raciones! de -luctuaci(n en la corriente! y detectores de corriente
175
CAPTULO :II: REIN/ENIERA DE PROCESOS
5,$, DEDINICIN
Es el resultado de repensar y dise8ar los procesos de negocios a -in de conseguir
dramticamente E CA%ZI. de los indicadores crticos en reas importantes como son el
costo! calidad! ser)icios! ciclos de tiempo en el precio$
@uer*as :C;+ tres -uer*as impulsoras del cam"io! por separado y en com"inaci(n! estn
lle)ando a las compa8as a penetrar cada )e* en un mundo desconocido+
CAM<IO bbbbbbbbCLIENTESbbbbbbbCOMPETENCIA
MA%%E/ P CMA%9P+ le dieron el nom"re de reingeniera$ El en-oque que sigue la
reingeniera consiste en orientar los principales procesos del negocio a la satis-acci(n total del
cliente eliminando "urocracia innecesaria y acti)idades que no agreguen )alor al producto o
ser)icio con el que "uscamos satis-acer a nuestros clientes$
as empresas tradicionales esta"an organi*adas en -unci(n de necesidades y limitaciones
caducas+
%,ltiples ni)eles jerrquicos
.rgani*aci(n por -unciones
9ocas economas de escala
o anterior o"edece a la situaci(n que pre)aleca en la postguerra caracteri*ada por+
Gran demanda de productos
Corridas largas
<ni-ormidad
Esta"ilidad
Gran tama8o y por lo mismo super)isi(n estrec&a y control "urocrtico e#cesi)o$
En e# anora3a a1t"a# se 1ara1teriEa or:
Glo"ali*aci(n
Apertura econ(mica
176
Escenarios econ(micos complejos
Consumidores mas e#igentes y desleales
To*o e##o tiene efe1tos+
%enos pero ms poderosos competidores
%enos pero mas poderosos clientes
Alto ritmo de inno)aci(n
Gran e#igencia por la calidad
Di-icultad de estimar )entas
5,&, DUNDAMENTO DE LA REIN/ENIERA,
a reingeniera elimina todos los procedimientos o"soletos y acti)idades innecesarias que &oy
solo pro)ocan de-iciencias internas F"uenas en su momentoH de una manera radical!
permitiendo a las empresas redise8ar sus procesos$ Aclaramos que por redise8o no nos
estamos re-iriendo a mejorar lo que ya e#iste! sino a cam"iar totalmente la -orma de tra"ajar
eliminando algunos paradigmas y ta",es administrati)os$
Esto se logra de-iniendo un equipo de tra"ajo multidisciplinario! integrndolo con
representantes de las di-erentes -unciones como producci(n! marLeting! -inan*as! recursos
&umanos$ Este equipo se encargar de anali*ar como -unciona actualmente el proceso! por lo
que los -lujos juegan un papel muy importante en la reingeniera$ o ms pro"a"le es que se
realicen )arias )eri-icaciones a tra)'s de di-erentes departamentos o -unciones$
Pa que se de-ini( el -lujo para completar cierto conjunto de operaciones FprocesoH para llegar
a donde queremos! de"emos detenernos e iniciar de nue)o! pero en esta ocasi(nmal re)'s$
Antes de iniciar el nue)o dise8o de"emos de tener en cuenta realmente que es lo que quiere
la compa8a! cules son sus prioridades y o"jeti)os! estos se &acen a tra)'s de+
Giro del negocio+ a que se dedica que es lo que quiere lograr
Wisi(n+ Es el reconocer oportunidades! ideas y su potencial para cumplir con el
prop(sito del negocio
177
%isi(n+ Es una meta "ien de-inida y alcan*a"le que permita a)an*ar &acia el logro de
la )isi(n y cumplir con las e#pectati)as del negocio$ <na )e* terminada la misi(n se
-ormular otra para seguir en-ocados$
5,M, AN6LISIS DE LA <REC=A
Sa"emos en d(nde queremos estar! sa"emos d(nde estamos5 a&ora es necesario eliminar todas
las de-iciencias y acti)idades duplicadas o de do"le control! &aciendo un lado el prejuicio de
-unciones o departamentos! y sin considerar como es o como &a sido$ Estamos dise8ando un
nue)o proceso! partiendo de cero como si no e#istiera nada$
AnI#isis *e #a +re1Na,

/esultado Actual NUE:O PROCESO /esultado esperado
DiH, P4
Al dise8ar el proceso con el resultado en mente! podemos pensar en como eliminar la "rec&a!
que nos separa del resultado$ a "rec&a de"e estar "ien identi-icada! moti)a a los integrantes
del equipo a eliminarla en -orma creati)a! todas las acti)idades de"en ser cuestiona"les! nada
es intoca"le$ El nue)o proceso no se identi-ica con ning,n departamento o -unci(n especi-ica$
178
2ambio
5,', PRINCIPIOS DE LA REIN/ENIERA:
9ara redise8ar una organi*aci(n de"e "asarse en principios de MA%%E/ P CMA%9P+
2$ .rganice el tra"ajo en -unci(n de resultados! no acti)idades
3$ Capture in-ormaci(n solo una )e*! cuando se creo por primera )e*
R$ 9ermita la toma de decisiones en el lugar donde se reali*a el tra"ajo
6$ Incorpore controles en el procesamiento de datos
I$ El personal que use el proceso! de"e ser el que &aga el tra"ajo
>$ Tra"aje en paralelo! no en -orma secuencial! entonces integre los resultados
7$ Trate los recursos dispersos como si -uera uno solo
RECOMENDACIN: Es -recuente con-undir la reestructura con recorte de talentos
&umanos y esto es peligroso! cuando se intenta &acerlo con menos cola"oradores! lo que no
siempre es posi"le! pro)oca que algunas acti)idades se dejen de &acer! crendose ms
pro"lemas a si misma! y no sol esto sino que el personal so"re)i)iente esta tan inseguro de
mantener su tra"ajo que di-cilmente estar dispuesto a reali*ar la so"re carga del tra"ajo$ El
resultado se &ace menos con menos$ a opci(n! es la reingeniera que da como resultado+ se
&ace mas con menos$ En cam"io en si genera cierto temor al personal! sino est preparado
para &acerle -rente a sus dudas y e#pectati)as 5 el cam"io ser gradual y lleno de tra"as$
5,), METODOLO/A
Tu' es una metodologa_
Es un claro! sistemtico camino de lograr un -in
<n sistema de orden a tra)'s de la acci(n
9roceso que lo gua a seleccionar el mejor paso
Es como un mapa de carreteras
METODOLO/IA DEL <PR ( T=E <USSINES REEN/IEERIN/)
Esta metodologa recomienda para lograr e-icacia tomar en cuenta las siguientes
consideraciones+
Esta"lecimiento claro de metas y estrategias corporati)as
179
Considerar la satis-acci(n del cliente en las estrategias y metas corporati)as
Dirigir y alinear los procesos a las metas mas que a las -unciones
Identi-icar procesos con )alor agregado
Identi-icar aquellos sin )alor
Wisiones radicales ms que incrementar cam"ios
Considerar el talento del cola"orador y la tecnologa para implementar cam"ios
Desarrollar un plan espec-ico acciona"le a tareas y recursos! tiempo en los e)entos$
Esta metodologa la denominan como la rpida metodologa Frapid reH! en donde inter)ienen I
etapas y IR pasos de metodologa que capacitan a la organi*aci(n para lograr resultados
sustanti)os que lle)en cam"ios radicales en el proceso
2$ 9/E9A/ACIAN+ esta"lece la relaci(n entre la meta y el proceso de reingeniera$
De-ine los parmetros del proyecto relati)os a programaci(n! costo riesgo y el cam"io
organi*acional
3$ Identi-icaci(n+ desarrollo de un modelo orientado al cliente5 identi-ica los procesos de
)alor agregado
R$ Wisi(n+ anali*a las estructuras como )isiones de una cam"io radical+ mira la "rec&a de
adelantos e inno)aciones en el proceso
6$ Soluci(n+
Desarrollo en el dise8o de t'cnicas para implementar las )isiones
Dise8o social! organi*a y estructura los recursos &umanos
I$ Trans-ormaci(n+ reali*a la )isi(n del proceso y su"di)isiones! e identi-icando
realmente el plan piloto en las )ersiones del nue)o modelo$
CF3o es% eQa1ta3ente "n ro1eso re*iseLa*o:
Warios o-icios se com"inan en uno
os cola"oradores toman decisiones
os pasos del proceso se ejecutan en orden natural
os procesos tienen m,ltiples )ersiones
El tra"ajo se reali*a en el sitio ra*ona"le
Se reducen las )eri-icaciones y los controles
180
Cam"ian las unidades de tra"ajo+ de departamento -uncional a equipos de proceso
os o-icios cam"ian+ de tareas simples a tra"ajo multidimensional
El papel del cola"orador cam"ia+ de controlado a -acultado
a preparaci(n para el o-icio cam"ia+ de entrenamiento a educaci(n
5,P, REIN/ENIERA DE ADMINISTRACIN (/ERENCIAL):
/eto para el cam"io del lidera*go! la Gerencia de"e descentrali*ar la autoridad &acer que todo
el talento Mumano FT=) &umano participen! tomen decisiones! corrijan -allas en el proceso!
den sugerencias para redise8ar$ Cam"iar la estructura$
Generar un nue)o estilo de lidera*go y dar li"ertad al FT=) para pensar y tra"ajar$
as cuestiones generales de la /eingeniera+
C"estiones *e roFsito,K /a*(n de ser de la empresa
C"estiones *e 1"#t"ra,Q crear am"ientes de con-ian*a y )oluntad al tra"ajo
C"estiones *e Pro1eso ( Ren*i3iento,K <n lidera*go y o"jeti)os "ien de-inidos
C"estiones *e ersonas,K Con qu' tipo de personas )oy a tra"ajar Finno)adoresH
181
CAPTULO :III: <ENC=MAR;IN/
9,$, CONCEPTO,
Es un proceso sistemtico y continuo para e)aluar los productos! ser)icios y procesos de
tra"ajo de las organi*aciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prcticas! con el prop(sito de reali*ar mejorar organi*acionales$
Se puede deducir que es un proceso que de-ine aspectos! pro"lemas u oportunidades! mide el
desempe8o! es continuo porque se desempe8a en un periodo e#tenso! permite comparar! es
una &erramienta que ayuda a aprender acerca de uno mismo y de los dems5 suele incluir
alguna re-erencia a comparaciones y cam"ios$
El "enc&marLing! es un proceso de aprendi*aje! porque es :A9/ENDE/ DE .S DE%BS$
9or lo que una organi*aci(n que aprende y se con)ierte en una &erramienta que puede guiar a
la gente &acia el proceso de anali*ar el e#terior en "usca de ideas e inspiraci(n$
9,&, TIPOS
E#isten tres clases+
Zenc&marLing interno+ descu"rir las mejores prcticas comerciales
Zenc&marLing competiti)o+ competidores directos que )enden a la misma "ase de
clientes
Zenc&marLing -uncional+ organi*aciones acreditadas por tener lo ms a)an*ado en 9NS
y procesos$
9,M, YQU@ SOMETER AL PROCESO DE <ENC=MAR;IN/X
182
A continuaci(n constan las reas a las que generalmente se acude en "usca de in-ormaci(n y
que las empresas intentan recopilar como parte se sus in)estigaciones
!roductos y servicios
!rocesos de traba(o
@unciones de apoyo
Desempe8o organi*acional
Estrategias Fplani-icaci(n estrat'gicaH
E ZENCM%A/KING ES+
<n proceso continuo
<n proceso de in)estigaci(n
<n proceso para aprender de otros
<na ",squeda programtica de ideas
<na &erramienta )ia"le que proporciona in-ormaci(n ,til para mejorar prcticamente
cualquier acti)idad del negocio
E ZENCM%A/KING N. ES+
<n e)ento que se reali*a una )e*
<n proceso de in)estigaci(n que de respuestas sencillas
Copiar! imitar
/pido y -cil
<na moda
183
9,', ETAPAS DEL PROCESO DE <ENC=MAR;IN/
$, DETERMINAR A QUE SE LE :A A =ACER <ENC=MAR;IN/,K Identi-icar a
los clientes para la in-ormaci(n del Zenc&marLing! determinar sus necesidades y
de-inir los asuntos espec-icos a los cuales se )a &acer el Zenc&marLing y sus
necesidades5 una )e* de-inido esto se procede a identi-icar y asegurar los recursos
necesarios$
&, DORMAR UN EQUIPO,K El proceso de escoger! orientar y dirigir a un equipo es
)ital en el Zenc&marLing$ os papeles y las responsa"ilidades espec-icas se les asigna
a los miem"ros del equipo$
M, IDENTIDICAR LOS SOCIOS,K De"e identi-icarse las -uentes de in-ormaci(n que se
utili*arn para recopilarla! estas -uentes son empleados de organi*aciones! asesores!
analistas! -uentes gu"ernamentales! literatura de negocios$ En esta etapa se incluye
tam"i'n el proceso de identi-icaci(n de las mejores prcticas industriales y
organi*acionales$
', RECOPILAR . ANALI-AR LA INDORMACION,K durante esta etapa de l
proceso se seleccionan los m'todos de recopilaci(n e in-ormaci(n! es necesario que
los responsa"les de esta acti)idad sean e#pertos en estos m'todos$ Se recopila la
in-ormaci(n seg,n el contacto con los socios y de acuerdo al protocolo esta"lecido!
esa in-ormaci(n se anali*a de acuerdo con las necesidades del cliente original y se
produce recomendaciones para la acci(n$
), ACTUAR,Q a acci(n que se reali*a puede oscilar entre producir un solo in-orme o
producir un conjunto de recomendaciones para la implementaci(n real del cam"io$
N.TA+ A%9IA/ E 9/.CES. DE ZENCM%A/KING
184
CAPTULO I>: ?USTO A TIEMPO: LA T@CNICA ?APONESA QUE
/ENERA MA.OR :ENTA?A COMPETITI:A
PERO YSI DUNCIONARA EN MI EMPRESAX
a -a"ricaci(n G<ST. A TIE%9.! puede dar "uenos resultados en cualquier am"iente -a"ril!
en cualquier industria! y actualmente )emos la aplicaci(n en empresas no -a"riles con gran
'#ito$
8,$, UN POCO DE =ISTORIA,
El concepto G<ST. A TIE%9.! comen*( un poco despu's de terminada la 3
da
Guerra
%undial y -ue e#clusi)o para la T.P.TA$
Su estudio y e#pansi(n se da a partir de 207>! para mejorar a la industria manu-acturera que
empe*a"a a declinar en el Gap(n$
En los a8os 2041! empresarios norteamericanos se dedicaron a estudiar el porqu' del '#ito de
la industria Gaponesa! para tratar de imitarla$
El GAT tiene identi-icado 26 puntos+
:En-oque Gapon's para la producti)idad;
7 se re-ieren a :/espeto por la Gente; 7 t'cnicos :Eliminaci(n del desperdicio;
E# ?USTO A TIEMPO es de origen .ccidental! de los Estados <nidos$
185
LOS SIETES ELEMENTOS DE LA DILOSODA ?AT,
E#i3ina1iFn *e# *eser*i1io
Carga -a"ril uni-orme$
Tiempo de alistamiento reducido$
.peraciones coincidentes$
Sistema de &alar Foperaciones esla"onadasH$
Compras GAT$
"eis elementos son internos y uno es eAterno0
"# @iloso-a GAT$
$# Calidad en la -uente$
Ingeniera de 9roducci(n+
%# Carga -a"ril uni-orme$
&# .peraciones coincidentes TECNICOS
Fceldas de maquinaria o tecnologa de grupoH$
'# Tiempo mnimo de alistamiento de mquinas
(# Sistema de Malar o Sistema de Control$
)lemento eAterno0
)# Compras GAT$
LO ME?OR DE ORIENTE % LO ME?OR DE OCCIDENTE:
186
FILOSOFLA JAT
FLJO
INTERVENCIN DE LOS
EMPLEADOS
CALIDAD
os japoneses y en especial las empresas GAT! se destacan por la ejecuci(n per-ecta de sus
planes5 los accidentales se destacan por su rapide* para reaccionar! para pensar al )uelo y para
replanear$
8,&, YQU@ SI/NIDICA ?USTO A TIEMPOX
a -iloso-a GAT reduce o elimina "uena parte del desperdicio en las acti)idades de compras!
-a"ricaci(n! distri"uci(n y apoyo ala -a"ricaci(n Facti)idades de o-icinaH! en un negocio de
manu-actura5 utili*ando los tres componentes "sicos+
@lujo!
Calidad!
Inter)enci(n de los cola"oradores$
De"emos determinar lo que es un desperdicio : todo lo que se a distinto de la cantidad
mnima de equipo! materiales! pie*as y tiempo la"oral a"solutamente esenciales para la
producci(n;$
:a#or aHreHa*o: #a *efini1iFn nortea3eri1ana,
Es :Todo lo que sea distinto de los recursos mnimos a"solutos de materiales! mquinas y
mano de o"ra necesarios para agregar )alor al producto;$
Re1"rsos 3ni3os a+so#"tos:
187
Aqu algunos ejemplos de recursos mnimos
<n solo
pro)eedor! si
tiene capacidad
su-iciente$
Nada de
personas!
equipos! ni
espacios
dedicados a
re&acer pie*as
de-ectuosas$
Nada de
e#istencias de
seguridad$
Ning,n tiempo
de producci(n en
e#ceso$
Nadie dedicado a
cumplir tareas
que no agregan
)alor$
E# Ga#or aHreHa*o,
:as ,nicas acti)idades que agregan )alor son las que producen una trans-ormaci(n -sica del
producto;$
8,M, <ENEDICIOS DEL ?AT,
A continuaci(n presentamos un cuadro comparati)o so"re los "ene-icios de GAT en )arias
empresas+
OPORTUNIDADES ?AT MaHnit"* *e# 3eJora3iento
c
/educci(n en tiempo de producci(n
4R Y 03
Aumento de la producti)idad$
%ente de o"ra directa$
I Y I1
Indirectas N salariales$
32 Y >1
/educci(n en costos de calidad
3> Y >R
/educci(n en precios de material comprado > Y 6I
/educci(n de in)entarios
%ateriales comprados RI Y 7R
."ra en proceso
71 Y 40
9roductos terminados
1 Y 01
/educci(n tiempos de alistamiento 7I Y 06
/educci(n de espacios R0 Q 41
188
8,', DESPERDICIO: IMPORTANCIA DEL DLU?O . DE LA CALIDAD,
Es preciso eliminar las e#istencias pues constituyen el principal o"stculo para el -lujo gil$
a lnea de ensam"le emplea la cantidad mnima posi"le! auque el pedido sea de un mill(n de
unidades y aunque la lnea de ensam"le est'n en proceso de -a"ricaci(n! el traslado en el
mismo ser unidad por unidad y de una operaci(n a otra! siempre en cada operaci(n tiene una
sola unidad$
Lnea *e ensa3+#e *e =enr( Dor*,
@a"ricaci(n Su"ensam"le Ensam"le
DiH, P$
RAPIDE-,
En una lnea de ensam"le no se puede acelerar una operaci(n ya que todo el proceso se
desequili"rara causando ms demoras y ms costos$
EQUILI<RIO . SINCRONI-ACION$
a -iloso-a GAT dice que la lnea de ensam"le es la manera ms e-ica* Fno necesariamente la
ms e-iciente! t'rmino que implica rapide*H de producir cosas5 todos los principios que rigen a
la lnea de ensam"le! de"en aplicarse a todo el proceso de producci(n y operaciones !
&aciendo participes en este cam"io a los pro)eedores y clientes de la empresa$
189
O'+(-2/<6 1 O'+(-2/<6 2
O'+(-2/<6 3
E84/&/*(/), 5/62()6/0-2/<6 >
7&4B)
9odemos decir entonces que la -iloso-a GAT! es una com"inaci(n de )iejas ideas y nue)as
t'cnicas que las empresas occidentales &an aplicado par conseguir equili"rio! sincroni*aci(n y
-lujo en reas que antes no &a"a$
CALIDAD,
Es reali*ar las cosas "ien desde la primera )e* en todas las reas de la organi*aci(n$
E>ISTENCIAS,
a producci(n GAT! practica la eliminaci(n de las e#istencias! ya que estas representan costos
y pro"lemas en su mantenimiento$
ROCAS . A/UA
as /ocas son el sm"olo de todos los pro"lemas5 el Agua representa las e#istencias
empleadas por los tradicionalistas para protegerse y amortiguar estos pro"lemas+ las
e#istencias reguladoras que ocultan los pro"lemas$
Cuando aparecen pro"lemas estos de"en resol)erse de una )e* por todas de tal manera que
sea posi"le reducir las e#istencias$
,ig. <27 ."jeti)o de la producci(n GAT+ Eliminar los pro"lemas5 luego reducir las e#istencias
8,), EQUILI<RIO EN EL PROCESO: IMPORTANCIA DE UNA CAR/A DA<RIL
UNIDORME,
a carga -a"ril uni-orme introduce dos ideas+
"# '$)&!- *) $L-0 que se re-iere al ritmo de producci(n$
190
$# 6#+6 G$F)L6*60 que se re-iere a la -recuencia de la producci(n$
El tiempo de ciclo en el GAT es una medida del ndice de la demanda que muc&as )eces se
mide por el ndice de )entas$
El concepto de tiempo de ciclo dice que la producci(n no de"e ser equi)alente a la capacidad
para producir! sino que de"e adaptarse a lo que se necesita$
COMEN-AR CON LA ULTIMA OPERACIN,
El ciclo de tiempo se pone en marc&a comen*ando con la ultima operaci(n! ya que el ndice
de la demanda ser la cantidad solicitada por los clientes5 si retrocedemos en el proceso
podemos e#aminar cada operaci(n alimentadora y graduar sus re(statos$
EL AN6LISIS .O.O,
a manera de medir las necesidades que e#isten a di-erentes ni)eles de proceso Y la
)aria"ilidad de la demanda Y es lo que se llama el +an*lisis &o&o,.
as solicitudes de los clientes son )aria"les de un perodo a otro5 se puede medir estas
solicitudes de acuerdo a una programaci(n maestra y encontramos que la )ariaci(n se &a
ampliado en el ensam"le N su"ensam"le$ En la -a"ricaci(n de componentes se encuentra
toda)a ms ampliada! todo esto a partir de las necesidades del cliente$
%uc&as )eces sucede que el cliente utili*a un artculo diariamente! pero 'ste se ensam"la y se
despac&a semanalmente! sus componentes se -a"rican mensualmente y las materias primas se
compran por trimestres$
NI:ELACIN DE LA CAR/A,
a manera prctica de pasar de -a"ricar cada mes la cantidad necesaria para un mes! a -a"ricar
cada da la cantidad necesaria par un da! consiste en aprender a reducir el tiempo de cada
alistamiento de mquinas y luego rein)ertir el tiempo a&orrado en alistamientos ms
-recuentes$
191
El mejoramiento continuo signi-ica que no es necesario &acer cam"ios radicales de una )e*$
No importa que la -"rica demore un a8o en pasar poco a poco de producir cada mes la
cantidad necesaria para un mes a -a"ricar cada da la cantidad necesaria para un da$
EL ME?ORAMIENTO CONTINUO,
El &"ito del mejoramiento continuo es algo as como -ijarse el o"jeti)o de recorrer la mitad
del camino &acia la per-ecci(n$
9ara pasar a producir cada mes la cantidad necesaria para un mes a producir cada semana la
cantidad necesaria para una semana es un paso que e#ige reducir el tiempo de alistamiento de
las mquinas un 7IS$ 9ara llegar a la producci(n diaria &a"r que disminuirlo un 0IS5
reducciones tan drsticas e#igen aplicar ca"almente el principio GAT del mejoramiento
continuo$
<ENEDICIOS DE NI:ELAR LA CAR/A,
El principal "ene-icio es sentar las "ases para el -lujo y el equili"rio ni)el por ni)el! adems
de+
%ejoras en la
cur)a de
aprendi*aje$
%ayor
-le#i"ilidad para
com"inar
productos$
/educci(n del
in)entario$
Tiempos de
producci(n ms
cortos$
%ejoramiento de
la calidad$
8,P, REQUISITO <6SICO: IMPORTANCIA DE UN TIEMPO MINIMO DE
ALISTAMIENTO,
<n requisito "sico de la producci(n GAT es agili*ar considera"lemente el alistamiento de las
mquinas5 -unciona con todas las mquinas y se puede aplicar en personas no t'cnicas$
RE/LAS <6SICAS PARA A/ILI-AR EL ALISTAMIENTO:
192
as reglas "sicas se re-iere a tres reas+
H3u4 se est haciendo5
El o"jeti)o es simpli-icarlos alistamientos! no e)itarlos!
medir el tiempo de alistamiento y el costo y el tiempo
muerto de las mquinas$
H!or qu4 se est
haciendo5
9ara rein)ertir el tiempo a&orrado en alistamientos ms
-recuentes a -in de poder reducir el tama8o de los lotes$
H3ui4n lo est
haciendo5
os e#pertos son el personal de alistamiento u operarios
COMPOSICIN DE LOS /RUPOS DE A/ILI-ACIN DE ALISTAMIENTO,
<n grupo usual para un proyecto comien*a con dos o cuatro alistadores! de manera que son
mayora dentro del grupo! con apoyo de uno o dos representantes t'cnicos o de ingeniera$
Seleccionada la mquina para reducir el tiempo de alistamiento! se determinar al personal o
t'cnico que mejor conoce esa pie*a de maquinaria! el cual puede ser un ingeniero de proceso!
un ingeniero de dise8o de &erramientas! alguien del dep(sito de &erramientas o de
mantenimiento o una com"inaci(n de todo lo anterior$
LA SERIE DE PASOS:
El proceso de alistamiento de alistamiento incluye siete pasos+
"# /eglas "sicas$
$# Se elige un alistamiento F mquina y el cam"io que es necesario mejorarH$
%# Elecci(n del grupo y su je-e$
&# Capacitaci(n del grupo$
'# Documentaci(n en )ideocinta la -orma de alistamiento$
(# Anlisis de la cinta en detalle$
)# 9uesta en marc&a las ideas para agili*ar el cam"io$
8,5, TECNOLO/A DE /RUPOS: IMPORTANCIA DE LAS OPERACIONES
COINCIDENTES,
193
a e#presi(n :tecnologa de grupos; se emplea en relaci(n con el ordenamiento -sico! la
disposici(n y la locali*aci(n de las mquinas en una instalaci(n -a"ril$ Es necesario en la
producci(n GAT! la -"rica se organice -sicamente por productos y no por -unciones$
LAS :ERDADERAS CELDAS DE TRA<A?O ?AT,
as )erdaderas celdas GAT son aquellas que conlle)an una continuidad en <! dando -acilidad
tanto a los cola"oradores como a los producto$
M[LTIPLES MAQUINAS$
En una celda de tra"ajo GAT! un operario maneja dos! tres o cuatro mquinas di-erentes que
&acen operaciones en la misma pie*a! pasando la pie*a de una operaci(n a otra en secuencia
de una cada )e*$
OPERARIO EN MO:IMIENTO,
Cuando el operario pasa el producto uno cada )e* de una operaci(n a la siguiente
necesariamente 'l tiene que estarse mo)iendo! los "ene-icios se dan en salud y la mente se
mantiene despierta$
Adems el operario sentado solamente alcan*ar cosas dentro de un radio muy peque8o$ Al
estar de pie! aumenta considera"lemente su alcance$ Al poder mo)erse un paso o dos en cada
direcci(n! el operario alcan*ar un rea muc&o ms grande$ Dar el paso y alargar la mano
suceden simultneamente! por lo cual no se incurre en p'rdida de tiempo aunque si se
aumenta la -le#i"ilidad$
ORDENAMIENTOS DE LNEA EN U,
a magia del ordenamiento de lnea en < no radica en la -orma de <! sino en el &ec&o de que
los operarios se sit,an -sicamente juntos+ lado a lado! espalda contra espalda$ a cercana
entre unos y otros no es tanta como para que se irriten o se o"staculicen! pero s estn
-sicamente cerca! sin "arreras entre ellos$
194
DiH, PM,: Celdas de Tra"ajo+ .rdenamiento de lnea en <
8,9, ADELANTAR DANDO MARC=A ATR6S: IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS
DE =ALAR,
El sistema de Malar es una manera de conducir el proceso -a"ril en tal -orma que cada
operaci(n! comen*ando con el muelle de despac&o y remontndose &asta el comien*o del
proceso! )a &alando el producto necesario de la operaci(n anterior solamente a medida que lo
necesite$
<n sistema de empujar comien*a con un programa de ensam"le o un calendario de despac&os
que se introducen en el computador! el cual -racciona el programa &acia atrs al siguiente
ni)el en el proceso -a"ril y lo ajusta seg,n el tiempo de producci(n a -in de in-ormales a
quienes -a"rican los su"Qensam"les qu' su"Qensam"les se necesitan y en qu' momento$
195
A&ora se empie*a a empujar! cada operaci(n en la cadena &ace su propia parte y pasa el
tra"ajo FempujaH a la siguiente operaci(n dentro de un determinado pla*o
EL ?AT PERDECTO NO TIENE SEAALES ;AN <AN,
En un GAT per-ecto no se tienen se8ales Kan Zan! en el cual -luye un artculo cada )e* ! cada
operaci(n seguira &alando a la operaci(n anterior! &aci'ndola producir solamente al ritmo
deseado$
EL ?AT PERDECTO,
En un mundo per-ecto! la celda de tra"ajo anda precisamente a la )elocidad requerida por el
cliente Ftiempo de cicloH! y puede )ariar los modelos o pie*as con la -recuencia necesaria para
amoldarse a las necesidades del cliente Fni)elaci(n de la cargaH$
CUANDO SE NECESITA LAS SEAALES ;AN <AN
"# Cuando el ensam"le -inal se e-ect,a en una edi-icaci(n y el su"ensam"le en otra$
$# Cuando una operaci(n alimentadora gasta ms tiempo en alistar una mquina$
%# Cuando una empresa quisiera montar )arias celdas de tra"ajo! pero tiene una sola
mquina disponi"le para cierta operaci(n$
&# Cuando una empresa no se atre)e a poner una mquina di-icultosa en una celda de
tra"ajo de"ido a pro"lemas de mantenimiento cr(nicos que parali*aran toda la celda$
'# Cuando e#isten pro"lemas de calidad! cuellos de "otella o pro"lemas de capacidad que
o"staculi*an el -lujo gil de las operaciones$
LAS TAR?ETAS ;AN W <AN,
a se8al tradicional es una tarjeta que contendra in-ormaci(n como+
N,mero de pie*a$
Tipo o tama8o de recipiente$
Numero de pie*as en el recipiente$
ocali*aci(n dentro del :supermercado;$
Numero de tarjetas que &ay en el sistema$
8,8, COMPRAR CALIDAD: IMPORTANCIA DE LAS COMPRAS ?AT
196
El departamento de compras es el que ms gasto en una empresa! as tenemos+ 71S en
materiales! 21S en mano de o"ra y un 31S en gastos generales5 pero adems el '#ito o
-racaso de una empresa radica en las compras$
as compras GAT di-ieren de las tradicionales porque 'sta "uscara eliminar los desperdicios!
que los encontramos en tres categoras+
2$ Desperdicios en el 9roceso @a"ril en la misma Empresa+ recuentos! almacenamientos!
traslados! inspecciones! programaci(n! repetici(n de pie*as de-ectuosas! los cuales
ocupan el 00S del tiempo de -a"ricaci(n$
3$ Desperdicio en el 9roceso de Compra+ relaci(n y control entre el comprador y el
)endedor$
R$ Desperdicios en el 9roceso @a"ril de los 9ro)eedores+ es anloga al desperdicio uno$
197
ELIMINACIN DE LOS DESPERDICIOS EN EL PROCESO DE COMPRAS,
<na orden de compras no agrega )alor al producto! ni otras acti)idades! el punto de partida es
la CAIDAD5 esto se lograr cuando la Empresa quede satis-ec&a con los procedimientos de
inspecci(n del pro)eedor de modo que no se tenga que repetirlos5 es decir &acer las cosas "ien
desde la primera )e* y remplace la inspecci(n con )igilancia$
CAM<IOS EN LAS RELACIONES
a relaci(n tradicional entre compradores y )endedores &a sido antag(nica! ya que siempre se
&a escogido la coti*aci(n ms "aja! en el Sistema GAT se "usca una relaci(n di-erente! esto se
lo conseguir con los cuatro elementos que son+
argo pla*o! porque se necesita de muc&o tiempo para resol)er pro"lemas$
%utuo "ene-icio! porque es la ,nica manera de que sean duraderas$
%enos pro)eedores! porque ninguna empresa dispone de recursos para &acer tal cosa
con muc&os pro)eedores$
%ejores pro)eedores$ 9orque todo el proceso se "asa en la calidad$
BEBOB( CN E!EMPO PE1FECTO.
En 204I la re)ista !urchasing &agazine con-iri( la medalla a la e#celencia pro-esional
por ser la a"anderada de las compras GAT$
En 2041 De#o# tena I111 pro)eedores! en el a8o 204I se &a"a reducido a R11! 2047 estu)o
entre 3>1 &asta llegar a 2I1 pro)eedores de calidad certi-icados por lo que ya no era necesario
reali*ar las inspecciones de llegada de material5 de este numero de pro)eedores el 7IS de
elolos pro)ean ala De#o# del 01S de materiales$
Adems implanto el m'todo A<T.Z]S! que consista en escoger a los pro)eedores ms
cercanos a su planta! con una distancia de >I Km$ /eali*ando un recorrido diario retirando las
pie*as y materiales que necesita"a para el da siguiente$ Se dio cuenta que el empaque no
agrega"a )alor! as que elimin( los empaques de cat(n corrugado y paso a los recipientes de
plstico que adems ser)an de se8al del KAN ZAN! se esta tra"ajando en la eliminaci(n de
-acturas y reci"os! ya que si un material no lleg( se sa"r en la ma8ana siguiente! y tam"i'n se
198
podr reali*ar los pagos en -orma inmediata! esto lle)a tiempo se con seguridad De#o# lo
lograr$
Como resultado a estos procesos son+ reducci(n entre el 61 a I1S en los precios de los
productos comprados! el >1S del costo de las -unciones de compra y control de materiales$
PRO:EEDOR [NICO
Al &a"lar de un 9/.WEED./ ]NIC. se presenta dos o"jeciones que son+
"# H3u4 pasa en caso de huelga5 En este caso se tomar en cuenta que al negociar
con un solo pro)eedor! este dar todas las garantas para que se realicen las entregas en
cualquier circunstancia5 pero a pesar de todo esto ocurriera la persona encargada de las
compras de"e guardar una alternati)a! que puede ser un pro)eedor alternati)o o reali*ar
otras acti)idades durante el tiempo que se demore en conseguir otro pro)eedor$
$# H6l tener un solo proveedor, se obtendr el me(or precio del mercado5. Al
aplicar las compras GAT! de manera correcta! se tendr la seguridad de o"tener el mejor
precio y calidad! por la selecci(n que se &a &ec&o$
DACTORES PARA ESCO/ER UN PRO:EEDOR:
(. calidad!
:. Woluntad para tra"ajar en concierto!
'. Idoneidad t'cnica!
,. ocali*aci(n geogr-ica!
. 9recio$
9ero adems la empresa de"er resol)er los siguientes elementos de producci(n+
/esol)er los pro"lemas internos de la calidad y las a)eras o -allas de
mquinas$
Iniciar la ni)elaci(n de la carga y el tiempo de ciclo$
Iniciar un sistema de &alar Fcon se8ales o sin ellasH$
8,$4, COMO SE =ACE POSI<LE EL ?AT: CALIDAD EN LA DUENTE,
199
El GAT tendr '#ito solo en las empresas que -a"riquen artculos de calidad$
/ecordemos la de-inici(n y prop(sito del GAT+
I!#-*D$JG *) L6 6G'$*6* &KG$&6 !-"$LL) )G )L ML'$&-
&-&)G'- !-"$LL) D'$L$N6G*- DG &KG$&- *) #)D#"-" O
)L$&$G6$JG *)L *)"!)#*$$- )G )L !#-)"- *)
!#-*D$JGP.
a calidad que se e#ige es desde la -uente! para lo cual seguiremos los tres pasos+
"# *)B$G$# L-" #)3D$"$'-"0
<n pensador importante de la calidad como 9$ Cros"y de-ine a la calidad como el
cumplimiento de los requisitos! por lo que la pregunto e#acta ser ^ es posi"le ela"orar
este artculo siempre con-orme a los requisitos_$
a calidad de"e satis-acer tanto a los clientes e#ternos o consumidores -inales quienes
son los que pagan por los "ienes o ser)icios! como para los clientes internos dentro del
proceso! es decir la calidad de"e ser la meta -inal de todos los -uncionarios+ del
)endedor! del representante del ser)icio del cliente! del ingeniero de dise8o$ Del gerente
de mercadeo y del gerente de recursos &umanos$
$# -G'#-L6# )L !#-)"-0
ograr el control en el proceso es importante por los dos elementos que encierra+
9articipaci(n del operario! porque es la cla)e de la calidad$
Soluci(n del pro"lema! recopilando datos y conociendo la real magnitud del
pro"lema$
a manera correcta de resol)er los pro"lemas es llegar a la causa que los origina!
eliminarlas! utili*ando todos los medios conocidos para ello$
%# &6G')G)# )L !#-)"- L6Q- -G'#-L0
<na )e* logrado el control se lo de"e mantenerlo! esto se logra utili*ando tres
&erramientas+
9articipaci(n de los operarios en un grado mayor con especi-icaciones y cuadros de
control! capacitaci(n! &erramientas y medidas correcti)as$
200
Control estadstico del proceso FCE9H! el cual es un mecanismo de retroin-ormaci(n!
que permite al operario controlar el proceso! el CE9 es apropiado cuando los
pro"lemas tienen dimensiones! como longitud! tama8o tolerancia$
Autoprotecci(n es como -acilitar la ela"oraci(n correcta de algo! el cual se puede
aplicar en la etapa de inspecci(n en el proceso mismo o en el dise8o del producto
RELACIN ENTRE EL ?AT . LA CALIDAD,
El GAT logra equili"rio y -lujo! eliminaci(n de desperdicios y -omento del principio del
mejoramiento continuo! ayudando a la empresa a lograr la calidad total ms pronto$
El GAT es de-inido como+ &acerlo "ien apropiadamente la primera )e*! y lo apropiado es lo
que agrega )alor$
DIA A DIA,
9ara su implantaci(n da a da en la -"rica el GAT necesita que la calidad le d' un proceso
pre)isi"le! a la larga para que el GAT sea per-ecto! la empresa necesita una calidad per-ecta$
201
LO QUE EL ?AT APORTA A LA CALIDAD:
"# /ET/.IN@./%ACIAN
IN%EDIATA+
En la aplicaci(n del GAT! cualquier tipo de pro"lema o
-alla en las etapas de ensam"le se puede detectar en -orma
inmediata en muc&os casos cuando toda)a estn
ocurriendo$
$# .9E/ACIAN %BS
ENTA+
a )elocidad de las mquinas de"e ir al ritmo de la
demanda del producto! con los siguientes "ene-icios+
%enor ndice de de-ectos!
%enos )aria"ilidad!
%ayor duraci(n de las &erramientas!
%enos -allas de los equipos$
%# INTE//<9CIAN DE
9/.CES.+
Detener el proceso cuando surgen los pro"lemas! las dos
cosas peores que parar la producci(n es+ -a"ricar pie*as
de-ectuosas y que sucedan otros pro"lemas sin soluci(n$
EL ?AT IMPONE NUE:AS PRACTICAS DE MANTENIMIENTO,
<n elemento cla)e para asegurar que el proceso sea pre)isi"le es el "uen -uncionamiento de
los equipos! con las dos clases de mantenimiento+
a# %antenimiento pre)enti)o+ reali*ado -recuentemente en las mquinas para su "uen
-uncionamiento$
*# %antenimiento 9roducti)o Total F%9TH+ el GAT impone reali*ar este mantenimiento para
imponer un am"iente pre)isi"le en lo relacionado con la maquinaria! este comprende seis
partes+
iH !articipacin del operario.R es el primero en ad)ertir los pro"lemas
iiH "eleccin de equipos.R participaci(n directa de los cola"oradores para
seleccionar maquinara en "ase de los costos del ciclo de )ida! del mantenimiento!
del alistamiento y costos generales de la misma a lo largo de su )ida ,til$
iiiH &antenimiento preventivo.R es una parte del mantenimiento producti)o total$
202
i)H &antenimiento correctivo.Q son las modi-icaciones que se reali*an una )e*
reci"idas las mquinas seg,n el uso que se las )a a dar$
)H &antenimiento contra averas.R de"e &a"er una capacitaci(n en los
cola"oradores para prestar primeros au#ilios$
)iH #egistros.R es necesario registrar los pro"lemas! sus costos! y las decisiones para
solucionarlos$
8,$$, UNA NUE:A ASOCIACIN: ?AT . PRM,
!#& 9laneaci(n de /equerimientos de %ateriales$
!#B 9laneaci(n de /ecursos @a"riles$
El 9/%! tra"aja con el proceso de programaci(n para &acer lo mejor posi"le! mientras que el
GAT "usca una alteraci(n radical del proceso -a"ril$
YQU@ ES LA PLANEACION DE RECURSOS DE PRODUCCINX
a planeaci(n de recursos de producci(n consta de tres acti)idades+
Controla las proyecciones de )entas y
los pedidos de los clientes$
Control de la -"rica y el control de
los pro)eedores en el cumplimiento
de los pla*os$
Identi-ica y resuel)e las restricciones
a la capacidad dentro de las -ases de
planeaci(n y ejecuci(n$
En la producci(n GAT se tiene un programa dedicado a+
a# Eliminar el saldo disponi"le pasando directamente al siguiente usuario$
*# Eliminar la determinaci(n de tama8os de lotes! reduciendo el alistamiento$
c# Eliminar las e#istencias de seguridad! quitando todas las causas que las &acan
necesarias$
d# /educir el tiempo de producci(n! acelerando el paso del producto por la -"rica$
e# Emparejar los requerimientos "rutos! -a"ricando solo lo que se necesita$
203
Administracin
de la Demanda.
Administracin
de la Oferta.
Administracin
de la Capacidad
+# Eliminar cualquier di-erencia entre los requerimientos FdemandaH! y los pedidos Fo-ertasH$
8,$&, IMPLANTACIN DEL ?AT: PAPEL CRUCIAL DE LA ADMINISTRACIN,
<nas empresas piensan en el GAT como una &erramienta para reducir costos! agili*ar el
proceso -a"ril y as aumentar sus utilidades$
LAS TRES DASES DE LA IMPLANTACIN DEL ?AT,
La ri3era fase: *efinir e# or 2"OX
May que plantearse una pregunta "sica$ Hde qu4 manera servir esto para convertir
la produccin en esta empresa en un arma estrat4gica que me(ore nuestra
posicin en el mercado5
E#iste dos pasos a considerar+
"# )" L6 -G$)G'$N6$-G5 las directi)as tendrn que -ormarse un idea detallada
y clara del GAT a -in de generar tres )isiones del -uturo relacionadas entre s+
a# <na )isi(n del proceso -sico
*# <na )isi(n del clima organi*acional
c# <na )isi(n del mercado$
$# )" L6 )"'#6')+$6$ la empresa de"er e-ectuar la transici(n desde 'stas )isiones
&asta una estrategia co&erente para desarrollar su potencial de manera selecti)a
1. UNA :ISIN DEL PROCESO DSICO
De"eran -ormular una idea de c(mo podra y de"era ser
la empresa a dentro de R a I a8os en el ordenamiento
-sico de la instalaci(n -a"ril y en el -lujo de los materiales
por los procesos de compra! -a"ricaci(n y distri"uci(n$
:ISIONES
DEL
DUTURO
2. UNA :ISIN DEL CLIMA
OR/ANI-ACIONAL
<na idea de c(mo tendr que ser 'ste para que el GAT se
&aga realidad$
3. UNA :ISIN DEL MERCADO$
204
as directi)as de"ern con)ertir su )isi(n cuanti-icada del
proceso -sico en un esquema mental de una serie de
posi"les oportunidades en el mercado para adelantarse a la
competencia$
La seH"n*a fase: 1rea1iFn *e #a estr"1t"ra,
<na )e* -ormulado la )isi(n y la estrategia! en la segunda -ase entran cuatro protagonistas
importantes+
El comit' directi)o!
<n -acilitador!
os grupos encargados de proyectos!
os je-es de grupos de proyectos$
La ter1era fase: "esta en 3ar1Na e# #an,
En 'sta etapa el papel de los altos -uncionarios es el de guiar! -acilitar! por lo que comprende
tres pasos+
$, 9royecto piloto
&, Educaci(n
M, Institucionali*aci(n$
El clima organi*acional necesario para poner en marc&a el GAT se compone de cuatro partes+
"# <n -uerte lidera*go del presidente$
$# <na 'tica en toda la empresa que sea propicia para la inno)aci(n y &aga sentir a los
empleados que su aporte es importante$
%# El tra"ajo en equip( dentro de los departamentos en todos los ni)eles de la empresa! as
como la cooperaci(n entre departamentos$
&# 9ersonas cuyas destre*as sean acordes con los requerimientos del cargo y que se sientan
moti)adas a contri"uir al mejoramiento de su empresa$
8,$M, EL PORQUE: :ISIONES . ESTRATE/IAS,
205
Al prepararse para implantar la modalidad GAT! la meta es lle)ar a la empresa al punto en que
las directi)as est'n impulsando el cam"io y que todo talento &umano sepa la ra*(n o las
ra*ones que &acen necesarios el cam"io$
O+stI1"#os 2"e "e*en resentarse a# i3#antarse e# ?AT:
May )arios o"stculos que naturalmente surgirn durante la aplicaci(n de GAT$ En la -ase de
preparaci(n! las directi)as de"ern reconocer estos o"stculos y comen*ar a -ormular
soluciones$ Entre los o"stculos se cuentan+
"# os sistemas de
medici(n! recompensa
e in-ormaci(n$
En el sistema GAT! la medici(n de la e-iciencia en los
cola"oradores no se mide en la cantidad! sino en la calidad! la
recompensa a ms de ser econ(mica es al grupo y la
in-ormaci(n es proporcionada constantemente$
$# 9rcticas la"orales
in-le#i"les$
El GAT da mayor -le#i"ilidad a los cola"oradores para
desempe8ar su tra"ajo y para que proporcione ideas y
opiniones$
%# a estrategia misma del
negocio$
El GAT en-oca su atenci(n correctamente &acia el mercado!
garanti*ando el '#ito del es-uer*o del grupo$
&# El clima
organi*acional$
El tra"ajo en grupo es )ital en la aplicaci(n del GAT!
moti)ando a los cola"oradores a en-ocar los pro"lemas y en
dar ideas para solucionarlos$
'# %oti)aci(n$
Es de"er de los administradores moti)ar a los ni)eles
operati)os para que los cola"oradores realicen su tra"ajo "ien
desde la primera )e*$

LLE:ARLO A LOS NI:ELES SUPERIORES,
as personas responsa"les de la implantaci(n de GAT en una empresa pueden lle)arlo pronto
a los ni)eles superiores de )arias -ormas como+
206
"# Conseguir que el -uncionario superior asista a un seminario so"re el GAT! auspiciado por
personas "ien )ersadas en su implantaci(n$
$# .rgani*ar encuentros entre -uncionarios o e-ectuar )isitas a empresas que &an implantado
el GAT con '#ito! asegurndose de que los representantes de dic&as empresas sean del
mismo ni)el de los gerentes que les escuc&an$
%# In)itar a alguien de a-uera que puedan &acer una sesi(n de recopilaci(n! dando una )isi(n
general del GAT y lo que este puede &acer$
MANOS A LA O<RA,
Est -ase tiene que )er con el desarrollo de tres )isiones de c(mo ser la empresa en el -uturo!
con)irti'ndose en una estrategia! que ser compartida con todos los miem"ros de la
organi*aci(n y auspiciando su participaci(n en el proceso
MEDICIONES . RECOMPENSAS,
9ara que la administraci(n intermedia se con)en*a de que las directi)as realmente quieren
cam"iar a la empresa &a"r que poner -in a la medici(n! al menos el tiempo en que se reali*an
los planes pilotos$
a medici(n ser en el desarrollo de las tareas y a largo pla*o! "uscando siempre la calidad
total! "uscando siempre el "ene-icio para todo el personal pero so"re todo para los clientes$
8,$', OR/ANI-ACIN DE LA EMPRESA PARA EL ?AT,
9ara el cam"io al am"iente GAT! la empresa de"e cumplir )arios pasos organi*acionales!
proponiendo una metodologa! en donde el comit' directi)o gua los es-uer*os de
implantaci(n y los grupos de tra"ajo ponen en prctica los proyectos pilotos tales como la
agili*aci(n del alistamiento! celdas maquinaria o sistemas de &alar$
Este tipo de estructura sir)e para manejar cualquier clase de cam"io grande$
Co3o rotaHonistas i3ortantes ara e# 1a3+io *e ?AT tene3os #os siete asos ara #a
i3#anta1iFn:
$, E COM$TD D$1ECT$EO$Q -ormado por los directi)os y altos ejecuti)os de la
empresas
207
a# Seleccionar los pro"lemas del GAT y resol)er!
*# Seleccionar al je-e de grupo!
c# Nom"rar un grupo de tra"ajo para ocuparse de cada pro"lema !
d# /eali*ar reuniones peri(dicas para e)aluar el progreso$
&, SEECC$ON"1 CN F"C$$T"DO1$Q 'ste puede ser elegido por la m#ima autoridad
de la empresa y es una de las primeras acti)idades del comit'5 sus -unciones sern
anlogas para el comit' directi)o de calidad total$
a# Ayudarle el comit' directi)o del GAT a pensar creati)amente para lograr el '#ito del
GAT$
*# Comprender las implicaciones del es-uer*o de cam"io ayudarle al comit' directi)o
a entender su propio papel$
c# /e-or*ar el GAT como un es-uer*o de a"ajo &acia arri"a! sin desconocer que al
mismo tiempo es un es-uer*o de arri"a &acia a"ajo$
d# Asesorar a los grupos de tra"ajo! especialmente a sus je-es! inter)iniendo en las
reuniones
M, D$SEF"1 " EST1CCTC1" FCNC$ON" DE OS .1CPOS DE T1"#"!O$Q -ijar
polticas! procedimientos y -unciones! redactar su carta constituti)a! son llamados
tam"i'n /RUPOS DE PRO.ECTOS! los aculares aportan destre*as y capacidades
a# Identi-icar o"jeti)os$
*# Determinar que sea responsa"ilidad del grupo$
c# @ijar un pla*o para la implantaci(n$
d# Ela"orar un plan de acci(n con los pasos que se seguirn$
', SEECC$ON"1 " OS M$EM#1OS DE OS .1CPOS DE T1"#"!O G " OS
!EFES DE .1CPO$Q asegurar su participaci(n en el proceso pidi'ndoles que completen
las carta constituti)a y las metas! quienes interesan en -ormar el grupo ! los cuales sern
de distintas reas y -unciones! la mayora sern cola"oradores$
El je-e de un grupoFequiposH de tra"ajo es la )e* -acilitador del grupo y gerente de proyecto y
sus principales -unciones sern+
9lanear y organi*ar las reuniones de los grupos!
208
Wigilar la implantaci(n de tareas!
le)ar registros de las decisiones y actuaciones!
Coordinar los es-uer*os para -acilitar el tra"ajo en equipo!
%oti)ar a los miem"ros para participar y asumir -unciones de lidera*go$
), 1E"$H"1 CN P1O.1"M" DE "CT$E$D"DES$Q el Comit' Directi)o junto con los
je-es de grupo es"o*aran un programa de sucesos importantes! en -orma secuencial y
cronol(gica de adoctrinamiento! capacitaci(n! implantaci(n y comunicaci(n$
P, COMCN$C"C$IN$Q comunicar las necesidades! los o"jeti)os! los planes$ as
e#pectati)as de tra"ajo y los a)ances de cada grupo$ Dar la capacitaci(n necesaria a los
je-es y miem"ros de los grupos de tra"ajo5 )igilar! moti)ar y guiar las acti)idades de los
grupos$
5, P1OSE.C$1 E ESFCE1HO$Q apro)ec&ar el '#ito del proyecto de implementaci(n
reali*ado por un grupo! para dise8ar nue)os proyectos$ Cuando losa grupos de tra"ajo
presenten in-ormes o recomendaciones se de"e actuar en alg,n sentido$
9A<TAS GENE/AES
9ara los grupos de tra"ajo$
"# T"M"FO DE .1CPO : cada grupo de"e constar de cinco a die* personas5 si el grupo
crece se pierde -le#i"ilidad y e-icacia$
$# M$EM#1OS : los miem"ros pro)endrn de todas las reas y -unciones que participen en
los cam"ios que se )an a implantar$
%# P1O.1"M"C$IN( los grupos de"en reunirse por lo menos cada dos semanas
&# DC1"C$IN( los grupos de tra"ajo son temporales! su e#istencia de"e ser in-erior a un
a8o
'# 1ESPONS"#$$D"D : cada miem"ro de"e comprender que se le pide es-uer*o y
sacri-icio
(# DOCCMENT"C$IN : las reuniones de"en seguir agendas escritas! se ela"orarn actas$

209
PARA QUE EL /RUPO DUNCIONES:
9ara lograr que el grupo -uncione con "uenos resultados todos los miem"ros de"ern reci"ir
instrucciones en el rea de tra"ajo en equipo y los je-es en el rea de lidera*go$
El Comit' Directi)o de"e o"ser)ar las siguientes reglas para la creaci(n de los grupos de
tra"ajo+
"# Anali*ar las posi"les reas de proyectos que asignarn a los grupos de tra"ajo! anali*ando
las oportunidades que implican+
a necesidad ms urgente$
El mayor rendimiento potencial so"re la in)ersi(n$
a mayor oportunidad de aprendi*aje$
El mayor apoyo disponi"le$
$# 9resentar en la Carta Constituti)a de cada grupo los o"jeti)os que se desean alcan*ar$
%# De-inir los parmetros y e#pectati)as de su tra"ajo$
&# Anali*ar las cualidades necesarias para ser je-e de un grupo de tra"ajo$
'# Anali*ar las cualidades necesarias para ser miem"ro de un grupo de tra"ajo$
<ENEDICIOS DE LOS /RUPOS(EQUIPOS) DE TRA<A?O:
"# a atenci(n se centra en la importancia de los temas tratados por el grupo de tra"ajo$
$# Concentrar recursos temporales para resol)er un asunto sin interrumpir otras acti)idades$
%# /eunir a la gente ms indicada con los conocimientos y destre*as ms apropiadas$
&# En los grupos de tra"ajo se encuentran presentes representantes de di)ersos sectores de la
empresa$
'# as inquietudes y o"jeciones pueden manejarse como aportes constructi)os antes de
tomar decisiones$
(# as directi)as pueden demostrar su compromiso con el tra"ajo en equipo apoyando los
es-uer*os del grupo de tra"ajo$
)# a toma de decisiones puede pasar a ni)eles in-eriores dentro de la organi*aci(n$
8,$), PUESTA EN MARC=A DEL PLAN,
210
Al &a"er &ec&o ya un e#tenso anlisis del GAT! el siguiente paso es la implantaci(n de los
proyectos pilotos! uno por uno &asta implantar todo el GAT$
os proyectos pilotos son necesarios para lograr que la gente &aga cam"ios! dando
oportunidades a los cola"oradores aprender y asimilar las ideas del GAT$
COMO . POR QUE ELE/IR PRO.ECTOS PILOTOS:
a selecci(n de proyectos pilotos y del personal que tra"ajar en ellos es uno de los aspectos
ms delicados de la planeaci(n de un programa GAT$
A continuaci(n citaremos algunas reglas generales para la selecci(n de proyectos pilotos
como+
"# Seleccionar los proyectos con "ase en las personas que inter)endrn! las personas ms
id(neas suelen o"tener los mejores resultados$
$# No se de"e elegir un proyecto piloto que trate de resol)er un gran pro"lema cr(nico$
%# No se de"e elegir un proyecto piloto cuyo proceso no sea pre)isi"le$
&# No se de"e elegir un proyecto donde &aya un cuello de "otella$
LA INSTITUCIONALI-ACIN
Institucionali*ar los a)ances del GAT es en realidad modi-icar el clima organi*acional de la
empresa+ esto de"e &acerse de manera "ien pensada! co&erente y serena$
Completados )arios proyectos pilotos! es &ora de apro)ec&ar estos '#itos como palancas para
modi-icar la -iloso-a -a"ril a lo largo y anc&o de la empresa! la cual signi-ica cam"iar la
manera como se de-ine y se mide el '#ito! primero cam"iando las de-iniciones en la mente de
las personas y luego cam"iando los sistemas de medici(n en todas sus -ormas$
as siguientes reas son las que ms suelen necesitar cam"ios en sus sistemas de medici(n+
a# Dtilizacin de
mquinas0
a medici(n solo es )lida cuando se usa como medida de la
capacidad para desistir si se de"en comprar ms equipo o no! es
malo tener mquinas ociosas$

*# #elacin entre
la mano de
obra directa y
/esulta apropiado usarla cuando los )ol,menes cam"ian pero los
m'todos siguen inalterados! ya que costos son costos
211
la indirecta0
c# !roporcin de
gastos
generales0
Si aumenta los gastos generales! nos re-leja que e#iste un descuido!
es posi"le reducir los costos totales y presentar resultados que
parecen malos$
d# &edicin de la
rapidez0
a medici(n se medir en -unci(n de producir lo su-iciente para
atender la demanda de los clientes
e# 'iempos de
alistamiento y
operacin0
All donde el alistamiento de mquinas puede e)itarse o e-ectuarse
ms rpidamente! dic&a medici(n inducir a la gente a producir ms
aunque no &aya necesidad o a dejar ociosas las mquinas$
+# ostos por
orden de
compra0
Es controlar los cam"ios de )olumen si los m'todos permanecen
inaltera"les! en el proceso GAT los costos por orden de compra
su"irn! ya que un o"jeti)o GAT es reducir el n,mero de (rdenes de
compra$

g# ostos
estndar0
os costos estndar se limitan a medir cuanto cuesta -a"ricar un
artculo con la mquina andando a su m#ima )elocidad$
UNA ALTERNATI:A
as empresas que decidan distri"uir ganancias tendrn que -omentar un clima organi*acional
propicio para que la gente tra"aje en cola"oraci(n$
a distri"uci(n de ganancias es di-erente a la distri"uci(n de utilidades! ya que 'sta ,ltima
requiere a"rir los li"ros de la empresa y distri"uir el total de utilidades! en cam"io la
distri"uci(n de ganancias comien*a a partir de la posici(n de &oy! calculando un estndar
actual y distri"uyendo ,nicamente las ganancias o"tenidas en el -uturo$
212
Las Hanan1ias se 1a#1"#an to3an*o #as Gentas netas (Gentas 3enos *eGo#"1iones) (
1a#1"#an*o e# n^3ero *e NorasKnF3ina estIn*ar reresenta*as ( 1o3aran*o eso 1on
#as Noras W nF3inas rea#es *"rante e# ero*o,
)Aistente dos aspectos importantes en la distribucin de las ganancias0
"# Se trata de una medici(n glo"al+ mide los insumos totales para un rendimiento total y se
concentra ,nicamente en la ganancia total$
$# Se reparten las ganancias entre todos los empleados ! as todos tra"ajan y se -omenta el
tra"ajo en equipo$
213
AL/UNOS DE LOS CAM<IOS QUE SE =AN PRODUCIDO EN RELACIN AL
SISTEMA TRADICIONAL SON:
SISTEMA ?AT SISTEMA TRADICIONAL
a# 9remia la reducci(n de costos totales$ No solo costos espec-icos$
*# 9remia la -a"ricaci(n solamente de lo
necesario$
No la -a"ricaci(n de la mayor cantidad
posi"le$
c# 9remia la eliminaci(n de costos$ No a la aceleraci(n de la producci(n$
d# 9remia el &ec&o de &acer las cosas "ien
desde la primera )e*
No reali*a las mismas cosas ms de dos
)eces$
e# 9remia la eliminaci(n de acti)idades$ No la protecci(n de empleos$
+# 9remia la reducci(n de in)entarios No al &ec&o de producir algo que no se
)ende
El ideal GAT! de la e#celencia en la -a"ricaci(n! se est -iltrando lenta pero seguramente por el
mundo$ Esto )a a acentuar la competencia! pero a la larga traer mayor prosperidad a medida
que los recursos se dediquen a la producci(n y no al desperdicio$
214
CAPTULO >: CALIDAD EN EL SER:ICIO
Actualmente! la economa glo"ali*ada e#ige al mundo entero cam"ios! y las nue)as realidades
e#igen nue)as respuestas5 a ni)el de Ecuador! y en nuestro medio cada )e* son ms los
ser)icios de di)ersa ndole y magnitud que presentes en el cada )e* mas mercado
competiti)o$
Este tipo de ser)icio di-iere! porque en este el cliente es lo primero! por lo que la organi*aci(n
de ser)icio! de"er propender a lograr la plena satis-acci(n del cliente! y desde luego lograrla
ser entonces la tarea de los in)olucrados! muy especialmente de su personal! el compromiso
con la calidad del ser)icio y una permanente mejora continua! pero siempre de manera
conjunta con el rey del ser)icio EL CLIENTE,
A&ora es necesaria e-ectuar una conceptuali*aci(n de la empresa de producci(n que prolonga
su acti)idad empresarial &asta llegar con su producto -inal al cliente! y que dentro de ella o
por sus canales de comerciali*aci(n de"e esta"lecer un )erdadero serGi1io a# 1#iente< y la
otra organizacin que eApresamente se oriente a proporcionar un servicio,
servicio a su cliente< en cualesquiera de los dos casos corresponde recurrir a estrategias y
una de ellas es la calidad! la calidad total o la aplicaci(n y )igencia de un sistema de gesti(n
de calidad con el a)al IS. 01112+3114$
$4,$ DEDINICIONES:
Es la percepci(n que tiene un cliente acerca de la correspondencia entre el desempe8o
y las e#pectati)as! relacionadas con el conjunto de elementos secundarios!
cuantitati)os y cualitati)os! de un producto o ser)icio principal
Nuestra empresa quiere ser una organi*aci(n que genere un ser)icio de persona a
persona$ De"emos &acer todo lo posi"le para atender y ser)ir a cada cliente!
considerado indi)idualmente! &aci'ndole sentir que estamos aqu justamente por ellos
y para ellos
Cada cliente de"e considerarse persona muy importante y muy indi)idual$ Nuestro
'#ito reside en el &ec&o de que somos personas que atiende a personas$
215
Cada )e* nuestros clientes regresan! esperan ms de nosotros$ 9or esta realidad
de"emos cuidar los detalles y el tratamiento que les damos como a los ms
importante! es e#tremadamente )ital para la gesti(n de la empresa
a que diariamente &ace las cosas de calidad y )alor agregado para e#ceder las
e#pectati)as del cliente$
Es una organi*aci(n que pro)ee un producto o ser)icio al cliente+ Son las acti)idades
de la empresa en relaci(n con el cliente y los resultados de todas 'stas para satis-acer
las necesidades del mismo$
N./%AN! para de-inir a los ser)icios esta"lece las di-erencias entre producto y ser)icio+
En general el producto industrial suele ser concreto! mientras que el ser)icio es
inmaterial
En el primero! la propiedad se trans-iere con la compra! no sucede as con el segundo
Aquel se puede re)ender! este no
Es posi"le &acer una demostraci(n del producto antes de comprar cerrar la compra! en
general no es posi"le &acer una demostraci(n e-ecti)a del ser)icio Fya que no e#iste
antes de la compraH
os )endedores y los compradores pueden almacenar el producto! no as el ser)icio
a producci(n industrial! la producci(n! )enta y consumo esta di-erenciados
localmente! en el sector ser)icios! por el contrario! la producci(n! el consumo y!
-recuentemente! tam"i'n la )enta! estn espacialmente unidos
El -a"ricanteN)endedor es el ,nico que produce en la industria5 mientras que el
clienteNcomprador de un ser)icio participa directamente en la ser)ucci(n$ En aquella el
contacto indirecto entre el cliente y la empresa es su-iciente5 en la mayora de los
ser)icios es necesario el contacto directo
El producto industrial es e#porta"le5 no lo es! normalmente! un ser)icio! aunque si lo
sea el sistema seguido para su prestaci(n$
$4,&, PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LOS SER:ICIOS:
2$ os ser)icios tienen consecuencias! no -ormas
216
3$ Son intangi"les5 y aqu radican un sinn,mero de di-icultades para su gesti(n+
)enta! marLeting! calidad! y producci(n entre otros
R$ Estas di-icultades se agra)an por la simultaneidad de producci(n y consumo$ De
a&! adems! la total comunicaci(n y coordinaci(n que de"e darse entre personal
comercial y de producci(n
6$ No &ay producci(n de ser)icios(serG"11iFn) sin la participaci(n del cliente
I$ a creaci(n de )alor a lo largo del proceso de producci(n tiene lugar a tra)'s de
instrumentos no -cilmente in)entaria"les o controla"les Fincorporaci(n de
seguridad con-ort! -le#i"ilidadmH+ las percepciones su"jeti)as juegan un papel
"sico al respecto
>$ as empresas de ser)icios son intensi)as en personalidad! esto! en utili*aci(n de
recursos &umanos$ a gesti(n de personal tiene! por ello! una importancia
-undamental
7$ a participaci(n conjunta de clientes y cola"oradores en el proceso del ser)icio o
ser)ucci(n! la incertidum"re respecto a su rendimiento cuantati)o y cualitati)o! las
interacciones mutuas que se generan! la imposi"ilidad en ocasiones de utili*ar en
el proceso mecanismos de control y el su"jeti)ismo con que se perci"e el resultado
del proceso &acen e#traordinariamente di-cil asegurar estndares de calidad
consistentes
4$ En de-initi)a la prestaci(n de ser)icios es! adems de una acti)idad econ(mica un
sistema de relaciones sociales
Cada )e* que emerge al mercado un nue)o ser)icio! aparece en la &istoria una nue)a -orma de
estructurar las relaciones interQindi)iduales dentro de la sociedad$ El ser)icio nue)o es una
inno)aci(n a la )e* tecnol(gica y social$
El &ipermercado! el tourQoperador! el restaurante de comida rpida! la mensajera o correo o la
discoteca son in)entos recientes que ejercen una in-luencia poderosa en la sociedad$
$4,M, CLASIDICACIN DE LOS SER:ICIOS:
9,"licos )s$ 9ri)ados
217
%ercantiles o suscepti"les de )enta )s$ no mercantiles
Intermedios )s$ @inales
Destinados a empresas )s$ Destinados a economas dom'sticas
De producci(n Fpara procesos producti)os de empresasH
De distri"uci(n F)entas! almacenaje! transporteH
Sociales Feducaci(n! salud! seguridadH
9ersonales no cuali-icados$ Ejem$ Ser)icio dom'stico
9ersonales cuali-icados Ejem$ Comercio! a"ogados! consultor! auditor
De consumo masi)o
Empresariales de alta tecnologa! Ejem$ In-ormtica
Zasados en equipos! Ejem$ %aquinaria de )enta! la)aQautos automticos
CARL-ON % en e# 3o3ento *e #a Ger*a*% sostiene que la estructura de la corporaci(n
tradicional recuerda a una pirmide estrati-icada con un ,nico punto superior! )arios ni)eles
intermedios y una "ase relacionada con el mercado$ En la parte superior! los directi)os
controlan las operaciones tomando todas las decisiones necesarias para lle)ar la compa8a$ En
el mundo de &oy de partida de"e ser el cliente! no el producto o la tecnologa en si mismos y
esto signi-ica que las compa8as de"en organi*arse de -orma di-erente para so"re)i)ir$
9ara llegar a ser una compa8a orienta al cliente! y &acer -rente a todos esos momentos de la
)erdad se requiere de grandes cam"ios por parte de los cola"oradores de primera lnea! sin
em"argo la iniciati)a de"e originarse en la direcci(n$
os directi)os de"en ser )isionarios de estrategias! in-ormadores! pro-esores e inspiradores de
todos sus cola"oradores! con lo que se tendr ms posi"ilidad para ma#imi*ar los momentos
de la )erdad! multiplicar la cantidad de clientes -elices y satis-ec&os y por tanto asegurar una
gran )entaja competiti)a
a segunda ola < a@n cuando se piensa que se lleg a la meta, la verdad es que
la lucha sigue, si nos preparamos hoy para una competitividad fuerte maana,
tenemos todo para ganar. Nunca necesitaremos apoyarnos estrictamente en la "uena
suerte$ Cualquiera que sean las circunstancias! estaremos en control de nuestro propio -uturo!
218
nosotros &a"remos cam"iado la amena*a de la posi"le li"eraci(n del mercado a una
oportunidad para asegurarnos una posici(n incluso ms importante que la actual$
Es necesaria la constante atenci(n tanto a los clientes e#ternos como a los clientes internos!
atendiendo a todos esos peque8os detalles que nos dice muc&o$
La entreHa *e# serGi1io
Ante todo de"emos conocer a nuestros clientes e#ternos$ Tui'nes son_$ C(mo sa"er quienes
son y c(mo sa"er qu' es lo que quieren_
Si queremos o-recer una CAIDAD DE SE/WICI. EDCE9CI.NA! de"emos sa"er
e#actamente a qui'n los estamos o-reciendo$ No podemos :adi)inar; quienes son y qu'
quieren$
El rea de marLeting &ace los estudios pertinentes y o-rece la in-ormaci(n que se requiere$
219
$4,', DUNDAMENTOS DEL SER:ICIO
2$ Persona# 1o3etente(ta#ento N"3ano: Nuestros clientes de"en encontrar en
nosotros a pro-esionales preparados! conocedores del negocio$ De"emos ser e#pertos!
so"re las tareas y -unciones! &oy competencias del cargo y so"re las reas
relacionadas$ El cliente de"e tener la posi"ilidad de encontrar respuestas seguras!
precisas! correctas a todas sus inquietudes$ De"en perci"irnos como a personas que
sa"en lo que estn &aciendo$
%antenerse al da ser un requisito para lograrlo$ os cam"ios en polticas!
regulaciones! procedimientos! manejo de equipo son reas que de"er cuidar para que
el cliente se sienta atendido por alguien que est orgulloso de &acer su tra"ajo
competentemente
3$ SerGi1io #i+re *e errores: Cuando un cliente )iene a nuestra organi*aci(n lo que
espera es que su necesidad sea satis-ec&a sin tra"as y o"stculos$ Si )iene a recoge
in-ormaci(n! documentos o lle)ar un producto! no quiere encontrar di-icultades!
pro"lemas$ 9ara el cliente no son )lidas nuestras e#cusas+ No estI #isto7 no f"n1iona
e# siste3a7 A#H"ien se o#Gi*F7 No es 3i 1"#a7 No es 3i *earta3ento7 No se,
El es-uer*o personal de"e en-ocarse prioritariamente a impedir la presencia de
pro"lemas que molesten al cliente y generen una imagen de ine-iciencia$ El en-oque
de"e ser reGentiGo% para lo cual es importante que se &aga "ien la tarea! la primera
)e* que lo &aga para no tener que repetirla luego de &a"er presentado pro"lemas al
cliente$
Werdad que es agrada"le! llegar a clases y que su pro-esor imparte conocimientos y
e#periencias -ruto de la preparaci(n! in)estigaci(n y competencia pro-esional!5 llegar a
un &otel! y que su &a"itaci(n este impeca"le! con agua caliente! que no -alte nada! o
que en un restaurante la atenci(n! la comida y el local sea de calidad$

220
R$ 6Hi# ( "nt"a#: Si pretendemos o-recer un servicio de calidad! de"emos &acerlo
con e#actitud! entregando el producto o ser)icio e#actamente cuando el cliente lo
requiere y de acuerdo al requerimiento o a nuestra garanta de calidad$
Ser :incumplidos; es un cali-icati)o que no encaja en el marco de un ser)icio
e#celente$
Cuando o-re*ca algo! aseg,rese de poder cumplirlo$ C&equee con el cliente que las
e#pectati)as generadas no e#cedan las posi"ilidades reales de satis-acerlas$
Ca"e recordar que para o-recer un ser)icio puntual tenemos que com"atir la
tradicional :&ora ecuatoriana;$ Al &acerlo sienta un triple orgullo+
<sted es una persona con-ia"le
<sted est contri"uyendo a generar con-ian*a de los clientes en su
organi*aci(n
<sted est contri"uyendo a mejorar el pas! &aci'ndole ms con-ia"le y
respeta"le
6$ A1tit"* ( 1ortesa: Tu' es cortesa_ Es un conjunto de comportamientos que se
originan en el criterio de respeto por el cliente! en el deseo de &acer sentir "ien a otra
persona en un marco de "uenos modales
a cortesa puede tener grados+ lo :educado; es saludar! contestar el saludo y cumplir
e#actamente con lo que se pide$
9ero &ay como ir ms all+
Si usted sonre! est diciendo al cliente que le agrada su )isita y que est
contento de ser)ir
Si usted dice por -a)or! demuestra mayor grado de respeto y cortesa
Si usted dice gracias! con-irma el &ec&o de que &a sido un pri)ilegio atender al
cliente F y no a la in)ersaH
221
Si usted se dirige por el nom"re! apellido !titulo pro-esional! a su cliente!
demuestra lo personali*ado de su ser)icio
Si usted de pone de pie para saludar! demuestra la importancia que asigna al
cliente
Si usted acompa8a al cliente! demuestra su ni)el de ama"ilidad
Si usted orienta! si usted ayuda
En general si usted le agrega )alor a su tra"ajo! la organi*aci(n! usted y el
cliente entra el paradigma del ganarNganar
Es as que se )a a desarrollar una actitud emptica! proacti)a y muy positi)a para con el
cliente en el que se demuestre personali*aci(n! alta consideraci(n! muc&a educaci(n! calide* y
respeto$
$4,), EL ROL PERSONAL O DEL TALENTO =UMANO
Dsted es la organizacin. Todos y cada uno de los empleados estn en un rol de ser)icio
al cliente y los "ene-iciarios del ser)icio son todas las personas que toman contacto con los
clientes o nuestro socios Fmomentos de la )erdadH$ De"emos sa"er como &acerlo$ Ante todo!
es un &ec&o que para el contacto -inal con el cliente e#terno sea e#celente! al interior de la
organi*aci(n de"e estar -uncionando el concepto de cliente interno$ Es un e-ecto :domin(;$
Tendr oportunidad de anali*arlo en unos momentos$
o que es imprescindi"le es 2"e "ste* /uiera esta%lecer en su *rea6 en su puesto de tra"ajo!
la norma de E>CELENCIA EN EL SER:ICIO5 lo que implica+
Sa"er lo que desea y necesita su cliente interno
Atenci(n e#celente a sus clientes internos
%antener preocupaci(n constante para e)aluar la calidad de esa atenci(nFEn1"estas
*e serGi1io a# 1#iente),
Cumplir los requerimientos para la atenci(n al cliente e#terno
Estar dispuesto! deseoso de dis-rutar de su tra"ajo! e#cediendo las e#pectati)as del
cliente e#terno$
WalidaciVn de encuestas Fal-a de Cron"ac&H
222
$4,P, LA RELACIN CON EL CLIENTE: UNA TAREA EMOCIONAL,
Si "ien est claro que la -unci(n es lograr 9ENA SATIS@ACCIAN del cliente! de"emos
atender tam"i'n a las )i)encias del personal$
El tener contacto continuo y repetiti)o con clientes puede generar un cierto grado de -atiga
emocional$ Con-orme a)an*a la jornada de tra"ajo! puede ir aumentando esta -atiga lo que
restar energa y producir un desmejoramiento de la calidad$ No es -cil mantener un alto
grado de entusiasmo y alegra si comen*amos a sentir tedio! cansancio! a"urrimiento$ Sin
em"argo! si actuamos pro-esionalmente podemos com"atir esta -atiga+ conc'ntrese en los
clientes y o"s'r)elos$ Cada uno es di-erente y podr o-recerle un ser)icio un cierto ni)el de
)ariedad$
9ero! no &ay que enga8arse+ usted puede -atigarse y la organi*aci(n est consciente de esta
realidad$ a relaci(n intensa genera desgaste$ El sa"erlo y aceptarlo ser un primer paso de
soluci(n$
QUE?AS: Cada )e* los clientes son recurrentes de calidad y lo requiere a la "re)edad
posi"le! entonces por est u otra ra*(n se quejarn! por lo que se de"e actuar as+
Escuc&e atentamente
Demuestre empata
9regunte
No in)olucrarse emocionalmente FcalmaH
Identi-ique el pro"lema
Asuma la responsa"ilidad
<tilice un re-or*ador positi)o
Zusque alternati)as
Solucione el pro"lema
223
$4,5, ME?ORAMIENTO CONTINUO . CICLOS DEL SER:ICIO

Es e#tensi"le a los ser)icios la estrategia o la aplicaci(n del modelo de mejora continua del
proceso de producci(n! de id'ntica -orma y manera que permite encontrar la acci(n de
mejora! correcti)a en el mejor de los casos pre)enti)a y si no se puede mejorar inter)enir con
un cam"io o reingeniera en el ser)icio! gerencial o en general en la organi*aci(n$
.
224
EL TRI;NGLO DEL SERVICIO 1
LA
E%!RA!E&IA
$E %ERVI"IO
EL
"LIE!E
LA
&E!E
LO%
%I%!EMA%
225
226
EL TRI;NGLO DEL SERVICIO
INTERNO
"#L!#RA
LA &E!E
LI$ERA9&O
OR&AI9A>
"I?
227
228
%ERVI"IO !O!AL
#A ME!O$OLO&6A PARA LA E@"ELE"IA
%ERVI"IO !O!AL
E PRI"IPIO REA#IERE
ES N PROYECTO PARA PLANEAR ESTRATKGICAMENTE EL
DESARROLLO DE NA CLTRA ORGANI%ACIONAL
PRO$#"!ORA $E E@"ELE"IA
T).)5 &)5
,/+,*()5 .+ &-
)(1-6/0-2/<6
2),'(),+3/.)5
2)6 +& )*B+3/?) .+
&- 5-3/57-22/<6
/63+1(-& .+&
2&/+63+
D+'+6.+ .+ &-5
'+(5)6-5 > 5+
./(/1+ - &-5
'+(5)6-5
L- ,+3).)&)1A- +6
-22/<6 /6?)&42(- -
&-5 '+(5)6-5 > -
&-5 +53(4234(-5
)'+(-3/?-5 .+ &-5
+,'(+5-5 .+
5+(?/2/)
COMPROMISO
PROFESIONAL
COLABORADORES ACCIONES
CONJNTAS
229
%ERVI"IO !O!AL
#A ME!O$OLO&6A PARA LA E@"ELE"IA $E LA% EMPRE%A%
$E %ERVI"IO%
LA ME!O$OLO&6A A#E %E PROPOE %E 'A%A E LA APLI"A"I? %I%!EM(!I"A $E
$IE9 BMERO% A#E E "OJ#!O &ARA!I9A LA "O"RE"I? $EL %ERVI"IO
!O!AL.
CADA NO DE ESTOS PNTOS DEBEN DE SER ENFOCADOS Y APLICADOS SEGSN LAS
CARACTERLSTICAS Y LAS PARTICLARIDADES DE LA EMPRESA.
1C P#!O%
1. S-3/57-22/<6 /63+1(-& .+ &-5 6+2+5/.-.+5 .+& 2&/+63+.
2. T(-*-B) +6 +84/').
3. C),46/2-2/<6 ,4&3/./(+22/)6-&
4. A63/2/'-(5+ -23/?-,+63+ - &-5 6+2+5/.-.+5.
5. M-6+B) +7/2/+63+ .+ &)5 2)67&/23)5 84+B-5.
:. C),'(),/5) '()7+5/)6-&.
N. A23/34. > '+65-,/+63) +,'D3/2).
I. A23/34. ')5/3/?-
G. L/.+(-01) '()-23/?)
1H. C4&34(- .+& 5+(?/2/) 3)3-&
NOTA: SEAORES ALUMNOS DE /ESTIBN DE SER:ICIO AMPLIAR ESTE
TEMA . ATENCIBN AL CLIENTE DEL CREA
230
<I<LIO/RADA
2$ CA%IS.N!S$5 C/<?!S$ P G.N?AE?! T$ GestiVn de la calidad+ conceptos!
En-oques! modelos y sistemas$ %adrid! Edit$ 9earson! 3117
3$ CANT< DEGAD.!M$ Desarrollo de una cultura de calidad$ 3n ed$$ %'#ic!
Edit$ %cGraJ Mill! 3112$ pp 331 Y 341
R$ EWANS! G$ P INDSAP! i$%$ AdministraciVn y control de calidad$ 7ed$
Australia! Edit$T&omson
3$ G<AGA/D. GA/?A! E$ Administraci(n de la calidad total$ %'#ico! Edit$ 9a#Q
%'#ico! 200>$ pp 2Q40+ 26IQ270$

R$ GENE/A %.T./ C.%9ANP$ 9ANTA D$/$ CMIM<AM<A$ Calidad
Total$ C&i&ua&ua! se! 2000$ p$iir$
6$ MA%%E/! %$ P c&amp,! G$ /eingeniera Fprocesos y gerenciaH$ Zogot! Edit$
Noma! 200>$ pp R3Q2I6
I$ MAP! E$ Gusto a tiempo FGITH5la t'cnica japonesa que genera mayor )entaja
Competiti)a$ Zogot! Edit$ Norma! 2040$ pp 30Q327
>$ ISMIKAiA! K$ Tu' es el control total de calidad! la modalidad japonesa$ Zogot!
Edit$ Norma!2044$ pp 2Q200
7$ QQQQQQQQQQQ$ Gua de control de calidad$ NeJ PorL! <NI9<T! 204I$ 9p I0Q
4R$
4$ %EG./A C.NTIN<A! y CAIDAD EN E SE/WICI. M$.$ consultores$ Tuito!
2000$ pp$ 22Q>7$
0$ %.NTA\. A/I.S! G$ G$ Iso 0112+ 3111! gua prctica de normas para
implementar en la empresa$ %'#ico! Edit$ Trillas! 311R$
21$ IS.$ N./%AS 0112+ 31145 26112+3116 P 24112+ 3117
22$ WA/GAS T<I\.NES! %$E$ P ADANA DE WEGA!$ Calidad y ser)icio5 con
Ceptos y &erramientas$ 3ed$ Zogotd! <ni)ersidad de la Sa"ana! 3122$ 321p

23$ Apuntes estudios de maestra
2R$ Notas y e#periencias como docente y )isitas a las plantas industriales de Ecuador$

231
ANE>OS
232
ANE>O No, $
RE$#""I? $E LA VARIA"I?
233
ANE>O No, &: IVELE% $E EVOL#"I? E LA ELIMIA"I? $E $E,E"!O%
234
ANE>O No, M
DA#E E% EL "O!ROL !O!AL $E "ALI$A$E LA MO$ALI$A$ JAPOE%A
ENCUENTRO CON EL CONTROL DE CALIDAD
Ini1ia1iFn en e# Contro# *e Ca#i*a*
En 2060 la <ni(n de Cient-icos e Ingenieros Gaponeses F<CIGH tena material so"re m'todos
estadsticos$ Kenic&i Koyanagi! director administrati)o de la <CIG! le permiti( el acceso a sus
materiales una )e* que se uni( al grupo de in)estigaci(n en CC y -ue uno de sus Instructores$
<na )e* que empe*( a estudiar los m'todos estadsticos y el CC! se sinti( -ascinado$ No &a"a
duda de contri"uir a la recuperaci(n econ(mica del Gap(n$ FK$ Is&iLaJaH
os pasos que sigui( y las ra*ones que le guiaron -ueron las siguientes+
2$ os ingenieros que ju*gan con "ase en sus datos e#perimentales tienen
que conocer los m'todos estadsticos de memoria$
3$ El Gap(n tiene que es-or*arse por manu-acturar productos de alta calidad y "ajo costo$
9or esta ra*(n! el control de calidad y el control de calidad estadstico requieren un
m#imo de cuidado$
R$ e pareci( que la aplicaci(n del CC podra lograr la re)itali*aci(n de la industria y
e-ectuar una re)oluci(n conceptual en la gerencia$
E# Mes *e #a Ca#i*a* ( #a Mar1a C (<an*era C)
9ara cele"rar el d'cimo ani)ersario de la re)ista Control de Calidad Estadstico! se inici( el
mo)imiento llamado :el mes de la calidad;$ Al mismo tiempo! se tom( la decisi(n de dise8ar
un sm"olo y una "andera para el control de calidad$ @ue apro"ado el dise8o de la %arca C!
utili*aron el color rojo de la "andera nacional japonesa$ a industria de tinturas garanti*a"a la
dura"ilidad del colorante utili*ado en la "andera nacional y con esto asegura"a la calidad de la
Zandera C$
El %o)imiento del %es de la Calidad reali*a muc&as acti)idades! sugeridas por el Comit' del
%es de la Calidad$ El comit' se encarga de escoger el tema y el lema para el mes$ El aspecto
235
prctico corresponde a la <ni(n de Cient-icos e Ingenieros Gaponeses y la Asociaci(n
Gaponesa de Normas$ I*an la "andera de la calidad en el mes de no)iem"re y reali*an di)ersas
acti)idades importantes$
A1tiGi*a*es *e Los Cr1"#os *e CC
A comien*os de los a8os I1 los programas de capacitaci(n para -acilitadores se llama"an
:talleres de estudio de CC;$ uego se los llam( acti)idades de :crculos de CC;$ Esto -ue en
a"ril de 20>3$ Desde entonces! estas acti)idades se &an di-undido muy rpidamente! no solo a
las industrias secundarias sino tam"i'n a las terciarias$
as acti)idades de CC! no son la ra*(n sino una de las ra*ones del '#ito$ :as acti)idades de
crculos de CC! si son acordes con la naturale*a &umana! sern aplica"les en cualquier parte
del mundo! pues el &om"re es &om"re y &ay un )nculo com,n de &umanidad;$
E# CC en *iGersas In*"strias
El CC incluye adems de la industria qumica! otras como minera! metalurgia! mquinas!
industria el'ctrica y electr(nica! te#tiles! astilleros! alimentos y construcci(n$ Tam"i'n las
acti)idades de CC se incluyen en los campos de las -inan*as! distri"uci(n! transporte y
ser)icios$ as acti)idades de CC y CTC son "sicamente las mismas y que sus principios son
aplica"les a distintas industrias$ :El CTC signi-ica simplemente que &acemos lo que de"emos
&acer;$
/r"os *e Est"*io so+re M"estreo
a "ase del CC son los datos! pero muc&os datos carecen de con-ia"ilidad! por lo tanto se
de"e racionali*ar los m'todos de muestreo! di)isi(n! y medici(n y anlisis$ So"re esta "ase se
&a esta"lecido Normas Industriales Gaponesas FNIGH para muc&as industrias$ Esta serie de
normas )ino a ser la "ase de las normas desarrolladas para la .rgani*aci(n Internacional de
Normas FIS.H! que contri"uyeron a racionali*ar el comercio internacional$
El CC suele llamarse :gerencia por &ec&os y datos;$ De"emos conocer la magnitud de los
errores ine)ita"les y apro)ec&ar el conocimiento as adquirido$ :Si alguien muestra datos
o"tenidos mediante el empleo de instrumentos de medici(n y anlisis! &ay que descon-iar de
ellos;$
236
:in1"#a1iFn 1on #as NI? ( 1on #a ISO
:El control de calidad no se puede poner en prctica simplemente aplicando normas
nacionales o internacionales$ Estas normas pueden tomarse en cuenta! pero ms all de las
mismas el control de calidad de"e tener metas superiores+ satis-acer los requisitos de los
consumidores y crear una calidad que los satis-aga;$
CARACTERSTICAS DEL CONTROL DE CALIDAD ?APON@S
Control de calidad es &acer lo que se de"e &acer en todas las industrias$ El control de calidad
que no muestra resultados no es control de calidad$ Magamos un CC que traiga tantas
ganancias a la empresa oque no sepamos qu' &acer con ellasO
E# CC e3ieEa 1on e*"1a1iFn ( ter3ina 1on e*"1a1iFn$ 9ara aplicar el CC tenemos que
o-recer educaci(n continuada para todos! desde el presidente &asta los o"reros$ El CC
apro)ec&a lo mejor de cada persona$ Cuando se aplica el CC! la -alsedad desaparece de la
empresa$
<reGe =istoria *e# Contro# *e Ca#i*a* Tota#
El control de calidad moderno! o control de calidad estadstico FCCEH como lo llamamos &oy!
comen*( en los a8os R1 con la aplicaci(n industrial del cuadro de control ideado por el Dr$ i$
A$ S&eJ&art! de Zell a"oratories$
a segunda guerra mundial -ue el catali*ador que permiti( aplicar el cuadro de control a
di)ersas industrias en los Estados <nidos! cuando la simple reorgani*aci(n de los sistemas
producti)os result( inadecuada para cumplir las e#igencias del estado de guerra y semiguerra$
9ero al utili*ar el control de calidad! los Estados <nidos pudieron producir artculos militares
de "ajo costo y en gran cantidad$
a producci(n norteamericana durante la guerra -ue muy satis-actoria en t'rminos
cuantitati)os! cualitati)os y econ(micos! de"ido en parte a la introducci(n del control de
calidad estadstico! que tam"i'n estimul( los a)ances tecnol(gicos$ 9odra llegar a especularse
que la segunda guerra mundial la ganaron el control de calidad y la utili*aci(n de la
estadstica moderna$
237
El control de calidad dependa enteramente de la inspecci(n! pero 'sta no era ca"al para todos
los productos$ En aquellos das el Gap(n segua compitiendo en costos y precios pero no en
calidad$ Segua siendo la 'poca de los productos :"aratos y malos;$
La Intro*"11iFn *e# Contro# *e Ca#i*a* Esta*sti1o
Derrotado en la segunda guerra mundial! el Gap(n qued( en ruinas$ Cuando las -uer*as de
ocupaci(n norteamericanas desem"arcaron en el Gap(n! tu)ieron que a-rontar las -allas
-recuentes en el ser)icio tele-(nico$ El tel'-ono japon's no era un medio de comunicaci(n
con-ia"le5 la calidad del equipo era desigual y de-iciente$ Wiendo estos de-ectos! las -uer*as
norteamericanas ordenaron a la industria japonesa de comunicaciones que empe*ara a aplicar
el control de calidad moderno$ Este -ue el comien*o del control de calidad estadstico en el
Gap(n+ mayo de 206>$
La Mar1a NI?
En 206I se cre( la Asociaci(n Gaponesa de Normas! seguida del Comit' de Normas
Industriales Gaponesas en 206>$ En 20I1! se instituy( el sistema de la marca NIG con "ase en
la ey de Normali*aci(n Industrial$ El sistema de la marca NIG dispone que ciertas
mercancas pueden lle)ar la marca NIG si son producidas por -"ricas que se ci8en a las
normas NIG de control de calidad estadstico y garanta de calidad$
El sistema contri"uy( a introducir y di-undir el control de calidad estadstico en las industrias
japonesas$
E# /r"o *e InGestiHa1iFn en Contro# *e Ca#i*a*
a <ni(n de Cient-icos e ingenieros Gaponeses F<CIGH es una entidad pri)ada constituida por
ingenieros y estudiosos! que se -orm( en 206>$ En 2060 la <CIG esta"leci( su Grupo de
In)estigaci(n en Control de Calidad FGICCH con miem"ros procedentes de las uni)ersidades!
las industrias y el go"ierno$ Su o"jeti)o era e-ectuar in)estigaciones y di-undir in-ormaci(n
so"re el control de calidad$
E# se3inario *e# Dr, De3inH
El Dr$ Deming! e#perto reconocido en el campo del muestreo! es la persona que introdujo el
control de calidad en el Gap(n$ Despu's de su primera )isita )ol)i( en 20I2 y 20I3$ Desde
238
entonces &a )isitado al Gap(n con -recuencia y &a seguido educando al p,"lico y a la industria
en materia de control de calidad$
De3asia*o Onfasis en e# 1ontro# *e 1a#i*a* esta*sti1o
En los a8os I1 se puso de moda en las -"ricas japonesas el control de calidad moderno o
control de calidad estadstico! con una amplia di-usi(n de los m'todos estadsticos! cuadros de
control e inspecci(n por muestreo$ %as en la prctica! esto dio origen a )arios pro"lemas+
2$ os empleados e#perimentados! que siempre &a"an con-iado en su e#periencia y su
sentido com,n! se queja"an de que no podan emplear los m'todos estadsticos$ Sostenan!
-recuentemente con emoci(n! que tales m'todos eran in,tiles$
3$ 9ara manejar una planta la empresa tenia que -ijar normas en cuanto a ni)eles de
tecnologa! tra"ajo e inspecci(n$ Estas no e#istan$ Aunque alguien intentara -ijar normas! los
dems se queja"an de que :&ay demasiados -actores por considerar y es sencillamente
imposi"le ponerlos todos so"re papel como normas t'cnicas;! o "ien+ :podemos administrar la
-"rica sin esas normas;$
R$ 9ara su aplicaci(n! el control de calidad requera datos! pero 'stos eran muy escasos$
6$ os m'todos de muestreo y di)isi(n no se emplea"an correctamente en la recopilaci(n de
datos$ 9or tanto! aunque &u"iera datos! 'stos rara )e* eran ,tiles$
I$ A )eces se instala"an dispositi)os de medici(n y registradoras automticas para recopilar
datos$ En algunos casos los o"reros pensa"an que los dispositi)os esta"an all para controlar
su tra"ajo! y los destruan$
a -alla esta"a tam"i'n de parte de quienes queran promo)er el control de calidad moderno$
Esta e#periencia ense8( lo siguiente+
2$ Es cierto que los m'todos estadsticos son e-icaces! pero &a"an e#agerado su importancia$
Como resultado! las personas teman el control de calidad o lo rec&a*a"an como algo
demasiado di-cil$ Ma"an e#agerado el aspecto de educaci(n dndole a la gente m'todos
complejos donde! en esa etapa! &a"ran "astado otros ms sencillos$
3$ a normali*aci(n progres( en cuanto a normas so"re productos y materias primas! normas
t'cnicas y normas la"orales! pero segua siendo pro -orma$ Creamos especi-icaciones y
239
reglas pero rara )e* las aplic"amos$ %uc&os opina"an que la normali*aci(n consista en
)alerse de reglamentos para atar a la gente$
R$ El control de calidad segua siendo un mo)imiento de los ingenieros y o"reros en las
plantas$ a gerencia alta y media no mostra"a mayor inter's$ %uc&os pensa"an!
err(neamente! que los mo)imientos de control de calidad resultaran costosos para las
empresas$
La Gisita *e# Dr, ?, M, ?"ran
El Dr$ G$ %$ Guran -ue al Gap(n por primera )e* en 20I6$ Dict( seminarios para gerentes altos
y medios! e#plicndoles las -unciones que les correspondan en la promoci(n del CC$
os gerentes japoneses &a"an demostrado escasa comprensi(n e inter's cuando los j()enes
miem"ros del Grupo de In)estigaci(n en Control de Calidad les &a"an e#plicado el CC$ 9ero
el Dr$ Guran! con su -ama mundial! -ue ms con)incente$
a )isita del Dr$ Guran marc( una transici(n en las acti)idades de control de calidad en el
Gap(n+ Si antes se &a"an ocupado principalmente de la tecnologa en la planta! a&ora se
con)irtieron en una inquietud glo"al de toda la gerencia$ a )isita del Dr$ Guran cre( un
am"iente en que se reconoci( el CC como un instrumento de la gerencia$
I3ortan1ia *e #a Haranta *e 1a#i*a* en ro*"1tos n"eGos
Durante las etapas de desarrollo de productos nue)os! es preciso ce8irse estrictamente a la
garanta de calidad$ El control de calidad o garanta de calidad se inici( con la idea de &acer
&incapi' en la inspecci(n5 9ara no despac&ar productos de-ectuosos! la inspecci(n tiene que
ser "ien &ec&a F'sta sigue siendo la prctica predominante en los Estados <nidos y Europa
.ccidentalH$ Si se producen artculos de-ectuosos en di)ersas etapas del proceso -a"ril! no
"astar la inspecci(n estricta para eliminarlos$ Si en )e* de acudir a la inspecci(n dejamos de
producir artculos de-ectuosos desde el comien*o en otras pala"ras! si controlamos los
-actores del proceso que ocasionan productos de-ectuosos! a&orraremos muc&o dinero que de
otra manera se gastara en inspecci(n$
9or muc&o que se es-uerce la di)isi(n de manu-actura! ser imposi"le resol)er los pro"lemas
de con-ia"ilidad! seguridad y economa del producto si el dise8o es de-ectuoso o los
240
materiales son mediocres$ 9ara resol)er estos pro"lemas es indispensa"le controlar todos los
procesos relacionados con el desarrollo! plani-icaci(n y dise8o de nue)os productos$ Se
necesita! pues! un programa de control de calidad cuya aplicaci(n sea ms amplia que en el
pasado$
241
Ne1esi*a* *e #a arti1ia1iFn tota#
9ara aplicar desde el comien*o la garanta de calidad en la etapa de desarrollo de un producto
nue)o! ser preciso que todas las di)isiones de la empresa y todos sus empleados participen
en el control de calidad$
Cuando el control de calidad solo &ace &incapi' en la inspecci(n! ,nicamente inter)iene una
di)isi(n! "ien sea la di)isi(n de inspecci(n o la di)isi(n de control de calidad! y 'sta se limita
a )eri-icar en la puerta de salida para impedir que salgan productos de-ectuosos$ Sin em"argo!
si el programa de control de calidad &ace &incapi' en el proceso de -a"ricaci(n! la
participaci(n se &ace e#tensi)a a las lneas de ensam"laje! a los su"contratistas y a las
di)isiones de compras! ingeniera de productos y mercadeo$ a participaci(n ya tiene que ser
a escala de toda la empresa$ Esto signi-ica que quienes inter)ienen en plani-icaci(n! dise8o e
in)estigaci(n de nue)os productos! as como quienes estn en la di)isi(n de -a"ricaci(n y en
las di)isiones de conta"ilidad! personal y relaciones la"orales! tienen que participar! sin
e#cepci(n$
a di)isi(n de mercadeo cumple un papel signi-icati)o porque es la :)entana; a tra)'s de la
cual se escuc&a las opiniones de los consumidores$ Estas opiniones de"en incorporarse desde
el comien*o! en las etapas de plani-icaci(n del producto! para que 'ste responda a las
)erdaderas necesidades de los consumidores$
a garanta de calidad tiene que llegar a esta tercera -ase de desarrollo! que es la aplicaci(n de
la garanta de calidad desde las primeras etapas del desarrollo de un producto$ Al mismo
tiempo! el control de calidad &a acogido el concepto de la participaci(n total por parte de
todas las di)isiones y sus talentos &umanos$ a con)ergencia de estas dos tendencias &a dado
origen al control de calidad en toda la empresa! la caracterstica ms importante del CC
Gapon's &oy$
Na1i3iento *e# 1r1"#o *e CC
En la -a"ricaci(n de productos de alta calidad con garanta plena de calidad! no &ay que
ol)idar el papel de los cola"oradores$ Ellos son los que producen! y si ellos y sus -acilitadores
no lo &acen "ien! el CC no podr progresar$ a educaci(n de los empleados en materia de CC
es sumamente importante$
242
as acti)idades de control de calidad de"an e-ectuarse "ajo el nom"re del Crculo de CC! por
dos moti)os$
9rimero! la mayora de los -acilitadores no esta"an acostum"rados a estudiar$ a soluci(n era
-ormar grupos que leyeran la re)ista de manera rotatoria! asegurando la continuidad$ os
grupos se organi*an con el -in de estudiar5 y estudian para no repetir errores$
Segundo! la lectura sola no le &ara muc&o "ien al CC$ Todo lo estudiado de"a ponerse en
prctica en el lugar de tra"ajo de cada persona$ os m'todos estadsticos que las personas
aprenderan estudiando la re)ista tendran que aplicarse en la situaci(n la"oral$ Ma"a que
estimular a las personas para que resol)ieran los pro"lemas surgidos en el lugar de tra"ajo!
tanto por su cuenta como con ayuda de otros$ 9or esta ra*(n! eran muc&o ms aconseja"les las
acti)idades de grupo$
En aquella 'poca &icimos &incapi' en lo siguiente+
2$ El )oluntarismo$ os crculos &an de crearse )oluntariamente! no por (rdenes superiores$
Comen*ar las acti)idades de los crculos con aquellas personas que deseen participar$
3$ Autodesarrollo$ os miem"ros del crculo de"en estar dispuestos a estudiar$
R$ Desarrollo mutuo$ os miem"ros del crculo de"en aspirar a ampliar sus &ori*ontes y a
cooperar con otros crculos$
6$ A la larga! participaci(n total$ os crculos de"en -ijar como meta -inal la participaci(n
plena de todos los empleados del lugar$
A -in de a"rir nue)as oportunidades para el desarrollo mutuo! se organi*( en 20>3 la
Con-erencia Anual de CC para @acilitadores! y al a8o siguiente se -orm( la Con-erencia de
Crculos de CC$
El progreso logrado de esta manera -ue con)eniente$ 9ara que el mo)imiento perdure es
necesario e)itar la o"ligatoriedad y &acer &incapi' en el )oluntarismo$ A la larga! es pre-eri"le
el progreso gradual que los -racasos resultantes$ A )eces la ruta ms lenta es la que lle)a al
'#ito$
La EQerien1ia ?aonesa :s, La EQerien1ia O11i*enta#
243
May muc&as di-erencias entre las acti)idades de CC en el Gap(n y las reali*adas en los
Estados <nidos y Europa .ccidental$ Esto se de"e en parte a las caractersticas
socioculturales de cada naci(n$ as acti)idades de CC no pueden desarrollarse dentro de un
)aco sociocultural! sino que se reali*an dentro del marco de di)ersas sociedades y culturas$
/e-le#iones so"re tales di-erencias! son catorce puntos en total! son ,tiles para una mejor
comprensi(n de las acti)idades de CC en el Gap(n$
$, Profesiona#is3o
En los Estados <nidos y Europa .ccidental se &ace muc&o &incapi' en el pro-esionalismo y
la especiali*aci(n$ 9or tanto! los asuntos de CC llegan a con)ertirse en campo e#clusi)o de los
especialistas$ Cuando surgen dudas acerca del CC! las personas que pertenecen a otras
di)isiones no reaccionan$ Se limitan a remitir estos asuntos a los especialistas en CC$
El Gap(n &ace escaso &incapi' en el pro-esionalismo$ Cuando un ingeniero se )incula a la
empresa! empie*a a rotar entre las distintas di)isiones! como dise8o! manu-acturas y CC$ A
)eces algunos ingenieros pasan a la di)isi(n de mercadeo$ El sistema no crea pro-esionales de
la ms alta competencia$ a gente tiene capacidades muy grandes y el pro-esionalismo no
suele reconocerlas$
&, E# ?aFn es "na so1ie*a* Gerti1a#
El Gap(n es una sociedad )ertical con una -ortsima relaci(n entre los de arri"a y los de a"ajo$
Empero! proporcionalmente con esta -uer*a e#iste una de"ilidad en la relaci(n &ori*ontal$ En
las organi*aciones comerciales japonesas! las di)isiones que participan directamente en las
acti)idades comerciales! manu-actura! dise8o! mercadeo y compras! suelen ser -uertes! pero
las di)isiones administrati)as como la de CC son relati)amente d'"iles$ os empleados
acostum"rados a escuc&ar a sus je-es de di)isi(n y secci(n pueden poner odos sordos a las
sugerencias &ec&as por el estado mayor$
En el Gap(n! si una di)isi(n de mercadeo desea emprender sus propias acti)idades de CC! la
manera de &acerlo no consiste en mandarle especialistas$ as acti)idades solamente tendrn
'#ito si el je-e de la di)isi(n est dispuesto a estudiar el CC y ponerlo en prctica
personalmente$
244
M, Los sin*i1atos #a+ora#es
En los Estados <nidos y Europa los sindicatos la"orales tienen una organi*aci(n -uncional$
FEs decir que cada departamento o secci(n tiene su propio sindicato! y si uno &ace &uelga
puede para a todos aunque los dems no est'n en &uelgaH$ En el Gap(n! la mayora de los
sindicatos a"arcan toda la empresa$ En las industrias japonesas los cola"oradores &"iles
reci"en capacitaci(n en di)ersas especialidades y se -orman empleados multi-uncionales$ Esto
es imposi"le en los Estados <nidos y Europa! donde los sindicatos -uncionales son demasiado
-uertes$
', E# 3Oto*o Ta(#or ( e# a"sentis3o
El m'todo Taylor es el de la administraci(n por especialistas$ Sugiere que los especialistas e
ingenieros -ormulen normas t'cnicas y la"orales y que los cola"oradores se limiten a seguir
las (rdenes y las normas que se les &an -ijado$
El m'todo pro"a"lemente -ue )ia"le &ace I1 a8os pero ciertamente no es aplica"le al Gap(n
de la actualidad$ En el mundo de &oy! con cola"oradores educados y conscientes! no se puede
imponer este m'todo$ El m'todo Taylor no reconoce las capacidades ocultas de los
empleados$ Mace caso omiso del -actor &umano y trata a los empleados como mquinas$ No
es e#tra8o que esto cause resentimientos y que los empleados demuestren escaso inter's por
su tra"ajo$
En los Estados <nidos y Europa .ccidental! muc&as personas tra"ajan para )i)ir$ Tra"ajan
por o"ligaci(n! y el ausentismo es desen-renado$ Si a las personas se les trata como mquinas!
el tra"ajo pierde todo inter's y deja de ser una -uente de satis-acciones$ En tales condiciones!
no es posi"le esperar productos de "uena calidad y con-ia"ilidad$ El ndice de ausentismo y la
rotaci(n de personal son medidas que sir)en para determinar las -uer*as y de"ilidades del
estilo gerencial y el nimo de los empleados en cualquier empresa$
), E#itis3o ( *iferen1ias *e 1#ases
En Europa! especialmente en Inglaterra y @rancia! &ay cierta di-erencia de clase notoria en los
graduados de determinadas uni)ersidades y que constituye casi una discriminaci(n contra los
menos a-ortunados$
245
En el Gap(n de la posguerra el n,mero de graduados &a aumentado tanto que el elitismo
parece estar desapareciendo$ as ,nicas e#cepciones pueden ser los graduados de la -acultad
de derec&o de la <ni)ersidad de ToLio$ En t'rminos generales! la tendencia es con)eniente5 el
elitismo es algo parecido al m'todo Taylor$
P, E# siste3a *e aHos
En los Estados <nidos y Europa .ccidental el sistema de pagos se "asa en los m'ritos$ Es un
sistema que paga ms a quienes son ms e-icientes! sin tener en cuenta la edad$ ]ltimamente!
el Gap(n &a estado introduciendo el elemento del m'rito en su sistema de pagos! pero la
antigcedad y la jerarqua siguen predominando$ El r'gimen de pagos seg,n los m'ritos se
justi-ica con el argumento de que el dinero &ace que la gente tra"aje$
Si )amos a moti)ar a la gente con dinero ,nicamente! tal )e* acudan a tra"ajar solo tres o
cuatro das a la semana$ Casi todas las naciones del mundo estn interesadas en el cam"io de
actitudes &acia el tra"ajo! y por esto prestan muc&a atenci(n al Gap(n$ Es un error pensar que
el ,nico estmulo para el tra"ajo es el dinero$
A$ os deseos monetarios y la -elicidad que los acompa8a satis-acen las siguientes
necesidades "sicas+
as condiciones mnimas para so"re)i)ir!
a ",squeda perenne de rique*a! y
a satis-acci(n material Fpor ejemplo el deseo de comprar un autom()il$H
Z$ a satis-acci(n de un tra"ajo "ien &ec&o$ Esto incluye lo siguiente+
` El go*o de completar un proyecto o alcan*ar una meta!
` El go*o de escalar una monta8a simplemente porque est a&$
C$ a -elicidad que )iene de cooperar con otros y reci"ir su reconocimiento$
El &om"re no puede )i)ir solo$ El indi)iduo )i)e como un ser social! como miem"ro de un
grupo! de una -amilia! de un Crculo de CC! de una empresa! de una ciudad y de una naci(n$
246
As resulta importantsimo que el indi)iduo reci"a reconocimiento por parte de la sociedad$
En t'rminos ms concretos signi-ica+
Tue los dems lo recono*can!
Tue se pueda tra"ajar con otros en grupo Fen un Crculo de CCH e Interactuar con otros
con amistad y amor$
Ser miem"ro respetado de una "uena naci(n! una "uena industria! un "uen lugar de
tra"ajo! etc$
D$ El go*o de la superaci(n personal! que incluye+
Sentir la satis-acci(n de poder emplear las propias capacidades al m#imo y de crecer
como persona!
Tener con-ian*a en si mismo y reali*arse a si mismo$
<tili*ar la propia mente! tra"ajar por )oluntad propia y contri"uir de esta manera a la
sociedad$
Si nos dejamos imponer la idea de que las necesidades econ(micas son las ms importantes!
estaremos perjudicando al indi)iduo! a la sociedad! a la naci(n y al mundo entero$
247
5, E# n*i1e *e rota1iFn *e e3#ea*os% #os *esi*os ( e# e3#eo Gita#i1io
En los Estados <nidos y Europa .ccidental el ndice de cam"io o rotaci(n de empleados es
muy alto$ En una situaci(n la"oral as resulta imposi"le que &aya e-iciencia y calidad$
a modalidad de contrataci(n en el Gap(n es -amiliar y en muc&os casos )italicia$ Si la -"rica
es "ien manejada! los empleados rara )e* se )an a otra$ as empresas japonesas &acen
&incapi' en la educaci(n y la capacitaci(n! especialmente educaci(n en CC$ Si los empleados
son "ien educados y capacitados! esto "ene-icia inmensamente tanto al indi)iduo como a la
empresa$ En <$S$A$! y Europa .ccidental es muy di-cil reali*ar la educaci(n y capacitaci(n
que o-recen las empresas japonesas$
El empleo )italicio es un "uen sistema siempre y cuando no produ*ca empleados que digan+
:No tengo ms alternati)as5 por eso me aguanto esta empresae$ A )eces seria con)eniente que
algunos cam"iaran de empleo diciendo+ :No puedo quedarme en esta empresa con la
presidencia y la administraci(n que tenemos$ %e preocupa el -uturo de la compa8a$ Ella no
nos permite &acer lo mejor que podemos;$ Es mejor tener personas con )alor! con)icciones e
independencia$ No podemos permitir que el sistema de empleo )italicio se con)ierta en un
sistema -omentador del con-ormismo y la adulaci(n$
Zien manejado! un )erdadero sistema de empleo )italicio puede ser con)eniente desde el
punto de )ista del &umanismo! la democracia y la gerencia$
9, Diferen1ias *e es1rit"ra: e# :an0i
os caracteres c&inos empleados en la escritura japonesa y llamados Lanji constituyen el
sistema de escritura ms di-cil del mundo$ as naciones que emplean la escritura Lanji tienen
que es-or*arse ms! y los pue"los del Gap(n! TaiJn! Corea del Sur y la C&ina! as como los
c&inos en el e#terior! demuestran un gran inter's por la educaci(n$ Cuando se iniciaron en el
Gap(n las acti)idades de los crculos de CC! se pensa"a que se limitaran a este pas$ Si se
e#tendan a pases e#tranjeros! se crea que los ,nicos sitios donde tendran '#ito serian los
que emplean la escritura 8an(i$ 9ero el '#ito en este campo no se limita a las naciones que
emplean escritura Lanji$
8, Na1iones No3oHOneas% na1iones 3"#tirra1ia#es% ( 1o#a+ora*ores eQtranJeros
248
El Gap(n es una naci(n que tiene una sola ra*a y un idioma$ os Estados <nidos estn
compuestos por muc&os grupos 'tnicos! incluso personas que no &a"lan ingl's$ En Europa la
mayora de las naciones estn -ormadas por una sola ra*a pero tienen muc&os cola"oradores
e#tranjeros en sus -"ricas$ Siendo una naci(n de una sola ra*a y con una po"laci(n de ms de
211 millones! el Gap(n puede tener un "uen mercado nacional$ En su producci(n industrial
cuenta con di)ersas )entajas so"re otras naciones$ FTaiJn tam"i'n tiene una sola ra*a pero
su po"laci(n es de apenas 27 millones y su mercado nacional es demasiado peque8o$H
$4, La e*"1a1iFn
El pue"lo japon's tiene muc&o inter's por la educaci(n y esto se puede de"er en parte al
empleo de la escritura 8an(i$ El amor por la educaci(n &a"a de con)ertirse en la "ase del
sistema educati)o moderno$ En la posguerra! los padres japoneses apoyaron -uertemente los
es-uer*os acad'micos de sus &ijos$ os e#menes de admisi(n a las uni)ersidades solan
llamarse :guerras de e#amen;! lo cual demuestra la seriedad del prop(sito que los anima"a$
]ltimamente! los pases en desarrollo estn mani-estando inter's por la educaci(n$ %uc&os
pases tienen entre seis y nue)e a8os de educaci(n o"ligatoria$ 9ero la educaci(n o"ligatoria
no es sin(nimo de un alto ndice de escolaridad$ P esta escolaridad no aumentar mientras los
padres y la sociedad no entiendan claramente la importancia de la educaci(n$
En el caso del Gap(n! la educaci(n es o"ligatoria &asta el no)eno grado! pero el n,mero de
ni8os que pasan del ni)el de escuela media a escuela secundaria y de la escuela secundaria a
la uni)ersidad! es muy alto$ 9or tanto! las personas que ingresan en el mercado la"oral sa"en
leer y escri"ir y tienen "uenas aptitudes matemticas$ a educaci(n en CC dentro de las
industrias empie*a a e#tenderse a los pases occidentales! pero &a"r di-icultades mientras
esos pases no mejoren su ni)el educati)o general$
$$, La re#iHiFn
a religi(n tiene muc&o que )er con la aplicaci(n del CC$ El cristianismo sigue siendo la
religi(n principal de las naciones occidentales mientras que en los pases en desarrollo
predominan las religiones islmica e &ind,$ En el Gap(n las ense8an*as del con-ucianismo y
del "udismo toda)a ejercen una -uerte in-luencia$ El con-ucianismo se di)ide en dos ramas!
249
una representada por %encius! quien a-irma"a que el &om"re es "ueno por naturale*a! y la
otra representada por Msunt*u! quien a-irma"a que el &om"re es malo por naturale*a$
as ense8an*as "sicas del cristianismo parecen decir que el &om"re es malo por naturale*a5
esta ense8an*a &a arrojado una som"ra so"re la -iloso-a gerencial de las naciones
occidentales$ Sugiere que no se puede con-iar en la gente$ Esta actitud es una clara
mani-estaci(n de que el &om"re es malo por naturale*a$ En algunas -"ricas norteamericanas
el n,mero de inspectores equi)ale al 2I por ciento del n,mero de o"reros$ En el Gap(n esta
ci-ra alcan*a apenas el uno por ciento en aquellas -"ricas donde el control de calidad est
"ien a)an*ado$
Zsicamente! si todo se produce sin de-ectos no &ay necesidad de inspectores$ os de-ectos
crean la necesidad de una inspecci(n$ a inspecci(n en si no carece de importancia! pero en el
Gap(n la e-ectuamos de otra manera$ Damos la mejor educaci(n en CC a los cola"oradores en
la di)isi(n de manu-actura! lo cual les permite controlar el proceso de producci(n para lograr
un 211 por ciento de productos li"res de de-ectos$ Este m'todo se "asa en la suposici(n de
que el &om"re es "ueno por naturale*a$ a educaci(n en CC para la di)isi(n de manu-actura
de"e reali*arse con cuidado$ os cola"oradores mismos &acen la inspecci(n! y la di)isi(n de
manu-actura de"e encargarse de su propia garanta de calidad$ El e#ceso de inspectores en una
-"rica reduce la producti)idad y ele)a los Costos$
250
$&, Re#a1iones 1on #os s"+1ontratistas
Se instituy( la educaci(n en CC entre los su"contratistas a -inales de los a8os I1$ Tam"i'n se
"usc( con)ertir a estos su"contratistas en especialistas en su propio campo$ Moy los
autom()iles y la electr(nica japonesa se consideran los mejores del mundo! y esto se de"e en
parte a la e#celencia de los pro)eedores de pie*as$
En cam"io! las empresas de los pases occidentales pretenden producir todas sus pie*as en la
propia -"rica$ En los Estados <nidos! las empresas piden a los su"contratistas el I1 por
ciento de las pie*as que necesitan$
Se sugiere que se esta"le*can -a"ricantes especiali*ados en sus propios campos$ De lo
contrario! no podremos mejorar la calidad ni aumentar la producti)idad$
$M, De3o1ratiEa1iFn *e# 1aita#
En los pases occidentales persiste un )iejo estilo de capitalismo en que un pu8ado de
capitalistas son due8os de cada empresa como sus accionistas mayoritarios$ En estos casos!
los due8os pueden manejar la empresa directamente$ 9ero en a8os recientes! &an
acostum"rado contratar gerentes de -uera$ En el Gap(n ya no se encuentran gerentesQdue8os de
las grandes empresas$ Despu's de la guerra se disol)ieron los conglomerados! con lo cual se
democrati*( el capital$ FEntre las empresas medianas y peque8as sigue &a"iendo gerentesQ
due8os$H
En .ccidente! los due8os contratan al gerente de la empresa y esperan que logre utilidades a
corto pla*o$ Se espera que el presidente o"tenga utilidades rpidas y se )igila su desempe8o
peri(dicamente$ Si 'ste no est a la altura de lo pre)isto! el presidente pierde su puesto$ Desde
el punto de )ista del presidente! siempre e#iste el peligro de )erse en la calle si las utilidades
decaen un poco$ Adems! la Comisi(n de Walores e#ige pu"licar el "alance general cada tres
meses y esto acent,a el a-n de lucro a corto pla*o$ El e-ecto so"re el gerente es &acerlo
demasiado sensi"le a las utilidades presentes$ No est en condiciones de &acer -rente a los
pro"lemas de largo pla*o$
a economa creci( en los a8os de la posguerra gracias a la democrati*aci(n del capital$ As!
las empresas pudieron adoptar perspecti)as de largo pla*o y operar so"re el principio de la
251
calidad ante todo$ Si no se tiene una perspecti)a a largo pla*o! las utilidades inmediatas y los
costos se con)ierten en la preocupaci(n n,mero uno$ os gerentes de las grandes industrias
japonesas estn relati)amente li"res de esta inquietud y pueden dedicarse a sus
responsa"ilidades sociales! incluyendo las responsa"ilidades para con sus empleados y sus
-amilias! el consumidor y la naci(n en general$ %ientras tanto! los gerentes capitalistas al
estilo antiguo en el .ccidente solamente demuestran inter's por si mismos y sus propias
-amilias$
os gerentes de planta y de la di)isi(n de mercadeo no de"en e)aluarse &asta cumplidos tres
a8os en el cargo$ De lo contrario! se con)ierten en personas miopes interesadas ,nicamente en
las utilidades a corto pla*o$ oAy de las empresas cuyos gerentes se ol)idan de la
racionali*aci(n de equipos a largo pla*oO
$', E# ae# *e# Ho+ierno: 1ontro# no% est3"#o s
El go"ierno de"e "rindar estimulo al sector pri)ado pero nunca controlarlo$ a &umanidad no
reci"e el de"ido respeto en aquellos pases donde la norma es controlar o en los pases en
desarrollo donde el nacionalismo o el -ascismo dominan al pue"lo$ En esos pases la gente
tiene que comprar productos in-eriores a precios altos! lo cual causa perjuicios$
No &a"a que temer la li"erali*aci(n siempre y cuando el Gap(n siguiera produciendo artculos
de alta calidad y "ajo costo$ Se idearon el lema de :li"erali*aci(n del comercio mediante el
control de calidad; y promocionaron las acti)idades de CC$ as compa8as entraron en una
-ase de control total de calidad con participaci(n de todos$ Competan li"re y ardorosamente
Fy a )eces e#cesi)amenteH entre ellas5 de este modo alcan*aron un ni)el de competiti)idad
internacional$
252
Cara1tersti1as *e# Contro# *e Ca#i*a* ?aonOs
Despu's de la guerra se introdujeron al Gap(n muc&os m'todos de control! pero ninguno
compara"le con el control de calidad en cuanto a su capacidad para arraigarse -irmemente!
para aplicarse en su totalidad y para alcan*ar el '#ito y luego ree#portarse al .ccidente$
Apro)ec&ando al m#imo las caractersticas del control de calidad japon's! los productos de
ese pas alcan*aron la mayor calidad del mundo y se e#portaron a todo el glo"o$
as seis caractersticas siguientes eran las que distinguan el control de calidad japon's
respecto del occidental+
2$ Control de calidad en toda la empresa+ participaci(n de todos los miem"ros de la
organi*aci(n$
3$ Educaci(n y capacitaci(n en control de calidad$
R$ Acti)idades de crculos de CC$
6$ Auditora de CC Fpremio de Aplicaci(n Deming y auditoria presidencialH$
I$ <tili*aci(n de m'todos estadsticos$
>$ Acti)idades de promoci(n del control de calidad a escala nacional$
Estas son las seis caractersticas del control de calidad japon's$ Tienen )entajas y des)entajas!
y lo que procuramos es acentuar las primeras y eliminar las ,ltimas$
E*"1a1iFn ( 1aa1ita1iFn en Contro# *e Ca#i*a*
:El control de calidad empie*a con educaci(n y termina con educaci(n;$ 9ara promo)er el
CC con participaci(n de todos! &ay que dar educaci(n en CC a todos los empleados desde el
presidente &asta los o"reros de lnea$ :El CC es una re)oluci(n conceptual en la gerencia5 por
tanto! &ay que cam"iar los procesos de raciocinio de todos los empleados$ 9ara lograrlo! es
preciso repetir la educaci(n una y otra )e*;$
En el Gap(n se tiene el sistema del empleo )italicio$ Cuanto ms se capacite a los
cola"oradores ms se "ene-ician ellos y la empresa$
253
o que los empleados necesitan es educaci(n$ Tenemos que lograr que piensen y luego
cam"ien sus maneras de pensar$
LA /ARANTA DE CALIDAD
Contro# *e Ca#i*a* ( /aranta *e Ca#i*a*
a garanta de calidad es la esencia misma del control de calidad! las empresas Gaponesas se
&an guiado por el principio de :calidad primero; al acoger y practicar el control total de
calidad$ Este principio le &a permitido a la Industria Gaponesa ela"orar productos de calidad a
"ajo costo con alta producti)idad! manteniendo as una )entaja en los mercados de
e#portaci(n$
En cam"io! los gerentes norteamericanos &an "uscado las metas a corto pla*o$ Se &an
ad&erido al principio de :utilidades primero; y al &acerlo &an perdido )entaja en la
competencia con el Gap(n$
a calidad primero o la garanta de calidad! constituye la esencia misma del control total de
calidad$ Al ocuparnos de la garanta de calidad de"emos tener en cuenta tres consideraciones
Importantes$
2$ a empresa de"e garanti*ar una calidad acorde con los requisitos de los consumidores
Fcaractersticas de calidad realesH$ No se trata de cumplir las normas nacionales! aunque la
empresa no podra &a"lar de garanta de calidad si sus productos ni siquiera cumplen estas
normas$
3$ De"e e#presarse igual inter's en el caso de productos de e#portaci(n$ Todo artculo
despac&ado al e#terior de"er satis-acer las e#igencias de los compradores e#tranjeros$
R$ os altos ejecuti)os de"ern reconocer la importancia de la garanta de calidad y asegurar
que toda la empresa d' el m#imo para alcan*ar esta meta com,n$ Si la compa8a lle)a a
ca"o la garanta de calidad! podr+ aH traer -elicidad y satis-acci(n a sus clientes en todo el
mundo! lo que aumentar las ci-ras de )entas! y F"H ganar "uenas utilidades a la larga! lo
cual ser satis-actorio para los ejecuti)os! empleados y accionistas$
YQ"O es #a /aranta De Ca#i*a*X
254
Es asegurar la calidad en un producto! de modo que el cliente pueda comprarlo con con-ian*a
y utili*arlo largo tiempo con con-ian*a y satis-acci(n$
9ara que el cliente compre con-iado! de"e tener cierta 1onfianEa en determinado producto de
un -a"ricante que &aya ganado un "uen nom"re merced a &a"er estado suministrando artculos
de calidad por largo tiempo$ :Se necesitan die* a8os para crear con-ian*a en nuestros
productos! pero esa con-ian*a se puede perder en un da;$
El siguiente punto es la satisfa11iFn *e# 1#iente$ El producto no &a de tener -allas ni de-ectos!
pero esto solo no "asta$ Es necesario asegurar la calidad de dise8o! )iendo que el producto sea
realmente -uncional tal como el cliente espera$ En otras pala"ras! el producto de"e tener
caractersticas de calidad reales$ a satis-acci(n del cliente depender tam"i'n de la
presentaci(n en el catlogo! el contenido de -olletos! la manera como el personal de )entas
maneja el producto y suministra e#plicaciones al cliente! y el lenguaje que se escoja$
Cuando un comprador espera utili*ar un artculo por largo tiempo! signi-ica que el producto
&a de )enderse con la premisa de que su dura"ilidad ser la necesaria$ 9ero si se llega a da8ar
inesperadamente! es preciso suministrar las pie*as rpidamente a cualquier lugar del mundo$
Siempre es necesario un ser)icio e-iciente y competente despu's de la )enta$ No con)iene
suspender el suministro de pie*as cinco o die* a8os despu's de cesar la producci(n del
artculo$
9ara dar una )erdadera garanta de calidad! los altos ejecuti)os de"ern -ijar polticas -irmes
que a"arquen las siguientes di)isiones+ in)estigaci(n! plani-icaci(n! dise8o! manu-actura!
)entas y ser)icio$ Estas polticas tam"i'n de"en llegar &asta los su"contratistas que
suministran las pie*as a la empresa! y &asta los di)ersos sistemas de distri"uci(n$ No se podr
dar una garanta de calidad completa si no participan todos! incluyendo todos los empleados!
su"contratistas o distri"uidores$
Prin1iios *e #a /aranta *e Ca#i*a*
a responsa"ilidad por la garanta de calidad incum"e al -a"ricante$ Este de"e satis-acer a sus
clientes con la calidad de los artculos que produce$ Si el artculo se -a"rica mediante un
es-uer*o conjunto! la responsa"ilidad por la garanta recae so"re el pro)eedor$
255
Dentro de una empresa! la responsa"ilidad por la garanta de calidad corresponde a las
di)isiones de dise8o y manu-actura! y no a la de inspecci(n$ Esta ,ltima simplemente
inspecciona los productos desde el punto de )ista de los clientes! pero no asume la
responsa"ilidad por la garanta de calidad$
ADELANTOS EN LOS M@TODOS DE /ARANTA DE CALIDAD
Mist(ricamente! la garanta de calidad japonesa cumpli( las siguientes etapas+
2$ Garanta de calidad orientada &acia la Inspecci(n$
3$ Garanta de calidad orientada &acia el proceso$
R$ Garanta de calidad con 'n-asis en el desarrollo de nue)os productos.
/aranta *e 1a#i*a* orienta*a Na1ia #a Inse11iFn,
Mist(ricamente la garanta de calidad comen*( &aciendo "uena inspecci(n$ Como dijimos
antes! esta modalidad se a"andon( pronto en el Gap(n! pero en .ccidente muc&os siguen
pensando que Inspecci(n equi)ale a garanta de calidad$ Esto se de"e a la suposici(n "sica
de que el ser &umano es malo por naturale*a$ Es preciso super)isarla muy estrictamente$ 9ara
&acerlo! la di)isi(n de inspecci(n se independi*a y aumenta su autoridad$
En resumen! el 'n-asis "sico es -ortalecer la inspecci(n para dar la garanta de calidad$ En
.ccidente! pues la proporci(n de inspectores a cola"oradores de lnea es muy alta$ En el
Gap(n la proporci(n suele ser alrededor del cinco por ciento! y en algunas empresas apenas
llega al uno por ciento5 pero en .ccidente no es raro )er un ndice del quince por ciento$
Aplicando este concepto dentro de una empresa$ El productor! o sea la di)isi(n de
manu-actura! asume la responsa"ilidad por la garanta de calidad5 la di)isi(n de inspecci(n no
asume esa responsa"ilidad$ a -unci(n de esta ,ltima es )eri-icar los productos desde el punto
de )ista de los consumidores o de los gerentes de la empresa$
Nosotros seguimos la doctrina de que el &om"re es "ueno por naturale*a y por tanto
educamos "ien a la di)isi(n de manu-actura+ si esta di)isi(n posee "uena preparaci(n y
capacitaci(n! controlar su propio proceso e inspeccionar sus propios productos antes de
en)iarlos al siguiente proceso$ Esto garanti*a la calidad$ Esta &a sido la "ase del control de
256
calidad desde el -inal de la segunda guerra mundial$
9or ,ltimo! de"emos se8alar que la inspecci(n realmente puede re)elar la presencia de
de-ectos! sin que el resultado -inal sea una )erdadera garanta de calidad$ Cuando se &allan
de-ectos! la ,nica acci(n que puede tomar el -a"ricante es e-ectuar ajustes! corregir el
producto o desec&arlo$ En cualquier caso la producti)idad su-re y el costo aumenta$ Adems!
los productos ajustados o corregidos son ms propensos a da8arse! y esto es todo lo contrario
de una garanta de calidad$
%ientras &aya de-ectos! &a"r que inspeccionar! en principio! todos los artculos$ 9uede
inspeccionarse el despac&o antes que el producto llegue a manos del consumidor! o durante el
proceso -a"ril5 o "ien puede reali*ar la autoQinspecci(n! o la inspecci(n por parte de la
di)isi(n de inspecci(n$
%uc&os pases en desarrollo despac&an sus productos sin imponer una inspecci(n adecuada!
sa"iendo muy "ien que en el despac&o &ay muc&os artculos de-ectuosos$ Es o")io que esos
pases se encuentran a,n en la etapa anterior al control de calidad$
257
/aranta *e 1a#i*a* orienta*a Na1ia e# ro1eso,
a garanta de calidad que depende de la inspecci(n crea )arios pro"lemas$ 9or eso en su
lugar se adopta una garanta de calidad que &ace &incapi' en el control de procesos$ Se estudia
las capacidades de todos los procesos y se asegura que cada uno de nuestros productos
cumpliera las normas de calidad mediante el control del proceso -a"ril$
En el CC decimos que :la calidad de"e incorporarse dentro de cada proceso;$ Este dic&o
naci( cuando se deli"era"a acerca de las di)ersas -acetas del control de calidad$
<na )e* adoptada la modalidad que &aca &incapi' en el control de procesos! no podamos
seguir dependiendo e#clusi)amente de las di)isiones de inspecci(n y de CC para cumplir la
garanta de calidad$
Todos tenan que participar$ Esto signi-ica"a que adems de la di)isi(n de inspecci(n! tenan
que tra"ajar concertadamente las di)isiones de compras! ingeniera de producci(n!
manu-actura y mercadeo! cumpliendo as sus o"ligaciones respecti)as de CC$ Tam"i'n
signi-ica"a que todos los empleados! desde los altos ejecuti)os &asta los cola"oradores de
lnea! tenan que participar$ En otras pala"ras! tenan que actuar todas las di)isiones y todos
los empleados$
Sin em"argo! comprendimos que el control de procesos tiene sus limites y que no podamos
dar una garanta de calidad mediante el control de procesos ,nicamente! pues tal control no
poda ocuparse de los siguientes aspectos+ utilidad de los productos en manos de los
consumidores! en di)ersas condiciones y con di-erentes m'todos de uso5 mal uso por parte de
los consumidores+ garanta de calidad en emergencias5 y pro"lemas de con-ia"ilidad en un
sentido ms amplio$ 9odra &a"er pro"lemas en el proceso de dise8o o desarrollo! que no se
resol)eran en la di)isi(n de manu-actura o inspecci(n5 y por muc&o que se es-or*ara una
di)isi(n en el control de procesos! nada lograra si la selecci(n de materiales era errada$
9or tanto! si "ien el control de procesos sigue siendo importante y de"e continuar! &emos
descu"ierto que es indispensa"le tener una garanta de Calidad que comience en la etapa de
desarrollo de nue)os productos$
/aranta *e 1a#i*a* 1on Onfasis en e# *esarro##o *e n"eGos ro*"1tos
258
Macia -inales de los a8os I1! el Gap(n empe*( su garanta de calidad con 'n-asis en el
desarrollo de nue)os productos$ En cada paso del camino! desde la plani-icaci(n de nue)os
productos &asta los ser)icios despu's de la )enta! se &ara una e)aluaci(n cuidadosa y se
asegura"a la calidad$ os pasos incluan+ plani-icaci(n de nue)os productos! dise8o!
manu-actura de ensayo! prue"as! su"contrataci(n! compras! preparaci(n para la producci(n!
dise8o para la producci(n masi)a! ensayos de -a"ricaci(n masi)a! manu-actura! mercadeo!
ser)icio despu's de la )enta! y administraci(n durante la transici(n desde la producci(n inicial
&asta la normal$ Antes de entrar en la etapa de manu-actura se e-ectua"a un adecuado anlisis
de calidad! incluyendo prue"as de con-ia"ilidad en di)ersas condiciones$ As! la garanta de
calidad y de con-ia"ilidad se incorporaron dentro de todo el proceso$
Esta e#periencia dio origen al dic&o de que :la calidad de"e incorporarse dentro de cada
dise8o y cada proceso;$
Esto es posi"le gracias a los estrictos programas de garanta de calidad instituidos mientras
los productos estn en la etapa de desarrollo$
Importancia del concepto de garanta de calidad en el desarrollo de nue)os productos! por tres
ra*ones+
2$ Si no se e-ect,a una "uena garanta de calidad durante la etapa de desarrollo de un nue)o
producto! la garanta que se logre no podr ser adecuada$
3$ Si una compa8a -racasa en el desarrollo de un nue)o producto! es una compa8a en peligro
de quie"ra$ El desarrollo de nue)os productos de"e ser el asunto de mayor inter's para la
empresa$
R$ Si se e-ect,a la garanta de calidad en el desarrollo de nue)os productos! todas las
di)isiones de la empresa podrn e-ectuar el control y garanta de calidad$ Entre las di)isiones
que pueden inter)enir estn las de In)estigaci(n! plani-icaci(n! dise8o! manu-actura de
prue"a! compras! su"contrataci(n! ingeniera de producci(n! manu-actura! inspecci(n!
mercadeo y ser)icio despu's de la )enta$
Este sistema &a mostrado su utilidad en las ,ltimas dos d'cadas$
Zsicamente! siempre que un proceso genere artculos de-ectuosos! y si la inspecci(n es
259
posi"le! todos los artculos de"en inspeccionarse antes de despac&arlos$ El &ec&o mismo de
inspeccionar todos los artculos no signi-ica! desde luego! que la garanta de calidad sea
completa$
De igual manera! por muy "ien que progrese la garanta de calidad en el desarrollo de nue)os
productos! la empresa tendr que seguir ejerciendo un control cuidadoso so"re los procesos$
COMO E:ITAR QUE LOS ERRORES SE REPITAN
o ms importante en el control y la garanta de calidad es impedir que los errores se repitan$
El Dr$ Deming &a"l( de un ciclo de calidad que )a de dise8o a producci(n! de producci(n a
)entas! de )entas a in)estigaci(n de mercado! y luego de in)estigaci(n de mercado
nue)amente a dise8o$ Es un proceso continuo de dise8ar y redise8ar! que mejora el ni)el de
calidad pre)iniendo la repetici(n de errores$ A )eces el p,"lico y los medios de comunicaci(n
aseguran que determinado error no se repetir o que se &a impedido su repetici(n mediante un
CC e-ectuado sin tales es-uer*os continuos$ Tales a-irmaciones son de dudar! pues representan
la aplicaci(n de medidas temporales pero no de curaciones permanentes$ Es -cil decir que el
error no )ol)er a repetirse! pero las "uenas intenciones tienen que ir acompa8adas de un
estudio cuidadoso! seguido de acciones apropiadas "asadas en dic&o estudio$ Sin tal es-uer*o
no se puede impedir la repetici(n de errores ni poner -reno a los errores del pasado$
os tres pasos siguientes suelen considerarse como medidas para impedir la repetici(n de
errores+
A$ Eliminar el sntoma$
Z$ Eliminar una causa$
C$ Eliminar la causa -undamental$
En realidad! solamente las medidas Z y C impiden la repetici(n de errores+ pero si no se toma
el paso C! no puede &a"er )erdadera pre)enci(n$ En cuanto a la medida A es solo temporal$
Ma"lando en t'rminos ms generales! la eliminaci(n de la causa -undamental guarda relaci(n
directa con las mejoras en la administraci(n y en las normas importantes$
9or ejemplo! la calidad no mejora si la empresa solamente se interesa en las -unciones
260
cumplidas por los cola"oradores de lnea$ a calidad incum"e a todos! y la compa8a de"er
es-or*arse por lograr mejor calidad en todas sus di)isiones! desde dise8o &asta )entas y
ser)icio$ Tam"i'n de"er procurar una mejor calidad de desempe8o entre todos sus
empleados! gerentes y cola"oradores de lnea! as como su personal de )entas$ Si la compa8a
no toma estas medidas! no podr seguir manu-acturando "uenos productos$ Esta es la ra*(n
por la cual se &a insistido en el control total de calidad$
.tro tanto puede decirse del control de procesos$ Cuando en cierta empresa las cosas se
descontrolaron! los cola"oradores anali*aron la causa y descu"rieron que se &a"an usado por
error materiales que no correspondan al proceso$ Tal )e* la soluci(n sea &acer ms legi"le la
&oja en que -iguran los materiales o cam"iar el lugar de almacenamiento5 pero &ay que tomar
estas medidas para asegurar que no se repitan los errores$
May quienes dicen que! ppasado el peligro! no &ay de qu' preocuparsep$ El e)itar que se
repitan los errores es tarea di-cil$
EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD (CTC)
El CC es responsa"ilidad de todos los empleados y de todas las di)isiones$ El CTC es una
acti)idad de grupo y no lo pueden &acer los indi)iduos$ E#ige tra"ajo en equipo$ El TC no
-racasar si cola"oran todos los miem"ros del equipo! desde el presidente &asta los
cola"oradores de lnea y el personal de )entas$ En el CTC los gerentes de ni)el medio sern
tema -recuente de discusiones y crticas$ %ejor estar preparados$
as acti)idades de los crculos de CC son parte del CTC$ No con-undir los o"jeti)os con los
medios empleados para alcan*arlos$
YQUE ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDADX
Aunque empresas e indi)iduos citen interpretaciones di-erentes! el control total de calidad
signi-ica! en t'rminos amplios! el control de la administraci(n misma$
El concepto de :control total de calidad; -ue originado por el Dr$ Armand W @eigen"aum!
seg,n 'l! el control total de calidad FCTCH puede de-inirse como :un sistema e-ica* para
integrar los es-uer*os en materia de desarrollo de calidad! mantenimiento de calidad y
261
mejoramiento de calidad reali*ados por los di)ersos grupos en una organi*aci(n! de modo que
sea posi"le producir "ienes y ser)icios a los ni)eles ms econ(micos y que sean compati"les
con la plena satis-acci(n de los clientes;$
El CTC e#ige la participaci(n de todas las di)isiones! incluyendo las de mercadeo! dise8o!
manu-actura! inspecci(n y despac&os$ Temiendo que la calidad! tarea de todos en una
empresa! se con)irtiera en tarea de nadie$ @eigen"aum sugiri( que el CTC estu)iera
respaldado por una -unci(n gerencial "ien organi*ada! cuya ,nica rea de especiali*aci(n
-uera la calidad de los productos y cuya ,nica rea de operaciones -uera el control de calidad$
a modalidad japonesa es di-erente de la del Dr$ @eigen"aum$ Desde 2060 se &a insistido en
que todas las di)isiones y todos los empleados de"en participar en el estudio y la promoci(n
del CC$ Se &a promo)ido estas acti)idades "ajo nom"res di)ersos! como control de calidad
integrado! control de calidad total! control de calidad con participaci(n de todos! etc$ De estas
e#presiones! la ms utili*ada &a sido :control total de calidad;$ 9ero cuando se emplea esta
e#presi(n en el e#terior! muc&as personas creen que se est imitando la modalidad del Dr$
@eigen"aum y no es as$ 9or esto se &a denominado! :control total de calidad al estilo
japon's;! pero esto resulta demasiado largo por lo que se &a acordado utili*ar el t'rmino
:control de calidad en toda la empresa;! para designar la modalidad japonesa$
E# 1ontro# *e 1a#i*a* 1on arti1ia1iFn *e to*as #as *iGisiones
^Tue signi-ica :control total de calidad; o :control de calidad en toda la empresa;_ Esto
signi-ica sencillamente que todo indi)iduo en cada di)isi(n de la empresa de"er estudiar!
practicar y participar en el control de calidad$ Asignar especialistas de CC en cada di)isi(n!
como lo propuso @eigen"aum no es su-iciente$ En el Gap(n! la relaci(n de autoridad en lnea
)ertical es demasiado -uerte para que los miem"ros del estado mayor como especialistas en
CC tengan muc&a )o* en la operaci(n de cada di)isi(n$ 9ara contrarrestar esta situaci(n! se &a
optado por educar a cada miem"ro de la di)isi(n y dejar que cada persona aplique y
promue)a el CC$ Al -in y al ca"o$ :el CC empie*a con educaci(n y termina con educaci(n;$
Contro# *e 1a#i*a* 1on arti1ia1iFn *e to*os #os e3#ea*os
Nuestra propia de-inici(n del control de calidad en toda la empresa! &a su-rido ciertas
modi-icaciones$ En un principio! la participaci(n total inclua ,nicamente al presidente de la
262
empresa! los directores! los gerentes de ni)el medio! el estado mayor! los -acilitadores! los
cola"oradores de lnea y los )endedores$ 9ero en a8os recientes la de-inici(n se &a ampliado
para a"arcar a los su"contratistas! a los sistemas de distri"uci(n y a las compa8as -iliales$ El
sistema! desarrollado en el Gap(n! es di-erente de lo que se est practicando en .ccidente$
9arece que en el .riente &ay cierta manera com,n de )er las cosas$
E# 1ontro# *e 1a#i*a* inteHra*o
Al reali*ar el control de calidad integrado! es importante -omentar no solo el control de
calidad! que es esencial! sino al mismo tiempo el control de costos Fde utilidades y preciosH! el
control de cantidades F)olumen de producci(n! )entas y e#istenciasH y el control de -ec&as de
entrega$ Este m'todo se "asa en la suposici(n -undamental del CC! de que el -a"ricante de"e
desarrollar! producir y )ender artculos que satis-agan las necesidades de los consumidores$ Si
no se conoce el costo! no se pueden &acer dise8os ni plani-icaci(n de calidad$ Si el control de
costos se maneja estrictamente! se sa"r qu' utilidades pueden deri)arse de la eliminaci(n de
ciertos pro"lemas$ De esta manera! los e-ectos del CC son -ciles de pre)er$
En pocas pala"ras! la administraci(n tiene que ser integrada$ El CC! el control de costos
FutilidadesH! y el control de cantidades F-ec&as de entregaH no pueden ser independientes$
Nosotros reali*amos el control de calidad integrado como n,cleo de todos los es-uer*os! y por
eso tam"i'n denominamos el m'todo como control de calidad integrado$ Cuando cada
di)isi(n Fdise8o! compras! manu-actura y mercadeoH cumple acti)idades de CC! &ay que
seguir siempre este en-oque integrado$
En .ccidente! la de-inici(n de :control de calidad; siempre se &a re-erido a la calidad tanto de
productos como de ser)icios$ En el Gap(n! traduciendo el t'rmino :control de calidad; como
&ins&itsu Lanri con el t'rmino &in que signi-ica :productos;! sin quererlo &emos creado el
control de calidad principalmente para nuestro sector -a"ril$
Sin em"argo! &ay que aclarar que el t'rmino calidad signi-ica calidad y que se e#tiende a la
calidad del tra"ajo en las o-icinas! en las Industrias de ser)icios y en el sector -inanciero$
:ENTA?AS DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD
^9or qu' deciden las empresas instituir el CTC_ as empresas que &an reci"ido el premio
263
Deming de aplicaci(n estn todas a la )anguardia del control total de calidad en el Gap(n$ A
continuaci(n se descri"e un resumen del in-orme! en que se es"o*an las ra*ones por las cuales
las empresas decidieron adoptar el CTC+
` 9ara que la compa8a est' a prue"a de las recesiones! con )erdaderas capacidades
tecnol(gicas y de )entas$
` 9ara asegurar utilidades destinadas al "ene-icio de los empleados! y para asegurar la calidad!
cantidad y costo a -in de ganar la con-ian*a de los clientes$
` 9ara incorporar la calidad dentro de productos que satis-agan siempre a los clientes$
` 9ara esta"lecer una empresa cuya salud y carcter corporati)os permitan un crecimiento
sostenido! com"inando las energas creati)as de todos los empleados! y con la meta de
alcan*ar la mejor calidad del mundo$
` 9ara crear un lugar de tra"ajo agrada"le y mostrar respeto por la &umanidad mediante los
crculos de CC con participaci(n de todos los miem"ros$
` 9ara mejorar la salud y el carcter corporati)os de la empresa! para mejorar la calidad de los
productos y para incrementar las utilidades
` 9ara alcan*ar las siguientes metas+ FaH Asegurar el desarrollo del control de calidad$ 9ara
poner en prctica oportunamente las metas relacionadas con los productos! de acuerdo con las
polticas de la empresa! es preciso com"inar y organi*ar los es-uer*os de todos los empleados+
F"H @ortalecer el control$ Todos los cola"oradores tienen que poner en prctica lo que &an
aprendido so"re los m'todos y aspectos del control de calidad y lograr mejoras en la calidad
del control en cada aspecto de las acti)idades empresariales+ y FcH Cuidar los recursos
&umanos$ 9ara mostrar respeto por cada empleado como indi)iduo! la empresa de"e crear un
lugar de tra"ajo digno del es-uer*o de todos! mediante el desarrollo y apro)ec&amiento de los
recursos &umanos y mediante el tra"ajo en equipo
AUDITORIA DE CONTROL DE CALIDAD
YQUE ES LA AUDITORIA DE CONTROL DE CALIDADX
Cuando se implanta el control de calidad! una de las tareas ms importantes es )igilar la
manera como se lle)a a ca"o! preguntndose+ ^se est conduciendo "ien o no_ ^D(nde estn
sus de"ilidades_
a auditora de control de calidad Fque en adelante llamaremos auditoria de CCH sir)e para
264
&acer el seguimiento del proceso de control$ /eali*a el diagn(stico del caso y muestra c(mo
corregir las -allas que pueda tener$ Algunas personas le dan a este procedimiento la
denominaci(n de Lansa! t'rmino que suele usarse cuando se trata de una inspecci(n practicada
por las autoridades$
a auditoria Fo diagn(sticoH de calidad es parecida a la auditoria del proceso de control! pero
no es lo mismo$
/e)isar la calidad es estudiar la de un producto determinado tomando muestras de tiempo en
tiempo ya sea dentro de la empresa misma o en el mercado$ Se )eri-ica la calidad del producto
para )er si satis-ace las necesidades del consumidor$ Sir)e para corregir los de-ectos del
artculo si los tiene y para aumentar su atracti)o Fcaractersticas )endi"lesH$ En otras pala"ras!
es una re)isi(n que permite que gire el crculo de 9MWA Fplanear! &acer! )eri-icar! actuarH y
no solamente mejorar la calidad de las mquinas$
En la auditora de CC! por el contrario! re)isamos c(mo se &a emprendido el control! c(mo le
incorpora la -"rica calidad a determinado producto! el control de los su"contratistas! c(mo se
manejan las quejas de los clientes y c(mo se pone en prctica la garanta de calidad en cada
paso de la producci(n! empe*ando desde la etapa de desarrollo de un producto nue)o$ En
suma! es una re)isi(n que determina si el sistema de control de calidad est -uncionando "ien
y permite a la empresa tomar medidas pre)enti)as para e)itar que se )uel)an a cometer
errores gra)es$ Aplica el crculo de 9MWA al proceso de control y )iene a ser una auditoria de
la calidad de la programaci(n$ S es posi"le! la auditoria de CC y la de calidad de"en
reali*arse simultneamente$
a auditoria de calidad tiene algunas analogas con la inspecci(n! mientras que la auditoria de
CC se parece muc&o al control de procesos$ a primera por si sola no puede asegurar a la
larga la prctica de la garanta de calidad! mientras que la auditoria de CC guarda estrec&a
relaci(n con el juicio que se -orma so"re la calidad de los productos que &an de -a"ricarse en
el -uturo$ <na di-erencia "sica entre las dos auditorias es que la de CC se concentra en el
e#amen del sistema mismo y la -orma como est operando$
a tendencia ms moderna en materia de auditoria de CC es &acer una re)isi(n del control
total de calidad estudiando todo el sistema de administraci(n$ Caen dentro de este concepto
265
los criterios -ijados para el premio Deming de aplicaci(n y las re)isiones e-ectuadas por el
presidente de la compa8a$ El contenido de la re)isi(n se est ampliando constantemente$
:ER NORMA ISO $84$$ AUDITORIAS DE CALIDAD
AUDITORIA DE CC E>TERNA
May cuatro categoras de auditora de CC por personas de -uera$ Estas son+
2$ Auditora de CC del pro)eedor por el comprador$
3$ AudItora de CC e-ectuada con prop(sitos de certi-icaci(n$
R$ Auditora de CC para el premio Deming de aplicaci(n y la %edalla Gaponesa de Control de
Calidad$
6$ Auditoria de CC por un consultor$
De la lista anterior! el n,mero R solo se encuentra en el Gap(n$ as dems categoras se
practican tam"i'n en .ccidente$
A"*itora *e CC *e# roGee*or or e# 1o3ra*or
Dentro de esta categora estn las auditoras &ec&as por -a"ricantes de artculos el'ctricos y
autom()iles a sus su"contratistas$
Cuando se trata de los -a"ricantes de artculos el'ctricos y autom()iles! es raro que se
presenten pro"lemas! pues &an tenido muc&a e#periencia con programas de CC y poseen los
conocimientos necesarios para garanti*ar la calidad$ Cuando los auditores acuden a estas
-irmas! su ,nica tarea es escri"ir "uenos in-ormes y recomendaciones$ os su"contratistas
re)isados por ellos se "ene-ician grandemente en sus es-uer*os por promo)er su propio
control de calidad$ En e-ecto! estas relaciones entre empresas son las que &an permitido a los
Su"contratistas japoneses llegar a ser -a"ricantes con-ia"les y especiali*ados$
a auditora pregunta+ :^E#isten especi-icaciones y normas que se de"en seguir_ ^Se ajusta el
in-orme a la -(rmula esta"lecida_ ^Son adecuados los datos que se presentan_p Estas
preguntas piden respuestas pro -orma$ a re)isi(n as e-ectuada aca"a por ju*gar ,nicamente
los resultados! lo cual es una inspecci(n y no una auditora$ <na auditora de CC de"e estudiar
el proceso que &a lle)ado a determinado resultado! pero la auditora pro -orma pasa por alto
ese proceso$ El auditor puede tener toda una "atera de -(rmulas y listas de )eri-icaci(n pero
-altndole conocimientos "asados en la e#periencia no puede -uncionar "ien$
266
a auditora de CC lle)ada a ca"o por el comprador puede ser una e#periencia muy ,til tanto
para 'l como para el pro)eedor! Si la gerencia de este ,ltimo se interesa solamente en pasar la
prue"a de la auditoria y deja que los -uncionarios de las di)isiones a-ectadas simplemente
produ*can documento tras documento! solo crear pro"lemas$ Estas prcticas generan un
control super-icial o control de calidad que apenas sir)e para producir documentos$ El
pro"lema no se limita al Gap(n sino que es mundial$ En )e* de una auditora que es puro
papeleo! ^porqu' no apro)ec&ar la oportunidad para someter a toda la empresa a un minucioso
escrutinio y promo)er el control total de calidad_ os "ene-icios serian muc&o ms grandes
de lo que se cree$
A"*itora *e CC efe1t"a*a 1on roFsitos *e 1ertifi1a1iFn
os -uncionarios gu"ernamentales encargados de reali*ar inter)entoras de CC para otorgar
certi-icados! no suelen tener e#periencia en CC! por lo cual sus auditoras tam"i'n )ienen a
ser enteramente pro -orma$ May que estar pre)enidos contra esta tendencia$
E# re3io De3inH *e a#i1a1iFn
os premios Deming se pueden di)idir en dos categoras+ el premio Deming para Indi)iduos
que &an contri"uido en el Gap(n al control de calidad y a los m'todos estadsticos y el premio
de aplicaci(n que se otorga a las industrias$ El premio de aplicaci(n tiene categoras
adicionales en las reas siguientes+ premio Deming de aplicaci(n para la di)isi(n! premio
Deming de aplicaci(n para la empresa peque8a! premio de control de calidad para -"ricas!
los cuales son otorgados por el Comit' del 9remio Deming$
Estos premios -ueron creados en 20I2 para conmemorar las contri"uciones que &i*o el Dr$
i$ E$ Deming al control de calidad en el Gap(n$ En los treinta a8os transcurridos desde 20I2
&asta 2041 se otorgaron 7I premios de aplicaci(n F31 de ellos a empresas peque8asH$ El
comit' tam"i'n concedi( dos premios de aplicaci(n a di)isiones y siete premios de control de
calidad a -"ricas$
En el Gap(n! los premios Deming se &an )enido otorgando durante ms de treinta a8os y cada
)e* son ms codiciados$
La Me*a##a ?aonesa *e Contro# *e Ca#i*a*
267
El premio Deming de aplicaci(n se entrega anualmente a una empresa que como un todo se
&aya desempe8ado "ien en cuanto a CC y control de calidad estadstico$ No &ay! pues! nada
que le impida a la misma empresa )ol)er a solicitarlo en otra ocasi(n$ En 20>0 despu's de la
Con-erencia Internacional de Control de Calidad que se cele"r( en ToLio$ <n so"rante de lo
que produjo la con-erencia se destin( a -inanciar una medalla japonesa de control de calidad$
a selecci(n de ganadores! sin em"argo! la &ace el comit' del premio Deming$ Solo pueden
solicitar la medalla las empresas que &ayan reci"ido el premio Deming cinco o ms a8os
atrs$ 9or lo dems! los criterios de selecci(n son parecidos a los que rigen para el premio
Deming! con la di-erencia de que la cali-icaci(n para ser apro"ado tiene que ser 7I puntos en
lugar de 71$
A"*itora *e CC or "n Cons"#tor
En este sistema! los consultores )isitan a las empresas y -"ricas! permanecen all )arios das
y &acen recomendaciones y sugerencias$ Este tipo de re)isi(n se &ace tam"i'n en Europa y en
los Estados <nidos$
En el Gap(n! puede &acerse peri(dicamente o "ien como preliminar para reci"ir la re)isi(n
para el premio Deming! o como :cuidado posterior; despu's de ganar el premio$
UTILI-ACIN DE M@TODOS ESTADSTICOS
En todo tra"ajo &ay dispersi(n$ os datos sin dispersi(n son datos -alsos$ Sin anlisis
estadstico Fanlisis de calidad y de procesoH! no puede &a"er un control e-ica*$
El CC empie*a con un cuadro de control y termina con un cuadro de control$ Sin
estrati-icaci(n! no puede &a"er anlisis ni control$ El 0I por ciento de los pro"lemas de una
empresa se pueden resol)er con las siete &erramientas del CC$ os m'todos estadsticos
tienen que llegar a ser asunto de sentido com,n y de conocimiento general para todos los
ingenieros y t'cnicos$
TRES CATE/ORAS POR ORDEN
DE DIDICULTAD
Antes de la segunda guerra mundial y durante ella! los m'todos estadsticos se emplea"an
268
espordicamente en el Gap(n apenas en 2060 se empe*aron a utili*ar plenamente$
Is&iLaJa di)ide los m'todos estadsticos en las tres categoras siguientes de acuerdo con su
ni)el de di-icultad$
$, MOto*o esta*sti1o e#e3enta# (#as as ##a3a*as siete Nerra3ientas)
2$ Cuadro de 9areto+ el principio de pocos )itales! muc&os tri)iales
3$ Diagrama de causa y e-ecto Festa no es precisamente una t'cnica estadsticaH
R$ Estrati-icaci(n
6$ Moja de )eri-icaci(n
I$ Mistograma
>$ Diagrama de dispersi(n Fanlisis de correlaci(n mediante la determinaci(n de la mediana+
en algunos casos! utili*aci(n de papel especial de pro"a"ilidad "inomialH
7$ Gr-icas y cuadros de control Fcuadros de control de S&eJ&artH$
Estas son las siete &erramientas llamadas indispensa"les para el control de calidad! usadas
actualmente por presidentes de empresas! miem"ros de la junta! gerentes intermedios!
-acilitadores y cola"oradores de lnea$ Estas &erramientas tam"i'n se emplean en di)ersas
di)isiones! no solo en la de manu-actura sino tam"i'n en las de planeaci(n! dise8o! mercadeo!
compras y tecnologa! se dice que &asta un 0I por ciento de los pro"lemas de una empresa se
pueden resol)er con estas &erramientas! que a )eces se comparan con las siete &erramientas de
ZenLei! el guerrero del siglo doce$ Si una persona no se adiestra en el manejo de estas
sencillas y elementales &erramientas! no puede aspirar a un dominio de los m'todos ms
di-ciles$
En el caso del Gap(n es muy signi-icati)o el &ec&o de que desde los miem"ros de la alta
gerencia &asta los cola"oradores de lnea estn en capacidad de usar estas siete &erramientas$
En e-ecto! el ndice de utili*aci(n es qui*s el ms alto del mundo$ %s del 00$0 por ciento de
los japoneses se grad,an de la escuela media y del 03 al 0R por ciento terminan la escuela
secundaria$ No les cuesta tra"ajo usar estas &erramientas$
Gunto con esas &erramientas! los cola"oradores de"en adiestrarse en los siguientes puntos
"sicos+
269
2$ El concepto de calidad g respeto por los consumidores! con)encimiento de que el proceso
siguiente es un cliente! y sentido de la garanta de calidad$
3$ 9rincipios y medios de ejecuci(n relacionados con administraci(n y mejoramiento g
crculos de control! el circulo 9MWA! y la &istoria de CC$
R$ <n modo de pensar estadstico g los datos tienen su propia distri"uci(n y son dispersos$
Sa"iendo esto! uno de"e estar en capacidad de utili*ar los datos para &acer una estimaci(n
estadstica y ju*gar determinada acci(n que se )a a lle)ar a ca"o! o idear importantes prue"as
estadsticas! etc$
&, MOto*o esta*sti1o Inter3e*io
Este incluye lo siguiente+
2$ Teora del muestreo
3$ Inspecci(n estadstica por muestreo
R$ Di)ersos m'todos de reali*ar estimaciones y prue"as estadsticas
6$ %'todos de utili*aci(n de prue"as sensoriales
I$ %'todos de dise8ar e#perimentos
Este m'todo se ense8a a los ingenieros y a los miem"ros de la di)isi(n de promoci(n de CC$
Ma tenido muc&o '#ito en el Gap(n$
M, MOto*o esta*sti1o aGanEa*o (1on 1o3"ta*ores),
Esto incluye lo siguiente+
2$ %'todos a)an*ados de dise8ar e#perimentos
3$ Anlisis de multi)aria"les
R$ Di)ersos m'todos de in)estigaci(n de operaciones
6$ S9S
Solo muy pocos ingenieros y t'cnicos se adiestrarn en los m'todos estadsticos a)an*ados! a
-in de emplearse en anlisis de procesos y de calidad muy complejos$ Este m'todo a)an*ado
&a )enido a ser la "ase de una alta tecnologa y tam"i'n de la e#portaci(n de tecnologa$
En el Gap(n! el empleo de los m'todos estadsticos intermedio y a)an*ado &a llegado a un
270
ni)el muy alto$ Esto tam"i'n &a ayudado a le)antar el ni)el de la industria japonesa$
PRO<LEMAS RELATI:OS A LA UTILI-ACIN DE M@TODOS ESTADSTICOS
EN LAS INDUSTRIAS
Man pasado ms de treinta a8os desde que empe*amos a utili*ar los m'todos estadsticos en
las industrias! en 2060$ Durante este perodo &emos encontrado cierto n,mero de pro"lemas$
En la promoci(n del control de calidad estadstico &emos adoptado el lema+ pMa"lemos con
datosp Futilicemos m'todos estadsticosH$ 9ero a pesar de estos es-uer*os! toda)a quedan
muc&os pro"lemas por resol)er! como son+
$, Datos fa#sos ( *atos 2"e no 1on1"er*an 1on #os Ne1Nos
May dos casos en que los datos y los &ec&os no concuerdan! 9rimero! cuando los datos se
crean arti-icialmente o se adulteran$ Segundo! cuando se producen datos err(neos! de"ido a
ignorancia de los m'todos estadsticos$
^9orqu' las personas deli"eradamente producen datos -alsos o adulterados_ Esto ocurre con
mayor -recuencia en las empresas altamente centrali*adas y donde la alta gerencia est
acostum"rada a dictar (rdenes$ Se producen datos -alsos cuando las personas de la alta
gerencia no tienen sentido de la dispersi(n en estadstica$
&, MOto*os *efi1ientes *e re"nir *atos
Esto se de"e a que los m'todos de muestreo! di)isi(n! medici(n y anlisis son inadecuados$
Is&iLaJa escri"i( un li"ro so"re el muestreo correcto FSampling In Industries! ToLio+
%aru*en! 20I3H! y luego ayud( a esta"lecer el grupo de estudio de muestreo! en la industria
minera$ Este grupo se di)idi( en su"grupos so"re mineral de &ierro! metales no -errosos!
car"(n! coLe! mineral de a*u-re! sales industriales! e instrumentos de muestreo$ Se
in)estigaron a -ondo teoras y e#perimentos de muestreo! as como la di)isi(n y los m'todos
de di)isi(n y anlisis$ So"re esta "ase se -ijaron )arias normas japonesas$ En el caso del
mineral de &ierro! las normas Gaponesas -ueron aceptadas por la .rgani*aci(n Internacional
de Normas FTS.H$ Como el mineral de &ierro se negocia internacionalmente! la -ijaci(n de
normas en este campo &a contri"uido a mejorar el -uncionamiento del comercio internacional$
En a8os ms recientes! la IS. &a estudiado las normas Gaponesas relati)as a mineral de
271
manganeso y car"(n! con miras a su posi"le aceptaci(n$
Sin em"argo! quedan toda)a muc&os pro"lemas$ Consideremos la cuesti(n de la protecci(n
am"iental$ Cuando una persona pretende determinar proporciones peque8simas! de tantas
partes por mill(n! si no tiene muc&o cuidado nadie )a a sa"er qu' est &aciendo! de"ido a los
errores de muestreo o de medici(n y anlisis$
M, Trans1ri1iFn erra*a *e #os *atos ( 1I#1"#os e2"iGo1a*os,
os errores de"idos a equi)ocaciones elementales son muy -recuentes$ 9or -ortuna! los
e#pertos en estadstica pueden descu"rirlos con -acilidad$
', :a#ores anor3a#es
os datos relati)os a la sociedad en general y a la industria suelen ser impuros porque
contienen )alores an(malos$ Tam"i'n &ay casos en que los datos contienen )alores anormales
que realmente e#isten$ Si se de"en o no se de"en utili*ar tales datos o si se de"en retener los
)alores anormales son cuestiones por determinar! teniendo en cuenta el prop(sito para el cual
se )an a utili*ar tales datos y las medidas que se )an a tomar "asndose en ellos$
), Dorta#eEa
A )eces los datos reales no concuerdan con la distri"uci(n normal! adems de que contienen
)alores an(malos$ ^C(mo a-ecta esto a los m'todos estadsticos y a las conclusiones
deri)adas_ En general! las &erramientas a)an*adas y los m'todos estadsticos so-isticados
carecen de -ortale*a+ son de aplicaci(n limitada y pueden ser inapropiados para tales casos$ En
cam"io! las siete &erramientas "sicas descritas anteriormente son -uertes y se pueden usar en
cualquier situaci(n$
P, MOto*o *e a#i1a1iFn e2"iGo1a*o
os ine#pertos suelen cometer errores al utili*ar m'todos estadsticos o analticos$ Esto se
de"e a su -alta de una clara comprensi(n de las teoras estadsticas y de los modelos
estructurales$ El consejo es que el tra"ajo de los principiantes sea )igilado por especialistas
272
)eteranos$

M@TODOS ESTADSTICOS . PRO/RESO TECNOL/ICO
El uso de m'todos estadsticos! incluyendo los ms re-inados! &a ec&ado races pro-undas en
el Gap(n! mas no por ello de"emos ol)idar la utilidad de las siete &erramientas sencillas5 la
persona que no las domine no puede aspirar a utili*ar las ms re-inadas$
El progreso del Gap(n en cuanto a producti)idad no puede separarse del empleo de los
m'todos estadsticos$ 9or medio de estos -ue como se mejor( el ni)el de calidad! se aument(
la con-ia"ilidad y se "ajaron los costos$ a cla)e &a sido el pertina* empleo del anlisis de
procesos y del anlisis de calidad! sin "om"o! durante un largo perodo de tiempo$ Esto &a
dado como resultado la mejora de la tecnologa$ May quienes sostienen que la t'cnica de
ingeniera aumenta la tecnologa y que la t'cnica administrati)a la mantiene$ Po no estoy de
acuerdo con esto$ No )eo di-erencia alguna entre la tecnologa de ingeniera y la t'cnica de
administraci(n$ a llamada t'cnica de control es parte de la t'cnica propiamente dic&a$ Es
preciso utili*ar toda la tecnologa disponi"le para mejorar la calidad y la e-iciencia$ Despu's
de la segunda guerra mundial! el Gap(n import( muc&as tecnologas nue)as de .ccidente$
Moy est en capacidad de e#portar tecnologa al .ccidente$ Esto se de"e en gran parte a la
Introducci(n del control de calidad estadstico y al empleo del anlisis estadstico! del anlisis
de procesos y del anlisis de calidad$
Con el mo)imiento de control de calidad se persigue lo siguiente+ se espera producir artculos
"uenos y "aratos en gran cantidad! para la e#portaci(n y mediante esta reali*aci(n consolidar
las "ases de la economa japonesa! esta"lecer la tecnologa industrial del Gap(n y crear
oportunidades para e#portar tecnologa$ <na )e* que la economa nacional descanse so"re una
"ase s(lida! podemos esperar que las empresas pri)adas distri"uyan su rique*a en tres partes+
entre los consumidores! los cola"oradores y los in)ersionistas$ 9ara la naci(n como un todo!
se "usca progreso continuo en nuestro ni)el de )ida$
Si dic&os m'todos pueden penetrar en reas distintas de la industria! tal )e* la naci(n como un
todo ser mejor$
273
ANE>O No, '
,ORM#LARIO $EL PRO"E%O $E MEJORA "O!I#A
Organizacional:
274
TA<LA DE CONTENIDO
PRESENTACIN,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,&
CAPTULO I: INTRODUCCIN A LA CALIDAD ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,5
1.1. LA IMPORTANCIA DE ADMINISTRAR CON CALIDAD.................................N
1.2 CONCEPTOS DE LOS GRANDES MAESTROS DE LA CALIDAD......................1I
1.3. CALIDAD EN EL SERVICIO.............................................................4H
1.4. DIMENSIONES Y PROCESOS DE LA CALIDAD........................................42
1.5. CADENA CLIENTE PROVEEDOR: JAT, KAN BAN ..............................45
CAPTULO II: CALIDAD TOTAL (CT O TQ),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,)M
2.1 DEFINICIN:.............................................................................53
2.2. CAMBIO DE SPOSICIONES !PARADIGMAS".........................................54
2.3. PRESIONES E#TERNAS PARA IMPLANTAR LA T$...................................54
2.4. RA%ONES PARA ADOPTAR LA CALIDAD TOTAL:...................................55
2.5. ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD TOTAL !ACT O T$M"..........................5:
2.5.1. E& '()*&+,- .+& L/.+(-01).....................................................5I
2.5.2. E& '()*&+,- .+ -23/34.+5.......................................................:H
2.5.3. E& '()*&+,- .+ &)5 5/53+,-5....................................................:1
2.5.4. M).+&) /63+1(-.) *-5-.) +6 46 +67)84+ .+ -22/)6+5.....................:4
2.5.5. M).+&) .+ )29) 2),')6+63+5 .+ 46- ACT 3(/467-.)(-....................::
2.5.:. P-(3+5 746.-,+63-&+5 ) &- C-5- .+ &- ACT..................................:I
Tarea foro sntesis Ca!t"#os $% &%' ( ) *e# #i+ro CAMISON% C, CRU-%S .
/ON-ALE-% T, /esti0n *e #a 1a#i*a*: 1on1etos% enfo2"es% 3o*e#os (
siste3as, Ma*ri*% E*it, Pearson% &445,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,54
CAPTULO III: EST6NDARES DE CALIDAD7 NORMA ISO 8444:&449 . EL
SISTEMA DE /ESTIN DE CALIDAD,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,5$
3.1.EST;NDARES DE CALIDAD.............................................................N1
L- 6)(,-&/0-2/<6 /63+(6-2/)6-& 5+ (+-&/0- +6 *-5+ - 46 -,'&/) 2(/3+(/), 6) 5=&) 5+
(+7/+(+ - &- &+1/5&-2/<6 2),46/3-(/- +6 ,-3+(/- .+ '().423)5 > 5+(?/2/)5,
'(+3+6.+ 5+( 46 ,@3).) '-(- -5+14(-( &- +2)6),A-, -9)((-( 1-53)5, +?/3-( +&
.+5+,'&+) > 1-(-63/0-( +& 7462/)6-,/+63) (+63-*&+ .+ &-5 +,'(+5-5. M429-5
.+ &-5 6)(,-5 5+ (+7/+(+6 - 5/53+,-5 .+ 1+53/<6 '-(- 84+ &-5 +,'(+5-5 5+-6
275
+53-*&+5, (+63-*&+5, 2),'+3/3/?-5 > 5+14(-5 2),) 7)(,- .+ ,-63+6+( +&
+84/&/*(/) +2)6<,/2) > 5)2/-&.......................................................N1
L-5 6)(,-5 5+ 9-6 2)6?+(3/.) 9)> ')( 9)> +6 -&1) .+,-5/-.) /,')(3-63+ 2),)
'-(- .+B-(&-5 +C2&45/?-,+63+ +6 ,-6)5 .+ 3@26/2)5. E53D +6 B4+1) ,429)
,D5 84+ 7-*(/2-( 46)5 '().423)5 ) .-( 46 5+(?/2/) .+ 46- 7)(,- -(,)6/0-.-E
5+ 3(-3- .+ 2))(./6-2/<6 .+ +574+(0)5 '-(- 84+ 46 1(4') .+ '-A5+5
+?)&42/)6+6 B463)5, .+ 7)(,- 3-& 84+ 5+ 2(++ 46 5/53+,- +2)6<,/2) > 5)2/-&
74+(3+, 5)&?+63+, 7/(,+, 2-'-0 .+ -5+14(-( +& 7434() .+ 3).)5................N1
A5F, &- 6)(,-&/0-2/<6 3/+6+ 84+ ?+( 2)6 &-5 )(1-6/0-2/)6+5, &)5 ')&A3/2)5, &)5
1(+,/)5, &)5 3-&+63)5 94,-6)5, &)5 454-(/)5 > &)5 2)654,/.)(+5. S/ 9-*&-,)5
.+ 5+23)(+5 3/+6+ 84+ ?+( 2)6 &- /6.453(/-, 2)6 +& 2),+(2/), &)5 3(-65')(3+5,
&)5 5+(?/2/)5 .+ 5-&4. > 2)6 3).)5 &)5 .+,D5 5+(?/2/)5!-&/,+63-2/<6,
5+14(/.-., ,-3+(/-&+5 .+ 2)653(422/<6, 54'+(,+(2-.)5 .+ ./?+(5)5
'().423)5 > 2+63()5 2),+(2/-&+5"..................................................N1
3.2. SISTEMAS DE CALIDAD !SC"..........................................................N2
3.3. NORMA ISO GHH1: 2HHI. SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD.....................N4
3.4. MODELO DE DISEJO DEL SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD....................G5
3.5. MANAL DE LA CALIDAD ! MACA"...................................................GG
CAPTULO I:: CONTROL ESTADSTICO DEL PROCESO,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,$4$
4.1. DEFINICIN...........................................................................1H1
4.2. MEDICIN DE LA CALIDAD ..........................................................1H1
4.3. TKCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESO SENCILLO O SO DE LOS MKTODOS
ESTADLSTICOS........................................................................1H3
A. LAS SIETE MERRAMIENTAS B;SICASE N MJPS....................................1H3
B. TKCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS COMPLEJOS: SIETE
MERRAMIENTAS ADMINISTRATIVASE NMN........................................14H
4.4. O$K ES EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDADP LA MODALIDAD JAPONESA...153
5.1. DEFINICIONES: .................................................................154
5.2. BREVE MISTORIA DE LA MEJORA CONTINA................................154
5.3. PARTICLARIDADES DEL KAI%EN...................................................15N
5.4. EL KAI%EN EN EL GEMBA............................................................15I
276
5.5. LAS 5 S................................................................................15G
5.:. PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINO Y S METODOLOGLA...............1:3
5.:.1. C/2&)5 .+ &- M+B)(- C)63/64-.................................................1:3
5.:.2. M+3).)&)1A- '-(- P()2+5)5 .+ M+B)(-,/+63) C)63/64)..................1::
CAPTULO :I : PO;A .O;E,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,$5$
:.1. DEFINICIONES Y GENERALIDADES.................................................1N1
:.2. FNCIONES DEL SISTEMA POKA YOKE.............................................1N1
:.3. TIPOS DE SISTEMAS DE POKA YOKE...............................................1N3
:.4. CLASIFICACIN DE LOS MKTODOS POKA YOKE...................................1N4
:.5. MEDIDORES TILI%ADOS EN SISTEMAS POKA YOKE. ...........................1N4
CAPTULO :II: REIN/ENIERA DE PROCESOS,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,$5P
N.1. DEFINICIN...........................................................................1N:
N.2. FNDAMENTO DE LA REINGENIERLA...............................................1NN
N.3. AN;LISIS DE LA BRECMA............................................................1NI
N.4. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERLA: ................................................1NG
N.5. METODOLOGLA ......................................................................1NG
N.:. REINGENIERLA DE ADMINISTRACIN !GERENCIAL":..............................1I1
CAPTULO :III: <ENC=MAR;IN/,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,$9&
I.1. CONCEPTO............................................................................1I2
I.2. TIPOS .................................................................................1I2
I.3. O$K SOMETER AL PROCESO DE BENCMMARKINGP..............................1I2
I.4. ETAPAS DEL PROCESO DE BENCMMARKING.......................................1I4
CAPTULO I>: ?USTO A TIEMPO: LA T@CNICA ?APONESA QUE /ENERA
MA.OR :ENTA?A COMPETITI:A,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,$9)
G.1. N POCO DE MISTORIA..............................................................1I5
G.2. O$K SIGNIFICA JSTO A TIEMPOP................................................1IN
G.3. BENEFICIOS DEL JAT................................................................1II
G.4. DESPERDICIO: IMPORTANCIA DEL FLJO Y DE LA CALIDAD....................1IG
G.5. E$ILIBRIO EN EL PROCESO: IMPORTANCIA DE NA CARGA FABRIL NIFORME.
.........................................................................................1GH
G.:. RE$ISITO B;SICO: IMPORTANCIA DE N TIEMPO MINIMO DE ALISTAMIENTO.
.........................................................................................1G2
277
G.N. TECNOLOGLA DE GRPOS: IMPORTANCIA DE LAS OPERACIONES
COINCIDENTES........................................................................1G3
G.I. ADELANTAR DANDO MARCMA ATR;S: IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS DE
MALAR.................................................................................1G5
G.G. COMPRAR CALIDAD: IMPORTANCIA DE LAS COMPRAS JAT.....................1G:
G.1H. COMO SE MACE POSIBLE EL JAT: CALIDAD EN LA FENTE....................1GG
G.11. NA NEVA ASOCIACIN: JAT Y PRM...........................................2H3
G.12. IMPLANTACIN DEL JAT: PAPEL CRCIAL DE LA ADMINISTRACIN.........2H4
G.13. EL POR$E: VISIONES Y ESTRATEGIAS..........................................2H5
G.14. ORGANI%ACIN DE LA EMPRESA PARA EL JAT..................................2HN
G.15. PESTA EN MARCMA DEL PLAN...................................................21H
CAPTULO >: CALIDAD EN EL SER:ICIO,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,&$)
1H.1 DEFINICIONES:.......................................................................215
1H.2. PRINCIPALES CARACTERLSTICAS DE LOS SERVICIOS: ..........................21:
1H.3. CLASIFICACIN DE LOS SERVICIOS: .............................................21N
1H.4. FNDAMENTOS DEL SERVICIO....................................................22H
1H.5. EL ROL PERSONAL O DEL TALENTO MMANO .................................222
1H.:. LA RELACIN CON EL CLIENTE: NA TAREA EMOCIONAL. ...................223
1H.N. MEJORAMIENTO CONTINO Y CICLOS DEL SERVICIO..........................224
NOTA: SEAORES ALUMNOS DE /ESTIBN DE SER:ICIO AMPLIAR ESTE
TEMA . ATENCIBN AL CLIENTE DEL CREA,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,&M4
<I<LIO/RADA,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,&M$
ANE>OS &M&
ANE#O N). 1...............................................................................233
REDCCIN DE LA VARIACIN........................................................233
ANE#O N). 2: NIVELES DE EVOLCIN EN LA ELIMINACIN DE DEFECTOS........234
234
ANE#O N). 3...............................................................................235
O$E ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDADP LA MODALIDAD JAPONESA.........235
ANE#O N). 4...............................................................................2N4
FORMLARIO DEL PROCESO DE MEJORA CONTINA...............................2N4
278