Dra.

Itzli Villarroel Torres

Mdulo:
LIDERAZGO EN LA GESTIN
EDUCATIVA










UNIDAD I

EL LIDERAZGO,
ORIGEN,
CARACTERSTICAS Y
ESTILOS








LIDERAZGO

1.- EVOLUCIN:

La evolucin del liderazgo se determin desde el quehacer de los grandes
lderes que registran algunos momentos de la historia, quienes dirigieron
esfuerzos de otros hombres, administraron pases, planearon y organizaron
exploraciones, encabezaron y controlaron guerras, entre otros. Todo esto
enmarcado en las civilizaciones antiguas como Sumeria, Egipto, Babilonia, China,
Grecia, Roma y Hebreos, pasando por la influencia o contribucin de los militares
y la iglesia catlica, llegando a la edad media con el arsenal de Venecia, sistema
feudal, la tica protestante y todas las formas de organizacin para culminar con la
revolucin industrial.
Los historiadores han mostrado diferentes etapas de la evolucin humana, sin
embargo se tomaron estas por su importancia en el bienestar y desarrollo de los
pueblos, adems su impacto en las organizaciones formales e informales y su
influencia en el desarrollo de la administracin actual.

Con la aparicin del hombre se inici la transformacin en el desarrollo propio
de la naturaleza, la produccin de instrumentos de trabajo, el descubrimiento del
fuego, la invencin del arco y la flecha, entre otros; permitieron inicialmente que
los inventores no fueran tenidos en cuenta y en muchos casos tachados como
locos, sin embargo, cuando se alcanzaba el resultado se convirtieron en modelo
a seguir por toda la comunidad, siendo los lderes los que coordinaban esfuerzos y
ayudaban a la divisin natural de trabajo acordes con el sexo y edad entre hombre
y mujeres; adultos, nios y ancianos.
Algunos documentos de la civilizacin Sumeria que datan entre el siglo L y
XLIX a.C., presentan pruebas sobre el liderazgo organizacional ya que los
sacerdotes reunan y administraban grandes sumas de bienes y valores producto
del sistema tributario establecido y deban presentar cuentas de su gestin al
sumo sacerdote.
En Egipto, la construccin de la pirmide de Keops que finaliz en el siglo XXV
a.C., se llev a cabo con trabajadores altamente cualificados, comandados por
capataces de considerables conocimientos en geometra, estereotoma (arte de
cortar la piedra), astronoma, entre otros. En el siglo XX a.C., Ptah-hopet escribi
el libro de instrucciones donde orienta a su hijo acerca del comportamiento del
lder, pero que cinco siglos despus an era utilizado en las escuelas, rezaba as:
si eres un lder que dirige los negocios de la multitud, busca para ti todos los
efectos benficos, hasta que la obra quede libre de defectos.
En el siglo XX a.C, Babilonia estableci un conjunto de regulaciones en el
Cdigo Acadiano de Eshnunna donde se establecen responsabilidades para los
ciudadanos con relacin a los posibles crmenes. Luego en el reinado de
Hammurabi, siglos XX al XVII a.C., las ciudades del valle de los ros Tigres y
Eufrates fueron obligadas a unirse con el propsito de mantener la paz y elaborar
el Cdigo de Hammurabi texto legislativo, cuyos preceptos legales representan el
pensamiento administrativo de los babilonios, donde se visualizaba la importancia
de controlar a las personas y los procesos.
En el siglo XII a.C. el lder hebreo Moiss sigui los consejos de su suegro Jetr:
para escoger hombres capaces en todo Israel y delegar autoridad para que fueran
sus representantes jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez , e impartieran
justicia, conforme al nivel de competencia delegada.
En el siglo VII a.C. Nabucodonosor II llev a Babilonia a otra poca brillante, es
famoso por su liderazgo en la conquista de Jud y Jerusaln, adems de su visin
futurista para la construccin de los Jardines colgantes. Por otro lado en la China,
a finales del siglo XI a.C. se escribi la constitucin de Chow, un catlogo que
inclua a los servidores civiles del Emperador, desde el primer ministro hasta el
servicio domstico, donde se describa la capacidad analtica, la conformacin de
equipos de trabajo, el proceso de comunicacin que deba llevar a cabo. Confusio
en el siglo VI a.C. escribi un manual sobre su gobierno y administracin y al cual
se le dio caractersticas de Constitucin, que estableci reglas sobre organizacin,
funciones, procedimientos, labores de rutina, controles, castigos y registros.
Posteriormente a mediados del siglo V, Mencius o Mo-ti sostena que las leyes por
s solas no bastaban para dirigir los negocios, sino que toda empresa se deba
adherir a una norma operativa sistemas estndares , la cual deba ser
ordenada por la ley de Dios y usada como modelo para el buen gobierno.
Luego Sun Tzu escribi la obra Arte de la Guerra, el tratado militar ms antiguo del
mundo, que conserva vigencia. Este libro es una valiosa gua para los jefes o
lderes militares y administradores ya que posee consideraciones importantes en
relacin con la planeacin, la organizacin y la direccin. Al finalizar el siglo II a.C.
el ministro Kung-Sun Hung estableci el sistema de exmenes para la seleccin
cientfica de los trabajadores para ocupar las vacantes administrativas.
Los griegos, que surgieron como cultura dominante un poco ms tarde que los
chinos, babilonios y egipcios, presentaron influencia como matemticos,
economistas, filsofos y profundos pensadores en la ideologa moderna. En
Grecia se discutieron y analizaron los conceptos de origen y actualizacin del
Estado, lo cual permiti el desarrollo de un gobierno democrtico, similar al actual.
Adicionalmente, en esta civilizacin se encuentra el origen del mtodo cientfico
que influy en la administracin, como se reflejan los estudios de Frederic W.
Taylor, Frak B. Gilbreth, Henri Fayol y otros.

Entre los pensadores que influyeron estn: Scrates quien gener el enunciado
de la universalidad de la administracin que facilitaba la visin holstica de las
organizaciones. Platn quien en La Repblica, expuso su punto de vista sobre el
estilo democrtico de gobierno y sobre la administracin de los negocios pblicos
y formul un modelo de organizacin pblica gobernada por una aristocracia de
filsofos y sabios, a los que les prohiba acumular riqueza, por ser sta contraria a
la naturaleza de la bondad y la virtud; tambin, enunci el principio de la
especializacin, ya que estableci leyes que impedan a un hombre trabajar la
madera y el hierro al mismo tiempo. Aristteles escribi el libro La Poltica, en la
que distingui los conceptos de Estado y gobierno (autoridad) y plante la
necesidad de separar la autoridad del estado en tres poderes: Legislativo,
Ejecutivo y Judicial, divisin que se conserva hasta nuestros das en muchos
Estados.
Al finalizar el siglo III a.C. en Roma Catn us la descripcin de funciones para
definir el papel de cada individuo en el Imperio, al cambiar de siglo, Varrn
demostr su preocupacin por establecer un proceso de seleccin de mano de
obra agrcola teniendo en cuenta las habilidades, destrezas y aptitudes.
Es as como en el siglo III a.C., cuando Diocleciano fue nombrado emperador de
Roma, utiliz descripciones de funciones para generar la organizacin del imperio
ya que deseaban la conquista de nuevos territorios y pueblos. Entonces estableci
un sistema de organizacin que haca hincapi en la delegacin sucesiva de
autoridad civil, no militar, ya que el tamao del Imperio impeda su administracin
en forma centralizada.


2. CUALIDADES NECESARIAS:

Al evaluar la evolucin, se pueden definir las cualidades utilizadas por cada
personaje a lo largo de la historia que les permiti trascender, como es el caso de
Moiss, con su actitud positiva, carcter, disposicin de escucha y carisma con la
autodisciplina, el compromiso y la visin de futuro. Luego de utilizar la tcnica de
red de unidades lgicas entre capacidades, habilidades y conocimientos con
relacin a las actividades que se realizaron en cada momento de la historia y
teniendo como referente las cualidades propuestas por John Maxwell en su libro
The 21 Indispensable qualities of a Leader se identificaron y clasificaron en la
pirmide de las cualidades de los lderes a travs de la historia.

Actitud positiva: enfocar la mente a conseguir lo que quiere para alcanzar el
xito.

Autodisciplina: a la conciencia individual la posibilidad de lograr hacer o dejar
de hacer algo.

Capacidad de trabajo: poner en marcha de la voluntad individual para ejecutar
una accin con respeto hacia el trabajo y la aspiracin hacia el progreso.

Carcter: mostrar cualidades en su modo de ser u obrar que la diferencian de
las dems.

Carisma: poner sus capacidades en las acciones que realiza de forma que
atraiga o fascine.

Compromiso: acordar, contraer y cumplir obligaciones con la organizacin y con
los dems.

Comunicacin: se deben expresar bien y, sobretodo, ser persuasivos en sus
argumentos, convincentes en su discurso.
Discernimiento: diferenciar algo de otra cosa, sealando la diferencia que hay
entre ellas.

Enseabilidad: transmitir sus conocimientos con la habilidad necesaria para que
sean recibidos por el otro.

Escucha: captar no solamente las palabras sino los sentimientos del interlocutor.

Focalizacin: centrar, concentrar, dirigir su accionar en funcin de alcanzar un
objetivo.

Generosidad: inclinar el nimo a anteponer el corazn a la utilidad y al inters.

Iniciativa: dar el paso necesario en el accionar para alcanzar lo propuesto.

Pasin: sensibilizar afectivamente, desde el desear y el sentir, las acciones a
realizar.

Relaciones interpersonales: ser objetivo e imparcial en las apreciaciones,
despojndose de juicios y aceptando a quienes lo rodean tal como son.

Responsabilidad: ser capaz de establecer un compromiso para dar una
respuesta positiva o proactiva.

Seguridad: conocer y confiar en sus capacidades para lograr el xito de un
trabajo, una idea o una tarea.

Servicial: complacer y servir a los dems con disposicin constante y perpetua
sin esperar nada a cambio.

Solucionar problemas: utilizar sus habilidades para generar compromiso con
las cosas bien hechas, evaluando objetivamente su desarrollo para encontrar la
forma de mejorar cada vez ms.

Valor: actuar con subsistencia y firmeza en algn acto.

Visin de futuro: ser claros acerca de la direccin de su organizacin,
inspirados en el escenario de futuro deseado que motive a las personas a la
excelencia.




3.- ESTILOS DE LIDERAZGO:

1. Liderazgo autocrtico

El Liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde
los lderes tienen el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los
miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si
estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se
sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo
autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas
tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas
del control superan las desventajas.

2. Liderazgo burocrtico
Los lderes burocrticos hacen todo segn "el libro". Siguen las reglas
rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso.
Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios
riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso
peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en juego.


3. Liderazgo carismtico


Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque
estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy
energticos al conducir a los dems. De todas formas los lderes carismticos
tienden a creer ms en s mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y
un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone
la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del
lder carismtico.


4. Liderazgo participativo o democrtico


A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a
otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones.
Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar
habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino as
que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica.
Ya que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar
mucho tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo
puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es
ms importante que la velocidad o la productividad.
5. Liderazgo Laissez-faire

Esta expresin francesa significa "djalo ser" y es utilizada para describir lderes
que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si
los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo
regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los
individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este
tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente
control.

6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones

Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las
personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de
soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar
al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los
lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las
personas.


7. Liderazgo natural


Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal.
Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por
satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos
lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma
democrtica de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de
decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una
buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms
importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes
naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de
liderazgo.



8. Liderazgo orientado a la tarea


Los lderes altamente orientados a la tarea, se focalizan solo en que el trabajo
se haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy
buenos para definir el trabajo y los roles necesario, ordenar estructuras, planificar,
organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus
equipos, as que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.



9. Liderazgo transaccional


Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo
acuerdan obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo.
La transaccin es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas
que les da su lder. El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su
trabajo no est como l desea. El liderazgo transaccional es un tipo de
representante, no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la
ejecucin de tareas de corto plazo.


10. Liderazgo transformacional


Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la
mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma
permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes
necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados.
Es una ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que
funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgo
transaccional. Los lderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la
rutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacional
busca nuevas iniciativas y agregar valor.



4.- PERFIL DEL LDER EFECTIVO

Los especialistas en el estudio del liderazgo consideran que el perfil del lder
efectivo es integral: el actuar del lder involucra no slo aspectos de sus
competencias puntuales que requiere tener para ejercer influencia y motivacin en
otros, sino que tambin debe tener competencias contextuales que le permitan
entender a sus colaboradores y saber leer en ellos las potencialidades y
debilidades de stos para poder actuar en equipo y, finalmente, competencias
conceptual-pragmticas que tienen que ver con el plan de empresa, el proceso
estratgico, el entorno y la responsabilidad social.
Se puede afirmar que un lder para poder ser un lder efectivo en el actual contexto
globalizado no puede renunciar a estos tres aspectos del proceso de liderazgo.
Todas las competencias que se presentan a continuacin deben acompaar al
lder, as:
Como primera instancia, el lder debe contar con su propio equipaje de
competencias, las que le permiten a l, como ser humano, ejercer influencia y
motivacin en otros seres humanos. stas son:
Creatividad, desde su proceso interno el lder genera ideas y resuelve situaciones
de contingencia.
Innovacin, competencia en absoluta relacin con la anterior donde, a partir del
proceso creativo, el lder innova, rompe paradigmas y crea nuevos procesos.
Espritu emprendedor, competencia que permite a las dos anteriores cristalizar
las ideas en hechos concretos con empuje que, al mismo tiempo, les trasmite a
sus colaboradores.
Confianza, sin la cual el lder no puede proyectar seguridad y credibilidad para s
y en otros.
Flexibilidad, que le permite adaptarse a todos los cambios del entorno y a
situaciones diversas (adversas y favorables).
Autodesarrollo, que le permite al lder crecer interiormente, lograr coherencia y
excelencia personal.
Adoptar decisiones, virtud que le permite al lder elegir asertivamente, en
relacin consigo mismo, sus colaboradores y a la empresa.
Inters por mantenerse actualizado, que le garantiza al lder el aprendizaje
continuo.

Como segunda instancia, el lder efectivo debe contar con competencias que le
faciliten crear equipos y saber entender a sus colaboradores. Estas son:
Negociacin y manejo de conflictos, puesto que esta competencia, desde el
equipaje del lder, le permite plantear soluciones y resolver conflictos entre sus
colaboradores, contando con sus principios y valores para conciliar y mediar de
manera equitativa, buscando siempre el ganar-ganar.
Comunicacin efectiva, sin la cual no se puede motivar e influenciar a otros, ni
trasmitir la visin que quiere compartir y mucho menos, solucionar conflictos,
negociar y trabajar en equipo.
Relaciones interpersonales, conjunto irrenunciable de comportamiento, por ser
parte de la interaccin social, al cual todos los seres humanos estn sujetos y sin
el cual no se puede lograr metas con otros. Tambin hace parte del equipaje del
lder puesto que dependiendo de cmo se piense acerca de los dems seres
humanos con quienes se interacta, as mismo se les tratar; en otras palabras, si
un lder considera que los seres humanos con los que interacta son seres
integrales y libres, el lder respetar sus ideas y tendr en cuenta que no slo
estn abocados a la productividad, sino al desarrollo integral y a la calidad de vida.
Trabajo en equipo, dimensin vital en el actual contexto para el logro con
compromiso de metas comunes.
Motivar equipos, sin la cual el lder no obtiene la responsabilidad y la orientacin
hacia el logro por parte de sus colaboradores.

Y en tercera instancia, el lder efectivo requiere de competencias que le permitirn
lograr con xito el plan estratgico de la organizacin, a partir del conocimiento del
entorno y de la responsabilidad social. stas son:
Visin prospectiva, es entendida por la lnea como el escenario futuro donde el
lder quiere llegar y hacia donde empuja a sus colaboradores para constituirla
como una visin compartida y llena de prospectiva.
Conocimiento del entorno, esta competencia est ligada con el plan de
empresa, pero con el conocimiento de las oportunidades que el entorno pueda
otorgar para que el lder genere una ventaja competitiva, teniendo presente las
amenazas que tambin pueden existir.
Pensamiento tico, conjunto de creencias (principios y valores) que orientan
tanto al equipaje del lder como a su responsabilidad social para con la empresa y
para con el entorno y el sector donde opera.
Manejo de la incertidumbre y la complejidad, competencia que obliga al lder a
tener una mente abierta para entender el caos y la incertidumbre, pero que le lleva
a conducir la empresa bajo el actual contexto globalizado.
Pensamiento estratgico, que faculta al lder para posicionar al emprendimiento
que lidera y cumplir con el plan del mismo.
Administracin del tiempo, la cual le permite establecer con criterio prioridades
para lo que dirige.
Efectividad, que le permite al lder lograr resultados con calidad.
Pensamiento sistmico, que le ofrece al lder integralidad al actuar en la
empresa.
Como se puede observar, todas las competencias estn interrelacionadas y sus
lmites no son tajantes y mucho menos excluyentes; todo lo contrario, estn
entremezcladas, se puede afirmar que son espirales conectadas y entrelazadas
(como las cadenas de aminocidos del ADN que constituyen al genoma) y que
unas competencias llevan a otras y que otras competencias hacen parte del
desglozamiento de otras.









UNIDAD II




LA GESTIN DE
LA ACTITUD







1.- INTELIGENCIA EMOCIONAL APLICADA AL LIDERAZGO:
A mediados de los aos setenta, mucho antes de que se acuara el trmino
Inteligencia Emocional, inici su desarrollo en Estados Unidos una ciencia
aplicada denominada Programacin Neurolingstica (P.N.L). Esta ciencia trata del
estudio de cmo los seres humanos, a travs de donde ponemos nuestra atencin
y del significado interno que damos a la realidad que nos rodea, creamos nuestras
experiencias subjetivas e influimos sobre nuestras conductas.
Las siglas P.N.L. definen los tres elementos principales con los que se trabaja en
esta ciencia: Programacin, Neurologa y Lenguaje. Nuestra propia
"programacin" determina cmo percibimos lo que ocurre a nuestro alrededor y
como consecuencia cmo nos sentimos y cmo nos comportamos. Nuestro
sistema neurolgico regula el funcionamiento de nuestra mente y de nuestro
cuerpo. El lenguaje verbal y no verbal determina cmo nos comunicamos con
nosotros mismos y con los dems.
La P.N.L permite, mediante el uso de herramientas sencillas y tiles desarrollar
nuestras habilidades de autocontrol emocional y mejorar de forma muy notable
nuestra comunicacin y relaciones interpersonales. La P.N.L. nos ayuda a
desarrollar fcilmente nuevos recursos y capacidades para mejorar nuestra
inteligencia emocional.
Lo ms valioso de esta ciencia es que puede ser aprendida y utilizada con
facilidad y sin conocimientos previos por cualquier persona en su propio beneficio
y en el de los dems.
En los aos 90, los siclogos americanos Peter Salovey y John Mayer acuaron el
trmino de Inteligencia Emocional para poder definir el uso de buena forma La
Inteligencia Interpersonal e Intrapersonal. Sin embargo, no fue hasta el ao 1995
cuando en aqul entonces el siclogo de Harvard Daniel Goleman public su libro
Inteligencia Emocional, que este trmino se populariz y despert la atencin
mundial.
Segn el siclogo Howard Gardner, define estos dos trminos de la siguiente
manera:
Inteligencia Interpersonal: Es la capacidad de comprender a los dems; cules
son las cosas que ms les motivan, cmo trabajan y la mejor forma de cooperar
con ellos.
Inteligencia Intrapersonal: Es la habilidad de conocernos interiormente, lo cual
nos permite tener una imagen exacta y verdadera de nosotros mismos,
permitindonos actuar en la vida de un modo ms eficaz.
Podemos decir que una persona es inteligente emocionalmente, cuando es
capaz de establecer contacto con sus sentimientos. El comprenderlos y
conducirlos adecuadamente, influyen en su conducta, mejorando en consecuencia
su calidad de vida. A su vez, tambin logra entender las emociones de los dems,
sabe ponerse en su lugar y responde en la forma adecuada a sus estados de
nimo, motivaciones y deseos.
Para alcanzar un alto grado de Inteligencia Emocional, una persona debe
desarrollar 4 conceptos (Competencia PREGUNTAR), segn Salovey, estos
cuales son:
El conocimiento de sus propias emociones y la capacidad de conducirlas.
Capacidad de motivarse a s mismo.
Ser capaz de reconocer las emociones de los dems.
Un buen control de sus relaciones interpersonales.
A continuacin se explicarn los cuatro puntos propuestos por Salovery.

A) El conocimiento de sus propias emociones y la capacidad de conducirlas.
Es la piedra angular de la Inteligencia Emocional, dado que al reconocer los
propios sentimientos, uno se est comprendiendo. El conducir las propias
emociones y ajustarlas a lo que demanda cada situacin es clave para un buen
equilibrio emocional.
El traquilizarse en situaciones difciles, evitar la ansiedad, la tristeza o el enfado,
permitir superar con facilidad las dificultades. Este autocontrol de nuestras
emociones nos conducir a emplear toda nuestra energa para alcanzar lo que
deseamos.

B) Capacidad de motivarse a s mismo.
El automotivarse hace a las personas ms alegres, productivas y eficaces en
todas las tareas o actividades que emprenden. El realizar acciones para alcanzar
un determinado objetivo, genera la energa suficiente para superar los obstculos
y contratiempos que puedan surgir.
C) Ser capaz de reconocer las emociones de los dems.
Nos permitir desarrollar la habilidad bsica de la Inteligencia Interpersonal: la
Empata.
Distinguir con respeto las seales sutiles que los dems emiten, en funcin del
estado emocional en el que se encuentran, permitir comprender mejor lo que
desean o necesitan y con ello se sentirn comprendidos. Este entendimiento
mejora de forma notable una relacin.

D) Un buen control de sus relaciones interpersonales.
Es un verdadero arte basado en comportarse de la forma adecuada al estado
emocional que se percibe en los dems. Esta habilidad es clave para el Liderazgo
y la Influencia personal. Aquellas personas que sobresalen en este tipo de
competencia suelen tener gran xito social y profesional.
Todas estas competencias, que algunas personas han desarrollado de manera
natural a travs de su educacin y experiencias personales, pueden mejorarse a
cualquier edad.
Si prestamos atencin a cmo nos comunicamos con nosotros mismos y con los
dems estaremos en facultad de descubrir la forma en que creamos nuestras
propias emociones (los procesos internos que seguimos) y cmo influimos a
travs de nuestra comunicacin en el Estado emocional de las personas con las
que nos relacionamos.
La forma de desarrollar las competencias para alcanzar un nuevo nivel de
Competencia emocional, es el objetivo principal de los seminarios y Talleres que
hoy se imparten sobre Inteligencia Emocional.
Liderazgo no es dominacin, sino el arte de persuadir a la gente para que trabaje
hacia un objetivo comn.
Los efectos destructivos de la falta de valores, los trabajadores intimidados y
desprovistos de todo poder, los jefes arrogantes o cualquiera de las otras
deficiencias emocionales en el lugar de trabajo pueden pasar totalmente
inadvertidos por aquellos que se encuentran fuera de la escena inmediata. Pero
los costos deben ser interpretados en seales tales como la disminucin de fechas
tope, errores y contratiempos y un xodo de empleados a escenarios ms
acogedores. Inevitablemente existe un costo en la base de los bajos niveles de
inteligencia emocional en el trabajo. Cuando es elevado, las empresas pueden
sufrir daos importantes, a corto o mediano plazo.
La idea de costo-efectividad de la Inteligencia Emocional es relativamente nueva
para las empresas, algo que a algunos gerentes puede resultarles difcil de
aceptar.
Sin embargo, algunos de los motivos son muy evidentes: imaginemos las
consecuencias que tiene para un grupo de trabajo el que alguien sea incapaz de
evitar un estallido de ira o no tenga la menor sensibilidad con respecto a lo que
siente la gente que lo rodea. Cuando las personas estn emocionalmente
perturbadas, no pueden recordar bien, ni atender o aprender con eficacia, ni tomar
decisiones con claridad.
Un Liderazgo Diferente para pocas de Crisis? Antes de responder si es
necesario algn tipo especial de liderazgo en pocas de crisis, hay que establecer
primero cual es nuestra definicin de liderazgo. Liderazgo y no Lder Antes de
comenzar, queremos establecer que preferimos hablar de liderazgo (como un
proceso) y no de lder (como una persona). El problema con la palabra lder es
que nos hace creer que hay personas que tienen la condicin de tal de forma
permanente y hay quienes no la tienen.
Eso nos lleva a la errada bsqueda de las caractersticas del lder, como si hubiera
un tipo de persona en especial que puede ejercer el liderazgo y hubiese otro tipo
de persona que no pudiese hacerlo. Y esto definitivamente no es as.
Dependiendo de las circunstancias y los propsitos, podramos decir que casi
cualquier persona puede ejercer el liderazgo en cierto momento y no podr
ejercerlo en otros.
Nuevamente nos preguntamos Qu es Liderazgo? Entonces, visto como un
proceso, como un evento, definiremos el liderazgo como el momento en el cual:
Alguien logra que suceda un cambio importante.
En esta definicin las siguientes palabras deben ser resaltadas:

ALGUIEN: porque cualquier persona puede ejercer este rol, bajo determinadas
circunstancias.
LOGRA QUE SUCEDA: debe haber un resultado eficaz.

UN CAMBIO: el cambio resultante debe ser de algn modo importante para los
involucrados.

Entonces, bajo esta visin, el liderazgo es visto como el proceso de gerenciar
exitosamente cualquier tipo de cambio organizacional: empresarial, poltico o
social.
Las Cualidades del Liderazgo Un lder sera aquella persona que a travs de su
conducta o comportamiento, pretende modificar la conducta de otras personas,
pero no hemos de confundir el trmino liderar con el de dirigir. Aunque el lder
dirige el grupo o equipo de personas, dirigir tiene una connotacin ms
institucional, mientras que lder estara ligado a las cualidades personales, tema
que en definitiva nos ocupa.
El liderazgo es pues, una accin que abarca sentimientos, intereses, aspiraciones,
valores, actitudes y todo tipo de reacciones humanas. Las habilidades que ha de
presentar el lder son muchas y variadas.
Qu precisa un lder? Este ha de entender las motivaciones que mueven a las
personas a actuar de determinada forma. Porque ha de tener la capacidad de
estimular, ilusionar en la labor diaria.
Es importante que el lder pueda prever las reacciones de las personas que
componen su equipo. Para ello es necesario conocer las reacciones de las
personas, ms si se pretende que se haga algo que no est hecho.
Tiene que "dirigir" las actividades con el fin de obtener los objetivos marcados. El
lder no slo propondr actividades, sino que adems las dirigir. Para todo ello,
es preciso que el lder tenga la suficiente autoridad y poder, o matizando un poco,
que el grupo perciba dicho poder. Es importante sealar que autoridad, en este
caso, no se refiere a autoritario. El poder de un lder surge de su capacidad de
influencia, y no de su capacidad de mando.
Lder es el que inspira una visin positiva y alentadora de futuro en otros, y el que
les da un sentido de direccin y propsito.
Es muy probable que este sea el elemento comn de los grandes lderes de la
poltica, de los negocios y de otras reas.

2.- LIDERAZGO Y DESTREZAS GERENCIALES:
Gerencia y liderazgo son frecuentemente definidos como sinnimos. Sin embargo,
hay una importante diferencia entre ambos conceptos. Liderazgo, es un concepto
ms amplio que gerencia. Esta, puede considerarse como una clase especial de
liderazgo, en el que el logro de objetivos organizacionales es esencial. La
diferencia clave entre ambos conceptos, descansa en la palabra organizacin.
Tal como se defini, liderazgo es cuando se trata de influir en la conducta de un
individuo o de un grupo, independientemente de la razn que fuese; por alcanzar
objetivos propios, o los de un amigo, que pueden estar o no relacionados con los
objetivos organizacionales.
Las funciones de planificacin, organizacin, motivacin y control, son
consideradas bsicas cuando se habla de gerencia organizacional. Estas
funciones son relevantes, independientemente del tipo de organizacin o nivel
gerencial con el cual se est trabajando.
El proceso de planificacin comprende el alcanzar metas y objetivos para la
organizacin y desarrollar esquemas de trabajo sealando como las metas y
objetivos van a ser logrados.
Una vez que los planes han sido formulados, el proceso de organizacin es
importante. Este comprende una integracin de recursos, capital y equipo, en una
forma efectiva para alcanzar los objetivos organizacionales. As como la
planificacin y la organizacin son importantes, la motivacin, juega un papel muy
destacado para determinar el nivel de rendimiento de los empleados, quienes
constituyen un factor determinante en la forma en que los objetivos
organizacionales van a ser alcanzados. Este proceso es a veces incluido como
parte de otros procesos como comunicacin y direccin.

DESTREZAS DE UN GERENTE
Generalmente, existen tres reas de destrezas necesarias para llevar a cabo el
proceso de gerencia: tcnicas, humanas y conceptuales. Las destrezas tcnicas
son las habilidades para usar el conocimiento, mtodos, tcnicas y equipo
necesario para ejecutar tareas especificas, adquiridas de la experiencia,
educacin o entrenamiento. Las destrezas humanas se refieren a la habilidad y
juicio para trabajar con y travs de la gente, incluyendo el conocimiento de
motivacin y la aplicacin de un liderazgo efectivo y las destrezas conceptuales
son las habilidades para entender las complejidades de toda una organizacin y
como nuestras propias actividades encajan en la organizacin.
Este conocimiento permite actuar de acuerdo a los objetivos de toda la
organizacin y no nicamente considerando los objetivos y necesidades del grupo
ms inmediato.

3.- FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL LIDERAZGO:
a.- Funcin de representacin:
Los lderes realizan estas funciones cuando actan en actividades legales,
ceremoniales y simblicas en nombre de la organizacin o del departamento que
dirigen. Dentro de estas funciones los lderes hacen las siguientes actividades:

Firmar documentos oficiales (autorizacin de gastos, cheques, vales, contratos,
etc.).
Recibir a clientes o compradores de calidad de representante de la empresa y
acompaar a visitantes oficiales.
Hablar con la gente de manera informal y asistir a reuniones externas como
representante de la organizacin.
Presidir ciertas reuniones y ceremonias.

Funcin de lder
Los lderes desempean esta funcin cuando realizan las labores administrativas
para que opere en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el director o
gerente. Algunas de las actividades que desempean el administrador y los
seguidores son:

Escuchar y entrenar
Dar instrucciones y capacitar
Evaluar el desempeo

Funcin de enlace
Los lderes realizan esta funcin al interactuar con personas externas a la
organizacin. Algunas actividades son:
Formar parte de comisiones junto con integrantes de otras unidades de la
organizacin.
Asistir a reuniones de asociados profesionales o comerciales.
Convocar y reunirse con personas para mantenerse en comunicacin.

b.- Funcin de supervisin

Los lderes desempean esta funcin cuando obtienen informacin y la analizan
para detectar problemas y oportunidades. La informacin se recaba mediante
acciones como:

La lectura de memorandos, informes, publicaciones profesionales y comerciales,
diarios, etc.
Hablar con los dems, asistir a juntas y reuniones dentro y fuera de la
organizacin, etc.
Observar (visitar, por ejemplo, tiendas de la competencia para comparar
productos, precios y procesos de negocios).

Funcin de difusin
Los lderes realizan estas funciones al enviar informacin al resto del personal de
su unidad en la organizacin y lo realizan en cualquiera de estas dos formas:
De manera oral, mediante correo de voz, plticas personales y reuniones de
grupo.
Por escrito, mediante correo electrnico y coreo tradicional.

Funcin de portavoz
Los lderes desempean estas funciones cuando rinden informes a personas
externas a su unidad en la organizacin, algunos ejemplos de sus actividades son:

Reunirse con el jefe para analizar el desempeo y con quien apruebe el
presupuesto para negociar los recursos de la unidad.
Responder cartas.
Informar al gobierno (dependencias oficiales).

c.- Funcin de emprendedor
Los lderes realizan estas funciones al innovar e iniciar mejoras, los lderes
frecuentemente reciben ideas de mejoramiento mediante la funcin de
supervisin. Algunos ejemplos de estas acciones son:

Crear nuevos productos y servicios, o mejorar los existentes.
Idear nuevas formas de procesar productos y servicios.
Adquirir equipo nuevo.

Funcin de manejo de problemas
Los lderes desempean estas funciones cuando realizan acciones correctivas
durante situaciones de crisis o conflictos, el manejo de problemas es una reaccin
a un hecho imprevisto, que genera una dificultad. Los lderes suelen dar prioridad
a esta funcin sobre las dems, algunos ejemplos son:
Huelgas sindicales.
Descomposturas de mquinas o equipo importantes
Demora en la entrega de materiales necesarios o escaso margen de tiempo para
cumplir con los planes

Funcin de asignacin de recursos
Los lderes realizan estas funciones cuando programan, solicitan autorizacin y
realizan actividades presupuestarias. Algunos ejemplos son:

Decidir lo que debe hacerse ahora, despus o no hacerse (administracin de
tiempos)
Determinar quin necesita tiempo extra o un aumento salarial por mritos
Programar la utilizacin de material o equipo por los empleados

Funcin de negociador
Los lderes desempean estas funciones cuando representa a su unidad de
organizacin en transacciones rutinarias y extraordinarias sin lmites fijos.
Algunos ejemplos de negociacin:
Disear un paquete salarial y de prestaciones para un nuevo empleado o
gerente.
Negociar contratos con sindicatos.
Negociar contratos con clientes o proveedores.
Fijar un solo precio o trminos para la venta o adquisicin de un producto o
servicio.

4.- LIDERAZGO Y TICA
La tica tiene que ver con los principios de las personas y con su manera de
hacer, tratando de orientarla en un sentido racional, de modo que los sentimientos
sean educados para verse adheridos a los fines que promuevan la justicia. En este
sentido, la tica ayuda a la persona a desarrollase en plenitud, alcanzando la
felicidad que todo el mundo anhela.

El trmino tica empresarial, referente a la aplicacin de la tica en los negocios,
es un trmino bastante novedoso, sin embargo no lo son los estudios en los que
ambos conceptos se han relacionado. En lo referente al nexo existente entre
liderazgo y tica hay que destacar que surgi hace ya ms de 70 aos, cuando
Chester Barnard defendi un liderazgo compuesto por dos dimensiones, una
tcnica y otra tica o de responsabilidad. La dimensin tcnica fue altamente
estudiada durante los aos venideros, quedando relegada al olvido la dimensin
tica hasta fechas recientes, en las que, afortunadamente, las personas son ms
conscientes de la importancia de su dignidad, por lo que se ha visto incrementada
la sensibilidad sobre las incongruencias y las injusticias.

4.1. EL LIDERAZGO TICO

4.1.1. La conducta virtuosa del lder
Como se ha visto con anterioridad, a lo largo de los aos se han desarrollado
diferentes teoras de liderazgo. Unos ensalzan los rasgos del autntico lder, otros
tratan sobre los comportamientos que todo lder ha de tener o sobre las distintas
situaciones que hacen lder a una persona, pero todos coinciden en que el
liderazgo debe incluir visin, misin, coordinacin y cambio. El liderazgo tico, que
se asemeja en ciertos aspectos al liderazgo trascendente, apoya esta creencia y la
complementa con la idea de que todo ello debe fundamentarse en virtudes, lo que
supondr pequeas pero esenciales modificaciones en el concepto del liderazgo.
De este modo los partidarios del liderazgo tico defienden lo siguiente:

- El lder tico debe tener una clara visin de futuro baada por su optimismo, que
integre a los trabajadores, les inspire y les motive a luchar por unas metas fijadas
que debern ser alcanzadas empleando medios ticos.

- Dichos objetivos debern ser concretos y especficos e implicarn a todas las
partes de la organizacin, que buscarn, adems de la prosperidad econmica de
la empresa, la consecucin del bien comn. De este modo, el lder deber
involucrarse elevando sus intereses por encima de su propia individualidad, en
beneficio de la organizacin en su conjunto.

- El lder tico deber coordinar a su grupo, basando sus relaciones en la
confianza. Es imprescindible que delegue en sus subordinados determinadas
tareas y deposite su fe en ellos, pues este comportamiento incentivar el
desarrollo personal y profesional de los empleados al sentirse dueos de su propio
trabajo. Este empowerment har que los subordinados se encuentren a gusto en
la empresa y trabajen con entusiasmo, lo cual es esencial pues nadie puede ser
lder es soledad. Se necesita liderar gente y esa gente tiene que sentir esa
sensibilidad humana porque se dirigen a seres humanos

Asimismo, consideran que entre las virtudes en las que debe fundamentarse el
liderazgo tico cabe destacar las que se exponen a continuacin.

- Prudencia: Es la virtud por excelencia, el molde y la madre de todas las virtudes.
Ha de regir en todo momento la conducta del lder. Ser prudente no es sinnimo
de no asumir riesgos ni de ser pasivo, sino de ser sensato a la hora de tomar
decisiones, aventurndose al cambio siempre que sea necesario y se hayan
analizado concienzudamente las posibles repercusiones de dichas acciones por
parte del equipo.
Sin embargo, y aunque es esencial que el lder sea cauto al verse afectadas
numerosas familias por sus acciones, tambin es fundamental que no se duerma
en los laureles y acte con decisin y con visin de futuro. La prudencia es la
virtud que lleva al lder a actuar correctamente.

- Integridad: Es equivalente a decir honestidad, honradez o decoro. Es la virtud
que confiere al liderazgo su cualidad de tico. Nace de la rectitud, de un elevado
sentido de la autoestima y de la dignidad personal. Es vital para la existencia de
un liderazgo tico, pues la honestidad es una de las cualidades que ms valoran
los empleados, al ser fuente de coherencia, confianza, credibilidad, humildad y
compromiso por parte del lder.

- La honradez, estrechamente relacionada con la integridad, antepone los
principios morales a los beneficios personales de tipo econmico derivados de
actuaciones no ticas

- Templanza: Es esencial que el lder sepa dominarse a s mismo, debiendo
mantener la calma siempre, sobre todo en los momentos difciles en los que del
resto del equipo la pierde.

- Fortaleza: Trabajar con visin de futuro requiere de los lderes fortaleza de
nimo: deben mantenerse vivos cuando los dems desfallecen y no ceder ante las
dificultades que puedan presentarse. El lder debe ser fiel con sus ideas y
creencias y no cambiarlas en cuanto aparezcan los primeros obstculos. La
fortaleza est muy vinculada a la paciencia y a la perseverancia y es esencial en el
liderazgo tico porque manifiesta la capacidad de los lderes de gobernarse a s
mismos. Quien no se gobierna a s mismo difcilmente lo har con los dems
- Justicia: Un lder justo ser un lder virtuoso. Si los subordinados observan que el
lder da a cada uno lo que le corresponde sin dejarse llevar por favoritismos, ste
ganar credibilidad. Por tanto, es posible afirmar que obrar con rectitud da
reciedumbre al lder y lo hace confiable ante los dems

- Tolerancia: El lder tico es el que reconoce la persona en los dems en el
ejercicio de su liderazgo y respeta la dignidad de las mismas.

La conducta virtuosa de un lder se ve complementada con una slida formacin,
pues el conocimiento le aporta consistencia y competencia, y hace que no se
cuestione su capacidad para liderar. Lgicamente el lder tico no puede saberlo
todo, por ello se rodea de gente competente que sepa ms que l en
determinadas reas, de forma que la organizacin crezca intelectualmente y se
produzcan sinergias que permitan alcanzar logros mayores.
Adems de complementarse formando un equipo preparado, el lder debe estar
abierto al aprendizaje continuo y difundirlo entre sus colaboradores, de manera
que todos los miembros de la organizacin crezcan como profesionales y como
personas.

4.1.2. Cmo ejercer el liderazgo tico?

El liderazgo tico deber ser ejercido en todo momento por cualquier persona
que se encuentre en una posicin de liderazgo, ya sea sta formal (relacionada
con su nivel jerrquico) o informal (procedente de sus habilidades, conocimientos
y recursos personales).
La primera est asociada al poder y la segunda a la autoridad.
En ocasiones se hace un mal uso de ambos trminos al utilizarlos
indiferentemente. La autoridad puede ser definida como la habilidad que tiene el
lder para lograr que alguien haga voluntariamente lo que l quiere, en este caso,
alcanzar unos determinados objetivos. Por el contrario, el poder hace referencia a
la capacidad del mismo de forzar a su equipo a hacer su voluntad como
consecuencia de su rango jerrquico.
Una vez aclarados ambos conceptos es posible establecer unas pautas generales
en las que se basar el comportamiento del lder tico.

- El verdadero lder ser el que anteponga su autoridad a su poder, tratando de
persuadir a sus subordinados en todo momento, pues stos desaprueban los
gestos de poder. Sin embargo, para poder ejercer un liderazgo eficaz el lder debe
actuar con valor y determinacin en los momentos en los que sea necesario
ejercer su poder, sin abusar de l y sin actuar como un dspota.

- Como se seal previamente, el lder tico debe tener visin de futuro, por lo que
deber fijar unas metas moralmente correctas tanto a corto como a largo plazo.
Para lograr dichos objetivos ser imprescindible que el lder sepa darle
importancia a los pequeos detalles, al ser stos la base de la excelencia de la
empresa.

- El lder tico deber poner la tica y el bien comn por delante de sus propios
intereses, de forma que sea la organizacin en su conjunto la que saque provecho
de sus actuaciones.

- El liderazgo tico requiere una cultura organizativa baada por la tica, donde la
misma sea un tema abierto de discusin. Por lo que el lder nunca dejar de
reexaminar su tica, considerando en todo momento las posibles consecuencias
que tendrn sus acciones sobre otras personas.

- Todos los miembros de la organizacin, as como los de otras empresas,
debern ser tratados con justicia, honestidad y respeto, intentando que la
colaboracin y la comunicacin entre ellos sea ptima.

- Para motivar a sus colaboradores es recomendable que, en circunstancias
excepcionales, el lder utilice premios, que servirn para que los trabajadores den
lo mejor de s mismos y comprendan que el lder, aunque es exigente, tambin es
generoso y sabe gratificar a sus subordinados cuando su esfuerzo lo merece. De
esta forma se comporta de un modo justo.

- El lder tico tendr entre sus objetivos desempear su puesto con
responsabilidad y trabajar para que tanto l como todos los miembros de su
equipo sean cada da ms competentes a nivel interpersonal y cultural.

En definitiva, el lder tico debe esforzarse por desarrollar una cultura
organizacional en la que exista un marco tico claro y coherente en el que poder
apoyarse para tomar sus decisiones. Este marco tico servir de base para saber
cmo debe actuar; sin embargo no existe una gua que pueda seguirse a
rajatabla y que garantice resultados asombrosos. Si algo es destacable del
liderazgo es que no existen dos lderes iguales, por lo que cada uno actuar de
distinta forma. Puede resultar til la lectura de libros sobre liderazgo, la asistencia
a seminarios, etc. con el objetivo de renovarse tomando nuevas ideas, pero nunca
debe tratar de copiar el modo de actuar de otra persona de xito reconocido, pues
es un grave error al no existir un modo infalible de liderar.

4.1.3. La importancia del liderazgo tico

- La actuacin del lder influye directamente en la formacin de la cultura
empresarial.
Actuando de forma tica lograr forjar una cultura dominada por la confianza, el
sentido de la responsabilidad y el respeto hacia las dems personas. Una cultura
en la que se premie el trabajo y la innovacin, y en la que no se admitan
comportamientos inmorales. Se crear entonces un ambiente de trabajo exigente
a la par que humano y clido.

- Al comprometerse a ejercer un liderazgo tico, el lder asume la responsabilidad
de formar racional y emocionalmente a sus trabajadores. Esto es fundamental
para ganarse la confianza y colaboracin de los mismos, que se vern
identificados con los valores y objetivos de la organizacin y tratarn de desarrollar
actitudes positivas ante el trabajo y la comunidad.

- Actuando de forma tica se lograr una autoridad moral, que es lo que identifica
al autntico lder y le hace un referente dentro de su organizacin.

- Si el papel del lder tico es esencial en el da a da de la organizacin, an lo es
ms en los momentos de crisis, en los que deber mantener la calma y asegurar
que todo est bajo control. Para ello deber tomar las decisiones con celeridad y
precisin, asegurndose de que el dao que puedan sufrir otras personas como
consecuencia de las mismas sea el mnimo posible. Una vez pase la crisis, el lder
tendr que realizar un anlisis crtico de la situacin para ver qu ha sucedido y
crecer profesionalmente aprendiendo de los errores.

Desde que comienza a ejercer su liderazgo, el lder se convierte en un modelo de
conducta a seguir por todos los miembros de la organizacin. Por ello es esencial
que se trate de un lder tico, que haga lo correcto, de la manera apropiada y por
motivos adecuados, siendo su valor cardinal el respeto a los derechos y a la
dignidad del ser humano.

4.1.4. Las dificultades del lder tico

Un lder tico puede creer en su trabajo, tener una fuerte personalidad, poner la
tica a la cabeza de su agenda y disponer de todas las habilidades y virtudes
necesarias para desarrollar un liderazgo eficiente, y sin embargo no lograrlo. Esto
es posible porque, aunque generalmente un liderazgo basado en prcticas ticas
es aceptado y aplaudido por todos, pueden existir determinadas circunstancias
que dificulten la actuacin del lder tico.

- En ocasiones no es el director el que emerge como lder, pues el liderazgo es
independiente de la jerarqua que se ocupe en la organizacin. Esta situacin
puede ocasionar que los rangos superiores vean su autoridad cuestionada y
pongan impedimentos para que los lderes puedan desarrollar su trabajo.

- No todos los trabajadores estn dispuestos a integrarse en la cultura
empresarial, por lo que hacen odos sordos a todas las palabras de motivacin y
comprensin del lder tendentes a cambiar esta situacin.

- La envidia en una de los peores defectos del ser humano, sobre todo porque no
deja ver los grandes beneficios que otras personas pueden estar generando para
la organizacin y para ellos mismos. Esto le ocurre a muchos trabajadores de la
empresa, principalmente a los que se encuentran en la misma posicin jerrquica
que el lder, incapaces de alegrarse ante los logros de sus compaeros.
Por tanto es posible afirmar que la consecucin de un liderazgo eficaz no
depender exclusivamente del lder, sino tambin de las caractersticas,
expectativas y comportamientos de sus superiores, subordinados y colegas.
Adems de las posibles dificultades que el lder pueda encontrar derivadas de las
circunstancias anteriores, existen otros peligros que acechan al lder y que pueden
llevar a que su influencia sobre la empresa llegue incluso a ser negativa. Cabe
destacar los siguientes.

- Endiosamiento: Como se ha explicado con anterioridad, el lder tico ser aquel
que tenga una fuerte personalidad y una gran confianza en s mismo. Asimismo
deber actuar con humildad, no cayendo en ningn momento en el error de
sentirse superior e infalible, pues en ese instante dejar de comportarse como un
lder tico al no escuchar las opiniones y crticas de sus subordinados. Rodearse
de un equipo de gente competente que sepa defender sus ideas y llevarle la
contraria al lder cuando sea necesario es realmente importante para no caer en el
endiosamiento.

- Prdida del contacto con la realidad: Un buen lder deber enfrentarse a temas
estratgicos y al mismo tiempo estar atento a lo ocurrido en la base de la
organizacin.
En el momento en que se pierde el contacto con el trabajo realizado da a da por
los clientes, comerciales, proveedores se empieza a perder el contacto con la
realidad, lo que impide seguir a la cabeza de la organizacin. Para no caer en este
error, el lder tico deber mantenerse informado en todo momento sobre lo
acaecido en cada escaln jerrquico.

- Quedarse obsoleto: Cuando se ha empleado un mtodo efectivo de liderazgo
durante mucho tiempo puede caerse en la tentacin de no modificarlo. Sin
embargo, en un mundo cambiante como el actual, esto no puede traer si no
consecuencias negativas a la empresa, que al no evolucionar en los momentos
requeridos, dejar de ser competitiva.

- Prdida de motivacin: Una de las principales caractersticas del lder es su
capacidad de motivar a su equipo. Para ello es esencial que l crea en su trabajo y
vea cada da como un autntico desafo. No debe complacerse con sus logros y
bajar la guardia porque, en el momento en el que el lder pierde la ilusin, el
equipo dejar de luchar por el logro de unas metas comunes y el liderazgo se ver
desquebrajado junto con la organizacin.
Por todas estas circunstancias es imprescindible que el lder sepa cundo debe
retirarse y dejar que otro ocupe su puesto, pues si no lo hace estar perjudicando
gravemente a la organizacin. El autntico lder es aqul que es consciente de
que su liderazgo en la empresa es temporal y se prepara para su retirada
formando nuevos lderes capaces de sustituirle tomando las riendas de la
organizacin.

4.1.5. Educar para el liderazgo

A pesar de las dificultades que conlleva el liderazgo y, ms an el convertirse en
un lder tico, cabe destacar que al tratarse de un proceso que debe desarrollarse
paso a paso, es posible educar para el liderazgo
La mayora de los grandes lderes se caracterizan por haber afrontado un reto
significativo al comienzo de su carrera, aprendiendo as de los triunfos y fracasos
logrados. Por tanto, el mejor mtodo es ensear las cualidades y tcnicas
esenciales implicadas en el liderazgo a los empleados ms jvenes, creando
oportunidades que constituyan un desafo para ellos y dndoles la autoridad
necesaria para que lo resuelvan de la manera que crean oportuna. De este modo,
la descentralizacin, que implica dar autonoma a los niveles inferiores de la
organizacin para desarrollar su trabajo, es la clave.
Para estimular a los lderes y directores de la empresa a formar lderes en los ms
jvenes, es preciso reconocer y recompensar el esfuerzo realizado por stos para
crear una cultura corporativa centrada en el liderazgo.

















UNIDAD III


EL LIDERAZGO EN
EL SIGLO XXI








1.- CREATIVIDAD E INNOVACIN:

Una de las metas en una educacin de calidad, debe ser desarrollar lderes que
aporten de manera positiva a la sociedad. Para crear lderes positivos entre
nuestros adolescentes necesitamos que los maestros sean capaces de ensear y
estimular las caractersticas que se necesitan para ser un buen lder, adems de
dar el ejemplo. La creatividad es un elemento muy importante en el desarrollo del
liderazgo, tanto para los jvenes, como para los maestros.

La creatividad nos impulsa en nuestro actuar y es decisional por naturaleza (se
decide ser creativo). El lder es aquel que se atreve a ser creativo e impulsar
un cambio en busca nuevos rumbos para transformar y mejorar una
situacin.
El lder creativo es aquella persona capaz de asumir la responsabilidad de dirigir
a otros al libre logro de sus fines. Por tal razn, el lder creativo tiene su visin
puesta en el futuro y dirige sus energas hacia un cambio positivo con una actitud
proactiva y optimista; es capaz de enfrentar problemas complejos, ante los cuales
no se muestra atemorizado, y tiene xito al enfrentar los diferentes tipos de crisis
(familiares, econmicas, polticas, espirituales, etc.). Adems de esto, es valiente,
demuestra integridad y compromiso, busca el bien de todos y no solo el propio, se
deja llevar por sus principios y valores, es emprendedor y aprendiz de por vida.
Aunque, frecuentemente, ser creativo implica ir en contra del pensamiento
convencional, un lder necesita de esta caracterstica, adems de inteligencia y
sabidura, para alcanzar el xito.

Rasgos necesarios para el lder del tercer milenio
En estos tiempos modernos, el lder creativo debe demostrar las siguientes
caractersticas:
- apertura (capacidad de aprendizaje)
- visin (global y prospectiva)

- creativo e innovador (crea formas nuevas)
- crea sinergias (reconoce el valor de la interdependencia y de crear equipos
motivados)
- accin orientada a resultados (ayuda a sus colaboradores a concentrarse en
objetivos y metas, ms que en problemas)
- asume riesgos (riesgos calculados, demuestra confianza en s mismo)
- compromiso tico (acta con transparencia)
- identidad/ integridad (acta desde sus valores y prioridades)
- autoridad (tiene poder personal ms profundo que el poder formal del cargo)
- arquitecto social (disea y maneja el cambio ms all de los paradigmas
establecidos)

El lder del nuevo paradigma en la era del conocimiento:
Aprende rpido crea una visin/ futuro inexorable motiva a su equipo y
organizacin al aprendizaje y maneja el cambio en los planos personal,
organizacional y social

El lder creativo y emocionalmente inteligente:

"El desarrollo de la inteligencia emocional y de las habilidades para la creatividad
incrementa el potencial del individuo al favorecer la conexin entre pensamiento,
emocin y cuerpo. Un lder creativo necesita la inteligencia emocional para guiar
su equipo al xito. Por qu? Porque necesita transmitir a otros su energa, pasin
y entusiasmo, y esto se hace posible si es capaz de tener conciencia de s mismo
(autoconocimiento), es capaz de visualizar sus metas y de automotivarse. Nadie
es capaz de motivar a otros si no es capaz de mostrar entusiasmo, esto se logra
a travs de la expresin facial, el tono de voz y la expresin corporal. La
inteligencia emocional permite al lder ser transparente, expresar abiertamente sus
creencias y sentimientos, ser flexible, tener iniciativa, se optimista, reconocer las
emociones de los otros y dirigirlas hacia el logro, ser un receptor sensible,
escuchar de forma activa y expresarse asertivamente. Por ser emocionalmente
inteligente, el lder puede conocer a los miembros de su equipo y, poniendo en
prctica su creatividad, alinear la visin comn para lograr el desarrollo y
crecimiento grupal e individual.

2.- EL LDER TRANSFORMADOR:
El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como un liderazgo
que crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un lder transformacional se
centra en "transformar" a otros a ayudarse mutuamente, a mirar por los dems, a estar
alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera para la organizacin como un todo. En este
mandato, el lder aumenta la motivacin, la moral y el rendimiento de su grupo de
seguidores.
Antecedentes
James Mac Gregor Burns (1978) introdujo por primera vez los conceptos de liderazgo
transformacional en su investigacin descriptiva sobre los dirigentes polticos, pero este
trmino se utiliza ahora en la psicologa organizacional. Segn Burns, el liderazgo
transformacional es un proceso en el que "los lderes y seguidores hacen entre s para
avanzar a un nivel ms alto de la moral y la motivacin". Burns relacionados con la
dificultad en la diferenciacin entre la direccin y liderazgo, y afirm que las diferencias en
las caractersticas y comportamientos. l estableci dos conceptos: "El liderazgo
transformacional" y "liderazgo transaccional". Segn Burns, el estilo de transformacin
genera cambios significativos en la vida de las personas, los cambios de expectativas y
aspiraciones de los empleados. Al contrario que en el estilo transaccional, no se basa en
un "dar y tomar" la relacin, pero en la personalidad del lder, los rasgos y la capacidad de
hacer un cambio a travs de la visin y metas.
Desarrollo del concepto
Otro investigador, Bernard M. Bass (1985), propuso una teora del liderazgo
transformacional que se suma a los conceptos iniciales de (1978 Burn). La medida en que
es lder transformacional, se mide en primer lugar, en trminos de su influencia sobre los
seguidores. Los seguidores de este lder se siente confianza, admiracin, lealtad y
respeto al lder y lo harn ms de lo esperado al principio. El lder transforma y motiva a
los seguidores por el carisma, la excitacin intelectual y consideracin individual. Adems,
este lder busca de nuevas formas de trabajo, mientras que trata de identificar nuevas
oportunidades frente a las amenazas y trata de salir y modificar el medio ambiente.
Los investigadores, Bass y Avolio (1993), hizo un estudio emprico que se asignan los
estilos de liderazgo frecuente de los jefes y comandantes. Se encuentran las dos
categoras (de liderazgo transformacional y transaccional) en un continuo y ha creado
ms etapas en el paso entre los dos estilos de liderazgo. Este modelo se llama "La gama
completa de liderazgo".
Componentes del concepto
La gama completa de liderazgo introduce cuatro elementos de un lder transformacional:
1. Consideracin individual: el grado en que el lder atiende a las necesidades de cada
seguidor, acta como un mentor o entrenador para el que sigue y escucha a las
preocupaciones de los seguidores y necesidades. El lder da la empata y apoyo,
mantiene abierta la comunicacin y lugares desafos antes de los seguidores. Ello abarca
tambin la necesidad de respetar y celebra la contribucin individual que cada seguidor
puede aportar al equipo. Los seguidores tienen la voluntad y aspiraciones de desarrollo
personal y tienen la motivacin intrnseca para sus tareas.
2. Estimulacin intelectual: el grado en que los desafos que el lder de la hiptesis, toma
riesgos y solicita los seguidores de las ideas". Los lderes con este rasgo de estimular y
fomentar la creatividad en sus seguidores. que poseen y desarrollan las personas que
piensan de forma independiente. Para un lder como l, el aprendizaje es un valor y
situaciones inesperadas son vistos como oportunidades para aprender. Los seguidores de
preguntar, pensar profundamente acerca de las cosas y descubrir mejores maneras de
ejecutar sus tareas.
3. Una motivacin inspiradora: el grado en que el lder articula una visin que es atractivo
y estimulante para los seguidores. Los lderes con los seguidores de desafo de
inspiracin con un alto nivel de motivacin, comunicar optimismo acerca de los objetivos
de futuro, y proporcionar el significado de la tarea a mano. Seguidores necesidad de tener
un fuerte sentido de propsito para que puedan ser motivados a actuar. Propsito y el
significado proporcionar la energa que impulsa a un grupo de adelante.
El aspecto de un liderazgo con visin de futuro con el apoyo de las habilidades de
comunicacin que hace que se precisa y potente. Los seguidores estn dispuestos a
invertir ms esfuerzos en sus tareas, se les alienta y optimista sobre el futuro y creer en
sus capacidades.
4. El papel y el modelo de identificacin: el ms alto nivel de liderazgo transformacional. El
lder proporciona un diseo comn de la visin y propsito, los valores y normas que le da
sentido a la obra. El orgullo lder plantas y los sentimientos de la misin de las partes
interesadas, la mejora de sus capacidades de rendimiento y la prestacin de ejemplo
personal. La confianza y emular a los seguidores de este lder, la identificacin con los
objetivos. Internalizan las actitudes y los objetivos y actuar en este "espritu", incluso
cuando el jefe no est

3.- LA TOMA DE DECISIONES:
Los colaboradores esperan de sus lderes que sean capaces de analizar
adecuadamente cada una de las situaciones profesionales que el da a da
proporciona, adems de la valenta para aplicar la correcta y rpida toma de
decisiones, sin vacilaciones y asegurndose que estas decisiones se ejecutaran
adecuadamente. Un lder que no toma decisiones o que las pospone invalida su
actuacin y provoca desconcierto y desconfianza entre sus colaboradores.
En muchas ocasiones decisiones no tomadas, mal tomadas o tomadas desde
planteamientos superficiales son el origen de conflictos que impiden el buen
funcionamiento de los equipos y por tanto retrasan o dificultan la consecucin de
los resultados de una organizacin.
La superficialidad entendida como la falta de disciplina en la toma de decisiones
vulnera los principios de la tica y la justicia; conduce a errores y al conflicto. La
profundidad en el abordaje de una decisin fomenta y desarrolla la
responsabilidad individual y del equipo. Estar siempre en una actitud activa y
analtica para buscar los fundamentos y la lgica en el anlisis de cada situacin,
tanto tcnica como humana aumenta nuestra capacidad para emitir juicios
oportunos y acertados. Las actitudes pasivas o excesivamente prudentes de los
directivos generan desmotivacin, desorientacin e ineficacia.
La toma de decisiones rpida bajo presin y disciplinada requiere de una
orientacin hacia el riesgo, de una memoria bien entrenada, de capacidad para
anticipar el futuro y de control de los impulsos. Las aptitudes, intereses,
habilidades y valores de cada persona influyen en el tipo de decisiones que toma y
el modo en que las toma. Quizs no haya nada ms personal en el mundo de las
habilidades profesionales que el proceso de toma decisiones, pues en l se pone
en juego nuestra persona, nuestra historia, nuestros deseos de futuro y nuestros
miedos del pasado. Elementos que irremediablemente deben combinarse con el
conocimiento y asuncin de los principios estratgicos de la compaa.
En la toma de decisiones entran en conjuncin los criterios de la organizacin y los
personales, los profesionales no pueden desligarse de todo su bagaje personal
para adaptarse a los principios de la casa para la que trabajan, paro ello elegir y
formar a las personas sobre las que dejamos las decisiones de la "marca" es un
asunto de crucial inters.
El proceso de toma de decisiones tiene dos componentes:
los racionales y los emocionales:
Los componentes racionales tienen que ver con la capacidad para organizar y
analizar la informacin.
Los emocionales son aquellos que dirigen nuestra atencin filtrando e
interpretando lo que vemos.
Ambos componentes poseen un valor equivalente, resulta imposible entenderlos
por separado. Una decisin racional y disciplinada, incluso en situaciones de alto
estrs es el resultado de la combinacin equilibrada entre corazn y razn. La
razn pone las directrices al corazn y el corazn activa la razn.
Las emociones son una importante fuente de informacin, tanto es as, que sin el
componente emocional no seramos capaces de tomar decisin alguna, ni tan
siquiera aquellas consideradas como de simplicidad extrema. Porque la persona
que no sabe cmo se siente con respecto a las diversas alternativas que se le
presentan, no puede decidir. Toda decisin se organiza en torno a hechos,
alternativas y opciones. Los hechos son interpretaciones, las alternativas, sueos
y las opciones, motivaciones. Tener bien definido el objetivo significa conocer
nuestras metas pero no tanto el camino para llegar a ellas. Como en una partida
de cartas vamos ajustando las acciones en funcin de lo que el azar nos trae,
siempre siguiendo las reglas definidas en el juego y buscando el nico final
posible: ganar.
En los cinco pasos del proceso de toma de decisiones se entrelazan las
emociones y las razones de manera inseparable. Definir la situacin requiere no
slo del anlisis pormenorizado de la misma, sino la interpretacin del dnde
estamos y del dnde queremos llegar. Las emociones nos permitirn abrir la
mente para buscar de forma rpida y precisa alternativas nuevas, para valorar sus
consecuencias y en la medida en la que nos sentimos capaces de llevarlas a
cabo. Una vez tomada la decisin y elegida la mejor alternativa, deberemos
responsabilizarnos de la decisin y ponerla en prctica. Adems de preocuparnos
por evaluar los resultados.
Asumir las tres "R" de la toma de decisiones: Responsabilidad, Renuncia y
Riesgo requiere control emocional, autonoma e iniciativa. Toda decisin supone
renunciar a alguna de las alternativas posibles y en ocasiones incluso de manera
irreversible, adems de asumir el riesgo de exponerse dando un paso al frente y
significndose, manifestando el plan maestro que gua nuestra prctica
profesional, aceptando la responsabilidad de las consecuencias derivadas de la
propia decisin. En las organizaciones hay permiso para equivocarse, pero no
para no tomar decisiones.
La "miopa mental"de aquellos que consideran que su funcin es sumarse a la
corriente, suponen una grave carga para una organizacin. Cada profesional es
una pieza fundamental del plan estratgico, cada persona con su decisin
cotidiana pone en prctica la estrategia, la visin, la misin y la cultura que hace
posible conseguir los objetivos y hacen de la estrategia un proceso continuo, real y
prctico. Por ello, nuestras decisiones profesionales deben ser disciplinadas
basadas en informacin cierta y suficiente, tomndose siempre dentro de los
parmetros determinados por la identidad corporativa.
La toma de decisiones laborales comienza en cada profesional, en la conciencia
que tiene del mundo que te rodea y en la habilidad para descubrir aquello que es
verdaderamente importante para l mismo, para su equipo, para su organizacin y
sus clientes. Y finaliza en el logro de los resultados y objetivos profesionales y
humanos.
Detrs de unos buenos resultados siempre hay una coleccin de decisiones
oportunas y acertadas tomadas en el momento adecuado


















UNIDAD IV


EL LIDERAZGO
EDUCATIVO







1.- AUTOESTIMA, BASE DEL LIDERAZGO EDUCATIVO

Entindase por autoestima el recubrimiento afectivo o la valoracin emocional
que la persona elabora en gran medida a partir de su autoconcepto. Globalmente
la entiendo como centro de gravedad del equilibrio personal, la felicidad y la
motivacin, y como llave de la adaptacin social y para la vida.
La autoestima en el docente es muy importante, ya que de la imagen y
seguridad que proyecte hacia sus alumnos depender la calidad del proceso de
aprendizaje en ellos.
Es bien sabido que la autoestima en cualquier persona es la forma en cmo se
ve a s mismo, entonces imaginen lo que un docente con una autoestima positiva
puede promover en sus alumnos, es decir, el alumno se sentir atrado para
conseguir y desarrollar actitudes de xito y competencias para enfrentar la vida.
Son muchos los docentes que se han descuidado en el ejercicio de su profesin
el mantener, cultivar una autoestima alta que favorezca a todos. Cul es la razn
de ello? Cmo afecta a su persona, a sus estudiantes? Qu se est haciendo al
respecto?, son algunas preguntas que requieren de respuestas. Son muchos los
docentes, concretamente en lo referente de la educacin bsica regular que se
han descuidado anclndose en una autoestima baja afectndolos seriamente en
su ejercicio profesional, crecimiento y desde luego afectando con ello a los
alumnos con quienes intercambia conocimientos.

Los maestros con baja autoestima tienden a ser punitivos, impacientes y
autoritarios. Tienden a centrarse en las debilidades de los alumnos y no en
sus capacidades; inspiran temor y una actitud defensiva; fomentan la
dependencia; tienden a utilizar la aprobacin o desaprobacin para manipular a
los alumnos imponer la obediencia y fomentar la conformidad.
Los maestros con una alta autoestima creen en su capacidad y vala personal.
Son conscientes que enseando y relacionndose con sus alumnos estn
creciendo y madurando ellos mismos cada da ms; construyen un sentimiento de
confianza en sus estudiantes. Basan el control de la clase en la comprensin, la
cooperacin y participacin de todos, la resolucin de problemas, la ayuda y el
respeto mutuo.
El docente proyecta y transmite su estado de nimo a sus alumnos
La autoestima y el liderazgo docente

Un docente que tiene buena autoestima presenta las siguientes cualidades intra
e interpersonales:

1. Se siente seguro de comunicar sus sentimientos, emociones, opiniones,
pensamientos, etc.

2. Se acepta a s mismo como es sin frustrarse, invirtiendo sus energas en
superar sus debilidades.

3. Es honesto, sincero, tolerante, comprensivo, flexible, creativo, decidido, etc.

4. Respeta a cada persona, ya que considera que cada uno tiene su propia
integridad, dignidad y motivacin positiva.

5. Es organizado, acta de acuerdo a planes y objetivos generales, pero es a la
vez flexible cuando es necesario.

6. Es optimista, ya que cree en su capacidad de progreso.
7. Se siente comunitario pues promueve la interaccin y participacin colectiva
para el desarrollo de las relaciones sociales.

Es necesario que el docente se identifique ms con el logro de una alta
autoestima, que haga valer sus derechos, reclamando por ejemplo mejor
retribucin por sus servicios, que se le d un sueldo acorde a sus conocimientos, a
su calidad profesional, adems de reconocerle sus mritos y desempeos.

El docente debe tener un autoconocimiento de sus fortalezas y debilidades.
Transformar estas ltimas de tal manera que no afecte su autoestima, darse a
respetar, a ser reconocido como un actor importante en la educacin,
comprometerse en proporcionar conocimiento acordes a los cambios a las
necesidades del presente.

2.- CARACTERSTICAS DEL LIDERAZGO DOCENTE:
Requerimientos metodolgicos para ejercer el liderazgo pedaggico:
-Necesidad de cambios.
-Actuacin incondicional.
-Diagnstico pedaggico.

NECESIDAD DE CAMBIOS:
En nuestra conducta pedaggica cotidiana tenemos dos alternativas:
1.-La alternativa de la preocupacin (tener).
2.-La alternativa de la influencia (ser).

Dimensin del tener:
Me sentir contento cuando tenga textos y recursos didcticos.
Si tuviera un director que no fuera autoritario y prepotente.
Si tuviera unos padres de familia ms pacientes.
Si tuviera unos estudiantes ms obedientes.
Si ya tuviera mi ttulo de especialista en pedagoga
Si tuviera ms tiempo para preparar las clases..

Dimensin del ser:
Puedo ser ms estudioso sobre la Pedagoga.
Puedo ser ms laborioso en mi institucin educativa.
Puedo ser ms carioso con mis estudiantes.
Puedo ser ms comprensivo con los padres de familia.

CONFLICTOS DEL LIDERAZGO PEDAGGICO:
1.-Masividad y calidad.
2.-Necesidades y posibilidades de financiamiento.
3.-Autonoma e intervencin estatal.

CUALIDADES DEL LDER PEDAGGICO:
Est dispuesto a correr riesgos.
Audaz, inteligente.
Vence su desnimo y las ideas negativas.
Es paciente y consistente.
Buen carcter.
No le asusta ser un inconformista.
Lucha por la calidad.
Prev las necesidades a largo plazo.
Sabe enmarcar los objetivos del grupo de estudiantes.
Apasionado por el cambio y lo nuevo.
Hbil en la toma de decisiones.
Arrastra y no empuja.
Tiene autoridad moral.
Aprender constantemente.
Desarrollo de las personas e involucrar.
Adaptabilidad.
Creatividad.

REQUISITOS DEL LDER PEDAGGICO:
Saber enmarcar los objetivos del colectivo.
Portador de lo nuevo, creador incesante.
Apasionado por el cambio.
Tacto psicolgico para tratar a los estudiantes de acuerdo a las caractersticas
particulares de cada uno de ellos.
Saber intuir y prever los problemas.
Hbil en la toma de decisiones.
Entusiasta y motivador. Inspira con su visin de futuro.
Disea, propicia en entorno que facilita la accin conjunta en individual.
Apremia, trasmite energa y desbroza el camino de la burocraciaque lentifica la
accin.
Se ve a s mismo y a los que lo rodean en un continuo proceso de aprendizaje y
perfeccionamiento.
El lder pedaggico resume y trasmite historia.

CONOCIMIENTOS DEL LDER PEDAGGICO:
Conocimientos de los estudiantes.
Conocimientos de la prctica docente.
Conocimientos de las teoras educativas y de direccin del aprendizaje.
Conocimientos de modelos pedaggicos y mtodos de investigacin.

HABILIDADES DEL LDER PEDAGGICO:
Habilidad para aceptar a los estudiantes tal como son y no como a l le gustara
que fueran.
Habilidad de acercarse a los problemas y a la relacin humana en trminos del
tiempo presente y no del pasado.
Habilidad por tratar a los estudiantes con la misma cortesa que se dispensa a los
desconocidos o a las visitas.
Habilidad para confiar en los estudiantes, an si el riesgo es grande.
Habilidad para vivir sin la constante aprobacin y reconocimiento de los dems.
Las cualidades que se atribuyen al lder pedaggico no son privativas para otros
miembros; la diferencia consiste en que en el lder estas han adquirido un mayor
desarrollo dando como resultado una personalidad ms madura.
Este enfoque permite explicar de manera coherente que las llamadas cualidades
diferenciables del lder pedaggico cuyo carcter esencial radica no en su
exclusividad, sino en su grado de desarrollo, son adquiridas en el proceso de
interiorizacin de las normas de conducta, proceso que no puede ser encontrado
fuera de su socializacin, en el grupo familiar, escolar y laboral.
En los lderes pedaggicos deben desarrollarse 10 valores:
1. Escuchar: para poder identificar la voluntad del grupo de estudiantes.
2. Empata: para comprender lo que los alumnos quieren.
3. Curacin: saber poner remedio a los daos que sufren los estudiantes.
4. Conciencia: esforzarse en mantenerse despierto en funcin de lo que sucede a
su alrededor.
5. Persuasin: emplear ms la persuasin para confiar ms en esta capacidad que
en la de ejercer el mando.
6. Conceptualizar: capacidad para asumir grandes retos que superen la realidad
diaria.
7. Previsin: habilidad para prever el resultado probable de una situacin.
8. Administracin: asumir el compromiso de administrar bien el currculo para
servir a las necesidades de los estudiantes.
9. Crecimiento: el lder pedaggico confa en el valorde los estudiantes y se
compromete a desarrollarlo.
10. Comunidad: sensibilidad para construir una comunidad pedaggica en la
institucin educativa.

Los lderes pedaggicos se destacan por poseer 7 atributos esenciales:

1. Competencia cientfico - pedaggica: capacidad para el dominio de una rama
especfica y sus mtodos de enseanza e investigacin.
2. Habilidades Conceptuales: facilidad o habilidad para la abstraccin y el
pensamiento estratgico.
3. Dejar Huellas: legar a los dems docentes una trayectoria de resultados.
4. Habilidades Sociales o Interpersonales: Habilidades para la comunicacin, para
delegar y motivar a los estudiantes.
5. Sensibilidad: Habilidad para identificar y cultivar el talento.
6. Juicio: para tomar decisiones difciles en poco tiempo y con datos imprecisos
y/o ambiguos.
7. Carcter: cualidades personales que definen quienes somos.
El lder pedaggico no nace, se hace; el liderazgo pedaggico es algo
susceptible de ser aprendido, una condicin que puede ser alcanzada por aquellos
docentes que sienten la necesidad de hacer bien las cosas y tienen la disposicin
de consagrarse al trabajo pedaggico creador, como prueba de fidelidad a una
lnea de accin, una profesin, una obra o una causa de marcada significacin
social: la educacin.

3.- LIDERAZGO Y CALIDAD EN EDUCACIN:

A fines de los ochenta, el investigador Robert Marzano identific que una de las
causas del buen desempeo de escuelas de bajos recursos econmicos de
Estados Unidos era la existencia del factor profesor comprometido. Desde ese
informe hasta hoy, investigaciones realizadas por organismos de las Naciones
Unidas han ratificado esa evidencia: los establecimientos educacionales requieren
de lderes que piensen un futuro diferente y que sean capaces de conducir a sus
comunidades educativas hacia dicha meta.

Ya sea como directores o en su trabajo en el aula, miles de profesores y
profesoras estn cambiando la vida de sus educandos alrededor del mundo.
Segn el Segundo Estudio Regional Comparativo y Explicativo (SERCE) del
Laboratorio Latinoamericano de Evaluacin de la Calidad de la Educacin
(LLECE) de la UNESCO, un ambiente de respeto, acogedor y positivo es una de
las claves para promover el aprendizaje entre los estudiantes, y en la prctica
supera incluso a los factores socioeconmicos contextuales.
Para Alfredo Rojas, Coordinador de la Red de Liderazgo en Educacin de la
OREALC/UNESCO, uno de los problemas actuales de la calidad de la educacin
es la prdida de la autoridad del profesor, lo que ocurre por mltiples factores:
desde la influencia del medio social en los estudiantes hasta dficits en la
formacin de los docentes.

La nica manera que tiene un profesor de constituirse en lder es que tenga
autoridad moral, que tenga credibilidad, infunda confianza, que los nios y nias lo
respeten, que los jvenes lo sigan. Slo as se crearn atmsferas de paz y
civilidad, cuenta Rojas.

La Red de Liderazgo Escolar, coordinada por la OREALC/UNESCO, se ha
encargado desde 1998 de construir una masa crtica de directores y directivos
lderes. Este programa se enmarca en uno de los focos del Proyecto Regional de
Amrica Latina y el Caribe (PRELAC), aprobado por los Ministros de Educacin de
la Regin en 2002 con el fin de alcanzar las metas de la iniciativa mundial
Educacin para Todos.

Desde la perspectiva terica, el enfoque considera que los lderes son
personas o grupos de personas competentes en el arte de conducir a una
comunidad en la construccin de un futuro deseable por y para esa comunidad.
Tanto el proceso de la construccin de futuro como la articulacin de acciones
requeridas para alcanzarlo requieren de mltiples conversaciones, aspecto que
nos descubre la centralidad de la ontologa del lenguaje, las acciones y las
emociones como constitutivos que son escasamente reconocidos en las
visiones tradicionales de la gestin social, seala el informe de impacto del
Programa que la UNESCO public en marzo de 2008 despus de una
evaluacin externa que evalu el impacto de la Red.
Para Rojas, este enfoque resulta muy atingente a la formacin del liderazgo en
Amrica Latina ya que no enfatiza conceptos academicistas sino que coloca el
foco en las prcticas del da a da. Nuestro enfoque parte diciendo que lo que
pasa en lo cotidiano no es trivial. Por eso, est orientado a motivar a los
docentes a mirar sus prcticas, a mirar sus formas de comunicacin y observar
las reacciones de otros, qu estados de nimo se generan y qu posibilita o
imposibilita el aprendizaje, seala Rojas.

Adems, se toman en cuenta diversas experiencias latinoamericanas de
gestin del cambio de las escuelas, otorgando prioridad al rol que juegan los
directivos como promotores del cambio.
Alfredo Rojas cuenta que dentro del liderazgo educacional, lo que tiene ms
impacto es el directivo pedaggico, representado por aquel director o directora
que se vuelve mentor de sus propios profesores y los motiva para mejorar su
prctica en el aula. Toma decisiones clave para toda la comunidad, porque
tiene experiencia y porque genera un clima positivo en su ambiente.
Actualmente, la Red de Liderazgo Escolar est en pleno ejercicio, realizando
alianzas para seguir capacitando a nuevos formadores de lderes docentes,
especialmente a quienes trabajan en sectores pobres. El nfasis actual est
dado por el mejoramiento de la convivencia escolar en sectores de alta
violencia, pero tambin en casos especficos de bullying-, y en la promocin de
la cultura para la paz.

Paralelamente, se ha constituido como una red de trabajo e intercambio de
buenas prcticas con los profesionales capacitados, que incluso ha derivado en
la creacin de nuevas asociaciones como la Red Latinoamericana por
Autoridad Moral y Liderazgo en las Aulas (Redaulid), animada por la experta
Nora Lambrecht y en un Primer Congreso Iberoamericano en Liderazgo
Educacional, que se realiz en noviembre de 2010.