Tcnicas de Negociacin

Leccin 1
Negociacin

La negociacin se puede definir como la relacin que establecen dos o ms personas
en relacin con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder
llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.
La negociacin se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen
las partes.
Si estas posiciones fueran coincidentes no hara falta negociar.
La negociacin busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las
posiciones gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos.
Para iniciar una negociacin tiene que haber adems inters por parte de los
afectados en tratar de alcanzar un acuerdo.
Slo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habra
negociacin.
Una regla que debe presidir cualquier negociacin y que facilita enormemente el poder
llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte.
o se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer. !uy al contrario,
hay que verlo como un colaborador con el que se va a intentar traba"ar
estrechamente con vista a superar las diferencias e#istentes y llegar a un acuerdo
aceptable.
$ay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas
sino que se enfrenta con problemas. $ay que buscar un acuerdo que satisfaga las
necesidades de todos los implicados.
o obstante, frecuentemente no se respeta esta regla fundamental y la negociacin se
convierte en una lucha encarni%ada en la que cada parte trata de imponer su voluntad,
buscando obtener el m#imo beneficio a costa del oponente.
&n este caso las posibilidades de acuerdo se reducen significativamente y en caso de
alcan%arse se corren ciertos riesgos'
(ue la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.
(ue la parte perdedora cumpla lo acordado pero no est) dispuesta a negociar nunca
ms con quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones econmicas
duraderas.
&n definitiva, hay que tratar de encontrar una solucin equitativa que tenga en
cuenta los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes.
*e este modo todos ellos considerarn el acuerdo como algo propio y no como una
solucin que ha venido impuesta.
+dems, todos saldrn satisfechos de la negociacin, con intencin de cumplir lo
pactado y con inter)s en mantener esta relacin profesional que ha resultado tan
beneficiosa.
Puede que esta forma de entender la negociacin basada en la cooperacin no
sea compartida por la otra parte, que trate de imponer su estilo particular basado en
la confrontacin.
Uno no debe seguirle el "uego. ,usto al contrario, hay que continuar buscando la
colaboracin, tratando de convencer a la otra parte de sus venta"as.
Leccin 2
Caractersticas del negociqador

Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo
diferencian del -negociador agresivo- o del mero -vendedor.charlatn-. &ntre ellas
podemos se/alar las siguientes'
Le gusta negociar' la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como
un desafo, se siente cmodo. 0ampoco le asustan las negociaciones complicadas,
pueden incluso hasta motivarle ms.
Entusiasta' aborda la negociacin con ganas, con ilusin. +plica todo su entusiasmo
y energa en tratar de alcan%ar un buen acuerdo.
Gran comunicador' sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el inter)s
de la otra parte. Se e#presa con conviccin.
Persuasivo' sabe convencer, utili%a con cada interlocutor aquellos argumentos que
sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar.
Muy observador' capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus
necesidades, qu) es lo que espera alcan%ar. *etecta su estilo de negociacin, sabe
-leer- el lengua"e no verbal.
Psiclogo' capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como
sus intenciones 1si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real
de cerrar un acuerdo, etc.2.
Sociable' una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para
entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una
atmsfera de confian%a. 0iene una conversacin interesante, animada, variada,
oportuna.
espetuoso' muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y
considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo "usto,
beneficioso para todos.
!onesto' negocia de buena fe, no busca enga/ar a la otra parte, cumple lo acordado.
Profesional' es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero
cualquier nueva negociacin, no de"a nada al a%ar.
"etesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad. 3onoce con precisin las
caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo puede
satisfacer las necesidades de la otra parte.
Es meticuloso, recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad sus
presentaciones, define con precisin su estrategia, sus ob"etivos. Le da mucha
importancia a los peque/os detalles.
#irme$ slido' tiene las ideas muy claras 1sabe lo que busca, hasta donde puede
ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.2. &l buen negociador es suave en
las formas pero firme en sus ideas 1aunque sin llegar a ser infle#ible2.
En la negociacin no se puede ser blando 1se podra pagar muy caro2. &sto no
implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante4 lo que si es fundamental es tener
las ideas muy claras y el cora"e de luchar por ellas.
%utoconfianza' el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se de"a
impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del
oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin.
%gil' capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. 5eacciona con
rapide%, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe a"ustar su
posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la
negociacin. o de"a escapar una oportunidad.
esolutivo' busca resultados en el corto pla%o, aunque sin precipitarse 1sabe que
cada negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo2. Sabe cuales son
sus ob"etivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste
sin plantear batalla.
%cepta el riesgo' sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin
ser imprudente 1distingue aquellas decisiones ms trascendentales que e#igen un
tiempo de refle#in y que conviene consultar con los niveles superiores de la
compa/a2.
Paciente' sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno
no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
&reativo' encuentra la manera de superar los obstculos, -inventa- soluciones
novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.
Por 6ltimo, es importante resaltar que si bien 'ay personas con facilidad innata
para la negociacin$ estas aptitudes tambin se pueden aprender asistiendo a
cursos de formacin y base de prctica.
Leccin 3
Estilos de negociacin

&ada negociacin es diferente y e#ige una apro#imacin especfica.
o se puede tratar de utili%ar siempre el mismo esquema de negociacin.
o hay dos clientes iguales y cada uno de ellos e#ige un trato determinado.
o obstante, se podra hablar de dos estilos b(sicos de negociacin' la
negociacin inmediata y la negociacin progresiva.
La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse
en tratar de establecer una relacin personal con la otra parte.
La negociacin progresiva busca en cambio una apro)imacin gradual y en ella
"uega un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor. Se intenta crear
una atmsfera de confian%a antes de entrar propiamente en la negociacin.
% algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras
prefieren establecer un vnculo personal antes de entrar a discutir posiciones.
Los primeros suelen basar su decisin en datos ob"etivos 1precio, financiacin,
caractersticas t)cnicas, garanta, pla%o de entrega, etc.2, mientras que los segundos
valoran tambi)n muy especialmente consideraciones sub"etivas 1confian%a, amistad,
honestidad, etc.2.
Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociacin conviene
utili%ar es si se trata de una negociacin puntual$ aislada$ o si por el contrario se
pretende mantener una relacin duradera con la otra parte.
La diferencia fundamental entre una negociacin aislada 1por e"emplo, la compra
de una vivienda2 y una relacin duradera 1la relacin con un proveedor2 est en la
importancia o no de establecer una relacin personal con el interlocutor.
En una negociacin puntual no 'ay necesidad de tratar de estrec'ar lazos. &n
este tipo de negociacin cada parte puede tratar de ma#imi%ar su beneficio a costa del
otro. &l deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor
trascendencia ya que probablemente no haya que volver a negociar con esta persona.
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que
interesa mantener una relacin duradera resulta primordial cuidar la relacin
personal*
o sera lgico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costa
nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los la%os afectivos.
&uando interesa mantener un vinculo duradero 'ay que preocuparse por que
cada negociacin que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para estrechar
la amistad.
Leccin 4
Tipos de negociadores

&s difcil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su
manera particular de 'acerlo, no obstante se podran definir dos estilos muy
definidos.
+egociador enfocado en los resultados' lo 6nico que realmente le importa es
alcanzar su ob,etivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima
de tensin.
-iene una elevada .e)cesiva/ autoconfianza, se cree en posesin de la verdad.
3onsidera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con ob"eto de
conseguir el m#imo beneficio posible.
Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los
intereses del oponente.
Si negocia desde una posicin de poder se aprovechar de la misma, imponiendo su
planteamiento. 0tilizar( cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas.
&ste tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es
totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas.
+egociador enfocado en las personas' le preocupa especialmente mantener una
buena relacin personal. &vita a toda costa el enfrentamiento4 prefiere ceder antes
que molestar a la otra parte.
&s un negociador que busca la colaboracin, facilitando toda la informacin que le
soliciten, planteando claramente sus condiciones.
Le gusta ,ugar limpio, por lo que no utili%a ninguna tctica de presin. 3onfa en la
palabra del otro, cede generosamente y no manipula.
&ste negociador puede resultar e)cesivamente blando, de una ingenuidad de la que
se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo
anterior.
En la vida real los negociadores se situar(n en alg1n punto intermedio entre
estos dos e)tremos*
inguno de estos dos e#tremos resulta adecuado' el primero porque puede generar
un clima de tensin que de al traste con la negociacin y el segundo por una e#cesiva
bondad de la que se puede aprovechar el oponente.
El negociador debe ser e)quisito en las formas, en el respeto a la otra parte,
considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que
defender con firmeza sus posiciones*
&sta firme%a no se debe entender como infle#ibilidad. !uy al contrario, el negociador
debe ser capa% de a"ustar su posicin a la informacin nueva que reciba, a los nuevos
planteamientos que vayan surgiendo durante la negociacin.
esulta de gran inters conocer el tipo de negociador al que uno se apro)ima
con el fin de detectar sus fortale%as y posibles carencias, y en este caso tratar de
corregirlas.
+simismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se a,usta el oponente
con vista a poder interpretar su comportamiento, anticipar sus movimientos y si fuera
necesario tratar de contrarrestarlos
Leccin 5
Estrategias

La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de
conducir la misma con el fin de alcanzar sus ob,etivos. Se pueden definir dos
estrategias tpicas'
Estrategia de 2ganar3ganar2, en la que se busca que ambas partes ganen,
compartiendo el beneficio.
Estrategia de 2ganar3perder2 en la que cada parte trata de alcanzar el m()imo
beneficio a costa del oponente*
&n la estrategia de 2ganar3ganar2 se intenta llegar a un acuerdo que sea
mutuamente beneficioso.
&n este tipo de negociacin se defienden los intereses propios pero tambin se
tienen en cuenta los del oponente.
+o se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador
con el que hay que traba"ar estrechamente con el fin de encontrar una solucin
satisfactoria para todos.
&ste tipo de negociacin genera un clima de confianza. +mbas partes asumen que
tienen que reali%ar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado ptimo pero s un
acuerdo suficientemente bueno. +mbas partes se sentirn satisfechas con el
resultado obtenido lo que garanti%a que cada una trate de cumplir su parte del
acuerdo.
&ste clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociacin se
pueda ampliar el (rea de colaboracin con lo que al final la -tarta- a repartir puede
ser mayor que la inicial.
Por e"emplo, se comien%a negociando una campa/a publicitaria para el lan%amiento
de un producto y se termina incluyendo tambi)n la publicidad de otras lneas de
productos.
+dems, este tipo de negociacin permite estrec'ar relaciones personales* Las
partes querrn mantener viva esta relacin profesional lo que les lleva a ma#imi%ar en
el largo pla%o el beneficio de su colaboracin.
Por su parte la estrategia de 2ganar3perder2 se caracteri%a porque cada uno busca
alcanzar el m()imo beneficio sin preocuparle la situacin en la que queda el
otro.
!ientras que en la estrategia de -ganar.ganar- prima un ambiente de colaboracin, en
esta estrategia el ambiente es de confrontacin.
+o se ve a la otra parte como a un colaborador$ sino como a un contrincante al
que hay que derrotar. Las partes desconfan mutuamente y utili%an distintas tcnicas
de presin con el fin de favorecer su posicin.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de
presionar al oponente, )ste, convencido de lo in"usto del resultado, puede resistirse
a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.
Para concluir se puede indicar que la estrategia de 2ganar3ganar2 es fundamental
en aquellos casos en los que se desea mantener una relacin duradera,
contribuyendo a fortalecer los la%os comerciales y haciendo ms difcil que un tercero
se haga con este contrato.
&sta estrategia se puede aplicar en la mayora de las negociaciones, tan slo hace
falta voluntad por ambas partes de colaborar.
La estrategia de 2ganar3perder2 slo se debera aplicar en una negociacin
aislada ya que el deterioro que sufre la relacin personal hace difcil que la parte
perdedora quiera volver a negociar.
Leccin 6
Tcticas

Las t(cticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la
e,ecucin de su estrategia*
!ientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las
acciones en las que se concreta dicha estrategia.
Las tcticas las podemos clasificar en t(cticas de desarrollo y t(cticas de presin.
Las t(cticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia
elegida, sea )sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la
otra parte.
Las t(cticas de presin tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y debilitar la
del contrario.
Las t(cticas de desarrollo no tienen por qu) afectar a la relacin entre las partes.
+lgunos e"emplos son'
0omar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte quien
vaya por delante.
7acilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria.
$acer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien de el primer paso.
0ratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la otra
parte o en un lugar neutral.
Por el contrario, las t(cticas de presin s pueden deteriorar gravemente la relacin
personal. Son tcticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posicin del
contrario. +lgunos e,emplos de este tipo de tcticas son'
"esgaste' aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer
concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.
%taque' atacar, presionar, intimidar, recha%ar cualquier intento de la otra parte de
apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en la que uno
sabe desenvolverse y que per"udica al oponente.
-(cticas enga4osas' dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se
corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular
ciertos estados de nimo. &n definitiva, enga/ar al oponente.
0ltim(tum' presionar a la otra parte, empu"arle a que tome una decisin sin darle
tiempo para refle#ionar. &l tpico -o lo tomas o lo de"as-, -tengo otras tres personas
interesadas, as que o te decides ahora o dalo por perdido-. ormalmente esta
urgencia es ficticia y tan slo busca intranquili%ar al oponente.
E)igencias crecientes' consiste en ir reali%ando nuevas peticiones a medida que la
otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. +l final la otra
parte tratar de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante goteo de
nuevas e#igencias.
%utoridad superior' consiste en negociar ba"o la apariencia de que se cuenta con
delegacin suficiente para cerrar el trato. +l final, cuando tras muchas cesiones de la
otra parte se ha alcan%ado un acuerdo, se comunica que )ste queda pendiente de la
conformidad de los rganos superiores de la empresa, que plantearn nuevas
e#igencias.
&sta tctica tambi)n consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas
condiciones determinadas ba"o la velada amena%a de que si )stas se modifican habr
que remitir la propuesta a un nivel superior que difcilmente le dar su visto bueno.
!ombre bueno$ 'ombre malo' dos personas representan a una de las partes' una de
ellas se muestra intratable, amena%ante, e#igente, sin el menor inter)s de hacer
concesiones, mientras que la otra trata de gran"earse la confian%a del oponente, se
muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte su propuesta,
antes de que su compa/ero tome las riendas de la negociacin.
Lugar de la negociacin' cuando )sta tiene lugar en las oficinas de una de las partes
y )sta trata de sacar venta"a de la situacin. Se trata de que el interlocutor se sienta
incmodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea consciente de que
est siendo vctima de esta estratagema.
Por e"emplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunin, se le ofrece
una silla ms ba"a que la del anfitrin, se le sit6a de cara a una ventana por donde
entra una claridad muy incmoda, se le coloca en el e#tremo de la mesa, quedando
relegado, se interrumpe la negociacin continuamente con llamadas de tel)fono, etc.
-iempo' consiste en "ugar con el tiempo en beneficio propio.
Por e"emplo, se alarga la reunin al m#imo hasta vencer al oponente por
agotamiento, se fi"a la reunin a primera hora de la tarde tras una copiosa comida
regada con vino. Se de"a transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan slo
en el 6ltimo momento, cuando el interlocutor est a punto de perder el avin, se le
urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.
Por regla general estas t(cticas enga4osas 'ay que evitarlas, pueden ser
beneficiosas en un momento dado pero a la larga uno se termina gran"eando una
imagen de negociador deshonesto, falso, poco fiable.
Si se emplean tiene que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo
perciba.
Si uno es descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante.
La 1nica t(ctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparacin de
las negociaciones, la franque%a, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los
intereses.
Para finali%ar destacar algunas ideas'
+nte una negociacin no se puede de,ar a la improvisacin la estrategia a seguir
ni las t(cticas a utilizar. 0odo ello tiene que estar definido y convenientemente
preparado antes de sentarse a la mesa de negociacin.
&sto no impide que en funcin de cmo se vayan desarrollando los acontecimientos
uno vaya a"ustando su actuacin.
5esulta tambi)n muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y las
t(cticas que utiliza. *e este modo es ms fcil anticipar sus movimientos y tomar las
medidas oportunas.
Leccin 7
Comnicacin

El )ito de una negociacin depende en gran medida de conseguir una buena
comunicacin entre las partes.
3ada uno de ellos tiene que ser capa% de comunicar de forma clara cules son sus
planteamientos y cuales son sus ob"etivos.
+dems deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con e#actitud el mensa"e
que uno ha transmitido.
0na vez que se conoce con precisin la posicin del interlocutor resulta ms fcil
buscar puntos de encuentros que satisfagan los intereses mutuos.
Podremos adaptar nuestra oferta para que se a"uste me"or a sus necesidades.
+dems, podremos seleccionar aquellos argumentos que respondan me"or a sus
intereses.
&sto que parece obvio falla en numerosas negociaciones, siendo la principal causa
de que )stas no lleguen a buen t)rmino.
o es infrecuente que las partes se en%arcen en una agria disputa sin que ninguna de
ellas cono%ca realmente cual es la posicin de la otra.
La causa principal de los fallos de comunicacin reside generalmente en que no
sabemos escuc'ar.
Estamos m(s preocupados en lo que queremos decir que en or lo que nos
dicen.
+dems, la tensin que genera la negociacin, el miedo a perder posiciones, nos lleva
a adoptar una actitud defensiva que nos hace saltar ante el primer comentario del
con el que no coincidamos.
La buena comunicacin e#ige una escuc'a activa'
&oncentrarse en lo que nos est( diciendo el interlocutor y no estar pensando en
lo que uno va a responder.
&uando el interlocutor 'a e)puesto una idea importante conviene repetir sus
palabras 1-Lo que usted quiere decir es que...-2 para asegurarnos que lo hemos
entendido perfectamente.
La otra persona agradecer( que se le preste atencin, lo que me"orar el ambiente
de la negociacin. &n su momento )l tambi)n nos prestar la atencin debida. 8tro
aspecto fundamental es saber preguntar.
Por lo general nos cuesta traba,o preguntar, evitamos reali%ar algunas preguntas
por miedo a molestar, si la respuesta no nos ha quedado clara nos resulta a6n ms
difcil insistir.
0n buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no tiene miedo a insistir
si la contestacin no le ha convencido, da tiempo al interlocutor para que responda
oportunamente, no trata de llenar el silencio que se pueda producir
autorrespondi)ndose.
Leccin !
Lenga"e

&l lengua,e que hay que emplear en una negociacin debe ser sencillo y claro, que
facilite la comprensin.
o se trata de impresionar al interlocutor con la rique%a de lengua"e que uno posee
sino de facilitar al m#imo la comunicacin, evitando malentendidos.
&l lengua"e que se utilice debe adecuarse a la persona a la que uno se dirige.
Si se trata de un profesional de la materia se podr utili%ar un lengua"e ms t)cnico4 si
sus conocimientos son ms limitados habr que utili%ar un lengua"e menos
especiali%ado.
&uando se negocia con un grupo 'ay que utilizar un lengua,e que sea
comprensible para todos ellos, de modo que les resulte fcil seguir la conversacin.
$ay que evitar emplear t)rminos que parte de los presentes puedan desconocer 1a
parte de que es poco delicado, puede disponer a parte del grupo en contra2.
o obstante, habr momentos en que se toquen ya temas ms t)cnicos 1de
ingeniera, financieros, "urdicos, etc.2 donde los especialistas de cada grupo utili%arn
un lengua"e ms especfico.
$ay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor sea una persona
e)tran,era, con diferente lengua materna.
+unque pueda conocer nuestro idioma probablemente su dominio sea limitado, por lo
que hay que facilitarle al m#imo la comprensin utili%ando un vocabulario fcil de
seguir.
Si interviene un traductor 'ay que asegurarse que cuenta con la formacin
necesaria$ que est perfectamente capacitado para reali%ar esta labor.
&l 6nico modo de tener plena seguridad de que re6ne estos requisitos es
seleccionando uno mismo al traductor y no limitarse a aceptar al propuesto por la otra
parte.
0ambi)n hay que prestar atencin y tratar de entender el lengua,e no verbal de
nuestro interlocutor.
&ste lengua"e se emplea normalmente de modo inconsciente, por lo que resulta muy
difcil de manipular*
Su mirada 1nos mira a la cara, evita nuestra mirada, mira al techo, est distrada, mira
al relo"92, su vo% 1cambia de ritmo, enfati%a frases, resulta montona, cansina92, sus
gestos 1rasgos rela"ados, tensos, nerviosismo92, su postura, movimientos, acciones
1apenas toma notas de lo decimos, puede que no le interese92.
Leccin #
$serti%idad

"ecir 2+52 a veces resulta difcil, requiere cierta dosis de valor y tener las ideas
muy claras.
&n ocasiones es ms fcil asentir, a6n no estando de acuerdo, con ob"eto de evitar un
conflicto.
o obstante, este tipo de cesiones al final se suelen terminar pagando.
&s frecuente encontrar dos tipos de personas.
%quellas a las que les cuesta decir 2+52, les resulta especialmente violento y
prefieren evitarlo, cediendo si hace falta.
5tras que dicen 2+52 de manera prepotente, brusca, sin importarles el impacto
negativo que pueda tener en la otra persona.
La asertividad define la capacidad de decir 2+52 de manera natural, espontnea,
sin generar tensin y sin deteriorar la relacin con la otra parte.
Estas personas saben decir 2+52 cuando entienden que 'ay que decirlo, pero
sin brusquedades, sencillamente, sin que ello les suponga ninguna dificultad
especial. Son personas asertivas por naturale%a.
%quellas personas que no gozan de esta 'abilidad pueden llegar a aprenderla
con una buena prctica.
Para un buen negociador la capacidad de decir 2+52 cuando sea necesario resulta
fundamental, no sentirse cohibido si hay que contradecir al oponente.
&s preferible decir -8- en un primer momento que de"ar que las negociaciones sigan
avan%ando y en el 6ltimo momento desdecirse de las opiniones emitidas.
&l buen fin de la negociacin depende en gran medida de saber comunicar claramente
lo que uno piensa, asintiendo cuando se est) de acuerdo y diciendo -8- en caso
contrario.
Por 6ltimo, se/alar que es preferible no llegar a ning1n acuerdo que cerrar uno
que no convenga*
Lgar de la negociacin

&n relacin con el lugar donde tendr(n lugar las negociaciones caben tres
posibilidades.
egociar en nuestras oficinas
egociar en sus oficinas
egociar en terreno neutral
3ada una de estas opciones tiene algunas venta"as.
%*3 +egociar en nuestras oficinas
!ayor tranquilidad emocional al sentirse uno en casa.
Se dispone de toda la informacin necesaria. +dems, es fcil consultar con alg6n
especialista de la empresa si fuera necesario.
Permite elegir la sala de reunin 1tama/o, tipo de mesa, disposicin de las
personas, ....2, seleccionando aquella que nos resulte ms cmoda.
Permite disponer me,or de los tiempos' comien%o, pausas, almuer%o, caf),
reanudaciones 1se puede utili%ar en beneficio propio2.
El actuar de anfitriones permite atender al interlocutor y ganarse su
agradecimiento 1recogerle en el aeropuerto, invitarle a almor%ar, ense/arle unas
modernas instalaciones, tener todo perfectamente organi%ado...2.
6*3 +egociar en sus oficinas
&n este caso las venta"as se/aladas en el punto anterior pasan a beneficiar a la otra
parte. o obstante, tambi)n esta opcin nos ofrece algunas venta"as.
Permite presionar a la otra parte para que haga las consultas necesarias y tome una
decisin sobre la marcha.
Permite ,ugar con las interrupciones y ganar tiempo' con la e#cusa de que no se
dispone all de ciertos datos o de que hay que consultar con alg6n especialista de la
empresa, se puede solicitar levantar la reunin y quedar en reanudarla ms adelante.
&*3 -erreno neutral
&n este caso ambas partes se encuentran en igualdad de condiciones, por lo que
ninguna de ellas se podr sentir cohibida por negociar en terreno a"eno.
Puede ser, por e"emplo, en alg6n hotel de la ciudad 1hay que verificar previamente que
re6ne las condiciones necesarias para celebrar este encuentro2.
Se puede elegir una ciudad a medio camino entre las sedes de las dos compa/as 1se
evita que una de ellas tenga que hacer todo el despla%amiento2.
Un inconveniente de esta opcin es que ninguno de ellos cuenta con los recursos
que dispone en su oficina y que tambin podra poner al servicio del visitante.
egociar en terreno neutral puede ser una manera adecuada de comenzar las
negociaciones, especialmente cuando las partes no se conocen. o obstante, a
medida que se vaya avanzando resultar probablemente ms cmodo seguir
negociando en una de las sedes.
Sala de reunin
Una ve% decidida la sede donde tendrn lugar las negociaciones, hay que elegir una
sala de reuniones apropiada*
$ay que buscar un entorno adecuado, confortable, que facilite la negociacin.
&ntre los aspectos que hay que cuidar'
6uena luz y temperatura agradable.
%c1stica 1que se oiga con claridad, sin ruidos incmodos2.
%mplitud suficiente*
&olocacin7 que no 'aya privilegios en la distribucin de las personas 1no se puede
situar a los miembros de un equipo en un lugar preferente y a los otros en los sitios
peores2.
Material de apoyo 1proyector, ordenador, tel)fonos, etc.2.
Sala reservada' poner a disposicin de los visitantes una sala privada por si
necesitaran estar a solas para sus deliberaciones.
+o debe comenzar la negociacin mientras uno no se sienta plenamente
cmodo con las condiciones del sitio*
egociar e#ige una gran concentracin por lo que uno no puede tener la mente
distrada por culpa de la incomodidad del lugar.
o se puede admitir que el anfitrin disfrute de ciertas venta"as.
Leccin 11
&omento de iniciar la negociacin

3uando se pretende iniciar negociaciones hay que saber elegir el momento m(s
oportuno para 'acerlo*
Por e"emplo, si uno quiere alquilar una casa de verano, un momento adecuado para
iniciar contactos pueden ser los meses de mar%o y abril. o resulta conveniente
esperar a "ulio 1demasiado tarde2, ni tampoco hacerlo en octubre del a/o anterior
1demasiado pronto2.
Si una empresa "uguetera quiere vender sus productos a trav)s de una cadena
comercial debe iniciar negociaciones con tiempo suficiente para la campa/a de
navidad y no esperar al mes de diciembre para iniciar conversaciones.
0ampoco resulta oportuno iniciar unas negociaciones comple"as en "ulio si en agosto
se van a tener que interrumpir por vacaciones. Parece ms lgico esperar a
septiembre para ponerlas en marcha.
$ay que planificar el momento de iniciar las negociaciones.
$ay que estimar el tiempo que )stas pueden prolongarse, con vista a poder tener
cerrado un acuerdo en una fecha oportuna.
o obstante, a veces las oportunidades surgen en los momentos m(s
inesperados, en cuyo caso no cabe ms que reaccionar con agilidad.
$ay que evitar negociar con prisas, cuando el tiempo apremia, ya que nuestra
posicin negociadora sera muy d)bil, de lo que se podra aprovechar la otra parte.
Por e"emplo, si vamos a comprar una nueva casa y para financiarla necesitamos
vender la actual, no podemos cerrar la compra de la nueva sin tener medianamente
avan%ada la venta de la antigua.
Si las cosas se presentan as y no hay ms remedio que negociar con prisas, habr
que tratar por todos los medios que la otra parte no perciba esta urgencia*
Por 6ltimo, se/alar que una ve% que comien%an las negociaciones hay que respetar,
dentro de lo posible, el ritmo de negociacin de la otra parte.
$ay negociadores que toman decisiones con rapide% mientras que otros necesitan un
periodo de refle#in antes de tomar una decisin. o es conveniente atosigar en
e#ceso al interlocutor, ya que se corre el riesgo de que se ponga a la defensiva
dificultando la negociacin.
Leccin 12
'ases de la negociacin

&n toda negociacin se pueden distinguir tres fases diferenciadas, todas ellas
igualmente importantes.
:.. Preparacin
;.. *esarrollo
<.. 3ierre
La preparacin es el periodo previo a la negociacin propiamente dic'a y es un
tiempo que hay que emplear en buscar informacin y en definir nuestra posicin'
ecopilar toda la informacin pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros
competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar.
"efinir con precisin nuestros ob,etivos, la estrategia que vamos a utili%ar y las
tcticas que vamos a emplear.
0ambi)n hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que
les pueda concernir esta negociacin con ob"eto de informarles y unificar criterios.
$ay que conocer con e)actitud nuestro margen de maniobra' hasta dnde
podemos ceder, qu) tipo de acuerdos podemos firmar y qu) otros requerirn
autori%acin de los rganos superiores.
&l desarrollo de la negociacin abarca desde que nos sentamos a la mesa de
negociacin 'asta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo.
&s la fase en la que ambas partes intercambian informacin 1definen sus
posiciones2, detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante
concesiones.
Su duracin es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia.
Por lo general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar
a que las ideas vayan madurando.
&l cierre de la negociacin puede ser con acuerdo o sin l.
+ntes de dar por alcan%ado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda
ning1n cabo suelto y de que ambas partes interpretan de igual manera los
puntos tratados.
Una ve% cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. &s
frecuente que en este momento las partes se rela"en cuando, "usto al contrario,
conviene estar muy atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos
detalles que hasta ese momento probablemente apenas se hayan tratado.
Por e"emplo, clusulas de incumplimiento, indemni%aciones, prrrogas tcitas o
e#presas, "urisdiccin pertinente, etc.
Un malentendido que no se detecte a tiempo o una clusula del contrato que quede
ambigua puede dar lugar el da de ma/ana a una disputa legal.
La negociacin tambin puede finalizar con ruptura y aunque no conviene
precipitarse a la hora de tomar esta decisin, es una posibilidad que conviene
contemplar cuando se negocia.
M(s vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo*
Por 6ltimo, se/alar que una vez que finaliza la negociacin conviene analizar con
sentido crtico cmo se 'a desarrollado, detectando aquellos aspectos que
conviene me"orar.
La negociacin es un arte que e#ige un aprendi%a"e permanente.
3ada negociacin es un ensayo general de la siguiente.
Leccin 13
(reparacin

&n la fase de preparacin hay que reali%ar un traba,o de investigacin muy
concien%udo.
0na buena preparacin determina en gran medida el )ito de la negociacin,
permitiendo adems que )sta se desarrolle con mayor fluide%.
0na buena preparacin contribuye a aumentar la confianza del negociador, lo
que le har sentirse mas seguro de si mismo y, en definitiva, negociar me"or.
0n negociador preparado sabr( moverse$ adaptando su posicin a las
circunstancias, mientras que un negociador poco preparado tender a permanecer
inmvil, sin capacidad de respuesta.
&n esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que 'ay que traba,ar'
8* &onocer con detalle la oferta que presentamos' sus caractersticas t)cnicas,
gama de productos, pla%os de entrega, garantas, servicio post.venta, condiciones de
pago y financieras, etc.
9* "eterminar los ob,etivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre un
resultado optimo 1el me"or posible2, un resultado aceptable y un resultado mnimo
1por deba"o del cual no interesa cerrar un acuerdo2.
+parte de estos ob"etivos, es interesante desarrollar posibles alternativas por si
estos ob"etivos se muestran inalcan%ables.
Llevar alternativas a la mesa de negociacin puede marcar la diferencia entre no
cerrar ning6n acuerdo o alcan%ar uno interesante para ambas partes.
:* &ontactar dentro de la empresa con las (reas involucradas para que todas
est)n al tanto y se pueda definir una postura com6n. $ay que conocer cul es el
proceso de autori%acin, hasta dnde tiene uno delegacin y cundo tendr que
remitir la propuesta a niveles superiores.
;* <nformarse sobre la otra parte' qui)n es, qu) hace, cules son sus fortale%as y
debilidades, cules pueden ser sus ob"etivos y su manera habitual de negociar, qu)
pueden querer de nosotros.
=* <nformarse sobre los competidores' cules son sus productos, cmo comparan
con los nuestros, puntos fuertes y d)biles, rango de precios, etc. &n qu) aspectos
nuestra oferta es superior y en cules no.
>* 5tras informaciones7 operaciones similares reali%adas en el mercado 1precios y
condiciones pactadas2 que podran servir de referencias, otros indicadores 1valor en
bolsa, multiplicadores burstiles, etc.2, precios en mercados de segunda mano,
tasaciones de e#pertos, etc.
Para obtener informacin sobre los tres puntos anteriores se puede acudir a
diversas fuentes'
5evistas especiali%adas, informes anuales de las compa/as, pginas =eb, consultas
a e#pertos del sector, cmaras de comercio, etc.
Una ve% que se dispone de la informacin anterior hay que determinar los
argumentos que se van a utili%ar para tratar de persuadir a la otra parte.
!ay que ser muy convincente y para ello nada me"or que llevar la leccin aprendida,
evitando tener que improvisar.
!ay que ser muy selectivo, utili%ando los argumentos de mayor peso y no ofrecer
una lista interminable de argumentos menores. Podra dificultar la claridad de nuestra
posicin. La otra parte centrara sus ataques en los argumentos de menor peso.
3onviene anticipar las posibles ob,eciones que la otra parte pueda plantear y
preparar las respuestas oportunas.
&n definitiva, cuando uno se sienta a la mesa de negociacin todo debe estar
perfectamente estudiado, nada puede quedar a la improvisacin ya que se corre el
riego de sufrir un serio varapalo.
> por 6ltimo, una norma que siempre conviene recordar'
+unca subestimar al oponente*
Leccin 14
Conocer la propia o)erta

&uando se acude a la mesa de negociacin uno debe tener un conocimiento muy
e)acto de la oferta que presenta.
3aractersticas principales del producto o servicio, con cierto nivel de detalle.
?ariedad de la gama 1colores, tama/o, potencia, etc.2.
Pla%o de entrega.
@aranta.
5ango de precios, posibles descuentos negociables 1por volumen de compra,
prontopago, etc.2.
7acilidades financieras.
Puntos de asistencia t)cnica.
&tc.
o obstante, habr aspectos m(s precisos 1de tipo t)cnico, "urdico, financiero, etc.2
que uno puede desconocer*
&n dicho caso quedar en 'acer la consulta al departamento correspondiente y
facilitar una respuesta lo antes posible.
0ambi)n se pueden poner en contacto los departamentos correspondientes de
ambas empresas*
Lo que no se debe 'acer ba"o ning6n concepto es tratar de salir del paso
inventando una respuesta 1uno podra quedar en evidencia perdiendo toda su
credibilidad2.
0ambi)n hay que tratar de conocer en qu medida el producto o servicio que uno
ofrece puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
$ay que comparar nuestra oferta con la que ofrecen los competidores.
0n buen conocimiento de todos estos aspectos permitir( una mayor seguridad
durante la negociacin, la cual podr desarrollarse con mayor agilidad. +dems, uno
proyectar una imagen de profesionalidad, ganndose el respeto del oponente.
Leccin 15
Conocer a la otra parte

&n la fase de preparacin hay que dedicar una especial atencin a tratar de conocer
a la otra parte*
3uanto ms cono%camos sobre nuestro interlocutor me"or preparados estaremos para
la negociacin.
Entre otras informaciones nos interesan las siguientes'
*atos generales de la empresa' actividad, volumen de ventas y beneficios, gama de
productos, mercados geogrficos, cuota de mercados.
&strategias, ob"etivos, metas que persigue.
&stilo de negociar 1cooperativo o confrontacin2, tcticas que suele emplear,
caracterstica personales del los negociadores 1modales, honestidad, cordialidad,
etc.2.
&onocer toda esta informacin permite'
+decuar me"or nuestra oferta a sus necesidades.
Utili%ar aquellos argumentos que puedan resultar ms convincentes.
&legir la estrategia de negociacin y las tcticas ms adecuadas.
+nticipar el previsible desarrollo de las negociaciones, evitando sorpresas.
elacin de poder
&l conocimiento de la otra parte tambi)n nos permite estimar la posible relacin de
poder durante la negociacin'
o es lo mismo negociar con una gran empresa que con una peque/a.
o es lo mismo tratar un tema que afecte al n6cleo del negocio de una compa/a que
tratar un asunto marginal.
o es lo mismo negociar tratando de establecer una relacin duradera con la otra
parte, que buscar simplemente un acuerdo puntual.
o obstante, si bien todos estos aspectos y muchos ms influirn en la relacin de
poder entre las partes, en 6ltimo caso )sta vendr determinada por el inters que
tenga cada una de ellas en alcanzar dic'o acuerdo*
%quella que m(s necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aquella que se "uegue
ms, es qui)n tendr una posicin negociadora m(s dbil.
Este posible inters de cada parte por llegar a un acuerdo va a depender de la
me,or alternativa que tenga cada una de ellas en el supuesto de que no se
alcance dic'o acuerdo*
Por e"emplo, supongamos que la empresa + negocia con la empresa A la
comerciali%acin de sus productos a trav)s de la cadena de tiendas de mbito
nacional que )sta posee.
&n caso de no llegarse a ning6n acuerdo la me"or opcin de + ser tratar de vender
sus productos por catlogo 1con muy mala e#periencia en a/os anteriores2, mientras
que la me"or opcin de A ser contactar con otra empresa "uguetera 1son numerosas y
todas ellas estn deseando traba"ar con A2.
&n este caso est claro que si no hay acuerdo, la opcin alternativa de A es
sustancialmente ms atractiva que la de +, por lo que A negociar desde una posicin
de fuer%a.
&n todo caso, aunque la relacin de poder nos sea desfavorable, uno no puede
comenzar una negociacin con un sentimiento de inferioridad, con el
convencimiento de que la otra parte es ms fuerte, ms inteligente, de que nos va a
barrer' estaramos perdidos.
Siempre hay que acudir a la negociacin con el ob"etivo de alcan%ar el me"or resultado
posible.
Si la otra parte abusa de su poder y trata de imponernos unos t)rminos inaceptables
tan slo nos quedar la opcin de romper la negociacin.
Para concluir se/alar'
+unca se debe negociar con miedo pero tampoco 'ay que tener miedo a
negociar*
Leccin 16
*+"eto de la negociacin

&n la fase de preparacin es fundamental definir con precisin qu resultado se
pretende alcanzar. &ste ob"etivo debe ser ambicioso.
&st demostrado que mientras ms ambicioso es uno a la hora de afrontar una
negociacin, mayor empe/o pondr en la misma y me"or ser el resultado que
obtenga.
Uno no debe fi"arse un 6nico resultado ob"etivo ya que probablemente no lo obtenga.
&s preferible determinar un posible rango de resultados vlidos. &ste rango vendr
determinado por los siguientes valores'
esultado ptimo' es el me"or resultado posible.
esultado aceptable' por deba"o del resultado ptimo pero suficientemente bueno
para cerrar el acuerdo.
esultado mnimo' marca el mnimo aceptable, por deba"o del cual no interesa cerrar
ning6n acuerdo.
Si el negociador no se fi,a este mnimo aceptable es posible que acuda a la
negociacin con la conviccin de que 'ay que cerrar un acuerdo a toda costa
1como si no cerrar ninguno fuera el mayor de los fracasos2.
&l modo de determinar este mnimo aceptable es valorando cual sera nuestra
me,or alternativa en caso de no llegar a ning1n acuerdo.
Por e"emplo, quiero vender mi casa para financiar la adquisicin de una nueva. Si no
la vendo tengo las siguientes opciones' alquilarla 1lo que me permitir obtener una
renta mensual2, seguir habitndola 1me ahorro los gastos de financiacin de la nueva
casa2, cederla a un familiar, etc.
*e todas estas posibles alternativas seleccionar) la ms interesante y proceder) a
valorarla. Por e"emplo, si opto por alquilarla recibir) una renta mensual de unos :.BBB
euros, lo que me permitir hacer frente a las cuotas mensuales de un pr)stamo de
;BB.BBB euros.
Por tanto, el precio mnimo que debo aceptar por mi casa antigua ser de ;BB.BBB
euros. Por deba"o de este importe sera preferible alquilar la casa antigua y solicitar un
pr)stamo por esta cantidad.
Si nuestra me,or alternativa es me,or de lo que la otra parte imagina$ es
conveniente que lo sepa para que lo tenga en cuenta a la hora de estimar nuestro
mnimo aceptable.
Si, por el contrario, nuestra me"or alternativa es peor de lo que la otra parte imagina$
m(s vale no comentar nada 1si llegara a conocerlo se debilitara nuestra posicin
negociadora2.
+dems de estos ob"etivos principales, conviene tambi)n elaborar en esta fase
posibles alternativas por si la negociacin no se desarrollase por los derroteros
previstos.
0ambi)n hay que decidir en esta fase de preparacin cual va a ser nuestra posicin
de partida*
&s la posicin inicial que comunicaremos a la otra parte. ormalmente se encontrar
bastante ale"ada de la posicin de partida del oponente.
&sta posicin inicial no es ni mucho menos la que esperamos alcan%ar. &star por
encima incluso de nuestro resultado ptimo.
Se fi"a una posicin inicial elevada para poder contar con margen de maniobra por si
ms tarde hay que hacer concesiones.
o obstante, esta posicin de partida no puede ser tampoco ridculamente elevada ya
que la otra parte la recha%ara por absurda, no tomndola en serio 1con la
consiguiente p)rdida de credibilidad por nuestra parte2 o renunciando a negociar.
8tro motivo para fi"ar una posicin inicial elevada es que mediante concesiones
mutuas las partes irn apro#imando posiciones, siendo muy frecuente que conver"an
en un punto intermedio entre las dos posiciones de partida.
&l fi"ar una posicin inicial elevada hace que este punto intermedio se apro#ime ms a
nuestros ob"etivos 1si bien, la otra parte har algo similar2.
Por otra parte, resulta interesante intentar determinar cuales pueden ser los
ob,etivos que persigue la otra parte.
Ausca un precio barato, calidad, garanta en los pla%os de entrega, busca un buen
servicio post.venta, etc.
&sto nos permitir adecuar me,or nuestra oferta a sus intereses.
0ambi)n resulta conveniente estimar cual podra ser su me,or alternativa en caso
de que no hubiese acuerdo.

Leccin 17
$genda de la renin

&n negociaciones comple"as, en las que intervienen varias personas por cada lado, es
aconse"able fi,ar con la otra parte antes del da la reunin la agenda de la misma.
0emas que se van a abordar, en qu) orden y tiempo previsto.
(uienes van a intervenir por cada lado.
Pausas, almuer%o, hora de finali%acin.
&sta agenda tiene como ob,etivo que la reunin se desarrolle de una forma
ordenada'
Permite que las partes centren su preparacin en los temas que se van a tratar y
acudan a la reunin con los especialistas oportunos.
Permite centrar la discusin sobre dic'os puntos, evitando que una de las partes
pueda traer a debate asuntos que no estaban previstos y que la otra no haya
preparado.
Permite 'acer un seguimiento de los temas a abordar, evitando que alguno pueda
quedar en el tintero.
5bliga a ir avanzando' las partes son conscientes de que hay un guin que hay que
intentar cumplir y que no se pueden eterni%ar en un punto determinado.
+unque la agenda se establece para ser cumplida, ambos grupos negociadores deben
interpretarla con cierta dosis de fle)ibilidad.
La negociacin no siempre discurre como estaba prevista 1se presentan nuevas ideas,
nuevos argumentos, se revisan los ob"etivos, surgen puntos conflictivos, etc.2.
La agenda viene a ser un marco general, una ho"a de ruta, pero debe permitir cierta
libertad de movimiento*
Leccin 1!
,esarrollo

&sta fase comienza en el momento en el que las partes se sientan frente a frente
con ob"eto de iniciar propiamente la negociacin.
Cnicialmente las partes tratarn de conocerse y de establecer un clima de
confianza'
&n este primer momento se tratarn temas generales 1situacin econmica, evolucin
del sector, perspectivas, particularidades de cada una de las empresas, etc.2, sin
entrar por el momento a tratar el tema propiamente de la negociacin.
&sta fase siempre es importante ya que si se consigue un buen grado de sintona
puede facilitar enormemente la negociacin. Por ello, hay que prestarle la atencin
debida, especialmente si se trata de un interlocutor con el que se pretende establecer
una relacin duradera.
Muc'os negociadores cometen el error de desde4ar este 2contacto personal2 y
tratan de entrar directamente en la negociacin. o hay que olvidar que con
independencia de la empresa a la que cada uno representa, la negociacin tiene lugar
entre personas y en sus decisiones van a influir, adems de los argumentos ob"etivos
que se aporten, un componente emocional que no se puede menospreciar.
0na buena relacin personal 'a sido la clave de muc'os acuerdos*
% continuacin$ las partes entrar(n ya en materia*
&s frecuente que la parte que 'ace la oferta comience reali%ando una presentacin
de la misma.
+cto seguido empe%arn a intercambiar informacin, tanteando cual es la posicin
de cada una de ellas, tratando de determinar cual es la diferencia que les separa.
+ pesar de esta diferencia inicial, si hay inter)s en llegar a un acuerdo las partes
tratar(n de acercar posiciones. *efendern sus planteamientos, argumentarn en
contra de los del oponente, irn haciendo 1peque/as2 concesiones, etc.
El desarrollo ser( normalmente gradual' este proceso requiere tiempo, hay que
de"ar que las cosas vayan madurando, no conviene precipitarse.
&n todo caso, cada persona tiene su propio ritmo de negociacin y hay que tratar
de respetarlo' presionar ms all de cierto lmite puede ser contraproducente.
$ay negociadores que prefieren ir directamente al grano, sin andarse con rodeos. +
otros en cambio les gusta una apro#imacin ms lenta, ms gradual.
-oda negociacin requiere una buena dosis de paciencia, no obstante puede
ganar en rapide% si'
Se consigue una buena comunicacin entre las partes, franca, abierta, evitando
malentendidos.
Se consigue generar una atmsfera de confianza.
Las partes acuden preparadas a la negociacin. &sto les dar mayor seguridad,
mayor capacidad de reaccin y de tomar decisiones, permitiendo que la negociacin
vaya avan%ando.
Por 6ltimo, se/alar que no es conveniente prolongar en e)ceso las reuniones ya
que uno puede terminar perdiendo perspectiva.
0ras muchas horas de negociacin y en mitad de una discusin acalorada, uno
probablemente haya olvidado cules eran sus ob"etivos, qu) estrategia quera
emplear, etc.
Es conveniente 'acer pausas regularmente para que cada parte pueda anali%ar
con cierta calma la situacin, evaluar la informacin recibida y ver el estado en el que
se encuentra la negociacin
Leccin 1#
(resentacin

&n ocasiones la negociacin comien%a con una presentacin que reali%a la parte
oferente.
&sta presentacin tiene que estar rigurosamente preparada, no se puede de"ar nada
a la improvisacin ya que de ella puede depender en gran medida el )#ito de la
negociacin.
Una buena preparacin permite transmitir una imagen de seguridad y confianza,
evitando dar muestra de temor o timide%, o de falta de profesionalidad.
&n esta presentacin hay que conseguir captar la atencin de la otra parte,
despertarle su inter)s por nuestra oferta.
La presentacin debe ser atractiva$ ligera 1no demasiado e#tensa ya que no se
trata de atosigar a la otra parte con un aluvin de informacin4 ya habr tiempo
durante la negociacin2 y sugerente*
&n los ensayos hay que cuidar todos los aspectos relevantes de la misma'
0e#to del discurso, ideas a enfati%ar, lengua"e 1claro y directo2, vo% 1modulada2, tono,
gestos, movimientos, mirada, etc.
La presentacin gana en inter)s si se apoya con medios audiovisuales
1transparencias, presentacin en po=er.point, planos, folletos, etc.2. 0ambi)n resulta
interesante presentar una muestra del producto.
*urante la presentacin se contestar(n las preguntas que vayan surgiendo pero de
modo escueto, sin profundi%ar sobre el tema.
Se trata de que la presentacin discurra con la mayor fluidez posible, sin perder su
hilo argumental. +dems, no es el momento todava de entrar en la discusin, por lo
que si la otra parte insiste en tratar un aspecto determinado se le indicar cort)smente
que una ve% concluida la presentacin se abordar con mayor profundidad el tema
que plantea.
&s muy importante realizar la presentacin en un momento del da en el que la
gente est fresca, siendo preferible por la ma/ana'
$ay que evitar a toda costa tener la presentacin despus del almuerzo o a
1ltima 'ora de la tarde 1la gente estar especialmente cansada2.
-ampoco el lunes por la ma4ana puede que sea el momento ms oportuno.
Leccin 2-
,iscsin

3uando comien%a propiamente la negociacin las partes mantienen posiciones
distantes.
Lo normal es que cada uno encuentre su posicin perfectamente lgica y racional
y en cambio no se e)plique la del contrario, que le resultar probablemente egosta
e indefendible.
&sto lleva frecuentemente a ver al oponente de forma negativa, como un enemigo al
que hay que frenar para evitar que se aproveche de nosotros.
&l fallo de este planteamiento reside en no entender que los intereses de la otra
parte son tan legtimos como los nuestros*
Si hici)ramos esta refle#in llegaramos a la conclusin de que efectivamente 'ay dos
posiciones enfrentadas, pero que de ello no tiene que derivarse que las personas
tengan que estar tambin enfrentadas*
&n lugar de ver al interlocutor como un enemigo habra que verlo como un
colaborador, con quien debemos traba"ar con"untamente para tratar de encontrar una
solucin satisfactoria para ambas partes.
&ste enfoque contribuye decisivamente a me,orar el ambiente de la negociacin*
Las partes se sentirn ms rela"adas, ms abiertas y no tratarn de atrincherarse en
sus posiciones.
&n las negociaciones hay que enfrentarse a los problemas con determinacin pero
mostrando el m()imo respeto 'acia las personas*
$ay que ser capa% de compatibilizar las discusiones, a veces acaloradas, con un
trato personal e)quisito hacia el interlocutor.
&s lgico que defendamos nuestras posiciones y rechacemos aquellos planteamientos
de la otra parte con los que no coincidamos, pero ello sin da4ar la imagen de
nuestro oponente ya que las relaciones personales podran resentirse.
Las opiniones se deben e)poner con firmeza pero sin arrogancia*
-ampoco se pueden rec'azar las opiniones de la otra parte con desprecio. Una
disputa profesional se recordar en el futuro como algo anecdtico, mientras que un
ataque personal es muy difcil de olvidar.
&l uso apropiado del lengua,e ayuda a hacer esta separacin entre problemas y
personas'
o es lo mismo decir -su propuesta es una estupide%-, que decir -no estoy en absoluto
de acuerdo con su nueva propuesta-.
La claridad del mensa"e es la misma en ambos casos, pero en el primer e"emplo se
da/a la imagen del adversario mientras que en el segundo caso no.
El lengua,e permite suavizar las formas sin perder por ello un (pice de firmeza*
o es lo mismo decir -lo que usted plantea es a todas luces inaceptable-, que decir
-lamento decirle que no podemos aceptar su planteamiento-.
El uso del lengua,e puede ser muy 1til para reba,ar la tensin en el ambiente, sin
que por ello pierdan claridad los mensa"es.
Por otra parte, durante la negociacin hay que mantener las reglas b(sicas de
cortesa'
o interrumpir, contestar cada pregunta que nos formulen 1no guardar silencio2, no
monopoli%ar la conversacin, mantener contacto visual con el interlocutor, etc.
Las posibles pausas 1intermedios, almuer%os, etc.2 hay que aprovecharlas para de"ar
a un lado el tono formal y acalorado de la discusin y tratar de recuperar una
atmsfera m(s distendida*
3on ello se pretende transmitir el mensa"e de que una cosa es lo que pasa en la mesa
de negociacin y otra muy distinta es la relacin personal entre las partes.
Se trata de separar perfectamente la vertiente profesional de la negociacin de la
vertiente personal*
La negociacin genera a veces tal estado de tensin que puede llevar a uno a perder
los nervios*
Sube el tono de la discusin, se hacen comentarios muy fuertes, se dicen cosas que
no se piensan, surgen los enfados, etc.
$ay que tratar de mantener siempre la calma y ser comprensible con este tipo de
reaccin del oponente 1no hay que tomarlo como un ataque personal4 son
reacciones muy humanas a las que no hay que darles mayor importancia2.
+nte un comentario impertinente o ante un ataque personal conviene mantener la
calma y no responder en el mismo tono, ya que si no se corre el riesgo de entrar en
una espiral de insultos que podra dar al traste con la negociacin. +dems
ganaremos en estatura moral.
Por 6ltimo, indicar que en ninguna discusin se debe acorralar al oponente,
siempre hay que tratar de darle una salida airosa.
Leccin 21
Centrarse en los intereses

&s muy frecuente en las negociaciones que las partes se enfrasquen en una
discusin, a veces acalorada, defendiendo su posicin y atacando la del contrario.
&ste tipo de negociacin favorece la intransigencia' aquella parte ms reacia a
ceder tiene mayores posibilidades de que el posible acuerdo se encuentre ms cerca
de sus posiciones.
o obstante, si ambas partes se muestran intransigentes es muy probable que
no se llegue a ning1n compromiso*
Si ambas partes van cediendo de forma equitativa se suele llegar normalmente a un
punto de acuerdo situado en una posicin intermedia entre las dos posiciones
de partida*
&ste resultado esperado hace que las partes tiendan a situarse inicialmente en
posiciones e)tremas, muy por encima de sus e#pectativas, buscando que el punto
intermedio se encuentre ms cerca de sus ob"etivos.
&sto implica que la diferencia a salvar durante la negociacin sea mayor,
ralenti%ando y dificultando la misma.
El resultado final no responde a ning1n criterio ob,etivo ni de ,usticia, depende
e#clusivamente del poder de negociacin de cada una de las partes y de la mayor o
menor intransigencia mostrada durante la negociacin.
&n este tipo de negociaciones la creatividad brilla por su ausencia. +mbas partes
se centran e#clusivamente en tratar de reducir la diferencia entre sus posiciones del
modo que ms les favore%ca, sin que ninguna de ellas se preocupe en buscar
soluciones alternativas.
&sta forma de negociacin basada en un tira y aflo"a suele deteriorar, a veces de
manera significativa, las relaciones personales entre las partes.
+o es recomendable cuando se pretende establecer una relacin duradera*
-ampoco se debe utilizar cuando intervienen varias partes 1si ya es difcil
apro#imar dos posiciones, imagnese cuando hay ms personas implicadas2.
+i cuando se negocian asuntos muy comple,os, con m6ltiples matices.
0n enfoque m(s constructivo consiste en centrar el debate en torno a los
intereses de cada parte, tratando de encontrar una solucin mutuamente
satisfactoria.
Por e"emplo, cuando una persona negocia la compra de una casa el precio no es la
6nica variable, puede que tambi)n le preocupen las condiciones de pago, el pla%o de
garanta, la opcin de compra de una pla%a adicional de gara"e, el poder firmar el
contrato a principios del pr#imo a/o 1por e"emplo2 por motivos fiscales, el poder
entregar en pago su casa actual, etc.
Por ello, en lugar de centrar la negociacin con la inmobiliaria e#clusivamente en
discutir precios, hay otras muchas variables que se deben anali%ar con vista a
encontrar una solucin interesante para ambas partes.
&ste enfoque e#ige conocer con precisin no slo nuestros propios intereses
sino tambin los de la otra parte, para lo cual es bsico conseguir una buena
comunicacin.
Por e"emplo, una persona acude a un concesionario de coches interesndose por un
vehculo potente alegando que su principal preocupacin es la seguridad de su familia,
pero en el fondo es posible que lo que le ha llevado a esa decisin haya sido su
pasin por la conduccin deportiva o el considerar dicho coche como un signo de
estatus.
La dificultad de conocer los intereses verdaderos de la otra parte se debe o bien
a que la otra persona prefiere no desvelarlos 1por pudor, por discrecin, etc.2 o a que
ni el mismo los conoce realmente 1la persona del e"emplo anterior puede estar
plenamente convencida de que en su decisin ha influido 6nicamente su preocupacin
por la seguridad de su familia2.
Los intereses de la otra parte pueden ser tanto racionales como emocionales.
Los intereses racionales son aquellos que responden a aspectos ob,etivos
1precio, prestaciones, pla%o de entrega, garanta, financiacin, etc.2. &stos intereses
suelen primar en las negociaciones entre empresas.
Los intereses emocionales son de car(cter sub,etivo 1gusto particular, imagen
p6blica, tradicin, etc.2. &stos intereses son ms frecuentes en negociaciones entre
particulares.
Una comunicacin franca y abierta, un clima de confian%a, puede facilitar que las
partes reconozcan abiertamente cuales son realmente sus intereses*
&sto les permitir centrarse en ellos para intentar encontrar una solucin mutuamente
satisfactoria.
&ste tipo de negociacin favorece la creatividad, el tratar de buscar nuevas
soluciones que sean vlidas para todos.
+dems, no slo no tiende a deteriorar las relaciones personales sino que, "usto al
contrario, contribuye a cimentarlas.
Leccin 22
$rgmentos . o+"eciones

&n la negociacin hay que emplear aquellos argumentos que me,or respondan a
los intereses reales de la otra parte*
Por e"emplo, si una entidad financiera negocia con una empresa informtica el
mantenimiento de su red de ordenadores, esta empresa tiene que detectar qu) es lo
que valora principalmente el banco 1un precio econmico, la seguridad, la fiabilidad, el
apoyo t)cnico, etc.2.
0na vez que conoce cu(l es el principal inters 1por e"emplo, fiabilidad2 debe
utilizar aquellos argumentos que me,or respondan a esta preocupacin*
En la argumentacin 'ay que ser selectivo*
+o se trata de soltar una lista interminable de posibles venta,as 1algunas
probablemente cuestionables2, sino de seleccionar aquellas de mayor peso,
aquellas que sean realmente irrefutables.
La argumentacin se debe preparar en la etapa inicial, antes de sentarse a la
mesa de negociacin. Para ello es fundamental conocer en profundidad nuestra propia
oferta, compararla con las de los competidores y considerar los posibles intereses de
la otra parte.
El negociador acudir( a la reunin con una batera de argumentos a emplear. +
medida que vaya detectando cuales son las preocupaciones principales del
interlocutor se ir centrando en aquellos argumentos que me,or respondan a las
mismas*
Los argumentos 'ay que presentarlos con firmeza$ con conviccin$ pero sin
prepotencia 1podra originar recha%o en la otra parte2.
3uando uno presenta un argumento con el que pretende convencer a la otra parte es
frecuente que )ste plantee ob,eciones.
En la fase de preparacin 'ay que tratar de anticipar las posibles ob,eciones que
nos pueden plantear y preparar las respuestas oportunas.
La ob,ecin no 'ay que interpretarla negativamente, como un obstculo que surge
en nuestro camino hacia el acuerdo, sino que es una se4al de que la otra parte est(
interesada en la negociacin 1en caso contrario no se molestara en ob"etar,
simplemente se limitara a finali%ar la negociacin2.
+dems, la ob,ecin es una fuente de informacin ya que nos indica qu) es
realmente lo que le preocupa a la otra parte, dndonos la posibilidad de afinar me"or
nuestra oferta y de ser ms selectivo en nuestra argumentacin.
&n todo caso, hay que distinguir cuando se tratan de ob,eciones reales 1que habr
que contestar en profundidad, con todo lu"o de detalle2 y cuando son meras
e)cusas, bien para ganar tiempo, bien con ob"eto de finali%ar una negociacin que no
le interesa.
Leccin 23
$plicacin de criterios o+"eti%os

Un m)todo efica% para encontrar una solucin a dos posturas enfrentadas es aplicar
alg1n criterio ob,etivo*
&n lugar de tratar de llegar a un punto de encuentro a base de una defensa numantina
de las posiciones, a la espera de que la otra parte vaya cediendo, este m)todo
consiste en acordar entre las partes la aplicacin de un criterio incuestionable*
Por e"emplo, si se negocia la compra de un piso, el primer tipo de negociacin
consiste en tratar de llegar a un acuerdo mediante un regateo entre comprador y
vendedor. &n cambio, este nuevo m)todo busca definir y aplicar alg6n criterio t)cnico
1por e"emplo, precio del m; en la %ona , tasacin de un e#perto92.
!ientras que con el primer m)todo de negociacin el resultado final es arbitrario 1va a
depender del nivel de intransigencia de cada parte2, con el segundo m)todo se puede
llegar a un resultado m(s ,usto.
3uando un negociador propone a la otra parte la aplicacin de alg6n criterio t)cnico
para determinar el resultado final debe mostrarse fle)ible a la 'ora de seleccionar
dic'o criterio y no tratar de imponer el suyo.
&l principal requisito es que se trate de un criterio ob,etivo, t)cnico y que sea lgica
su aplicacin en esa negociacin concreta.
Si cada parte plantea un criterio diferente se debera seleccionar aqul que sea
m(s utilizado en transacciones similares4 tambi)n se puede consultar con un
e)perto para ver cual es el criterio ms apropiado.
8tra posibilidad es aplicar los dos criterios que propugnan ambas partes y
calcular un valor medio*
Lo interesante de este tipo de negociacin es que consigue salvaguardar los lazos
personales ya que la negociacin deriva haca aspectos ms t)cnicos, menos
emocionales.
o es lo mismo discutir sobre las posiciones que defiende cada parte que discutir
sobre qu) criterio t)cnico emplear.
&ste m)todo de negociacin es especialmente indicado en negociaciones
multilaterales donde hay muchas partes implicadas.
Leccin 24
'le/i+ilidad . creati%idad

&ntre las principales virtudes de un buen negociador destacan la fle)ibilidad y la
creatividad.
La fle)ibilidad define su capacidad de maniobra, el saber a,ustarse a cada
situacin concreta*
La creatividad se refiere a su 'abilidad para encontrar soluciones alternativas,
para encontrar puntos de acuerdo all donde aparentemente no los hay.
>a se ha comentado la importancia que tiene la fase de preparacin antes de sentarse
a negociar.
&n esta fase hay que definir los ob"etivos, la estrategia, los argumentos, etc. o
obstante, por muc'o que se 'aya podido prever el desarrollo de las
negociaciones la realidad puede ser luego bien distinta, pudiendo tomar la
negociacin un rumbo completamente diferente.
&sto e#ige una mente abierta, dispuesta a reaccionar ante los acontecimientos, ante
la nueva informacin y ante los nuevos planteamientos.
Un negociador no se puede sentir encorsetado por la estrategia que haba preparado
sino que tiene que tener capacidad de adaptacin.
0na buena preparacin 1dominar nuestra oferta, nuestros ob"etivos, conocer los
intereses de la otra parte, la oferta de los competidores, tener claro nuestro margen de
negociacin, etc.2 permite una mayor fle)ibilidad*
Por contra, el negociador poco preparado suele mantenerse inmvil, temeroso de
apartarse de sus planteamientos iniciales por miedo a cometer alg6n error.
&uando una de las partes se muestra fle)ible obliga en cierta medida a la otra a
dar tambi)n muestras de fle)ibilidad.
La creatividad, por su parte, contribuye a aumentar sustancialmente las
posibilidades de cerrar con )ito la negociacin*
La creatividad es especialmente importante antes situaciones de bloqueo que
ponen en peligro el acuerdo.
El buen negociador se caracteriza por buscar y encontrar caminos alternativos,
por ser capa% de anali%ar la situacin desde diferentes puntos de vista, de encontrar
soluciones novedosas que sean aceptables para todos.
La creatividad permite tambi)n ensanc'ar el (rea de colaboracin. Se inicia la
negociacin con el ob"etivo de alcan%ar un acuerdo sobre un tema determinado y se
termina encontrando nuevas reas de colaboracin.
Por e"emplo, una fbrica de muebles inicia negociaciones con una serrera para
adquirir un lote determinado de madera y termina firmando un contrato de suministro a
D a/os.
Leccin 25
Concesiones

3omo al comen%ar las negociaciones las posiciones de las partes estn distanciadas
1si coincidieran no hara falta negociar2, el buscar un punto de acuerdo va a e)igir
que ambas partes 'agan concesiones*
%ntes de comenzar la negociacin uno debe tener muy claro con qu margen
cuenta, hasta dnde puede ceder y cul es el lmite que no puede sobrepasar.
3uando uno fi"a su posicin inicial )sta le debe permitir cierto margen de maniobra
por si tuviera que reali%ar concesiones.
&llo e#plica el por qu) la posicin inicial se sit1a normalmente por encima del
ob,etivo. o obstante, como ya se ha se/alado, esto no "ustifica plantear posiciones
iniciales e#tremas que lo 6nico que hacen es dificultar la negociacin.
+dems, cuando la posicin de partida est fuera de toda lgica el negociador pierde
credibilidad. La otra parte no la va a tener en cuenta o simplemente va a renunciar a
negociar.
Lo ideal es esperar a que sea la otra parte quien comience realizando
concesiones$ aunque tambin cabe tomar la iniciativa, lo que concede cierta
fuer%a moral ya que uno muestra una buena predisposicin a llegar a un acuerdo.
Las concesiones se 'acen buscando un ob,etivo inmediato, en el momento en
que pueden tener mayor impacto y no de manera aleatoria.
Por e"emplo, para superar un bloqueo, como se/al de buena predisposicin, o cuando
se espera obtener una contraprestacin de la otra parte.
Siempre que uno realice una concesin conviene esperar a que la otra parte
responda de igual manera 1es su turno2 y no seguir haciendo concesiones sin obtener
contrapartidas.
$ay que tener muy claro que el valor de una concesin no es el que le otorgue
quien la 'ace$ sino el que le de la parte que la recibe. Por ello, lo ideal es hacer
concesiones que resulten muy valiosas para la otra parte y que a nosotros nos
cuesten relativamente poco.
Por e"emplo, si un comercio apenas hace negocio durante las fiestas locales, puede
decidir cerrar esos das y darle vacaciones a sus empleados' a la empresa le costar
poco y en cambio los empleados lo valorarn enormemente.
+unca se deben realizar concesiones como respuesta a una presin o a una
amenaza, con la esperan%a de conseguir calmar a la otra parte. ormalmente esto no
ocurrir, siendo lo ms frecuente que la otra parte se cre%ca ante el )#ito de su
estrategia y contin6e presionando.
5esulta interesante guardar cierto margen de maniobra para poder realizar una
concesin final cuando se est) ya a punto de cerrar el acuerdo. &s una se/al de
buena voluntad y adems permite a la otra parte convencerse a6n ms de que ha
logrado un buen resultado.

Leccin 26
0loqeos en la negociacin

Puede ocurrir que durante el transcurso de la negociacin, )sta llegue en alg6n
momento a bloquearse. &sto no implica necesariamente que la negociacin vaya a
terminar sin acuerdo, simplemente se trata de un obstculo que surge en el camino y
que hay que tratar de superar.
$ay diversas tcnicas que resultan 6tiles para superar estos momentos de parlisis'
8* $acer un alto en el camino, una pausa, y tener una reunin informal con la otra
parte, por e"emplo durante el almuer%o o en un ambiente ms rela"ado, fuera de la
sala de negociacin. &n estas conversaciones ms distendidas es posible encontrar
soluciones novedosas que permitan superar el obstculo.
9* "e,ar el punto de desacuerdo en suspense y tratar de seguir avanzado en
otros aspectos. *e esta manera se consigue seguir adelante, mientras se gana
tiempo para tratar de encontrar una solucin al punto conflictivo. &s posible incluso
de"ar el problema acotado.
Ppor e"emplo, si este fuera el precio, se puede establecer un rango de valor 1entre
D.BBB euros y E.BBB euros2 que las partes aceptan y que ms adelante tratarn de
precisar.
&l seguir avan%ando permite a las partes comprobar que hay coincidencia en
numerosos puntos y que los aspectos problemticos son tan slo unos pocos.
:* -rasladar los puntos de desacuerdo a los respectivos niveles superiores para
ver si ellos son capaces de encontrar una alternativa vlida.
;* Solicitar la opinin de un e)perto, ya sea simplemente a efectos de
asesoramiento 1mediador2, ya se trate de una opinin vinculante 1arbitro2.
=* 0ambi)n se puede tratar de llegar a un acuerdo con un (mbito de aplicacin
menor que el inicialmente previsto.
Por e"emplo, si se buscaba un acuerdo a D a/os, se puede reducir su vigencia a un
a/o con posibles prrrogas, lo que permitir ver como se desarrolla e irlo a"ustando.
Si estaba previsto que el acuerdo tuviera vigencia en todo el territorio nacional, se
puede limitar su aplicacin a algunas regiones. 8 si estaba previsto un acuerdo en
e#clusividad, se puede renunciar a esta clusula.
Si se pretenda llegar a un acuerdo que abarcase toda la gama de productos, se
puede limitar inicialmente su aplicacin a determinados artculos.
&n definitiva, se tratara de buscar un acuerdo con un nivel de compromiso menor ante
la imposibilidad de llegar a uno ms vinculante.
Son situaciones que se pueden superar aplicando una buena dosis de creatividad,
empleando enfoques diferentes, tratando de encontrar nuevas alternativas.
Lo que parece claro es que estas situaciones de bloqueo se superan m(s
f(cilmente si 'ay un ambiente de colaboracin entre las partes, si la negociacin
se desarrolla en una atmsfera de cordialidad y confian%a.
Por 6ltimo, se/alar que hay que tratar de superar estas situaciones de bloqueo, que
uno no puede desistir ante la primera dificultad. o obstante, si finalmente no se
encuentran soluciones satisfactorias$ m(s vale romper las negociaciones que
llegar a un mal acuerdo.
Siempre ser( me,or no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo*
Leccin 27
Notas de las reniones

5esulta muy 6til cuando se negocia elaborar un peque4o dossier de cada reunin en
el que se vayan registrando los aspectos ms relevantes.
$ay que tomar notas de manera escueta, de forma que no impida prestar la
debida atencin a la otra parte.
5efle"ar aquellos puntos en los que parece 'aber coincidencia y aquellos otros en
los que las posiciones est(n ale,adas*
+notar aquellos aspectos en los que la otra parte parece fi,ar su atencin, aquellos
puntos a los que concede especial atencin.
5ecoger sus reacciones ante nuestras opiniones, ante nuestros planteamientos,
tratando de detectar con cuales parece coincidir y cuales le resultan ms difciles de
aceptar.
Si se negocia en grupo, anotar cmo vienen reaccionando los distintos
componentes del otro equipo, qui)nes parecen estar ms cerca de nuestros
planteamientos y qui)nes se muestran ms crticos.
+puntar si ha habido alguna pregunta que no 'emos podido responder y sobre la
que hemos quedado en hacer las consultas oportunas y contestar a la mayor
brevedad.
Se/alar aquellos cometidos que cada parte 'a quedado en realizar de cara a la
pr#ima reunin 1estudios, consultas, nuevos planteamientos...2.
&stas breves notas de la reunin sern ms adelante de gran ayuda al permitirnos
recodar con precisin todo lo ocurrido durante la negociacin.
Son especialmente 1tiles en negociaciones entre grupos donde participen
numerosas personas, o en negociaciones comple,as que se prolonguen en el
tiempo y en las que se celebren m6ltiples reuniones.
Leccin 2!
$cerdo

&l acuerdo marca el final de una negociacin que ha concluido con )ito.
3uando por fin se alcan%a un acuerdo uno no puede arriesgarse a estropearlo
planteando nuevas e#igencias.
&s conveniente mostrarse humilde si uno cree que ha resultado ganador.
3uando finalmente se alcan%a un acuerdo hay que plasmarlo por escrito, no puede
quedar e#clusivamente en un compromiso verbal.
Permitir interpretar fielmente los t)rminos del mismo si durante su e"ecucin surgen
diferencias.
Sirve de modelo para futuras renovaciones.
&l acuerdo escrito queda plasmado aunque algunas de las personas que intervinieron
en la negociacin no contin6en en la empresa.
*icho acuerdo es el resultado de la aceptacin de un planteamiento final que incluye
numerosos puntos' n6mero de unidades, caractersticas t)cnicas, pla%o de entrega,
precio, facilidades financieras, descuentos, garantas, servicio post.venta, etc.
&ste acuerdo final es un momento clave en la negociacin, en ese momento
quedan fi"adas las condiciones, ya no 'ay marc'a atr(s.
3ualquier intento posterior de modificacin tendra que reali%arse bien persuadiendo a
la otra parte 1lo que no sera fcil2, bien por va "udicial.
La importancia de esta decisin "ustifica que uno pueda solicitar cierto tiempo de
refle)in antes de dar una respuesta definitiva 1no hay por qu) precipitarse a la hora
de tomar una decisin de esta importancia2.
La otra parte debera aceptar esta peticin, totalmente lgica, conviniendo entre
ambos un pla%o ra%onable para contestar.
&l documento donde se recoge el acuerdo e#ige una lectura reposada, debiendo
uno cerciorarse de que recoge fielmente todos los puntos tratados.
3ualquier duda que sur"a es ahora el momento de plantearla. +ntes de firmar un
documento hay que tener la seguridad plena de que recoge e#actamente lo que uno
ha negociado.
&n este documento hay que tratar de ser lo m(s e)'austivo posible, recogiendo
cualquier aspecto que pueda afectar al desarrollo del acuerdo o cualquier eventualidad
que se pueda presentar.
&ste documento, adems de recoger los puntos principales que han sido tratados,
suele llevar mucha 2letra peque4a2 que puede tener gran transcendencia durante la
vida del acuerdo.
5enovacin tcita o e#presa, garantas aportadas por cada parte, actos que se
consideran causa de incumplimiento, acontecimientos que permitirn cancelarlo
anticipadamente, posibles sanciones a aplicar, etc.
&n caso de no recoger algunos de estos aspectos, se puede producir posteriormente,
durante su e"ecucin, un vaco legal en su interpretacin del que cada parte trate de
aprovecharse y que al final haya que resolver en los tribunales.
0odo esto e#ige que una ve% alcan%ado el acuerdo, en ve% de rela"arse 1algo que a
veces suele ocurrir2 haya que estar especialmente atento durante la redaccin del
documento y que antes de firmarlo haya que darle una lectura reposada.
Por 6ltimo, es esencial que antes de firmar un documento el negociador verifique si
cuenta con delegacin suficiente de su empresa o si, por el contrario, requiere la
autori%acin de una instancia superior.
+unque este es un aspecto que uno debera tener claro antes de sentarse a la mesa
de negociacin, resulta conveniente volver a verificarlo antes de la firma, despu)s
ya sera demasiado tarde y podra uno haber comprometido a su empresa en una
operacin para la que no estaba facultado.
Leccin 2#
1omper la negociacin

3uando se inicia una negociacin uno debe tener muy claro que, aunque lo ideal sea
llegar a un acuerdo, es posible que en alg6n momento no quepa m(s alternativa
que romper la misma*
Uno debe tener muy presente que no 'ay que llegar forzosamente a un acuerdo4
hay que intentar por todos los medios lograrlo, pero si esto no es posible es preferible
dar por concluida la negociacin.
Si los trminos que ofrece la otra parte, tras largas y agotadoras discusiones,
siguen estando por deba,o de nuestro mnimo aceptable no quedar( m(s
alternativa que levantarse e irse*
Esto que parece tan evidente muc'as veces se olvida y el negociador siente la
presin de que tiene que alcanzar un acuerdo a toda costa, de que no puede
volver a su empresa con las manos vacas, lo que termina llevndole a cerrar un mal
acuerdo.
omper una negociacin no resulta f(cil, e#ige valor, no obstante resulta menos
difcil tomar esta decisin cuando uno ha contemplado esta posibilidad como uno de
los posibles resultados de la negociacin.
La ruptura puede ser temporal o definitiva.
La ruptura temporal se puede utilizar como forma de presionar a la otra parte
para que rectifique su posicin y haga alguna concesin. &n este caso no hay
voluntad de romper definitivamente la negociacin sino simplemente de darle un toque
de atencin al interlocutor 1-o modificas tu posicin o va a ser imposible llegar a un
acuerdo-2.
La ruptura definitiva se produce cuando tras muc'os intentos y tras haber
e#plorado todas las soluciones imaginables, las posiciones de las partes contin1an
muy ale,adas y no 'ay manera de acercarlas.
0no no debe precipitarse a la 'ora de romper las negociaciones*
+ntes deber anali%ar todas las posibles alternativas para tratar de superar el bloqueo,
pero si llega al convencimiento de que esto no es posible ser me"or darlas por
finali%adas.
&uando resulta evidente que no va a ser posible llegar a un acuerdo es
preferible romper cuanto antes que seguir perdiendo el tiempo y haci)ndoselo
perder a la otra parte.
Leccin 3-
'actores de 2/ito en la negociacin

3omo resumen de los temas tratados en lecciones anteriores, queremos resaltar
aquellos factores que suelen ser determinantes en el buen )ito de una
negociacin'
Preparacin' a la mesa de negociacin hay que ir con los deberes hechos. 0an slo
un profundo domino del tema a abordar nos dar la confian%a necesaria para poder
negociar con seguridad y poder ir superando los distintos obstculos que sur"an en
el camino hacia el acuerdo.
igurosidad' tratar todos los temas que puedan influir en el acuerdo$ analizarlos
en profundidad$ no de,ar ninguna duda por resolver 1aunque nos pare%can poco
importante2, ser muy puntillosos en la redaccin del documento escrito y, en
definitiva, no de"ar nada al a%ar. Slo de esta manera se consigue que, una ve%
firmado el acuerdo, )ste se desarrolle con normalidad y se eviten posibles
malentendidos que podran terminar en los tribunales.
espeto 'acia la otra parte' la otra parte no es nuestro enemigo, viene a ser un
colaborador en la b1squeda de una solucin que satisfaga los intereses de ambos.
&l respeto hacia la otra parte permite adems lograr una atmsfera de colaboracin
que facilitar el poder alcan%ar un acuerdo. Por supuesto, nunca subestimar al
oponente*
Empata' la empata es la 'abilidad de conocer que siente la otra persona$ de
ponernos en su lugar. > tan slo conociendo sus intereses, sus ilusiones y sus
temores seremos capaces de comprenderlo y de encontrar una solucin que sea
vlida para todos.
&onfianza' es esencial para una buena negociacin. *esde un primer momento hay
que tratar de generar una clima de confianza entre las partes. Slo as las personas
se abrirn, facilitarn informacin y se mostrarn receptivas a los planteamientos de la
otra parte.
#le)ibilidad' la negociacin hay que prepararla en profundidad pero siempre cabe la
posibilidad de que siga un rumbo inesperado. 0an slo aquellas personas que sean
capaces de adaptarse r(pidamente a las nuevas circunstancias podrn articular
soluciones alternativas, fuera del guin.
&reatividad' el poder articular una nueva propuesta olvidando los planteamientos
iniciales, en base a la nueva informacin recibida, a los intereses e#presados por la
otra parte, al propio desarrollo de la negociacin, e#ige una elevada dosis de
creatividad. La creatividad es la me"or arma para superar puntos conflictivos.
%sertividad' es saber decir 2+52 en un momento determinado sin generar
tensin. La asertividad permite evitar malentendidos, de"ando muy claro desde el
principio qu) se puede aceptar y qu) no, a qu) est uno dispuesto a renunciar y a qu)
no. Una comunicacin clara entre las partes, donde cada una cono%ca con claridad
el planteamiento de la otra, es un requisito imprescindible para el buen fin de una
negociacin. La asertividad es bsica para una buena comunicacin. o decir -8- a
tiempo, puede ser el origen de problemas posteriores.
Paciencia' toda negociacin requiere su tiempo, no se deben precipitar los
acontecimientos. *entro de lo posible hay que tratar de adaptarse al ritmo negociador
de la otra parte, evitando presionarle ms de la cuenta ya que se podra poner a la
defensiva. &n cualquier momento pueden surgir obstculos que parecen tirar por tierra
todo lo avan%ado, da la impresin de que no se progresa, de que va a ser imposible
llegar a un acuerdo. 7rente a estas dificultades la paciencia es una gran virtud, el
saber esperar, el de,ar que las cosas maduren. *e buenas a primera, cuando ya se
daba todo por perdido, puede surgir el acuerdo.

Leccin 31
Negociacin en grpo

&n primer lugar hay que se/alar que es muy diferente una negociacin individual
que una negociacin en grupo*
!ientras que en el primer caso hay que tratar de convencer a una sola persona, en el
segundo son varios los interlocutores$ cada uno con su punto de vista, sus
intereses, sus recelos, su valoracin particular sobre nosotros, etc.
+ntes de la primera reunin conviene solicitar a la otra parte una relacin de las
personas que van a asistir con el fin de acudir por nuestra parte con un grupo
similar.
Por e"emplo, si en la reunin va a estar presente un representante de su rea
financiera es lgico que por nuestra parte tambi)n.
Salvo que haya gran diferencia entre las dos empresas, lo lgico es que por ambas
partes acudan personas de puestos similares*
Si por su parte acude el director comercial, por nuestra parte tambi)n debera estar
presente.
+o es conveniente que nuestro grupo est formado por personas de menor nivel
,er(rquico ya que los interlocutores se podran sentir minusvalorados 1ellos acuden
con su director financiero y nosotros con un ayudante2.
+i tampoco por personas de mayor rango en la organizacin, se podran sentir
incmodos, cohibidos 1dificultando la comunicacin2 o podran percibir que para
nosotros dicha negociacin tiene ms importancia que para ellos 1se podran crecer2.
%cudir con personas en puestos similares facilita la comunicacin, agili%ando la
negociacin 1resulta ms fcil plantear y contestar preguntas, aportar los datos
solicitados, tomar las decisiones necesarias, etc.2.
3uando se negocia con un grupo hay que identificar a su lder*
?uin define su estrategia$ sus ob,etivos$ quin en 1ltima instancia decidir( si
se cierra o no el acuerdo. Puede que el lder del grupo no sea quien lleve la vo%
cantante sino que adopte una posicin ms discreta, interviniendo 6nicamente en los
momentos claves.
Pero tambi)n hay que prestar atencin a los dem(s miembros del grupo. 3ada
uno de ellos puede tener intereses diferentes en la negociacin.
Por e"emplo, al representante del rea de compra le preocupar el precio4 al de
produccin las capacidades t)cnicas, pla%o de entrega, garanta y servicio post.venta4
al del rea financiera las facilidades de pago, etc.
*urante la negociacin uno debe procurar dar argumentos convincentes a cada
uno de ellos*
+unque normalmente sea uno quien decide firmar, son muchos los que pueden hacer
que la negociacin no llegue a buen t)rmino.
La opinin contraria de cualquiera de los departamentos implicados puede ser
suficiente para que el lder del grupo decida romper la negociacin.
&onstitucin y funcionamiento de nuestro equipo negociador
+ continuacin se se/alan algunas reglas que conviene seguir a la hora de formar
nuestro equipo'
!ay que tratar de buscar personas con 'abilidades complementarias. Una con
habilidades t)cnicas, otra con gran capacidad de relacin social, otra e#perta en lograr
consenso, otra especialmente rigurosa para controlar los peque/os detalles, otra
creativa, etc.
3onviene tener un encuentro inicial, antes de comen%ar la negociacin, para que la
gente se conozca*
La comunicacin es esencial dentro del grupo.
$ay que crear una atmsfera que favorezca la comunicacin, una relacin de
puertas abiertas 1un lder accesible2, donde impere la transparencia en lugar del
secretismo.
-odo el mundo tiene que tener muy claro cual es el ob,etivo de la negociacin, la
estrategia que se quiere seguir, debe conocer toda la informacin que se disponga
sobre la otra parte y competidores, etc.
+ lo largo de la negociacin hay que ir comunicando los avances que se vayan
produciendo y los obst(culos que vayan surgiendo.
%ntes de cada encuentro con la otra parte el grupo se deber( reunir para fi"ar los
6ltimos detalles.
-ambin despus de cada encuentro debe haber una reunin para anali%ar y
valorar lo ocurrido.
*entro del equipo es posible que sur"an tensiones en alg6n momento. &l lder debe
estar atento y ata,ar de raz estos posibles conflictos. 0an slo un equipo
compenetrado puede ser efica%.
Leccin 32
Comida de tra+a"o

$ay un dicho que dice'
En la comida de traba,o ni se come ni se traba,a*
Siempre que se pueda hay que evitar negociar durante el almuerzo*
&ste debe ser un momento de distensin, tras la tensin de las negociaciones, que
sirva para acercar a las partes*
&n una atmsfera ms informal es un momento ideal para tratar de conseguir una
me,or sintona$ conocerse me,or$ generar confianza*
*urante el almuer%o e#iste el riesgo de que en un ambiente ms rela"ado uno pueda
'ablar m(s de la cuenta$ facilitando informaciones o 'aciendo comentarios que
no debiera.
Por tanto, es fundamental estar muy atento y no ba,ar la guardia*
La comida debe ser ligera, especialmente si despu)s se va a continuar negociando.
Una digestin pesada puede producir somnolencia, afectando a la claridad de ideas.
&onviene no beber vino o 'acerlo muy moderadamente*
&l vino nos puede llevar a ba"ar la guardia o nos puede de"ar un tanto aturdidos, en
condiciones poco apropiadas para continuar negociando.
Si la negociacin se celebra en nuestras oficinas, especialmente si la otra parte se
ha tenido que despla%ar, deberamos e,ercer de anfitriones invitndola a almor%ar.
$ay que procurar que el almuerzo no se prolongue demasiado, con una
sobremesa interminable. Los otros pueden estar cansados y es posible que prefieran
reanudar pronto las negociaciones para as poder acabar antes.
Leccin 33
,etalles de cortesa

3uando las negociaciones se desarrollan en la sede de uno de los participantes y ello
obliga a la otra aparte a despla%arse, a veces incluso fuera de su pas, es normal que
el anfitrin tenga ciertos detalles de cortesa, que pueden incluir'
5ecibir en el aeropuerto a la persona que llega, gestionar sus reservas de hotel, poner
coche con chofer a su disposicin, organi%ar las comidas, preparar alguna actividad
cultural o de ocio para los posibles ratos libres 1opera, teatro, e#posiciones, etc.2.
&n definitiva, ponerse a disposicin del visitante para intentar 'acerle m(s amena
su estancia*
&s frecuente agasa,arle con alg1n peque4o obsequio 1recuerdo de la ciudad, o con
alg6n producto de la empresa2.
0odas estas atenciones son normas b(sicas de cortesa dirigidas a crear una
atmsfera de mayor cercana entre las partes.
El visitante 'a de saber agradecerlas$ sin que estas atenciones puedan coartarle
su libertad a la 'ora de negociar*
(uien las ofrece no debe esperar obtener de ellas nada a cambio, tan slo estrechar
la%os.
o obstante, puede ocurrir a veces que las atenciones que uno recibe se ale"an de
estos meros detalles y van encaminadas claramente a influir en su voluntad*
5egalos costosos, correr con todos los gastos del visitante, ciertas atenciones
especiales 1incluyendo persona de compa/a2.
Este tipo de ofrecimientos 'ay que saber declinarlos$ con delicade%a, pero
de"ando muy claro que uno no se va a prestar a ese tipo de "uego.
o hacerlo, adems de por sus implicaciones )ticas, puede llevar a entrar en una
espiral de la que sea muy difcil salir y que puede terminar en el puro soborno*
3uando se negocia uno act6a en nombre de su empresa, por lo que cualquier
actuacin de este tipo podra da4ar la imagen y buena fama de su compa4a*
+dems, pone en riesgo su carrera profesional si su empresa llega a conocer este
comportamiento.
Leccin 34
Negociaciones internacionales

&n las negociaciones internacionales hay que tener muy presente las posibles
diferencias culturales que puedan e#istir. &stas diferencias pueden dificultar
claramente la comunicacin.
Las personas no 'ablan el mismo idioma lo que obliga a recurrir a int)rpretes.
+dems, en cada cultura el tipo de relacin personal entre las partes puede seguir
patrones diferentes*
&n algunas culturas se tiende a mantener una gran distancia personal 1est muy
delimitada la actividad profesional de la personal, no se da pie a una relacin ms
cercana2. &n otras ocurre "usto lo contrario, las personas buscan la pro#imidad, la
cercana.
0n acto que puede ser perfectamente normal en una cultura 1hablar de un tema
personal, bromear sobre algo2 puede resultar totalmente fuera de lugar en la otra*
La propia negociacin puede seguir reglas muy diferentes*
El modo de situarse en la mesa de negociacin*
<mportancia y e)tensin de la fase de presentacin*
?uien debe marcar las etapas, indicando cuando se ha concluido un punto y
conviene pasar al siguiente 1Fel anfitrin, la persona de mayor categora laboral, el
invitado, etc.G2
&mo tomar la palabra 1hay que indicar que se quiere hablar, hay que esperar a que
el otro termine completamente su discurso, se puede interrumpir, 92.
&mo preguntar, que preguntas se pueden considerar impertinentes, cmo "uega el
silencio.
@alidez del compromiso verbal o escrito' mientras que en algunas culturas el
compromiso escrito 1el documento firmado2 es lo que cuenta, en otras puede tener
ms importancia un acuerdo verbal.
&onveniencia o no de 'acer o recibir regalos 1es un detalle de amistad o trata de
coartar la libertad2. !ientras que en algunas culturas son considerados una muestra
de amistad, en otras en cambio se pueden interpretar como un intento de soborno.
-odo esto dificulta la negociacin ya que uno podra estar infringiendo
involuntariamente muchas de las normas bsicas de comportamiento de la otra
cultura. +nte esta dificultad, algunas reglas b(sicas que se pueden aplicar'
<nformarse sobre las costumbres del otro pas, sus peculiaridades, su cultura, su
historia y su situacin actual. &l mostrar al interlocutor que uno conoce algo de su pas
puede ayudar a ganar su aprecio.
%ctuar con la m()ima prudencia, estando muy atentos a cmo se comportan los
nacionales del pas 1ver e imitar2. Prestar especial atencin al protocolo.
Ser comprensivos con los posibles errores que pueda cometer la otra parte 1de
lengua"e, de comportamiento, etc.2.
Salvo que uno tenga un conocimiento muy profundo de la otra lengua, es conveniente
acudir a la negociacin con un interprete de plena confianza.
o conviene aceptar sin ms el interprete que ofre%ca la otra parte 1no conocemos su
nivel de preparacin, su discrecin, no sabemos si es una persona de confian%a2.
Si uno tiene ciertos conocimientos de la lengua del pas puede utili%arla en la
presentacin o en los momentos distendidos 1almuer%o, pausas, etc.2, pero durante la
negociacin es fundamental comprender perfectamente lo que la otra parte nos dice.
FIN DEL CURSO