DISCIPLINA: GERENCIAMENTO DE OBRAS E SEGURANA DO TRABALHO

CURSO: ENGENHARIA CIVIL

GERENCIAMENTO DE OBRAS
E
SEGURANA DO TRABALHO


PROFESSOR: RICHARD A. PARRELA LEO
ENG. CIVIL/ SEGURANA DO TRABALHO








Montes Claros - MG
Fevereiro/ 2010
2
SUMRIO


Planejamento Estratgico ............................................................................................... Pg.: 02

Estratgia Competitiva ................................................................................................... Pg.: 08

Marketing ....................................................................................................................... Pg.: 22

Satisfao do Cliente ...................................................................................................... Pg.: 38

Avaliao Ps-Ocupao ............................................................................................... Pg.: 46

Filosofias de Produo ................................................................................................... Pg.: 48

Gerenciamento de Qualidade ......................................................................................... Pg.: 51

Os Conselhos (CREA e CONFEA) .............................................................................. Pg.: 58

Referncia Bibliogrfica ................................................................................................ Pg.: 66
3
PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento estratgico relaciona a tomada de deciso em seus vrios nveis.
um instrumento para o profissional e a empresa atingir seus objetivos. Ele tem origem na
direo que juntamente com sua equipe tcnica inicia os estudos de viabilidade e concepo
do empreendimento a ser construdo.
Para um profissional/ empresa ter sucesso preciso: definir sua misso,
identificando suas grandes reas de atuao; desenhar cenrios com indicadores sobre
tendncias, ameaas e oportunidades; formular objetivos organizacionais para atender
misso; estabelecer metas em funo de cada objetivo; acompanhar e avaliar o cumprimento
das metas; promover as correes necessrias; e replanejar, revivendo o mesmo ciclo.

1) O que significa planejamento estratgico:
Ele define o escopo e as metas a serem alcanadas pelo empreendimento, quanto a
fatores como qualidade, custo e tempo. geralmente desempenhado pelo profissional/
proprietrio da empresa, auxiliado ou no pela alta gerncia e/ ou equipe.
Ele maximiza os resultados das operaes e minimiza os riscos nas tomadas de
decises das empresas.
A dimenso tempo pode ser de longo, mdio e curto prazo, conforme j observado.
Os impactos de suas decises so de longo prazo (3 a 5 anos) e afetam a natureza e as
caractersticas das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua misso. Quem
operacionaliza os objetivos so o planejamento ttico e o operacional.
Os fatores ambientais deste planejamento so as oportunidades e as ameaas.
Por sua vez, os fatores organizacionais so os pontos fortes, fracos e neutros.
O objetivo do planejamento estratgico ensinar aos executivos a aproveitar ao
mximo o seu plano estratgico, para registrar o passado e servir de guia para o futuro.

2) Os conceitos que esto envolvidos so:
1. Estratgia: um caminho, uma maneira ou uma ao estabelecida e adequada
para alcanar os resultados da empresa, representados por seus objetivos, desafios e metas.
Uma ao estratgica quando h interao entre os aspectos internos e externos da empresa.
2. Planejamento: o processo que visa o estabelecimento com antecedncia das
decises e aes a serem executadas em um dado futuro, para atingir um objetivo definido.
4
Para isto, preciso a determinao dos insumos e a prescrio do que fazer, quando, com que
meios e como para se alcanar o objetivo.
3. Ambiente: o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite especfico,
se possa conceber como tendo alguma influncia sobre a operao do sistema considerado.
4. Cenrios: so necessrios para um planejamento estratgico confivel. Devem-se
fazer perguntas, como: onde esto, quais os riscos, qual o sentido a ser tomado, quais as
tendncias, ameaas e oportunidades.
5. Misso: a referncia bsica razo de ser da empresa. Ela pode mudar de
acordo com revises para reformular os rumos da empresa. Definio de qual seu negcio
atual e qual dever ser no futuro. desenvolvida pela alta administrao da empresa. Como
uma meta, ela deve ser operacionalizada atravs da definio e implementao das estratgias
corporativas, competitivas e funcional. A misso representa os objetivos da empresa definidos
atravs do planejamento estratgico.
Ela contm a viso sobre o cliente, a forma como os recursos internos da empresa
devem se desenvolver e a finalidade da organizao.
6. Metas: ela um objetivo quantificado, envolve percentual de cumprimento,
prazo, resultados, custos e quem so os responsveis.
7. Oportunidades: so foras ambientais incontrolveis pela empresa, que podem
favorecer sua ao estratgica, desde que reconhecidas e aproveitadas
satisfatoriamente enquanto perduram.
8. Ameaas: so foras ambientais incontrolveis pela empresa, que criam
obstculos a sua ao estratgica, mas que podero ou no ser evitadas, desde que
reconhecidas em tempo hbil.
9. Pontos fortes: so as vantagens estruturais controlveis pela empresa, que a
favorecem perante oportunidades e ameaas do ambiente.
10. Pontos fracos: so desvantagens estruturais controlveis pela empresa, que a
desfavorecem perante oportunidades e ameaas do ambiente.
11. Pontos neutros: uma varivel identificada pela empresa, mas que, no
momento, no existem critrios e parmetros de avaliao para sua classificao como ponto
forte ou fraco.




5
3) Objetivos do planejamento estratgico:
O principal objetivo do planejamento estratgico a descrio clara, precisa, sucinta
dos alvos a atingir. Deve ser entendido e aceito por todos e apresentar suas inter-relaes de
forma esquematizada. Verificar se esto adequadamente relacionados a fatores externos e
internos da empresa.
O planejamento estratgico objetiva ainda ensinar o executivo a: aproveitar ao
mximo o seu plano estratgico, usar seu plano como registro do passado e guia para o futuro,
transformar seu plano na descrio de sua empresa e elaborar seu plano estratgico.
Todas as pessoas fazem planos na vida, no com o intuito de adivinhar o futuro, mas
para se adiantar e enfrentar os fatos desconhecidos e incertos. Planejar uma estratgia para
sobreviver.
O mesmo acontece com as empresas, elas planejam para aumentar as chances de
sucesso de um negcio que muda constantemente.
Os objetivos servem para: fornecer s pessoas um sentido adequado de seu papel na
empresa; dar consistncia tomada de deciso entre grande nmero de administradores;
estimular o empenho e a realizao, baseados em resultados esperados; e fornecer base para
aes corretivas e o controle.
Os objetivos podem ser gerais, que interessam a toda a empresa, ou funcionais, que
interessam a reas especificas da empresa, como administrao de pessoal, desenvolvimento
de pessoal, planejamento e controle financeiro, tesouraria, pesquisa de mercado e vendas.

4) Como feito o planejamento estratgico:
O planejamento estratgico um processo que prepara a pessoa para o que est por
vir, ou seja, ele aumenta a probabilidade de no futuro a empresa estar no lugar certo, na hora
certa.
Para fazer um plano preciso ser realista, compreender seu ambiente hoje, o que
est acontecendo em seu setor e em seu mercado. Com isso, a pessoa pode prever melhor seu
negcio e seu futuro. Isto independe do porte da empresa. No caso de uma empresa nova o
plano para posicion-la no mercado. Para uma empresa j estabelecida para que ela se
prepare melhor. Numa empresa grande, ele para que todos tenham a mesma viso do futuro.
Numa pequena para ela ter certeza que vai sobreviver aos dois primeiros anos cruciais.
O planejamento estratgico constri-se sobre as resistncias atuais da companhia.
Essas podem ser situaes no campo das finanas, na habilidade mercadolgica, na habilidade
para pesquisa, no projeto de qualidade ou no processo de produo.
6
4.1) Quem elabora o plano estratgico:
Na pequena empresa, a elaborao do plano cabe a pessoa mais qualificada para
criar uma viso de futuro e definir metas e objetivos estratgicos. Nas empresas mdias, o
plano estratgico deve ser elaborado por todos os envolvidos no planejamento, que se
comprometem com o sucesso da empresa. Nas grandes empresas, conta-se com uma equipe
de planejamento estratgico. Neste ltimo caso, para que o plano no crie vida prpria, a
equipe deve fornecer suporte aos gerentes que vo colocar o plano em prtica.

4.2) Perguntas que devem ser feitas sobre o plano:
- Suas metas esto associadas misso da empresa?
- Consegue identificar as principais oportunidades?
- Est preparado para os riscos?
- J definiu seus clientes?
- Voc est acompanhando a concorrncia?
- Voc conhece seus pontos fortes e fracos?
- Sua estratgia faz sentido?
- Os nmeros justificam?
- Voc est mesmo pronto para a mudana?
- Seu plano claro, conciso e atual?

4.3) Os erros que no devem ser cometidos, so: comear sem planejamento;
menosprezar os valores e a viso; adivinhar os desejos do cliente; subestimar a concorrncia;
ignorar seus pontos fortes; confundir oramento com plano; fugir do risco razovel; permitir
que uma nica pessoa domine o plano; ter medo de mudar; e esquecer de motivar e
recompensar.

4.4) O que este plano deve conter
Um plano estratgico uma viso do futuro da empresa e deve conter: como ser o
setor, onde se pode utilizar verses antigas do plano para avaliar o passado e determinar se
est avaliando corretamente para frente; em que mercado vai competir, pois mostra o caminho
que deve ser seguido e a deciso que deve ser tomada; contra quem vai competir; que
produtos e servios vai oferecer; que valor vai oferecer aos clientes; contar a quem lhe
interessa a histria de sua empresa, como fornecedores, clientes, distribuidores, por exemplo;
que vantagens a longo prazo ter e quais sero o porte e a lucratividade de sua empresa.
7
Ele pode ser usado para identificar o que funcionou ou no. Serve para definir metas
para a empresa e acompanhar suas conquistas, uma vez que o sucesso de uma empresa vai
menos da inspirao e mais da criao de oportunidades atravs do planejamento.

4.5) Os parmetros do planejamento estratgico:
O planejamento estratgico procura responder questes como: por que a organizao
existe, o que ela faz e como ela faz. O resultado um conjunto de planos flexveis que servem
para guiar a ao da organizao por um prazo de 3 a 5 anos.
Ele tem como caractersticas fundamentais: estar relacionado com a adaptao da
organizao a um ambiente mutvel; ser orientado para o futuro; ser compreensivo deve
estar no papel, na cabea e no corao das pessoas, afinal so elas que o realizam e fazem
acontecer; ser um processo de construo de consenso, pela diversidade de interesses e
necessidades dos parceiros envolvidos; ser uma forma de aprendizagem organizacional.
Os trs parmetros bsicos so: a viso do futuro, os fatores ambientais externos
(oportunidades e ameaas) e os fatores organizacionais internos (pontos fortes e fracos). A
anlise interna (pontos fortes, fracos e neutros) deve envolver a preparao de um estudo dos
principais concorrentes na relao produto/mercado, para facilitar o estabelecimento de aes
da empresa no mercado. Na anlise externa, a empresa deve olhar para fora de si, para o
ambiente onde esto as oportunidade e melhorias.

4.6) Horizonte de tempo abrangido pelo plano estratgico
Numa empresa as estratgias de planejamento encontram-se divididas no nvel
corporativo, unidade de negcio e funcional.
O planejamento estratgico um planejamento a longo prazo da direo a ser
seguida pela empresa. Relaciona-se com as maneiras e aes para alcanar estes objetivos de
longo prazo. a identificao da oportunidade corporativa e a avaliao das principais
decises envolvidas nas alternativas disponveis.
So os planejamentos ttico e operacional quem operacionalizam os objetivos do
planejamento estratgico de forma integrada.

5) Benefcios que uma empresa pode ter
- Conhecer e utilizar melhor seus pontos fortes. Que o que diferencia a empresa
com vantagem operacional no ambiente empresarial.
8
- Conhecer e usufruir oportunidades externas. Que a fora ambiental incontrolvel
pela empresa.
- Conhecer e evitar as ameaas externas.
- Ter um efetivo plano de trabalho que estabelece: as premissas bsicas que devem
ser consideradas no processo; as expectativas de situaes almejadas pela empresa; os
caminhos inclusive os alternativos, a serem seguidos pela empresa; o que, como, quando, por
quem, para quem, por que e onde devem ser realizados os planos de aes e como e onde
alocar os recursos.

6) Exemplos de casos de sucesso na Construo civil.
Na tese de Barros Neto (1999) tem-se uma aplicao de estudo do planejamento
estratgico para o setor da construo civil. Nela o autor trata da importncia do planejamento
estratgico para o administrador, uma vez que este no capaz de ter na cabea as variveis
do problema e obter solues timas para ele, mas este responsvel pela tomada de deciso.
Uma deciso estratgica afeta a empresa em seus recursos (humanos, financeiros, materiais) e
de diversas formas (mudanas tecnolgicas, organizacionais, de capacidade etc.). Descobre-se
que o diferencial de uma empresa est em ela se conhecer, mas este conhecimento adquirido
ao longo do tempo e deve estar documentado. No caso, as decises tomadas ao longo dos
perodos e o porqu destas. Seria qual o plano estratgico que direcionou a empresa. O autor
apresenta os passos do planejamento estratgico e sua relao com uma empresa de
construo. Antigamente as empresas, inclusive as de construo, trabalhavam para o setor de
marketing, ou seja, o objetivo era reduzir os custos. Atualmente com a influncia das
empresas japonesas, as demais trabalham com outros critrios de competitividade alm do
custo, como qualidade, flexibilidade, prazo e inovatividade. A tese traz como contribuies
para o planejamento estratgico a aplicao de um modelo de formulao de estratgias para
empresas de construo. Neste se relaciona os critrios competitivos de custo, prazo,
flexibilidade, qualidade e inovatividade com as categorias de decises estruturais e infra-
estruturais.
Aplicao de planejamento estratgico em empresas de construo de pequeno
porte. A dissertao de Melo (1997) descreve as mudanas estratgicas ocorridas em uma
empresa desde 1980, de acordo com o ponto de vista dos gerentes. As mudanas estratgicas
foram estudadas em trs dimenses: o contedo, o processo e o contexto no qual ocorreram.
Constatou-se que a empresa adotou estratgias de segmentao, de escopo global e de
diversificao e que as estratgias funcionais de marketing/finanas e produo
9
desempenharam papeis fundamentais para o sucesso da empresa em perodos distintos de sua
histria. O processo representa como mudou, o contedo representa o que mudou. Estes dois
foram estudados a partir do resgate da histria da empresa, enfatizando as principais
estratgias desde a fundao em 1980. Estabelecem-se correlaes entre os dois ambientes. O
contexto representa porque mudou. Ele foi estudado a partir das percepes da coalizo
dominante quanto ao ambiente objetivo. O trabalho uma recapitulao histrica sobre a
realidade do pas (recesso e planos econmicos) no perodo de existncia da empresa e qual a
influncia para esta. A estratgia da empresa foi construir apartamentos para estudantes
prximos a UFSC (Universidade Federal de Santa Catarina). Na poca aproveitou-se da
capacidade de financiamento do SFH (Sistema Financeiro de Habitao). Em 1985, a empresa
entrou num perodo de adaptao estratgica com busca por novas oportunidades, atuando em
vrios segmentos de mercado, obras pblicas, para terceiros e incorporao. Em um terceiro
perodo a empresa abandonou as obras pblicas e retornou ao mercado de incorporao
imobiliria. Foi uma fase de reestruturao seguida de crescimento. Como grande parte das
pequenas empresas, ela no tinha estratgia de planejamento. Orientava seus negcios com
base na intuio e improvisao. Neste ltimo perodo, a empresa tentou implantar um
processo de planejamento integrado de suas reas funcionais.

ESTRATGIA COMPETITIVA
Originria do Grego (Strategos), a palavra "estratgia" significa plano de manobra.
O termo inicialmente utilizado no desenvolvimento de estratgias militares referia-se ao plano
desenvolvido pelo general que tinha como objetivo apresentar as melhores manobras para que
seu exrcito derrotasse o inimigo.
J o termo "estratgia competitiva" atualmente se refere a como uma empresa decide
competir em um mercado em resposta s estratgias e posies de seus competidores de modo
a ganhar uma vantagem competitiva sustentvel.
Segundo Porter, estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva
favorvel em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia. A estratgia
competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que
determinam a concorrncia da indstria. Afirma ainda que uma empresa pode modelar a
atratividade de uma indstria e sua posio competitiva.
10
Entendemos ento que as empresas precisam desenvolver estratgias diferenciadas
para desfrutarem a possibilidade de obter um lugar ao sol. A vantagem competitiva de uma
empresa surge do valor que se consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo
de fabricao.
Valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar, diferente de custo, que
o valor financeiro apenas. Muitas empresas desenvolvem suas estratgias apenas com
referncias em informaes obtidas atravs de experincias anteriores. A estratgia de uma
empresa tem que ser traada com os olhos voltados para o futuro, ou seja, para perspectivas
futuras, para onde a empresa deseja estar, como deseja chegar e o que precisar fazer para
chegar. Uma estratgia somente ser competitiva se tiver sustentabilidade frente a seus
concorrentes durante longo perodo de tempo.
Dentro de sua estratgia, uma empresa pode apresentar vrios diferenciais
competitivos. Entre eles, podemos citar:
Custo: a busca pela produtividade de forma mais econmica que seus concorrentes;
Mercado: acesso a certas demandas que os concorrentes no conseguem atender; e
Economia em Escala: quem possuir o maior volume obtm vantagens competitivas, inibindo
pela escala a entrada de novos concorrentes.
No analise um departamento isolado de outro. No aceite mudanas ou busque
necessidades de melhorias com os olhos fechados. Veja o todo. Conhea sua empresa, sua
misso, seus produtos, mercado e concorrentes. De mo de todas as informaes possveis e
com uma viso de futuro, analise minuciosamente todas as informaes levantadas e trace sua
Estratgia Competitiva.

NECESSRIO CONHECER PROFUNDAMENTE:
- Sua prpria empresa;
- Sua misso/ metas a atingir;
- Seus produtos ofertados;
- O mercado;
- Os concorrentes;

O setor da construo civil, especificamente o segmento de incorporaes, vem
passando por profundas transformaes, exigindo constantes mudanas e adaptaes nas
empresas e nos seus produtos.
As empresas que atuam, nesse setor, ainda utilizam do expediente de copiar sucessos
11
e de se distanciar de fracassos de outros empreendimentos. Envolvem-se em ciclos de
produo que giram em torno de 30 meses e, em muitos casos, chegam a 80 meses. Os riscos
assumidos so muito grandes e as ferramentas utilizadas para tomar decises so empricas.
Neste texto, pretendemos mostrar os conceitos de estratgia competitiva, elaborar
uma estrutura para sua aplicao ao setor de construo civil, no segmento de incorporaes,
e discutir os resultados que poderiam ser obtidos com sua implantao, visando,
especificamente, ao sistema de apoio deciso para suport-lo.
Os conceitos bsicos de Estratgia Competitiva foram mostrados por Michael Porter
em seus livros ESTRATGIA COMPETITIVA: TCNICAS PARA ANLISE DE
INDSTRIAS E DA CONCORRNCIA (1984) e VANTAGEM COMPETITIVA
(1985). Nesses livros, so propostas estruturas para ajudar as empresas a criarem e
sustentarem a vantagem competitiva em seus setores, atravs de custos e diferenciao.
Na vantagem competitiva, existem duas questes centrais:
- Quanto atrativo o setor?
- Qual a posio da empresa dentro do setor?
Estas questes so dinmicas e isoladas, no sendo suficientes para guiar a definio
de estratgias. Elas podem ser influenciadas pelos competidores e moldadas pelas aes de
empresas.
O desempenho do setor industrial funo de cinco foras competitivas bsicas:
- as barreiras de entrada;
- as barreiras adoo de substitutos;
- o poder de negociao com fornecedores;
- o poder de negociao com compradores;
- a competio entre os participantes do mercado.
A anlise destas foras a base para estimar a posio relativa da empresa e sua
vantagem competitiva. (Veja Figura 1). A seguir, sero discutidas as caractersticas de cada
uma dessas cinco foras.

Ameaa de Entrada
Novas empresas que entram para uma indstria ou segmento trazem uma nova
capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e, freqentemente, recursos substanciais.
Como resultado, os preos podem cair ou os custos dos participantes podem ser inflacionados,
reduzindo, assim, a rentabilidade. Companhias provenientes de outros mercados e que esto
diversificando suas operaes usam seus recursos para causar uma mudana completa no
12
mercado.
A ameaa de entrada, em um setor, depende das barreiras de entrada existentes, em
conjunto com a reao que o novo concorrente pode esperar por parte dos concorrentes j
existentes. Se as barreiras so altas, o recm-chegado pode esperar retaliao acirrada dos
concorrentes na defensiva, e a ameaa entrada pequena.

Intensidade da Rivalidade Entre os Concorrentes Existentes
A rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma corriqueira de disputa
por posio, com uso de tticas como concorrncia de preos, batalhas de publicidade,
introduo de produtos e aumento de servios ou de garantias ao cliente. A rivalidade ocorre
porque um ou mais concorrentes sentem-se pressionados ou percebem a oportunidade de
melhorar sua posio. Os movimentos competitivos geram reaes do concorrente ou, at, de
todos os concorrentes. Isso significa que as empresas so mutuamente dependentes. Se os
movimentos e contra movimentos crescem em um processo de escalada, todas as empresas
podem sofrer as conseqncias e ficar em situao pior que a inicial.
Algumas formas de concorrncia, notadamente a de preos, so altamente instveis,
sendo bastante provvel que deixem todo o setor em pior situao, do ponto de vista de
rentabilidade. Os cortes de preos so, rapidamente, igualados pelas outras empresas e, uma
vez igualados, todas as empresas perdem receitas.
Por outro lado, as batalhas publicitrias podem expandir a demanda ou aumentar o
nvel de diferenciao do produto na indstria, com benefcio para todas as empresas.

Presso Por Produtos Substitutos
Todas as empresas, em uma indstria, esto competindo, em termos amplos, com
indstrias que fabricam produtos substitutos. Os substitutos reduzem os retornos potenciais
de uma indstria, colocando um teto nos preos que as empresas podem fixar como
lucro.
A identificao de produtos substitutos conquistada atravs de pesquisas, em
busca de outros produtos que possam desempenhar a mesma funo que aquele da indstria.
Algumas vezes, esta pode ser uma tarefa sutil e que leva o analista a negcios, aparentemente,
muito distantes da indstria.

Poder de Negociao dos Compradores
Os compradores competem com a indstria, forando os preos para baixo,
13
barganhando por melhor qualidade ou mais servios.e jogando os concorrentes uns contra os
outros, tudo custa da rentabilidade da indstria. O poder de cada grupo importante de
compradores da indstria depende de certas caractersticas, quanto sua situao no mercado,
e da importncia relativa das compras da indstria, em comparao com seus negcios totais.

Poder de Negociao dos Fornecedores
Os fornecedores podem exercer poder de negociao sobre os participantes de uma
indstria, ameaando elevar preos ou reduzindo qualidade dos bens e servios fornecidos.
Fornecedores poderosos podem, conseqentemente, sugar a rentabilidade de uma indstria
incapaz de repassar os aumentos em seus prprios preos.
As condies que tornam os fornecedores poderosos tendem a refletir aquelas que
tornam os compradores poderosos. Um grupo fornecedor poderoso se, existem poucos
fornecedores, no tem substitutos, o comprador no um consumidor potencial de produtos e
o insumo do fornecedor vital para o comprador.
Segundo PORTER, os principais tipos de vantagem competitiva so:
- preos baixos;
- diferenciao de produtos;
- concentrao em mercados.
A empresa tem vantagem competitiva, se ela capaz de entregar seus produtos ou
servios a um preo inferior ao de seus competidores. Se a qualidade desses produtos for
satisfatria, isto traduzir-se- em altas margens e retornos. Outra forma de vantagem
acontece se a firma conseguir diferenciar-se, de alguma forma, em relao s outras
participantes do setor. A diferenciao consiste em oferecer algo desejado e nico aos
consumidores e traduzido em um preo maior, bem aceito pelos mesmos. Novamente
teremos um desempenho superior dessa empresa.
Isso faz parecer que dois dos tipos de vantagemcompetitiva so, mutuamente,
exclusivos: preos baixos e diferenciao de produtos. Para se obter preos baixos, so
sacrificadas as caractersticas de diferenciao dos produtos. Para se obter um preo mais
alto, ser necessrio ter custos extras para diferenciar o produto ou servio. Para se obter uma
performance superior empresa, precisa-se procurar vantagem competitiva em ambos,
preo e diferenciao.
A vantagem competitiva conquistada, atravs de uma estratgia ampla.
necessrio que a empresa veja suas operaes de forma ampla, o seu segmento de mercado, a
sua rea geogrfica de atuao, o tipo de consumidor, as suas necessidades, etc. Vantagem
14
competitiva mais facilmente ganha, definindo-se o escopo de operao da empresa e
concentrando-se nisso.
Porter props uma ferramenta para anlise, chamada Cadeia de Valor, que pode ser
representada conforme a Figura 2. A cadeia de valor prope uma estrutura sobre a qual podem
ser feitas as anlises. A idia bsica que no possvel entender a empresa como um todo.
necessrio identificar as atividades especficas que a empresa executa para fazer
seus negcios. Cada empresa uma coleo de atividades que adicionam algo ao produto, at
sua entrega ao consumidor. Essas atividades so numerosas e nicas para as empresas de um
setor, mas, somente nelas, podem ser conquistadasdiferenciao e vantagem de custos.
A idia bsica que as atividades da empresa podem ser divididas em nove tipos
genricos. Cinco so atividade primrias que criam, vendem e entregam o produto; quatro
so atividades de suporte para todas as cinco primrias.


Atividades primrias
Logstica de Insumos: incluem as etapas de recebimento, estocagem de materiais e
gerenciamento de fornecedores,
Operaes: etapa de manufatura dos produtos ou gerao de servio;
Logstica de Distribuio: atividades ligadas distribuio dos projetos aos
clientes;
Marketing: atividades ligadas s relaes com o mercado, vendas e gerenciamento
de preos;
15
Servios: atividades ligadas aos servios prestados ps-venda. Podem incluir
instalao, manuteno, suporte, treinamento, etc.
As atividades de transporte so mostradas, no topo da figura, porque elas so parte
de todas as operaes da empresa. Elas no so direcionadas aos consumidores, mas
permitem a execuo das atividades primrias. As atividades de suporte so:
Administrao de Suprimentos: incluem a contratao e compra de insumos e
servios para execuo do empreendimento;
Desenvolvimento Tecnolgico: podem ser simplesmente melhorias no processo
produtivo ou envolver o uso de alta tecnologia;
Gerenciamento de Recursos Humanos: so as atividades de recrutamento,
treinamento e desenvolvimento de pessoal;
Infra-estrutura da Empresa: parte considervel da empresa, tal como
contabilidade, departamento jurdico, planejamento, fiscal e todos os demais.
A cadeia de valor enfatiza a dependncia entre os diversos tipos de atividades que a
empresa executa.
Nenhuma atividade independente, embora sejam gerenciadas separadamente.
mais importante entender as ligaes entre os custos dos diversos departamentos para
otimizao dos custos da empresa do que de cada departamento em separado. A coordenao
multifuncional crucial para a obteno de vantagem competitiva, mas isso difcil de ser
visualizado. Todo o sistema de informaes precisa ser analisado, de forma integrada, atravs
de todos os departamentos da empresa.

Sistemas de Informao para Estrategia Competitiva
Os sistemas de informao podem ser usados de forma estratgica para se obter
vantagem competitiva
Isto faz parecer que dois dos tipos de vantagem competitiva so, mutuamente,
exclusivos preos baixos e diferenciao de produtos. Para se obter preos baixos, so
sacrificadas as caractersticas de diferenciao dos produtos. Para se obter um preo mais alto,
ser necessrio ter custos extras para diferenciar o produto ou servio. Para se obter uma
performance superior empresa, precisa-se procurar vantagem competitiva em ambos,
preo e diferenciao.
A vantagem competitiva conquistada, atravs de uma estratgia ampla.
necessrio que a empresa veja suas operaes de forma ampla, o seu segmento de mercado, a
sua rea geogrfica de atuao, o tipo de consumidor, as suas necessidades, etc. Vantagem
16
competitiva mais facilmente ganha, definindo-se o escopo de operao da empresa e
concentrando-se nisso.
Porter props uma ferramenta para anlise, chamada Cadeia de Valor, que pode ser
representada conforme a Figura 2. A cadeia de valor prope uma estrutura sobre a qual podem
ser feitas as anlises. A idia bsica que no possvel entender a empresa como um todo.
necessrio identificar as atividades especficas que a empresa executa para fazer seus
negcios. Cada empresa uma coleo de atividades que adicionam algo ao produto, at sua
entrega ao consumidor. Essas atividades so numerosas e nicas para as empresas de um
setor, mas, somente nelas, podem ser conquistadas diferenciao e vantagens de custos.
A idia bsica que as atividades da empresa podem ser divididas em nove tipos
genricos. Cinco so atividade primrias que criam, vendem e entregam o (Wiseman, 1985).
O uso de sistemas de informao no leva a uma vantagem competitiva, mas pode servir
como uma ferramenta para o planejamento estratgico da empresa.
Aqueles que querem ser competitivos precisam de uma sistemtica para identificar
os sistemas de informaes estratgicas que revelam oportunidades para as empresas. Os
gerentes de sistemas de informaes e gerentes de negcios precisam ser envolvidos.
A tecnologia da informao est em condies para ser explorada competitivamente.
Ela tem um efeito sobre a forma como o mercado faz seus negcios (McFarlan, 1983). A
tecnologia da informao inclui computadores, telecomunicaes, automao de escritrios e
conexes com o usurio final de servios.
Alguns fatores que aceleram o uso da tecnologia da informao no planejamento
estratgico das empresas so:
- a mudana com o uso dos computadores das aplicaes voltadas reduo de
custos ao ganho de eficincia para o ganho de vantagem competitiva;
- a capacidade da empresa em introduzir sistemas que possibilitem a diferenciao
em relao aos seus competidores;
- os ganhos econmicos propiciados pelo aumento da capacidade de processamento
e a reduo de custos de "hardware";
- as novas ferramentas para auxlio ao pessoal de sistemas de informao que
incrementam a sua produtividade;
- a propenso dos gerentes em olhar para a prxima gerao tecnolgica.
Os sistemas que tm maior impacto so aqueles que permitem a comunicao entre
os usurios e os fornecedores. Essas ligaes oferecem a oportunidade de se conseguir
vantagem competitiva.
17
Os sistemas de informao podem contribuir com ganhos em preos se:
- permitirem a reduo do pessoal administrativo;
- permitem a otimizao da capacidade produtiva e de manuteno, permitem a
reduo de tarefas de verificao e controle;
- permitem maior eficincia na aplicao de materiais;
- permitem uma mudana de competio de custo para diferenciao.
Os sistemas de informao podem contribuir com a diferenciao se:
- adicionarem caractersticas nicas aos produtos;
- permitirem a reduo do ciclo de desenvolvimento de
novos produtos;
- permitirem a personalizao dos produtos;
- permitirem a abertura de novos canais de comunicao ou nichos de mercado;
- permitirem a melhoria de qualidade para novos patamares.

ESTRATGIA COMPETITIVA NA CONSTRUO CIVIL
A indstria da construo civil tem muitas peculiaridades em relao aos demais
setores industriais. Entre esses fatores, destacamos, particularmente, para o segmento de
incorporaes, o fato de as empresas trabalharem com empreendimentos de longa durao e o
fato de estes empreendimentos terem pouca, ou nenhuma elasticidade, frente ao seu mercado,
aps o lanamento.
A longa durao dos empreendimentos obriga a que faamos adaptaes s
consideraes de PORTER sobre vantagem competitiva. A flexibilidade existente nas aes,
em uma linha de produo, ou em uma estratgia, para posicionar um produto no mercado,
gera resultados muito mais rpidos em produtos de linha, do que em empreendimentos como
os de construo civil. Deste fato, resulta que o produto perde em flexibilidade, ficando
exposto, por muito tempo, ao mercado, sem possibilidade de realinhamento.
Por outro lado, a monitorao do mercado muito difcil, j que este muito grande
e disperso, em pequenas e mdias empresas. As vendas de produtos imobilirios so feitas de
forma discreta no tempo, podendo ser consideradas nicas para cada comprador (Lima Jr.,
1993).
18
Na Figura 3, propomos a cadeia de valor para uma empresa de construo civil,
especificamente para empresas que trabalham com incorporaes.
A infra-estrutura da empresa composta por duas partes. A parte chamada
administrativa e a parte operacional. A parte administrativa compreende o escritrio central,
onde esto locados os recursos para as atividades de apoio execuo, o departamento
comercial, os setores de planejamento, projetos, arquivo tcnico, suprimentos (ou apoio a
suprimentos), administrao de contratos, recursos humanos, contabilidade e administrao
geral. Na maioria dos casos, alocada uma pequena equipe de manuteno e reparos para
assistncia s unidades entregues.
Esta parte caracteriza o ncleo permanente da empresa e responsvel pelas aes
necessrias, viabilizao dos diversos empreendimentos de que a empresa participa. Ela
deve dar suporte parte operacional que ser mobilizada para a sua execuo.
A parte operacional varivel, sendo montada em cada novo empreendimento, de
acordo com suas caractersticas (porte, localizao, tipo de contratao, etc.). Uma dificuldade
na gesto de recursos do setor de construo civil reside na grande variabilidade de todos
esses fatores, contrapostos s caractersticas financeiras dos empreendimentos que trabalham
com grande alavancagem de recursos.
A infra-estrutura da empresa composta por duas partes. A parte chamada
administrativa e a parte operacional. A parte administrativa compreende o escritrio central,
onde esto locados os recursos para as atividades de apoio execuo, o departamento
19
comercial, os setores de planejamento, projetos, arquivo tcnico, suprimentos (ou apoio a
suprimentos), administrao de contratos, recursos humanos, contabilidade e administrao
geral. Na maioria dos casos, alocada uma pequena equipe de manuteno e reparos para
assistncia s unidades entregues.
Esta parte caracteriza o ncleo permanente da empresa e responsvel pelas aes
necessrias, viabilizao dos diversos empreendimentos de que a empresa participa. Ela
deve dar suporte parte operacional que ser mobilizada para a sua execuo.
A parte operacional varivel, sendo montada em cada novo empreendimento, de
acordo com suas caractersticas (porte, localizao, tipo de contratao, etc.). Uma dificuldade
na gesto de recursos do setor de construo civil reside na grande variabilidade de todos
esses fatores, contrapostos s caractersticas financeiras dos empreendimentos que trabalham
com grande alavancagem de recursos.
Em geral, so montadas estruturas de suporte s atividades administrativas, no
prprio empreendimento, quando o seu tamanho justifique.
Nessas situaes, essas estruturas passam a ter o mesmo perodo de vida que os
empreendimentos que suportam, assim surgem conflitos de interesses entre os participantes
do empreendimento e da empresa, em funo de interesses prprios de cada grupo.
O baixo nvel de automao, nas empresas do setor, fazem com que muitas tarefas
de controle tomem tempo e sejam desenvolvidas com atraso e baixa confiabilidade.
O uso de mo-de-obra relevante nos empreendimentos de construo civil, os
dados levantados pelo SINDUSCON no deixam dvidas enquanto os materiais representam
cerca de 60% dos custos do m2 construdo, a mo-de-obra totaliza os 40% restantes, portanto,
fundamental que sejam tomadas atitudes para racionalizao do setor.
O sistema de pessoal, que suporta a operao, deve ser composto de, pelo menos,
cinco subsistemas separados: emprego, desenvolvimento, utilizao, compensao e
manuteno. Cada um desses subsistemas deve ser cuidadosamente desenvolvido e aplicado
empresa e aos seus empreendimentos. A composio da mo-de-obra tem fortes
determinantes histricos no Brasil. Os volumes de pessoal alocados neste setor so
expressivos. Este contingente de pessoas apresenta em geral, baixa qualificao profissional,
o que exige de cuidados maiores no trato com os funcionrios. Por outro lado, a preocupao
com o desenvolvimento desse pessoal e o correspondente aumento de produtividade do setor
so uma necessidade.
20
Cabe salientar que os demais setores industriais passaram pelas mesmas dificuldades
no uso de mo-de-obra desqualificadas, h anos atrs, e criaram mecanismos para transpor
esta barreira.
Inexplicavelmente o setor no se utiliza desses mesmos mecanismos
especificamente o de escolas profissionalizante embora contribua na mesma proporo que
outra indstrias para a sua manuteno.
O desenvolvimento tecnolgico muito pequeno e so raras as empresas que
apresentam algum investimento nessa rea. Mais recentemente, algumas empresas tm se
preocupado co os aspectos de melhoria da qualidade de seu produto final e do processo
produtivo. As pesquisas tem mostrado que existe muito por fazer nesta rea e todo o processo
de concepo do empreendimento precisa ser melhorado para que o setor seja competitivo.
A utilizao de ferramentas de planejamento mais estruturadas e com menos
empirismo, aliados a estudos mais elaborados nas fases de projeto bsico, podem elevar o
padro de operao das empresas do setor. A execuo de empreendimentos que levem em
21
conta os atributos definidos na fase de concepo, adequando o processo construtivo que ser
utilizado para atender melhor relao qualidade-preo, pode representar vantagem
significativa no setor.
A administrao de suprimentos est, em geral, voltada para a administrao de
contrataes e compra de materiais. Novos padres precisam ser estabelecidos procurando
garantir, tambm a qualidade estabelecida no projeto e o comprometimento com a
programao de execuo.
A cadeia de valor proposta por Porter , analisada no sentido de logstica de insumos,
operao, logstica de distribuio, marketing e servios precisa ser vista com algumas
consideraes. A logstica de distribuio no se aplica j que os produtos so imveis e os
consumidores se deslocam at eles. Por outro lado, exige um esforo extra, quanto ao estudo
do mercado, antes do lanamento e das atividades de propaganda e vendas. Parte significativa
do sucesso de um empreendimento se deve ao trabalho de planejamento do produto que
envolve definies de marketing e do seu planejamento econmico-financeiro.
A viabilizao dos empreendimentos, comercializados diretamente com o
consumidor final do produto, faz surgir a necessidade de as empresas munirem-se de
mecanismos que permitam ao consumidor ter acesso ao produto. Na maioria das vezes, o
oferecimento de linhas de crdito so vitais para a efetivao do negcio.
Os servios prestados, aps a entrega, podem ser melhorados com aes bastante
simples, tais como fornecimento de um manual do proprietrio com as caractersticas do
produto adquirido, informando as especificaes dos materiais usados e possveis
fornecedores, disposio de tubulaes e elementos estruturais embutidos, plano de
manuteno, etc. A implantao de processos de garantia da qualidade, na execuo, devem
gerar resultados positivos no produto final.
A anlise das foras que dirigem a concorrncia, na indstria da construo civil,
pode ser resumida da seguinte forma. A ameaa de novos entrantes constante e
desequilibram a oferta de unidades, por um perodo significativo de tempo. Nas situaes
onde a demanda muito maior que a oferta, a entrada de novas empresas no gera problemas,
momentneos, podendo mudar de situao para novos empreendimentos, na mesma regio.
A rivalidade entre os concorrentes acirrada, quando existem empreendimentos em
localizaes muito prximas. Em geral, so exploradas as diferenciaes ou adota-se uma
estratgia de menor preo.
Os substitutos no existem, em sua forma tradicional, mas podem ser representados
por uma troca da qualidade exigida pelo comprador. Por exemplo, ele pode querer uma
22
unidade habitacional de trs dormitrios, mas atendido com uma de dois. Outra situao
comum a de troca de bairro com ganhos de preo.
A barganha com compradores d-se a nvel da negociao de preo e condies de
pagamento. Parte significativa na negociao referente forma de pagamento oferecida ao
comprador.
A negociao com fornecedores bastante flexvel, embora existam alguns insumos
oligopolizados como cimento. A oferta, nos grandes centros, bastante diversificada e o
mapeamento do mercado fornecedor prtica das empresas.
A melhoria do sistema de informaes das empresas do setor e sua informatizao
so teis para a melhoria da qualidade dos empreendimentos na medida em que estes possam
ser melhor avaliados contra os parmetros estabelecidos no seu planejamento.
Embora muitas das variveis que definem a performance do empreendimento no
estejam sob controle do executante, pois so parmetros do mercado e da conjuntura, a
implantao de sistemas de informaes gerenciais que as acompanha pode melhorar o
processo e planejamento na medida em que as decises possam ser tomadas em patamares de
menor risco.
A nvel da operao, a implantao de sistemas informatizados para integrao de
A/E/C Arquitetura,
Engenharia e Construo tem se revelado como uma ferramenta poderosa na
antecipao de problemas e simulao de situaes, a um custo aceitvel para o porte os
empreendimentos.
Permite, ainda, a aplicao de diretrizes de racionalizao de processos na fase de
integrao entre os diversos participantes do empreendimento, melhorando sua
coordenao e reduzindo as tarefas repetitivas das fases de projeto e construo. A evoluo
para a Engenharia Simultnea, com as adaptaes necessrias nos conceitos desenvolvidos
para a rea industrial, adequando-os s caractersticas do setor da construo civil, deve ser
inevitvel, contribuindo de forma significativa para a diferenciao dos produtos e a
diminuio de custos.
Esses fatores levam obteno de vantagem competitiva.








23
MARKETING
1. Conceito
Marketing o processo de criar e determinar necessidades e desejos, de forma a
colocar no mercado produtos e servios que ao mesmo tempo proporcionem satisfao aos
consumidores, e gerem resultados satisfatrios aos scios.
Planejamento de marketing refere-se, assim, ao desenvolvimento sistemtico de aes
programadas para atingir os objetivos da empresa atravs do processo de anlise e seleo das
melhores oportunidades. Mas, no podemos esquecer que o objetivo principal da empresa no
obter lucros (este uma conseqncia), e sim criar e manter um cliente satisfeito. Assim
sendo, marketing todo o negcio da empresa, todos seus funcionrios devem permear o
conceito de marketing e saber qual o objetivo principal da empresa ... criar e manter um
cliente satisfeito.
O gestor de marketing tem que ter em mente o senso de utilidade, como ilustra a figura
abaixo.

ESTAR QUANDO
O cliente precisa
ESTAR ONDE ESTAR NA FORMA
O cliente precisa que o cliente precisa

UTILIDADE

2. Os 4 Ps do marketing MIX.
O conjunto de elementos-chave para o plano do negcio est em focalizar o
planejamento estratgico em 4 Os, quais sejam:
24
Produto: Significa estudar a concepo do empreendimento (construo residencial,
comercial, shopping etc), com cuidado, buscando o equilbrio entre perfil do mercado
(clientes, concorrentes etc), a capacidade financeira e tecnolgica da empresa e as
necessidades do cliente (ou comprador em potencial) e do local de construo. Ainda,
preciso construir dentro dos padres de qualidade, conforme as normas e requisitos de
qualidade.
Preo: Est relacionado com o equilbrio entre custos, poder aquisitivo do cliente-
foco e margem de lucratividade esperada.
Promoo/ Publicidade: So os meios de atratividade do produto que, atravs de
canais de comunicao, procura-se aumentar a velocidade de vendas (propagandas, vendas
diretas, vendas indiretas, promoes, relaes pblicas, servios associados ao produto etc);
Praa: No h como negar a importncia da localizao do empreendimento como
critrio de deciso de uma compra. Est tambm relacionado com o estudo do mercado-alvo,
anlise da infra-estrutura existente, etc.

3. Plano de Marketing
O plano de marketing, basicamente segue o seguinte roteiro, tal como
recomenda Cobra (1992):
Estabelea a misso, metas e objetivos da empresa.
Por exemplo, se questione sobre qual a nossa misso social? E econmica?
Qual o nosso negcio hoje e qual deveria ser? etc.
Os objetivos identificam algo que se quer alcanar, e as metas nada mais so
do que a quantificao desses objetivos. Por exemplo, se o objetivo aumentar a lucratividade
da empresa, a meta poderia ser 10%, ou seja, tem-se como meta para o ano Y um aumento
de 10% na lucratividade.


25
Faa uma anlise da situao atual
Utilizando-se a tcnica de anlise de metodologia de resoluo de problemas
(por exemplo, as ferramentas 5W e 2H, PDCA, etc), procurar fazer o diagnstico da empresa
tanto em relao ao seu sistema de produo, como em relao ao seu ambiente.
No meio ambiente (ambiente externo empresa) analise clientes, fornecedores,
concorrentes, sindicatos, governo, etc., tentando responder questes do tipo.
quem so os meus clientes e onde eles esto?
quem so os concorrentes e como eles agem no mercado?
quais suas foras e fraquezas? etc.
No macroambiente pesquise sobre demografia, economia, tecnologia, valores
culturais e sociais, aspectos legais e polticos, aspectos fsicos-geogrficos, etc.
No sistema empresa (ambiente interno), verifique como esto os seus recursos
humanos, materiais e tecnolgicos, como funcionam os setores de produo, compras,
finanas, etc., como est o clima organizacional da sua empresa e canais de comunicao,
etc.
Gere estratgias e selecione as melhores
Novamente fazendo uso da metodologia de resoluo de problemas.
EXEMPLOS:
Se seus objetivos esto no campo de penetrao de mercado:
aumente o esforo de vendas;
maximize a cobertura de propaganda;
oferea preos mais baixos;
oferea descontos para quem trazer mais de um cliente, d brindes,
prmios, etc.;
26
utilize canais de distribuio (mdia, jornais, exposies, rdio, etc.).
Se seus objetivos visam diferenciar produtos e servios:
coloque algo diferente nos seus em relao aos outros;
estabelea uma reputao pela qualidade
estabelea uma reputao pela inovao;
crie uma marca para sua empresa e seus produtos;
estabelea reputao (confiabilidade, atendimento, etc.)
Se seus objetivos esto no desenvolvimento de mercado:
coloque produtos que atendam desejos dos consumidores;
crie desejos no mercado alvo (aquele que voc deseja alcanar);
veja qual fatia ou segmento de mercado voc pode entrar.
Formule programas permenorizados
EXEMPLOS:
Vendas/Promoo
desenvolver listas de preos ( vista, prestaes, condies de venda);
selecionar os apelos de vendas (mdia, outdoors, etc.)
selecionar a marca (logotipo) de produto;
decidir sobre participao em congressos, palestras, etc., como meio de
divulgao do nome da empresa.
Planejamento do produto
fazer pesquisa de mercado;
27
conduzir pesquisa de ambiente interno e externo da empresa;
fornecer relatrios informativos para o setor de desenvolvimento de
projetos;
Servios
desenvolver manuais de operao e manuteno para os usurios;
desenvolver polticas de atendimento ao cliente.
Observem que a fase de programao bem diferente de planejamento, pois nesse
caso as aes devem ser possveis de se por em prtica, ou seja, o programa diz como voc
vai operacionalizar as suas estratgias de marketing.
Escreva o Plano de Marketing
Conforme o contedo apresentado no quadro a seguir..
ITEM DESCRIO
1. ndice Assuntos apresentados no plano e onde encontr-los
2. Introduo Propsito e usos do plano
3. Sumrio Resumo das principais providncias do plano
4. Anlise da Situao
a) suposies

b) recursos da empresa

c) potenciais de mercado
previses, fatos
d) participao no mercado
e) histrico de vendas

f) previses de vendas
g) oportunidades atuais e
futuras.
Fatos e suposies no qual o plano baseado.
relatrios sobre fatores econmicos, ambientais, polticos,
sociais, tecnolgicos e competitivos;
pessoas-chaves, talentos, recursos, capacidades e tcnicas;
informaes quantitativas e qualitativa sobre tamanho de
cada mercado, taxas de crescimento, perfis dos clientes,
necessidades e atitudes;
participao da empresa nas vendas totais do ramo de
atividades;
vendas nos ltimos anos, posio atual comparada aos
objetivos dos anos anteriores;
previses sobre linhas de produto, volume, lucro e
investimento;
28
mercado e produtos com alto potencial

5. Objetivos de marketing resultado a serem produzidos e onde se quer estar no prximo
ano ( e nos anos futuros)
6. Estratgias polticas e
procedimentos de marketing
cursos gerais de ao para alcanar objetivos, de acordo com
normas pr-estabelecidas.
7. Programas de Marketing cursos especficos de ao (tticas) relacionadas vendas,
servio, propaganda, preo, pesquisa de mercado,
planejamento e desenvolvimento do produto, etc.
8. Planejamento/Delegaes quem faz o qu, onde, como quando;
9. Planos de pessoal e
material
disponibilidades e necessidades
10. Oramentos recursos exigidos, custos e riscos
11. Controle procedimentos para medio e controle do progresso e aes
planejadas.
12. Continuidade procedimentos para conservar o plano atualizado.

Por fim, transcrevemos aos 50 maneiras de manter nosso cliente por toda a vida,
conforme o livro A Excelncia no Atendimento a Clientes:

50 MANEIRAS DE MANTER SEUS CLIENTES POR TODA A VIDA
Voc quase chegou l. At agora, falamos sobre atendimento aos clientes e
examinamos a excelncia do atendimento aos clientes. Agora, apresentamos uma lista de 50
aes que voc deve instituir para reter, satisfazer e manter seus clientes por toda a vida.
Crie uma cultura voltada para o atendimento
Todas as pessoas numa mesma empresa devem ser orientadas para o
atendimento aos clientes. Todos os funcionrios devem entender que trabalham para o cliente,
e seu trabalho assegurar a satisfao, total do cliente. Tudo o mais suprfluo.
Tenha uma viso de atendimento
29
Ter viso vital para o sucesso dos servios em qualquer organizao. Ter
viso mais do que apenas a filosofia dos negcios. Ela deve ser a base da tica cultural
corporativa. Todos devem acreditar e colocar em prtica o aspecto viso, para que sua
empresa fornea excelente atendimento a clientes e os mantenha por toda a vida. A gerncia
pode desenvolver o conceito, mas a equipe deve transform-lo em realidade.
Apoio total
O verdadeiro sucesso vem de um total apoio organizacional. Pode ser que seja
a alta gerncia quem tome a deciso de ativar um programa de atendimento a cliente, mas a
equipe de funcionrios quem implementa o programa. Se essas pessoas no apoiarem a
iniciativa, o programa no funcionar. Apoio total necessrio.
Polticas Escritas
A fim de beneficiar tanto seus clientes como seus funcionrios, coloque suas
normas de servios no papel. Dessa maneira, no haver enganos ou desentendimentos. Esteja
consciente, entretanto, de que seus funcionrios devero ter autonomia para administrar
excees s normas quando surgir a necessidade. Lembre-se, normas so diretrizes, e devem
permanecer flexveis.
Delegao de Poder
D a seus funcionrios a autonomia para assumirem a responsabilidade de
satisfazer e manter o cliente. Permita que tomem decises imediatamente e as apoie. Lembre-
se a tarefa deles satisfazer os clientes e garantir que voltem sempre. Os funcionrios no
devem ter que procur-lo ou a um gerente cada vez que um cliente precisa de algo fora do
comum.
Treinamento de Funcionrios
Treine, treine e treine novamente, a fim de manter seus empregados. D a eles
treinamento no local de trabalho, treinamento fora do expediente, vdeos, livros, seminrios,
palestras, enfim, tudo que poder ser til na execuo de suas tarefas. Embora voc possa
encontrar pessoas qualificadas que acabaram de se formar, nada qualifica melhor uma pessoa
para lidar com clientes do que o treinamento recebido no trabalho e em programas de
aplicao prtica.
30
Fazendo o Marketing do programa de Servios
Todo seu esforo de marketing deve informar que voc fornece atendimento
superior a clientes, est interessado somente na total satisfao do cliente, e faz todo o
possvel para manter seus clientes. Essa mensagem deve ser mencionada em tudo que
enviado ao pblico e ao comrcio.
Contrate Bons Profissionais
Contrate profissionais competentes e bem qualificados. Pessoas com
habilidades inatas auxiliaro sua equipe a fornecer excelente atendimento aos clientes, e a
mant-los.
No Deixe que Seus Clientes Paguem por Atendimento
Pague todas as despesas, relacionadas ao atendimento a clientes, incluindo
despesas de transporte de devolues, telefonemas interurbanos, correios e outros itens
normalmente cobrados dos clientes. Se voc no pagar esses custos de atendimento, a
concorrncia o far e seus clientes se tornaro clientes do concorrente.
Recompensa e Lealdade
O que premiado sempre realizado. Se voc premiar tanto os clientes quanto
os funcionrios pela lealdade deles, ambos permanecero como voc por muito tempo. Os
prmios devem ser de reconhecido valor por quem os recebe, mas no devem custar a voc
um valor muito alto.
Inspecione sua Expectativa
Aquilo que pode ser medido pode ser realizado. Avalie o desempenho dos
membros de sua equipe e voc observar um aumento nos nveis de desempenho, qualidade e
produtividade. Finalmente, voc poder notar um aumento na lucratividade.
Estabelea Padres de Desempenho
Diga exatamente o que cada um deve fazer para fornecer excelentes servios aos
clientes. Tome esses padres to objetivos e mensurveis quanto possvel, mesmo que voc
31
fornea um servio intangvel. Quando as pessoas alcanarem esses nveis de desempenho, a
permanncia e a lealdade dos clientes vir naturalmente.
Efetue Trocas de Tarefas
Faa com que seus funcionrios trabalhem em diversos departamentos. Eles iro
valorizar o que outras pessoas fazem na empresa, e nenhum funcionrio culpar o outro por
um problema ocorrido com o cliente. De fato, desde que os funcionrios tenham experincia
em diferentes reas, estaro aptos a resolver mais problemas e a satisfazer mais clientes
imediatamente.
Treinamento Cruzado
Treine seus funcionrios nas tarefas de outras pessoas. Eles se tornaro aptos a
fornecer maior apoio aos clientes, assim como a outros funcionrios, e voc se tornar menos
dependente de funcionrios insubstituveis quando no estiverem trabalhando.
Sistemas de Servios de Fcil Acesso
Torne seu sistema de servios a clientes de fcil acesso. Faa com que eles localizem
uma pessoa ao telefone to logo a ligao seja atendida, ou facilite para que conversem com
um funcionrio que possa auxili-lo to logo cheguem s suas instalaes. No dificulte aos
clientes chegar at voc. Eles podem tomar a deciso de no mais negociar com voc.
Sistemas de Servio Amigveis a Clientes
Torne o seu sistema de servios a clientes de fcil utilizao. O cliente a nica
razo da existncia de sua empresa, no algum que est no meio dos negcios. Faa com que
seus clientes sintam e saibam que podem trazer um problema at voc, verbalizar uma
reclamao, t-la solucionada o mais rpido possvel e receber excelente ateno durante
todos os contatos com sua empresa.
Projete Flexibilidade nas suas Normas de Servios
Mantenha suas normas flexveis, porque cada cliente e cada situao so diferentes.
Seus funcionrios devem saber que podem modificar uma norma para assegurar a total
satisfao do cliente a qualquer momento, e voc deve apoiar as decises e aes deles em
tais situaes.
32
Eduque o Cliente
No pressuponha que o cliente sabe o que voc sabe. Utilize cada contato com ele
como uma chance de ensinar-lhe algo relacionado a seus negcios. Mesmo que voc o esteja
educando a respeito de sua grande poltica de devoluo, ensine-o. Ele ir apreciar o fato e o
demonstrar com a continuidade dos negcios com sua empresa.
Administre as Reclamaes de Modo Adequado
Reconhea que o cliente est aborrecido, oua cuidadosamente, assegure a ele que
voc est utilizando todos os meios disponveis no momento para resolver o problema, e
solucione a reclamao.
Depois disso, quando ele agradecer seus esforos, aproveite a oportunidade para
incrementar a lealdade do cliente. Agradea por trazer o problemas a voc, desculpe-se
novamente pelo desconforto, e tente vender alguma coisa a mais.
Transforme Reclamaes em Vendas Adicionais
O cliente mais receptivo a continuar a realizar negcios com voc aps ter seu
problema solucionado a contento. Utilizar essa oportunidade para realizar uma venda tanto
prtico quanto tico.
Seus clientes apreciaro seu interesse neles. Eles provavelmente compraro de voc
nesse instante e sairo contando para os amigos como voc resolveu o problema de maneira
rpida e eficaz. Voc vai construir com os clientes uma reputao de credibilidade, confiana
e honestidade.
Treine seus Funcionrios para Fazer as Coisas com Perfeio logo na
Primeira vez.
Consertos, reparos e servios gratuitos adicionais tm custo muito elevado. Fazer de
maneira perfeita na primeira vez garante alta lucratividade, clientes mais felizes e clientes de
longo prazo. Se voc tiver que refazer algo para um cliente, faa-o ainda com mais
perfeio na segunda vez.
Cada Cliente tem o Valor de uma Vida
33
Quando um cliente compra de voc, aquela compra no nica, um preo nico.
Considere o potencial que o cliente traz para seus negcios. Quanto dinheiro aquele cliente
poderia gastar com o seu negcio durante sua vida? Aquele valor o valor da vida de um
cliente e aquele o tipo e nvel de servio que ele deve receber a cada negcio que fizer
consigo.
Implore aos Clientes que Preencham as Avaliaes
No suficiente enviar pesquisas ou deixar cartes de comentrios na caixa
registradora. Voc deve tentar obter o maior nmero possvel de avaliao de clientes, mesmo
que tenha que implorar por isso. Se os clientes tiverem opinado e suas sugestes forem
implementadas, eles no s continuaro a negociar como voc, como tambm iro
recomend-lo a amigos. Faa tudo que puder para solicitar a opinio e os comentrios de seus
clientes, e depois acione algumas de suas sugestes.
Identifique o Valor do Clientes, suas Crenas e Padres
Seu programa de servios deve ser ajustado aos valores, crenas e padres de seus
clientes. Se seus prprios valores e os de seus clientes estiverem em conflito, convide seus
clientes para uma discusso para descobrir por que a diferena existe e o que pode ser feito a
respeito. Ento, decida se voc deve modificar sua posio para manter a satisfao e a
lealdade do cliente. Entretanto, voc nunca deve comprometer sua tica e seus valores para
satisfazer um cliente.
Solicite e Utilize Sugestes de seus Funcionrios
Seus funcionrios que tm contato dirio com clientes sabem mais o que os clientes
precisam, querem e esperam do que voc ou qualquer outro gerente poderia esperar saber.
Faa perguntas a seus funcionrios, oua cuidadosamente suas sugestes, e implante tantas
delas quanto possvel. As pesquisas indicam que as melhores empresas de servios no
somente solicitam mais sugestes de seus funcionrios, como utilizam a maioria delas. Isto
faz com que os funcionrios sintam que so importantes e demonstram a eles que voc d a
mesma importncia tanto a seus clientes internos quanto externos


34
Seja Justo e Insistente
Nem sempre os clientes iro concordar ou gostar do que voc faz por eles, mas
desde que voc trate cada um deles de maneira justa e consistente, o respeitaro por isso. A
consistncia aumenta sua credibilidade e confiana que so essencial para a estruturao da
lealdade e da permanncia de clientes.
Extrapolando Promessas e Tempo de Expedio
As expectativas de clientes podem ser extrapoladas quando as empresas cumprem
mais do que prometem e expedem antes do esperado. Normalmente, essas expectativas no
podem ser alcanadas, e o cliente fica desapontado. Mas, se voc estabelecer expectativas
realistas para o cliente com relao sua Qualidade e ao nvel de servio e ento exceder
aquelas expectativas, o cliente fica mais do que satisfeito. Lembre-se, todavia, que voc no
deve fazer promessas aqum de suas possibilidades para no lesar seus clientes. Eles lero
seus pensamentos no mesmo instante e realizaro seus negcios em outro estabelecimento.
Faa Concorrncia com Base em Benefcios, no em Produtos ou Preos.
Sempre existe a possibilidade de se encontrar outro produto e preo menor, a
qualquer tempo, em outro local. Voc deve sempre recordar aos seus clientes os benefcios de
realizar com sua empresa. Novas caractersticas podem ser encontradas em qualquer produto,
mas os benefcios so nicos na negociao com sua empresa.
Pensamentos Elevados so mais Importantes que Alta Tecnologia
Alta tecnologia faz com que as pessoas exclamem BOA!, mas no faz com que se
preocupem com outras pessoas. Seus negcios demandam muito tato a fim de sobreviver.
Fique perto de seus clientes. Conhea-os bem. Quanto mais perto estiver de seus clientes, por
mais tempo, eles faro negcios com voc. Alm de tudo, quando demonstrar seu interesse,
voc se tornar parte da famlia.
Pergunte aos Clientes o que eles Desejam
Pergunte constantemente aos seus clientes o que eles esperam de voc, o que pode
fazer por eles e de que maneira poderia faz-lo melhor. Eles podem querer um novo produto
ou servio, maior tempo de atendimento ou apenas um pequeno detalhe que os faa felizes.
35
Voc nunca saber, a menos que faa perguntas. Depois que perguntar, deve fornecer o que
eles querem. Eles iro recompensar sua generosidade e lealdade.
Administrao Diria dos Servios
Cada funcionrio em cada departamento, est diretamente envolvido no
fornecimento de servios superiores para atingir o objetivo final manter o cliente por toda a
vida. Faa todo o possvel para facilitar o trabalho de todos, de maneira que seja fcil para
cada um deles fornecer o que os clientes querem. Se houver um problema durante o dia, faa
os ajustes necessrios e tome solues rpidas.
Tenha em Mente os Custos de Perder um Cliente
Todos os empregados devem saber o valor de vida de um cliente, o custo de perder
apenas um, e o efeito que aquela perda tem para seus negcios. Considere recompensar seus
empregados se eles mantiverem seus clientes por um longo perodo acima da mdia.
Conhea seus Concorrentes
Que tipo de servios a clientes os seus concorrentes fornecem? O que eles esto
fazendo para manter os clientes? Eles esto oferecendo mais benefcios, melhores politicas de
servios, ou esto apenas sendo mais agradveis? Descubra, e se eles estiverem fazendo algo
que voc no esteja, faa-o. Se funciona para eles, provavelmente vai funcionar para voc.
Realize Pesquisas de Mercado
Voc nunca tem informaes suficientes sobre seus clientes. Realize prospeces,
entrevistas, o que for necessrio para saber quais as necessidades do mercado. Ento adapte
seus negcios de acordo com as informaes obtidas. A informao no tem fora at que
voc a utilize.
Realize Pesquisas Internas
Avalie constantemente os nveis de servios, a satisfao e a permanncia dos
clientes de sua empresa. Entreviste seus funcionrios, faa-os preencher questionrios,
pergunte aos seus clientes na hora da compra como voc est se saindo, e depois utilize essas
informaes para melhorar seus servios e o esforo na permanncia dos clientes.
36
Saiba o que seus Clientes Precisam, Querem e Esperam.
Os negcios passam a ter problemas quando voc pensa que seus clientes
necessitam, querem ou esperam uma cisa e, na realidade, eles querem outra coisa. Esses
intervalos nas percepes de prestao de servios resultam em desapontamento para os
clientes. Descubra os que eles realmente precisam, querem e esperam, e fornea a eles.
Descubra, Estimule e Ponha em Evidncia os Campees de Clientes
Toda empresa tem um, dois ou mais funcionrios que realmente so campees de
clientes. Descubra quem so essas pessoas, d-lhes estmulo e apoio, e faa delas o modelo, a
ser seguido por todos. Recompense essa conduta. O resto de sua equipe vai melhorar o
desempenho de servios at esse nvel para receber recompensa similar. O resultado uma
equipe altamente motivada. voltada para os servios e um grupo de clientes leais e satisfeitos.
A Comunicao Efetiva Fundamental para o Sucesso
Problemas entre pessoas so resultado de uma comunicao deficiente. Treine seu
pessoal para que desenvolva habilidades de comunicao efetivas: como escutar, de que
maneira falar para que outras escutem, como entender os outros antes de tentar ser entendido,
como fornecer e receber avaliaes, e como desenvolver entrosamento com clientes.
Entrosamento a Chave da Comunicao Bem-Sucedida
As tcnicas de comunicao podem ser adquiridas e usadas, mas sem entrosamento
no h comunicao. As habilidades desenvolver entrosamento podem ser ensinadas e seus
funcionrios devem aprend-las. Quando funcionrios e clientes esto entrosados, existe um
mtuo sentimento de confiana e o desejo de continuar a desenvolver o intercmbio
comercial.
Sorria
Sorrir importante no atendimento ao cliente. Um sorriso normalmente recebe outro
em troca, mas sorrisos no garantem a qualidade dos servios a clientes. O sorriso pode ser
algo que os funcionrios manifestam por se sentirem bem, e transmitido aos clientes.

37
Faa seus Clientes se Sentirem Importantes
Quanto mais importantes seus clientes se sentirem, melhor iro se sentir por fazer
negcios como voc. Chame-os pelo nome, faa-os falar sobre si mesmos e faa perguntas
sobre suas realizaes. Sua recompensa ser um cliente por toda a vida.
Promova seus Clientes
Com a permisso dos prprios, claro utilize seus clientes no seu marketing e nas
suas promoes. Deixe-os contar sua histria para outros clientes e para os prospectivos. O
endosso de terceiros fomenta enorme credibilidade, e seus clientes adoraro este
envolvimento.
Crie um Conselho de Clientes
Seu conselho de clientes, assim como uma diretoria, deve reunir-se regulamente para
inspecionar seus negcios e os servios fornecidos. O conselho faz sugestes com base nas
quais voc age.
Faa Propaganda de Programas de Compradores Assduos
Para estimular seus clientes a realizar negcios com voc, inicia um programa de
premiao para clientes freqentes. Voc pode utilizar cupons, cartes ou algo que o ajude a
dimensionar a atividade do cliente. Quando as compras atingirem um certo nvel, recompense
seus clientes com um presente um cupom de desconto, um produto ou servio gratuito ou
algo de valor mais elevado, como uma viagem.
Aceite Somente Excelncia
Se voc espera servios e desempenhos mdios, isto o que voc ter. Por isso,
estabelea altas expectativas. Aceite somente excelente desempenho de seus funcionrios e
treine sua equipe para atingi-lo. O suficientemente bom nunca ser bom o suficiente.
Funcionrios Tambm so Clientes
Seus funcionrios so seus clientes internos, sua primeira linha de clientes, e cada
um deles tem um cliente em algum lugar da cadeia de valores. Todos os funcionrios devem
interagir entre si com o mesmo nvel de excelncia dos servios prestados a clientes, cujo
38
resultado ser repassado aos clientes. Esta a nica maneira de garantir a satisfao do cliente
e sua permanncia nos negcios.
Deixe que os Clientes Saibam que voc se Preocupa
Envie cartes de agradecimento, de boas-festas a tudo que possa mostrar a eles que
voc os aprecia. Nunca os deixe esquecer o seu nome. Mostre-lhes que sempre que
necessitarem de algo, podem vir a voc porque voc se importa com isso. Gaste tempo e
dinheiro fazendo propaganda de sua atitude de ateno para com os clientes.
Mantenha Vista os Resultados de Servios
A visibilidade aumenta a credibilidade, e a credibilidade s melhorada atravs do
melhor desempenho. Coloque os cartes de comentrios e cartas recebidas de maneira que
todos os clientes possam ver. Providencie um livro de depoimentos para os clientes lerem.
Coloque os resultados de desempenho de funcionrios na recepo ou na sala de espera.
Mantenha os resultados de servios vista de todos, a fim de que seus funcionrios melhorem
a cada instante e seus clientes sejam os beneficirios dessa melhoria de servios.
Faa Aquele algo Mais
Quando os clientes querem algo de voc, d a eles. Ento, faa algo a mais. Eles
sentir-se-o gratos e voc ter clientes para sempre.
Marketing e Servios a Clientes Caminham Lado a Lado
Todos os seus esforos de marketing; devem comunicar a seus clientes uma
mensagem de servios. No atual, mercado competitivo a nica coisa que diferencia as
empresas o nvel e a Qualidade de seu atendimento a clientes, e este o critrio que a
maioria das pessoas utiliza para decidir sobre a continuidade de compras num determinado
estabelecimento. O atendimento a clientes uma poderosa e efetiva ferramenta de marketing,
e marketing uma ferramenta eficiente e poderosa. Combinadas, essas duas ferramentas
mantero seus clientes por toda a vida.



39
SATISFAO DO CLIENTE

O nascimento da pesquisa sobre a satisfao dos clientes, na rea de marketing, ocorreu na
metade da dcada de 70, com trabalhos realizados nos Estados Unidos e Canad, abordando
especificamente o comportamento do comprador. Inicialmente, as abordagens eram mais
reativas do que pr-ativas, ou seja, as empresas se preocupavam com respostas s reclamaes
dos clientes.
Foi no decorrer dos anos 80, segundo BOSS et al. (1994), que as empresas tomaram
conscincia da importncia da satisfao dos clientes como varivel-chave dos
comportamentos posteriores. Esta evoluo deu-se, principalmente, em funo do aumento do
nvel de competio em diversos mercados e, tambm, pela introduo do TQC (Total Quality
Control) como paradigma de gesto empresarial.
Foi a partir da criao do Malcon Baldrige National Quality Award, em 1987, que o
conceito de qualidade passou a enfatizar fortemente o ponto de vista do cliente. At ento,
poucas empresas americanas focavam a satisfao do cliente e o termo qualidade era definido em
centenas de formas diferentes, na maioria contraditrias e invariavelmente focalizando a qualidade
de conformidade. Desde a criao deste prmio a satisfao passou a ser definida segundo
duas categorias principais: a primeira caracteriza a satisfao como sendo o resultado da
experincia de consumo e a segunda integra, na definio, um carter comparativo. De acordo
com MOWEN (1995), entre a maioria das definies, entretanto, incluem-se trs elementos
caractersticos do conceito de satisfao: um estado psicolgico, tratando-se portanto de
uma resposta emocional ou avaliao de uma emoo posterior ao consumo ou uso e
com carter relativo, ou seja, o resultado do processo comparativo entre a experincia
subjetiva vivida pelo cliente e uma base de referncia inicial anterior.
Vrios autores tm definido a satisfao de diferentes formas, particularizando,
dentro de suas atividades, mas no se afastando do conceito geral. A satisfao do cliente
apenas determinada atravs da experincia de uso do produto, diferentemente da qualidade
intrnseca, que pode ser percebida sem a ocorrncia desta experincia.
JURAN (1992) define a satisfao do cliente como sendo o resultado alcanado
quando as caractersticas do produto correspondem s necessidades do cliente, sendo, em
geral, sinnimo de satisfao com o produto, enquanto MOWEN (1995) salienta que as
expectativas criadas pelo cliente, sobre determinado produto, servem de padres em contraste
com o desempenho do produto avaliado. O nvel de desempenho esperado de um produto
influenciado pela natureza do prprio produto, por fatores promocionais, por influncia de
40
outros produtos e por caractersticas particulares do prprio cliente. A experincia anterior
com produto similar ou idntico, o preo e as caractersticas fsicas influem diretamente na
formao das expectativas do cliente sobre o desempenho. Na realidade, o assunto pode ser
mais complexo. Quando o cliente no possui uma experincia prvia de consumo do produto,
a avaliao do desempenho prejudicada pela incerteza. Entretanto, quando o cliente possui
larga experincia anterior de consumo, pode ocorrer uma exigncia maior em relao ao
desempenho e, consequentemente, insatisfao.
No caso do produto edificao, em funo da complexidade dos atributos intrnsecos
e extrnsecos a serem julgados, o longo tempo da experincia de consumo e os conhecimentos
apenas gerais e abstratos do cliente a respeito do imvel, pode-se inferir que o julgamento
feito sobre o desempenho do produto, no decorrer da experincia de consumo, limitado.
Acrescente-se a isto o fato de que as expectativas formadas ocorrem em funo do sacrifcio
que representa a aquisio do produto, conseqncia do alto valor comprometido na
transao, fundamentando-se o julgamento na relao custo-benefcio. Conclui-se que, no
caso especfico do produto edificao, h um forte componente emocional na aquisio,
justificado pelo tipo de produto, envolvimento financeiro e perodo de consumo.
Embora alguns estudos sobre satisfao tenham incorporado especificamente preo,
prtica apoiar a incluso da dimenso preo apenas em pesquisas de satisfao ps-aquisio,
segundo VOSS (1994). Em resumo, o modelo conceitual unindo o julgamento sobre preo,
qualidade e satisfao geralmente falho, pois valor e satisfao so definidos como respostas
afetivas para avaliaes cognitivas e preo e qualidade referem-se a aspiraes reais e no
expectativas.
Considerando-se que no Brasil existem carncias na homogeneidade e sistematizao em
termos de controle de qualidade, pelo qual deveria passar a edificao em suas partes e no seu
todo, ocorrem dificuldades no estabelecimento de parmetros confiveis, que possam atuar como
padres referenciais do desempenho mnimo aceitvel das edificaes. No caso especfico da fase de
uso do produto, poucas so as normas existentes relativas manuteno, uso e operao. Soma-se a
estes aspectos, o fato de que ainda pouco se sabe em relao ao usurio de edifcios, quanto ao nvel
de satisfao dos mesmos, pois poucas so as pesquisa de mbito nacional; por exemplo, a
propsito dos nveis de satisfao dos moradores. Segundo ORNSTEIN (1992), os
levantamentos existentes, se tratados de forma estatstica adequada, poderiam aprimorar
recomendaes do projeto manuteno do edifcio, os cdigos de edificaes e, finalmente, s
prprias normas.
reconhecido o esforo das empresas construtoras, nos ltimos anos, na implantao de
41
programas da qualidade, visando a qualidade dos produtos atravs da melhoria dos processos. Hoje,
sabe-se que o gerenciamento da satisfao do cliente um dos principais fatores de sucesso de uma
empresa. Entretanto, uma reviso da literatura das pesquisas na construo civil mostra uma
heterogeneidade das definies e dos modos de aferio dos nveis de satisfao do cliente,
tornando difcil a comparao, a integrao e a sntese dos resultados das pesquisas,
concluindo-se pela necessidade de estruturar esta diversidade, identificando os principais
critrios segundo os quais ela est embasada.

1. Avaliao da Satisfao
Na tentativa de melhorar sua participao no mercado, muitas empresas tm
desenvolvido trabalhos com a finalidade de aprender mais sobre a forma de avaliao da
satisfao de seus clientes. Uma pesquisa bem planejada e conduzida sobre a satisfao dos
clientes, e intimamente ligada aos processos de qualidade, pode ser um valioso instrumento
para as empresas, mostrando aqueles recursos que esto sendo despendidos mas no ajudam a
satisfazer os clientes, identificando oportunidades para inovao de produtos e servios,
avaliando o desempenho, garantindo que os esforos de melhoria da qualidade estejam sendo
corretamente conduzidos nas questes de maior valor para o cliente e fortalecendo a
competitividade da empresa.
Constata-se que, nos ltimos tempos, as informaes sobre os nveis de satisfao
dos clientes constituem-se em uma das maiores prioridades de gesto nas empresas comprometidas
com a qualidade de seus produtos e servios e, por conseguinte, com os resultados alcanados
junto a seus clientes.
Saliente-se, entretanto que na construo do plano de pesquisa (fontes de dados,
abordagens de pesquisa, instrumentos de pesquisa, plano de amostragem e mtodos de
contato), a primeira etapa exige a determinao dos seus objetivos. Alm da definio do
problema e objetivos da pesquisa, para o conhecimento do nvel de satisfao dos clientes so
necessrias medies que avaliem com preciso suas reaes. importante assegurar que os
dados obtidos destas medies reflitam informaes vlidas e confiveis.
Muitas empresas tm avaliado a satisfao dos seus clientes atravs de questionrios, cujos
objetivos principais so utilizar os dados como resumo com estatsticas descritivas,
determinar as necessidades mais importantes dos clientes potenciais, traar grficos de
controle para rastear a qualidade do produto ao longo do tempo e comparar a satisfao dos
clientes entre empresas.

42
1.1 A avaliao da satisfao no processo de certificao da empresa
construtora
O movimento de modernizao, mais perceptvel no setor de edificaes da
construo civil no Brasil nos ltimos cinco anos, comea a apresentar um nmero crescente
de empresas certificadas ou em processo de certificao pelas normas da ISO (International
Organization for Standardization), srie 9000. Embora a certificao represente uma
ferramenta gerencial que possibilita monitorar os processos tcnicos e administrativos da
empresa, ela pode no agregar valor ao produto, no garantindo, portanto, uma maior ateno
s necessidades e exigncias dos clientes.
Entretanto, surge a necessidade de um indicador da eficincia da poltica da empresa
visto que, de acordo com a norma, a poltica da qualidade deve ser coerente com as metas
organizacionais do fornecedor e as expectativas e necessidades de seus clientes.
A elaborao de um procedimento especfico representa uma forma de documentar e
registrar todas as aes relativas avaliao da satisfao dos clientes em empresas em
processo de certificao ou certificadas. Para o desenvolvimento deste documento, deve-se
atentar para os seguintes tpicos:

1.1.1 Identificao do cliente
Considerando-se que cada empresa construtora responsvel pela definio da sua
poltica da qualidade, da mesma forma a definio de cliente no um parmetro comum a
todos os programas da qualidade. Os especialistas em qualidade, como
JURAN (1992), definem cliente como qualquer pessoa que seja impactada pelo
produto ou processo. Os clientes externos so impactados pelo produto mas no so membros
da empresa que faz o produto, enquanto os clientes internos so impactados pelo produto e
so, tambm, membros da empresa que o produz. De acordo com WHITELEY (1992),
existem trs tipos de clientes: os clientes internos representam as pessoas da organizao para
quem o trabalho concludo repassado para que estes desempenhem a prxima funo; os
clientes intermedirios so, normalmente, distribuidores, fornecedores ou revendedores, que
tornam os produtos ou servios disponveis para o cliente final; e os clientes finais ou
externos so as pessoas que iro usar o produto ou servio no dia a dia e tambm so
conhecidos como usurios finais. Na construo civil, alm dos usurios, so tambm clientes
finais os investidores.


43
1.1.2 Instrumento de pesquisa
Estando os clientes definidos, as tcnicas para avaliar sua satisfao devem partir do
desenvolvimento das dimenses da qualidade, que consiste no processo de identificao das suas
necessidades. Esta identificao pode ocorrer atravs de vrias fontes. Uma delas envolve pessoas
diretamente ligadas ao processo, com ampla compreenso das necessidades dos clientes e da funo
ou objetivo do produto. Outra sistemtica para determinar as necessidades do cliente a tcnica do
incidente crtico, que envolve a obteno de informaes acerca de incidentes reais. Estes incidentes
definem os itens de satisfao e, por sua vez, tambm definem as necessidades do cliente.
Algumas tcnicas de pesquisas tm sido amplamente utilizadas pela indstria em geral, com
timos resultados, tais como entrevistas pessoais ou telefnicas, grupos de enfoque, questionrios
entregues pessoalmente ou enviados pelo correio. Saliente-se, entretanto, que a ferramenta
utilizada deve ter como base as reais necessidades dos clientes e, em funo da escassez e pouca
divulgao de pesquisas na rea da satisfao na construo civil no Brasil, estas necessidades ainda
no esto totalmente definidas. Acrescente-se a isso a complexidade do produto da construo.

1.1.3 Amostragem
Definidas a ferramenta e a forma de coleta dos dados, aconselha-se que o
procedimento defina o tamanho da amostra para a pesquisa. A experincia com pesquisas no
gnero (JOBIM, 1997) mostra que, no caso de ser utilizada a tcnica de questionrios, o
retorno dos mesmos varia entre 30 e 40%. Prope-se, portanto que, no caso de utilizao deste
tipo de ferramenta, esta seja entregue no total das unidades, para maior confiabilidade dos
resultados.
Alm das informaes obtidas junto aos clientes atuais atravs de questionrios,
entrevistas ou grupos de enfoque, fontes internas, como relatrios de reclamaes e
assistncia tcnica, tambm podem representar medidas ou indicadores da eficincia da
poltica da qualidade da empresa.

1.1.4 Periodicidade
A avaliao da satisfao dos clientes deve constituir-se num mecanismo formal de
captao de idias, para a contnua implantao de melhorias e inovaes. As iniciativas para
avaliao da satisfao devem ser resultado de um processo e no de um programa. Um
programa tem incio e fim, enquanto que um processo geralmente contnuo. Um dos
principais erros de medio da satisfao do cliente considerar as pesquisas como um evento
que acontea uma nica vez e no um processo. O mais importante , alm de monitorar os
44
nveis de satisfao do cliente com o decorrer do tempo, transformar os resultados da pesquisa
em uma base efetiva para ao, de forma a unir a avaliao da pesquisa ao processo
organizacional.
Neste contexto, o procedimento desenvolvido pela empresa deve contemplar a
periodicidade das pesquisas. Certas construtoras preferem iniciar o processo, para os clientes
finais usurios, num perodo inferior a seis meses aps a entrega das unidades. Desta forma, o
atendimento prestado pela empresa durante o processo de compra e entrega do imvel pode
ser melhor avaliado. A partir da primeira avaliao, sugere-se que, no mnimo a cada dois
anos, seja feita nova pesquisa. Entretanto, sua periodicidade deve adequar-se s necessidades
da empresa.

1.1.5 Responsabilidade
A responsabilidade pela aplicao, anlise e divulgao dos resultados das pesquisas
sobre a satisfao dos clientes deve ser atribuda a um funcionrio da empresa ou a uma pessoa
contratada especificamente para este fim, desde que conhecedora dos processos da construo civil.
Alm disto, a elaborao dos mtodos de avaliao das percepes e reaes, a partir das
necessidades dos clientes, exige o envolvimento dos responsveis com o processo empresarial,
assegurando que o resultado fornecido pelo instrumento de medio reflita informaes precisas
acerca dos conceitos bsicos de satisfao.

1.1.6 Forma de anlise e divulgao dos resultados
A anlise estatstica dos resultados deve ser simples e de fcil entendimento por
todos os setores da empresa. Os relatrios devem ser divulgados aos funcionrios, projetistas
e clientes pesquisados, alm de serem devidamente analisados pela administrao.

1.2 Definio do produto e retroalimentao do processo de projeto
O nvel de satisfao dos usurios est condicionado qualidade do produto e,
consequentemente, qualidade da soluo de projeto. Na etapa de elaborao do programa de
necessidades so identificadas as expectativas dos usurios, definidas pelo cliente e
complementadas pelo projetista.
A identificao das necessidades a partir do cliente potencial requer uma
metodologia de abordagem scio-psicolgica pouco comum ao processo de produo de
edificaes, embora muito utilizada em outras indstrias. Atravs de mtodos adequados de
pesquisa, procura-se traar perfis de comportamento, estilo de vida, caractersticas de
45
atividades profissionais e lazer dos clientes. Saliente-se que o conhecimento dos fatores que
influenciam o seu comportamento torna-se imprescindvel ao desenvolvimento do processo de
identificao das necessidades em relao ao produto avaliado.
Desta forma, todos os tpicos abordados para a elaborao de um procedimento para
avaliao da satisfao dos clientes, em empresas construtoras em processo de certificao ou
certificadas, so vlidos para a definio do produto e a retroalimentao do processo de
projeto. Entretanto, neste caso especfico, as pesquisas devem ser direcionadas para o projeto
do produto, desde sua concepo at sua ocupao.
Considerando-se que as pesquisas de avaliao da satisfao podem ser de simples
aplicao e anlise, caracterizando-se por ferramentas de visibilidade, aconselha-se uma etapa
complementar, quando o objetivo da pesquisa a definio do produto e retroalimentao do
processo de projetos. Esta etapa consiste de verificaes in loco de todos os aspectos
considerados no satisfatrios pelo cliente.
Para que as avaliaes da satisfao dos clientes contribuam na definio do produto
e retroalimentao do processo de projetos, necessrio que os setores competentes procedam
anlise dos resultados, identificando no apenas as causas dos problemas gerados, mas sua
origem.

1.3 Identificao de patologias e custos futuros de operao e manuteno
O acompanhamento do comportamento dos produtos, aps a entrega, representa uma
forma de identificar o grau de satisfao dos clientes, alm de fornecer dados sobre patologias,
custos de operao e manuteno. Os servios de manuteno e assistncia tcnica, alm da funo de
atender os clientes insatisfeitos e tentar reverter este quadro, fornecem dados que retroalimentam todos
os setores da empresa que possam atuar para a preveno da reincidncia em futuras obras. Segundo
SOUZA et al. (1994), estas informaes devem ser agrupadas e estudadas em conjunto, de modo a
permitir uma anlise rpida e automtica.

1.4 Avaliao de produtos e processos especficos
Na avaliao de produtos e processos especficos, tais como painis de gesso, esquadrias,
carpetes e equipamentos, o mtodo para avaliao da satisfao deve fundamentar-se na
caracterizao dos usurios, definio das necessidades e exigncias, identificao das condies a que
esto sujeitos os sistemas e definio dos requisitos de desempenho.



46
Os conceitos diversos sobre avaliao do nvel de satisfao do cliente e avaliao ps-
ocupao tm sido estudados em reas de conhecimento distintas. Por um lado, os especialistas da rea
de ambiente-comportamento, freqentemente com formao em arquitetura e urbanismo, vm
desenvolvendo e utilizando multimtodos e tcnicas de avaliao ps-ocupao. Por outro lado, a
avaliao da satisfao do cliente tem sido objeto de estudos de especialistas nas reas de
administrao de empresas, comunicao social e psicologia, sendo relativamente pequeno o nmero
de estudos relacionados ao ambiente construdo.
Enquanto os pesquisadores da rea do Ambiente e Comportamento adotam o mtodo de
avaliao ps-ocupao para avaliar o desempenho de ambientes construdos, a avaliao da satisfao
do cliente tem um enfoque mais amplo, podendo envolver desde a etapa de planejamento do
empreendimento at a etapa de ps-ocupao, considerando objetivos principais, alm da
determinao dos atributos crticos de desempenho, a avaliao da empresa frente aos seus
competidores, de modo a estabelecer prioridades, promover aes corretivas e monitorar o
progresso.
Embora o processo de avaliao possa ser nico, apenas com adaptaes visando objetivos
distintos, como: indicador da eficincia da poltica da empresa, definio do produto,
retroalimentao de projetos e do sistema da qualidade, identificao de patologias e custos
futuros de operao e manuteno, avaliao de produtos e processos especficos, alguns
problemas podem ocorrer na avaliao da satisfao dos clientes. Em geral, estes problemas
tm as seguintes causas: a) a empresa muito atrasada e desconhece a realidade do mercado;
b) a avaliao no inclui informaes sobre empresas concorrentes; c) a avaliao no
focaliza determinado segmento de clientes importantes; d) no h adaptao da ferramenta
para nveis diferentes de clientes; e) no h envolvimento da alta direo; f) no se leva em
conta o preo do produto; g) no testada a ferramenta antes de aplic-la; h) aceita-se uma
porcentagem muito pequena de respostas.

Desta forma, conclui-se que existe uma limitao referente extenso da utilidade
de ferramentas, tcnicas ou mtodos de avaliao pr-concebidos, capazes de serem utilizados
indiscriminadamente por empresas construtoras interessadas em avaliar a satisfao dos seus
clientes. Alm do objetivo especfico da avaliao, qualquer mtodo proposto deve considerar
as caractersticas particulares dos processos de cada empresa, de seus clientes e de seus
empreendimentos.


47
AVALIAO PS-OCUPAO

Avaliao Ps-Ocupao (APO) um processo sistematizado e rigoroso de
avaliao de edifcios, passado algum tempo de sua construo e ocupao. A APO focaliza
os ocupantes do edifcio e suas necessidades, a partir das quais elabora insights sobre as
conseqncias das decises de projeto na performance da edificao. Este procedimento
constitui-se na base para a criao de edifcios melhores no futuro.
O desempenho dos edifcios avaliado, diariamente, de forma inconsciente e no
explcita. Quando, em um determinado ambiente, so ouvidas conversas e rudos de outros
ambientes, a performance acstica do recinto est sendo avaliada. Da mesma forma, a
temperatura do recinto, a qualidade da iluminao natural/artificial, do mobilirio, dos
acabamentos e a viso do exterior atravs das aberturas, so avaliados informalmente.
Enquanto esperamos um elevador, podemos julgar o tempo de espera. Os critrios de
avaliao usados neste caso so originados em expectativas que so baseadas em situaes
vivenciadas.
Em um mercado cada vez mais competitivo, a meta do fabricante ou do projetista
passa a ser a criao de produtos com desempenhos que atendam s expectativas de mercado,
com preos acessveis e que apresentem o mnimo possvel de defeitos. Neste sentido, a APO
pretende analisar a performance dos edifcios, atravs da comparao sistematizada e rigorosa
dos resultados, segundo critrios de desempenho pr-estabelecidos. As diferenas
evidenciadas, possibilitam a avaliao.
Em funo dos objetivos do CLIENTE e do tempo necessrio, a APO possibilita a
adoo de melhorias a curto, mdio e longo prazo.

Melhorias de curto prazo - a possibilidade de identificar e solucionar e problemas nos
diversos sistemas/servios, otimizar o uso do espao interno e feedback da performance
do edifcio, otimizar as atitudes dos ocupantes do edifcio, atravs do seu envolvimento
efetivo no processo de avaliao, conhecer a influncia das modificaes ditadas pela
reduo dos custos na performance do edifcio, informar decises tomadas e melhorar a
compreenso das conseqncias das decises projetuais na performance do edifcio.

Melhorias de mdio prazo - flexibilidade e facilidade de adaptao s modificaes
organizacionais e crescimento contnuo, incluindo reciclagem de servios/sistemas para
novos usos; reduo significativa nos custos de construo e de manuteno do ciclo vital
48
do edifcio; acompanhamento permanente da performance do edifcio, por profissionais e
usurios;

Melhorias a longo prazo - aperfeioamentos na performance a longo prazo do edifcio;
otimizar dados de projeto, padres, critrios, e produo de literatura tcnica; otimizar e
quantificar as medies de performance do edifcio.

A APO ainda um campo de trabalho em processo de amadurecimento e, em breve,
dever ser incorporada ao processo produtivo dos edifcios, da mesma forma que a atividade
de programao tem sido considerada um passo fundamental da etapa de pr-projeto.
A crise econmica, a elevao dos preos da energia eltrica e dos servios de
manuteno, e o aumento do nvel de exigncia dos usurios, contribuem para o surgimento
de uma nova mentalidade que valoriza a qualidade e a eficincia, onde a determinao das
necessidades dos clientes passa a ser uma das principais variveis do processo de produo de
bens e servios, baseando-se agora nos conceitos de qualidade expressos pela trilogia Juran:
"a gerncia para a qualidade feita utilizando-se os mesmos trs processos gerenciais de
planejamento, controle e melhoramento".
Neste contexto, a APO pode tornar-se um eficiente instrumento no desenvolvimento
do produto (edifcio) e tambm do seu processo (projeto). Atravs do conhecimento prvio do
padro cultural - necessidades dos clientes (proprietrios e usurios) declaradas e reais,
percebidas ou mesmo atribuveis a usos inesperados - e da identificao antecipada dos nveis
de satisfao pretendidos pelo cliente com o produto; atravs do estudo comportamental, no
ser difcil identificar suas insatisfaes, suas mudanas de hbitos, ou at mesmo as suas
fontes de necessidades.
Os Programas de Engenharia de Produo da COPPE/UFRJ e de Mestrado em
Arquitetura da FAU/UFRJ, vm desenvolvendo projetos de APO desde 1994, alm de
pesquisas, teses de doutorado, dissertaes de mestrado e diversos artigos apresentados em
congressos. A partir dos projetos desenvolvidos em cooperao com as administraes dos
condomnios do Centro Empresaria Internacional Rio (RB1) e do Edifcio Sede do BNDES
no Rio de Janeiro, esto sendo desenvolvidas tcnicas de avaliao das questes ambientais
tratados pelos conceitos de nebulosidade da lgica Fuzzy e, para as pesquisas de opinio,
esto sendo desenvolvidas variveis lingsticas, que facilitam a compreenso e a
hierarquizao dos resultados. Tambm esto sendo adaptadas algumas ferramentas da TQC -
diagrama de Paretto, o diagrama de causa e efeito e o 5S -, tcnicas de avaliao qualitativa
49
brainstorming, matriz de prioridade - e de planejamento e anlise estratgica - cenrios,
administrao estratgica.
Para o registro grfico de dados e informaes dos edifcios, foi desenvolvido um
sistema de maquete virtual

em ambiente de computao com interface grfica tridimensional
gerada em ambiente CAD, associada a sistema de registro de informaes textuais utilizando
banco de dados relacional. A partir das representaes grficas, possvel consultar,
acrescentar e alterar informaes contidas no banco de dados, bem como identificar
graficamente os elementos do edifcio que atendam a determinadas condies de consulta ao
banco de dados. Este instrumento possibilita o registro detalhado de dados grficos (plantas,
cortes e esquemas), dados quantitativos (dimensionamento e condies desejveis de
conforto) e dados qualitativos (especificaes e instrues operacionais/de manuteno) de
todas as instalaes, equipamentos e servios do edifcio.
Na APO do Edifcio RB1, foram identificadas as caractersticas e elementos
ambientais, smbolos de consistncia e durao das formas de percepo e de conduta dos
usurios. Com o objetivo de compreender a importncia absoluta e relativa dos fenmenos e
valores perceptivos identificados, bem como estabelecer sua representao, foi analisada a
intensidade das imagens, valores e expectativas dos usurios no processo de percepo.


FILOSOFIA DE PRODUO

Novas filosofias de produo aplicadas Construo Civil
Segundo KOSKELA (1992), as novas filosofias de produo (e.g., Engenharia
Simultnea, o Sistema Toyota de Produo e a Produo Enxuta, o Gerenciamento Visual, a
Teoria das Restries, entre outras) foram adotadas inicialmente apenas no Japo. Essas
filosofias foram difundidas para o ocidente apenas na dcada de 70, apesar disso, essa difuso
se concentrou apenas na indstria automobilstica e se deu de forma limitada, uma vez que os
conceitos envolvidos ainda no eram bem entendidos. ANTUNES et al. (2008) afirma que o
fator decisivo para a difuso da nova forma de administrar a produo foi o advento da crise
do petrleo no incio da dcada de 70, pois essa crise reduziu a demanda do mercado a nveis
inferiores ao da capacidade de instalada nas fbricas, o que gerou uma busca por um sistema
produtivo mais adequado.
De modo a atender s demandas por sistemas de produo mais eficientes, os
conceitos das novas filosofias de produo podem ser aplicados para o desenvolvimento de
50
sistemas adequados realidade da construo civil. Nesse sentido, a seguir descreve-se
brevemente sistemas e conceitos que serviram de base para o desenvolvimento do sistema de
planejamento e controle da produo (PCP) da empresa analisada neste estudo.
O Sistema Toyota de Produo (STP) busca a eliminao dos desperdcios de modo
a oferecer ao cliente final o melhor produto, com o menor custo e o menor lead time (OHNO,
1997; ANTUNES ET AL. 2008). A busca pela eliminao dos desperdcios fez com que
Ohno (1997) caracterizasse uma srie de sete desperdcios, i.e., espera, superproduo,
movimento, transporte, processamento, estoque, produtos defeituosos, que podem acometer
sistemas produtivos e buscasse a sua eliminao absoluta. Na base do STP encontra-se a
necessidade de se estabilizar a produo, atravs da padronizao das tarefas da produo, do
nivelamento das atividades realizadas em diferentes estaes de trabalho e da melhoria
contnua (OHNO, 1997). Segundo Ohno (1997), o STP tem dois pilares que o sustentam: o
just in time e a autonomao (jidoka). O just in time ocupa-se da produo e entrega de bens e
servios no momento certo (somente quando solicitado) e na quantidade certa. A
autonomao refere-se combinao de autonomia com automao dada s mquinas e aos
operrios que devem ser capazes de distinguir o certo do errado e parar a produo para evitar
problemas que possam acontecer na produo.
Com base nos preceitos definidos pelo STP, Womack e Jones (1996) descrevem o
Pensamento Enxuto que consiste em uma sequncia de cinco passos que servem de
base para a linha de raciocnio por trs do STP: identificar o que valor para os clientes do
processo; identificar a cadeia de valor que fornece os bens e servios aos clientes do processo;
colocar as atividades em fluxo e realiz-las sem interrupo sempre que forem solicitadas;
puxar a produo com base nas demandas dos clientes; buscar a perfeio atravs da melhoria
contnua.
Alm dos conceitos do STP e do raciocnio por trs do Pensamento Enxuto, a Teoria
das
Restries (Theory of Constraints - TOC) tambm fornece elementos para a anlise
e melhoria dos sistemas produtivos. A Teoria das Restries foi criada pelo fsico israelense
Eliyahu Goldratt quando este se deparou com problemas de administrao da
produo. Na viso do fsico, as teorias tradicionais de administrao da produo no faziam
sentido. A
Teoria das Restries se baseia em uma viso sistmica da empresa, ou seja,
considera as relaes entre os diversos departamentos da empresa. Portanto todos os
51
problemas que ocorrem nos departamentos so, na verdade, apenas sintomas de uma pequena
quantidade de problemas sistmicos da empresa (CORBETT, 2004).
Um dos princpios da Teoria das Restries diz que todo sistema possui um fator
que limita a possibilidade desse sistema atingir sua meta, o que denominado de restrio.
Outra analogia explica que em uma corrente o elo mais fraco determina a resistncia da
corrente, de forma que para fortalecer a corrente como um todo, deve-se fortalecer o elo mais
fraco (GOLDRATT, 1998), nesse caso, o elo mais fraco a restrio do sistema. Deve-se
ressaltar, nesse ponto, a importncia de se definir a meta da organizao, pois se trata de uma
informao imprescindvel para o gerenciamento dessa organizao (GOLDRATT; COX,
2002). Em especial, a metodologia dos processos de mudana da TOC e os indicadores
propostos pela teoria podem servir de base para a anlise do estado atual de um sistema e a
proposio de mudanas estruturadas de modo a melhorar a eficincia do sistema
(GOLDRATT; COX, 2002; GOLDRATT, 2004; SELLITTO, 2005).
Por fim, como o Pensamento Enxuto, a Teoria das Restries tambm sugere um
processo de melhoria contnua por meio de uma seqncia de 5 passos. GOLDRATT e COX
(2002) descrevem a seqncia da seguinte forma: identificar as restries do sistema
(identificar o fator que limita a produo do sistema); decidir como explorar as restries;
subordinar tudo o mais deciso anterior (definir como a restrio se relaciona com os demais
elementos do sistema, visto que ela limita a capacidade produtiva do sistema); elevar a
restrio do sistema (utilizar a restrio da melhor forma possvel); no deixar a inrcia tomar
conta do sistema (melhoria contnua).


GERENCIAMENTO DE QUALIDADE
Com as constantes mudanas do mercado, para que uma empresa consiga
estabelecer uma vantagem competitiva sustentvel necessrio que ela procure
continuamente inovar para competir. Por isso hoje, as aplicaes dos processos ISO so
aceitos como um dos fatores fundamentais para dinamizar o processo de desenvolvimento.
As empresas tm acelerado seu processo de constante evoluo e, mais alm, passam
por grande transformao, em especial na questo de gerenciamento dos padres de
qualidade.
52
A ISO 9000 tem se mostrado uma ferramenta bastante eficaz durante as tomadas de
decises e planejamento de polticas administrativas e operacionais.
A premissa bsica do TGC que a qualidade est ligada a todas as funes e
atividades da organizao e no apenas fabricao e engenharia (ALVES, 2003).
A padronizao de fundamental importncia para as organizaes (ALVES, 2003).
A qualidade nas organizaes interpretada como um fator necessrio aos processos
e resultados empresariais, os quais, para serem substanciados, necessitam de caracterizao
dos recursos humanos, materiais, tecnolgicos e financeiros vigentes ou existentes nos
diversos ambientes da entidade. (GIL, 1940).
Conceitos e prticas contbeis por atividades podem colaborar na obteno dos
resultados e cursos de um Sistema de Gesto de Qualidade baseadas nas normas ISO 9000 e
14000. A melhor forma de medir os resultados da qualidade calcular quanto custa fazer as
coisas erradas. (JUNIOR, 2003).
Como se sabe, planejar significa tomar decises distncia do momento em que
devero ser implementadas. Isto significa, fundamentalmente, tornar imune s presses que a
realidade de uma situao sempre exerce. (PACHECO, 1997).
O planejamento tem tambm a caracterstica de evitar improvisaes. Isto
particularmente observvel em se tratando da busca da qualidade, em funo, da falsa idia
que freqentemente definida a de que a busca da qualidade intuitiva, no precisa de
planejamento. (PACHECO, 1997).
A implantao de sistemas de qualidade o processo de concretizao das atividades
do planejamento, em que se tornam efetivas a concepo que a empresa adotou para a
qualidade; a poltica que orientar todos os procedimentos relativos questo; o modelo
administrativo escolhido, enfim, o planejamento da qualidade. (PACHECO, 1997).
As normas ISO 9000 passaram por uma mudana recente na certificao que foi a
mudana da verso 1994 para 2000 e foram modificadas em todas as empresas certificadas
ISO 9000 (1994) at o final de 2003. Nesta nova verso nota-se um maior direcionamento
para elementos, como enfoque em melhoria contnua, satisfao dos clientes, entre outros, que
visam a qualidade como fator estratgico nas empresas. A fase de transio entre as
certificaes ainda um assunto pouco abordado no meio acadmico por se tratar de um
53
fenmeno recente nas companhias e de impacto ainda imprevisveis na gesto da qualidade
das empresas.
A gesto da qualidade possui vrias reas de abrangncia que so o controle da
qualidade, engenharia da qualidade, sistemas de garantia da qualidade e melhoria de
processos. Dentre essas abrangncias destaca-se o sistema de garantia da qualidade, ilustrada
pela presena das normas ISO, especialmente a partir da dcada de 90 do sculo XX (Toledo
e Carpinetti, 2000), que garantiu uma padronizao como forma de entrada no mercado global
e no impulsionar a vivncia para a qualidade. definida como um sistema ou processo de
suporte aos processos de negcios primrios, cujo objetivo a melhoria da satisfao do
cliente quanto ao produto e tambm quanto as suas dimenses extrnsecas, como:
pontualidade, prazos de entrega e flexibilidade que tambm dependem da qualidade do
gerenciamento da organizao (figura 1).













Figura 1. Gesto da qualidade na organizao (Toledo e Carpinetti, 2000, p.117).

A famlia das normas ISO 9000 pode ser vista como a mais influente iniciativa do
movimento da qualidade e mais de 250.000 empresas no mundo so certificadas. As normas
so revisadas a cada cinco anos e em dezembro de 1999 foi lanada a mais nova verso
denominada ISO 9000:2000.
Sistema de Suporte
Sistema de Informao Capacitao do RH
Controladoria Sistema da Qualidade

Servios de campo,
Atendimento ao cliente e
Assistncia Tcnica
Marketing/Vendas e
Engenharia do Produto
Engenharia Industrial,
Planejamento e
Suprimentos.
Produo, Controle da
Produo, Manuteno
e Controle da
Qualidade
Satisfao do Cliente
54
A ISO 9000:2000 em relao verso de 1994 est mais voltada para a obteno dos
princpios da Qualidade Total nas organizaes, como a melhoria contnua, envolvimento de
todos e foco no cliente. Outras diferenas com a verso anterior so a maior nfase na
abordagem por processo e um sistema de medio de desempenho mais estruturado.
Um modelo para a gesto da qualidade deve conter as informaes de entrada
necessrias para o programa de Gesto para a Qualidade Total (PGQT): diagnsticos do
ambiente interno e externo; estratgias e polticas da organizao; mtodos e ferramentas da
gesto da qualidade; e um modelo de referncia.
Esse modelo surgiu com a descoberta dos pases desenvolvidos do Ocidente da
vantagem obtida pelos japoneses a partir do Total Quality Management (TQM) ou Qualidade
Total e, por isso comeou-se a introduzir inicialmente no Ocidente ferramentas e tcnicas da
qualidade total baseadas somente em programas de melhorias.
A dinmica do modelo referencial para o Ocidente baseada no conceito de
hierarquia de sistemas. Neste modelo trs reas so focadas, definidas como: polticas,
estratgias e gesto; operao da organizao; e bsicos (mecanismos organizacionais,
mtodos e ferramentas). tambm baseado na idia de subsistemas, que so aspectos a serem
gerenciados no plano de desenvolvimento, e fases de desenvolvimento, que so etapas a
serem cumpridas dentro do plano de desenvolvimento. Em cada fase de desenvolvimento os
subsistemas se inter-relacionam havendo uma noo de que se no for enfatizado o avano em
todos os subsistemas no haver um avano significativo nas fases de desenvolvimento.
O modelo referencial feito para vrios anos. Esse modelo possui dois aspectos
importantes que so transformar o planejamento estratgico em objetivos e aes e dar
suporte a melhoria contnua em toda a organizao.

Sistema De Gesto Da Qualidade SGQ
Segundo Paladini (1997), o processo de implantao de Qualidade Total envolve,
fundamentalmente, a seleo e aplicao de ferramentas e estratgias bsicas especficas para
as diferentes situaes por que passa o processo de produo da qualidade.
O Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) guarda ntima relao com a misso da
empresa que a plena satisfao do cliente atravs da realizao dos seus sonhos em adquirir
um imvel prprio, que determina uma frmula pela qual a mesma atende sociedade em que
55
ela se insere. Este atendimento se d no plano interno que a adequao dos elementos que
compem a empresa a sua melhor condio de atividade, que a construo habitacional em
geral, envolvendo construo de casas e edifcios para fins habitacionais, e a execuo de toda
a infra-estrutura necessria para implant-los se preciso for.
Tambm, h o atendimento no plano externo, que a ateno comunidade e aos
clientes que podem ser as pessoas que entram no stand de venda e compram seus produtos
(casas), ou os parceiros comerciais, pessoas que entram com uma gleba de terra na qual a
empresa loteia e vende os imveis.
Os clientes geralmente so pessoas que compram o produto (casa) uma nica vez,
portanto a aquisio de um imvel torna-se a compra mais importante de suas vidas. Isto os
cercam de expectativas e anseios.
Os parceiros podem participar de vrios empreendimentos, eles buscam retorno
financeiro o mais breve possvel. Os anseios deste cliente so o de obter o mximo de
valorizao nos lotes e receber o retorno do investimento no menor tempo possvel.
A misso est diretamente ligada qualidade que o elemento que basicamente
garante a sobrevivncia da empresa.
Antes de qualquer empreendimento, feita uma pesquisa de mercado para
caracterizar a demanda de clientes. preciso saber o que se deve vender a quem. Esses
requisitos so generalizados, pois variam por classe de cliente (alta, mdia, baixa). Para cada
faixa de renda, possui-se um histrico de pesquisa de satisfao dos clientes de pesquisa com
clientes dos concorrentes. Depois de caracterizar esta demanda, elabora-se o projeto das casas.
O Sistema de Gesto de Qualidade surge como um processo que visa mudar o perfil
e redefinir as caractersticas da empresa, ou seja, determinar quais so suas necessidades,
expectativas e convenincias e, como atend-las.
A princpio detectaram-se vrias deficincias em seus processos atravs da
realizao de um diagnstico em toda a empresa para saber como ela se encontrava para s
ento elaborar um plano de ao.
Dentre as principais deficincias destacam-se a inexistncia de abordagem de
processos, a inexistncia de documentao com requisitos definidos, inexistncia de
padronizao nas obras e nas rotinas da empresa, inexistncia de avaliao de suas rotinas e
por conseqncia, inexistncia de eficincia de suas rotinas. Enfim, se muitas dessas
56
deficincias ainda existissem, a empresa estaria condenada ao fracasso, por falta de
competitividade.
Para implementar o Sistema de Gesto de qualidade foi contratada uma empresa de
consultoria, na qual foram treinados alguns funcionrios que ficaram aptos elaborao e
manuteno de um Sistema de Gesto de Qualidade que tivesse a cara da empresa.
Os custos da implementao chegaram em torno de R$ 100.000,00 (cem mil reais)
devido ao porte da empresa e quantidade de pessoas envolvidas. O grau de aceitao por parte
dos funcionrios a princpio foi pouco satisfatrio, principalmente dos mais velhos, pois,
envolvia mudanas de muitos hbitos. Foi uma terapia de choque, mas com o tempo houve
excelente aceitao devido s facilidades que o sistema proporciona e, como j foi dito, o
sucesso ou no do Sistema de Gesto de Qualidade algo definido pelo envolvimento das
pessoas.
As principais ferramentas de anlise de um Sistema de Gesto de Qualidade so as
pesquisas e as auditorias. Antes das vendas feita uma pesquisa de satisfao dos clientes,
aps esta, feita em diferentes perodos de uso, nas casas, e aps a tabulao desta pesquisa
chega-se a algumas concluses que sero consideradas em outros projetos.
A maior vantagem competitiva gerada pela implantao de um Sistema de Gesto de
Qualidade que se passa a ter real controle dos custos e saber onde se deve enfocar para sanar
deficincias.
Para este controle funcionar, so necessrias ferramentas eficazes, que somente so
obtidas seguindo os princpios bsicos do Sistema de Gesto de Qualidade:
- Foco no cliente;
- Liderana;
- Envolvimento das pessoas;
- Abordagem por processos;
- Abordagem sistmica do gerenciamento;
- Melhoria contnua;
- Decises baseadas em fatos e danos;
- Bom relacionamento com os fornecedores.
57
Na empresa o Sistema de Gesto da Qualidade j se encontra implantado, ela foi
certificada no comeo de 2004 nas normas: NBR ISO 9001 verso 2000, SIQ Construtoras
verso 2000 e Qualihab verso 1994, pela Fundao Carlos Albert Vanzolini, a maior
certificadora na cadeia da Construo Civil na Amrica Latina.

ESTUDO DE CASO
A Cormaf Construes Ltda., empresa fundada em Santa Cruz do Rio Pardo, SP, em
1967 pelo senhor Joaquim Severino Martins, dedica-se ao ramo de construo de edificaes,
especialmente implantao e construo de conjuntos habitacionais destinados s
populaes de mdia e baixa renda, loteamentos urbanos e construo de residncias em
geral.
Executou junto aos governos estadual e federal milhares de unidades habitacionais
distribudas em conjuntos por todo o estado de So Paulo, onde a populao de vrias cidades
foi beneficiada e residem hoje em conjuntos totalmente urbanizados. Tais conjuntos
habitacionais foram realizados atravs da COHAB Regional da cidade de Bauru, COHAB
Regional da cidade de Ribeiro Preto, CDHU (antigo CECAP) Rio Claro, CECAP de So
Jos do Rio Preto, alm de vrios trabalhos realizados utilizando recursos prprios somando
um total de mais de treze mil (13.000) unidades habitacionais.
Hoje, a Cormaf trabalha em parceria com a Caixa Econmica Federal, atravs do
Sistema de Carta de Crdito Associativo.
A empresa tem como diretores o seu fundador senhor Joaquim Severino Martins e
seu filho o senhor Benedito Celso Severino Martins, o senhor Thiago dos Santos Cassiolato
o representante da diretoria para todos os assuntos (RD) e tambm o responsvel pela
elaborao e manuteno do Sistema de Gesto de Qualidade, que uma exigncia da Caixa
Econmica Federal para que se possa participar de suas licitaes.
Antes de trabalhar com a Caixa Econmica Federal, a Cormaf se utilizava de
mtodos de controle de Qualidade pouco eficientes que no lhe permitiam uma visualizao
exata de como era realmente o custo de uma obra. Antes tudo era feito na base do
achmetro, era na sorte diz Thiago Cassiolato hoje, temos um controle total de nossos
recursos e as decises so baseadas em fatos, atravs de pesquisas de mercado, demanda,
etc..
58
Se antes tudo era feito na sorte, hoje todo o controle feito atravs de planilhas e
grficos traados com o uso de informaes que vem direto das obras para o escritrio, via
malote, e servem como base para planejar compra, pagamento, prazo de entrega de materiais,
etc.
A empresa certificada com Sistema ISO 9001/2000, SIQ Construtoras, PBQPH
(Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade Habitat). Em So Paulo h apenas 600
empresas com ISO 9001, no Brasil so 1.500 e todas esto disponveis em um site do
PBQPH.
Durante o processo de implantao do Sistema de Gesto de Qualidade, houve
alguns problemas de ordem tcnica, tais como deficincias de sistema construtivo e de
materiais mal aplicados, porm, estes quase sempre no chegavam a ser de grande magnitude,
pois eram identificados em tempo. Um problema verdadeiro nesse perodo foi a resistncia
oferecida por parte dos funcionrios mais antigos, que achavam que era tudo besteira, mas
no houve a necessidade de reengenharia de pessoal. Tambm houve problemas com alguns
fornecedores que tiveram que ser trocados, pois de acordo com as normas da SIQ, estes
tambm tm que ser certificados, e problemas com treinamento do pessoal do escritrio que
em sua maioria possuem o ensino mdio e se viram constrangidos ante tal mudana de hbitos
que lhes era atribuda. J com o pessoal das obras foi mais fcil, pois possuem em sua grande
maioria apenas o ensino fundamental ou ciclo bsico (1 a 4 srie) e se mostraram mais
receptivos a novos conhecimentos.
Para resolver estes problemas, se faz at hoje muitos investimentos em treinamento
de pessoal, pois s com capacitao de material humano se pode chegar a um patamar de
baixo percentual de falhas no processo da empresa.
Portanto, treinar, treinar, treinar e treinar cada vez mais seu pessoal a grande sada
para estar sempre em processo de melhoria contnua e caminhar muito prximo a perfeio de
seu Sistema de Gesto de Qualidade.





59
Os Conselhos (CREA e CONFEA)

CREA (Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia de Minas Gerais)
O Conselho (Crea-MG) faz parte do Sistema Confea/Crea, que regulamenta e
fiscaliza, em todo o pas, o exerccio dos profissionais de engenharia, arquitetura, agronomia,
geologia, geografia e meteorologia, tanto de nvel superior, quanto tcnico. Ao fiscalizar, o
Conselho impede a atuao de leigos e garante mercado de trabalho aos profissionais
legalmente habilitados. Para a sociedade, isso significa segurana e qualidade nos servios
prestados.
O Crea-MG um rgo pblico que surgiu da necessidade de regulamentar o
exerccio e a atividade de algumas profisses ligadas ao desenvolvimento, j que nasceu em
1934, momento de construo do estado brasileiro. Ao longo de seus mais de 70 anos, o Crea-
MG foi construindo uma identidade organizacional. Sua instncia mxima um plenrio
composto por representantes de entidades de classe e instituies de ensino. Talvez seja por
isso a confuso no entendimento do verdadeiro papel do Conselho. comum a crena de que
o Crea tenha a mesma misso das entidades de classe, mas o Conselho enquanto rgo
pblico, defende as profisses como bens da sociedade. J as entidades tm como papel legal
a defesa do profissional nos seus direitos e prerrogativas individuais.


Conselho Regional


CAPTULO I
DA NATUREZA, DA FINALIDADE E DA ORGANIZAO DO CREA-MG
Art. 1 O Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia do Estado de
Minas Gerais - Crea-MG entidade autrquica de fiscalizao do exerccio e das atividades
profissionais, dotada de personalidade jurdica de direito pblico, constituindo servio pblico
federal, vinculada ao Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia - Confea,
com sede e foro na cidade de Belo Horizonte e jurisdio em todo o Estado de Minas Gerais,
instituda pela Resoluo n 2, de 23 de abril de 1934, na forma estabelecida pelo Decreto
Federal n 23.569, de 11 de dezembro de 1933, e mantida pela Lei n 5.194, de 24 de
60
dezembro de 1966, para exercer o papel institucional de primeira e segunda instncias no
mbito de sua jurisdio.
Art. 2 O Crea-MG, para exercer seu papel institucional, tem como:
I - NEGCIO: Zelar pelo cumprimento da legislao em defesa da sociedade
fomentando e valorizando o profissional pela fiscalizao do exerccio da profisso.
II - VISO: Ter o reconhecimento e a credibilidade da sociedade, como instituio
necessria ao exerccio profissional e ao desenvolvimento sustentvel; e
III - MISSO: Defender os interesses sociais e humanos, promover a valorizao
profissional, o desenvolvimento sustentvel e a excelncia do exerccio e das atividades
profissionais.
1 No desempenho de sua misso, o Crea-MG o rgo de fiscalizao, de
controle, de orientao e de aprimoramento do exerccio e das atividades profissionais da
Engenharia, da Arquitetura, do Urbanismo, da Agronomia, da Geologia, da Geografia e da
Meteorologia, em seu nvel mdio e superior, no territrio de sua jurisdio.
2 O Crea-MG, para cumprimento de sua misso, exerce aes:
I promotora de condio para o exerccio, para a fiscalizao e para o
aprimoramento das atividades profissionais, podendo ser exercida isoladamente ou em
conjunto com o Confea, com os demais Creas, com as entidades de classe de profissionais e
as instituies de ensino nele registradas ou com rgos pblicos de fiscalizao;
II normativa, baixando atos administrativos normativos e fixando procedimentos
para o cumprimento da legislao referente ao exerccio e fiscalizao das profisses, no
mbito de sua competncia;
III contenciosa, julgando as demandas instauradas em sua jurisdio;
IV informativa e de inspeo sobre questes de interesse pblico; e
V administrativa, visando:
a) gerir seus recursos e patrimnio; e
61
b) coordenar, supervisionar e controlar suas atividades, nos termos da legislao
federal, das resolues, das decises normativas e das decises plenrias baixadas pelo
Confea.
Art. 3 Para o desenvolvimento de suas aes, o Crea-MG organizado,
administrativamente, em estrutura bsica, estrutura de suporte e estrutura auxiliar.

CAPTULO II
DA COMPETNCIA DO CREA
Art. 4 Compete ao Crea-MG:
I cumprir e fazer cumprir a legislao federal, as resolues, as decises
normativas, as decises plenrias baixadas pelo Confea, os atos normativos e os atos
administrativos baixados pelo Crea-MG;
II apresentar ao Confea proposta de resoluo e de deciso normativa;
III baixar atos normativos destinados a detalhar, a especificar e a esclarecer, no
mbito de sua jurisdio, as disposies contidas nas resolues e nas decises normativas
baixadas pelo Confea;
IV elaborar e alterar seu regimento a ser encaminhado ao Confea para
homologao;
V elaborar proposta de renovao do tero de seu Plenrio a ser encaminhada ao
Confea para homologao;
VI instituir cmara especializada;
VII instituir grupo de trabalho ou comisso em carter permanente ou especial;
VIII organizar o sistema de fiscalizao do exerccio e das atividades profissionais
abrangidas pelo sistema Confea/ Crea;
IX instituir inspetoria e gerncia regional;
62
X instituir rgo administrativo de carter consultivo no mbito das inspetorias;
XI promover a unidade de ao entre os rgos que integram o sistema Confea/
Crea;
XII manter intercmbio com outros Creas, visando troca de informaes sobre
seus objetivos comuns e uniformizao de procedimentos;
XIII analisar, em primeira instncia, defesa de pessoas fsicas e jurdicas;
XIV analisar, em segunda instncia, recursos de pessoas fsicas e jurdicas sobre
registros, decises e penalidades oriundos das cmaras especializadas;
XV encaminhar ao Confea, para julgamento em ltima instncia, recursos de
pessoas fsicas e jurdicas acompanhados dos respectivos processos;
XVI analisar demais assuntos relativos ao exerccio das profisses abrangidas pelo
sistema Confea/ Crea;
XVII anular qualquer de seus atos que no estiverem de acordo com a legislao
em vigor;
XVIII deliberar sobre assuntos administrativos e de interesse geral, e sobre casos
comuns a duas ou mais modalidades;
XIX apreciar os requerimentos e processos de registro de profissional e de pessoa
jurdica.
XX receber os pedidos de registro de obras intelectuais concernentes s profisses
abrangidas pelo sistema Confea/ Crea a serem encaminhados ao Confea para anlise;
XXI organizar e manter atualizados os registros de entidades de classe e de
instituies de ensino, para fins de representao no Crea-MG;
XXII manter atualizado o cadastro de cargos e de funes dos servios estatais,
paraestatais, autrquicos e de economia mista de sua jurisdio, para cujo exerccio seja
necessrio o desempenho das atividades da Engenharia, da Arquitetura, da Agronomia, da
63
Geologia, da Geografia ou da Meteorologia, em seu nvel mdio e superior, a ser
encaminhado ao Confea, anualmente, para publicao;
XXIII manter atualizados os cadastros de ttulos, de cursos e de escolas de ensino
mdio e superior, de profissionais e de pessoas jurdicas registrados em sua jurisdio a serem
encaminhados ao Confea, anualmente, para publicao;
XXIV publicar, anualmente, relatrios dos trabalhos desenvolvidos e a relao de
pessoas jurdicas e de profissionais registrados;
XXV unificar jurisprudncia e procedimentos de suas cmaras especializadas,
quando divergentes;
XXVI registrar tabela bsica de honorrios profissionais elaborada por entidade de
classe;
XXVII organizar e realizar o Congresso Estadual de Profissionais - CEP;
XXVIII promover, junto aos poderes pblicos e instituies da sociedade civil,
estudos e encaminhamento de solues de problemas relacionados s reas de atuao das
profisses abrangidas pelo sistema Confea/ Crea;
XXIX promover estudos, campanhas de valorizao profissional e medidas que
objetivem o aperfeioamento tcnico e cultural dos profissionais registrados no Crea-MG;
XXX promover, por ocasio da renovao do tero do Plenrio, capacitao em
legislao profissional e ritos processuais administrativos dos conselheiros regionais
indicados para o Plenrio do Crea-MG, em Seminrio a ser convocado em at 30 dias aps a
realizao da 1 Plenria Ordinria anual;
XXXI orientar e dirimir dvidas, suscitadas no mbito de sua jurisdio, sobre a
aplicao da legislao profissional;
XXXII elaborar, anualmente, seu oramento a ser encaminhado ao Confea para
homologao;
64
XXXIII elaborar seu balancete de receitas e despesas a ser encaminhado ao
Confea;
XXXIV adquirir, onerar ou executar obra, servio, inclusive de publicidade,
compra, alienao e locao de acordo com a legislao em vigor;
XXXV celebrar convnios com entidades de classe e instituies de ensino;
XXXVI celebrar convnios com rgos pblicos e privados e instituies da
sociedade civil, incluindo sempre as entidades de classe nos convnios de parcerias do Crea-
MG como partcipe do processo, e as instituies de ensino quando couber;
XXXVII homenagear, de acordo com normas e critrios estabelecidos em ato
administrativo normativo prprio, instituio de ensino, entidade de classe, pessoa jurdica,
pessoa fsica ou profissional de sua jurisdio, que tenha contribudo para o desenvolvimento
tecnolgico do pas, para o desenvolvimento de atividades do sistema Confea/ Crea ou tenha
ocupado cargo ou exercido funo no Crea-MG;
XXXVIII atuar, com a colaborao das entidades de classe e das instituies de
ensino de nvel mdio e superior, nos assuntos relacionados com a legislao profissional;
XXXIX instituir o Plano de Aes Estratgicas e o Plano Anual de Trabalho do
Crea-MG; e
XL contratar profissionais e/ou empresas registrados e regulares com o sistema
Confea/ Crea, visando elaborao de Relatrios de Inspeo sobre a situao de
empreendimentos de engenharia, arquitetura e agronomia, quando solicitado pelo Poder
Pblico ou pelo Plenrio.



CONFEA (Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia)
65
O Confea surgiu oficialmente com esse nome em 11 de dezembro de 1933, por meio
do Decreto n 23.569, promulgado pelo ento presidente da Repblica, Getlio Vargas e
considerado marco na histria da regulamentao profissional e tcnica no Brasil.
Em sua concepo atual, o Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e
Agronomia regido pela Lei 5.194 de 1966, e representa tambm os gegrafos, gelogos,
meteorologistas, tecnlogos dessas modalidades, tcnicos industriais e agrcolas e suas
especializaes, num total de centenas de ttulos profissionais.
O Confea zela pelos interesses sociais e humanos de toda a sociedade e, com base
nisso, regulamenta e fiscaliza o exerccio profissional dos que atuam nas reas que representa,
tendo ainda como referncia o respeito ao cidado e natureza.
Em seus cadastros, o Sistema Confea/ Crea tem registrados 900 mil profissionais
que respondem por cerca de 70% do PIB brasileiro, e movimentam um mercado de trabalho
cada vez mais acirrado e exigente nas especializaes e conhecimentos da tecnologia,
alimentada intensamente pelas descobertas tcnicas e cientficas do homem.
O Conselho Federal a instncia mxima qual um profissional pode recorrer no
que se refere ao regulamento do exerccio profissional.















66
REFERENCIA BIBLIOGRFICA:

FORMOSO, Carlos Torres. Gesto da Qualidade na Construo Civil. Porto Alegre:
NORIE, 1994.
GAJ, L. Administrao estratgica. 3a edio. So Paulo: tica, 1995.
HARDING, H. A. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1992.
JOBIM, M.S.S. Mtodo de avaliao da satisfao de clientes de imveis
residenciais. Porto Alegre, 1997, Dissertao (Mestrado), Universidade Federal do Rio
Grande do Sul.
JURAN, J.M. A qualidade desde o projeto: os novos passos para o planejamento da
qualidade em produtos e servios. Pioneira, So Paulo, 1992.
LIMA JR., Joo da Rocha; Planejamento do produto no mercado habitacional. So
Paulo, EPUSP, 1993.
LIMA JR., Joo da Rocha, Qualidade na construo civil- conceitos e referenciais.
So Paulo, EPUSP, 1993.
LIMMER, C. V. Planejamento, oramentao e controle de projetos e obras. Rio
de Janeiro: LTC, 1997.
MATOS, F. G., CHIAVENATO, I. Viso e ao estratgica. So Paulo: Makron
Books, 1999.
MELHADO, Silvio Burattino. Tendncias de Evoluo no Processo de Projeto de
Edifcios a partir da Introduo dos Sistemas de Gesto da Qualidade. In: Encontro
Nacional de Engenharia de Produo. (XVII: 1995: So Carlos, SP). Anais. So Carlos/SP,
1997.
ORNSTEIN, S. W. Avaliao ps-ocupao do ambiente construdo. So Paulo.
Studio Nobel, Edusp, 1992.
OLIVEIRA, D. P. R. Excelncia na administrao estratgica: a competitividade
para administrar o futuro das empresas. 4a edio Revisada e Atualizada. So Paulo: Atlas,
1999.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratgico: conceitos, metodologia e prticas.
13a edio Revista e Ampliada. So Paulo: Atlas, 1999.
PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da
concorrncia. 7a edio. Rio de Janeiro: Campus, 1991.

67
PORTER, Michael E.; Competitive advantage: creating and sustaining superior
performance. New York, Free Press. 1985.
SOUZA, Roberto; et al. Sistema de Gesto da Qualidade para Empresas
Construtoras. So Paulo: Pini.
TIFFANY, P., PETERSON, S. D. Planejamento estratgico: o melhor roteiro para
um planejamento estratgico eficaz. Rio de Janeiro: campus.
TOMAZ, Ercio. Tecnologia, gerenciamento e qualidade na construo. So Paulo:
Editora Pini, 2001.
TUBINO, Dlvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produo. So
Paulo: Atlas, 2000.
WATERMAN JR, Robert H., O fator renovao: como os melhores conquistam e
mantm a vantagem competitiva. So Paulo, Editora HARBA, 1987.
WHITELEY, R.C. A empresa totalmente voltada para o cliente: do planejamento
ao. Campus, Rio de Janeiro, 1992.
WRIGHT, P., KROLL, M. J., PARNELL, J. Administrao estratgica: conceitos.
So Paulo: Atlas, 2000.
.