O trabalho central na vida do homem. Para England e Misumi (1986), a
centralidade do trabalho definida como o grau de importncia geral que o trabalho possui na vida de um indivduo num determinado momento, independentemente das razes s quais se atribui tal importncia. Para o MOW (Meaning of Working Research Team) (1987), a centralidade do trabalho define-se como uma crena geral acerca do valor do trabalho na vida do individuo, constituindo-se a partir de duas componentes tericas. A componente valorativa, onde o trabalho como o papel desempenhado na vida pelo sujeito. Esta componente, apresenta duas propriedades, a identificao que resultante de processos cognitivos que envolvem a comparao do trabalho como atividade com a perceo do self, podendo o trabalho ser central ou perifrico na definio da auto- imagem do self. E a componente orientao para a deciso sobre as esferas de vida preferidas.
de se salientar que as caractersticas fsicas e a capacidade de execuo determinam a estrutura social e esta estrutura social determina o emprego e vice- versa. Como se sabe ao longo da histria, foram desenvolvidos diferentes tipos de atividades, a primeira foi a agricultura, seguidamente a indstria, depois surgiram os servios e na actualidade vinga a tecnologia da informao e comunicao. Esta novo paradigma das novas tecnologias de informao permite uma ligao direta online entre os diferentes tipos de atividades includas no mesmo processo de produo, gesto e distribuio. Martin Carnoy (1989) distingue quatro elementos provenientes desta mudana causada pelo novo paradigma. O autor salienta que quanto ao tempo de trabalho verificou-se que o trabalho flexvel no implica o constrangimento do modelo tradicional das 35-40 horas de trabalho como num emprego a tempo inteiro. No que concerne a estabilidade do emprego, este trabalho flexvel orienta-se para a realizao de uma tarefa e no inclui o compromisso de futuro emprego. No que diz respeito localizao, verifica-se que enquanto a maioria dos trabalhadores ainda trabalha com regularidade nas instalaes da sua empresa, um nmero crescente j trabalha parcial ou totalmente fora do seu local de trabalho, durante uma parte ou a totalidade do seu dia de trabalho, seja em casa, em viagem, ou nas instalaes de uma outra empresa que a sua unidade empresarial subcontratou. O contrato social entre empregador e empregado, que , ou era, baseado num compromisso assumido por parte do empregador relativamente aos direitos dos trabalhadores, padronizao das renumeraes, s opes de formao, aos benefcios sociais e ao modelo de carreira estvel, e a um compromisso assumido por parte do trabalhador assegurando a lealdade, o trabalho e horas extraordinrias se necessrio, sem compensao no caso dos cargos dos dirigentes, com pagamento extra no caso dos trabalhadores ligados s atividades de produo, encontra-se em declnio por toda a parte a favor do trabalho flexvel que se desenvolve nestas quatro dimenses citadas. Por sua vez Kander (1990) defende que as organizaes devem aprender a danar, isto , devem usar algumas estratgias para fazer face a estas novas mudanas. O autor defende a reestruturao das empresas/organizaes com o intuito de encontrar sinergias, para tal devem vender atividades que no so essenciais, reduzir o tamanho das burocracias, devem informatizar-se, devem aumentar a responsabilidade pela unidade e contratar servios exteriores. Este defende tambm que as organizaes devem criar fronteiras para formar alianas estratgias. O autor considerou trs tipos de alianas, a aliana de servios, a aliana de oportunidade e a aliana de accionistas. A primeira refere-se a alianas criado como as da Ford e General Motors, com o intuito de desenvolver novos materiais, a segunda refere-se a alianas como a Rover & Honda, em que a Rover beneficiou da tecnologia japonesa e a Honda teve acesso ao mercado, por fim o ultimo tipo de aliana o de accionistas. Estes tipos de alianas so fundamentais para os trabalhadores pois podem causar retribuies nos lucros da empresa, ou seja, pode haver uma participao dos lucros da empresa. Pode tambm proporcionar a oportunidade de ter uma carreira e de gerar o seu prprio emprego, oferecendo segurana e por isso uma procura individual e um melhor estilo de vida, dando a possibilidade ao trabalhador de controlar a sua propi vida.
Diferentes estruturas de emprego e estruturas sociais: H trs paradigmas que so de relevo, o informacional, o tcnico e o agrcola. O primeiro paradigma o informacional est vigente nos EUA e caracteriza-se por uma relao laboral vulnervel, insegura, pela flexibilidade mas por um estado social forte. O paradigma tcnico est vigente na sia, estas econmicas caraterizam-se por serem baseadas na tcnica e na indstria, a relao laboral nestas economias prende-se com a lei da oferta e da procura, sendo consideradas emergentes contudo tem um estado social fraco. Na frica o paradigma mais presente o Agrcola, que se carateriza por encomias tradicionais, uma relao laboral estvel e um estado social fraco.
Paradigma Informacional: Trabalho e Organizaes, Handy (1999) O autor defende que as organizaes com base no trabalho intensivo esto a desaparecer, sendo substitudas pelas organizaes baseadas no conhecimento, na flexibilidade e na estrutura horizontal. Estas ltimas organizaes podem ser de trs tipos, Tipos folha de trevo, tipo federal e tipo triplo I. A organizao tipo folha de trevo remete-nos para as actuais empresas que so compostas por trs grupos muito diferentes de pessoas, pagas e organizadas de forma diferente. A primeira folha do trevo representa o ncleo de trabalhadores que composto por profissionais tcnicos e administradores qualificados; a segunda folha do trevo por sua vez representa as pequenas fraces de contratados a outras organizaes pagos consoante os resultados; por fim a ltima folha do trevo representa uma fora de trabalho flexvel sendo composta por todos os trabalhadores em part-time e temporrios. O segundo tipo de organizao o tipo federal carateriza-se por centros de investigao, pela criao de ideias que sero testadas por especialistas, sendo a principal funo destas organizaes projectar cenrios. Por fim, o tipo triplo I so organizaes baseadas em inteligncia (capazes de analisar a informao), na informao (para gerir novas ideias) e em ideias (participao em congressos, outros especialistas).
Economia Global e Estrutura do emprego: Casttels atravs da observao emprica acerca da evoluo do emprego nos pases do G7 revela alguns aspectos fundamentais e comuns, que parecem ser atributos das sociedades informacionais, como a eliminao gradual do paradigma agrcola, o declnio constante do emprego industrial tradicional, o crescimento dos servios de produo e dos servios sociais, com enfase para os servios empresariais na primeira categoria e servios de sade na segunda categoria, a crescente diversificao das actividades de servios como fontes de emprego, um crescimento do emprego para dirigentes e profissionais tcnicos, e a formao do proletariado de colarinho branco (administrativos e vendedores). Polarizao da estrutura ocupacional: Verificou tambm uma polarizao da estrutura ocupacional, onde se concluiu um aumento simultneo dos nveis superiores e inferior da estrutura ocupacional, mas uma valorizao relativa da estrutura ocupacional ao longo do tempo, com o aumento da cota de ocupaes que requerem altas qualificaes e nveis de instrues proporcionalmente mais elevados, tendo em conta o aumento das categorias de nvel inferior.
Trabalho e modelos informacionais: Castells e colaboradores verificam dois modelos informacionais diferentes. O modelo da economia de servios, representado pelo Reino nico e Canad, que se caracterizou por uma rpido declnio do emprego industrial de 1970, no sentido do informacionalismo acelerado. Tendo eliminado quase todo o emprego agrcola, este modelo enfatiza uma nova estrutura de emprego em que a diferenciao entre as vrias actividades de servio se torna o elemento- chave para a anlise da estrutura social. Este modelo destaca os servios relacionados com a gesto de capitais relativamente aos servios ligados produo, mantendo um alargamento do sector dos servios sociais em virtude do enorme aumento do emprego na rea da sade e, em menor grau na rea da educao. tambm caracterizado pela expanso da categoria de dirigentes, que inclui um nmero considervel de quadros de nvel intermdio. E o modelo de produo industrial, representado pelo Japo e a Alemanha. Nestes pases verifica-se um decrscimo do emprego industrial, embora continuem a mante-lo em nveis relativamente elevados (cerca de um quarto da fora do trabalho), enveredando por um movimento muito mais gradual que permite a reestruturao das atividades industriais no novo paradigma sociotcnico. Com efeito, este modelo reduz o emprego industrial ao mesmo tempo que refora a atividades industrial. Em parte, como reflexo desta orientao, os servios de produo so muito mais importantes do que os servios financeiros e acabam por estar em estreita ligao com as empresas industriais.
Fora de Trabalho Global: Em 1993 verifica-se que apenas 1,5% (oitenta milhes de trabalhadores emigrantes) da fora de trabalho global trabalha fora do pas, sendo que a maior parte desta fora de trabalho concentra-se na frica subsariana e no Mdio Oriente em 1999 verificou-se que havia no mundo entre 130 a 145 milhes de trabalhadores de imigrantes legais, mais 84 milhes do que em 1975, aos quais se poderiam acrescentar os muitos milhes de trabalhadores no documentados. Contudo apesar deste aumento, isto continua a ser uma pequena fraco da fora do trabalho global, e apesar de os trabalhadores serem importantes no mercado de trabalho na Alemanha, EUA, Canada, Austrlia, Sua isso no significa que a fora de trabalho se tenha tornado global. Pode-se dizer que h um mercado de trabalho global para uma pequena fraco de fora do trabalho, composta por profissionais com elevados conhecimentos em termos de inovao, investigao, engenharia de ponta, gesto financeira, servios empresariais avanados. Neste contexto, Castells (2002) defende que Com excepo dos produtores de conhecimento e manipuladores de smbolos de topo (trabalhadores em rede, dirigentes e inovadores) no h mercado de trabalho global.
Organizao. Representaes e clima. O clima organizacional poder-se entender como o modo como se processam as relaes interpessoais no interior da organizao e como estas se modificam em funo da oscilao de certas variveis. A metfora clima organizacional utilizada no contexto das organizaes devido proximidade lgica do sentido dos dois fenmenos acima referidos. Esta analogia entre os fenmenos atmosfricos e os fenmenos organizacionais permitem-nos investigar possveis laos da causalidade entre o clima propiamente dito e as condutas e os comportamentos individuais e grupais deles derivados. A variabilidade biolgica corresponde por constatao emprica variabilidade de fenmenos fsicos e natureza dos elementos de composio do clima, tais como a temperatura, presso atmosfrica, vento, humidade, chuva e nebulosidade. Da mesma forma, a variabilidade organizacional tender a causar diferentes tipos de relaes laborais e por extenso a fenmenos de inovao, satisfao, produtividade e absentismo. Assim, os psiclogos do trabalho fazem analogia entre os fenmenos atmosfricos e as organizaes, passando a falar de clima organizacional pois quando algum entra numa organizao pode-se sentir bem acolhido ou mal acolhido. As organizaes representam um dos cenrios onde as relaes interpessoais acontecem. Estas, quer seja ao nvel pessoal ou profissional, so mecanismos de construo e sustentao do clima organizacional. Este ltimo, orienta no s o comportamento como tambm o desempenho dos indivduos presentes na organizao. Pode ser considerado numa abordagem multi-nvel, que envolve percepes e crenas acerca da envolvente fsica e social das organizaes. Neste sentido, podemos dizer que o clima organizacional um elemento importante para a compreenso da organizao.
Pode haver trs tipos de clima: O Bom clima que gera coeso, prazer, produtividade, desempenho, eficcia, participao e comunicao aberta, etc. O Equilbrio instvel, onde h uma necessidade de diagnstico. E o Mau clima que gera stress, sofrimento, absentismo (faltar ao trabalho), gastos ocultos (bloquear uma mquina o que faz com que a fabrique para por duas horas, provocar acidentes) doena (queixas, pedidos para ir ao mdico), acidente, etc. Estas consequncias referidas so indicadores de que algo no est bem naquela empresa/organizao, nestas organizaes tambm no h uma comunicao aberta o que causa pouca coeso que por vez pode causar boatos e surgir da conflitos.
O Paradigma gestaltista que salienta que o todo maior que soma das partes, tambm pode ser aplicado s organizaes, assim podemos dizer que a organizao maior do que soma das partes, maior do que todos os sujeitos que a constituem. E.g: Se os alunos desistissem da faculdade, a faculdade enquanto organizao continuava a existir.
No mbito do clima organizacional podemos encontrar diversos autores, sendo os principais Lewin, Lippit, White, Schneider, Bowen, Ehrhart, Holcombe, Litwin, Stinger, Jorge Correia e Jos Maria Puyol. Neste contexto importante referir que a teoria do campo e o modelo sistmico so fundamentais na Psicologia do trabalho. Esta considerada uma psicologia sistmica, pois parte das caractersticas de cada um e do campo (prof, repografia), sendo que defende ainda que a representao que cada um tem das instalaes depende do campo. Neste sentido, o clima organizacional considerado um conceito sistmico que resulta das caractersticas da organizao e da forma como aquelas so percepcionadas pelo sujeito. Dentro do clima organizacional encontramos trs conceptualizaes diferentes, as que se focam nos sujeitos (caractersticas da personalidade), as que se focam no ambiente (caractersticas das organizaes, liderana, organizao do trabalho, procedimentos) e a que se foca na dialctica ente os sujeitos e a organizao.
Foco no sujeito (caractersticas de personalidade) Dentro desta perspectiva encontramos os autores Naylor, Pritchard & Ligen (1980) que defendem que o clima, para as aproximaes fenomenolgicas, uma representao e atribuio do sujeito. Este enquadramento procede da Filosofia Social e Poltica, tendo sido marcada pela Filosofia Alem, do incio do seculo. Este referencial terico remete para o sujeito a funo primordial da representao e da atribuio de sentido da organizao. Embora no negando a existncia desta, ela apresenta-se mais como forma do que contedo especfico, no sendo a fora dominante. O sujeito constitui, assim, a unidade de anlise por excelncia, sendo o clima organizacional a compreenso que o sujeito faz da organizao e das relaes sociais que nela se estabelecem. organizao so atribudas as vivncias individuas e grupais, sendo a partir destas que se estruturam as descries, atitudes e condutas. Este processo de construo permite que os indivduos desenvolvam condutas apropriadas e originem diferentes climas organizacionais psicolgicos. Tais percees dos indivduos, provenientes do quotidiano laboral, alm de caracterizarem o ambiente organizacional, influenciam tambm o desempenho e a motivao dos colaboradores (Neves, 2000, cit. in Pereira & Lobo, 2011). Neste foco, verifica-se uma viso clnica, pois o sujeito culpado de todo mal da empresa, considerado o bode expiatrio. Por exemplo: a faculdade funcional mal e o director deita as culpas para cima dos empregos, ou de um emprego especfico. Em casos de diagnsticos utiliza-se principalmente o teste de personalidade, como o MBTI e o teste dos cinco fatores.
Foco no ambiente: Dentro da perspectiva que se foca no ambiente encontramos Frnandez- Ballesteros que considera o clima como uma realidade complexa que envolve energia fsica, estmulos fsicos e subsistemas sociais com relevo para o sujeito, envolvendo tambm a realidade ambiental de forma complexa e finalmente uma categoria horizontal que atravessa e imprime dialcticas especficas, representada pelo esquema estimulo/situao/contexto, ambiente, tempo.
Nesta perspectiva vrios autores defendem que os comportamentos so influenciados por acontecimentos especficos que ocorrem no tempo real, e Ballesteros defende que esses acontecimentos especficos (que ocorrem no tempo real) dizem respeito energia fsica capaz de modificar o comportamento do sujeito (o estimulo), aos estmulos fornecidos pelos vrios sistemas sociais (situao), e por algo que abrange e inclui os acontecimentos exteriores (contexto) sendo tudo isto atravessado por uma coordenada que introduz mobilidade em todo o processo (clima), chamada tempo. Para Ballesteros o tempo considerado um elemento exterior a organizao, que tem de ser considerado. Outros autores dentro desta perspectiva so Forehand e Gilmer (1964) que definem o clima como uma realidade organizacional que pode ser analisado com objectividade na medida em que uma entidade exterior ao indivduo, tratando-se assim, do ambiente no qual os sujeitos operam. Estes autores definiram o clima a partir de trs caractersticas, a identidade de organizao (caractersticas que a tornam distintas das outras), a perpetuao do tempo (caractersticas da organizao com certa durabilidade temporal) e a influncia dos comportamentos (caractersticas da organizao que influenciam as condutas dos seus intervenientes). Fenomenologicamente exterior ao indivduo, o clima assume-se como uma caracterstica organizacional, potenciadora de perfis comportamentais. Esta perspectiva, de pendor empirista e estruturo organizacional, considera que os indivduos so confrontados com os estmulos do ambiente que potenciam condutas especficas. O clima organizacional limita a diversidade e, de certa forma, a liberdade de escolha de atitudes. Estas so enquadradas pelos comportamentos exibidos na organizao, e pelo sistema de castigos e recompensas institudo. No nega que o clima seja uma percepo, contudo a natureza dessa percepo parte de estmulos objectivos, sendo induzida pelas propriedades e caractersticas objectivas da organizao. Neste contexto, verificamos uma viso da gesto onde se utiliza testes de diagnstico como a escala do clima social do trabalho.
Dialtica entre sujeitos e as organizaes Esta perspectiva remete nos para as aproximaes interactivas, cuja tradio remonta a Lewin que defende que o comportamento uma funo das variveis da pessoa e do ambiente ou situao C= (P,S). Os modelos anteriores so unidireccionais, e as evidncias empricas tm demonstrado que o interacionismo pessoa- ambiente explica a maior parte da variao do comportamento. Scheneider e Reichers (1983) tentaram conciliar as duas perspectivas, referidas anteriormente, considerado o clima o esforo dos sujeitos para compreender a organizao em que estavam inseridos. Em tal compreenso jogam- se fatores de natureza organizacional e individual. H, portanto interacionismo na medida em que a realidade existe fora do sujeito, vai ser lida por este, formando-se deste modo a percepo social. Uma investigao emprica realizada numa residncia de terceira idade por Fernndez & Ballesteros (1987) revelou a importncia do ambiente no aparecimento de certas atitudes e comportamentos. Este trabalho demonstra uma slida evidncia emprica de como as caractersticas fsicas positivas dos centros de assistncia terceira idade (ausncia de barreiras fsicas e arquitectnicas, ajuda de orientao, disponibilidade de espao, actividades scio-recriativas) tm repercusso directa sobre caractersticas condutais, tais como: incremento da disponibilidade global para as actividades executadas na organizao, aumento dos contactos sociais, maior bem-estar dos utentes e melhoria do estilo de vida em geral, instituies que proporcionam aos residentes opes no planeamento da vida diria e os animam a participar nas decises, promovem ambientes que favorecem a atividade e a percepo de maior coeso, influencia e independncia de resistentes, da mesma forma que contribuem para diminuio de sintomas da depresso, de desespero, e aumento da auto-estima. Assim o ambiente condiciona a emergncia de certas percepes e representaes, e estas interferem nas atitudes e comportamentos, quer a nvel individual, quer a nvel interpessoal. O clima emergente das alteraes, neste caso apenas fsicas, melhora nveis psicolgicos internos e sociais, contribuindo, deste modo, para nveis de eficcia e eficincia mais elevados. Deste ponto de vista, os sujeitos esto imersos nesse espao de mltiplas referncias significativas, sendo da interaco estabelecida entre eles que se originar o clima organizacional. Ainda nesta perspectiva, Griffin e Neal (2000, cit. in Pereira & Lobo, 2011) afirmam que as percepes dos colaboradores, que derivam da interaco do individuo e do meio, so determinantes para a definio de clima organizacional. Neste contexto, trabalhasse principalmente as representaes dos sujeitos pois atravs das representaes consegue-se alterar comportamentos.
Organizao, sistema de relaes e cultura organizacional. A cultura um elemento intangvel das organizaes, sendo constituda por valores bsicos, ideologias, a razo de ser de quem est ali, da forma como est e do que . Por outras palavas, constitui-se nos pressupostos que guiam e modelam os comportamentos dos indivduos e do grupo. Na ptica de Loureno & Ilharco (2007) se um amigo seu pedir para lhe contar como a empresa para a qual voc vai entrar, altamente provvel que comece por lhe descrever a cultura organizacional dessa organizao. Poder dizer que os escritrios lhe parecem amigveis, que os seus colegas so simpticos, que ningum o tem pressionado por a alm, que pode fazer o horrio que entender desde que o trabalho seja feito, e que em geral a empresa um lugar agradvel Loureno & Ilharco (2007). Liderana. As lies de Mourinho. Lisboa: Booknomics (p. 134).
Centralidade da organizao A centralidade do trabalho, a dependncia econmica e a globalizao levaram a um novo paradigma de gesto, a uma nova concepo de emprego e de mercado. Quer a cultura quer o clima so importantes porque o trabalho tornou-se um tema central nas nossas vidas (centralidade da organizao/empresa) As organizaes passaram a ser subsidirias a outras instituies que antigamente eram estruturantes, como a famlia da, a comunidade e a igreja, que eram um suporte de equilbrio para o trabalhador. A Organizao/ Comunidade de trabalho?
Diferentes representaes da relao organizao trabalhador: O sindicato refere que a organizao um local de explorao, por sua vez a entidade patronal afirma que a organizao um local de trabalho e o mercado salienta que cada trabalhador gere a sua prpria carreira.
Vrias perguntas surgem volta desta temtica, nomeadamente, se o sucesso das economias orientais uma questo de cultura?; Como podem as tarefas ter sentido se as organizaes no so significativas para quem nelas trabalham?; As organizaes so neutras? As organizaes devem ser geridas como pretendia Taylor todas da mesma forma? The best way?; Como possvel introduzir trabalho variado e significativo, numa organizao no variada e no significativa?; O trabalhador transfere para a organizao papis de socializao?
Diferentes perspectivas de cultura Para Thvent e Hermel a cultura organizacional uma moda, para Morgan e Smircich uma nova metfora que enriquece o mundo empresarial e para Louis e Pacanowsky refere-se a uma mudana de paradigma.
Cultura organizacional preditora de: Para Wilkins (1983) a cultura organizacional preditora de aumento de produtividade, do empenho, do envolvimento e da implicao, por sua vez para Peters & Waterman (1982) esta preditora de distino organizacional e excelncia empresarial. de salientar que o controlo, a integrao, a motivao, o envolvimento, empenho ou implicao, a performance ou o sucesso ou a excelncia organizacionais figuram entre as funes ou efeitos mais frequentes associados cultura organizacional.
Definies de Cultura: Existem trs perspectivas principais, relativamente ao conceito de cultura, a simblica, a cognitiva e a antropolgica. A perspectiva simblica representada por Geertz (1973) afasta-se da anlise mais tradicional que aborda a cultura atravs de comportamentos padronizados (tradies, usos, costumes), acentuando a importncia dos aspectos no tangveis (regras, planos e instrues) que orientam o comportamento, ou seja, enfatiza a dimenso simblica da cultura. Entende-a, no fundo, como um sistema de smbolos e de significaes partilhadas. A segunda perspectiva, a perspectiva cognitiva tm como representante Goodenough. Este autor de acordo com a orientao antropolgica e cognitiva, concebe a cultura como o conjunto de percepes e cognies que as pessoas dispem para organizar a sua experiencia do mundo real. Por outras palavas, a cultura consiste naquilo que necessrio conhecer e em que necessrio acreditar para que algum, no interior duma dada comunidade, possa actuar de forma aceitvel. Apesar das diferenas entre a primeira perspectiva e a segunda, comum a o facto de distinguirem cultura de estrutura social. A defende por sua vez que a cultura organizacional so os usos, costumes e tradies da empresa/ da organizao. Com o intuito de operacionalizar o conceito de cultura organizacional, de uma teoria unificada Schein distingue nveis de cultura, nomeadamente, trs, os artefactos, valores e pressupostos bsicos. Os artefactos dizem respeito a parte mais visvel e tangvel da cultura, sendo que aparecem subdivididos em verbais (linguagem utilizada, sagas, mitos e histrias), comportamentais (rituais, cerimnia, etc) e fsicos (tecnologia, decorao, ambiente fsico e social construdo). Por sua vez, os valores so relativos aos critrios que utilizam os diversos actores para avaliar situaes, pessoas, objetos e aces. Esto mais ou menos ligados s declaraes susceptveis de ser obtidas sobre filosofia, misso ou identidades organizacionais. Por fim, os pressupostos bsicos so as hipteses de base ou teorias implcitas partilhadas pelos membros da organizao que subjazem aos dois nveis anteriores e que, normalmente operam de modo inconsciente ou rotinizado. Trata-se de respostas apreendidas face aos problemas de adaptao externa e de integrao interna que a empresa teve que enfrentar. E, porque continuam a funcionar no presente, so transmitidas aos novos membros da organizao. Significa que, quando uma determinada hiptese apresentada como soluo para um problema, de forma repetida e consistente, resulta, essa soluo acaba por ser adoptada como a soluo. Desde modo, aquilo que inicialmente no passava de uma hiptese baseada em valores ou preferncias, porque evidente que funciona, passa a ser encarado como realidade. So essas hipteses e convices que, comummente aceites e partilhadas, passam a constituir a base a partir da qual se comunica na organizao, ou seja, permitem aos seus participantes estabelecer um contrato comunicao.
Cultura como sistema de relaes O grupo maior do que a soma das partes, ou seja, no apenas o somatrio das partes que o compe. O grupo no mais do que isso mas, essencialmente no s isso (a soma das partes). O grupo (o todo) existe em si mesmo como uma entidade e no s a soma ou juno de outras mais entidades mais pequenas (partes). Isto justificvel, atravs do facto de que tal como o ser humano, tambm o grupo se distingue se materializa e se compreende pelo seu todo complexo (pelas relaes, interaces, e padres recorrentes entre as suas partes) e no pelas partes divididas e separadas. Sobre este assunto podemos verificar duas posies muito distintas, as posies individualistas defendias por Taylor, Fayol,Webwe; e as posies recentes, as de grupo de Cohen e de Shein, por exemplo.
Cultura organizacional Cohen e Fink consideram existir cinco elementos importante na anlise da cultura organizacional, nomeadamente, o ambiente empresarial que determina o lugar da empresa no mundo onde se move e que definido pela concorrncia, pelos clientes, pela sua tecnologia, entre outos; os valores que traduzem nos conceitos e as crenas da organizao; os heris que simbolizam os valores culturais e destacam-se como modelos de actuao; os mitos e os ritos que so as rotinas de empresa; a rede cultural que perpetua os valores e a histria da da organizao. de salientar que cultura da organizao sobrepe-se s culturas individuais e que esta DIFERENTE de pensamento grupal que decorre directamente da coeso do grupo e de que muitas vezes conflui para a tomada de ms decises e Iluso de invulnerabilidade.
Importncia das equipas de trabalho O conceito de equipa veio de alguma forma substituir o conceito de grupo no mbito da psicolgica organizacional, pois para muitos autores equipa mais do que grupo, alguns autores defendem que os grupos tornam-se equipas quando desenvolvem um sentimento de implicao partilhada e procuram sinergias entre os seus membros. As equipas/grupos podem ser informais ou formais. Os grupos formais so grupos onde as relaes estabelecidas entre os seus membros so definidas por normas de comportamento e de regras de procedimento previamente estabelecidas, atravs da formao deste grupos a organizao ganha eficcia. Por sua vez, nos grupos informais, os relacionamentos por ele estabelecidos so muito prximos como os dos relacionamentos familiares, no existindo padres de relacionamento previamente definidos, com este tipo de grupos a organizao perde eficcia.
Papis nas equipas: Os papis nas equipas podem ser papis disfuncionais ou funcionais. Cohem e Fink catalogam os papis nos grupos conforme as suas finalidades. Os autores consideram que existem papis que se direccionam para a execuo das tarefas do grupo (papeis orientados para as tarefas); papeis que contribuem para o desenvolvimento das relaes intergrupais (papeis socialmente orientados); e papeis que tomam forma atravs das necessidades ou objetivos pessoais e que no so relevantes para o grupo (papis auto-orientados). com base nesta diviso e num estudo feito por Benne e Sheatas em 1948, que Cohen e Fink desenvolvem uma caracterizao em mais pormenor dos papis no grupo. Nos papis orientados para as tarefas distingue-se o lanador de ideias orientado para as questes pragmticas do grupo do grupo, ex.: a proposta de tarefas ou objetivos, a identificao de problemas; o colector de informao que como o nome indica, rene informao ao questionar o grupo sobre procedimentos, nmeros, factos, sugestes ou ideias; o fornecedor de informaes, pelo contrrio, vai bem preparado para as reunies, transmite ao grupo as informaes disponveis, d sugestes e ideias; o esclarecedor de problemas muito importante no decurso das reunies j que analisa as ideias e sugestes que esto na mesa de trabalho ao mesmo tempo que esclarece dvidas, ameniza conflitos e apresenta alternativas; o resumidor que faz uma espcie de acta no oficial j que sistematiza as ideias ou sugestes apresentadas e fornece decises ou concluses para que possam ser ponderadas pelo grupo; o sonda de consensos que questiona constantemente o grupo, no sentido de saber se este est seguro das decises que se vo tomando. Quanto aos papis socialmente orientados, identifica-se o harmonizador, em geral o de mais apurado sentido de humor, que orienta esta sua faceta no sentido de aliviar tenses entre os elementos do grupo e de os fazer aceitar as diferenas existentes; o vigia que tende a promover o equilbrio do grupo; o protector que se preocupa com os outros, sabe ouvir incentiva e apoia os outros; o transigente que procura compromissos, aceitando que tudo pode ser discutido e analisado at modificado, faz tudo em funo do bom funcionamento do grupo e do bom relacionamento entre os seus elementos; o monitor- padro, que se preocupa com os caminhos que o grupo segue e chama a ateno para as normas estabelecidas no sentido de tentar saber se eles esto em conformidade com os desejos da maioria. Quanto aos papis auto-orientados pode dizer-se que eles quase no tm fim. Em geral so tolerados, ou, em alternativa ignorados e podem levar at ao prejuzo do grupo, embora a tendncia seja para que eles tenham um peso menor relativamente a outro tipos de papis. Neste campo podemos falar de papis, como o queixoso (desloca a discusso para as perspectivas negativas), o palhao (alheia o grupo com as suas piadas dos objectivos do grupo), o playboy (banaliza toda as aces), e o dominador ou o intriguista (autoconcentrado).
Cultura Organizacional: Liderana- lder sempre presente Regras- definio assertiva dos grupos; Disciplina- resultados concretos.
Regras para a formao e funcionamentos dos grupos: Uma das regras prende-se com a homogeneidade (traar o perfil-tipo dos elementos do grupo. No se afastar); com a tolerncia democrtica (com as quezlias iniciais, as desconfianas, e os temperamentos difceis. objetivos); com a autenticidade e honestidade (criar laos de unio e solidariedade entre os elementos); com a necessidade de se questionar, de questionar de promover o questionamento (necessidade de evitar o pensamento grupal); e de considerar o grupo como o elemento central (uns pelos outros).
Papis essenciais para o equilbrio das equipas (Belbin, 1981; 1993; 1997): Os membros de um grupo de trabalho geralmente so selecionados tendo em considerao a sua competncia tcnica, isto o seu papel funcional. Contudo, os papis funcionais no so suficientes, quando se considera o processo pelo qual os membros do grupo tm de passar para tomar decises e implement-las. A forma como os diferentes membros do grupo abordam o problema ou a tarefa, a forma como interagem entre si, ou o estilo de comportamento em geral, esto mais relacionados com os papis assumidos no grupo. Belbin estudou durante nove anos, equipas de gestores que participavam num curso de desenvolvimento em gesto na Inglaterra. Belbin atravs deste estudo identificou oito papis de grupo mas numa segunda verso apresentou nove papis de grupo que as pessoas podem assumir, nomeadamente o papel de coordenador (possui maturidade emocional, confiante e disciplinado, clarifica os objetivos, promove a tomada de deciso e sabe delegar); o papel de lder funcional (dinmico, possui uma personalidade dominante e lida bem com a presso. enrgico e impaciente, e mobiliza o grupo para os seus objetivos funcionais); o papel criativo (o individuo dominante do ponto de vista intelectual e a fonte de ideias criativas. Imaginativo e no ortodoxo, resolve problemas complexos, mas geralmente mau comunicador e pouco preocupado com detalhes); o papel de captador de recursos (um elemento extraordinrio, popular e socivel, que arranja novos contatos e ideias, que estabelece a ligao do grupo com o exterior e explora oportunidades); o de avaliador (o elemento que possui grande inteligncia analtica, com capacidade para dessecar cuidadosamente as ideias e argumentos. o analista sbrio, frio e estratgico mas de confiana); o de implementador (o organizado pragmtico e metdico, que transforma as ideias em planos e calendrios. metdico no que diz respeito qualidade e determinado); o de companheiro de equipa (cooperativo, emocionalmente estvel, sempre disponvel para prestar o apoio aos outros membros do grupo. Sabe ouvir, popular e evitar o conflito); o de aperfeioador (consciencioso e ansioso, mantem a ateno do grupo para o cumprimento dos prazos e verifica os detalhes para que o trabalho saia pontualmente e sem erros); e por fim o de especialista (dedicado, auto- motivado e fornece o conhecimento e as competncias que so escassas numa determinada rea tcnica). de salientar que a presena destes novos papis numa equipa essencial para o seu equilbrio e especialmente importante quando o ritmo de mudana da tecnologia, do produto ou do mercado muito rpido, sendo tambm de ressaltar que o bom desempenho de um grupo est associado ao equilbrio dos papis de grupo representados pelos membros.
Estilos de liderana e equipas: H vrios estilos de liderana que tanto podem ser funcionais como disfuncionais. Assim, um estilo de liderana funcional, envolve um lder que delega, ou seja que atribui responsabilidades aos elementos do grupo, que mantem uma ligao e que presta reconhecimento; que desenvolve, i.e., que d apoio e que ajuda a refletir sobre os problemas; que resolve problemas, envolvendo as pessoas, facultando informao; e que dirige ou seja, que assume a responsabilidade da tomada de deciso. Por sua vez um estilo de liderana disfuncional implica abdicao (alienao das decises do grupo), acomodao (acomoda-se s decises do grupo), um no envolvimento (no se envolve nas decises do grupo) e uma dominao (autocentrado, decide).