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OBJ ETI VO

GENERAL
El estudiante redisear un proceso sencillo a
partir del anlisis e identificacin de los
elementos de un proceso as como de los
conceptos y principios de reingeniera.
OBJ ETIVOS
ESPECIFICOS
Que el alumno conozca una metodologa para realizar
procesos de reingeniera
Que aplique la metodologa para el rediseo de un
proceso sencillo.
5.1 INTRODUCCIN
La reingeniera de procesos es una propuesta fundamental que busca lograr
mejoras espectaculares a travs de un rediseo radical de los procesos. Los
pioneros de este enfoque son Hammer y Champy, y la esencia de los
conceptos de su propuesta es la siguiente:
Fundamental
Por qu hacemos lo que estamos haciendo y por qu lo hacemos en esta
forma?
Radical
Redisear radicalmente significa llegar hasta la
Raz de las cosas, no efectuar solamente cambios superficiales.
Espectacular
La reingeniera no es cuestin de lograr mejoras
Marginales, sino de lograr saltos gigantescos de mejora.
Proceso
Conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y que crea algo de
valor para el cliente.
El enfoque de reingeniera a diferencia de los enfoques tradicionales busca lo
siguiente:
Soluciones creativas en ves de ms de lo mismo.
Mejoras espectaculares y no mejoras marginales.
Atreverse para no mantener reglas intiles.
Esto obliga a preguntarnos lo siguiente:
La manera en que estamos haciendo las cosas, es la mejor manera de hacerlas?
Es sta la mejor manera de lograr nuestros objetivos?
Es sta la nica y mejor manera de lograr dichos objetivos?
Los objetivos de los procesos de reingeniera son:
Lograr mejoras espectaculares
Administrar por valor agregado
Mejorar el tiempo de respuesta al cliente
Simplificar los requisitos para el cliente
Eliminar pasos, trmites y firmas innecesarias
Disminuir los costos
Cmo operan los procesos en las organizaciones?
Para otorgar un servicio a nuestros clientes o usuarios, existe una organizacin de
trabajo dentro de las instituciones. Esta estructura organizacional est diseada en la
mayora de los casos por funciones. Sin embargo los procesos en organizaciones corren
en forma horizontal, es decir, para la ejecucin de un proceso de servicio, intervienen
diferentes departamentos.
Esto implica esfuerzos de coordinacin y comunicacin entre diferentes departamentos.
Sin embargo, lejos de que este tipo de organizacin fortalezca el trabajo en equipo, ha
provocado que los departamentos delimiten sus fronteras y en muchas ocasiones
trabajen como islas, dificultando la operacin de los procesos.
5.2 CONCEPTO DE VALOR AGREGADO
El concepto de valor agregado es un aspecto muy importante en los enfoques de
reingeniera.
Los procesos se realizan para dar como resultado algn producto o servicio que se
entrega a un cliente. Una actividad puede ser considerada de valor agregado o de no
valor agregado, dependiendo de si esta actividad contribuye a dar forma al resultado.
Por lo tanto en un proceso determinado encontraremos actividades que si agregan valor
y actividades que no agregan valor.
Una actividad es de valor s:
Le importa al cliente o usuario
Si ayuda a transformar o dar forma al resultado
Si se hace bien desde la primera vez
Por lo tanto un proceso ser ms eficiente entre mas actividades de valor agregado
tenga. Y ser ms ineficiente entre ms actividades de no valor agregado contenga.
anva
90%
ava
10%
tnva
99.5%
ava
0.5%
Sin embargo es importante aclarar, que existes actividades de no valor agregado que son
necesarias realizar.
En el proceso tpico de obtener una licencia para abrir un restaurante, enlistamos las
siguientes actividades:
1. Hacer fila en la institucin para pedir informacin.
2. Pedir informacin sobre los requisitos en una ventanilla.
3. Trasladarse a la ventanilla 2 para recibir una solicitud.
4. Llenar la solicitud.
5. Entregar documentos y solicitud.
6. Verificar que la solicitud est correctamente llenada.
7. Registro de la informacin en la computadora.
8. Pasar trmite para autorizacin.
9. Esperar para recibir resolucin.
10. Autorizar el permiso.
11. Entrega de permiso.
De acuerdo a los criterios anteriormente mencionados clasificamos las actividades en
actividades de valor agregado y de no valor agregado.
Actividades de valor agregado:
Solicitar informacin sobre requisitos
Llenar la solicitud
Recabar documentos
Entregar documentos y solicitud
Autorizar el permiso
Entregar el permiso
Las actividades de no valor agregado son:
Hacer fila en la institucin
Trasladarse a la ventanilla 2, para recibir la solicitud
Verificar que la solicitud este llena correctamente
Registro de informacin en la computadora
Pasar tramite a autorizacin
Esperar para recibir resolucin
5.3 METODOLOGIA PARA EN REDISEO DE PROCESOS
Para la metodologa de diseos seguimos los siguientes pasos:
1. Identificar los procesos clave
2. Seleccionar el proceso
3. Entender el proceso
Definirlo
Diagnosticarlo
Definir los objetivos
Redisear el proceso
4. Redisear el proceso
Visin del nuevo proceso
Diseo tcnico
Diseo social
Ajustes al proceso
Implementacin
Estandarizacin
5.3.1 identificacin de los procesos clave
Para la identificacin de los procesos clave, conviene tener presente cual es la misin de
la organizacin (razn de ser de la misma) e identificar que no nos permiten cumplir,
con dicha misin.
Por lo general podemos encontrar tres tipos de procesos:
Por ejemplo en una fbrica de artculos ortopdicos sus procesos podran ser:
Investigar el mercado
Desarrollar productos
Manufacturarlos
Despachar pedidos
Atender las solicitudes de sus clientes
Llevar cuentas de clientes
Desarrollar recursos humanos
Remunerar
Financiar
Adquirir pedidos de clientes
Si deseamos clasificar veremos que los procesos clave son: investigar el mercado y
manufacturar los productos. Por otra parte, los procesos estratgicos dependen de la
circunstancia del momento. Por ejemplo, podramos suponer que el desarrollar nuevos
productos puede ser de este momento estratgico para conservar la penetracin en el
mercado.
Esenciales, claves o de valor
agregado
Estratgicos
De apoyo
Suministran algo que el cliente aprecia. Son los
procesos indispensables para satisfacerlas
necesidades del cliente.
Los que la organizacin defina como ms importantes
de acuerdo a la situacin del momento y su impacto
en los resultados esperados.
Todos los procesos que no aportan directamente un
valor agregado para el cliente, pero que son
necesarios para la operacin de la institucin
5.3.2 Seleccin del proceso a redisear
Para elegir el proceso a disear se puede considerar los siguientes criterios: disfuncin,
importancia del proceso y factibilidad del rediseo.
1. DISFUCION
Qu procesos estn en mayores dificultades? El anlisis de sntomas no debe ser
superficial ya que en ocasiones un proceso falla y los sntomas en la organizacin
aparecen en otra direccin.
Para identificar la disfuncionalidad de un proceso podemos considerar los sntomas
siguientes:
a) extenso intercambio de informacin, redundancia de datos, tecleo repetitivo
b) alta relacin de comprobacin y control, sin valor agregado
c) repeticin de trabajo
d) complejidad
Extenso intercambio de informacin, redundancia de datos, tecleo repetitivo.
Si los empleados de distintos departamentos tienen que telefonearse con frecuencia o
mandarse una gran cantidad de memorndums, probablemente es seal de que el
proceso natural ha sido dividido en forma inconveniente. Las unidades
organizacionales bien diseadas deben enviarse productos completos.
Cuando la misma informacin viene y va, entre los grupos de una organizacin, es
tambin seal de que el proceso ha sido fragmentado.
Alta relacin de comprobacin y control, sin valor agregado.
Es un signo de desconfianza. Probablemente estn muy centralizadas las autoridades y
las decisiones.
Repeticin del trabajo.
Falta de un adecuado sistema de comunicacin y retroalimentacin a lo largo de toda la
cadena del proceso. Por ejemplo tener que resignarse becas, porque no se inform de
cambios en los criterios de asignacin.
Complejidad. Cuando se inicia un proceso por lo general es sencillo, con el tiempo se
complica porque cada vez que surge una dificultad, alguna persona modifica el proceso,
agregndole un caso especial o una regla para hacer frente a las excepciones. Con el
tiempo el proceso se vuelve complicado en funcin de todas las reglas para los casos
especiales.
2. Importancia
Cules ejercen el mayor impacto en los clientes de la institucin?
La importancia de un proceso depende de lo que aportan los aspectos que el cliente le
interesa. Una vez identificadas sus expectativas, se pueden correlacionar con los
procesos que ms les afectan.
3. Factibilidad.
Cules procesos son ms susceptibles de redisearse con xito?
Se refiere a las probabilidades de xito. Factores a analizar son el alcance, costo.
Compromiso del lder, recursos y tiempo del equipo dedicado al rediseo.
En conclusin la magnitud del esfuerzo de rediseo depender de los procesos que se
seleccionen para redisear. Se pueden hacer, desde el rediseo de un proceso pequeo
proceso de servicio, hasta un rediseo completo de los procesos de una organizacin.
5.3.3 Entender el proceso
El primer paso para mejorar un proceso es definir qu hace el proceso?, quines son
los clientes del proceso?, cules son los aspectos crticos que afectan su desempeo?
Al definir el proceso, debe realizarse un nivel de la investigacin para crear un nivel
superior de desempeo si se ha logrado un nivel de conocimiento general no se requiere
ir a un anlisis exhaustivo del mismo.
QUE NECESITA EL CLIENTE?
Qu hace el cliente con el producto del proceso? Para qu lo quiere? Cmo lo usa?
Qu dicen que quieren y que necesitan realmente los clientes?
COMO SE INVESTIGAN ESAS NECESIDADES?
Preguntando a los clientes o ms aun trabajador con ellos en su mismo ambiente.
QUE ES LO QUE PRODUCE EL PROCESO ACTUAL?
Entender el qu y el porqu del proceso, no el cmo.
COMO SE INVESTIGA TODO LO ANTERIOR?
Observando y ejecutando el proceso.
Para entender el proceso se sugieren los siguientes pasos:
1. Definir el proceso
2. Diagramarlo
3. Diagnosticarlo
1. DEFINIR EL PROCESO.
El primer paso de la metodologa consiste en hacer una definicin del proceso:
Identificar su propsito: para que se realiza ese proceso?
Responsable del proceso: Quin es responsable de que el proceso opere
bien?
Sus insumos: que se necesita para que se lleve a cabo el proceso
Sus productos: Cules son el resultado tangible que se obtienen de efectuar
dicho proceso?
Sus proveedores: Quines suministran los insumos que se necesitan para
efectuar dicho proceso?
Sus clientes: Quines necesitan, utilizan o se benefician con los productos del
proceso?
Las necesidades o expectativas de sus clientes: Cules son las necesidades o
expectativas concretas de los clientes, con respecto a los productos que sea
genera el proceso?
Su rendimiento: en qu medida el proceso est produciendo los
requerimientos de los clientes?
Veamos el ejemplo del proceso de pago del sueldo al personal de una
institucin con sede en el interior de la republica.
Propsito del proceso:
Responsable del proceso:
Insumos:
Productos:
Clientes:
Necesidades de los clientes:
Que el personal reciba su sueldo puntual mente
Departamento de pagos.
Record de asistencia del personal, presupuestos para
pagos.
Nomina pagada
Departamento del personal, rea de finanzas
El personal
Recibir su pago puntualmente, en su lugar de trabajo
Rendimiento del proceso: El 20% del personal recibe su pago en el lugar de
trabajo, un 80% del personal tiene que acudir a un lugar sede para recibir su
pago. El personal invierte aproximadamente 2 horas de su horario de trabajo en
ir a cobrar su sueldo. El proceso tiene un costo, integrado por sueldos del
personal de pagos que acude a lugares sede y costo del traslado. Se puede
utilizar el siguiente formato si se desea para vaciar la informacin:
DEFINICION DEL PROCESO
Proceso pago al personal del interior de la republica Fecha
Sep. 1998
Propsito Que le personal reciba su sueldo puntual
mente
Alcance
El 100% de las localidades
INSUMOS PROVEEDORES RESULTADOS CLIENTES
Record de
asistencia del
personal
Presupuesto para
pago
Departamento del
personal
Departamento de
finanzas
Nomina pagada Personal de la
institucin
PRINCIPALES
EXPECTATIVAS DE
LOS CLIENTES
ESTANDARES DE
SERVICIO
Rendimiento actual del proceso
Recibir puntual mente su
sueldo en su lugar de
trabajo
Pago en la sede
de trabajo
Pago en el da
ultimo del mes o
el da hbil
El sueldo se recibe puntualmente
El 20% del personal lo recibe en su lugar
de trabajo
Se invierte dos horas para cobrar el sueldo
El proceso de traslado y el sueldo de
anterior o ms
prximo
pagadores representa un costo de $40,000
mensuales
2. el paso numero dos consiste en diagramar el proceso.
Una pregunta importante en este caso es: A qu nivel de detalle debe
diagramarse un proceso?
Hay diversos enfoques a este respecto. Algunos especialistas consideran que
los procesos deben diagramarse al mximo nivel de detalles, para entenderlo
en toda su dimensin y para identificar las reas de oportunidad. Otros
consideran que solo debe tratarse de tener una visin de alto nivel con la
profundad necesaria para crear un diseo superior y totalmente nuevo si as se
requiere.
Si el proceso es muy grande, (con una serie muy grande de pasos), el ser tan
exhaustivo podra complicar el anlisis de la informacin, sin embargo, para los
procesos pequeos, el obviar pasos podra ocasionar lagunas de informacin.
A continuacin se enumeran los pasos para diagramar el proceso del ejemplo
de pago a personal:
1. El jefe de personal enva record de asistencia de todo el personal.
2. Se alimente en la base de datos.
3. Se calcula la nomina.
4. Se hace una solicitud a finanzas para el pago.
5. Se aprueba por finanzas.
6. Finanzas solicita el pago al banco.
7. Se reciben los sueldos del personal en sobres de pago.
8. Se clasifican.
9. Se trasladan los pagadores al lugar sede en el interior del pas para su
pago.
10. El personal se traslada a la oficina sede el da de pago para recibir su
sueldo.
11. se entrega a cada persona su pago.
12. regresan los pagadores a la oficina central.
3. EL TERCER PASO CONSISTE EN IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES
QUE AGREGAN VALOR AL PROCESO.
UNA ACTIVIDAD AGREGA VALOR AL PROCESO SI Y SOLO SI:
Le interesa al cliente.
Transforma o da una forma a la informacin o producto del proceso.
Se hace bien desde la primera vez.
Todos los procesos tienen actividades de valor agregado y de no valor
agregado. Estas pueden ser necesarias o innecesarias:
1. actividades de no valor agregado
innecesarias.
2. actividades de no valor agregado
necesarias.
3. actividades de valor agregado
necesarias.
4. actividades de valor agregado
innecesarias.
1- Las actividades de no valor agregado innecesarias se eliminan.
2- Las actividades de no valor agregado necesarias se optiman.
3- Las actividades de valor agregado necesarias se mejoran.
4- Las actividades de valor agregado innecesarias, se conservan en la medida de
las posibilidades o se negocian con el cliente.
NECESARIAS INNECESARIAS
va Mejorar Vender al cliente
nva optimizar eliminar
Para efectos de captar la disfuncionalidad de los procesos, darnos cuenta de lo absurdo
de algunos pasos dentro de ellos y aprender a discriminar entre las actividades que
agregan valor y aquellas que no lo agregan, aplicaremos la metodologa de valor
agregado, que indirectamente nos orienta hacia un anlisis cuantitativo del proceso, pero
que tendremos que completar con un anlisis cualitativo para integrar el diagnostico.
Siguiendo con el mismo ejemplo ilustrado en la tabla siguiente, se observa la
clasificacin de las actividades.
Actividad Va/nva Duracin
1- Se enva record de asistencia de personal
2- Se alimenta en la base de datos
3- Se calcula la nomina
4- Se hace una solicitud a finanzas para el pago
5- Finanzas aprueba la nomina
6- Solicita la nomina al banco
7- Se reciben los sueldos del personal en sobres de
pago
8- Se clasifican
9- Los pagadores trasladan la nomina al interior del
estado para su pago
10- El personal se traslada a la oficina sede para recibir
su pago
11- El personal recibe su pago
12- Los pagadores regresan a su sede
Va
Nva
Va
Nva
Va
Nva
Va
Nva
Nva
Nva
Va
Nva
8 horas
4 horas
2 horas
1 hora
4 horas
2 horas
1 dia
8 horas
4 horas
2 horas
1 hora
4 horas
En la siguiente tabla se muestra el razonamiento seguido para clasificar las actividades.
Actividad Clasif. Razones
1- Se enva record de asistencia de personal Va Con esta informacin se
define el pago.
2- Se alimenta en la base de datos
3- Se calcula la nomina
4- Se hace una solicitud a finanzas para el pago
5- Finanzas aprueba la nomina
6- Solicita la nomina al banco
7- Se reciben los sueldos del personal en sobres de
pago
8- Se clasifican
9- Los pagadores trasladan la nomina al interior del
estado para su pago
10- El personal se traslada a la oficina sede para recibir
su pago
11- El personal recibe su pago
12- Los pagadores regresan a su sede
Nva
Va
Nva
Va
Nva
Va
Nva
Nva
Nva
Va
Nva
No transforma la
informacin.
No le interesa al cliente.
Transforma la
informacin.
No le interesa al cliente
Transforma la nomina
(no es lo mismo la
nomina sin autorizacin
que con autorizacin)
No transforma la nomina
Le interesa al cliente
No transforma el
producto o informacin
No transforma el
producto o informacin.
No transforma el
producto o informacin.
No le interesa al cliente.
Le importa al cliente
No le importa al cliente
Nota: Es importante considerar que existen actividades que no agregan valor pero que
es indispensable realizar.
4. EL CUARTO PASO ES ELABORAR UNA SINTESIS DIAGNOSTICA.
El diagnostico implica conocer el rendimiento del proceso, en funcin de las
expectativas de los clientes. En otras palabras, con el proceso actual Qu tanto estamos
cumpliendo con las necesidades de nuestros usuarios? Durante esta etapa identificamos
tambin los principales problemas y las oportunidades de mejora del proceso, para
finalmente definir los objetivos: los cambios que se requieren, tanto cuantitativos como
cualitativos. Para ello realizamos los pasos siguientes:
a) Se calcula el %de actividades de valor agregado
b) El % de tiempo de valor agregado en el proceso
c) Se calcula el nivel del cumplimiento a los requerimientos de los clientes
d) Se identifica los aspectos a mejorar
e) Se identifican los principales problemas
Diagnostico
En el ejemplo que se estuvo revisando se obtuvo el diagnostico considerando el total de
actividades, se observa que 5 de 12 actividades tienen valor agregado, lo que significa
un 42% de actividades de valor agregado, el tiempo de estas actividades es de 39 horas,
entre el tiempo total del proceso que so 64 horas representa un 61 % de tiempo de valor
agregado en el proceso.
Por otra parte, con respecto al rendimiento del proceso se observa lo siguiente:
Solamente un 20% del personal recibe un sueldo en su lugar de trabajo.
El sueldo s se recibe puntualmente.
El 80% del personal pierde dos horas laborales en el proceso de cobro.
El principal aspecto mejorar es:
Lograr que el 100% del personal reciba su sueldo en su lugar de trabajo.
Los principales problemas encontrados a travs de de entrevistas con los clientes y
observacin del proceso son:
No hay infraestructura suficiente de personal para pagar la nomina a los maestros en
cada
plantel.
Insatisfaccin del personal docente por los inconvenientes del proceso actual.
ACTIVIDAD GRUPAL
En equipos de tres personas realicen el diagnstico del proceso de embarque de una empresa de ropa
deportiva.
Definir el proceso. Embarque de lote de mercanca hacia un distribuidor
Propsito del proceso: Que el embarque llegue completo y a tiempo al distribuidor.
Responsable del proceso. Departamento de embarque.
Insumos: Equipo de embarque (triler), procedimiento administrativo, documentos.
Productos: lote de ropa deportiva.
Proveedores: Unidad de produccin y paquetera.
Clientes: Distribuidores de ropa deportiva.
Necesidades de los clientes: Que su lote de mercanca llegue a tiempo y en perfectas condiciones.
2 Diagrama de proceso:
Otra forma de diagramarlo consiste en enlistar las actividades y colocar a la derecha el smbolo que le
corresponda segn el tipo de actividad.
1. Gerente de almacn recibe documento de salida del lote.
2. Revisa los documentos y firma de recibido. _____
3. Manda la orden a su jefe de departamento.
4. El jefe del departamento checa existencias de almacn en la
computadora.
5. El jefe del departamento notifica a equipo de embarque.
6. Equipo de embarque checa existencias fsicamente.
7. Se carga el triler con el lote del pedido.
8. Se documenta el lote con todos los requisitos administrativos
pertinentes.
9. Se comunica al distribuidor el da y hora aproximada del envo.
10. Se manda informacin al departamento de cobranza para iniciar
trmites de cobro del lote
11. Se da la orden de salida el embarque.
12. Se traslada el material.
13. Se entrega al distribuidor.
4. ELABOREN LA SINTESIS DIAGNOSTICA.
Encontramos que existe un:
_________ de actividades de valor agregado.
_________ de tiempo de valor agregado.
_________ de actividades de no valor agregado.
_________ de tiempo de no valor agregado.
La inversin de tiempo en papeleo o revisiones, _______________.
El principal aspecto a mejorar es entonces:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
________________
Elaboren el Diagrama De Flujo del Proceso:
5.3.4 Rediseo del Proceso
Redisear el proceso no es hacer que el proceso actual sea un poco ms
efectivo; es lograr mejorar espectaculares contestando las siguientes
preguntas:
La manera en la que estamos haciendo las cosas, es la mejor manera de
hacerlas? Es esta la mejor manera de lograr nuestros objetivos? Es esta la
nica y mejor manera de lograr dichos objetivos?
3. DENTIDIQUEN LAS ACTIVIDADES QUE AGREGUEN VALOR AL
PROCESO
3. DENTIDIQUEN LAS ACTIVIDADES QUE AGREGUEN VALOR AL PROCESO
ACTIVIDAD VA/NVA DURACION
1. Gerente de almacn recibe documentos de salida del lote. 15
min.
2. Revisa los documentos y firma de recibido. 3
horas
3. Manda la orden a su jefe del departamento. 5
min.
4. El jefe del departamento checa existencias de almacn
en la 2 horas computadora.
5. El jefe del departamento notifica a equipo de embarque. 1
hora
6. Equipo de embarque checa existencias fsicamente. 5
min.
7. Se carga el triler con el lote del pedido. 2
horas
8. Se documenta el lote con todos los requisitos administrativos 15
min. pendientes.
9. Se comunica al distribuidor el da y hora aproximada del 5
min. Envi.
10. Se manda informacin del departamento de cobranzas para 15
min.
iniciar tramites d cobro de lote.
11. Se da la orden de salida al embarque. 20
min.
12. Se traslada el material. 8
horas
13. Se entrega al distribuidor. 15
min.
La respuesta puede implicar:
1. Optimizar el proceso que actualmente seguimos, de manera sustancial.
2. Disear uno totalmente nuevo para lograr los objetivos deseados.
El primer paso para redisear un proceso, consiste en establecer objetivos muy
retadores. En los procesos de rediseo, no estamos buscando mejoras graduales,
sino cambios radicales y espectaculares! Si buscamos mejoras espectaculares,
nos sentiremos obligados a explorar nuevas y creativas, fuera del marco de
referencia al que estamos acostumbrados.
Para redisear el proceso necesitamos romper las barreras del pensamiento que
nos hemos creado, y que nos limitan a pensar y hacer las cosas de una
determinada manera.
El redisear los procesos no implica solamente tiempo de su ejecucin. En algunas
circunstancias los cambios requieren soluciones que no tienen que ver con el
tiempo que toma la realizacin de los procesos, sino con la forma de realizarlos, es
decir el enfoque que se le da.
VEAMOS ALGUNOS EJEMPLOS:
Cambiar el enfoque de un programa gubernamental para apoyo a
desempleados, que ofrecen capacitaciones tcnica en oficios, para aumentar
las probabilidades de que puedan conseguir un empleo, por otro enfoque en
el que se realizan convenios con microempresas con pocos recursos y con
altas probabilidades de cerrar, proporcionndoles personal a travs del
programa como por un periodo de tiempo (de cuatro a seis mese) sin costo
para ello, con el compromiso de que la microempresa lo entrene. De esta
forma, el desempleado consigue empleo la microempresa puede
fortalecerse como negocio, seguir operando y contratar por su cuenta al
personal despus de este periodo de tiempo.
Concesionar clnicas de salud pblica a particulares para que las operen bajo
ciertos lineamientos obteniendo ingresos en funcin de la calidad y
productividad de sus servicios, y evitando el problema de la supervisin.
Principios de rediseo
Para redisear los procesos pude ser de gran utilidad apoyarse en los principios de
Hammer y Champy sugieren para modificar los procesos son los siguientes:
1. Las tareas se comprimen en una sola.
2. Las tareas se ejecutan en un orden lgico y no siguiendo secuencias
artificialmente diseadas.
3. Los procesos tienen mltiples versiones.
4. El trabajo se realiza en el lugar razonable.
5. Se reducen las actividades de control y de verificacin.
6. Las actividades de conciliacin se minimizan.
7. Se ofrece al cliente un solo punto de contacto.
8. El trabajo se organiza en actividades centralizadas y descentralizadas.
9. Se permite a los trabajadores tomar decisiones.
10. Se considera el apoyo que brinda la tecnologa informtica.
1. LAS TAREAS SE COMPRIMEN EN UNA SOLA.
Esto evita prdida de tiempo con tantos pasos literales y necesidades de conciliar,
haciendo as ms efectivo el proceso.
Por ejemplo en una oficina administrativa se recibe un documento. Una persona
firma de recibido, otra persona revisa la documentacin y una tercera autoriza el
tramite. Una manera de eficientar el proceso sera que una sola persona firmara de
recibido, revisara y autorizara el tramite.
Hay que considerar que no siempre es posible comprimir todos los pasos de un
procedimiento, en una tarea que pueda ser ejecutada por una sola persona. En
algunas situaciones los diversos pasos tiene que ejecutarse en localidades distintas
y por personas distintas, en ejemplo siguiente:
2. LAS ACTIVIDADES SE REALIZAN EN UN ORDEN LOGICO Y NO SIGUIENDO
SECUENCIAS ARTIFICIALMENTE DISEADAS.
En muchos casos para ejecutar un proceso, esperamos a que finalice un paso para
iniciar con el siguiente, aunque este no sea realmente necesario. Se pueden realizar
actividades simultneas acortando el siclo del proceso en forma considerable por
ejemplo:
Para la edicin de un libro, se realiza un anlisis de contenido, correccin de estilos
y diseo grafico. Cada fase de este proceso requiere por lo menos tres semanas de
trabajo. Si se ejecuta de forma secuencial se requiere nueve semanas para finalizar
el trabajo.
Una alternativa seria realizar el anlisis de contenido, y luego paralelamente realiza
la correccin de estilo y diseo grafico, y finalmente integrar la hora. Al realizar dos
pasos en forma paralela el proceso completa se reduce a seis meses y media
semana.
3. LOS PROCESOS PUEDEN TENER MULTIPLES VERSIONES
Los tradicionales procesos nicos para todas las situaciones, son generalmente muy
complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para
tomar en cuenta una gran variedad de situaciones, por ejemplo:
Utilizar el mismo proceso y los mismos requisitos para autorizaciones de crdito,
aunque los montos del crdito varen
4. EL TRABAJO SE REALIZA EN EL LUGAR INDICADO
Un aspecto primordial es que el trabajo se realice en donde tenga ms sentido, en el
departamento donde se tenga mejor informacin, donde la respuesta sea ms rpida, el
que este ms cerca de los clientes. Adems de evitar nuevamente los innecesarios pasos
laterales, como se observa en este ejemplo:
Recibir servicio de atencin medica en alguna clnica y ser enviado a otra para estudios
de laboratorio.
5. REDUCIR LAS VERIFICACIONES Y CONTROLES
Los procesos convencionales estn llenos de controles elaborados para evitar el abuso.
Sin embargo el porcentaje de casos de abuso es mnimo comparado con las desventajas
de un proceso complicado e ineficiente. Los procesos rediseados toman como las
desventajas de un proceso complicado ineficiente. Los procesos rediseados toman el
riesgo de un abuso limitado. En lugar de estrictamente verificar el trabajo a medida que
se realiza, se establecen controles globales o diferidos. Estos sistemas estn diseados
para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto dentro de la secuencia
del proceso, en que el abuso se detenta o bien, examinando patrones colectivos en ligar
de casos individuales , por ejemplo:
Solicitar autorizacin para ejercer cada gasto presupuestado, cuando ya se ha autorizado
n monto semestral y mensual. Las verificaciones pueden hacerse en forma mensual y
efectuar las correcciones. Se puede requerir autorizacin solo para gastos que exceden
de un monto definido.
6. LAS ACTIVIDADES DE CONCILIACION SE MINIMIZAN
Esto se logra, reduciendo el numero de contacto externo que tiene un proceso y con
ellos se minimiza la probabilidad de que se reciba informacin incompatible que
requiere conciliacin como se explica en el ejemplo:
Llevar el registro de alumnos en un departamento y efectuar el cobro de inscripciones
en otro. Luego deber conciliarse el registro de alumnos con los pagos realizados.
7. SE OFRECE AL CLIENTE UN SOLO PUNTO DE CONTACTO
Este mecanismo es muy efectivo y necesario cuando los pasos del proceso son tan
complejos o estn tan dispersos que es imposible integrarlos en una persona o en un
pequeo grupo. Actuando como amortiguador entre el complejo problema y el cliente
como si fuera responsable de todo el proceso, aun cuando en realidad no lo es, como se
observa en el ejemplo siguiente:
En algunas oficinas gubernamentales se tiene muchas veces que hacer la solicitud sobre
un tramite en una ventanilla, recibir asesora sobre el llenado de formatos en otra,
entregar documentos en otra, pedir informacin sobre el tramite en otra; cuando seria
mas practico para el usuario recibir toda la atencin en una sola ventana.
8.EL TRABAJO SE ORGANIZA EN ACTIVIDADS ENTRALIZADAS Y
DESENTRALIZADAS
Esto se logra atreves de procesos informticos que permiten alas distintas unidades de
una organizacin actuar como si fueran completamente autnomas y al mismo tiempo
se goza de las ventajas que crea la centralizacin. Es muy importante considerar que los
controles estn incorporados electrnicamente, como sucede en el ejemplo siguiente:
Ral es e caso de sistemas de nominas nicos para la matriz y finales de empresas, que
permiten concentrar la informacin en La matriz, pero al mismo tiempo operarse en
forma independiente por cada una delas filiales, afectando en forma automtica la base
de datos central.
9. SE PERMITE ALOS EMPLEADOS QUE TOMEN DECISIONES
Los empleados puede resolver los problemas en forma inmediata, en lugar de tener que
esperar respuestas o autorizaciones de sus jefes para muchos asuntos que ellos mismos
pueden resolver, por ejemplo:
Poder decidir sobre un cambio d articulo para los clientes, sin tener que pasar por una
serie de autorizaciones engorrosas
10. SE CONSIDER EL APOYO DE LA TECNOLOGIA INFORMATICA.
La informacin puede estar disponible al mismo tiempo, en tantos lugares como sea
necesario y la actualizacin de la informacin se realiza de forma inmediata, por
ejemplo:
Tener disponible al mismo tiempo tanto para un departamento de compras, como para el
area de finanzas, los requerimientos de los usuarios, su presupuesto disponible, las
solicitudes de compra y el presupuesto comprometido.
PARA HACER UN REDISEO SERA MUY UTIL CONTESTESTAR LAS
SIGUIENTES PREGUNTAS:
Qu otras maneras se tienen para hacer esta tarea?
Cmo ejecutara el proceso una sola persona?
Qu se tendr que eliminar o combinar para que esto fuera posible?
Qu trabajo se tendr que transferir a otra parte?
Cmo ejecutaran las tareas un solo trabajador?
Cmo le ayudara la tecnologa?
Pasos para redisear un proceso:
1. Establecer la visin del nuevo proceso
2. Diseo tcnico
3. Diseo social
4. Ajustes al proceso
5. Implementacin
6. Estandarizacin
1. ESSTABLECER EL OBJETIVO A LOGRAR Y UNA VISION (CONCEPTUALIZACION) DEL
NUEVO PROCESO.
En esta fase se delinea com seria el nuevo proceso y diagrama en forma general. Es
un diseo a un nivel general, pero que contiene los suficientes detalles para mostrar
como serian las cosas en el futuro.
2. ELABORAR UN DISEO TECNICO
Define lo que se tiene que hacer y como lo hara. Aqu se desarolla el proceso
rediseado, describiendo paso a paso el proceso, que se hace, como se hace, quien lo
hace y con que citerios lo hace. Los objetivos de realizar el diseo tcnico y
documentarlos son:
A. Desarrollo de sistemas informaticos de soporte, si se requieren.
B. Adecuacin de la infraestructura fsica
C. Adecuacin de la estructura organizacional
D. Capacitacin de las personas involucradas en el proceso
E. Difusin de ,los cambios a los involucrados
F. , realizar anlisis y mejoras al proceso e informar a los usuarios de los cambios
G. Estandarizar el proceso, para asegurar que cumpla con los requisitos de los
clientes para minimizar la variablilidad de cualquier actividad
En una seccin posterior se presentara la manera de documentar el diseo tcnico,
atraves del diseo de procedimientos.
3. DISEO SOCIAL
El diseo social implica ajustar a la organizacin de las personas que participan en la
ejecucin del proceso con base en los cambios realizados en el diseo tcnico.
Esto requiere un revisin de las descripciones de las depresiaciones de los puestos, una
revisin de los perfiles y ajustar la estructura organizacional se se hace necesario.
4. AJUSTAR EL PROCESO
En muchas ocaciones los procesos son rediseados por personas distintas a quienes los
van a operar, o bien no pueden participar la totalidad de los involucrados en el proceso
de rediseo.
Por lo tanto es muy importantes realizar sesiones de ajustes con ellos para involucrarlos
en el proceso y recibir sus aportaciones, sobre aspectos que pudieran haberse pasado por
alto.
5. IMPLEMENTAR EL REDISEO
para la implementacin, una vez que el proceso ha sido ajustado y aprobado se siguien
los siguientes pasos:
A. Desarrollo de sistemas informaticos de soporte, si se requieren
B. Adecuacin de la infraestructura fiscal
C. Adecuacin de la infraestructura organizacional
D. Capasitacion a las personas involucradas en el proceso
E. Inicio de operacin del nuevo proceso
Los primeros tres puntos se refieren a la implementacin de diseos en organizaciones
de cierta magnitud
6. ESTANDARIZACION.
Un ves realizada la implementacin se desarrollan las tares para estandarizar, es decir,
asegurar que el rediseo del procedimiento este funcionando como fue planeado
previamente.
ACTIVIDAD GRUPAL
Adaptacin de un ejemplo presentando por Hammer y Champy en
su libro de
Reingeniera.
En equipos de tres personas apliquen la metodologa de un caso.
El caso es el siguiente:
Quantum Corporacin, es una subsidiaria de otra compaa ms
grande; el caso
Es que si fuera independiente se contara entre las 100 compaas de
servicios de Fortune. Su negocio es financiar las computadoras, los
programas y los servicios Que se venden Quantum. Es un negocio
muy del agrado de la compaa matriz, pues Financiar las compras de
los clientes es sumamente lucrativo.
En sus primeros aos, la operacin de Quantum era un modelo de
expediente
burocrtico, Cuando llamaba un vendedor para solicitar
financiamiento para un
Cliente, se comunicaba con una de catorce personas sentadas en torno
a una mesa En una sala de conferencias. La persona que resabia
la llamada anotaba la solicitud en una hoja de papel. Ese era el primer
paso.
El segundo paso, alguien llevaba el papel a la oficina del piso superior,
donde
Estaba el departamento de crdito, y all su especialista registraba la
informacin
En un sistema de computadora y verificaba la capacidad de crdito del
cliente. El
Especialista escriba los resultados de la investigacin en una hoja de
papel y la despachaba al siguiente eslabn de la cadena, que era el
departamento de prcticas comerciales.
Este departamento, tercer paso, estaba encargado de modificar el
contrato corriente de prstamo segn lo que el cliente hubiera
solicitado. Prcticas comerciales tena su propio sistema de
computadora. Cuando terminaban, una persona del departamento
adjuntaba las condiciones especiales al formato de solicitud. A
continuacin, la solicitud pasaba al encargado de fijar el precio, cuarto
pas, el cual introduca los datos en una computadora personal para
sacar una proyeccin electrnica y determinar el tipo de inters que se
deba cobrar al cliente. Anotaba ese tipo de inters en una hoja de
papel, la cual junto con todas las dems le entregaba a un grupo de
oficinas.
Para el quinto paso un administrador converta toda esta informacin
en una carta de cotizacin para enviarla por mensajera especializada
al vendedor en la sucursal.
El proceso total consuma seis das en promedio, aun algunas veces
tardaba hasta dos semanas. Desde el punto d vista del vendedor, este
ciclo era demasiado largo porque le daba al cliente seis das durante
los cuales poda buscar otra fuente de financiamiento, o ser seducido
por otros vendedores de computadoras, o simplemente se poda
desanimar de hacer la compra. Entonces el vendedor llamaba por
telfono ----llamaba y llamaba---- preguntar: Qu paso con mi
solicitud? Cundo va a salir? Nadie le poda contestar, pues la
solicitud estaba perdida en algn punto de la cadena.
En sus esfuerzos por aligerar este proceso, Quantum trato de hacer
diversas cosas. Por ejemplo, resolvi instalar una oficina de control de
pudiera contestar las averiguaciones del vendedor acerca del estado
de su solicitud. Es decir, que en lugar de que cada departamento
trasladara la solicitud de crdito al paso siguiente de la cadena, la
entregaba a la oficina de control, que era donde se reciban las
llamadas originales. All un funcionario iba apuntando la terminacin de
cada paso antes de dar curso al expediente. Este arreglo resolvi
efectivamente un de los problemas: la oficina de control saba dnde
estaba cada solicitud en el laberinto y le poda dar al vendedor la
informacin pertinente, desafortunadamente, esa informacin se
lograba a costa de agregar mas tiempo al ciclo.
1. R
ealiza la definicin del proceso
DEFINICION DEL PROCESO
2. COMPLETEN LA DI AGRAMACI ON DEL PROCESO DE AUTORIZACI ON
DE CREDI TO DEL CASO DE LA COMPAA QUANTUM, UTI LI ZANDO LA
TABLA QUE SE MUESTRA A CONTINUACION:
Fecha Proceso
Propsito Alcance
INSUMOS PROVEDORES RESULTADOS CLIENTES
PRINCIPALES
ESPEXTATIVAS DEL LOS
CLINETE
ESTANDARES DE
SERVICIOS
RENDIMIENTO ACTUAL DEL PROCESO
ACTIVIDAD TIEMPO VA/NVA
1. Vendedor solicita financiamiento para el cliente
2. Se le comunica con el depto. correspondiente.
3. Empleado anota solicitud en un papel.
4. Espera.
5. El papel se enva a oficina de credito.
6. Entrega del papel.
7. Espera.
8. Registrar la informacin y verificar capacidad
de credito.
9. Escribir resultados en hoja de papel.
10. Espera.
11. Enviar a prcticas comerciales.
12. Espera.
13. Modificar contrato.
14. Espera.
15. Adjuntar condiciones especiales.
16. Espera.
17. Envo para fijar precio.
18. Espera.
19. Determinar tipo de inters.
20. Anotar en hoja de papel.
21. Envo a grupo de oficina.
22. Espera.
23. Hacer carta cotizacin.
24. Espera.
25. Envo de mensajeria.
26. Recibe el vendedor.
1`
1`
5`
2 Hrs.
5`
3`
1 Da
7`
1`
30`
5`
1 Da.
10`
1 Hra.
5`
30`
10`
5`
1 Hra.
1 Da.
15`
2 Hras.
15`
2 Hras.
15`
1 Da.
% de actividades de VA __________________________________.
% de actividades de NVA _________________________________.
% de tiempo de VA ______________________________________.
% de tiempo de NVA _____________________________________.
Total de tiempo de ciclo ___________________________________.
4. REALIZA EL DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO:
5. PRESENTA UNA PROPUESTA DE LA MANERA EN QUE PODRIA
REDISEARSE EL PROCESO, PARA MEJORAR SUS RESULTADOS.
ACTIVIDAD INDIVIDUAL.
Redisea algn proceso para realizar alguna actividad cotidiana, que permita lograr
mejores resultados de la misma. Ejemplo: el servicio de una biblioteca, el proceso de
inscripcin en una escuela, etc.
5.4 DISEO DE PROCEDIMEINTO (COMO BASE PARA
DOCUMENTAR EL DISEO TECNICO)
Como parte de la metodologa de reingeniera tenemos que elaborar el diseo tcnico
del proceso. Este diseo implica definir los procedimientos para ejecutar los procesos.
Por lo que en esta seccin se recibir la manera de elaborar los procedimientos.
Los procedimientos son una serie de pasos que describe el orden y la forma
establecida para realizar algo, seala la manera en que se debe realizar un proceso, para
que se logren determinados resultados. Los procedimientos sirven para documentar los
procesos.
Cuando se pretende realizar una mejora a algn proceso, primero debe disear y
documentarse el nuevo procedimiento antes de su implementacin. As mismo, los
procedimientos ayudan a que las mejoras se mantengan en el futuro.
PASOS PARA ELABORAR UN PROCEDIENTO
1_ Dar un nombre al procedimiento (ser la forma como se
conocer el proceso).
2_ Describir el objetivo del procedimiento: propsito para el
que se efecta el procedimiento.
3_ Definir el campo de la aplicacin (alcance): delimita
donde es aplicable este procedimiento; qu es y qu no es
competencia del mismo.
4_ Hacer una descripcin detallada: enlistar paso a paso el
desarrollo lgico de las actividades.
5_ Asignar responsable. Quin debe de llevar a cabo cada
una de las tareas enlistadas.
6_ Incluir las definiciones necesarias: aquellas palabras
especficas de las que se necesita establecer su significado
por la particularidad de las mismas.
7_ Describir los criterios de aceptacin y rechazo: punto de
verificacin que validad o rechazan el resultado o ejecucin
de una tarea, con base o patrones y normas definidas.
8_ Elaborar el diagrama de flujo de proceso: presentacin
grfica del proceso, utilizando la simbologa estndar
acordada.
Se desarrollar el ejemplo del procedimiento que realiza una persona (los
Pasos que tiene que seguir) para realizar una llamada de larga distancia, a
travs de un telfono pblico.
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO
Llamada de larga distancia de un telfono pblico.
OBJETIVO
Mostrar los pasos para realizar una llamada de larga distancia.
ALCANCE
Llamada nacional
DESCRIPCIN DETALLADA
1* Descolgar el telfono pblico.
2* Insertar tarjeta de telfono.
3* Esperar tono de marcar.
4* Marcar 01 + telfono.
5* Hablar.
6* Colgar.
7* Sacar tarjeta de telfono.
CRITERIOS DE ASEPTACION O RECHAZO:
Inserta la tarjeta y esperar tono de marca. Si la tarjeta esta daada, se recibir
instrucciones para retirar la tarjera, si la tarjeta no tiene saldo, se recibir
tambin instrucciones de retirar la tarjeta.
En el siguiente ejemplo se desarrollan los pasos para el procedimiento para
el registro de pacientes a hospitalizados.
NOMBRE
Registro del paciente para admisin.
OBJETIVO
Que se encuentre con todos los datos necesarios para la admisin del
paciente a hospitalizado y para el control de los aspectos administrativos de su
caso.
ALCANCE
Para pacientes referidos de la consulta en urgencias.
DESCRIPCION DETALLADA DEL PROCEDIMIENTO
1.|EL AGENTE DE INFORMACION EN TURNO CAPTURA EN EL SISTEMA
LOS SIGUIENTES DATOS DEL PACIENTE:
FECHA Y HORA SE REGISTRA AUTOMATICAMENTE
EN EL SISTEMA
Nombre completo.
Edad.
Sexo.
Estado civil.
Unidad de referencia.
Domicilio.
Telfono.
Telfono de algn familiar.
Tres campos. En caso de que no se pueda
tener el nombre completo, el agente de
informacin tecle N/N.
Aos, mese, das, horas.
Femenino o masculino.
Escoger una opcin de las siguientes: soltero,
casado, viudo, divorciado, unin libre.
Lugar de donde es enviado el paciente,
ejemple: cruz verde, otro hospital, etc.
Calle, nmero, colonia, localidad, municipio,
estado.
Del domicilio
2. SI YA EXISTE EXPEDIENTE DEL PACIENTE SE LE ASIGNA EL MISMO
NUMERO EN EL SISTEMA, EL EGENTE DE INFORMACION LO TECLEA EN
LA COMPUTADORA. SI NO EXISTE EXPEDIENTE, LA COMPUTADORA
ASIGNA AUTOMATICAMENTE EL NUMERO, QUE ES CONSECUTIVO QUE
YA TIENE REGISTRADO. EL SISTEMA NO PERMITE EN NINGU CASO
DUPLICACION DE NUMEROS PARA PERSONAS DIFERENTES.
3. EL AGENTE DE INFORMACION ENVIA IMPRESIN DE LA HOJA DE
AUTORIZACION DE INGRESOS AL AREA DE URGENCIAS YA SEA EL AREA
DE PEDIATRIA O ADULTOS SEGN SEA EL CASO.
4. LA ENFERMERA DE URGENCIAS RECOGE LA HOJA IMPRESA E INGRESA
AL PACIENTE AL AREA DE URGENCIAS.
5. EL AGENTE DE INFORMACION SE COMUNICA VIA TELEFONICA AL
ARCHIVO CLINICO PARA SABER SI EL PACIENTE TIENE UN NUMERO DE
EXPEDIENTE ANTERIOR.
6. SI YA EXISTE EXPEDIENTE DEL PACIENTE SE LE ASIGNA EL MISMO
NUMERO EN EL SISTEMA HACIENDO LA CORRECCION
CORRESPONDIENTE.
7. EL AGENTE DE INFORMACION SOILICITA EL EXPEDIENTE DEL
PACIENTE AL ARCHIVO CLINICO Y EL AGENTE DE INFORMACION LO
ENTREGA AL AREA DE URGENCIAS. SI NO EXISTE EXPEDIENTE ANTERIOS,
PERSISTIRIA EL MISMO NUMERO QUE SE LE ASIGNAOINICIALMENTE.
8. LA ENFERMERA DE URGENCIAS ACCESA AL SISTEMA POR MEDIO DE SU
FIRMA ELECTRONICA PARA REGISTRAR EN EL SISTEMA EL NUMERO DE
CAMA QUE OCUPA EL PACIENTE EN URGENCIAS. SI NO SE REGISTRA EL
NUMERO DE CAMA, EL SISTEMA RECHAZA EN AUTOMATICO EL
REGISTRO DE CONSUMOS DEL PACIENTE. PARA EFECTOS DE URGENCIAS
EXISTIRAN 99 CAMAS EN EL SISTEMA. EN URGENCIAS DE ADULTOS
EXISTEN 11 CAMAS, DE LA 12 A LA 99 EXISTEN EN EL SISTEMA PERO NO
SON REALES EN EL AREA DE URGENCIAS.
9. EL AGENTE DE INFORMACION COMUNICA, TELEFONICA O
PERSONALEMENTE, AL RESPONSABLE DE TRABAJO SOCIAL DEL
PACIENTE QUE ACABA DE INGRESAR A URGENCIAS.
10. LA RESPONSABLE DE TRABAJO SOCIAL ACUDE AL AREA DE
URGENCIAS Y RECOGE LA HOJA DE AUTORIZACION DE INGRESO PARA
RECABAR LA FIRMA DE AUTORIZACION DE FAMILIAR DEL PACIENTE O
PERSONAS RESPONSABLES DEL PACIENTE.
11. LA RESPOSABLE DE TRABAJO SOCIAL RECABA LA FIRMA DE
AUTORIZACION DE INGRESOS DEL FAMILIAR DEL PACIENTE O PERSONA
RESPONZABLE.
12. LA RESPONZABLE DE TRABAJO SOCIAL INTEGRA ESTA HOJA AL
EXPEDIENTE DEL PACIENTE EN EL AREA DE URGENCIA. SI AL PACIENTE
NO LO ACOMPAA NINGUN FAMILIAR, SE ATIENDE AL PACIENTE SEGN
SU GRAVEDAD EN EL AREA DE URGENCIAS, INDEPENDIENTEMENTE DEL
TRAMITE DE AUTORIZACION DE INGRESOS.
RECOMENDACIONES PARA EL DISEO DE PROCEDIMIENTOS:
PENSAR EN EL
CLIENTE.
GARANTIZAR QUE
CADA PARTE DEL TRABAJO SE REALICE SOLAMENTE UNA VEZ.
MANTENER EL DISEO
SENCILLO.
Objetivo general:
El estudiante desarrollara un proyecto de mejora continua relacionado con el mbito de
su especialidad aplicando los conceptos. Metodologa y herramientas de calidad.
Objetivos especficos:
- propiciar una ejecucin exitosa del proyecto, a travs del empleo de un
enfoque eminente preventivo en su planeacin e implementacin.
- Propiciar que el estudiante tome decisiones para ajustar su plan, en respuesta
a las situaciones cambiantes que pudiera presentarse en su entorno
DISEO E IMPLEMENTACION DE UNA PROPUESTA DE MEJORA DE
CALIDAD:
El avance logrado hasta el momento en cuento al dominio de conceptos y herramientas de
calidad ha sido muy importante. Corresponde ahora poner en practica todos los conocimientos
y herramientas aprendidas para disear e implementar una propuesta de mejora de calidad
que tenga un impacto positivo en el propio campo de especialidad.
El modelo de mejora de calidad propuesto como elemento de apoyo y gua en este proceso, ha
sido revisado ya en el primer capitulo de este texto, por lo que solo se retomara la estructura
que se debe seguir para documentar el proyecto de mejora de calidad. Para la revisin
utilizaremos el ejemplo presentado al inicio en el capitulo I, agregando algunas explicaciones de
la forma en que se fue estructurando el proyecto, de tal manera que les sea posible visualizar
los pasos que debern ir siguiendo en la estructura de su propio proyecto.
Para facilitar la ejecucin de su proyecto de mejora de calidad se ha dividido el trabajo de
campo en cuatro faces:
a) Diseo del proyecto y
realizacin del diagnostico.
b) Diseo de la propuesta de
mejora y planeacin de su implementacin.
c) Fase de implementacin.
d) Fase de evaluacin de
resultados e implementacin de mecanismos de aseguramiento de calidad.
En este capitulo trabajaremos las tres primeras fases y en el capitulo siete analizaremos los
elementos tericos necesarios para ejecutar la ultima fase.
MODELO DE MEJORA DE CALIDAD
IDENTIFICACION DE
LO QUE SE
DESEA MEJORAR
IDENTIFICACION DE
BENEFICIARIOS
EVALUACION DEL
CUMPLIMIENTO DE DICHAS
NECECIDADES
ANALISIS DE CAUSAS
DE DESVIACION
DISEO DE PROPUESTA
DE MEJORA
IDENTIFICACION DE
NECECIDADES DE LOS
CLIENTES
IMPLEMENTACION
DE LA PROPUESTA
IMPLEMENTACION
DE MECANISMOS
DE ASEGURAMIENTO
DE CALIDAD
Aunque es posible realizar proyectos de mejora de calidad en forma individual,
se recomienda que aborden esta tarea en equipo por los beneficios que esto
reporta. Trabajando en equipo se generaran ms y mejores ideas para
solucionar los problemas que se presenten y para abordar los temas con
enfoques ms amplios.
De acuerdo al modelo, la realizacin del proyecto implica los siguientes pasos :
FASE 1 (para el trabajo de campo)
1.1 identificacin de lo que se desea mejorar.
1.2 Identificacin de los clientes o beneficiarios del proyecto.
1.3 Identificacin de las necesidades de los clientes o beneficiarios.
1.4 Evaluacin del cumplimiento actual de dichas necesidades.
1.5 Anlisis de causas de desviacin.
FASE 2 (trabajo de campo)
2.1 diseo de la propuesta de mejora.
2.2 planeacin de la implementacin.
FASE 3 (trabajo de campo)
3.1 implementacin de la propuesta.
FASE 4 (trabajo de campo)
4.1 evaluacin de los resultados e implementacin de mecanismos de
Aseguramiento de calidad.
Se realizara un anlisis sobre el desarrollo de un proyecto a travs del ejemplo
ilustrado en el captulo 1, con el propsito de que el proyecto de mejora que realicen
los equipos deber quedar documentado de la misma forma.
NOMBRE DEL PROYECTO:
Disminucin del ausentismo.
OBJETIVO DEL PROYECTO DE MEJORA:
Disminuir el ndice de ausentismo del departamento de pintura y embalaje.
BENEFICIOS DEL PROYECTO:
Incremento directo de la productividad.
Ahorro del tiempo dedicado al control administrativo de las incidencias
de personal.
Ahorro del tiempo dedicado a la atencin y seguimiento de los casos de
ausentismo.
EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES O BENEFICIARIOS DEL PROYECTO
Que se disminuya el ndice de ausentismo a 2.5 %
Evitar los problemas diarios para organizar el trabajo del rea por causa
de falta de personal
No tener que dedicar una hora diaria a entrevistarse con los faltistas por
dar seguimiento a sus casos
Que los operarios no tengan que absorber sobrecargas de trabajo dentro
de su jornada laboral
Evitar que los operarios doblen turno para cubrir inasistencias de otros
trabajadores
Recibir reconocimientos por asiduidad
EVALUACION DE LA SITUACION ACTUAL
El ndice de ausentismo es de 5%
El jefe de departamento tiene que realizar ajustes en el programa de
trabajo por lo menos en cuatro ocasiones a la semana
El jefe de departamento dedica por lo menos dos horas diarias a tratar lo
problemas ausentismo
Por lo menos siete operarios doblan turno a la semana para cubrir el
ausentismo de otros trabajadores
Existe insatisfaccin en el 90% de los trabajadores porque consideran
que la administracin es muy permisiva ante el problema de ausentismo
La empresa no hace ningn reconocimiento a las personas que tienen
un buen record de asistencia
DIAGNOSTICO DE CAUSAS
La causa principales de ausentismo que se identificaron son :
Poco compromiso del personal con el trabajo y antecedentes de malos
hbitos con respecto al cumplimiento de normas
La aplicacin de las normas con respecto al ausentismo no es
consistente por parte de la administracin
PROPUESTA DE MEJORA
Se proponen tres estrategias para disminuir el ausentismo injustificado:
1. Concientizar al trabajador sobre la importancia de su asistencia al
trabajo, tanto para el como para la empresa
2. Hacer consistente la aplicacin de las normas y procedimientos
administrativos con respecto al ausentismo
3. Establecer un sistema de reconocimiento para estimular la conducta
responsable con respecto a la asistencia al trabajo
El planteamiento de la propuesta se presenta e acuerdo al modelo de
proyectos, revisado en el modulo de calidad total: conceptos y herramientas
practicas:
NOMBRE DEL PROYECTO:
Disminucin del ausentismo
OBJETIVO: Disminuir el ndice de
ausentismo
ALCANCE: Departamento de pintura y
embalaje
LIDER: Rafael Vzquez
COLABORADORES: Delfina Martnez,
Ramn Tovar
SITUACION ACTUAL
El ndice de ausentismo del departamento
de pintura y embalaje es muy alto (5%).
Esto ha ocasionado una disminucin en la
productividad, adems presin y
desorganizacin en el mismo
departamento. Se desea reducir el
ausentismo a su mnima expresin
BENEFICIOS ESPERADOS
Aumentar la productividad y disminuir el
tiempo que se invierte en dar seguimiento a los
casos de ausentismo
Asimismo eliminar las presiones de trabajo y
sobrecargas para los operarios y mejorar el
clima laboral
INDICADORES
ndice de ausentismo
ndice de aplicacin de normas en
cuanto a ausentismo
Percepcin de operarios en cuanto al
manejo del ausentismo
METAS
Mximo un 2.5%
En el 80% de los casos como mnimo.
ndice de opiniones favorables , como
mnimo de 85%
ACCIONES
Realizar eventos de concientizacin con todo el personal del rea, en forma semanal.
Revisar los criterios normativos para el manejo del ausentismo y actualizarlos.
Dar a conocer a todo el personal los criterios actualizados para el manejo del ausentismo.
Aplicacin de loa criterios en el 100% de los casos, sin permitir que interfieran las necesidades
de produccin.
Comunicar al personal de las metas propuestas y establecer mecanismos de retroalimentacin
constante sobre los resultados. (publicar semanal y mensualmente los resultados obtenidos. )
Establecer un sistema de reconocimiento individual y grupal para el buen desempeo en este
rengln.
TIEMPO
ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6
RESP.
1. realizar eventos
de
concientizacin
con todo el
personal.
DM
2. revisar los
criterios
normativos para el
manejo del
ausentismo y
actualizarlos.
RV
3. Dar a conocer a
todo el personal los
criterios
actualizados.
DM
4. Aplicacin de
los criterios en el
100% de los casos.
RV
5. Comunicar el
personal las metas
propuestas y
establecer
mecanismo de
retroalimentacin.
DM
6. Establecer un
sistema de
reconocimiento
individual y grupal.
RT
ACCION PROBLEMA EN
POTENCIA
ACCION
PREVENTIVA
ACCION
CONTINGENTE
Sensibilizacin del
personal sobre la
importancia de la
asistencia al trabajo.
Inasistencia del
personal a las
prcticas.
1. Negociar con el
jefe del departamento
la asistencia del
personal y formalizar
el compromiso.
2. Verificar un da
antes de la sesin que
todos estn avisados.
1. contactar al jefe de
departamento
negociar el
compromiso y
reprogramar la sesin.
2. No efectuar la
sesin con menos del
75% del personal.
RESULTADOS OBTENIDOS:
Al cabo de dos meses del inicio de implementacin del proyecto los resultados
obtenidos fueron los siguientes:
El indice de ausentismo diminuyo de 5 a 2%.
La productividad del departamento aumento 10%.
El jefe del departamento reporto un incremento de 20% en su tiempo productivo.
Se obtuvo una mejora en el clima laboral del departamento (segn encuesta
realizada).
OBSERVACIONES:
se cumplieron todas las acciones programadas: eventos de concientizacin (98%
de asistencia), actualizacin del reglamento administrativo sobre inasistencia,
seguimiento y aplicacin de normas en el 100% de los casos, diseo de un
sistema de reconocimiento.
En la primera semana de implentacioin del proyecto se tuvieron muchas fallas en
los eventos programados; sin embargo se comento al gerente y jefe del area y se
tomaron las medidas para corregir las desviaciones.
Los operarios despus de los eventos de sensibilizacion quedaron tan motivados,
que propusieron un sistema de reconocimiento entre ellos mismos, para quienes
lograron cero faltas en una semana.
6.1 DISEO DE LA PROPUESTA DE MEJORA
HASTA LA FASE DE DIAGNOSTICO.
Analisis de cmo se fue construyendo el proyecto:
6.1.1 Identificacin de lo que se desea mejorar:
El proyecto de mejora se refiere a la resolucion de un problema de ausentismo al
trabajo por parte de los operarios en una fabrica. Se eligio este tema dado que el
problema de ausentismo afecta directamente a la productividad de la fabrica, por lo
que es de alto interes para la institucin.
Se analizo que la disminucin del ausentismo representaba beneficios importantes
como:
incremento directo de la productividad.
Ahorro de tiempo dedicado alcontrol administrativo de las incidencias del
personal.
Ahorro de tiempo dedicado a la atencin y seguimiento de los casos de
ausentismo.
6.1.2 Identificacin de los clientes o beneficiarios:
En este caso los clientes o beneficiarios del proyecto son:
Los directivos de la fbrica.
El trabajo del departamento con el que se va a trabajar.
Los mismos operarios.
6.1.3 Identificacin de las necesidades
de los clientes o beneficiarios
se realizaron entrevistas por separado con los directivos y el jefe del departamento y
dos sesiones de grupos de enfoque con los operarios identificando las siguientes
necesidades.
a) Los directivos de la fbrica, desean:
Disminuir el ndice de 5 a 2.5%.
b) El jefe del departamento desea:
Evitar los problemas diarios para organizar el trabajo del rea, por causa de
falta de personal.
No tener que dedicar ms de una hora diaria, a entrevistarse con las personas
con inasistencia y dar un argumento a sus casos.
Desea tener un mximo de 1% de ausentismo mensual.
c) El personal operativo desea:
No tener que absorber sobrecargas de trabajo dentro de su jornada laboral.
No tener que doblar turno.
Que la administracin sea firme con la gente que ausenta.
Recibir su salario completo.
Que se le reconozca por su responsabilidad.
6.1.4 Evaluacin del cumplimiento
De las necesidades de os clientes
Para realizarlo seguimos en procedimiento indicado en el capitulo 6 y diseamos la
siguiente hoja de verificacin para vaciar los resultados.
Directivos Resultados actuales
Lograr un ndice mximo de ausentismo A la fecha el ndice de ausentismo es de 5%
Jefe de departamento
Un ndice de ausentismo mximo de 1%
Evitar los problemas diarios para organizar sus
reas de trabajo.
Disminuir el tiempo dedicado a la atencin de
casos de ausentismo.
A la fecha el ndice de ausentismo es de u 5%.
Por lo menos en cuatro ocasiones a la semana tiene que
realizar ajustes en el programa de trabajo y actualmente l
dedica por lo menos dos horas diarias a tratar los problemas de
ausentismo.
Operarios
No desean absorber cargas de trabajo, ni
doblar turno.
Desean que la administracin sea firme
con el personal faltista.
Recibir reconocimientos, por su
responsabilidad.
Cada vez que existe ausentismo, tienes que sobrellevar un
clima de presin, y por lo menos siete operarios tienen que
doblar turno ,en una semana
Existe insatisfaccin en el 90%de las personas por que
consideran que la administracin es muy permisiva con
los faltistas.
La empresa no hace ninguna clase de reconocimiento a
las personas que tienen un buen record de asistencia.
6.1.5. Anlisis de causas
de desviacin
Para realizar el anlisis de causas de las desviaciones, en este caso el nivel de asistencia
al trabajo, elegimos las siguientes herramientas:
Diagrama de Paretto: permite identificar cules son las causas mas frecuentes de
ausentismo.
Los datos de los ultimos seis meses son los siguientes:
180 faltas en total clasificadas en:
90 faltas injustificadas.
55 faltas por enfermedad.
35 falta por accidente.
De acuerdo al principio de Paretto, lo que tiene mayor impacto en el problema es el
ausentismo injustificado.
Haciendo un nuevo Apret vemos que las faltas injustificadas se clasifican de la
siguiente manera:
50 faltas por los que dejo el transporte.
30 faltas porque tuvieron un contratiempo familiar.
10 faltas simplemente reportaron que no pudieron venir.
Del analisis de apret podemos concluir que existe una falta de compromiso de a
gante para asistir puntualmente a sus labores. Antes de poder emitir una solucion para
eliminar este problema necesitamos conocer sus causas, por lo que procedimos a
realizar un diagrama de causa y efecto.
Al recordar los principios del enfoque sistemico, tendremos presente que u problema
no tiene generalmente una causa unica, sino que puede ser producido por la interaccion
de varias causas, que tienen que ser consideradas al momento de definir soluciones para
dicho problema.
El realizar un diagrama de causa-efecto sera muy util para detectar las posibles causas
del problema, en este caso las razones para la falta de compromiso de la gente a asistir
puntualmente a su trabajo..
CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA
En primer lugar enumeramos los factores que consideremos pueden estar influyendo en
el problema:
formacin y motivaciones personales.
entorno familiar.
las condiciones laborales.
Para verificar cual de estas causas probables estan realmente incidiendo para el
ausentismo injusticado por parte del personal, debe hacerse una verificacin de las
mismas. Una manera para verificar es a traves de entrevistas a una muestra
representativa de operarios faltistas, con una guia que nos permita detectar si los
factores que enunciamos estan o no presentes.
que expectativa tienen los operarios faltistas de su trabajo .
el tipode relacion laboral entre los operarios y su jefe de departamento.
Que actitud toma la familia ante el ausentismo del operario etc.
Asimimo, analizamos el proceso administrativo que se sigue en torno al manejo del
ausentismo.
los operarios estan consientes de las normas de compaa en cuanto a los
ausentismo.
estas normas se aplican con los mismos criterios en en todos los casos.?
se atienden realmente todos los casos de ausentismo?
Se aplican las normas de forma oportuna?
existen mecanismos en de reconocimiento opara el personal que no se ausenta.
Despus de habetr investigado las posibles causas encontramos lo siguiente:
A) el 80 % del personal entrevistado presenta poco compriso con el trabajo y
anrtecedentes con rrespecto al cumplimiernto d4e normas.
B) El 65% nos revelo tener metas muy claras sobre su futuro profesional o
personal. Pouede que la van pasando.
C) El 78% del personal informo que su familia no interviene para nada en cuanto
a su desempeo en el trabajo.
D) El 80% del personal reporta que existen buenas relaciones laborales con el jefe
de departamento, aunque a veces se desespera precisamente por las faltas.
E) No existe ningun mecanismo de reconocimiento por parte de la empresa, para el
personal que asiste asidualmente a sus labores. Al analizar el proceso
administrativo prale manejo del ausentismo se detecto que la aplicacin de las
normas no es consistente..
6.1.6 ESTABLECIMIENTO DE HIPOTESIS SOBRE LAS CAUSAS DEL
PROBLEMA
Al analizar la informacin anterior, se llega a algunas conclusiones
estableciendo las hiptesis de las causas del problema en las cuales
basaremos el diseo de la propuesta de mejora.
En este caso se concluye que para disminuir el ausentismo injustificado:
a) Se requiere sensibilizar al trabajador de la importancia de su asistencia
al trabajo tanto para el como para la empresa.
b) Establecer un sistema de reconocimiento para estimular la conducta
responsable con respecto a la asistencia al trabajo.
c) Hacer consistente la aplicacin de las normas y procedimientos
administrativos con respecto al ausentismo.
Aqu finaliza la fase 1 del trabajo de campo, e iniciamos la fase dos en la
cual se diseara la propuesta de mejora y la planeacin de su
implantacin.
6.2 PLANTEAMIENTO DE LA SOLUCION PROPUESTA
El diseo de la propuesta de mejora, puede realizarse siguiendo la
metodologa para el planteamiento de proyectos que se trabajo en el
modulo 3, y que incluye determinar:
-Los objetivos a lograr
-El alcance del proyecto
-La situacin actual
-Los beneficios esperados
-Los indicadores y metas
-Las estrategias para el logro de los objetivos
-Un cronograma de las actividades a realizar.
Dado que ya se estudio la metodologa, se hara nfasis en la seleccin
de estrategias, que son clave para el logro de los objetivos del proyecto.
Para el caso que nos ocupa se concluyeron tres puntos:
a)Se requiere de sensibilizar al trabajador sobre la importancia de su
asistencia al trabajo tanto para el como para la empresa
b)Establecer un sistema de reconocimiento para incentivar la conducta
responsable con respecto a la asistencia al trabajo.
c)Hacer consistente la aplicacin de las normas y procedimientos
administrativos con respecto al ausentismo.
Para cada uno de estos factores, se hace un cuestionamiento sobre las
acciones necesarias para su logro. E es recomendable consultar sobre
algunas experiencias relacionadas con el tema, acerca de cmo ha
manejado estos aspectos; se pueden hacer consultas bibliogrficas, y
por supuesto recurrir al criterio propio.
Por ejemplo, para el primer factor: Cmo se puede sensibilizar al
trabajador de la importancia de su asistencia al trabajo?. Se realiza una
dinmica de lluvia de ideas para conocer propuestas como las
siguientes.
Lluvia de ideas
-A travs de platicas de sensibilizacin.
-Con pelculas motivacionales.
-A travs de su participacin en dinamicas y mesas redondas.
-Con carteles alusivos a tema.
-Realizando concursos por departamentos, con actividades alusivas al
tema: presentaciones, diseo de carteles, etctera.
6.3 PLANEACION PARA LA IMPLATANCION
Se ha dicho que el tiempo que se dedica a la planeacin de cualquier
actividad es inversamente proporcional al tiempo que se dedicara
despus a corregir errores en la ejecucion de la misma.
El xito en la implantacin de un plan tiene mucho que ver con la
planeacion y organizacin de la misma. Este tema que vamos a revisar.
Cuando se tiene el diseo de un proyecto se puede decir que se ha
logrado el 50% de avance, ya que la claridad en lo que se busca y en las
estrategias clave para lograrlo, son primordiales para el xito. Ademas,
desde el diseo del proyecto queda muy claro quien debe hacer que,
ylos tiempos en que tareas o actividades deben realizarse.
Sin embargo, se consideran ahora otros aspectos importantes para una
ejecucin exitosa del plan.
a) Comunicacin a todos los involucrados de lo que se planea realizar.
b)Realizacin de todas las tareas previas.
c) Considerar los puntos de vista de miembros de la organizacin al desarrollar las
estrategias.
d) Realizar un anlisis de problemas de potencia.
e) Ser flexibles para realizar ajustes al plan de requerirse.
a) Comunicacin a todos los involucrados directos e
indirectamente con el proyecto
La comunicacin es importante para lograr su compromiso y/o evitar la resistencia del
cambio.
La comunicacin con los involucrados debe hacer nfasis sobre los beneficios que
obtendrn con el proyecto;
En el proyecto que estamos ejemplificando, la comunicacin debe dirigirse a:
El directo de la compaa
El gerente de produccin
Al jefe de departamento
Al sindicato
Al departamento de personal
A los operarios del departamento en cuestin
b) Realizar todas las tareas previas necesarias, antes de que se
ponga en marcha el plan.
Esto se hace con el fin de tener una buena imagen de la organizacin, evitar crear
expectativas que no se puede cumplir, no detener el curso del proyecto por retraso en
tareas que deben tener a tiempo listas los organizadores y mantener el compromiso de
quienes deben participar en el mismo.
En este caso, antes de ejecutar el plan, deben tenerse actualizadas las normasen cuanto
al manejo del ausentismo, y preparado el material para las primeras sesiones de
sensibilizacin. Por otra parte se visualizara lo que podra ser el sistema de
reconocimiento y la fecha en la que se dara a conocer, por si los organizadores son
cuestionados sobre este punto.
Adems, debe haberse negociado con el gerente de produccin, una baja temporal de
productividad al inicio del proyecto, ya que podran tenerse problemas de falta de
personal al aplicarse las sanciones administrativas para quienes falten al trabajo.
Obviamente esta baja solo es temporal y redundara en los beneficios ya mencionados al
corregirse el problema.
c) Al desarrollar las estrategias, investigar y considerar el
punto de vista de personas del grupo u organizacin donde se
desea implementar el proyecto.
Esto permitir que las propuestas sean aplicables y aprovechen las fortalezas con las que
ya cuenta el grupo o institucin. En el caso de que se tenga que proponer cambios
radicales, se tendr conocimiento de las posibles resistencias y se puede prever la
manera de contrarrestar.
En el caso, por ejemplo del sistema de reconocimiento, investigar sobre posibles
motivaciones para el personal del rea, el punto de vista de la administracin de la
empresa sobre los sistemas de reconocimiento, si estos han existido anteriormente y que
resultados obtuvieron, cuanto esta dispuesta a invertir la administracin, etc.
d) Realizar un anlisis de problemas en potencia.
Este anlisis debe concentrarse en las actividades clave del proyecto, para prever fallas
y determinar las medidas contingentes en caso de que estas ocurran.
e) Estar dispuestos a realizar ajustes en el plan si las
circunstancias lo ameritan y a responder rpidamente a los
cambios que se presenten.
Es muy probable que en el transcurso del desarrollo del proyecto surjan situaciones, que
modifiquen el curso del mismo. Es importante mantener una actitud flexible y tomar las
acciones necesarias para que el plan pueda llegar a su fin con xito. Sin embargo es
importante distinguir entre los cambios que deben realizarse y lo que debe resolverse de
acuerdo al criterio original.
Veamos los ejemplos siguientes:
Si el programa de sensibilizacin a operarios estaba planeado realizarse en sesiones
semnales, y repentinamente ocurre una alta demanda de produccin que impide al
jefe de departamento enviar al personal a las sesiones, esta medida puede
renegociarse, disminuyendo el tiempo de la sesin o realizando las sesiones en
forma quincenal, atendiendo al grupo en dos partes, o suspendiendo temporalmente
el programa y negociando la fecha de reinicio.
Sin embargo, si se presenta ausentismo del personal que amerite una suspensin de
trabajo, las urgencias de produccin no deben evitar que se cumpla el reglamento,
como se tenia previsto.
El personal debe ser cubierto con personas de otras reas o de otros turnos, ya que
se esta tratando de formar una cultura de trabajo.
CONCLUSIONES:
La organizacin previa a la implantacin de un plan es un aspecto muy importante a
considerar si se desea alcanzar los objetivos propuestos. Hay tanto trabajo a realizar
organizando los preparativos para la ejecucin como en su desarrollo. De la calidad
en esta fase del proyecto puede de pender la facilidad o dificultad con la que se
ejecutan las acciones y la calidad de los resultados.
ACTIVIDAD GRUPAL
Con el objeto de lograr una mejor comprensin y aplicacin de la metodologa a
seguir para que realicen su proyecto de mejora de calidad, formen equipos de tres
integrantes y completen la siguiente propuesta, de la cual se han realizado ya
algunas de las etapas que el modelo de mejora continua propone.
1.- identificacin de lo que se desea mejorar.
El caso se refiere a un problema en el tiempo de entrega por afinar un vehiculo, en
un taller mecnico. El problema de la tardanza en la afinacin es importante dado
que afecta directamente a la imagen y productividad del taller mecnico.
La reduccin del tiempo de entrega en la afinacin de un vehiculo, es un aspecto
importante para el taller mecnico, ya que representa los siguientes beneficios:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2.- identificacin de los clientes o beneficiarios
En este caso los beneficiarios o clientes del proyecto son:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3.- identificacin de las necesidades de los clientes o beneficiarios
Empleando las herramientas (grupos de enfoque, encuestas, entrevistas), se
identifican como necesidades de los clientes las siguientes:
a) El dueo del taller mecnico desea:
Disminuir de 2 das a medio dia la afinacin y entrega del vehiculo.
Proporcionar mejor rendimiento horas/hombre dentro del taller.
b) Los mecnicos desean:
Aumentar su ingreso mensual.
Tener mayor reparto de utilidades.
c) El dueo del automvil desea:
Reducir su tiempo de espera.
Garanta en la reparacin de su automvil.
4. Evaluacin del cumplimiento de las necesidades de los clientes.
Dueo del taller mecnico Resultados
Disminuir a medio da la entrega del
vehculo.
Lograr mejor rendimiento horas-
hombre dentro del taller.
A la fecha la entrega se lleva a cabo a
los dos das.
En la actualidad la cantidad de horas
muertas son 4.
Los mecnicos
Aumentar su ingreso mensual de un
25%
Acrecentar en un 10% el reparto de
las utilidades.
El ingreso mensual es de $1800.00
El ingreso por concepto de reparto
de utilidades es de $900.00
Dueo del vehculo
Esperar un mximo de medio da en
la entrega del carro.
Ampliar el periodo de garanta.
A la fecha tiene que esperar dos das.
La garanta cubre una semana.
5. Anlisis de causas de desviacin
Para llevar a cabo el anlisis de causas de las desviaciones (tardanza en la afinacin y
entrega del vehculo) se proponen las siguientes herramientas:
Diagrama de Paretto.- Esta herramienta nos ayuda a identificar cules son las causas
ms frecuentes de la entrega tarda y afinacin del carro.
Los datos de los ltimos tres meses son los siguientes:
90 vehculos entregados tardamente (total).
70 demoras por excesivo trmite administrativo.
18 demoras por falta de piezas automotrices.
12 demoras por falta de equipo de trabajo.
Disea la grfica de Paretto.
De acuerdo al principio de Paretto, disminuyendo la causa ms frecuente que es
______________________, disminuiremos en un ___________ el problema.
Elaborando un nuevo Paretto se observa que el excesivo tramite administrativo se
clasifica de la siguiente manera:
55 demoras en chequeo y revisin de la hoja de pedido del servicio, por parte del
supervisor, que tendr que firmar el jefe.
10 demoras por devolucin de la hoja de pedido del servicio, por parte de la
refaccionaria.
5 demoras por inadecuado llenado de la hoja de pedido.
DIAGRAMA CAUSA EFECTO.
Del anlisis de Paretto se concluye, que existe un exceso de tiempo y tramite en el
proceso de revisin de las hojas de pedido. Por lo que, antes de dar una solucin, se
necesitan conocer sus causas.
El elaborar un diagrama de causa efecto ser muy valioso para detectar las posibles
causas del problema, que en este ejemplo son las excesivas revisiones a la hoja de
pedido. En primer lugar se enumeran los factores que se considera pueden estar
influyendo en le problema:
Mal diseo del formato de pedido.
Falta de capacitacin en el llenado de la hoja de pedido.
Excesivo tiempo invertido en la revisin de la hoja de pedido.
Para corroborar cul de estas causas probables, estn incidiendo realmente en
la demora de la afinacin y entrega del carro, debe hacerse una verificacin de
las mismas. Un modo para verificar son las entrevistas a una muestra
representativa de personal administrativo y mecnico, con una gua que
permita detectar si los factores que enunciamos estn o no presentes.
Qu opinan sobre la tardanza toman en la afinacin y entrega de
vehculos.
Qu comentarios tienen los mecnicos sobre el proceso administrativo.
Qu actitud toman el personal del rea administrativa.
Igualmente analizamos el proceso administrativo en torno a la afinacin y
entrega tarda del vehculo:
Considera prctico en formato de la hoja de pedido?
Tiene algn problema al llenar la hoja de pedido?
Considera necesario revisar varias veces y por varias personas la hoja de
pedido?
Despus de haber investigado las posibles causas se entregar lo siguiente:
1. El 70% de las personas entrevistadas considera obsoleto el formato de la
hoja de pedido.
2. El 45% del personal revel tener dificultad para llenar la hoja de pedido.
3. El 85% de las personas entrevistadas consider excesiva la revisin de la
hoja de pedido.
4. El 65% tiene inters en que se le brinde una capacitacin sobre los
procesos administrativos.
5. El 55% est consciente del problema de la entrega tarda de los
vehculos.
6- Establecimiento de hiptesis sobre la causa del problema.
Al analizar la informacin anterior, se obtienen algunas conclusiones que
permiten establecer hiptesis sobre las causas del problema, y en las que
fundamentaremos el diseo de la propuesta de mejora.
En este caso se concluye que para disminuir el tiempo de entrega de los
vehculos a afinacin. Se debe considerar las siguientes causas del problema:
1. ___________________________________________________________
2. ___________________________________________________________
3. ___________________________________________________________
4. ___________________________________________________________
5. ___________________________________________________________
7- Planteamiento de la propuesta de mejora
El diseo de la propuesta de mejora, se realiza desarrollando la metodologa
para el planteamiento de proyectos que ya conoces, y que incluye:
Los objetivos a lograr
El alcance del proyecto
La situacin actual
Los beneficios esperados
Los indicadores y metas
Las estrategias para logro de los objetivos
Un cronograma de las actividades a realizar
A partir de la metodologa analizada, slo se puntualizar sobre la seleccin de
estrategias, que son clave para el logro de los objetivos del proyecto. Para el
problema desarrollado se han concluido en los cuatro pasos siguientes:
1. Se necesita redisear el proceso de autorizacin de la hoja de pedido del
taller mecnico.
2. Modificar el formato de la hoja de pedido.
3. Proponer un sistema de estmulos con respecto a la eficiencia y rapidez
de los empleados en el desarrollo de su trabajo.
4. Mejorar estndares (medicin) para desarrollar un aseguramiento de
calidad permanente.
Para cada una de las estrategias, se hace un planteamiento de las acciones
para su ejecucin. Te puedes apoyar con personas que estn vinculadas con el
problema conocer como ha manejado este tipo de situaciones; hacer consultas
bibliogrficas y recurrir al criterio propio.
Integrar en equipos para elaborar una propuesta del proyecto.
NOMBRE DEL PROYECTO:
OBJETIVO:
ALCANCE:
LIDER:
COLABORADORES:
SITUACIN ACTUAL BENEFICIOS ESPERADOS
INDICADORES METAS
ACCIONES
PROGRAMA DE TRABAJO
PROYECTO: Rediseo del proceso administrativo del taller mecnico.
Para agilizar el servicio de afinacin.
8. Planeacin de la implementacin
8.1 COMUNICACIN A TODOS LOS INVOLUCRADOS DIRECTA O
INDIRECTAMENTE CON EL PROYECTO:
a) El dueo del taller mcanico.
b) El rea administrativa.
c) Los mecnicos.
8.2 REALIZA TODAS LAS TAREAS PREVIAS NECESARIAS, ANTES DE
PONERSE EN MARCHA EL PLAN.
Para aplicar la nueva hoja de verificacin de pedido, hay que asegurarse que se cuente
con formatos impresos y que se est capacitado todo el personal.
8.3 AL DESARROLLAR LAS ESTRATEGIAS, INVESTIGAR Y CONSIDERAR EL
PUNTO DE VISTA DE PERSONAS DEL GRUPO U OPRGANIZACIN DONDE
SE DESEA IMPLEMENTAR EL PROYECTO.
Actividades Responsables Tiempo (semanas)
1 2 3 4 5 6 7 8
En el caso por ejemplo de la modernizacin del proceso administrativo, investigar en
otras organizaciones como se desarrolla este proceso y qu resultados tienen, y cunto
est dispuesta a invertir el dueo del taller mecnico, etctera.
8.4 REALIZAR UN ANLISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA.
Accin Problema en potencia Accin preventiva Accin contingente
1. Mal diseo de la
capacitacin.
Desconocimiento de
los cambios al
proceso por parte del
personal.
8.5 ESTAR DISPUESTOS A REALIZAR AJUSTES EN EL PLAN SI LAS
CIRCUNSTANCIAS LO AMERITAN Y A RESPONDER RPIDAMENTE LOS
CAMBIOS QUE SE PRESENTEN.
Por ejemplo, si en el taller se va a realizar el proceso administrativo a travs de
computadoras, y stas an no han sido instaladas, entonces se llevar acabo el proceso
de manera manual.

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