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SISTEMAS SOLAPADOS
14 - HACA UN CAMBIO
INTELIGENTE EN LAS
EMPRESAS




PROPSITO: Hemos venido diciendo que hay que entender que estamos en
tiempos de cambio y que, an ms, hay que ajustar nuestra velocidad de
cambio, al menos, al ritmo del mismo.

Pero de esto ya hemos hablado a lo largo del libro; hemos de ser
capaces de conseguir que nuestro personal aporte, de forma voluntaria, su
inteligencia al quehacer de la empresa. Sin ello no ser posible, ya hoy,
mantener un puesto en los mercados. Por lo tanto, los puestos de trabajo
y la misma empresa estn dependiendo de que seamos capaces de
conseguir la empresa inteligente que necesitamos.

Necesitamos una empresa capaz de competir en los mercados
internacionales y no slo en los nacionales. Una empresa innovadora y
con un alto nivel de calidad en sus productos terminados y en todas sus
relaciones internas y externas. Una empresa de la que se sientan
orgullosos, no slo sus dueos y sus trabajadores, sino tambin sus
Proveedores y sus Clientes.
14.- HACIA UN CAMBIO INTELIGENTE EN LAS EMPRESAS
MISIN MISIN
Y Y
VALORES VALORES
D
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c
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Equipos de Alto Rendimiento

Preparador Entrenador
Facilitador
Destrezas requeridas para el liderazgo Destrezas requeridas para el liderazgo
Valores personales y destrezas
1. Voluntad para el propio cambio, aprendizaje y auto-gestin estratgica
2. Abierto y metdico (pensando/sintiendo/trabajando/etc.)
3. Entrenado en persuasin tica, influencia y toma de decisiones.
4. Fuerte voluntad de direccin y capacidad (habilidades).

Cuadro n 136

a - El cambio

El cambio constituye un proceso creativo y no debe limitarse a reproducir lo
existente ya en alguna otra empresa. El cambio implica una voluntad creadora de
innovacin controlada y en las premisas en ningn caso figuran los resultados que
finalmente se consigan. El cambio significa zarandear muchas ideas aceptadas y que no
son solamente las de los dems, sino tambin las que aporta uno mismo y sus equipos
durante el proceso creativo, y que sern especficas de la empresa que entra en el
cambio. Se trata de una actuacin costosa a la fuerza, de la que los propios actores que
lo estn realizando salen reforzados y transformados. Las estructuras son importantes,
pero no lo son ms que la manifestacin de algo ms interno que tambin hay que
cambiar, reducindolo al mnimo estrictamente necesario.

As define y diferencia Hubbert
1
una empresa tradicional de una empresa
inteligente:

A - La organizacin tradicional en la empresa:

- Pirmide militarista y elitista (jerarqua en la que se diferencia a "los que
deciden" de los que "ejecutan").
- Comunicacin limitada a la transmisin de rdenes y al control sobre su
ejecucin.
- Prioridad concedida a la funcin tcnica, financiera y comercial en relacin con
la gestin social y el factor humano.

B - La empresa inteligente:

1
Hubert Landier. Hacia una Empresa Inteligente. Ed. Expansin / Deusto 1993.
- Prioridad concedida al factor humano ("Los hombres son los que hacen que sea
diferente"), revalorizacin de la calidad de servicio e importancia asignada a la
ejemplaridad de los directivos.
- Renovacin de las estructuras (pirmide invertida, organizacin aplanada,
empresa policelular, organigrama reticular... proyectos y procesos) que posibilita una
iniciativa ms amplia por parte de los trabajadores.
- Formulacin de una visin comn de la empresa (valores, proyecto, orgullo de
pertenencia) que servir como punto de referencia para la accin."

En la medida en que afecta y concierne a los comportamientos, a las relaciones
entre personas, a los valores, y al sentido de la accin, el cambio conlleva una apuesta
de tipo tico. No se trata slo de "motivaciones", sino de razones profundas que
impulsan a la persona a participar en una accin colectiva y asumir su cuota de
responsabilidad de acuerdo con lo que considera deseable, ya que las normas ticas
estn estrechamente ligadas a las normas culturales.

El cambio, al ser a la vez un proceso colectivo y creativo, escapa en parte a los
que le dieron origen; conlleva una gran parte de imprevistos. Adems, no puede
reducirse a un conjunto de recetas que bastara con aplicar para tener seguridad de
alcanzar el xito, porque el xito implica que previamente se renan determinadas
condiciones -a partir de una situacin inicial ms o menos deteriorada- y que se pongan
en marcha determinados medios. Por lo tanto, conviene analizar en primer lugar esas
condiciones y esos medios.

SICOLOGIA DEL CAMBIO
Cada persona t iene una doble naturaleza
Hemisf erio cerebral derecho
creativo
de apoyo, receptivo
no agresivo
lento en la accin
paciente
orientado al cuerpo
confiado
Hemisferio cerebral izquierdo
lgico
de logro
agresivo
rpido en la accin
impaciente
orientado a la mente
desconfiado
Miedo al cambio
necesidad de seguridad
Los estilos de gestin
autoritarios y los climas
que intimidan
acrecientan el miedo
Ilusin por el cambio
bsqueda de retos
Los directivos participativos
que comparten una visin
estimulan el compromiso

Fuente: ODI/CESA Cuadro n 137

Hay empresas -hemos de reconocer que pocas- que llevan un proceso
permanente de cambio y eso debe ser el ideal, "el ajuste permanente". Pero para que un
cambio planeado tenga xito (cambio que viene impuesto por las circunstancias), son
necesarias, segn Bill Velltrop, nueve condiciones:

1 - Se deben encontrar uno o dos partidarios del cambio, "campeones" de entre
los directivos de la compaa.
2 - La presin exterior debe hacer muy difcil, si no imposible, poder mantener
el estado actual de las cosas.
3 - Debe existir una masa crtica de descontento ante la situacin actual.
4 - La empresa debe ser objeto de una visin en trminos de futuro.
5 - Conviene averiguar quines son las personas que, en el interior de la
empresa, tienen capacidad para ejercer una influencia determinada, y a las que se les
puede, por lo tanto, confiar la responsabilidad del cambio -en general son personas que
se conocen unas a otras por mutua afinidad-.
6 - Es necesario tener en cuenta, y prever, las resistencias derivadas de lo que
algunos temen perder. El cambio constituye un proceso relativamente catico y muchos,
que slo tienen en cuenta sus intereses inmediatos, se oponen a l ms o menos
abiertamente; otros denuncian el cambio -de buena fe- como incompatible con sus ideas
y las ideas tradicionales al uso, y parecer que tienen razn, no tenindola.
7 - El proceso de cambio debe ser controlado y dominado, y para ello ser
necesario recurrir -aunque no necesariamente- al ojo crtico de expertos.
8 - En paralelo con las actuaciones del cambio, ser necesario iniciar y mantener
un esfuerzo masivo de informacin y educacin, a fin de evitar el posible y tremendo
coste de incomunicacin.
9 - Los primeros resultados favorables deben ser resaltados y difundidos
ampliamente.

Una vez iniciado el cambio e identificados sus gestores, como ya hemos dicho
en otras ocasiones, el proceso debe seguir indefinidamente como una actitud cultural
permanente, "sin estacin de destino". Es la nica forma posible de subsistir en un
mundo cambiante como el actual.

Para subsistir hay que saber instalarse en el cambio y convivir con l.


b - La comunicacin facilitadora del cambio. Importancia del Lenguaje.

A veces tenemos temor a derrochar en comunicacin, pues, en ocasiones, el
proceso se empantana y parece todo palabrera intil e interminable, antagonismos,
disputas e intentos de lucimiento personal, y la relacin eficacia/costo parece muy dbil.
Si, adems, parece ser, segn observ en cierta ocasin un psiclogo, que "muy a
menudo, cuanto ms comunicamos menos estamos de acuerdo", la cosa podra estar
clara y, por esta razn, la gestin occidental se ha mostrado muy prudente a la hora de
insertar la comunicacin en su funcionamiento, hasta que el ejemplo japons,
descifrado con la ayuda de los anlisis de la Escuela de Palo Alto, en California, revel
un nuevo factor que permite escapar a esa especie de crculo vicioso: "la existencia de
un contexto cultural homogneo aumenta la productividad de la comunicacin
profesional".

As tambin, el pensar con rigor y el uso adecuado del lenguaje, hace a todos los
miembros de la empresa ms creativos.

En las empresas de contexto o cultura no homognea cada situacin de
comunicacin se pierde en palabrera y es ocasin de crispaciones, opiniones
encontradas y discrepantes, malentendidos, rivalidades, etc. Todo es negativo y as no
puede ser til la comunicacin. Se juega al ejercicio del poder, en definitiva, de
resultado suma cero, del tipo tu pierdes yo gano; yo gano tu pierdes; o pierdes-pierdes.

En las empresas en que logra liderarse e introducirse un concepto cultural comn
positivo entre los distintos servicios o personas que comunican, la utilidad de las
comunicaciones ser altamente positiva y la productividad de la comunicacin puede
multiplicarse por mucho, ya que, con ello, las personas conseguirn en equipo muchas
ventajas, en definitiva, del tipo suma positiva, del tipo tu ganas y yo gano (todos
ganan):

- Un conocimiento comn de la empresa, de sus reglas, de sus fines (resultado
todo ello de una poltica de informacin y comunicacin);

- Una visin clara del problema de trabajo que ha de ser resuelto y del sentido de
este problema;

- Una breve formacin comn sobre lo que se est desarrollando en
permanencia, lo que lleva a una mejor informacin que puede llevar a su vez a una
mejor comunicacin.

- Proporciona, como mnimo, un lenguaje comn y unos puntos de referencia del
contexto global que, como ya hemos dicho, "permite comprenderse con medias
palabras", corregir espontneamente un error o una laguna, es decir, aumentar al
momento la rapidez y la fiabilidad de la comunicacin.

- Se incrementa la eficacia y decrece la refraccin a recibir y aceptar los
mensajes de los dems, siendo aceptados voluntariamente dichos mensajes en las
sntesis que se elaboran.

Dicho lo cual, es evidentemente positivo establecer y mantener, en el seno de la
empresa, un contexto cultural homogneo, como condicin que hace econmicamente
rentable la gestin afinada de una situacin compleja, con la ayuda de procedimientos
de comunicacin profesional. Esto es algo que una buena parte de dirigentes an no han
percibido con claridad y por eso no conocen ni valoran "los costes de incomunicacin".

Hemos de abstenernos de distinguir la comunicacin creadora de "valor
aadido" de la comunicacin creadora de motivacin: en la mayora de los casos nos
referimos a la misma. Una estrategia de xito competitivo no puede llevarse a buen fin
y durar, sin la contribucin creativa de los hombres motivados que comunican entre s.
En la empresa la comunicacin estimulante es, ante todo, la que le ayuda a cada uno a
realizar mejor su trabajo, a comprometerlo en la competitividad y en el progreso de la
empresa, por tanto, en sus estrategias, lo que les permite acrecentar sus competencias
profesionales.

Una representacin que ya no se corresponde con la realidad.

El modelo tradicional segn el cual se concibe la organizacin de la empresa nos
proporciona una interesante ilustracin. Efectivamente, el trabajo puede ser considerado
como la ocasin para una confrontacin entre representaciones diferentes, si no
divergentes, ya que ambas estn ancladas en una realidad diferente, de la cual los
actores tienen experiencias y percepciones tambin diferentes. De esta manera, y
simplificando, se podra distinguir una empresa "vista desde arriba" de otra "vista desde
abajo".

El organigrama de la empresa, "vista desde arriba", corresponde a una visin
arquitectnica y se establece desde el punto de vista de quin ostenta el poder, que
constituye la direccin. A medida que se aleja de sta, cada vez los puntos del
organigrama se hacen ms indefinidos e inciertos en la identidad de los actores, su papel
exacto y la relacin de jerarqua.

La empresa "vista desde abajo" presenta una panormica diferente; hace pensar
en crculos concntricos que se extienden a partir del lugar que ocupa cada trabajador;
en un primer crculo figuran sus propios compaeros de trabajo, con los que se relaciona
a diario; entre ellos se encuentra su superior jerrquico directo; en un segundo crculo,
figuran las personas o servicios con los que el trabajador se relaciona ocasionalmente -
almaceneros, nminas, comercial, etc.-; el puesto de trabajo constituye el tercer crculo
y, ms all de este, se encuentra lo desconocido, la imagen de la direccin, que tiene
para l un carcter mtico, y que se le revela a travs de las conductas -buenas o malas-
de los jefes, que el interesado conoce personalmente.

Por lo tanto, y en general, la organizacin de la empresa que conciben los
miembros de la direccin, como mnimo, no coincide con la que conciben los
trabajadores de base, diseminados por toda la organizacin. Si no damos paso a una
aproximacin entre lo que conciben ambos grupos, difcilmente obtendremos una fuerza
de trabajo cohesionada y competitiva, luego se impone el trabajo en "equipos" con
animadores que comprendan el espritu de la organizacin y la transmitan de manera
descendente y ascendente. Es conveniente ver el enfoque "holstico" -global-, que
supone una ruptura con el enfoque clsico, en la medida que admite que las relaciones
entre diferentes partes en movimiento no pueden concebirse, si no es en referencia a la
totalidad en la que se inscriben. Como dice Francais Henri Atlan
2
, es ste un enfoque
infinitamente ms rico que el tradicional y que slo consiste en intentar concebir el
funcionamiento del cerebro de igual manera que un superordenador, y que es el que
autoriza el establecimiento de una analoga entre la empresa y un organismo vivo, entre
el equipo elemental de trabajo y la clula viva.

La clula viva constituye dentro de s un microcosmos, forma un sistema
complejo, que posibilita centrarla en el tiempo y, a la vez, asegurar su reproduccin. El
orden celular no cesa de reconstituirse de modo idntico a partir de elementos que no
dejan de cambiar, siendo capaz de reproducirse de modo idntico. Las clulas tienen
vida propia y, a su vez, forman parte del organismo total. Son parte de un todo y se
autoorganizan; tienen individualidad diferenciada por s mismas y, a su vez, son tiles al
todo. Sin ellas no existira el organismo.

A medida que estudiamos organismos ms complejos descubrimos que, a
diferentes partes especializadas -funciones- del organismo, corresponden tambin
clulas ms especializadas para constituir dichos rganos. Ver con precisin el cuadro
n 139.2

Esto, que ocurre en biologa, tambin ocurre en sociologa. Cuando se estudian
los cuerpos sociales podemos aplicar lo anteriormente expuesto y, as, las personas, los
equipos y la empresa en su conjunto tienen que ser tratados como un todo, con rganos
especializados, s, pero como un conjunto armnico. En resumen, cabra decir, como ya
hemos afirmado, que dirigir es animar, coordinar, dar una finalidad, hacer las cosas de
forma coherente para el todo. Por ello, los organigramas, como es evidente, no cubren
las necesidades y no definen de ninguna manera la realidad viva de las cosas en una
empresa. En todo caso, la mayora de los sistemas reales son una mezcla de jerarquas y
de organizacin reticular. Ni siquiera son vlidas para ello las dependencias matriciales.
Son insuficientes porque la vida es mucho ms rica en matices.

c - La organizacin reticular


2
"Entre le cristal et la fume". Ed. le Seuil. 1979.
La observacin de la red, o tambin tela de araa, permite detectar cinco
caractersticas fundamentales:

a - Una red se basa siempre en unas intensas relaciones interpersonales que van
ms all del trabajo propiamente dicho; un trabajador no se dirige a cualquier persona al
azar ante una dificultad tcnica, sino a una persona concreta, y si lo hace es porque
confa en ella y porque entre ellos existe un mnimo de confianza.

b - Dentro de la red, las relaciones interpersonales son de tipo informal; no son
el resultado de la aplicacin de procedimientos o de la ejecucin de instrucciones, sino
de la colaboracin libremente escogida y basada en la confianza. La red no deja de tener
sus reglas del juego, pero en ningn caso impuestas desde el exterior.

c - Esas relaciones no estn jerarquizadas.

d - La ausencia de jerarqua dentro de la red no significa que se vaya a dar una
situacin de caos. Se autorregula.

e - Una red presenta un carcter evolutivo y abierto.

De todas formas, hemos de decir que ningn modelo puede describir, de una
forma a la vez exacta y completa, la complejidad de los lazos sociales.

En lo referente a las conexiones de las redes, Malcom Dow distingue cuatro
elementos principales que deben tenerse en cuenta:

- La influencia
- La informacin
- La afectividad
- Los bienes y servicios

Por otro lado, el mismo autor propone cuatro tipos de papeles en las redes:

1. La estrella, el lder, el miembro que es paso obligado entre dos partes densas de
la red.

2. El creador de puentes, que pertenece a diferentes grupos y que crea y mantiene
mltiples contactos entre los diversos nudos de la red.

3. El guardin o portero que, colocado en un punto estratgico, controla el flujo de
entrada de datos o de personas, dirige los movimientos y decide quin entra y no
entra en la red.

4. El aislado, que no est del todo conectado, cuya existencia en la red ya no tiene
razn de ser y resulta peligrosa; del que hay que prescindir.

No obstante, no dejan de ser precisiones un tanto generalistas. Tendremos que
esperar a que este nuevo tipo de enfoque en las organizaciones se precise mucho ms y
existan conocimientos mayores sobre las mismas.

Estamos hablando, en definitiva, de Espritu de Equipo, de la bsqueda del xito
en comn, de la comunicacin con medias palabras que son entendidas por los
miembros del grupo y de la importancia de los mitos, de las imgenes y de la ilusin
que el lder sabe transmitir y mantener: la autonoma individual y el valor aadido; la
adaptacin al cambio y la ayuda mutua; la confianza, los valores compartidos y una
visin compartida del futuro.

Hablamos del camino que hay que recorrer desde la mera competencia
profesional al compromiso personal.

DIRECTRICES PARA EL
CAMBIO DE ENERGIA
Para generar el cambio de energa
es preciso provocar el cambio de los
paradigmas int ernos de los empleados
y eso slo se consigue experiment ando algo
drst icament e dif erent e (creando
disonancias cognit ivas de niveles mltiples).
Las disonancias cognit ivas se crean:
cambios repent inos en las normas
comport amient os directivos innovadores
polt icas de reconocimiento e incent ivos no
esperados adopcin de rit uales de celebracin
uso masivo de publicidad int erna
De la cultura del
yo-tambin a
la innovacin
De la cultura del
yo-tambin a
la innovacin
De los conflictos
funcionales al
pensamiento sistmico
(procesos) y a la
integracin
(interdependencia)
De los conflictos
funcionales al
pensamiento sistmico
(procesos) y a la
integracin
(interdependencia)
De ser empleado
a ser
intraemprendedor
De ser empleado
a ser
intraemprendedor
De exceso de
gestin y desconfianza,
al liderazgo
De exceso de
gestin y desconfianza,
al liderazgo
Del conformismo y el
cumplimiento de normas,
a la autogestin
Del conformismo y el
cumplimiento de normas,
a la autogestin
De la orientacin
interna a la externa:
al mercado
De la orientacin
interna a la externa:
al mercado
Del individualismo
a la cooperacin, y al
sentido de pertenencia
Del individualismo
a la cooperacin, y al
sentido de pertenencia
Del reino de las normas
a la repblica de las
oportunidades
Del reino de las normas
a la repblica de las
oportunidades
CAMBIO DE ENERGIA
Un nuevo comienzo

Fuente: ODI/CESA Cuadro n 138

"En la ciencia, una autntica novedad - escribi Max Planck en su
autobiografa- nunca consigue triunfar a base de convencer a sus adversarios y
conducirlos a la luz; sino, ms bien, triunfa porque al final sus adversarios mueren, y
crece una nueva generacin para la cual es familiar la verdad".

Generalmente, esto es as, aunque a veces hay visionarios que perciben la
novedad y sus ventajas, incluso la vislumbraron antes de que se definiera la nueva
realidad.

"La organizacin basada en el conocimiento -en el saber- exige que todo el
mundo asuma responsabilidad por objetivos, por contribucin y, de hecho, tambin por
conducta"
3
.

"El cambio se producir en todas partes, incluida la
administracin y los funcionarios, que un da sern muchos
menos y mucho ms eficaces, sin lugar a dudas".

Puede decirse que lo ltimo en gestin es la llamada "Reingeniera de los
procesos empresariales", es, de nuevo, la ensima ola de la moda? Es como volver a
empezar. Redisear la empresa, olvidar las funciones taylorianas y pensar en procesos.
La reingeniera que Michael Hammer, profesor del MIT, y J ames Champy, su
colaborador, predican
4
, parece una revolucin. Ya esta traducida al espaol. "La fase
crtica del rediseo estar como siempre en hacer una buena gestin del cambio".

Pero, qu son los procesos exactamente? Son el conjunto de actividades que,
coordinadas, crean un valor para el cliente. Lo decisivo es no entender la organizacin
por reas, sino a travs de los procesos que unen al proveedor interno o externo con el
cliente, y en los que reside la cadena de valor.

Es poco frecuente que una empresa desarrolle ms de diez procesos y el mejor
modo de identificarlos es ponerles nombre: proceso de fabricacin (del
aprovisionamiento a la expedicin); proceso de venta (del cliente potencial al pedido);
proceso de servicios (desde la auditoria, pasando por la contabilidad, etc., a la
resolucin de asuntos complejos).

Me parece que, para una mejor clasificacin, podemos utilizar el modelo de
Porter que separa procesos o actividades en su Cadena de Valor:

a - Procesos fundamentales: Logstica de entrada; Operaciones; Logstica de
salida; Marketing y Venta; Servicios Post-Venta.

b - Procesos de Apoyo: Infraestructura; Desarrollo Tecnolgico; Recursos
Humanos; Aprovisionamiento; Sistemas de Informacin.


3
Peter Drucker. "La sociedad postcaptalista". Ed. Apstrofe. 1993.
4
Hammer and Champy. "Re-Engineering the Corporation. Ed. Harper Business.
1993.
REINGENIERA DE PROCESOS
Visin Funcional
Funcin
A
Funcin
B
Funcin
C
Funcin A
Clientes
Mercado
Funcin B Funcin C
Visin por procesos
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
P
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o
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c
t
o
s
S
e
r
v
i
c
i
o
s


Cuadro n 139.1

Una vez identificados, hay que comprenderlos. Lo mejor para conseguirlo es
situarse en el lugar del cliente y preguntarse qu problemas tiene y qu es lo que
realmente quiere.

Para que la reingeniera tenga xito es necesario involucrar a todo el personal,
como en todo cambio. Lo que se halla en crisis, como ya hemos dicho de todas las
maneras posibles, es la divisin funcional tayloriana. Hasta los ejrcitos se han dado
cuenta de que separar la artillera de la caballera y la infantera no funciona, porque lo
que hace falta son unidades de accin rpidas para conquistar colinas, por ejemplo,
unidades enfocadas a procesos. El jefe jerrquico va a perder mucho del poder que tena
en su departamento.

En la obra la Mente del Dirigente y el Alma del lder, de Hickman, se sita con
claridad la distancia que hay entre un buen dirigente y un lder. Se supone que la
diferencia reside en que el buen dirigente pone su mente a contribucin de su trabajo
directivo, mientras que el lder no slo pone su mente, sino tambin su alma. Con ello es
capaz de crear visiones y proyectos de vida en comn a los que merece la pena
adscribirse, es ms, a los que a veces es difcil resistirse.

Para estar situados en el cambio -como ya hemos dicho- es necesario conseguir
tener una organizacin capaz de aprender y as poder avanzar en competitividad
permanentemente.

No olvidemos que quienes aprenden son las personas y que todas juntas
componen la organizacin.




Hemos dicho que an no hay mapas
de carreteras de cmo dirigir en forma de
redes y clulas, pero tal y como hemos
hablado de la direccin por procesos, antes,
podemos decir que la organizacin en red
se basar en la energa permanente a lo
ancho y lo largo de las organizaciones, de
tal manera que la energa emitida desde
cada punto central como el efecto de la
piedra en el estanque-, la energa
realimenta constantemente las fuerzas y las
conduce haca una sola direccin que deben
ser los objetivos y sus resultados a travs de
una planificacin estratgica previamente
establecida. Es decir, una plan de futuro al
que todo se adscriben ilusionadamente, pero
que sin el liderazgo a lo largo y ancho de
toda la organizacin sera imposible, por lo
que cada mando debe lanzar continuamente
su energa haca el centro del estanque para
las ondas de esa energa lleguen a todas las
personas de la organizacin y las estimulen
hacia la aportacin de lo mejor de cada uno
de ellos, en cada uno de sus puestos y
reponsabilidades. Cada persona en
definitiva- debe poder ser admitida como un
emprendedor dentro de la empresa, capaz de producir creativamente, las mejoras
posible para hacer que
Cuadro n. 139.2
lo mejor pueda ocurrir, es decir aportar el mayor valor aadido que debern poder
percibir finalmente el CLIENTE y los Mercados.

En la primera figura vemos una simple organizacin en red. En la segunda
vemos la misma representacin, pero como decamos en un grafismo un poco ms
explicito y relacionado con las piedras en el estanque de cada uno de los ejecutivos-
lderes. Los cuadros n 139 explicitan nuestro pensamiento sobre la direccin
transmitiendo energa. El n 139.5 es la sntesis de nuestro pensamiento.

Estamos convencidos que si todos los ejecutivos representados por puntos de
color crema en el centro de cada crculo, son aportadores contnuos de energa como
las mencionadas piedras en los estanques y producen ese mismo efecto de transmisin
de energa contnua por ondas sucesivas-, todo el Capital Humano de la empresa
orientar necesariamente sus inteligencias y sus fuerzas creativas voluntariamente hacia
la misma direccin. En definitiva todos sabrn que hay un proyecto comn de empresa,
al que todos de forma inequvoca, quieren aportar su mejor hacer posible.

Ese es el tipo de Direccin -que tratamos de transmitir- que va a tener xito en la
nueva era de la informacin y de las comunicaciones en la que estamos evolucionando
de forma exponencial permanente.



La nueva orientacin en la Era de la Informacin y de las Comunicaciones: Redes con Energa?
A. Aspectos Internos de la Organizacin
1- Redes Internas de equipos y grupos (en ocasiones clulas de trabajo)
2- Clulas de Produccin (que lo hacen como ellos quieren en su conjunto cmo clula y acaban
hacindolo mejor)
3- Unidades Estratgicas de Negocio (UEN) Segmentacin de los negocios por reas estratgicas.
4- Simplicidad, agilidad. (Complicar las cosas innecesariamente siempre es pernicioso)
5- Organicidad y flexibilidad. (Se debe tener una organizacin pero lo ms flexible que sea posible)
6- Competitividad (Sin esto no es posible mantenerse en los mercados: es la sntesis, los Resultados
finales)
7- Buscar la Excelencia ser excelentes en deleitar a los Clientes y los mercados.
8- Adaptacin como el guante a la mano: de la Empresa-Institucin a la Visin y a la Misin.
9- El Aprendizaje organizacional constante como cultura de la empresa para conseguir la
Empresa Inteligente que crea valor percibido de forma permanente y a todo lo largo y ancho
de los procesos hasta llegar a los Clientes.
B. Aspectos Culturales
1- Participacin e involucracin de todo el personal en el Proyecto de la Empresa como una Ilusin.
2- Un Compromiso Personal de todos los miembros de la Empresa. Sin el Compromiso Voluntario
se logran pocas cosas excelentes.
3- Orientacin al Cliente o Usuario. Como deca Meter Drucker Clienteorientacin. La empresa sin
Clientes no tiene razn de existir: lo primero entonces son los Clientes cuyas necesidades hemos
de satisfacer.
4- Todo el mundo debe estar enfocado en Metas concretas y en los Resultados a conseguir
personalmente y en conjunto a ser posible.
5- La Mejora Continua es esencial y para ello todo el personal debe poner voluntariamente su
inteligencia a contribucin en el quehacer de la Empresa de cara a mejorar el valor percibido
por el Cliente.
6- Debemos conseguir de todos un comportamiento gil y proactivo, de forma que preveamos
siempre con anticipacin lo que se espera de nosotros por los Clientes. En muchas ocasiones los
mismos Clientes Internos que son nuestros compaeros a los que les servimos en buenas o malas
condiciones nuestro propio trabajo anterior Entregamos buena Calidad y un trabajo
perfectamente hecho a nuestro Cliente Interno; nos empeamos en mejorarlo cada momento?
7- Debemos tener una Visin Global y una Actuacin Local.
8- Es necesario conseguir una cercana proximidad e intimidad con el Cliente tal, que consiga
fidelizarlo y eso, slo se logra ofrecindole ms valor percibido que los competidores y ese
valor nunca debe poder cifrarse en dinero: Somos amigos y hacemos negocios juntos.
Cuadro n 139.3
Las formas de estructura:
1. Funcional.
2. Matricial, y
3. Redes.
Ventajas e Inconvenientes de cada una de ellas:

Ventas e Inconvenientes de la 1. Estructura Funcional
Ventajas Inconvenientes o desventajas
Uso eficiente de los recursos y economas
de escala


Fuerte especializacin de Habilidades
Precariedad en la Comunicacin entre los
departamentos funcionales. Es bastante
difcil que dejen de proteger (como el
rinoceronte) su propio territorio funcional.
Respuesta lenta a los cambios externos
Progreso en la Carrera Interna
Direccin y control en la cpula
Buena coordinacin Interdepartamental
Buena solucin de problemas tcnicos.
Decisiones concentradas en la Cpula
Responsabilidad parcial por problemas
Psima coordinaciones interdepartamental.
Visin limitada de los objetivos de la
Institucin Pblica o Privada.
Fuente: Richard L. Daft. Management .Ed. The Drieden Press. Orlando (Fl.) 1994.
Cuadro n 139.4,1

1. Funcional: Es difcil eliminar como ya hemos dicho- la especializacin
funcional, pero ms difcil es ser competitivo si no conseguimos que cada persona en la
empresa que en general representa a una de las especializaciones funcionales interna-,
olvide su funcin a la que representa- y piense como servir mejor al Cliente nico por
el que se justifica la existencia de la misma empresa y por tanto de los mismos puestos
de trabajo-, y decidan juntos de forma multidisciplinar, voluntariamente, hacer lo mejor
para que ese Cliente consiga de nosotros el mejor valor percibido en relacin con
nuestros competidores.

2. Matricial. En la estructura matricial es muy necesario imprescindible- las
reglas claras, por escrito y que no permita dudas ante un problema a la hora de la
decisin en relacin con prioridades y mando.

2. La Estructura Matricial
Ventajas Inconveniente o desventajas
Uso eficiente de los recursos y economas
de escala (maximizacin de ventajas y
minimizacin de desventajas)



Fuerte especializacin de habilidades
(busca reducir las limitaciones y
debilidades de la funcional)




Progreso en la carrera interna Permite
crear una organizacin ms integrada
haca el producto y su calidad y el
servicio y no a la funcin.
Direccin y control por la cpula. Buena
coordinacin interdepartamental
(Coordinacin intensiva y cooperacin ya
que si cada persona puede depender de
dos jefes distintos estos deben coordinarse
de manera flexible y eficaz)
Buena solucin de problemas tcnicos.
(Especializacin con coordinacin)
Comunicacin precaria entre los
departamentos funcionales. Puede
producir confusin, debido a la dualidad
de mando y todo depende de la formacin
de dichos mandos y su nivel de
responsabilidad en equipo)
Respuesta lenta a los cambios externos.
(Por posible conflictos y/o tensiones que
son innecesarias si se forma bien a las
personas en la responsabilidad haca el
Cliente: Nadie tiene razn de ser sin el
CLIENTE. Entonces: Cul es la
discusin y cuales las prioridades?
Decisiones concentradas en las cpulas.



Responsabilidad parcial por problemas por
lo tanto pueden aparecer discusiones en la
aplicacin de los recursos disponibles.
Cul es la preferencia? Y quin dirime
en caso de conflicto? Cmo queda: el
perdedor en esa discusin ante sus propios
subordinados?
Psima coordinacin Interdepartamental.
(Incluso aparicin de antagonismos, de
manera que hasta los subordinados pueden
enfrentar a sus jefes entre s,
contemplando la situacin con pasividad
y cierta diversin.
Visin limitada de los objetivos
organizacionales. (Por lo tanto existe la
necesidad de definiciones claras por
escrito)
Cuadro n 139.4,2








3. La organizacin en Red.

3. Estructura en RED
Ventajas Inconvenientes o desventajas
Competitividad global
Flexibilidad de la fuerza laboral
Desafos a los empleados
Costos de Direccin y burocrticos
reducidos. Estructura gil. Reduce la
necesidad de control y permite la
eliminacin de escalones jerrquicos. Pero
requiere una gran cohesin en los valores,
visin y misin.
Requiere de un Plan de Empresa haca el
que la empresa debe tender en su
conjunto.
Falta de control local
Riego de prdida de negocios
Dbil lealtad del personal
Incertidumbre ante los contratos. La
organizacin por red necesita una forma
de cultura cohesionada que permita
fidelizar y comprometer al personal.

La propia forma de trabajo puede producir
descomposicin si no se cohesiona a las
personas.
Cuadro n 139.4.3

























La energa necesaria para dirigir en RED
M.I.
Nivel 3
Direccin
Nivel 2
Direccin
General
Nivel 1
CENTRAL DE ENERGA
DE LA
LTA DIRECCIN
Nivel 3
Nivel 3
Direccin
Nivel 2

Cuadro n 139.5

En el siguiente captulo aportamos una informacin que nos puede dar un mayor
conocimiento del por qu es necesario instalarse en el cambio sin ninguna dilacin.