UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y

FINANCIERAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD






Trabajo de investigacin presentado por:
El bachiller
SONIA NOHEMI CHARAJA URRUTIA
Para optar el ttulo de
CONTADOR PBLICO
ASESOR: Dr. EDMUNDO FORTUNATO CARPIO
VALENCIA
PROPUESTA DE UN MODELO DE COSTOS ABC
COMO HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE
DECISIONES EN LA EMPRESA DEL SECTOR
CONSTRUCTIVO EN AREQUIPA.



Las que conducen y arrastran al mundo no son las mquinas, sino las ideas.
Vctor, Marie Hugo

Hemos aprendido a volar como los pjaros, a nadar como los peces; pero no
hemos aprendido el sencillo arte de vivir como hermanos.
Martin Luther King































El presente proyecto de tesis est dedicado a mis padres por darme la motivacin necesaria para
seguir adelante, por su paciencia y cario.
A mi abuelo por su leccin de vida ms grande, recibida de la mejor manera, con el ejemplo.



























Dedicatoria




Quiero agradecer la gua brindada por el Dr. Edmundo Carpio
Valencia para poder desarrollar el presente trabajo.





























Agradecimiento

PRESENTACION

SEOR DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS DE
LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA.
Distinguidos miembros del jurado:
En cumplimiento de las disposiciones vigentes del reglamento de grados y ttulos, es para m
un alto honor, someter a vuestra consideracin la presente tesis PROPUESTA DE UN
MODELO DE COSTOS ABC COMO HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE
DECISIONES EN LA EMPRESA DEL SECTOR METALMECANICO EN LA
ZONA INDUSTRIAL RIO SECO AO 2013.
, con la que aspiro a optar el ttulo profesional del contador.
El presente trabajo ha sido formulado para disear y difundir un sistema de costos en el
mbito metalmecnico, un nuevo enfoque de costos, y demostrar que un sistema adecuado de
costos puede ayudar en la toma decisiones correcta.
Finalmente, quiero a cada uno de los seores catedrticos de la escuela profesional de
contabilidad, quienes durante mi formacin en la Aulas Agustinas, supieron compartir sus
enseanzas y experiencias. As mismo a todas las personas que me brindaron su colaboracin
para el desarrollo del presente trabajo.

Arequipa, julio del 2013
Sonia Nohemi Charaja Urrutia













Introduccin

El presente trabajo de investigacin es un planteamiento de diseo de un sistema de costeo
basado en actividades (ABC) orientada a una empresa manufacturera del sector
metalmecnico ubicado en la zona industrial de Arequipa rio seco y sus alrededores que se
encuentra en el distrito de cerro colorado. La metodologa del sistema de costeo es costo
basado en actividades.
Este aporte surge ante una proyeccin creciente del sector metalmecnico en nuestra
ciudad, concentrndose este tipo de empresas en la zona industrial rio seco y sus
alrededores. Por esta demanda creciente surge la disyuntiva de estas empresas de querer
mejorar procedimientos y costos minimizar estos, todo ello para tomar decisiones correctas
que permitan crecer a la empresa y perpetuarse en el tiempo.
El presente trabajo no pretende ser concluyente ya que no hay sistema o modelo que no
pueda ser mejorado. El aporte de esta investigacin permite poder mejorar en pro de la
optimizacin de la gestin administrativa de estas empresas, quedando abierta la opcin de
perfeccionar las tcnicas utilizadas.
La intencin principal de la presente investigacin es disear un sistema de costeo con los
lineamientos bsicos para el mejoramiento del sistema de costos actual de las empresas
dedicadas al rubro metalmecnico, un sistema que podra permitir a las empresas conocer el
costo real de sus productos y tomar decisiones adecuadas en base a esta informacin.
El presente trabajo de investigacin para su mejor estudio ha sido dividido en los siguientes
captulos:
Captulo I: Est referido al Planteamiento Problema el mismo que constituye la base del
trabajo de investigacin: Delimitacin de la Investigacin, Planteamiento del problema,
objetivos, hiptesis, metodologa y justificacin e importancia de la investigacin,

Captulo II: Contiene el Marco Terico de la investigacin: Antecedentes relacionados
con la investigacin y el Marco conceptual de las variables e indicadores.

Capitulo III: Metodologa de la Investigacin, que incluye el tipo y diseo de la
investigacin, Objetivos, poblacin, muestra, los alcances y las limitaciones, instrumentos,

estructura, campo de verificacin, estrategia de recoleccin de datos, as como tambin el
cronograma y presupuesto del presente trabajo de investigacin.
Captulo IV: Discusin de Resultados as como la Presentacin, anlisis e interpretacin
de la encuesta realizada.

El Captulo V: La Propuesta contiene la Contrastacin y verificacin de las hiptesis
planteadas, como forma para llegar a determinar las conclusiones y recomendaciones del
trabajo de investigacin.

El Captulo VI: Que contiene las Conclusiones y recomendaciones del trabajo de
investigacin

Finalmente se presenta la bibliografa y los Anexos del trabajo de investigacin.












INDICE
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................ 1
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... 2
1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA
1.2.1. Problema general ............................................................................................... 3
1.2.2. Problema especfico ........................................................................................... 3
1.3. OBJETIVOS ......................................................................................................... 2
1.3.1. Objetivo general ................................................................................................ 3
1.3.2. Objetivo especfico ............................................................................................. 3
1.4. JUSTIFICACION ................................................................................................................ 2
1.5. DESCRPCION EL PROBLEMA ............................................................................................. 2
1.6. VARIABLES ...................................................................................................................... 2
1.6.1. Definicin ........................................................................................................... 3
1.6.2. Variable dependiente ........................................................................................ 3
1.6.3. Variable independiente ..................................................................................... 3
1.7. HIPOTESIS ................................................................................................................................. 2
2. CAPITULO II: LOS COSTOS ABC; UNA MEJORA EN LA BASE PARA LA TOMA DE DECISIONES .. 4
ANTECEDENTES .................................................................................................... 2
2.1. EMPRESA ........................................................................................................... 5
2.1.1. Empresa industrial .............................................................................................
2.1.1.1.La empresa Industrial en el Per
2.1.1.2.La empresa industrial en arequipa ................................................................
2.1.2. Empresa metalmecnica .....................................................................................
2.1.2.1.Participacin de la empresa del sector metalmecnico en el pas ..............
2.1.2.2.Participacin de la empresa del sector metalmecnico en Arequipa .........
2.1.2.3.Actividad de la empresa metalmecnica en el Parque industrial ro seco .


2.2. ANALISIS FODA DEL SECTOR METALMECANICA ..................................................................
2.3. CONTABILIDAD DE COSTOS ..............................................................................................
2.3.1. Definicin ...............................................................................................................
2.3.2. Elementos ...............................................................................................................
2.3.3. Objetivos ................................................................................................................
2.3.4. Tipos de sistema de costos tradicionales ..................................................................

2.3.4.1.Costos por rdenes de produccin .................................................................
2.3.4.2.Costos por procesos .........................................................................................
2.3.4.3.Costo estndar ..................................................................................................
2.4. SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES(ABC) .......................................................
2.4.1. Definicin ...............................................................................................................
2.4.2. Elementos del sistema ABC ......................................................................................
2.4.2.1. Los recursos .........................................................................................................
2.4.2.2. Las actividades.....................................................................................................
2.4.3. Los inductores .........................................................................................................
2.4.3.1. Definicin ............................................................................................................
2.4.3.2. Clasificacin .........................................................................................................
2.4.4. Los objetos de los costos .........................................................................................
2.4.5. Ventajas y desventajas del sistema de costos ABC ....................................................
2.4.6. Metodologa para implementar el sistema ABC ........................................................
2.5.TOMA DE DECISIONES ............................................................................................
2.5.1. Tipos de decisiones ..............................................................................................
2.5.1.1.Decisiones de inversin ....................................................................................
2.5.1.2.Decisiones de financiamiento ..........................................................................
2.5.1.3.Decisiones de operacin ...................................................................................
2.5.2. Elementos para la toma de decisiones ..............................................................
2.5.3. La incertidumbre y el anlisis de sensibilidad ..................................................
2.5.4. La toma de decisin en base al presupuesto .....................................................
3. CAPITULO III: LOS COSTOS ABC; UNA MEJORA EN LA BASE PARA LA TOMA DE DECISIONES . 4
3.1. DISEO DE INVESTIGACIN ...............................................................................................
3.2. ESTUDIO DE MERCADO ....................................................................................................
3.2.1 Fuentes de Informacin ....................................................................................................


3.2.2 Diseos de la Muestra .............................................................................................
3.2.3 Tamao de la Muestra .............................................................................................
3.2.4 Diseo y distribucin de los Cuestionarios ................................................................
3.3. TCNICAS E INSTRUMENTOS .............................................................................................
3.4. MBITO DE APLICACIN ...................................................................................................
3.5. ESTRUCTURA ....................................................................................................................
3.6. MBITO DE APLICACIN ...................................................................................................
3.7. ESTRATEGIA DE RECOLECCIN DE DATOS ..........................................................................
3.8. CRONOGRAMA .................................................................................................................
3.9. PRESUPUESTO ..................................................................................................................
4. CAPITULO IV












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CAPITULO I


1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


En el mbito de las empresas metalmecnicas se perciben dos problemas, el primero basado en la
necesidad de controlar el uso de recursos empleados para la elaboracin de sus productos y el otro
problema encontrado seria la carencia de un sistema de costeo adecuado para la toma de decisiones
en la administracin, obstaculizando la eficiente medicin del desarrollo de las actividades en la
empresa; en la actualidad las empresas industriales siendo de este grupo estudiadas las empresas del
sector metalmecnicas no cuentan con un sistema de costeo o un medio correcto para la utilizacin
de los recursos.
En un contexto tan competitivo como el de hoy en da las empresas se ven en la necesidad de medir
sus costos para usar sus recursos de manera eficiente; es por esto la importancia de solucionar el
problema de estas empresas que llevan la contabilidad con externos para cumplir con sus tributos y
no como una herramienta en pro de la empresa.
Por estas razones el diseo de un sistema de costeo sera una herramienta que permitira la
optimizacin de la gestin empresarial a travs de correctas decisiones.

1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA
A) De qu manera el sistema de costeo basado en actividades mejorara la toma
decisiones en una empresa del rubro metalmecnico?
B) Cul es el resultado de la comparacin entre los sistemas tradicionales de costos y el
sistema de costeo basado en actividades?
C) Qu efectos traera consigo la implementacin del sistema de costeo basado en
actividades en las empresas del rubro metalmecnico?
D) de qu manera identificar cules son las actividades ineficientes en el proceso
productivo del rubro metalmecnico?




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1.2.1. Problema General

Segn como operen las empresas estas darn a la sociedad satisfaccin a travs de los bienes o
servicios que ofrecen y la posibilidad de crecer para la empresa pero mientras no haya herramientas
que faciliten la gerencia estratgica esto no es posible; es por esto que la carencia de un sistema de
costeo que sirva como herramienta para cuantificar procesos y tomar decisiones en base a estos es
de suma importancia en la actualidad.

1.2.2. Problema Especifico

- Ausencia de un sistema o herramienta de costeo que permita tomar decisiones estratgicas
en vista de la proyeccin creciente de las empresas metalmecnicas en Arequipa.
- Incapacidad de cuantificar la verdadera rentabilidad y costo del proceso productivo de las
empresas metalmecnicas ubicadas en Arequipa, zona industrial ro seco y alrededores.
- Incapacidad para medir la eficiencia de los procesos y hacer mejoras continuas en estos.



1.3. OBJETIVOS

1.3.1. Objetivo General

Disear un sistema de costeo basado en actividades (ABC) para el sector metalmecnico como
herramienta para la mejora de toma de decisiones en funcin a poder medir nuestra rentabilidad y
costos.

1.3.2. Objetivo Especfico

- Disear un sistema de costeo basado en actividades, para poder ejercer el control en el uso
de recursos.
- Lograr reduccin de costos y mejora en los procesos en funcin al sistema de costeo
diseado.

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- Propender la mejora de los procesos en las empresas metalmecnicas a travs de un sistema
de costeo adecuado.


1.4. JUSTIFICACION

El presente trabajo de investigacin se realizara ya que las empresas del estrato industrial
metalmecnicas carecen de un sistema de costeo y en el mejor de los casos cuentan con sistemas
tradicionales de costeo y con las limitaciones de la gerencia para una adecuada toma de decisiones
que esto acarrea.
El sistema de costeo basado en actividades cuenta con poca difusin a pesar que este es una
herramienta ms exacta y que contribuye de manera eficaz para la toma de decisiones, es por esto
que propongo un modelo de costeo basado en actividades para el sector metalmecnico, siendo este
un sector emergente en Arequipa.
El presente trabajo tiene importancia, en el hecho de que un adecuado sistema de costeo para el
proceso productivo conllevara una adecuada decisin en la gerencia y esto como consecuencia
mejorar la rentabilidad en la empresa.
Los resultados de la investigacin permitirn tener como gua un sistema de costeo acorde a los
requerimientos de un mercado cada vez ms competitivo, debido a la importancia que est
alcanzando el sector metalmecnico.


1.5. DESCRIPCION DEL PROBLEMA

El sector metalmecnica viene siendo un sector con tendencia a crecimiento debido al impulso de la
minera que es el sector ms importante de la economa.
La necesidad de subsistir en un medio competitivo cada da ms exigente, obliga a las empresas del
sector metalmecnico puntualmente, a disponer de sistemas de costos precisos y apropiados, que
permitan tomar decisiones en el momento adecuado para determinar los rendimientos econmicos
con precisin.
La contabilidad como informacin anlisis de costos y presupuestos adquiere mayor importancia
para la administracin y toma de decisiones estratgicas porque:

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- El problema de la competencia y la globalizacin de la economa lleva a la gerencia a tomar
decisiones no solo basados en la experiencia, sino en una muy buena informacin, lo que se
busca es que esta informacin aporte ideas y que efectivamente sirva para tomar decisiones.
- La industria japonesa y la calidad total se ha introducido en todos los pases desde la dcada
de los aos 80, ocasionando una fuerte competencia, obligando a occidente a replantear sus
costos.
- Si le empresa decide pensar y tomar decisiones estratgicas, debe estar inmersa en un
cambio evolutivo, donde el cumplimiento de los presupuestos es el primer paso. Los costos
son de vital importancia ya que adems de decisiones rutinarias, conllevan una
planificacin.

1.6. VARIABLES

1.6.1. VARIABLE INDEPENDIENTE

PROPUESTA DE UN MODELO DE COSTOS ABC
INDICADORES
PLANTA
- Diseo
- Metrado
- Corte
- Soldadura
- Armado
- Tiempo

1.6.2. VARIABLE DEPENDIENTE

HERRAMIENTA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA DEL
SECTOR METALMECANICO
INDICADORES
- Tiempo
- Personal
- Materia prima



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1.7. HIPOTESIS
Dado que los costos de las empresas del rubro metalmecnico, son todava manejadas bajo
sistemas tradicionales de costos o en el peor delo casos no cuentan con uno, es probable
que la aplicacin del sistema de costeo basado en actividades, contribuya a la mejora como
herramienta base para la toma de decisiones.



























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2. CAPITULO II: LOS COSTOS ABC; UNA MEJORA EN LA BASE PARA LA TOMA DE
DECISIONES
ANTECEDENTES
Calcular los costos de una empresa ha sido y es una necesidad bsica a la hora de hacer una
planeacin y tomar decisiones por ello es que este enfoque de la contabilidad ha adquirido
tanta importancia a travs del tiempo.
El estudio de la contabilidad de costos es una de las mejores inversiones en las empresas, la
cual proporciona datos clave a los gerentes para la planeacin y el control, as como para
costear productos y servicios. El enfoque de este trabajo es la manera en que la contabilidad
de costos ayuda a los gerentes a tomar decisiones correctas; al centrar la atencin en los
conceptos bsicos, en los anlisis, y en los usos y los procedimientos, se reconoce la
contabilidad de costos como una herramienta administrativa para la estrategia en las
empresas.
A continuacin se desarrolla un recuento de la evolucin que ha tenido la contabilidad de
costos para llegar al surgimiento del sistema de costos basado en actividades


























Imagen 1. Elaboracin propia
El concepto de contabilidad
administrativa pasa a ser una
herramienta del anlisis de los
costos de fabricacin y un
instrumento bsico para el proceso
de la toma de decisiones.

1953
AC.LITTELTON
Amortizar los activos
fijos a travs de tasas
de consumo a los
productos fabricados
como costos indirectos.
1955

1981
HT. JHONSON resalt la
importancia de la contabilidad
de costos y de los sistemas de
costos, al hacerlos ver como
una herramienta clave para
brindarle informacin a la
gerencia sobre la produccin
A mediados
de los 80
Aparece el Costo
ABC, el cual tuvo
como promotores
a Cooper Robn y
Kaplan Robert
Surge el concepto de
contralora como medio
de control de las
actividades de
produccin.

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2.1. EMPRESA
Grupo social en el que a travs de la administracin de sus recursos, del capital y del
trabajo, se producen bienes o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de
una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes
o servicios
Se considerar empresa toda entidad, independientemente de su forma jurdica, que ejerza
una actividad econmica. En particular, se considerarn empresas las entidades que ejerzan
una actividad artesanal u otras actividades a ttulo individual o familiar, las sociedades de
personas, y las asociaciones que ejerzan una actividad econmica de forma regula
2.1.1. Empresa industrial

Las empresas industriales se dedican a la extraccin y transformacin de recursos naturales
renovables y no renovables, por ende La Industria es una actividad econmica que tiene por
objeto transformar los recursos naturales y las materias primas semielaboradas en bienes de
consumo y produccin.

2.1.1.1.La empresa Industrial en el Per
La industria peruana se desarrolla principalmente en las grandes ciudades como Lima,
Trujillo, Chiclayo, Piura, Tacna, Arequipa, Cusco e Iquitos. En Lima se concentra la ms
extensa y variada cantidad de fbricas. Las dems ciudades del Per tienen una industria
ligera, encargada de la fabricacin de medios de consumo, es decir la fabricacin de
alimentos, vestidos, y artculos de uso domstico.
Principales Industrias Nacionales:

Las Industrias Textil y del Vestido: Tejidos de algodn, lana y fibras sintticas.


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Las Industrias de Productos Alimenticios: Azucarera, Lechera, Oleaginosa, Harina,
Bebidas, Chachinera y Pescado de conserva.

La Industria de productos Qumicos y Farmacuticos: Productos qumicos orgnicos
e inorgnicos, Farmacutico y Peletera.

La industria de Construccin y Materiales de Construccin.

La Industria Siderrgica, Metalrgica, Metal Mecnica.
En cuanto al aporte de PBI la contribucin del sector industrial es importante, ya que; el
presidente de la Sociedad Nacional de Industrias (SNI), Luis Salazar, seal hoy que la industria
peruana debe aumentar a 25 por ciento su contribucin al Producto Bruto Interno (PBI).
Refiri que resulta importante apoyar a ese sector para que aumente su contribucin al PBI, que
en la actualidad es de 16 por ciento.
La actividad industrial en el Per es todava insuficiente y poco agresivo para fomentar
el desarrollo de nuestra nacin, sin embargo poco o nada se ha hecho por los sectores
correspondientes para ser considerados como una actividad estratgica de desarrollo ni
mucho menos estar dentro de la agenda de urgencias del gobierno. Durante los
ltimos aos conforme la actividad manufacturera fue avanzando por el empuje de
quienes se dedican a esta actividad en pequea escala (las micro y pequeas
empresas), se han producido cambios de diversificacin de productos pero con el
preocupante sesgo hacia la copia o productos poco relevantes para un desarrollo
sostenible de un pas tercermundista como el Per.

Hoy el mercado de libre competencia en pases en vas de desarrollo es un arma de
doble filo sobre todo cuando nos encontramos con una industria nacional totalmente
desprotegida, sin ningn tipo de metas y objetivos concretos, sin ningn horizonte
claro como estrategia de desarrollo nacional, con impuestos asfixiantes y recesin
galopante que sin duda llevan al endeudamiento y la desocupacin como producto de

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los despidos por paralizarse grandes infraestructuras industriales y las que operan solo
estn funcionando en un 40% como mximo de su total capacidad.

Pero si se hace un anlisis auto crtico de la situacin actual y la historia de la actividad
manufacturera en nuestro pas, no se debe olvidar que casi nada est hecho, es decir
esta todo por hacer, pues no se tiene una poltica de investigacin y desarrollo
industrial coherente y secuencial evolutiva de las tecnologas industriales, pues quienes
hacen esta actividad se encuentran sin un plan maestro general por lo que sus avances
en la investigacin es desordenada e nfima terminando por desaparecer con el tiempo,
por otro lado los recursos humanos nunca se ha fomentado, por el contrario se olvida y
se utiliza (explota) sin ningn plan a mediano y largo plazo volviendo a quienes estn
en estas actividades en instituciones cortoplacistas.

El sector industrial a travs del tiempo
La produccin manufacturera creci ms rpidamente que la economa en su conjunto hasta
esa dcada. Se increment a una tasa compuesta anual del 3,8 por ciento entre 1965 y 1980.
Sin embargo, aumentaron slo un 1,6 por ciento anual entre 1980 y 1988, y luego cay 23
por ciento en las condiciones econmicas terribles de 1989.

De importancia dominante en la dcada de 1980 fueron la elaboracin de alimentos,
textiles, productos qumicos y metales bsicos, el procesamiento de alimentos por s sola
represent casi un tercio de la produccin manufacturera total. Para el perodo 1980-1988,
cuando la produccin industrial total aument slo un 5 por ciento, procesamiento de
alimentos aument en casi un 23 por ciento. Produccin de metales bsicos fue la otra
manera, la cada en casi un 22 por ciento. La produccin de productos metlicos y
maquinaria, estrechamente relacionada con los bienes de capital y la inversin, se redujo en
un 7 por ciento de 1980 a 1988, y luego cay en una cuarta parte entre 1988 y diciembre de
1989.

El panorama dbil para la fabricacin en la dcada de 1980 no fue consecuencia de un
obstculo intrnseco en la parte de la capacidad productiva, sino de la debilidad general de

10 | P g i n a

la economa y de los mercados internos. La capacidad del sector para aumentar la
produccin en mejores condiciones econmicas se ha demostrado por lo que sucedi entre
1985 y 1987, en la mitad primer xito de la administracin de Garca, cuando la demanda
agregada se vio estimulado, pero la inflacin no haba llegado an fuera de control, la
produccin manufacturera subi un 34 por ciento entre estos dos aos.

El sector de la manufactura moderna se ha basado en mtodos relativamente intensivas en
capital y la importacin intensiva de produccin, no proporcionar mucha ayuda para el
empleo. El valor de fabricacin aument de 20 a 22 por ciento del PIB entre 1950 y 1990,
pero su participacin en el empleo total se redujo del 13 al 10 por ciento. Su dependencia
de las importaciones de insumos y bienes de capital actuales probablemente ha resultado en
gran medida de la combinacin de una moneda sobrevaluada, con una alta proteccin
contra las importaciones que compiten. La sobrevaluacin mantiene bajos los precios de
importacin de equipo y suministros, lo que les sea artificialmente barato en relacin con la
mano de obra y otros insumos de origen nacional. Proteccin agrava el problema al permitir
que las empresas que prefieren el equipo ms moderno posible, incluso cuando es ms caro
que las alternativas nacionales, para pasar todos los costes suplementarios a los cautivos a
los consumidores domsticos. Adems, la proteccin carga a s mismos con las empresas
industriales de alto costo los insumos de otras empresas nacionales, aumentando sus costos
a niveles que han hecho que sea extremadamente difcil, incluso para el ms eficiente para
competir en los mercados de exportacin.

El crecimiento de la manufactura, como de la economa en su conjunto, ha sido detenido en
serio por el fracaso hasta ahora para lograr cualquier crecimiento sostenido de las
exportaciones industriales. El sector acta como un lastre para las posibilidades de
crecimiento global mediante el uso de mucho ms de las escasas divisas del pas para
importar los suministros y el equipo de lo que gana por sus exportaciones. Esta cuestin es
clave para el crecimiento futuro. Orientar la produccin hacia las exportaciones de
manufactura ms que proporcionar una nueva va para el crecimiento a travs de las ventas
a los mercados mundiales y tambin ayudan a relajar las restricciones de divisas que tan
frecuentemente frenan la economa en su conjunto.

11 | P g i n a

2.1.1.2 La empresa Industrial en Arequipa
Produccin manufacturera

Esta Tuvo una variacin negativa de 4,9 por ciento, debido a contraccin de la
manufactura primaria.
La disminucin de la manufactura primaria fue de 52,1 por ciento, y estuvo determinada
por la menor produccin de harina, aceite y congelado de pescado en el rubro pesquero, y
de ctodos de cobre en el minero.
Por el contrario, la manufactura no primaria tuvo un crecimiento de 22,4 por ciento,
determinado por la mayor produccin de todos los rubros de alimentos y bebidas, tops de
lana y fibra en el rubro textil, cemento en minerales no metlicos y fierro corrugado en
hierro y acero.
En el primer trimestre del ao, la produccin manufacturera acumul un crecimiento de 2,6
por ciento, al mostrar variacin positiva la manufactura no primaria (19,6 por ciento), que
contrarrest la contraccin acumulada en la manufactura primaria.












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CUADRO N 1
INDICADOR DE PRODUCCIN MANUFACTURERA

(ndice de volumen fsico: 1994=100) MARZO ENERO- MARZO
2011 2012 Var. % 2011 2012 Var. %
MANUFACT
URA
PRIMARIA
456,9 219,0 -52,1 350,1 234,1 -33,1
Conservas y
congelado de
pescado
3 174,4 1 482,0 -53,3 2 412,3 1 151,0 -52,3
Harina y aceite
de pescado
355,5 2,3 -99,3 181,2 10,26 -94,3
Productos de
cobre
481,2 344,4 -28,4 430,4 369,9 -14,1
MANUFACT
URA NO
PRIMARIA
226,9 277,8 22,4 211,4 252,8 19,6
Alimentos,
bebidas y
tabaco
165,8 193,8 16,9 156,8 171,2 9,2
- Productos
lcteos
29,7 72,7 144,5 36,0 43,7 21,3
- Molinera 205,5 187,5 -8,7 185,2 166,6 -10,0
- Cerveza y
malta
318,8 350,2 9,9 288,1 330,2 14,6
- Bebidas no
alcohlicas
523,2 604,6 15,6 524,5 618,8 18,0
Textiles 228,1 218,2 -4,4 212,2 223,7 5,5
- Hilatura de
fibras textiles
300,1 348,4 16,1 279,0 356,4 27,7
- Fabricacin
de tejidos
172,4 0,0 n.a. 158,5 0,0 n.a.
- Prendas de
vestir
124,2 78,6 -36,7 116,3 82,1 -29,4
Productos
qumicos y
plsticos
207,5 105,5 -49,2 191,8 106,9 -44,2
- Pintura,
barnices y
lacas
227,0 203,1 -10,5 208,4 214,4 2,9
- Fabricacin
de productos
plsticos
2 085,6 879,1 -57,8 1 930,2 873,8 -54,7
Minerales no
metlicos
515,4 691,1 34,1 518,5 657,1 26,7
- Cemento 515,4 691,1 34,1 518,5 657,1 26,7
Industria de
hierro y acero
421,6 696,7 65,2 341,6 603,0 76,5
- Productos
metlicos
421,6 696,7 65,2 341,6 603,0 76,5
Industrias
diversas
227,4 202,5 -10,9 180,4 165,1 -8,4
TOTAL 278,2 264,7 -4,9 242,3 248,7 2,6
Fuente: Empresas Industriales.
Elaboracin: BCRP Sucursal Arequipa- Dpto. de Estudios Econmicos.

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CUADRO N 2

CUADRO N 2


16 | P g i n a

Perspectivas de Arequipa por sector econmico

CUADRO N 3

evolucin econmica de Arequipa



Fuente: cmara de comercio de Arequipa
Elaboracin: departamento de estudios econmicos de la cmara de comercio industrial de Arequipa

CUADRO N 4

Distribucin del PBI por sectores econmicos

Fuente: Cmara de comercio de Arequipa
Elaboracin: Departamento de estudios econmicos de la cmara de comercio industrial de Arequipa

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2.1.2. Empresa metalmecnica
Los inicios de la actividad industrial se remontan a los albores de la poca colonial
Sus actividades se orientaron a la fabricacin de armas, como caones sables, la reparacin
y fabricacin de piezas de repuestos.
Y a satisfacer la gran demanda de ornamentos eclesisticos, campanas, enrejados, puertas y
ventanas.
En los aos 50 a los 90 el sector desarrollo una experiencia en la Produccin de maquinaria
y equipos para el sector minero, pesquero, elctrico, agroindustrial y para el sector de la
Construccin.
La industria metal mecnica se divide en trminos generales, en seis subsectores:
1. Metlicas bsicas.
2. Productos Metlicos.
3. Maquinarias no elctricas.
4. Maquinarias elctricas.
5. Material de Transporte y carrocera.
6. Bienes de capital

Caractersticas del sector metalmecnico

Est fuertemente vinculada al sector minero. Por ser una industria transformadora
de metales.
Representa una oportunidad de producir productos de alto valor agregado.
Est estrechamente vinculada con los dems sectores productivos.
Tiene un alto efecto multiplicador, por ser un sector de avanzada en la industria.
Generador de empleo altamente calificado.
Sus procesos conllevan una mayor tecnologa y su complejidad contribuye a generar
inversin, divisas y modernizacin de la economa.





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2.1.2.1. Participacin de la empresa del sector metalmecnico en el pas

Contexto Nacional
El Per cuenta con yacimientos mineros, que crean interesantes oportunidades de desarrollo
en el complejo minero metlico. Se inicia desde la extraccin de los metales, el proceso
de fundicin hasta la industria de bienes de capital.


Imagen 2
Fuente: Ministerio de produccin.
El crecimiento del sector metal mecnico est ligado al comportamiento de los sectores
mineros, pesquero, energtico y de la construccin.
1. Sector Minero: La minera adquiere maquinarias y equipos, depende de los planes de
expansin de los grandes proyectos y medianos proyectos mineros.
2. Sector Pesquero: Adquiere envases de hojalata, para la industria conservera, equipos de
bienes de capital, plantas de harina de pescado y accesorios para las lanchas pesquera.
3. Sector Construccin: Utiliza fierros para las columnas, bobinas de acero, planchas de
fierro y otros. Proyectos como el de Mi Vivienda, la construccin de Hoteles y los Planes
de Concesiones de Puertos y Aeropuertos, favorecen su crecimiento.


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Indicadores Bsicos en el Per del sector metalmecnico

Se estima que existen alrededor de 2,600 empresas manufactureras.
Dan empleo a ms de 100,000 personas a nivel nacional.
El principal centro de produccin es el departamento de Lima, que concentra el 70% de
los establecimientos.
Siguiendo en orden de importancia los departamentos de Arequipa, La Libertad y Junn.
CUADRO N 5
Subsectores del sector metalmecnico y su participacin

Fuente: INEI compendio estadstico 2001

2.1.2.2 Participacin de la empresa del sector metalmecnico en Arequipa
Actualmente este sector tiene una proyeccin esper5anzadora de crecimiento debido a
diferentes factores como la minera y el boom de la construccin; y estos a su vez impulsan
el movimiento econmico de Arequipa haciendo que las familias se preocupen por mejorar
sus hogares, como consecuencia aumenta la demanda de puertas, ventanas, escaleras, etc.
En cuanto al consumo del sector minero y de construccin son: estructuras metlicas,
andamios, perfiles, hangares industriales, maquinaria elctrica y no elctrica a medida, etc.

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Mencin aparte es el sector pblico que debido a las obras que ejecuta para mejorar el
ornato de nuestra ciudad o mejorar el flujo vehicular consumen productos de este tipo como
pueden ser:
Enrejados de parques, andamios, estructuras metlicas, campamentos para construccin,
maquinas no elctrica, etc.
Como se ve este sector tiene una importante participacin en Arequipa y debido a la
competitividad que hay entre las empresas surge la necesidad de tomar correctas decisiones
en base a costos.
2.1.2.3 Actividad de la empresa metalmecnica en el Parque industrial ro seco


Imagen 3
Fuente: Google maps
Como se puede ver en la imagen esta es la ubicacin del parque industrial rio seco, objeto
del estudio.



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Rubros de las empresas ubicadas en parque industrial rio seco

CUADRO 4
Industria Metlica

Plstico

Qumicos
Mecnica Automotriz, Diesel, Industria PVC Elementos qumicos
Carpintera, Metal, Industria menaje Limpieza
Cerrajera, otros. Industria plstico Elementos qumicos
industriales

Curtiembre Industria automotriz
Cuero ovino Depsito y transporte
Cuero vacuno Empresa de mutiservicios
Cuero caprino Transportes en general

Fuente: federacin nacional de parques industriales del Per
Elaboracin: propia








22 | P g i n a

2.2. ANALISIS FODA DE EL SECTOR METALMECANICO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Existencia de importantes yacimientos
mineros, que permiten satisfacer los
insumos necesarios.
Desarrollo de tecnologas propias.
Buena calidad de los productos y
servicios de la industria productora de
bienes de capital.
Capacidad de adecuarse a las exigencias
del mercado internacional y estar en
condiciones de mejorar la calidad de los
productos a exportar, principalmente a
nivel de la regin latinoamericana.
Habilidad de los trabajadores.
Capacidad Instalada ociosa.
Preferencias arancelarias en el CAN,
MERCOSUR, ALADI,
ATPDEA, SGP Europeo.
Produccin con mayor valor
agregado.
Proyecto Camisea (Energa)
Procesos de reestructuracin
productiva en los pases
industrializados.
Posibilidades de atender pedidos de
los mercados de
Centroamrica y El Caribe que son
atendidos por grandes pases
exportadores.
Fusin con empresas extranjeras,
buscando inversin, tecnologa y
nuevos mercados.
DEBILIDADES AMENAZAS
Consumo de energa cara.
Acelerado cambio tecnolgico.
Escaso desarrollo tecnolgico local.
Bajos mrgenes de utilidades.
Serias dificultades de
financiamiento.
Insuficiente nivel de inversin
privada.
Falta de mano de obra calificada.
Pobre actividad exportadora y
canales de comercializacin poco
desarrollados en el extranjero.
Falta de una imagen pas
internacional como productor y
exportador de productos
manufacturados.
Cada de precios mundiales.
Competencia desleal del Asia.
La incorporacin a los bloques
econmicos como el
NAFTA y el MERCOSUR, obliga a
las empresas a tener un alto nivel de
eficiencia productiva y de gestin a
fin de mantener su posicin en el
mercado.
Sustitucin de productos en el
mercado internacional.
Perdidas de mercados por dificultades
de infraestructuras, flete, frecuencia,
altos costos y riesgos operativos.
Damping e informalidad
Fuente: Ministerio de produccin
Elaboracin: Propia

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2.3. CONTABILIDAD DE COSTOS
2.3.1. Definicin

La contabilidad en sus inicios era considerada nicamente como el registro de las
operaciones de una empresa, con el nico objeto de llegar a conocer lo que haba sucedido
en ella (solo historia). Posteriormente el registro contable sirvi de base para informar tanto
de las operaciones realizadas por la organizacin, como de la situacin en que se
encontraba la misma. Y aos ms tarde, la contabilidad se convirti adicionalmente en una
herramienta auxiliar para optimizar los recursos. Casi en paralelo, estos avances fueron
introducindose tambin en el rea de produccin de las empresas industriales.
A la fecha, la contabilidad, en trminos generales, es ampliamente reconocida como una
insustituible herramienta de informacin, facilitadora del proceso administrativo y sustento
indispensable en la toma de decisiones.
En sus inicios la Contabilidad de Costos se limit al registro, acumulacin, clasificacin y
aplicacin de las operaciones fabriles, con el nico objeto de determinar el costo de
produccin global y unitario a fin de evaluar los inventarios y determinar los resultados
obtenidos en un ejercicio concluido, es decir, que se refera a los costos realmente
incurridos, a los hoy llamados costos histricos.
Posteriormente, ante la exigencia cada vez ms imperante de maximizar el
aprovechamiento de los costos incurridos y de evitar costos innecesarios e injustificados,
surge la necesidad de establecer elementos de comparacin sobre la base de lo que se puede
esperar que suceda, estimando las posibles operaciones fabriles y sus posibles costos en
base a las posibles circunstancias futuras, es decir, se predeterminan los costos, se
determinan antes de que sucedan. Conforme se fue desarrollando y especializndose la
predeterminacin, se lleg a la estandarizacin, que es una predeterminacin sobre la base
de lo que "debe ser" y a la presupuestacin de los costos y el correspondiente control
presupuestal.



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2.3.2. Elementos

Materia prima
Se define como materia prima todos los elementos que se incluyen en la elaboracin de
un producto. La materia prima es todo aquel elemento que se transforma e incorpora en un
producto final. Un producto terminado tiene incluido una serie de elementos y
subproductos, que mediante un proceso de transformacin permitieron la confeccin del
producto final.
La materia prima es utilizada principalmente en las empresas industriales que son las que
fabrican un producto. Las empresas comerciales manejan mercancas, son las encargadas de
comercializar los productos que las empresas industriales fabrican.

Mano de obra
Se entiende por mano de obra el coste total que representa el montante de trabajadores que
tenga la empresa incluyendo los salarios y todo tipo de impuestos que van ligados a cada
trabajador. La mano de obra es un elemento muy importante, por lo tanto su
correcta administracin y control determinar de forma significativa el costo final del
producto o servicio.

Tipos de mano de obra

Mano de obra directa: es la mano de obra consumida en las reas que tienen una relacin
directa con la produccin o la prestacin de algn servicio. Es la generada por los obreros y
operarios calificados de la empresa.
Mano de obra indirecta: es la mano de obra consumida en las reas administrativas de la
empresa que sirven de apoyo a la produccin y al comercio.
Mano de obra de gestin: es la mano de obra que corresponde al personal directivo y
ejecutivo de la empresa.
Mano de obra comercial: es la mano de obra generada por el rea comercial de la empresa y
la constructora.


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Gastos de fabricacin indirectos

Son todos los costos que no estn clasificados como mano de obra directa ni
como materiales directos. Aunque los gastos de venta, generales y
de administracin tambin se consideran frecuentemente como costos
indirectos, no forman parte de los costos indirectos de fabricacin, ni son costos
del producto.

Materiales indirectos
Son aquellos que por su cantidad en la produccin no es prctico precisarlos en
cada unidad producida y que en trminos generales los podemos considerar
como accesorios de fabricacin.
Mano de obra indirecta
Se consideran todos los salarios o sueldos que prcticamente es imposible
aplicar a la unidad producida, como sueldos de superintendente, de ayudantes,
de mozos de fbrica, etc.
Otros Gastos de fabricacin indirectos
Agrupan todas las dems erogaciones que siendo derivadas de la produccin
no es posible aplicarlas con exactitud a una unidad producida,

2.3.3. Objetivos
El objetivo de esta estrategia es proveer informacin sobre los costos que la empresa est
utilizando en el negocio.
La contabilidad de costos es un sistema para registrar, acumular. Distribuir, controlar
analizar e informar sobre los costos de produccin, distribucin, administracin y
financiamiento. Es decir, la identificacin y medicin de los desembolsos de dinero que
realiza la empresa u organizacin. El desembolso no es solo de una simple salida del
dinero, sino el consumo de bienes.
El objetivo de esta estrategia es proveer informacin sobre los costos que la empresa est
utilizando en el negocio, con la finalidad de lograr un anlisis profundo de la situacin
financiera de la empresa u organizacin.

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Por lo tanto, se puede contabilizar costos de:
Un negocio en general, con el fin de obtener de forma rpida el estado de
resultados.
Producto o servicio, con la finalidad de hallar los costos de ventas y de esta manera
conocer el valor de la venta del producto.
Una determinada rea de la empresa, con el objetivo de conocer la rentabilidad.
Un cliente, con el fin de conocer si lo que gasta la empresa u organizacin en
mantener a dicho cliente resulta ser mayor que los ingresos que estos generan.

2.3.4. Tipos de sistema de costos tradicionales

2.3.4.1 Costos por rdenes de produccin

Este mtodo es el que usan la mayora de las empresas que manejan por partes, con
algunos cambios en cuanto a sus unidades producidas; las empresas que comnmente
utilizan este sistema son:

De construccin
De ingeniera

Que fabrican productos sobre pedido y tambin en las cuales se puede separar el costo del
material directo y la mano de obra en cada orden., como ejemplo podemos poner a las
empresas que realizan muebles, herramientas, ensambladoras etc. En si los productos que
son producidos por partes, este mtodo tiene varias caractersticas, la principal de ellas es
que permite separar los elementos del costo para cada orden terminada o en proceso
Otra caracterstica es que para iniciar cualquier actividad productiva mediante este
procedimiento se debe emitir una orden de produccin para los departamentos
productivos en la cual lleva la cantidad de productos que pidi un cliente o la
disponibilidad de mercanca que existe, esto es para tener un buen control sobre la
produccin
Existen dos documentos de control , La orden, que lleva un numero continuo con las

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indicaciones y las especificaciones de la clase de trabajo que va a desarrollarse. Por cada
orden de produccin se abrir registros , llamada hoja de costos, que resumir los tres
elementos del costo de produccin referentes a las unidades fabricadas en una orden dada.
Finalmente, en la orden de produccin se lleva un conteo de las materias primas, mano de
obra y gastos indirectos que se utilizaron en esa orden para sacar un costo unitario del
producto de esa orden en especfico, para as poder tener datos concisos y totales
Este proceso tiene tanto ventajas como desventajas, entre los aspectos positivos vemos que
nos da a conocer detalladamente el costo de cada orden de produccin, as como tambin
nos sirve para saber el valor de lo que est en proceso, tambin nos sirve para controlar
operaciones que son de distintos productos, por ejemplo una embotelladora de distintos
tamaos, una perfumera, etc.
As como tiene aspectos buenos, este mtodo tambin tiene su lado malo, mantener este
proceso es de un costo algo alto , por su laboriosidad, y por ello tambin requiere de un
mayor tiempo y estudio, y los resultados pueden no estar a tiempo
El formato que se utiliza para este sistema es una ficha de orden de produccin, que
siempre se deber llenar original y con una copia a los departamentos Este formato se llena
con los datos necesarios y con ello ya esta realizada nuestra orden de produccin,
2.3.4.2 Costos por procesos
Su principal caracterstica es la existencia de una produccin continua donde no es posible
identificar un lote de produccin, adems toda la produccin pasa por el mismo proceso.
Un ejemplo claro de este tipo de proceso sera su utilizacin en la minera, tomemos el caso
de una cantera (donde se sacan piedras).


Imagen: 3





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2.3.4.3 Costo estndar
Los costos estndar determinan de una manera tcnica el costo unitario de un producto,
basados en eficientes mtodos y sistemas, y en funcin de un volumen dado de actividad.
Son costos cientficamente predeterminados que sirven de base para medir la actuacin
real. Los costos estndar contables no necesitan incorporarse al sistema de contabilidad.
Los estndares de costos de fabricacin generalmente estn integrados de manera formal
dentro de las cuentas de costos. Cuando esto ocurre, los sistemas se conocen como sistemas
de contabilidad de costos estndar.
Se establecen bajo rgidos principios de calidad, cumpliendo el rol de costos objetivos,
informando el administrador sobre el grado de cumplimiento de la planta de estos costos
meta.
Esta misin lo convierte en unidad de medida de la eficiencia fabril.
Los costos estndar son lo contrario de los costos reales. Estos ltimos son costos histricos
que se han incurrido en un perodo anterior. La diferencia entre el costo real y el costo
estndar se denomina variacin.
Para su diseo, es necesario el trabajo conjunto de ingenieros industriales y especialistas en
costos porque se nutre de dos componentes: uno fsico (cantidades) y otro monetario
(recursos financieros).
La evaluacin de una gestin necesita una base o patrn de comparacin. Relacionar los
costos de un mes con el anterior o de otro perodo suministra informacin inadecuada
porque los datos del mes con el cual se compara seguramente tienen incorporadas
ineficiencias propias de dicho perodo. Adems, el cambio de los mtodos de fabricacin
agrega otro factor que invalida la comparacin.

2.4 SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES(ABC)

2.4.1. Definicin del sistema ABC





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Definicin
Vamos a definir a los costos basados en las actividades (ABC, en sus siglas en ingls) como
una herramienta de gestin que provee nueva informacin interna que conjuga lo operativo
con lo financiero para que los gerentes tomen mejores decisiones. Para Sharman el ABC
esta diseado para entender el desempeo econmico de una organizacin y realmente tiene
poco que ver con la contabilidad de costos y mucho que ver con el anlisis de las
operaciones y modelos de simulacin.
Cabe destacar que la contabilidad de costos se encuentra en pleno proceso de
transformacin. Ya en 1987 Johnson y Kaplan demostraron categricamente que los
sistemas de costos en uso carecan de toda relevancia y oportunidad para la toma de
decisiones. Esa demostracin dio inicio a un proceso frtil de creacin de nuevos conceptos
de costos orientados a procesos estratgicos de decisin, incluyendo los costos basados en
actividades (ABC), la administracin basada en actividades
(ABM), los presupuestos basados en actividades (ABB), los costos del ciclo de vida y los
costos de la cadena de valor.
En razn de lo expuesto, con el ABC estaremos en capacidad de satisfacer las necesidades
de informacin que tiene la alta gerencia y las necesidades de los nuevos ambientes
comerciales; y con ello estaremos en la capacidad de responder las siguientes preguntas:
cunto ganamos o perdemos al vender nuestros productos?, cul es el costo de servir a
nuestros clientes y su rentabilidad?, qu tan complejos son los procesos y las actividades?
y cules son los costos de calidad?

2.4.2. Elementos del sistema ABC

A continuacin se har una descripcin de los elementos del sistema ABC

2.4.2.1.Los recursos
Los recursos son todos aquellos bienes econmicos o financieros que estn disponibles en
la organizacin para la realizacin de sus procesos. Incluye la mano de obra, materia prima,
energa, informacin y administracin. Como ejemplos ilustrativos podemos mencionar
los siguientes:

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barras de hierro y planchas de acero
ingenieros, operarios.


Recursos disponibles en una empresa

Imagen: 3
Otro concepto importante es el de pool de recursos. Por pool de recursos debemos entender
al agrupamiento de cuentas de gastos de la contabilidad financiera con un comportamiento
similar bajo la ptica de utilizacin de recursos.

2.4.2.2.Las actividades
Una actividad se puede definir como lo que una organizacin hace con sus recursos
cotidianamente para conducir sus negocios. Tambin se le puede definir como el conjunto
de tareas o actos que generan costos y que estn orientadas a la obtencin de un output para

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elevar el valor aadido de la organizacin. A manera de ejemplo presentamos algunas
actividades que se realizan en una organizacin:

para homogeneizar el producto.



clientes: brindar atencin a los reclamos de los clientes.
b) Jerarqua de los procesos
La organizacin puede ser considerada como un macroproceso, vale decir, un enjambre de
procesos con un alto o bajo grado de complejidad donde en su interior podemos encontrar
uno o varios procesos y que a su vez, se pueden desagregar en actividades y tareas. A
diferencia de Brimson quien usa el trmino proceso y actividad indistintamente, Harrington
propone que los procesos pueden ser clasificados de acuerdo a diferentes niveles
jerrquicos.
2.4.3. Los inductores
2.4.3.1.Definicin
Se le conoce con el nombre de inductor de costos o generador de costos (traduccin al
espaol de trmino ingls cost drivers) al factor o parmetro que permite medir la actividad.
Adems, su aplicacin prctica permite determinar la variabilidad del consumo de los
recursos, e imputar el costo de los recursos en forma cuantitativa y directa a diferentes
objetos de costos. De esta forma, se logra garantizar que el reparto de los costos entre los
objetos de costos se hace en funcin del verdadero consumo de recursos que estos realizan.

2.4.3.2.Clasificacin

Clasificacin de los inductores de costos

El sistema de costos basado en las actividades permite determinar el costo de los productos
o servicios u otro objeto de costos a travs de dos tipos de inductores y que seguidamente
se detallan:

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a.1) Inductores de recurso: el desarrollo de los inductores de recursos permiten imputar el
costo de los recursos a las actividades.
a.2) Inductores de actividad: el desarrollo de los inductores de las actividades permiten
imputar el costo de las actividades a los productos o servicios.
b) Caractersticas de los inductores de costos
Definir y seleccionar cul es el inductor de costos ms adecuado es una tarea difcil. Sin
embargo, este problema de eleccin puede quedar resuelto eligiendo siempre aquel que
cumpla los siguientes requisitos:
b.1) Estar directamente relacionado con los factores productivos que constituyen la
actividad. Puesto que la actividad ha de aglutinar un conjunto de tareas u operaciones y
recursos homogneos, el inductor seleccionado debe ser el ms representativo de la
ejecucin de tales tareas u operaciones.
b.2) Ser comprensibles, fcilmente de medir y observar, ya que en ocasiones el esfuerzo
que supone la obtencin de parmetros de medicin requiere de estudios tcnicos muy
peliagudos.
b.3) Estar correlacionado con los cambios en el consumo de factores productivos. A mayor
consumo, mayor volumen en la medida y viceversa (correlacin entre el inductor de costos
y el consumo de recursos).
b.4) Permitir la determinacin del consumo de factores que realizan los distintos objetos de
costos. Dicho en otros trminos, debe ser capaz de discriminar los costos relativos a los
distintos objetos de costos para asegurar que su costo es calculado de forma precisa.

2.4.4. Los objetos de los costos

Se define como objeto de costo a todo aquello para el cual se requiere una medicin y
control separado del costo. Los objetos de costos pueden ser muy diversos: productos,
servicios, una categora de clientes, proyectos, canales de distribucin entre otros.
Seguidamente se presenta algunos ejemplos de objetos de costos:

los clientes.



33 | P g i n a

to de clientes nacionales y del exterior.


2.4.5. Ventajas y desventajas del sistema de costos ABC
Los principales beneficios derivados del sistema de costos basados en las actividades se
pueden sintetizar en los siguientes:
a. Permite calcular de forma ms precisa los costos de los diferentes objetos de costos. Uno
de los aportes del sistema ABC es la utilizacin de parmetros que miden bien la relacin
causa efecto, logrando as, identificar y determinar con mayor precisin el costo por
producto o servicio, por cliente, por canal de distribucin y por segmento del mercado.
b. El ABC se caracteriza por exigir un mayor grado de anlisis de las operaciones.
Supera los lmites de las operaciones industriales, extendindose a todos los procesos de la
empresa, logrando as suministrar informacin para determinar el costo de los procesos,
administrar dichos procesos mediante el ABM (siglas en ingls del Activity Based
Management), y presupuestar el consumo de recursos para llevar a cabo dicho procesos
utilizando el ABB (siglas en ingls del Activity Based Budgeting).
c. Aplica mayor variedad de criterios de imputacin, eliminando de esta forma asignaciones
arbitrarias. En el caso que una empresa produzca una gran variedad de productos, que
requieran de diversos materiales y de operaciones complejas y dismiles para su fabricacin
necesitar de una amplia gama de criterios para imputar los costos indirectos a dichos
productos. Por el contrario, si una empresa produce un solo producto, pero si tiene
diferentes compradores que requieren modificaciones especiales al producto, tambin
necesitar de diversos criterios para imputar los costos indirectos.
d. El sistema de costos basados en las actividades es aconsejable en empresas donde las
actividades relacionadas con los distintos clientes, segmentos de mercado o canales de
distribucin son variados. Es importante que una empresa tenga un buen conocimiento de la
estructura de costos de cada uno de estos objeto de costos y por tanto su verdadera
rentabilidad. La diversidad antes mencionada depende de factores como necesidades de
servicio posventa, frecuencia en las entregas y necesidades de promocin y publicidad.
e. Esta novedosa herramienta de gestin puede aplicarse en cualquier empresa. El campo de
aplicacin de la metodologa basada en las actividades no tiene lmites dado que puede ser

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desarrollada e implementada en cualquier tipo de empresa, ya que, en esencia, todas hacen
lo mismo: producen valor.
f. Brinda soporte a las actividades que envuelven el uso del costo objetivo (traduccin al
espaol de los trminos ingleses target cost). En la actualidad, el mercado globalizado exige
que las empresas desarrollen nuevos productos teniendo en cuenta el costo competitivo
necesario para ingresar al mercado.
Dicho costo se fija mediante un precio estimado o fijado por el mercado del bien y la
rentabilidad que el negocio requiere para asegurar su permanencia en el largo plazo.

2.4.6. Metodologa para implementar el sistema ABC
Respecto a las formas de implementar un sistema de costos basado en las actividades,
existen varios y diferentes modelos para implementar un sistema de costos basado en las
actividades. Sin embargo, slo presentaremos aquellos modelos que han sido desarrollados
y aplicados por empresas peruanas como es el caso del modelo de Deloitte & Touche y el
modelo de Sharman. Dichos modelos, para implementar el sistema de costos basado en las
actividades, han teniendo en cuenta diversas metodologas, las cuales sern detalladas
brevemente en este punto.
Cabe mencionar que una conclusin general de todos estos modelos es que no existe
modelo universal o estndar que pueda aplicarse por igual o al menos de manera similar a
todas las empresas.
Cada persona es nica, lo mismo podemos decir de las empresas. Cada empresa es un
mundo diferente, con sus caractersticas, potencialidades, expectativas y estrategias.
En otros trminos, el proceso de implementacin de un sistema de costos basado en las
actividades es nico. Seguidamente presentamos los modelos antes mencionados:

Modelo de Deloitte & Touche

El modelo de la firma consultora Deloitte & Touche es desarrollado en un seminario
taller dictado en la Universidad de Lima en 1998 En dicho seminario se expone al detalle el
sistema de costeo basado en actividades a travs de una empresa ficticia y se analiza los
problemas ms comunes que se presentan a la hora de implementar el ABC.

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A continuacin expondremos de forma sucinta el modelo de la firma consultora
Deloitte & Touche:
a. Planeamiento de proyecto; en este punto debemos definir las partes del proyecto, su
alcance y las etapas que comprender.
b. Calcular el costo de cada unidad departamental; es necesario localizar adecuadamente
costos comunes como los alquileres, la depreciacin, los seguros entre otros con la
finalidad de estimar sus costos en cada unidad departamental.
c. Definir los componentes del modelo ABC.
Desarrollar un modelo de recursos; se refiere al agrupamiento de los gastos de la
contabilidad bajo el concepto de recurso.
e. Desarrollar un modelo de actividades; definir las actividades que se realizan en cada
unidad departamental mediante encuesta. Luego, examinar las actividades realizadas en
varios departamentos, y finalmente costear las actividades.
d. Desarrollar un modelo de recursos; se refiere al agrupamiento de los gastos de la
contabilidad bajo el concepto de recurso.
e. Desarrollar un modelo de actividades; definir las actividades que se realizan en cada
unidad departamental mediante encuesta. Luego, examinar las actividades realizadas en
varios departamentos, y finalmente costear las actividades.
f. Definir objeto de costo y asociar las actividades costeadas con los objeto de costo.

Modelo de Sharman
El modelo de Sharman es desarrollado en un seminario taller organizado por la maestra
en administracin de negocios de la Universidad de Lima en el ao 2001. En dicho
seminario Paul Sharman, connotado experto en consultora y entrenamiento en gerencia
estratgica de costos, habla acerca de lo que es el costeo ABC, sus beneficios, los sietes
pasos para implementar este proceso, las herramientas para una adecuada toma de
decisiones y cmo lograr involucrar dentro de este proceso a la organizacin y a la
gerencia.
Bajo la metodologa de implementacin de Sharman, se siguen las siguientes siete fases, las
cuales a continuacin expondremos de forma concisa:

36 | P g i n a

a. Alcance y mtodo del proyecto, el cual hace referencia a la identificacin de los puntos
crticos de la organizacin y principalmente la definicin de los objetivos del modelo ABC.
Debe identificarse los procesos relevantes y establecer el enfoque de implementacin entre
los datos contables y los datos operativos.
b. Anlisis de recursos, actividades e inductores. Se debe empezar analizando los recursos y
actividades de la organizacin, identificando las relaciones operacionales y los recursos. Es
importante elaborar un diagrama de relaciones y construir un sistema que permita captar las
relaciones financieras u operacionales. Adems, se debe analizar las actividades,
identificando los inductores, asimismo establecer que actividades se realizan en la
organizacin, el tiempo y los recursos requeridos, as como los datos operativos que
muestran mejor el desempeo de la actividad y el valor de la actividad para la empresa.
c. Definicin y anlisis de flujo de costos. Sharman seala que se debe elaborarse un
diagrama de flujo de costo el cual es la arquitectura del modelo ABC, y tiene como
funcin: sintetizar y definir actividades significativas; mostrar el flujo operacional entre
actividades, procesos y objetos de costos; e identificar donde existe relacin de los
inductores.
d. Definicin del mtodo para llevar a cabo la recoleccin de los datos tanto financieros
como no financieros, as como la identificacin de las fuentes de los datos. Cada relacin
en el diagrama de flujo de costos es un dato. Los requisitos de la base de datos incluyen:
datos de recursos e inductores de recursos, datos de actividades e inductores de actividades,
costos directos, unidades de ingreso y ventas por producto y cliente.
e. Construir el modelo ABC. Es necesario definir de donde se obtendr la informacin que
alimentar al ABC: anlisis de actividades y procesos, los sistema de cmputo (ORACLE,
SAP, MRP), record manuales (Excel), estimados, reportes, etc. En este punto, debe
definirse el software, siendo importante, en la opinin de Sharman que se entienda que el
ABC es medicin de costos, por ello la complejidad, el proceso operativo y la estructura de
costos deben definir los requisitos del software, no al revs.
f. Interpretacin y anlisis de los resultados con el estado de ganancias y prdidas,
asegurndose que los datos operacionales sean correctos, fomentando la credibilidad y
aceptacin de los resultados. Para ello Sharman establece que se siga el siguiente mtodo:
verifique que toda la data no financiera concuerde con las fuentes originales; asegure que

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los resultados de los flujos de operaciones, entre actividades y objeto de costos, sean
lgicos; pruebe lo razonable de los costos de las actividades, con los gerentes de
departamentos; verifique que el resultado financiero total, concuerde con el de la
contabilidad general.
En este paso pueden identificarse las oportunidades de mejoras en utilidades, mediante el
anlisis de costos de las actividades. Por otro lado se puede identificar y priorizar que
actividades deben ser mejoradas o eliminadas, a travs del rediseo de los procesos.
g. Integracin con la gerencia; se debe utilizar el ABC, para identificar y priorizar
oportunidades, empleando una matriz de rentabilidad mercado producto y usando la
informacin sobre utilidades medidas con la aplicacin del ABC, con la finalidad de aclarar
o convalidar las acciones gerenciales y su vinculacin con las estrategias de la
organizacin. En tal sentido, este paso, busca integrar el ABC, dentro del proceso gerencial,
logrndose un proceso gerencial integrado.

2.4.5. TOMA DE DECISIONES
La Toma De Decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las
opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a
nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que
brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una
opcin entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun
cuando no se evidencie un conflicto latente).
Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es
necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin.

2.5.1 Tipos de decisiones

2.5.1.1 Decisiones de inversin


38 | P g i n a

Son las tcnicas pare valorar la conveniencia econmica o monetaria, debe reconocerse que
la decisin frecuente entre las alternativas implica muchos factores diferentes a aquellos
que pueden reducirse en, forma razonable a trminos monetarios. Por ejemplo. La siguiente
es una lista limitada de los objetivos que son importantes pare una empresa, distintos a la
maximizacin de los beneficios o a la minimizacin de costos:
Minimizacin de riesgos de perdidas
Maximizacin de la seguridad,
Maximizacin de las ventas;
Maximizacin de la calidad del servicio.
Minimizacin de la fluctuacin cclica de la empresa
Minimizacin de la fluctuacin cclica de la economa,
Maximizacin del bienestar de los empleados,
Creacin o mantenimiento de una imagen pblica conveniente.
Los anlisis econmicos slo funcionan para aquellos objetivos o factores que pueden
reducirse a trminos monetarios. Los resultados de estos anlisis deben ponderarse con
otros objetivos o factores no monetarios (irreducibles), antes de tomar una decisin final.

2.5.1.2 Decisiones de financiamiento

Se producen en mercados financieros. Ello significa que se debe evaluar cul de estos
segmentos del mercado es ms propicio para financiar el proyecto o actividad especfica
para la cual la empresa necesita recursos.
Cuando se toma tal actitud con el propsito de modificar las proporciones de la estructura
de capital de la empresa. Ninguna empresa puede sobrevivir invirtiendo solamente en sus
propias acciones. La decisin de recomprar debe incluir la distribucin de fondos no
utilizados cuando las oportunidades de inversin carecen de suficiente atractivo para
utilizar estos fondos. Por consiguiente, la recompra de acciones no puede tratarse como
decisin de inversin


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2.5.1.3 Decisiones de operacin
Se producen en mercados financieros. Ello significa que se debe evaluar cul de estos
segmentos del mercado es ms propicio para financiar el proyecto o actividad
especfica para la cual la empresa necesita recursos.
Cuando se toma tal actitud con el propsito de modificar las proporciones de la
estructura de capital de la empresa. Ninguna empresa puede sobrevivir invirtiendo
solamente en sus propias acciones. La decisin de recomprar debe incluir la
distribucin de fondos no utilizados cuando las oportunidades de inversin carecen de
suficiente atractivo para utilizar estos fondos. Por consiguiente, la recompra de
acciones no puede tratarse como decisin de inversin






















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BIBLIOGRAFA
TEXTOS
Contabilidad de costos un enfoque gerencial Horngren datar rajan
Aplicacin del sistema de costos basado en actividades para mejorar la
rentabilidad en una empresa acopiadora de minerales-Ramon Ura Caya
La contabilidad: informacin, costos y presupuestos para la toma de decisiones
estratgicas-Julio Yanyachi Aco
Investigacin. Fundamentacin y metodologa- Alma Del Cid Perez
Metodologa de la investigacin Cesar Augusto Bernal Torres
sntesis econmica de Arequipa marzo 2012- BCRP
Crecimiento y perspectivas de Arequipa Cmara de comercio e industrias de
Arequipa
Sector metalmecnica mercados y sus posibilidades-PROMPEX


ENLACES DE INTERNET
http://www.deperu.com/abc/economia/3034/la-industria-en-la-economia-peruana
Sobre parque industrial rio seco
http://www.costosabc.com/principal/antecedentes-de-costos-abc/
Definiciones de costos ABC
http://www.uasf.edu.pe/includes/archivos_pre/20122/1045_390303_20122_0_SISTEMAS
_DE_COSTEO.pdf
Sistemas de costeo
http://www.cmm.org.pe/pag_ind_metalmecanica.htm
La industria metalmecnica en el Per
http://www.inei.gob.pe/?idi=E
Compendios estadsticos

REVISTAS
http://www.aempresarial.com/web/revitem/5_14485_30391.pdf
Actualidad empresarial costos ABC