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ORGANIZACIN
MODERNA
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PROGRAMA DE ESTUDIOS PROFESIONALES POR EXPERIENCIA
LABORAL
ESCUELA PROFESIONAL: ADMINISTRACIN Y
GESTIN DE EMPRESAS


CURSO:
RACIONALIZACIN ADMINISTRATIVA

TEMA :
ORGANIZACIN MODERNA


PROFESOR:
DR. EDWARD LUJAN ORDOEZ


COORDINADORA:
PARCO AURELIO, JESS ROSALA

INTEGRANTES
- CANEPA PACHECO, ANA PAOLA
- VILLENA TORRES, MARA TERESA

CICLO:
VIII

SEMESTRE ACADMICO:
2013-II


MODULO
1 (PEL 16/17)



3

RESUMEN EJECUTIVO


La organizacin moderna es la estructura social formal, racionalmente
organizada, con normas de actividad claramente definidas, en las que cada
serie de acciones est funcionalmente relacionada con los propsitos de la
organizacin. El formalismo, la racionalidad y la adecuacin de medios afines,
expresan la necesidad de eliminar o reducir al mximo todo elemento inseguro
en el funcionamiento de la organizacin tornndola plenamente previsible.

En todas las latitudes se plantean profundas transformaciones en las
burocracias polticas y privadas. Surgen conceptos como reingeniera
empresarial, calidad total y otros destinados a brindar una relativa certeza
frente a un horizonte signado por la incertidumbre.

El actual es un periodo de transicin en el que an no se ha encontrado un
modelo que tenga la suficiente cobertura explicativa, como lo sigue teniendo el
modelo weberiano de anlisis de la organizacin burocrtica.

Probablemente, la seal ms evidente de la obsolescencia del esquema clsico
es el paso de una concepcin piramidal de organizacin a un esquema de
redes integradas en las que la cooperacin y el trabajo en equipo tienden a
reemplazar a la jerarqua como principio ordenador de la organizacin.

El cambio ha existido siempre, y las organizaciones, en cuanto sistema abierto
y permeable al ambiente, han necesitado, estar en permanente adaptacin. La
novedad la encontraremos en la velocidad, la complejidad, la imprevisibilidad,
la potencia del impacto, la innovacin, la discontinuidad y la generalizacin del
cambio.

Los continuos cambios que experimenta la organizacin dan lugar a trabajos
como gestin de recursos humanos y globalizacin, que describe los cambios
4

estructurales en las organizaciones tomando en cuenta varios factores, entre
ellos, el recurso humano y la burocracia. Los grupos en las organizaciones
empresariales, sistemas dinmicos, complejos y adaptativos nos dan la
posibilidad de abordar, desde un punto de vista terico, el comportamiento de
los grupos como actores protagonistas en las organizaciones, considerado en
distintas dimensiones.




5

NDICE

INTRODUCCIN
CAPITULO I
LAS TEORAS MODERNAS DE LA ORGANIZACIN
1.1. Concepto de organizacin
1.2. Breve historia de la teora de la organizacin
1.2.1. La escuela clsica
1.2.2. Frederick Winslow Taylor
1.2.3. Henry Fayol
1.2.4. Max Weber
1.2.5. El periodo neoclsico - Elton Mayo
1.2.6. La teora general de sistemas y la escuela de la contingencia
1.2.7. Perspectivas contemporneas
1.3. La organizacin profesional
1.3.1. Henry Mintzberg

CAPITULO II
LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL MODERNA
2.1. Principios de Organizacin
2.2. Bases de estructura organizativa
2.3. Especializacin y divisin del trabajo
2.4. Funciones de asesoramiento
2.5. Estructura organizacional
2.6. Diseo de Organizaciones ms Comunes
2.7. Organizaciones modernas
2.8. Niveles de la Estructura Organizacional

CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES
BIBLIOGRAFA

6

INTRODUCCIN


Organizar una empresa, entidad o institucin consiste en dotarla de todos los
elementos necesarios para el desarrollo de sus actividades y cumplimiento
adecuado de sus funciones para lograr los objetivos propuestos.

La organizacin para el cumplimiento de sus actividades cuenta con recursos
como: los humanos, materiales, econmicos, tecnolgicos, y para que la
administracin de estos recursos sea eficiente, existen instrumentos o
directrices que permiten apoyar la atencin o realizacin de tareas diarias, las
cuales se constituyen en elementos eficientes de comunicacin, coordinacin,
direccin y evaluacin administrativa.

Por ello, la estructura organizacional, es fcil de entender, son similares a las
estructuras de los edificios.

Toda organizacin privada o pblica, debe contar con polticas, estrategias,
procedimientos y normas para su desenvolvimiento, desarrollo normal de sus
actividades cotidianas, de acuerdo a su tamao y giro, varan en el grado en el
que se les da autonoma a la gente y las distintas unidades que la conforman.

Si se considera a la administracin como la fuerza ordenada para que opere
una organizacin, en ese mbito ser necesaria la aplicacin de directrices
esenciales con las cuales podr funcionar eficientemente.

En este sentido, una organizacin basada en principios administrativos debe
contar con elementos tales como: i) personal, constituido por directivos,
ejecutivos y funcionarios ii) materiales, constituido por el mobiliario,
maquinarias, enseres, otros y; iii) estatutos, normas reglamentos,
procedimientos y polticas.

7

A continuacin se desarroll un estudio denominado la organizacin moderna,
la cual se encuentra estructurada en los siguientes captulos a fin de lograr una
explicacin coherente del tema. El primer captulo trata sobre las teoras de la
organizacin moderna, en la cual se cita varias definiciones sobre organizacin,
y se expone una breve historia sobre la teora de la organizacin.






8

CAPITULO I

LAS TEORAS MODERNAS DE LA ORGANIZACIN


1.1. Concepto de organizacin

El trmino organizacin proviene del vocablo griego rgano.
Etimolgicamente, rgano significa instrumento, herramienta. Los
filsofos le han dado un significado de herramienta conceptual, los
msicos para identificar al instrumento de viento por excelencia, los
anatomistas lo utilizan para denominar a los rganos vitales del cuerpo.
Son constantes las descripciones anatmico-fisiolgicas que hacen
referencia a la metfora grupal: as el cerebro dirige, el corazn es el
gran motor, y cada parte del cuerpo viene a representar un rol social del
grupo.

Formular una definicin de organizacin es difcil. Las organizaciones
son omnipresentes, estn en todos los aspectos de la existencia
humana: en el nacimiento, el crecimiento, el desarrollo, la educacin, el
trabajo, las relaciones sociales, la salud e incluso la muerte. De hecho, el
mismo concepto de sociedad moderna civilizada se basa en la premisa
de que las personas trabajan juntas en grupos formales e informales
para realizar tareas que de forma individual no podran llevar a cabo.
1


En palabras de Hall, Richard, Quiz debido a que las organizaciones
estn en todos los sitios y a que nosotros estamos muy involucrados en
ellas, pensamos poco en lo que realmente son y en cmo funcionan.
Que la organizacin est presente en todos los mbitos de la vida, la
convierte en objeto de estudio de diferentes ciencias. El desarrollo de la
teora de la organizacin es eclctico ya que contiene conceptos, ideas e

1
Ader, J.J. "Organizaciones". Edt. Paidos, Buenos Aires, 2011. pg. 13.
9

investigaciones que provienen de reas tan diversas como son la
Antropologa, Economa, Ingeniera, Psicologa, Sociologa, Psicologa y
Ciencias Polticas, disciplinas que a lo largo del siglo XX principalmente,
han aportado un cuerpo de conocimientos slido a lo que hoy se conoce
como teora de la organizacin.
2


El profesor de psicologa Claude enuncia una definicin preliminar que
responde a la teora clsica de la organizacin, Una organizacin es la
coordinacin planificada de las actividades de un grupo de personas
para procurar el logro de un objetivo o propsito explcito y comn, a
travs de la divisin en el trabajo y funciones, y a travs de una jerarqua
de autoridad y responsabilidad.
3
Sin embargo advierte que cuando se
utilice una perspectiva de los sistemas y del desarrollo, tendremos que
modificar sustancialmente la definicin para que se ajuste a lo que
podemos observar en todas las organizaciones que nos rodean. As
formula una definicin dinmica de organizacin entendida como un
sistema abierto y complejo en interaccin dinmica con mltiples
medios, que tratan de alcanzar y realizar metas a muchos niveles y en
grados diversos de complejidad, evolucionando y desarrollndose a
medida que la interaccin con un medio cambiante determina nuevas
adaptaciones internas.

Siguiendo esta evolucin del concepto dinmico de organizacin,
Gibson, propone considerarla como Un sistema interactivo que crea una
cultura propia, a travs de la cual el liderazgo coordina las diversas
tareas, en situacin abierta y contingente hacia el exterior, en cuyo
medio trata de alcanzar una misin.
4


2
Hall, Richard H, "Organizacin: Estructuras, Procesos y Resultados", Edit.: Price Hall, sexta edicin,
Mxico, 2009. pg. 61.
3
Claude S. George, Jr. "Historia del Pensamiento Administrativo". Edt. Prentice Hall. Mxico, 2010. pg.
53.
4
Gibson, Ivancevich, Donnelly, Las organizaciones, comportamiento, estructura, procesos". Edit. Mc
Graw Hill. Santiago de Chile, 2010. pg. 98.
10

Desde una perspectiva antropolgica, las aproximaciones actuales al
grupo y a la interaccin social de los homnidos evidencian la
probabilidad de que el ser humano siempre haya vivido en grupos
organizados y que tareas tales como cazar, recolectar, protegerse o el
ocio se poda llevar a cabo de forma ms eficaz y eficiente en estos
grupos. Grupos de individuos trabajando juntos podan cumplir objetivos
que en solitario no era posible. Las tareas ms complicadas se dividan
entre varias personas, y aqullas que tenan conocimientos ms
especializados podan trabajar en las reas que ms encajaban entre el
individuo y las necesidades del grupo. Podemos decir que la
organizacin moderna es una ampliacin de la especializacin y la
divisin del trabajo.

1.2. Breve historia de la teora de la organizacin

Aunque el estudio sistemtico de las organizaciones modernas comenz
con la Revolucin Industrial, la historia del concepto de organizacin ha
sido desarrollada principalmente en la primera mitad del siglo XX y est
objetivada en manuales acadmicos que agrupan las teoras de la
organizacin entre clsicos, neoclsicos de la organizacin y los
enfoques de los sistemas abiertos y la escuela de la contingencia.

1.2.1. La escuela clsica

Los escritores de temas organizativos que se agrupan bajo el
encabezamiento comn de la Escuela Clsica estudian estos temas
desde enfoques diferentes. Frederick W. Taylor con su obra Principales
of Scientific Mangement publicada en 1911, centra su estudio en la
racionalizacin de los trabajos en los niveles inferiores de la
organizacin, en cmo mejorar la eficiencia en la produccin, y en la
cualificacin de los trabajadores hasta el grado ms alto posible para su
beneficio y mayor prosperidad de la compaa.
11

Taylor crea que a los trabajadores se les motivaba principalmente con el
dinero y que, debido a la importancia de la eficiencia, la direccin podra
maximizar los resultados de los trabajos mediante un sistema de
direccin cientfica.
5


1.2.2. Frederick Winslow Taylor

En la actualidad, el llamado Taylorismo es
considerado como una de las ideologas bsicas
del capitalismo que enfatiza el racionalismo en la
productividad y, por tanto, criticado por los
movimientos sociales que reivindican los
derechos de los trabajadores. Ya cuando Taylor
expuso su filosofa ante un comit de la Cmara
de los Representantes de los Estados Unidos, lo
hizo en un ambiente hostil debido a que los representantes sindicales
entendan que sus ideas conduciran a un exceso de trabajo y al despido
de los trabajadores.

1.2.3. Henry Fayol

Henry Fayol publica en 1916 la monografa
Administration Industrielle et Gnrale sus agudas
observaciones sobre la administracin, y mantiene
que es posible desarrollar un conjunto de principios
universalmente aplicables que se pueden usar para
mejorar las prcticas directivas. Establece dos
funciones directivas que son especialmente
importantes, la coordinacin y la especializacin. Segn Ishicawa hay
una aceptacin generalizada de que la coordinacin se logra

5
Stoner, J., Freman E., y Gilbert, D. "Administracin" Sexta edicin. Prentice Hall, Mxico, 2012. pg.
289.
12

acogindose a cuatro de sus principios. El principio escalar, que hace
referencia a la distribucin jerrquica de autoridad; el principio de unidad
de mando, por el que los trabajadores deben responder slo a un
superior; el mbito de control, que identifica el nmero ptimo de
subordinados que un superior puede controlar; y el cuarto, el principio de
excepciones, establece que los asuntos rutinarios deben ser tratados por
la escala jerrquica ms baja para que la alta administracin solucione
problemas inusuales.
6


La segunda funcin, la especializacin, se lograba segn el principio de
departamentalizacin segn el cual las funciones similares deberan ser
agrupadas. Fayol tambin fue el responsable de diferenciar entre las
funciones de lnea y funciones de staff.

1.2.4. Max Weber

Max Weber (1921) es considerado el autor ms
influyente de su poca a travs de su monumental
trabajo, la burocracia como forma ideal de la
organizacin. La organizacin burocrtica, es
precisa, estructurada, impersonal, continua e
independiente. Para Weber:

La fuente principal de administracin burocrtica
reside en el papel del conocimiento tcnico () la administracin
burocrtica significa, fundamentalmente, el ejercicio del control en base
al conocimiento, Este es el rasgo estrictamente racional () la
burocracia es superior en cuanto a conocimiento, incluyendo tanto el
conocimiento tcnico como el conocimiento del hecho concreto.
7


6
Ishicawa Kaoro. "Qu es el Control Total de Calidad?". Edt. Norma, 8va reimpresin. Mxico. 2010.
pg. 103.
7
Melinkoff, Ramn V, "La Estructura de la Organizacin *Los Organigramas" Edt. U.C.V. Facultad de
Ciencias Econmicas y Sociales, Escuela de Economa. 2012. pg. 480.
13

Para entender las ideas de Weber sobre la burocracia hay que partir de
su teora del poder, es decir, de la legitimacin de imponer sobre los
subordinados unas reglas. Esta legitimacin puede ser triple:
carismtica, tradicional y legal.

Los fundamentos de las teoras clsicas, pese a entrar en decadencia
por su nfasis en una estructura racional de autoridad y al intento de
desarrollar una nica forma de dirigir, han servido de inspiracin y en
algunas an se mantienen, en las organizaciones sanitarias actuales.

1.2.5. El periodo neoclsico - Elton Mayo

El periodo neoclsico (1925-1965) comprende
tres enfoques principales en el diseo de la
organizacin: la escuela de las relaciones
humanas y las teoras del grupo; los modelos
humanistas y las teoras del individuo, y,
finalmente, los sociotcnicos.
8


El enfoque de las relaciones humanas de las organizaciones exploraba
el papel de los grupos y los procesos sociales en las organizaciones. Es
de destacar los estudios realizados por Elton Mayo y sus colaboradores
en Hawthorne, una factora de la Westwern Electric Company de Ohio.
En estos estudios los autores indagaban los puntos de vista de una
direccin cientfica orientada hacia la eficiencia y la racionalidad del
trabajo. En cambio, descubrieron que las interacciones de grupos y el
clima social del trabajo tambin eran importantes para su rendimiento.
De las diferentes etapas en que podemos clasificar estos estudios que
se desarrollaron a lo largo de diez aos, destacamos la etapa
antropolgica (1931-1932), en la que se inicia el estudio de la cultura

8
Reyes Ponce, Agustn. "Administracin de Empresas Teora y Prctica", trigsima sexta reimpresin
Edt. Limusa. Mxico.1989. pg. 237.
14

organizacional, etapa que se interrumpe por los efectos de la depresin
econmica.

Warner, colaborador antroplogo de Mayo, centr sus trabajos en la
relacin de los elementos comunitarios extraorganizacionales que
influyen en el comportamiento individual y colectivo del trabajador. En su
obra Los sistemas sociales de la factora moderna (1947) incide en una
inicial consideracin de lo que ms tarde ha de llamarse cultura
organizacional.

Robins sostiene que la llamada Escuela de Chicago (Mayo, Warner,
White, Chapple, Arensberg, Sayles y otros) tuvo como mrito el entender
el comportamiento informal de la organizacin, el interactivo dentro del
grupo laboral primero, y luego entre trabajadores y directivos, entre los
sindicatos y la direccin. Entendieron que la organizacin debe ser
estudiada como redes de interaccin.
9


Los tericos del grupo (Lewin, Lippitt, Katz y otros) investigaron el
liderazgo concluyendo que tanto en las organizaciones autocrticas
como en las democrticas la productividad poda ser igual de alta, sin
embargo en las segundas, la comunicacin era ms fluida y se
propiciaba un clima cooperativo que favoreca la participacin e
integracin en el trabajo.

Los tericos del individuo, sobre todo humanistas y econmicos, centran
sus anlisis sobre la organizacin a travs de su protagonista, el
individuo, que piensa, siente, que decide y se compromete.

Desde la posicin humanista de Maslow y de algunos tericos del
individuo en la organizacin como McGregor, creen que la persona es
capaz de autoafirmarse creativamente, desarrollando sus

9
Robins, S. "Administracin Teora y Prctica" Cuarta Edicin. Mxico, 2009. pg. 398.
15

potencialidades internas. Esa potencialidad puede desarrollarse
mediante la motivacin, la educacin o la cultura. Maslow afirma que la
organizacin falla porque la direccin y el control son mtodos intiles
para motivar a las personas, cuyas necesidades fisiolgicas y de
seguridad estn razonablemente satisfechas, y las del ego y la
autorrealizacin son predominantes. McGregor enuncia sus teoras X e
Y, como figuras antagnicas en la organizacin.
10


Los modelos econmicos de March, Simon, Barnard y otros entienden al
individuo como un elemento de la organizacin que procesa informacin
y que toma decisiones y se implica. March y Simon entienden la
organizacin como un conjunto de individuos que toman decisiones
desde una cantidad limitada de informacin, por lo que sus decisiones
ms que ptimas sern, como mucho satisfactorias. Por su parte
Barnard en su teora del equilibrio, plantea el hecho de que las personas
permanecen y colaboran en la organizacin si las satisfacciones que
obtienen les compensan, lo que l denomina equilibrio interno; esta
compensacin debe ser recproca a la satisfaccin que la organizacin
obtiene de l, denominado equilibrio externo.

Los enfoques sociotcnicos parten de un concepto dual de la
organizacin, conformada por un subsistema tecnolgico y uno social y
ambos se retroalimentan entre s. Desde las investigaciones de Walker y
Guest recogidas en su obra The Man on the Assembly Line (1952) sobre
cadenas de montaje, se puso de manifiesto que las mquinas pueden
modificar la conducta laboral y que cierta tecnologa puede dificultar la
produccin humana, puesto que un trabajo simple, repetitivo y montono
puede crea fatiga psquica aunque no comporte fatiga fsica.
11



10
Rotundo P, Emiro. "Introduccin a la Teora General de los Sistemas" Edt. U.C.V., facultad de Ciencias
Econmicas y Sociales, Divisin de Publicaciones. Caracas. 2012. pg. 102.
11
Thomas A. Steweart. "La Nueva Riqueza de las Organizaciones: el Capital Intelectual". Edt. Granica.
Argentina, 2011. pg. 137.
16

1.2.6. La teora general de sistemas y la escuela de la contingencia

Desde la teora general de sistemas Kast, Rosenzweig y Kahn entre
otros, trabajaron desde la perspectiva de analizar la organizacin como
un sistema abierto al entorno, a la vez que desmembraron la
organizacin en subsistemas interrelacionados entre s. Los sistemas
abiertos procesan informacin exterior, importan energa, devuelven
productos que a su vez provocan nuevos inputs. El ciclo input-
transformacin-output permite a la organizacin su mantenimiento vital.
Los inputs y outputs representan los puntos crticos del sistema porque
representan la interconexin de la organizacin con el entorno externo,
mientras que la transformacin expresa las capacidades de
procesamiento, en donde se encuentran las actividades ms
importantes.














El enfoque de sistemas abiertos expresa el alto grado de complejidad
que tienen las organizaciones. Y este enfoque abre la puerta a
considerar a considerar el contexto con el que se enfrenta cada
organizacin. As nace la teora de la contingencia, que afirma que no
17

existe la mejor manera ni ms apropiada de estructurar a todas las
organizaciones. La estructura mejor adaptada depende del contexto con
el que se encuentre la organizacin.

La Escuela de la Contingencia a travs de los estudios de Lawrence y
Lorsch entre otros, mantiene entonces que las relaciones entre las
caractersticas organizativas especialmente las relaciones entre
estructura y tamao, tecnologa y entorno, son contingentes o
dependientes de la situacin o contexto. Wendell (2011) sostiene que
los tericos de la contingencia rechazan el modelo nico organizativo
propuesto por los tericos anteriores. La premisa bsica de las teoras
de la contingencia es que las diferentes configuraciones estructurales
son adecuadas para condiciones contextuales distintas. Se interpreta
que hay que evaluar las condiciones contextuales y seleccionar la
estructura apropiada y el diseo de la organizacin.
12


1.2.7. Perspectivas contemporneas

En los aos ochenta y noventa han surgido formas novedosas de
observar la organizacin. Dentro del enfoque econmico de la
organizacin existen cuatro perspectivas: la teora de agencia, la teora
institucional, las perspectivas ecolgicas y la holstica o cultura de las
organizaciones.

Segn la teora de agencia los intereses principales de los directivos,
llamados principales y de los trabajadores, llamados agentes, son
esencialmente diferentes. Los directivos buscan maximizar los beneficios
haciendo ms eficiente la organizacin. Los agentes por otro lado,
intentan minimizar sus esfuerzos y maximizar su remuneracin. Para
proteger sus intereses los directivos utilizarn varias formas de

12
Wendell, F. y Bell, C, "Desarrollo Organizacional" Quinta Edicin, Prentice Hall, Mxico, 2012. pg.
231.
18

contratos y de organizacin para asegurarse que sus agentes lleven a
cabo sus trabajos.

Los tericos institucionales argumentan que la realidad social est
construida por miembros organizativos. Sus enfoques se centran en las
similitudes entre las organizaciones. En lugar de proceder evaluando un
problema racionalmente al detalle, los miembros organizativos se
centran en presiones sociales que se ajustan a creencias
convencionales e institucionalizadas. El resultado es que quienes dirigen
tienden a imitar prcticas pasadas y experiencias con xito en otras
organizaciones.

Son dos las perspectivas ecolgicas que tratan los grupos en las
organizaciones: la ecologa de la comunidad y la ecologa de la
poblacin. Los enfoques de la ecologa de la comunidad sobre las
organizaciones suponen que los grupos pueden trabajar juntos para
controlar la incertidumbre en sus entornos. Grupos con un frente unido
pueden influir en las intervenciones del gobierno mediante grupos de
poder. Los ecologistas de la poblacin sugieren que los esfuerzos por
controlar la incertidumbre del entorno pueden ser poco efectivos. Esta
perspectiva establece simplemente que las organizaciones no pueden,
en general, determinar todas las amenazas importantes del entorno que
se necesitan para ser gestionadas. En cambio, es el entorno el que
selecciona los tipos de organizaciones que persistirn a largo plazo. As
pues, la ecologa de la poblacin se centra en los nacimientos y
fallecimientos organizativos.
13


Los enfoques culturales, a diferencia de los anteriores, centran su
atencin tanto en la estructura formal como en los aspectos informales
de la organizacin. La cultura es el resultado de ideologas organizativas
que producen normas, valores y creencias de las personas. Son estas

13
Waterman, Robert y Peters Thomas "En Busca de la Excelencia" Edt. Norma. Mxico, 2009. pg. 134.
19

normas, valores y creencias las que impulsan y dirigen las acciones de
la personas dentro de la organizacin y las que proporcionan las
razones de estas acciones.

1.3. La organizacin profesional

A las organizaciones cuyo trabajo suele ser estable, dando pie a un
comportamiento predecible, normalizado pero a su vez complejo
debiendo as ser controlado directamente por quien lo realiza de modo
que la organizacin recurre al nico mecanismo de coordinacin que
permite la normalizacin de habilidades a la vez que la
descentralizacin, Mintzberg lo denomin burocracia profesional.
14


Esta configuracin estructural es frecuente en universidades, hospitales
o centros escolares. Todas cuentan con las habilidades y los
conocimientos de los profesionales operativos para funcionar; todos
producen productos y servicios normativos.














14
Henry Mintzberg. Diseo de organizaciones eficientes. Edit. "El Ateneo", 2010. Buenos Aires
Argentina. pg. 94.
20

La burocracia profesional contrata a especialistas debidamente
preparados y adoctrinados para lo que Mintzberg denomina su ncleo de
operaciones, confirindoles a continuacin un control sobre su propio
trabajo. Este control implica que el profesional trabaja con relativa
independencia de sus colegas, pero con estrecho contacto con su
clientela. El sistema funciona porque todos saben que los dems tienen
idea de lo que est pasando. Pero, por normalizados que estn los
conocimientos y las habilidades, su complejidad garantiza que se siga
teniendo una considerable libertad de accin a la hora de aplicarlos.
Nunca habr dos profesionales que los aplique de forma idntica.

1.3.1. Henry Mintzberg

Mintzberg explica que la preparacin
y el adoctrinamiento constituyen un
asunto complicado en la burocracia
profesional. La preparacin inicial se
recibe durante varios aos en la
universidad o instituciones
especializadas donde las habilidades
y conocimientos de la profesin
sern formalmente programados.
Pero en muchos casos ello slo representa una primera etapa, que aun
siendo la ms importante, va seguida de un largo periodo de preparacin
prctica en donde se aplican los conocimientos formales y se
perfecciona la prctica de las habilidades bajo la estricta supervisin de
miembros de la profesin. Una vez concluido dicho proceso, la
asociacin profesional suele examinar al candidato para determinar si
dispone de las habilidades, las normas y los conocimientos necesarios
para introducirse en la profesin.

21

En el estudio de la burocracia profesional Mintzberg describe sus
caractersticas. Las normas surgen fuera de su estructura, en las
asociaciones autogestionadas por sus colegas, por lo que la autoridad
es de naturaleza profesional; la dificultad para medir sus outputs,
(imaginemos a un planificador que intenta definir una cura o una
intervencin educativa de promocin de la salud); el alto grado de
autonoma profesional concede al profesional la libertad de no tener que
responder a rdenes directivas y poder consultar continuamente a sus
colegas.
15


En el ncleo de operaciones, la parte central de la burocracia
profesional, el trabajador tiene dos tareas bsicas: categorizar la
necesidad del cliente de acuerdo con una contingencia, indicando as el
programa normativo que habr de utilizar (diagnstico), y aplicar dicho
programa. Este encasillamiento simplifica enormemente el proceso: se
categoriza y encasilla a las personas porque se necesitaran recursos
inmensos para tratar cada caso como si fuera singular y requerira un
anlisis exhaustivo. Esto permite, al igual que los estereotipos elaborar
categoras que evitan la toma de decisiones continuas. Este proceso de
encasillamiento no niega la existencia de incertidumbre en la atencin a
un cliente y es el principal motivo por el que se precisa una considerable
libertad de accin.

Todo lo anterior, indica que la estructura est sumamente
descentralizada, tanto en la dimensin vertical como en la horizontal. El
poder profesional deriva de que, por una parte, es demasiado complejo
para poder ser supervisado por directivos y, por otra, existe una fuerte
demanda de sus servicios. El profesional suele identificarse ms con su
profesin que con la organizacin donde la prctica y su promocin no
est tanto relacionada con la ascensin en una escala administrativa

15
Henry Mintzberg. Diseo de organizaciones eficientes. Edit. "El Ateneo", 2010. Buenos Aires
Argentina. pg. 102.
22

como con el progreso profesional, o la capacidad de hacer frente a
problemas profesionales cada vez ms complejos.

En su estructura administrativa, los profesionales no slo controlan su
propio trabajo, sino tambin ansan su control colectivo de las decisiones
administrativas que les afectan, decisiones correspondientes a la
contratacin de colegas, a la promocin de algunos de ellos, o a la
distribucin de recursos. Para controlar estas decisiones, es preciso el
control de la lnea media de la organizacin.

Lo que surge a menudo en la burocracia profesional son dos jerarquas
administrativas paralelas: una ascendente para los profesionales, y otra,
descendente, para el staff de apoyo.


















23

En la jerarqua profesional, el poder corresponde al carcter del experto;
se tiene influencia segn las habilidades y los conocimientos de que se
disponga. Ello no impide sin embargo que se cree entre ellos una
jerarqua, pero se exige que sta refleje la experiencia y destreza del
profesional.

En la jerarqua no profesional, el poder depende del puesto
administrativo; se saluda a los galones no a la persona. La situacin es
la que haba descrito Weber.

Pero las investigaciones indican que la orientacin profesional hacia el
servicio y la orientacin burocrtica hacia el cumplimiento disciplinado de
los procedimientos representan planteamientos contrarios del trabajo,
creando a menudo conflictos en las organizaciones.

Que en la organizacin profesional el trabajo operativo de la misma est
dominado por trabajadores cualificados que emplean mtodos o
procedimientos que, si bien son difciles de aprender, estn bien
definidos. Esto da lugar a una situacin compleja y estable al mismo
tiempo: lo suficientemente compleja como para requerir procedimientos
que slo pueden aprenderse a travs de una amplia formacin pero que
son lo suficientemente estables como para que su empleo pueda
normalizarse.
16


Minztberg en un anlisis detallado de la toma de decisiones, evidencia
que las organizaciones profesionales se distinguen por el hecho de que
establecer la misin principal, es decir, los servicios que se ofrecen y a
quines se ofrecen, se deja en buena parte al juicio del profesional. Esto
no significa que la autonoma sea absoluta, ya que hay una limitacin a
la misma, sutil pero importante. El motivo por el que el profesional puede

16
Henry Mintzberg. Diseo de organizaciones eficientes. Edit. "El Ateneo", 2010. Buenos Aires
Argentina. pg. 102.
24

decidir por s mismo es porque su periodo formativo garantiza que, en
trminos generales, sus decisiones sern aceptadas por el resto de la
comunidad profesional de su especialidad, es decir, su libertad
profesional se convierte en control profesional. As, cuando se emplea el
concepto criterio profesional, queremos decir que si bien la opinin
puede ser un modo de decisin, se trata de opinin informada sobre la
que la formacin en determinada profesin y la pertenencia a la misma
ejerce una poderosa influencia.
17


Estas caractersticas hacen que las estrategias, entendidas como las
pautas de accin, adopten un significado distinto en la organizacin
profesional, y que el concepto tradicional de planificacin fracase una y
otra vez cuando se elige como modelo imperativo. As nos encontramos
con distintos procesos a la hora de elaborar una estrategia, que tienen
como resultado estrategias muy diferentes, si las comparamos con las
estrategias de las organizaciones convencionales. Adems hay una gran
cantidad de personas que participan en su elaboracin: gestores,
profesionales, tanto individual como colectivamente, de forma que las
estrategias que resultan pueden estar muy fragmentadas.

En su conjunto, existe una dualidad manifiesta: por un lado, la
fragmentacin de las actividades y la influencia de profesionales
individuales, no favorecen que se produzcan grandes reorientaciones en
la estrategia, tienden a la estabilidad, y por otro, a un nivel ms
restringido, el cambio siempre est presente. Dentro de las diminutas
categoras, los servicios estn sujetos a constantes cambios, los
procesos se disean de nuevo constantemente, y la clientela cambio con
una gran frecuencia. As pues, la organizacin profesional es,
paradjicamente, muy estable en su nivel ms amplio, y est en un
estado de constante cambio en su nivel ms restringido.

17
Henry Mintzberg. Diseo de organizaciones eficientes. Edit. "El Ateneo", 2010. Buenos Aires
Argentina. pg. 131.
25

En estas mismas caractersticas propias es donde tambin radican los
principales problemas de la organizacin profesional. Debido a que no
hay una forma clara y sencilla de controlar el trabajo, aparte del control
que la propia profesin ejerce, no hay ningn modo de corregir las
deficiencias que los profesionales deciden pasar por alto. Minztberg
distingue tres tipos de problemas: de coordinacin, de discrecin y de
innovacin.

La nica forma en la que la organizacin profesional puede
coordinar eficientemente su ncleo de operaciones es a travs de la
normalizacin de los conocimientos y habilidades. No obstante, este
mecanismo de coordinacin es impreciso y ambiguo, con lo cual no
satisface muchas de las necesidades que surgen. Entre ellas, est la
necesidad de coordinar el trabajo de los profesionales con el del
personal de apoyo.

A los profesionales les gusta dar rdenes; esto puede hacer que el
personal de apoyo se encuentre atrapado entre el poder vertical de la
autoridad de lnea y el poder horizontal del conocimiento profesional.
Otra necesidad primordial es lograr que haya coordinacin entre los
propios profesionales. Aunque el proceso de categorizacin fomenta la
identidad de grupo, inevitablemente hay cosas que se cuelan entre las
grietas que hay entre las distintas categoras.
18


El establecimiento de una clasificacin plantea otro gran problema, ya
que en su mayor parte se basa en la discrecin (sensatez) de
profesionales especficos, cuyos conocimientos y habilidades,
independientemente de lo normalizados que estn, requieren un
importante grado de lucidez y discernimiento. El empleo de dicha
discrecin funciona muy bien cuando se trata de profesionales

18
Henry Mintzberg. Diseo de organizaciones eficientes. Edit. "El Ateneo", 2010. Buenos Aires
Argentina. pg. 273.
26

competentes y concienzudos, pero hace estragos cuando stos no lo
son.

Hay dos factores que influyen en este problema: que los profesionales
son reacios a actuar en contra de s mismos, y la dificultad intrnseca
que encierra la evaluacin o medicin del producto del trabajo
profesional.

La discrecin tambin permite que los profesionales puedan ser leales a
su profesin y no al lugar donde estn practicndola. Pero las
organizaciones profesionales necesitan esa fidelidad para que el
conjunto de sus estrategias se vea apoyado.

En la organizacin profesional, las grandes innovaciones tambin
dependen de la colaboracin. La propuesta de nuevos cambios debido a
la complejidad de los procesos colectivos, pueden producir resistencia.
Despus de todo, se trata de burocracias profesionales, estructuras
diseadas para perfeccionar programas previamente establecidos en
entornos estables.

Los problemas relacionados con la innovacin dentro de una
organizacin profesional tienen su origen en el pensamiento
convergente, en el razonamiento deductivo del profesional que concibe
una situacin especfica como un concepto general. Ello significa que los
problemas que vayan surgiendo tienen que integrarse en categoras ya
establecidas tal y como ilustra Spencer.

En nuestros tres hospitales, a todos los pacientes que tengan
complicaciones manifiestas o que corran el riesgo de morir () se les
enva a una oficina central con una descripcin narrativa de la secuencia
de los acontecimientos, acompaada de informes que varan en
extensin, entre un tercio y una pgina entera. Entre seis y ocho de
27

dichos casos se estudian en las conferencias semanales sobre
mortalidad y morbilidad, que duran una hora incluida la presentacin del
cirujano y los ruegos y preguntas de los asistentes.
19


El hecho es que tanto las soluciones innovadoras requieren un
razonamiento inductivo, es decir, se debe inferir una solucin nueva de
naturaleza general a partir de experiencias concretas. Y ese tipo de
pensamiento divergente rompe con las clsicas rutinas y normas, en
lugar de perfeccionar las ya existentes. Esto choca con la forma en que
est diseada la organizacin profesional.

Minztberg analiza las respuestas que la organizacin da para resolver
estos problemas y concluye que, ni la supervisin directa funciona en
trabajos complejos, ni la implantacin de medidas de rendimiento
favorece la efectividad del trabajo. Cree, sin embargo, que la solucin
parte del reconocimiento del trabajo del profesional por lo que es. El
cambio dentro de las organizaciones profesionales llega a travs de un
proceso lento, corrigiendo primero y modificando despus la forma en
que se actualizan los conocimientos.
20








19
Stoner, J., Freman E., y Gilbert, D. "Administracin" Sexta edicin. Prentice Hall, Mxico, 2012. pg.
337.
20
Henry Mintzberg. Diseo de organizaciones eficientes. Edit. "El Ateneo", 2010. Buenos Aires
Argentina. pg. 201.
28

CAPITULO II

LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL MODERNA


2.1. Principios de Organizacin

La estructura de la organizacin es un mecanismo proyectado para
coadyuvar el logro de los objetivos y tratar de alcanzar las metas en una
empresa o institucin. Por pequea que sea una organizacin, por muy
limitados que sean sus recursos, stas deben ser utilizadas eficazmente
si la administracin de la organizacin quiere sobrevivir y prosperar, esta
perspectiva requiere de la definicin de objetivos y la asignacin de
responsabilidades en el trabajo. En esta medida, la asignacin de
responsabilidades es importante, aun cuando la organizacin est
compuesta de una sola persona, porque l es quien debe manejar el
tiempo eficientemente.

La moderna organizacin cientfica del trabajo se basa
fundamentalmente en la divisin del trabajo, cuya ventaja puede ser que
la gente realiza el trabajo con mayor armona acorde con su aptitud,
aumenta la destreza por lo recurrente del trabajo y se obtiene una
importante economa en el tiempo y capital.

Por esta razn, el diseo de organizaciones implica bsicamente
formalizar la interrelacin e interactuacin que presentan los principios
de organizacin en los nuevos paradigmas de los sistemas
organizacionales.

Los principios o normas constituyen el nervio motor de la organizacin,
porque delimitan derechos y responsabilidades, establecen formas de
actuacin y medios para llevar a buen trmino los hechos. Tambin
29

orientan como aplicar los elementos materiales, as como instruir cmo
aprovechar al mximo el esfuerzo y dedicacin del recurso humano.

Actualmente existe un conjunto de principios fundamentales, que an se
consideran como principales directrices para el establecimiento de una
ptima y correcta organizacin, entre ellos se indican a los siguientes:

Toda organizacin debe establecerse bajo un objetivo definido
En la organizacin la responsabilidad debe ir acompaado de
autoridad.
En la organizacin la delegacin de autoridad debe ser descendente.
En la organizacin la divisin del trabajo debe ser adecuada.
En la organizacin cada funcionario debe responder a un solo jefe.
La organizacin debe tener una estructura por dems sencilla.
En la organizacin ningn jefe debe invadir el rea del otro.

Toda organizacin debe establecerse bajo un objetivo definido; para que
una organizacin sea efectiva, requiere que sus objetivos y metas
principales sean precisos y que la consecucin de los mismos, debe
estar apoyado por el plan de organizacin, manteniendo las polticas
para llevar adelante la accin.

En la organizacin la responsabilidad debe ir acompaada de autoridad;
La autoridad no puede ser considerada separada de la responsabilidad,
de ah que donde quiere que se ejerza autoridad surgir siempre
autoridad y dar origen a la cadena de mando.

En la organizacin la delegacin de autoridad debe ser descendente; En
un sistema de organizacin establecido, la autoridad se impone desde el
nivel superior al nivel inferior, de forma descendente. Si no existe un
diseo de autoridad, pueda ocasionar mala comunicacin, falta de
control administrativo y se puede producir evasin de autoridad.
30

En la organizacin la divisin del trabajo debe ser adecuada; las
funciones que se desarrollan en una organizacin, deben constituirse en
guas para ser asignadas a las diferentes reas especficas establecidas,
como unidades separadas donde puede haber un nmero de funciones
diferentes en que puede ser dividido el trabajo, en esta situacin se evita
la duplicidad de funciones.

En la organizacin cada funcionario debe responder a un solo jefe; En
cualquier organizacin es importante el principio bsico de la unidad de
mando, estableciendo responsabilidades de subordinacin para evitar
conflicto de intereses de manera que cada funcionario o empleado
responda ante una persona o jefe.

La organizacin debe tener una estructura por dems sencilla; el tipo de
organizacin que se adopte, debe ser sencilla, evitando la complejidad;
la estructura deber ser prctica, funcional desde el punto de vista de la
minimizacin de los costos.

En la organizacin ningn jefe debe invadir el rea del otro; La falta de
una determinacin apropiada de funciones, origina que jefes de una
misma lnea, desarrollen tareas de otros campos que no corresponden a
su mbito de accin. Por tanto, es necesario que cada jefe deba
limitarse solamente a su mbito de accin que le corresponde.

2.2. Bases de estructura organizativa

Una organizacin empresarial o institucional, consta de un conjunto de
componentes, que coadyuvan a la consecucin de una eficacia y
garanta en las actividades que se desarrollan en cada una de ellas. Por
ello, la estructura organizativa, representa la forma y figura
organizacional, que permitir lograr los objetivos, cumplir los planes de
desarrollo y los correspondientes controles.
31

La estructura organizativa, es la configuracin de un esquema formal, en
el que se toman en cuenta todos los procesos de ejecucin,
procedimientos y relaciones que pueden existir dentro del grupo
humano, considerando para ello todos los elementos materiales y
humanos para el logro de los objetivos, vale decir las diferentes tareas
en que se divide el trabajo y su correspondiente coordinacin.

En este orden, una estructura bien diseada proporciona bases y
directrices para la planificacin, direccin y control de las operaciones,
donde los componentes o bases que entran a formar parte dentro de la
estructura organizativa son:

La alta direccin; este nivel de la estructura organizativa, est formada
por personas que deciden el presente y futuro de la organizacin,
aprueban las polticas, estrategias, procedimientos, presupuestos, etc.
(Por Ej.: Directorio, consejo de administracin).

Los altos ejecutivos; este nivel de la estructura organizativa est
formada por personas que ejecutan las polticas, estrategias,
procedimientos aprobados por la alta direccin; tambin toman
decisiones y velan por la eficiente administracin de los recursos.

La departamentalizacin; este nivel de la estructura organizativa, est
integrada por personas, que conforman los equipos de las secciones,
divisiones operativas o administrativas, cuyas actividades son
homogneas y, generalmente a cargo de un responsable de
departamento.

Las funciones; en este nivel de la estructura organizativa, corresponde
a los procesos que se realizan en la actividad propia de la organizacin,
aqu las personas aplican y cumplen los procesos establecidos para el
logro de los objetivos.
32

Es conveniente que estos componentes o bases de la estructura
organizativa, sean representadas en los denominados diagramas
operativos, es decir en organigrama. Para ofrecer una imagen resumida
de la organizacin, mediante representaciones esquemticas que
reflejen los diferentes niveles y posiciones dentro de la organizacin.

En el campo de la organizacin, todo sistema tiene definido claramente
el logro de los objetivos; Para lograr la consecucin de los objetivos, se
requiere como instrumento bsico e inicial una eficiente estructura
organizativa.

Por ello, en el diseo inicial de la estructura organizativa, se debe
determinar de manera clara y concisa, las bases o elementos claves que
formarn parte de la organizacin. En los temas que se estudiar ms
adelante, se analizar la forma de distribucin, la definicin de puestos y
tareas que se da en una organizacin, ya sea micro, pequea, mediana,
grande o mega.

2.3. Especializacin y divisin del trabajo

La posicin que ocupe una persona en una organizacin para la cual
cumple funciones, su conocimiento del encadenamiento jerrquico de la
misma, le ser de gran utilidad para el mejor desempeo de sus
funciones. Por esta razn, el mtodo ms importante para dividir el
trabajo y que una mayora de las organizaciones utiliza, es el de la
divisin de funciones.

Una funcin puede definirse sencillamente como una sola actividad; sin
embargo, en las organizaciones contemporneas, significa nada ms
que un grupo de actividades afines e interrelaciones que se colocan
juntas bajo la responsabilidad de un solo encargado o jefe.
33

En este sentido, cuanto ms se divida el trabajo asignando a cada
empleado o funcionario una actividad determinada y ms limitada, se
obtendr mayor eficiencia y especializacin a travs de la destreza.

El principio de especializacin del trabajo se encuentra relacionado con
el mtodo de la departamentalizacin, es decir, la divisin de una
organizacin, por medio de unidades especializadas, que estn
destinadas a cumplir funciones especficas.

Por divisin del trabajo en una organizacin, se entiende como el
sistema de fraccionamiento del mismo; donde la especializacin rinde
enormes beneficios, siempre y cuando la administracin sepa
aprovechar a la especializacin para obtener mejores y buenos
resultados.

Ejemplo de divisin del trabajo; en una organizacin dedicada a la
fbrica de chamarras de cuero; unos se dedicarn a cortar las partes,
otros a la costura, otra al acabado, otra al planchado.

Ejemplo de especializacin; a nivel de produccin nacional; Colombia no
es un pas que produce automotores, pero produce un buen caf, Suiza
produce poco o nada de acero, pero fabrica los mejores relojes del
mundo. Este ejemplo, indica hasta qu punto el concepto de
especializacin cala las estructuras de un mundo moderno. En las
organizaciones que producen servicios, la divisin sera: servicios al
cliente o consumidor, ventas del servicio (ofrecer y hacer promocin) y
controlar los resultados.





34









2.4. Funciones de asesoramiento

La implementacin de las funciones de asesoramiento, son
caractersticas del crecimiento vertical de una organizacin, en cuento a
las relaciones de los superiores respecto a los inferiores, es decir, la
sucesiva delegacin de autoridad, hasta formar una lnea que va de la
parte superior de la pirmide hasta el fondo de la estructura orgnica. La
lnea de autoridad as formada ha dado origen a la conocida expresin
de autoridad de lnea, que consiste en una serie de escalones de
autoridad, constituyendo las jerarquas al interior de cualquier
organizacin.

Asesoramiento o staff, significa una funcin de apoyo, guardan relacin
predominantemente asesora y de servicio con la autoridad de lnea y los
departamento de lnea, muchas veces se suele denominar puestos de
sostn, porque estn destinados a apoyar o sostener el personal de
lnea; Este personal no est directamente implicado en la produccin de
los bienes o servicios finales; El poseedor de una autoridad de staff,
comnmente reciben el ttulo de ejecutivo de staff o simplemente
funcionario de staff.

Los ejecutivos de staff ejercen su propia autoridad para colaborar a los
de lnea que ordenen a que se logre el cumplimiento del trabajo. En
organizacin adecuadamente estructurada, un ejecutivo de lnea y uno
35

de staff, depende del tipo de autoridad que posea cada uno; la autoridad
de lnea designa al ejecutivo de lnea y la autoridad de staff al ejecutivo
de staff.

Generalmente un ejecutivo de staff, estudia los problemas internos y
externos, ofrece sugerencias o recomendaciones, prepara planes de
desarrollo del negocio, estrategias, para ayudar al ejecutivo de lnea, que
puede aprobarse el trabajo de staff, pero se puede decidir no poner en
prctica. Ejemplo, YPFB, seguramente cuenta con ejecutivos de staff en
su planta ejecutiva.

Ejecutivo
Produccin (del servicio)
Mercadotecnia (del servicio)
Finanzas (Resultado)

2.5. Estructura organizacional

No puede haber armona colectiva en el sentido dinmico de una
organizacin. Est armona se logra, a travs del compromiso y el
sentimiento de pertenencia, a la hora de adoptar las tareas con habilidad
y conocimientos necesarios; Es en este sentido, la estructura tiene
relacin con las actitudes y comportamiento de los trabajadores y
empleados de una organizacin.

Estructura organizacional; Entendemos por estructura organizacional
a la distribucin, divisin, agrupacin y coordinacin formal de las tareas
en los diferentes puestos en la cadena administrativa y operativa, donde
las personas influyen en las relaciones y roles para el cumplimiento de
obligaciones y responsabilidades en la organizacin. Por otro lado, con
una estructura organizacional, una organizacin adquiere forma y figura,
36

con lo cual se pretende lograr los objetivos, cumplir planes y efectuar los
controles internos.

Una estructura organizacional, en su diseo debe tener en cuenta ciertos
aspectos para concretar su estructura en elementos claves como los
siguientes:

J erarquizacin de Puestos; a travs de la cadena de mando en las
distintas unidades de la estructura, asignando responsabilidad y
autoridad en el desarrollo de actividades. Ejemplo Gerente.

Divisin del Trabajo; a travs de la agrupacin de puestos, por
divisiones operativas necesarios en una organizacin: ejemplo
departamento de comercializacin.
Definicin de puestos; a travs de la descripcin adecuada de los
puestos, tomando en cuenta actividades especficas en cada una de las
reas o secciones de la organizacin, ejemplo seccin ventas.

Asignacin de tareas; a travs de la separacin de funciones, de las
actividades y tarea dentro de la organizacin, de acuerdo con el proceso
administrativo establecido; ejemplo, autorizacin, registro, custodia del
encargado de facturacin en ventas.










37

2.6. Diseo de Organizaciones ms Comunes

En la sociedad moderna, directivos y profesionales eficientes de todos
los campos del conocimiento, ya sean estos dueos de negocios,
administradores, consultores, polticos y otros, han llegado a desarrollar
habilidades en aquel arte que se llama comprender, las situaciones
organizacin y gestin.

En este punto, nos referiremos a las organizaciones, pensando en ellas
como sistemas vivos y, si se mira al mundo organizacional
comenzaremos a ver que es posible identificar diferentes especies o
entornos; igual que encontramos al oso andino en la regin andina y al
caimn en zonas tropicales; En este contexto, existen varias clases de
organizaciones, pero para el presente caso se describir tres de los
diseos organizacionales ms comunes que se pude ver en la prctica:
la conocida estructura simple, la burocrtica y la matricial.

La estructura simple; Esta estructura se caracteriza por tener un bajo
nivel de departamentalizacin, amplios tramos de control, la autoridad
centralizada en una persona y principalmente poca formalizacin. Una
estructura simple representa una organizacin plana, que por lo general,
puede contar con slo dos o tres niveles verticales, un equipo de
dependientes y una persona en quin se centraliza la autoridad y la toma
de decisiones, Este tipo de estructura, generalmente se aplica en las
MYPEs, PYMEs algunas SRLs, pequeos negocios donde el
administrador y dueo son una misma persona, por ejemplo, un negocio
minorista de artesanas, que pueda emplear tres o ms vendedores.

La estructura burocrtica; Esta forma de estructura, se caracteriza por
desarrollar operaciones altamente rutinarios, que se llegan a alcanzar
mediante la especializacin del trabajo, la aplicacin y cumplimiento de
normas y procedimientos muy formalizados, el agrupamiento de tareas
38

en unidades funcionales, con una autoridad centralizada, cortos tramos
de control y toma de decisiones, todava en algunos bajo el principio de
la cadena de mando, que significa la lnea de autoridad, continua que se
difunde desde la parte superior de la pirmide organizacional hasta el
nivel ms inferior, bajo el criterio del procedimiento administrativo de
quin informa a quin.

Una de las particularidades de la estructura burocrtica, es impulsar las
habilidades para desarrollar actividades estandarizadas de manera
eficiente y efectiva.

Con el avance de la tecnologa, la falta de empleo o sencillamente la
inestabilidad laboral, la especializacin puede crear en muchos casos
conflictos entre las unidades de una organizacin, porque las metas de
una unidad funcional pueden dejar de lado las metas globales de la
organizacin. Otro factor influyente en este tipo de estructura, es que las
personas que trabajan, estn ms preocupados por la aplicacin y
cumplimiento obstinado de las normas.

Ilustramos el siguiente mensaje para el anlisis del estudiante;
Conversacin de jefes de departamento: El jefe de produccin dice:
nada pasa en este departamento hasta que nosotros producimos, estas
equivocado responde el responsable de la unidad de sistemas y
desarrollo, no pasa nada hasta que nosotros diseemos algo; qu dices
pregunta el jefe de ventas; nada ocurre aqu hasta que nosotros
vendemos algo; finalmente el responsable de contabilidad interviene,
manifestando; no importa lo que uno fabrique, disee o venda; nadie
sabe lo que pasa sino hasta que nosotros registramos y damos a
conocer los resultados financieros.

Ejemplo de estructuras burocrticas; empresas industriales, de servicios
y otros.
39

La estructura matricial; Otra estructura conocida es la matricial, cuya
caracterstica radica en que se rompe el concepto de unidad de mando,
porque crea lneas dobles de autoridad. Los funcionarios en la estructura
matricial tienen dos jefes; el administrador de la unidad funcional y el jefe
de la unidad al cual pertenece, por tanto responde a una doble cadena
de mando. Los aspectos rescatables de la estructura matricial, se refleja
en su esencia de facilitar la coordinacin y comunicacin, cuando las
actividades son complejas e interdependientes, que pueden flexibilizarse
de acuerdo al grado de comunicacin imperante entre las unidades
operativas.

Esta forma de estructura, facilita la identificacin y la asignacin eficiente
de expertos que desarrollan habilidades muy especializadas, que
pueden monopolizar las tareas o en su defecto subutilizar talentos al
interior de una organizacin.

Una debilidad de esta forma de estructura, puede reflejarse en la
confusin que crea y, de cierta forma fomenta la lucha por el poder y el
estres en los empleados. Ejemplo de estructura matricial, empresas de
publicidad, hospitales, universidades.

2.7. Organizaciones modernas

Muchos especialistas han venido trabajando en el desarrollo de nuevas
opciones estructurales, para apoyar en un contexto nuevo de la
administracin, basado en la globalizacin de la economa y la
tecnologa de la informacin que no tiene barreras en el mundo. A
continuacin describimos a tres de ellas; Organizacin virtual,
Organizacin sin fronteras y Organizacin femenina.

Organizacin Virtual; Consiste en una pequea organizacin nuclear
que contrata externamente la mayor parte de sus actividades
40

comerciales. La organizacin virtual est muy centralizada, con casi
ninguna departamentalizacin; Generalmente crean redes de
relacionamiento que permiten contratar funciones de fabricacin,
comercializacin, publicidad, u otra actividad relacionado con el negocio.

El ncleo de la organizacin es un pequeo grupo de ejecutivos. Su
trabajo consiste en la supervisin directa de cualquier actividad que se
realiza en lugar de trabajar y coordinar las relaciones con las
organizaciones que brinden los servicios contratados.

La organizacin virtual, se diferencia de la burocrtica, porque ella no
realiza los procesos que implica la produccin, comercializacin,
investigacin, donde emplea recursos humanos, sino contrata la mayora
de estas actividades, y se concentra en lo que sabe hacer mejor.









Organizacin sin Fronteras; Un experto en desarrollo organizacional,
dice: la organizacin se parece ms a un silo que a una pirmide, donde
el grano de la cima no se diferencia del grano del fondo. Por tanto los
equipos transjerarquicos, que involucra a ejecutivos, administrativos y
operativos, en la toma de decisiones y el uso de evaluaciones de
desempeo, pueden ser ejemplos que muchas organizaciones
actualmente realizan a fin de eliminar las fronteras, rompen las barreras
para sus partes externas y las barreras territoriales, a travs, de los
nuevos enfoques de la administracin como son: la globalizacin, las
41

alianzas estratgicas, fusiones, telecomunicaciones, que son modelos
que estn reduciendo los lmites externos.

En las organizaciones sin fronteras, las computadoras conectadas en
red, se constituyen en el conducto tecnolgico, que permite que la gente
se contacte y comunique a nivel de las fronteras intra e inter
organizacional, utilizando como herramienta por ejemplo el correo
electrnico, que permite compartir la informacin simultnea entre los
equipos de trabajo sin ninguna discriminacin.

Organizacin Femenina; ltimamente aunque se va avanzando, uno
de los temas ms controversiales, que tiene relacin con el diseo de la
organizacin es el hecho de que las diferencias de sexo pudieran haber
creado una diferencia entre las mujeres por definir una organizacin
femenina o feminista.

La organizacin femenina, est caracterizada por un tratamiento
humanista de los individuos, el no oportunismo, la definicin de carreras
mediante el servicio a otros, el compromiso con el crecimiento del
trabajador, la creacin de una comunidad que se preocupa por el
compaero y de pronto en la participacin del poder. Algunos
estudiosos, indican que el modelo femenino puede ser ms eficaz,
cuando la organizacin est dirigida esencialmente por y para mujeres.

Ejemplo de organizaciones femeninas; Club de madres, asociaciones de
productoras rurales, organizaciones gremiales.

2.8. Niveles de la Estructura Organizacional

La organizacin puede ser una empresa privada o institucin pblica,
donde se espera que los administradores o ejecutivos documenten
plenamente sus actuaciones y decisiones y al mismo tiempo exigen que
42

los trabajadores cumplan las normas internas y cerciorarse que no se
presenten desviaciones, que puedan afectar la imagen y marcha de la
organizacin.

En este mbito, la estructura organizacional, se puede constituir en un
esquema formal en que se debe tener en cuenta todos los procesos de
administracin que incluye las decisiones ejecutivas, administrativas y
operativas, existentes dentro de los diferentes equipos humanos, para el
logro de los objetivos, a travs de la divisin del trabajo y la interrelacin
de los diferentes niveles que comprende la pirmide organizacional.

Para el anlisis de los niveles de la estructura organizacional, se
considerar, como modelo de funcionamiento a la sociedad annima,
como rgimen jurdico de constitucin.

Los niveles que forman parte de la estructura organizativa son: Mximo
rgano de representacin y deliberante; Directorio; Ejecutivo;
Administrativo y Operativo.

rgano Representativo y Deliberante; Constituido por la junta general
de accionistas, legalmente convocada y reunida; representa la voluntad
social para tratar asuntos especficos. Estas juntas generales son
ordinarias y extraordinarias. Las ordinarias se renen con carcter
obligatorio, por lo menos una vez al ao y las extraordinarias cuando se
trate de asuntos que no son de competencias de las juntas ordinarias.

Directivo; Se constituye en el mximo rgano de administracin; elige la
junta general de accionistas, con amplias facultades para la
administracin, gestin, organizacin y representacin legal. Instancia
autorizada para delegar algunas funciones de la administracin,
responsable solidariamente por las resoluciones que adopte y por los
actos de administracin. Asimismo, por la definicin y aprobacin de las
43

polticas, estrategias, planes de desarrollo, presupuestos, normas,
procedimientos y disposiciones emanadas por la junta general de
accionistas. Tambin es responsable de establecimiento y
mantenimiento de un adecuado y efectivo sistema de controles internos.

Ejecutivo; Se constituye en la mxima instancia ejecutivo, designado
por el Directorio, con facultades delegadas para, organizar, dirigir,
gestionar, el conjunto de la organizacin, mediante procesos
administrativos de implementacin y vigilancia por el cumplimiento de las
polticas, estrategias, normas, procedimientos y otras acciones
aprobadas por el Directorio. Este nivel, es responsable de promover la
existencia de una ambiente de control interno efectivo. Puede estar
conformando por el gerente general y los de rea.

Administrativo; Es el nivel de apoyo en los procesos administrativos
integrales de la organizacin. Tiene los denominados mandos medios e
intermedios; es el nivel donde se hacen cumplir las normas y
procedimientos administrativos, para el desarrollo de las actividades
propias o giro empresarial, bajo los principios comunes del logro de los
objetivos. Pueden ser parte de este nivel, los jefes de departamento o
seccin.

Operativo; Es el nivel donde el capital humano, est relacionado
directamente con los procesos de produccin de bienes y servicios (giro
empresaria). Es donde la fuerza laboral, ya sea administrativa u
operativa, que tiene que ver mucho y especialmente con las tareas
asignadas (operacionales) y con el cumplimiento de las metas fijadas en
el plan de desarrollo empresarial. En este nivel, estn ubicados los
trabajadores que son parte del proceso de produccin de los bienes o
servicios.


44













45

CONCLUSIONES


Las organizaciones modernas tienen un propsito y una direccin clara, visible,
y transparente.

Las organizacin modernas tienen una cultura organizacional que incentiva la
innovacin y el desarrollo de equipos de alto desempeo.

Las organizaciones modernas diseminan, contagian, transmiten, comparten, y
evangelizan su visin de negocio mediante estrategias de comunicacin clara y
precisa.

Las organizaciones modernas conocen que su valor descansa en las personas.

Las organizaciones modernas atraen y retienen a campeones.

Las organizaciones modernas conocen el poder de los wikis, blogs,
comunidades virtuales, etc.

Las organizaciones modernas estimulan la participacin.

Las organizaciones modernas estn conformadas por estructuras
organizacionales horizontales.

Las organizaciones modernas conocen el valor de las mtricas.

Las organizaciones modernas conocen el valor de los estndares.

Las organizaciones modernas conocen el valor del software libre y Open
Source.

46

Las organizaciones inteligentes tienen claro los objetivos estratgicos, tcticos
y operacionales y su relacin con las actividades que desarrollan las personas
que la integran.

Las organizaciones modernas conocen la importancia de la formalizacin de
sus procesos, pero consideran de mayor valor agregado su automatizacin.

Las organizaciones modernas conocen la importancia del modelado de
procesos de negocio,

Las organizaciones modernas se centran en la mejora continua de sus
procesos.

Las organizaciones modernas miden el desempeo general de sus procesos
para evaluar su eficiencia.

Las organizaciones inteligentes conocen el valor de almacenar el conocimiento.

Las organizaciones inteligentes incrementan exponencialmente su eficiencia de
negocio mediante actividades de investigacin y desarrollo.

47

RECOMENDACIONES


En el entorno econmico actual de globalizacin, cambios rpidos y
competitividad, la gestin de los Recursos Humanos se hace mucho ms
Compleja y de su eficacia depende en gran medida la consecucin de los
objetivos de las organizaciones que en l actan. Recursos importantes como
la tecnologa o la estructura organizativa pueden ser imitables, pero lo que
hace realmente que una organizacin sea diferente son las personas que en
ella trabajan. La calidad, habilidades, competencias de los trabajadores, su
entusiasmo, satisfaccin con su trabajo y su lealtad hacia la organizacin
influyen sobre los resultados, eficiencia, reputacin y en definitiva supervivencia
con xito de la organizacin.

El gran reto actual de la direccin y gestin de los Recursos Humanos radica
en crear herramientas tiles mediante las cuales el personal pueda llegar a
comprometerse con los objetivos organizacionales e integrarse en el proyecto
de empresa. Una estrategia de Recursos Humanos alude a la utilizacin de los
mismos para obtener ventajas sostenibles y duraderas en el tiempo. El reto de
cada negocio es el mejorar la visibilidad con el cliente, imponer el cumplimiento
de regulaciones y reducir el error humano en tareas tales como entrada de
datos. Ninguna aplicacin de tecnologa es mejor para ayudar a las
organizaciones atacar estos retos que la administracin de procesos de
negocios y los softwares de automatizacin.

La satisfaccin del empleado y la gobernabilidad corporativa son mejoradas
dramticamente cuando los negocios emplean procedimientos estndar y
procesos para aplicar las reglas y acciones a los empleados universalmente. La
automatizacin de procesos dramticamente reduce el estrs en
administradores y personal de RH, proporcionando una gua y la estructura.


48

BIBLIOGRAFIA

Ader, J.J. "Organizaciones". Edt. Paidos, Buenos Aires, 2011. pg. 186.

Antonio Frnces con Lorenzo Dvalo "La Corporacin en 4 dimensiones".
Ediciones IESA, Caracas, 2011. pg. 191

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