DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 2011-2012 Tema 4

MASTER UNIVERSITARIO EN PLANIFICACION Y GESTION EN
INGENIERIA CIVIL
Juan Jos Esteban Garrido Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos
DIRECCIN ESTRATGICA
MASTER UNIVERSITARIO EN PLANIFICACION Y GESTION EN
INGENIERIA CIVIL
Juan Jos Esteban Garrido Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos
DIRECCIN ESTRATGICA
ANLISIS DE LA POSICION COMPETITIVA DE LA
EMPRESA
ANLISIS DE LA POSICIN COMPETITIVA DE LA EMPRESA Prof. Juan Jos Esteban
DIRECCIN ESTRATGICA
MASTER DE PLANIFICACION Y GESTION EN LA INGENIERIA CIVIL CURSO 2011-12
INTRODUCCIN
El resultado de la estrategia empresarial es el veredicto del mercado.
Si una empresa X tiene una rentabilidad superior a la de una empresa Y, entonces la
empresa X tiene una ventaja competitiva sobre la empresa Y. Si su rentabilidad supera
la rentabilidad promedio del sector la empresa tiene una ventaja competitiva en ese
sector.
La estrategia competitiva de la empresa tiene como objetivo lograr una ventaja
competitiva que se pueda sostener en el tiempo.
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VENTAJA COMPETITIVA DE LA EMPRESA
Son 3 factores relevantes a considerar:
EMPRESA OBJETO DEL ANALISIS. EMPRESA OBJETO DEL ANALISIS. La empresa decide mediante la segmentacin del
mercado, a que tipo de clientes se dirige.
CLIENTES. CLIENTES. Los clientes estiman un beneficio percibido por poseer un determinado
bien.
COMPETIDORES. COMPETIDORES. Igual que nosotros tratan de satisfacer las necesidades de los
clientes potenciales.
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Los clientes comparan los beneficios que le aporta cada competidor
SEGMENTACIN
COSTES
DIFERENCIACIN
CLIENTES CLIENTES
COMPETENCIA COMPETENCIA EMPRESA EMPRESA
Beneficio
percibido
Beneficio
percibido
Por eso es fundamental conocer el grado de diferenciacin existente entre nuestra
empresa y sus competidores, as como la diferencia de coste.
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VALOR CREADO
Es la diferencia entre el beneficio percibido y el coste incurrido en la produccin de un bien
o servicio.
Valor creado= B-C Valor Creado= (B-P)+(P-C)
(B-P) es el excedente del consumidor y mide la diferencia entre el precio mximo que el
consumidor est dispuesto a pagar y el precio que realmente paga.
(P-C) mide el beneficio unitario que obtiene la empresa por cada unidad de producto
vendida.
Por tanto el Valor Creado se reparte entre los consumidores y la propia empresa.
ESTAS FUERON SUS PALABRAS Las gentes de la misma industria rara vez se renen,
aunque slo sea con fines de celebraciones y fiestas, sin que la conversacin acabe en una
conspiracin contra el pblico o en alguna maquinacin para elevar los precios. Es realmente
imposible impedir esas reuniones mediante una ley que pueda ser aplicable y que sea compatible
con la libertad y la justicia. Pero si la ley no puede impedir que las gentes de la misma industria
se renan a veces, al menos no debera hacer nada para facilitar esas asambleas y mucho menos
hacerlas necesarias. (Adam Smith, La Riqueza de las Naciones, Libro 1, Cap. X)
DIRECCIN ESTRATGICA
Actividades que no contribuyen a satisfacer los
requerimientos del cliente. Estas actividades se podran
eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio
Actividades que no contribuyen a satisfacer los
requerimientos del cliente. Estas actividades se podran
eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio
Actividades que se deben
realizar para satisfacer los
requerimientos del cliente
Actividades que se deben
realizar para satisfacer los
requerimientos del cliente
Actividad
Necesaria para
generar el output?
Contribuye a las
funciones de la
empresa?
Sin valor
Creado
Contribuye a los
requerimientos del
cliente?
Valor
Creado
Valor Creado para la
empresa
Si No
No
Si
Si
No
Registrar la orden
Completar la pliza
Investigar los datos
Registrar la fecha de recibo
Formato de pedidos
Preparar informes financieros
Revisin y aprobacin
Transporte y movimiento
Archivo y almacenamiento
Repeticin de trabajo
Demoras
Actividades
discrecionale
s
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Evidentemente cuanto ms imperfecto sea el mercado y menos competencia exista en un
sector mayores sern los precios y menos valor creado ir a manos de los consumidores.
A corto plazo el Valor Creado no vara y no puede ser modificado fcilmente.
A largo plazo aparecen aspectos como la innovacin, mejora de la calidad o reducciones
de costes que si van a modificar el valor creado y por tanto las ventajas competitivas.
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ANALISIS DE LA VENTAJA COMPETITIVA
La empresa tiene que crear ms valor que sus competidores.
Lo puede hacer disminuyendo sus costes o diferencindose.
Si disminuye sus costes aumentar (B-C) y para un precio P bajo, consecuencia del
bajo coste, aumentar el excedente del consumidor (B-P).
Si consigues diferenciarte, el mayor beneficio percibido por el cliente har que puedas
soportar unos costes ms altos (desventaja). Y si consigues diferenciarte disminuyendo
tus costes entonces eres el REY. En la siguiente diapositiva vemos la matriz
diferenciacin-costes.
DIRECCIN ESTRATGICA
DIRECCIN ESTRATGICA
MATRIZ DIFERENCIACIN-COSTES
Cuanto mayor sea el grado de diferenciacin alcanzado, mayores sern los
costes en que incurre una empresa.
Ventaja competitiva dual es cuando se logra el liderazgo en costes y una fuerte
diferenciacin, pero no siempre es posible ya que la diferenciacin normalmente
es cara y producir con costes bajos lleva normalmente a la estandarizacin.
La diagonal de la matriz representa la sustitucin entre diferenciacin y costes
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Utilizando el concepto de valor creado se estudian las diferentes posiciones
competitivas de una empresa dentro del sector en que compite.
Porter 1980: La rentabilidad de una empresa depende de 2 factores
ESTRUCTURA
Y
DINAMICA
DE UNA
INDUSTRIA
POSICION
COMPETITIVA
DE LA EMPRESA
DENTRO DE
LA INDUSTRIA
5 Fuerzas
Competitivas
Estrategias
Genricas
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FRONTERA DIFERENCIACIN-COSTES
Una empresa se sita en la frontera si para su nivel de
calidad opera con la mxima eficiencia posible, dado el
conocimiento tecnolgico disponible.
La frontera tiene una pendiente negativa y recoge la relacin
de sustitucin entre diferenciacin y costes, es decir para
mejorar la calidad cuando no se puede ser ms eficiente,
slo se consigue incurriendo en un mayor coste.
Este grfico junto con la MATRIZ DIFERENCIACIN-
COSTES permite definir la posicin competitiva de la
empresa y la relacin de sustitucin entre diferenciacin y
costes que existe en un sector
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FRONTERA DIFERENCIACIN-COSTES
COSTOS
En la Frontera de la
eficiencia hay que optar
Altos Bajos
Alta
Baja
Pero:
Cul es la
frontera?
La frontera no es
esttica
Liderazgo de
costos: contra
quien me
comparo?
D
i
f
e
r
e
n
c
i
a
c
i
n
DIRECCIN ESTRATGICA
DIRECCIN ESTRATGICA
VENTAJA COMPETITIVA BASADA EN COSTES
Una empresa tiene una ventaja competitiva basada en costes cuando es capaz de
crear ms valor que sus competidores, incurriendo en un coste inferior.
Es particularmente importante cuando se trata de productos homogneos.
La cuesti La cuesti n relevante ser n relevante ser como conseguir una posici como conseguir una posici n dominante en costes frente a n dominante en costes frente a
los competidores. los competidores.
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Determinantes
Estructurales
del comportamiento
de los costes
Diseo del proceso
productivo
Diseo del
Producto/servicio
Economas
De alcance
Relacionados
Con el volumen
De produccin
Economa de Escala
Grado de utilidad de la capacidad
Productiva instalada
Economa de aprendizaje
Eficiencia en el proceso productivo
Costes de los factores productivos
Innovacin de proceso
Configuracin cadena de valor
Eficiencia
Directiva
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DETERMINANTES ESTRUCTURALES DEL COSTE EN FUNCIN DEL VOLUMEN
ECONOMAS DE ESCALA
-Al aumentar la escala de operaciones se puede dividir el trabajo y especializar las
funciones de los trabajadores y de la maquinaria, lo que implica mejoras en la
productividad.
-El volumen de un recipiente o contenedor se incrementa al cubo mientras que su rea
se incrementa al cuadrado. Todo esto es muy importante en las industrias del
petrleo,gas,cemento etc
As, un incremento de produccin no requiere un incremento proporcional de los inputs
utilizados.
-A medida que aumenta el nmero de unidades producidas el coste unitario se reduce
porque los costes fijos (I+D, lanzamiento, comercializacin etc)
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DIRECCIN ESTRATGICA
GRADO DE UTILIZACIN DE LA CAPACIDAD PRODUCTIVA
Como la Demanda puede varar la empresa tiene que controlar el promedio de
capacidad instalada.
Cuanto ms voltiles sean las ventas ms importante ser poder modificar rpidamente
la cadena de valor para aumentar la flexibilidad.
ECONOMAS DE APRENDIZAJE
La experiencia acumulada nicamente ser eficaz si la empresa es capaza de mantener su
KNOW HOW protegido de la imitacin de sus competidores, ya que de otro modo los costes
de todo el sector bajarn perdiendo la empresa su posicin dominante.
No obstante hay que ser precavido a la hora de relacionar cuota de mercado con
rentabilidad ya que el que la primera sea grande no asegura que la segunda sea elevada.
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Capacidad instalada
Nmero
De unidades
Por ao
Demanda Proyectada
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 aos
Capacidad ociosa
GRFICO EJEMPLO DE PROYECTO CON ALTA CAPACIDAD
INICIAL
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Proyeccin de la demanda
Capacidad inicial (Proyecto Piloto)
Nmero
De unidades
Por ao
aos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Expansin Futura en
funcin de nuevos
recursos
Minimizacin
gradual de la
demanda
insatisfecha
GRFICO EJEMPLO DE TAMAO REDUCIDO INICIAL (EXPERIENCIA
PILOTO) Y EXPANSIN FUTURA
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ECONOMAS DE ALCANCE
La empresa consigue economas de alcance si es ms
eficiente cuando realiza dos actividades conjuntamente
que si dos empresas distintas las realizasen por separado.
La integracin de las dos actividades permite obtener
sinergias.
Si una empresa con una marca consolidada introduce una
nueva marca en el mercado al ampar de la primera se
ahorra una buena parte de los costes de desarrollo.
Ejemplo Volskwagen utiliz la misma plataforma para
los modelos: Audi A3,Audi TT, Skoda Octavia, Seat
Toledo y VW Golf lo que le permiti fabricar muchas
ms unidades.
As se explotan economas de escala en produccin y
diseo, as como avanzar en la curva de experiencia.
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DISEO DEL PRODUCTO O SERVICIO
La capacidad de disear productos con un menor nmero de componentes o el empleo
de materiales alternativos ms baratos son determinantes a la hora de conseguir un
coste ms ajustado.
Ejemplo BIC fabrica productos de bajo coste con lo que ha de trabajar mucho en su
diseo para mantenerse en un mercado tan agresivo.
DISEO DEL PROCESO PRODUCTIVO
Un proceso productivo es ms eficiente que otro si para producir una unidad de
producto utiliza menos cantidad de algn factor productivo sin utilizar ms de cualquier
otro. Capital y mano de obra son los dos factores productivos por excelencia.
El coste de los factores productivos puede variar en funcin de la localizacin de las
diferentes actividades de la empresa, del acceso privilegiado a determinados factores
productivos de bajo coste y de la configuracin de la cadena de valor.
Muchas empresas buscan localizaciones con salarios bajos para disminuir sus costes.
Los incentivos a la inversin tambin la atraen.
Si los recursos son escasos, el acceso privilegiadoa esos
recursos es una ventaja competitiva. Ej. Michelin y Brigestone
Estn integradas mediante la posesin de grandes plantaciones
de caucho
DIRECCIN ESTRATGICA
DIRECCIN ESTRATGICA
DIRECCIN ESTRATGICA
DIRECCIN ESTRATGICA
CONFIGURACIN DE LA CADENA DE VALOR
El anlisis de los costes de la empresa obliga a conocer como el coste de cada
actividad puede verse afectado por la forma en que se realizan otras actividades
relacionadas con ella.
El anlisis ha de ser global no parcial.
La reingeniera de procesos estudia el replanteamiento de todos los procesos que lleva
a cabo una empresa para redisearlos a fin de mejorar la eficiencia y la calidad de lso
mismos.
Todo ello incluye a los proveedores y al canal de distribucin.
A diferencia de los aspectos internos con las empresas externas se requiere
negociacin. Cuanto ms especficas sean las inversiones de las empresas
proveedoras ms necesarias resultarn las garantas de continuidad de la relacin
comercial as como de que ninguna parte se quedar con todo el beneficio
DIRECCIN ESTRATGICA
INNOVACIN DE PROCESO
Esta opcin slo es viable si la empresa puede introducir una nueva tecnologa y
proteger su uso mediante patentes. De este modo la empresa dispondr de una ventaja
competitiva en costes.
EFICIENCIA DIRECTIVA
Las diferentes organizaciones presentan distintos niveles de eficiencia porque el
esfuerzo (motivacin del factor humano) no suele alcanzar el nivel mximo.
En pocas de bonanza predomina la laxitud. En cambio cuando la organizacin se
enfrenta a amenazas competitivas, la motivacin para reducir las ineficiencias tambin
llamadas holguras aumenta considerablemente.
DIRECCIN ESTRATGICA
Ejemplo El Corte Ingls se caracteriza por una
cultura organizativa basada en relaciones estables,
promocin en funcin del mrito e identificacin de
los trabajadores con la empresa.
Si todo fracasa normalmente se recurre a un nuevo
equipo directivo que aplica medidas traumticas
para aumentar la productividad de los recursos
humanos existentes previamente.
Normalmente es en situaciones de fuerte
competencia, en las que la organizacin se enfrenta
a situaciones lmite para su supervivencia, cuando
los recursos humanos estn ms dispuestos a poner
en juego todas sus capacidades y el compromiso
con la empresa se incrementa claramente.
En estas ocasiones es dnde se ponen de relieve las
bondades o deficiencias de la Direccin de la
empresa. Si ha hecho bien su trabajo, los empleados
estarn dispuestos a asumir fuertes compromisos.
En caso contrario la organizacin se derrumbar.
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RIESGOS DE LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE
COSTES
Muchos mercados sufren un proceso de estandarizacin
de productos que lleva a un progresivo acercamiento de
los costes
Esta opcin slo es viable si la empresa puede
introducir una nueva tecnologa y proteger su uso
mediante patentes. De este modo la empresa dispondr
de una ventaja competitiva en costes.
El mayor riesgo que corre una empresa al buscar
producir al menor coste es la falta de flexibilidad para
percibir los cambios que afecten a su ventaja
competitiva basada en costes. Cambios en los gustos
de los consumidores, tendencias etc
Es fundamental que la ventaja competitiva basada en
costes se apoye en varios factores para impedir su
rpida imitacin por la competencia
DIRECCIN ESTRATGICA
Una empresa tiene una ventaja competitiva basada en la
diferenciacin cuando es capaz de crear ms valor que sus
competidores y al mismo tiempo alcanzar un beneficio percibido
superior.
Si los productos son perfectamente sustitutivos la competencia se
basar nicamente en el precio, escenario que ninguna empresa
desea. Por eso las empresas siempre intentan asociar a sus
productos alguna diferencia objetiva o subjetiva que les permita
obtener segmentos de mercado fieles a su oferta.
EL ESPACIO DE PRODUCTOS
La diferenciacin de productos en un sector se puede realizar
vertical u horizontalmente.
Diferenciaci Diferenciaci n vertical n vertical Cuando todos los consumidores estn de
acuerdo en cuales son las caractersticas preferidas y en los
rdenes de preferencia. Es el conjunto de caractersticas valoradas
uniformemente por el comprador Ej. La calidad
Diferenciaci Diferenciaci n horizontal n horizontal Se refiere a la variedad de preferencias
entre diferentes compradores para algunas caractersticas.
Para gustos se hicieron los colores.
Ventaja Competitiva por el lado de la diferenciacin
DIRECCIN ESTRATGICA
El diseo de un producto es una atributo muy relevante que se
incluye en la dimensin horizontal de un producto.
As aparece el concepto de posicionamiento o percepcin de los
atributos que diferencian un producto del de sus competidores.
Ej Volvo posiciona sus automviles en la seguridad, los ms
seguros.
TECNICAS PARA POSICIONAR LOS PRODUCTOS
MAPA DE PRODUCTOS
Es una representacin visual basada en la eleccin de dos
atributos que permitan captar los rasgos ms relevantes del tipo
de producto analizado.
ANLISIS CONJUNTO
Se trata de analizar el atractivo que tienen determinados
productos para el comprador.
Se pide a una muestra de compradores potenciales que valoren
una serie de atributos de productos y posteriormente se analizan
estadsticamente las conclusiones
DIRECCIN ESTRATGICA
Precio
Calidad
Tiempo
Funcionalidad
Servicio
Relaciones
Marca
Atributos
Producto/Servicio
Relacin Imagen
Propuesta de Valor
La propuesta de valor describe un mix
nico de atributos tangibles e
intangibles, relacin e imagen que el
proveedor ofrece a su cliente
DIRECCIN ESTRATGICA
METODO DEL VALOR PERCIBIDO
Se utiliza para fijar precios , teniendo en cuenta la propuesta de
valor de un producto en relacin con sus principales
competidores.
Se calcula el precio medio real y en funcin de un coeficiente de
evaluacin (cuyo promedio ha de ser 1) se calcula el precio
ajustado que es el precio que debera cobrar la empresa en
funcin de la calidad percibida por el mercado.
Las marcas buenas tendrn un coeficiente de evaluacin
superior a 1 y las malas inferior a 1.
El cociente entre el valor percibido y el valor ajustado es el valor valor
percibido percibido
Un valor percibido mayor que 1 indica que el producto es ms
atractivo y menor que 1, que es menos atractivo.
PRECIOS HEDNICOS
El precio de un producto depende de lo que estemos dispuestos
a pagar por cada uno de los atributos del mismo.
Ej. Viviendas: n habitaciones, garaje, orientacin, zonas
comunes, accesos.
Podemos obtener el sobreprecio asociado a un determinado
atributo que el mercado est dispuesto a aceptar.
DIRECCIN ESTRATGICA
La tendencia natural de las empresas, a igualdad de precios, por conseguir un mejor
posicionamiento en el mercado, hace que las empresas acaben ofreciendo un producto
idntico o muy parecido, es lo que se llama principio de la mnima diferenciacin. En la
realidad intervienen otro factores que alteran esta situacin, siendo el principal el precio del
producto.
Cuando las empresas compiten en precios la zona de atraccin de una empresa aumenta
cuando cobra un precio inferior a su rival, pero la bajada no puede ser infinita, por eso se
buscar la mxima diferenciacin que permita a la empresa competir en el mercado a pesar
del precio
Principio mnima diferenciacin y mxima diferenciacin
DIRECCIN ESTRATGICA
La cadena de valor tiene que permitir identificar la posible contribucin de cada
actividad al logro de la diferenciacin perseguida como objetivo.
DESARROLLO DE TECNOLOGA I+D
Algunas empresas basan su estrategia en potenciar la continua introduccin de nuevos
productos o de mejoras incrementales en productos ya existentes, mediante el
desarrollo previo de habilidades distintivas en el campo tecnolgico
ABASTECIMIENTO
En algunos sectores la diferenciacin depende de la calidad de las materias primas y de
los componentes utilizados en la fabricacin.
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Ninguna organizacin podr alcanzar una posicin competitiva slida si no selecciona
incentiva y motiva adecuadamente a sus trabajadores de manera que las
contribuciones de stos a la empresa sean valiosas.
Fuentes de diferenciacin
DIRECCIN ESTRATGICA
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DIFERENCIACIN Y ACTIVIDADES PRIMARIAS
Las actividades de produccin distribucin y post-venta pueden contribuir a conseguir el
objetivo de la diferenciacin, tanto aisladamente como mediante las conexiones entre
las mismas.
La calidad es lo que todos quieren alcanzar y sin embargo es un concepto difuso
Flexibilidad en el sistema productivo para poder adaptarse con rapidez a las
modificaciones en el diseo del producto. Ej. ZARA
El concepto de producto ampliado producto ampliado se va abriendo camino y cada vez ms empresas
incluyen en su producto ayudas de diferentes tipos y alcances para la instalacin,
reparacin y mantenimiento de los productos. El servico post-venta tiene valor para el
cliente que est dispuesto a pagar un sobreprecio.
La escala de actividad y la variedad de productos ofertados en un determinado mbito
pueden ser otros elementos determinantes de la diferenciacin.
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DIFERENCIACIN CALIDAD Y PUBLICIDAD
El marketing detecta la satisfaccin de las necesidades de los clientes.
Cuando se estanca el mercado la publicidad intenta diferenciar unas marcas de otras a
fin de atenuar la rivalidad en precios y ganar cuota de mercado.
En los casos en que la calidad es importante y no la podemos verificar, la reputacin de
la empresa es muy importante.
La publicidad no informativa en la que se gastan ingentes sumas de dinero obedece a la
intencin de comunicar al mercado la vocacin de permanencia en el mismo de la
empresa.
La ampliacin de garantas permite la penetracin en mercados. Ej. Coches japoneses.
No obstante garantas excesivas pueden resultar contraproducentes porque pueden
atraer a los compradores de alto riesgo. Por eso se limitan las garantas.
RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIN
Ha de ser sostenible. Se busca la exclusividad en la creacin de valor.
Las actividades de la cadena de valor que permiten la diferenciacin tienen que estar
controladas e incentivadas
DIRECCIN ESTRATGICA
TEMA 2. LA DECISION DE INVERTIR, RENTABILIDAD Y COSTE DE OPORTUNIDAD Prof. Juan Jos Esteban
EVALUACION DE PROYECTOS
Las decisiones de investigacin y desarrollo
afrontan severas incertidumbres:
Incertidumbre tcnica. Habr xito???
Incertidumbre de mercado. Aceptacin???
Incertidumbre competitiva. Nos ganarn las empresas de la
competencia???
Las innovaciones pueden ser radicales o de mejora.
Se basan en el conocimiento aplicado.
No se desarrollar si no existe un sistema de patentes que
otorgue el monopolio temporal a la empresa innovadora.
Si no existe incentivo no existe innovacin.
INNOVACIN Y VENTAJA COMPETITIVA
ANLISIS DEL PROCESO DE INNOVACIN Y
DIFUSIN
Investigacin bsica da como fruto nuevos productos o
procesos. Si tienen xito sern productos en el mercado que las
otras empresas intentarn copiar.
El periodo desde la salida al mercado hasta que es copiada la
innovacin es el periodo en que la empresa disfrutar de ventaja
competitiva.
Por tanto si el proceso de innovacin no es continuo en el
tiempo, ser difcil mantener la ventaja competitiva.
Gillette se defendi de BIC creando sensor (ms calidad fruto
de la innovacin), cuando los competidores la copiaron sac
Match 3, despus sac la Fusin con pilas. Siempre se
mantiene ese diferencial de innovacin que permite a Gillette
mantener su cuota de mercado.
Estrategia de Nuevos Productos Estrategia de Nuevos Productos
Generaci Generaci n de Ideas n de Ideas
Filtrado de Ideas Filtrado de Ideas
An An lisis del Negocio lisis del Negocio
Desarrollo Desarrollo
Marketing de Prueba Marketing de Prueba
Comercializaci Comercializaci n n
Nuevo Producto Nuevo Producto
An An lisis del Valor lisis del Valor
Gesti Gesti n del Conocimiento n del Conocimiento
Vigilancia Tecnol Vigilancia Tecnol gica gica
An An lisis Productos lisis Productos- -Mercados Mercados
5s 5s
ANLISIS DEL PROCESO DE DIFUSIN DE NUEVAS TECNOLOGAS
Primero se produce el esfuerzo en I+D y despus la difusin entre los potenciales
usuarios. Lo que va acompaado de la sustitucin de las tecnologas obsoletas.
La curva tiene forma de S, con relativa lentitud al principio, un acelern intermedio y
finalmente una fase de nuevo lenta ya que quedan pocos usuarios potenciales sin
adoptar la nueva tecnologa.
LA DECISIN DE INNOVAR
Meterse en esta dinmica significa asumir que habr que ajustar las oportunidades
identificadas y los recursos y capacidades disponibles para acometer la innovacin.
Si estas circunstancias no se dan lo mejor ser recurrir al mercado para obtener ese
conocimiento innovador mediante licencias o patentes.
Las patentes crean monopolios temporales, durante un periodo mximo de 20 aos en
Espaa, lo que permite fijar precios ms altos que los competitivos, lo cual aunque
perjudica a los consumidores, estimula los esfuerzos necesarios para la invencin de
nuevos productos y procesos.
LA VENTAJA DE SER EL PRIMERO EN INNOVAR
La empresa Tetra Pak ha conseguido una posicin de liderazgo en ese mbito pero hay
otras empresas que a pesar de ser innovadoras no han conseguido esta posicin como
por ejemplo KODAK.
Se necesitan recursos complementarios para ser capaz de atender al incremento de
Demanda que surgir una vez el producto se asiente en el mercado, sino en la batalla
por el mercado daremos oportunidades a nuestros competidores que acechan.
Esos recursos sern de vebtas, de produccin, de comercializacin etc
La falta de estos recursos es la razn por la que los primeros innovadores a veces
pierden ante los segundos entrantes.
Si no dispones de los activos complementarios suficientes las LICENCIAS pueden ser
una buena opcin.
La LICENCIA concede un derecho limitado a un tercero para utilizar una tecnologa
protegida por una patente, recibiendo a cambio una contraprestacin monetaria
(royalties). Las limitaciones pueden ser temporales, geogrficas, de prestaciones, de
exclusividad etc
Si no se pueden conceder licencias puede intentar alcanzar acuerdos con otras
empresas que dispongan de los recursos que a ella le faltan.
GUERRA DE ESTANDARES
El esatndar especifica las propiedades que debe tener un producto para adaptarse
fsica o funcionalmente y poder trabajar con productos complementarios.
El establecimeinto de estandares permite a las empresas reducir los costes de
produccin debido a la explotacin de las economas de escala.
Las externalidades de red existen cuando los usuarios valoran ms un producto cuanto
mayor sea el nmero de usuarios compatibles con el mismo.
La guerra de estandares se puede ver como un intento de diferenciacin. Los cambios
de tecnologa son costosos por lo que encierran a los usuarios en su tecnologa actual.
Lo determinante es conseguir ms rpido que nadie el mayor nmero de usuarios.
Ej. Consolas o videos
Cmo se hace eso?

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