Manual Processos Gerenciais

Manual de Gesto
por Processos
Secretaria Jurdica e de Documentao
Escritrio de Processos Organizacionais do MPF
Procurador-Geral da Repblica
Rodrigo Janot Monteiro de Barros
Vice-Procuradora-Geral da Repblica
Ela Wiecko Volkmer de Castilho
Corregedor-Geral
Hindemburgo Chateaubriand Pereira Diniz Filho
Ouvidor-Geral do MPF
Antnio Augusto Aras
Secretrio-Geral do MPF
Lauro Pinto Cardoso Neto
Secretrio-Geral Adjunto do MPF
Danilo Pinheiro Dias
Manual de Gesto por Processos
Escritrio de Processos Organizacionais do MPF
MINISTRIO PBLICO FEDERAL
BRASLIA
ISBN 978-85-85257-06-4
Manual de Gesto por Processos p.1-61 2013
Copyright 2013 - Ministrio Pblico Federal
Permitida a reproduo total ou parcial desta obra desde que sem ns lucrativos e citada a fonte.
Procuradoria Geral da Repblica
Rodrigo Janot Monteiro de Barros
Secretaria Geral
Lauro Pinto Cardoso Neto
Josi Caixeta Calazans - Secretria
Gustavo Ferreira Souza - Secretrio Adjunto
Subsecretaria de Organizao e Mtodos
Daniel Coelho Mendes de Souza
Elaborao e reviso: Bruna Pereira de Alencar e Daniel Coelho Mendes de Souza
Editorao: Cludio Henrique Pereira dos Reis Cruz
Ministrio Pblico Federal
Procuradoria-Geral da Repblica
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CEP 70.050-900 Braslia - DF
Telefone: (61) 3105-5100
www.pgr.mpf.mp.br
B823m
Brasil. Procuradoria Geral da Repblica. Secretaria Jurdica e
de Documentao.
Manual de gesto por processos / Secretaria Jurdica e de Do-
cumentao / Escritrio de Processos Organizacionais do MPF. - Bra-
slia: MPF/PGR, 2013.
53p.
ISBN 978-85-85257-06-4
1 Manual. I. Ttulo.
CDD - 658.4038
Apresentao
Este manual visa orientar as aes de gesto de processos or-
ganizacionais no mbito do MPF, trata-se de um complemento
Portaria PGR/MPF n. 205, de 23 de abril de 2013.
A nalidade deste manual apresentar informaes sobre a
metodologia para Gesto de Processos Organizacionais, no senti-
do de promover a anlise e melhoria dos processos de trabalho do
MPF.
A metodologia sugerida permitir estruturar a sequncia de tra-
balhos a ser desenvolvida, visando anlise, simplicao e
melhoria dos processos, como forma de promover a permanente
busca da melhoria de desempenho.
Introduo .......................................................................
Capitulo 1: Conceitos ......................................................
Capitulo 2: Gesto por Processos ..................................
Capitulo 3: Processo Organizacional ..............................
Capitulo 4: Modelagem de Processo ..............................
Capitulo 5: Ciclo de Gerenciamento ...............................
Capitulo 6: Escritrio de Processos ................................
Capitulo 7: Cadeia de Valores ........................................
Anexo ..............................................................................
Glossrio .........................................................................
Referncias Bibliogrcas ............................................
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Sumrio
Introduo
A Constituio Federal de 1988, em seu artigo 37 elenca como princpio da administrao
pblica brasileira, entre outros, a ecincia, que por denio a capacidade de obter uma mai-
or quantidade de sadas/produtos (outputs), utilizando a menor quantidade de recursos/entra-
das (inputs). Trata-se da boa gesto dos recursos pblicos, sejam eles materiais, humanos, tec-
nolgicos e etc. Assim, uma tarefa ser eciente quando for realizada da melhor maneira poss-
vel.
Com a globalizao e seus atuais cenrios dinmicos, que exigem agilidade por parte das
organizaes pblicas e privadas, houve profundas transformaes quanto ao modo de admi-
nistrao e gesto. As organizaes tm buscado iniciativas para mudanas, porm na maioria
das vezes, no chegam a ser efetivadas e, quando aplicadas, seus resultados raramente so
avaliados de forma objetiva e clara.
Isso mostra que o foco da qualidade e da melhoria no parte apenas da competncia e da
vontade dos prossionais, mas de uma srie de fatores estratgicos que contribuem de fato
para a mudana. No mbito pblico, deve-se sempre pensar na pergunta como podemos me-
lhorar? e, desse modo, encontrar o caminho para se alcanar o resultado desejado, ou seja, o
mtodo adequado de gerir processos.
Desde a Revoluo Industrial, os gestores tm se preocupado em organizar o processo
produtivo. Anteriormente, haviam apenas iniciativas isoladas, normalmente relacionadas a um
projeto especco. Atualmente, considerando o resultado positivo alcanado com aes pon-
tuais, os gestores passaram a adotar a Gesto por Processos como um instrumento contnuo
de gesto.
A gesto por processos surge como uma metodologia consolidada tanto na iniciativa
privada como nas organizaes pblicas, que visa alcanar melhores resultados atravs do
aperfeioamento dos processos de trabalho. Desempenhado por todos os servidores e de
forma contnua, envolve conhecer, analisar, mudar e monitorar as rotinas de trabalho. Por isso,
necessria a conscientizao e a mobilizao de todos os servidores. No mbito do MPF,
esta nova forma de atuar decorrente do Planejamento Estratgico 2011-2020 Uma
construo coletiva, que transcreve esse modelo de gesto mais gil e eciente, com gestores
prossionalizados e visando cumprir sua misso institucional. O que se busca com este
trabalho demonstrar que sua efetiva utilizao pode gerar resultados mais duradouros, com
diminuio de erros e gargalos, bem como aumento da produtividade.
Nesse contexto, integrar a gesto estratgica com a gesto por processos condio
essencial para o sucesso de ambas as abordagens. O cumprimento das metas denidas
consequncia direta da modernizao dos processos que passam a atingir um novo nvel de
desempenho. Uma estratgia somente pode ser bem sucedida pela transformao dos seus
processos organizacionais. Anal, os processos comportam pessoas, suportadas por sistemas
e organizadas em reas de atuao integradas para concretizar a estratgia.
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Conceitos
Atividade
a ao executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organizao. As ati-
vidades correspondem a o qu feito e como feito durante o processo. O qu feito des-
crito no nome da atividade e como feito na descrio da atividade. A descrio do objeto ativi-
dade deve seguir o padro de iniciar a frase com o verbo no infinitivo, ex.: Atender demandas.
Dono do Processo
o setor responsvel pelo desenho e desempenho final e pela prestao de contas sobre
sua execuo.
Gesto por Processos
uma orientao conceitual que visualiza as funes de uma organizao com base nas se-
quncias de suas atividades, ao contrrio da abordagem funcional tradicional, em que as organi-
zaes esto separadas por rea de atuao, altamente burocratizadas e sem viso sistmica do
trabalho que realizam.
A abordagem por processos permite melhor especificao do trabalho realizado, o desenvol-
vimento de sistemas, a gesto do conhecimento, o redesenho e a melhoria, por meio da anlise
do trabalho realizado de modo a identificar oportunidades de aperfeioamento.
Governana por Processos
Trata-se de uma das mais importantes dimenses para o sucesso da gesto, diz respeito
elaborao, implantao, procedimentos, diretrizes, ferramentas e instrumentos que direcionam
a gesto por processos.
Relaciona-se definio de responsveis pela tarefa de administrar os processos, configu-
rao da estrutura na organizao e coordenao das iniciativas de processos entre as unida-
des funcionais da organizao. Um modelo de governana definido contribui no auxlio Gesto
por Processos, de modo a resolver ou mitigar os problemas apontados.
Macroprocessos
Grandes conjuntos de processos de trabalho pelos quais o MPF cumpre a sua misso, e cuja
operao tm impactos significativos na forma como a instituio funciona.
Processos
Compreendem um conjunto ordenado de atividades de trabalho, no tempo e espao, com
incio e fim, alm de entradas e sadas bem definidas. Tm como objetivo gerar resultados para a
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organizao e podem estar em diferentes nveis de detalhamento, sendo comumente relaciona-
dos s reas gerenciais, finalsticas e de apoio.
Stakeholders
Os stakerolders so as pessoas, instituies ou organizaes que, de alguma forma, so in-
fluenciadas ou impactadas pelas aes de uma organizao, por exemplo, os scios, que definem
metas e requisitos a serem alcanados.
Subprocessos
Constituem um nvel maior de detalhamento dos processos, que demonstra os fluxos de tra-
balho e atividades sequenciais e interdependentes, necessrias e suficientes para a execuo de
cada processo da organizao.
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Toda organizao desenvolve diversas atividades que le-
vam produo de resultados. Essas atividades em con-
junto podem ser enquadradas como processos, que, de
forma integrada, trabalham para atingir os objetivos princi-
pais do rgo, diretamente relacionados sua misso insti-
tucional.
2
Gesto por
Processos
A Gesto por Processos ou Business Process Management (BPM) uma abordagem siste-
mtica de gesto que trata de processos de negcios como ativos, que potencializam diretamente
o desempenho da organizao, primando pela excelncia organizacional e agilidade nos negci-
os. Isso envolve a determinao de recursos necessrios, monitoramento de desempenho, manu-
teno e gesto do ciclo de vida do processo. Fatores crticos de sucesso na gesto por processos
esto relacionados a como mudar as atitudes das pessoas e ou perspectivas de processos para
avaliar o desempenho dos processos das organizaes.
O BPM permite a anlise, definio, execuo, monitoramento e administrao, incluindo
o suporte para a interao entre pessoas e aplicaes informatizadas diversas. Acima de tudo,
ele possibilita que as regras de negcio da organizao, travestidas na forma de processos, sejam
criadas e informatizadas pelas prprias reas de gesto, sem interferncia das reas tcnicas.
A meta desses sistemas padronizar processos corporativos e ganhar pontos em produtivi-
dade e eficincia. As solues de BPM so vistas como aplicaes cujo principal propsito me-
dir, analisar e otimizar a gesto do negcio e os processos de anlise financeira da empresa.
Tarefas da Gesto por Processos
Como forma de viabilizar a gesto por processos, visando contribuir para o aumento da per-
formance, suas tarefas so divididas em trs grupos, conforme demonstra a tabela a seguir
(PAIM, 2007 apud Barros, 2009):
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Tarefas da Gesto de Processos Tarefas da Gesto de Processos
Projetar
Processos
Entender o ambiente interno e externo
Projetar
Processos
Estabelecer estratgia, objetivos e abordagens de mudanas
Projetar
Processos
Assegurar patrimnio para mudana
Projetar
Processos
Entender, selecionar e priorizar processos
Projetar
Processos
Entender, selecionar e priorizar ferramentas de modelagem
Projetar
Processos
Entender, selecionar e priorizar tcnicas de MIASP
Projetar
Processos
Formar equipe e time de diagnstico de processos
Projetar
Processos
Entender e modelar processos de situao atual
Projetar
Processos
Definir e priorizar problemas atuais
Projetar
Processos
Definir e priorizar solues para os problemas atuais
Projetar
Processos
Re-projetar prticas de gesto e execuo de processos
Projetar
Processos
Entender e modelar processos na situao futura
Projetar
Processos
Definir mudanas nos processos
Gerir Processos
Implantar novos processos
Gerir Processos
Implementar processos e mudanas
Gerir Processos
Promover a realizao dos processos
Gerir Processos
Acompanhar execuo dos processos
Gerir Processos
Controlar execuo dos processos
Gerir Processos
Realizar mudanas de curto prazo
Gerir Processos
Registrar o desempenho dos processos
Gerir Processos
Comparar o desempenho com referncias internas e externas
Promover o
Aprendizado
Registrar e controlar desvios dos processos
Promover o
Aprendizado
Avaliar desempenho dos processos
Promover o
Aprendizado
Registrar aprendizado sobre os processos
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Objetivos da Gesto de Processos
A gesto de processos organizacionais do MPF tem como principais objetivos:
! Conhecer e mapear os processos organizacionais desenvolvidos pela instituio e disponi-
bilizar as informaes sobre eles, promovendo a sua uniformizao e descrio em manu-
ais;
! Identificar, desenvolver e difundir internamente metodologias e melhores prticas da ges-
to de processos;
! Promover o monitoramento e a avaliao de desempenho dos processos organizacionais,
de forma contnua, mediante a construo de indicadores apropriados; e
! Implantar melhorias nos processos, visando alcanar maior eficincia, eficcia e efetivida-
de no seu desempenho.
Princpios para a Gesto de Processos Organizacionais
A gesto de processos organizacionais se baseia em alguns princpios que norteiam o desen-
volvimento das aes e encontram-se representados a seguir:
! Satisfao dos clientes: necessidades, perspectivas e requisitos dos clientes internos e
externos devem ser conhecidos para que o processo seja projetado de modo a produzir re-
sultados que satisfaam suas necessidades.
! Gerncia participativa: conhecer e avaliar a opinio dos seus colaboradores um as-
pecto importante para que sejam discutidas as ideias e melhor desempenho do processo
seja alcanado.
! Desenvolvimento humano: para se chegar a melhor eficincia, eficcia e efetividade
da organizao necessrio o conhecimento, as habilidades, a criatividade, a motivao e a
competncia das pessoas. De oportunidades de aprendizado e de um ambiente favorvel ao
pleno desenvolvimento depende o sucesso das pessoas.
! Metodologia padronizada: para evitar desvios de interpretao e alcanar os resulta-
dos esperados, importante seguir os padres e a metodologia definida, que poder ser
constantemente melhorada.
! Melhoria contnua: o comprometimento com o aperfeioamento contnuo o princi-
pal objetivo da gesto de processos, de modo a evitar retrabalhos, gargalos e garantir a qua-
lidade do processo de trabalho.
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! Informao e comunicao: de fundamental importncia a disseminao da cultura
organizacional, divulgar os resultados alcanados e compartilhar o conhecimento adquiri-
do.
! Busca da excelncia: para alcanar a excelncia, os erros devem ser mitigados e as su-
as causas eliminadas. Deve-se buscar as melhores prticas reconhecidas como geradoras de
resultados e aprimoramento constante, visando identificao e ao aperfeioamento de
oportunidades de melhorias e reforo de pontos fortes da instituio.
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um conjunto de atividades logicamente interligadas, ma-
neiras pelas quais se realiza uma operao, envolvendo
pessoas, equipamentos, procedimentos e informaes e,
quando executadas, transformam entradas em sadas,
agregam valor e produzem resultados.
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Processo
Organizacional
Na gesto por processos, um processo visto como fluxo de trabalho - com insumos, produ-
tos e servios claramente definidos e atividades que seguem uma sequncia lgica e dependente
umas das outras, numa sucesso clara denotando que os processos tm incio e fim bem deter-
minados e geram resultados para os clientes internos e/ou externos.
Um processo organizacional se caracteriza por:
! Incio, fim e objetivos definidos;
! Clareza quanto ao que transformado na sua execuo;
! Definir como ou quando uma atividade ocorre;
! Resultado especfico;
! Listar os recursos utilizados para a execuo da atividade;
! Agregar valor para o destinatrio do processo;
! Ser devidamente documentado;
! Ser mensurvel; e
! Permitir o acompanhamento ao longo da execuo.
Categorias de Processos
Os processos organizacionais podem ser classificados em trs categorias:
! Processos Gerenciais: so aqueles ligados estratgia da organizao. Esto diretamente
relacionados formulao de polticas e diretrizes para se estabelecer e concretizar metas.
Tambm referem-se ao estabelecimento de indicadores de desempenho e s formas de ava-
liao dos resultados alcanados interna e externamente organizao. Exemplos: planeja-
mento estratgico, gesto por processos e gesto do conhecimento.
! Processos Finalsticos: ligados essncia de funcionamento do rgo. Caracterizam a atu-
ao do rgo e recebem apoio de outros processos internos, gerando um produto ou servi-
o para o cliente interno ou cidado. Esto diretamente relacionados ao objetivo do MPF.
Exemplos: atuaes extrajudicial e judicial.
! Processos Meio: so processos essenciais para a gesto efetiva da organizao, garantindo
o suporte adequado aos processos finalsticos. Esto diretamente relacionados gesto dos
recursos necessrios ao desenvolvimento de todos os processos da instituio. Exemplos:
contratao de pessoas, aquisio de bens e materiais e execuo oramentrio-financeira.
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Os processos crticos, que so aqueles de natureza estratgica para o sucesso institucional,
encontram-se nos denominados processos gerenciais e finalsticos.
Hierarquia de Processos

Hierarquicamente, os processos podem se apresentar da seguinte forma:
! Macroprocesso: geralmente envolve mais de uma funo organizacional cuja operao
tem impacto significativo no modo como a organizao funciona. Exemplo: Macroprocesso
de Gesto de Pessoas.
! Processo: consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam recursos
da organizao para gerar resultados. So operaes de alta complexidade (subprocessos,
atividades e tarefas distintas e interligadas), visando cumprir um objetivo organizacional
especfico. Exemplo: Avaliao de desempenho.
! Subprocesso: est includo em outro subprocesso, ou seja, um conjunto de operaes de
mdia a alta complexidade (atividades e tarefas distintas e interligadas), realizando um ob-
jetivo especfico em apoio a um processo. Exemplo: Desenvolvimento de pessoal.
! Atividades: so operaes ou conjuntos de operaes de mdia complexidade, que ocor-
rem dentro de um processo ou subprocesso, geralmente desempenhadas por uma unidade
organizacional determinada e destinada a produzir um resultado especfico. Exemplo: Rea-
liza avaliao.
! Tarefas: nvel mais detalhado das atividades, um conjunto de trabalhos a serem executa-
dos, envolvendo rotina e prazo determinado, corresponde a um nvel imediatamente inferi-
or ao de uma atividade. Exemplo: enviar avaliao devidamente preenchida.

A figura a seguir demonstra a hierarquia mencionada:
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um conjunto de atividades envolvidas na criao de re-
presentaes de um processo de negcio. Ela prov uma
perspectiva ponta-a-ponta de processos nalsticos, de su-
porte ou meio e de gerenciamento de uma organizao.
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Modelagem de
Processo
"Modelo" uma representao simplificada, que pode ser matemtica, grfica, fsica ou nar-
rativa. Eles possuem ampla srie de aplicaes, que incluem: Organizao (estruturao), Heu-
rstica (descoberta, aprendizado), Previses (predies), Medio (quantificao), Explanao
(ensino, demostrao), Verificao (experimentao, validao) e Controle (restries, objeti-
vos).
"Processo", nesse contexto, significa um processo de negcio e pode ser expresso em vrios
nveis de detalhe, desde uma viso contextual altamente abstrata mostrando o processo dentro
de seu ambiente, at uma viso operacional interna detalhada que ser simulada para avaliar vri-
as caractersticas de seu desempenho ou comportamento.
Um modelo de processo pode conter um ou mais diagramas, com informaes sobre obje-
tos, sobre relacionamento entre objetos, sobre como objetos representados se comportam ou de-
sempenham.
Notao de Modelagem de Processos de Negcio (BPMN)
O BPMN foi desenvolvido pelo BMPI (Business Process Management Iniciative) e comeou
a ser utilizado em 2004, em sua verso 1.0. No ano de 2006, foi adotado pelo OMG (Object Ma-
nagement Group), atual mantenedor da notao. Com um timo trabalho publicou, em janeiro
de 2008, a verso BPMN 1.1. Atualmente, utilizamos a ltima verso, BPMN 2.0, publicada em
janeiro de 2011.
Business Process Modeling Notation (BPMN) uma notao grfica que transmite a lgica
das atividades, as mensagens entre os diferentes participantes e toda a informao necessria
para que um processo seja analisado, simulado e executado. Sendo assim, a notao usa um con-
junto de figuras que permite diagramar modelos de processos ajudando a melhorar a gesto de
processos de negcios, documentam o funcionamento real deles e consegue um desempenho me-
lhor.
Utiliza-se uma linguagem comum para diagramar os processos de forma clara e padroniza-
da, o que proporciona um entendimento geral e facilita a comunicao entre as pessoas.
Elementos da Notao
A seguir esto detalhadas as informaes sobre cada elemento que contm um desenho de
modelagem de processos. Eles podem ser divididos em: eventos, atividades e decises.
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Eventos:
Acontece durante o curso do processo de negcio. Afetam o fluxo e pode ter uma causa.
Eventos so representados por crculos vazados para permitir sinalizao que identificaro os ga-
tilhos ou resultados. Os tipos de eventos so: Incio, Intermedirio e Final.
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Eventos de Incio Eventos de Incio

Tipo nenhum: Usual para incio de processo, quando no
incorrer em nenhum dos tipos anteriores.
Mensagem de incio: Significa que s ser iniciado o processo
quando houver o recebimento de alguma mensagem, seja via e-
mail, fax, documento, etc.
Temporizador de incio ou Timer: Indica que s ser inicia-
do o processo quando um tempo especfico ou ciclo ocorrerem.
Exemplo: O pro-cesso pode ser ajustado para iniciar-se sempre
s segundas-feiras s 10:00.
Regra de incio: Tambm chamada de condicional, utilizada
para iniciar um processo quando uma condio verdadeira for
cumprida. Exemplo: Em um processo em que o incio seja um
pedido de compras, fica condicionado a realizar novo pedido,
quando a quantidade em estoque for inferior a 15%.
Sinal de incio: Ser utilizado quando houver uma
comunicao, seja entre os nveis do processo, pools ou entre
diagramas.
Mltiplo incio: Quando existem vrias maneiras de disparar
um processo. Mas apesar de haver mltiplas maneiras, somente
uma maneira inicia o processo.
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Eventos Intermedirios Eventos Intermedirios
Mensagem: Indica que para dar continuidade ao fluxo, em
determinado ponto do processo, haver o recebimento ou o
envio de uma mensagem (fax, documento, e-mail, etc). O
envelope claro indica o recebimento da mensagem e o escuro seu
envio.
Temporizador: No meio do processo, o temporizador aponta
que quando ocorrer esse evento, o processo dever aguardar a
data ou ciclo preliminarmente definidos. enquanto no ocorrido
o tempo especfico, o fluxo permanece parado.
Regra: Indica que, quando ocorrer esse evento no meio do
fluxo, o processo dever aguardar a condio previa-mente
estabelecida se cumprir para dar continuidade. Enquanto no
cumprida, o fluxo permanece parado.
Link: Conecta as atividades de um mesmo processo,
objetivando deixar o diagrama mais limpo. A seta escura indica
envio do link e a clara indica o recebimento.
Sinal: Demonstra que em deter-minado ponto do fluxo haver o
envio ou recebimento de um sinal. O tringulo es-curo indica o
envio do sinal e o tringulo claro o recebimento. Numa
representao de processos, pode ser um relatrio disponvel em
acesso pblico, um alerta emitido quando determinada meta de
compra alcanada, ou seja, qualquer informao que esteja
disponvel e voc no a tenha. Caso tenha a informao, dever
ser usado o evento Mensagem.
Mltiplo: Existem diversas maneiras de dar continuidade a um
processo. Todavia, somente uma necessria. Permite tambm
que se coloquem dois ou mais dos tipos de eventos
intermedirios anteriores como disparadores desse evento, salvo
o sinal.
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Eventos de Fim Eventos de Fim
Tipo nenhum: Usual para finalizar o processo, quando no
incorrer em nenhum dos tipos anteriores.
Mensagem de fim: Indica que ser enviada uma mensagem
no fim do processo.
Exceo: Quando sinalizada no fim denota que um erro ser
criado com o processo.
Compensao: Informa que ser necessria uma compensao
no processo. Exemplo: a tarefa de finalizao de um pedido em
uma loja virtual pode necessitar do cadastro do usurio,
portanto ser necessrio disparar um evento de cadastro
paralelo.
Sinal: Mostra que quando chegar no fim, um sinal ser enviado
a um ou mais eventos.
Mltiplo: Existem vrias consequncias na finalizao do
processo, ele permite que se coloque dois ou mais dos tipos
anteriores como resultados antes de o processo ser encerrado.
Terminativo: Representa que todas as atividades do processo
devero ser imediatamente finalizadas. O processo ser
encerrado e todos os outros fluxos (instncias) que tenham
ligao com o principal tambm sero finalizados, sem
compensaes ou tratamento.
Atividades:
um termo genrico para o trabalho que a organizao realiza. Pode conter uma ou mais
tarefas em nveis mais detalhados. Os tipos de atividades que podem fazer parte de um processo
de negcio so: Processos, Subprocessos e Tarefas. Tarefas e Subprocessos so representados
por um retngulo com as quinas arredondadas. Os processos podem ser representados da mes-
ma forma ou inseridos dentro de um Pool.
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Atividades Atividades
Tipo Nenhum: o tipo genrico de atividade, normalmente
utilizado nos estgios iniciais do desenvolvimento do processo.
Tipo Manual: Atividade no-automtica, realizada por uma
pessoa, sem uso do sistema.
Tipo Servio: Atividade que o-corre automaticamente, ligado a
algum tipo de servio, sem necessidade de interferncia humana.
Tipo Envio de Mensagem: uma atividade de envio de
mensagem a um participante externo. parecido com o evento
intermedirio de envio de mensagem.
Tipo Recepo de Mensagem: uma atividade de
recebimento de mensagem de um participante externo. Tem
caracterstica semelhante ao evento intermedirio de chegada de
mensagem.
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Tipo Usurio: Usado quando a atividade realizada por uma
pessoa com o auxlio de um sistema.
Tipo Script: Usado quando no desempenho de uma atividade
existe um check list a ser adotado.
Tipo Loop: O loop (expresso booleana) indica que uma
atividade dever ser repetida at que uma condio estabelecida
anteriormente seja cumprida. Exemplo: Sendo a expresso "O
produto passou no teste?, se for falso, a atividade se repetir at
que essa condio seja verdadeira. Quando for verdadeira, o
processo prosseguir no fluxo.
Tipo Mltiplas Instncias: Indica que a atividade possui
vrios dados a serem verificados e deve ser especificado o
nmero de vezes que a atividade se repetir. Exemplo: Se a
matriz de uma empresa for verificar os resultados financeiros
das filiais, a quantidade de ve-zes que a atividade se repetir ser
a quantidade de filiais existentes.
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Subprocessos Subprocessos
Tipo Incorporado: Quando uma atividade contm outras
atividades. O subprocesso dependente do processo, mas possui
fluxo prprio.
Tipo Ad Hoc: Trata-se de um subprocesso, que contm em seu
interior atividades soltas, sem conexo. Esse subprocesso
concludo quando todas as atividades forem desempenhadas.
Tipo Loop: Indica que o subprocesso ser repetido at que uma
condio estabelecida anteriormente seja cumprida.
Tipo Mltiplas Instncias: Utilizado quando houver
mltiplos dados a serem verificados. A quantidade de vezes que
ele ser realizado conhecida antes de ativ-lo.
Decises:
So usadas para definir que rumo o fluxo vai seguir e controlar suas ramificaes. A forma
grfica um losango com as pontas alinhadas horizontal e verticalmente. O interior do losango
indica o tipo de comportamento da deciso. A seguir esto descritos os principais tipos de deci-
ses:
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Gateways Gateways
Gateway Exclusivo baseado em dados: Para esse gateway,
existe uma deciso e somente um dos caminhos pode ser
escolhido. Um dos caminhos deve ser o padro, sendo ele o
ltimo a ser considerado. Antes do gateway, inevitavelmente,
deve haver uma atividade que fornea dados para a tomada de
deciso. Tambm pode ser utilizado como convergente, quando
vrias atividades convergem para uma atividade posterior
comum. Nesse caso, esse elemento ser utilizado antes da
atividade comum para demonstrar que todas as anteriores
seguiro um mesmo caminho.
Gateway Exclusivo baseado em eventos: Assim como o
gateway baseado em dados, neste s h um caminho a ser
escolhido. Mas, necessariamente, haver eventos intermedirios
em cada um dos caminhos a ser escolhido para estabelecer uma
condio de deciso. Quando um for escolhido, as demais opes
so eliminadas.
Gateway Paralelo: utilizado quando no h deciso a ser
t omada, t odos os c ami nhos devem s er s egui dos
simultaneamente. Quando for necessrio sincronizar os fluxos,
utiliza-se o mesmo gateway.
Gateway Inclusivo: utilizado quando, para a deciso a ser
tomadas houver vrias opes a serem seguidas, vrios
caminhos. Antes da deciso, dever haver uma atividade que
fornea os dados para a tomada de deciso. Para sincronizar os
fluxos, utiliza-se o mesmo gateway.
Objetos de Conexo:
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Objetos de Conexo Objetos de Conexo
Fluxo de Sequncia: usado para mostrar a ordem em que
as atividades so processadas.
Fluxo de Montagem: usado para o fluxo de uma
mensagem entre dois atores do processo. Em BPMN, dois pools
representam estes dois atores ou participantes.
Associao: usada para relacionar informaes com objetos
de fluxo. Texto e grficos que no fazem parte do fluxo pode ser
associados com os objetos de fluxo.
Swimlanes:
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Swimlanes
Pool: Representa um participante dentro do processo, podendo atuar como uma lane para
separar um conjunto de atividades de outro Pool.
Lane: uma subpartio dentro de um Pool de forma horizontal ou vertical. Tambm so
usadas para organizar e categorizar as atividades, contribuindo para seu aumento.

Milestone: usado para dividir o processo em etapas, demonstrando mudana de fase.
Artefatos:
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Artefatos Artefatos
Objeto de Dados: considerado artefato porque no tem
influncia direta sobre o fluxo de sequncia ou fluxo de mensagem
do processo. Porm, podem fornecer informao para que as
atividades possam ser executadas ou sobre o que elas podem
produzir.
Grupo: um agrupamento de atividades que no afeta o fluxo. O
agrupamento pode ser utilizado para documentao ou anlise.
Todavia podem ser usados para identificar atividades de uma
transao distribuda dentro de vrios Pools.
Anotao: Mecanismo de informao adicional que facilita a
leitura do diagrama por parte do usurio.
Segundo o Guia BPM CBOK (Corpo Comum de Conheci-
mentos sobre BPM), a prtica de gerenciamento de pro-
cessos e de negcio pode ser caracterizada como um ci-
clo de vida contnuo (processo) de atividades integradas.
Este ciclo pode ser sumarizado por meio do seguinte con-
junto gradual e interativo de atividades: Planejamento; An-
lise; Desenho e Modelagem; Implementao; Monitora-
mento; e Renamento.
5
Ciclo de
Gerenciamento
Planejamento
Esta a fase em que as necessidades de alinhamento estratgico dos processos so percebi-
das. Segundo o guia CBOK, deve-se desenvolver um plano e uma estratgia dirigida a processos
para a organizao, onde sejam analisadas suas estratgias e metas, fornecendo uma estrutura e
o direcionamento contnuo de processos centrados no cliente. Alm disso, so identificados pa-
pis e responsabilidades organizacionais associados ao gerenciamento de processos, aspectos re-
lacionados a patrocnio, metas, expectativas de desempenho e metodologias.
Anlise
De acordo com o guia CBOK, a anlise tem por objetivo entender os atuais processos orga-
nizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. Ela rene informaes oriundas de pla-
nos estratgicos, modelos de processo, medies de desempenho, mudanas no ambiente exter-
no e outros fatores, a fim de compreender os processos no escopo da organizao como um todo.
Durante essa etapa so vistos pontos como: objetivos da modelagem de negcio, ambiente do ne-
gcio que ser modelado, principais stakeholders e escopo da modelagem (processos relaciona-
dos com o objetivo geral).
A anlise de processos incorpora vrias tcnicas e metodologias, de forma a facilitar as ativi-
dades dos envolvidos com a identificao do contexto e diagnstico da situao atual do negcio.
Dentre as possveis tcnicas, temos: Brainstorming, Grupo de Trabalho com foco no processo,
Entrevista, Cenrios, Survey/Questionrio e 5W2H. Parte dessas tcnicas ser empregada pelo
Escritrio de Processos para entender e documentar um processo ou reelaborar sua verso.
A metodologia de Modelagem de Processos apresenta em detalhes tcnicas teis etapa de
anlise de processos, alm de fornecer uma anlise comparativa de cada uma delas, discutindo
pontos fortes e deficincias com base em uma avaliao conceitual e operacional.
Desenho e Modelagem
O guia CBOK define o desenho de processo como "criao de especificaes para processos
de negcio novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negcio, objetivos de de-
sempenho de processo, fluxo de trabalho, aplicaes de negcio, plataformas tecnolgicas, recur-
sos de dados, controles financeiros e operacionais, e integrao com outros processos internos e
externos".
J a modelagem de processos definida como "um conjunto de atividades envolvidas na cri-
ao de representaes de um processo de negcio existente ou proposto", tendo por objetivo
39
"criar uma representao do processo em uma perspectiva ponta-a-ponta que o descreva de for-
ma necessria e suficiente para a tarefa em questo". Alternativamente, chamada de fase de
"identificao", a modelagem pode ser tambm definida como "fase onde ocorre a representao
do processo presente exatamente como o mesmo se apresenta na realidade, buscando-se ao m-
ximo no recorrer a reduo ou simplificao de qualquer tipo" [de la SOTA SILVA, 2006].
Segundo o guia CBOK, a modelagem de processos pode ser executada tanto para o mapea-
mento dos processos atuais como para o mapeamento de propostas de melhoria.
Por meio da Metodologia de Modelagem de Processos, possvel obter orientaes quanto
ao uso da notao BPMN, bem como boas prticas de modelagem de processos. Associada mo-
delagem, a documentao dos processos tambm contemplada pelo trabalho, que fornece um
guia indicando informaes do processo e das atividades do processo a serem especificadas e o
modo como devem ser descritas - alm de prover um modelo para descrio de processos.
Implementao
definida pelo guia CBOK como a fase que tem por objetivo realizar o desenho aprovado
do processo de negcio na forma de procedimentos e fluxos de trabalho documentados, testados
e operacionais; prevendo tambm a elaborao e execuo de polticas e procedimentos novos
ou revisados.
Durante essa fase assume-se que as fases de anlise, modelagem e desenho criaram e apro-
varam um conjunto completo de especificaes, ento, somente pequenos ajustes devem ocorrer
durante a implementao.
O escopo de atividades compreende:
! Processos primrios de execuo e suporte;
! Processos de gerenciamento e acompanhamento;
! Regras de negcio relacionados aos trs tipos de processos; e
! Componentes de gerenciamento de processos de negcio relevantes e controlveis no am-
biente interno da organizao, tais como polticas, incentivos, governana e estilo de lide-
rana.
Monitoramento
Segundo o guia CBOK, de suma importncia a contnua medio e monitoramento dos
processos de negcio, fornecendo informaes-chave para os gestores de processos de negcio
ajustarem recursos a fim de atingir os objetivos dos processos. Dessa forma, a etapa de imple-
40
mentao avalia o desempenho do processo atravs de mtricas relacionadas s metas e ao valor
para a organizao, podendo resultar em atividades de melhoria, redesenho ou reengenharia.
Esta etapa tambm pode ser chamada de "simulao e emulao", sendo responsvel pela
aferio e validao do processo, como forma de garantir que o mesmo est representado confor-
me sua realidade, bem como pelo estudo de diversos cenrios, possibilitando a analise de mu-
danas no processo.
Refinamento
A etapa de refinamento ou transformao , segundo o guia CBOK, responsvel pela trans-
formao dos processos, implementando o resultado da anlise de desempenho. Ela ainda trata
desafios associados gesto de mudanas na organizao. melhoria contnua e otimizao de
processo.
41
Ciclo de Gerenciamento de Processos do MPF

No Ministrio Pblico Federal, optou-se por um modelo mais simples que o apresentado
pelo CBOK, mas seguindo a mesma linha de pensamento. Para a melhoria contnua, foram con-
jugados os ciclos PDCA (planejar, verificar, executar e agir) e DMAIC (definir, medir, analisar,
melhorar e controlar), ambos tratam de fases para a melhoria, desde o seu planejamento inicial,
passando pela anlise e execuo e, chegando ao controle de resultados. Os dois ciclos menciona-
dos tratam no s da gesto por processos, mas principalmente da gesto da qualidade desses
processos, colaborando com a reduo dos desperdcios, com a padronizao e com o aprimora-
mento contnuo.
Abaixo est demonstrada a figura que representa essa convergncia entre os ciclos.
42
Ciclo PDCA
Nasceu no escopo da era da Qualidade Total. Surgiu como uma ferramenta que melhor re-
presenta o gerenciamento de uma atividade. Vincula-se necessidade que toda instituio tem
de planejar e controlar suas atividades.
Marshall Junior et al (2006) salienta que o ciclo PDCA um mtodo gerencial para a pro-
moo da melhoria contnua e reflete, em suas quatro fases, a base da filosofia do melhoramento
contnuo.
Nesse contexto, suas fases podem ser assim representadas: inicia-se com a definio do pro-
blema e das metodologias que sero necessrias para o alcance dos resultados, passa pela anli-
se do processo, estabelece-se um plano de ao, em que o que foi planejado colocado em prti-
ca. Aps a execuo do plano, inicia-se a verificao dos resultados, com uma anlise comparati-
va do que foi executado em relao ao planejado. Por ltimo, agir corretivamente em caso de des-
vios ou preventivamente, identificando novas oportunidades de melhorias. Como resultado des-
sas fases, tem-se a padronizao dos processos de trabalho.
O PDCA tem o propsito de resolver problemas e alcanar metas, para isso imprescind-
vel construir uma viso futura dos processos do rgo. Se os resultados esperados no forem al-
canados, o ciclo dever ser reiniciado.
Na figura a seguir, podem ser verificadas as metas para cada fase do ciclo PDCA, o que se
deve fazer e como chegar a tais questes, considerando a gesto por processos e o resultado a
ser alcanado.
43
A aplicao do PDCA permite:
! Avaliao de desempenho;
! Anlise comparativa entre o realizado e o planejado;
! Anlise dos desvios;
! Tomada de aes corretivas;
! Acompanhamento da eficincia das aes implementadas; e
! Captao de informaes que auxiliem a tomada de decises.
44
Ciclo DMAIC
J o mtodo DMAIC, que foi construdo com o apoio do PDCA, concentra-se na resoluo
de problemas e pode ser utilizado em vrios seguimentos. Com ele, pretende-se realizar melhori-
as nos processos ou desenvolver um projeto especfico.
Esse mtodo contempla cinco fases. Na primeira, a partir de opinies dos clientes e dos ob-
jetivos do projeto o problema definido. Na segunda fase, sero mensuradas e investigadas as
relaes causa-efeito. Na terceira fase, os dados so analisados e o mapeamento realizado para
identificao das oportunidades de melhorias. A quarta fase inclui a melhoria e otimizao do
processo, de acordo com o mapeamento realizado. E por ltimo, inicia-se a fase de controle, que
ser realizada para assegurar que os desvios sejam corrigidos antes que se tornem defeitos.
Para melhor entendimento das fases descritas, construiu-se a figura abaixo em que se de-
monstra o que feito e quais as metas que devem ser alcanadas em cada fase do ciclo DMAIC.
45
a estrutura necessria para que as aes em gerencia-
mento e automao de processos do Ministrio Pblico Fe-
deral sejam executadas de forma alinhada, aperfeioadas
e com foco nos stakeholders. Entre suas principais atribui-
es esto a modelagem e elaborao de AS IS e propos-
ta de TO BE, implementao de melhorias, gerenciamento
e controle de processos, inovao, criao e manuteno
da biblioteca de processos, acompanhamento de indicado-
res de desempenho de processos.
6
Escritrio de
Processos
Apesar de muitas organizaes s implantarem um Escritrio de Processos quando estas
adquirem uma certa maturidade em processos, a literatura especializada mostra que sua implan-
tao inicial um elemento chave para a difuso e adoo da gesto por processos. Para o avan-
o da gesto, faz-se necessrio um local ou rea que a represente e, por isso, surge o Escritrio
de Processos.
Etapas
De acordo com a Consultoria ELO Group, centro de excelncia em BPM, para uma estrutu-
ra efetiva que aumente a produtividade da organizao, algumas etapas-chave devem ser desen-
volvidas. So elas:
1. Preparao e Planejamento
necessria uma proposta de projeto do que se quer realizar. Ela deve conter os recur-
sos, os principais interessados e as principais barreiras.
2. Conscientizao sobre o BPM
Debates e apresentaes constroem uma base slida da nova cultura que se quer ado-
tar. Todas as partes interessadas devem participar e o uso de casos de sucesso reforam a
metodologia.
3. Desenvolvimento da competncia interna
importante criar competncia interna em gesto por processos, seja documentando
os processos ou adaptando a organizao s metodologias de processo.
4. Construo e estabelecimento do Escritrio
Consiste no desenvolvimento de um modelo de referncia em Escritrio de Processos
e do desenvolvimento de competncias.
5. Comunicao
Deve-se demonstrar ao pblico interessado os benefcios alcanados. O comprometi-
mento com a gesto deve ser constantemente incentivado.
47
6. Gerenciamento das mudanas
A cultura de processos deve ser reforada. Os projetos de inovao devem ser executa-
dos e no somente recomendados.
7. Demonstre a melhoria
A teoria deve ser transformada em prtica. Projetos pilotos devem ser implementa-
dos, mesmo os fracassos trazem importantes lies para futuros projetos.
8. Melhore continuamente
O trabalho realizado deve trazer importantes lies e, com elas, boas prticas para a
atuao do Escritrio de Processos.
Responsabilidades
O Escritrio responsvel pela guarda de metodologias, alm de ser fonte de orientao e
coordenao dos trabalhos de processos. Num estgio de maturidade inicial, tem-se grande atua-
o dele, seu papel bastante intenso, sendo um acompanhador de resultados. Conforme o nvel
de maturidade aumenta, as unidades sero capazes de realizar iniciativas em processos com o
apoio do Escritrio.
Principais responsabilidades:
! Definir mtodos, modelos, educao, projetos e ferramentas para as iniciativas de BPM;
! Coordenar a melhoria e inovao dos processos;
! Acompanhar os avanos alcanados e realizar a gesto do dia a dia;
! Apoiar projetos de melhorias das unidades;
! Difundir e compartilhar conhecimentos adquiridos com as iniciativas de BPM;
! Manter uma arquitetura de Processos;
! Mensurar o desempenho dos processos e report-los s instncias superiores;
! Gerenciar programas educacionais de BPM;
! Apoiar os donos dos processos no trabalho de melhoria;
! Desenvolver e difundir uma cultura orientada a processos;
! Comunicar os benefcios alcanados com a gesto por processos.
48
Escopo de Atuao
No papel do Escritrio de Processos fazer toda a melhoria e gesto do dia a dia de todos
os processos da organizao. Para isso, existem os donos do processo, que podem atuar em ativi-
dades especficas, contando com o aconselhamento do Escritrio, que existe para servir o neg-
cio.
Normalmente, oferta os Servios de Melhoria de Processos, que incluem modelagem, an-
lise e redesenho dos processos ou Servios de Gesto do Dia a Dia dos Processos, que abran-
gem os projetos, sejam eles de medio de desempenho ou treinamento em processos.
A literatura salienta que um Escritrio de Processos trabalha melhor se for uma unidade
centralizada fisicamente, ao invs de ser dividida por toda a organizao. Porm, em uma gran-
de organizao geograficamente dispersa, onde existem diversos trabalhos de processos em cur-
so, pode ser til dispor de Escritrios locais reportando-se a um Escritrio de Processos Organi-
zacional.
Em geral, de 5 a 10 profissionais devem trabalhar nos Escritrios de Processos, mesmo em
organizaes de grande porte, no que tange entrega dos servios comuns.
Nveis de Maturidade
Para a implantao existem trs nveis de maturidade ou etapas de implantao:
1. Nvel 1 ocorrer a disseminao dos conceitos e ganhos do BPM;
2. Nvel 2 concentrao das iniciativas de BPM;
3. Nvel 3 difuso da cultura de BPM.
No nvel 1 de maturidade, deve-se mostrar a importncia do BPM, bem como estabelecer
um conjunto inicial de servios a serem executados, incluindo ferramentas e metodologias. H
de se esclarecer que gerir processos no apenas modelar, mas sim repensar o modus operandi
dos servios, visando melhoria contnua.
No nvel 2, o Escritrio deve promover e estruturar a governana por processos para que
ela seja internalizada na organizao. Todas as iniciativas de processos devem convergir para ga-
rantir sua consistncia, abrangncia e reconhecimento.
Na maturidade nvel 3, o escopo de atuao do Escritrio de Processos passa a ser mais ge-
rencial, as iniciativas definidas pela alta administrao devem ser transformadas em indicadores
estratgicos e a cultura de gesto por processos deve ser disseminada pela organizao. Aqui, a
49
gesto por processos passa a integrar-se gesto de desempenho e conformidade. O Escritrio
deve alinhar suas prticas para atuar de acordo com as prioridades estabelecidas pelo gerente do
negcio.
Aps, a operao inicial de modelagem e melhoria de processos, todo o Escritrio e sua in-
fraestrutura devem ser revisados para garantir a atualizao necessria.
Conforme aumenta o nvel de maturidade em gesto por processo na instituio, diminui-
se o nvel de envolvimento do Escritrio e aumenta-se o nvel de envolvimento das unidades de
negcio.
O Ministrio Pblico Federal iniciou suas atividades voltadas para gesto por processos,
como nova forma de atuao decorrente do Planejamento Estratgico 2011-2020 - uma nova
construo coletiva, buscando maior agilidade e eficincia no cumprimento de sua misso insti-
tucional.
Com a publicao da Portaria PGR/MPF n. 205, de 23 de abril de 2013, formalizou-se a
instituio do Escritrio de Processos Organizacionais no mbito do Ministrio Pblico Federal
- EPO/MPF, com objetivo de coordenar as iniciativas de governana dos processos institucio-
nais, bem como gerenciar o portflio de processos de trabalho considerados estratgicos.
50
Modelo de Governana
O modelo de governana demostra como o Ministrio Pblico poder compreender e alte-
rar seus processos de trabalho.
A figura abaixo define a estratgia de atuao do Escritrio de Processos, todas as fases per-
corridas, tendo como referncia o Ciclo PDCA. A forma como est estruturada garantir que os
servidores tenham uma viso compartilhada de como funciona a gesto por processos. Ela mos-
tra que a estratgia de BPM uma construo contnua, que amadurece ao longo do tempo.
51
Etapas
Os servios de melhorias realizados pelo Escritrio de Processos devem ter um escopo mai-
or, por isso, no incio da figura tem-se uma sinergia com a estratgia corporativa. A gesto por
processos est alinhada aos objetivos definidos no planejamento estratgico do rgo.
Etapa 1 Planejar Mudanas
O processo de planejamento inicia o ciclo PDCA e essa etapa tem como objetivos: planejar
projetos e processos, gerenciar projetos e portflio, gerenciar demandas das unidades e atualizar
arquitetura de processos. Cada objetivo possui resultados especficos a serem atingidos, confor-
me descrito abaixo.
1. Planejar Projetos e Processos
Consiste no planejamento inicial dos servios que sero oferecidos pelo Escritrio de Pro-
cessos, detalhando o cronograma, o escopo de atuao, as responsabilidades, as metas a se-
rem atingidas, os riscos, a equipe envolvida, os produtos esperados.
importante que exista anuncia das partes envolvidas nesse planejamento. O planejamen-
to dever ser atualizado a cada projeto de processo para melhorar o desenvolvimento das
atividades.
2. Gerenciar Projetos e Portflio
Consiste em consolidar o portflio de projetos de processos para que as prioridades pos-
sam ser definidas, comunicando aos requisitantes quais demandas foram ou no prioriza-
das. A priorizao deve considerar: impacto para o cidado, alinhamento ao planejamento
estratgico, possibilidade de automatizar processos e etc.
O portflio consolidado apoiar a tomada de decises.
3. Gerenciar Demandas das Unidades
Nesse objetivo, deve-se organizar as vrias demandas e ideias recebidas pelas unidades,
agrupando aquelas que devem ser tratadas como um nico projeto, elaborando estimativas
dos esforos a serem envidados nessa inciativa, bem como, realizando uma anlise entre os
diferentes tipos de projetos solicitados.
4. Atualizar a Arquitetura de Processos
A arquitetura proporciona uma viso macro da organizao e, por isso, deve ser de fcil
compreenso e aplicao para todos os servidores. Ela comporta os diferentes nveis de pro-
52
cessos do MPF, desde o nvel macro (sua cadeia de valor) at o nvel mais detalhado (instru-
es tcnicas e operacionais). Com sua atualizao, processos ou macroprocessos podem
ser alterados, substitudos, excludos, agrupados ou includos.
Etapa 2 Executar Projetos de Processos
Aps a etapa de planejamento, inicia-se a execuo dos projetos estabelecidos na etapa an-
terior, seus principais objetivos so: construir viso de futuro, entender e modelar situao atual
(AS IS), analisar processos, redesenhar os processos (TO BE) e implementar novo processo e rea-
lizar operao assistida. Os resultados especficos esto listados abaixo.
1. Construir Viso de Futuro
Os servidores devem estar motivados e capacitados para implementar a mudana no dia a
dia e, assim, construir uma viso de futuro de cada processo. Os ganhos e melhorias espera-
dos devem ser claros, mobilizando todos a alcan-los.
2. Entender e Modelar Situao Atual (AS IS)
Por meio do desenho de fluxogramas, o modus operandi do rgo pode ser visualizado. As-
sim, os servidores podem entender quais problemas e dificuldades limitam o alcance da vi-
so de futuro.
Faz-se necessrio coletar os dados referentes performance atual dos processos para que
posteriormente possam ser mensurados os ganhos.
3. Analisar Processos
Aps o registro da situao atual dos processos de trabalho, as oportunidades de melhorias
podem ser identificadas. O mapeamento permite entender a situao atual e identificar pos-
sveis erros, mas faz-se necessria uma anlise do que pode ser melhorado. As melhorias
devem ser descritas de forma clara e detalhada, pois as ideias genricas so de fcil aceita-
o por todos, mas os detalhes que definem o sucesso da implementao do novo proces-
so.
4. Redesenhar os Processos (TO BE)
Nessa etapa, os processos mapeados devem ser redesenhados, incluindo as melhorias prio-
rizadas. importante mencionar que o responsvel pela implementao (dono do proces-
so) deve participar da criao, discusso e priorizao das melhorias identificadas.
53
A gesto da mudana deve ser conduzida e efetivada, deve se pensar na eliminao de gar-
galos, no aumento da eficincia e, tambm, deve ser avaliado o impacto das melhorias pro-
postas.
5. Implementar Novo Processo e Realizar Operao Assistida
Com o redesenho feito, hora de partir para a prtica. Treinamentos, caso necessrios, de-
vem ser realizados, polticas devem ser revisadas para adequar-se ao novo processo e as
funcionalidades desenvolvidas (sistemas, pessoal, materiais).
A operao assistida deve ser realizada nas primeiras semanas de implantao para verifi-
car se o novo processo atende as expectativas delineadas. Os planos de ao definidos de-
vem ser acompanhados, seja por meio de reunies peridicas ou relatrios resumidos.
Etapa 3 Monitorar Processos
Na etapa de monitoramento, ser identificada a conformidade do que foi implementado, se
as metas estabelecidas foram atingidas e a eficincia do processo foi maximizada. So objetivos
principais: padronizar e implementar a melhoria contnua; monitorar a performance, riscos e
conformidade; comunicar e disseminar informaes da gesto por processos e aprender sobre a
execuo dos processos (educar e treinar em gesto por processos).
1. Padronizar e Implementar a Melhoria Contnua
Aps implementado o processo, o novo modo de oper-lo deve ser padronizado para evitar
desconformidades. Os manuais e fluxogramas devem ser atualizados, homologados e, poste-
riormente, publicados.
Com a implementao da melhoria, os problemas identificados sero avaliados para definir
melhores estratgias de correo.
2. Monitorar a Performance, Riscos e Conformidade
O uso de indicadores de desempenho auxilia na tarefa de monitoramento. Os riscos, o con-
trole, o resultado final do processo devem ser monitorados periodicamente. Essas informa-
es iro subsidiar novas diretrizes e dar suporte as iniciativas de melhoria de processos.
Esses temas podero ser debatidos em reunies de melhoria contnua.
Novas ideias, erros, falhas e perdas ocorridas na implementao devem ser discutidas em
reunies para aperfeioar trabalhos futuros.
3. Comunicar e Disseminar Informaes da Gesto por Processos
54
As aes realizadas, as histrias de sucesso, os benefcios alcanados devem ser dissemina-
dos no MPF. Com a comunicao e disseminao das aes de BPM, busca-se construir
uma cultura organizacional orientada para a melhoria contnua, para o aperfeioamento
constante e para a eficincia organizacional.
4. Aprender sobre a Execuo dos Processos (Educar e Treinar em Gesto por Processos)
Percorridas todas essas etapas, faz-se necessria uma anlise crtica do processo realizado.
As informaes levantadas subsidiaro novas oportunidades de melhorias e aperfeioamen-
to do aprendizado. Aqui, no s a equipe do Escritrio de Processos dispor de novo conhe-
cimento e sim toda equipe envolvida no processo.
Etapa 4 Gerir Estratgia de Melhoria
Esta etapa mostra que deve haver sinergia entre a estratgia corporativa e a de melhorias,
desdobrando aquela em processos de melhoria. A rea de processos deve trabalhar no sentido
de identificar demandas e buscar novas ideias.
Ela tem como objetivos: suportar a construo da estratgia, desdobrar a estratgia em pro-
cessos, identificar demandas de melhorias e inovao e prospectar ideias. Cada objetivo possui
resultados especficos a serem atingidos, conforme descrito abaixo.
1. Suportar a Construo da Estratgia
Identificar como as metas estratgicas afetam a cadeia de valor e, assim, estabelecer objeti-
vos especficos para a performance dos processos de trabalho.
2. Desdobrar a Estratgia em Processos
A estratgia organizacional deve ser traduzida em processos. Os processos prioritrios de-
vem ser definidos para que possam ser melhorados, envidando esforos para cumprir os ob-
jetivos estratgicos.
3. Identificar Demandas de Melhorias e Inovao
Mobilizar servidores a refletir sobre ideias e oportunidades de melhorias e inovao organi-
zacional. Identificada a demanda, conceber planos de ao para executar a melhoria cont-
nua, alm de elaborar projetos de processos
4. Prospectar Ideias
Educar a organizao a solicitar demandas ao Escritrio de Processos, alm de utilizar ins-
trumentos como questionrios, entrevistas, palestras e reunies para demonstrar a impor-
55
tncia da gesto por processos no MPF e identificar processos que necessitem aumentar efi-
ccia.
56
O conceito de Cadeia de Valor foi criado por Michael Por-
ter (1985) e consiste em uma cadeia de atividades relacio-
nadas e desenvolvidas por uma instituio que busca satis-
fazer de forma mais completa as necessidades de seus cli-
entes. Ela comporta os macroprocessos da organizao e
estes esto relacionados de forma hierrquica.
7
Cadeia de
Valores
A ideia da cadeia de valor surgiu da anlise de valor, que a percepo de que existem cus-
tos que aumentam a qualidade do produto (aumentam a satisfao do cliente) e outros no.
Consiste numa cadeia de atividades relacionadas e desenvolvidas por uma instituio que
busca satisfazer de forma mais completa as necessidades de seus clientes.
Nesse contexto, cliente o recebedor final de um produto produzido por meio de um pro-
cesso de trabalho, seja ele interno ou externo.
Dessa forma, a cadeia de valor pode ser entendida como a descrio (geralmente grfica)
dos componentes bsicos da operao numa organizao e dos relacionamentos entre eles, de-
monstrando como a organizao concretiza seus objetivos e sua misso, permitindo ter uma vi-
so sistmica do negcio, desde o nvel macro at a descrio detalhada das atividades.
Na cadeia de valor, existem dois tipos de processos:
! Processos Primrios processos que diretamente, na viso da organizao, entregam va-
lor aos clientes.
! Processos de Apoio so processos que suportam processos primrios, para que os mes-
mos possam ocorrer.
Um exemplo genrico da cadeia de valor das atividades de BPM pode ser visualizado na fi-
gura abaixo:
59
Cada um desses macroprocessos englobam outros desdobramentos, que partem desse esco-
po mais genrico at alcanar um nvel detalhado das tarefas da cadeia de valor.
O planejamento de BPM visa definir as atividades que contribuiro para o alcance das
metas estratgicas. Com o desdobramento das atividades de planejamento, pode-se incluir os se-
guintes processos: entender o ambiente interno e externo, estabelecer estratgias e objetivos, co-
ordenar a atualizao de processos, coordenar o Manual de Gesto do BPM, selecionar e priori-
zar processos, gerar mtodos e especificaes, formar equipes de trabalho e planejar e controlar
a implantao do processo.
Na modelagem e otimizao dos processos esto includas as atividades que possam ge-
rar informaes atuais sobre o processo, bem como uma proposta futura. Relacionados s ativi-
dades de modelar e otimizar esto os seguintes processos: modelar situao atual (AS IS), com-
parar com melhores prticas da administrao pblica, definir solues para os problemas atu-
ais, realizar redesenho com proposta futura (TO BE), criar cronograma da implantao e reali-
mentar o planejamento de BPM.
Para apoiar a implantao e a execuo dos processos, so necessrios os seguintes pro-
cessos: realizar testes ou pilotos, coordenar o ajuste de equipamentos e softwares disponveis,
treinar equipes, realizar mudanas, fazer ajustes de curto prazo, implantar novo processo e publi-
car o processo.
Com o processo implantado, h necessidade de realizar o controle geral do processo, por
meio de indicadores, BI (Bussiness Inteligence), grficos e etc. Essas informaes iro fornecer o
feedback s atividades de otimizao e ao planejamento. O controle rene os seguintes proces-
sos: registrar desempenho dos processos, fornecer dados de realimentao, realizar auditorias
do processo e avaliar a conformidade com o planejamento.
Acima de todas essas atividades, est a Gesto do BPM que comporta toda essa gama de
processos e seus desdobramentos.
O correto gerenciamento de uma Cadeia de Valor pode se tornar um diferencial competiti-
vo, na medida em que colabora para a melhoria da rentabilidade da instituio, por meio da
identificao e eliminao de atividades que no adicionam valor ao produto. Assim sendo, tra-
balhar uma estratgia, considerando como parmetro a cadeia de valor, pode se configurar na
diferena entre o sucesso e o fracasso da iniciativa de gesto por processos, uma vez que leva em
considerao todas as etapas do processo de trabalho da organizao.
A anlise da cadeia de valor possibilitar:
1. Compreender as fontes de vantagem competitiva da organizao;
2. Rever as prticas de negcio e antecipar as tendncias de mercado;
3. Declarar as regras de negcio da organizao;
60
4. Apresentar uma viso completa fluxo de informao nas relaes entre os processos;
5. Promover a evoluo do desempenho dos processos na organizao;
6. Detectar necessidade de reposicionamento estratgico e realinhamento dos processos de
negcio.
61
Anexo
PORTARIA PGR/MPF N 205 DE 23 DE ABRIL DE 2013

Institui o Escritrio de Processos Organizacionais no mbito do Minis-
trio Pblico Federal e d outras providncias.
O PROCURADOR-GERAL DA REPBLICA, no uso das atribuies que lhe so conferi-
das no art. 26, inciso XIII, e no art. 49, inciso XX, da Lei Complementar n 75, de 20/5/1993, re-
solve:
CAPTULO I
DAS DISPOSIES GERAIS
Art. 1 Instituir o Escritrio de Processos Organizacionais no mbito do Ministrio Pblico
Federal - EPO/MPF, com o objetivo de coordenar as iniciativas de governana dos processos
institucionais, bem como gerenciar o portflio de processos de trabalho considerados estratgi-
cos.
Pargrafo nico. A funo do EPO/MPF ser desempenhada pela Secretaria Jurdica e de
Documentao, vinculada Secretaria Geral, por meio de sua estrutura organizacional existen-
te.
Art. 2 Para os efeitos desta Portaria, considera-se:
I - macroprocesso: conjunto de processos de trabalho pelos quais o MPF cumpre a sua
misso, e cuja operao tem impactos significativos na forma de funcionamento da Instituio;
II - processo de trabalho: conjunto de atividades interdependentes, ordenadas no tempo e
no espao de forma encadeada, que possuem um objetivo, incio, fim, entradas e sadas bem
definidas, ou comportamentos executados para alcanar uma ou mais metas. Cada macropro-
cesso engloba vrios processos, por meio dos quais so viabilizados os resultados pretendidos
pela Instituio;
III - subprocesso: constitui-se em um nvel maior de detalhamento dos processos, que de-
monstra os fluxos de trabalho e atividades sequenciais e i nterdependentes, necessrias e sufi-
cientes para a execuo de cada processo institucional;
lxiii
IV - atividade: ao executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da institui-
o. As Atividades correspondem a o qu feito (nome da atividade) e como feito (descri-
o da atividade) durante o processo. A atividade deve ser descrita com o verbo no infinitivo;
V - evento: resultado de alguma atividade ou ao utilizado para representar acontecimen-
tos temporais (por exemplo: no final do exerccio, semestralmente, diariamente), que controla
ou influencia as prximas atividades do processo. O evento deve ser descrito com o verbo no
particpio passado;
VI - gerente de processo: pessoa responsvel pelo gerenciamento das atividades do pro-
cesso de trabalho;
VII - fluxo de trabalho: descreve a sequncia de execuo das diversas atividades que o
compem, indicando a atividade ou as atividades possveis de execuo aps a concluso de
uma atividade precedente;
VIII - fluxograma: notao simples que utiliza smbolos grficos para indicar um passo de
processamento;
IX - mapeamento de processos: descrio grfica do funcionamento de um processo por
meio de fluxos, auxiliando a visualizao do processo, o relacionamento de suas variveis e o
relacionamento com outros participantes, eventos, resultados, dentre outros; e
X - redesenho: aperfeioamento do processo, entendido como melhorias a serem realiza-
das por meio de racionalizao, reviso ou reestruturao de fluxos de trabalho.
CAPTULO II
DAS RESPONSABILIDADES
Art. 3 Compete ao Secretrio-Geral do MPF:
I - estabelecer as diretrizes para a gesto por processos no mbito do MPF, com apoio do
EPO/MPF;
II - decidir sobre:
a) incluso de macroprocessos e processo de trabalho no portflio de processos do MPF;
b) suspenso ou cancelamento de projeto de melhoria de processo de trabalho;
c) proposies referentes ao cronograma de projeto de melhoria de processos.
III - designar o Gerente do EPO/MPF; e
IV - aprovar as normas tcnicas e os procedimentos relativos aos macroprocessos do
MPF, aps homologao realizada pelo EPO/MPF.
Art. 4 So atribuies do EPO/MPF:
lxiv
I - promover a gesto por processos no mbito do MPF;
II - propor o treinamento e desenvolvimento de pessoal nas melhores prticas de gesto
de processos;
III - definir e manter metodologias, tcnicas e ferramentas de apoio para as iniciativas de
gesto por processos (padres, regras e medidas de desempenho);
IV - consolidar os registros, documentaes, avaliaes de melhores prticas e difuso de
aprendizados;
V - apoiar o gerente de processo no acompanhamento e avaliao do processo;
VI - avaliar e gerir o portflio de processos considerados prioritrios para a Instituio e a
sua governana;
VII - a realizao da interlocuo entre os gerentes de processos e a alta administrao;
VIII - compartilhar e disseminar conhecimentos relacionados a processos e resultados refe-
rentes gesto por processos;
IX - propor a suspenso ou o cancelamento de projeto de melhoria de processo de traba-
lho que esteja sendo executado em desacordo com o disposto nesta Portaria;
X - definir cronograma para o projeto de melhoria de processos de trabalho; e
XI - homologar os manuais de normas e procedimentos dos macroprocessos do MPF,
bem como suas posteriores atualizaes.
Art. 5 Compete ao Gerente do EPO/MPF:
I - planejar e coordenar as aes realizadas pelo EPO/MPF;
II - realizar a interlocuo necessria entre o Secretrio-Geral do MPF, o EPO/MPF e o diri-
gente da unidade responsvel pelo processo;
III - manter a Secretaria Jurdica e de Documentao informada sobre o andamento dos
trabalhos realizados, para fins de divulgao no mbito do MPF;
IV - orientar as unidades, quando solicitado, quanto utilizao dos manuais de normas e
procedimentos dos processos de trabalho; e
V - desenvolver outras atividades inerentes sua finalidade determinadas pela autoridade
superior.
Art. 6 Compete ao dirigente da unidade responsvel pelo processo:
I - indicar servidores e/ou sugerir a participao de membros autoridade superior para
compor o Grupo de Trabalho de Melhoria de Processo - GTMP;
II - designar o Coordenador do GTMP e o respectivo substituto;
III - acompanhar a execuo do projeto de melhoria de processos, suas entregas e mar-
cos;
lxv
IV - validar a qualidade das entregas, mediante provocao do EPO/MPF; e
V - indicar, aps a implementao do manual de normas e procedimentos, um servidor res-
ponsvel pela fase de monitoramento do processo.
Pargrafo nico. Caber ao servidor indicado, na forma do inciso V, coletar e informar da-
dos acerca do monitoramento dos resultados do projeto de melhoria de processo ao EPO/MPF.
Art. 7 Compete ao Gerente de processo:
I - coordenar, organizar e acompanhar a execuo das atividades do processo de traba-
lho;
II - fornecer informaes detalhadas do processo de trabalho ao dirigente da unidade para
tomada de deciso;
III - participar de projetos de melhoria de processos, quando necessrio; e
IV - propor melhorias do processo de trabalho, quando no houver projeto em andamento.
Art. 8 So atribuies do GTMP:
I - analisar o processo de trabalho proposto;
II - realizar, com a coordenao do EPO/MPF, o mapeamento do processo de trabalho;
III - propor melhorias ao processo mapeado;
IV - validar o redesenho do processo;
V - descrever as atividades e tarefas do processo;
VI - validar o manual de normas e procedimentos;
VII - definir indicadores de desempenho; e
VIII - auxiliar na implementao do manual de normas e procedimentos.
Pargrafo nico. O GTMP poder contar com a colaborao de outros membros e/ou servi-
dores da equipe da unidade responsvel pelo processo que detenham conhecimento do respec-
tivo processo de trabalho.
Art. 9 Compete ao Coordenador do GTMP:
I - presidir as reunies do GTMP;
II - realizar a interlocuo necessria entre o GTMP e o dirigente da unidade responsvel
pelo processo;
III - fazer cumprir o cronograma estabelecido;
lxvi
IV - convidar membros e/ou servidores que conhecem o processo de trabalho a participa-
rem das reunies do GTMP, quando necessrio; e
V - reportar-se ao dirigente da unidade responsvel pelo processo e ao EPO/MPF, prestan-
do as informaes sobre o andamento dos trabalhos e alertando acerca das dificuldades detec-
tadas.
CAPTULO III
DO MODELO DE GOVERNANA POR PROCESSOS
Art. 10. O modelo de governana por processos do MPF dever observar, sequencialmen-
te, as seguintes etapas:
I - planejar mudanas;
II - repensar processos;
III - implantar mudanas; e
IV - monitorar processos.
Pargrafo nico. Os processos de trabalho que no forem enquadrados como estratgicos
podem, a critrio do dirigente da unidade, seguir os procedimentos constantes desta Portaria.
Art. 11. Fica estabelecido que os fluxos de macroprocesso e de processos de trabalho con-
siderados prioritrios e aprovados pelo Secretrio-Geral do MPF sero documentados pelo
EPO/MPF, por meio de manuais de normas e procedimentos, cujas verses devero ser publi-
cadas no portal: http://bpm.mpf.gov.br e sero de observncia obrigatria pelas unidades envol-
vidas.
1 Os manuais de normas e procedimentos dos processos somente podero ser altera-
dos pelo EPO/MPF, inclusive eventuais atualizaes de fluxos de trabalho.
2 Os fluxos dos processo de trabalho aprovados e publicados pelo EPO/MPF, na forma
estabelecida pelo caput, devero ser observados e cumpridos por todas as unidades envolvi-
das.
Art. 12. A metodologia de gerenciamento de processos de trabalho adotada pelo EPO/
MPF ter por finalidade:
I - estabelecer, no mbito do MPF, uma linguagem comum no que se refere gesto por
processos;
lxvii
II - padronizar os modelos de documentos, as fases e os processos do ciclo de vida dos
processos de trabalho;
III - consolidar os registros, documentar os processos organizacionais, avaliar as melhores
prticas e difundir aprendizados;
IV - estabelecer um conjunto de documentos para os processos de trabalho, de acordo
com sua fase e classificao; e
V - flexibilizar a utilizao dos processos a serem executados e dos documentos a serem
elaborados, de acordo com a complexidade, o alinhamento estratgico e as particularidades de
cada fluxo de processo de trabalho.
Art. 13. Todo fluxo de processos de trabalho autorizado e iniciado pelo EPO/MPF dever
ser autuado em processo administrativo especfico para os devidos registros.
CAPTULO IV
DAS DISPOSIES FINAIS
Art. 14. O EPO/MPF dever coordenar tecnicamente a instituio de Escritrios de Proces-
sos locais ou regionais, conforme convenincia e disponibilidade das Unidades Gestoras do
MPF, com o aproveitamento das estruturas organizacionais atualmente existentes.
Art. 15. As dvidas suscitadas na aplicao do disposto nesta Portaria e os casos omissos
sero resolvidos pelo Secretrio-Geral do MPF.
Art. 16. Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicao.

ROBERTO MONTEIRO GURGEL SANTOS
lxviii
Glossrio
Automatizao de processos
Aplicao de um sistema aos processos, objetivando reproduzir as funes automati-
camente, sem interveno humana.
Avaliao do Processo
Avaliao realizada para aferir a inovao na execuo do processo, com intuito de de-
monstrar a eficincia e eficcia do novo modus operandi.
BI
Business Intelligence (BI) so tcnicas utilizadas para extrair informao de massas
de dados, sob a forma de indicadores, grficos, estatsticas e mapas, de entendimento
fcil para executivos.
BpaaS
Business Process as a Service (BpaaS) um processo de negcio completo, fornecido
como um servio, por exemplo, folha de pagamento, publicidade e etc.
BPM
Business Process Management (BPM) um enfoque disciplinado para identificar, de-
senhar, executar, documentar, avaliar, monitorar e controlar processos de negcios
automatizados e no automatizados para atingir resultados consistentes, alinhados
com objetivos estratgicos da organizao.
BPMNS
Business Process Management Sytem/Suite/Software (BPMS) so solues de aplica-
es integradas de software para gerenciamento de processos de negcio.
BPMN
Business Process Model and Notation (BPMN) a especificao para a modelagem vi-
sual de processos com o objetivo de promover uma interface simples na diagramao
dos processos.
lxxi
Brainstorming
A tcnica de brainstorming prope que um grupo de pessoas se renam e utilizem
seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um denominador comum, a fim
de gerar ideias inovadoras na melhoria dos processos de trabalho. muito utilizada
nas reunies de redesenho dos processos.
Cliente
Refere-se a organizaes ou pessoas que recebem produtos ou servios do processo.
Podem ser internos ou externos.
CMMI
um modelo de maturidade de processos de sistemas, software, aquisies ou servi-
os relacionados de uma organizao de TI, que sugere implementar prticas especfi-
cas e genricas, visando ao aumento da qualidade e aceitao do produto final, alm
de diminuir o retrabalho e refugos.
Desempenho
o resultado da avaliao do processo. Mostra o grau de atingimento das metas, as
oportunidades de melhorias e fatores crticos de sucesso.
Diagnstico consolidado
Relatrio final que compreende todas as avaliaes de processos realizadas pelas uni-
dades de trabalho.
Dono do processo
Setor responsvel pelo desenho e desempenho final do processo e pela prestao de
contas sobre sua execuo.
Eficcia
Refere-se ao grau de atingimento das metas num espao de tempo pr determinado,
sendo irrelevante os recursos utilizados.
lxxii
Eficincia
Refere-se relao entre produtos gerados e o custo dos insumos. fazer um proces-
so de boa qualidade, em curto prazo, com racionalizao dos recursos e com menor
nmero de erros.
Fornecedor
Qualquer pessoa ou instituio que fornece produtos ou servios, pode ser interno ou
externo.
Gesto da mudana
o gerenciamento contnuo das propostas de mudanas nos processos.
Gesto por processos
uma orientao que visualiza as funes de uma organizao com base nas sequn-
cias de atividades que percorrem a organizao, ao contrrio da abordagem funcional
tradicional, em que as organizaes esto separadas por rea de atuao, altamente
burocratizadas e sem viso sistmica do trabalho que realizam.
Indicadores
Consistem em informaes numricas que quantificam os recursos, insumos, produ-
tos e desempenho dos processos.
Inputs
Insumo ou entrada (input): referem-se a produtos ou servios que iniciam um deter-
minado processo.
Macroprocessos
So grandes conjuntos de processos de trabalho pelos quais o MPF cumpre a sua mis-
so, e cuja operao tm impactos significativos na forma como a instituio funcio-
na.
lxxiii
Mapeamento de processos
Consiste em identificar como os processos da organizao so realizados e desenhar
um fluxograma, representando o tempo e as responsabilidades na execuo.
Melhoria contnua
ao contnua que visa alterar os processos para obter um desempenho melhor.
Metas
So os objetivos quantificados, o que se pretende alcanar num determinado perodo
de tempo. composta de indicador, valor e prazo.
Misso
a razo de ser da instituio, quais necessidades ela atende e qual o foco de suas ati-
vidades.
Modelagem de Processos de Negcio
forma de representar os processos executados dentro de uma organizao, podendo
representar tanto a situao atual quanto a situao futura.
PMI
Project Management Institute (PMI) a principal associao mundial de gerencia-
mento de projetos, tem como meta principal avanar na prtica, na cincia e na profis-
so de gerenciamento de projetos em todo o mundo, de uma maneira consciente e
pr-ativa, para que as organizaes em todos os lugares apoiem, valorizem e utilizem
o gerenciamento de projetos.
Processos
Consiste num grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam recursos da or-
ganizao para gerar resultados. So operaes de alta complexidade (subprocessos,
atividades e tarefas distintas e interligadas) visando cumprir um objetivo organizacio-
nal especfico.
lxxiv
Processos Finalsticos
Ligado essncia de funcionamento do rgo. Caracteriza a atuao do rgo e rece-
be apoio de outros processos internos, gerando um produto ou servio para o cliente
interno ou cidado. Est diretamente relacionado ao objetivo do MPF.
Processos Gerenciais
So aqueles ligados estratgia da organizao. Esto diretamente relacionados for-
mulao de polticas e diretrizes para se estabelecer e concretizar metas. Tambm re-
ferem-se ao estabelecimento de indicadores de desempenho e s formas de avaliao
dos resultados alcanados interna e externamente organizao.
Processos Meio
Processo essencial para a gesto efetiva da organizao, garantindo o suporte adequa-
do aos processos finalsticos. Est diretamente relacionado gesto dos recursos ne-
cessrios ao desenvolvimento de todos os processos da instituio.
Produto/Servio
o resultado de um processo, ou seja, resultados de vrias atividades interligadas
que transformam entradas (inputs) em sadas (outputs).
Qualidade
Adequao ao uso. Excelncia no atendimento s necessidades dos clientes.
Redesenho dos processos
Redesenho do fluxo tendo como base o mapeamento da situao atual (AS IS), inclu-
indo as melhorias priorizadas com a finalidade de eliminar gargalos e aumentar a efi-
cincia.
Regras de negcio
So polticas, normas e padres que influenciam ou guiam o comportamento do neg-
cio. A execuo das atividades deve sempre
respeitar as regras que o negcio possui.
lxxv
Reviso do processo
Reviso do processo como ao corretiva em caso de desvios ou preventiva, identifi-
cando novas oportunidades de melhorias.
Satisfao do cliente
Percepo do cliente quanto ao atendimento de suas expectativas.
Software Bizagi
Ferramenta informatizada para criao de fluxos de mapeamento e redesenho dos
processos.
Stakeholders
As pessoas, instituies ou organizaes que, de alguma forma, so influenciadas ou
impactadas pelas aes de uma organizao, por exemplo, os scios, que definem me-
tas e requisitos a serem alcanados.
Subprocessos
So processos que esto includos em outro subprocesso, ou seja, um conjunto de ope-
raes de mdia a alta complexidade (atividades e tarefas distintas e interligadas), rea-
lizando um objetivo especfico em apoio a um processo.
Tarefa
Nvel mais detalhado das atividades, um conjunto de trabalhos a serem executados,
envolvendo rotina e prazo determinado, corresponde a um nvel imediatamente inferi-
or ao de uma atividade.
Validao
Comprovao do alcance dos objetivos por meio de evidncia objetiva.
Viso
Situao que a organizao deseja alcanar no futuro. Indica o direcionamento dos ru-
mos de uma organizao.
lxxvi
Referncias
Bibliogrcas
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em:<http://blog.iprocess.com.br/2012/12/um-guia-para-iniciar-estudos-em-bpmn-iv-event
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TREAGEAR, R.; JESUS, L; MACIEIRA, A . Estabelecendo o Escritrio de Processos. Elo Group,
Rio de Janeiro, [s. d.].
lxxx

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