The Lean Startup

Como os novos empreendedores esto criando

negcios radicalmente bem sucedidos

Escrito por Eric Ries
Resumido por
Nov.2011
The Lean Startup
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http://theleanstartup.com
Introduo
Esse resumo foi produzido como contribuio do Blog Eureca! para a Semana Global de
Empreendedorismo de 2011, e ser distribudo gratuitamente entre todos os seus
assinantes (http://blogeureca.com).
O objetivo do documento no substituir o livro, mas apenas destacar os principais
conceitos apresentados e se colocar como um guia de referncia rpida sobre o assunto
abordado na publicao.
Peo que, caso utilizem algum trecho desse material, nos citem como fonte. uma maneira
de respeitar as horas de dedicao que foram empregadas para confeccionar esse material.

Espero que continuem sempre nos acompanhando no blog!

Um abrao,
Marcelo Vieira
marcelo.vieira@blogeureca.com
@celovieira
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Sumrio
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1. Viso
O incio............................................................................................................................. 05
O que uma startup?.............................................................................................. 08
Aprendizado validado.............................................................................................. 10
O caso da IMVU.......................................................................................................... 12
Aprendizado via experimentos prticos......................................................... 19
2. Direo
O loop Construir Medir Aprender......................................................... 22
Um pouco mais sobre o PVM.............................................................................. 27
O papel da qualidade no PVM............................................................................ 30
Como medir os resultados de uma startup?............................................... 34
Persistir ou alterar a estratgia?........................................................................ 39
3. Acelerao
Ferramentas do Lean Production adaptadas para startups................. 43
Motores de crescimento........................................................................................ 45
1. Viso
O incio
Hoje existem mais empreendedores no mundo que em
qualquer outra poca. Isso acontece sobretudo por mudanas
na economia, que entre outras coisas acarretaram na
diminuio dos empregos na indstria
O renascimento do empreendedorismo deve estar
acompanhado de novos paradigmas de gesto adaptados a
esse contexto
O movimento Lean Startup tem com inspirao o Lean
Manufacturing, desenvolvido na Toyota por Taiichi Ohno e
Shigeo Shingo logo aps a Segunda Guerra Mundial
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1. Viso
O incio
O objetivo de uma startup descobrir, o quanto antes, o que os
consumidores querem e esto dispostos a comprar. E depois
oferecer uma soluo (produto ou servio) que entregue esse
valor
Ao invs de elaborar planos de negcio complexos e repletos
de chutes, O mtodo Lean Startup ajuda o empreendedor a
atravessar a sua jornada rumo construo de uma empresa
vivel por meio de feedbacks e ajustes constantes
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1. Viso
O incio
7
produto
estratgia
viso
o produto muda constantemente por meio
de processos de otimizao
a estratgia tambm muda, com um pouco
menos de frequncia, por meio dos
pivoteamentos (explicado adiante)
a viso que o empreendedor tem sobre o
negcio raramente muda
1. Viso
O que uma startup?
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Startup uma organizao que
existe para criar novos produtos ou
servios sob condio de extrema
incerteza
1. Viso
O que uma startup?
Essa condio de incerteza faz com que as
ferramentas e metodologias tradicionais de
gerenciamento (tais como planos de negcios,
previses e processos de desenvolvimento de
produtos) no se apliquem
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1. Viso
Aprendizado validado
A maneira tradicional de se medir o progresso de um
projeto garantindo que o mesmo caminhe conforme
o planejado, na qualidade desejada e com os custos
previstos
O problema que voc pode executar com extremo
sucesso o planejamento, e no chegar a qualquer
resultado relevante
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A questo : ser que no contexto de uma startup essa
a melhor forma de verificar se voc est caminhando no
sentido de criar um negcio vivel?
1. Viso
Aprendizado validado
O livro sugere uma maneira diferente de acompanhar
a evoluo da startup. Trata-se do Aprendizado
Validado, que busca demonstrar de forma emprica,
concreta e rpida, se a startup est caminhando no
sentido de oferecer algo que seja valorizado pelos
clientes
Para ilustrar o conceito, o livro conta a histria da
IMVU, empresa da qual Eric um dos fundadores
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1. Viso
O caso da IMVU
A IMVU foi criada em 2004 com o propsito de entrar
no mercado de Instant Messaging (comunicadores
como o MSN, Google Talk, etc.)
Na poca, os 3 principais programas (AIM, MSN e
Yahoo!) respondiam por 80% do uso total, mas as
receitas provenientes de anunciantes, uma vez que
os usurios no pagavam eram baixas
A estratgia da IMVU foi combinar o uso desses
programas com o conceito de mundos virtuais e
ambientes 3D dos games, por meio do uso de
avatares. Os usurios pagariam pela utilizao
12
1. Viso
O caso da IMVU
Entendendo que seria difcil emplacar um programa
de comunicao inteiramente novo (isso exigiria que
no apenas os usurios, mas tambm seus amigos
migrassem para o novo programa e criassem novas
listas de contatos), o time da IMVU decidiu criar um
aplicativo que se conectasse s redes existentes e se
espalhasse de forma viral
O aplicativo deveria ser compatvel com todos os
principais programas de comunicao e tipos de
computadores existentes
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1. Viso
O caso da IMVU
Os scios da IMVU definiram um prazo de 6 meses
para colocar no ar a primeira verso do aplicativo, e
Eric ficou responsvel pelo desenvolvimento da
complexa tecnologia necessria para garantir a
conexo do aplicativo com os demais programas
A primeira verso do produto, terrvel nas palavras
de Eric, foi lanada no prazo previsto, mas no houve
consumidores interessados em utiliz-lo
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1. Viso
O caso da IMVU
Foi a que o processo do Aprendizado Validado entrou
em ao. Eles chamaram para o escritrio da empresa
alguns potenciais clientes para testarem o novo
produto e transmitirem suas impresses
Os clientes foram instrudos a configurarem seus
avatares, instalarem o aplicativo e convidarem um
amigo para um chat. Os resultados foram positivos em
relao a montar e brincar com os avatares, mas os
usurios no aceitaram adicionar e teclar com amigos
por meio do aplicativo, pois no sabiam se o produto
seria popular

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1. Viso
O caso da IMVU
Esse comportamento se repetiu ao longo de todos os
testes, e aps tentativas de adequao do produto e
diversas rodadas de entrevistas, a equipe da IMVU
descobriu que haviam desenvolvido o aplicativo a
partir de uma premissa errada: a de que os usurios
no utilizariam um programa de comunicao em que
tivessem que criar uma nova lista de contatos do zero
Na verdade, esses consumidores j estavam
acostumados a baixar novos programas e criar novas
listas. Gerenciar um programa a mais no era
problema para eles
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1. Viso
O caso da IMVU
Inicialmente, essa concluso caiu como uma bomba
para a equipe da IMVU, uma vez que haviam investido
grande parte do tempo de desenvolvimento do
aplicativo para estabelecer as conexes entre as redes
de comunicao existentes. E agora todo esse
complexo trabalho havia se mostrado um grande
desperdcio de recursos (tempo, pessoas, dinheiro)
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1. Viso
O caso da IMVU
Esse episdio levou Eric e a equipe da IMVU a buscar,
a partir de ento, testes empricos que fornecessem,
rapidamente, validao para as hipteses que
sustentavam o negcio deles
Qualquer esforo que no aumente a compreenso sobre o
que os clientes realmente querem deve ser eliminado
A medida de produtividade em uma startup no deve ser a
quantidade de coisas produzidas no fim do dia, mas sim o
aprendizado validado resultante
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1. Viso
Aprendizado via experimentos prticos
O modelo de negcios de uma startup sempre estar
embasado em determinadas hipteses. Uma hiptese
a previso de um resultado esperado
Para validar cada uma das hipteses (e, por
consequncia, o modelo de negcios), preciso
elaborar e executar testes empricos
Os resultados desses testes mostraro se os esforos
da startup esto sendo empregados no sentido de
construir um negcio vivel ou no

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1. Viso
Aprendizado via experimentos prticos
As duas principais hipteses que devem ser testadas o
mais cedo possvel esto relacionadas proposta de
valor e ao modelo de crescimento do negcio
No entanto, quaisquer outras premissas crticas do
negcio tambm devem ser testadas e validadas
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1. Viso
Aprendizado via experimentos prticos
Os experimentos tambm ajudam a entender o que
os clientes realmente querem e valorizam. Muitas
vezes eles mesmos no sabem dar essa resposta (por
isso nem sempre pesquisas de mercado tradicionais
so as melhores opes para entender
profundamente o comportamento dos clientes)

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2. Direo
O loop Construir Medir Aprender
22
IDEIAS
PRODUTO DADOS
CONSTRUIR
MEDIR
APRENDER
O desafio da startup
minimizar o tempo
necessrio para
atravessar esse loop
2. Direo
O loop Construir Medir Aprender
23
A entrada no loop acontece com a
construo do Produto Mnimo Vivel
(PMV)
O PVM a verso mais simples possvel
de um conceito/produto/servio que
permita startup dar uma volta
completa no loop e assim adquirir
aprendizado validado

2. Direo
O loop Construir Medir Aprender
24
Com o PVM no ar, preciso medir os
resultados, de forma a verificar se os
esforos empregados esto se traduzindo
em progressos concretos
O mtodo recomentado pelo livro para
realizar tal mensurao o da
contabilidade da inovao (explicado
adiante no resumo)

2. Direo
O loop Construir Medir Aprender
25
Por fim, aps mensurados os resultados,
chega o momento de tomar a deciso
mais difcil para qualquer empreendedor:
manter a estratgia at aqui definida ou
pivotear para uma nova?
Um dos diferenciais do Lean Startup antecipar a
deciso de pivotear ou persistir, acarretando em
menor desperdcio de recursos pela empresa
2. Direo
O loop Construir Medir Aprender
26
Apesar da sequncia em que o loop
avana ser Construir Medir
Aprender, o seu planejamento
realizado na ordem inversa:
1. Identificar o que se deseja aprender
2. Estabelecer como medir a validao do
aprendizado
3. Definir qual PMV deve ser construdo para o
experimento em questo
2. Direo
Um pouco mais sobre o PMV
muito comum startups evitarem lanar o produto
antes que ele esteja 100% funcional e com a
qualidade esperada
Quanto mais tarde esse produto lanado, mais
energia e recursos ter consumido, e maior o risco de
no estar adequado s reais necessidades e
expectativas dos clientes

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2. Direo
Um pouco mais sobre o PMV
O ideal que a startup construa e lance um PVM o
quanto antes e sem muito receio, pois os primeiros
clientes sero early adopters, um grupo especial de
clientes que est disposto a adquirir uma soluo no
completamente terminada. O que importa para um
early adopter utilizar a soluo antes dos demais
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Um exemplo citado no livro o do lanamento do primeiro Iphone em 2007, que no
tinha internet 3G, suporte a e-mails corporativos ou funes bsicas como copiar e colar.
Mesmo assim, no dia do lanamento havia longas filas em frente s lojas da Apple
2. Direo
Um pouco mais sobre o PMV
Voltando ao caso da IMVU, aps a empresa ter
investido 6 meses de desenvolvimento na tecnologia
de conexo com todos os comunicadores existentes,
perceberam que os clientes valorizavam algo muito
mais simples: um comunicador novo, que os
permitissem conhecer novas pessoas e criar novas
listas de contato
A IMVU poderia ter lanado um PMV para testar essa
suposio com muito menos esforo de
desenvolvimento e em um prazo muito menor que os
6 meses utilizados
29
2. Direo
O papel da qualidade no PMV
Outro episdio bastante interessante da IMVU e que
refora a importncia do PMV diz respeito qualidade
da interface grfica dos avatares nas verses iniciais
do produto. A empresa esperava atingir padro
semelhante ao de jogos consagrados, como o The
Sims. No entanto, priorizaram outras funcionalidades
e lanaram a primeira verso com avatares estticos
A equipe suspeitava que o uso de avatares estticos
no agradaria os clientes, e os testes realizados com
usurios comprovaram as suspeitas
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2. Direo
O papel da qualidade no PMV
Essa comprovao levou os scios da empresa a
conclurem que no havia outra escolha a no ser
investir no desenvolvimento da interface grfica,
mesmo cientes de que isso exigiria alto
comprometimento de recursos
Com o aprendizado do episdio anterior (conexo
com as redes existentes ao invs da criao de uma
nova), Eric decidiu fazer um ltimo teste. Criou uma
verso em que os avatares se teletransportavam do
ponto de origem para o local desejado pelo usurio,
sem se deslocarem por todo o espao
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2. Direo
O papel da qualidade no PMV
Essa era uma soluo to simplista que Eric a taxou de
trapaa, e tinha certeza que os clientes no a
aceitariam
Para sua surpresa, no entanto, essa funcionalidade foi
uma das mais elogiadas pelos usurios nos testes que
se seguiram. O teletransporte fazia com que o
deslocamento do avatar fosse mais rpido,
economizando tempo do usurio
Os resultados desse teste evitaram que a IMVU
desperdiasse preciosos recursos no desenvolvimento
de uma funcionalidade que no agregaria valor
adicional aos clientes
2. Direo
O papel da qualidade no PMV
A concluso que os clientes no avaliam o tempo ou
a complexidade de desenvolvimento de uma soluo.
O que importa, no fim das contas, se eles enxergam
valor no resultado final
Ao construir um PMV, foque na validao do
aprendizado que deseja obter com ele, e remova
qualquer funcionalidade, processo ou esforo que
no contribua para esse fim
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2. Direo
Como medir os resultados de uma startup?
De acordo com o livro, os mtodos tradicionais de
avaliao de resultados no servem para startups.
necessrio contabilizar a inovao
Para fazer isso, 3 etapas so necessrias:
1. Lanar um PVM para levantar dados sobre a posio atual
da empresa
2. Realizar pequenos ajustes e otimizaes no PVM de modo
a avaliar o progresso rumo ao estado desejado (de acordo
com a viso estabelecida para a startup)
3. Decidir entre persistir na estratgia vigente ou pivotear
para uma nova estratgia. Nesse ltimo caso, o processo
volta etapa 1
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2. Direo
Como medir os resultados de uma startup?
A primeira hiptese a ser avaliada deve ser sempre a
mais crtica para o negcio, pois se ela no for
validada, no h necessidade de se preocupar em
testar as demais
As seguintes tcnicas so recomendadas para avaliar o
progresso de uma startup:
1. Anlise de Corte
2. Split-tests
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2. Direo
Como medir os resultados de uma startup?
1. Anlise de Corte: ao invs de verificar informaes
agregadas (total de clientes, receita total), a anlise
de corte segmenta o estudo em grupos de clientes
que apresentam formas independentes de contato
com o produto
No exemplo da IMVU, os cortes utilizaram foram:
o Registraram-se mas no acessaram o servio
o Acessaram o servio mas no tiveram qualquer conversa
o Conversaram ao menos 1 vez
o Conversaram ao menos 5 vezes
o Pagaram pelo produto

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2. Direo
Como medir os resultados de uma startup?
2. Split-tests (ou teste A/B): tcnica em que diferentes
verses do produto so oferecidas em paralelo a
grupos distintos de clientes, permitindo que
alteraes de comportamento sejam monitoradas
Exemplos de aplicao:
o Cada grupo direcionado a pginas que anunciam o produto
com preos diferentes
o Cada grupo direcionado a pginas que apresentam layouts
diferentes

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2. Direo
Como medir os resultados de uma startup?
As mtricas utilizadas para mensurar o progresso de
uma startup devem ser:
1. Acionveis: tornam claras quais aes so necessrias
para replicar os resultados
2. Acessveis: os relatrios devem ser elaborados com
linguagem simples, de modo que qualquer pessoa na
empresa consiga entender e interpretar
3. Auditveis: os dados utilizados como base para a
mensurao devem ser consistentes
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2. Direo
Persistir ou alterar a estratgia?
Essa , provavelmente, a deciso mais difcil que o
empreendedor deve tomar ao longo do loop construir
medir aprender
Aps lanar o PMV e medir o progresso da startup,
preciso decidir se as tendncias so positivas o
suficiente para persistir na estratgia definida, ou se
necessrio pivotear para uma nova direo
Quanto mais dinheiro, tempo e energia tiver sido
investida em uma ideia, mais difcil para o
empreendedor aceitar uma mudana de rumo
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2. Direo
Persistir ou alterar a estratgia?
O autor classifica o pivoteamento nos seguintes
tipos:
1. Aumentar o Zoom: o que antes era considerado uma
simples funcionalidade se torna o produto principal
2. Diminuir o Zoom: aqui o movimento ocorre no sentido
contrrio. O que antes parecia ser o produto principal
agora passa a ser apenas uma funcionalidade dentro de
algo novo e maior
3. Alterar um Segmento de Clientes: a startup percebe que a
soluo que est construindo til para um segmento de
clientes diferente daquele originalmente imaginado
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2. Direo
Persistir ou alterar a estratgia?
O autor classifica o pivoteamento nos seguintes
tipos:
4. Alterar a proposta de valor: a startup percebe que a
proposta de valor original no percebida como relevante
pelo cliente, mas descobre uma nova proposta que pode
ser desenvolvida pela empresa e que tenha maiores
chances de sucesso
5. Alterar a arquitetura de negcio: alterar de uma estratgia
de baixo volumes/alta margem para um de alto
volume/baixa margem, ou vice versa
6. Alterar a forma de capturar valor : alterar a maneira de
gerar receitas
2. Direo
Persistir ou alterar a estratgia?
O autor classifica o pivoteamento nos seguintes
tipos:
7. Alterar o motor de crescimento: o motor de crescimento
de uma startup pode ser viral, de reteno ou pago (os
motores de crescimento so explicado adiante)
8. Alterar o canal de distribuio: alterar o canal utilizado
para entregar a soluo (venda direta, atacado, internet,
etc.)
9. Alterar a tecnologia: alterar a tecnologia empregada na
soluo
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3. Acelerao
Ferramentas do Lean Production adaptadas para
startups
Genchi Gembutsu: o empreendedor s conseguir
entender completamente uma determinada situao
ou problema se for at o local visualiz-lo com seus
prprios olhos
Pequenos lotes: encurtar os ciclos de
desenvolvimento de produtos permite que a empresa
atravesse o loop construir medir aprender mais
rpido que seus concorrentes, criando vantagens
competitivas
43
3. Acelerao
Ferramentas do Lean Production adaptadas para
startups
Puxe ao invs de empurrar: as hipteses formuladas a
partir da perspectiva dos potenciais clientes
direcionam a construo de PMVs para valid-las
5W (5 Porqus): tcnica para se chegar causa raiz de
um problema, e assim alocar os recursos na soluo
correta. Uma variao mais simples dessa tcnica
reduzi-la a 2 regras:
1. Ser tolerante com todos os erros que acontecerem pela
primeira vez
2. Nunca permitir que o mesmo erro seja cometido 2 vezes
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3. Acelerao
Motores de crescimento
So mecanismos utilizados pelas startups para
alcanar um patamar de crescimento contnuo e
sustentvel
O patamar de crescimento sustentvel atingido
quando novos clientes so atrados a partir do
resultado de aes dos clientes existentes. Existem 4
maneiras principais de alcanar crescimento
sustentvel. So elas:
1. Boca a boca
2. Outras pessoas utilizando o produto
3. Propaganda
4. Solues que demandam compras recorrentes
3. Acelerao
Motores de crescimento
Existem 3 motores bsicos de crescimento:
1. Reteno: o modelo de crescimento baseado na atrao
e reteno dos clientes por longos perodos de tempo, por
meio do estabelecimento de barreiras que dificultam a
migrao para outras solues. A principal mtrica a
taxa de reteno de clientes
2. Viral: O crescimento acontece de forma exponencial e
automtica. A mtrica fundamental o coeficiente viral,
que mede quantos novos clientes iro passar a utilizar a
soluo como consequncia de cada novo cliente que
passa a utiliz-la. Um coeficiente maior que 1 indica
crescimento exponencial

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3. Acelerao
Motores de crescimento
Existem 3 motores bsicos de crescimento:
3. Pago: cada cliente faz um desembolso referente ao valor
do produto ou servio toda vez que for utiliz-lo, e
enquanto se mantiver como cliente.
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The Lean Startup
Como os novos empreendedores esto criando
negcios radicalmente bem sucedidos

Escrito por Eric Ries
Resumido por