INGENIERA INDUSTRIAL

Materia:
TALLER DE LIDERAZGO
Semestre-Grupo:
2 A
Producto Acadmico:
Resumen
Tema:
Liderazgo

Presenta:
Juan Jos Morales Ramn N136Z0993

Docente:
Lic. Mario Palacios Figueroa

H.Y.G. Alvarado, Ver. 06 de Mayo del 2014
INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR
DE ALVARADO
Campus Tlalixcoyan

CONTENIDO
1. Liderazgo
2. Caractersticas
3. Tipos de liderazgos
4. Papel de un lder
5. Como se forma un lder
6. El lder en el trabajo
7. Un lder natural y un lder constituido
8. Perfil de un lder
9. La psicologa en el liderazgo
10. Inteligencia emocional y social de un lder
11. Como se desarrolla la inteligencia financiera
12. La toma de decisiones: Concepto y procesos
13. El poder mental aplicada en ventas de ideas.







1.- Liderazgo
A lo largo de la historia, han sido mucho las personalidades que han hablado sobre el liderazgo ya
sea de forma directa o indirecta; as mismo, han sido numerosos los intentos de conceptualizarlo,
por lo que existen dismiles definiciones acerca del tema.
A continuacin se mencionan algunos conceptos de Liderazgo segn los autores siguientes:
El lder genuino se reconoce porque de alguna manera su gente demuestra
consecuentemente tener un rendimiento superior.
John C. Maxwell
La influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos
Idalberto Chiavenato
"el liderazgo no es ms que la actividad o proceso de influenciar a la gente para que se
empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, entendiendo por grupo un
sector de la organizacin con intereses afines".
John Kotter.
"El liderazgo implica aprender a moldear el futuro. Existe el liderazgo cuando las personas
dejan de ser vctimas de las circunstancias y participan activamente en la creacin de nuevas
circunstancias. El liderazgo implica crear un mbito en el cual los seres humanos
continuamente profundizan su comprensin de la realidad y se vuelven ms capaces de
participar en el acontecer mundial, por lo que en realidad el liderazgo tiene que ver es con
la creacin de nuevas realidades".
Peter Senge.
Generalizando encontramos que liderazgo es:
Es la capacidad de comunicarse con un grupo de personas, influir en sus emociones para que se
dejen dirigir, compartan las ideas del grupo, permanezcan en el mismo, y ejecuten las acciones o
actividades necesarias para el cumplimiento de uno o varios objetivos.
Un lder es mucho ms que un jefe. Los subordinados a un jefe podrn dejarse dirigir, pero quizs
no compartan las ideas del jefe o de la organizacin. Un subordinado podra obedecer a su jefe, pero
estar pensando en salirse del grupo para irse a otra que ms le convenga. Las instrucciones de un
lder son ejecutadas por el grupo con el convencimiento de que su cumplimiento son lo mejor para
la mayora.

2.- Caractersticas de un lder
La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas:
1. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar claramente
sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y las entienda. Tambin debe
saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que dirige le expresa.
2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la Inteligencia
Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los
dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta informacin para guiar el pensamiento y la
accin.- Los sentimientos mueven a la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser
lder.
3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a dnde
llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser
congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos que no se
pueden cumplir.
4. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para
llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el momento en
que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos necesarios, etc.
5. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambin sabe cules
son sus debilidades y busca subsanarlas.
6. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y actividades
actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente, delega funciones y crea
oportunidades para todos.
7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser agradable a
los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse por la gente y
demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la excelencia. Se
alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del egosmo. Cuando un lder
pone toda su atencin en practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una
avalancha cae un torrente sobre el lder.
8. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta
caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa
cambiante, y ampliamente competido.
9. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en beneficio
de todos.
10. Un lder est informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir
sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. Un lder debe saber cmo
se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms
moderna y creativa.
3.- Tipos de Liderazgo
Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la consecucin de los objetivos
organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administra
soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta
calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con
personas con motivacin ms levada ya que al observar eso se sienten inferiores a este.
Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es cuando las organizaciones emplean
a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados ptimos.
Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para
productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En
consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas.
En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de
inteligencia superior.
Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no siente la
necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios
organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy
calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que
aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos.
Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una evolucin altamente consistente pero
son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo
de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad.
General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores actuaciones ante la necesidad
de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que
esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparacin pero no
para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a concluir, dada su
creencia de que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas.
Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando se encuentran trabajando en
organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas
organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva. Este estilo no es recomendable
para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de
que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor.
Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora de las circunstancias, y en
especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen
dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente
orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que
una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores
para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas y sus respectivos
proveedores.

4.- Papel de un buen lder
Cualquier equipo est formado por un grupo de personas con distintas personalidades, diferentes
formas de pensar y entender las cosas. Gestionar dicho equipo de un modo adecuado, no siempre
es una tarea sencilla, sin embargo es esencial para alcanzar xito.
El papel de un lder en un grupo es fundamental. Para lograr resultados debemos cuidar lo ms
valioso: Las personas que integran el equipo. Cuando creamos un entorno en el que las personas
consiguen resultados, pueden desarrollar nuevas habilidades y triunfan, estamos cumpliendo
nuestra mayor vocacin como directivos y lderes de personas.
Un lder no es aquel que nicamente tiene un conocimiento o experiencia determinada. Es aquel
que tiene coherencia e imparcialidad, predica con el ejemplo actuando con integridad, conoce los
objetivos de la organizacin y departamento al que pertenece. Pero adems, los lderes son
personas proactivas que saben motivarse y motivar a los dems, son buenos comunicadores y
excelentes oyentes, suelen ser flexibles y abiertos a nuevas ideas; y sin duda conocen la importancia
de crear un buen ambiente de trabajo donde se cultive la cooperacin y la colaboracin entre los
miembros del equipo.
El verdadero lder es aquel que otorga poder a los trabajadores. A qu nos referimos con esto?
Cuando las personas pueden dar su opinin en lo que a soluciones se refiere, no estamos
nicamente obteniendo informacin sobre diferentes modos de llevar a cabo una tarea
determinada, algo ms importante, a travs de la participacin y la involucracin, estamos
consiguiendo que los trabajadores se impliquen ms para que dicha tarea salga bien.
Lo cierto, es que independientemente de lo que hagamos siempre pueden surgir contratiempos y
dificultades. Sin embargo, es necesario entender que nuestros resultados y los de nuestro equipo
dependen de cmo se resuelvan estas dificultades. No debemos omitir los problemas, pasar por alto
las dificultades. Hacer como si no ocurriese nada no es la salida ante un conflicto. La comunicacin
siempre debe estar presente ante ciertas incidencias que puedan ir surgiendo. El lder debe tener
por tanto coherencia, imparcialidad y fortaleza en los momentos demandantes. Sin estas cualidades
puede incluso agravar ms posibles dificultades y reducir la moralidad de todos.
La persona que lidera un equipo debe interesarse por el crecimiento y desarrollo profesional
de todos sus colaboradores. Si nos preguntsemos qu es lo que motiva hoy en da a los
trabajadores, deberamos hablar en la medida de lo posible de reconocimiento y agradecimiento,
tareas estimulantes y satisfactorias, y oportunidades de crecimiento. El dinero es importante, pero
mucho menos de lo que podamos pensar, los trabajadores esperan una remuneracin justa y
objetiva.
Para que la mayora de los supervisores o directivos puedan realizar todos sus cometidos es
fundamental que sepan delegar y deleguen parte de su trabajo. Sin embargo, aqu nos encontramos
con el problema de que muchos responsables temen hacerlo. Esto suele deberse a diversas razones,
algunas de ellas son la necesidad de querer controlarlo todo, ciertas inseguridades en la persona
que delega o que anteriormente se haya delegado y no haya resultado bien.
Finalizar, no olvidando algo, cuando nos ascienden o nos asignan a un puesto de liderazgo, no
obtenemos automticamente todas las habilidades necesarias que contribuyen a ser un buen lder.
Por ello debemos ir adquirindolas, y esto comienza ganndonos la confianza de nuestros nuestros
colaboradores.
El entusiasmo es contagioso, es difcil mantenerse neutral o indiferente ante una persona de
pensamiento positivo (Denis Waitley).

5.- Como se forma un lder
Para la formacin de lderes son necesarios cinco puntos vitales que debe poseer:
-Tiene motivacin y motiva a su equipo: la clave del xito de los grandes lderes es que sienten
pasin por todo lo que hacen. A travs de la motivacin transmiten mensajes positivos que
influencian a la gente.
-Se adapta a los cambios: En este mundo tan impredecible y competitivo como el actual lo nico
permanente es el cambio, razn por la cual un lder pueda adaptarse rpidamente.
-Posee autorregulacin: un lder debe tener la habilidad de controlar sus sentimientos y emociones
de forma razonable, dando as respuestas razonables acorde a la situacin a la que se est
enfrentando.
-Tiene autoconciencia: un verdadero lder se conoce as mismo, conoce sus limitaciones, confa en
sus habilidades, potencia sus fortalezas, se esfuerza cada da por ser mejor y entiende como sus
emociones afectan su desempeo.
-Es un modelo: El papel principal de un lder consiste en desarrollar un liderazgo basado en principios
que sirva de modelo y de gua para las dems personas.

6.- El lder en el trabajo
Existen varios tipos de liderazgo, pero para llegar a ser un buen lder en el trabajo realmente
productivo, el que ha demostrado tener mayor eficacia es aquel que aun mostrando autoridad, es
clido con sus compaeros, razona y explica sus propuestas y mantiene una disciplina no punitiva,
esto es, no basada en los castigos. SER UN BUEN LIDER EN EL TRABAJO
Ser un buen lder en el trabajo no equivale a sentirse superior al resto del personal, pues se ha
demostrado que ese estilo de liderazgo basado en la superioridad crea miedo, rechazo, inseguridad
o baja autoestima entre otros muchos efectos negativos. Las claves de un buen lder en definitiva
se basan en el liderazgo cooperativo y carismtico. Ser un buen lder en el trabajo implica no solo
preocuparse de que la empresa obtenga beneficios, sino tambin en que los empleados se
encuentren satisfechos. As, no solo se vern efectos positivos mientras se trabaja, sino que tambin
habr reuniones de trabajo efectivas y mejorar la calidad de vida personal al encontrarnos a gusto
con nuestro empleo.
La formacin para altos ejecutivos se hace necesaria para llegar a ser un buen lder en el trabajo, ya
que debemos adaptarnos e interiorizar los nuevos conocimientos e investigaciones relativos a
nuestro mbito laboral, siempre cambiante debido al efecto de la incesante globalizacin.
Otra forma para poder ser un buen lder en el trabajo sera adquiriendo habilidades de coaching en
la empresa porque en efecto estn orientadas a conseguir no solo un incremento en la
productividad laboral, sino tambin en la personal de sus trabajadores. Es por ello que existen
mltiples motivos para aplicar coaching en la empresa para ser un buen lder en el trabajo.
7.- Un Lder Natural y un lder constituido
LIDER NATURAL LIDER CONSTITUIDO
Surge de manera espontnea y natural,
ejerciendo influencia en el grupo que lo rodea.

Es aquel en quien se ha detectado capacidades
de liderazgo, y se le capacita para ejercer
funciones de lder a partir de una preparacin.
Transaccional Refuerzo
Contingente
Proporciona recompensas o promesas de recompensas
como consecuencia de la consecucin de los objetivos
previstos
Direccin por
excepcin
Interviene para dar retroalimentacin negativa, crtica
constructiva o acciones que impliquen mejorar para que la
actividad favorezca el plan previsto, y por ende se logren los
objetivos establecidos. Dos formas:
- Activa: El lder espera a que se produzcan los errores o
irregularidades, y entonces propicia los ajustes o
modificaciones.
- Pasiva: El lder interviene slo si es necesario, y slo
cuando se producen desviaciones.
Transformacional Laissez-faire El lder se abstiene de guiar, e interviene para proporcionar
informacin cuando alguien de la organizacin se los solicita.
Carismtico Destacan por tener una visin clara; ganarse el respeto y la
confianza; dar seguridad; y provocar identificacin y
compromiso de sus colaboradores.
Consideracin
individualizada
Prestan atencin a cada uno de sus colaboradores de forma
individual y personal, y les otorgan responsabilidades
diferentes.
Estimulacin
intelectual
Anima, estimula y propicia la innovacin y creatividad de sus
colaboradores para la solucin de problemas y el
planteamiento de estrategias.
Liderazgo
inspiracional
Dan nimo y generan entusiasmo mediante la generacin de
altas expectativas y modificando
actitudes/comportamientos.

8.- Perfil de un lder
Perfil del Lder:
1. INTELIGENCIA, es la va que hay que seguir para ordenar, ensear y actuar como moderador.
2. CARCTER, es en lo moral, el equivalente a los msculos vigorosos del atleta, que nos conducen
al xito. Es el motor que impulsa, fuerza que nos lleva hacia el objetivo. Es esencial en la aptitud de
lder.

3. ABNEGACIN, es la que se necesita en mayor grado. Es la fuerza pasional que va a incitarnos sin
descanso a alcanzar la meta para consagrarse a la causa, con abstraccin de intereses.
4. SUBORDINACIN, es un deber del hombre libre, no servilismo. Debe ser obligacin lealmente
aceptada. Los leones no estn a nuestro servicio, ellos como nosotros, estamos "en el servicio".
5. ENTUSIASMO para brindarse a los nobles postulados del Leonismo. Es la chispa que contagia a
cuanto le rodea e incita a la accin.
6. PODER DE COMUNICACIN, para :
1 dominar el mensaje,
2 poner su sentimiento en el concepto o mensaje que transmite y
3 vivir el proceso de la comunicacin con la accin y conducta.
Se habla con nuestras acciones como con nuestra palabra.
7. COMPRENSIN, saber comprender es privilegio de pocos y el lder debe procurar lograr un alto
grado de solidaridad. Valorar el capital humano que dirige y da importancia a cada len.
Elimina el "YO" para desarrollar el sentimiento de "NOSOTROS"

9.- Funcin que juega la psicologa en el liderazgo
En los albores de la historia, el lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros
del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad
se converta en el lder. Se consideraba que estos poderes o atributos especiales nacan con ellos.
Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir
del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetpica
que tenemos.
Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros lderes la seguridad
que nos proporcionaba el smbolo paterno y as, como conceptualizbamos a nuestro padre como
un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros lderes, considerndolos ms
grandes, ms inteligentes y ms capaces que nosotros.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades
que hacen a un lder son comunes a todos, s se acepta que los lderes poseen stas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes tienden a ser ms brillantes, tienen mejor
criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin, toman decisiones, tienden a tomar el mando
o el control, y se sienten seguros de s mismos.
Los tres papeles que se han descrito responden a las tres patologas bsicas en el proceso de
desarrollo de las personas: la dependencia, la agresividad y el aislamiento (Ayestarn, 1995,).
Suponen un claro fracaso en la adquisicin de los hbitos personales que conducen a la autoestima
y a la interdependencia. Son fracasos individuales que se explican en trminos de la historia personal
de cada uno. Pero, al mismo tiempo, esos tres papeles responden a tres tipos de estructuras
grupales: estructuras paternalistas; estructuras autocrticas; estructuras individualistas.
Las estructuras paternalistas estn organizadas en torno a la diferenciacin de dos papeles
complementarios: los dbiles y los fuertes. Los dbiles juegan el papel de desvalidos y los fuertes
juegan el papel de salvadores. Las estructuras autocrticas o de poder centralizado suponen la
centralizacin del poder de decisin en manos de unos pocos, con la consiguiente inhibicin del
resto de los miembros de la Comunidad. La divisin de papeles se realiza en estos casos en trminos
de los dirigentes y los dirigidos. En este caso pueden crearse dos situaciones bien diferentes:
a) una situacin de lucha, en la que los que no tienen poder exigen que se les tome en consideracin
y luchan por cambiar las estructuras de poder;
b) una situacin de inhibicin por parte de los que no participan en la toma de decisiones.
Las estructuras individualistas se organizan en torno a la dispersin y desconocimiento mutuo de las
actividades que realizan los miembros en el grupo.
La dispersin de tareas trae como consecuencia la dispersin de intereses y, finalmente, la
dispersin de ideas y la incomunicacin. Las tres estructuras grupales son, por una parte,
construccin de los miembros del grupo, pero, por otra parte, tienen un carcter histrico.
Determinados hechos de la vida del grupo explican por qu determinadas estructuras grupales se
hacen dominantes, mientras otras pasan a un segundo plano.
Por ejemplo, la edad de los miembros del grupo es uno de los factores que mejor explica el
predominio de las estructuras paternalistas sobre las estructuras autocrticas. Tambin depende de
la edad que, en caso de centralizacin del poder de decisin, se d un conflicto abierto y una lucha
en trminos de poder o una inhibicin de quienes no participan en la toma de decisiones. Cuando
los miembros del grupo son ms bien jvenes, es muy probable que las estructuras centralizadas
conduzcan a un conflicto abierto de poder, mientras que, a medida que aumenta la edad de los
miembros del grupo, aumenta tambin la probabilidad de que la centralizacin del poder de
decisin conduzca a una inhibicin de quienes no participan en la toma de decisiones.
Para entender el funcionamiento de un grupo es muy importante tomar en consideracin los
mecanismos por los cuales se realiza la integracin de las fuerzas psicolgicas con las fuerzas sociales
del grupo.
Dicho de otra manera, lo que tenemos que comprender es cmo se unen en los grupos el hambre
con las ganas de comer, es decir, las tendencias individuales explicadas en trminos de historia
personal con las estructuras grupales explicadas en trminos de historia comn del grupo. El
concepto de rol o papel que juega cada uno en el grupo es uno de los conceptos bsicos para explicar
esa integracin entre lo psicolgico y lo social.
Realmente, los problemas de un grupo no se explican solamente por la psicologa de determinados
miembros del grupo. Admitida y reconocida la influencia que ejercen sobre el grupo determinados
individuos, quedara por explicar todava por qu los dems se dejan influenciar y no son capaces
de neutralizar la influencia de aqullos. Tampoco se explican solamente en trminos de procesos
impersonales que se han originado en el grupo por la influencia de determinados acontecimientos.
Influyen las personas e influyen determinados acontecimientos que han tenido lugar en la historia
de la Comunidad.
La integracin de ambas fuerzas se realiza en esa dinmica inconsciente que envuelve y afecta a
todos los miembros del grupo y no es de nadie en particular, sino que ha sido construido entre todos
al calor de determinados acontecimientos que han afectado la vida del grupo. Es esa dinmica
profunda la que se expresa de manera ms clara a travs de los papeles negativos que asumen
determinados miembros del grupo.

10.- Inteligencia Emocional y Social de un lder
Inteligencia Emocional:
Es la demostracin de las buenas habilidades de liderazgo de lderes que estn en control de s
mismos, automotivados, empticos y cuentan con grandes habilidades sociales.
Los mejores lderes son aquellos que poseen un alto grado de inteligencia emocional. Dado que la
inteligencia emocional es una parte de las habilidades del liderazgo, estos lderes inspiran y
conducen a aquellos que estn a su alrededor.
Ser consciente de uno mismo o en control de s mismos, tiene que ver con reconocer y comprender
tus emociones, humores y valores. Estos aspectos tienen una gran influencia entre aquellos a tu
alrededor. Un lder en control de s mismo, es confidente y realista sobre sus fortalezas y
oportunidades y utiliza esto para inspirar a otros a su alrededor.
Permite el lder que sus emociones y humores afecten a otros? No, aqu es donde la autoregulacin
o el autocontrol cumplen su papel.
Los lderes con un elevado nivel de inteligencia emocional, tienen la habilidad de controlar sus
emociones y de pensar antes de actuar.
No se ponen nerviosos fcilmente y se sienten cmodos en el cambio y la ambigedad. Esto es a
menudo, un conjunto difcil de competencias para dominar, especialmente bajo elevados niveles de
estrs. En estas situaciones, es crucial dar un paso atrs para evaluar la situacin en que estamos,
recordarte a vos mismo tus objetivos, lo que le permite actuar de una manera calculada y precisa
incluso en las situaciones ms difciles.

Los lderes que demuestran inteligencia emocional estn motivados por valores intrnsecos y
extrnsecos. Ellos estn decididos a alcanzar sus metas no se focalizan en el dinero y el prestigio. El
lder es optimista especialmente en pocas duras. Esta motivacin le permite lograr grandes metas
importantes y conducir a otros en forma positiva.
Estos lderes no ignoran las emociones de otros. Este tipo de lder siempre muestra empata por los
dems y sabe que en esta capacidad se basa su xito. Estos lderes tienen habilidades sociales por
ello es que logran construir muchas relaciones interpersonales de calidad.

Inteligencia Social:
El comportamiento del director de la empresa puede contagiar el estado de nimo de toda la
organizacin, si re o est de mal humor el resto del equipo de trabajo se ve afectado.
El comportamiento positivo como es tener empata crea una qumica positiva con el equipo de
trabajo. El manejar esta conexin adecuadamente mejora los resultados del negocio. Para crear
cambios neurobiolgicos que generen un comportamiento y emociones positivas, Daniel Goleman
sugiere mejorar nuestras habilidades de Inteligencia Social.
Fortalezas y Debilidades Sociales
Las habilidades de inteligencia social que tienes que desarrollar y mejorar son las siguientes:
1. Empata: Entiendes lo que motiva a otras personas, sobre todo cuando vienen de un nivel
sociocultural diferente. Eres sensible a las necesidades de los dems.
2. Armonizar: Escuchas atentamente y piensas en cmo se sienten los dems te sincronizas
con los deseos de la otra persona? Armonizas con la cultura de la empresa.
3. Percepcin Organizacional: Aprecias la cultura y valoras de la organizacin en donde
trabajas entiendes las normas sociales y los cdigos no escritos de tu empresa.
4. Influencia: Persuades al equipo de trabajo involucrndolos en la toma de decisiones.
Involucras a la gente clave en las discusiones y consigues que te apoyen.
5. Desarrollar a tu gente: Eres coach y mentor de la gente que te reporta, inviertes t tiempo
y energa personal en ser mentor de tu gente, das retroalimentacin a tu equipo de trabajo
que les sirva en su desarrollo profesional.
6. Inspiracin: Puedes transmitir la visin y estrategia de la empresa a toda la organizacin.
Construyes un orgullo de equipo para llegar a los objetivos planeados por la direccin,
consigues que la gente de lo mejor de s misma.
7. Equipo: Promueves la participacin de todo tu equipo. Generas un espritu de cooperacin.
La empata y el autoconocimiento juegan un papel importante en un liderazgo efectivo. El concepto
de inteligencia emocional ocupa un espacio crtico en cualquier programa de coaching.
El comportamiento y desempeo del lder dentro de la organizacin determinan en gran parte los
resultados de la empresa.

11.- Como se desarrolla la inteligencia financiera
Es posible que seas de las personas que an no tiene la tan anhelada libertad financiera. Has
probado con pequeos negocios, pero stos no han funcionado y te dejaron con ms deudas de las
que tenas al iniciar. Quiz llevas aos esperando que te suban de puesto para ganar ms dinero,
pero eso cada da se ve ms difcil.
El mundo la economa es voraz, si no ests preparado alguien ms se quedar con tu dinero y no
necesariamente a travs de que te lo roben. El gobierno, los bancos y comercios recibirn tu dinero
por concepto de impuestos, intereses, comisiones, compras de cosas que no necesitas cierto?
Educarte en inteligencia financiera no slo te ayuda a administrar mejor tu dinero, sino tambin a
invertirlo del modo ms conveniente y con la mayor informacin de lo que vas a hacer. Al terminar
de leer este artculo comprenders ms acerca de este extraordinario concepto.

Qu pasa si no desarrollo mi inteligencia financiera?
La mayora de la gente pierde dinero. Si no tienes inteligencia financiera te ser difcil recuperar esas
prdidas y generar abundancia. Adems de que pasars tu vida esclavizado en un empleo, pero ojo,
los fondos para el retiro no estn funcionando, lo que quiere decir que el esclavizarte como
empleado difcilmente te dar el nivel de vida que deseas al jubilarte.
Lograr tus sueos es mucho ms fcil cuando tienes recursos econmicos: la casa que deseas, las
vacaciones que aoras, la relacin que anhelas, etc. Otra de las ventajas que tienes es que, entre
mayor es tu inteligencia financiera mejores decisiones tomas, dado que tendrs acceso a ms
oportunidades, las cuales no podrs ver de seguir con tus mismas creencias acerca del dinero.

Cmo puedo incrementar mi inteligencia financiera?
Estudia toda la informacin que puedas encontrar referente a este tema. Hay libros, artculos,
documentales, slo es cuestin de que te decidas. Para esto, dedica al menos dos horas a la semana,
al ao tendrs ms de cien horas de estudio en inteligencia financiera.
Tambin incrementas tu inteligencia financiera estudiando a fondo el medio en el que te deseas
desarrollarte. Si vas a invertir tu dinero en una empresa, necesitas saber todo referente a ese nicho
de mercado. Hay personas que lograron xito en un slo negocio, pero esto fue ms un golpe de
suerte, sin embargo piensan que tiene las habilidades para crear cuantos negocios quieran y pierden
mucho dinero pretendiendo hacer nuevas empresas sin tener toda la informacin necesaria.

Y cul es el primer paso?
Definitivamente el primer paso es que tomes accin y hagas las cosas. Se consciente de que te vas
a equivocar en el camino y que esos errores necesitas verlos como reas de aprendizaje y
experiencia indispensable y no como fracasos.
Crear abundancia financiera no es un milagro ni una cuestin de suerte, es el resultado del esfuerzo
sostenido a travs del tiempo. Sabes caminar porque lo practicaste constantemente hasta lograrlo,
algunos bebs caminan antes que otros, pero todos lo logran.
La idea radica en que aprendas mientras que vas caminando. Tomas acciones que te llevan a tener
ciertos resultados, algunos sern lo que deseabas y otros no tanto. En ambos casos tienes la
experiencia que te da esa accin y por ende, la oportunidad de extraer la mayor cantidad de
aprendizaje y as desarrollar tu inteligencia financiera.

12.-La toma de decisiones: Concepto y Procesos
Concepto
Es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver
diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental,
empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin). La toma de
decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre las disponibles, a los efectos de
resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de
su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin a un problema que se le presente en la
vida; es decir, si una persona tiene un problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente
tomando decisiones con ese especfico motivo.
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior
deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin.
Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender,
analizar un problema, para as poder darle solucin. En algunos casos, por ser tan simples y
cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen
otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin pueden tener
repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para
los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e
informacin para resolver el problema.
Procesos
Paso 1. Definir el problema, objetivo o situacin de decisin. Quin y por qu debe tomar
una decisin? Qu se quiere lograr? Cmo se explica la situacin? En el mismo proceso
de definicin del problema suelen aclararse y organizarse las ideas, y pueden surgir distintas
visiones si hay varias personas involucradas.
Paso 2. Buscar la informacin relevante. Una buena decisin se basa siempre en
informacin: datos del mercado, indicadores internos, anlisis del contexto, reportes de
empleados, consejos de expertos, buenas prcticas, entre otras fuentes. La clave en este
paso es buscar la informacin mnima necesaria para un buen anlisis.
Paso 3. Definir criterios de decisin. Aun ante el mismo problema, la forma de evaluar las
alternativas suele variar, ya que distintas personas pueden dar prioridad a criterios
diferentes. Por ejemplo, para poner en marcha un negocio, es ms importante la
rentabilidad o el atractivo para el emprendedor? Listar los criterios que se utilizarn para
sopesar las opciones simplifica los pasos que siguen.
Paso 4. Identificar alternativas. Cules son los cursos de accin posibles? Evala la
situacin desde distintos ngulos y analiza si no existen soluciones ya desarrolladas para el
problema. Es el momento de usar la creatividad para encontrar caminos alternativos.
Paso 5. Analizar resultados posibles para cada alternativa. Qu ocurre si me decido por
A? A dnde conduce la alternativa B? Con los caminos bien identificados es posible
imaginar los resultados, no slo en trminos de nmeros (costos, ganancias), sino de
aspectos cualitativos como imagen, esfuerzo o satisfaccin.
Paso 6. Seleccionar la alternativa ganadora. Es el momento de poner en la balanza todo lo
analizado, y usar los criterios como unidad de medida. Si abro una sucursal, cunto dinero
ganar?, cmo impacta en mi trabajo diario?, de qu forma me garantizo que funcione
bien?. La comparacin entre las distintas alternativas suele mostrar que una resuelve mejor
la exigencia de los criterios elegidos. Tenemos una decisin!
Paso 7. Implementar! Ninguna decisin est tomada realmente hasta que se pone en
marcha. Son muchos los procesos de decisin que fallan en la etapa de ejecucin.
Paso 8. Revisar los resultados. Cada decisin implica un aprendizaje. Aun si los resultados
no fueron los esperados es posible aprender de los errores para no repetirlos. As, esta etapa
final de revisin de las decisiones tomadas es clave para mejorar.
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
Al igual que en el pensamiento crtico en la toma de decisiones se utilizan ciertos procesos cognitivos
como:
1. Observacin: Analizar el objetivo, examinar atentamente y recato, atisbar. Inquirir,
investigar, escudriar con diligencia y cuidado algo. Observar es aplicar atentamente los
sentidos a un objeto o a un fenmeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad,
puede ser ocasional o causalmente.
2. Comparacin: Relacin de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la atencin en dos o
ms objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus diferencias o semejanza. Smil
terica.
3. Codificacin: Autoconocerse, conocer quien soy, quienes somos y clarificar valores. Hacer o
formar un cuerpo de leyes metdico y sistemtico. Transformar mediante las reglas de un
cdigo la formulacin de un mensaje.
4. Organizacin: Curso de accin ms responsable, evaluar opciones para elegir el curso de
accin ms responsable. Disposicin de arreglo u orden. Regla o modo que se observa para
hacer las cosas.
5. Clasificacin: Ordenar disponiendo por clases/categoras. Es un ordenamiento sistemtico
de algo.
6. Resolucin: Implementacin de la toma de decisiones. Trmino o conclusiones de un
problema, parte en que se demuestran los resultados.
7. Evaluacin: Hacer el sealamiento del rango. Anlisis y reflexin de los anteriores
razonamientos y las conclusiones.
8. Retroalimentacin (feedback): Evaluacin de los resultados obtenidos, el proceso de
compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar
informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una
organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua
sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales
como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba
para abajo y de abajo para arriba.

13.- El poder mental aplicada en ventas de ideas
La riqueza es un estado mental: Los problemas econmicos que usted pueda tener no dependen
slo de su sueldo, sino tambin de la forma en que concibe al dinero, del modo en que se siente con
respecto a l y de los hbitos que ha adquirido para administrarlo.
Los pensamientos, las emociones y los hbitos pueden llevar a la abundancia o a la escasez, por eso,
mejor piense en trminos de prosperidad, no de precariedad.
No olvide que si su mente crea la riqueza, sus actos la persiguen.

Prcticas de inteligencia financiera
Para desarrollar una mentalidad prspera, cambiar algunas creencias falsas en torno a las finanzas
y la riqueza, y para incrementar su coeficiente de inteligencia financiera, Sams propone algunas
prcticas. Algunas de ellas son:
1. Revise sus creencias. Cuestione su propio sistema para hacer presupuestos, para gastar, ahorrar
y para invertir. Tal vez se d cuenta de que algunas de sus prcticas son obsoletas pues las ha
heredado de sus padres, o de que no estn dando resultados reales.
Revise tambin sus creencias en torno al dinero y la manera en que piensa lo har rendir ms.
Justifquelas y, si no puede, modifquelas. Nunca es demasiado tarde.

2. Cree otra fuente de ingresos. Al mismo tiempo que recibe ingresos de su empleo, desarrolle otros
medios de ingresos. No habr nada mejor que hacer de su aficin una aficin retribuida, despus
una verdadera fuente de ingresos y finalmente el concepto de su negocio.

3. Pguese a usted mismo. Al llegar el da del pago, lo ms comn es que ya tenga pensado cmo
dividir su sueldo para pagar todas sus cuentas. Pero se est olvidando de lo ms importante que es
pagarse a usted mismo, quien verdaderamente se lo ha ganado.
Al recibir su sueldo, aparte el 10% y depostelo en una cuenta en que pueda ir ahorrando para iniciar
su negocio propio, despus pague sus cuentas.
4. No se resigne a la deuda. Hay quienes aceptan que la deuda es un estado permanente en vez de
tratar de reducirla. En primer lugar, liquide su deuda actual. Que sta sea su prioridad para no seguir
trabajando para los dems.
Y para no seguir endeudndose comience a pagar en efectivo, pues la tarjeta de crdito en realidad
es estar comprometiendo su trabajo futuro.
5. Establezca objetivos de ingresos. En su presupuesto establezca la cifra que desea tener como
ingresos cada ao, pero no solo eso, sino que fije las acciones que lo llevarn a lograrlo.
6. No tire sus talentos en un saco roto. Desarrllese en algo que le apasione. Convierta el
conocimiento con que cuenta en un servicio, en un negocio, en dinero. Piense en qu puede ofrecer
que lo haga feliz a usted y a los dems, tanto que genere flujos de dinero.
7. Siga capacitndose. Aprenda ms sobre finanzas leyendo buenos libros o asistiendo a seminarios.
Aprenda de las personas que han desarrollado una inteligencia financiera y que son testimonio real
de xito.
8. Piense en grande. Imagine su situacin de vida ideal en tres aos. Despus comience a desarrollar
un plan estableciendo plazos y entre en accin. No necesita desarrollar el plan de negocios de una
gran empresa, slo necesita un gran plan de negocios.

Fuentes consultadas
Liderazgo e Innovacin empresarial.
http://anniesanchezgutierrez.blogspot.mx/2011/09/definicion-de-liderazgo-segun-
autores.html
Qu es liderazgo? http://www.trabajo.com.mx/que_es_el_liderazgo.htm
Caractersticas de un lder. http://www.trabajo.com.mx/caracteristicas_de_un_lider.htm
Como se forma un lder. http://www.elnuevodia.com/comoseformaunlider-1193647.html
Ser un buen lder en el trabajo. http://www.euroinnova.mx/12-12-11/SER-UN-BUEN-
LIDER-EN-EL-TRABAJO
Perfil del lder. http://www.leonismoargentino.com.ar/INST313.htm
Inteligencia emocional. http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/7752-liderazgo-
e-inteligencia-emocional.html
Inteligencia Social. http://www.suplementorecursoshumanos.com/2013/06/inteligencia-
social-para-ser-lider/
Toma de decisiones. http://www.buenosnegocios.com/notas/259-toma-decisiones-8-
pasos
Poder mental en las ventas de ideas. http://clubensayos.com/Temas-Variados/Poder-
Mental-Aplicado-Las-Ventas/781364.html
Inteligencia Financiera. http://desarrollopersonalenlinea.com/inteligencia-financiera-para-
que-desarrollarla/
La psicologa en el liderazgo.
http://elevatusideas.bligoo.com/content/view/418864/HISTORIA-DEL-LIDERAZGO-
PSICOLOGIA.html#.U2hAbFdg3jk