May 12, 2013

Planeacin Estratgica
AUTECO
rbol de Estrategias & Tcticas
1
Visin / Mega
2:1
VCD Rotacin y
Disponibilidad
2:3
VCD Acceso
Universal a Motos
Crecimiento Base
3:1
Alinear la
Cadena
Suministro
Construir
3:2
Venta
Rotacin
Inventario
Sostener
3:3
Control
Capacidad
Capitalizar
2:2
VCD El Canal
del Futuro
Crecimiento Incremental
1
Visin / Mega
2:1
VCD Rotacin y
Disponibilidad
2:3
VCD Acceso
Universal a Motos
Crecimiento Base
3:7 3:8 3:9
2:2
VCD El Canal
del Futuro
Crecimiento Incremental
3:2 3:4 3:1 3:5
3:5
Criterios de
Desarrollo
3:6
Categoriza
cion Motos
3:7
Catregorizaci
on CSAs
Sostener Capitalizar
Construir
3:8
Desarrollo
canales
respuestos
3:9
Estandari
zacion
3:11
Barreras
para evitar
imitacion
3:12
Persuacion
de canales
3:13
Sistema de
reconocimi
ento
3:14
Evaluacion
periodica
3:15
Actualizaci
n
periodica
3:4
Criterios de
Seleccin
3:10
Acompaa
miento al
TTHH
2:1
VCD Rotacin y
Disponibilidad
Crecimiento Base
4:11
Alinear
Produccin
con el CEDI
4:12
Gerencia de
Amortiguadores
1
Visin / Mega
4:13
Manejo de
perturbaciones
al flujo
3:1
Alinear la
Cadena
Suministro
Construir
3:2
Venta
VCD
Sostener
3:3
Control
Capacidad
Capitalizar
4:21
Definir
Mercado
Objetivo
4:22
Diseo
Oferta
4:23
Ejecucin
Ventas
2:1
VCD Rotacin y
Disponibilidad
Crecimiento Base
1
Visin o Mega
4:24
Proveer Servicio
Superior a
Clientes
4:25
Expandir el
Negocio
3:1
Alinear la
Cadena
Suministro
Construir
3:2
Venta
VCD
Sostener
3:3
Control
Capacidad
Capitalizar
2:1
VCD Rotacin y
Disponibilidad
Crecimiento Base
4:31
Monitorear
Capacidad
1
Visin o Mega
4:33
Expansin
Capacidad
4:32
Sustentando
las Nuevas
Expaniones
3:1
Alinear la
Cadena
Suministro
Construir
3:2
Venta
VCD
Sostener
3:3
Control
Capacidad
Capitalizar
5:11:3
Manejo de
Prioridades
5:11:1
Calcular los
amortiguadores
5:11:2
Ordenando
las rdenes
2:1
VCD Rotacin y
Disponibilidad
Crecimiento Base
4:11
Alinear
Produccin
con el CEDI
4:12
Gerencia de
Amortiguadores
1
Visin / Mega
4:13
Manejo de
perturbaciones
al flujo
3:1
Alinear la
cadena
Construir
3:2
Venta
VCD
Sostener
3:3
Control
Capacidad
Capitalizar
2:1
VCD Rotacin y
Disponibilidad
Crecimiento Base
1
Visin o Mega
5:13:1
Sistema
Gerencia
Amortiguadores
5:13:2
Expeditar
5:13:3
Ajustar por
Picos de
Demanda
3:1
Alinear la
Cadena
Suministro
Construir
3:2
Venta
VCD
Sostener
3:3
Control
Capacidad
Capitalizar
4:11
Alinear
Produccin
con el CEDI
4:12
Gerencia de
Amortiguadores
4:13
Manejo de
perturbaciones
al flujo
3:1
Alinear la
Cadena
Suministro
Construir
3:2
Venta
VCD
Sostener
3:3
Control
Capacidad
2:1
VCD Rotacin y
Disponibilidad
Crecimiento Base
1
Visin o Mega
5:14:1
Perturbacin
Localizada
5:14:2
Manejando la
Perturbacin
Capitalizar
4:11
Alinear
Produccin
con el CEDI
4:12
Gerencia de
Amortiguadores
4:13
Manejo de
perturbaciones
al flujo
4:21
Definir
Mercado
Objetivo
4:22
Diseo
Oferta
4:23
Ejecucin
Ventas
2:1
VCD Rotacin y
Disponibilidad
Crecimiento Base
1
Visin o Mega
5:23:1
Fuerza de
Ventas
Adecuada
5:23:2
Diseo Proceso
de Ventas
5:23:3
Maestros en la
Venta
5:23:4
Gerencia de
Portafolio
4:24
Proveer Servicio
Superior a
Clientes
4:25
Expandir el
Negocio
3:1
Alinear la
Cadena
Suministro
Construir
3:2
Venta
VCD
Sostener
3:3
Control
Capacidad
Capitalizar
1
AUTECO se convierte en una Empresa Siempre Prspera,
generando valor continua y crecientemente a todos sus grupos
de inters (empleados, clientes, accionistas, proveedores, medio
ambiente, sociedad).
Los resultados definidos para esta Visin o Mega se alcanzan
dentro de los plazos acordados.
Para alcanzar la VV, T debe crecer (y continuar creciendo) mucho mas
rpido que el GO.
Agotar los recursos de La Compaa y/o correr un riesgo demasiado
elevado puede severamente poner en peligro la posibilidad de alcanzar
la VV.
Construir una ventaja competitiva decisiva y las capacidades para
capitalizar en ella, en mercados lo suficientemente grandes sin
agotar los recursos de La Compaa y sin correr riesgos mayores.
La forma de lograr una ventaja competitiva decisiva es satisfacer una
necesidad significativa de los clientes hasta el punto que ningn otro
competidor lo puede hacer.
Estrategia
Supuestos
Paralelos
Tctica
Supuesto
Suficiencia
Visin o Mega
2:1
Cambiar de un modo de operacin basado en un pronstico a un
modo de operacin basado en el resurtido frecuente del consumo
(evacuacin) incrementa dramticamente la rotacin de inventario
(reduce los faltantes a la vez que reduce el inventario).
AUTECO desarrolla las capacidades para implementar exitosamente
una alianza con suficientes canales, que esta basada en el
suministro frecuente de acuerdo al consumo (evacuacin).
Construir una ventaja competitiva no es fcil; construir capacidades
para capitalizar en ellas no es menos difcil. Pero, sostener estos dos
elementos a la vez es el reto real.
Cuando la mayora del dinero est atrapado en inventario y la
disponibilidad es un problema, la mejora de las rotacin de inventario
es una necesidad significativa de los canales.
Supuesto
Necesidad
Estrategia
Supuestos
Paralelos
Tctica
Supuesto
Suficiencia
Una ventaja competitiva decisiva se obtiene cuando Auteco provee
a los canales una solucin que brinda una rotacin de inventario
superior (mejor disponibilidad junto con una reduccin sustancial
de inventarios), cuando el resto de los parmetros se mantienen
igual.
Ventaja Competitiva: ROTACIN Y DISPONIBILIDAD
2:2
Estrategia
Supuestos
Paralelos
Supuesto
Necesidad
Auteco posee unos canales (concesionarios, distribuidores de repuestos y centros de
servicio) que tienen el nivel de desarrollo y/o compromiso requeridos por Auteco para
llevar el negocio a su mximo potencial.
Muchos canales en el negocio de las motos (concesionarios, distribuidores de repuestos y
centros de servicio) no poseen el nivel de desarrollo y/o compromiso requerido para llevar el
negocio a su mximo potencial,y por esta razn los usuarios no reciben un servicio de alto
nivel, motivo que ocasiona que perdamos clientes (ventas actuales y futuras).
Si tenemos criterios de seleccin de canales alineados con la visin del negocio de Auteco,
tendremos la materia prima para poderlos desarrollar.
Un buen programa de desarrollo para los canales, debe incluir aspectos como: costos, calidad,
servicio, ventas, oportunidad y rentabilidad.
Una empresa con procesos estandarizados, estructura y enfoque, posee procesos robustos
(objetivos y replicables) que logra mejores resultados.
Un vendedor bien entrenado, motivado, bien remunerado y con estabilidad, logra mejores
resultados.
Para poder disear planes de desarrollo adecuados, deben tenerse en cuenta los distintos
tipos de canales de acuerdo a la plaza y al producto que venden (motos, repuestos, CSA).
Un canal que no alcance el nivel de desarrollo definido con el acompaamiento de Auteco en el
tiempo ACORDADO, debera dejar de ser concesionario de Auteco, no sin antes tener un
reemplazo adecuado.
Para mejorar la posibilidad que los canales alcancen el nivel de desarrollo acordado, la
solucin propuesta por Auteco debe traer beneficios para el canal.
Categorizar a los canales de acuerdo a su nivel de desarrollo otorgando menos beneficios a
quienes queden categorizados en los menores niveles, es una medida adecuada para incentivar
a los canales a alcanzar un mejor nivel de desarrollo sin deteriorar la rentabilidad de Auteco.
Otorgar reconocimientos al talento humano de los canales que logran el nivel de desarrollo
requerido, es una buena forma de hacer que sostengan el nivel alcanzado.
No actualizar periodicamente los niveles de desarrollo requeridos, hace que sea muy dificil
sostener un programa de desarrollo de canales en el largo plazo.
No es coherente exigir a los canales estndares que Auteco no cumple.
Ventaja Competitiva: L CANAL DL !"T"RO
2:2
Tctica
Supuesto
Suficiencia
Ventaja Competitiva: L CANAL DL !"T"RO
Auteco posee un programa de seleccin y desarrollo de canales que posee los siguientes elementos:
Criterios de seleccin de canales alineados con la visin del negocio de Auteco con el perfil y las
habilidades necesarias para cada zona / regin determinada (tipo A, B, C, etc.).
Criterios de desarrollo de los canales actuales (costos, calidad, servicio, ventas, oportunidad ,
rentabilidad, etc), teniendo en cuenta los distintos tipos de canales de acuerdo a la plaza y al
producto que venden (motos, repuestos, CDS). Definicin de las diferentes categoras en las que
sern clasificados los canales de acuerdo a su nivel de desarrollo, estableciendo los beneficios para
cada categora, otorgando menos beneficios a quienes queden en las categoras inferiores, hasta
llegar inclusive al reemplazo del canal en la categoria ms baja.
Diseo de una propuesta para los concesionarios nuestros que tambin tienen concesionarios de la
competencia, que posea barreras que dificulten replicar la ventaja competitiva (software en la nucbe,
restricciones legales, procesos culturales, etc).
Estandarizacin de procesos operacionales, administrativos, financieros, tecnolgicos y
comerciales y definicin de la estructura y enfoque de acuerdo con las mejores prcticas.
Acompaamiento al mejoramiento del talento humano de los canales para mejorar su
remuneracin, motivacin y estabilidad.
Diseo del proceso de persuacin a los concesionarios, basados en la comprobacin de los
problemas actuales, y la presentacin del plan de desarrollo como solucin y sus beneficios.
Ejecucin un evaluacin peridica que depure los canales que no alcancen el nivel de desarrollo
requerido en el tiempo acordado, no sin antes tener un reemplazo para los canales a depurar.
Creacin de un sistema de reconocimientos al talento humano de los canales que logre el nivel de
desarrollo requerido.
Desarrollo de un sistema que actualice periodicamente los niveles de desarrollo requeridos y los
programas necesarios para ello.
Construir una ventaja competitiva no es fcil; construir capacidades para capitalizar en
ellas no es menos difcil. Pero, sostener estos dos elementos a la vez es el reto real.
2:3
Muchos usuarios potenciales de las motos son clientes de alto riesgo para los
proveedores de servicios de financiacin tradicionales (bancos, empresas de
financiamiento, concesionarios, etc.) y por eso estos usuarios no reciben
financiacin, ya que nadie quiere correr ese riesgo. Sin embargo, estos usuarios,
que son una poblacin de buen tamao, an as desean tener acceso a usar una
moto de alguna forma.
x
Garantizar que todo usuario final pueda tener acceso al uso de una
moto (financiacin, alquiler, prepago, etc) de forma rentable para
Auteco.
x
x
Estrategia
Supuestos
Paralelos
Tctica
Supuesto
Suficiencia
Supuesto
Necesidad
Ventaja Competitiva: ACCSO "NIVRSAL A LAS MOTOS
3:1
Para asegurar un arranque excelente en un gran proyecto, es vital
asegurar que cada uno de las primeras acciones sustanciales
resultan en beneficios inmediatos sustanciales.
Estrategia
Supuestos
Paralelos
Tctica
Supuesto
Necesidad
La Compaa implementa S-DBR y Distribucin PULL manteniendo
los inventarios en el CEDI.
Cuando las operaciones son guiadas por el consumo real diario en lugar
de lotes de pedidos, S-DBR con Distribucin PULL (acompaadas de
sus respectivas Gerencia de Amortiguadores) le permite a operaciones
lograr una alta disponibilidad con inventarios de producto terminado
relativamente bajos (exponiendo capacidad excedente sustancial).
Proveer de acuerdo al consumo reciente (diario) requiere de
capacidades de produccin y distribucin que la mayora de las
empresas no poseen ser capaces de responder inmediata y
confiablemente, a la demanda que se compone de principalmente
cantidades muy pequeas.
AUTECO tiene siempre en su CEDI, un nivel de inventario
suficiente y razonable para satisfacer inmediatamente cualquier
demanda para sostener un elevado nivel de servicio (>98%).
Supuesto
Suficiencia
A#inea$ #a Ca%ena S&minist$o
3:2
Las Ventas generadas por las alianzas de rotacin de inventario
con los canales, estn creciendo sostenidamente.
Estrategia
Supuestos
Paralelos
Tctica
Supuesto
Necesidad
Supuesto
Suficiencia
Cuando un desempeo logstico y operativo excelete es logrado, pero no se
convierte rpido en incrementos sustanciales de venta, el deterioro del
desempeo es inevitable.
Los cambios requeridos en la Compaa en su forma de capitalizar un servicio
muy superior (la oferta de vueltas de inventario) es de naturaleza diferente a los
cambios que la empresa ha hecho en el pasado (nuevos productos o
mercados).
El conocimiento para capitalizar efectivamente en la oferta de vueltas de
inventario existe (conocimiento de como seleccionar segmentos de mercado,
prioridad de prospectos, diseo de ofertas y su venta).
La completa explotacin de la nueva forma de mercadear toma tiempo (puede
ser larga/ compuesta de varios pasos/abarcando muchos clientes).
AUTECO alinea su forma de mercadear y vender a los canales, hacia
capitalizar sobre la Oferta de Rotacin de Inventarios.
(El equipo central de marketing y ventas se asegura de que una prueba inicial es
realizada pronto y correctamete. Sin embargo, la luz verde para la venta a toda escala
solo se da cuando la operacin esta lista).
Tener una ventaja competitiva basada en uan soluci[on de negocios es un
cambio de paradigma para las personas de ventas y marketing, quienes estn
acostumbrados a competir basados en tecnologa / diseo / producto / precio.
Venta %e #a Rota'in %e Inventa$ios
3:3
AUTECO instituye mecanismos para cuidar su capacidad protectiva
mientras cumple sin tropiezos con las ventas crecientes.
Estrategia
Supuesto
Necesidad
Supuestos
Paralelos
Tctica
Supuesto
Suficiencia
Frecuentemente las expansiones de capacidad de las compaas se parecen a un
juego de Ruleta Rusa (hacer compromisos grandes, a largo plazo basados en un
conocimiento vago de probabilidad, cantidad y momento de la necesidad).
En ambientes de producir para disponibilidad, tener suficiente capacidad
protectiva es esencial para asegurar un buen servicio. Porque: 1. No existe
fexibilidad en el tiempo de entrega (debe ser inmediato con la demanda) y las
cantidades requeridas pueden aumentar sin aviso. 2. Cuando la capacidad
protectiva cae debajo de 10%, el tiempo de reposicin aumenta (abruptamente),
lo que requiere un aumento del inventario objetivo, que reduce ms la capacidad
protectiva. Una espiral devastadora puede ocurrir.
Cuando las ventas crecen continuamente, la carga sobre la planta crece
continuamente. Si no se toman medidas preventivas, la capacidad protectiva se
erosiona a niveles peligrosos.
El crecimiento de AUTECO nunca pone en peligro los niveles de servicio.
Cuando la operacin funciona bajo MTA, los pocos centros de trabajo que tienen
la menor capacidad protectiva se conocen bien y no es muy difcil sabe cuanta
proteccin tiene cada uno.
An cuando es fcil justificar econmicamente aadir capacidad para apoyar un
incremento en ventas, muchas veces hay alternativas mejores a comprar ms
capacidad.
Cont$o# %e #a Capa'i%a%
Estrategia
Tctica
Supuesto
Paralelos
Supuesto
Necesidad
CRITRIOS D SLCCION
Definir los criterios de seleccin de canales alineados con la visin del negocio de
Auteco con el perfil y las habilidades necesarias para cada regin / zona determinada.
Si tenemos criterios de seleccin alineados con la visin del negocio de Auteco, tendremos
la materia prima para desarrollar los canales
1. Clasificando el canal, se define el perfil con el que se evala el mismo
2. Categorizando el canal, nos permite tener un mejor conocimiento y cubrimiento del mercado, minimizar el riesgo
por manejo de garanta, definir un plan de acompaamiento y definir el potencial de crecimiento.
3. Garantizando una procedencia transparente de los recursos de los canales, Auteco vela por sus principios y
valores de honestidad y transparencia como principios vitales
4. Teniendo claridad sobre la continuidad del canal, se puede garantizar una relacin de negocio sostenible,
desarrollar estrategias de largo plazo y garantizar que el canal no depende solo de una persona
5. Para garantizar el xito del negocio del canal, hay que tener conocimiento de la zona, del sector y ser reconocido
en el medio.
6. Para comunicarse adecuadamente con la Organizacin, poder hacer una administracin integral del negocio,
hablar el mismo lenguaje y poder generar estrategias encaminadas al crecimiento del negocio, el canal debe tener
capacidad econmica e intelectual para cumplir con los requerimientos de Auteco.
7. A ms opciones de financiacin, mas probabilidad de generar ventas.
8. Auteco tiene dentro de sus principios, el respeto al cliente.
9. El control y administracin del canal depende de la calidad de informacin que se lleve y garantiza la
sostenibilidad legal del negocio.
1. Clasificar el canal (tradicional o especial)
2. Categorizar el canal para definir el portafolio de productos y seleccionar la opcin de
financiacin y garanta necesaria
3. Cumplir con los criterios transparentes de procedencia de recursos
4. Tener una generacin que herede el negocio y pueda dar continuidad al mismo
5. Tener conocimiento de la zona, tener conocimiento del sector y ser reconocido en el medio
6. Tener la capacidad (intelectual y econmica), inters y actitud para acoger los desarrollos
tecnolgicos y dems requerimimentos de estructura que tenga la Organizacion
7. Ofrecer opciones de financiacin a usuarios finales
8. El canal debe garantizar el respeto y cumplimiento de los derechos del consumidor
9. El canal debe garantizar una adecuada administracion contable y tributaria del negocio.
3:4
Estrategia
Supuestos
Paralelos
Tctica
Supuesto
Suficiencia
Supuesto
Necesidad
CRITRIOS D DSARROLLO D LOS CANALS
El programa de desarrollo propuesto por AUTECO para sus canales debe incluir aspectos
como: costos - calidad - servicios - ventas - oportunidad y rentabilidad.
Para poder disear planes de desarrollo adecuados, deben tenerse en cuenta los distintos
tipos de canales de acuerdo a la plaza y al producto que venden (motos, repuestos, CSA).
Poseer criterios de desarrollo para los canales actuales (costos, calidad, servicio,
ventas, oportunidad , rentabilidad, etc), teniendo en cuenta los distintos tipos de
canales de acuerdo a la plaza y al producto que venden (motos, repuestos, CSA).
Los criterios del programa de desarrollo para Canal Motos son:
* Administracin de personas * Plan Estratgico * Mercadeo * Ventas
*Administracin * Servicio al cliente * Finanzas (Costos - Rentabilidad) * Calidad
(Producto - servicio - Atencin) * Analisis competitivo del mercado (Competencia -
Precio - Cubrimiento de zonas - Plaza) * Financiacin al usuario final * Manejo de
tecnologa * Relacin con el proveedor
Los criterios fundamentales para el desarrollo de los canales de motos, para garantizar el
xito de los mismos, son: * Administracin de personas * Plan Estratgico * Mercadeo
* Ventas *Administracin * Servicio al cliente * Finanzas (Costos - Rentabilidad) *
Calidad (Producto - servicio - Atencin) * Analisis competitivo del mercado
(Competencia - Precio - Cubrimiento de zonas - Plaza) * Financiacin al usuario final *
Manejo de tecnologa * Relacin con el proveedor.
Actualmente el canal de motos tiene debilidades en alguno o varios de los criterios definidos.
Los canales han solicitado el acompaamiento y capacitacin de estos temas.
3:5
Estrategia
Supuestos
Paralelos
Tctica
Supuesto
Necesidad
CAT(ORI)ACION Y BN!ICIOS D CANALS D MOTOS
Definir las diferentes categoras en las que sern clasificados los canales de motos de
acuerdo a su nivel de desarrollo, y establecer los beneficios para cada categora,
otorgando menos beneficios a quienes queden en las categoras inferiores, hasta llegar
inclusive al reemplazo del canal en la categoria ms baja.
1. Definir las categoras que aplican a los Concesionarios A -B - C - D (siendo A la mejor
y D la ms baja) estableciendo los plazos para subir de categora con el fin que no
pierdan los beneficios actuales.
2. Definir los beneficios de margen por categoria:
A: 15% en Motos y 35% en repuestos
B: 14% en Motos y 33% en Repuestos
C: 13% en Motos y 30% en Repuestos
D: 12% en Motos y 28% en Repuestos
3. Aplicar un cuestionario con el cual definamos los niveles en los que se encuentran
hoy los Concesionarios.
4. Disear un plan de accin para subir de nivel a cada Concesionario.
5. Hacer ms inversin en los Concesionarios A y B.
1-. Debemos definir un modelo que motive a los concesionarios a cumplir con los requisitos de su
programa de desarrollo.
2. Auteco debe clasificar sus concesionarios debido a su desempeo actual en cada uno de los
mercados, en pro de tener una red ms competitiva que le agregue ms valor a Auteco.
3. El resultado de un cuestionario de diagnstico nos permite clasificar objetivamente el nivel de los
concesionarios.
4. Una buena forma de incentivar a los concesionarios a subir de nivel, es dar ms beneficios entre
mayor sea el nivel alcanzado.
5. Al dar menos margen a los concesionarios C y D, se liberan recursos que pueden ser invertidos en
los concesionarios A y B, y en el mercado.
Categorizar a los concesionarios de acuerdo a su nivel de desarrollo otorgando menos beneficios a
quienes queden categorizados en los menores niveles, es una medida adecuada para incentivar a
los canales a alcanzar un mejor nivel de desarrollo sin deteriorar la rentabilidad de Auteco.
3:6
Estrategia
Supuestos
Paralelos
Tctica
Supuesto
Suficiencia
Supuesto
Necesidad
CAT(ORI)ACION Y BN!ICIOS D CSAs
Evaluar el sistema de clasificacin de CSAs que actualmente
opera para la red de talleres autorizados.
Evaluar los parmetros actuales para que los CSAs tipo A se
conviertan en autnomos.
La clasificacin actual debe estar alineada con el plan de desarrollo de los CSAs.
Tener CSAs autnomos reduce significativamente el tiempo de respuesta de las
garantas al usuario final.
Categorizar a los CSAs de acuerdo a su nivel de desarrollo otorgando menos beneficios a
quienes queden categorizados en los menores niveles, es una medida adecuada para
incentivar a los canales a alcanzar un mejor nivel de desarrollo sin deteriorar la
rentabilidad de Auteco.
Definir las diferentes categoras en las que sern clasificados los CSAs
de acuerdo a su nivel de desarrollo.
Establecer los beneficios para cada categora, otorgando menos
beneficios a quienes queden en las categoras inferiores, hasta llegar
inclusive al reemplazo del canal en la categora ms baja.
3:7
Estrategia
Supuestos
Paralelos
Tctica
Supuesto
Necesidad
DSARROLLO D CANALS D RP"STOS
1. Desarrollar un plan de conocimiento profundo de las necesidades de
los distribuidores de repuestos (concesionarios de motos que venden
repuestos, mayoristas y CSAs)
2. Ejecutar el plan de conocimiento para validar que se cubren las
siguientes necesidades identificadas: disponibilidad, variedad, entrega a
tiempo, cero errores en los pedidos.
3. Hacer seguimiento a las metas derivadas del plan de conocimiento de
cada distribuidor para ejecutar un plan de apoyo cercano basado en las
necesidades identificadas anteriormente en cada uno de los tipos de
clientes de repuestos.
El negocio de Auteco no es sostenible sin la venta de repuestos.
El negocio de repuestos mejora la rentabilidad de los concesionarios y los CSAs.
Teniendo un buen suministro de repuestos se genera trafico en las salas de ventas (esto puede
generar ventas de motos).
La buena disponibilidad de repuestos genera en los usuarios de motos fidelizacin y sentimiento de
respaldo de marca.
Establecer el plan de desarrollo para los canales de repuestos
(mayoristas y concesionarios), teniendo en cuenta que no podemos
imponer categorizaciones ni criterios de desarrollo a los mayoristas.
No podemos categorizar a los mayoristas de repuestos ni imponerles criterios de desarrollo
porque nos exponemos al riesgo que nos saquen del canal. Mas bien, tratar de
acompaarlos para ayudarlos a resolver sus principales necesidades y preocupaciones,
mejorara su disposicin a mejorar el desempeo de nuestros productos.
Para el resto de canales de repuestos, podemos aplicar una categorizacin y establecer
criterios de desarrollo.
3:8
Estrategia
Supuestos
Paralelos
Tctica
Supuesto
Suficiencia
Supuesto
Necesidad
STANDARI)ACION D PROCSOS
Estandarizar los procesos operacionales, administrativos,
financieros, tecnolgicos y comerciales y definir la estructura y
enfoque de acuerdo con las mejores prcticas.
Una empresa con procesos estandarizados, estructura y enfoque, posee
Procesos robustos (objetivos y replicables) que logra mejores resultados.
Para poder estandarizar un proceso (algo que se repite) se debe
identificar y conocer su detalle.
Para poder estandarizar un proceso es necesario establecer un marco
de referencia que permite hacer evaluacin y seguimiento.
Para cerrar la brecha de desempeo se requiere un plan de accin y un
Cronograma de seguimiento.
Auteco como empresa es el experto que provee el estndar de acuerdo
al tipo de canal y segn las mejores practicas.
Identificar los procesos por cada tipo de canal y producto.
Definir el Estndar en todos los procesos (Operacionales,
Administrativos, Financiero, Tecnolgicos, Comerciales) segn
tipologa de cliente definida.
Evaluar el estado actual del canal frente al Estndar.
Definir el Plan de Accin para cerrar la brecha de desempeo para
alcanzar el estndar.
Definir cronograma de seguimiento para cerrar la brecha de desempeo
3:9
Estrategia
Supuestos
Paralelos
Tctica
Supuesto
Necesidad
ACOMPA*AMINTO PARA M+ORAR TALNTO ,"MANO
Un vendedor bien entrenado, motivado, bien remunerado y con
estabilidad, logra mejores resultados.
Acompaar el mejoramiento del talento humano de los canales
para mejorar su remuneracin, motivacin y estabilidad.
No puedo mejorar lo que no conozco.
El cambio se acepta cuando se conocen los beneficios y los riesgos.
Se deben asegurar las personas correctas, en el cargo correcto,
haciendo las cosas correctas (vendiendo ms) y satisfechas.
Se debe validar la efectividad de las acciones basados en hechos y datos.
1. DIAGNOSTICO. Desarrollar un diagnstico que contenga:
a) Estructura actual de cada canal.
b) Condiciones de contratacin y remuneracin de la zona.
c) Tipo de poblacin (formacin).
d) Nivel de estabilidad/rotacin.
e) Conocimiento especifico del negocio de motos.
f) Definicin de expectativas y necesidades de los actores.
g) Benchmarking de la competencia en los aspectos del
diagnstico.
h) Un resultado del diagnostico es definir la prioridad del
acompaamiento de acuerdo al grupo que mayor impacto
posea.
3:10
T-'ti'a
2. PROGRAMA DE ACOMPAAMIENTO. Realizar un programa de
acompaamiento que contenga lo siguiente:
Hacer:
Entrenar y concientizar a los dueos/gerentes sobre los requisitos
mnimos legales en la remuneracin.
Entrenar y concientizar a los dueos/gerentes sobre los aspectos
motivacionales.
Generar propuestas de valor que muestren los beneficios de la
remuneracin y motivacin adecuada en cada zona o situacin
(> ventas, < rotacin de personal y < riesgos legales).
Entrenamiento en los valores, las competencias y la cultura de
mejoramiento continuo y enfoque en el cliente.
Verificar:
Indicadores.
Sistema de autoevaluacin y certificacin en lnea.
Evaluaciones de cliente incognito sistemticas.
Actuar:
Complementar el perfil del personal de los canales a partir de los
hallazgos del acompaamiento.
Asesorarlos en los procesos de seleccin.
Acompaar en estrategias de mejoramiento del talento humano
cuando la rentabilidad del canal no sea la adecuada.
3:10
ACOMPA*AMINTO PARA M+ORAR TALNTO ,"MANO
Estrategia
Supuestos
Paralelos
Supuesto
Necesidad
COLOCAR BARRRAS PARA IMPDIR LA IMITACION
Disear un proceso que cree barreras que dificulten el replicar la ventaja
competitiva en negocios de otras marcas de motos, teniendo especial
cuidado con los concesionarios que tambin tengan negocios de la
competencia.
Hay concesionarios que tienen negocios paralelos de otras marcas y que trataran de
replicar las mejores practicas que les ensea Auteco en sus otros negocios, poniendo en
riesgo la sostenibilidad de la VCD.
Hay mejores prcticas que Auteco le va a ensear a sus concesionarios que se pueden
replicar fcilmente en concesionarios de otras marcas sin ayuda de las ensambladoras.
1. Auteco debe proteger la informacin que considera delicada o confidencial y monta
procesos para salvaguardarla de la mejor manera
2. Los procesos de la VCD no se pueden implementar sin el acompaamiento o
herramientas de Auteco.
3. Si el conocimiento interno de los modelos financiero y logstico que acompaan el
desarrollo de las partes claves del canal, no es comunicado en detalle a los
concesionarios por Auteco, ser muy difcil imitarlo.
4. Los concesionarios son dependientes de los sistemas de software que Auteco les
provee para operar sus negocios en el da a da.
4. Auteco exige que todos sus concesionarios operen sus herramientas de software
en la nube como parte del contrato de concesin.
5. Los contratos contienen penalidades legalmente ejecutables que desestimulan el
manejo inapropiado de la informacin confidencial por parte del canal y evita (en lo
legalmente posible) que las personas que han sido entrenadas pasen a trabajar
para otras marcas.
6. Las presin de grupo ayuda a dictar el comportamiento de las personas (crea un
compromiso moral) y las personas van a sentir la presin del grupo y de la
ensambladora para manejar debidamente la informacin privilegiada.
3:11
T-'ti'a
COLOCAR BARRRAS PARA IMPDIR LA IMITACION
1. Definir los procesos o informacin que se deben proteger o que
Auteco considere de mayor confidencialidad.
2. Hacer que Auteco sea un actor imprescindible para el xito de
cada proceso de la VCD del canal del Futuro.
3. Establecer la poltica de comunicar exclusivamente lo necesario
para implementar el plan de desarrollo del canal y hacer
sostenible la VCD (need to know basis).
4. Establecer sistemas de informacin en la nube administrados
en los servidores de Auteco que manejen los procesos claves
de los concesionarios y que no puedan ser utilizados para otros
negocios diferentes a Auteco.
5. Crear mecanismos legales que busquen proteger la
confidencialidad de los procesos de Auteco y la fuga de las
personas claves en la implementacin de la VCD (tanto de
Auteco como de los canales) hacia la competencia.
6. Crear programas de sensibilizacin cultural que enfaticen la
importancia de mantener la informacin privilegiada de manera
estrictamente confidencial.
3:11
Estrategia
Supuestos
Paralelos
Tctica
Supuesto
Necesidad
PRS"ACION A LOS CANALS ACT"ALS
Para mejorar la posibilidad que los canales alcancen el nivel de desarrollo acordado,
la solucin propuesta por Auteco debe traer beneficios para el canal
Disear el proceso de persuasin a los canales, basados en la comprobacin de los
problemas actuales, y la presentacin del plan de desarrollo y sus beneficios
1. Definir los canales iniciales permite enfocarnos y priorizar con los que realmente debemos comenzar el
programa de desarrollo
2. Un formato de diagnstico es un medio adecuado para conocer los aspectos a mejorar de canal
3. Cuando los Marines conocen muy bien el plan de desarrollo, puede venderlo ms fcilmente y manejar
mejor las objeciones
4. Comprobar los aspectos a mejorar junto con el canal genera una afinidad y se habla en el mismo lenguaje
para vender ms fcil el plan de desarrollo
5. Cuando el Marine analiza el diagnstico puede ajustar el libreto (estndar) a la realidad del canal.
6. Siguiendo las capas de persuasin, el Marine puede lograr una mayor probabilidad de xito.
7. Definir fechas y acuerdos con los canales interesados en implementar el plan de desarrollo es la mejor
forma de garantizar que se inicie y de realizar seguimiento
1. Definir los canales iniciales con los que se empezar el plan de desarrollo.
2. Construir el formato de diagnstico basado en los criterios de desarrollo.
3. El equipo que va a vender la idea (Marines), debe interiorizar el plan de desarrollo y conocer
muy bien sus beneficios, aplicando tcticas de entrenamiento como juegos de roles que les
permita dominar el discurso que tendrn que presentar a los canales.
4. Realizar la visita al canal, en la cual primero se aplicar el formato de diagnstico para que
el cliente compruebe sus problemas actuales.
5. El Marine debe tomarse un tiempo para poder analizar la informacin que recogi en el
diagnstico con el canal, para evaluar las acciones a implementar ajustando el libreto que
deber presentar
6. El Marine acordara una reunin posterior al diagnstico durante la misma visita y le
presentara el plan de desarrollo median te la tcnica de capas de persuasin.
7. El Marine debe verificar si el canal est o no de acuerdo con el plan de desarrollo, y debe
definir los primeros acuerdos y fechas con los que s les interesa. Sobre los que no estn
interesados, el marine debe enviar un reporte a las gerencias.
3:12
Estrategia
Supuestos
Paralelos
Tctica
Supuesto
Necesidad
SISTMA D RCONOCIMINTO
Otorgar reconocimiento al talento humano de los canales que logran el nivel de desarrollo
requerido es una buena forma para hacer que sostengan el nivel alcanzado.
Crear un sistema de reconocimiento al talento humano de los canales
que logren el nivel de desarrollo requerido.
1. Investigar que motivadores logran mover a la gente (dinero, bienes, viajes,
etc.) de acuerdo al tipo de canal y a la funcin de la persona.
2. Estudiar el programa de desarrollo de canales de Auteco para definir en que
momento se dan los reconocimientos y de que tipos en cada momento y la
periodicidad de los reconocimientos con base en los perodos de
verificacin del programa de desarrollo.
3. Reconocer a nivel grupal y funcional los logros en el proceso de desarrollo.
4. Definir los indicadores que miden la efectividad del sistema de
reconocimiento.
5. Definir la estructura al interior de Auteco para la administracin del
programa de reconocimiento.
1. Si logramos identificar los motivadores podemos definir con un mayor grado de certeza
el tipo de reconocimiento que logra impactar en mayor grado a la gente
2. El sistema debe ser coherente con el programa de desarrollo.
3. Debemos reconocer los logros parciales que estimulen la consecucin del nivel mximo
de desarrollo en los tiempos establecidos.
4. Los reconocimientos deben ser oportunos y generar las consecuencias deseables
5. Un sistema de reconocimientos adecuado apoya a la consecucin de los resultados con
conciencia de equipo.
6. Debemos verificar si el sistema de reconocimiento esta contribuyendo al desarrollo de
los canales.
7. Con una estructura podemos garantizar la correcta operacin y sostenibilidad del
programa de reconocimiento.
3:13
Estrategia
Supuestos
Paralelos
Supuesto
Necesidad
VAL"ACION PRIODICA
Los canales que no alcancen el nivel de desarrollo definido con el acompaamiento de
Auteco en el tiempo acordado, deben dejar de ser concesionarios de Auteco, no sin
antes tener un reemplazo para los canales a depurar.
Ejecutar una evaluacin peridica que depure los canales que no alcancen el
nivel de desarrollo requerido en el tiempo acordado, no sin antes tener un
reemplazo para los canales a depurar.
- Auteco va a destinar los recursos requeridos para hacer la evaluacin peridica
- Un equipo interno no va a ser independiente y puede poner en riesgo la objetividad
del proceso
- Auteco debe recuperar en el mediano plazo la inversin hecha en la evaluacin.
- Auteco debe garantizar el acompaamiento al canal y la disponibilidad del producto.
- Si el canal muestra mejora en su proceso de desarrollo no deber ser depurado.
- Si el canal no es capaz de mostrar mejora en su proceso de desarrollo, deber ser
evaluado, intervenido y eventualmente depurado.
3:14
Tctica
1. Definir el equipo que estar a cargo de la evaluacin peridica de los
canales de manera que se garantice la transparencia, independencia y
objetividad de la evaluacin.
2. Una vez cerrado el acuerdo sobre el plan de desarrollo, debe acordarse
una evaluacin de seguimiento con una periodicidad de cada 4 meses
durante el primer ao de implementacin de la VCD y de cada 6 meses en los
aos siguientes.
3. Una vez obtenidos los resultados, debern ser analizados a la luz de los
objetivos planteados en el plan de desarrollo, para determinar si hubo o no
mejora en el desempeo del canal. Habr una reclasificacin del canal de
acuerdo con los resultados obtenidos de la evaluacin.
Tctica
VAL"ACION PRIODICA
4.Toma de decisiones a partir de los resultados obtenidos. Las acciones a
tomar dependern de los resultados as:
-Cumpli con los objetivos definidos en el plan de desarrollo en el plazo
previamente pactado: reconocimiento al concesionario de acuerdo con el plan
de reconocimientos definido por la compaa y acuerdo de los nuevos
aspectos y plazos a desarrollar en el plan.
- Cumpli parcialmente con los objetivos definidos en el plan de desarrollo:
redefinir el plazo de las actividades definidas en el plan y que aun no hayan
quedado cerradas. Pasadas 3 veces en que el mismo canal no haya cumplido
los acuerdos en su totalidad durante 1 ao calendario, ser penalizado con la
disminucin de 1 punto de margen.
- No cumpli con los objetivos definidos y sigue igual: redefinir el plazo de las
actividades definidas en el plan y que an no hayan quedado cerradas.
Adems, ser penalizado con la disminucin de 1 punto de margen. Si este
caso tiene una recurrencia de 3 veces consecutivas en el trmino de 1 ao, el
canal se reemplaza por otro. Si en un lapso de 24 meses hay 3 o mas
incumplimientos de este tipo (No cumpli con los objetivos definidos, sigue
igual) no consecutivas y no se evidencia una mejora con respecto a los
objetivos trazados en el plan de desarrollo, el canal se reemplaza.
- No solo no cumpli con los objetivos definidos sino que desmejor su
desempeo: redefinir el plazo de las actividades definidas en el plan y que an
no hayan quedado cerradas, adems de intervenir las desmejoras. Ser
penalizado con la disminucin de 2 puntos de margen. Si este caso tiene una
recurrencia de 2 veces consecutivas en el trmino de 1 ao, el canal se depura.
Si en un lapso de 18 meses hay 3 o ms incumplimientos de este tipo no
consecutivas y no se evidencia una mejora con respecto a los objetivos
trazados en el plan de desarrollo, el canal se reemplaza.
3:14
VAL"ACION PRIODICA
5. Bsqueda de reemplazos para casos de depuracin. Esta
bsqueda incluir los siguientes aspectos:
Estudio de la plaza.
De acuerdo con el tamao de mercado de la plaza, se define
si es posible abrir un nuevo concesionario en dicha plaza.
En aquellos casos en los que el tamao de la plaza no da
para abrir un concesionario adicional, se evaluarn
alternativas de depuracin que eviten que el concesionario
actual pierda su inversin.
3:14
Tctica
Estrategia
Supuestos
Paralelos
Supuesto
Necesidad
ACT"ALI)ACION PRIODICA
No actualizar peridicamente los niveles de desarrollo requeridos, hace
que sea muy difcil sostener un programa de desarrollo de canales en el
largo plazo.
Desarrollar un sistema que actualice peridicamente los niveles de
desarrollo requeridos y los programas necesarios para ello.
a. El canal debe saber cuales son los objetivos estratgicos que le aplican,
para poderlos cumplir.
b. Los perfiles deben ser actualizados segn las nuevas necesidades que
surjan con cada plan estratgico, para alinear los esfuerzos del canal con
los objetivos de Auteco.
c. Los canales deben ser categorizados segn la evaluacin del perfil
actualizado, para identificar las brechas y su nivel, para posteriormente
elaborar el plan de accin.
d. Se debe ajustar las brechas en la evaluacin de los planes de desarrollo
para poder ajustar el desempeo del canal a los nuevos objetivos
estratgicos.
e. Se deben gestionar los planes de desarrollo para tomar acciones
correctivas que apunten a los cumplimientos de los objetivos trazados.
f. Todo proceso debe ser evaluado para ser mejorado continuamente.
g. Se deben controlar todas las variables referentes a el desempeo del
canal para poder tomar las acciones correctivas.
3:15
Tctica
ACT"ALI)ACION PRIODICA
Establecer un ciclo de seguimiento durante el ao con las fechas
en las que se debe de realizar el seguimiento por parte de Auteco
a los Concesionarios, que incluya:
Despliegue de los objetivos corporativos.
Actualizar el perfil del canal basados en la planeacin
estratgica de cada ao.
Evaluacin inicial de los canales (Enero y Febrero).
Actualizacin de los perfiles de las categoras e identificacin de
las brechas para generar los planes de desarrollo (Marzo y Mayo).
Seguimiento a los objetivos estratgicos del negocio y al plan de
desarrollo de los canales por parte de los jefes de zona,
coordinadores tcnicos y asesores de repuestos liderados por
gestin del desarrollo del talento humano (Junio, Julio y Agosto).
Retroalimentacin de los canales hacia Auteco para establecer
las mejoras al proceso de acompaamiento (Septiembre, Octubre
y Noviembre).
Elaboracin del cuadro de gestin de mando del canal y revisin
del cumplimiento de los objetivos para cada uno de los
responsables.
3:15
4:11
Estrategia
Supuesto
Necesidad
Supuestos
Paralelos
Por cada SKU, el nivel objetivo de inventario que asegura una alta disponibilidad
es igual a la cantidad que se espera consumir dentro del tiempo de reposicin
factorizado por la variabilidad en la demanda y el suministro.
El tiempo de reposicin al CEDI es igual al tiempo de produccin.
En plantas manejadas convencionalmente, la ansiedad por alcanzar una
eficiencia completa de todos los recursos llena el piso de produccin con
demasiadas rdenes de trabajo. Las colas y tapones resultantes inflan el
tiempo de produccin y ocultan capacidad. En casos donde el tiempo de toque
es una pequea fraccin (<10%) del tiempo total, amplia experiencia muestra*
que eliminar la mentalidad de desear altas eficiencias locales, reduce el tiempo
total (a ser menos del 50% de los tiempos histricos de produccin) y expone-
revela amplia capacidad excedente (~50%).
* Excepto en ambientes dominados fuertemente por matrices de set-ups dependientes.
Tener muchos inventarios en la bodega reduce el ROI de la compaa, presiona
a la fuerza de ventas a ofrecer tratos dainos y en algunos casos pone en
peligro la liquidez de la empresa.* Tener muy poco inventario en la bodega
garantiza un mal servicio a los clientes (arruinando la ventaja competitiva).
* Para referencia ver articulo How price is determined?
La mayora de las compaas MTS tienen mucho inventario de algunos SKUs
mientras que no tienen nada de inventarios para otros.
AUTECO mantiene en su CEDI, cantidades razonables de inventarios de
todos los SKUs, que son apropiadas para comenzar a servir las alianzas
con los canales.
ALINAR LA PROD"CCIN CON L CDI
4:11
Tctica
Supuesto
Suficiencia
Tratar de ser ms precisos que el ruido es futilidad,
distraccin y definitivamente un retraso en la
generacin de los resultados.
La Compaa cambia de un modo de operacin que produce
para Stock (Inventarios) al modo de producir para la
Disponibilidad (producir SOLO para los niveles de inventario
objetivo que aseguran la disponibilidad).
ALINAR LA PROD"CCIN CON L CDI
4:12
Los niveles objetivo de los inventarios mantenidos en las
distintas localidades son monitoreados continuamente y
cuando es necesario son ajustados apropiadamente.
La Gerencia de Amortiguadores en Distribucin es un mecanismo
robusto que permite el ajuste de los niveles objetivo de inventarios, de
acuerdo con el nivel de disponibilidad, asegurando unos niveles
relativamente bajos de inventario junto con una elevada disponibilidad.
Con el tiempo las tasas de consumo cambian (an Murphy y los tiempos
de reposicin pueden cambiar), y los niveles de los inventarios iniciales
pueden ya no ser los apropiados.
La Gerencia de Amortiguadores en distribucin es el sistema
utilizado para monitorear y modificar los niveles objetivo de
inventario en las distintas localidades (y para las decisiones de
expeditacin). Un incremento en los niveles objetivo de
inventarios activa la misma cadena de acciones que el consumo.
Estrategia
Supuestos
Paralelos
Supuesto
Necesidad
Tctica
(RNCIA D AMORTI("ADORS
4:13
Estrategia
Supuestos
Paralelos
Supuesto
Necesidad
Tctica
Supuesto
Suficiencia
Un buen flujo es considerado por produccin como el elemento
ms importante, bajo su control, para mejorar la disponibilidad.
La acumulacin de WIP frente a un centro de trabajo es una clara indicacin de
que el centro de trabajo contiene una perturbacin al flujo.
Cuando la fuente de perturbacin afecta varios centros de trabajo, la
acumulacin de WIP no puede ser utilizada como gua para identificar la fuente
de la perturbacin. Un mecanismo ms elaborado es necesario.
Cuando las colas en produccin carecen de sobre inventarios, cualquier mejora
en el flujo, se traduce en un tiempo de reposicin ms corto.
Un tiempo de reposicin ms corto (mejor flujo) le permite al sistema mantener
niveles menores de inventario, mientras aumenta la flexibilidad para reaccinar a
los cambios en la demanda.
La necesidad de mejorar continuamente el flujo es imperativa, considerando
que el incremento de la demanda (generada constantemente) reduce el flujo y
aumenta el precio de la alternativa - aadir capacidad.
Las perturbaciones al flujo son identifcadas y removidas
efectivamente.
Cuando una tcnica cruda y rpida que puede generar resultados
significativos debe utilizarse antes que la tcnica mejor y ms larga sea
implementada.
MAN+O D LAS PRT"RBACIONS AL !L"+O
4:21
Las Personas de Ventas saben cuales son los prospectos ms
adecuados para la Oferta de Vueltas de Inventario.
Mientras ms grande es el nmero de SKUs relevantes ms alto es el nivel de
sobre inventarios de los de baja rotacin slow-movers y los agotados de los de alta
rotacin fast-movers y por lo tanto ms atractiva ser la oferta de La Compaa.
Mientras ms alto es el margen del prospecto, ms espacio para los pagos de
bonos.
Mientras ms bajas las vueltas de inventario actual, ms espacio para mejorar
Mientras ms alta es la correlacin entre la dispersin geogrfica de los minoristas
y el rea que sirve La Compaa, menores los esfuerzos requeridos para proveer el
servicio.
Un equipo es facultado para identificar y priorizar a los prospectos
de acuerdo a los siguientes criterios:
El nmero de SKUs relevantes que manejan los comercios.
El Margen (entre el precio de compra vs. el de venta).
Las vueltas de inventario actual.
La dispersin geogrfica de los comercios-detallistas.
Condiciones de Negocio (tipo productos/condiciones de
pago/precios,etc)
Trabajar a prospectos equivocados no solo es un desperdicio de recursos
valiosos (dinero, capacidad de ventas, tiempo...) adems puede llevar a la
"conclusin" de que la direccin es invalida.
Estrategia
Supuestos
Paralelos
Supuesto
Necesidad
Tctica
Definicin del Mercado Objetivo
4:22
La Compaa tiene una oferta de Vueltas de Inventario que provee
beneficios excepcionales a sus clientes y asegura a la vez que La
Compaa incrementa sus utilidades significativamente.
Cuando
hay un entendimiento que la oferta incrementar, sustancialmente, las
vueltas de inventario del cliente (y con estas el ROI). Y
Los beneficios que la compaa pide a cambio un incremento en el rango
de productos - portafolio tambien trabajan en beneficio del cliente mismo.
Y
la implementacin de la oferta no requiere muchas complicaciones
Entonces los clientes gustosos aceptarn el Trato Ganar - Ganar.
Cuando los detalles de una oferta no estn claramente definidos, es fcil
convertir hasta la mejor oferta de ventas en un desastre.
Cuando los detalles de la oferta no estn construidos para Atenuar los riesgos y
asegurar los beneficios (para ambos, los clientes y La Compaa) el resultado
puede ser perder muchas oportunidades buenas de venta y/o perder mrgenes
de utilidad.
Un equipo es facultado para construir los detalles de la Oferta de Vueltas
de Inventario:
Aclarar el impacto esperado en el ROI del cliente (reduccin de
inventario acoplado a incremento de ventas).
Definir los beneficios para la compaa rango ms amplio.
Asegurar que la oferta es fcil de seguir e implementar.
Estrategia
Supuestos
Paralelos
Supuesto
Necesidad
Tctica
Diseo Detallado de la Oferta
4:23
Las Personas de Venta son altamente exitosas vendiendo los
tratos de Vueltas de Inventario.
Estrategia
Supuestos
Paralelos
Supuesto
Necesidad
Tctica
Se invierte Tiempo y entrenamiento apropiado y suficiente para
re- entrenar a la fuerza de ventas.
Para asegurar que una tarea complicada, grande, pueda ser ejecutada a
escalas de produccin en masa, el arte debe ser convertido en
procesos robustos.
Tanto la fuerza de ventas, como tambin los clientes, no estn
acostumbrados a una oferta que no es convencional (basada en una
aumento notable de las Vueltas de Inventario).
Cuando el mercado objetivo esta definido apropiadamente y la oferta
esta claramente diseada, es posible cambiar a la mayora de las
personas de venta, de la forma convencional de vender productos a la
forma muy diferente de vender una solucin de servicios.
Supuesto
Suficiencia
Ejecucin de las Ventas
4:24
Estrategia
Supuestos
Paralelos
Supuesto
Necesidad
Tctica
La compaa establece la funcin de soporte de ventas que es
responsable de incansablemente enlistar a los clientes a entrar en el
proceso de reposicin por consumo (diario) (implementar 4:12 y 4:13
en los locales del cliente).
Prometer entregar unas vueltas de inventario superiores (ROI) y no hacerlo es un
crmen!
Los clientes que aceptan la oferta de la compaa mejoran dramticamente
sus vueltas de inventario (ROI).
Para mejorar de forma efectiva las vueltas de inventario (ROI), los niveles de
inventario deben reducirse dramticamente mientras que a la misma vez la
disponibilidad mejora dramticamente.
El mismo modelo de reposicin que mejora dramticamente las vueltas de
inventario en las Bodegas regionales-RDCs aplica cuando se entrega directo al
local del cliente. El nico ajuste que debe hacerse cuando se repone al punto
de venta, es que inventario adicional puede necesitarse para asegurar un
anaquel y display visual adecuado.
En tanto la compaa est determinada a capitalizar sobre su ventaja
competitiva, todas las barreras para obtener los datos de venta diaria (consumo
de cada SKU) de los clientes, se remueven (crear un archivo que codifica y
traduce los distintos archivos de exportacin provistos por los clientes,
proveyendo el sistema de computo/conexin celular al comercio para reportar
las ventas, etc.)
Proveer un Servicio Superior a los Clientes
4:25
Estrategia
Supuestos
Paralelos
Supuesto
Necesidad
Cuando la compaa entrega vueltas de inventario superiores (ROI) a sus
clientes, se abren oportunidades para expandir el negocioin de una forma ganar-
ganar (a travs de el incremento del rango de productos, incremento de la
cobertura de puntos de venta, aadir nuevos clientes, etc.).
Es imprudente esperar a que los clientes se den cuenta de esto pos si solos.
AUTECO activamente capitaliza sobre su servicio disponibilidad y
rotacin de inventario superiores que entrega a sus canales.
Todos los datos necesarios para calcular los beneficios para el cliente de la mejora en
vueltas de inventario esta disponible (ventas, niveles de inventario, nivel de agotados,
vueltas inventario, ROI).
Cuando el cliente genera un ROI ms elevado con los productos de la compaa acciones
como aumentar el rango de productos, proveer un mejor espacio de exhibicin, introducir los
productos de la compaa en ms puntos de venta es un trato ganar-ganar.
Cuando la compaa gerencia su cadena de suministros con vueltas de inventariomucho
ms elevadas expandir la base de clientes genera un retorno mucho ms alto a sus
esfuerzos.
Limitaciones de efectivo y espacio, tpicamente llevan a las tiendas a tener un rango de
productos mucho menor en relacin al portafolio disponible que tiene el proveedor. Servir a
una poblacin ms pequea (teniendo el menor grado de agregacin) expone a las tiendas a
una alta variabilidad en la demanda. Por lo tanto las tiendas son el punto de la cadena de
suministros donde los agotados y los sobre inventarios son los ms elevados.
En los casos donde la compaa suple a un centro de distribucin del retailer (o a un
distribuidor) acoplar las tiendas al modelo de reposicin (a travs del distribuidor)
incrementar las vueltas de inventario an mucho ms.
Expandir el Negocio
Tctica
4:25
La compaa constantemente mide los beneficios a sus clientes
derivados del nuevo modelo. Periodicamente, la compaa realiza
reuniones con sus clientes donde se presentan los beneficios
alcanzados.
Cuando los beneficios son evidentes la compaa toma acciones para
expandir su participacin cn por ejemplo un incremento en el rango de
productos o una mejora en el espacio/ubicacin de la exhibicin, o
pidiendo/ofreciendo sus productos en ms puntos de venta, etc.
La compaa identifica nuevos clientes a los que expande el servicio,
luego de realizar un analisis del mercado objetivo (paso 4:21).
En casos en los que el servicio se este realizando con el Centro de
Distribucin de un cliente y no a sus tiendas, una vez que los beneficios
son evidentes, la compaa convence al cliente de mejorar ms su ROI al
implementar el modelo con el siguiente eslabn en la cadena de
suministros las tiendas.
Expandir el Negocio
4:31
Estrategia
Supuesto
Necesidad
Supuestos
Paralelos
Tctica
La preocupacin principal de la compaa es siempre
mantener suficiente capacidad protectiva.
Es relativamente fcil monitorear la carga generada por todas las rdenes
(excluyendo las rdenes para construir amortiguadores de inventarios
nuevos, ver 4:32) y deducir la cantidad disponible de capacidad protectiva.
Cuando la capacidad protectiva cae por debajo de 10%, el tiempo de reposicin
se incrementa abruptamente. Cuando el tiempo de reposicin aumenta, los
niveles de inventario objetivo deben incrementarse. Cuando los niveles de
inventario objetivo aumentan, la carga sobre los recursos de produccin
aumenta. Cuando la carga sobre los recursos de produccin aumenta, la
capacidad protectiva se reduce. Esta espiral devastadora es muy probable que
haga colapsar a una compaa que est basada en proveer una excelente
disponibilidad.
El esfuerzo incansable de hacer crecer la demanda (alcanzado inevitablemente
cuando se capitaliza sobre una ventaja competitiva decisiva) eventualmente
erosionar la capacidad protectiva a niveles por debajo del 10%.
La compaa constantemente monitorea la cantidad de capacidad
protectiva disponible. Cuando sta cae por debajo de 20%, se
dispara la alarma. Cuando cae a casi 10% cualquier nueva
expansin es congelada.
Monitoreando la Carga
4:32
Estrategia
Supuesto
Necesidad
Supuestos
Paralelos
Tctica
El Servicio actual no se pone en peligro por atender las
nuevas expansiones.
La reduccin dramtica del tiempo de resposicin a lo largo de la cadena de
suministros y la habilidad de aprovechar el poder de la agregacin, requiere
muchos menos inventarios para acomodar consumos futuros esperados
cuando se estn lanzando sociedades nuevas o productos nuevos.
Cuando se lanza un negocio nuevo (nuevo SKUs, cliente nuevo) existe la
flexibilidad para determinar la fecha de inicio del servicio basados en las
capacidades del sistema para construir los inventarios relevantes utilizando
solamente su capacidad excedente.
Cuando existe la necesidad de construir grandes cantidades de inventario (e.g.
para servir nuevos clientes, expandir negocio en nuevos clientes o al lanzar
nuevos productos) la capacidad protectiva puede caer por debajo del 10%.
Cuando hay que construir grandes cantidades de inventario para dar
soporte a los nuevos servicios (e.g. servir clientes nuevos, expandir
negocio con nuevos clientes o lanzar nuevos productos), las rdenes
de produccin son creadas con fechas de entrega basadas slo en la
capacidad excedente disponible, asegurandose que siempre se
mantiene una capacidad protectiva del 10%. Basados en esas fechas,
Ventas informa al cliente cuando el servicio se espera que comience.
Dando Soporte a las Nuevas Expansiones
4:33
Las Expansiones de Capacidad son ejecutadas a tiempo.
El conocimiento de que tipo y nivel de capacidad es necesario para el
prximo paso de expansin esta disponible cuando las operaciones son
gerenciadas con DBR-BM.
El tiempo y las preparaciones necesarias para aadir capacidad
dependen del tipo de recursos que se requieran.
Cuando se hacen las preparaciones adecuadas, el tiempo desde la
toma de decisin hasta contar con la capacidad adicional se conoce
bien.
La Compaa crea la seccin que tiene la responsabilidad por
el programa de elevacin de la capacidad.
No saber cuanto tiempo tomar hasta tener capacidad adicional lleva a
incrementar el gasto/inversin muy temprano o (peor an) muy tarde.
El tiempo entre tomar la decisin de elevar la capacidad hasta que la
capacidad adicional esta disponible es altamente dependiente en el
grado de preparacin (acciones que pueden ser ejecutadas sin requerir
un compromiso definitivo).
Estrategia
Supuestos
Paralelos
Supuesto
Necesidad
Tctica
No saber cuanto tiempo tomar hasta tener capacidad adicional lleva a
incrementar el gasto/inversin muy temprano o (peor an) muy tarde.
El tiempo entre tomar la decisin de elevar la capacidad hasta que la
capacidad adicional esta disponible es altamente dependiente en el
grado de preparacin (acciones que pueden ser ejecutadas sin requerir
un compromiso definitivo).
Expansin de la Capacidad
Necessary
assumptions
Strategy
Parallel
assumptions
The inventory targets for each SKU in the warehouse are set in accordance
with the actual needs and capabilities of the Company.
Determining inventory targets 5:11:1
In conventional MTS plants the inventory targets reflect the inflated lead times.
Moreover, the targets and the actual inventories are greatly influenced by local
efficiency considerations (e.g. supplying work to otherwise partially idle
departments, set-up saving considerations).
To ensure high availability coupled with relatively low inventories, inventory
targets at the plant warehouse should be equal to the demand during the
replenishment time (order lead time plus production lead times) factored for
variability in supply and in demand.
Since demand, replenishment time and variability are subject to non-statistical
changes, such changes should not be dealt with by adding additional safeties
but rather by instituting a mechanism that is able to recognize such changes
and adjusts the inventory targets in accordance (see step 4:13).
Abolishing local efficiencies
Reduces the production lead time plus order lead time to less than half.
Improves dramatically production reliability.
Therefore determining inventory targets according to half the historical
replenishment lead times provides enough protection against variability in
production.
Until the next link (e.g. regional warehouses) pulls inventory based on recent
demand the plant warehouse is still exposed to too high variability in demand.
Determining inventory targets 5:11:1
Tactic
The initial inventory target for each SKU is set to be equal to its average daily
demand plus two sigma (based on last month demand) multiplied by half the
historical replenishment lead time.
These inventory targets will be enough to provide about 90% availability. When the mode
of operation of the regional warehouses will be changed to demand based on daily
consumption the same inventory targets will be enough for 98+%.
Open production orders are frozen (or adjusted down) for SKUs for which the
existing inventory is above the new target (or for which the quantity will bring it to
be much above the target).
Orders are released for SKUs for which the existing inventory is below the target.
A production order is launched immediately upon a consumption from the
plant warehouse that brings inventory to be below the target (quantity
adjusted to minimum batch if required).
Necessary
assumptions
Strategy
Parallel
assumptions
Production orders exist only to support good availability of products.
Sorting the production orders 5:11:2
The current open production orders were initiated according to the traditional
MTS mode of operation. Therefore it is likely to expect that many orders on the
floor are for SKUs whose inventory is (much) above the new target, while for
other SKUs there are no open production orders even though their inventory
levels are (much) below the target.
Tactic
Continuing to produce already released orders for SKUs whose inventory is
above the target jeopardizes the reaction time for SKUs whose inventory is
(or about to be) below the target.
Continuing to produce quantities that bring the inventory above the target
(unless there are relevant batch size dictations) jeopardizes the reaction
time for SKUs whose inventory is (or about to be) below the target.
The impact of freezing orders/quantities on the capacity is not just the direct
impact, much more capacity is revealed due the reduction of traffic jams on
the shop floor. Due to the revealed excess capacity, the situation of too low
inventories that exist for many SKUs, is quickly improved.
Necessary
assumptions
Strategy
Parallel
assumptions
The priority of a production order should be in accordance with the urgency to
have more inventory of that product.
Assuming that the inventory target of a product had been set correctly, the
need for more units of that product is reflected by the level of inventory relative
to the inventory target. If the inventory level is very low compared to the target
level there is urgent need to have more inventory. If the inventory level is very
close to the target level there is no pressing urgency to have more inventory.
The convention of Buffer management of Distribution is to assign a color to a
SKU according to its level of inventory relative to its inventory target:
Green when its inventory level is above 2/3 of the target. Yellow when the
levels drop below 2/3 but higher than 1/3 of the target. Red when the inventory
levels are below 1/3 and black when the inventory is zero.
The demand for SKUs is, usually, not stable and can abruptly spike. A short
while after a replenishment order for a SKU was released to the floor, a spike
demand can drastically reduce its finished goods inventory, risking stock outs.
Hectic priorities (hot, red-hot and do-it-NOW) cause chaos on the floor.
Managing production priorities 5:11:3
There is an effective, simple yet robust, priority system on the shop floor.
A mechanism is set to ensure that an orders priority color constantly follows the
color of the corresponding inventory in the plant warehouse (taking into account
other already released orders for the same SKU).
The three color code system of the Buffer Management (BM) is the ONLY priority
system used on the shop floor.
Tactic
Managing production priorities (cont.) 5:11:3
Therefore, a simple yet robust, priority system on the shop floor reflecting the
current need for the product is achieved by determining, at any given moment,
the priority of a production order according to the current color of the SKU in
the plant warehouse (Green indicates lowest priority, then yellow, then red.
Black is the highest priority). If there is more than one production order the
priority is set taking into account the quantities of the earlier released orders.
Parallel
assumptions
(cont.)
Managing production priorities
5:11:3
FG Stock
At Plant W. (CDC)
target

Production flow
Click to go back to 5:11:3
Necessary
assumption
Strategy
Parallel
assumptions
The Company has an automated mechanism that quickly and suitably adjust
inventory targets.
When replenishing to actual consumption, the inventory on the way plus the
inventory on-hand (at the site) are equal to the inventory target (except for a
period of time after a target decrease).
There is variability in consumption (and other factors such as Murphy or
replenishment time) over time. As long as the variability is within the noise,
adjustments do not help, but rather cause damage (the fundamental concept of
TQM).
The inventory target (buffer) is divided into three equal zones, in which the red
zone is the lowest inventory level, while the green zone is the highest level.
If for too long* the on-hand inventory is in the red or green zone, adjustment to
the inventory target is needed.
Changing the inventory target by too little necessitates a long time until the
system is adjusted to the new situation. Changing the inventory target too
much causes the system to oscillate. Experience shows that changing the
target by the size of one zone from the current size is effective.
* Too long is determined by the desired service level. The default is the replenishment time.
(Contd)
Buffer management system
If the targets are not adjusted in accordance with changes in demand, sales will
be lost or inventories will be too high.
It is impractical to manually adjust the inventory targets of a very large number
of SKUs.
5:13:1
Tactics
Buffer management system (Contd) 5:13:1
The Company implements buffer management - the automated system that
adjusts the inventory targets (the buffers) at the CDC, RDCs (and shops) based
on actual consumption:
If the inventory on hand spends too much time in the red (default - one
replenishment time), the inventory target is increased by the size of one
zone (1/3
rd
) of the current inventory target. If it is too much in the green,
the target is decreased by the size of one zone.
When the target was increased, the corresponding shipment will include
what was just sold plus the amount of the target increase. The system
waits for the shipment that includes the target increase to arrive, before
starting to monitor for additional adjustment.
Once the inventory target has been decreased, the system waits until the
on-hand inventory decreases to be again in the green zone before starting
to monitor for additional adjustment.
Parallel
assumptions
(Contd)
The impact of an adjustment starts only when the adjustment was
completed. There is no point in contemplating an additional adjustment
before the previous adjustment starts to have an impact. When the
inventory target was increased, the adjustment is completed only when the
additional inventory has arrived on site. When the inventory target was
decreased, the adjustment is completed only when the inventory on hand
has decreased to be in the green zone.
Necessary
assumption
Strategy
Parallel
assumptions
The Company reacts quickly and effectively in handling the indication of a
need for more inventory.
Expediting
Many times there is a possibility to get the goods much faster but at a
much higher cost. It behooves the company to PRUDENTLY take
advantage of that optional flexibility.
5:13:2
The method that is used to increase inventory targets is based on
statistics and as such it might be that sometimes it increases the target
not due to an assignable/special cause but due to a (bigger than usual)
statistical fluctuation (common cause).
Increasing unnecessarily the inventory target (even when it is
corrected after a while) has its price.
Whenever the higher cost, needed to get the goods much faster, is
considerably less than the damage caused by losing a sale (when the
expediting option is viable), it is also cheaper than taking the risk of
losing sales when the on-hand inventory is in the red zone for too long.
The difference between the on-hand inventory and the top of red zone
should be expedited.
It is also cheaper to expedite than to suffer the damage of increasing
the inventory target unnecessarily.
(Contd)
Tactics
When an expediting option is viable:
When the system suggests the target should be increased, the system
replenishes the missing inventory (the gap between the on-hand
inventory and the top of the red zone) using the more expensive option
rather than increasing the inventory target. To prevent an increase in
the inventory target, future consumption equivalent to the amount
expedited is not ordered.
If after one replenishment time since the expedited order is received
the target should be increased, the system increases the target using
the conventional route and orders the missing inventory using the
expedited option.
Expediting (Contd) 5:13:2
Parallel
assumptions
(Contd)
If there is an assignable/special cause, even when the missing stock
was expedited, the system will soon reach again the on-hand inventory
being too long in the red zone. Raising the inventory level is much
cheaper than to constantly expedite.
Necessary
assumption
Strategy
Parallel
assumptions
Tactic
The buffer management system is able to effectively cope with significant
peaks in demand that are expected to occur.
The Company provides the buffer management system with
known changes in demand.
Adjusting for peak demand
It is not rare to have cases when there are known changes in demand.
The duration of some of the known peaks is less than two
replenishment intervals (promotions, weekends, etc.)
The reaction time of the buffer management system is limited to two
replenishment intervals (one replenishment interval for monitoring and
the other to react).
5:13:3
The buffer management system will be able to react faster to known
changes in demand if the relevant information is input into the system
(the time and magnitude of the change).
If the demand increase is less than 30% of the inventory target the
improvement due to the additional information is negligible.
Necessary
assumptions
Strategy
Parallel
assumptions
Where relevant, hidden capacity is exposed.
The source of the disruption is not necessarily lack of capacity, typically it is
the mistake that prevents the exposure of the existing capacity. In most
cases additional capacity can be exposed by simple means like:
Ensuring that the identified equipment is not idle during lunch or shift
change breaks,
Offloading work from the identified resources to less effective work
centers that have ample excess capacity,
Using LEAN techniques to shrink the set-up time on the loaded resources.
Etc. (see The Goal)
Dealing with localized Disruptions to flow 5:14:1
The longer WIP is waiting in the queue - the bigger is the disruption to flow (the
size of a queue should not be judged according to amount of inventory but
according to the length of time the inventory waits).
A queue before a work center can be reduced by increasing the effective
capacity of that work center.
The conventional mode of operation (dominated by local optima) masks
opportunities to economically and rapidly expose more effective capacity from
the existing resources.
Tactic
The work centers that have chronic queues are identified and rated.
Improvement teams are guided to take prudent actions to expose
additional capacity for those work centers.
Necessary
assumptions
Strategy
Parallel
assumptions
Major sources for disruptions are identified and prudently dealt with.
Dealing with disruptions 5:14:2
Definitions:
A disruption is a delay in the flow.
Per each work order, delays accumulate.
In conventional environment (where the touch time is very small fraction
(<10%) of the average lead time) non-trivial disruption is defined as one
that causes a delay longer than one tenth of the average lead time.
Disruption that endangers high availability is a disruption that causes the
finished goods inventory to reach (or stay in) the red zone.
A major source of disruptions is a one that systematically endangers
high availability.
Most non-trivial disruptions are not, and do not contribute to, disruptions
that endanger availability.
A work order having a high priority (red) might not point to a major source
of disruption since it is common that the red priority is a result of a spike in
demand.
When the source of disruption affects several work centers, accumulation of
WIP cannot be used as an effective guide to the source of the disruption.
The cause for each non-trivial disruption (what the work order is waiting for?)
is reported and stored in the general bank of disruptions.
Per work order, the time from its release is tracked.
When the time since the release of a work order is longer than 2/3 of the
(corresponding) average lead time and the color of the work order is red all
corresponding disruptions to that work order are pulled from the general
bank and are placed in the relevant bank of disruptions.
Once a period (a week?) Pareto on the relevant bank provides the major
sources of disruptions.
Cross functional improvement teams are guided to take prudent actions
to eliminate the major sources of disruptions.
Parallel
assumptions
(Cont.)
Dealing with disruptions (cont.) 5:14:2
Tactic
In conventional environment as long as there is enough protective
capacity (>10%) most work orders (>90%) are expected to be completed
in less than 2/3 of the average lead time. Still a work order that took
longer to finish might not point to a source of disruption since at that time
its color might still be green (there is plenty of inventory in the PW).
Therefore only a work order that is not finished in 2/3 of the average lead
time and whose color is red is a valid indication of a major source of
disruption.
Necessary
assumptions
Strategy
Parallel
assumptions
Tactic
Suitable Sales Force 5:23:1
The Company has a suitable sale force focusing on selling the
decisive competitive edge offer.
When selling a non-trivial offer is the prime responsibility of a
salesperson, s/he would overcome more quickly the temptation to
revert to conventional sales.
For a conventional sale, the sales force must know well the pluses (and
minuses) of their products. For a business deal sale, a salesperson
must also know well the cause and effects underlying the prospect's
environment. Almost every salesperson that feels comfortable with
cause and effect logic can be trained to sell a business deal.
The Company dedicates (if need be hires) salespeople primarily
responsible to sell the decisive competitive edge offer.
Not providing the appropriate selling attention may delay results
(regardless how powerful an offer is, it does not sell itself) and worse
may lead to the conclusion that the direction is invalid.
Necessary
assumptions
Strategy
Parallel
assumptions
Tactic
The sales process is detailed to the right steps.
Acquaintance with the clients decision process together with
the experience of selling a decisive competitive edge offer
(gained in VV implementations) can be used to generate a
tailored, powerful sales process.
Define the sales process - what the Company should do, at which
stage, how (using standard tools), with whom and by whom in order
to bring an identified prospect from ignorance to closing a deal.
Not having a detailed sales process may lead to suggesting the wrong
next step or, even worse, trying to push a prospect to close the deal too
soon, which typically results in losing the deal.
Sales Process Design 5:23:2
Necessary
assumptions
Strategy
Parallel
assumptions
Tactic
Sales people are highly successful at selling the inventory turns deals.
When the offers presentation clearly shows the ROI benefits to
the client the sale is almost guaranteed.
"The more you sweat the less you bleed --difficult in preparation,
easy in battle
Successful experience with an unrealistic offer turns it into an of
course offer.
The salespeople are coached (extensive role play) and handheld
until they personally achieve successful sales.
The salespeople follow the prospects priority list step 4:21
The core team constantly review and improve the processes and
sales force execution.
Defining a sales process and mastering its execution are not
synonymous.
Sales roll out 5:23:3
Necessary
assumptions
Strategy
Parallel
assumptions
Tactic
Opportunities are not lost due to improper attention.
When a resource handles too many opportunities, "Bad Multi Tasking"
is unavoidable.
Develop and apply a (DBR-BM based) mechanism to:
Choke the release of opportunities from the buffer to the sales
pipeline;
Monitor and prioritize opportunities according to the duration of
the opportunities in the sales pipeline (duration in each step and
overall duration);
Identify major causes for delays/drop-outs and take corrective
actions (many times engineering is THE major cause of delay);
Monitor the effectiveness of the offer in the various market
segments / product categories to redirect marketing/sales.
An organization that is used to dealing with only a few prospects at a
time, is not set to deal with a quantum leap in numbers of opportunities.
Wasting, due to lack of proper attention, a prospect that had already
expressed a genuine interest, is a crime.
Pipeline Management 5:23:4