Manufactura Lean2

Manufactura
Lean
Conceptos y mtodos
Dr. Primitivo Reyes Aguilar
www.icicm.com
primitivo_reyes@yahoo.com
044 ! "# 4$ "!
%A&'(AC)'RA *+A& P. Reyes , enero
!00$
Contenido
Contenido..............................................................................................................!
CAP-)'*. ". /&)R.D'CC/0&...........................................................................1
+voluci2n del Pensamiento *ean......................................................................1
De3inici2n de *ean.............................................................................................1
45u es la %anu3actura +s6elta7 ................................................................1
Pensamiento *ean 8es6elto9..........................................................................#
*os Principios del Pensamiento *ean 8es6elto9 ............................................:
CAP-)'*. !. *A .R;A&/<AC/0& *+A&........................................................."0
*as metas de la organi=aci2n *ean................................................................"0
". %e>ora de la calidad................................................................................"0
!. +liminaci2n del desperdicio....................................................................""
*os # tipos de muda o desperdicio..............................................................""
?. Reducir el tiempo de respuesta..............................................................."!
4. Reducir los costos totales........................................................................"
CAP-)'*. ?. %APA D+ *A CAD+&A D+ @A*.R..........................................."#
45u es una cadena de valor7......................................................................."#
Desarrollo del mapa de cadena de valor........................................................"#
Alcance del mapa de cadena de valor .......................................................":
Creaci2n de un mapa de cadena de valor ................................................":
AnAlisis del mapa de la cadena de valor actual..............................................!!
Determinaci2n del )iempo )aBt...................................................................!!
Principios de 3lu>o de una pie=a...................................................................!?
Aplicaci2n de tcnicas en la cadena de valor............................................!?
%apa de estado 3uturo....................................................................................!
Proceso marca paso....................................................................................!
CAP/)'*. 4. CA/<+&........................................................................................!#
%e>ora continua 8Cai=en9 ...............................................................................!#
*os die= mandamientos de Cai=en ............................................................!#
Pasos para implantar Cai=en ......................................................................!#
+vento Cai=en ................................................................................................!:
CAP-)'*. . AD%/&/D)RAC/0& @/D'A* E *AD DFD....................................?"
*a administraci2n visual..................................................................................?"
Prop2sito......................................................................................................?!
/mplementaci2n...........................................................................................??
PAgina ! de "!$
!00$
*AD DFD........................................................................................................?4
Gene3icios de las HD ......................................................................................?4
". Clasi3icar 8Deiri9. .........................................................................................?
!. Poner en orden 8Deiton9..............................................................................?1
?. *impiar 8Deiso9............................................................................................?#
4. +standari=ar 8DeiBetsu9...............................................................................?:
. %antener disciplina 8DhitsuBe9....................................................................?:
CAP/)'*. 1. )RAGAI. +D)A&DAR/<AD.....................................................4"
+stAndar de tra6a>o.........................................................................................4"
..........................................................................................................................4!
CAP/)'*. #. CA%G/.D RJP/D.D 85'/CC CKA&;+.@+R L D%+D9...........4?
Conocimientos previos....................................................................................4
CAP-)'*. :. A PR'+GA D+ +RR.R 8P.CA E.C+D9 .................................?
45u es PoBa EoBe o A Prue6a de +rror7 ....................................................?
Calidad cero....................................................................................................4
/nspecci2n general.......................................................................................4
/nspecci2n "00M ........................................................................................1
Retroalimentaci2n inmediata.......................................................................#
(uentes de errores .........................................................................................$
Kumanas ....................................................................................................$
%ediciones...................................................................................................10
%todos.......................................................................................................10
%ateriales....................................................................................................10
%ANuinas.....................................................................................................1"
Condiciones am6ientales............................................................................1"
OGanderas ro>asP..............................................................................................1"
Pasos para el desarrollo de PoBa EoBes........................................................1!
AnAlisis del modo y e3ecto de 3alla 8(%+A9Q...................................................1?
CAP-)'*. $. %A&)+&/%/+&). PR.D'C)/@. ).)A* 8)P%9.....................1
.6>etivos del )P%...........................................................................................1
CaracterRsticas del )P% .................................................................................1
Gene3icios del )P% .....................................................................................11
Pasos para la implementaci2n del )P%.........................................................1:
". %e>orar la e3ectividad del eNuipo.............................................................1:
! . +sta6lecer e implementar mantenimiento aut2nomo.............................#!
?. Crear un programa planeado de mantenimiento....................................#4
1. +sta6lecer programa de gesti2n del ciclo de vida del eNuipo.................#1
PAgina ? de "!$
!00$
Plan tRpico de )P%..........................................................................................##
/mplementaci2n de )P% S alternativa............................................................:0
CAP-)'*. "0. %A&'(AC)'RA C+*'*AR ....................................................:?
/nventarios y pro6lemas..................................................................................:?
Celdas de manu3actura...................................................................................:4
Pasos de diseTo de Celdas de %anu3actura..................................................:1
Conceptos 6Asicos..........................................................................................:#
CAP-)'*. "". )+.R-A D+ R+D)R/CC/.&+D.................................................$0
". PrerreNuisitos de ).C................................................................................$0
!. +liminaci2n de restricciones........................................................................$!
+liminaci2n de restricciones de polRticas.....................................................$?
+liminaci2n de restricciones 3Rsicas.............................................................$4
CAP-)'*. "!. CA&GA&....................................................................................$
+l sistema de empu>ar S Push........................................................................$
+l sistema de >alar S Pull Can6an...................................................................$
(unciones de Can6an..................................................................................."00
)ipos de Can6an ......................................................................................"0"
/mplantaci2n de Can6an .............................................................................."0!
(ases de implantaci2n .............................................................................."04
Reglas de Can6an ........................................................................................"04
CAP-)'*. "?. %U).D.D *+A& +& PR.C+D.D D+ ;+D)/0&................."0#
Recursos humanosQ ....................................................................................."0#
Proveedores y compras................................................................................"0:
)ransportistas................................................................................................"0$
/ngenierRa del productoQ................................................................................"0$
Planeaci2n y control de producci2nQ.............................................................""0
Clientes y distri6uidores..............................................................................."""
(inan=as........................................................................................................""!
CAP-)'*. "4. %U)R/CAD D+ PR.C+D.D *+A& .......................................""?
/ntroducci2n...................................................................................................""?
%tricas de seguridad e higiene 8KD9...........................................................""1
Calidad a la Primera ve= ()).......................................................................""#
Rendimiento total de producci2n 8Rolled )hroghput9 R)E..........................."":
+ntregas a tiempo 8.)DL.n time Delivery9..................................................""$
Almacn a almacn 8DocB to DocB S D)D9..................................................""$
)iempo de respuesta en pedidos 8.rder 3ul3illment *ead )ime S .(*)9....."!"
)asa de Rotaci2n de inventarios 8/nventory )urnover rate L /).9..............."!"
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!00$
+3ectividad total del eNuipo 8.verall +Nuipment +33ectiveness L .++9........"!4
)asa de @A,&@A..........................................................................................."!1
%tricas a utili=ar.........................................................................................."!1
)a6lero de control........................................................................................."!:
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!00$
CAPTULO 1. INTRODUCCIN
Evolucin del Pensamiento Lean
Iames VomacB 8"$$09 introduce el trmino de %anu3actura *ean despus del estudio
de aTos del %/) en la industria automotri= en "$$"W con las prActicas de manu3actura
de )oyota para reducir muda.
+n "$0? Kenry (ord 3a6rica el modelo A y en "$0: el modelo )W reduce el tiempo de
ciclo de "4 a !.? minutos. +n los aTos "$!0Fs entra ;% al mercado. +n "$0 +i>i
)oyoda de )oyota visita la planta de (ord para implantar me>ores mtodos en Iap2n
con )aichi .hno su genio de producci2n.
Deinicin de Lean
*ean agrupa los mtodos para tener 3leXi6ilidad y minimi=ar el uso de recursos
8tiempoW materialesW espacioW etc.9 a travs de la cadena de valor completa
8 proveedoresW distri6uidores y clientes9 para lograr la satis3acci2n y lealtad del cliente.
%todos *ean en ? actividades clave de la organi=aci2n
Lanzamiento de nuevos productos: de3inir el conceptoW diseTo y desarrollo del
prototipoW revisi2n de planes y mecanismo de lan=amiento
Gestin de informacin: toma de pedidosW compra de materialesW programaci2n
interna y envi2 al cliente
Transformacin o Manufactura: reali=aci2n del producto desde la
trans3ormaci2n de materias primas hasta producto terminado
45u es la %anu3actura +s6elta7

%anu3actura +s6elta son diversos mtodos Nue permiten eliminar todas las
operaciones Nue no le agregan valor al productoW servicio y a los procesosW
aumentando el valor de cada actividad reali=ada y eliminando lo Nue no se reNuiere.
Reducir desperdicios y me>orar las operacionesW 6asAndose siempre en el respeto al
tra6a>ador. *a %anu3actura +s6elta naci2 en Iap2n y 3ue conce6ida por los grandes
gurus del Distema de Producci2n )oyotaQ Villiam +dward DemingW )aiichi .hnoW
Dhigeo DhingoW +i>y )oyoda entre otros.

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+l sistema de %anu3actura (leXi6le o %anu3actura +s6elta ha sido de3inida como una
3iloso3Ra de eXcelencia de manu3acturaW 6asada enQ

*a eliminaci2n planeada de todo tipo de desperdicio
+l respeto por el tra6a>adorQ Cai=en
*a me>ora consistente de Productividad y Calidad

O!"etivos de #anuactu$a Es!elta

*os principales o6>etivos de la %anu3actura +s6elta es implantar una 3iloso3Ra de
%e>ora Continua Nue le permita a las organi=aciones reducir los costosW me>orar los
procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satis3acci2n de los clientes y
mantener el margen de utilidad.

%anu3actura +s6elta proporciona a las organi=aciones mtodos y herramientas para
so6revivir en un mercado glo6al Nue eXige calidad mAs altaW entrega mAs rApida a mAs
6a>o precio y en la cantidad reNuerida.
+specR3icamente la %anu3actura +s6eltaQ
Reduce los desperdicios en la cadena de valor
Reduce el inventario y el espacio en el piso de producci2n
Crea sistemas de producci2n mAs ro6ustos
Crea sistemas de logRstica de materiales apropiados
%e>ora las distri6uciones de planta para aumentar la 3leXi6ilidad
%eneicios

*a implantaci2n de %anu3actura +s6elta es importante en di3erentes AreasW ya Nue se
emplean di3erentes mtodos y herramientasW por lo Nue 6ene3icia a la organi=aci2n y
los empleados. Algunos de los 6ene3icios Nue genera sonQ
Reducci2n de 0M en costos de producci2n
Reducci2n de inventarios
Reducci2n del tiempo de entrega 8lead time9
%e>or Calidad
%enos mano de o6ra
%ayor e3iciencia de eNuipo
Disminuci2n de los desperdicios o %uda
o Do6reproducci2n
o )iempo de espera 8los retrasos9
o )ransporte
o +l proceso
o %ovimientos
o %ala calidad
Pensamiento *ean 8es6elto9
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!00$
*a parte 3undamental en el proceso de desarrollo de una estrategia es6elta es la Nue
respecta al personalW ya Nue muchas veces implica cam6ios radicales en la manera de
tra6a>arW algo Nue por naturale=a causa descon3ian=a y temor.
*o Nue descu6rieron los >aponeses esW Nue mAs Nue una tcnicaW se trata de un 6uen
rgimen de relaciones humanas. +n el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y
creatividad del tra6a>adorW a Nuien se le contrata como si 3uera una mANuina.
+s muy comYn NueW cuando un empleado de los niveles 6a>os del organigrama se
presenta con una idea o propuestaW se le critiNue e incluso se le calle. A veces los
directores no comprenden NueW cada ve= Nue le Zapagan el 3oNuitoF a un tra6a>adorW
estAn desperdiciando dinero. +l concepto de %anu3actura +s6elta implica la anulaci2n
de los mandos y su reempla=o por el lidera=go. *a pala6ra lRder es la clave.
+l es3uer=o *ean es convertir los procesos en lote a procesos de 3lu>o continuo.
Algunos o6stAculos encontrados sonQ siempre se ha hecho en lotesW vivimos en un
mundo de departamentos y 3uncionesW esta es una planta 6asada en producci2nW no
hacemos cam6ios de herramentales rApidosW tenemos maNuinaria no 3leXi6le. +n 3lu>o
continuo los pasos de producci2n son por pie=a sin V/PW en secuencia y operaci2n
muy con3ia6le. A continuaci2n se presenta un esNuema de los mtodos y herramientas
Nue se utili=a la manu3actura *ean.

Los & P$inci'ios del Pensamiento Lean (es!elto)
1. Definir el Valor desde el punto de vista del cliente: la mayora de los clientes
quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.
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!00$
2. dentificar la cadena de Valor: eliminar desperdicios encontrando pasos que no
a!re!an valor, al!unos son inevita"les y otros son eliminados inmediatamente.
3. #rear $lu%o: &acer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que
a!re!ue valor a otro, desde la materia prima &asta el consumidor
4. 'roducir el ()ale* del #liente: una vez &ec&o el flu%o, ser+n capaces de producir
con "ase en los pedidos de los clientes en vez de producir con "ase en pronsticos
de ventas a lar!o plazo.
,. 'erse!uir la perfeccin: una vez que una or!anizacin consi!ue los primeros
cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que est+n involucrados, que a-adir
eficiencia siempre es posi"le.
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!00$
CAPTULO *. LA OR+ANI,ACIN LEAN
Muc&as or!anizaciones se est+n transformando en Lean, reemplazando los formas de
produccin masivas para inventario, con sistemas Lean, para me%orar la calidad,
eliminar desperdicios, y reducir tiempos de respuesta y costos totales.
.l sistema Lean enfatiza la prevencin de Muda o desperdicio, es decir: cualquier
tiempo e/tra, personal adicional, o material que se consume al producir un producto o
servicio, sin a!re!arle valor. 0n sistema Lean utiliza &erramientas y t1cnicas
especficas para reducir los costos, entre!as %usto a tiempo 2en la cantidad requerida,
a la localidad adecuada, en el tiempo en que se requiere3, y reduccin de tiempo de
ciclo.
+n la organi=aci2n *eanW los empleados continuamente estAn me>orando los
ha6ilidades y procesos de producci2n. *os productos y los serviciosW se producen s2lo
cuando hay un pedido especR3ico en ve= de ser agregados al inventario.
+l sistema *ean permite la producci2n de una amplia variedad de productos o
serviciosW cam6ios rApidos y e3icientes entre ellosW respuesta e3iciente a la demanda
3luctuante y calidad superior.
Las metas de la o$-ani.acin Lean
*a iniciativa *ean aplicada a los productos y servicios y procesos de negocioW se
en3oca a desarrollar un me>or valor para el clienteW con las metas siguientesQ me>ora de
la calidadW eliminaci2n del desperdicioW reducir el tiempo de ciclo de los procesos y
reducir los costos totales.
". %e>ora de la calidad
Calidad es la capacidad de los productos o servicios para cumplir con los deseos y
necesidades de los clientes 8reNuerimientos y eXpectativas9. *a calidad es la primordial
para Nue una organi=aci2n sea competitiva en el mercado. *as decisiones de calidad
se hacen dRa a dRa por todos los empleados. De reali=an los pasos siguientesQ
Comprensi2n de las eXpectativas y reNuerimientos del clienteW con
herramientas tales como el Despliegue de la 3unci2n de calidad 85(D9.
Revisar las caracterRsticas del producto o servicio para identi3icar si cumplen
con los deseos y necesidades del cliente.
Revisar el proceso y los indicadores para ver si son capaces de producir
productos o servicios Nue satis3agan a los clientes
/denti3icar las Areas donde los errores pueden crear de3ectos en los productos
o servicios
Reali=ar actividades de soluci2n de pro6lemas para identi3icar las causas raR=
de los errores
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!00$
Aplicar tcnicas a prue6a de error a los procesos para evitar Nue ocurran los
de3ectosW puede implicar cam6ios al producto , servicio o a la producci2n ,
negocios.
+sta6lecer mtricas de desempeTo para evaluar la e3ectividad de la soluci2n
!. +liminaci2n del desperdicio
*a eliminaci2n del desperdicio inicia cuando nos imaginamos una operaci2n per3ecta
con las siguientes condicionesQ
*os productos y servicios se producen solo para cumplir con un pedido del
cliente S no a agregar inventario.
Kay una respuesta inmediata a las necesidades del cliente
De tienen cero de3ectos e inventarios
*a entrega al cliente es instantAnea
De esta manera se puede ver Nue tanto muda o desperdicio hay oculto en la
organi=aci2n. *os mtodos *ean se en3ocan a eliminar el muda o desperdicio y
acercarnos a la organi=aci2n ideal.
*os # tipos de muda o desperdicio
Lean / Eliminacin de #uda
%uda son las actividades Nue no agregan valor en el lugar de tra6a>oW su eliminaci2n
es esencialQ
4o"reproduccin: ocurre cuando las operaciones continYan despus de Nue
han sido paradas. Como resultado se tieneQ productos no reNueridos y
productos 3a6ricados antes de Nue los reNuiera el cliente. AdemAsW cuando es
planeadaW se hace por 3allas anticipadas de mANuinasW recha=osW capacidad de
mANuinasW etc.
'rocesos adicionales: se reali=an cuando se presentan de3ectosW hay
so6reproducci2n o 3altante de inventarioW incluyen reprocesosW retra6adosW
mane>o y almacenamiento y utili=an operadores de lRnea y de mantenimiento
para corregir los pro6lemas. )am6in se presentan cuando se corrigen errores
administrativos.
nventarios e/cesivos: no relacionados con el pedido del cliente. /ncluye eXceso
de materias primasW V/P y productos terminados. Para mantener los
inventarios se reNuiere espacio en plantaW transporteW montacargasW sistemas
de transportadoresW personal adicionalW intereses devengados por inventarios
de materialesW hasta encontrar un cliente Nue los compre. Don a3ectados por
polvoW humedad y temperaturaW deterioraci2n y o6solescencia. )am6in
incluyen materiales de mercadotecnia o re3acciones sin uso.
Movimientos innecesarios: se re3iere a los pasos adicionales de los empleados
para tra6a>ar en layouts ine3icientesW con de3ectosW reprocesosW
so6reproducci2nW e inventarios eXcesivos o 3altantes. Como en el transporteW
los movimientos toman tiempo y no agregan valor al producto o servicio. Para
la ergonomRaW se sugiere anali=ar cada estaci2nW el operador no de6e caminar
demasiadoW cargar pesadoW agacharse demasiadoW tener materiales ale>adosW
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repetir movimientosW etc. +l *ayout de planta inadecuado genera distancias
recorridas eXcesivas. Por e>emplo traer materiales de uso 3recuente de un lugar
le>ano a la estaci2n de tra6a>o.
Las esperas o colas: se re3ieren a los periodos de inactividad en un proceso
de6ido a Nue las operaciones anteriores a una estaci2n de tra6a>o no se
desarrollaron a tiempoW no agregando valor al producto. De tienen esperas por
operadores y mANuinas ociosas causado por des6alances de lRneaW 3alta de
partes o tiempos muertos de mANuina
.l transporte y movimientos innecesarios: de materialesW tales como V/PW
material Nue se transporta de una operaci2n a otra. De de6e minimi=ar por dos
ra=onesQ agrega tiempo muerto al procesoW ya Nue no agrega valor y puede
inducir daTo al producto o materiales durante el transporte.
Defectos: son productos o aspectos del servicio Nue no cumplen las
especi3icaciones o eXpectativas del cliente. *os de3ectos tienen costos ocultosW
por devolucionesW demandas y prdida de ventas. )am6in ocurren una
diversidad de errores en las Areas administrativas.
*os pasos para su reducci2n sonQ
Con un grupo de tra6a>o identi3icar un producto u operaci2n ine3iciente.
/denti3icar los procesos asociados Nue tienen un 6a>o desempeTo o
reNuieren me>ora. De ser posi6le seleccionar la operaci2n cuello de 6otella
en el proceso total.
Crear un mapa de la cadena de valor para la operaci2n Nue se selecciona.
/denti3icar en el mapa de la cadena de valorW la locali=aci2nW magnitudW y
3recuencia de los siete tipos de desperdicio asociados con esta operaci2n.
+sta6lecer mtricas e indicadores para identi3icar la magnitud y 3recuencia
de del muda asociado con esta operaci2n.
/niciar actividades de soluci2n de pro6lemas con mtodos *ean para reducir
o eliminar el %uda.
Peri2dicamente continuar revisando los indicadores Nue se han identi3icado
para continuar eliminando los desperdicios o muda relacionados con esta
operaci2n.
Repetir el proceso con otras operaciones ine3icientes en la organi=aci2n.
?. Reducir el tiempo de respuesta
+l o6>etivo es reducir el tiempo necesario para completar una actividad desde el inicio
hasta el 3inalW es una 3orma e3ectiva de reducir costos. De divide en tres elementosQ
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Tiem'o de ciclo
+s el tiempo Nue toma completar un proceso simpleW tal como producir una parte o
completar un pedido.
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Tiem'o de es'e$a en lotes
+s el tiempo Nue tiene Nue esperar una parte hasta Nue se completan o procesan las
partes del lote total. Por e>emploW el pedido Nue se ingresa al sistema hasta Nue se
cuenta con todos los pedidos del dRa.
Reta$dos del '$oceso
+s el tiempo Nue de6e esperar un lote despus de una operaci2n 3inali=adaW hasta
Nue inicie el siguiente proceso. Por e>emploW el tiempo Nue de6e esperar un pedido
hasta Nue sea 3irmado por el gerente.
*as Areas donde se pueden reducir los tiempos de ciclo son las siguientesQ
/ngenierRa
@entas
Planeaci2n de producci2n
Compras
+m6arNues
Reci6o
Producci2n
/nspecci2n , retra6ado
+mpaNue
(acturaci2n y cuantas por co6rar
+tc.
Algunas soluciones para reducir el tiempo de ciclo consideradas en el diseTo del
productoW manu3actura y a6astecimientos son las siguientesQ
Dise-o del producto: simpli3icar la lRnea de productosW al reducir el nYmero de
caracterRsticas o variaciones en los productos o servicios y alinearlos con los
reNuerimientos de los clientes
Manufactura: modelar y simular los procesos para identi3icar desperdicios o
muda y pro6ar la e3ectividad de cam6ios. Atrasar la con3iguraci2n 3inal del
producto hasta Nue el cliente lo pida. (lu>o contRnuo de in3ormaci2n y
productosW evitando lotes e inventarios. /mplementar soluciones tecnol2gicas.
Cam6ios rApidosW para 3a6ricar lotes tan peNueTos como sea posi6leW de
acuerdo al pedido del cliente. +standari=aci2n del proceso a las me>ores
prActicasW eliminando los desperdicios.
5"astecimientos: anali=ar la cadena de valor para identi3icar pasos del proceso
y prActicas logRsticas Nue no agregan valor tanto en procesos anteriores o
posteriores a cadena de valor propia. /denti3icar inventarios en eXceso de
proveedores y clientes por tiempos de espera de manu3actura largos.
Descuentos en 3letes causan so6reproducci2nW como ahorro mal entendido.
*os pasos a seguir para reducir los tiempos de ciclo sonQ
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". (ormar un eNuipo de tra6a>o y crear un mapa de la cadena de valor para el
proceso de negocio en estudio.
!. Calcular el tiempo reNuerido para las actividades Nue agregan valor del
proceso.
?. /denti3icar en el mapa de la cadena de valorW donde se puede reducir el tiempo
de ciclo. A travs de una lluvia de ideas hacer Nue el tiempo total del proceso
sea igual al tiempo reNuerido para las actividades Nue agregan valor 8paso
anterior9.
4. /denti3icar las restricciones del proceso y desarrollar un plan para eliminarlas o
mane>arlas de manera e3iciente.
. +sta6lecer mtricas para identi3icar la locali=aci2nW duraci2nW y 3recuencia de
los tiempos de espera asociados con este proceso.
1. 'na ve= esta6lecido el plan para me>orar el procesoW medir la me>ora.
#. Repetir este proceso para otros procesos ine3icientes
4. Reducir los costos totales
)odos en la organi=aci2n de6en participar en este o6>etivoW es un error maXimi=ar la
utili=aci2n del eNuipo de producci2n solo para crear so6reproducci2nW Nue incrementa
las necesidades de almacenamiento y decisiones de negocio.
*a estructura de costos de la organi=aci2n incluye costos 3i>os y varia6lesW como sigueQ
Costos varia6lesQ costos para correr el negocioW como personalW materias
primas y gastos indirectos. De incrementan con3orme se hacen productos o
servicios adicionales
Costos 3i>osQ costos de estar en el negocioW incluyen diseTo del productoW
pu6licidad y gastos indirectos. Casi permanecen constantes a pesar de Nue la
organi=aci2n haga mAs productos o servicios.
Algunos de los mtodos de reducci2n de costos son los siguientesQ
'recio o"%etivo: se determina con 6ase en los costosW clientes y la competencia.
De esto depende el volumen de ventas.
#osto o"%etivo: se determina con 6ase en el costo de producci2n deseado. *os
costos especR3icos se identi3ican para esta6lecer metas lRmite.
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!00$
n!eniera del valor: es una anAlisis de costos con 6ase en las necesidades del
cliente. *os estudios determinan el valor relativo de cada 3unci2n durante la
vida Ytil del producto o servicio.
#osteo "asado en actividades 256#3: se asignan gastos directos e indirectosW
primero a los procesos y actividades y despus a los productosW serviciosW y
clientes. Por e>emploW se Nuiere determinar Nue porcenta>e de los costos de
ingenierRa se se de6en asignar a las 3amilias de productos para determinar su
margen de contri6uci2n[ o determinar la asignaci2n de costos para cada cuenta
de clientesW Nue permita hacer un anAlisis de renta6ilidad.
7aizen 2me%ora continua3: se en3oca a actividades de reducci2n de costos
8reducci2n de %uda y tiempo de ciclo9 en la organi=aci2n.
Mantenimiento de costos: da seguimiento de Nue tan 6ien las operaciones de la
organi=aci2n se apegan a los estAndares de costos esta6lecidos por ingenierRaW
operacionesW 3inan=asW o conta6ilidadW despus de las actividades de Cai=en
*os pasos a seguir sonQ
Decidir si los es3uer=os de me>ora de costos se harAn con productos actuales
o nuevos
Para nuevos productos se utili=an las tcnicas de precio o6>etivoW costo
o6>etivo e ingenierRa del valor
Para productos y servicios actualesW revisar los productos y servicios de alto costo.
Aplicar AGCW Cai=en y mantenimiento de costos para apoyar las iniciativas de me>ora.
*a manu3actura *ean es una 3iloso3Ra de eXcelencia con 6ase enQ
*a eliminaci2n planeada de todos los desperdicios o muda
+l respeto al personalQ Cai=en
*a me>ora consistente de la productividad y la calidad
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CAPTULO 0. #APA DE LA CADENA DE 1ALOR
23u4 es una cadena de valo$5
De re3iere a todas las actividades Nue la organi=aci2n de6e hacer para diseTarW
ordenarW producir y entregar los productos o servicios a los clientes. 'na cadena de
valor tiene tres partes principalesQ
El flujo de materialesW desde la recepci2n de los proveedores hasta la
entrega a los clientes.
La transformacin de materias primas en productos terminados.
El flujo de informacin Nue soporta y dirige am6osW el 3lu>o de materiales y
la trans3ormaci2n de materias primas en productos terminados.
Kay a menudo varias cadenas de valor operando dentro de una organi=aci2n[ las
cadenas de valor pueden tam6in involucrar a mAs organi=aciones.
'n mapa de cadena de valor utili=a grA3icos simples o Rconos para mostrar la
secuencia y el movimiento de in3ormaci2nW materiales y acciones en la cadena de valor
de la organi=aci2n.
Ayuda a los empleados a comprender c2mo las partes separadas de la cadena de
valor de la organi=aci2n se com6inan para crear productos o servicios.
Desa$$ollo del ma'a de cadena de valo$
'n mapa de cadena de cadena de valor es el primer paso Nue la organi=aci2n de6e
dar en la creaci2n de una iniciativa *ean. 'na iniciativa *ean 8delgada9 comien=a con
un acuerdo entre los empleados en el estado actual de su organi=aci2n. Desarrollar un
mapa visual de la cadena de valor permite a todos entender y acordar completamente
la manera en Nue se produce valor y los lugares en donde ocurren desperdicios. *a
creaci2n un mapa de cadena de valor tam6in proporciona los siguientes 6ene3iciosQ
Resaltando las coneXiones entre las actividades y el 3lu>o de in3ormaci2n y
materiales Nue a3ectan el tiempo de respuesta 8lead time9 de su cadena de
valor.
Ayudando a los empleados a comprender la cadena de valor completa de la
organi=aci2n en ve= de s2lo una 3unci2n aislada de la misma.
%e>orando el proceso de toma de decisiones de todos los eNuipos de tra6a>oW
al ayudar a los miem6ros del eNuipo a entender y aceptar las prActicas actuales
y los planes 3uturos de la organi=aci2n.
Creando un lengua>e comYn y un entendimiento entre los empleados a travs
del uso de sRm6olos estAndar en los mapas de cadenas de valor.
Permitindole separar las actividades Nue a-$e-an valo$ de las actividades
Nue no a-$e-an valo$ y entonces medir el tiempo de producci2n.
Proporcionando un camino para Nue los empleados 3Acilmente identi3iNuen y
eliminen Areas de desperdicio.
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Alcance del mapa de cadena de valor
Para crear con e3icacia un mapa de cadena de valor para los procesos industriales o
de negocio de la organi=aci2nW de6e en3ocarse en las siguientes AreasQ
El flujo de informacinQ desde la recepci2n de pedido o datos de producci2n a
travs de todos los procesos de ingenierRaW producci2nW controlW comprasW
producci2nW em6arNue y conta6ilidad.
Actividades de produccin, Nue son las tareas 3Rsicas Nue los empleados
de6en reali=ar para producir un producto o entregar un servicio.
Flujo de materiales, el movimiento 3Rsico de materiales desde su recepci2nW a
travs de producci2nW hasta el em6arNue o entrega de los productos
terminados o servicios.
Valor al cliente, el cual es un aspecto de un producto o servicio por el cual un
cliente estA dispuesto a pagar 8Ovalor agregadoP9.
El sistema de empuje, donde los materiales son despla=ados
automAticamente de una operaci2n a la siguienteW si son necesarios.
El sistema de jalar, donde los materiales son despla=ados de una operaci2n a
la siguiente 6asados en una solicitud de la operaci2n siguiente.
CualNuier desperdicio involucrado en los procesos industriales o de negocio.
Tiempo Tat, es el tiempo de tra6a>o total disponi6le por dRa 8o turno9 dividido
entre los reNuerimientos de la demanda de los clientes por dRa 8o turno9. +l
tiempo )aBt esta6lece el ritmo de producci2n para a>ustarse con la tasa de
demanda de los clientes.
Tiempo de respuesta 2Lead Time3, el cual es el tiempo Nue toma completar
una actividad de inicio a 3in.
!conosW hay cuatro tiposQ
". -conos de 3lu>o de producci2n.
!. -conos de 3lu>o de materiales.
?. -conos de 3lu>o de in3ormaci2n.
4. -conos de manu3actura es6elta.
De recomienda iniciar con un mapa de cadena de valor s2lo a nivel de planta.
Con3orme su iniciativa progreseW podrRa decir descri6ir un sistema entero para
mYltiples plantas o para la organi=aci2n entera.
Creaci2n de un mapa de cadena de valor
Para comen=arW todos los empleados de6en desarrollar la cadena de valor en 3orma
personal. +l mapa hecho por cada empleados serA di3erente de todos los demAs.
+ntoncesW comparando los mapas y tra6a>ando en con>unto para alcan=ar un
consensoW el eNuipo de tra6a>o puede desarrollar el mapa de la cadena de valor mAs
preciso posi6le.
". Contar con papelW lApicesW gomas de 6orrar y un cron2metro para recopilar
in3ormaci2n.
!. Deleccione un producto o servicio para reali=ar el mapa. Realice un recorrido
rApido de la cadena de valor para ver los 3lu>os materiales y de in3ormaci2n de
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punta a puntaW asegurAndose Nue ha identi3icado todos los 3lu>os Nue la
componen.
+ntreviste a cada miem6ro del eNuipo en cada turnoW si aplica. @eri3iNue
los o6servaciones contra procesos documentadosW rutasW ayudas de
tra6a>o y memorandos.
Recuerde registrar eXactamente lo Nue ve sin hacer ningYn >uicio. &o
desperdicie tiempo de6atiendo los mritos de una actividad o su
secuencia apropiada[ s2lo registre lo Nue estA pasando.
?. /denti3iNue un cliente representativo del producto o servicio Nue estA revisando.
'na ve= Nue ha identi3icado un cliente tRpicoW o6tenga in3ormaci2n so6re las
cantidades tRpicas de una ordenW las 3recuencias de entregaW y nYmero de
variaciones del producto o servicio. +sta in3ormaci2n le ayudarA a esta6lecer el
Tiempo Ta8t para el cliente y el producto.
4. Comience haciendo el mapa de cadena de valorW iniciando con los
reNuerimientos del cliente y yendo hacia las actividades mayores de
producci2n. +l resultado es un mapa del estado"actual de la cadena de valor.
De pueden utili=ar PostLitW Nue pueden ser 3Acilmente reacomodadas mientras
su eNuipo llega a un consensoW o utilice un lApi= y una goma para di6u>ar y
re3inar su mapa.
. Agregue un 3lu>o de producci2nW 3lu>o de materialesW 3lu>o de in3ormaci2nW asR
como Rconos de producci2n es6elta a su mapa de cadena de valor.
Durante la recolecci2n de datosW muestre si la in3ormaci2n se comunica
en tiempo real o en lotes. Di se comunica en lotesW muestre el tamaTos
de los lotesW Nue tan seguido se envRaW y el retraso del proceso.
/denti3iNue cada posici2n en donde el material es almacenadoW
permanece ociosoW o es movido.
Di la organi=aci2n utili=a un sistema de control de producci2n 8an"an
muestre el uso de las ca>as de nivelaci2n de carga o 8an"an posts
individuales 8mail6oXes9. )am6in muestre en d2nde son utili=ados
3Rsicamente los Ban6ans.
/denti3iNue todas las actividades Nue no agregan valor en todos los
3lu>os de producci2nW materiales e in3ormaci2n.
1. Cree una ta6la de tiempo de respuesta 8lead time9 al 3inal de su mapa de
cadena de valorW mostrando los tiempos de producci2n de las actividades Nue
agregan y las Nue no agregan valor.
#. Revise el mapa con todos los empleados Nue tra6a>an en la cadena de valor
Nue ha tra=ado para asegurarse Nue no ha omitido ninguna actividad o
material.
Ejemplo de #conos del flujo de produccin.
". De'a$tamento o '$oceso de manuactu$a. *a parte superior del
Rcono muestra el nom6re del departamento o el proceso a ser
tra=ado en el mapa. *a parte in3erior muestra los recursosW
in3ormaci2n o una tcnica organi=aci2n es6elta relevante.
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!. 6uentes e7te$nas. Ustas incluyen clientes y proveedores.
)rate de utili=ar clientes o proveedores tRpicos para tra=ar el
mapa de los actividades.
?. Ca"a de Datos. Uste es un lugar para in3ormaci2n clave como la disponi6ilidad
de las mANuinas[ nYmero de variaciones de producto Nue cada operaci2n
genera tRpicamente[ tiempo de cam6io de producto[ si cada parte Nue produce
puede ser programada diariaW semanal o
mensualmente[ tiempo del ciclo[ niveles de calidad. Di
el proceso Nue tra=a estA 6asado en mANuinasW
registre la e3iciencia glo6al del eNuipoW 8.++W rate en
ingls9 identi3iNue cual operaci2n es la operaci2n restrictiva o restricci2n.
4. Pe$sonal. %uestra el nYmero de empleados reNuerido para
reali=ar una operaci2n. Puede utili=arse OPersonal parcialP[ por
e>emploW O0.P signi3ica Nue un empleado gasta la mitad de su
tiempo reali=ando una operaci2n particular.
Ejemplo de #conos de flujo de materiales.
". #ovimiento de 8em'u"a$9 mate$iales de '$oduccin.
%uestra el movimiento de materia prima o componentes
Nue son Oempu>adosP por el proceso de producci2n en ve=
de ser solicitados por el cliente.
!. #ovimiento de 8"ala$9 mate$iales de '$oduccin.
%uestra el movimiento de materia prima o componentes
Nue son solicitados por el cliente 8es decirW no son
Oempu>adosP9.
?. #ovimiento autom:tico de mate$iales de '$oduccin. /ndican Nue se utili=a
la automati=aci2n para mover materia prima o
componentes de un proceso a otro.
4. 6I6O (First"in, First"out). Primeras entradasW primeras salidas en espaTol.
/ndica Nue los productos necesitan ser >alados y entregados
en un esNuema de primeras entradasW primeras salidasQ los
artRculos remanentes mAs antiguos en un lote son los
primeros en entrar al proceso de producci2n.
. Env;o e$$ovia$io. %uestra el movimiento de materiales por tren.
AsegYrese de mostrar la 3recuencia de los envRos en su mapa.
1. Env;o de camin. %uestra el movimiento de materiales por cami2n.
#. Env;o a4$eo. %uestra el movimiento de materiales por avi2n.
:. Inventa$io. /ndica la cuenta y el tiempo del inventario.
$. Almacenamiento. %uestra todos los productos contenidos en un Area de
almacenamiento. Puede anotar los niveles mRnimos y mAXimos dentro de cada
recipiente o rengl2n.
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"0. Inventa$io de eme$-encia. %uestra todos los productos contenidos en
un Area de almacenamiento de emergencia. Puede anotar los niveles
mRnimos y mAXimos de cada elemento.
Ejemplo de #conos de flujo de informacin.
". 6lu"o manual de ino$macin. %uestra in3ormaci2n Nue se
trans3iere manualmente.
!. 6lu"o elect$nico de ino$macin. %uestra
in3ormaci2n Nue se trans3iere a travs de una
computadora.
?. Ti'o de ino$macin. /ndica el tipo de in3ormaci2n Nue estA siendo
comunicada.
4. <an!an de '$oduccin. 'na tar>eta usada para iniciar la producci2n
de un cierto elemento 8'tili=ado solo para sistemas CanBan.
. <an!an de movimiento o $eti$o. 'na tar>eta usada para o6tener un
elemento de un Area de almacenamiento 8'tili=ado solo para
sistemas Ban6an9.
1. <an!an de se=al. 'na tar>eta usada para iniciar una operaci2n por
lotes 8'tili=ado solo para sistemas Ban6an9.
#. Poste de ta$"etas >an!an. +ste indica el uso de un locali=aci2n 3Rsica
de un 6u=2n para Ban6ans. +s utili=ado solo por sistemas Ban6an.
:. Ca"a de nivelacin de ca$-a. 'sado por sistemas Ban6an para indicar
una nivelaci2n de carga.
Ejemplo de #conos de $anufactura Lean o es%elta.
". Administ$acin visual. %uestra Nue tcnicas de administraci2n visual
han sido aplicadas.
!. A P$ue!a de e$$o$es. %uestra Nue tcnicas a prue6a de errores han
sido aplicadas.
?. Cam!io $:'ido. /ndica Nue tcnicas de cam6io rApido han sido aplicadas.
4. Est:nda$es de '$oducto ? '$oceso. %uestra Nue el producto de la
organi=aci2n y los estAndares de proceso estAn esta6lecidos.
. O!"etivos de e7tensin. %uestra d2nde han sido colocados los
o6>etivos de eXtensi2n de generaci2n de me>oras para operaciones
especR3icas o para la cadena de valor en con>unto.
1. Ta!le$os de desem'e=o. /ndica Nue los o6>etivos de proceso y los resultados
han sido 3i>ados en el Area de tra6a>o de una operaci2n.
#. O'e$acin limitante o $est$iccin. %uestra cual8es9 operaci2n8es9
restringen o limitanW el avance de la cadena de valor.
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&n Ejemplo de 'adena de Valor
An:lisis del ma'a de la cadena de valo$ actual
45u sigueW despus Nue su eNuipo complete un mapa mostrando la cadena de valor
de su organi=aci2n en su estado actual7 PrimeroW 3amiliarRcese con los mtodos y
herramientas *ean o es6eltas. Despus considere las ideas de a6a>o cuando eXamine
su mapa de cadena de valor para planear me>oras 3uturas para su organi=aci2n.
Determinaci2n del )iempo )aBt
Du meta es llevar la cadena de valor de la organi=aci2n a producir en su tiempo ta8t.
Puede calcular el tiempo taBt Nue su producci2n o procesos de negocio necesitan
usando la siguiente 32rmulaQ

e diariament requerida salida de cantidad
e diariament disponible produccin de tiempo
takt tiempo
_ _ _ _
_ _ _ _
_ =
Cuando la cadena de valor produce mAs allA del tiempo ta8t, ocurre so6reproducci2n[
cuando produce menos del tiempo ta8tW ocurre su6Lproducci2n. Di su cadena de valor
no estA produciendo en el tiempo taBtW investigue las posi6les causas. 45u procesos
pueden estar a3ectando negativamente la producci2n7
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4De estA produciendo o6>etos terminados solo para agregarlos al inventarioW o los
ventas y operaciones estAn tan integradas Nue los calendarios de producci2n estAn
6asados en las 2rdenes actuales de los clientes7 Recordar NueW la meta es tener su
cadena de valor mane>ada por los pedidos de los clientes. )am6in es 6en3ico
minimi=ar el inventario en el canal de producci2n. +sto li6era su capacidadW y entonces
serA capa= de satis3acer pedidos con cantidades mAs peNueTasW mAs 3recuentemente.
Principios de 3lu>o de una pie=a.
4*a cadena de valor tiene grandes retrasos de lotes y procesos Nue se agregan a su
tiempo de producci2n7 +sos retrasos pueden ocurrir en los 3lu>os de producci2nW
materiales o de in3ormaci2n. Para eliminar retrasos de lotes y procesosW trate de
aplicar los principios de 3lu>o de una pie=a.
Aplicaci2n de tcnicas en la cadena de valor
Cam!io $:'ido@ a '$ue!a de e$$o$es ? administ$acin visual.
4Pueden utili=arse mtodos de cam6io rApido para reducir los costos de puesta
a punto y tamaTos de lote7 Reduciendo los tiempos de cam6ioW la
organi=aci2n serA capa= de alcan=ar tamaTos de lotes mAs peNueTos y li6erar
capacidad de producci2n. Di el o3recer una me=cla de productos y servicios es
importanteW entonces el cam6io rApido reducirA el nYmero de operaciones Nue
tiene Nue reali=ar cada dRaW semana o mes.
4Pueden utili=arse tcnicas a prue6a de errores para asegurar Nue no se
permite el paso de productos de3ectuosos a las operaciones su6secuentes7
Con3orme los tamaTos de lote se van haciendo mAs peNueTosW el impacto de
los productos de3ectuosos en los calendarios de producci2n se hace mAs
grande. +sto es especialmente cierto si los de3ectos detienen las operaciones.
4De han reali=ado actividades de administraci2n visualW como las DFsW en las
Areas operativas importantes7 'n Area de tra6a>o 6ien organi=ada y mantenida
es la llave para asegurar Nue todos los empleados realicen los la6ores
correctamente y de una manera adecuada y seguraW lo cual asegura resultados
de calidad.
Estanda$i.acin de t$a!a"o
4*os estAndares de tra6a>o se encuentran desplegados en cada estaci2n de tra6a>o7
4Don 3Aciles de entender7 4Re3le>an las prActicas actuales7 /nstrucciones de tra6a>o
adecuadas aseguran Nue se tomen las decisiones correctas y se realicen las tareas
indicadas para cumplir con el tiempo de respuesta 8lead9time9W la reducci2n del
desperdicio y los o6>etivos de costos.
Nivelacin de ca$-a
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'na ve= Nue ha aplicado 3lu>o de una pie=aW cam6io rApidoW a prue6a de erroresW
administraci2n visual y tcnicas de estandari=aci2n de tra6a>oW intente usar nivelaci2n
de carga en su cadena de valor. +sto previene la so6re producci2n y la su6L
producci2n.
Por e>emploW si uno de los clientes necesita die= a=ulesW veinte verdesW y treinta
amarillos por semana de tra6a>o de cinco dRasW su o6>etivo es construir dos a=ulesW
cuatro verdes y seis a=ules cada dRa. +ntoncesW si el cliente decide decrementar o
incrementar la orden durante la semanaW De podrA responder inmediatamente al
cam6iar los calendarios de producci2n para mantenerse produciendo en el tiempo taBt.
Revise la secuencia de producci2n. +sto puede tener un impacto signi3icativo en los
tiempos de cam6io y en la disponi6ilidad del producto. 4*a secuencia de producci2n
tra6a>a 6ien con la me=cla y volYmenes planeados de producci2n7 Por e>emploW puede
ser me>or construir dos a=ulesW luego seis amarillos y despus cuatro verdesW en ve=
de construir cuatro verdes primero. (inalmente De de6erRa desarrollar un plan para
cada parte de su secuencia de producci2n Nue tenga en cuenta niveles de servicio
para el cliente y me=cla y volYmenes de producci2n.
Esta!lecimiento de m4t$icas Lean o es!eltas.
+sta6lecer mtricas es6eltas para su cadena de valor para asegurarse Nue se estAn
cumpliendo los o6>etivos de tiempo de producci2nW reducci2n de desperdicio y costo.
De hacen mediciones de los procesos principales Nue puede aplicar a su cadena de
valor de su organi=aci2n.
Ot$as Ae$$amientas
De puede o6tener un eXcelente discernimiento de las prActicas operacionales actuales
y 3uturas de su organi=aci2nW utili=ando un mapa de cadena de valor en con>unto con
diagramas de 3lu>o y un diagrama de 3lu>o de tra6a>o.
PorNue el mapa de cadena de valor proporciona una Ogran 3otogra3RaP de varias
actividades interconectadasW es un 6uen punto para iniciar. Despus De puede
descri6ir los detalles de procesos especR3icos de tra6a>o utili=ando tcnicas de
diagramas de 3lu>o.
'n diagrama de 3lu>o de tra6a>o es Ytil para recopilar in3ormaci2n 3RsicaW como la
distancia entre operaciones de tra6a>o y el movimiento de los empleados y materiales.
+s posi6le registrar dicha in3ormaci2n en un mapa de cadena de valorW pero es visto
mAs 3Acilmente y comprendido cuando De decide incluirlo en un diagrama de 3lu>o de
tra6a>o.
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#a'a de estado utu$o
Proceso marca paso
.s el :nico que se de"e pro!ramar

Ca>a Kei>unBa de nivelaci2n de me=cla de producci2n
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+>emplo de mapa de estado 3uturoQ
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CAPITULO B. <AI,EN
#e"o$a continua (<ai.en)
Proviene de dos ideogramas >aponesesQ OCaiP Nue signi3ica cam6io y O<enP Nue Nuiere
decir para me>orar. AsRW se puede decir Nue OCai=enP es Ocam6io para me>orarP o
Ome>oramiento continuoP *os dos pilares Nue sustentan a Cai=en son los eNuipos de
tra6a>o y la /ngenierRa /ndustrialW Nue se emplean para me>orar los procesos
productivos.
De hechoW Cai=en se en3oca a la gente y a la estandari=aci2n de los procesos. Du
prActica reNuiere de un eNuipo integrado por personal de producci2nW mantenimientoW
calidadW ingenierRaW compras y demAs empleados Nue el eNuipo considere necesario.
Du o6>etivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manu3actura
mediante la reducci2n de tiempos de cicloW la estandari=aci2n de criterios de calidadW y
de los mtodos de tra6a>o por operaci2n. AdemAsW Cai=en tam6in se en3oca a la
eliminaci2n de desperdicioW identi3icado como OmudaPW en cualNuiera de los 3ormas.
*a esencia del Bai=en es la simplicidad como medio de me>orar los estAndares de los
sistemas productivos. *a capacidad de de3inirW medirW anali=arW me>orar y controlar
constituyen la ra=2n de ser del Bai=en. \Cuanto mAs simple y sencillo me>or\.
*os die= mandamientos de Cai=en
". +l desperdicio 8HmudaH en >apons9 es el enemigo pY6lico nYmero "[ para eliminarlo
es preciso ensuciarse las manos.
!. *as me>oras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual.
?. )odo el mundo tiene Nue estar involucradoW sean parte de la alta gerencia o de los
cuadros intermediosW sea personal de 6aseW no es elitista.
4. De apoya en una estrategia 6arataW cree en un aumento de productividad sin
inversiones signi3icativas[ no destina sumas astron2micas en tecnologRa y consultores.
. De aplica en cualNuier lado[ no sirve s2lo para los >aponeses.
1. De apoya en una \gesti2n visual\W en una total transparencia de los
procedimientosW procesosW valoresW hace Nue los pro6lemas y los desperdicios sean
visi6les a los o>os de todos.
#. Centra la atenci2n en el lugar donde realmente se crea valor 8Hgem6aH en >apons9.
:. De orienta hacia los procesos.
$. Da prioridad a las personasW al \humanware\[ cree Nue el es3uer=o principal de
me>ora de6e venir de una nueva mentalidad y estilo de tra6a>o de las personas
8orientaci2n personal para la calidadW tra6a>o en eNuipoW cultivo de la sa6idurRaW
elevaci2n de lo moralW autoLdisciplinaW cRrculos de calidad y prActica de sugestiones
individuales o de grupo9.
"0. +l lema esencial del aprendi=a>e organi=acional es aprender haciendo.

Pasos para implantar Cai=en
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Paso 1. Celeccin del tema de estudio
Paso *. C$ea$ la est$uctu$a 'a$a el '$o?ecto

Paso 0. Identiica$ la situacin actual ? o$mula$ o!"etivos

Paso BD Dia-nstico del '$o!lema
*as tcnicas mAs empleadas por los eNuipos de estudio sonQ
%todo Vhy ] Vhy conocida como tcnica de conocer porNu.
AnAlisis del %odo y +3ecto de (allas 8A%+(9
AnAlisis de causa raR=
%todo de 3unci2n de los principios 3Rsicos de la averRa
)cnicas de /ngenierRa del @alor
AnAlisis de datos
)cnicas tradicionales de %e>ora de la CalidadQ siete herramientas
AnAlisis de 3lu>o y otras tcnicas utili=adas en los sistemas de producci2n Iusto
a )iempoW D%+DW etc..

Paso &D 6o$mula$ 'lan de accin
'na ve= se han investigado y anali=ado las di3erentes causas del pro6lemaW se
esta6lece un plan de acci2n para la eliminaci2n de las causas crRticas. +ste plan de6e
incluir alternativas para las posi6les acciones.
Paso ED Im'lanta$ me"o$as
'na ve= plani3icadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. +s
importante durante la implantaci2n de las acciones contar con la participaci2n de todas
las personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador.
Paso FD Evalua$ los $esultados
+s muy importante Nue los resultados o6tenidos en una me>ora sean pu6licados en
una cartelera o panelesW en toda la organi=aci2n lo cual ayudarA a asegurar Nue cada
Area se 6ene3icie de la eXperiencia de los grupos de me>ora.

Evento <ai.en
+s un Programa de %e>oramiento Continuo 6asado en el tra6a>o en eNuipo y la
utili=aci2n de las ha6ilidades y conocimientos del personal involucrado. 'tili=a
di3erentes herramientas de %anu3actura +s6elta para optimi=ar el 3uncionamiento de
algYn proceso productivo seleccionado.

O!"etivo del Evento <ai.en
%e>orar la productividad de cualNuier Area o secci2n escogida en cualNuier
organi=aci2nW mediante la implantaci2n de diversas tcnicas y 3iloso3Ras de tra6a>o de
%anu3actura +s6elta y tcnicas de soluci2n de pro6lemas y detecci2n de desperdicios
6asados en el estimulo y capacitaci2n del personal.
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%eneicios de Evento <ai.en
*os 6ene3icios pueden variar de una organi=aci2n a otraW pero los tRpicamente
encontrados son los siguientesQ
Aumento de la productividad
Reducci2n del espacio utili=ado
%e>oras en la calidad de los productos
Reducci2n del inventario en proceso
Reducci2n del tiempo de 3a6ricaci2n
Reducci2n del uso del montacargas
%e>ora el mane>o y control de la producci2n
Reducci2n de costos de producci2n
Aumento de la renta6ilidad
%e>ora el servicio
%e>ora la 3leXi6ilidad
%e>ora el clima organi=acional
De desarrolla el concepto de responsa6ilidad
Aclara roles
Como se $eali.a un evento <ai.en
'n evento Cai=en se reali=a generalmente entre dos a cinco dRas.
De de3ine los o6>etivos especR3icos del evento Nue generalmente son eliminar
desperdicios o muda en el Area de tra6a>o
De integra un eNuipo multidisciplinario de operadoresW supervisoresW ingenieros
y tcnicos dependiendo del pro6lema
DegYn el o6>etivoW se da un entrenamiento so6re el tema y eXplicaciones muy
sencillasW ya sea para me>orar el cam6io de modelo con D%+DW eliminar
transportes y demorasW mantener el orden y limpie=a con FDW mantenimiento
aut2nomo con )P%
De hace participar a la gente del +vento Cai=en con los ideas de me>ora so6re
el o6>etivoW se anali=an las ideas de los participantes
De anali=a el Area de me>oraW se toman 3otos y videosW se discuten y anali=an
las ideas de todosW se genera un plan de tra6a>o y se tra6a>a en las me>oras
Im'lementacin de eventos <ai.en
Desarrollo de un compromiso con las metas de la organi=aci2n
De3inici2n clara de metas y o6>etivos
/nvolucramiento y compromiso de las personas
Reconocimiento a los es3uer=os del eNuipo de tra6a>o Cai=en
*idera=go
P$inci'ios !:sicos para iniciar la implantaci2n de Cai=en
Descartar la idea de hacer arreglos improvisados
Pensar en como hacerloW no en porNue no puedo hacerlo
&o dar eXcusasW comen=ar a preguntarse porNue ocurre tan 3recuente
&o 6usNues per3ecci2nW 6usca primero el 0M del o6>etivo
Di cometes un error corrRgelo inmediatamente
PAgina !$ de "!$
!00$
Para encontrar las causas de los pro6lemasW pregYntate veces 4Por Nu7
*a sa6idurRa de varias personas es me>or Nue el conocimiento de uno
+l lRder de6e escucharW transmitir actitudes e ideas positivas.
*a medici2n se reali=a a travs de grA3icosW pi=arrones de me>orasW etc.
P$ocedimiento <ai.enD
". .6servar el proceso actualW los pro6lemas Nue se presentan y el tiempo Nue toman
las operaciones. De3inir el pro6lema y medir los hechos.
!. Anali=ar el proceso actualW identi3icar las causas potenciales y causas raR= del
pro6lema.
?. ;enerar ideas para eliminar el pro6lema 8%uda9 e implementar una nueva
secuencia de tra6a>o.
4. +l supervisor , operador veri3ican la secuencia de tra6a>oQ
Correr una producci2n piloto y validar
. Documentar la nueva secuencia de tra6a>o
1. Repetir el Ciclo
Las F Ae$$amientas estad;sticas
PAgina ?0 de "!$
!00$
CAPTULO &. AD#INICTRACIN 1ICUAL G LAC &CHC
La administ$acin visual
*a Administraci2n @isual es un con>unto de tcnicas NueQ
+Xponen los desperdicios o %uda para Nue pueda eliminarlos y prevenir su
recurrencia.
Kacen Nue los estAndares de operaci2n de la organi=aci2n sean conocidos por
todos los empleados para Nue puedan seguirlos 3Acilmente.
%e>oran la e3iciencia del espacio de tra6a>o a travs de la organi=aci2n.
*a /mplementaci2n de estas tcnicas reNuiere ? pasosQ
.rgani=ar su espacio de tra6a>o usando el mtodo conocido como las DFs
8Clasi3icarW Poner en ordenW *impiarW +standari=arW y %antener ; 4ort, 4et in
order, 4&ine, 4tandardize, and Lostain 9
Asegurarse Nue todos los estAndares de tra6a>o reNueridos e in3ormaci2n
relacionada est visi6le en el lugar de tra6a>o.
Controlar todos los procesos del lugar de tra6a>o eXponiendo y deteniendo
errores S y previnindolos en el 3uturo.
*as tcnicas de Administraci2n @isual permiten a la organi=aci2n hacer lo siguienteQ
". %e>orar la calidad del OcicloLcompletoLporLprimeraLve=P de los productos o
servicios creando un am6iente NueQ
Prevenga la mayorRa de los de3ectos y errores antes de Nue ocurran.
Detecte los errores y de3ectos Nue ocurran y permita una respuesta y
correcci2n rApida.
+sta6le=ca y mantenga estAndares de cero erroresW de3ectos y
desperdicios.
!. %e>orar la seguridad del espacio de tra6a>o y la integridad del empleadoQ
5uitando riesgos.
PAgina ?" de "!$
!00$
%e>orando la comunicaci2n al compartir in3ormaci2n a6iertamente a travs
de la organi=aci2n.
Con3orme con todos los estAndares de tra6a>oW reportando desviacionesW y
respondiendo rApidamente a pro6lemas.
?. %e>orar toda la e3iciencia de su lugar de tra6a>o y eNuipoW permitiendo a su
organi=aci2n cumplir con las eXpectativas del cliente.
4. Reducir los costos totales.
Prop2sito
Crear un lugar de tra6a>o organi=adoW e3iciente y limpio Nue tenga procesos y
estAndares de tra6a>o claros ayuda a la organi=aci2n a reducir los costos. )am6inW la
satis3acci2n del tra6a>o de los empleados me>ora cuando su am6iente de tra6a>o les
permite de 3orma sencilla hacer su tra6a>o 6ien.
I$eas a las Jue se enoca
De puede ganar control so6re los procesos de manu3actura o de negocios
e3ectivamente en3ocAndose en las siguientes AreasQ
Actividades de valorLagregado. +stas son actividades Nue cam6ian la 3orma o
3unci2n de los productos o servicios.
Distri6uci2n de la in3ormaci2n. +s la distri6uci2n de la in3ormaci2n correcta a
las personas correctas en el momento correctoW en la 3orma mAs Ytil posi6le.
/nspecciones en la 3uente. +l o6>etivo de estas inspecciones es descu6rir la
3uente de errores Nue causen de3ectos ya sea en productos o procesos de
negocios.
Cantidades de material y 3lu>o. )odas las operaciones de tra6a>o de6en ser en
cantidades correctas de material o pasos de procesos.
Dalud y seguridad. )odos los procesos de tra6a>oW 3acilidades y diseTo y
procedimientos de eNuipos 8maNuinaria9 de6en contri6uir a mantener un lugar
de tra6a>o seguro y sano.
+s mAs e3ectivo en3ocarse en las Areas listadas arri6a y su relaci2n con seis aspectos
de los procesos de producci2n o negociosQ
". *a calidad de los materiales Nue lleganW estAn enLprocesoW y van de salida.
!. Procesos de tra6a>o y mtodos de operaci2n.
?. +NuipoW maNuinasW y herramientas.
4. AlmacenamientoW inventariosW y suministros.
. Deguridad y entrenamiento en seguridad.
1. Distri6uci2n de la in3ormaci2n.
Para tener control de los procesosW de6e entender los Otres actualesPQ
+l lugar o locali=aci2n actual en donde ocurre el proceso.
*os tra6a>adores actuales Nue estAn en esa u6icaci2n.
*os procesos actuales Nue se reali=an en esas localidades.
PAgina ?! de "!$
!00$
%apear los procesos ayudarA a entender los tres actuales.
/mplementaci2n
Antes de Nue empiece a implementar las tcnicas de administraci2n visualW asegYrese
de hacer lo siguienteQ
+li>a un empleado de cada eNuipo de tra6a>o Nue enca6ece el programa y
elimine cualNuier 6arrera Nue su eNuipo encuentre.
Capacite a todos los empleados involucrados en las tcnicas de
administraci2n visual detalladas mAs adelante.
Diga a todas las personas de todas las Areas de su planta u o3icina Nue
estarAn involucradas en el programa. )am6in dar OavisoP a otros
empleados o departamentos Nue podrRan ser a3ectados.
Crear Areas de almacenamiento 8OetiNuetas ro>asP9 para mantener material
Nue serA retirado de los sitios de tra6a>o en su planta o edi3icio.
Crear una localidad para suministros Nue necesitarA segYn progrese en su
programa de administraci2n visual.
Coordinar el programa con su departamento de mantenimiento y cualNuier
otro departamento del Nue necesite apoyo.
+st seguro de Nue todos los empleados entiendan y sigan las
regulaciones y procedimientos de seguridad de la organi=aci2n y siempre
Nue se realicen cam6ios.
Cont$ol visual
*os controles visuales estAn Rntimamente relacionados con los procesos de
estandari=aci2n. 'n control visual es un estAndar representado mediante un elemento
grA3ico o 3RsicoW de color o numrico y muy 3Acil de ver.
&

*a estandari=aci2n se trans3orma en grA3icos y estos se convierten en controles
visuales. Cuando sucede estoW s2lo hay un sitio para cada cosaW y podemos decir de
modo inmediato si una operaci2n particular estA procediendo normal o anormalmente.
'n control visual se utili=a para in3ormar de una manera 3Acil entre otros los siguientes
temasQ
Ditio donde se encuentran los elementos
(recuencia de lu6ricaci2n de un eNuipoW tipo de lu6ricante y sitio donde
aplicarlo
+stAndares sugeridos para cada una de las actividades Nue se de6en reali=ar
en un eNuipo o proceso de tra6a>o
D2nde u6icar el material en procesoW producto 3inal y si eXisteW productos
de3ectuosos
Ditio donde de6en u6icarse los elementos de aseoW limpie=a y residuos
clasi3icados
Dentido de giro de motores
ConeXiones elctricas
PAgina ?? de "!$
!00$
Dentido de giro de 6otones de actuaci2nW vAlvulas y actuadores
(lu>o del lRNuido en una tu6erRaW marcaci2n de estaW etc.
(ran>as de operaci2n de man2metros 8estAndares9
D2nde u6icar la calculadoraW carpetas 6olRgra3osW lApices en el sitio de tra6a>o
LAC & CHC
+ste concepto se re3iere a la creaci2n y mantenimiento de Areas de tra6a>o mAs
limpiasW mAs organi=adas y mAs segurasW es decirW se trata de imprimirle mayor
\calidad de vida\ al tra6a>o.

*as HD provienen de trminos >aponeses Nue diariamente se ponen en prActica en
nuestra vida cotidiana y no son parte eXclusiva de una \cultura >aponesa\ a>ena a
nosotrosW es mAsW todos los seres humanosW o casi todosW tenemos tendencia a
practicar o hemos practicado las HDW aunNue no nos demos cuenta. *as HD sonQ
Clasi3icarW organi=ar o arreglar apropiadamenteQ Ceiri
.rdenarQ Ceiton
*impie=aQ Ceiso
+standari=arQ CeiBetsu
DisciplinaQ ChitsuBe

O!"etivoQ +ncontrar cualNuier cosa y tener idea del estado de la operaci2n en menos
de ?0 segundosW por una persona 3amiliari=ada con el Area de tra6a>o.
Cuando nuestro entorno de tra6a>o estA desorgani=ado y sin limpie=a perderemos la
e3iciencia y la moral en el tra6a>o se me>ora.
%eneicios de las &KC
*a implantaci2n de una estrategia de HD es importante en di3erentes AreasW por
e>emploW permite eliminar despil3arros y por otro lado permite me>orar las condiciones
de seguridad industrialW 6ene3iciando asR a la organi=aci2n y sus empleados. Algunos
de los 6ene3icios Nue genera la estrategias de las HD sonQ

%ayores niveles de seguridad Nue redundan en una mayor motivaci2n de los
empleados
%ayor calidad
)iempos de respuesta mAs cortos
Aumenta la vida Ytil de los eNuipos
;enera cultura organi=acional
Reducci2n en las prdidas y mermas por producciones con de3ectos
PAgina ?4 de "!$
!00$
1. Clasiica$ (Cei$i).
Clasi3iNue los elementos del AreaW siguiendo los pasos listados a continuaci2n. Du
o6>etivo es mantener lo Nue se necesita y Nuitar todo lo demAs.
Reducir el nYmero de elementos en su Area de tra6a>o inmediata a lo Nue
solo necesita actualmente.
+ncontrar locali=aciones apropiadas para todos estos elementosW teniendo
en mente su tamaTo y pesoW con Nue 3recuencia los usaW y Nue tan
urgentemente puede necesitarlos.
+ncontrar otra Area de almacenamiento para todos los suministros Nue
necesite pero no use dRa a dRa.
Decidir como va a prevenir la acumulaci2n de elementos innecesarios en el
3uturo.
+scri6a o ponga marcas ro>as a todos los elementos Nue Nuite de su lugar
de tra6a>o. Ponga los elementos en un Area Oalmacenamiento de etiNuetas
ro>asP por cinco dRas. )am6in use la ta6la de Criterios de Clasi3icaci2n Nue
se muestra mAs adelante como una guRa para disponer de elementos o
desarrolle su propio criterio.
Despus de cinco dRasW mueva cualNuier elemento Nue no haya necesitado
a un Area central Oalmacenamiento de etiNuetas ro>asP por otros treinta dRas.
De puede luego clasi3icar todos los elementos almacenados ahR para ver si
pueden tener algYn uso y deshacerse de todo lo demAsW recordando seguir
las polRticas de la organi=aci2n. 'se un li6ro de registros para anotar Nue
hace con todos los elementos con etiNueta ro>a.
Di los empleados no estAn de acuerdo en Nu hacer con algunos materialesW trate de
resolver el con3licto con una discusi2n 8plAtica9. +llos pueden consultar a los gerentes
acerca del valor de los materialesW uso actual y potencialW e impacto en el desempeTo
del lugar de tra6a>o.
CEIRI signi3icaD OR+ANI,AR ? CELECCIONAR )ra6a>o en procesoW Kerramientas
innecesariasW %aNuinaria no ocupadaW Productos de3ectuososW Papeles y documentosW
lo mAs importante en este punto esQ Die$encia$ ent$e lo necesa$io ? lo
innecesa$io.
Jreas de oportunidad para DFs
PAgina ? de "!$
!00$
*. Pone$ en o$den (Ceiton)
Durante este pasoW se evalYa y me>ora la e3iciencia de su 3lu>o de tra6a>o actualW los
pasos y movimientos Nue los empleados reali=an para llevar a ca6o las actividades.
Cree un mapa de su espacio de tra6a>o Nue muestre donde estAn
locali=ados actualmente su eNuipo y herramientas. Di6u>e lRneas para
mostrar los pasos Nue los empleados de6en seguir para reali=ar los
actividades.
'se el mapa para identi3icar movimientos desperdiciados o
congestionamientos causados por distancias eXcesivasW despla=amientos
innecesariosW y acomodo inapropiado de herramientas y materiales.
Di6u>e un mapa de un lugar de tra6a>o mAs e3icienteW mostrando el
reacomodo de todos los elementos Nue necesiten ser movidos.
+n su mapaW cree indicadores de posicin para cada elemento. +stos son
marcadores Nue muestran d2nde y cuAnto material de6e ser guardado en
un lugar especR3ico. 'na ve= Nue cree su nuevo lugar de tra6a>oW le puede
colgar los indicadores de lugar.
Kaga un plan para reacomodar elementos Nue necesiten ser movidos para
Nue De pueda hacer realidad su nuevo lugar de tra6a>o e3iciente. 8@ea la
OKo>a de tra6a>o poner en ordenP mAs adelante.9 Al mismo tiempo Nue
reali=a este pasoW pregYntese a De mismo las siguientes preguntasQ
45uin apro6arA el plan7
45uin moverA los elementos7
4Kay reglasW polRticasW o regulaciones Nue a3ecten la u6icaci2n de
estos elementos7 4*os empleados serAn capaces de apegarse a las
reglas7
4CuAndo es el me>or momento para reacomodar estos elementos7
4De necesita algYn eNuipo especial para mover estos elementos7
Con el eNuipoW reali=ar una lluvia de ideas para nuevas 3ormas de distri6uci2n de su
espacio de tra6a>o. Di es imprActico o imposi6le mover un elemento a como De lo
reNuieraW diseTe el resto del espacio de tra6a>o a su alrededor.
Pegue el di6u>o de la nueva distri6uci2n de su espacio de tra6a>o en su
Area.
Lo"a de T$a!a"o Pon-a en O$den
+lemento a
reacomodar
Antigua
u6icaci2n
'6icaci2n
propuesta
Apro6ado
por
Asignada a )iempo de
reu6icaci2n
+stado
(echaQ
PAgina ?1 de "!$
!00$
DepartamentoQ
Kecho porQ
*as cosas de6en mantenerse en orden de manera Nue estn listas para ser utili=adas
cuando se necesiten.
/mplementaci2n del orden de DFs
0. Lim'ia$ (Ceiso)
*impiar y Osacar 6rilloP a su lugar de tra6a>o eliminando todas las 3ormas de
contaminaci2nW incluyendo suciedadW polvoW 3luidosW y otros escom6ros.
*impiar es tam6in una 6uena oportunidad para inspeccionar su eNuipo y
o6servar uso o condiciones anormales Nue puedan generar Nue 3alle.
'na ve= Nue su proceso de limpie=a termin2W encuentre maneras de eliminar
las 3uentes de contaminaci2n y mantener su lugar de tra6a>o limpio todo el
tiempo.
%antener el eNuipo limpio y O6rillanteP de6e ser parte de su proceso de
mantenimiento. +l entrenamiento de mantenimiento de eNuipos de la
organi=aci2n de6e enseTar los conceptos de Olimpiar con inspecci2nP y
Oeliminar 3uentes de contaminaci2n.P
Recuerde Nue su lugar de tra6a>o incluye no solamente el piso de la plantaW
sino tam6in las Areas administrativasW ventasW comprasW conta6leW e ingenierRa.
De puede limpiar dichas Areas archivando di6u>os de proyectosW catAlogos de
productosW etc. Dedica Nu mtodos 8local o discos duros compartidos o CDs9
son los me>ores para almacenar los archivos electr2nicos.
PAgina ?# de "!$

!00$
B. Estanda$i.a$ (Cei>etsu)
+st seguro Nue los miem6ros del eNuipo de cada Area de tra6a>o siguen los pasos de
clasi3icaci2nW limpie=a y ponerLen orden. Comparta in3ormaci2n entre los eNuipos para
Nue no haya con3usiones o errores deQ
'6icaciones
+ntregas
Destinos
Cantidades
Korarios
Periodos de inactividad
Procedimientos y estAndares
)an pronto como empiece a usar su nuevo lugar de tra6a>o organi=adoW pida a todo
mundo Nue documente ideas para reducir el desordenW eliminar elementos
innecesariosW organi=aci2nW hacer la limpie=a mAs sencillaW esta6lecer procedimientos
estAndaresW y hacerle mAs 3Acil a los empleados el seguir las reglas.
'na ve= Nue haya estandari=ado los mtodosW haga Nue los estAndares sean
conocidos por todo mundo para Nue se noti3iNue inmediatamente todo aNuello Nue est
3uera de lugar o Nue no cumpla con su procedimiento.
&. #antene$ disci'lina (CAitsu>e)
*as me>oras Nue De haga durante los cuatro pasos anteriores se mantienen cuandoQ
)odos los empleados son capacitados correctamente.
)odos los empleados usan tcnicas de administraci2n visual.
)odos los gerentes estAn comprometidos con el Xito del programa.
+l lugar de tra6a>o estA 6ien ordenado y de acuerdo con los nuevos
procedimientos Nue todos los empleados han acordado.
*os nuevos procedimientos se han convertido en hA6ito para todos los
empleados.
ReevalYe su espacio de tra6a>o usando la (orma de +valuaci2n de %antenimiento 8ver
la 3igura mAs adelante9 como lo necesite. +stimule y recono=ca el Xito de todas las
Areas de tra6a>o Nue son capaces de mantener los es3uer=os de administraci2n visual.
+sto le ayuda a la organi=aci2n a mantener el ciclo de me>ora continua.
6o$ma de Evaluacin de la disci'lina
PAgina ?: de "!$
Fig. A Fig. A Fig. A
!00$
Administ$acin 1isual
Evaluacin 8#antene$9
CiMNo Comenta$ios
Clasi3icar 4Don necesarios todos los elementos
en el Area de tra6a>o7
4)odos los elementos innecesarios
3ueron etiNuetadas con ro>o7
4(ueron Nuitados todos los elementos
etiNuetados con ro>o7
Di )odos se movieron
al Area de etiNuetas
ro>as
*impiar 4)odas las Areas 3ueron limpiadas7
4De ha esta6lecido un horario de
limpie=a7
Di Korario
esta6lecido[
capacitaci2n en
curso
Poner en
orden
4+stA de3inida la u6icaci2n para cada
elemento en el Area de tra6a>o7
4+stA cada elemento en su u6icaci2n
esta6lecida7
+standari=
ar
4De han esta6lecido los estAndares7
4De han pu6licado los estAndares7
4+l Area ha adoptado los estAndares
generales de toda la organi=aci2n7
%antener 4De estA completando la evaluaci2n en
6ases regulares7
4De estAn siguiendo todos los horariosW
como el de limpie=a7
C$ite$io de Clasiicacin
6$ecuencia de Uso Accin
&unca 8innecesario9
'na ve= al aTo
%enos de una ve= por mes
'na ve= a la semana
'na ve= o mAs
5uitar
Poner en almacenamiento
Almacenar en 3A6rica u o3icina
Almacenar en el Area de tra6a>o general
)ener en la estaci2n de tra6a>o
P$e-untas a $es'onde$
4Para Nu se usa este elemento7
4Con Nu 3recuencia se necesita7
4De necesita en este lugar74+n Nu otro lugar7
4CuAntas veces se necesita7
45uin lo usa7
45u tan 3Acil es reempla=arlo7
45u podrRa pasar si no estA disponi6le cuando se necesite7
4CuAnto espacio ocupa7
4+Xisten otras ra=ones por las cuales este elemento de6a guardarse aNuR7
Ino$macin de EtiJueta Ro"a
*as etiNuetas ro>as contienen tRpicamente la siguiente in3ormaci2n. De puede adaptar
la lista Nue me>or se adapte a las necesidades de la organi=aci2n.
+lemento
&om6re
PAgina ?$ de "!$
!00$
Cantidad
/denti3icaci2n 8nYmero de control de inventario9
@alor aproXimado
(echa en la Nue 3ue etiNuetado y ra=2n
DepartamentoW naveW operador
%todo de disposici2n
(echa de entrada en el Area de etiNuetas ro>as Nue lo almacena
(echa de disposici2n del Area Nue lo almacena
Autori=ado porQ _______________________
*as ^s se han de3inido como Celeccin u O$-ani.acin@ O$den@ Lim'ie.a@
Estanda$i.acin ? Disci'lina. *os dos elementos mAs importantes son la
.rgani=aci2n y el .rden ya Nue de ellos depende el Xito de las actividades de
%e>ora.
)ra6a>an en medio del polvoW suciedadW desordenW aceiteW etc. di3iculta la
6YsNueda de pie=asW YtilesW in3ormaci2nW reNuisicionesW herramientas etc.
evitando esto se previenen los accidentesW no se generan de3ectos y todo se
encuentra.
E"e$cicioD /denti3icar Areas de oportunidad de aplicaci2n de las DFs en la
organi=aci2n
PAgina 40 de "!$
!00$
CAPITULO E. TRA%ANO ECTANDARI,ADO
+n la organi=aci2n *eanW una com6inaci2n de tra6a>o es una me=cla de genteW
procesosW materialesW y tecnologRa Nue se reYnen para reali=ar un proceso. +s la 3orma
mAs e3iciente de 3a6ricar productos sin desperdicio por medio de la me>or com6inaci2n
de mtodos de tra6a>o. *os estAndares de tra6a>o pueden servir para la capacitaci2nW
monitoreo del desempeTo y actividades de me>ora continua.
Al dividir las tareasW es 3Acil identi3icar donde se tiene mudaW para Nue los empleados
tomen acciones y encuentren la me>or 3orma de hacer las cosas. *os estAndares
tienen una alto impacto en la calidad de los productos y servicios.
De siguen ocho pasos para desarrollar los estAndares de operacionesQ
+sta6lecer eNuipos de me>ora
Determinar el taBt time
)iempo taBt _ )iempo disponi6le de producci2n por dRa ,
Determinar el tiempo de ciclo
)iempo Nue toman las tareas reNueridas para un proceso o parte de el.
Determinar la secuencia de tra6a>o
Determinar el estAndar de producci2n de l a estaci2n
Preparar un diagrama de 3lu>o de las actividades estAndar
Preparar una ho>a de estAndares
%e>ora continuamente la ho>a de operaciones estandari=adas
Por estandari=aci2n se entiendeQ
Diempre seguir la misma secuencia de tra6a>o
*os mtodos totalmente estandari=adosW documentados y visi6les
+l material estA colocado siempre en el mismo lugar
Est:nda$ de t$a!a"o
Du prop2sito es lograr un 3lu>o per3ecto de proceso y estAn determinados porQ
)aBt time
+rgonomRa
(lu>o de partes
PAgina 4" de "!$
!00$
Procedimientos de mantenimiento
Rutinas
+l estAndar de tra6a>o es la documentaci2n de cada acci2n reNuerida para completar
una tarea especR3ica
+lementos de los estAndares de tra6a>o operativosQ
)iempos de cicloQ reNuerido para hacer una parteW comparado con el )aBt time
Decuencia de tra6a>oQ para producir una parte. )omarW moverW sostenerW etc.
incluyen tiemposW layout y ta6la de capacidades de mANuina
+stAndar de inventariosQ inventario mRnimo en cada estaci2n para mantener un
3lu>o continuo
+stAndar de tra6a>o y %eta

PAgina 4! de "!$
!00$
CAPITULO F. CA#%IOC RIPIDOC (3UIC< CLAN+EO1ER O
C#ED)
+l CA%G/. RAP/D. 85'/CC CKA&;+.@+R9 es un mtodo para anali=ar los
procesos de manu3acturas en la organi=aci2nW para reducir los materialesW recursos
especiali=ados y tiempo reNuerido de a>uste de eNuipoW incluyendo cam6io de
herramientas.
+l uso del mtodo de CA%G/. RAP/D. 85'/CC CKA&;+.@+R9 le ayuda a su
eNuipo de producci2n a reducir tiempo muertos por la me>ora de los procesos de
a>uste de productos nuevos y productos modi3icadosW asR tam6in a me>orar
actividades asociadas de mantenimiento. AdemAsW permite a la organi=aci2n a
implementar e3ectivamente la producci2n de lote peNueTo o 3lu>o de una pie=a.
D%+D signi3ica OCam6io de modelo en minutos de un s2lo dRgitoPW Don teorRas y
tcnicas para reali=ar las operaciones de cam6io de modelo en menos de "0 minutos.
Desde la Yltima pie=a 6uena hasta la primera pie=a 6uena en menos de "0 minutos.
+l sistema D%+D naci2 por necesidad para lograr la producci2n Iusto a )iempo. +ste
sistema 3ue desarrollado para acortar los tiempos de la preparaci2n de mANuinasW
posi6ilitando hacer lotes mAs peNueTos de tamaTo. *os procedimientos de cam6io de
modelo se simpli3icaron usando los elementos mAs comunes o similares usados
ha6itualmente.

De da por la necesidad de producir *otes peNueTos de una gran variedad de
productos.
AnalogRa con lo Nue sucede en los Pits
D%+D L Dingle %inute +Xchange o3 Die 8Dhigeo Dhingo9
O!"etivo del C#EDD Reducir el tiempo de preparaci2n y a>usteW desde la Yltima pie=a
de producto anterior hasta "a. Pie=a del nuevo
Kay tipos de preparaciones internas y eXternas
PAgina 4? de "!$
!00$
Preparaci2n interna 8/+D9Q (peraciones reali)adas con m*+uina parada
Preparaci2n +Xterna 8.+D9Q O'e$aciones $eali.adas con la m:Juina
o'e$ando
P$o'sitoD
Convertir operaciones /nternas a eXternas (ilma$@ anali.a$@ cam!ia$)
%eneicios de C#ED
Producir en lotes peNueTos
Reducir inventarios
Procesar productos de alta calidad
Reducir los costos
)iempos de entrega mAs cortos
Der mAs competitivos
)iempos de cam6io mAs con3ia6les
Carga mAs eNuili6rada en la producci2n diaria
PAgina 44 de "!$
!00$
Kay muchas venta>as al usar el mtodo de CA%G/. RAP/D. 85'/CC
CKA&;+.@+R9. +ste incluye las siguientesQ
*os miem6ros de su eNuipo pueden responder al cam6io en producto
demandado mAs rApidamente.
*a capacidad de mANuina se incrementaW la cual permite una gran capacidad
de producci2n.
*os errores de manu3actura de reducen.
*os cam6ios se hacen mAs rApido
De puede reducir su inventario 8y los costos asociados9 porNue ya no necesita
eXtensi2n de tiempos.
'na ve= Nue se logre hacer los a>ustes y cam6iar de acuerdo a un
procedimiento esta6lecidoW se puede dar capacitaci2n eXtra a operadores Nue
desempeTan esas tareasW lo Nue incrementan la 3leXi6ilidad en su organi=aci2n.
+l retraso en )iempo se acortaW me>orando su posici2n competitiva en el
mercado.
Conocimientos '$evios
Antes de empe=ar con el proceso de cam6io rApidoW todos los miem6ros de su eNuipo
de tra6a>o tendrAn Nue 3amiliari=arse con las siguientes ha6ilidades clave y conceptosQ
*as di3erencias ente procesos internos y eXternos. Procesos internos son
actividades Nue un eNuipo operador tiene Nue desempeTar cuando la lRnea de
producci2n estA ociosa. Procesos eXternos son actividades Nue pueden ser
desempeTadas mientras la esta 3uncionando.
Como crear un diagrama de matri= y la ho>a de cheNueo.
+l ciclo de me>oramiento sistemAtico de proceso PlanearLhacerLchecarLactuar
8PDCA9
Como crear un diagrama de 3lu>o de proceso
Como construir y usar pi=arrones de som6ras. +sta tcnica ha6ilita a la
organi=aci2n a guardar los herramientas y eNuipo en la 3orma mAs e3iciente
posi6le.
)cnicas de A Prue6a de +rror
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!00$
De usa el ciclo PDCA para hacer me>oras en el a>uste y procesos de cam6io. *os
pasos especR3icos involucrados en este procedimiento sonQ
PAgina 41 de "!$
!00$
<. .valu1 su proceso actual 2'L5=3
a9 Condu=ca un panorama de su proceso de producci2n actual para identi3icar
todos los eNuipos y procesos Nue reNuieran eliminar los tiempos muertosW
para cam6iarlo. /ncluye todos los procesos Nue reNuieran reempla=o de
herramientas o nuevasW patronesW moldesW pinturaW prue6asW eNuipo de
prue6asW 3iltraci2n mediaW etc.
69 Recolecte los datos usando una ho>a de veri3icaci2n por cada proceso.
AsegYrese Nue la ho>a de revisi2n incluya toda la in3ormaci2n so6re lo
siguienteQ
Duraci2n del cam6io. +ste es el tiempo Nue toma desde el inicio del
proceso de cam6io hasta su terminaci2nW incluye preparaci2n y
limpie=a.
*a cantidad de producci2n comYnmente perdida durante el cam6ioW
incluyendo nYmero de unidades sin producirW nYmero de horas Nue los
operadores no se vinculan en las actividades productivasW tiempo
perdido de producci2nW y 4#etra6ados. 8medido en horas y unidades9.
+ventos del proceso Nue son operaciones restrictivasQ +stas son
operaciones Nue son largas en duraci2n o son crRticas para la
terminaci2n del proceso de manu3actura.
c9 Crear un diagrama de matri= para desplegar estos datos de cada proceso de
producci2n 8categorRas pueden incluir a>uste de tiempoW recursos y materiales
reNueridosW y tiempo de cam6io9.
Dia-$ama mat$icial de coleccin de datos
Colecatada
'o$
No. ? nom!$e
del '$oceso
Tiem'o de
'$e'a$acin ?
a"uste
Recu$sos ?
mate$iales
$eJue$idos
Tiem'o de
cam!io
d9 Deleccione un proceso como su o6>etivo por me>orar. 'n 6uen proceso a
seleccionar es uno Nue tiene un tiempo muerto largoW a>uste de tiempoW y ,o
tiempo de cam6io[ es una 3uente 3recuente de error o segura preocupaci2n[ o
es critica para el proceso de salida.
PAgina 4# de "!$
!00$
'na operaci2n con restricci2n Nue reNuiere un cam6io durante los operaciones
de producci2n es a menudo un 6uen primer o6>etivo a seleccionar. +scoger no
mAs de tres o6>etivos para tra6a>ar a la ve=.
>. Documentar todas las actividades de cam"io actuales para el proceso seleccionado
2'L5=3
a9 ;ran parte del tiempo se pierde pensando en lo Nue hay Nue hacer despus
o esperando a Nue la mANuina se detenga. Plani3icar las tareas reduce el
tiempo 8el orden de las partesW cuando los cam6ios tienen lugarW Nue
herramientas y eNuipamiento es necesarioW Nu personas intervendrAn y
los materiales de inspecci2n necesarios9. +l o6>etivo es trans3ormar en
un evento sistemAtico el procesoW no de>ando nada al a=ar. *a idea es
mover el tiempo eXterno a 3unciones eXternas. Kaga una lista de todas
las partes y pasos reNueridos en el cam6io actualW incluyendo lo
siguienteQ
o &om6res
o +speci3icaciones
o @alores de todas las mediciones y dimensiones.
o &Ymero de partes
o A>ustes especiales
69 /denti3icar cualNuier desperdicio o pro6lema asociado con los actividades de
cam6io actuales.
c9 )omar el tiempo de duraci2n de cada actividad. @er el e>emplo de datosQ
Lo"a de datos de cam!ios $:'idos
.peraci2n `!0 %aNuinado de casNuillos a %iem6ros del eNuipoQbb.
No. de Paso Elemento Tiem'o (min)
Tiem'o
t$anscu$$ido
(min)
Notas
"0
+nsam6le de
insertos de
corte

&o hay un Bit
de los "!
insertos
reNueridos
para los
husillos
!0
%over insertos
a la mANuina
"0 "
*os insertos de
guardan en el
almacn
central u otro
lado de la
planta
?0
Remover los
insertos
anteriores
"0 !
*os insertos
de6en ser
marcados por
PAgina 4: de "!$
!00$
un nYemro de
inserto
40
/nstalar los
insertos
usando una
6arra de
posicionamient
o
?0
/niciar una
nueva carta de
control de C+P
de desgaste
0
Producir "!
pie=as para
primera
inspecci2n
10
*as muestras
se envRan a
calidad para
una evaluaci2n
dimensional
completa
d9 Crear grA3ica de su tiempo de cam6io actuales 8en segundos9 para
esta6lecer una re3erencia inicial a me>orar.
e9 +sta6lecer su o6>etivo de me>ora. 'n o6>etivo de 0M de reducci2n es
recomendada. *-&+A GAD+ %+)A
?. identificar actividades de procesos internos y e/ternos. 2'L5=3
a. Crear dos categorRas en la listaQ una de procesos internos y una de
procesos eXternos.
6. +nlistar cada tarea 6a>o la categorRa apropiada AC)/@/DAD+D
/&)+R&AD E +c)+R&AD asegurAndo mantener las tareas en la
secuencia correcta.
PAgina 4$ de "!$
!00$
+c)+R&AD
/&)+R&AD
@. #am"ie tantos procesos internos como sea posi"le 2'L5=3. 'sando su listaW
complete los siguientes pasosQ
a9 /denti3iNue las actividades Nue los empleados actuales desempeTen
mientras la lRnea o proceso es detenida y Nue pueden ser desempeTados
mientras aYn esta corriendo. +l estudio de tiempos y mtodos permitirA
encontrar el camino mAs rApido y me>or para encontrar el tiempo interno
remanente. *as tuercas y tornillos son unos de los mayores causantes de
demoras. *a uni3icaci2n de medidas y de herramientas permite reducir el
tiempo. Duplicar pie=as comunes para el monta>e permitirA hacer operaciones
de 3orma eXterna ganando este tiempo de operaciones internas.
69 /denti3iNue la manera de preparar en venta>a a cualNuier condici2n operativa
Nue de6e ser reali=ada mientras la lRnea esta operando 8e>emploQ +Nuipo de
precalentamiento9.
c9 +standari=ar partes y herramientas Nue son reNueridos por cada proceso de
cam6ioW incluyendo los siguienteQ
Dimensiones
'so de elementos de Deguridad
%todos de locali=aci2n y esta6lecimiento de o6>etos.
%todos de eXpulsi2n y 6otado de o6>etos.
,. 5linear el proceso 2'L5=3
a. 'se tcnicas visuales de administraci2n para organi=ar su lugar de
tra6a>o.
6. Considere 3ormas de ALprue6aLerror de proceso.
c. Considere 3ormas de eliminar retardos innecesarios en su proceso
interno haciendo lo siguienteQ
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!00$
i. /denti3icar las actividades Nue pueden ser hechas
concurrentemente por mYltiples empleados.
ii. 'sar seTalesW tales como anuncios o sonidos especR3icosW para
avisar a los operadoresW de cada actividad.
iii. 'sando mtodos de una vueltaW un movimiento o de candado.
d. Considere medios para eliminar retardos no necesarios en los procesos
eXternos mediante me>oras en lo siguienteQ
i. Almacena>e y transporte de partes y herramientas.
ii. %todos de automati=aci2n
iii. Accesi6ilidad de recursos.
e. Crear un nuevo mapa de proceso mostrando los cam6ios propuestos a
los procesos de a>uste.
A. 'rue"e los propuestas de cam"ios a los procesos 2B5#.C3
a. Considere la 3acti6ilidad de cada cam6io propuesto.
6. Prepare y cheNue todos los materiales y herramientas reNuerido para el
cam6io. AsegYrese Nue ellos estAn donde ellos de6en estar y Nue ellos estAn
en un 6uen orden de tra6a>o.
c. Realice las actividades del proceso revisado de a>uste y preparaci2nW para
las pie=as y las herramientas. Reali=ar a>ustesW cali6rar eNuipoW esta6lecer
puntos de cheNueoW etcW como se reNuiera.
d. Reali=ar una corrida de prue6a para los cam6ios propuestos.
e. Colectar los datos so6re duraci2n del tiempo de a>usteW y actualice su cuadro
de me>ora de cam6ios.
D. .valu1 los resultados de los cam"ios 2#B.#5C3
Revise los resultados o los cam6ios Nue ha hecho. 4+stos alcan=aron las
metas esta6lecidas7 Di es asR vaya al paso :. Di noW haga a>ustes o considere
otros medios en los cuales De puede di3undir los cam6ios de actividades en el
proceso eXterno.
E. implemente su nuevo proceso de #5M6F C5'DF 2G0#7 #B5=G.FV.C3 y
continu tra6a>ando para me>orarlo. 8AC)'AR9.
a. Documentar los nuevos procedimientos y dar capacitaci2n a todos los
empleados involucrados en el nuevo procedimiento.
6. Continu recolectando datos para me>oras continuas de procesos de cam6io.
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!00$
c. Cree un diagrama de matri= revisado del proceso de cam6io 8"c.9 y reiniciar
el proceso.
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!00$
CAPTULO P. A PRUE%A DE ERROR (PO<A GO<EC)
(.s "ueno &acer las cosas "ien la primera vez. 'ero es a:n me%or &acer que sea
imposi"le &acerlas mal desde la primera vez.*
+n Iap2nQ PoBa L EoBe de Dhigeo DhingoW Ho8eru 2evitar3 'o8a 2errores
inadvertidos3. Kacer Nue sea imposi6le el cometer errores. +s una tcnica para
eliminar los errores humanos y de operaci2n. Don tcnicas simples y e3ectivas para
eliminar o al menos reducir los de3ectos y los errores Nue los producen para alcan=ar
calidad cero de3ectos. +s un mecanismo usado para evitar la ocurrencia de de3ectos o
errores.
23u4 es Po>a Go>e o A P$ue!a de E$$o$5
+s un mtodo estructurado para asegurar la calidad a travs de todas las etapas del
procesoW a travs de la prevenci2n o detecci2n de la ocurrencia de errores y de3ectosW
principalmente por causas humanas.
E$$o$D es cualNuier desviaci2n en un proceso esta6lecido de manu3actura o de
negocios. *os errores causan de3ectos en productos o servicios.
DeectoD es una parteW producto o servicio Nue no cumple con las especi3icaciones o
eXpectativas del cliente. *os de3ectos son causados por errores. CualNuier de3ecto en
un am6iente de organi=aci2n *eanW pararA los procesos su6secuentes y esto implica
costosW por lo Nue se de6erA atender de modo inmediato.
O!"etivoQ crear un am6iente de producci2n o servicio li6re de errores. Previene los
de3ectos al eliminarse la causa raR=W Nue es el me>or mtodo para producir productos y
servicios de alta calidadW para la competitividad.
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!00$
Calidad ce$o
*a organi=aci2n puede lograr cero errores los siguientes elementos de A Prue6a de
+rrorQ
". /nspecci2n general
!. /nspecci2n "00M
?. Dispositivos a Prue6a de +rror 8PoBa EpBes9
4. Retroalimentaci2n inmediata
/nspecci2n general
Kay tres tipos de inspeccionesQ
Ins'eccin en la uenteQ detecta errores en un proceso de manu3actura antes
de Nue se produ=ca un de3ecto en la parte 3inal o producto. AdemAs de
capturar los erroresW se puede proporcionar retroalimentaci2n a los empleados
antes de Nue continYe el proceso del producto.
Ins'ecciones de "uicioQ o inspecciones al 3inal del procesoW inspecciones
3inales o inspecciones de lotesW aNuR un inspector compara el producto contra
un estAndarW si no es con3orme lo recha=a. )iene como desventa>asQ "9 no
previene los de3ectos y !9 retrasa la retroalimentaci2n entre la detecci2n de
de3ectos y la retroalimentaci2n a la 3uente.
Ins'ecciones ino$mativasD proporcionan in3ormaci2n oportuna acerca de un
de3ecto de modo Nue se pueda identi3icar la causa raR= y a>ustar el proceso
antes de Nue se generen una gran cantidad de de3ectos. Kay dos tipos de
estas inspeccionesQ
o Ins'ecciones sucesivasD se hacen despus de completar un paso del
proceso por los empleados locali=ados en la siguiente operaci2n. +llos
proporcionan retroalimentaci2n al paso anterior o lo reportan para
posterior correcci2n.
o Auto ins'eccionesD los operadores se auto inspeccionan en su lugar
de tra6a>o. Di detecta de3ectosW los corrige o no permite Nue pasen a la
siguiente operaci2n. /denti3ica la causa raR= y la corrigeW se apoya en
dispositivos A Prue6a de +rror 8PoBa EoBes9. +n algunos casos pueden
para el proceso ante la presencia de de3ectos de manera de ganar
tiempo y corregirlos.
&.)AQ estudios de ingenierRa industrial han identi3icado Nue las
inspecciones visuales humanas solo son e3ectivas en un :M. *o
mismo sucede cuando miden directamente propiedades 3Rsicas o
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!00$
parAmetros tales como presi2nW temperaturaW etc. De recomienda
utili=ar eNuipo electr2nico o mecAnico para me>orar la eXactitud.
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!00$
/nspecci2n "00M
De hace una comparaci2n de las partes o productos a los estAndares al
"00M en la 3uente potencial de error. Kacerlo con personas es muy di3Rcil e
inciertoW es me>or utili=ar dispositivos a prue6a de error.
+l Control estadRstico del proceso puede ayudar a diagnosticar pro6lemas
de desempeTo del proceso y colectar in3ormaci2n para me>orarloW sin
em6argo como se 6asa en muestrasW s2lo puede detectar de3ectos en la
muestra y estima los de3ectos en el lote.
Dispositivos A Prue6a de +rror 8PoBa EoBes9
Don dispositivos 3Rsicos Nue me>oran o sustituyen los sentidos humanos y
me>oran tanto los costos como la con3ia6ilidad de la inspecci2n. De pueden
utili=ar dispositivos mecAnicosW neumAticosW o hidrAulicos para sensar o
prevenir condiciones de error reales o potenciales y asR lograr la inspecci2n de
errores al "00M de manera e3ectiva en costo.
Algunas aplicaciones incluyenQ
Pines guRa de di3erentes tamaTos Nue 3Rsicamente limitan el movimiento de
partesW herramientas o eNuipos durante el proceso de producci2n
/nterruptores de lRmiteW sensores con contacto 3Rsico Nue muestran la presencia
o ausencia de productos y componentes en su posici2n correcta.
ContadoresW Nue cuentan el nYmero de componentesW producci2n de partes y
su disponi6ilidad.
Alarmas Nue activa un operador cuando detecta un error.
*istas de veri3icaci2nW escritas o grA3icasW para recordar tareasW materialesW etc.
*os dispositivos sensores detectan o6>etos por medio de mtodos de
contacto 8con switches9 y sin contacto 8elementos 3otoelctricos9.
#4todos de deteccin
*os mtodos de contacto inspeccionan las caracterRsticas 3Rsicas de un o6>etoW
tal como el tamaToW 3ormaW colorW etc. para determinar si eXiste alguna
anormalidad. Por e>emploW un sensor reci6e una lu= re3le>ada si la parte estA en
la posici2n correcta.
A>uste de un valor 3i>oW inspeccionan un nYmero especR3ico de pasosW artRculosW
eventosW etc. para determinar si eXiste alguna anormalidad. Por e>emploW si se
reNuiere ensam6lar : tornillosW la herramienta los puede contar o se
proporciona un Bit solo con los : tornillos.
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!00$
@eri3icaci2n de secuencia de pasosW para determinar si se reali=an 3uera de
orden. Por e>emploW los materiales se agregan en una tolva es una secuencia
determinadaW si la 6Ascula no detecta el peso correcto de cada peso adicionalW
se enciende una lAmpara.
@eri3icaci2n de in3ormaci2n y su movimiento en el tiempo y distancia para
determinar si hay errores. Para capturar in3ormaci2nW se pueden utili=ar
registrosW 6itAcorasW programasW planes de acci2n. Para distri6uir in3ormaci2n a
travs de distanciasW se utili=a eLmailW sistemas de c2digo de 6arrasW mensa>es
de vo= y sistemas integrados como el +RP. Por e>emploW control de inventarios
por c2digo de 6arras.
Retroalimentaci2n inmediata
Dado Nue el tiempo es la esencia de una gesti2n de operaciones *eanW el dar
retroalimentaci2n inmediata a los empelados puede evitar errores antes de la
ocurrencia de los de3ectos.
*a respuesta ideal a un error es parar la producci2n y eliminar la 3uente de
errorW lo cual no siempre es posi6leW se de6en tomar en cuenta los costos. +s
me>or contar con dispositivos a prue6a de error mAs Nue con3iar en el criterio
humano.
*os mtodos para proporcionar retroalimentaci2n inmediata de sensores se
denominan funciones de re!ulacinW no paran las operaciones al detectar un
errorW avisan al operador o hacen a>ustes directamente a los procesos para
corregir el error.
Kay dos tipos de 3unciones reguladorasQ el m1todo de prevencin o
advertencia no para la operaci2n pero avisa al operador para Nue tome acci2n
y el m1todo de control Nue para el proceso al detectar un de3ectoW es me>or por
seguridad pero a3ecta el 3lu>o de la producci2n.
&.)A. +s muy importante evitar Nue el oeprador desconecte o 6loNuee los
sensores o ignore los avisosW en todo caso instalar un dispositivo a prue6a de
error del dispositivo a prue6a de error.
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Tcnica
CESE O
SUSPENSI N
DE ACTI VI DADES
CONTROL
ADVERTENCI A
Prediccin
Cuando un error est
por ocurrir
Los errores son
iposi!"es
Cuando a"#o est a
punto de $a""ar
Deteccin
Cuando un error o de$ecto
%a &a ocurrido
Los art'cu"os de$ectuosos
no pueden o(erse a "a
si#uiente operacin
I nediataente cuando
a"#o est $a""ando
!00$
Po>a Go>e de Pa$o (Ti'o A)D cuando ocurren anormalidades mayoresW evitan cierre
de la mANuinaW interrumpen la operaci2n. +n algunos casos el operador tiene
disponi6les interruptores Nue paran el proceso totalW si detecta errores mayores.
1e$iicacin de '$oceso (Nido>a)
*a pala6ra \IidoBa\ signi3ica veri3icaci2n en el procesoW cuando en el proceso de
producci2n se instalan sistemas IidoBa se re3iere a la veri3icaci2n de calidad integrada
al proceso.
Di los parAmetros del proceso no corresponden a los estAndares preesta6lecidos el
proceso se detieneW alertando Nue eXiste una situaci2n inesta6le en el proceso de
producci2n la cual de6e ser corregidaW esto con el 3in de evitar la producci2n masiva de
partes o productos de3ectuososW los procesos IidoBa son sistemas comparativos de lo
\ideal\ o \estAndar\ contra los resultados actuales en producci2n.
+Xisten di3erentes tipos de sistemas IidoBaQ visi2nW 3uer=aW longitudW pesoW volumenW
etc. depende del producto es el tipo o diseTo del sistema IidoBa Nue se de6e
implantarW como todo sistemaW la in3ormaci2n Nue se alimenta como \ideal\ o \estAndar
de6e ser el punto 2ptimo de calidad del producto.
Po>a Go>e de Adve$tencia (Ti'o %)D Cuando ocurren anormalidades menores.
/ndican con luces o alarmas para llamar la atenci2n del personal. +s necesario regular
intensidadW tono y volumen. *os de3ectos continYan ocurriendo hasta Nue se atienden.
Algunos separan el producto de3ectuoso.
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!00$
Indicado$ 1isual (Andon)
)rmino >apons para alarmaW indicador visual o seTalW utili=ado para mostrar el
estado de producci2nW utili=a seTales de audio y visuales. +s un despliegue de luces o
seTales luminosas en un ta6lero Nue indican las condiciones de tra6a>o en el piso de
producci2n dentro del Area de tra6a>oW el color indica el tipo de pro6lema o condiciones
de tra6a>o. Andon signi3ica dAE'DAe

+l Andon puede consistir en una serie de lAmparas en cada proceso o un ta6lero de
las lAmparas Nue cu6ren un Area entera de la producci2n. 'n Andon para una lRnea
automati=ada se puede interconectar con las mANuinas para llamar la atenci2n a la
necesidad actual de las materias primas. Andon es una herramienta usada para
construir calidad en nuestros procesos. *os colores usados sonQ
Ro"oQ %ANuina descompuesta
A.ulQ Pie=a de3ectuosa
%lanco Q (in de lote de producci2n
Ama$illoQ +sperando por cam6io de modelo
1e$deQ (alta de %aterial
No lu.D Distema operando normalmente

Cuando no se puedan implementar PoBa EoBesQ
) 'se colo$es y c2digos de color. @ouchers de tar>eta de crdito 8el cliente
retiene la copia amarillaW el comerciante la 6lanca.
) 'se o$mas. ;uarde di3erentes tipos de partes en di3erentes recipientes de
moldes
6uentes de e$$o$es
*as 3uentes de errores incluyen personasW mtodosW medicionesW materialesW
mANuinas y condiciones am6ientales.
Kumanas
*os errores humanos son inevita6lesW algunas de las ra=ones son las
siguientesQ
(alta de conocimientosW ha6ilidades y destre=as
Do6recarga de estRmulos
)areas di3Rciles de hacer
Procedimientos incorrectos
DistraccionesW trA3icoW conversacionesW tel3onosW somnolencia
.lvidos por la edadW alcoholW drogas y 3atiga
Prdida de control emocional. Cora>eW celos y miedo
@ariaci2n eXcesiva en el proceso y %aterias primas
Dispositivos de medici2n ineXactos
ProcesosW +speci3icaciones o procedimientos no claros o no documentados
PAgina $ de "!$
!00$
+rrores humanos mal intencionados
CansancioW distracci2nW (alla de memoria o con3ian=aW etc.
Diferentes tipos de Errores
ERRORES
Accin
Intencional
Accin No
Intencional
Violacin Equivoca cin Olvido Distraccin
) A "a Rutina
) A "a e*cepciones
) Actos de sa!ota+e
En "as re#"as
) No se si#uen
) Ap"icacin e,ui(ocada
En e" conoc iient o
) Di$erent es $oras
-a""as en "a eoria
) Oisin de p"anes
) Int enciones o"(idadas
-a"ta de atencin
) Oisin
) En e" Orden
) En e" tiepo
Tipos de Error Bsicos
-uente. /uan Error 0Errores/uanos12 3aes Reason2 4556 Ca!rid#e Uni(7 Press
%ediciones
*a reali=aci2n de medicionesW grA3icas de mediciones y reports son (uentes de
errors potenciales de mala interpretaci2n o descauerdo. Por e>emploW el uso de
eNuipos no cali6rados.
%todos
*os eXpertos en la industria creen Nue el :M de los errores Nue ocurren en el
proceso son causados por las tareas y la tecnologRa involucradas en el
procesoW las 3uentes de error son las siguientesQ
Pasos del procesoW para trans3ormar las materias primas en productos 3inales
)ransportesQ movimiento de materialesW in3ormaci2nW personal y tecnologRa
durante el proceso.
)oma de decisionesW entre varias alternativasW contestas a 4Nuin7 4Nu7
4cuAndo7 4d2nde7 4c2mo7 E 4por Nu7
/nspeccionesW se compara el real al esperadoW suscepti6les de error.
%ateriales
Contri6uyen como sigueQ
'so de tipo o cantidad eNuivocada de materials
PAgina 10 de "!$
!00$
DiseTos inherentes de herramientas y eNuipos 8empacadoras no con3ia6les9
Kerramientas adminisrativas mal diseTadas 83ormatosW documentosW etc.9
%ANuinas
*os errores se clasi3ican en predeci6les y no predeci6les. *os predeci6les se
atienden con un mantenimiento preventivo o programado. *os no predeci6les
se pueden evaluar desde la compra del eNuipo donde de6e asegurarse la
con3ia6ilidad de la mANuinaW de otra 3orma instalar dispositivos a prue6a de
error como apoyo.
Condiciones am6ientales
Poca iluminaci2nW mucho calor o 3rio y,o ruido a3ectan los niveles de atenci2n
humanaW niveles de energRa y capacidad de ra=onamiento. AdemAs las
in3luencias invisi6les de la organi=aci2n como presi2n por cumplir los pedidosW
competencia interna entre empleados y presi2n por me>ores niveles de salarioW
a3ectan la calidad y la productividad.
8%ande$as $o"as9
*a pro6a6ilidad de Nue sucedan los errores es alta en cierto tipo de situacionesW
estas se denominan 6anderas ro>asW Nue incluyen las siguientesQ
6alta de un est:nda$ eectivoQ es necesario un estAndar 8standard operatin!
procedures 4F's9 Nue descri6a la 3orma mAs e3ectiva y correcta de reali=ar
una tareaW si no eXiste se presentarA mucha varia6ilidad en su e>ecuci2n.
Cimet$;aQ se presenta cuando am6os lados de la parte es similar y puede crear
con3usi2n en el ensam6le.
Asimet$;aQ se presenta cuando las di3erencias entre los lados o caras de una
parte son muy peNueTas y son di3Rciles de notar resultando en con3usi2nW
retrasos y errores.
Re'eticin $:'idaD cuando las operaciones son muy repetitivas dados los
altos volYmenes reNueridosW es di3Rcil seguir el instructivo y se presta a errores.
Condiciones am!ientales deicientesD iluminaci2n parpadeanteW poca
ventilaci2nW desordenW mucho trA3icoW mane>o eXcesivo de materialesW suciedadW
etc. pueden causar errores.
A"ustesD incluye la colocaci2n de partesW herramentales o accesorios en la
posici2n relativa correcta. De recomienda siempre utili=ar datos para eliminar
su6>etividades.
Le$$amentales ? su cam!ioD ocurre cuando una herramienta reNuiere cam6io
por rotura o desgaste o al cam6iar de producto con di3erentes especi3icaciones.
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!00$
De-$adacin del eJui'o de '$oduccinD el desgaste o deterioro del Nuipo
causa cam6ios impercepti6les al operador Nue puede resultar en la generaci2n
de de3ectos.
DimensionesD especi3icaciones y condiciones crRticasW la desviaci2n de las
dimensiones eXactas o la variaci2n respecto a los estAndares genera errores.
Pasos mQlti'lesD se generan errores al olvidar un pasoW hacer los pasos en la
secuencia incorrecta o la repetici2n de un paso.
#ucAas 'a$tes o 'a$tes me.cladasD la selecci2n de la parte adecuada en la
cantidad adecuada es mAs di3Rcil entre mAs partes haya en el proceso.
P$oduccin no $ecuenteD tarea o actividad Nue no se reali=a de manera
regularW el personal puede olvidar las especi3icaciones o el procedimiento para
su reali=aci2n. +l riesgo de error se complica si las tareas son complicadas.
Pasos 'a$a el desa$$ollo de Po>a Go>es
". Descri6ir el de3ectoQ (ormar un eNuipo Cai=enW.mostrar la tasa de de3ectos.
!. /denti3icar el lugar donde se descu6ren o producen los de3ectos o el proceso.
?. Detalle de los procedimientos de la operaci2n donde se producen los de3ectos
4. /denti3icar desviaciones de los procedimientos donde se producen los de3ectos.
. /denti3icar las condiciones donde se ocurren los de3ectos 8investigar9
1. /denti3icar el tipo de dispositivo PoBa EoBe reNuerido para prevenir el de3ecto.
#. Desarrollar un dispositivo PoBa EoBe.
Ca$acte$;sticas '$inci'ales de un !uen sistema Po>a Go>eD
Don simples y 6aratos. Di son demasiado complicados o carosW su uso no serA
renta6le
Don parte del proceso. Don parte del procesoW llevan a ca6o O"00MP de la
inspecci2n
Don puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error. Proporcionan 3eed6acB
rApidamente par Nue los errores puedan corregirse

PAgina 1! de "!$
/acer un A8E- de
proceso para
8anu$actura
Identi$icar todos "os
errores potencia"es
I denti$icar
caracter'sticas de
dise9o ,ue pueden
e"iinar e" error
Redise9ar para
e"iinar "a posi!i"idad
de error
Redise9ar para &acer
o!(io ,ue ocurrir un
error
Redise9ar para &acer
o!(io ,ue &a ocurrido
un error
Re(isar e" dise9o para
detectar errores
potencia"es en
8anu$actura %
Ensa!"e
o
o
44
::
;;
!00$
An:lisis del modo ? eecto de alla (6#EA)D
+l AnAlisis de del %odo y +3ectos de (alla es un grupo sistemati=ado de actividades
paraQ
Reconocer y evaluar 3allas potenciales y los e3ectos.
/denti3icar acciones Nue redu=can o eliminen las pro6a6ilidades de 3alla.
Documentar los halla=gos del anAlisis.
#odo de 6alla
*a 3orma en Nue un producto o proceso puede 3allar para cumplir con las
especi3icaciones. &ormalmente se asocia con un ,efecto o 3alla.
+>emplosQ DiseTo Proceso
roto (lo>o
3racturado de mayor tamaTo
(lo>o eNuivocado
Eecto
+l impacto en el 'liente cuando el %odo de (alla no se previene ni corrige.
+l cliente o el siguiente proceso puede ser a3ectado.
+>emplosQ DiseTo Proceso
ruidoso Deterioro prematuro
operaci2n errAtica Claridad insu3iciente
Causa
'na de3iciencia Nue genera el %odo de (alla.
*as causas son 3uentes de Varia%ilidad asociada con varia6les de +ntrada Claves.
+>emplosQ DiseTo Proceso .
material incorrecto error en ensam6le
demasiado es3uer=o no cumple las especi3icaciones
+3ectos *ocalesQ e3ectos en el Area localW impactos /nmediatos
+3ectos %ayores Du6secuentesQ entre e3ectos locales y usuario 3inal
+3ectos (inalesQ e3ecto en el usuario 3inal del producto
Planear acciones reNueridas para todos los C)5s
*istar todas las acciones sugeridasW Nu persona es la responsa6le y 3echa de
terminaci2n.
Descri6ir la acci2n adoptada y los resultados.
Recalcular nYmero de prioridad de riesgo .
PAgina 1? de "!$
!00$
S%ste POTENTIAL
FAILURE MODE AND EFFE!S ANAL"SIS
Su!s%ste #MA$INER" FMEA% -8EA Nu!er.
Coponent Supp"ier Nae Prepared !%.
Pro#ra0s1 < P"ant0s1 =e% Date Date 0Ori#71
Core Tea. Date 0Re(71
C O Current D
S " c 8ac&iner% e R7
e a c Contro"s t P7 S O D R7
( s u >Pre(ention e N7 e c e P7
s r >Detection c ( c t N7
?"ender No transporte Ni(e" !a+o en to"(as de
&orno
46 -a""a de aire : Sensor de presin continua @ 466
46 -a""a de ("(u"a @ Sensor @ :@6 A"ara 8antto7
46 /uedad de" ateria" ; Visua" de peso en disp"a% @ 4@6
46 -a""a de actuador @ Sensor @ :@6 A"ara
De+e de eAc"ar Paro de" sistea
C"iente sin producto
Responsi!i"it%
B Tar#et
Cop"etion
Date
Action Resu"ts
Actions
TaCen
8ac&iner%
-unction <
Re,uireents
Potentia"
-ai"ure
8ode
Potentia"
E$$ect0s1
o$ -ai"ure
Potentia"
Causes0s1<
8ec&anis0s1
o$ -ai"ure
Recoended
Action0s1
-ILE7DLS
OREANIFATION
E"em'loD instalaci2n de RotAmetros para a>ustar el 3lu>o de agua hacia una mANuinaW
antes se a>usta6a con llaves normales sin cali6raci2n. De tuvo una reducci2n de
recha=os de partes plAsticas.
PAgina 14 de "!$
!00$
CAPTULO R. #ANTENI#IENTO PRODUCTI1O TOTAL
(TP#)
+l %antenimiento productivo total 8)P% por los siglas en ingles9 es una serie de
mtodos Nue asegura Nue cada componente del eNuipo en un proceso de producci2nW
siempre sea capa= de reali=ar las tareas reNueridas para Nue la producci2n nunca sea
interrumpida. +s una actividad continua Nue real=a las actividades normales de
mantenimiento al eNuipo e involucra a todos los tra6a>adores.
)P% ayuda a en3ocarse y acelerar la me>orRa Nue reNuiere el eNuipo para implementar
mtodos como el 3lu>o de una pie=aW cam6ios rApidos y nivelaci2n de carga como parte
de la iniciativa *ean de la organi=aci2n. )P% tam6in ayuda a me>orar el desempeTo
a la primera ve= 8())9 y niveles de calidad.
O!"etivos del TP#
O!"etivos est$at4-icos
+l proceso )P% ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones
de la organi=aci2nW gracias a su contri6uci2n a la me>ora de la e3ectividad de los
sistemas productivosW 3leXi6ilidad y capacidad de respuestaW reducci2n de costos
operativos y conservaci2n del \conocimiento\ industrial.

O!"etivos o'e$ativos
+l )P% tiene como prop2sito en las acciones cotidianas Nue los eNuipos operen sin
averRas y 3allosW eliminar toda clase de prdidasW me>orar la 3ia6ilidad de los eNuipos y
emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.
Du o6>etivo es maXimi=ar la e3ectividad del eNuipo a travs de toda su vida Ytil
al "00M
+s /mplantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los
eNuipos
/nvolucra a ).D.D los empleadosW desde el operador hasta el director
De apoya en grupos Cai=en de me>ora
O!"etivos o$-ani.acionales
+l )P% 6usca 3ortalecer el tra6a>o en eNuipoW incremento en la moral en el tra6a>adorW
crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo me>or de sRW todo estoW con el
prop2sito de hacer del sitio de tra6a>o un entorno creativoW seguroW productivo y donde
tra6a>ar sea realmente grato.
Ca$acte$;sticas del TP#
+n una serie de acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del
eNuipoW con la amplia participaci2n de todas las personas de la organi=aci2nW
o6servado como una estrategia glo6al de empresaW y no solo como un sistema para
mantener eNuipos.
PAgina 1 de "!$
!00$
+stA orientado a me>orar la +3ectividad ;lo6al de las operacionesW en lugar de prestar
atenci2n a mantener los eNuipos 3uncionando. Con la intervenci2n signi3icativa del
personal involucrado en la operaci2n y producci2n en el cuidado y conservaci2n de los
eNuipos y recursos 3RsicosW aprovecha los procesos de mantenimiento 3undamentados
en la utili=aci2n pro3unda del conocimiento Nue el personal posee so6re los procesos.

Gene3icios del )P%

O$-ani.ativos
%e>ora de calidad del am6iente de tra6a>o
%e>or control de las operaciones
/ncremento de la moral del empleado
Creaci2n de una cultura de responsa6ilidadW disciplina y respeto por las normas
Aprendi=a>e permanente
Creaci2n de un am6iente donde la participaci2nW cola6oraci2n y creatividad sea
una realidad
Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal
Redes de comunicaci2n e3icaces

Ce-u$idad
%e>orar las condiciones am6ientales
Cultura de prevenci2n de eventos negativos para la salud
/ncremento de la capacidad de identi3icaci2n de pro6lemas potenciales y de
6YsNueda de acciones correctivas
+ntender el por Nu de ciertas normasW en lugar de c2mo hacerlo
Prevenci2n y eliminaci2n de causas potenciales de accidentes
+liminar radicalmente las 3uentes de contaminaci2n y poluci2n

P$oductividad
+liminar prdidas Nue a3ectan la productividad de las plantas
%e>ora de la 3ia6ilidad y disponi6ilidad de los eNuipos
Reducci2n de los costos de mantenimiento
%e>ora de la calidad del producto 3inal
%enor costo 3inanciero por cam6ios
%e>ora de la tecnologRa de la empresa
Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado
Crear capacidades competitivas desde la 3A6rica.
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!00$
*a aplicaci2n del )P% genera resultados positivos comoQ
%e>oramiento del desempeTo del eNuipoQ )P% permite a operadores del
eNuipo y tra6a>adores de mantenimiento a prevenir 3allas en el eNuipo
reali=ando inspecciones y mantenimiento preventivo de actividades. +stos
empleados tam6in capturan in3ormaci2n con respecto a tiempos de caRda de
las maNuinas permitiendo la me>ora del eNuipo para diagnosticar 3allas y
causas. Cuando se es capa= de prevenir y eliminar las causas de las 3allas se
tiene la venta>a de me>orar.
Aumentar los niveles de calidad ()) del eNuipoQ *os parAmetros del eNuipo
Nue tienen un e3ecto directo so6re la calidad del eNuipo son llamados
OcaracterRsticas claves de controlP. Por e>emplo si un termostato en un horno
3alla y la medida es enviada a los elementos de cale3acci2nW esto cauda una
3luctuaci2n en la temperatura lo Nue puede signi3icar el a3ectar la calidad del
producto. +l o6>etivo del control )P% es identi3icar estas caracterRsticas claves
de control y el apropiado plan de mantenimiento para asegurar la prevenci2n
de 3allas del desempeTo de degradaci2n.
Reducir emergencias de caRda y necesitar los menos apagones de 3uegos.
'n aumento en el retorno de inversi2n R./ en eNuipo.
/ncrementar el nivel de destre=a de los empleados y su conocimiento.
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!00$
/ncrementar el empu>e de los empleados en el tra6a>oW la satis3acci2n y su
seguridad.
Pasos 'a$a la im'lementacin del TP#
*a implementaci2n de )P% involucra pasosQ
". %e>orar la e3ectividad del eNuipo.
+l o6>etivo del programa )P% es me>orar la 3ia6ilidad y desempeTo de los eNuipos en
el proceso de producci2n. *a e3ectividad total de operaci2n 8.++9 es una mtrica Nue
mide ? aspectos del desempeTo del eNuipoQ disponi6ilidadW e3iciencia y calidad.
Kacer 6uenas elecciones de eNuipos nuevos Nue reali=an importantes procesos.
'na ve= Nue se hayan seleccionado los eNuiposW se de6e calcular el .++ de cada
mANuinaW el .++ de la lRneaW procesos unitarios y la planta en su totalidad.
+* .++ es la mtrica primaria para el desempeTo en eNuipos. %ide el Nue tan 6ien es
usado el capital de la organi=aci2n. *a mtrica tam6in muestra las prdidas
relacionadas con el eNuipo. *os siguientes # tipos de perdidas en eNuipo son Ytiles
para darles seguimiento.
".L )iempo muerto por 3allas del eNuipo.
!.L )iempo reNuerido para la preparaci2n y a>ustes.
?.L )iempos o ciclos perdidos por a>ustes de3icientes.
4.L )iempos o ciclos perdidos por herramentado
.L )iempos o ciclos perdidos a causa de paros continuos.
1.L .peraci2n lenta a velocidad menor a la 2ptima.
#.L +l generar productos de3ectuosos Nue son recha=ados reNuiere repararlosW
volverlos a hacer o venderlos a un menor precio.
De esta6lece un punto de re3erencia de .++ del :M de cada eNuipo. +l o6>etivo no
es siempre un "00M de .++W 8un .++ del "00M no de>arRa tiempo para la planeaci2n
del mantenimiento u operaci2n a menor velocidad para evitar so6reproducci2n o la
sincroni=aci2n con otros eNuipos9. Para motivar a los empleados a reali=ar me>oras es
necesario medir la prdida de ingresos y costos incrementados a consecuencia de la
operaci2n del eNuipo en un nivel menor al punto de re3erencia.
'sar una grA3ica de Pareto para mostrar los datos Nue se han colectadoW la 6arra mAs
alta de la grA3ica indica la mayor prdida. *a Yltima meta de6erRa ser 0 de3ectos.
Recordar Nue si se pueden reducir los de3ectos a 0 en una hora se tiene posi6ilidades
de tener 0 de3ectos por siempre.
PAgina 1: de "!$
!00$
Asegurar Nue los es3uer=os para improvisar una varia6le de .++ no a3ecta a las
demAs varia6les. Por e>emploW no incrementar la e3iciencia de una maNuina si la
mANuina 3alla mAs seguido o crea mAs de3ectos. Correlacionar el .++ con los datos
3inancieros de la organi=aci2n. 'na me>ora en el .++ puede ser eXpresada en
trminos de 6ene3icios adicionales y >usti3icando gastos adicionales de capital.
Caso de e"em'loQ *a organi=aci2n AGC tiene su eNuipo con las siguientes
caracterRsticas de .++Q
Disponi6ilidad _ $0M
()) calidad _ $!M
+3iciencia _ $M
.++ _ $0M f $!M f $M _ #$M
+l .++ de #$M no se acerca al punto de re3erencia del :M

C:lculo de la Dis'oni!ilidad
*a Disponi6ilidad responde a la preguntaQ 4Nu porcenta>e del tiempo
disponi6le para producir se ha perdido7
*a Disponi6ilidad resulta de dividir el tiempo Nue el proceso ha estado
produciendo 8G9 por el tiempo Nue el proceso podrRa ha6er estado produciendo
8A9. +l tiempo Nue el proceso podrRa ha6er estado produciendo 8A9 es el tiempo
total natural menos los periodos en los Nue no esta6a plani3icado producir por
ra=ones legalesW 3estivosW almuer=osW mantenimientos programadosW etc.
Disponi6ilidad _ G , A
dondeQ
A _ tiempo total Nue el proceso tenRa disponi6le para producir _ tiempo total
natural L el tiempo no plani3icado para producir.
G _ tiempo Nue el proceso ha estado produciendo.
*a Disponi6ilidad es un valor entre 0 y " por lo Nue se suele eXpresar
porcentualmente.
C:lculo de la 1elocidad (o eiciencia)
PAgina 1$ de "!$
!00$
*a @elocidad responde a la preguntaQ 4Nu porcenta>e de la velocidad
disponi6le para producir se ha perdido7
*a @elocidad resulta de dividir la cantidad de productos realmente producidos
8D9 por la cantidad de productos Nue se podrRan ha6er producido 8C9. *a
cantidad de productos Nue se podrRan ha6er producido se o6tiene multiplicando
el tiempo de producci2n 8G9 por la capacidad de producci2n nominal del
procesoW es decir la inversa del tiempo de ciclo.
@elocidad _ D , C
dondeQ
C _ cantidad de productos Nue se podrRan ha6er producido _ G g velocidad
nominal de producci2n
D _ cantidad de productos realmente producidos
*a @elocidad es un valor entre 0 y " por lo Nue se suele eXpresar
porcentualmente.
C:lculo de la Calidad
*a Calidad responde a la preguntaQ 4Nu porcenta>e del total de productos
producidos son 6uenos7
*a Calidad resulta de dividir la cantidad de productos 6uenos producidos 8(9
por la cantidad total de productos producidos 8+9.
Calidad _ ( , +
dondeQ
PAgina #0 de "!$
!00$
( _ cantidad total de productos 6uenos producidos
+ _ cantidad total de productos producidos
*a Calidad es un valor entre 0 y " por lo Nue se suele eXpresar porcentualmente.
httpQ,,edinn.com,es,oee.html
+l .++ para las cuatro mANuinas es de 0.#: X 0.?? X 0.4 X 0.1? _ 0.0#? #.?M
*os indicadores de clase mundial sonQ
(a6ricaci2n de productos discretos _ :M
PAgina #" de "!$
OEE
GHI
OEE
;;I
OEE
J@I
OEE
K;I
!00$
Procesos continuos de manu3actura _ $!M
! . +sta6lecer e implementar mantenimiento aut2nomo.
+n mantenimientos aut2nomosW los operadores de eNuipos son capacitados para
asumir rutinas de inspecci2n y tareas normales Nue son reali=adas por el personal de
mantenimiento[ para Nue puedan compartir responsa6ilidades para el cuidado del
eNuipo con el personal de mantenimiento.
Cuando los operadores de eNuipos hacen la tarea de mantenimiento como checarW
a>ustar y lu6ricar eNuiposW los tcnicos de mantenimiento estAn li6res para tra6a>ar en
la soluci2n de pro6lemas analRticos. Don capaces de en3ocarse en la 3ia6ilidad del
mantenimiento y el rediseTo de los productos lo Nue resulta en me>oras permanentes.
Elemento P$o'sito
*impie=a inicial Reduce la contaminaci2n
/ncrementa la 3amiliaridad del operador
con el eNuipo y el Area de tra6a>o
%edidas preventivas de limpie=a /denti3icaW aRsla y controla la 3uente de
contaminaci2n.
DesarrolloW limpie=a y lu6ricaci2n de
estAndares
Com6ina la inspecci2n de limpie=a con
cheNueo de lu6ricantes para Nue puedan
desempeTar 2ptimamente su 3unci2n
/nspecci2n general A>ustes de cali6raci2n
/nspecci2n hidrAulicaW neumAtica y
sistema elctrico
/nspecci2n aut2noma *os operadores de los eNuipos asumen la
responsa6ilidad de lu6ricarW limpiar e
inspecci2n general de los eNuipos.
*os operadores de6en estar capacitados
para aspectos tcnicos
Disciplina de proceso Reali=ar me>oras en los procedimientos y
PAgina #! de "!$
!00$
mtodos para adoptar e3iciencia y
repetitividad.
Como 6ene3iciosQ Reduce tiempos de
instalaci2nW disminuci2n de ciclos de
manu3acturaW visuali=ar el control e
inspecci2n de mtodos
%antenimiento aut2nomo independiente %e>ora por si mismo
Antes de poder implementar mantenimiento aut2nomoW los operadores del eNuipo
necesitan reci6ir entrenamiento tcnico y soluci2n de pro6lemas. )am6inW el personal
de mantenimiento de6e reci6ir entrenamiento tcnico avan=ado.
+l personal de mantenimiento o el Nuipo de manu3actureros pueden capacitar a los
operadores del eNuipo. Algunos trucos a ser enseTados son los siguientesQ
'sar s2lo soluciones apropiadas de limpie=aW al usar NuRmicos inapropiados
pueden degradar los productosW la calidad y desgaste del eNuipo ademAs de
tener la posi6ilidad de daTar el mo6iliario.
+liminar las vi6raciones inacepta6les del eNuipo. @i6raciones eXcesivas pueden
indicar 3allas en el eNuipo.
/denti3icar componentes rotos. *os operadores del eNuipo pueden identi3icar
3Acilmente componentes rotosW sensores descompuestos u otras 3allasW al
corregir estos desper3ectos se puede aumentar el .++.
+liminar todas las 3uentes de contaminaci2n. %ateriales eXternos como polvoW
pueden desgastar rApidamente el eNuipo. Al prevenir la contaminaci2n se
puede alargar la vida del eNuipo.
Antes de iniciar el mantenimiento aut2nomo es necesario preguntarse lo siguienteQ
".L 4+l desempeTo del eNuipoW su disponi6ilidad y calidadW son a3ectados por uno o
mAs de los siguientes7
Contaminaci2n del lugar de tra6a>o
(alta de lu6ricaci2n
Perder tornillos
!.L 4&uestro lugar de tra6a>o se hace inseguro por lo siguiente7
Contaminaci2n del lugar de tra6a>o
(uga de lRNuidos
?.L 4De tienen procedimientos de mantenimiento rutinarioW Nue reNuieren Opocas
ha6ilidadesPW Nue puedan reali=ar los operadoresW Nue sirvan para los prop2sitos
siguientesQ
Crear sentido de responsa6ilidad so6re los operadores para la calidad.
%inimi=ar tiempos muertos de la mANuina
PAgina #? de "!$
!00$
+Xtender la vida de la mANuina
4.L 4*os operadores del eNuipo y el personal de mantenimiento tienen una 6uena
relaci2n la6oral7 4*a implementaci2n del mantenimiento aut2nomo me>orarA la
relaci2n7
*as ocasiones durante las cuales no hay pro6lemas de eNuipo o tiempos muertos en la
producci2n son 6uenas oportunidades para veri3icar los eNuipos con los operadores.
+sto ayuda a la proactividad y a las relaciones positivas entre los tra6a>adores.
?. Crear un programa planeado de mantenimiento.
+l trmino plan de mantenimiento se re3iere a las actividades de mantenimiento Nue
son esta6lecidas en un programa de tra6a>o. *a meta del programa de mantenimiento
preventivo es la eliminaci2n de la necesidad de mantenimiento reactivoW las cuales son
actividades reali=adas despus de Nue 3allan los eNuipos.
*as 4 etapas del mantenimiento sonQ
B eta'as del mantenimiento
.tapa de mantenimiento Descripcin
Reactiva Responde a las 3allas
Preventiva @eri3icaci2n peri2dicaW a>uste y reempla=o
de partes para prevenir 3allas
Predictiva Pron2stico de pro6lemas potenciales al
medir varia6les de proceso y la condici2n
del eNuipo.
%antenimiento preventivo %e>orar el diseTo del eNuipo para eliminar
la necesidad de mantenimiento
+l diseTo del eNuipo determina muchas de las necesidades de mantenimientoW muchas
organi=aciones tra6a>an con los proveedores de eNuipo para desarrollar maNuinas
Nue reNuieran procedimientos menos complicados de mantenimiento.
*os ingenieros del diseTo pueden reducir la cantidad de mantenimiento reNueridoW
poniendo n3asis en manteni6ilidadW 3leXi6ilidad y ro6uste=. Cuando las tareas del
mantenimiento se simpli3icanW se reNuiere menos ha6ilidadesW tiempos y es3uer=o para
mantener el eNuipo.
*os programas de )P% son mAs eXitosos en las organi=aciones Nue utili=an el
mantenimiento computari=ado. *os siguientes son elementos 6Asicos del
mantenimiento computari=ado.
".L 'n sistema de identi3icaci2n de tareas NueQ
+speci3iNue el pro6lema
PAgina #4 de "!$
!00$
/denti3iNue donde estA el pro6lema
Asigne una prioridad al pro6lema
!.L 'n sistema de autori=aci2n de tareas NueQ
.rdene las tareas solicitadas
+limine las tareas duplicadas
Decida cual tarea puede ser pospuesta sin riesgo
)rans3orma reparaciones apro6adas en tareas planeadasW agendadas y
e>ecutadas.
?.L +s sistema de administraci2n de tareas para el departamento de mantenimiento
/denti3ica el eNuipo o el Area Nue necesita tra6a>ar
+sta6lece la comunicaci2n con la persona Nue se re3iere
Diagnostica el pro6lema
.rdenar las partes y materiales necesarios
Agenda los tiempos de reparaci2n
4.L +l sistema de mantenimiento preventivo
Agenda y me>ora los cheNueos peri2dicos en el eNuipoW lu6ricaci2n y el
reempla=o de partes gastadas.
*an=a 2rdenes de tra6a>o
Acuerda reuniones con la agenda de producci2n
Correlaciona las actividades de mantenimiento preventivo con la disponi6ilidad
del eNuipo
.L +l sistema registra el desempeTo completo y las reparaciones hist2ricas de las
mANuinas crRticas.
1.L +l sistema de reportes de costos registran todos los costos relacionados al
mantenimiento del eNuipoW incluyendo costos causados por los siguientes 3actores.
%antenimiento de3iciente
)iempos muertos
Productos de3ectuosos
.portunidades perdidasW costos de oportunidad
Consumidores insatis3echos y perdidos
PAgina # de "!$
!00$
1. +sta6lecer programa de gesti2n del ciclo de vida del eNuipo.
+l programa de administraci2n del ciclo de vida de un eNuipo maXimi=a un ingreso del
eNuipo en la organi=aci2n.
Dicho programa tiene 3ases Nue se enlistan en la ta6la siguienteQ
P$o-$ama de administ$acin del ciclo de vida del eJui'o
$ase Descripcin
+speci3icaci2n /denti3ica las 3unciones y reNuerimientos
del eNuipo Nue se pretende comprar
Cuidado Coincidir las necesidades de la
organi=aci2n con el proveedor del eNuipo
interno o eXterno.
ArranNue y estudios de capacidad +s la 3ase inicial de la operaci2n del
nuevo eNuipo. +sta 3ase es en la Nue el
eNuipo alcan=a el estado esta6le de la
operaci2n.
.peraci2n Dupervisi2n a largo pla=o del eNuipo.
/ncluye la producci2nW mantenimiento y
reconstrucci2n. +l eNuipo genera valor
durante su operaci2n.
+liminaci2n DeterioroW eNuipos o6soletos o eNuipos
innecesarios.
&o separe las 3ases del ciclo de vida del eNuipo por categorRas separadas en ve= de
eso integre los es3uer=os de la organi=aci2n por el tra6a>o en con>unto y los eNuipos
3uncionales.
Para asegurar Nue el nuevo eNuipo Nue compra hace el tra6a>o para el cual este 3ue
adNuirido asigne un peNueTo eNuipo de ingenieros en el diseToW proveedores de
eNuipoW ingenieros de producci2n y personal de mantenimiento Nue tomen parte del
diseTo y la selecci2n de eNuipo para 3ortalecer el proceso.
Desarrolle los principios de la administraci2n del eNuipo para me>orar el
mantenimientoW por e>emploQ Revise los datos colectados durante las actividades de
mantenimiento para determinar los eNuipos insatis3actorios. Despus especi3iNue
me>or los componentes para los nuevos eNuipos Nue De vaya comprar.
#e"o$a continua de las actividades.
.peradores del eNuipoW ingenierosW y personal de supervisi2n de6erRan tomar el rol de
actividades para planear el me>oramiento continuo de la organi=aci2n. +stas iniciativas
PAgina #1 de "!$
!00$
de6en incluir el mantenimiento aut2nomoW el plan de mantenimiento preventivo y los
activos en la administraci2n.
+sto centra a la organi=aci2n entera en responder a las necesidades eXistentes del
eNuipo asR como identi3icar las nuevas necesidades.
'na ve= Nue el plan de me>ora continua se lleva a ca6o para las necesidades nuevas y
eXistentes para los eNuiposW los individuos y eNuipos conducirAn directamente las
actividades y reporte los programas. +stos planes de6en ser integrados en la
organi=aci2n para guiar a las iniciativas y las actividades de la administraci2n de la
calidad total.
Plan t;'ico de TP#
*a etapa tRpica de )P% sigue al ciclo de planearW hacerW checarW actuar el cual es una
necesidad 6Asica para resolver pro6lemas. 'n e>emplo se enlista en la siguiente ta6laQ
+>emplo de plan )P%
Planear
".L +valYa las condiciones actuales del eNuipo para esta6leces una lRnea de
comparaci2n y me>ora. +sto es importante para monitorear la siguiente in3ormaci2n.
+l porcenta>e de 6om6era=os
*a tase de 3allas en el eNuipoW el presupuesto de mantenimiento como un
porcenta>e del valor del activo a reempla=ar.
.++ tasa.
!.L Prepararse para implementar un programa de )P% completando los siguientes
pasos
/n3ormar a todos los empleados. Descri6ir el programa y Nue esperarRan de l.
Cam6iar la estructura organi=acional de la organi=aci2n si es necesario para
promover el programa de )P%.
Comunicar el apoyo de )%P a todos los empleados y al eNuipo de me>ora.
+sta6lecer o6>etivos y metas medi6les
Crear un plan de implementaci2n maestro.
Kacer
?.L %e>orar la e3ectividad de cada pie=a de su eNuipo vital haciendo seguros los
siguientes pasosQ
+l aprendi=a>e del operador y el cuidado 6Asico del eNuipo.
+l departamento de mantenimiento de6e esta6lecer un plan de mantenimiento
para todo el eNuipo.
.peradores y personal de mantenimiento estAn entrenados en los
procedimientos de mantenimiento.
+l departamento de mantenimiento desarrolla el programa de ciclo de vida de
mantenimiento para cada eNuipo
PAgina ## de "!$
!00$
Checar
4.L Checar la e3ectividad del programa de mantenimiento regulari=ando y eXaminando
la tasa de 3allas en el eNuipo y la in3ormaci2n .++.
Actuar
.L Recomendar cam6ios en los procedimientos de mantenimiento y continuar el
proceso de me>ora.
1.L Recomendar eNuipo nuevo o modi3icado y las partes estAndar para eXtender la vida
del eNuipoW me>orar el servicioW reducir los reNuerimientos de mantenimiento.
Caso e>emploQ
A%C inicia un '$o-$ama de TP#
+l eNuipo Nue AGC decide empe=ar un programa de )P% para la red de computadoras
de la organi=aci2n el cual tiene eXperiencia en un nYmero su6>etivo de 3allas de
so3tware y hardware. +llos empie=an categori=ando los pro6lemas Nue han estado
teniendo en el sistema y se descri6en asRQ
Cate-o$;a 1Q Disponi6ilidad. *a red de 5uicBL*ite se cae al menos una ve= a la
semana por " minutos lo cual a3ecta a !0 personas en el tra6a>o de cuentas a
em6arNue. Agregado a esto las Nue>as en el centro de servicios indican Nue casi el
:M de las computadoras de toda la organi=aci2n eXperimentan alguna 3orma de 3allas
en el hardware y en el so3tware. %uchas de estas 3allas son o se de6en a travs del
reproceso del sistema.
+l grupo de )/ estima Nue alrededor de "0 horas por semana de tra6a>o productivo
estA perdido de6ido a las caRdas de las computadoras. +sto eNuivale a #W00 d2lares
en costos de productividad perdida a la semanaW casi ?#W00 d2lares al aTo.
Cate-o$;a *Q +3iciencia en el desempeTo. Cuando el eNuipo de 5uicBL*ite revisa a
detalle la ra=2n de reinicio de las computadores de los empleados encuentran Nue
tienen sesiones desconectadas del +RP y los programas locales Nue consumen
grandes cantidades de memoria. +l sistema se e>ecuta de manera lenta. *as 3allas de
teclado son otro pro6lema.
Cate-o$;a 0Q Calidad. +l eNuipo 5uicBL*ite encuentra Nue la in3ormaci2n es el recurso
mAs grande de errores en el sistema de computadoras de la organi=aci2n.
Despus de tra6a>o duro para me>or la red de la organi=aci2n el eNuipo lan=a el
programa de mantenimiento aut2nomo con los usuarios de las computadoras de la
organi=aci2n. +ste programa consiste en los siguientes pasos.
1.O Lim'ie.a inicial
*a limpie=a de la computadora y la inspecci2n de los tra6a>os estAn designados a cada
una de las Areas de tra6a>o. *os usuarios de computadoras se les da la Yltima versi2n
del so3tware de antivirus. Durante las actividades de limpie=a inicial se toma un
inventario 3Rsico tanto de hardware y de so3tware.
PAgina #: de "!$
!00$
*.O #edidas '$eventivas de lim'ie.a
+l eNuipo de AGC encuentra Nue ciertas Areas de tra6a>o como la manu3actura de
aislamiento tienen grandes concentraciones de polvo de cerAmico. Despus de limpiar
los teclados el eNuipo instala co6erturas plAsticas al teclado. *os miem6ros del eNuipo
tam6in de6en esta6lecer una agenda de mantenimiento preventivo para limpiar la
contaminaci2n de las computadoras regularmente.
0.O Desa$$ollo de los est:nda$es de lim'ie.a
Gasados en el resultado del procedimiento inicial y preventivo de las medidas de
limpie=aW el eNuipo de AGC decide comprar un m2dulo adicional para el grupo de )/.
+ste m2dulo les permite no s2lo agendar las actividades de mantenimiento sino
tam6in designar materialesW la6ores y costos de eNuipo. +sto permite al grupo de )/
asegurarse Nue las rutinas de mantenimiento. Reempla=os de eNuipo y purgas en el
sistema estAn dirigidos a los planes del tra6a>o y las instrucciones seguras para
desarrollar las rutinas de mantenimiento en las computadoras y actividades de
reparaci2n.
B.O Ins'eccin -ene$al.
+l eNuipo pasa a la inspecci2n de la computadora con cada Area de tra6a>oW le manda
un correo a cada usuario y carga un recordatorio en cada computadora. +stos
procedimientos incluyen una agenda de tareas de mantenimiento para ser
desarrolladas por el personal de )/ y operadores de las computadoras.
&.O Ins'eccin autnoma
Con la nueva herramienta de limpie=a y so3tware a la mano cada operador de
computadoras en AGC puede ahora desarrollar las tareas de mantenimiento. *os
programas del grupo de )/ so6re mantenimiento de so3tware conducen a la rutina de
purgar y des3ragmentaci2n durante el tiempo esta6lecido para cada empleado. 'n sitio
we6 interno especial es creado para preguntar a los empleados 3recuentemente so6re
los pro6lemas de la computadora.
E.O P$oceso de disci'lina
+l eNuipo de AGC desarrolla mtricas Nue permiten a cada Area de tra6a>o monitorear
el desempeTo de la computadora. +sta mtrica es la 6ase del reconocimiento del
sistema para el eNuipo Nue hace el me>or tra6a>o para me>orar el .++ de las
computadoras de la organi=aci2n.
F.O #antenimiento autnomo inde'endiente
Cada departamento designa al menos un usuario administradorW es un empleado el
cual reci6e entrenamiento adicional acerca de las computadoras el mantenimiento.
+ste administrador corre una retroalimentaci2n a la semana acerca de los pro6lemas
de la computadora.
*os pro6lemas de la computadora de AGC pronto comien=an a desaparecer. *as
actividades de mantenimiento de la semana se desarrollan como se espera6aW y los
operadores de la computadora e AGC son ahora capaces para encontrar diagn2sticos
mAs di3Rciles por ellos mismo.
PAgina #$ de "!$
!00$
Im'lementacin de TP# S alte$nativa
Paso 1D Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el )P%
Paso *D CampaTa educacional introductoria para el )P%
Paso 0Q +sta6lecimiento de una organi=aci2n promocional y un modelo de
mantenimiento de mANuinas mediante una organi=aci2n 3ormal

PAgina :0 de "!$
!00$
Paso BD (i>ar polRticas 6Asicas y o6>etivos
*as metas de6en ser por escrito en documentos Nue mencionen Nue el )P% serA
implantado como un medio para alcan=ar las metas.
Paso &D DiseTar el plan maestro de )P%
*a me>or 3orma es de una manera lenta y permanente
Paso ED *an=amiento introductorio
/nvolucra personalmente a las personas de nivel alto y medioW Nuienes tra6a>an en
esta6lecer los a>ustes para el lan=amientoW ya Nue este dRa es cuando serA lan=ado
)P% con la participaci2n de todo el personal.
Paso FD %e>oramiento de la e3ectividad del eNuipo.
+n este paso se eliminaran las 1 grandes prdidas consideradas por el )P% como
sonQ
". Prdidas por 3allasQ
!. Prdidas de cam6io de modelo y de a>usteQ
?. Prdidas de6ido a paros menoresQ
4. Prdidas de velocidadQ
. Prdidas de de3ectos de calidad y retra6a>osQ
1. Prdidas de rendimientoQ
2Po$ Ju4 es im'o$tante la OEE5
OEE / Dis'oni!ilidad T Eiciencia T 6TT
+ste indicador responde elAsticamente a las acciones reali=adas tanto de
mantenimiento aut2nomoW como de otros pilares )P%. 'na 6uena medida
inicial de .++ ayuda a identi3icar las Areas crRticas donde se podrRa iniciar una
eXperiencia piloto )P%. Dirve para >usti3icar a la alta direcci2n so6re la
necesidad de o3recer el apoyo de recursos necesarios para el proyecto y para
controlar el grado de contri6uci2n de las me>oras logradas en la planta.

Paso PD +sta6lecimiento de un programa de mantenimiento de mantenimiento
aut2nomo para los operadores
Paso RD Preparaci2n de un calendario para el programa de mantenimiento. +l
prop2sito del programa es me>orar las 3unciones deQ conservaci2nW prevenci2nW
predicci2nW correcci2n y me>oramiento tecnol2gico

Paso 1UD Dirigir el entrenamiento para me>orar la operaci2n y las ha6ilidades del
mantenimiento. +l entrenamiento consiste en los siguientes temasQ
)cnicas de diagn2stico en general
)cnicas de diagn2stico para eNuipo 6Asico
)eorRa de vi6raci2n
Reglas de inspecci2n general
*u6ricaci2n
PAgina :" de "!$
!00$

Paso 11D Desarrollo de un programa inicial para la administraci2n del eNuipo
+l cual tendrA como o6>etivosQ
;aranti=ar al "00M la calidad del producto
;aranti=ar el costo previsto inicial y de operaci2n
;aranti=ar operatividad y e3iciencia planeada del eNuipo

Paso 1*D /mplantar completamente y apoyar los o6>etivos
+mpleando las siguientes 3ases de implantaci2nQ
". Planeaci2n y reparaci2n de la implantaci2n de )P%
!. /nstalaci2n piloto
?. /nstalaci2n a toda la planta
PAgina :! de "!$
!00$
CAPTULO 1U. #ANU6ACTURA CELULAR
Inventa$ios ? '$o!lemas
*os inventarios Ocu6renP a los pro6lemas
De 6a>an los inventarios para 3or=ar el sistemaW se identi3ican las restriccionesW se
rompen las restricciones en3ocando los recursosW se repite el proceso en 3orma
paulatina.
'n menor inventario en proceso 8V/P9 aumenta la velocidad de procesoW el volumen
por unidad de tiempo a travs de un proceso aumenta con3orme se reduce el V/P. @er
analogRa de las Rocas con la corriente.
*as distri6uciones de planta departamentales implican procesos escondidos.
PAgina :? de "!$
Ni(e" de in(entarios
I ne$iciencias2 desperdicios2 retra!a+os2 t7 uertos
&ro'le(as
&ro'le(as
Ni(e" de in(entarios
Vo"uen 462666 "ts7 466 "t<in7
Vo"uen @66 "ts7 466 "t<in7
!00$
Celdas de manuactu$a
*as distri6uciones de planta con 6ase al 3lu>o hace Nue los procesos sean visi6les. De
de6e cam6iar departamentos productivos a celdas de manu3actura.
*a celda de manu3actura es la agrupaci2n de una serie de mANuinas distintas con el
o6>eto de simular un 3lu>o de producci2n.

P$e$$eJuistos Ca$acte$;sticas
)iempos de monta>e o preparaci2n
6a>os
%As dependiente de la gente Nue de las
mANuinas
@olumen su3iciente
.peraciones se 6alancean con 6ase en
tiempo de ciclo
Ka6ilidad de soluci2n rApida de
pro6lemas en lRnea
+Nuipo 3leXi6le en ve= de supermANuinas
Agrupaci2n por 3amilias de
producto
%over peNueTas cantidades. Distancias
cortas
+ntrenamiento multi3uncional a
operadores
Distri6uci2n compacta
)odo en su lugar

2Po$ dnde em'e.a$5
Por orden y limpie=aW organi=aci2n del lugar de tra6a>o
Acortar 6andas transportadoras
PAgina :4 de "!$
La p"anta escondida
Fabricacin
Inspeccin Empaque Embarque
Desperdicio
Retrabajo
Re
Inspeccin
!! Eliminar
esta planta
escondida !!
Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=!% Rend. con retrabajo
!00$
(i>ar rutas del producto
+liminar almacenes de inventario en proceso
Acortar distancias
+sta6lecer un 3lu>o racional de materialW con sus puntos de 3lu>o y
a6astecimiento.
Las Celdas de #anuactu$a son unidades integradas Nue incluyen varias actividades
de @alor AgregadoW las cuales cuentan con eNuipo y personal acomodados en la
secuencia de manu3acturaW e>ecutan todas o la mayorRa de las operaciones necesarias
para completar ya sea un producto o una secuencia mayor de producci2n.
*as celdas de manu3actura no tienen Nue estar en ' a pesar de Nue es la
con3iguraci2n mAs e3iciente en throughput y espacio. De han creado diversas 3ormas
de celdas recordando las letras del al3a6eto como )W cW VW cW @W etc. tam6in es
comYn crear polRgonosW cRrculosW rectAngulosW etc. *a me>or alternativa depende de las
necesidades del producto.
*a idea es minimi=ar los movimientos y distancias de paso de materiales entre
operaciones. A continuaci2n la distri6uci2n de la celda de tra6a>o estA determinada por
los tiempos de mANuina y manuales y el )aBtLtime para determinar los recursos
necesarios. .tros aspectos a considerar son la redundancia del eNuipoW tiempos de
curadoW movilidad y 3leXi6ilidad de la celda para producir mYltiples productos. Pueden
operar con una persona movindose de estaci2n a estaci2n 8cargar S cargar9 o
pueden tener un operador por estaci2nW dependerA de la demanda.
*a manu3actura celular es una parte integral de las estrategias de la %anu3actura de
Clase %undial. *as operaciones celulares producen importantes me>oras en
productividadW calidad y tiempo de entrega. Din em6argoW de6a>o de su simplicidad
aparente yacen conceptos tcnicos so3isticados tales como la tecnologRa de grupoW
distri6uci2n de la plantaW optimi=aci2n del tamaTo de loteW teorRa de restriccionesW etc.
PAgina : de "!$
!00$
La Celda de manuactu$a Constituye la unidad 6Asica de un sistema celular de
producci2n. +stA integrada por un grupo de operarios y un grupo de mANuinas Nue
reali=an completamente la producci2n de una 3amilia de pie=as.
*os puntos clave en el am6iente de >alar son el tiempo y 3recuencia de cam6ios de
producto[ la +3ectividad total del eNuipo 8+)+ L .++9[ la Calidad en la 3uente de valor
agregado[ las %ultiLha6ilidades[ la +sta6ilidad del proceso[ la .rgani=aci2n del Area de
tra6a>o[ y las %ediciones del desempeTo. Para este esNuema se utili=an tcnicas
como sonQ el Can6anW el despliegue visual y el control visualW el c2digo de 6arrasW los
tra6a>os estandari=adosW los semA3oros Nue avisan y dicen Nue pasa en el proceso y
los sistemas %RP para a>ustarse a las necesidades.
Pasos de dise=o de Celdas de #anuactu$a
". +n3ocarse al Producto y a la Cantidad
!. Reali=ar la Ruta del Producto y %apeo del Proceso.
Determine la secuencia de manu3actura y el eNuipo reNuerido.
Kaga un layout de la situaci2n actual.
DetermineQ distancia Nue recorre el productoW personas reNueridas para
satis3acer el procesoW V/P 8ensam6les parcialesW no materia prima9W
reNuerimientos de seguridadW Area total empleadaW otros reNuerimientos del
proceso.
&otaQ Ka6le con los empleados. ProvoNue discusi2n.
?. (orma de .6servaci2n de )iempos
.6serve las operaciones y haga un detalle elemental. Distinga entre el tra6a>o
de la gente y el de las maNuinas.
PAgina :1 de "!$

!00$
Kaga un estudio de tiempos de cada operaci2n.
Determine los tiempos de las tareas individuales.
Determine el tiempo de ciclo 8considereQ tamaTo de lote de "0W distancia Nue
via>an las partes y los ciclos de mANuina9. Considere segundos de via>e entre
cada operaci2n.
4. +la6ore )a6la de Capacidad de Proceso 8liste todas las operaciones9. Determine el
tiempo )aBt
. +la6ore Ko>as de +stAndar de Com6inaci2n de )ra6a>o 8una para cada operaci2n9.
1
Conce'tos !:sicos
De lo anterior tenemos algunos conceptos importantes por conocer como lo sonQ
Tiem'o Ta>t
*
)iempo .perativo total del dRaW dividido entre ReNuerimientos totales del dRa. @elocidad
del %ercado 8tiempo9 por pie=a para satis3acer la demanda del cliente.
E"em'lo de Tiem'o Ta>t
: Koras por turno.
"000 Partes por turno para satis3acer las necesidades del cliente.
: Koras _ !:W:00 segundos.
!:W:00 , "000 _ !:.: segundos por pie=a.
: Koras por turnoW menos dos descansos de "0 minutos.
_ !#W100 segundos.
!#W100 , "000 _ !#.1 segundos por pie=a.
Autonomati.acin (NIDO<A
0
)
+s la capacidad de las mANuinas para Nue puedan asumir
responsa6ilidades,3unciones Nue minimi=an el movimiento y maXimi=an el tra6a>o
de la gente.
T$a!a"o Est:nda$
%todos para operaciones individualesW esla6onadas en un orden especR3ico para
lograr una com6inaci2n e3ectiva de genteW materiales y mANuinas Nue 3a6rican
productos de calidadW en 3orma rApida y segura. *os reNuisitos sonQ Gasado en
movimientos humanos Nue agregan valorW las operaciones de6en ser repetitivasW Cero
tiempos muertos y Cero tiempo de cam6io de producto y documentos de )ra6a>o
+stAndar de los tra6a>adores.
Los '$inci'ios 'a$a el dise=o de Celdas de #anuactu$a
B
sonD
1
Curso Ce"das de 8nau$actura2 Producti(it% Inc2 45552 Seccin J p7 4K
2
I!ide2 Seccin J p7;5
;
Curso Ce"das de 8anu$actura2 Producti(it% Inc72 45552 Seccin @ p7G
4
I!ide p7 4J
PAgina :# de "!$
!00$
Decuencia en el DiseTo
(lu>o en contra de las manecillas del relo>W para empe=ar con mano derecha
%ANuinas >untas 8dPrecauci2ne9
*a Yltima operaci2n cerca de la primera
+n 3orma de O'P
Producci2n Komognea
Con o6>eto de 3acilitar la producci2n de peNueTos lotes de producto y 3acilitar la
preparaci2n de las lRneas de producci2n para los siguientes productosW se instalan
celdas de manuactu$a en UW aprovechando la tecnologRa de grupo para optimi=ar
recursos. Di en una lRnea no hay tar>etas de orden de producci2nW los empleados
pasan a otras lRneasW a otras Areas o salen de organi=aci2n en 3orma temporalW para
evitar producir inventarios de productos Nue no son reNueridos.
*/&+A OAP */&+A OGP
De tal 3orma Nue las Celdas (leXi6les tienen como parAmetros del producto lo
siguienteQ
@olumen
Predicti6ilidad de la Demanda
+sta6ilidad del DiseTo
PAgina :: de "!$
!00$
EsJuema de Im'lantacin
%eneicios de las celdas de manuactu$aD
%enores )iempos de +ntrega.
%ayor (leXi6ilidad.
%e>or Calidad.
%Rnimo /nventario.
%enos +spacio.
%e>ora en Cumplimiento a Clientes.
Pertenencia mediante RediseTo del )ra6a>o.
PAgina :$ de "!$
An"isis de Producto < Cantidad
Ruta de" Producto
O!tencin de Datos
Deterinacin de Oportunidades
Reu!icacin de E,uipos % Recursos
Veri$icacin % Resu"tados
8e+ora Continua
!00$
CAPTULO 11. TEORA DE RECTRICCIONEC
+l Dr. +liyahu ;oldrattW doctor en (RsicaW a principios de los "$#0FsW apoy2 a un
pariente a me>orar la producci2n de su peNueTa organi=aci2n de pollos. ;oldrattW >unto
a su hermanoW desarroll2 un revolucionario algoritmo de programaci2n de la
producci2n Nue posi6ilit2 un incremento de producci2n superior al 40M sin necesidad
de nuevos recursos. *a co6ran=a pas2 a ser mAs lenta Nue las compras de materiales
y la organi=aci2n Nue6r2. +l Dr. ;oldratt volvi2 a tra6a>ar a la universidad.
A 3inales de los H#0W los hermanos ;oldratt 3undaron Creative .utputW organi=aci2n Nue
desarroll2 un so3tware para la programaci2n y control de la producci2n 6asado en el
algoritmo ya mencionado.
).C es una metodologRa de gesti2nW con el prop2sito de ganar dineroW hoy y en el
3uturoW esto se hace alQ
%aXimi=ar las ventas 8throughput9W para asegurar la participaci2n en el
mercado
Reducir los inventarios 8costo de los materiales en planta9
%inimi=ar los gastos de operaci2n 8gastos erogados para trans3ormar
inventario en throughput9. /ncluye costos directosW costos indirectosW y costos
de todos los activos.
+n ).CW por Pareto solo algunos centros de tra6a>o en la planta controlan su
producci2n total para cada lRnea de producto. Administrando estos centros
denominados Recursos con Capacidad Restringida 8CCRs9 o cuellos de 6otellaW se
optimi=a la producci2n de la organi=aci2n y se orienta la inversi2n 3utura.
*a )eorRa de RestriccionesW se eXplica en los li6ros de +. ;oldratt La Meta, La #arrera,
.l 4ndrome del pa%ar, =o fue la suerte, #adena crtica, =ecesario pero no 4uficiente y
la Teora de Cestricciones.
1. P$e$$eJuisitos de TOC
Para Nue se puede implementar la ).C se reNuiere NueQ
De cu6ran las necesidades 6Asicas en todos los aspectos
De eduNue en la aplicaci2n las nuevas herramientas de e3icienciaW
concienti=ando so6re su e3ecto en los demAs elementos del proceso.
De eduNue en tra6a>o en eNuipoW lidera=go y dominio personal de sRW integrados
en la inteligencia emocional.
Kaya compromiso de la alta direcci2n para apoyar el proceso de
implementaci2n del ).C alineado con los o6>etivos estratgicos de la
organi=aci2n.
).C es una 3orma de administrar las organi=acionesW con el o6>etivo de maXimi=ar las
ganancias en unidades de utilidad. *as organi=aciones privadas Nuieren ganar mAs
dinero. *as organi=aciones no lucrativas Nuieren maXimi=ar las unidades de utilidad
8saludW seguridadW etc.9. +l o6>etivo es maXimi=ar el throughput 8ingreso de dinero a
PAgina $0 de "!$
!00$
travs de las ventas9 al mismo tiempo Nue se reducen los inventarios y los gastos
operativosW se usa el proceso de pensamiento de causa S e3ecto L causa. 'n sistema
comple>o se 3orma con una gran cadena de recursos interdependientes 8mANuinasW
centros de tra6a>oW instalaciones9 pero solo algunosW los cuellos 6otella 8restricciones9
condicionan la salida de toda la producci2nW Di asR no 3ueraW generarRa ganancias
/limitadas. Al inicio se trata de Nue la restricci2n tra6a>e hasta el lRmite de su capacidad
para acelerar el proceso completoW con todos los recursos actuales disponi6les.
Ka6lar de $est$icciones@ no es sin2nimo de $ecu$sos escasos[ es imposi6le contar
con una cantidad in3inita de recursos. *as restriccionesW aNuello Nue impide a una
organi=aci2n alcan=ar su mAs alto desempeTo en relaci2n a su %etaW son 'ol;ticas
e$$neas.
Los cuellos de "otella 2restricciones3 que determinan la salida de la produccin son
llamados Drums 2tam"ores3, ya que ellos determinan la capacidad de produccin
2llevando el ritmo3. De usa el mtodo DrumLGu33erLRope 8)am6or L /nventario de
Protecci2n L Doga9 como aplicaci2n de la )eorRa de las Restricciones a las
organi=aciones industriales.
Kay dos tipos de restriccionesQ

Restricciones 3Rsicas re3eridas al mercadoW el sistema de manu3actura
8mANuinasW personalW instalaciones9 y la disponi6ilidad de insumos.
Restricciones de polRticas Nue se encuentran atrAs de las 3Rsicas como
polRticasW procedimientosW sistemas de evaluaci2n y conceptos.
Re3. artRculo pu6licado por Ra3ael Duare=W Pu6licado en www.mantenimientoplani3icado.com

PAgina $" de "!$
!00$
*a me>ora se entiende como o6tener mAs O%etaP sin violar las condiciones necesarias.
Para lo cual se de6en romper algunos paradigmas actualesQ
.perar al sistema como si 3uera una ca>a de esla6ones verlos operar como una
cadena donde los resultados de un esla62n depende de los de los otros.
(i>ar los precios de los productos en 3unci2n de un costo conta6le y no en
relaci2n a su contri6uci2n a la meta del sistema 8)hroughput9.
*o Nue se reNuiere no son muchos datos sino los necesarios para hacer una
decisi2n apropiada.
).C provee una metodologRa para Nue cada sistema desarrolle los propias
soluciones con 6ase en relaciones l2gicas Ocausa S e3ecto S causaP
*. Eliminacin de $est$icciones
*a secuencia de los pasos iterativos de me>ora depende del tipo de restricci2n Nue se
analice.
PAgina $! de "!$
!00$
*a medici2n del desempeTo del sistema se reali=a a travs de los indicadores[
)hroughput 8)9W /nventarios 8 /9W y ;astos .perativos 8;.9. +l mtodo recomendado
por ).C para la me>ora es el mtodo socrAticoW el cual 3omenta la participaci2n del
personalW con tra6a>o en eNuipo y aplicando una metodologRa apropiada para
desarrollar los propias soluciones. +l mtodo autocrAtico donde por autoridad se
ordenan las solucionesW no da resultado como se o6serva a continuaci2nQ
1
+liminaci2n de restricciones de polRticas
*as restricciones de polRtica se originan en una causa raR=W causa de los e3ectos
indesea6les en los sistemasW es la 6ase de -.u/ cam%iar0. De 3orman por la
6
Acero Navarro, Elias Germn, Administracin de operaciones aplicando la teora de
restricciones en una PYME, Tesina de Ing. Industrial, Universidad Maor de !an
Marcos, "ima, #er$, 2%%&.
PAgina $? de "!$
!00$
presencia de con3lictos Nue no han podido resolverseW para su soluci2n se utili=a un
diagrama l2gico denominado O&u6ePW como Ogeneraci2n de la estrategia de soluci2nPW
la cual se de6e revisar a detalle para evitar contingencias. Di la soluci2n generada y
propuesta se resuelvaW entonces se ha resuelto el -1acia +u/ cam%iar0. +l -'mo
lo2rar el cam%io0 De resuelve con una tActica Nue utili=a la herramienta de OJr6ol de
implementaci2n o de transici2nP.
+liminaci2n de restricciones 3Rsicas
Proceso de O(ocali=aci2nP para eliminar restriccionesQ
". /D+&)/(/CAR *AD R+D)R/CC/.&+DQ una restricci2n es una varia6le Nue
condiciona un curso de acci2n.
!. +cP*.)AR *AD R+D)R/CC/.&+DQ implica 6uscar la 3orma de o6tener la mayor
producci2n posi6le de la restricci2n.
?. D'G.RD/&AR ).D. A *A R+D)R/CC/.&Q todo el proceso de6e 3uncionar al ritmo
Nue marca la restricci2n 8tam6or9
4. +*+@AR *AD R+D)R/CC/0&Q implica agregar recursos para aumentar la capacidad
de la restricci2n. Por e>emploW terceri=ar 8outsourcing9.
. D/ +& *AD +)APAD PR+@/AD D+ +*/%/&A '&A R+D)R/CC/0&W @.*@+R
A* PAD. a9Q para tra6a>ar en 3orma permanente con las nuevas restricciones Nue se
mani3iesten.
PAgina $4 de "!$
!00$
CAPTULO 1*. <AN%AN
+n la manu3actura se tienen dos sistemasQ el de empu>ar y el de >alar 8Pull9.
El sistema de em'u"a$ S PusA
De 6asa en pron2sticosW se 3a6rica el producto independientemente de si la siguiente
operaci2n lo reNuiereW lo Nue repercute enQ
/nvisi6ilidad de pro6lemasW distri6uci2n por departamentos
DesconeXi2n del tra6a>o Nue agrega valor de la demanda
&o incentiva el tra6a>o de eNuipoW se incentiva el volumen y utili=aci2n al
mAXimo de los recursos humanos , eNuipos
Acumula inventarios innecesarios y se avan=an productos con 3altantes de
partes
El sistema de "ala$ S Pull <an!an
De 6asan en procesos de producci2n disparados por la demanda del clienteW
distri6uidos en celdas de manu3actura. +l a6astecimiento en el lugar de uso disparado
por la demandaW directamente de proveedores.
De reNuieren empleados multiha6ilidadesW capacitados y con poder de decisi2n
operativaW es necesario apoyar y reconocer el tra6a>o de eNuipo. De 6asa en el
principio de los supermercadosQ
PAgina $ de "!$
Depto7 A
8,uinas
A
Depto7 ?
8,uinas
?
Depto7 C
Depto7 D
Epa,ue
E
I nspeccin
I n(entario
Productos
Terinados
0:661
8aterias
prias
LI P
LI P
LI P LI P
LI P
Retra!a+os
LI P
MNu a(ance de proceso
Tiene e" producto 866;O
SI STE8A DE E8PU3AR
!00$
Punto de reorden _ 4 +l proceso es visual
PAgina $1 de "!$
!00$
Can6an es una herramienta 6asada en la manera de 3uncionar de los supermercados.
Can6an signi3ica en >apons \etiNueta de instrucci2n\. *a etiNueta Can6an contiene
in3ormaci2n Nue sirve como orden de tra6a>oW esta es su 3unci2n principalW en otras
pala6ras es un dispositivo de direcci2n automAtico Nue nos da in3ormaci2n acerca de
Nue se va a producirW en Nu cantidadW mediante Nue mediosW y como transportarlo.
Dentro de la lRnea de producci2n se controlan en 3orma estricta no s2lo los niveles
totales de inventarioW sino tam6in el nivel de inventario entre las clulas de tra6a>o. *a
producci2n dentro de la clulaW asR como la entrega de material a la mismaW se ven
impulsadas s2lo cuando un stocB 8inventario9 se encuentra de6a>o de cierto lRmite
como resultado de su consumo en la operaci2n su6secuente. AdemAsW el material no
se puede entregar a la lRnea de producci2n o la clula de tra6a>o a menos Nue se de>e
en la lRnea una cantidad igual.
*a seTal Nue impulsa la acci2n puede ser un contenedor vacRo o una tar>eta Can6anW o
cualNuier otra seTal visi6le de rea6astecimientoW todas las cuales indican Nue se han
consumido un artRculo y se necesita rea6astecerlo. *a 3igura " nos indica c2mo
3unciona el Distema Cna6an I/).

Antes de implantar Can6an es necesario desarrollar un programa de me=cla de
producci2n para suavi=ar el 3lu>o actual de materialW esta de6erA ser practicada en la
lRnea de ensam6le 3inalW si eXiste una 3luctuaci2n muy grande en la integraci2n de los
procesosW Can6an no 3uncionarA y de lo contrario se creara un desorden.
PAgina $# de "!$
Sistea de se9a"es (isua"es ,ue $aci"itan a"
persona" en "a p"anta identi$icar "as operaciones o
o(iientos a rea"iAar sin procediientos
so$isticados
-"u+o de" proceso
Cuadros =an ?an
-"u+o de "as tar+etas
&roceso
A
&roceso
)
&roceso
&roceso
D
&roveedor
liente
Ta!"ero de a(isos e"ectrnico
!00$
Ti'os de <an!an
Can6an de producci2nQ Contiene la orden de producci2n
Can6an de transporteQ 'tili=ado cuando se traslada un producto
Can6an urgenteQ +mitido en caso de escase= de un componente
Can6an de emergenciaQ Cuando a causa de componentes de3ectuosoW averRas
en las mANuinasW tra6a>os especiales o tra6a>o eXtraordinario en 3in de semana
se producen circunstancias ins2litas
Can6an de proveedorQ De utili=a cuando la distancia de la planta al proveedor
es considera6leW por lo Nue el pla=o de transporte es un trmino importante a
tener en cuenta

Ino$macin de la etiJueta <an!an
*a in3ormaci2n en la etiNueta Can6an de6e ser talW Nue de6e satis3acer tanto las
necesidades de manu3actura como las de proveedor de material. *a in3ormaci2n
necesaria en Can6an serRa la siguienteQ
&Ymero de parte del componente y su descripci2n
&om6re , &Ymero del producto
Cantidad reNuerida
)ipo de mane>o de material reNuerido
D2nde de6e ser almacenado cuando sea terminado
Punto de reorden
Decuencia de ensam6le , producci2n del producto
P$oduccin Nivelada (Lei"un>a)
Kei>unBaW o Producci2n &ivelada es una tcnica Nue adapta la producci2n a la
demanda 3luctuante del cliente. *a pala6ra >aponesa Kei>unBa 8pronunciado eh el Bah
del >unio9W signi3ica literalmente \haga llano y nivelado\.
*a demanda del cliente de6e cumplirse con la entrega reNuerida del clienteW pero la
demanda del cliente es 3luctuanteW mientras las 3A6ricas pre3ieren Nue sta est
Onivelada\ o esta6le. 'n 3a6ricante necesita nivelar estas demandas de la producci2n.
PAgina $: de "!$
!00$
Re3erenciaQ httpQ,,www.dugganinc.com,cms,indeX.php7aid_"
Re3erenciaQ httpQ,,www.onenetworB.com,6pn,
/mplementaci2n de Can6an
Antes de implementar el Can6an de6en implantarse sistemas de reducci2n de tiempos
en cam6ios de modeloW de producci2n de lotes peNueTosW IidoBaW control visualW PoBa
EoBeW mantenimiento preventivoW etc. todo esto es prerreNuisito para la introducci2n
Can6an.
)am6in se de6erAn tomar en cuenta las siguientes consideracionesQ
1. Determinar un sistema de programaci2n de la producci2n para ensam6les 3inales
para desarrollar un sistema de programa de producci2n me=clado con etiNuetas.
PAgina $$ de "!$
!00$
*. De de6e esta6lecer una ruta de Can6an Nue re3le>e el 3lu>o de materialesW esto
implica designar lugares para Nue no haya con3usi2n en el mane>o de materialesW se
de6e hacer o6vio cuando el material esta 3uera de su lugar.
0. +l uso de Can6an estA ligado a sistemas de producci2n de lotes peNueTos.
B. De de6e tomar en cuenta Nue aNuellos artRculos de valor especial de6erAn ser
tratados di3erentes.
&. De de6e tener 6uena comunicaci2n desde el departamento de ventas a producci2n
para aNuellos artRculos cRclicos a temporada Nue reNuieren mucha producci2nW de
manera Nue se avise con 6astante anticipo.
E. +l sistema Can6an de6erA ser actuali=ado constantemente y me>orado
continuamente.

(unciones de Can6an
Don dos las 3unciones principales de Can6anQ
Control de la producci2n
%e>ora de los procesos

Cont$ol de la '$oduccin es la integraci2n de los di3erentes procesos y el desarrollo
de un sistema Iusto a )iempoW en la cual los materiales llegaran en el tiempo y
cantidad reNuerida en las di3erentes etapas de la 3a6rica y si es posi6le incluyendo a
los proveedores.

#e"o$a de los '$ocesos. 3acilita la me>ora en las di3erentes actividades de la
organi=aci2n mediante el uso de Can6anW esto se hace mediante tcnicas de
ingenierRa 8eliminaci2n de desperdicioW organi=aci2n del Area de tra6a>oW reducci2n de
cam6ios de modeloW utili=aci2n de maNuinaria vs. utili=aci2n con 6ase a demandaW
mane>o de multiprocesosW dispositivos para la prevenci2n de errores 8PoBa EoBe9W
mecanismos a prue6a de errorW mantenimiento preventivoW %antenimiento Productivo
)otal 8)P%9W reducci2n de los niveles de inventario.9 GAsicamente Can6an sirve para lo
siguienteQ
Poder empe=ar cualNuier operaci2n estAndar en cualNuier momento
Dar instrucciones 6asados en las condiciones actuales del Area de tra6a>o
Prevenir Nue se agregue tra6a>o innecesario a aNuellos pedidos ya iniciados y evitar el
eXceso de papeleo.
.tra 3unci2n de Can6an es la de movimiento de materialW la etiNueta Can6an se de6e
mover >unto con el materialW si esto se lleva a ca6o correctamente se lograrAn los
siguientes puntosQ
+liminaci2n de la so6reproducci2n
Prioridad en la producci2nW el Can6an con mAs importancia se pone primero
Nue los demAs
De 3acilita el control del material
PAgina "00 de "!$
!00$
)ipos de Can6an
Can6an de producci2nQ Contiene la orden de producci2n
Can6an de transporteQ 'tili=ado cuando se traslada un producto
Can6an urgenteQ +mitido en caso de escase= de un componente
Can6an de emergenciaQ causado por componentes de3ectuososW averRas en las
mANuinasW tra6a>os especiales o tra6a>o eXtraordinario en 3in de semana se
producen circunstancias ins2litas .
Can6an de proveedorQ De utili=a cuando la distancia de la planta al proveedor
es considera6leW por lo Nue el pla=o de transporte es un trmino importante a
tener en cuenta

Ino$macin de la etiJueta <an!an
*a in3ormaci2n en la etiNueta Can6an de6e ser talW Nue de6e satis3acer tanto las
necesidades de manu3actura como las de proveedor de material. *a in3ormaci2n
necesaria en Can6an serRa la siguienteQ
&Ymero de parte del componente y su descripci2n
&om6re , &Ymero del producto
Cantidad reNuerida
)ipo de mane>o de material reNuerido
D2nde de6e ser almacenado cuando sea terminado
Punto de reorden
Decuencia de ensam6le , producci2n del producto

PAgina "0" de "!$
-A?RICACIN
LPNEA DE ENSA8?LE
47> Cuando se (ac'a un
contenedor e" =an!an de
produccin se co"oca en e" !uAn
:7> E" =an!an es ""e(ado a"
ta!"ero de pro#raacin de"
proceso anterior7
?QFON
TA?LERO
;7> Los =an!an son reci!idos % puestos
en e" ta!"ero de pro#raacin en e"
orden en ,ue se (an reci!iendo
J7> Las &erraientas se (an preparando en
e" orden de reci!o de "os =an!an % se
produce en "a isa secuencia de reci!o7
@7> Despus de producir "a cantidad de
pieAas especi$icadas se co"oca e" =an!an %
se ""e(a a "a "oca"iAacin indicada
=an!an de produccin7 Tar+eta senci""a
!00$
Im'lantacin de <an!an
Para la implementaci2n del Can6an se reNuiere producir solo las unidades necesarias
en las cantidades necesariasW en el tiempo necesario. Para lograrlo se tiene dos
tActicasQ
a9 )ener los tiempos de entrega muy cortos
+s decirW Nue la velocidad de producci2n sea igual a la velocidad de consumo y Nue se
tenga 3leXi6ilidad en la lRnea de producci2n para cam6iar de un modelo a otro
rApidamente.
Para esto es necesario reducir los desperdiciosQ eliminar los desperdicios desde la
causa raR= reali=ando un anAlisis de la clula de tra6a>o. Algunas de las causas de
desperdicios sonQ
Des6alanceo entre tra6a>adoresLproceso
Pro6lemas de calidad
%antenimiento preventivo /nsu3iciente
Retra6a>osW reprocesos
Do6reproducci2nW so6recompras
;ente de mAsW gente de menos
+tc.

Des'e$dicio 6o$ma de elimina$los
Do6reproducci2n
L Reducir los tiempos de preparaci2nW sincroni=ando cantidades
y tiempos entre procesosW haciendo s2lo lo necesario
PAgina "0! de "!$
? A
LPNEA DE ENSA8?LE
47> Las pieAas se consuen de"
contenedor A &asta ,ue se (ac'e7
?UFON
:7> Cuando e"
contenedor A est
(ac'o se toa e"
=an!an % se ""e(a a"
!uAn
AL8ACEN
SUPER8ERCADO
;7> En un cic"o esta!"ecido2 e"
o(edor de ateria"es re(isa e"
!uAn2 toa e" =an!an % procede a
su "oca"iAacin en e" a"acn
especi$icado en e" =an!an
J7> Se pone e" =an!an
en contenedor ""eno
@7> E" contenedor ""eno es entre#ado
a "a "oca"iAacin en "a "'nea
especi$icada7 E" contenedor (ac'o A
es reep"aAado por
e" contenedor ""eno7
CONSU8O
INICIO
=an!an de o(iiento.
: Contenedores > autoriAacin de o(iiento
!00$
+spera
L Dincroni=ar 3lu>os
L Galancear cargas de tra6a>o
L )ra6a>ador 3leXi6le
)ransporte
L Distri6uir las locali=aciones para hacer innecesario el mane>o ,
transporte
L Racionali=ar aNuellos Nue no se pueden eliminar
Proceso
L Anali=ar si todas las operaciones de6en de reali=arse o pueden
eliminarse algunas sin a3ectar la calidad el producto , servicio
/nventarios
L Acortar los tiempos de preparaci2nW de respuesta y
sincroni=arlos
%ovimiento
L +studiar los movimientos para 6uscar economRa y conciencia.
Primero me>orar y luego automati=ar
Productos
de3ectuosos
L Desarrollar el proyecto para prevenir de3ectosW en cada
proceso ni hace ni aceptar de3ectos
L Kacer los procesos a prue6a de errror

69 +liminar los inventarios innecesarios.
Para eliminar los inventarios se reNuiere reducirlos poco a poco.

Ti'o de inventa$io 6o$ma de $educcin
)ra6a>o en proceso
Reducir el tamaTo del lote
+liminar las colas
%aterias primas
Reci6os directosW peNueTos y 3recuentes al lugar de tra6a>o
Producto terminado
Producir lo Nue vende
+m6arcar 3recuentemente y en cantidades menores
A la 3unci2n
De ciclo
Disminuir el tiempo de preparaci2n

De seguridad
Reducir la incertidum6re so6re la calidad y
Cantidad de material

Gu33er
+liminar colasW dar 3luide=

+n trAnsito
ProgramarW coordinarW anticipar

Anticipaci2n
Programaci2n nivelada

PAgina "0? de "!$
!00$
(ases de implantaci2n

6ase 1. +ntrenar a todo el personal en los principios de Can6anW y los 6ene3icios de
usar Can6an.
6ase *. /mplantar Can6an en aNuellos componentes con mAs pro6lemas para 3acilitar
su manu3actura y para resaltar los pro6lemas escondidos. +l entrenamiento con el
personal continYa en la lRnea de producci2n.
6ase 0. /mplantar Can6an en el resto de los componentesW esto no de6e ser pro6lema
ya Nue para esto los operadores ya han visto las venta>as de Can6anW se de6en tomar
en cuenta todas las opiniones de los operadores ya Nue ellos son los Nue me>or
conocen el sistema. +s importante in3ormarles cuando se va estar tra6a>ando en su
Area.
6ase B. +sta 3ase consiste de la revisi2n del sistema Can6anW los puntos de reorden y
los niveles de reordenW es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones
para el 3uncionamiento correcto de Can6anQ

". &ingYn tra6a>o de6e ser hecho 3uera de secuencia
!. Di se encuentra algYn pro6lema noti3icar al supervisor inmediatamente

Reglas de Can6an
Re-la 1D No se de!e manda$ '$oducto deectuoso a los '$ocesos su!secuentes
*a producci2n de productos de3ectuosos implica costos tales como la inversi2n en
materialesW eNuipo y mano de o6ra Nue no va a poder ser vendida. +ste es el mayor
desperdicio de todos. Di se encuentra un de3ectoW se de6en tomar medidas antes Nue
todo para prevenir Nue este no vuelva a ocurrir.

O!se$vacionesD el proceso Nue ha generado un producto de3ectuosoW se puede
descu6rir inmediatamente. 'na ve= descu6ierto se de6e divulgar a todo el personal
implicadoW no se de6e permitir la recurrencia

Re-la *D Los '$ocesos su!secuentes $eJue$i$:n slo lo necesa$io
+sto signi3ica Nue el proceso su6secuente pedirA el material Nue necesita al proceso
anteriorW en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. De crea una prdida si
el proceso anterior lostituye de partes y materiales al proceso su6secuente en el
momento Nue este no los necesita o en una cantidad mayor a la Nue este necesita.
+ste mecanismo de6erA ser utili=ado desde el Yltimo proceso hasta el inicial.

+Xisten una serie de pasos Nue aseguran Nue los procesos su6secuentes no >alaran o
reNuerirAn ar6itrariamente del proceso anteriorW Nue son los siguientesQ
PAgina "04 de "!$
!00$
&o se de6e reNuerir material sin una tar>eta Can6an.
*os artRculos Nue sean reNueridos no de6en eXceder el nYmero de Can6an
admitidos.
'na etiNueta de Can6an de6e acompaTar siempre a cada artRculo.

Re-la 0. P$oduci$ solamente la cantidad e7acta $eJue$ida 'o$ el '$oceso
su!secuente
+sta regla 3ue hecha con la condici2n de Nue el mismo proceso de6e restringir su
inventario al mRnimoW para esto se de6en tomar en cuenta las siguientes
o6servacionesQ
&o producir mAs Nue el nYmero de Can6an.
Producir en la secuencia en la Nue los Can6an son reci6idos.

Re-la B. %alancea$ la '$oduccin
De manera en Nue podamos producir solamente la cantidad necesaria reNuerida por
los procesos su6secuentesW se hace necesario para todos los procesosW mantener al
eNuipo y a los tra6a>adores de tal manera Nue puedan producir materiales en el
momento necesario y en la cantidad necesaria.
+n este caso si el proceso siguiente pide material de una manera no continua con
respecto al tiempo y a la cantidadW el proceso anterior reNuerirA personal y mANuinas
en eXceso para satis3acer esa necesidad. +n este punto es en el Nue hace n3asis la
cuarta reglaW la producci2n de6e estar 6alanceada o suavi=ada 8DmoothW eNuali=ed9.

Re-la &. <an!an es un medio 'a$a evita$ es'eculaciones
Para los tra6a>adoresW Can6an se convierte en su 3uente de in3ormaci2n para
producci2n y transportaci2n y ya Nue los tra6a>adores dependerAn de Can6an para
llevar a ca6o su tra6a>o[ el 6alance del sistema de producci2n se convierte en gran
importancia.

&o se vale especular so6re si el proceso siguiente va a necesitar mAs material la
siguiente ve=W tampocoW el proceso siguiente puede preguntarle al proceso anterior si
podrRa empe=ar el siguiente lote un poco mAs tempranoW ninguno de los dos puede
mandar in3ormaci2n al otroW solamente la Nue esta contenida en las tar>etas Can6an.
+s muy importante Nue est 6ien 6alanceada la producci2n.

Re-la E. Esta!ili.a$ ? $acionali.a$ el '$oceso
+l tra6a>o de3ectuoso eXiste si el tra6a>o no esta estandari=ado y racionali=adoW si esto
no es tomado en cuenta seguirAn eXistiendo partes de3ectuosas.

6lu"o <an!an
". +l operario dos necesita materialW le lleva una tar>eta de movimiento al operador
unoW ste la cuelga a un contenedorW descolgAndole la tar>eta de producci2n y
ponindola en el tar>etero. +sta tar>eta lo autori=arA a producir otro contenedor de
material.
!. +l operador dos se lleva el contenedor con la tar>eta de movimiento colgada 8es el
material Nue necesita6a9.
PAgina "0 de "!$
!00$
?. +l operario uno produce el material[ lo pone en un contenedorW anudAndole la
tar>eta de producci2n[ 8Nue lo autori=2 a producirlo9.
4. De repiten los pasos "W ! y ?[ mientras no haya tar>etaW no se produce o se mueve.
. *a cantidad de tar>etas y contenedores en el sistemaW sirve como regulador del
inventario en proceso.

CAlculo del tamaTo de contenedores CanBan
". &Ymero de parteW AGC"!?
!. 'so diario de la parteW !00
?. )iempo de respuesta del proveedorW "0 dRas
4. &Ymero de localidades de almacena>eW !
. Aplicar un 3actor de carga 8pico de uso en el dRa g "!MW "!
1. )ipo de contenedorW 0 por cada uno
#. &Ymero de contenedores _ 8!00g"0g!g".!,0 _ "00
. Aplicar Cai=enW DFsW )P% para reducirlos
Gene3iciosQ
PAgina "01 de "!$
!00$
CAPTULO 10. #VTODOC LEAN EN PROCECOC DE +ECTIN
Recu$sos AumanosD
CaracterRsticas de la organi=aci2n tradicionalQ
Guscar culpa6lesW Gurocracia
Prioridad a procedimientos y reglas
.lvido al cliente
Alto desperdicio en tiempoW materialesW papelW etc.
Poca atenci2n al empleadoW poca seguridad
Comunicaci2n s2lo en sentido vertical
%antenimiento de3iciente
Poco involucramiento y compromiso
(eudos,Revanchas,PolRtica negativa
Autoridad >erArNuicaW sin eNuipos
Alta rotaci2n , Alto ausentismo
Ga>o desempeToW apatRa.
CaracterRsticas de la organi=aci2n para *eanQ
+l cliente es la mAXima prioridad
.peraci2n limpia 8/D. "40009
Competitividad y 3inan=as sanas
Distemas visuales simples y .peraci2n esta6le
+ntrega oportuna y )ra6a>o en eNuipos
Am6iente de tra6a>o seguro y agrada6le
Desarrollo de empleados con multiha6ilidades
Comunicaci2n altaW hori=ontal y a6ierta
Desarrollo de personalW decisiones participativas
Productividad y me>ora continuaW reconocimientos
+mpowerement a empleados , Personal motivado , Dugerencias
Alta CalidadW en3oNue a la genteW /D. $000W P&C
)Acticas de reducci2n de tiempo en RKQ
+liminar continuamente actividades Nue no agrega valor
Reducir el nYmero de categorRas ampliando alcance de los puestos
Proporcionar recomendaciones a la Alta Direcci2n so6re mtodos para aplanar
la organi=aci2n
Crear oportunidades e incentivos para la rotaci2n normal de puestos y
capacitaci2n cru=ada.
/nvertir en el desarrollo de %ultiha6ilidades de los empleados
/ncluir planes de desarrollo de personal Nue estn en lRnea con las metas y
o6>etivos

PAgina "0# de "!$
Facilitador de
"rocesos de
Recursos #umanos
$eam $eam
%erencial %erencial
R #umanos R #umanos &ateriales &ateriales '(ampion '(ampion "roducci "roducci n n 'ostos 'ostos
$eam $eam
%erencial %erencial
R #umanos R #umanos &ateriales &ateriales '(ampion '(ampion "roducci "roducci n n 'ostos 'ostos
Facilitador de
"rocesos )
"ro*ectos
Facilitador de
&antenimiento )
"ro*ectos
" a t r o c i n a d o r e s " a t r o c i n a d o r e s
Tra!a+o en e,uipo para 8$ra7 Lean
!00$
P$oveedo$es ? com'$as
A6astecimiento de materiales y servicios de proveedores en 3orma rApidaW 3leXi6leW
competitiva y con alta calidad

Actividades Nue no agregan valor con proveedoresQ
%ane>o de documentos entre proveedores y clientes. Proceso de 3irmas
@ia>es muy largos para entregar productos
GYsNueda de insumos por tel3ono
A6astecimiento en grandes lotes sin uso inmediato y tiempos de retra=o en
entregas
Comunicaci2n electr2nica con proveedores
)ransacciones electr2nicas por +D/ o c%*W 8pedidosW 3acturasW pagosW # X !4 X
?19
Acceso por +Xtranet a 6ases de datos +RP para a6astecimiento oportuno en
lugar de uso 8Can6an electr2nico9
Participaci2n en am6ientes de /nternet 8.R%W %arBet PlacesW Portales9

)Acticas de reducci2n de tiempo para comprasQ
/denti3icar y eliminar en 3orma continua las actividades Nue no agreguen valor y
reducir el nYmero de transacciones
)ener proveedores Nue entreguen peNueTas cantidades en 3orma 3recuente.
Contenedores estAndar y recicla6les
Reducir la 6ase de los proveedoresW de pre3erencia locales
Proveedores con respuesta rApida y 6a>o nivel de de3ectos

+sta6lecer relaciones de largo pla=o
Disparar entregas de proveedores por el consumo de producci2n. Ialar
+sta6lecer contratos de compra de largo pla=o
5ue la gente de mantenimiento y producci2n participen en las decisiones de
compra
/nvolucramiento de los proveedores

PAgina "0: de "!$
!00$
T$ans'o$tistas
Comunicaci2n electr2nica con transportistasQ
)ransacciones electr2nicas por +D/ o c%*
8pedidosW 3acturasW pagosW # X !4 X ?19
Comunicaci2n por Vireless 8VAP9 y locali=acion por ;PDW seguimiento de
en6arNues por /nternet
%todos 2ptimos de transporteW contenedores recicla6lesW protecci2n de
productos
%todos *ean con transportistasQ
+vitar un gran daToQ elevaci2n de costos de transporte
%todos Nue minimi=an costos y maXimi=an rapide=
o Recolecci2n en camionetas L Proveedores cercanos
o Rutas de camiones L Proveedores le>anos
o )ransportes especiales
o Recolecci2n com6inada
o )ransportistas eXternos
@ehRculos especialesW mtodos de almacenamientoW prActicas de programaci2n
y mane>o para %*
%todos para simpli3icar el empaNueW contenedoresW punto de origenW y papeleo

)Acticas de reducci2n de tiempo con transportistasQ
%inimi=ar el movimiento dentro de la planta
Reducir las transacciones Nue no agregan valor
Reducir el nYmero de transportistas
Contenedores reutili=a6les
Reducir material de empaNue y Areas relativas
/ncluir costos de transportes en las decisiones de compra
%inimi=ar el tiempo de ciclo del transporte
In-enie$;a del '$oductoD
+liminar actividades Nue no agregan valor
Desarrollo de productos con ciclo reducido a travs de eNuipos
multidisciplinarios
%inimi=ar las variaciones de diseTo D(DD
%antener especi3icaciones actuali=adas con los procesos reales de
manu3actura 80 di3erencias9
+sta6lecer tolerancias en 6ase a la capacidad de los procesos
Reducci2n de nYmero de partes en materiales comprados y producidos
DiseTos a prue6a de error 8PoBa EoBe9
Dimpli3icar diseTos con ciclo de vida largo
PAgina "0$ de "!$
!00$
/nnovar en caracterRsticas especiales y accesorios
'sar herramientas de c2mputo CADW CA%W CA+W %/DW AnAlisis de elementos
3initos
/ncorporar mecanismos de prevenci2n de de3ectos
Planeaci2n avan=ada de la calidad con +Nuipos de tra6a>o multidisciplinarios
)Acticas de reducci2n de tiempo para ingenierRaQ
/denti3icar actividades Nue no agregan valor y eliminarlas
DiseTo Nue minimice el tiempo de ciclo del desarrollo de los productos
%inimi=ar las variaciones diseTo
%antener especi3icaciones Nue sean claras en 6ase a los procesos reales de
manu3actura
+sta6lecer tolerancias en 6ase a la capacidad de los procesos
+sta6lecer programa de reducci2n de compra de nYmero de partes
DiseTos a prue6a de error 8PoBa EoBe9
'sar herramientas de c2mputo CADW CA%
Dimpli3icar diseTos con ciclo de vida largo
/ntroducir caracterRsticas especiales y accesorios ya esta6lecidos
'sar mtodos de causa raR= en cam6ios de ingenierRa
/ncorporar mecanismos de prevenci2n de de3ectos
+Nuipos de tra6a>o para desarrollar productos li6res de de3ectos
Planeacin ? cont$ol de '$oduccinD
Control de producci2nW ahora hay celdas y Can Gan para producir en 6ase a la
demanda
Control de materialesW ahora el proveedor tra6a>a con seTales Can Gan
Control de inventariosW ahora se eliminan los almacenes y se surte
directamente en lRnea
Control de calidadW ahora en manos de el personal Nue agrega valor y PoBa
EoBes
8%ac>lusAin-9 es una transacci2n sencilla Nue reconoce la terminaci2n de un
producto despus del paso 3inalW no se hacen transacciones intermedias.
+l %RP // se utili=a para in3ormar al proveedor y preparar herramentales y
su6ensam6lesW a travs del programa de producci2n planeado
)Acticas para reducir el tiempo en planeaci2n y control de producci2nQ
Almacenamiento de partes cercanas al lugar de uso
*a6ores de C.P.W C.C. E C./. Asignarlas a personal Nue agrega valorW no en
departamentos sta33.
*os procesos Can6an de6en reempla=ar la programaci2n detallada
Kacer lo Nue se estA vendiendo no lo Nue se program2
*os programas de producci2n no son autori=aci2n para hacerW si no para
preparar
Reducir el nYmero de transacciones computacionales
PAgina ""0 de "!$
!00$
Aplanar las listas de materiales o estructuras de producto
+liminar las transacciones de estado del inventario en proceso
%inimi=ar el inventario en proceso 8V/P9
Reducir los inventarios por entregas en lugar de uso
+liminar el surtimiento en >uegos 8Cits9W usar Can6an
Pasar las responsa6ilidades del control diario a empleados Nue agregan valor
&ivelar los planes de producci2n tanto como sea posi6le
Kacer Nue el personal de materiales y planeaci2n participen en eNuipos de
procesos de producci2n
Clientes ? dist$i!uido$es
*a comunicaci2n electr2nica puede ayudar a esta tareaQ

Para reducir el tiempo se empelan las tActicas siguientesQ
+structura de la .rgani=aci2n mAs plana con +mpowerment en unidades de
negocio
)ransacciones electr2nicas G!G por medio de +D/W c%*W etc.
Acceso a +Xtranet S +RP , %RP // para consulta de inventarios y seguimiento
de pedidos
+structura de la .rgani=aci2n mAs plana con +mpowerment en unidades de
negocio
+mpowerment al cliente por medio de pAginas Ve6 8catAlogosW eXistenciasW
precios9W motores de 6YsNueda
Compras o demostraciones automati=adas por Ve6 8li6rosW CDsW cocinasW
re3rigeradores intel.9
Atenci2n automati=ada por Call Centers
PAgina """ de "!$
Adinistracin
de recursos
I ntranet ER&
8$ra7 Distri!7
MR& I I *e'
eRM )+
all enter
Pro(eedores
Prier Ni(e"
EDI ,ML
Red de
Va"or A#re#ado
VAN )+)
Su!pro(eedores
:R Ni(e"
Distri!uidores %
8inoristas
EDI ,ML )+
*e' eRM all
enter
I nternet
*e'
!el-fono
C"iente
SM
Pape" de "a TI C
!00$
Determinaci2n de per3iles de clientes por Ve6 o a travs de la in3. de 6ases de
datos
Promociones personali=adas " a "
.ptimi=aci2n de operaciones por grupos de clientes o por cliente 8@/DA9
Anticipaci2n a necesidades del cliente 8Pi==asW Rit= Carlton9
Productos personali=ados 8autos9
Direccionamiento con especialistas en Call Centers o por +L%ail
6inan.as
Ahora se mide el tiempo de respuestaW los tiempos de ciclo y desarrollo de
productos
De mide la lealtad del cliente lograda a travs de tiempo de respuestaW nivel de
servicioW calidad y precio
+s muy importante el O)hroughputP o rapide= de trans3ormaci2n de insumos en
3acturaci2n
*as 3inan=as de6en tomar en cuenta las decisiones y operaciones de los
cam6ios en %anu3actura *ean
Cam6io de un en3oNue de departamento a un en3oNue de proceso
*a organi=aci2n hace dinero en los procesos no en los departamentos
PAgina ""! de "!$
!00$
CAPTULO 1B. #VTRICAC DE PROCECOC LEAN
Int$oduccin
+Xisten muchos tipos de mtricas esenciales de procesosW las cuales permiten medir el
seguimiento del desempeTo del proceso hacia el logro de las metas de la iniciativa
*ean. De tienen tres tipos de mtricasQ 3inancierasW de comportamiento y del proceso
central.
Como e>emplos de las mtricas 3inancieras se encuentranQ
E"em'los de m4t$icas inancie$as
Costos
(lu>o de ca>a
Costos de mano de o6ra directa e
indirecta
Costo de materiales directos e
indirectos
Costos de mantenimiento y operaci2n
Distemas de producci2n
Distemas de in3ormaci2n
Costo de mantenimiento del inventario
Costo del inventario
In-$esos
@entas
'tilidad 6ruta
'tilidad antes de inters e impuestos
Retorno so6re activos
Retorno so6re la inversi2n
Costos de garantRa
Renta6ilidad del producto
*os ahorros de costo pueden ser du$os si se impacta en las utilidades o suaves si
solo li6eran activos para utili=arlos con otros prop2sitosW sin em6argo no impactan a
las utilidades.
PAgina ""? de "!$
!00$
Como e>emplo de mtricas de comportamiento se tienenQ
#4t$icas de com'o$tamiento
Cate-o$;aD Com'$omiso
#4t$icas de desem'e=o
Apego a polRticas y procedimientos
&ivel de participaci2n actividades de me>ora *ean
Disponi6ilidad y dedicaci2n del depto. de Recursos Kumanos
+s3uer=os de capacitaci2n de empleados como sea necesario
Cate-o$;aD Comunicacin
+ncuestas de clientes y empelados en relaci2n a la cantidad y
calidad de es3uer=os de comunicaci2n en la organi=aci2n
+liminaci2n de errores de producci2n o servicio causados por
comunicaciones no e3ectivas
+Xactitud y oportunidad de reporte de errores
Reconocimiento 3ormal de los es3uer=os de comunicaci2n de los
empleados
Cate-o$;aD Coo'e$acin
Riesgos y premios compartidos
+s3uer=os e3ectivos para el reporte y soluci2n de pro6lemas
Actividades de reconocimiento con>untas
Reconocimiento 3ormal de los es3uer=os de cooperaci2n de los
empleados
*as mtricas *ean ayudan a comprender a los empleados Nue tan 6ien se desempeTa
la organi=aci2nW alientan su participaci2n y es3uer=os hacia las metas esta6lecidas. +s
importante medir el desempeTo de los procesos esenciales tanto en productividad
como en resultados. Productividad es la ra=2n de las salidas entre las entradasW
provee la in3ormaci2n acerca de la e3iciencia en los procesos esenciales. +l
seguimiento a los resultados y la comparaci2n de estos con las salidas nos dirAn si el
proceso es e3ectivo o no.
#4t$icas de '$ocesos esenciales
*an=amiento de nuevos productos
/nnovaciones a nuevos productos
PAgina ""4 de "!$
!00$
(allas en productos
Ciclo de DiseTo
)iempo de comerciali=aci2n
Renta6ilidad del ciclo de vida del producto.
*as mtricas del ciclo de vida de un producto incluyenQ
/denti3icaci2n del mercado potencial
DiseTo del producto
*an=amiento de nuevos productos
+Xtensiones de lRnea
+Xtensi2n del modelo
'sos del producto
.6solescencia del producto
*as mtricas del ciclo de atenci2n de pedidos incluye actividades relacionadas conQ
@entas
/ngenierRa
A6astecimientos
Planeaci2n
Procesos de producci2n
%ane>o de inventarios
Almacenes
*ogRstica 8em6arNues9
(acturaci2n
Algunas de las mtricas de procesos esenciales sonQ
Resultados P$oductividad
Kigiene y seguridad 8KD9
Calidad a la Primera ve= 8())9
Rotaci2n de inventarios 8).9
(a6ricaci2n segYn programa 8G)D9
PAgina "" de "!$
!00$
Rolled )hroughput yield 8R)E9
+ntregas a tiempo 8.)D9
Almacn a almacn 8D)D99
)iempo de respuesta de un pedido
8.(*)9
+3ectividad total del eNuipo 8.++9
Relaci2n de @alor agregado a no
valor agregado
8@A,&@A9
#4t$icas de se-u$idad e Ai-iene (LC)
%ide el impacto del proceso de producci2n en la seguridad e higiene del empleado.
*a seguridad del lugar de tra6a>o me>ora la disponi6ilidad y el desarrollo de los
recursos humanos. +l costo de las operaciones me>ora cuando las tasas de los
seguros son disminuidasW el costo de reempla=o de personal y los activos de
producci2n estAn disponi6les. +n 3orma adicionalW se me>ora el clima de tra6a>o y el
sentido de 6ienestarW lo Nue incrementa la participaci2n del personal en las iniciativas
de me>ora de la organi=aci2n.
*as mtricas de KD sonQ
DRas perdidos por accidentes
Ausentismo
Rotaci2n
)asa de modi3icaci2n de eXperiencia 8+%R9
+tc.
PAgina ""1 de "!$
!00$
Calidad a la P$ime$a ve. 6TT
+s una mtrica Nue mide el porcenta>e de unidades a travs del proceso de producci2n
sin reprocesosW retra6a>osW desperdiciosW reinspecci2nW prue6as repetidasW etc. Para
serviciosW puede ser el nYmero de pedidos procesados sin error. De utili=a de6ido a
NueQ
Al incrementar la calidad,salida del procesoW se reduce la necesidad de tener
inventario eXcesivoW me>orando el tiempo de almacn a almacn 8D)D9.
%e>ora la ha6ilidad para mantener la secuencia adecuada a travs de los
procesosW me>orando la mtrica 3a6ricaci2n contra programa 8G)D9.
+l incremento de la calidad antes de Nue se realice la operaci2n de restricci2nW
hace Nue no lleguen partes de3ectuosas. Reduce los de3ectos en la operaci2n
de restricci2n y me>ora la e3ectividad del eNuipo .++.
De reduce el costo total por menos garantRasW desperdicios y costos de
reparaci2n.
()) se usa la siguiente 3ormulaQ
Recordar Nue las unidades pueden ser productos terminadosW componentes o
pedidos.
$TT I unidades que entran al proceso ; 2desperdicios J retra"ados J reprocesos J
reparaciones fuera de lnea J devoluciones3
0nidades que entran al proceso
+>emploQ
+n AGC se producen !0W00 productos durante : horas por turno. De estos 4W40 son
chatarraW ninguna de ellos se reprocesa o repara[ y 4W?": regresan a la operaci2n.
+sto es igual a un ()) de $1.M como se muestra
())_ !0W00L84W40f0f4W?":9 _ 0.$1 o $1.M
!0W00
.tra 3orma de calcular ()) total es multiplicando los resultados de ()) de cada
operaci2n. +stos resultados son los siguientesQ
Proceso AQ $M
Proceso GQ $1.M
Proceso CQ $#M
Procesos DQ $:M
PAgina ""# de "!$
!00$
()) _$M c $1.M c $#M c $:M _ :#M
Rendimiento total de '$oduccin (Rolled TA$o-A'ut) RTG
+s una mtrica Nue mide la pro6a6ilidad de Nue el proceso se lleve a ca6o sin
de3ectos. Programas de DiX sigma utili=an la mtrica en lugar de o adicional a ()).
R)E se 6asa en el nYmero de de3ectos por oportunidad DP.. 'na oportunidad es
cualNuier cosa Nue se mide se prue6a o se inspecciona y Nue puede salir mal. Puede
ser una parteW producto o caracterRstica de servicio Nue es crRtica para el consumidor
con respecto a la calidadW eXpectativas o reNuerimientos.
Die$encias de RTG de 6TT
()) mide Nue tan 6ien se 3a6rican las unidades del productoW tomAndolas como
unidades[ R)E mide Nue tan 6ien se crea la calidadW con 6ase en los de3ectos totalesW
mide cuantos de3ectos tiene una unidad en particular.
R)E es sensi6le a la comple>idad del producto tam6inW asR como al nYmero de
oportunidades para de3ectos en un proceso de producci2n o aspectos de servicio.
Permite en3ocarse a atacar un pro6lema en un proceso multietapas o comple>o.
Para calcular R)E se de6e calcular los de3ectos por unidad 8DP'9 y de3ectos por
oportunidad 8DP.9
D'0 I numero de defectos en las unidades
Total de unidades
De3ectos por oportunidad 8DP.9 es la pro6a6ilidad de Nue ocurra un de3ecto en
cualNuier productoW caracterRstica de servicio o etapa de proceso.
D'F I D'0 K Fportunidades por unidad
R)E se calcula como sigueQ
3T4 5 1 " ,6(
+n AGC tiene cuatro operaciones. Cada operaci2n tiene oportunidades y un DP. de
0.00"[ entonces
0.00" _ 0.$$$ R)E _ 80.$$$
9
4
_ 8.$$9
4
_ 0.$:
PAgina "": de "!$
!00$
Ent$e-as a tiem'o (OTDOOn time Delive$?)
*as entregas a tiempo son mtricas Nue miden el porcenta>e de unidades Nue se
producen y cumplen el tiempo de entrega esta6lecido por el cliente. Para esta mtricaW
una unidad se de3ine como un artRculo en una lRnea del pedido 2 tar>eta de
autori=aci2n de entrega.
+l .)D proporciona una medici2n holRstica de c2mo se han cumplido las
eXpectativas del cliente a travs de tener el producto correctoW en el lugar
correctoW en el tiempo correcto.
De puede usar .)D para dar seguimiento a las entregas por lRneas de producto
y niveles de pedidos. +l .)D alerta a los procesos internos de cualNuier evento
a nivel lRnea de producto y muestra su e3ecto en los clientes a nivel de pedido.
+l .)D asegura Nue se estA cumpliendo con un 2ptimo nivel de servicio al
cliente. Cuando se 6alancea el .)D con otras mtricas 6Asicas de proceso por
e>emplo G)DW /).W D)DW se puede cumplir los o6>etivos de servicio a tus
clientes sin hacer una inversi2n eXcesiva en inventario.
+l .)DW se calcula pedido por pedido a nivel de lRnea de pedido utili=ando la 32rmula
siguienteQ
FTDI lneas de producto reci"ida a tiempo por el cliente
Total de lneas de pedido reci"idas
Algunas veces el .)D se mide a nivel de pedido mAs Nue a nivel de lRneas de pedido.
Cuando esto sucedeW el pedido completo se considera como retrasado si alguna de las
lRneas del pedido se retrasaW asegYrate de veri3icar el nivel Nue Nuieren los clientes Nue
sea medida la .)D.
+>emploQ
AGC entreg2 un total de "W!0 lRneas de pedidoW de las cuales "W"" se entregaron a
tiempo. Por tantoW el desempeTo mensual del .)D 3ue de :$.?M
.)D_ "W"" , "W!0_ 0.:$! _ :$.!M
Almac4n a almac4n (Doc> to Doc> S DTD)
D)DW es una mtrica Nue mide cuAnto tiempo toma para Nue las materias primas 2 su6
componentes entren a la planta a convertirse en producto terminado. Al me>orar el
tiempo D)DQ
PAgina ""$ de "!$
!00$
%e>ora la ha6ilidad de la organi=aci2n para entregar a tiempo.
Ga>a el mane>o de materialesW o6solescencia y costos de inventarioW Nue
redunda en un menor costo total.
'n inventario reducido reNuiere menos almacena>e y mane>o de materiales. Por
tantoW hay menos oportunidades de daTos y el ()) se me>ora.
+l D)D se calcula c2moQ
DTDI =:mero total de partes de #ontrol
Tasa de lnea final
'arte de #ontrol: es un componente signi3icativo del producto 3inal Nue pasa a travs
de todas las operaciones principales de manu3actura para ese producto.
La tasa de lnea final es el nYmero promedio de tareas por hora para un producto
particular. De calcula usando la siguiente 32rmulaQ
Tasa de lnea final I unidades manufacturadas por semana
&oras de produccin por semana.
+>emploQ
+n AGC un componente de control pasa a travs de di3erentes procesos antes de
Nue est listo para su em6arNue al consumidor. +l D)D semanal se calcula como
sigueQ
Tasa de lnea final I @?,@@L unidades I ML, unidades por &ora
@E &oras
+l inventario actual es el siguienteQ
Inventa$io Actual
Localidades de inventario &nidades en *rea
%aterias primas ?W000
Proceso " !W?4
Proceso ! "W!0
Proceso ? "W"$
Proceso 4 "W0$:
Proceso "4W4:0
+nsam6le de producto terminado #?W00
)otal 1BE@0*P
DTD I total de unidades
Tasa de linea final
D)D_ "41W?!: unidades _ "1".# horas
$0 unidades,hr
De calcul2 el D)D total porNue se 3a6ricaron las partes de control durante 1 turnos de
ocho horas a la semana. +l nYmero de horas Nue toma procesar todas las unidades en
eXistencia en turnos de seis horas por semana se calcul2 como sigueQ
PAgina "!0 de "!$
!00$
D)D )otal _ D)D c total de horas , semana
Koras de producci2n , semana
DTD Total I <A<.D &oras N <AE &oras I ,A,.M &oras
@E &oras
Por tanto AGC tiene aproXimadamente #" dRas de producci2n en inventarioW es el caso
tRpico de comprar grandes cantidades de materias primasW 3a6ricar lotes grandes y
so6reproducir.
Tiem'o de $es'uesta en 'edidos (O$de$ ulillment Lead Time S
O6LT)
+s el tiempo promedio Nue comprende desde Nue se reci6e el pedido hasta Nue se
envRa la 3actura al cliente por el producto o servicio prestado. +Xtiende la mtrica D)D
Nue incluye todas las entradas de pedidosW ventas L ingenierRaW planeaci2n de
producci2nW y tiempos de a6astecimiento de materialesW antes de la producci2nW asR
como los tiempos de 3acturaci2n posterior a producci2n.
+l tiempo Nue va del reci6o del pedido al tiempo de reci6o del pago es una medida del
3lu>o de e3ectivo de la organi=aci2n. +sto es el dinero Nue usa la organi=aci2n para
invertir en recursos humanosW materialesW eNuipo e instalaciones. A3ecta la ha6ilidad de
la organi=aci2n para adNuirir inversionistas y o6tener dinero prestado para eXpansi2n
de la organi=aci2n.
Por e>emplo en AGCQ
+ntrada al sistema de pedidos 8D.9
Programaci2n de la producci2n 8PD9
%anu3actura 8%9
+m6arNue 8D9
(acturaci2n 8/9W desde la noti3icaci2n por producci2n hasta el envTio de la
3actura al cliente
F$LT I 4F J '4 J M J 4 J
+n AGC .(*) _ " f ! f f! f ! _ "! dRas
)am6in se puede o6tener el nYmero de dRas en cuentas por co6rar.
De sugiere dividir los conceptos de tiempo de respuesta para en3ocar los es3uer=os a
las Area mAs crRticas.
Tasa de Rotacin de inventa$ios (Invento$? Tu$nove$ $ate O ITO)
PAgina "!" de "!$
!00$
%ide Nue tan rApido se venden los productos Nue se 3a6rican en la organi=aci2nW y
Nue tan e3iciente es la mercadotecnia Nue se hace.
*os costos del inventario son una porci2n signi3icativa en la organi=aci2n de los
costos relacionados con la logRstica total.
*os niveles del inventario a3ectan los niveles de servicio del clienteW
especialmente si el pedido del cliente es menos a el tiempo de producci2n.
*as decisiones de la organi=aci2n con respecto a niveles de servicio y niveles
de inventario tienen un e3ecto signi3icativo en la organi=aci2nW indican cuanto
del e3ectivo estA en inventarios. +s el costo de mantener el inventario.
'n /). alto reduce el riesgo de la prdida del inventario y mantienen la tasa de
retorno so6re la inversi2n competitivamente altas.
'n /). 6a>o puede indicar eXceso de inventarioW ventas 6a>asW am6as am6os
indicadores. 'n /). altoW por otra parteW puede indicar una alta e3iciencia.
*a mayorRa de las organi=aciones tienen /).s 6a>os. *a meta de la mayorRa de las
organi=aciones es alcan=ar por lo menos un /). de do6le dRgito.
/). es calculado con la siguiente 3ormulaQ
TF I #osto de las mercancas vendidas 2#FG43
#osto del inventario al fin de a-o 2del "alance3
Por e>emploQ
+n AGC el costo de las mercancRas vendidas es de h!#m y el costo del inventario al
3in de aTo es de h14mW por tantoQ
/). _ !# , 14 _ 4.? vueltas
)am6in se puede utili=ar las ventas anuales totales.
Algunos proveedores de materias primas usan el costo promedio de las materias
primas. .tros utili=an el valor promedio estimado de los componentes de inventario en
proceso 8V/P9 en cada etapa del proceso.
6a!$icacin cont$a '$o-$ama (%TC)
G)D es una mtrica Nue mide el porcenta>e de las unidades programadas para la
producci2n en un dRa dado Nue se producen realmente en el dRa correctoW en la me=cla
correctaW y la secuencia correcta.
+l G)D mide la capacidad de la organi=aci2n para producir lo Nue el cliente
pideW cuando lo reNuiere y en el orden programado de producci2n.
+l G)D alerta de las situaciones potenciales de so6reproducci2n.
+l G)D permite 6a>ar los niveles del inventario y me>ora el tiempo del D)D.
PAgina "!! de "!$
!00$
*os costos 6a>os de mane>o de materiales y mantenimiento de inventariosW
Nue resulta al utili=ar el G)DW orienta a me>oras en costos en la organi=aci2n.
+l G)D se calcula como sigueQ
G)D _ DesempeTo en volumen c desempeTo en me=cla c desempeTo en secuencia
+l desempeTo en volumen esQ
Desempe-o en volumen I n:mero real de unidades producidas / <LLO
=:mero de unidades pro!ramadas
Donde el nYmero real de unidades producidas es el nYmero de unidades de producto
Nue salen del eXtremo de la lRnea en un dRa especR3icoW y las Ounidades programadasP
son las unidades Nue se espera salgan ese dRa.
Para determinar el desempeTo de la me=cla se tieneQ
Desempe-o de la mezcla I =o. real de unidades producidas en mezcla / <LLO
=:mero de unidades pro!ramadas en mezcla
+l desempeTo de la secuencia se determina como sigueQ
Desempe-o de la secuencia I =o. unidades producidas contra pro!rama / <LLO
=o. de unidades reales producidas en mezcla
Donde el OnYmero de unidades producidas contra programaP es igual al nYmero de
unidades construidas en un cierto dRa en el orden programado.
+>emploQ
)ipo de
producto
Decuencia de
3a6ricaci2n
Productos
programados
Decuencia
real
Productos
3a6ricados
A " #W!40 " 1W!0
G ! "!W00 ! ?W?#
C ? ?W40 ? "?W$00
)otal !?W"$0 !?W!
DesempeTo en volumen _ !?W! , !?W"$0 _ ".0" _ "00M
no se toma en cuenta la so6reproducci2n
PAgina "!? de "!$
!00$
DesempeTo de la me=cla
)ipo de
producto
Productos 3a6ricados
de acuerdo a la me=cla
A 1W!0
C ?W?#
G "!W00
)otal !!W"!
%e=cla _ !!W"! , !?W "$0 _ 0.$4 o $.4M
)ipo de
producto
Decuencia de
3a6ricaci2n
programada
Decuencia real
de 3a6ricaci2n
Productos 3a6ricados
de acuerdo a la
secuencia
A " " 1W!0
C ? ! ?W?#
G ! ? 0 8C antes de G9
)otal $W1!
DesempeTo de la secuencia _ $W1! , !!W"! _ 0.4? _ 4?.M
Por tanto el desempeTo total del dRa _ "00M X $.4M X 4?.M _ 4".M
G)D_ "00M X $.4M X 4?.M _ 4".M
Eectividad total del eJui'o (Ove$all EJui'ment Eectiveness O
OEE)
*a e3iciencia en la utili=aci2n de eNuipo es una mtrica Nue mide la disponi6ilidadW
e3iciencia y calidad de mANuinas y eNuipos.
'na tasa alta de producci2n reduce el tiempo Nue el eNuipo tiene para el
procesoW reduciendo el tiempo total D)D.
'n proceso mAs esta6le me>ora la predicti6ilidad de la producci2nW me>orando
el G)D.
'na alta tasa de producci2n con 6a>os costos de retra6ados y desperdicios
orientan a me>orar los costos.
+l .++ se calcula utili=ando la siguiente 32rmulaQ
F.. I Disponi"ilidad del equipo / eficiencia de desempe-o / calidad
+l cAlculo para la determinaci2n de la disponi6ilidad del eNuipo se o6tieneQ
Disponi6ilidad del eNuipo _ )iempo de operaci2n _ 4W10 _ 0.:4 2 :4.M
)iempo neto disponi6le W00
PAgina "!4 de "!$
!00$
+l tiempo de operaci2n es tiempo disponi6le neto menos todos los tiempos muertos 8v.
gr.W 3allasW tiempos de a>uste y preparaci2n y mantenimiento9. +l tiempo disponi6le
netoW es el tiempo total programado menos tiempo reNuerido por contrato 8desayunoW
descansosW etc.9
+>emplo de AGCQ
EJui'o A Cemana 1
A. )iempo total programado 1W000F
G. )iempo muerto reNuerido en contrato 00F
C. )iempo disponi6le neto _ A L G W00F
D. .tros tiempos muertos :0F
+. )iempo de operaci2n 8CLD9 4W10F
Disponi6ilidad del eNuipo _ 4W10 , W00 _ 0.:4W o :4.M
.ficiencia de desempe-o I Total partes producidas / tiempo de ciclo ideal
Tiempo de operacin
+l total de partes producidas es el total de partes sin importar la calidadW y el tiempo de
ciclo 8segundos por parte9 ideal es el mayor de los siguientesQ
+l ciclo normal esperado para el eNuipo
+l me>or tiempo de ciclo Nue se ha alcan=ado para ese eNuipo
'n estimado con 6ase en la eXperiencia con eNuipos similares
Por lo Nue 0.0"1# minutos X !0W00 _ 0.:$: 2 :$.:M
4W10
+l cAlculo para determinar la calidad se o6tieneQ
#alidad I Total de partes producidas 9 Total de defectos
Total de partes producidas
Donde las partes de3ectos es igual al nYmero de partes recha=adasW retra6a>adasW o
enviadas al desperdicio.
+ste indicador es idntico a ()) calculado anteriormenteW como sigueQ
Calidad _ !0W00 L 84W40 f 0 f 4W?":9 _ 0.$1 _ $1.M
!0W00

De esta 3orma el .++ para AGC esQ
(EE 5 74.89 : 7;.79 : ;<.89 5 =3.29
+l .++ s2lo es compara6le cuando se trata de eNuipos o mANuinas similares.
PAgina "! de "!$
!00$
Tasa de 1AMN1A
+sta tasa es una mtrica Nue compara la cantidad de tiempo utili=ado para las
actividades Nue agregan valor con el tiempo Nue toman las actividades Nue no
agregan valor.
Kace evidentes las actividades Nue no agregan valor
+n3oca los es3uer=os leanW en la eliminaci2n del muda o desperdicio y
reducci2n del tiempo de respuesta.
Provee una mtrica comYn para la administraci2nW ventasW ingenierRaW
producci2nW y compras para intercomunicar las prioridades de cada uno y
reali=ar me>oras en grupo multi3uncionales.
*a 32rmula utili=ada es la siguienteQ
V5 K V=5 I Tiempo total de las actividades de valor a!re!ado
Tiempo total de facturacin del producto 2F$LT3
+>emploQ
Del mapa de la cadena de valor para AGCW se o6serv2 Nue para tres turnosQ
@A _ D. f PD f % f D f / _ "0 f 0 f !? f 0 f 0 _ !4F
+* .(*) _ D. f PD f % f D f / _ " f ! f f ! f ! _ "! dRas
@A , &@A _ !4 minutos , 10F por hora _ 0.0!1 o !.1M
: hrs f "1 hrs f "00 hrs f "1 hrs f "1 hrs
+ste valor es muy 6a>oW el valor tRpico en la industria es de "M a ?MW por tanto
eXisten una serie de Areas de oportunidad de me>ora.
#4t$icas a utili.a$
*as mtricas Nue se recomiendan son un 6alance entre las categorRasQ 3inancieraW de
comportamiento y de procesos esenciales 8core 6usiness9. +l nYmero de mtricas
de6e ser el adecuado para no con3undir al empleado y al mismo tiempo darle mAs
in3ormaci2n.
+ntre las 3inancieras se encuentran las reducciones de costo y su
comportamiento mensual.
+n las de comportamientoW se tienen la de satis3acci2n del clienteW satis3acci2n
del empleadoW iniciativas *ean completas
+n los procesos esenciales se tienenQ entregas a tiempoW G)DW .++W vueltas de
inventario /).W .(*)
Para seleccionar las mtricas considerar las preguntas siguientesQ
45u se va a medir7
4cuAl serA la 3recuencia de medici2n7
4por cuAnto tiempo se colectarAn los datos7
4Nuin lo medirA7
4c2mo se medirA7
4c2mo se gra3icarA7
PAgina "!1 de "!$
!00$
4Nu acciones se tomarAn despus de interpretar los datos7
4Nuin serA responsa6le de dar seguimiento a las acciones7
Cate-o$;a inancie$a
#edicin 6$ecuencia 23ui4n mide5 2Cmo mide5 2Cmo
-$aica5
Reducci2n de
costos
%ensual +Nuipo de
me>ora
AnAlisis de
costos duros y
suaves
;rA3ica de
6arras con
datos
mensuales y
acumulados
/ncremento de
costos
%ensual +Nuipo de
me>ora
AnAlisis de
costos duros y
suaves
;rA3ica de
6arras con
datos
mensuales y
acumulados
Cate-o$;a de com'o$tamiento
Datis3acci2n
del cliente
Anual Depto. de
calidad
+ncuestas a
clientes con
preguntas
ponderadas
por
satis3acci2n e
importancia
;rA3ica de
6arras
Datis3acci2n
del empleado
Anual +Nuipo
gerencial
+ncuestas a
empleados con
preguntas
ponderadas
por
satis3acci2n e
importancia
;rA3ica de
6arras
/niciativas de
me>ora *ean
terminadas
%ensual +Nuipo de
me>ora
&Ymero de
iniciativas
terminadas con
los resultados
deseados
;rA3ica de
6arras con
datos
mensuales y
acumulados
Cate-o$;a de '$ocesos esenciales
+ntregas a
tiempo
%ensual @entas y
manu3actura
M a nivel de
lRneas de
pedido
Diagrama de
Pareto
G)D %ensual Planeaci2n de
la producci2n
@olumen X
%e=cla X
Decuencia
Carta de
control /L%R
.++ %ensual %anu3actura Disponi6ilidad
X DesempeTo
X ()) Calidad
de la operaci2n
cuello de
6otella
Carta de
control / L %R
Rotaci2n de
inventarios /).
%ensual (inan=as Rotaci2n de
inventarios
8costo de
ventas , h
inventario
prom.9
Carta de
control / L %R
PAgina "!# de "!$
!00$
.(*) %ensual Agregada por
3unciones y
sometida a la
org. *ean
.(*)
promedio por
3amilia de
producto
Carta de
control / L %R
Ta!le$o de cont$ol
+s una tcnica para comparar los resultados actuales a los o6>etivos de
desempeTo.
Comportamiento mensual
)a6la guRa de porcenta>es
W de la meta D;as 'a$a te$mina$ la meta
"00M "0 puntos i_ 0 dRas "0 puntos
$L$$M : puntos f" dRa : puntos
PAgina "!: de "!$
!00$
$0L$4M 1 puntos f ! dRas 1 puntos
:0L:$M 4 puntos f ? dRas 4 puntos
#0L#$M ! puntos f 4 dRas ! puntos
i#0M 0 puntos f dRas 0 puntos
PAgina "!$ de "!$

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