2012-

2013

Kennisleerlijn propedeuse jaar

2
Inhoudsopgave
Blok P1 ........................................................................................................................................7
Algemene Economie (micro) ..................................................................................................7
Participanten en omgevingsfactoren .................................................................................7
SWOT analyse .....................................................................................................................7
Bedrijfskolom ......................................................................................................................7
Marktvormen ......................................................................................................................7
Bedrijfseconomie ....................................................................................................................8
Balans .................................................................................................................................8
Winst- en verliesrekening ...................................................................................................8
Liquiditeitsoverzicht ...........................................................................................................8
Communicatie ........................................................................................................................8
Corporate identity mix .......................................................................................................8
Basismodel communicatie ..................................................................................................9
Vormen van communicatie ................................................................................................9
Communicatieplan .......................................................................................................... 10
Inleiding Management I ...................................................................................................... 10
7S model .......................................................................................................................... 10
Participanten en omgevingsfactoren .............................................................................. 10
Scientific Management theorie ....................................................................................... 11
Algemene Management Theorie ..................................................................................... 11
Theorie van de Bureaucratie ........................................................................................... 11
Human Relations theorie ................................................................................................. 11
X en Y theorie .................................................................................................................. 11
Theorie van Ansoff .......................................................................................................... 12
Rollen van managers/ werkzaamheden .......................................................................... 12
Managementlagen .......................................................................................................... 12
Inleiding Recht ..................................................................................................................... 13
Rechtsgebieden ............................................................................................................... 13
Indelingen van het recht .............................................................................................. 13
Wetgevende macht ......................................................................................................... 13
Voorrang wetgeving ........................................................................................................ 13
Ondernemingsrecht ......................................................................................................... 13
Arbeidsovereenkomst ..................................................................................................... 14

3
Rechterlijke macht ........................................................................................................... 14
Blok P2 ..................................................................................................................................... 14
Bedrijfseconomie ................................................................................................................. 14
Emissie ............................................................................................................................. 14
Vreemd vermogen ........................................................................................................... 14
Financile structuur ......................................................................................................... 15
HRM ..................................................................................................................................... 15
Fombrun Model ............................................................................................................... 15
Instrumenten HRM .......................................................................................................... 15
Behoeftehirarchie van Maslow ..................................................................................... 15
Competentiemanagement .............................................................................................. 16
Marketing ............................................................................................................................ 16
SWOT analyse .................................................................................................................. 16
Productieconcept ............................................................................................................ 16
Productconcept ............................................................................................................... 16
Verkoopconcept .............................................................................................................. 16
Marketingconcept ........................................................................................................... 16
Maatschappelijk concept ................................................................................................. 17
Abell diagram ................................................................................................................... 17
Vijfkrachtenmodel Porter ................................................................................................ 17
BCG Matrix ....................................................................................................................... 17
De marketingomgeving ................................................................................................... 18
Confrontatiematrix .......................................................................................................... 18
Productniveaus ................................................................................................................ 18
Productlevenscyclus ........................................................................................................ 18
Merkstrategie .................................................................................................................. 19
Gap-analyse ..................................................................................................................... 19
Gentegreerde marketingcommunicatie ......................................................................... 19
Promotiemix strategien ................................................................................................. 19
Inleiding Management II ..................................................................................................... 20
Organisatieschema .......................................................................................................... 20
Cultuurtypen van Handy .................................................................................................. 20
MVO ................................................................................................................................. 20
Processen ......................................................................................................................... 20

4
PDCA-cyclus ..................................................................................................................... 20
Leiderschap ...................................................................................................................... 21
Overeenkomsten- & Rechtspersonenrecht ......................................................................... 21
Eenmanszaak ................................................................................................................... 21
Maatschap ....................................................................................................................... 21
VOF .................................................................................................................................. 21
BV ..................................................................................................................................... 21
Overeenkomstenrecht ..................................................................................................... 22
Eigendom ......................................................................................................................... 22
Blok P3 ..................................................................................................................................... 22
Algemene economie (macro) .............................................................................................. 22
De economische kringloop .............................................................................................. 22
Behoeftehirarchie van Maslow ..................................................................................... 22
Collectieve sector ............................................................................................................ 23
Economische groei .......................................................................................................... 23
Bedrijfseconomie ................................................................................................................. 23
Kostensoorten ................................................................................................................. 23
Rationele en irrationele overcapaciteit ........................................................................... 23
A.C. Methode ................................................................................................................... 23
Belastingrecht ...................................................................................................................... 24
Dienstbetrekking ............................................................................................................. 24
Loonbelasting .................................................................................................................. 24
Inkomstenbelasting ......................................................................................................... 24
Vennootschapsbelasting ................................................................................................. 24
HRM ..................................................................................................................................... 25
Arbeidsmarktcommunicatieplan ..................................................................................... 25
Werven/Selecteren op competenties ............................................................................. 25
Werving ........................................................................................................................... 25
Selectie ............................................................................................................................ 25
PDCA-cyclus ..................................................................................................................... 26
Management (groeistrategien) ......................................................................................... 26
Groeimodel Keuning ........................................................................................................ 26
Groeimodel Scott ............................................................................................................. 26
Groeimodel Greiner ......................................................................................................... 26

5
Veranderingsmodel Lewin ............................................................................................... 27
Veranderen volgens Ezerman .......................................................................................... 27
Blok P4 ..................................................................................................................................... 27
Bedrijfseconomie ................................................................................................................. 27
Ondernemingsplan .......................................................................................................... 27
Balans .............................................................................................................................. 27
Winst- en verliesrekening ................................................................................................ 28
Liquiditeitsoverzicht ........................................................................................................ 28
Innovatie theorie ................................................................................................................. 28
Business Model Canvas ................................................................................................... 28
Theorie van Ansoff .......................................................................................................... 29
BCG Matrix ....................................................................................................................... 29
De marketingomgeving ................................................................................................... 29
Vijfkrachtenmodel Porter ................................................................................................ 29
Value Chain ...................................................................................................................... 29
Trendcanvas..................................................................................................................... 30
3 Core business typen...................................................................................................... 30
Productlevenscyclus ........................................................................................................ 30
Innovation Adoption curve .............................................................................................. 30
Productontwikkeling........................................................................................................ 31
Co-Creatie ........................................................................................................................ 31
Open innovatie ................................................................................................................ 31
Ontbundeling ................................................................................................................... 32
Long Tail ........................................................................................................................... 32
Multi sided platforms ...................................................................................................... 32
Free .................................................................................................................................. 32
Strategie: de businessmodel omgeving ........................................................................... 32
Blue ocean strategy ......................................................................................................... 33
Managen van businessmodellen ..................................................................................... 33
Businessplan .................................................................................................................... 33
Innovatie praktijk ................................................................................................................. 34
Business Model Canvas ................................................................................................... 34
Trendcanvas..................................................................................................................... 34
De marketingomgeving ................................................................................................... 34

6
Productlevenscyclus ........................................................................................................ 34
Innovation Adoption curve .............................................................................................. 35
Productontwikkeling........................................................................................................ 35
Co-Creatie ........................................................................................................................ 35
Ontbundeling ................................................................................................................... 35
Long Tail ........................................................................................................................... 36
Multi sided platforms ...................................................................................................... 36
Free .................................................................................................................................. 36
Blue ocean strategy ......................................................................................................... 36
Intellectueel Eigendomsrecht .............................................................................................. 36
Potretrecht ...................................................................................................................... 36
Auteursrecht .................................................................................................................... 37
Octrooirecht .................................................................................................................... 37
Merkenrecht .................................................................................................................... 37
Handelsnaam ................................................................................................................... 37





7
Blok P1
Algemene Economie (micro)
Participanten en omgevingsfactoren
Dr. R. Schndorff, drs. J.F.B. Pleus, dr. C.A. de Kam
Bedrijfsvoering en ondernemingsklimaat
Participanten: media, afnemers, leveranciers, concurrentie, vermogensverschaffers,
werknemers, belangenbehartigingsorganisaties, overheidsinstellingen
Omgevingsfactoren: milieufactoren, demografische factoren, maatschappelijke
factoren, politieke factoren, economische factoren, technologische factoren
Participanten zijn betrokken bij of hebben directe invloed op bedrijfsvoering, met
omgevingsfactoren moet rekening worden gehouden bij het ondernemingsklimaat.
Deze informatie is van belang bij het bepalen van de bedrijfsvoering.





SWOT analyse
Standford University
Bedrijfsvoering
Het model beschrijft intern de sterkten en zwakten van een bedrijf. Extern
worden de kansen en bedreigingen geanalyseerd.
Te gebruiken voor het ontwikkelen van een visie of het opstellen van een
onderneming- of marketingplan.
Bedrijfskolom
Dr. R. Schndorff, drs. J.F.B. Pleus, dr. C.A. de Kam
Doorloop van bedrijf
Een bedrijfskolom is een figuur waar de stappen in volgorde staan die een product
doorloopt. De stappen zijn integratie, differentiatie, parallellisatie, specialisatie.
Te gebruiken om te kijken of een product de juiste weg bewandeld.
Marktvormen
Dr. R. Schndorff, drs. J.F.B. Pleus, dr. C.A. de Kam
Marktvormen
Er zijn verschillende marktvormen, namelijk volkomen concurrentie,
monopolistische concurrentie, oligopolie en monopolie
Je kijkt naar de marktvormen om te kijken onder welke omstandigheden bedrijven
met elkaar concurreren.

8
Bedrijfseconomie
Balans
Auteur onbekend
Financin
Overzicht van bezittingen en de wijze van financiering
Overzicht maken van de bezittingen, schulden, en het eigen vermogen van een
onderneming




Winst- en verliesrekening
Auteur onbekend
Financin
Kasstroomoverzicht van een onderneming, overzicht van opbrengsten en kosten van
een onderneming
Het opstellen van de jaarrekening, saldo van de winst en verliesrekening is de
behaalde winst of het behaalde verlies.



Liquiditeitsoverzicht
Auteur onbekend
Financin
Is een periode overzicht en bevat mutaties op de liquide middelen (kas/bank). Bevat
de ontvangsten en uitgaven, geeft verandering van de kas/bank weer, verandering
kan positief en negatief zijn.
Gebruiken als controlemiddel, schatting van de inkomende en uitgaande
geldstromen in een onderneming.
Communicatie
Corporate identity mix
Birkigt & Stadler
Identiteit en imago
Een organisatie presenteer haar identiteit aan de omgeving via de onderdelen van
de corporate identity mix. De corporate identity mix bestaat uit de persoonlijkheid
die zich uit in communicatie, symboliek en gedrag.


9

Te gebruiken voor het in kaart brengen van de identiteit of het veranderen van de
identiteit





Basismodel communicatie
Frank Oomkes, Alan Garner
Communicatie
Persoon A wil een boodschap vertellen aan persoon B. A zoekt in zijn hoofd naar
woorden die bij de boodschpa horen (coderen) en zendt vervolgens de boodschap
naar persoon B. Persoon B ontvangt de informatie, er vindt decodering plaats in het
hoofd van persoon B. Persoon A is hier de zender en B is de ontvanger.
Te gebruiken voor eenvoudige communicatie in een organisatie.






Vormen van communicatie
Frank Oomkes, Alan Garner
Communicatievormen
Er zijn verschillende vormen om te communiceren. Dit kan op een verbale of non-
verbale manier, vocaal of non-vocaal. Het verschil hiertussen is onder andere
gesproken of geschreven, de spreekwijze of gelaatsuitdrukking.
Het is van belang om de juiste vorm toe te passen bij een uiting binnen of buiten het
bedrijf.



10
Communicatieplan
Frank Oomkes, Alan Garner
Communicatie
Het communicatieplan bevat de stappen die een onderneming moet doorlopen om
de juiste boodschap over de brengen, op de juiste manier aan de juiste groep
mensen. Bevat de volgende stappen: Analyse, communicatiedoelgroepen,
communicatiedoelstellingen, boodschap, communicatiestrategie,
communicatiemiddelen, tijdsplanning, budget en evaluatie.
Te gebruiken voor het uitvoeren van een campagne of een andere reclame-uiting.
Inleiding Management I
7S model
McKinsey
Interne bedrijfsvoering
Het 7S model is een systeem om de kwaliteit te meten van de prestaties die een
onderneming levert. Alle aspecten uit het model hangen met elkaar samen.
Te gebruiken bij het creren van samenhang in een organisatie.







Participanten en omgevingsfactoren
Marcus van Dam
Bedrijfsvoering en ondernemingsklimaat
Participanten: media, afnemers, leveranciers, concurrentie, vermogensverschaffers,
werknemers, belangenbehartigingsorganisaties, overheidsinstellingen
Omgevingsfactoren: milieufactoren, demografische factoren, maatschappelijke
factoren, politieke factoren, economische factoren, technologische factoren
Participanten zijn betrokken bij of hebben directe invloed op bedrijfsvoering, met
omgevingsfactoren moet rekening worden gehouden bij het ondernemingsklimaat.
Deze informatie is van belang bij het bepalen van de bedrijfsvoering.






11
Scientific Management theorie
Frederick Taylor
Management
Het doel van Taylor was het verhogen van de productiviteit in de
productieomgeving. Hierbij hoort het achtbazenstelsel: Tijd en kosten,
werkinstructies, bewerkingen en hun volgorde, werkvoorbereiding en uitgifte,
onderhoud, kwaliteitscontrole, technische leiding en personeelsbeheersing. Het
resultaat was tijd- en bewegingsstudies, werkclassificatiesystemen,
werkvoorbereiding en planning en analyse van routine- en
vermoeidheidsverschijnselen
Te gebruiken voor hogere productiviteit in productieomgeving.
Algemene Management Theorie
Henry Fayol
Besturing van manager
De besturing die je als manager kunt leren en kunt toepassen in de praktijk bestaat
uit vijf stappen: plannen/vooruitzien, organiseren, cordineren, controleren en
bevel voeren. 6 managementgebieden: Technisch, commercieel, financieel,
zelfbeschermend, boekhouding en besturing.
Te gebruiken voor eenheid van bevel
Theorie van de Bureaucratie
Max Weber
Bureaucratie
Hoe ziet de ideale bureaucratie eruit: Sterke taakverdeling, hirarchische
bevelstructuur, functie belangrijker dan de persoon, schriftelijke vastlegging en
objectieve criteria en procedures.
Te gebruiken voor het creren van de ideale bureaucratie
Human Relations theorie
Elton Mayo
Human Resource management
De mens en de menselijke relaties zijn het uitgangspunt. Er bestaan informele
organisaties. Aandacht geven, waardering laten blijken etc. is belangrijk voor de
effectiviteit van een organisatie.
Te gebruiken voor een goede relatie onderhouden met eigen medewerkers en
mensen om je organisatie heen.
X en Y theorie
Douglas McGregor
Mensenbeelden
Er zijn twee soorten mensenbeelden, het X en het Y beeld. De X manier wil zeggen
dat je negatief naar iemand kijkt, de Y manier geeft aan dat je positief naar iemand
kijkt.
Te gebruiken voor de manier waarop je naar iemand kijkt.

12
Theorie van Ansoff
Ansoff
Ondernemingsgroei
De groeistrategie laat verschillende manieren zien hoe een organisatie kan groeien,
dit kan door middel van: productontwikkeling, marktpenetratie, marktontwikkeling
en diversificatie.
Te gebruiken voor groei in een organisatie.

Rollen van managers/ werkzaamheden
Mintzberg
Management
Een manager in een organisatie kan verschillende rollen vertegenwoordigen. Zo is er
de inter-persoonlijke rol, informatieve rol en de besluitvormende rol. Daarnaast kan
de manager verschillende werkzaamheden uitvoeren, zoals organiseren,
controleren, plannen enz.
Te gebruiken bij het op zijn plaats zetten van een manager. Duidelijk maken welke
rol hij bezit en wat zijn werkzaamheden zijn.





Managementlagen
Marcus van Dam
Management
Een manager kan op verschillende niveaus actief zijn, bijvoorbeeld het
topmanagement, middenmanagement en lager management.
De manager op de juiste plek in de organisatie zetten. Elke laag neemt andere
beslissingen en voert andere taken uit.













13
Inleiding Recht
Rechtsgebieden
J.W.P. Verheugt
Recht
In het recht zijn er een tweetal rechtsgebieden, namelijk het publiekrecht (burger
overheid en overheidsorganisaties bestaande uit strafrecht en staats- en
bestuursrecht) en het privaatrecht (burgers onderling).
Het juiste conflict binnen het juiste gebied plaatsen.
Indelingen van het recht
J.W.P. Verheugt
Indelingen recht
Er kunnen verschillende indelingen worden gemaakt in het rechtsgebied. Zo is er
nationaal en internationaal recht, formeel en materieel recht, publiek en
privaatrecht.
Het conflict op de juiste plaats binnen het recht zetten.
Wetgevende macht
J.W.P. Verheugt
Materieel recht
Er zijn verschillende soorten wetten in materile zin. Aan de naam kun je zien door
wie de wet gemaakt is. Wet = door regering en SG, Besluit = regering, verordening =
door lagere overheid of waterschap. Wetten in materile zin zijn alle wetten
ongeacht wie ze gemaakt heeft, formeel is gemaakt door regering en SG.
Te gebruiken bij het indelen van wetten in materile en formele zin.

Voorrang wetgeving
J.W.P. Verheugt
Voorrang wetgeving
De wetgeving heeft de volgende hirarchie: verdagen/eu-recht, grondwet, wetten in
formele zin, AMvB, ministeriele regelingen, verordeningen van provincie,
verordeningen van gemeente/waterschap
Het toepassen van de juiste wetten, welke gaat boven welke.
Ondernemingsrecht
J.W.P. Verheugt
Ondernemingsvormen
Ondernemingsrecht gaat onder andere over de juridische vorm waarin een bedrijf
functioneert. De ondernemingsvormen zijn: Eenmanszaak, maatschap,
vennootschap, commanditaire vennootschap, B.V., N.V.

14
Te gebruiken bij het toepassen van recht op een onderneming
Arbeidsovereenkomst
Art 7:610 BW
Privaatrecht
Sprake van een arbeidsverhouding als: er een gezagsverhouding is, arbeid wordt
verricht gedurende zeker tijd, loon wordt betaald. Beindigen kan van rechtswege,
wederzijds goedvinden, opzegging en ontbinding.
Te gebruiken om te kijken of er een gezagsverhouding is en of dat er op de juiste
manier ontslag is genomen/gegeven.






Rechterlijke macht
J.W.P. Verheugt
Rechtspraak
De rechterlijke macht in Nederland bestaat uit 19 rechtbanken, 5 gerechtshoven en
1 hoge raad. De taak van de rechterlijke macht is handhaving regels afgedwongen
door middel van sancties. Bij eerste aanleg is rechtbank, hoger beroep is gerechtshof
en in cassatie is hoge raad.
Kijken bij welke rechtelijke macht een zaak terecht komt.

Blok P2
Bedrijfseconomie
Emissie
A. Heezen
Aandelen
Door het uitgeven van aandelen, nieuw eigen vermogen aantrekken. Nominale
waarde is waarde op aandeel staat, intrinsieke waarde is het aantal geplaatste
aandelen. Gewone, preferente en prioriteitsaandelen.
Te gebruiken bij het opstellen van een balans naar aanleiding van emissie.
Vreemd vermogen
A. Heezen
Vermogensmarkt
Er bestaat vreemd vermogen lang (langer dan een jaar) of vreemd vermogen kort (1
jaar of korter). Bij vreemd vermogen lang kennen we de obligatielening,
hypothecaire lening, onderhandse lening, achtergestelde lening, voorzieningen. Bij

15
vreemd vermogen kort horen de rekening-courantkrediet, leverancierskrediet,
afnemerskrediet, nog te betalen bedragen.
Te gebruiken bij onderscheid maken tussen lang en kort vreemd vermogen +
uitrekenen van de kredieten.
Financile structuur
A. Heezen
Financin
De financile structuur is voor de leiding, EV verschaffers, VV verschaffers,
werknemers en overheid. Het bestaat uit samenstelling activa (activastructuur),
samenstelling passiva (vermogensstructuur) en omzet en kosten (winst). De gouden
balansregel hoort hierbij, vaste activa en vast deel vlottende activa financieren met
EV en VVL.
Te gebruiken bij het berekenen van de kengetallen van de financile structuur.
HRM
Fombrun Model
Fombrun
Personeelsmanagement
Het Fombrun model laat zien hoe HRM in elkaar zit. Buiten de personeelsplanning
staan de missie, strategie en dan personeelsmanagement. Dan krijgen we binnen
het kader personeelsplanning, bestaande uit instroom: werving en selectie,
introductie, doorstroom: prestatie, beloning, beoordeling en ontwikkeling,
uitstroom: outplacement, ontslag en exitgesprekken. Links buiten het kader staat de
arbeidsmarkt.
Te gebruiken voor het maken van een personeelsplanning.
Instrumenten HRM
Irene Schoenmakers, Fons Koopmans
Instroom, doorstroom, uitstroom
Per fase zijn er verschillende instrumenten, instroom: werving, selectie, introductie,
aanstelling en bepaling arbeidsvoorwaarden, doorstroom: beloning, beoordeling,
begeleiding, loopbaanplanning, opleiding en training, kennismanagement,
uitstroom: pensioen, aflopen tijdelijk contract, beeindigen uitzendovereenkomst,
outplacement, ontslag, exitgesprekken.
Te gebruiken bij het instromen, doorstromen en uitstromen van personeel.
Behoeftehirarchie van Maslow
Maslow
Menselijke behoefte
De behoeftehirarchie laat stapje voor stapje zien waar mensen behoefte aan
hebben. Het is een vaste volgorde en eenmaal bereikt is er geen prikkel meer. Je
kunt wel terugvallen op de ladder.
Te gebruiken om de motivatie van mensen vast te stellen om te gaan werken.

16
Competentiemanagement
Irene Schoenmakers, Fons Koopmans
Competenties
Competentiemanagement laat zien hoe je de ontwikkeling managet en beoordeelt
van de competenties van je medewerkers. Competenties worden bepaald door:
visie, missie, doelen, strategie, competenties.
Te gebruiken voor het opstellen van de juiste competenties voor de medewerkers.
Marketing
SWOT analyse
Standford University
Bedrijfsvoering
Het model beschrijft intern de sterkten en zwakten van een bedrijf. Extern
worden de kansen en bedreigingen geanalyseerd.
Te gebruiken voor het ontwikkelen van een visie of het opstellen van een
onderneming- of marketingplan.
Productieconcept
Kotler en Armstrong
Productie
Consumenten geven die voorkeur aan producten die beschikbaar zijn, betaalbaar
zijn. Productieconcept gunstig in twee situaties. Als de vraag groter is dan het
aanbod en volume tbv kostenefficiency.
Te gebruiken voor marketinggedachte.
Productconcept
Kotler en Armstrong
Producten
Consumenten geven de voorkeur aan producten die de beste kwaliteit, prestaties en
innovatie functies hebben.
Te gebruiken voor marketinggedachte.
Verkoopconcept
Kotler en Armstrong
Verkoop
Consumenten kopen alleen genoeg als het bedrijf zeer actief is met overtuigen en
promoten
Te gebruiken voor de marketinggedachte.
Marketingconcept
Kotler en Armstrong
Marketing
Het marketingconcept pakt goed uit als er een duidelijke behoefte ontstaan.
Bedrijven willen graag meerwaarde bieden en een relatie opbouwen, waardoor ze
zich focussen op de klant.
Te gebruiken voor de marketinggedachte.

17

Maatschappelijk concept
Kotler en Armstrong
Maatschappij
Bedrijven leveren waarde op het gebied van MVO en aan de klant om het welzijn
van de samenleving te vergroten.
Te gebruiken voor de marketinggedachte.
Abell diagram
Abell
Missie
Aan de hand van drie bouwstenen van Abell diagram, wie, wat en hoe kan een
missie worden opgesteld.
Te gebruiken voor een marktgerichte missie.



Vijfkrachtenmodel Porter
Porter
Concurrentie
Door middel van het vijfkrachtemodel van Porter kan de
concurrentie worden geanalyseerd op de gebieden
leveranciers, substituten, huidige concurrenten, afnemers
en potentile toetreders.
Te gebruiken voor het analyseren van de concurrent.
BCG Matrix
Boston Consulting Group
Evaluatie producten en activiteiten
Door de BCG matrix in beeld brengen van de belangrijkste strategische business
units. Twee dimensies: groei van de markt en marktaandeel.
Te gebruiken om te kijken hoe aantrekkelijk verschillende SBUs zijn.




18


De marketingomgeving
Kotler en Armstrong
Omgevingsanalyse
De marketingomgeving laat zien op welke gebieden je allemaal moet analyseren
voor een goed marketingbeleid. Daarnaast wordt er duidelijk wat je in grote mate
kan benvloeden en wat niet.
Te gebruiken bij het analyseren van de omgeving van een bedrijf.





Confrontatiematrix
Stanford University
Sterkten, zwakten, kansen, bedreigingen
Als eenmaal de SWOT is opgesteld, die is besproken in de P1, dan kunnen de kansen
en bedreigingen worden geconfronteerd met de sterkten en zwakten. Dan
kan er op zoek worden gegaan naar mogelijke relaties/combinaties. De
stappen zijn: confrontatie, issues, probleem, nieuwe strategie, nieuwe doelen
en marketingactiviteiten.
Te gebruiken om sterkten en zwakten met kansen en bedreigingen te confronteren.
Productniveaus
Kotler en Armstrong
Producten
Een product kan op verschillende niveaus worden gebracht. We
hebben een kernproduct, werkelijk product en uitgebreid product.
Te gebruiken om het product op het juiste niveau te zetten in de
cirkel.
Productlevenscyclus
Kotler en Armstrong
Producten
Een product doorloopt een cyclus. Het begint bij het ontwikkelingsstadium, dan
introductiefase, groeifase, volwassenfase en neergang.
Te gebruiken om te kijken in welke fase een product zich vindt.




19

Merkstrategie
Kotler en Armstrong
Merken
Bij het ontwikkelen van een nieuw merk kun je verschillende strategien bedenken,
namelijk lijnextensie, merkextensie, verschillende merken en nieuwe merken.
Te gebruiken voor het ontwikkelen van een nieuwe merk.




Gap-analyse
Kotler en Armstrong
Consument en producent
Door te analyseren kan er gevonden worden hoe groot de kloof is
tussen consument en producten.
Te gebruiken voor het ontdekken van een kloof tussen consument
en producent.
Gentegreerde marketingcommunicatie
Kotler en Armstrong
Marketingcommunicatie
Marketingcommunicatie gaat volgens een zorgvuldige combinatie
van productie-instrumenten.
Te gebruiken voor het neerzetten van een duidelijke, overtuigende
en consistente boodschap.
Promotiemix strategien
Kotler en Armstrong
Promotie
Bij de promotie van producten kunnen verschillende strategien worden toegepast.
Zo kan er gekozen worden uit de pull en push strategie. De push van producent naar
consument en e pull andersom.
Te gebruiken voor het neerzetten van de juiste promotie van een product.








20
Inleiding Management II
Organisatieschema
Marcus van Dam
Organisatiestructuur
Een organisatieschema is een vereenvoudigde weergave van de
organisatiestructuur, wordt ook wel organigram of organogram genoemd. Het laat
zien hoe de taken verdeeld zijn over personen en/of afdelingen en hoe de
gezagsverhoudingen liggen. Er zijn verschillende organisatie-structureren, namelijk
een lijnorganisatie, lijn/staf organisatie, lijn/functionele staforganisatie en
matrixorganisatie.
Te gebruiken bij het opstellen van een structuur in een organisatie en om te kijken of
alles nog goed in orde is.
Cultuurtypen van Handy
Handy
Organisatiecultuur
Hulpmiddelen bij het vaststellen van de organisatiecultuur zijn de cultuurtypen van
Handy, hoe is de samenwerkingsgraad en hoe is de spreiding van de macht geregeld.
Er kunnen dan 4 cultuurtypen uitkomen, namelijk rollencultuur, machtscultuur,
personencultuur en taakcultuur.
Te gebruiken voor het vaststellen van de organisatiecultuur.
MVO
Marcus van Dam
Milieu
Een bedrijf moet rekening houden met de 3 ps, planet, profit en people. Het gaat
daarbij om dat bedrijven positief worden beoordeeld en om het economisch
handelen van een organisatie.
Te gebruiken voor het nastreven van maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Processen
Marcus van Dam
Systemen
Voor systemen zijn een aantal processen bekend. Ieder proces kent een invoer,
transformatie en een uitvoer. Er zijn 3 processen te onderscheiden, primair,
secundair en bestuurlijk.
Te gebruiken voor het vlot laten lopen van systemen in een organisatie.
PDCA-cyclus
Deming
Beheersen/ verbeteren van systemen
De doelen van de cyclus zijn continue procesverbetering n kwalitatieve verbetering
van productieprocessen. De demingcirkel werkt als volgt, plan is het vaststellen van
een plan, do is het vaststellen van een voortgang van uitvoering, check is het

21
vergelijken van gemeten prestaties met normen en standaards van het plan, act is
het bijsturen indien afwijkingen te groot zijn.
Te gebruiken voor het verbeteren van de kwaliteit van processen.
Leiderschap
Marcus van Dam
Leiderschap
Een manager kan op 3 manieren de leiding nemen, namelijk op een autoritaire
manier, democratische en participerende manier. De stijl is altijd persoongebonden
of situatieafhankelijk. 5 bronnen van invloed macht is beloningsmacht, afgedwongen
macht, legitieme macht, expertisemacht en referentiemacht.
Te gebruiken voor het goed leiding geven aan een groep.
Overeenkomsten- & Rechtspersonenrecht
Eenmanszaak
A.M.M.M. van Zeijl, J.W.P Verheugt
Ondernemingsvormen
Een eenmanszaak is een onderneming die toebehoort aan een natuurlijk persoon,
moet worden ingeschreven in het handelsregister, administratie voeren, geen
scheiding zakelijk en priv, alle winst en verlies naar 1 persoon e heeft de
bevoegdheid tot handelen en de externe aansprakelijkheid.
Te gebruiken voor voering van de eenmanszaak.
Maatschap
Art. 7A:1655 BW, art. 7A: 1670/1671/1672 BW, art. 7A: 1676 BW, art. 7A: 1681 BW,
art. 7A: 1679/1680 BW
Ondernemingsvormen
Een maatschap is een overeenkomst (vormvrij) met twee of meer personen, deze
verbinden iets in gemeenschap te brengen en het oogmerk is winstdeling.
Te gebruiken voor het voeren van een maatschap.
VOF
Art. 16 WvK, art. 7A:1670/1672 BW, art. 17/18 WvK, art. 29 WvK
Ondernemingsvormen
Een VOF is een bijzondere maatschap, uitoefening van een bedrijf onder een
gemeenschappelijk naam.
Te gebruiken voor het voeren van een VOF.
BV
Art. 2:175 BW, art. 2:5 BW, art. 2:3 BW, art. 2:180 BW, art. 2:177 BW, art 2:7 BW,
art. 2:107/2:217 BW, art. 2:129/2:239 BW, art. 2:130/2:240 BW, art. 2:218, art.
2:242/2:4/2:230/2:272/2:243 BW, art. 2:244/2:134 BW, art.
2:9/2:248/2:138/2:252/2:254/2:144/2:250 BW
Ondernemingsvormen
BV is een kapitaalvennootschap, aandeelhouders verschaffen eigen vermogen, eigen
vermogen is door aandeelhouders bijeengebrachte risicodragende waarden, bij

22
overdracht in aandelen geldt aanbiedingsregeling, tenzij ander is geregeld in de
staturen.
Te gebruiken voor het voeren van een BV.
Overeenkomstenrecht
Art. 6:213/6:219 BW, art. 3:32/3:33/3:35/3:34/3:44/6:228 BW, Art. 6:74/6:75 BW,
art. 7:21/7:23 BW
Overeenkomst en rechtshandeling. Tekortkoming/ niet nakoming
Een overeenkomst is een meerzijdige handeling, door aanbod en aanvaarding,
waarbij een of meer verbintenissen worden aangegaan. Een rechtshandeling vereist
een wil die zich door een verklaring heeft geopenbaard. Een natuurlijk persoon is
handelingsbekwaam, uitzondering is minderjarige en onder curatele gestelde.
Wanprestatie is een toerekenbare tekortkoming, overmacht is niet toerekenbare
tekortkoming
Te gebruiken voor overeenkomst, rechtshandeling en wil en verklaring. Ook te
gebruiken bij niet nakoming of een tekortkoming in welke vorm dan ook.
Eigendom
Art 5:1/5:3/3:2/3:3/3:4/5:37/3:13/3:84/3:86/3:90/3:114 en 115 BW
Eigendomsrecht
Eigendomsrecht is het meest omvattende recht en kan slecht bestaan ten opzichte
van een zaak. Een zaak is roerend of onroerend. Eigenaar van een zaak is tevens
eigenaar van al haar bestandsdelen.
Te gebruiken bij eigendomsrecht en overdracht daarvan.

Blok P3
Algemene economie (macro)
De economische kringloop
Dr. Schndorff, drs. J.F.B. Pleus, dr. C.A. de Kam
Economie
Binnen de economie is er een economische kringloop. De
aspecten hierin zijn gezinnen, overheid, bedrijven en het
buitenland. Van en naar deze aspecten vloeien geldstromen.
Gebruiken om te kijken hoe geldstromen lopen.
Behoeftehirarchie van Maslow
Maslow
Menselijke behoefte
De behoeftehirarchie laat stapje voor stapje zien waar mensen behoefte aan
hebben. Het is een vaste volgorde en eenmaal bereikt is er geen prikkel meer. Je
kunt wel terugvallen op de ladder.
Te gebruiken om de motivatie van mensen vast te stellen om te gaan werken.

23
Collectieve sector
Dr. Schndorff, drs. J.F.B. Pleus, dr. C.A. de Kam
Collectieve sector
De collectieve sector bestaat uit de overheid en de sociale fondsen. De overheid
bestaat uit de rijksoverheid, provincies en gemeenten. De collectieve sector heeft
een aantal taken, namelijk allocatie bestaande uit collectief, quasi-collectief, merit
en demerit. Een andere taak is herverdeling en de laatste taak is regulering.
Te gebruiken bij het controleren of de collectieve sector de juiste taken uitvoert.
Economische groei
Dr. Schndorff, drs. J.F.B. Pleus, dr. C.A. de Kam
Groei
De economie kan op twee manieren groeien, aan de structuurzijde en de
conjunctuurzijde. Bij de structuurzijde spelen de aanbodzijde en de
productiecapaciteit een grote rol, bij de conjunctuurzijde spelen de vraagzijde en
bestedingen een grote rol. De structuurzijde bestaat uit arbeid, kapitaal,
ondernemingsschap en natuur, de conjunctuurzijde bestaat uit gezinnen, bedrijven,
overheid en het buitenland.
Te gebruiken bij economische groei in een land.
Bedrijfseconomie
Kostensoorten
A. Heezen
Kosten
Kosten kunnen onderverdeeld worden in variabel en constant, direct en indirect,
verdeling naar functies, doelmatigheid en kostensoorten. Kostensoorten bestaan uit
kosten van grond- en hulpstoffen, arbeid, duurzame productiemiddelen, grond,
diensten van derden, kostprijsverhogende belastingen en vermogen.
Te gebruiken bij het onderverdelen van kosten binnen een bedrijf.
Rationele en irrationele overcapaciteit
A. Heezen
Capaciteiten
Bij de productie kan er wel eens overcapaciteit zijn. deze capaciteit is onder te
verdelen in rationele capaciteit, ondeelbaarheid DPM, reservecapaciteit en
seizoensinvloeden. Daar buiten valt de irrationele overcapaciteit. Rationele
capaciteit is de rationele overcapaciteit met de normale bezetting.
Te gebruiken bij het onderverdelen van capaciteit in deelcapaciteiten. Er kan dan
gezien worden waar het meeste overcapaciteit is en wellicht kan daar iets aan
gedaan worden.
A.C. Methode
A. Heezen
Bedrijfsresultaten

24
Bedrijfsresultaten kunnen uitgerekend worden met begrote en werkelijke cijfers.
Deze twee kunnen weer uitgerekend worden op een klassieke of geanalyseerde
manier. Bij zowel de klassieke als de geanalyseerde manier moet hetzelfde bedrag
uitkomen.
Te gebruiken voor het uitrekenen van het resultaat van een bedrijf.
Belastingrecht
Dienstbetrekking
Art. 7:610 BW, art. 3 en 4 wet LB, hfdst. 2 Uitv.Besl.LB
Belastingrecht
Als er sprake is van een dienstbetrekking moet er loonbelasting worden betaald. Er
kan sprake zijn van een fictieve dienstbetrekking en een privaatrechtelijke
dienstbetrekking.
Gebruiken om te kijken of iemand LB moet betalen.
Loonbelasting
Wet LB
Belastingrecht
LB is de voorheffing op de inkomstenbelasting. Belangrijkste belastingplichtige is de
werknemer, werknemer is de natuurlijke persoon die tot een inhoudingspichtige in
privaatrechtelijke of publiekrechterlijke dienstbetrekking staat. LB wordt betaald
over gezamenlijke bedrag aan loon waar onder vallen loon in geld, loon in nature en
fictief loon.
Kijken of iemand en zo ja hoeveel iemand aan loonbelasting moet betalen.
Inkomstenbelasting
Wet IB
Belastingrecht
IB kent een aantal boxen. Je kunt vallen onder box 1 werk en winst uit onderneming,
box 2 aanmerkelijk belang en box 3 inkomen uit sparen en belegen. Bij de
berekening van de belasting mogen verschillende aspecten in aftrek worden
genomen. Er zijn vrijstellingen en andere voordelen bij de berekening van de
belasting. Deze zijn allemaal terug te vinden in de wet IB.
Uitrekenen hoeveel iemand terug krijgt of moet betalen aan IB.
Vennootschapsbelasting
Wet VPB
Belastingrecht
De BV/NV vallen onder een andere wet als het gaat om belasting betalen bij winst.
De VPB heeft een progressief schijventarief. De eerste 200000 moet 20% over
worden betaalt, bij meer dan 200000 moet er 25% over worden betaald. Het
uitgekeerde dividend valt bij aandeelhouder in box 2 of 3 van IB.
Uitrekenen hoeveel een BV/NV moet betalen aan belasting.

25
HRM
Arbeidsmarktcommunicatieplan
Irene Schoenmaker en Fons Koopmans
Arbeidsmarktcommunicatie
Arbeidmarktcommunicatie is van groot belang voor een bedrijf. De doelstelling
kunnen zijn directe werving, employer branding of relatiemanagement. Om de
communicatie goed te laten verlopen is er een plan dat nagestreefd kan worden. De
onderwerpen uit het plan zijn: probleemstelling, doelstelling, doelgroep, boodschap,
strategie, werving- en selectiemiddelen, organisatie en planning, budget en
evaluatie.
Te gebruiken voor het laten slagen van een arbeidsmarktcampagne.
Werven/Selecteren op competenties
Irene Schoenmakers en Fons Koopmans
Werving en selectie
Het is van belang voor een bedrijf om te werven en te selecteren op compententies.
Competenties zeggen iets over de vaardigheden, houding en kennis van een persoon
die een bedrijf zoekt. Er kan geworven en geselecteerd worden op competenties
door middel van een schema. Dit schema begint bij het organisatieniveau waar visie,
missie en kernwaarden worden vastgesteld. Dit vertaald zich naar groepsniveau,
afdelingen, teams, doelen en plannen en dit vertaald zich weer in een individueel
niveau, nieuwe medewerkers en de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
en competenties.
Gebruiken met het werven en selecteren van personeel op basis van competenties.
Werving
Irene Schoenmakers en Fons Koopmans
Werving
Als een bedrijf een vacature open heeft staan zullen zij kandidaten gaan werven.
Hiervoor kunnen zij een aantal middelen inzetten namelijk internet, dag-week-
vakbladen, face to face, netwerk, radio en tv en intermediairs. Per kanaal zijn er
verschillende middelen die ingezet kunnen worden zoals onder andere nieuwe
media, congressen en UWV. Werving loopt altijd volgens een procedure. Eerste
beslissen tot interne of externe vacaturestelling daarna analyseren van benodigde
competenties, keuze van wervingsmethode en tot slot samenstellen van de
boodschap en/of informatie.
Te gebruiken bij het werven van nieuw personeel.
Selectie
Irene Schoenmakers en Fons Koopmans
Selectie
Als er eenmaal kandidaten geworven zijn moeten de beste geselecteerd worden.
Hiervoor kunnen een aantal selectiemiddelen worden ingezet zoals
sollicitatiebrieven/ CVs, sollicitatieformulieren, referenties, sollicitatie-interview,
tests/assessments. Ook de selectie van personeel loopt via een procedure. Er wordt

26
eerst een grove selectie gemaakt uit de brieven en CVs, daarna wordt aan
ongeschikte kandidaten duidelijk gemaakt dat ze niet in aanmerking komen voor de
baan, vervolgens wordt een groep van ong. 10 mensen uitgenodigd, daarna ong. 3
mensen voor een vervolggesprek of tests, als het dan nog niet helemaal duidelijk is
komt er een selectie waarbij de arbeidsvoorwaarden worden besproken en
eventueel nog een gesprek wordt aangegaan, daarna wordt de aanname bevestigt
en worden de arbeidsvoorwaarden opgesteld en de medewerkers genformeerd. Tot
slot vindt er een introductie plaats die belangrijk is om een medewerker succesvol te
laten worden.
Te gebruiken bij het selecteren van de juiste kandidaten.
PDCA-cyclus
Deming
Beheersen/ verbeteren van systemen
De doelen van de cyclus zijn continue procesverbetering n kwalitatieve verbetering
van productieprocessen. De demingcirkel werkt als volgt, plan is het vaststellen van
een plan, do is het vaststellen van een voortgang van uitvoering, check is het
vergelijken van gemeten prestaties met normen en standaards van het plan, act is
het bijsturen indien afwijkingen te groot zijn.
Te gebruiken voor het verbeteren van de kwaliteit van processen.
Management (groeistrategien)
Groeimodel Keuning
Keuning
Bedrijfsgroei
Het groeimodel van keuning bestaat uit 7 groeistadia, 4
groeifase en 6 kenmerken per fase. Per stadium doet zich
een probleem voor, per fase verschilt de structuur van een
bedrijf.
Te gebruiken voor de groei van een bedrijf.
Groeimodel Scott
Scott
Bedrijfsgroei
Het groeimodel van Scott ziet er vrijwel hetzelfde uit als
het model van Keuning. Scott kent alleen geen stadia.
Daarnaast heeft Scott fase 3 en 4 van Keuning
samengevoegd in een fase genaamd de multidivisionele
organisatie.
Te gebruiken voor groei in een bedrijf.
Groeimodel Greiner
Greiner
Bedrijfsgroei en managementstijl

27
Greiner heeft 5 + 2 fasen (deze worden door Keuning stadia genoemd). Elke fase
vereist een eigen managementstijl. De fasen worden afgewisseld door een crisis en
na de crisis volgt er een trendbreuk. Het overwinnen van een interne crisis is vaak
dominant bij ontwikkelingen en elke overgang betekent veranderingen.
Te gebruiken voor de groei in een bedrijf en de bijbehorende managementstijl.
Veranderingsmodel Lewin
Lewin
Bedrijfsverandering
Lewin stelt dat er verschillende fasen zijn binnen een veranderingsproces in een
bedrijf. Zo is er de unfreezing waarbij medewerkers voorbereid
moeten worden op de verandering, moving waarbij de verandering
wordt doorgevoerd en freezing waarbij het nu gedrag wordt vast
geankerd.
Te gebruiken bij het doorvoeren van een verandering in een bedrijf.
Veranderen volgens Ezerman
Ezerman
Bedrijfsverandering
Volgens Ezerman krijg je altijd weerstand bij een verandering in een
bedrijf. Door de fasen te doorlopen die Ezerman heeft vastgesteld
kan een bedrijf acceptatie krijgen van zijn medewerkers. Er zijn 6
fasen: ontwijken, informeren ,ondersteunen, onderhandelen,
overtuigen en afdwingen.
Te gebruiken voor het verkrijgen van acceptatie van medewerkers
bij een verandering in het bedrijf.

Blok P4
Bedrijfseconomie
Ondernemingsplan
A. Heezen
Onderneming
Een ondernemingsplan van een bestaande onderneming bestaat uit een aantal
onderdelen, namelijk: omschrijving van de activiteiten, marketingplan,
investeringsbegroting, personeelsplan, financieringsplan, liquiditeitsbegroting,
resultatenbegroting en begrote eindbalans. Het ondernemingsplan van een nieuwe
onderneming bestaat uit verschillende delen, namelijk: idee, voorschriften, markt,
financieel plan en beslissing.
Te gebruiken bij het opstellen van een ondernemingsplan.
Balans
Auteur onbekend
Financin
Overzicht van bezittingen en de wijze van financiering

28
Overzicht maken van de bezittingen, schulden, en het eigen vermogen van een
onderneming




Winst- en verliesrekening
Auteur onbekend
Financin
Kasstroomoverzicht van een onderneming, overzicht van opbrengsten en kosten van
een onderneming
Het opstellen van de jaarrekening, saldo van de winst en verliesrekening is de
behaalde winst of het behaalde verlies.



Liquiditeitsoverzicht
Auteur onbekend
Financin
Is een periode overzicht en bevat mutaties op de liquide middelen (kas/bank). Bevat
de ontvangsten en uitgaven, geeft verandering van de kas/bank weer, verandering
kan positief en negatief zijn.
Gebruiken als controlemiddel, schatting van de inkomende en uitgaande
geldstromen in een onderneming.
Innovatie theorie
Business Model Canvas
Osterwalder en Pigneur
Interne en externe bedrijfsvoering
Elk bedrijf zou het Business Model Canvas in moeten kunnen vullen. Het model
bestaat uit 9 bouwstenen: klantrelaties, waardeproposities, klantensegmenten,
inkomstenstromen, kostenstructuur, kanalen, key activities, key partners en key
resources.
Te gebruiken bij het analyseren van het bedrijf op de interne en externe manier.
Door het invullen van het model is voor een bedrijf duidelijk wat ze doen en wie ze
zijn op intern en extern gebied.




29
Theorie van Ansoff
Ansoff
Ondernemingsgroei
De groeistrategie laat verschillende manieren zien hoe een organisatie kan groeien,
dit kan door middel van: productontwikkeling, marktpenetratie, marktontwikkeling
en diversificatie.
Te gebruiken voor groei in een organisatie.

BCG Matrix
Boston Consulting Group
Evaluatie producten en activiteiten
Door de BCG matrix in beeld brengen van de belangrijkste strategische business
units. Twee dimensies: groei van de markt en marktaandeel.
Te gebruiken om te kijken hoe aantrekkelijk verschillende SBUs zijn.

De marketingomgeving
Kotler en Armstrong
Omgevingsanalyse
De marketingomgeving laat zien op welke gebieden je allemaal moet analyseren
voor een goed marketingbeleid. Daarnaast wordt er duidelijk wat je
in grote mate kan benvloeden en wat niet. De omgeving bestaat uit
een micro, macro en meso omgeving. Bij de macro-
omgevingsanalyse kan er gebruik gemaakt worden van de DESTEP.
Deze staat voor Demografisch, Economisch, Sociaal-cultureel,
Technologisch, Ecologisch en Politiek.
Te gebruiken bij het analyseren van de omgeving van een bedrijf.
Vijfkrachtenmodel Porter
Porter
Concurrentie
Door middel van het vijfkrachtemodel van Porter kan de
concurrentie worden geanalyseerd op de gebieden
leveranciers, substituten, huidige concurrenten, afnemers
en potentile toetreders.
Te gebruiken voor het analyseren van de concurrent.
Value Chain
Porter
Productlevering

30
De Value chain van Porter beschrijft welke activiteiten er uiteindelijk nodig zijn om
een product bij de klant te brengen.
Te gebruiken voor het opstellen van activiteiten die nodig zijn om een product te
leveren.



Trendcanvas
Osterwalder en Pigneur
Trends
Door het trend canvas door te lopen weet je wat je moet doen om in te
spelen op trends in de omgeving. Je vraag je eerst af wat je ziet in je
omgeving. Dan vormen die antwoorden een trend. Je gaat voor de
trends bekijken welke van invloed zijn op je organisatie en gaat zo twee
trends tegen elkaar opzetten. Vervolgens formuleer je SMART doelen en
dan kom je tot taken die je nu uit moet voeren.
Te gebruiken bij het inspelen op trends in de omgeving.
3 Core business typen
Hagel en Singer
productinnovatie, klantrelatie management, infrastructuur
management
Bedrijven zijn samengesteld uit drie zeer verschillende typen
businesses met verschillende economische, concurrentie en culturele
eisen. Elke type business wordt aangestuurd met verschillende
factoren waardoor er conflicten kunnen ontstaan of ongewenste
compromissen binnen dezelfde organisatie.
Te gebruiken bij het kiezen van het type business.
Productlevenscyclus
Kotler en Armstrong
Producten
Een product doorloopt een cyclus. Het begint bij het ontwikkelingsstadium, dan
introductiefase, groeifase, volwassenfase en neergang.
Te gebruiken om te kijken in welke fase een product zich vindt.




Innovation Adoption curve
Rogers
Accepteren nieuwe producten

31
Verschillende mensen nemen op verschillende manieren nieuwe producten aan.
Sommige liggen om 12 uur s nachts voor de winkel om als eerste het product te
hebben, anderen kopen het product pas als het in de sale is.
Te gebruiken bij het kijken naar je eigen klanten. Op welke manier nemen zij nieuwe
producten aan.
Productontwikkeling
Kotler en Armstrong
Producten
Een nieuw product ontstaat niet zomaar. Het ondergaat
eerste een aantal stappen tot dat het product echt
gentroduceerd wordt. De volgende stappen worden
afgegaan: ideen generen, ideen screenen, concept
ontwikkelen en testen, marketingstrategie,
bedrijfseconomische analyse, productontwikkeling, test
marketing en tot slot de introductie.
Te gebruiken bij het ontwikkelen van nieuwe producten.
Co-Creatie
Kotler
Trends
Een trend die zich op dit moment voordoet is
cocreatie. De klant maakt zelf onderdeel uit van
het product. De klant helpt bij het ontwikkelen
van het product. De invloed van de consument is
in 5 fasen te onderscheiden namelijk: selector,
personaliser, inspirator, participant en creator.
Ook de invloed van een bedrijf heeft verschillen
fasen namelijk: developer, mass cusomizer, idea
collector, integrator en facilitator.
Te gebruiken bij het bekijken in hoeverre een consument of bedrijf invloed heeft bij
het ontwikkelen van nieuwe producten.
Open innovatie
Chesbrough
Innovatie
Chesbrough bepleit dat in een wereld die wordt gekenmerkt door verspreide kennis,
organisaties meer warde kunnen creren en hun eigen
research beter kunnen exploiteren door externe kennis,
intellectuele eigendom en producten te integreren in hun
innovatieprocessen. Er bestaat outside-in en inside-out
innovatie. Waarbij bij de eerste van buiten naar binnen
ideen worden ingebracht.
Te gebruiken bij het opstellen van de principes van gesloten en open innovatie.

32
Ontbundeling
Hagel en Singer
Innovatie
Bedrijven zijn samengesteld uit drie zeer verschillende typen businesses met
verschillende economische, concurrentie en culturele eisen. Elke type business
wordt aangestuurd met verschillende factoren waardoor er conflicten kunnen
ontstaan of ongewenste compromissen binnen dezelfde organisatie. Het
patroon kan gebruikt worden om het businessmodel te innoveren.
Te gebruiken bij het innoveren van het businessmodel van Hagel en Singer.
Long Tail
Osterwalder en Pigneur
Innovatie
Voorheen had je een beperkt aantal producten met grote volumes, nu is het aantal
producten heel groot in kleine volumes. Dit is als gevolg van lagere kosten en hogere
beschikbaarheid van productietools, distributiemogelijkheden en mogelijkheden om
vraag en aanbod bij elkaar te brengen.
Te gebruiken bij het innoveren van het businessmodel
Multi sided platforms
Osterwalde en Pigneur
Innovatie
Hierbij kunnen twee of meer verschillende maar onderling afhankelijke groepen
klanten worden samengebracht. Het creert waarde door de interacties tussen
groepen te bevorderen en deelname van de ene groep bepaalt de waarde voor de
andere groep. Het netwerkeffect waarde groeit naarmate gebruikersaantal
toeneemt en vaak wordt de ene doelgroep gesubsidieerd om het gebruikersaandeel
te vergroten. Daarmee wordt waarde verhoogt voor de andere doelgroep of
product.
Te gebruiken bij het innoveren van het businessmodel
Free
Osterwalder en Pigneur
Innovatie
n substantieel klantsegment kan continu profiteren van een kosteloos aanbod. Er
zijn verschillende patronen die een gratis aanbod mogelijk maken: Multi-sided
platforms, freemium en bait & hook.
Te gebruiken bij het innoveren van het businessmodel
Strategie: de businessmodel omgeving
Osterwalder en Pigneur
Omgevingsanalyse
bedrijven moeten continu hun omgeving analyseren. Op macroniveau via het
DESTEP model, op meso niveau via het 5 krachten model, trendanalyse. Het model
kan ook nog op een andere manier worden geanalyseerd. Er kan gekeken worden
naar de industry forces, key trend, market forces en macro economic forces.

33
Te gebruiken bij het analyseren van de omgeving en komen tot innovatie van het
model
Blue ocean strategy
Osterwalder en Pigneur
Innovatie
Bedrijven blijven vaak dicht bij het oude vertrouwde als ze gaan innoveren. Ze
doen wat concurrenten ook doen en proberen dat te verbeteren. Echte
innovatie is out of the box denken. Hierbij kan de Blue Ocean Strategy in
worden gezet. De vier elementen van deze strategie zijn verminder, verwijder,
creer en verhoog.
Te gebruiken bij het innoveren en opnieuw leveren van waarde
Managen van businessmodellen
Osterwalder en Pigneur
Managen
Bedrijven plaatsen vaak een nieuw businessmodel naast hun bestaande
bedrijfsmodel via een aparte werkmaatschappij of een joint
venture. Wanneer het nieuwe businessmodel groeit dan doen
zich verschillende vragen voor bijvoorbeeld of het bestaande
businessmodel opgeheven moet worden, bestaande
businessmodel integreren, autonoom laten voorbestaan of afsplitsen. Het
businessmodel moet op de juiste manier gemanaged worden en dan kan er dus
gekozen worden uit bijvoorbeeld integreren, autonomie of afsplitsen.
Te gebruiken bij het managen van een nieuw businessmodel
Businessplan
Osterwalder en Pigneur
Businessmodellen
Een businessplan beschrijft de projectmatige invoering van een nieuw
businessmodel obv de canvas analyse om: het nieuwe businessmodel te verkopen
aan de besluitvormers zoals hoger management etc. Daarnaast wordt er een kosten
en baten afweging gemaakt. Risicos worden beschreven en de te nemen
maatregelen. De invoering wordt beschreven aan belanghebbenden. Onderdelen
van het businessplan zijn het team, businessmodel, financile analyse, externe
omgeving, implementatieroadmap en risico-analyse.
Te gebruiken bij het overtuigen van de besluitvormende groepen als het gaat om
een nieuw businessmodel.




34
Innovatie praktijk
Business Model Canvas
Osterwalder en Pigneur
Interne en externe bedrijfsvoering
Elk bedrijf zou het Business Model Canvas in moeten kunnen vullen. Het model
bestaat uit 9 bouwstenen: klantrelaties, waardeproposities, klantensegmenten,
inkomstenstromen, kostenstructuur, kanalen, key activities, key partners en key
resources.
Te gebruiken bij het analyseren van het bedrijf op de interne en externe manier.
Door het invullen van het model is voor een bedrijf duidelijk wat ze doen en wie ze
zijn op intern en extern gebied.
Trendcanvas
Osterwalder en Pigneur
Trends
Door het trend canvas door te lopen weet je wat je moet doen om in te
spelen op trends in de omgeving. Je vraag je eerst af wat je ziet in je
omgeving. Dan vormen die antwoorden een trend. Je gaat voor de trends
bekijken welke van invloed zijn op je organisatie en gaat zo twee trends
tegen elkaar opzetten. Vervolgens formuleer je SMART doelen en dan
kom je tot taken die je nu uit moet voeren.
Te gebruiken bij het inspelen op trends in de omgeving.
De marketingomgeving
Kotler en Armstrong
Omgevingsanalyse
De marketingomgeving laat zien op welke gebieden je allemaal moet analyseren
voor een goed marketingbeleid. Daarnaast wordt er duidelijk wat je
in grote mate kan benvloeden en wat niet. De omgeving bestaat uit
een micro, macro en meso omgeving. Bij de macro-
omgevingsanalyse kan er gebruik gemaakt worden van de DESTEP.
Deze staat voor Demografisch, Economisch, Sociaal-cultureel,
Technologisch, Ecologisch en Politiek.
Te gebruiken bij het analyseren van de omgeving van een bedrijf.
Productlevenscyclus
Kotler en Armstrong
Producten
Een product doorloopt een cyclus. Het begint bij het ontwikkelingsstadium, dan
introductiefase, groeifase, volwassenfase en neergang.
Te gebruiken om te kijken in welke fase een product zich vindt.





35
Innovation Adoption curve
Rogers
Accepteren nieuwe producten
Verschillende mensen nemen op verschillende manieren nieuwe producten aan.
Sommige liggen om 12 uur s nachts voor de winkel om als eerste het product te
hebben, anderen kopen het product pas als het in de sale is.
Te gebruiken bij het kijken naar je eigen klanten. Op welke manier nemen zij nieuwe
producten aan.
Productontwikkeling
Kotler en Armstrong
Producten
Een nieuw product ontstaat niet zomaar. Het ondergaat
eerste een aantal stappen tot dat het product echt
gentroduceerd wordt. De volgende stappen worden
afgegaan: ideen generen, ideen screenen, concept
ontwikkelen en testen, marketingstrategie,
bedrijfseconomische analyse, productontwikkeling, test
marketing en tot slot de introductie.
Te gebruiken bij het ontwikkelen van nieuwe producten.
Co-Creatie
Kotler
Trends
Een trend die zich op dit moment voordoet is
cocreatie. De klant maakt zelf onderdeel uit van
het product. De klant helpt bij het ontwikkelen
van het product. De invloed van de consument is
in 5 fasen te onderscheiden namelijk: selector,
personaliser, inspirator, participant en creator.
Ook de invloed van een bedrijf heeft verschillen
fasen namelijk: developer, mass cusomizer, idea
collector, integrator en facilitator.
Te gebruiken bij het bekijken in hoeverre een consument of bedrijf invloed heeft bij
het ontwikkelen van nieuwe producten.
Ontbundeling
Hagel en Singer
Innovatie
Bedrijven zijn samengesteld uit drie zeer verschillende typen businesses met
verschillende economische, concurrentie en culturele eisen. Elke type business
wordt aangestuurd met verschillende factoren waardoor er conflicten kunnen
ontstaan of ongewenste compromissen binnen dezelfde organisatie. Het
patroon kan gebruikt worden om het businessmodel te innoveren.
Te gebruiken bij het innoveren van het businessmodel van Hagel en Singer.

36
Long Tail
Osterwalder en Pigneur
Innovatie
Voorheen had je een beperkt aantal producten met grote volumes, nu is het aantal
producten heel groot in kleine volumes. Dit is als gevolg van lagere kosten en hogere
beschikbaarheid van productietools, distributiemogelijkheden en mogelijkheden om
vraag en aanbod bij elkaar te brengen.
Te gebruiken bij het innoveren van het businessmodel
Multi sided platforms
Osterwalde en Pigneur
Innovatie
Hierbij kunnen twee of meer verschillende maar onderling afhankelijke groepen
klanten worden samengebracht. Het creert waarde door de interacties tussen
groepen te bevorderen en deelname van de ene groep bepaalt de waarde voor de
andere groep. Het netwerkeffect waarde groeit naarmate gebruikersaantal
toeneemt en vaak wordt de ene doelgroep gesubsidieerd om het gebruikersaandeel
te vergroten. Daarmee wordt waarde verhoogt voor de andere doelgroep of
product.
Te gebruiken bij het innoveren van het businessmodel
Free
Osterwalder en Pigneur
Innovatie
n substantieel klantsegment kan continu profiteren van een kosteloos aanbod. Er
zijn verschillende patronen die een gratis aanbod mogelijk maken: Multi-sided
platforms, freemium en bait & hook.
Te gebruiken bij het innoveren van het businessmodel
Blue ocean strategy
Osterwalder en Pigneur
Innovatie
Bedrijven blijven vaak dicht bij het oude vertrouwde als ze gaan innoveren. Ze
doen wat concurrenten ook doen en proberen dat te verbeteren. Echte
innovatie is out of the box denken. Hierbij kan de Blue Ocean Strategy in
worden gezet. De vier elementen van deze strategie zijn verminder, verwijder,
creer en verhoog.
Te gebruiken bij het innoveren en opnieuw leveren van waarde
Intellectueel Eigendomsrecht
Potretrecht
Art 20/art. 21 auteurswet
Potretrecht
Het auteursrecht geldt voor een potret. In opdracht, auteursrecht potret komt
auteur toe, auteur niet bevoegd tot openbaarmaking tenzij is overeengekomen. Bij

37
openbaarmaking art. 21 geldt potret zonder opdracht openbaarmaking niet
geoorloofd voor zover een redelijk belang zich verzet.
Te gebruiken bij het potrechtrecht, het publiceren van een potret.
Auteursrecht
Art. 1/ art. 10/ art. 4/ art. 7 auteurswet
Rechten van auteur
Auteursrecht is het uitsluiten recht van de maker van een werk van letterkunde,
wetenschap of kunst om dit te openbaren en te verveelvoudigen. Op de
verschillende facetten van auteursrecht hangen nog allemaal weten omheen.
Te gebruiken om te kijken of een auteur op de juiste manier gehandeld heeft.
Octrooirecht
Rijksoctrooiwet art. 4/ art. 6/ art. 7, art. 24/ art. 70/ art. 75 octrooiwet, art. 6:162
BW
Octrooi/ patent
Alleenrecht van de uitvinder om zijn uitvinding commercieel uit te baten. Het is een
eigendomsrecht en hetzelfde als een patent.
Te gebruiken om te kijken of het recht van het octrooi ook goed wordt uitgevoerd.
Merkenrecht
Art. 2.1 e.v. Benelux vedrag intellectueel eigendomsrecht
Merken
Kenmerken om een merk vast te kunnen leggen zijn: het is een teken, een dienst of
waar en het heeft onderscheidend vermogen. Functies van een merk kunnen zijn
herkomst, garantie en reclame. Merkenrecht moet aangevraagd worden. Dit kost
geld. Je moet je aanmelden en na de bevestiging dat alles goed is wordt het merk
gedeponeerd. Er kan ook inbreuk worden gemaakt. Vormen hiervan zijn associatie,
piraterij, grappenmakers en ongerechtvaardigd voordeel.
Te gebruiken om te kijken of het merkenrecht op de juiste manier wordt nageleefd.
Handelsnaam
Art. 1 t/m 11 Handelsnaamwet
Handelsnaam
Iedere onderneming die aan het rechtsverkeer deelneemt presenteert zich onder
een handelsnaam. Om overeenstemmende handelsnamen te verkomen is er een
wet in het leven geroepen. Het is niet verplicht je in te schrijven of een depot aan te
vragen. In het handelsregister van de Kamer van Koophandel is dat wel verplicht. Er
zijn enkele voorwaarden. Je mag geen handelsnaam voeren die misleidend is en in
strijd is met andere handelsnamen. Het recht is beperkt tot de regio waarin de
handelsnaam wordt gebruikt.
Te gebruiken om te kijken of het handelsnaamrecht op de juiste manier wordt
toegepast