MTA2 Modelos de Comportamiento Organizacional - v3 SESION ONLINE 4

Comportamiento organizacional UPC Online
Iniciaremos la revisin del segundo material de trabajo autnomo correspondiente a la

Unidad 2.
El tema a desarrollar son los modelos tericos de las competencias.
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En esta sesin trataremos los abordajes tericos acerca de las competencias planteados
por los siguientes autores bsicos: Spencer y Spencer, Pablo Cardona y Martha Alles.
Se revisarn las definiciones, las clasificaciones, as como los niveles en que las
competencias se desarrollan expresados en comportamientos y actitudes de los
individuos en las organizaciones.
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Empecemos observando este video, para lo cual te invitamos a hacer clic en el enlace
que se muestra en el pie de pgina.
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Luego de observar detenidamente el video, trata de resaltar cules son los factores
determinantes del xito de la empresaria Vilma Parra y luego procede a responder las
siguientes preguntas:
Se podr decir que Vilma Parra es una persona competente, por qu?
Qu motivos tuvo y tiene Vilma Parra para alcanzar los resultados conseguidos hasta la
actualidad?
Cules son las habilidades y destrezas que hacen brillar a Vilma Parra?
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El mundo actual se mueve a pasos agigantados y cada vez adquiere mayor complejidad,
por ello se vuelve ms exigente. Desde los aos 80s hemos observado cambios que han
afectado drsticamente nuestra forma de vida; los adelantos tecnolgicos ocurren sin
siquiera anunciarse, la globalizacin es un fenmeno mundial que est afectando la
economa de los pases pues liga la supervivencia de sus organizaciones a su capacidad
de competir en un mercado abierto. Estos cambios en el entorno obligan a las empresas
a replantear sus estrategias de produccin y consecuentemente a su modo de manejar
al personal, volvindose cada vez ms exigentes con sus colaboradores. Este vuelco hace
obsoleto el concepto de cantidad y da fundamental importancia al de calidad; por eso
las organizaciones presentan actualmente una tendencia a concientizarse de sus
trabajadores como aquellos que pueden aportar conocimientos, habilidades, destrezas y
dems caractersticas humanas determinantes para la excelencia de sus productos y
servicios.
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Iniciaremos con las definiciones del concepto de competencias.
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Sabas que.
La historia de las competencias es amplia, se comenz a hablar de ellas mas o menos
hace cien aos, cuando Inglaterra y Alemania buscaron precisar las exigencias que
deban cumplir quienes aspiraban a obtener una certificacin oficial para ejercer oficios
especficos. Era relativamente fcil: para ejercer un oficio concreto se deba tener unos
conocimientos determinados y aplicarlos en ciertos contextos con destreza. Con los
aos, el criterio habra de ampliarse hasta tocar el mbito de la educacin y al mismo
tiempo, ganar en perspectiva, ampliar su horizonte, enriquecindose y hacindose
mucho ms complejo: las competencias siguen dando cuenta de un saber, y de un saber
hacer, pero ahora tambin de un saber ser, y todo esto en un espectro ms vasto: la
nueva sociedad del conocimiento, el mundo profesional, el laboral, el mundo ciudadano,
la cotidianidad.
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La relacin entre el concepto de competencias y nuestra carrera de administracin
radica en que el funcionamiento de una organizacin es la toma de decisiones
coordinadas en pro de cierta finalidad particular; por lo que se puede decir que toda
organizacin es un sistema decisional. De este modo, las personas constituyen el
soporte bsico y el aspecto ms visible de cualquier organizacin.
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Una organizacin es comprendida como un sistema de personas, aunque ms
precisamente es un sistema de decisiones. Esta distincin es relevante dado que dentro
de la organizacin, una persona que con otras, utiliza herramientas y materiales u opera
maquinaria y equipos, debera tomar decisiones adecuadas. Es decir, que al ocupar un
puesto y realizar actividades, tendra que cumplir con la misin de su posicin y formar
parte efectiva del sistema organizacional.
La gestin por competencias es una herramienta estratgica indispensable que nos
permite como administradores enfrentar los nuevos desafos que nos impone el medio.
Por otro lado, al aplicar la gestin por competencias, estamos garantizando el desarrollo
y administracin del potencial de las personas, de lo que saben hacer o podran hacer.
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En el grfico podemos observar una conjuncin entre experiencia, conocimientos y
habilidades, que podemos explicar de la siguiente manera.
La actitud asumida por una persona es lo que le permite obtener el mximo
aprovechamiento de la combinacin de sus conocimientos, experiencia y capacidad
personal (habilidades) para llevar a cabo acciones productivas y de beneficios
compartidos, principalmente en situaciones no habituales o complejas.
Una competencia se expresa necesariamente a travs de conductas y la medicin de su
impacto. Implica saber ser y saber hacer, empleando la lgica y la objetividad para
sustentar sus argumentos, dentro de principios ticos y de respeto hacia los dems y su
particular entorno.
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Una persona es competente cuando es capaz de desempear una funcin
productiva de manera eficiente para lograr los resultados esperados.
La persona que es competente puede proporcionar evidencia, es decir, mostrar
la posesin individual de un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes
que le permiten contar con una base para el desempeo eficaz de una funcin
productiva.
Una funcin productiva es el conjunto de actividades que se realizan para la
generacin de un bien o servicio, ya sea como producto final o intermedio.
Toma en cuenta que la gestin estratgica de personas debe conseguir un buen ajuste
de los comportamientos de los trabajadores a los criterios establecidos por la
organizacin. Por tanto, lo que se requiere es alguna frmula que ligue directamente los
comportamientos con las metas organizacionales, de modo que exista un ajuste
coherente en las decisiones de las personas, de acuerdo a las necesidades reales que la
organizacin ha demandado. Cada accin emprendida por un trabajador estar
contribuyendo de manera directa el xito del negocio. Por esta razn pasaremos a
continuacin, a brindar las definiciones de las competencias por los autores ms
representativos.
Conjunto de caractersticas de una persona que estn relacionadas directamente con la
ejecucin de una determinada tarea o puesto de trabajo. Boyatsis (1982)
Conjunto de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una
persona, que le permiten la realizacin exitosa de una actividad. Feliu y Rodrguez (1996)
Una competencia es una caracterstica subyacente y permanente que define un patrn
de comportamiento o pensamiento, que permite a una persona alcanzar excelentes
resultados en un rol o una situacin laboral. Buteriss (2001)
Capacidades complejas que poseen distintos grados de integracin y se ponen de
manifiesto en una gran variedad de situaciones correspondientes a los diversos mbitos
de la vida humana, profesional y social. Gonzlez (2002)
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A partir de estas definiciones, podemos indicar que todos coinciden en lo siguiente:
1.-Poseer ciertas capacidades no significa ser competente.
2.-La competencia no reside en los recursos (capacidades) sino en la movilizacin misma
de los recursos.
3.-Para ser competente es necesario poner en juego el repertorio de recursos.
4.- Saber, adems, no es poseer, es utilizar.
5.-Las competencias van ms all de la mera especializacin tcnica para incluir
dimensiones relacionales y sociales. Dicho de otra forma, el desempeo tcnico ha de
completarse con comportamiento personal y social. La consecuencia tambin afecta al
mbito de las capacidades en las que habr de incidirse, apostando en la lnea de la
cooperacin y participacin en la organizacin.
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Ahora, veremos la definicin de competencia que nos ofrece Spencer y Spencer.
La competencia es una caracterstica subyacente en un individuo que est causalmente
relacionada a un estndar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o
situacin. Por otro lado, entendemos a la competencia como una parte relativamente
profunda y persistente de la personalidad que puede predecir la conducta en una amplia
variedad de situaciones y tareas de trabajo. Cuando decimos que est causalmente
relacionada, es porque una competencia causa o predice la conducta y el desempeo.
El estndar de efectividad significa que la competencia realmente predice quin hace
algo bien o mal, medido sobre un criterio general o estndar que la compaa establece
como vlido.
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Los Autores Spencer y Spencer dividen las competencias en dos partes de acuerdo a la
dificultad que se presenta para detectarlas.
Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser visibles y relativamente
superficiales mientras que cuando tratamos de explorar las competencias de concepto
de s mismo, como caractersticas y motivaciones, nos damos cuenta que stas se
encuentran ms escondidas en lo profundo de nuestra personalidad.
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Es preciso tambin que conozcamos los componentes de las competencias. De este
modo, podemos decir que las competencias tienen cinco componentes bsicos:
El saber que se encuentra relacionado con nuestros conocimientos.
El saber hacer que est relacionado con nuestras habilidades y destrezas.
El saber estar que son nuestras actitudes e intereses.
El querer hacer, que tiene relacin directa con nuestras motivaciones.
El poder hacer que son los medios y los recursos que usamos para poder obtener un
resultado, para lograr lo que deseamos.
Una competencia laboral debe tener los cinco componentes si le faltara uno de ellos
estara incompleta.
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Considera que los seres humanos tenemos una estructura con diferentes tendencias y
capacidades instintivas que nos permiten actuar de diversas maneras de acuerdo a
nuestro estado. Por ejemplo, hay personas que son ms reservadas y por el contrario
hay otras que son ms abiertas, hay algunos ms sobrios y otros ms entusiastas. No
existe una razn especfica, ms bien todo esto depende de nuestros rasgos de
personalidad.
Entonces se puede afirmar que los rasgos de personalidad pueden generar
competencias, que en realidad surgen de manera innata.
Los rasgos no se ven con las conductas, por el contrario las competencias se pueden
evidenciar con las conductas que las personas nos muestran a travs de su
comportamiento.
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Como podemos observar en la pantalla:
Tenemos como ejemplo de competencia de conocimiento los saberes que requerimos
para desempearnos en nuestras especialidades como lo son la informtica,
contabilidad financiera, impuestos, leyes laborales, clculo matemtico, idiomas.
Tenemos como ejemplo de competencia de habilidad, un experto realizando una
entrevista para contratar a algn nuevo colaborador en la organizacin.
Tenemos como ejemplo de competencia de concepto de s mismo, caractersticas y
motivaciones nuestra capacidad de autoanalizarnos y estar pendientes de nuestras
reacciones y manejo emocional.
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A continuacin, se revisar la clasificacin de competencias que plantean diferentes los
autores ms representativos en la materia.
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Spencer y Spencer clasifican a las competencias segn su tipologa y cualidad especfica.
De este modo, encontramos:
Competencias de logro y accin: orientadas al logro, preocupacin por el orden,
calidad y precisin, iniciativa, bsqueda de informacin.
Competencias de ayuda y servicio: entendimiento interpersonal, orientacin al
cliente.
Competencias de influencia: influencia e impacto, construccin de relaciones,
conciencia organizacional.
Competencias gerenciales: desarrollo de personas, direccin de personas, trabajo en
equipo y cooperacin, liderazgo.
Competencias cognoscitivas: pensamiento analtico, razonamiento conceptual,
experiencia tcnica-profesional-de direccin.
Competencias de eficacia personal: autocontrol, confianza en s mismo,
comportamiento antes los fracasos, flexibilidad.
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Ahora veremos ejemplos especficos de la clasificacin de las competencias y las
caractersticas relacionadas de forma directa con cada una de ellas.
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Caractersticas relacionadas a la competencia logro y accin son:
Orientacin al logro.
Preocupacin por el orden, calidad y precisin.
Iniciativa.
Bsqueda de informacin
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Caractersticas relacionadas a la competencia Ayuda y Servicio son:
Entendimiento interpersonal.
Orientacin al cliente
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Caractersticas relacionadas a la competencia Influencia son:
Influencia e impacto
Construccin de relaciones
Conciencia organizacional
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Caractersticas relacionadas a las competencias Gerenciales son:
Desarrollo de personas
Direccin de personas
Trabajo en equipo y cooperacin
Liderazgo
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Caractersticas relacionadas a las competencias Cognoscitivas son:
Pensamiento analtico
Razonamiento conceptual
Experiencia tcnica/profesional/ de direccin
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Caractersticas relacionadas a las competencias de Eficacia personal son:
Autocontrol
Confianza en s mismo
Comportamiento ante los fracasos
Flexibilidad
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Ahora, vamos a conocer la definicin de competencia para Pablo Cardona.
Este autor caracteriza el funcionamiento de una organizacin como la toma de
decisiones coordinadas para cierta finalidad particular, por lo que se puede decir que
toda organizacin es un sistema decisional. Siendo las decisiones un tipo especial de
comunicaciones, su existencia est basada en la presencia de personas que puedan
generar dichas comunicaciones. As, las personas constituyen el soporte bsico y el
aspecto ms visible de cualquier organizacin, por lo que una organizacin es
comprendida como un sistema de personas, aunque ms precisamente es un sistema de
decisiones.
Cardona conceptualiza las competencias como aquellas de nuestras conductas que
realizamos de forma regular y que nos llevan a desempeos superiores.
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Pablo Cardona clasifica las competencias en directivas y tcnicas. Siendo las
competencias tcnicas atributos o rasgos distintivos que requiere un trabajador
excepcional en un puesto de trabajo determinado y las competencias directivas,
comportamientos observables y habituales que justifican el xito de una persona en su
funcin directiva.
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Las competencias directivas a la vez, las vuelve a clasificar en competencias
empresariales y competencias de eficacia personal.
Las competencias empresariales, hacen referencia al perfil directivo en sentido estricto.
Y las vuelve a clasificar en competencia estratgicas y competencias intratgicas.
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Las competencias estratgicas, estn orientadas a la obtencin de resultados
econmicos, es el conjunto de capacidades que posibilitan el xito de un directivo en su
relacin con su entorno:
Visin de negocio: reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas
externas que repercuten en la competitividad y efectividad del negocio.
Resolucin de problemas: identifica los puntos clave de una situacin o problema
complejo. Capacidad de sntesis y toma de decisiones.
Gestin de recursos: utiliza los recursos del modo ms idneo, rpido, econmico y
eficaz para obtener los resultados deseados.
Orientacin al cliente: responde con prontitud y eficacia a las sugerencia y
necesidades del cliente.
Red de relaciones efectivas: desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con
personas clave dentro de la empresa y del sector.
Negociacin: consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que
influyen en su rea de responsabilidad.
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Por su parte, las competencias Intratgicas, estn orientas a fomentar el desarrollo de
los colaboradores e incrementar su compromiso con la empresa.
Comunicacin: efectividad para comunicar formal e informalmente y proporcionar
datos especficos para respaldar sus observaciones y conclusiones.
Organizacin: capacidad para asignar objetivos y tareas a las personas adecuadas
para realizar el trabajo y planificar su seguimiento.
Empata: escucha, tiene en cuenta las preocupaciones de los dems y respeta sus
sentimientos.
Delegacin: se preocupa de que los integrantes de su equipo dispongan de la
capacidad de tomar decisiones y de los recursos necesarios para lograr sus objetivos.
Coaching: ayuda a sus colaboradores a descubrir sus reas de mejora y a desarrollar
sus habilidades y capacidades profesionales.
Trabajo en equipo: fomenta un ambiente de colaboracin, comunicacin y confianza
entre los miembros de su equipo y los estimula hacia el logro de los objetivos
comunes.
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Tambin encontramos las Competencias de eficacia Personal: stas refieren a los hbitos
bsicos de una persona, con ella misma y con su entorno. Potencian los otros dos
conjuntos de competencias.
Proactividad: incluye la iniciativa (comportamiento emprendedor), la creatividad
(solucin innovadora a los problemas) y la autonoma personal (toma de decisiones
con criterio propio, no como resultado de reaccin al entorno).
Autogobierno: incluye la disciplina (hacer en el tiempo lo que se ha propuesto hacer),
la concentracin (mantener durante perodos prolongados su grado de atencin
sobre uno o varios asuntos), y el autocontrol (capacidad para actuar de manera
apropiada ante distintas personas y situaciones, controlando sus emociones).
Gestin Personal: incluye la capacidad de gestin del tiempo (prioriza objetivos,
programa sus actividades de manera adecuada y ejecuta en el tiempo previsto), la
gestin del estrs (mantiene el equilibrio personal ante la tensin), y la gestin del
riesgo (tomar decisiones en situaciones de gran responsabilidad y alto grado de
incertidumbre).
Desarrollo Personal: capacidad que incluye la Autocrtica (evaluar con frecuencia su
comportamiento y la realidad circundante), el autoconocimiento (conocimiento de
los puntos fuertes y dbiles) y el cambio personal (capacidad para superar sus puntos
dbiles y fortalecer los fuertes).
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Para Martha Alles las competencias son caractersticas fundamentales de la persona e
indican formas de comportamiento o pensar, que generalizan diferentes situaciones y
duran por un largo periodo de tiempo.
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Debemos mencionar que la Autora Marha Alles experta en los conceptos de
competencias propone la siguiente clasificacin:
Las competencias pueden ser de gestin: que incluyen a las habilidades o destrezas de
los individuos, as como las cualidades personales as como las tcnicas que e refieren a
los conocimientos que los individuos poseen.
Las competencias Tcnicas que se refieren a los conocimientos frente a una labor
especficas, mientras que las competencias de Gestin se refirieren a las caractersticas
de personalidad y a las habilidades sociales que nos permitirn el saber gestionar
nuestros recursos emocionales de forma efectiva.
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Los conocimientos que forman parte de las competencias Tcnicas, son ms fciles de
detectar o evaluar que las competencias de gestin.
Los conocimientos constituyen la base sobre la cual se debe aplicar un modelo de
competencias como el que se propone en el grfico. Como observamos, los
conocimientos estn en la base, por qu?
Si por ejemplo estamos realizando una seleccin de personal, lo ms sencillo ser
evaluar los conocimientos del postulante, los cuales suelen ser excluyentes en un
proceso de bsqueda. Por lo tanto, lo ideal es comenzar por la evaluacin ms sencilla
que es la de conocimientos requeridos para el puesto de trabajo y a continuacin
evaluar las caractersticas ms profundas: las competencias, que difieren segn la
capacidad y el nivel de los colaboradores dentro de la organizacin.
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Las organizaciones definen sus valores, los cuales guan el modelo de competencias
junto con la misin y la visin de la organizacin. Los valores, son aquellos principios que
representan el sentir de la organizacin, sus objetivos y prioridades estratgicas. A
continuacin, describimos las competencias que se toman en cuenta para clasificar
puestos en una organizacin
Las competencias cardinales, organizacionales, corporativas, institucionales o core son
fundamentales para la consecucin de la misin y estrategias institucionales o
empresariales. Usualmente coinciden con los valores centrales y objetivos estratgicos.
Estas competencias hacen referencia a lo principal o fundamental en el mbito de la
organizacin, usualmente representan valores y ciertas caractersticas que diferencian a
un organizacin de otras y reflejan aquello necesario para alcanzar la estrategia. Algunos
autores les dan la denominacin de Core Competences, generales o corporativas. Por su
naturaleza, las competencias cardinales les sern requeridas a todos los colaboradores
que integran la organizacin.
Las competencias especficas son aquellas crticas para una posicin, familia de puestos
o unidad de gestin.
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Ahora bien, una competencia se operacionaliza al traducirse en un esquema de niveles
de conductas concretas; por ejemplo, la competencia de orientacin al cliente puede
aparecer como deseable en todos los niveles de una organizacin. Sin embargo, las
conductas especficas de un gerente no sern las mismas que las del asistente
administrativo.
A medida que se asciende o desciende en la escala jerrquica, segn el punto de partida
del anlisis, las competencias pueden cambiar o variar en su nivel de desarrollo.
Por ejemplo, la competencia capacidad de aprendizaje tiene un contenido e importancia
diferentes si observamos a un joven profesional y a un directivo de rea.
Del mismo modo, en la competencia liderazgo observamos que no se requiere el mismo
grado de desarrollo de liderazgo para el gerente general de una organizacin que para el
jefe de logstica. Estos puestos requieren de la competencia liderazgo, pero en un grado
o nivel diferente.
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En pantalla podemos observar el modo en que se evalan las competencias.
A medida que se asciende en la escala jerrquica, las competencias pueden cambiar el
grado en el cual son necesarias y se encuentran desarrolladas.
As como las organizaciones son dinmicas y las personas cambian dentro de ellas, lo
mismo sucede con las competencias. La visin de una competencia no es una visin
esttica, varan segn los puestos dentro de una misma organizacin y vara en las
personas que la poseen.
La competencias pueden iniciarse en un nivel mnimo de desarrollo o un desarrollo
insatisfactorio al 25%.
La conducta del colaborador puede observarse al 50% cuando la competencia ya se
encuentra desarrollada en un nivel promedio. Posteriormente al 75% cuando ya se ve
desarrollada en un nivel avanzado y al 100% cuando ya se trabaj en su totalidad.
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A continuacin, observamos el ejemplo de la operacionalizacin de la competencia.
Vemos analizada la competencia de Proactividad e Iniciativa.
Cuando la persona presenta la competencia al 25% evidencia los siguientes
comportamientos:
Intenta realizar el trabajo bien o correctamente.
Expresa frustracin ante la ineficacia o la prdida de tiempo aunque no realice mejoras
concretas. Por ejemplo, lamenta haber perdido el tiempo y quiere hacerlo mejor.
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comportamientos:
Utiliza sus propios sistemas para medir y comparar sus resultados con sus propios
estndares.
Puede emplear nuevos mtodos o formas de conseguir los objetivos impuestos por la
empresa.
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comportamientos:
Hace o propone cambios especficos en el sistema o en sus propios mtodos de trabajo
para conseguir mejoras en el rendimiento sin establecer una meta especfica. Por
ejemplo, encuentra formas mejores, ms rpidas, menos caras o ms eficientes de hacer
las cosas; mejora la calidad, la satisfaccin del cliente, el clima laboral, los ingresos
obtenidos.
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comportamientos:
Toma decisiones y establece prioridades y objetivos sopesando "recursos utilizados y
resultados obtenidos". Hace continuas referencias al beneficio potencial, a la
rentabilidad o al anlisis coste-beneficio. Dedica tiempo para asignar recursos a la
mejora de los resultados. Analiza los resultados de su rea.
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El desafo principal del enfoque de gestin por competencias es implantar un nuevo
estilo de direccin de la organizacin para gestionar los recursos humanos
integralmente, de forma ms efectiva en la organizacin.
Con la gestin por competencias se pretende alcanzar los siguientes objetivos:
La mejora y la simplificacin de gestin integral de los recursos humanos.
La generacin de un proceso de mejora continua en la calidad y asignacin de los
recursos humanos.
La coincidencia en la gestin de recursos humanos con las lneas estratgicas de la
organizacin.
La vinculacin de la alta direccin y supervisores con la gestin de sus recursos
humanos.
La contribucin al desarrollo profesional de las personas y de la organizacin en un
entorno cambiante.
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Para establecer una gestin por competencias, lo primero que debemos hacer es
establecer la misin, la visin y los valores de la organizacin de forma alineada.
Sabemos que elaborar los manuales de funciones, reglamentos y procedimientos es
insuficiente. No basta definir un conjunto de condiciones estticas, susceptibles de ser
administradas que sirvan de nexo entre las metas estratgicas de la organizacin y el
trabajo diario de las personas. Ya no basta con el cumplimiento de las tareas, funciones y
responsabilidades propias del cargo. Es necesario aportar mucho ms para poder
generar valor y permitir a la organizacin sobrevivir en un entorno altamente
competitivo (Kaplan & Norton, 2000).
El establecimiento de estos lineamientos se deben establecer por los lderes y
fundadores de la organizacin.
Una vez establecidos estos conceptos y competencias que van a liderar los
comportamientos de los individuos de deber trabajar con planes pilotos para observar
lo aplicado.
Las competencias se deben validar a travs de conductas observadas en los
colaboradores. Se debe trabajar de forma alineada con el rea de Gestin Humana.
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Observemos aqu los pasos necesarios para la implantacin del sistema.
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Un modelo de competencias es una herramienta estratgica para la gestin de recursos
humanos en las organizaciones, pues, facilita la interrelacin de los diferentes
subsistemas del rea, seleccin, induccin, evaluacin del desempeo, formacin,
desarrollo, compensaciones, desvinculacin, lo que posibilita realizar su actividad de
manera integrada. As, favorece desde un punto de vista operacional, mantener un
dilogo ms fluido y conceptualmente coherente entre los diferentes subsistemas,
adems de aportar un modelo claro para obtener una visin de conjunto de la
complejidad inherente a la gestin humana, permitiendo un mejor manejo de sta
desde un punto de vista estratgico para la organizacin. Recuerda que es responsabilidad
de los administradores apoyar y participar en la medicin y el logro de los objetivos a travs de
indicadores de gestin en los cuales se encuentran inmersas estas competencias que hemos
aprendido.
Las competencias y sus diferentes niveles de desarrollo nos permite evaluar de forma
objetiva y alineada con la lnea del negocio el performance de los colaboradores en las
empresas y tomar las mejores decisiones en funcin a los resultados obtenidos.
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Este ejercicio aplicativo es fundamental para tu desarrollo profesional, no solo a nivel de
conocimiento formal, sino que tambin te permitir conocerte mejor y realizar un auto
anlisis acerca de cuales son tus competencias sobresalientes y en que todava puedes
seguir mejorando.
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Para finalizar, te brindamos una tarea en la que vas a poder aplicar los conceptos que
hemos visto en esta sesin.
Debers realizar un perfil profesiogrfico de un puesto de trabajo. Es necesario elegir
con tu grupo una posicin de anlisis y en funcin a las labores que desarrolla la persona
determinar cuales son las competencias que se requieren para realizar ese trabajo de la
mejor forma posible. Asimismo, debers determinar qu comportamientos son
necesarios observar en cada nivel de desarrollo de la competencia.
Este trabajo lo debes presentar impreso en clase en la Sesin Presencial 7.
De todos modos, recuerda de enviar tu trabajo a travs del AV, en el recurso Tarea.
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De este recorrido podemos concluir que:
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De este recorrido podemos concluir que:
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Si deseas conocer con mayor profundidad los temas puedes consultar la siguiente
bibliografa.
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