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Cuando tu modelo de negocio est en peligro
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La profesora de la Columbia Business School, Rita Gunther McGrath, estudia el desarrollo de la estrategia en
entornos muy voltiles y con alta incertidumbre. Ha hablado con la editora de Harvard Business Review, Sarah
Cliffe, sobre cmo darse cuenta de que se acerca una crisis y aprovechar las oportunidades para adelantarse a los
competidores.
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HBR: Porqu hay tanto inters en la innovacin en modelos de negocio?
McGrath: Veo tres grandes razones. La primera es el incremento general de velocidad en todo lo que hacemos. Los
ciclos de vida y desarrollo de nuevos productos se hacen cada vez ms cortos. Cuando el ritmo de cambio se
acelera, la gente se da cuenta de que necesitan buscar el prximo gran xito. El segundo tema es la competencia;
la competencia viene de sitios inesperados. Quin hubiese dicho que el xito del Ipad pondra en riesgo el
negocio de todo tipo de dispositivos electrnicos? La tercera tendencia son las disrupciones que generan los
modelos de negocios que ofrecen una mejor experiencia a los consumidores en lugar de mejores productos. Por
ejemplo, mientras la jugueteras tradicionales tienen problemas, Build a bear (haz tu peluche) consigue que la
gente pague para hacer el producto ellos mismos. Maxine Clark, la emprendedora, tuvo una idea brillante.

HBR: Que sectores tienen ms riesgo de sufrir disrupciones?
McGrath: Seria mejor que preguntaras que empresas no estn sufriendo disrupciones. Las petroleras son
seguramente de lo ms estable, algunas empresas de gran consumo (artculos empaquetados) tambin tienen
cierta estabilidad. Pero si no tienes barreras de entrada altas o tienes que competir junto a cambios tecnolgicos o
de regulacin, vas a sufrir con la aparicin de nuevos competidores. Resulta fcil para los otros entrar en tu
mercado una vez has demostrado que existe.

HBR: Cules son las seales de que un modelo de negocio est perdiendo fuerza?
McGrath: La primera fase es cuando las nuevas generaciones de innovaciones ofrecen cada vez mejoras ms
pequeas y con menos impacto. Un signo visible es cuando tu gente tiene cada vez ms problemas en mejorar los
productos existentes. En segundo lugar, empiezas a or a tus clientes decir que las nuevas alternativas son cada vez
ms aceptables para ellos. Finalmente, el problema empieza a aparecer en los resultados financieros y otros
indicadores econmicos de la empresa.
Siempre existen evidencias claras de que el modelo de negocio tiene problemas, lo que pasa es que habitualmente
son ignoradas o despreciadas. Esto pasa porque en la mayora de las empresas la gente que toma las decisiones ha
crecido con el modelo actual, tienen muy pocos incentivos para cambiarlo o cuestionarlo. As pues, en un primer
momento hay una negacin de la realidad, despus sigue con intentos de mantener un poco ms de tiempo el
modelo actual. La aceptacin de que las cosas deben cambiar se produce cuando ya es demasiado tarde, y
entonces el cambio es mucho ms doloroso de lo que debera ser.


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Cliffe, S. 2011. When Your Business Model Is in Trouble. Harvard Business Review. (January-February).
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Este artculo es una traduccin parcial del trabajo original que se cita en la primera nota al pie. Esta versin
traducida est sujeta a las mismas restricciones de uso que la versin original.
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HBR: Existen modelos de negocio como los que ha mencionado - que estn en crecimiento?
McGrath: Algunos modelos de negocio son ms fuertes que otros. Bsicamente, uno debe buscar modelos que
enganchen a los clientes o que generen fidelidad o que creen barreras de entrada. Por ejemplo, cualquier cosa que
se renueve automticamente, favorece que los clientes queden atrapados, sobre todo si el cliente debe trabajar
para cambiar de proveedor. Cualquier persona que haya intentado cambiar de operador mvil manteniendo su
nmero de telfono, lo ha podido experimentar es una tarea que consume mucho tiempo.
Una razn por la que las empresas estn tan interesadas en que manejes tus datos de manera online, es que una
vez lo haces, te lleva mucho trabajo discontinuar la relacin. En situaciones en las que tu servicio pasa a formar
parte del servicio de tu cliente, consigues que tu cliente dependa de ti, esto crea una situacin ms pegajosa
(sticky). IBM, por ejemplo, lo consigue ofreciendo soporte en pasos crticos en los procesos de sus clientes. En
estos modelos los clientes difcilmente te abandonarn, a no ser que seas arrogante o busques aprovecharte de la
situacin. Despus estn los modelos tipo plataforma. Microsoft es un ejemplo clsico. No slo vende aplicaciones
de software, hace mucho negocio vendiendo licencias de plataformas de software a otras organizaciones. Las
plataformas te permiten poner un precio ms alto y mantener tu ventaja por ms tiempo.
HBR: Qu modelos se deberan evitar?
McGrath: Aquellos en los que el cliente te compra una vez y ya est. Por eso, debes estar seguro de tener un
modelo de ingresos! y esto es un problema mayor de lo que parece. La gente empieza negocios dando muchas
cosas gratis. Esto puede estar bien si puedes experimentar a bajo coste o si tienes inversores con mucha paciencia.
Pero necesitas un modelo con un camino claro hacia la generacin de ingresos.
Preguntas sobre la entrevista a la Prof. McGrath:
En el anlisis de la estrategia competitiva, comentamos que convena analizar la estructura del sector
industrial o econmico y las ventajas competitivas que la empresa poda generar. Visto desde la
perspectiva de la Estrategia Competitiva, intenta explicar el concepto de Modelo de Negocio
Qu quiere decir innovar en modelos de negocio?
Cmo se relaciona el concepto de ventaja competitiva con la frase del texto las nuevas generaciones
de innovaciones ofrecen cada vez mejoras ms pequeas y con menos impacto?
es comprensible que se ignoren las evidencias claras de problemas en los modelos de negocio?
A nivel personal, te has encontrado enganchado o enganchada a algn producto o servicio? A nivel
profesional, es capaz la organizacin en la que trabajas de retener de manera fcil a sus clientes?
A la luz de la opinin de la profesora Rita Gunther McGrath, sigue siendo vlido el concepto de
sostenibilidad aplicado a las ventajas competitivas?