1

DIRECCIN ESTRATGICA II

CLASE N 11

MARTES 27 DE MAYO 2014



Tareas Prcticas:
1. FODA: 01 Abril del 2014.
2. Repeticin FODA: 8 Abril
3. Elegir Fortaleza: 22 Abril del 2014.
4. Elegir Debilidad: 13 Mayo del 2014
5. Aplicar Porter a Fortalezas: 27 Mayo 2014
6. Disear Ventaja Competitiva para RR-HH: 10 Junio del 2014


TAREAS
Nombre Alumno Tema Asignado
Fecha importantes
Tarea
Diseo
Power
Present. Preguntas
Andrea Baier

Resumen Empresa
Veterinaria
17
Marzo
17
Marzo
18 marzo
Bastin Henrquez
(ok)
Rodrigo Palma (ok)
24 Marzo
Bastin Henrquez

Resumen Empresa
Computacin
17
Marzo
17
Marzo
18 marzo
Francesca Bravo
(ok)
Raquel Flores (ok)
24 Marzo
Rodrigo Palma

Resumen Empresa
Restaurant
17
Marzo
17
Marzo
18 marzo
Bryan Cmeron (ok)
Sergio Recabarren
(P)
2

24 Marzo
Francesca Bravo

Resumen Empresa Vidrios
17
Marzo
17
Marzo
18 marzo
Catherine Torres (P)
Vctor Chanducas
(ok)
24 Marzo
Raquel Flores
Resumen Empresa Fruta
17
Marzo
17
Marzo
18 marzo
Bastin Henrquez
(ok)
Rodrigo Palma (ok)
24 Marzo
Catherine Torres
Resumen Empresa
Vestuarios
24
Marzo
24
Marzo
25 Marzo
(no presenta)

Sergio Recabarren
Resumen Empresa
Sndwich
17
Marzo
17
Marzo
18 marzo
Bryan Cmeron (ok)
24 Marzo
Victor Chanducas
Resumen Empresa Hotel
17
Marzo
17
Marzo
18 marzo
Catherine Torres
(ok)
24 Marzo
Bryan Cmeron
Resumen Empresa
Reciclaje
17
Marzo
17
Marzo
18 marzo
Francesca Bravo
(ok)
Raquel Flores (0k)
24 Marzo
Andrea Baier

Estrategias de empresas
24
Marzo
24
Marzo
25 Marzo
Vctor Chanducas
14 Abril
Rodrigo Palma

Concepto Ventaja
Competitiva
24
Marzo
24
Marzo
25 Marzo
Bastin Henrquez
ok
31 Marzo
3

Francesca Bravo

Libro Estrategia
Competitivas: 1. El anlisis
estructural de la industria:
1.1.2. barreras de
Entradas
24
Marzo
24
Marzo
25 Marzo
Bryan Cmeron ok
Catherine Torres ok
31 Marzo
Raquel Flores
Libro Estrategia
Competitivas: 1. El anlisis
estructural de la industria:
1.1.4. Presin proveniente
de los productos sustitutos
24
Marzo
24
Marzo
25 Marzo
Francesca Bravo ok
Rodrigo Palma
31 Marzo
Catherine Torres
Libro Estrategia
Competitivas: 1.2. Anlisis
Estructural y estrategia
competitiva: 1.2.2.1.
Posicionamiento
24
Marzo
24
Marzo
25 Marzo
Raquel Flores ok
Bryan Cmeron ok
31 Marzo
Sergio Recabarren
Libro Estrategia
Competitivas: 1.2. Anlisis
Estructural y estrategia
competitiva: 1.2.2.4.
Estrategia de
diversificacin
24
Marzo
24
Marzo
25 Marzo no presenta
Vctor Chanducas
Libro Estrategia
Competitivas: 2.
Estrategias Competitivas
Genricas y estrategia
competitiva: 2.2.1.
Posicionamiento
24
Marzo
24
Marzo
25 Marzo
Bastin Henrquez
ok
Francesca Bravo ok
31 Marzo
Bryan Cmeron
Libro Estrategia
Competitivas: 3. Un
Modelo de anlisis de la
Competencia: 3.1.1. Metas
Futuras
24
Marzo
24
Marzo
25 Marzo
Catherine Torres ok
Rodrigo Palma ok
31 Marzo
Raquel Flores
Libro Estrategia
Competitivas: 3. Un
31 31
01 Abril Vctor Chanducas P
4

Modelo de anlisis de la
Competencia: 3.1.2.
Suposiciones
Marzo Mazo
21 Abril
Catherine Torres
Libro Estrategia
Competitivas: 3. Un
Modelo de anlisis de la
Competencia: 3.1.6.
Capacidades
31
Marzo
31
Mazo
01 Abril pendiente
Bastin Henrquez
Libro Estrategia
Competitivas: 4. Seales
del Mercado: 4.1. Tipos de
seales del Mercado
31
Marzo
31
Mazo
01 Abril no presenta
Francesca Bravo
Economas de Escala 7 Abril 7 Abril 8 Abril
Andrea Baier ok
Raquel Flores ok
14 Abril
Bastin Henrquez
7. 6. Estrategias Dirigidas a
Clientes y proveedores:
8. 1. Seleccin Clientes:
9. 1.1. Criterios para
seleccionar clientes
mediantes una estrategia.
14 Abril 14 Abril 15 Abril
Sergio Recabarren p
21 Abril
Vctor Chanducas
6. Estrategias Dirigidas a
Clientes y proveedores:
1. 1. Seleccin Clientes:
1.2. Potencial de
Crecimiento de los
Clientes.
14 Abril
ok
14 Abril 15 Abril no enva diseo
Catherine Torres
6. Estrategias Dirigidas a
Clientes y proveedores:
21 Abril 21 Abril 22 Abril Raquel Flores ok
5

2. 1. Seleccin Clientes:
1.5. Sensibilidad de los
clientes ante el precio.
28 Abril
Bryan Cmeron
6. Estrategias Dirigidas a
Clientes y proveedores:
1. Seleccin Clientes:
1.4. Poder intrnseco de
negociacin de los clientes
21 Abril 21 Abril 22 Abril
Rodrigo Palma ok
28 Abril
Sergio Recabarren
no se presenta a
clases
8. Evolucin Sector
Industrial.
1. Conceptos bsicos de
la evolucin de la
industria.
1.1. Ciclo de vida del
producto.

21 Abril 21 Abril 22 Abril
Francesca Bravo ok
28 Abril
Andrea Baier
8. Evolucin Sector
Industrial.
1. Conceptos bsicos de
la evolucin de la
industria.
1.2. Un modelo para
pronosticar la evolucin
21 Abril 21 Abril 22 Abril
Vctor Chanducas
ok
28 Abril
Vctor Chanducas
11. La Transicin a la
madurez de una industria.
2. Algunas consecuencias
estratgicas de la
transicin.
2.1. Liderazgo en costes
21 Abril 21 Abril 22 Abril ok
6

totales frente a la
diferenciacin y a
segmentacin: el dilema
estratgico agudizado por
la madurez.

Vctor Chanducas
11. La Transicin a la
madurez de una industria.
2. Algunas consecuencias
estratgicas de la
transicin.
2.6. Seleccin de clientes.
28 Abril 28 Abril 29 Abril
Sergio Recabarren
no enva
19 Mayo
Rodrigo Palma
11. La Transicin a la
madurez de una industria.
3. Trampas estratgicas
durante la transicin.
28 Abril 28 Abril 29 Abril
Vctor Chanducas
12 Mayo
Raquel Flores
14. El anlisis estratgico
de la integracin vertical
1. Beneficios y Costes
Estratgicos de la
Integracin vertical
1.2. Beneficios
Estratgicos de la
integracin Vertical
1.2.1. Economas de la
integracin.
28 Abril 28 Abril 29 Abril
Catherine Torres
12 Mayo
Francesca Bravo
Qu es el
apalancamiento
financiero?
12
Mayo
12
Mayo
13 Mayo
Vctor Chanducas
no enva
19 Mayo
Bastin Henrquez
14. El anlisis estratgico
de la integracin vertical
12
Mayo
12
Mayo
13 Mayo Bryan Cmeron ok
7

1. Beneficios y Costes
Estratgicos de la
Integracin vertical
1.3. Los Costes
estratgicos de la
integracin
1.3.3. Aumento del
Apalancamiento
operativo.
19 Mayo
Catherine Torres
14. El anlisis estratgico
de la integracin vertical
2. Consideraciones
estratgicas especiales en
la integracin hacia
adelante.
19
Mayo
19
Mayo
20 Mayo ok
Sergio Recabarren
14. El anlisis estratgico
de la integracin vertical
2. Consideraciones
estratgicas
especiales en la
integracin hacia
atrs.
19
Mayo
19
Mayo
20 Mayo no cumple
Vctor Chanducas
14. El anlisis estratgico
de la integracin vertical
3. Consideraciones
estratgicas especiales en
la integracin hacia atrs
19
Mayo
19
Mayo
20 Mayo Retraso 7 das


8











INTEGRACIN VERTICAL

1.1. Qu se Entiende por Integracin Vertical?
Un sistema est verticalmente integrado cuando los procesos administrativos, entendindose por
ello la produccin, transporte o distribucin y venta de un determinado
producto, se realizan por una misma empresa o posee total domino sobre la cadena de valor.
En Direccin Estratgica la integracin vertical es una teora que describe un estilo de propiedad
y control. Las compaas integradas verticalmente estn unidas por una jerarqua y comparten un
mismo dueo. Generalmente, los miembros de esta jerarqua desarrollan tareas diferentes que se
combinan para satisfacer una necesidad comn. Esa necesidad comn proviene de:
Generar economas de escala en cada compaa,
Sinergias dentro de la corporacin.
Existen tres variedades de integracin vertical: integracin vertical hacia atrs, hacia adelante y
compensada.
9

En la integracin vertical hacia atrs, la compaa crea subsidiarias que producen algunos
de los materiales utilizados en la fabricacin de sus productos. Por ejemplo, una compaa
automovilstica puede poseer una empresa de neumticos, una de vidrio y una de metal. El
control de estas subsidiarias se justifica para crear un suministro estable de materiales y
asegurar una calidad constante en el producto final.
En la integracin vertical hacia adelante, la compaa establece subsidiarias que distribuyen
o venden productos tanto para los consumidores como para su propio consumo. Como
ejemplo, sera un estudio de cine que poseer una cadena de teatros donde proyectar sus
pelculas.
Todo ello traducido en la bsqueda tanto de mayores utilidades como de generar mayor valor
agregado. El ejemplo clsico de la integracin vertical es el de las empresas petroleras, donde
puede reunir bajo su control tareas tan dismiles (diferentes) como:













Perforacin
Explotacin
Produccin
Transporte
Refinacin
10








1.2. Razones por la Cual se las empresas deciden Integrarse Verticalmente
Existen muchas razones y todas dependen las estrategias y objetivos que persiga una empresa,
no obstante a continuacin mencionaremos las ms comunes:
a. Presencia de activos especficos: En el caso de que existan activos muy especficos en
el proceso de distribucin de un producto puede ser rentable para la empresa poseer la propiedad
de ese activo, de tal manera de evitar comportamientos deshonestos por parte de su propietario o
hacerse muy dependiente de l.

b. Para lograr una mayor eficiencia en el proceso productivo: Pueden existir economas
de escala (se traducen en menores costos medios a medida que aumenta el volumen de
produccin) y economas de mbito (se refiere a un ahorro de costos que son conjuntos o comunes
a ambas actividades) en la produccin y distribucin de un determinado bien que incentivan a que
una misma empresa realice ambas actividades.

c. La experiencia o el "know how": Es decir, el conocimiento que se tiene del sector, de las
normas que lo regulan, etc., todo lo cual permite ahorrar costos de informacin y de incertidumbre.

d. Incentivo a asegurarse el suministro del insumo: En el caso elctrico, esto podra
explicar la integracin entre las empresas distribuidoras, que tienen obligatoriedad de servicio, con
una empresa generadora.

e. Incentivo a aumentar las ganancias monoplicas: Una empresa puede querer
integrarse verticalmente con otra para aumentar sus ganancias monoplicas. En este caso la
integracin vertical sera daina para la sociedad, porque reduce la disponibilidad de bienes y
Comercializacin
Distribucin Comercial
Venta al Detalle
11

servicios para la poblacin. Sin embargo, esta hiptesis es ms difcil que se d en un mercado
como el de servicios elctricos, donde existe libre entrada al mercado de generacin y donde los
precios y tarifas de distribucin estn regulados por ley. En este caso la integracin vertical es
negativa para la sociedad.

1.3. Seales Para Integrarse Verticalmente.
El grado de dominio que una empresa elija ejercer sobre dichas actividades determinar la
amplitud y la extensin de su integracin vertical. Para decidir esta organizacin, la empresa debe
analizar:
Beneficios econmicos,
Administrativos y
Estratgicos,

Frente a los costos de una eventual integracin vertical. El decidir una integracin vertical, no pasa
por slo el anlisis econmico de los beneficios versus costos, sino que tambin incluye cuestiones
de:
flexibilidad,
equilibrio,
organizacin,
incentivos de mercado y
capacidad de gestin de la empresa resultante.

Para medir el grado en que una empresa se encuentra integrada verticalmente, se utilizan cuatro
indicadores:

1. Direccin de integracin: la cual puede ser hacia atrs o hacia adelante. Dada
las caractersticas de una empresa, una integracin vertical hacia atrs consiste
en acercarse, una empresa, hacia sus proveedores incorporndolos a su cadena
de valor. Esto implica tomar el control de empresas proveedoras de sus insumos.
12

Una integracin hacia adelante implica una mayor aproximacin a sus clientes,
siendo la empresa misma, como un todo la encargada de proporcionar al cliente el
producto final; prescindiendo de empresas externas para realizar dicha labor.

2. Distintos Grados de integracin vertical y dominio, esto frente a la cadena de
valor de sus productos. Estos distintos grados se pueden clasificar en los
siguientes tipos:

Integracin plena.
Cuando existe:
a. Plenamente integrada hacia atrs en un insumo dado puede satisfacer
todas las necesidades de requerimientos de insumos de manera interna.
b. Plenamente integrada hacia adelante, es capaz de satisfacer la demanda
de un determinado producto con sus propios recursos, transformndose en
una empresa autosuficiente. Todo lo anterior permite que una empresa
plenamente integrada tenga pleno dominio de sus activos.


Cuasi - integracin.
Esta empresa no posee el total dominio de todos los activos en sus cadenas de
valor. Ellas se ven obligadas a recurrir a medios que permitan asegurar relaciones
estables, ya sea con proveedores de insumos o comercializadores de sus
productos, segn sea el caso. Las formas que se dan en una cuasi integracin
son:
o Empresas conjuntas o alianzas,
o Contratos a largo plazo (de manera de amarrar a los proveedores /
comercializadores),
o Inversiones de capital minoritario,
o Prstamos,
o Garantas de prstamos,
o Acuerdos de licencia,
o Franquicias,
o Asociaciones de investigacin y desarrollo,
o y contratos de exclusividad.

Integracin parcial.
13

La integracin parcial representa una integracin sectorizada, ya sea hacia atrs o
hacia delante, lo que hace a una empresa parcialmente dependiente de fuentes
externas para el suministro de un insumo, o para la entrega de un producto dado.
Para la fraccin del insumo o producto que la empresa maneja internamente, puede
recurrir a una forma de propiedad de integracin plena o de cuasi integracin.



No integracin.
Una empresa puede decidir libremente no integrarse verticalmente o simplemente
no puede integrarse. Bajo estas circunstancias pasa a ser dependiente totalmente
de proveedores externos para sus necesidades.

3. Amplitud de una integracin: esta indica el grado en que una empresa depende
de sus propios recursos internos para satisfacer sus necesidades de insumos o para
comercializar sus productos. Esta amplitud puede medirse como la fraccin del valor
proporcionado por los insumos o productos internos de la empresa con respecto al
valor total de sus transacciones tanto internas como externas, para una unidad de la
empresa.

4. Extensin de la integracin vertical: se refiere a la longitud de la cadena de valor
que posee una empresa. Esta cadena pude estar constituida slo de unas pocas
etapas o cubrir totalmente el proceso productivo. Una forma de medir la extensin de la
integracin es a travs de la fraccin del valor final de un producto o servicio agregado
por la empresa.

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que permite
describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al
cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage:
Creating and Sustaining Superior Performance (1985)





14

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear, producir, llevar al
mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas
usando una cadena de valor, como se puede ver en la figura:






La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del
margen:

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de
valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos
amplios tipos:

Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de valor son las
implicadas en la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al comprador as como la
asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categoras genricas que se
observan en la imagen:
1. Logstica interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es la logstica interna.
Las empresas necesitan gestionar y administrar una manera de recibir y almacenar las materias
primas necesarias para crear su producto, as como el medio para distribuir los materiales.
15

Cuanto ms eficiente sea la logstica interna, mayor es el valor generado en la primera
actividad.
2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las operaciones. Las operaciones
toman las materias primas desde la logstica de entrada y crea el producto. Naturalmente,
mientras ms eficientes sean las operaciones de una empresa, ms dinero la empresa podr
ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.
3. Logstica Externa: Despus de que el producto est terminado, la siguiente actividad de la
cadena de valor es la logstica de salida. Aqu es donde el producto sale del centro de la
produccin y se entrega a los mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales
dependiendo de la empresa.
4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria de la cadena de valor.
Aqu hay que tener cuidado con los gastos de publicidad, los cuales son una parte fundamental
de las ventas.
5. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los servicios cubren muchas
reas, que van desde la administracin de cualquier instalacin hasta el servicio al cliente
despus de la venta del producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de
suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que aumenta el valor
del producto.

Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo
son las que sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos
comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las lneas
punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnologa y la gestin de
recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias especficas, as como el apoyo
a la cadena completa. La infraestructura no est asociada a ninguna de las actividades
primarias sino que apoya a la cadena completa.









16

1.4. Decisiones a tener en cuenta para Realizar la Integracin

Valor aadido de una empresa con relacin a su volumen de ventas. Ms integrada cuanto
mayor valor aade.

Ratio vertical, proporcin de b atribuibles a las actividades relacionadas con el ciclo productivo
del producto principal. Confirmacin positiva si supera el 70%.

N de fases del ciclo productivo completo que realice la empresa.

Volumen de transferencias internas que se produzcan entre las distintas fases del ciclo
productivo. La integracin hacia atrs mide el nivel de autoabastecimiento.

Grado de propiedad y control sobre los activos integrados.


1.5. Beneficios de la integracin vertical.

En este punto se describirn los principales beneficios que enfrentara al decidirse a realizar una
integracin vertical. Estos beneficios, no slo hacen referencia a lo meramente financiero, sino
tambin a la parte de posicionamiento estratgico de una empresa:

1) Reduccin de costos.

Internaliza economas de escala que dan como resultado un costo inferior al
de los proveedores y distribuidores externos.

Evita los altos costos de transaccin de numerosas fuentes; por ejemplo la
costosa transferencia fsica de bienes y prestacin de servicios, la redaccin
y supervisin de contratos con proveedores externos, la coordinacin
excesiva y la pesada carga administrativa.

17

Elimina las penalidades de costos originadas en cambios impredecibles de
volumen, diseo del producto o tecnologa que la empresa necesita introducir en
contratos con proveedores.

Genera economas a partir de operaciones combinadas, compartir las
actividades, y el mantenimiento de un producto estable en un largo trecho de la
cadena de valor. Por ejemplo: se utiliza un marketing para toda la empresa.

Economas de alcance, mejor aprovechamiento de recursos que pueden
ser compartidos, repartiendo costes fijos.

Reduccin de existencias intermedias, mediante la simplificacin del
proceso productivo a travs de la eliminacin de los procesos intermedios.

Eliminacin de los costes de transaccin, contratacin de proveedores o
clientes externos.

Asumir el margen asociado a la actividad de proveedores o clientes.

2) Poder defensivo de mercado.

Proporciona autonoma en oferta o demanda que protege a la empresa de un
embargo, relaciones no equitativas de intercambio, y un comportamiento
oportunista y sobreprecios por parte de proveedores o usuarios de bienes y
servicios producidos.

Proporciona a la empresa una proteccin de los activos valiosos y contra una
imitacin o difusin no deseada.

Permite a la retencin de derechos exclusivos para el uso de activos
especializados.

Protege la empresa de un servicio deficiente proporcionado por proveedores
externos que pueden tener incentivos especiales para favorecer a los
competidores.

18

Previene que importante atributos sean degradados, distorsionados, ignorados
o perjudicados por una distribucin, comercializacin u operaciones de
servicios poco adecuadas.

3) Poder Ofensivo al mercado.

Aumenta las oportunidades para ingresar en nuevos negocios, en el extremo
superior o inferior de la cadena de valor.

Pone a disposicin nuevas formas de tecnologa para la base existente de
negocios.

Proporciona la estrategia de diferenciacin al controlar la interfaz con los
clientes finales.

Mejora la inteligencia comercial.

Facilita una estrategia ms agresiva para ganar participacin de mercado.

Mayor control sobre el entorno.

Diferenciacin del producto, difciles de conseguir por los competidores. Es
decir, menor incertidumbre en la colocacin de insumos y productos.

4) Ventajas administrativas y de gestin.

Impone en toda la empresa una disciplina de mercado a travs del trato
directo con los proveedores, en la parte superior e inferior de la cadena de
valor.

Aumenta el intercambio de informacin con las fuentes externas.

Disminuye la necesidad de una estructura pesada de organizacin y un
personal numeroso.

19

Mayor eficiencia en la transferencia de la informacin. Este beneficio es
importante destacar ya que el poseer informacin implica un gran poder tanto
para negociar como para la gestin de inventarios. Raz medular de una
buena direccin de los canales.

Disminucin de costos por curva de aprendizaje: los gastos de
asesoramiento tcnico, por ejemplo, disminuyen en el tiempo como
consecuencia de las habilidades adquiridas por los productores. Adems, los
costos de transaccin son menores por el mayor conocimiento de la
negociacin y la reduccin de los incumplimientos contractuales.


5) Mecanismos para mejorar la posicin estratgica:
Fcil acceso al suministro de factores o salida para sus productos. Importante si
es elevado el poder de proveedores o clientes.

Refuerzo de una estrategia de diferenciacin de producto. Por ejemplo mediante
calidad e imagen.

Proteccin de una tecnologa avanzada, sin depender de la de proveedores.

Poder de control sobre los mercados de factores o de productos finales. Cuanto
mayor sea la integracin, mayor ser este poder.

Manipulacin de precios. Reducir por debajo del nivel aceptable el margen de
una empresa competidora no integrada.

Creacin de barreras de entrada, difciles de superar por empresas no integradas.


1.6. Inconvenientes de la Integracin Vertical
Algunos aspectos negativos o inconvenientes de la integracin vertical son:
20

1) Requerimientos de capital, para cumplir con las inversiones de la integracin. El riesgo global
de la empresa se incrementa, al comprometerse con un mayor volumen de recursos con el
ciclo completo de un determinado producto.


2) Desequilibrio en los rendimientos: reduce la flexibilidad de la empresa para adaptarse a los
cambios ambientales que exijan emplear otra tecnologa o reducir capacidad.

3) Reduccin de la flexibilidad o menor especializacin: una empresa que emplea procesos
productivos diferentes puede encontrarse con que no puede emplear la escala adecuada en
todos ellos, y desva, adems, su atencin, de manera que al final acaba por no ser buena en
nada.

4) Aumento de costos:
El aumento del apoyo operativo implica una mayor fraccin de costos fijos y un mayor
riesgo para el negocio.
Mayores requerimientos de inversin de capital.
Posibilidades de mayores gastos generales.

5) Prdida de flexibilidad.

Se reduce la flexibilidad para diversificarse.
Se restringe la posibilidad de recurrir a diferentes distribuidores y proveedores.
Mayor dificultad para competir cuando el contexto se torna negativo.
Barreras de salidas ms altas y mayor volatilidad de las ganancias.
Mayores dificultades en deshacerse de procesos obsoletos.
Falta de flexibilidad ante los cambios producidos tanto en el mercados de factores como
en el de productos.
Reducida capacidad para introducir innovaciones autnomas.


6) Penalidades de equilibrio.

21

La integracin vertical obliga a la empresa a mantener un equilibrio entre las diversas etapas
de la cadena de valor. De otro modo, los impactos externos pueden producir penalidades de
costos en varios aspectos: exceso de capacidad y demanda insatisfecha, simultneamente.

7) Penalidades administrativas y de gestin.

La integracin vertical obliga al uso de incentivos internos (en oposicin a los
incentivos de mercado), que son ms arbitrarios y pueden producir una fuerte
distorsin, si no se aplican adecuadamente.
La integracin vertical podra afectar en forma adversa el flujo de informacin
hacia la empresa por parte de los proveedores o clientes.
La integracin vertical puede imponer una carga adicional sobre la estructura
de la organizacin, los procesos gerenciales y los sistemas, a fin de manejar la
creciente heterogeneidad y complejidad.
Incremento considerable de la complejidad organizativa de las empresas
integrada. Requiere de sistemas complejos, por lo que tendr mayores
costes.









22


Pauta Evaluacin Tarea:
Diseo Estratgico para Desarrollar las
Bases que permitan pasar de una
Debilidad de la Empresa a una Ventaja
Competitiva a Travs del RR-HH

Objetivo General:
Construir una estrategia que transforme la debilidad de la tarea prctica de Eleccin de Debilidad,
en un elemento que permita desarrollar las bases para alcanzar una ventaja competitiva a travs
del Recurso Humano de su Empresa.
Exigencias Globales:
1. Es una tarea prctica, lo que significa que es una exigencia para todos los alumnos.

2. Debe ser enviado por correo electrnico en la fecha sealada: 10 Junio del 2014. Las
tareas prcticas se envan por correo electrnico y se recepcionan a ms tardar a las 15:00
p.m. del da antes de la clase. Despus de ese horario se aceptan hasta las 20:00 p.m. con
una prdida del 35 % de la nota final de la tarea. Si el segundo horario no se cumple no se
acepta la tarea prctica. Lo que significa que la nota es 1 en la tarea prctica que no
cumpli con la hora de envo.


3. a. Exigencias en la presentacin de la informacin del archivo Word.
1. No hay lmite de pginas.
2. Titulo del Trabajo: letra N 12.
3. Tamao papel: carta.
4. Justificado.
5. Tamao Fuente N 10.
23

6. Espacio: 1,5.
7. Letra: Arial.
8. Tamao Mrgenes: 3 cm.
9. Nombre archivo.
10. Conclusiones enumeradas.
11. Conclusiones separadas por puntos apartes.

La forma de evaluar la presentacin es la siguiente:
o Si las 11 exigencias estn correctas: se obtienen 5 puntos.
o Si hay 1 error: se obtienen 0 puntos

b. Diseo del trabajo:
Portada: logo universidad, nombre de la empresa, nombre alumno. 3 ptos
ndice. 2 ptos.
Armona-Contenido: 5 puntos

tems Actividad Observaciones
Informacin General
3 ptos
Nombre Empresa
Presentar nombre de
la empresa
Descripcin del funcionamiento comercial de la
Empresa
explicar
funcionamiento de la
empresa

Eleccin Debilidad
5 ptos
Mtodo que
utiliz para
elegir la
debilidad
Mencionar Mtodo
Presentar
informacin del
mtodo utilizado
en tarea prctica
anterior
Presentar 3 ventajas del
Mtodo
V-1-2-3
Debilidad
Elegida
Nombre Debilidad
Presentar
debilidad elegida
en tarea prctica
anterior
Justificacin 1-2-3

24

Transformacin de
la Debilidad en una
base para Alcanzar
una Ventaja
Competitiva a travs
de RR-HH
17 %
Cmo puede
Transformar
sta debilidad
en una base
para alcanzar
una Ventaja
Competitiva a
Travs de
Recursos
Humanos?....

Texto
introductorio
Utilice un texto introductorio que muestre
en forma global su estrategia de
Transformacin.
Nombre Estrategia
Defina un Nombre para la
estrategia que va a utilizar
Explique la estrategia
Central de su Diseo
Explique claramente cmo
podra alcanzar sta meta
Argumento -1-2-3
Presente 3
argumentos que
ayuden a justificar su
idea o metodologa
para alcanzar la
meta final.
Nombre
Argumento.
Defina un nombre
para cada
argumento..
Explicacin
Explique claramente
cada argumento

Herramientas a
Utilizar para el
Diseo
Estratgico
75%
Defina la
herramienta o
sistema de gestin
que va a utilizar
para transformar la
debilidad en una
Base para una V.
C. en RR-HH
15 ptos
Nombre de
la
Herramienta
Elegida
Presente el nombre de la herramienta
que va a utilizar para desarrollar su
diseo Recuerde que puede elegir
entre: programas de
capacitacin, sistemas de
incentivos, Diagramas de
flujos para mejorar el
desarrollo de las
actividades
Justificacin
-1-2-3
Nombre
Justificacin
Presente 3
justificaciones que
validen su sistema
elegido
Explicacin
Presentacin del
diseo
Explicacin
del Diseo
Nombre
Diseo
3 PTOS
Explique claramente en
que cosiste su diseo y
que pretende lograr por
25

85 %
Que Pretendo
Lograr
9 PTOS
favor utilice un lenguaje
claro, y argumentos
basados en sus ideas y en
el bienestar de su
empresa
Objetivo del
Diseo
5 PTOS
Presente el obj. General de su
diseo Recuerde que la exigencia
es usar el verbo infinitivo correcto y
representar el diseo De lo
contrario no aporta puntaje
Actividades a
Realizar
Recuerde
que aqu
debe
presentar
su Diseo
83 PTOS
Explique claramente cada una de las
actividades que debe realizar Para
esto debe enumerar y describir
claramente que es lo que SE DEBE
HACER Recuerde que usted debe
explicar todo lo que pretende hacer
para desarrollar correctamente su
diseo Por favor no elimine
informacin que pudiera ser
necesaria para comprender
correctamente su diseo
UTILICE formulas y/o datos que
cuentan con el respaldo
NECESARIO para su
comprensin.