Antología - Administración Educativa II

UNIVERSIDAD POPULAR AUTNOMA DE VERACRUZ
Maestra en
EDUCACIN

Asignatura:
ADMINISTRACIN EDUCATIVA II

ANTOLOGA

Xalapa Enrquez 2011

ADMINISTRACIN EDUCATIVA II

ANTOLOGA

Asesor:
Marco Antonio Vega Estrada
2011

NDICE

UNIDAD
I
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Gmez Dacal, Dr. Gonzalo
Curso de Organizacin y Gestin de Centros Escolares
Creatividad, innovacin y cambio organizacionales (modelos:
seleccin)
Universidad de Salamanca

UNIDAD
I
ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Y DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Orellana F. Claudio y Nazar C. Gabriela
Fundamentos del Desarrollo Organizacional
en Psicologa Laboral III
Universidad del Desarrollo, Colombia

UNIDAD
II
TEORA GENERAL DE SISTEMAS
Instituto Nacional de Estadstica e Informtica
Qu es la Teora General de Sistemas?
Coleccin Cultura Informtica, Per

UNIDAD
III
SISTEMAS DE GESTIN POR CALIDAD.
IWA 2. APLICACIN DE ISO 9001 EN EDUCACIN
BSI, Mangement Systems
Qu es ISO 9001:2000?
Mxico

UNIDAD
III
Universidad Nacional de Educacin
Qu es IWA 2
Per

Ir a pg. 1
Ir a pg. 11
Ir a pg. 25
Ir a pg. 74
Ir a pg. 91

UNIDAD
III
Izaguirre Peralta, Laura Elena
La Calidad Educativa e ISO 9001-2000 en Mxico
Revista Iberoamericana de Educacin. ISSN: 1681-5653

UNIDAD
III
Fernndez Rodrguez, Ricardo
Implantacin de un sistema de gestin certificable en un rea
educativa
ENDESA EDUCA. Barcelona.

UNIDAD
IV
GESTIN DE EMPRESAS. NUEVAS TENDENCIAS.
Sanguino, R.
La Gestin del conocimiento. Su importancia como recurso
estratgico para la organizacin
Universidad de Extremadura. Espaa

UNIDAD
IV
Curso Nuevas Ideas en Management
Caja Madrid Empresas

Ir a pg. 96
Ir a pg. 110
Ir a pg. 189
Ir a pg. 215

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Gmez Dacal, Dr. Gonzalo
Curso de Organizacin y Gestin de Centros Escolares
Creatividad, innovacin y cambio organizacionales (modelos: seleccin)
Universidad de Salamanca

1
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Creatividad, innovacin y cambio organizacionales
1
(modelos:
seleccin)

1. Teora general

La interpretacin de la amplsima documentacin existente sobre creatividad,
innovacin y cambio en las organizaciones requiere de unas iniciales precisiones
terminolgicas, ya que si bien frecuentemente se utilizan estos trminos como
sinnimos, una buena parte de los tratadistas aceptan las distinciones que ha ce T. M.
Amabile, para quien:

La creatividad organizacional es la produccin de ideas tiles nuevas
por parte de un individuo o un pequeo grupo que trabaja en equipo;
La innovacin organizacional es la exitosa puesta en prctica de ideas
creativas por la organizacin;
El cambio organizacional es un proceso creador e innovador sostenido en
el tiempo que afecta a la configuracin de la propia organizacin, o a
alguno de sus componentes esenciales (la estructura o la tecnologa, por
ejemplo).

La investigacin acerca de la creatividad, la innovacin y el cambio organizacionales ha
sido promovida por universidades de todo el mundo (con una especial densidad de
publicaciones por las europeas, las estadounidenses, las japonesas y las australianas),
mereciendo ser subrayad el esfuerzo realizado en el marco de pensamiento conocido
como investigacin y desarrollo (R&D: Research and Development) con el objetivo de
conectar la renovacin de los procesos y productos, el suministro de nuevos servicios y
bienes y el replanteamiento de la tecnologa de produccin, de una parte, y la promocin
de la innovacin, de otra.

En este curso, la creatividad, la innovacin y el cambio se conciben desde un modelo
turstico, de tipo jerarquizado y no recursivo, que explica:

Que nicamente determinadas ideas creativas se convierten en
innovaciones (las que se perciben como potencialmente tiles, posibles y
factibles por la organizacin);
Que solamente las innovaciones que satisfacen necesidades del entorno se
incorporan a la estructura o a la tecnologa organizacionales;
Las innovaciones dan lugar a cambios organizacionales si afectan a
elementos crticos y su incorporacin al funcionamiento de la organizacin
altera las relaciones y los intercambios que sta mantiene con el entorno;

Grficamente:

1
Para referencias bibliogrficas, consltese Gmez Dacal, G. (1966): Op. Cit. (pginas 496-502)
2

2. La creatividad organizacional

La creatividad organizacional es funcin, en primer lugar, de caractersticas
individuales como:

La persistencia en la tarea, la curiosidad, la capacidad de asombro, la
apertura y la sensibilidad por la nuevo, el compromiso con las ideas
propias, la flexibilidad intelectual; etc.
La tendencia a aceptar el desafa, a asumir riesgos;
La competencia tcnica y cientfica (dominio en profundidad de la tarea y
de sus determinantes);
El estilo cognitivo que propende a resolver con nuevos planteamientos los
viejos problemas;
La predisposicin al trabajo en equipo

Disminuyen la probabilidad de generar ideas creadoras:

La falta de motivacin laboral;
La incompetencia;
La rigidez de pensamiento;
La dificultad de integracin social;
La tendencia a sesgar la interpretacin de la realidad.

Determinadas condiciones de la organizacin pueden ser facilitadoras (las contrarias son
inhibidoras) de la creatividad de sus integrantes:

El otorgamiento de autonoma a los individuos y grupos;
La disponibilidad de medios;
La existencia de buenos canales para la distribucin de informacin;
3
La centralidad de la voz del cliente (demandas, expectativas, necesidades
de los destinatarios del servicio que proporcional organizacin);
El fomento del trabajo cooperativo;
La incentivacin del pensamiento creador;
La descentralizacin;
La puesta en valor de la aceptacin del riesgo y la competitividad;
El liderazgo participativo, transformacional y visionario.

Desde estos planteamientos, Woodman, Sawyer y Griffin sugieren el siguiente modelo
de la creatividad organizacional:

3. Teora de la innovacin en las organizaciones

La creatividad alcanza a tener inters organizacional en la medida que da lugar a
innovaciones que mejoran el funcionamiento, la eficiencia o la efectividad.

En la literatura cientfica es habitual distinguir entre innovaciones:

Administrativas (afectan a los procedimientos de gestin) y tcnicas
(repercuten en la tecnologa);
De proceso (inciden en la cadena de pasos en que se articula el curso
productivo) y de logro (se manifiestan en los productos);
Radicales o revolucionarias (afectan en periodos muy cortos de tiempo de
forma traumtica a componentes crticos) y progresivas (producen
4
alteraciones en el medio y largo plazos, sin que alteren la fisonoma general
de la organizacin);
Programadas y no programadas o imprevistas;
Instrumentales (constituyen una va hacia innovaciones ms radicales) y de
trmino (tienen fin en si mismas);
Propias (surgen en el seno de la organizacin) e importadas;
Impuestas (las fijan rganos externos a la organizacin).

En el marco de la organizacin, la probabilidad de innovacin se incrementa a medida
que la conjuncin entre recursos disponibles, competencia profesional y
motivacin para la creatividad es apropiada:

P. Dalin, en un estudio sobre los lmites del cambio en educacin, propone como
modelos para la innovacin en el dominio escolar:

El de resolucin de problemas, del que son supuestos:

La innovacin es una parte del proceso de resolucin de problemas;
El inicio del proceso innovador se produce con la constatacin de una
necesidad y el subsiguiente anlisis diagnstico de los factores que la
generan;
El profesor es capaz de conducir una investigacin y de utilizar ideas e
informacin para generar innovaciones;
El profesor es capaz de incorporar innovaciones a su actuacin docente, y
de evaluar si satisfacen o no sus expectativas y necesidades.

El de interaccin social, en el que se enfatiza la importancia de la
estructura que permite la difusin de innovaciones; difusin que sigue la
siguiente pauta (Havelock, 1971):
5

El usuario de la innovaciones forma parte de una estructura de relaciones
sociales que ejerce una significativa influencia en sus actuaciones;
El puesto que ocupa el usuario de la innovacin (centralidad, por
ejemplo) determina en gran medida la probabilidad de que acepte o no
aplicar nuevas ideas;
Las relaciones organizacionales informales influyen significativamente
en la aceptacin de innovaciones;
La dinmica interna de los grupos es un determinante relevante de la
disposicin de sus miembros a aceptar innovaciones;
La efectividad del proceso de difusin y de aceptacin de innovaciones
tiene una fase inicial de crecimiento lento, se acelera a partir de un
determinado punto para, alcanzado el umbral de saturacin, tender a la
asintoticidad.

El de Investigacin, Desarrollo y Difusin (ID&D), cuyas base son:

La generacin y aplicacin de innovaciones debe seguir un proceso que
incluya como fases previas a la difusin las de investigacin, desarrollo
y sistematizacin;
La innovacin debe realizarse con apoyo en planes (planes de
innovacin) a largo plazo (estratgicos);
El proceso innovador ha de realizarse contando con personal
especializado en la realizacin de las diferentes tareas, cuya actuacin
est coordinada mediante el plan de innovacin;
Para que la innovacin sea efectivamente aplicada, es necesario informar
a sus potenciales usuarios en la forma, lugar y tiempo adecuados;
La rentabilidad de las innovaciones ha de valorarse en el largo plazo.

El integrador de los tres modelos anteriores, y que por consiguiente consta
de tres apartados:

Estimacin de las necesidades de quienes hayan de ser los usuarios de la
innovacin;
Estudio de los procesos de interaccin social que potencialmente pueden
facilitar la difusin y aceptacin de la innovacin;
Produccin y aplicacin de innovaciones mediante procesos de
investigacin, desarrollo y difusin.

4. El cambio en las organizaciones

Las organizaciones necesitan evolucionar con la finalidad de mantener e incrementar su
grado de ajuste y compatibilidad con un entorno siempre cambiante, lo que consiguen
mediante:

La actualizacin, mediante la incorporaciones de innovaciones, de sus
componentes, tanto primarios (tecnologa) como secundarios (estructura);
Mejora de la eficiencia y efectividad de la gestin (mejor aprovechamiento
de las posibilidades de tecnologa y la estructura).
6

La capacidad de las organizaciones para reaccionar ante lo cambios que se producen en
su entorno es, pues, un componente crtico para su viabilidad en el largo plazo. Esta
capacidad puede explicarse, y promoverse:

Con nuevas formas de adaptacin progresiva al medio (desarrollo
organizacional);
Mediante transformaciones radicales, rupturas, en sus componentes y
configuracin.

Van de Ven y Poole presentan cuatro grupos teoras para explicar el cambio
organizacional:

Las teoras del ciclo vital, representadas por la metfora del organismo,
explican el cambio como un proceso interno, progresivo y ya programado
en la propia organizacin. Las fases y etapas del cambio pueden ser
alteradas slo en parte por contingencias externas y son acumulativas y
estn concatenadas. El cambio est determinado por la bsqueda de una
adaptacin suave al medio, regulada internamente por la propia
organizacin.
Las teoras teleolgicas, parten del concepto de causa final y entienden el
cambio como una consecuencia de la necesidad que tienen las
organizaciones de alcanzar constantemente nuevos objetivos y fines,
estando su proceso de adaptacin y cambio determinado por esta necesidad.
Las teoras dialcticas sostienen que las organizaciones evolucionan como
consecuencia de actuar en contextos en los que existen sucesos, valores y
fuerzas que compiten constantemente entre si para ejercer dominio sobre
aquello en lo que inciden. El resultado es un proceso de cambio que se
desarrolla en fases de iniciales de estabilidad o de tesis, que evoluciona
hacia otras en las que surgen planteamientos opuestos (anttesis) para
alcanzar posteriormente un nuevo equilibrio (sntesis), que se convierte en
fase inicial (tesis) de un nuevo periodo de transformacin. La raz del
cambio es la constante situacin de confrontacin y conflicto en que acta
la organizacin.
Las teoras evolucionistas, que se sostienen que, al igual que los
organismos sometidos a evolucin, las organizaciones se transforman
siguiendo un curso en el que se producen variaciones (cambios que pueden
ser afortunados o no desde la perspectiva de las posibilidades de
pervivencia a que dan lugar), selecciones (desapareciendo las
organizaciones menos eficientes y efectivas), mutaciones (cambios
revolucionarios consecuencia de fuertes transformaciones del entorno) y
retenciones o consolidaciones de los cambios que facilitan la adaptacin al
entorno. Determinan el cambio la escasez de recursos, la competitividad y
la seleccin y pervivencia de las organizaciones ms eficientes y efectivas.

Etiquetables bajo uno u otro de los anteriores modelos, se han formulado teoras como
las de:

7
La inercia estructural, de Hannan y Freeman, en la que se sostiene que las
organizaciones propenden a obtener con seguridad determinados resultados
y a transmitir a los clientes informacin consistente sobre sus
actuaciones, para lo cual han de asegurar una cierta estabilidad a sus
objetivos, estndares de rendimiento y estructura, lo que genera la
necesidad de proteger su estabilidad (inercia al cambio). Grficamente:

La teora del cambio discontinuo, formulada inicialmente por Tushman y
Romanelly, sostiene que el cambio ocurre como consecuencia de un
proceso que se articula en dos ciclos:

El primero, de carcter convergente y de larga duracin, caracterizado
por la estabilidad y el crecimiento;
El segundo es de reorientacin como consecuencia de desajustes de la
organizacin con el entorno:
8

La teora de Weick de las organizaciones como sistemas autnomamente
acoplados, en la que, partiendo de la distincin entre las fuerte y
dbilmente acopladas, se sostiene que mientras que en las primeras los
procesos de cambio han de ser radicales en las segundas ocurren de forma
progresiva, mediante la seleccin y retencin continua de aquellas prcticas
que generen una mayor eficiencia y efectividad. Los centros de enseanza,
segn Weick, son loosely coupled systems.

5. Cambio y aprendizaje organizacional

Las organizaciones que cambian son, evidentemente, entidades con capacidad de
aprender nuevos procedimientos, estrategias, tcnicas, habilidades, etc., e incluso
actitudes, con las finalidades de conseguir una mejor adaptacin a las exigencias, en
continua transformacin, del entorno, y de hacerlo mejorando sus niveles de eficiencia.

La expresin aprendizaje organizacional no tiene en la ciencia de la organizacin un
significado univoco, dependiendo su contenido semntico la disciplina desde la que se
estudia:

9
Los economistas consideran que el aprendizaje organizacional es uno de los
determinantes del progreso tecnolgico y de la productividad;
En Organizacin, quienes se inscriben en la corriente de investigacin y
desarrollo consideran que el aprendizaje organizacional constituye una
forma institucionalizada de adquisicin de nuevas competencias;
Los que se mueven en el marco de pensamiento de la direccin estratgica
postulan que el aprendizaje organizacional tienen un papel especial en el
desarrollo de las capacidades dinmicas y en la potencia innovadora de las
organizaciones.

De acuerdo con Dodgson, tres son las circunstancias que contribuyen a explicar el
creciente inters cientfico y prctico el aprendizaje organizacional:

La pervivencia de las organizaciones requiere que desarrollen nuevos sistemas
y estructuras con capacidad de dar respuestas efectivas y eficientes a la
evolucin del entorno, siendo el aprendizaje organizacional un instrumento
imprescindible para satisfacer tal requerimiento;
La turbulencia con que se estn produciendo las transformaciones tecnolgicas
convierte en crtica la necesidad que tienen las organizaciones de evolucionar
de forma rpida y eficiente para adaptarse a las mismas, lo que requiere de un
sistema de aprendizaje organizacional efectivo;
La caracterstica eminentemente dinmica del aprendizaje organizacional
encaja en la naturaleza ntimamente procesual que caracteriza a las
organizaciones.

En la actualidad, se ha puesto de evidencia la importancia que tiene para la viabilidad de
las organizaciones, adems de su capacidad de aprendizaje, la de des-aprendizaje,
mediante la cual abandonan y sustituyen prcticas y tecnologas que progresivamente
resultan obsoletas y cuyo empleo disminuye la eficiencia y productividad .

Los procesos de des-aprendizaje son, frecuentemente traumticos, especialmente
cuando implican la sustitucin de personas ancladas en procedimientos de actuacin y
en rutinas que presentan un notorio desfase respecto de los avances cientficos y
tecnolgicos ya en uso en el medio en el que opera la organizacin.

10

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Orellana F. Claudio y Nazar C. Gabriela
Fundamentos del Desarrollo Organizacional
en Psicologa Laboral III
Universidad del Desarrollo, Colombia

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CAPTULO 5
FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

MODELOS Y TEORAS DEL CAMBIO PLANIFICADO
El desarrollo organizacional es un cambio planificado en el contexto de la organizacin.
Kurt Lewin introdujo dos ideas acerca del cambio. La primera idea afirma que lo que est
ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante en un campo de fuerzas
opuestas, la segunda era una idea del proceso de cambio mismo: sugiri que el cambio es
un proceso de tres etapas, descongelar la antigua conducta o situacin, moverla a un nuevo
nivel de conducta y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel.
Edgar Schein agrega: en la etapa 1, la descongelacin, la falta de confirmacin crea dolor e
incomodidad, lo que causa culpa y ansiedad, lo que a su vez motiva a la persona a cambiar.
En la etapa 2, moverse, la persona atraviesa por una reestructuracin cognoscitiva. La tarea
primordial en la etapa 3, volver a congelar, es integrar las nuevas conductas en la
personalidad y las actitudes de la persona.
Ronald Lippitt, Jeanne Watson y Bruce Westley ampliaron el modelo de tres etapas a un
modelo de siete: (1) el desarrollo de una necesidad para el cambio, (2) el establecimiento de
una relacin de cambio, (3) la aclaracin o el diagnstico del sistema cliente, (4) el examen
de rutas y metas alternativas de accin, (5) la transformacin de intenciones en esfuerzos
reales, (6) la generalizacin y estabilizacin del cambio y (7) llegar a una relacin terminal
entre cliente - consultor.
Ralph Kilmann presenta el modelo de "cambio de sistema total", en el que hay cinco pasos
de secuencia: (1) iniciar el programa, (2) diagnosticar problemas, (3) programar las
"trayectorias", (4) poner en prctica las "trayectorias" y (5) evaluar los resultados. La
programacin y puesta en prctica de las "trayectorias" implica una intervencin en cinco
puntos de ventaja crticos que se encuentran en todas las organizaciones y que, cuando
funcionan en forma apropiada, hacen que la organizacin tenga xito: las cinco trayectorias
son la trayectoria de la cultura (aumenta la confianza), la trayectoria de las habilidades
gerenciales (proporciona nuevas formas de enfrentarse a problemas), la trayectoria de
creacin de equipos (infunde la nueva cultura en cada unidad), la trayectoria de la estrategia
- estructura (desarrolla un plan estratgico totalmente nuevo) y la trayectoria del sistema de
recompensas (establece un sistema basado en el desempeo).
Jerry Porras desarroll otro modelo, el "anlisis de flujo", en el que presenta en forma
grfica los problemas de una organizacin. Porras categoriz las caractersticas importantes
del escenario de trabajo en cuatro clases de variables que clasific como arreglos de la
organizacin, factores sociales, tecnologa y escenario fsico (que constituyen las cuatro
corrientes del anlisis de flujo). Lleva a cabo un concienzudo diagnstico de los problemas
de la organizacin y sus barreras para la efectividad, observa las interconexiones entre los
12
problemas (para identificar los problemas ms importantes) y loa aborda sistemticamente,
corrigiendo los aspectos disfuncionales de las cuatro clases de variables que constituyen el
escenario de la organizacin.
Warner Burke y George Litwin plantean el modelo del desempeo individual y de la
organizacin. Este modelo identifica las variables involucradas en la creacin del cambio
de primer orden y de segundo orden, que los autores llaman "cambio transaccional" y
"cambio transformacional", respectivamente. Para comprender el modelo es necesario
distinguir entre el ambiente y la cultura de la organizacin; el ambiente es la evaluacin
colectiva de las personas acerca de la organizacin basada en las prcticas gerenciales y en
los sistemas y los procedimientos organizacionales y la cultura, por otro lado, es la
evaluacin colectiva basada en valores, normas e hiptesis ms profundas. Burke y Litwin
exponen que las intervenciones dirigidas hacia el liderazgo, la misin, la estrategia y la
cultura de la organizacin producen un cambio transformacional en la cultura y las
intervenciones dirigidas hacia las prcticas gerenciales, la estructura y los sistemas,
producen un cambio transaccional en el ambiente.

TEORA DE LOS SISTEMAS
Considera a las organizaciones como sistemas abiertos en un intercambio activo con los
ambientes que las rodean. Las organizaciones son sistemas abiertos y, como todos ellos,
presentan un mecanismo de entrada - produccin - salida, fronteras permeables, propsitos
y metas, equifinalidad, homeostasis y entropa negativa (idealmente).
Cuando se toma un enfoque de sistemas, se empieza por identificar las partes individuales y
despus se trata de comprender la naturaleza de su interaccin colectiva.
Existen dos variaciones importantes de la teora de los sistemas abiertos: la teora de
sistemas sociotcnicos (TSS) y la planificacin de sistemas abiertos (PSA). La tesis de la
TSS es que todas las organizaciones se componen de dos sistemas interdependientes, un
sistema social y un sistema tcnico, y que los cambios en un sistema producen efectos en el
otro.
El pensamiento de los sistemas abiertos es un requerimiento para la formacin de
organizaciones de aprendizaje, segn Peter Senge. l cree que se deben dominar cinco
disciplinas con el fin de crear este tipo de organizaciones: destreza personal, modelos
mentales, creacin de una visin compartida, disciplina y pensamiento de sistemas.
Alguna de las consecuencias de considerar las organizaciones desde esta perspectiva son:
1. Los problemas no se consideran como fenmenos aislados, sino que se consideran
en relacin con otros problemas, acontecimientos y fuerzas.
2. Fomenta el anlisis de los acontecimientos en trminos de mltiples causalidades.
13
3. No es posible cambiar una parte del sistema sin influir en las dems partes de
alguna forma.
4. Segn la teora del Campo (Kurt Lewin), las fuerzas del campo en el momento del
acontecimiento son las fuerzas pertinentes para el anlisis.
5. Si alguien quiere cambiar un sistema, debe cambiarlo, no slo en sus partes
componentes.

PARTICIPACIN Y DELEGACIN DE AUTORIDAD
Una de las bases ms importantes del desarrollo organizacional es el empleo de un modelo
de participacin y delegacin de autoridad. La participacin incrementa la delegacin de
autoridad, y a su vez sta incrementa el desempeo y bienestar individual.
Las intervenciones de desarrollo organizaconal estn diseadas deliberadamente para
incrementar el inters y la participacin de los lderes y miembros de la organizacin.

EQUIPOS Y TRABAJO EN EQUIPO
Una creencia fundamental en el desarrollo organizacional es que los equipos de trabajo son
los bloques de construccin de las organizaciones. Una segunda creencia fundamental es
que los equipos deben administrar su cultura, procesos, sistemas y relaciones, si se quiere
que sean efectivos.
Los equipos son importantes por un buen nmero de razones. Primera, gran parte de la
conducta individual tiene sus orgenes en las normas y los valores socioculturales del
equipo de trabajo. Segunda, muchas tareas son tan complejas que no es posible que las
desempeen los individuos. Tercera, los equipos crean sinergia. Cuarta, los equipos
satisfacen las necesidades de interaccin social de las personas.
Larson y LaFasto descubrieron ocho caractersticas que siempre estn presentes en equipos
de desempeo superior: (1) Una meta clara y elevada, (2) una estructura impulsada por los
resultados, (3) miembros competentes del equipo, (4) un compromiso unificado, (5) un
ambiente de colaboracin, (6) estndares de excelencia, (7) apoyo y reconocimiento
externos y (8) un liderazgo de principios.

ESTRUCTURAS PARALELAS DE APRENDIZAJE
Las estructuras paralelas de aprendizaje, o sea estructuras organizacionales creadas
especialmente y desarrolladas para planificar y guiar los programas del cambio, constituyen
otra base importante del desarrollo organizacional.
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Las estructuras paralelas son un vehculo para aprender cmo cambiar al sistema y despus
guiar el proceso de cambio.
Bushe y Shani las describen como una clasifiacin genrica que abarca las intervenciones
donde (a) se crea una estructura que (b) opera paralela a la jerarqua y la estructura formales
y (c) tiene el propsito de incrementar el aprendizaje de una organizacin.

ESTRATEGIA NORMATIVA - REEDUCATIVA DEL CAMBIO
El desarrollo organizacional implica un cambio y se basa en una estrategia de cambio
particualr que tiene implicaciones para los practicantes y para los miembros de una
organizacin por igual. Primero estn las estrategias empricas - racionales, que se basan
en la suposicin que las personas son racionales, que seguirn su propio inters racional y
que cambiarn siempre y cuando comprendan que el cambio es ventajoso para ellas. El
segundo grupo se compone de las estrategias normativas - reeducativas, basadas en las
suposiciones que las normas constituyen la base de la conducta y que el cambio ocurre a
travs de un proceso de reeducacin. El tercer grupo son las estrategias de poder -
coercitivas, basadas en la suposicin de que el cambio es el acatamiento de aquellos que
tienen menos poder, a los deseos de aquellos que tienen ms poder.
Si lo evaluamos en comparacin, es evidente que el desarrollo organizacional est incluido
en la categora normativa - reeducativa, aunque a menudo representa una combinacin de
sta con la estrategia emprica - racional.
Puesto que las normas son creencias socialmente aceptadas acerca de las conductas
apropiadas y no apropiadas de los grupos, las normas se pueden cambiar mejor efocndose
en el grupo, no en el individuo.

CIENCIAS DE LA CONDUCTA APLICADAS
El desarrollo organizacional es tanto un resultado de las ciencias de la conducta aplicadas,
como una forma de las mismas, tal vez sera ms exacto decir que es un programa de
aplicacin de las ciencias de la conducta en las organizaciones.

INVESTIGACIN - ACCIN
Hay tres procesos que estn involucrados en la investigacin - accin: recopilacin de
datos, retroalimentacin a los miembros del sistema cliente y planificacin de la accin,
basndose en los datos.
15

CAPTULO 6
ADMINISTRACIN DEL PROCESO DE DO

DIAGNSTICO
Hay tres componentes bsicos de todos los programas de DO: diagnstico, accin y
administracin del programa. El componente de diagnstico representa una recopilacin
continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades, y acerca de los procesos y
la cultura del sistema y de otros objetivos de inters. El componente de la accin consiste
en todas las actividades y las intervenciones diseadas para mejorar el funcionamiento de la
organizacin. El componente del programa gerencial abarca todas las actividades diseadas
para asegurar el xito del programa, como desarrollar la estrategia general del DO, vigilar
los acontecimientos a lo largo del camino y abordar las complejidades y sorpresas
inherentes en todos los programas.
El primer paso es disgnosticar el estado del sistema en lo concerniente al foco de inters del
cliente. En el segundo paso se desarrollan los planes de accin para corregir los problemas,
aprovechar las oportunidades y conservar las reas de puntos fuertes. El paso 3 consiste en
descubrir hechos concernientes a los resultados de las acciones que se toman.
Se dedican energa y esfuerzos para asegurarse que el programa cuente con el apoyo de los
miembros de la organizacin, que tenga pertinencia con las preocupaciones prioritarias de
la organizacin y que est haciendo un progreso visible.
Diagnstico del sistema, sus subunidades y procesos. El desarrollo organizacional es la
esencia de un programa de accin basado en una informacin vlida acerca del statu quo,
de los problemas y las oportunidades actuales y de los efectos de las acciones en lo
concerniente al logro de objetivos. El requerimiento para las actividades de diagnstico se
deriva de dos necesidades: la primera es conocer el estado de las cosas, o "lo que es", y la
segunda es conocer los efectos o las consecuencias de las acciones.
Una forma alternativa de conceptualizar al componente del diagnstico hace hincapi en los
principales procesos de la organizacin, ms que en sus grupos principales que son el
objetivo.
De una comparacin de "lo que es" con lo que "debera ser", proviene el descubrimiento de
la brecha entre las condiciones reales y las deseadas.
Argyris manifiesta que el consultor tiene tres tareas primodiales de inervencin: ayudar al
sistema cliente a generar datos vlidos, permitir que el sistema cliente haga una eleccin
libre e informada y ayudar al sistema cliente a generar un compromiso interno con las
decisiones que hace.
16
En un programa de DO, los resultados de las actividades del diagnstico no son nicamente
actividades importantes, sino que la forma en la cual se recopila la informacin y lo que se
hace con sta tambin son aspectos significativos del proceso.
El modelo de seis cuadros. Segn Marvin Weisbord, hay seis reas crticas de disgnosticar:
propsitos, estructura, recompensas, mecanismos tiles, relaciones y liderazgo. Adems, l
consultor debe prestar atencin a los aspectos tanto formales como informales de cada rea.
Consultora de la tercera ola. La tercera ola se refiere a la aseveracin de Alvin Toffler de
que el mundo ha progreado a travs de la revolucin agrcola (primera ola), la revolucin
industrial (segunda ola) y que est suspendido al borde de una revolucin de la informacin
y tecnologa (tercera ola).
Prefiere enfocarse en el bienestar para ayudar a las personas a lograr los futuros elegidos
por ellas y crear lugares de trabajo que tengan significado y comunidad. Esto significa
cambiar a un punto de vista del consultor como un director de escena de los
acontecimientos que ayudan a las personas a hacer lo que estn tratando de hacer.
Weisbord identifica cuatro prcticas tiles para el consultor de la tercera ola: (1) evaluar el
potencial para la accin, (2) reunir a todo el sistema en una habitacin, (3) enfocarse en el
futuro y (4) estructurar las tareas que las personas pueden desempear por s mismas.

LA ACCIN: INTERVENCIONES DEL DO
Son series de actividades estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la
organizacin se comprometen con una tarea o secuencia de tareas en las cuales las metas de
la tarea estn relacionadas con el mejoramiento de la organizacin.
Comnmente, una de cuatro condiciones da origen a la necesidad de las intervenciones de
DO: existe un problema, hay una oportunidad no realizada, algunos aspectos de la
organizacin estn desalineados (trabajando en propsitos contrarios) y/o cambia la visin
que gua a la compaa.
La naturaleza de las intervenciones del DO. Intervenir en el sistema cliente es interponer o
interpolar algunas actividades normales de la organizacin, de tal manera que las
actividades de intervencin se lleven a cabo adems de las actividades normales o en vez de
ellas.
Un programa de DO se despliega conforma a una estrategia o plan de juego, llamada
estrategia general del DO. Dicha estrategia se puede planificar con anticipacin o puede
surgir con el paso del tiempo, segn lo dicten los acontecimientos.
Las acciones de planificacin, las acciones de ejecucin y la evaluacin de las
consecuencias de las acciones son una parte integral y esencial del desarrollo
17
organizacional. Este nfasis en la planificacin y en la puesta en prctica de la accin es
una caracterstica poderosa del DO y, en ciertos aspectos, tambin es distintiva.
Hay ciertas caractersticas que distinguen las acciones de DO del resto de las
intervenciones:
1. En muchas de las actividades hay dos metas, una de aprendizaje o educacional y
otra de desempear una tarea.
2. Las actividades de resolucin de problemas del DO tienden a enfocarse en los
problemas reales de la organizacin que son decisivos para las necesidades de la
misma, ms que en problemas hipotticos o abstractos que pueden o no ajustarse a
las necesidades de los miembros. Se presta una cuidadosa atencin al problema de
traducir las metas en acciones observables y al de asegurarse que las acciones
tengan pertinencia con el logro de las metas y de que sean tiles para ese logro.
3. Las intervenciones de DO utilizan varios modelos de aprendizaje, no slo uno.
Anlisis de discrepancias. Un modelo til para pensar en el diagnstico y la intervencin se
podra calificar de anlisis de discrepancias. Las discrepancias requieren de un estudio
(diagnstico y planificacin) y una accin si se quiere eliminar la brecha entre lo que est
sucediendo y lo que debera estar sucediendo.
La investigacin - accin describe un proceso iterativo de resolucin de problemas que es
esencialmente un anlisis de discrepancias y que vincula dicho proceso con el hecho de
emprender una accin.
El desarrollo organizacional es algo ms que slo una resolucin de problemas y una
bsqueda de metas; pero una gran parte de cualquier programa de DO est dedicada a estas
dos actividades crticas.

LA ADMINISTRACIN DEL PROGRAMA
Warner Burke describe las siguientes fases del programa de DO.
1. Entrada: el contacto inicial entre el consultor y el cliente, la exploracin de la
situacin que estimul al cliente a buscar el consultor, etc.
2. Hacer un contrato: implica establecer expectativas mutuas, llegar a un acuerdo con
respecto a los gastos, etc.
3. Diagnstico: es la fase de descubrir hechos, en dos fases (recopilacin de
informacin y anlisis).
4. Retroalimentacin: regreso de la informacin analizada al sistema cliente.
5. Planificacin del cambio: los clientes deciden cules son los pasos que deben seguir
para la accin.
6. Intervencin: acciones diseadas para corregir los problemas o aprovechar las
oportunidades.
18
7. Evaluacin: determinacin de los efectos del programa.
Un modelo para la administracin del cambio. Cummings y Worley identifican cinco series
de actividades requeridas para una administracin efectiva del cambio:
1. Motivacin del cambio. Se sugieren tres mtodos para lograrlo: (a) sensibilizar a las
personas acerca de las presiones para el cambio, (b) mostrar las discrepancias entre
el estado actual de los negocios y el estado futuro de los negocios y (c) comunicar
expectativas positivas y realistas de las ventajas del cambio. A su vez, el vencer las
resistencias al cambio, se logra tambin mediante tres mtodos: (a) tratar con
empata los sentimientos de prdida y ansiedad, (b) proporcionar una comunicacin
amplia acerca del esfuerzo del cambio y de la forma en la cual est procediendo y
(c) fomentar la participacin y el inters de los miembros de la organizacin en la
planificacin y ejecucin del cambio.
2. Creacin de una visin. Proporciona una imagen de futuro y muestra la forma en la
cual los individuos y los grupos aceptarn ese futuro. La misin, los valores y las
condiciones proporcionan metas tangibles hacia las cuales los miembros de la
organizacin pueden dirigir sus energas.
3. Desarrollo de un apoyo poltico. Es un factor vital en los esfuerzos de cambio
exitosos; los individuos y los grupos poderosos deben estar convencidos de que el
cambio es bueno para ellos.
4. Administracin de la transicin. La planificacin de las actividades sirven como un
mapa para los miembros de la organizacin y como una lista de verificacin para
medir el progreso.
5. Mantenimiento del mpetu.
Creacin de estructuras paralelas de aprendizaje. Bushe y Shani desarrollaron el proceso de
intervencin de estructuras genricas de aprendizaje paralelo, que se describe de la
siguiente forma:
1. Definicin inicial del propsito y el alcance.
2. Formacin de un comit directivo.
1. Reexaminar la necesidad del cambio.
2. Crear una declaracin de una visin.
3. Definir fronteras, estrategias, expectativas y recompensas.
3. Comunicacin a los miembros de la organizacin.
4. Formacin y desarrollo de grupos de estudio
1. Seleccin y desarrollo de facilitadores internos.
2. Seleccin de los miembros del grupo de estudio.
3. Desarrollo del grupo de estudio.
4. Establecimiento de procedimientos y normas de trabajo.
5. El proceso de indagacin.
6. Identificacin de cambios potenciales.
7. Puesta en prctica experimental de los cambios propuestos.
8. Difusin y evaluacin en todo el sistema.

19

CAPTULO 8
INTERVENCIONES DEL DO -PERSPECTIVA GENERAL

El trabajo en el desarrollo organizacional se lleva a cabo cuando los lderes y los miembros
de la organizacin abordan en forma sistemtica los problemas y las oportunidades, por lo
comn guiados por un practicante del DO.
El DO es una estrategia para el cambio que incluye teora, mtodos de prctica y valores.
Las intervenciones son slo un componente de la frmula del DO: el trmino
intervenciones del DO se refiere a las actividades planificadas en las que participan clientes
y consultores durante el curso de un programa de desarrollo organizacional; son series de
actividades estructuradas en las cuales ciertas unidades seleccionadas de la organizacin se
dedican a una tarea o a una serie de tareas donde las metas estn relacionadas directa o
indirectamente con el mejoramiento organizacional.

ACERCA DEL DISEO DE LAS INTERVENCIONES DEL DO
Primero, detrs de cada programa hay un plan de juego general, o estrategia de
intervencin. Este plan integra el problema o la oportunidad que se va a abordar, las metas
y los resultados deseados del programa, as como la secuencia y oportunidad de las
diferentes intervenciones que se utilizan para alcanzar las metas.
Segundo, de la teora, de la prctica y de la experiencia han surgido algunos consejos para
la estructuracin de las intervenciones:
1. Estructurar la actividad de manera que las personas pertinentes estn all. Las
personas pertinentes son aquellas afectadas por el problema o la oportunidad.
2. Estructurar la actividad de manera que est (a) orientada a un problema o a una
oportunidad y (b) orientada a los problemas y oportunidades generados por los
clientes mismos.
3. Estructurar la actividad de manera que la meta sea clara y la forma de llegar a la
meta tambin lo sea.
4. Estructurar la actividad de manera que exista una alta probabilidad de alcanzar la
meta con xito. Deben ser objetivos manejables y asequibles, que una vez que se
logran produzcan sentimientos de xito, competencia y energa para las personas
involucradas.
5. Estructurar la tarea de manera que incluya tanto un aprendizaje basado en la
experiencia como un aprendizaje con una base conceptual / cognoscitiva / terica.
6. Estructurar el ambiente de la actividad de manera que los individuos se sientan
"liberados" en vez de ansiosos o a la defensiva.
20
7. Estructurar la actividad de manera que los participantes aprendan la forma de
resolver un problema particular y al mismo tiempo "aprendan la forma de
aprender".
8. Estructurar la actividad de manera que los individuos puedan aprender tanto acerca
de la tarea como acerca del proceso. La tarea es aquello en lo que los individuos
estn trabajando y el proceso se refiere a la forma en que el grupo est trabajando y
a todo lo dems que est sucediendo a medida que se trabaja en la tarea.
9. Estructurar la actividad de manera que los individuos estn ocupados como
personas completas. Esto quiere decir que deben entrar en juego las exigencias de
rol, los pensamientos, creencias, sentimientos y esfuerzos, no slo uno o dos de
estos aspectos.
Una tercera serie de consideraciones concierne a la seleccin y la secuencia de las
actividades de intervencin:
1. Aumentar al mximo los datos del diagnstico. Esto es particularmente cierto
cuando los agentes de cambio no saben mucho acerca de la situacin.
2. Aumentar al mximo la efectividad. Las intervenciones deberan seguir una
secuencia, de manera que las primeras intervenciones incrementen la efectividad de
las subsiguientes.
3. Aumentar al mximo la eficacia. Las intervenciones deben conservar los recursos de
la organizacin, como tiempo, energa y dinero.
4. Aumentar al mximo la rapidez.
5. Aumentar al mximo la pertinencia.
6. Reducir al mnimo la tensin psicolgica y organizacional.
Cuarto, las diferentes intervenciones tienen diferentes dinmicas. Robert Blake y Jane
Mouton identificaron los siguientes tipos de intervenciones, basndose en los
fundamentales mecanismos causales involucrados:
1. Intervencin de discrepancia, que atrae la atencin a una contradiccin en la accin
o en las actitudes, que despus conduce a una exploracin.
2. Intervencin de teora, en la cual se utilizan los conocimientos de las ciencias de la
conducta y la teora para explicar la conducta actual y las hiptesis implcitas en la
conducta.
3. Intervencin procesal, que representa una crtica de la forma en la cual se est
haciendo algo.
4. Intervencin de relacin, que enfoca la atencin en las relaciones interpersonales.
5. Intervencin de experimentacin, en la cual se someten a prueba dos planes de
accin diferentes.
6. Intervencin de dilema, examen de las posibles elecciones involucradas y de las
hiptesis que las sustentan.
7. Intervencin de perspectiva, evaluar si las acciones "todava estn dirigidas al
objetivo" o no.
8. Intervencin cultural, que examina tradiciones, precedentes y prcticas.
21
Adems, los mismos autores desarrollan una tipologa para todo el campo de consulta,
llamada Consulcube , construido en tres dimensiones:
1. Clase de intervencin que emplea el consultor:
a. aceptable: proporciona al cliente un sentido de vala, valor, aceptacin y
apoyo.
b. cataltica: ayuda al cliente a generar datos e informacin para reestructurar
sus percepciones.
c. de confrontacin: seala las discrepancias en las creencias y acciones del
paciente.
d. de prescripcin: dice al cliente lo que debe hacer para resolver el problema.
e. de teoras y principios: ensea al cliente la teora pertinente, para que
aprenda a diagnosticar y resolver sus propios problemas.
2. Aspectos focales que causan los problemas del cliente:
a. poder / autoridad.
b. moral / cohesin.
c. normas / estndares de conducta
d. metas / objetivos.
3. Unidades de cambio que son el objetivo de la consulta:
1. Individual.
2. De grupos.
3. Intergrupo
4. De la organizacin.
5. De sistemas sociales ms grandes.

La siguiente lista muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes
intervenciones del DO.
1. Retroalimentacin. Aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los
dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional
2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas
disfuncionales actuales.
3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y
comunicacin entre individuos puede efectuar cambios en las actitudes y conducta.
4. Confrontacin. Sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias,
sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para
una interaccin efectiva.
5. Educacin. Mejorar (a) el conocimiento y los conceptos, (b) las creencias y
actitudes anticuadas y (c) las habilidades.
6. Participacin. Incrementan el nmero de personas a quienes se les permite
involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas y la
generacin de nuevas ideas.
7. Responsabilidad creciente. Asignacin de responsabilidades y vigilancia del
desempeo relacionado a ellas.
22
8. Energa y optimismo crecientes. Por medio de visiones de nuevas posibilidades o de
nuevos futuros deseados.

CLASIFICACIN DE LAS INTERVENCIONES DEL DO
Los programas de DO estn diseados para alcanzar metas especficas y a menudo se
combinan varias intervenciones en un "paquete" para alcanzar esas metas. Los siguientes
son los principales tipos:
1. Actividades de diagnstico. Para cerciorarse del estado del sistema, del estado de un
problema, etc.
2. Actividades de formacin de equipos. Para incrementar la operacin efectiva de los
equipos del sistema.
3. Actividades intergrupo. Para mejorar la efectividad de los grupos interdependientes.
4. Actividades de retroalimentacin de encuestas. Trabajan en forma activa en los
datos producidos por una encuesta y en disear planes de accin basados en ellos.
5. Actividades de educacin y capacitacin. Para mejorar los conocimientos,
habilidades y capacidades del individuo.
6. Actividades tecnoestructurales o estructurales. Para mejorar la efectividad de las
entradas tcnicas o estructurales y las restricciones que afectan a los individuos o a
los grupos. Las actividades pueden sumir la forma de (a) experimentar con nuevas
estructuras de la organizacin y evaluar su efectividad en trminos de metas
especficas o (b) idear nuevas formas de aplicar recursos tcnicos a los problemas.
7. Actividades de consultora de procesos. Ayudan al cliente a percibir y comprender
los acontecimientos del proceso que ocurren en el ambiente del cliente y actuar
conforme a ellos.
8. Actividades de desarrollo organizacional. Mejora las habilidades gerenciales y de
liderazgo del individuo, contina con las actividades de mejoramiento del equipo y
despus con las actividades de relaciones intergrupo.
9. Actividades de conciliacin de terceras partes. Para ayudar a dos miembros de una
organizacin a manejar su conflicto interpersonal.
10. Actividades de orientacin y consejo. El consultor y otros miembros de la
organizacin trabajan con los individuos para ayudarles (a) a definir las metas del
aprendizaje, (b) enterarse de como ven los dems sus conductas y (c) aprender
nuevos modos de conducta para ver si los ayudan a alcanzar mejor sus metas.
11. Actividades de planificacin de la vida y la carrera. Establecimiento de objetivos y
la forma en que deben actuar para lograrlos.
12. Actividades de planificacin y de establecimiento de metas. Teora y experiencia en
la planificacin y el establecimiento de metas, empleo de modelos de resolucin de
problemas, paradigmas de planificacin, modelos de discrepancia de la
organizacin ideal en comparacin con la organizacin, etc.
13. Actividades de administracin estratgica. Para reflexionar en forma sistemtica en
la misin y en las metas bsicas de la organizacin, de una naturaleza tanto reactiva
como proactiva.
23
14. Actividades de transformacin organizacional. Cambios a gran escala del sistema;
actividades diseadas para causar un cambio fundamental en la naturaleza de la
organizacin.

ASIGNATURA: Psicologa Laboral III
DOCENTE: Claudio Orellana F. & Gabriela Nazar C.
PERODO: I Semestre de 1999.
24

TEORA GENERAL DE SISTEMAS
Coleccin Cultura Informtica

25
Regresar a ndice
Instituto Nacional de Estadstica
e Informtica
QUE ES LA TEORIA GENERAL
DE SISTEMAS?
COLECCION CULTURA INFORMATICA
26
2
____________________________________________________________
_
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA E INFORMATICA
Elaborado por la Sub-Jefatura de Informtica
Direccin Tcnica Desarrollo Informtico
Telfono 433-4223 Anexos 314 315
Telefax 433-5568
INTERNET infoinei@inei.gob.pe
Impreso en los talleres de la Oficina de Impresiones de la Oficina Tcnica
de Difusin Estadstica y Tecnologa Informtica del Instituto Nacional de
Estadstica e Informtica (INEI)
Edicin : 500 Ejemplares
Direccin, Redaccin y Talleres: Av. General Garzn N 658
J ess Mara
Orden : 604-99-0I-OTDETI-INEI
27
3
El Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI),
como ente rector del Sistema Nacional de Informtica, continuando
con la publicacin de la Coleccin Cultura Informtica, pone a
disposicin su Vigsimo Primer Nmero, titulado Qu es la Teora
General de Sistemas?.
La presente publicacin trata de temas como: Qu es la Teora
General de Sistemas?, Surgimiento de la Teora General de Sistemas,
definiciones para los Sistemas Generales, clasificaciones bsicas de
sistemas, la teora general de sistemas desde un punto de vista
epistemolgico, Qu es el pensamiento de sistemas?, conceptos
bsicos de la Teora General de Sistemas, y por ltimo tomamos a la
tierra como el gran sistema en que vivimos, haciendo un enfoque
general de los sistemas en donde interactan otros sistemas ms
pequeos, que sern vistos como subsistemas.
El Instituto Nacional de Estadstica e Informtica, pone a disposicin
de sus lectores, la presente publicacin, esperando sea de gran
utilidad.
Econ. Flix Murillo Alfaro
JEFE
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA
E INFORMATICA

28
4
29
5
Contenido
Introduccin..................................................................................... 7
I. Qu es la Teora General de Sistemas?..................................... 8
II. Surgimiento de la Teora General de Sistemas...........................10
III.Definiciones Generales de sistemas...........................................16
- Concepto de sistema ......................................................17
IV. Clasificaciones Bsicas de Sistemas.........................................18
- Complejidad y modelos..................................................20
V. La Teora General de Sistemas desde un punto de vista
Epistemolgico........................................................................22
- Qu es el pensamiento de Sistemas?............................24
VI. Conceptos Bsicos de la Teora General de Sistemas.............26
VII. La Tierra, el Gran Sistema en que Vivimos............................37
- Una Visin General. ..................................................37
- Objetivos Generales y Especficos ............................37
- Movimiento de la Energa y Procesos Cclico de la
Materia.......................................................................38
- Niveles de Organizacin de la Materia .....................38
- La Ciencia del Ambiente .......................................... 39
- Segunda Ley de la Termodinmica .......................... 40
- Los Ecosistemas y la Biosfera ................................. 44
VIII. Bi bliografa ..........................................................................46
30
6
31
7
Introduccin
La observacin de sistemas es una perspectiva la cual es tema de
actualidad.
Si un hombre aprende a diferenciar entre estar dentro y estar
fuera de un lugar, entonces siempre sabr cundo est dentro y
cundo est fuera del lugar. As tambin entender,
independientemente de lo que sto signifique, que muchas
cosas estn dentro o fuera de algn lugar. Quiz esta tarea no sea
fcil y en algunos casos tal vez, sea imposible poder distinguir
un "afuera" de un "adentro". Pero en la mayora de los casos
nuestro amigo podr hacer, al menos para l, una distincin
satisfactoria.
Ver sistemas lo podemos considerar entonces como la
posibilidad de distinguir que nuestra primera aproximacin a un
sistema debe ser a travs de la mirada...
En el presente trabajo damos una mirada a la Teora General de
Sistemas, haciendo un esfuerzo por entender un poco ms la
realidad en que vivimos y con la que estamos interactuando
constantemente, para as poder conservar mejor nuestra relacin
con el mundo en el que vivimos, haciendo de l un mejor lugar
para vivir.
32
8
I. Qu es la Teora General de Sistemas?
La Teora General de Sistemas viene a ser el resultado de gran parte
del movimiento de investigacin general de los sistemas,
constituyendo un conglomerado de principios e ideas que han
establecido un grado superior de orden y comprensin cientficos,
en muchos campos del conocimiento. La moderna investigacin de
los sistemas puede servir de base a un marco ms adecuado para
hacer justicia a las complejidades y propiedades dinmicas de los
sistemas.
Desde hace algn tiempo hemos sido partcipes del surgimiento de
"sistemas" como concepto clave en la investigacin cientfica. Los
sistemas se estudian desde hace siglos, pero algo ms se ha
agregado. La inclinacin a estudiar sistemas como entidades, ms
que como conglomerado de partes, es conveniente para analizar
fenmenos estrechamente relacionados y examinar segmentos de la
naturaleza cada vez mayores. La indagacin de sistemas pretende un
esfuerzo cooperativo entre las diversas disciplinas cientficas y la
ingeniera, sin ms inters que lograr una mayor comprensin del
conocimiento humano.
La Teora General de Sistemas puede definirse como:
Una forma ordenada y cientfica
de aproximacin y
representacin del mundo real, y
simultneamente, como una
orientacin hacia una prctica
estimulante para formas de
trabajo transdisciplinario.
La Teora General de Sistemas
(TGS) se distingue por su
perspectiva integradora, donde
se considera importante la
interaccin y los conjuntos que a
partir de ella brotan. Gracias a la prctica, la TGS crea un ambiente
ideal para la socializacin e intercambio de informacin entre
especialistas y especialidades. De acuerdo a los aspectos y
33
9
consideraciones anteriores, la TGS es un ejemplo de perspectiva
cientfica.
La Teora General de Sistemas tambin es vista como una teora
matemtica convencional, un tipo de pensamiento, una ordenacin de
acuerdo a niveles de teoras de sistemas con generalidad creciente.
La Teora General de Sistemas es la historia de una filosofa, una
metodologa de anlisis, el estudio de la realidad y el desarrollo
modelos, a partir de los cuales se puede intentar una aproximacin
gradual en cuanto a la percepcin de una parte de esa globalidad que
es el universo, configurando un modelo del mismo no aislado del
resto al que llamaremos sistema.
Todos los sistemas comprendidos de esta manera por un individuo
dan origen a un modelo del universo, una visin integral cuya clave
justifica plenamente cualquier parte de la creacin, por pequea
que sea o que podamos considerar, que juega un papel y no puede
ser estudiada y captada su realidad ltima en un contexto aislado.
La ciencia de los sistemas o sistmica es su ejemplo, es decir, su
realizacin prctica, y su puesta en obra es tambin un ejercicio de
humildad, ya que un bien sistmico ha de partir del reconocimiento
de su propia limitacin y de la necesidad de colaborar con otros,
para llegar a captar la realidad en la forma ms adecuada para los
fines propuestos.
La Teora General de Sistemas tiene objetivos, los cuales son los
siguientes:
1. Promover y difundir el desarrollo de una terminologa
general que permita describir las caractersticas,
funciones y comportamientos sistmicos.
2. Generar el desarrollo de un conjunto de normas que
sean aplicables a todos estos comportamientos
3. Dar impulso a una formalizacin (matemtica) de estas
leyes.
34
10
II. Surgimiento de la Teora General de Sistemas
La Teora General de Sistemas, idea desarrollada
por L. Von Bertalanffy en 1930, fue un tema nuevo
que caus impacto en la comunidad cientfica, lo
que motiv el inters de muchos para su
investigacin, motivo por el cual un grupo
conformado slo por personas que tenan
inquietudes similares formaron la Sociedad para la
Investigacin de Sistemas Generales conjuntamente
con Anatol Rapoport, Kennet Boulding, Ralph
Gerard y otros en 1954.
No pas mucho tiempo, para que el investigador y estudioso Kennet
Boulding realice una clasificacin sobre cinco prioridades bsicas de
la Teora General de Sistemas. Segn la investigacin realizada,
podemos llamar a estas prioridades: postulados, presuposiciones o
juicios de valor.
1. Es preferible que exista una seguridad en el orden,
regularidad y carencia de azar, para no encontrarnos en
la incertidumbre y esperar un estado fortuito.
2. El orden del mundo emprico hace de ste un buen
lugar, que sea motivante, y que origine mucha atraccin
con respecto a los tericos de los sistemas.
3. El mundo externo y prctico mantiene un orden en el
ordenamiento, es decir un orden en segundo plano: una
ley de leyes.
4. El orden se mantiene con la matemtica y el anlisis
cuantitativo, que son herramientas de un valor.
5. El tratar de encontrar la ley y el orden juntos hace que
sea necesaria la bsqueda de referencias prcticas.
35
11
Pero el nombre que conocemos de esta
Sociedad no es el que dio origen a su
constitucin, pues primero fue conocida
como Society for General Systems
Research (SGSR), luego fue convertida
en la International Society for General
Systems Research (ISGSR), para
finalmente lo que hoy se conoce como la
International Society for the Systems
Sciences (ISSS), cuyos objetivos fueron:
- Realizar una investigacin sobre el isomorfismo de
conceptos, leyes y modelos en varios campos y
facilitar las transferencias entre aquellos.
- Promover y desarrollar modelos tericos en campos en
que stos no existen.
- Tendencia a dar una concepcin estndar y reducir la
duplicidad de los esfuerzos tericos.
- Promocionar la unidad de la ciencia a travs de
principios conceptuales y mejoramiento de la
comunicacin entre los especialistas.
Los Estudiosos de la Teora General de Sistemas no han sido slo
investigadores del orden en el orden y de las leyes en las leyes, sino
que estn en la bsqueda de casos esenciales y particulares de un
orden abstracto. La constante bsqueda de encontrar relaciones
prcticas para idealizar un orden y una ley formal, puede iniciarse de
cualquiera de los dos puntos originales, el terico y el prctico.
La Teora General de Sistemas est
basada en la bsqueda de la ley y el
orden en el universo, ampliando su
bsqueda y convirtindola en la
bsqueda de un orden de rdenes y una
ley de leyes. Por esto se le llam Teora
General de Sistemas.
36
12
Schoderbek y otros estudiosos en 1993 atribuyeron a la Teora
General de Sistemas ciertas caractersticas:
- Interrelacin: Entre los elementos del Sistema,
tomando en cuenta cada uno de los elementos en forma
individual.
- Totalidad: El enfoque de sistemas es un tipo gestlico
de enfoque, que trata de hacer frente a todo con todos
sus componentes de forma interrelacionada.
- Bsqueda de Objetivos: Los sistemas estn
compuestos por elementos, los cuales son siempre
considerados. La interaccin de estos elementos hace
que siempre se alcancen las metas trazadas, una
situacin final o posicin de equilibrio.
- Insumos y productos: Son importantes para el
funcionamiento de los sistemas, generando las
actividades que originarn el logro de las metas.
- Transformacin: Un sistema transforma entradas y
salidas.
- Entropa: Directamente relacionado con un estado de
desorden. Los sistemas tienden hacia el desorden, si se
dejan aislados perdern el dinamismo, convirtindose
en sistemas inertes. Trataremos este tema ms adelante.
- Regulacin: Todos los componentes que interactan
dentro del sistema deben ser regulados para de esta
forma cumplir con los objetivos deseados.
- Jerarqua: Existen los sistemas que son un conjunto de
subsistemas.
- Diferenciacin: Todos los sistemas contienen unidades
especializadas dedicadas a funciones especficas.
- Equifinalidad: Este concepto es definido ms adelante.
Holones
Sistema es un trmino con una concepcin muy amplia, es decir
puede abarcar muchos conceptos, por esta razn es que se sugiri
propuestas como alternativas de sistema para nombrar el concepto de
un todo, algunas de las propuestas son: org(Gerard, 1964),
integron(J acob, 1974), y holon(Koelster, 1967, 1978). Siendo
esta ltima aceptada y utilizada de manera significativa, pero
37
13
despejara un poco ms el panorama conceptual de las personas si se
popularizaran los trminos, es decir; si en lugar de pensamiento de
sistemas dijramos pensamiento holnico o pensamientos con
holones (Checkland, 1988).
Entidad: Es la constitucin esencial de algo y por lo tanto es un
concepto bsico. Las entidades dependen de sus atributos, si es que
stos saltan a la vista y pueden ser medidos, entonces se dice que
pueden tener una existencia concreta. Pero si sus atributos o
cualidades son inherentes o conceptuales se dice que son de
existencia abstracta.
Atributos:
Los atributos son los que caracterizan a una entidad, pues de
acuerdo a stos se distinguen, esta distincin puede ser cuantitativa
o cualitativa. Es decir que son las propiedades estructurales o
funcionales que caracterizan las partes o componentes de un
sistema. Los atributos cuantitativos son visibles o perceptibles a los
sentidos, stos pueden ser medidos y no cambian, de esta forma
pueden ser identificados mediante el uso de elementos que nos
servirn para la realizacin de tales mediciones, basados en
unidades o patrones de referencia.
Relaciones: Son la asociacin entre las entidades o sus atributos,
pueden ser de distinta ndole, es decir, estructural, configuracin,
estado o propiedades de elementos, partes o constituyentes de una
entidad.
38
14
Mirando el horizonte
La perspectiva de
la Teora General
de Sistemas
(TGS), surge en
reaccin o como
una respuesta a la
escasez de
recursos y la no
aplicabilidad de
las definiciones o
enfoques
analitico-reduccionistas y sus principios mecnico-causales (Arnold
& Rodrguez, 1990). Entonces se puede determinar que la Teora
General de Sistemas se basa en un principio clave el cual es la nocin
de totalidad orgnica, mientras que el paradigma anterior estaba
basado en una imagen inorgnica del mundo. Sin necesidad de ir muy
lejos, la TGS ha originado gran inters generando un veloz desarrollo
de diversas tendencias, destacando entre stas la ciberntica (N.
Wiener), la dinmica de sistemas (J . Forrester) y la teora de la
informacin (C. Shannon).
Si bien el campo de aplicaciones de la TGS es ilimitado, al usarla en
fenmenos humanos, sociales y culturales, se advierte que sus races
tienen bases slidas en el rea de los sistemas naturales (organismos)
y en el de los sistemas artificiales (mquinas). Mientras ms
equivalencias encontremos o reconozcamos entre organismos,
mquinas, hombres y formas de organizacin social, existir mayor
posibilidad para aplicar el enfoque de la TGS de manera correcta,
pero mientras ms experimentemos los atributos que caracterizan lo
humano, lo social, lo cultural y sus correspondientes sistemas,
quedarn a la vista sus obsolescencias y deficiencias.
39
15
III. Definiciones Generales de Sistemas
Siempre se habla de sistemas que tienen en vista una totalidad cuyas
propiedades no son atribuibles a la simple adicin de las propiedades
de sus partes y componentes.
Etimolgicamente hablando, y por razones de concrecin, se puede
decir que la nocin de "sistema" proviene de dos vocablos griegos
los cuales son: syn e istemi, que traducidos a nuestro idioma quiere
decir "reunir en un todo organizado" (Rodrguez Ulloa, 1985)
En las definiciones ms simples se identifican los sistemas como
conjuntos de elementos que actan de forma conjunta relacionndose
entre s, que mantienen al sistema directa o indirectamente unido de
modo ms o menos estable, de acuerdo a la finalidad que persiguen.
Esas definiciones que nos concentran fuertemente en procesos
sistmicos internos, deben, necesariamente, ser completadas con una
concepcin de sistemas abiertos, en donde queda establecida como
condicin para la continuidad sistmica, el establecimiento de un
flujo de relaciones con el ambiente.
A partir de estas consideraciones la TGS puede ser desagregada,
dando lugar a dos grandes grupos de estrategias para la investigacin
en sistemas generales:
a. La orientacin en la perspectiva de sistemas en donde
las distinciones conceptuales se concentran en una
relacin entre el todo (sistema) y sus partes (elementos).
b. Las perspectivas de sistemas en donde las distinciones
conceptuales se concentran en los procesos de frontera
(sistemas/ambiente).
En el primer caso, la caracterstica principal de un sistema est dada
por la dependencia mutua entre las partes que lo forman y el orden
que se encuentra bajo tal interdependencia. En el segundo, lo central
son las corrientes de entradas y de salidas mediante las cuales se
establece una relacin entre el sistema y su ambiente. Ambos
enfoques son ciertamente complementarios.
40
16
Concepto de Sistema
En general, podemos definir a un Sistema de la siguiente forma:
Grupo de partes y objetos que actan de
manera interrelacionada y que forman un
todo o que se encuentran bajo la influencia
de fuerzas en alguna relacin definida.
Estn dinmicamente relacionados en el
tiempo. Algunos autores definen sistema
como cualquier conjunto de dispositivos
que colaboran en la realizacin de un fin
especfico. En informtica, la palabra
sistema se utiliza en varios contextos. As,
una computadora es considerada como el sistema formado por su
hardware y su sistema operativo. Sistema, se considera tambin a
cualquier coleccin o combinacin de programas, procedimientos,
datos y equipamiento utilizado en el procesamiento de informacin:
un sistema de contabilidad, un sistema de facturacin, un sistema de
gestin de base de datos, etc.
Los sistemas se pueden dividir en cerrados y abiertos:
Sistema Cerrado: Es aquel en que las variaciones del medio que
afectan al sistema son conocidas. Su ocurrencia no puede ser
predecida y la naturaleza de sus variaciones es conocida.
Sistema Abierto: Es aquel en le que existe un intercambio de
energa de informacin entre el subsistema (sistema) y su medio o
entorno. El intercambio es de tal naturaleza que logra mantener
alguna forma de equilibrio continuo, y las relaciones con el
entorno son tales que admiten cambios y adaptaciones, como el
crecimiento en el caso de los organismos biolgicos.
En otras palabras, un sistema depende de la influencia externa que
tenga, de aqu su dependencia para sobrevivir, el cual se encuentra
abierto ante cualquier estmulo o intercambio con el mundo externo.
41
17
IV Clasificaciones Bsicas de Sistemas
Es oportuno aclarar que no obstante el rol renovador para la ciencia
clsica, la TGS no se despega en lo fundamental- del modo
cartesiano (separacin sujeto/objeto). As forman parte de sus
problemas tanto la definicin del status de realidad de sus objetos,
como el desarrollo de un instrumental analtico adecuado para el
tratamiento lineal de los comportamientos sistmicos (esquema de
casualidad). Bajo ese marco de referencia los sistemas pueden
clasificarse de la siguiente manera:
a. Segn su definicin los sistemas se pueden agrupar en
reales, ideales y modelos. Mientras los primeros
presumen una existencia independiente por parte del
observador (quien los
puede descubrir), los
segundos vienen a ser
construcciones
simblicas, como el caso
de la lgica y la
matemtica, mientras
que el tercer tipo
corresponde a abstracciones de la realidad, en donde se
combina lo conceptual con las caractersticas de los
objetos.
42
18
b. Con relacin a su origen los sistemas pueden ser
naturales o artificiales, distincin que est orientada a
destacar la dependencia o no en su estructuracin, por
parte de otros sistemas.
c. Con relacin al ambiente o grado de aislamiento los
sistemas pueden ser cerrados o abiertos, segn el tipo de
intercambio que establecen con sus ambientes. Como se
sabe, en este punto se han producido importantes
innovaciones en la TGS (observacin de segundo
orden), tales como las nociones que se refieren a
procesos que aluden a estructuras disipativas,
autorreferencialidad, autoobservacin, autodescripcin,
autoorganizacin, reflexin y autopoiesis (Arnold, M &
D. Rodrguez 1991).
43
19
Checkland (1981) tambin realiz una clasificacin, en la que
considera a los sistemas de la siguiente forma:
a. Sistemas Naturales: Aquellos sistemas que han sido elaborados
por la naturaleza, desde el nivel de estructuras atmicas hasta los
sistemas vivos, los sistemas solares y el universo.
b. Sistemas Diseados: Aquellos que han sido diseados por el
hombre y son parte del mundo
real. Pueden ser de dos tipos:
Abstractos y Concretos. Por
ejemplo los sistemas diseados
abstractos pueden ser, la
filosofa, la matemtica, las
ideologas, la religin, el
lenguaje. Y como ejemplos de
sistemas diseados concretos
podemos hablar de un computador, una casa, un auto, etc.
c. Sistemas de Actividad Humana: Son sistemas que describen al
ser humano epistemolgicamente, a travs de lo que hace. Se
basan en la apreciacin de lo que en el mundo real una persona o
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20
grupos de personas podran estar haciendo, es decir, en la
intencionalidad que tiene el sistema humano que se observe.
d. Sistemas Culturales, Sistemas formados por la agrupacin de
personas, podra hablarse de la empresa, la familia, el grupo de
estudio de la universidad, etc.
Complejidad y Modelos
Si queremos hablar de stemas, entonces tenemos que hablar de
modelos. Como se ha dicho, el enfoque de sistemas implica la
conceptualizacin de lo que es la realidad en trminos de totalidades.
Para poder conceptualizar estas totalidades, se necesita hacer
elaboraciones mentales complejas, por ello se necesita tener los
instrumentos intelectuales para que esas representaciones mentales
puedan ser claramente expresadas. Aqu juegan un papel
preponderante los modelos, y de all su gran utilidad y la estrechez de
su relacin con el enfoque de sistemas.
En consecuencia, nos preguntamos qu es un modelo?, un modelo
no es otra cosa que la representacin de la realidad; es una
abstraccin, una simplificacin de la misma.
Los modelos pueden ser de dos tipos:
A. Modelos Fsicos: Que son representaciones fsicas de la
realidad. Ej: Maquetas de Aeromodelismo reducida a escala.
45
21
B. Modelos Abstractos:
Son representaciones de tipo verbal, matemtico o grfico (planos,
dibujos), que hacen posible se desarrollen muchos modelos verbales,
matemticos y grficos. La diferencia entre cada uno de ellos son los
distintos tipos de lenguajes que son utilizados para poder manifestar
las formas de conceptualizacin de la realidad.
Los modelos nos sirven para conocer el sistema que tenemos bajo
estudio. Tambin, para aprender acerca de lo que acontece en el
sistema o para intentar predecir su probable comportamiento y as
poder actuar sobre una posible accin futura del mismo.
Los modelos se usan cuando
existe inters en el estudio de
un sistema, no sin haber
tomado en cuenta que ste
result vlido para su
ejecucin, ejerciendo un
proceso de aprendizaje sobre
el comportamiento del
mismo y para anticiparse a su
posible comportamiento
futuro. As se logra tomar
medidas cautelares
evitando consecuencias que no queremos, y todo esto a un menor
costo del que podra acarrear si se hiciese en la realidad.
Los cambios que han sido realizados a lo largo de los aos en el pas,
hubiesen sido menos costosos si en vez de experimentarlos en la
propia realidad se hubiera podido analizar sus posibles
consecuencias mediante el desarrollo de modelos sistmicos que
considera diversas variables de dicha realidad. As, ahora no
existiran tantos lamentos por lo que se hizo y lo que no se hizo.
46
22
V. La Teora General de Sistemas desde un
punto de vista Epistemolgico
Segn Bertalanffy (1976) se puede hablar de una filosofa de
sistemas, ya que toda teora cientfica de gran alcance tiene aspectos
metafsicos. Se dice que la teora no debe entenderse en su sentido
restringido, esto es, matemtico, sino que la palabra teora est ms
cercana, en su definicin, a la idea de paradigma de Kuhn.
En la filosofa de sistemas se distingue una ontologa de sistemas, una
epistemologa de sistemas y una filosofa de valores de sistemas.
La ontologa se refiere a la definicin de un sistema y a la
comprensin de cmo se muestran los sistemas en los diferentes
niveles del mundo de lo observable, es decir, la ontologa trata de
definir mejor las diferencias que existen entre Sistema Real y
Sistema Conceptual. Los sistemas reales son, por ejemplo, galaxias,
perros, clulas y tomos. Los sistemas conceptuales son la lgica, la
matemtica, la msica y, en general, toda construccin simblica.
Bertalanffy entiende la ciencia como un subsistema del sistema
conceptual definindola como un sistema abstrado es decir, un
sistema conceptual correspondiente a la realidad. El seala que la
distincin entre un sistema real y conceptual est sujeta a debate y
que an no se ha llegado a un acuerdo final con respecto a su
definicin, por lo que no debe considerarse en forma rgida.
La epistemologa de sistemas se refiere a la distancia de la TGS con
respecto al positivismo o empirismo lgico. Bertalanffy, refirindose
a s mismo, dice: En filosofa, la informacin del autor sigui la
tradicin del neopositivsmo del grupo de Moritz Schlik, a quien
llamaron posteriormente Crculo de Viena. Pero, como tena que ser,
su inters en el misticismo alemn, el relativismo histrico de
Spengler y la historia del arte, aunado a otras actitudes no ortodoxas,
evitaron que llegara a ser un buen positivista. Tena una relacin con
el grupo berlins de la Sociedad de Filosofa Emprica mucho ms
fuerte en la dcada de 1920 30. All descollaban el filsofo-fsico
Hans Reinchenbach, el psiclogo A. Herzberg y el ingeniero Parseval
(inventor del dirigible). Bertalanffy seala que la epistemologa del
positivismo lgico es fisicalista y atomista. Fisicalista, considerando
al lenguaje de la ciencia fsica como nico lenguaje para la ciencia,
por lo tanto, la fsica es considerada como el nico modelo de ciencia.
47
23
Atomista, en el sentido que busca fundamentos ltimos sobre los
cuales apoyar el conocimiento, que tendran el carcter indubitable.
Por otro lado, la TGS no comparte la causalidad lineal o
unidireccional, la tesis que la percepcin es una reflexin de cosas
reales o el conocimiento de una aproximacin a la verdad o la
realidad. Bertalanffy
seala [La realidad] es
una interaccin entre el
conocedor y conocido,
dependiente de mltiples
factores de naturaleza
biolgica, psicolgica,
cultural, lingustica, etc.
La propia fsica nos
ensea que no hay
entidades ltimas tales
como corpsculos y
ondas, que existan independientemente del observador. Esto conduce
a una filosofa perspectivista para la cual la fsica, sin dejar de
reconocerle logros en su campo y en otros, no representa el
monopolio del conocimiento. Frente al reduccionismo y las teoras
que declaran que la realidad no es nada sino (un montn de
partculas fsicas, genes, reflejos, pulsiones o lo que sea), vemos la
ciencia como una de las perspectivas que el hombre, con su
dotacin y servidumbre biolgica, cultural y lingustica, ha creado
para vrselas con el universo al cual est arrojado o, ms bien, al
que est adaptado merced a la evolucin y la historia.
La filosofa de valores de sistemas se preocupa de la relacin entre
los seres humanos y el mundo, pues Bertalanffy seala que la imagen
de ser humano diferir si se entiende en el mundo como partculas
fsicas gobernadas por el azar o como un orden jerrquico simblico.
La TGS no acepta ninguna de esas visiones de mundo, sino que opta
por una visin heurstica. Finalmente, Bertalanffy reconoce que la
teora de sistemas comprende un conjunto de enfoques que difieren
en estilo y propsito, entre los cuales se encuentra la teora de
conjuntos (Mesarovic), teora de las redes (Rapoport), ciberntica
(Wiener), teora de la informacin (Shannon y Weaver), teora de los
autmatas (Turin), teora de los juegos (Von Newman), entre otras.
48
24
Por eso, la prctica del
anlisis aplicado de
sistemas tienen que
aplicar diversos
modelos, de acuerdo
con la naturaleza del
caso y con criterios
operacionales, an
cuando algunos
conceptos, modelos y principios de la TGS, como el orden jerrquico,
la diferenciacin progresiva, la retroalimentacin, etc., son aplicables
a grandes rasgos en sistemas materiales, psicolgicos y
socioculturales.
Qu es el Pensamiento de Sistemas?
El pensamiento de sistemas es el Estudio de las relaciones entre las
partes de un ente integrado (abstracto o concreto) y de la manera de
comportarse como un todo con respecto al entorno que lo rodea
Esta definicin llev a Bertalanffy a precisar un conjunto de
conceptos que se mencionan a continuacin:
a. El concepto de sistema abierto, que rebate al de sistema
cerrado, en el cual no exista ninguna interconexin con el
entorno.
b. El concepto de Equifinalidad, el cual permite dar una
explicacin como bajo diversas condiciones iniciales, es posible
llegar al mismo estado final.
c. El concepto de neguentropa, propuesto como contrapartida al
de entropa. Los sistemas cerrados, de acuerdo con la segunda
ley de la termodinmica, llevan al desorden y al caos. El grado
de desorden es mensurable a travs de la entropa. La nica
manera de contrarrestar la entropa emergente en un sistema
cerrado es por medio del concepto de sistema abierto, que
permite el ingreso de entropa negativa para establecer un
equilibrio en la estructura del sistema.
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25
A partir del trabajo de Bertalanffy surgen un conjunto de
estudios y contribuciones de sus discpulos, como Anatol
Rapoport en matemtica y Kenneth Boulding en economa.
Lo que Bertalanffy y sus seguidores cuestionaban era la no
adecuacin e incompetencia de las ciencias clsicas para la
explicacin de los fenmenos biolgicos, psicolgicos y
sociales, surgiendo de aqu, teoras interdisciplinarias que iban
ms all de las ciencias clsicas. La idea central era el
intercambio de conocimientos entre las diversas disciplinas, en
la bsqueda de una ciencia nica la que es expresada a travs de
la Teora General de Sistemas (TGS).
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26
VI. Conceptos Bsicos de la Teora General
de Sistemas
Ambiente
Se refiere al rea de sucesos y condiciones que fluyen sobre el
comportamiento de un sistema. En lo que a complejidad se refiere,
nunca un sistema puede igualarse con el ambiente y seguir
conservando su identidad como sistema. La nica posibilidad de
relacin entre un sistema y su ambiente, implica que el primero debe
absorber selectivamente aspectos de ste. Sin embargo, esta
estrategia tiene la desventaja de especializar la selectividad del
sistema respecto a su ambiente, lo que disminuye su capacidad de
reaccin frente a los cambios externos. Esto ltimo incide
directamente en la aparicin o desaparicin de sistemas abiertos.
Atributo
Este concepto ya ha sido definido con anterioridad.
Ciberntica
Se trata de un campo interdisciplinario
que intenta abarcar el mbito de los
procesos de control y de comunicacin
(retroalimentacin) tanto en mquinas
como en seres vivos. El concepto es
tomado del griego Kibernetes que nos
refiere a la accin de timonear una
goleta. Su significado lo podemos
entender como la ciencia que estudia el
mecanismo de las conexiones nerviosas con los seres vivos, es
decir, esta ciencia trata la construccin de aparatos y dispositivos
capaces de transformar los datos que se les suministran en un
resultado, de forma semejante a como lo hace el entendimiento
humano.
Circularidad
Concepto ciberntico que nos refiere a los procesos de
autocausacin. Cuando A causa B y B causa C, pero C causa A,
luego A en lo esencial es autocausado (retroalimentacin,
morfstasis, morfognesis).
51
27
Complejidad
Por un lado indica la cantidad de elementos de un sistema
(complejidad cuantitativa) y, por el otro, sus potenciales
interacciones (conectividad) y el nmero de estados posibles que se
producen a travs de stos (variedad, variabilidad). La complejidad
sistmica est en directa proporcin con su variedad y variabilidad,
por lo tanto, es siempre una medida comparativa. Una versin ms
sofisticada de la TGS se funda en las nociones de diferencia de
complejidad y variedad. Estos fenmenos han sido trabajados por la
ciberntica y estn asociados a los postulados de R. Ashby en 1984,
en donde se sugiere que el nmero de estados posibles que puede
alcanzar el ambiente es prcticamente infinito. Segn sto, no habra
sistema capaz de igualar tal variedad, puesto que si as fuera la
identidad de ese sistema se diluira en el ambiente.
Conglomerado
Cuando la suma de las partes, componentes y atributos en un
conjunto es igual al todo, estamos en presencia de una totalidad
desprovista de sinerga, es decir, de un conglomerado.
Elemento
Se entiende por elemento de un sistema las partes o los
componentes que lo constituyen. Estas pueden referirse a objetos o
procesos. Una vez identificados los elementos, pueden ser
organizados en un modelo.
Energa
La energa que se
incorpora a los sistemas
se comporta segn la ley
de la conservacin de la
energa, lo que quiere
decir que la cantidad de
energa que permanece en un sistema es igual a la suma de la
energa importada menos la suma de la energa exportada (entropa,
negentropa).
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28
Entropa
El segundo principio de la termodinmica establece el crecimiento
de la entropa, es decir, la mxima probabilidad de los sistemas en
su progresiva desorganizacin y, finalmente, homogeneizacin con
el ambiente. Los sistemas cerrados estn irremediablemente
condenados a la desorganizacin. No obstante, hay sistemas que, al
menos temporalmente, revierten esta tendencia al aumentar sus
estados de organizacin (negentropa, informacin).
Equifinalidad
Se refiere al hecho que un sistema vivo, a partir de distintas
condiciones iniciales y por distintos caminos llega a un mismo
estado final. El fin se refiere a la mantencin de un estado de
equilibrio fluyente. Puede alcanzarse el mismo estado final, la
misma meta, partiendo de diferentes condiciones iniciales y
siguiendo distintos itinerarios en los procesos organsmicos El
proceso inverso se denomina multifinalidad, es decir, condiciones
iniciales similares pueden llevar a estados finales diferentes.
Equilibrio
Los estados de equilibrios
sistmicos pueden ser
alcanzados en los sistemas
abiertos por diversos
caminos, esto se denomina
equifinalidad y
multifinalidad. La
mantencin del equilibrio en
sistemas abiertos implica
necesariamente la importacin de recursos provenientes del
ambiente. Estos recursos pueden consistir en flujos energticos,
materiales o informativos.
Emergencia
Este concepto se refiere a que la descomposicin del sistema en
unidades menores avanza hasta el lmite en el que surge un nuevo
nivel de emergencia correspondiente a otro sistema cualitativamente
diferente. E. Morin (Arnold 1989) seal que la emergencia de un
sistema indica la posesin de cualidades y atributos que no se
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29
sustentan en las partes aisladas y que, por otro lado, los elementos o
partes de un sistema actualizan propiedades y cualidades que slo
son posibles en el contexto de un sistema dado. Esto significa que
las propiedades inmanentes de los componentes sistmicos no
pueden aclarar su emergencia.
Estructura
Las interrelaciones ms o menos estables entre las partes o
componentes de un sistema, que pueden ser verificadas
(identificadas) en un momento dado, constituyen la estructura del
sistema. Segn Buckley (1970) las clases particulares de
interrelaciones ms o menos estables de los componentes que se
verifican en un momento dado, constituyen la estructura particular
del sistema en ese momento, alcanzando de tal modo una suerte de
totalidad dotada de cierto grado de continuidad y de limitacin.
En algunos casos es preferible distinguir entre una estructura
primaria (referida a las relaciones internas) y una hiperestructura
(referida a las relaciones externas).
Frontera
Los sistemas consisten en totalidades y, por lo tanto, son indivisibles
como sistemas (sinergia). Poseen partes y componentes
(subsistema), pero stos son otras totalidades (emergencia). En
algunos sistemas sus fronteras o lmites coinciden con
discontinuidades estructurales entre stos y sus ambientes, pero
corrientemente la demarcacin de los lmites sistmicos quedan en
manos de un observador (modelo). En trminos operacionales puede
decirse que la frontera del sistema es aquella lnea que separa al
sistema de su entorno y que define lo que le queda fuera de l.
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30
Funcin
Se denomina funcin al output de un sistema que est dirigido a la
mantencin del sistema mayor en el que se encuentra inscrito.
Homestasis
Este concepto est especialmente
referido a los organismos vivos
en tanto sistemas adaptables. Los
procesos homeostticos operan
ante variaciones de las
condiciones del ambiente,
corresponden a las
compensaciones internas al
sistema que sustituyen, bloquean
o complementan estos cambios con el objeto de mantener invariable
la estructura sistmica, es decir, hacia la conservacin de su forma.
La mantencin de formas dinmicas o trayectorias se denomina
homeorrosis (sistemas cibernticos).
Informacin
La informacin tiene un comportamiento distinto al de la energa,
pues su comunicacin no elimina la informacin del emisor o
fuente. En trminos formales la cantidad de informacin que
permanece en el sistema es igual a la informacin que existe ms
la que entra, es decir, hay una agregacin neta en la entrada y la
salida no elimina la informacin del sistema. La informacin es
la ms importante corriente negentrpica de que disponen los
sistemas complejos.
Input/Output (modelo de)
Los conceptos de input y output nos aproximan instrumentalmente
al problema de las fronteras y lmites en sistemas abiertos. Se dice
que los sistemas que operan bajo esta modalidad son procesadores
de entradas y elaboradores de salidas.
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31
Input
Todo sistema abierto
requiere de recursos de su
ambiente. Se denomina
input a la importacin de
los recursos (energa,
materia, informacin) que
se requieren para dar inicio
al ciclo de actividades del
sistema.
Output
Se denomina as a las corrientes de salidas de un sistema. Los
outputs pueden diferenciarse segn su destino en servicios,
funciones y retroinputs.
Organizacin
N. Wiener plante que la organizacin deba concebirse y
entenderse como:
una interdependencia
de las distintas partes
organizadas, pero una
interdependencia que
tiene grados. Ciertas
interdependencias
deben ser ms importantes que otras, lo que equivale a decir que la
interdependencia interna no es completa, por lo cual la
organizacin sistmica se refiere al patrn de relaciones que definen
los estados posibles (variabilidad) para un sistema determinado.
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32
Modelo
Los modelos son
objetos diseados
por un observador
con el fin de
compararlos con la
realidad creando una
relacin directa con
situaciones
sistemicas
complejas. En todo sistema real, nos encontramos con la posibilidad
de representarlo en ms de un modelo. La decisin, en este punto,
depende tanto de los objetivos como del modelador y de la
capacidad de ste para distinguir las relaciones relevantes con
relacin a tales objetivos. La esencia de la modelstica sistmica es
la simplificacin. El metamodelo sistmico ms conocido es el
esquema input-output.
Morfognesis
Los sistemas complejos (humanos, sociales y culturales) se
caracterizan por sus capacidades para elaborar o modificar sus
formas con el objeto de conservarse viables (retroalimentacin
positiva). Se trata de procesos que apuntan al desarrollo,
crecimiento o cambio en la forma, estructura y estado del sistema.
Ejemplo de ello son los procesos de diferenciacin, la
especializacin, el aprendizaje y otros.
En trminos cibernticos, los procesos
causales mutuos (circularidad) que
aumentan la desviacin son
denominados morfogenticos. Estos
procesos activan y potencian la
posibilidad de adaptacin de los
sistemas a ambientes en cambio.
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33
Morfstasis
Son los procesos de intercambio con el ambiente que tienden a
preservar o mantener una forma, una organizacin o un estado dado
de un sistema (equilibrio, homeostasis, retroalimentacin negativa).
Procesos de este tipo son caractersticos de los sistemas vivos. En
una perspectiva ciberntica, la morfstasis nos remite a los procesos
causales mutuos que reducen o controlan las desviaciones.
Negentropa
Los sistemas vivos son capaces de conservar estados de
organizacin improbables (entropa). Este fenmeno aparentemente
contradictorio se explica por que los sistemas abiertos pueden
importar energa extra para mantener sus estados en equilibrio en
una organizacin e incluso desarrollar niveles ms altos de
improbabilidad. La negentropa, entonces, se refiere a la energa que
el sistema importa del ambiente para mantener su organizacin y
sobrevivir.
Observacin (de segundo orden)
Se refiere a la nueva ciberntica que
incorpora como fundamento el
problema de la observacin de
sistemas de observadores: se pasa de
la observacin de sistemas a la
observacin de sistemas de
observadores.
Recursividad
Proceso que hace referencia a la introduccin de los resultados de
las operaciones de un sistema en l mismo (retroalimentacin).
Relacin
Las relaciones internas y externas de los sistemas han tomado
diversas denominaciones. Entre otras: efectos recprocos,
interrelaciones, organizacin, comunicaciones, flujos, prestaciones,
asociaciones, intercambios, interdependencias, coherencias, etc. Las
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34
relaciones entre los elementos de un sistema y su ambiente son de
vital importancia para la comprensin del comportamiento de
sistemas vivos. Las relaciones pueden ser recprocas (circularidad) o
unidireccionales. Presentadas en un momento del sistema, las
relaciones pueden ser observadas como una red estructurada bajo el
esquema input/output.
Retroalimentacin
Son los procesos mediante los cuales un sistema abierto recoge
informacin sobre los efectos de sus decisiones internas en el
medio, informacin que acta sobre las decisiones (acciones)
sucesivas. La retroalimentacin puede ser negativa (cuando prima el
control) o positiva (cuando prima la amplificacin de las
desviaciones). Mediante los mecanismos de retroalimentacin, los
sistemas regulan sus comportamientos de acuerdo a sus efectos
reales y no a programas de outputs fijos. En los sistemas complejos
estn combinados ambos tipos de corrientes (circularidad,
homeostasis).
Retroalimentacin Negativa
Este concepto est asociado a los procesos de autorregulacin u
homeostticos. Los sistemas con retroalimentacin negativa se
caracterizan por la mantencin de determinados objetivos. En los
sistemas mecnicos los objetivos quedan instalados por un sistema
externo (el hombre u otra mquina).
Retroalimentacin Positiva
Indica una cadena cerrada de relaciones causales en donde la
variacin de uno de sus componentes se propaga en otros
componentes del sistema, reforzando la variacin inicial y
propiciando un comportamiento sistmico caracterizado por un
autorreforzamiento de las variaciones (circularidad, morfognesis).
La retroalimentacin positiva est asociada a los fenmenos de
crecimiento y diferenciacin. Cuando se mantiene un sistema y se
modifican sus metas/fines nos encontramos ante un caso de
retroalimentacin positiva. En estos casos se aplica la relacin
desviacin-amplificacin.
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35
Retroinput
Se refiere a las salidas del sistema que van dirigidas al mismo
sistema (retroalimentacin). En los sistemas humanos y sociales
stos corresponden a los procesos de autorreflexin .
Servicio
Son los outputs de un sistema que van a servir de inputs a otros
sistemas o subsistemas equivalentes.
Sinergia
Todo sistema es sinrgico en
tanto el examen de sus partes
en forma aislada no puede
explicar o predecir su
comportamiento. La sinergia
es, en consecuencia, un
fenmeno que surge de las
interacciones entre las partes o
componentes de un sistema
(conglomerado). Este concepto responde al postulado aristotlico
que dice que el todo no es igual a la suma de sus partes. La
totalidad es la conservacin del todo en la accin recproca de las
componentes (teleologa). En trminos menos esencialistas, podra
sealarse que la sinergia es la propiedad comn a todas aquellas
cosas que observamos como sistemas.
Sistemas (dinmica de)
Comprende una metodologa para la construccin de modelos de
sistemas sociales, que establece procedimientos y tcnicas para el
uso de lenguajes formalizados, considerando en esta clase a
sistemas socioeconmicos, sociolgicos, pudiendo aplicarse
tambin sus tcnicas a sistemas ecolgicos. Esta tiene los siguientes
pasos:
a. Observacin del comportamiento de un sistema real.
b. Identificacin de los componentes y procesos
fundamentales del mismo.
c. Identificacin de las estructuras de retroalimentacin
que permiten explicar su comportamiento.
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36
d. Construccin de un modelo formalizado sobre la base
de la cuantificacin de los atributos y sus relaciones.
e. Introduccin del modelo en un computador y
f. Trabajo del modelo como modelo de simulacin
(Forrester).
Sistemas Abiertos
Se trata de sistemas que importan y procesan los elementos (energa,
materia, informacin) de sus ambientes y esta es una caracterstica
propia de todos los sistemas vivos. Que un sistema sea abierto
significa que establece intercambios permanentes con su ambiente,
intercambios que determinan su equilibrio, capacidad reproductiva o
continuidad, es decir, su viabilidad (entropa negativa, teleologa,
morfognesis, equifinalidad).
Sistemas Cerrados
Un sistema es cerrado cuando ningn elemento de afuera entra y
ninguno sale fuera del sistema. Estos alcanzan su estado mximo de
equilibrio al igualarse con el medio (entropa, equilibrio). En
ocasiones el trmino sistema cerrado es tambin aplicado a sistemas
que se comportan de una manera fija, rtmica o sin variaciones,
como sera el caso de los circuitos cerrados.
Sistemas Cibernticos
Son aquellos que disponen de dispositivos internos de autocomando
(autorregulacin) que reaccionan ante informaciones de cambio en
el ambiente, elaborando respuestas variables que contribuyen al
cumplimiento de los fines instalados en el sistema
(retroalimentacin, homeorrosis).
Sistemas Triviales
Son sistemas con comportamientos altamente predecibles.
Responden con un mismo output correspondiente, es decir, no
modifican su comportamiento con la experiencia.
Subsistema
Se entiende por subsistema al conjunto de elementos y relaciones
que responden a estructuras y funciones especializadas dentro de un
sistema mayor. En trminos generales, los subsistemas tienen las
mismas propiedades que los sistemas (sinergia) y su delimitacin es
61
37
relativa a la posicin del observador de sistemas y al modelo que
tenga de stos. Desde este ngulo se puede hablar de subsistemas,
sistemas o supersistemas, en tanto stos posean las caractersticas
sistmicas (sinergia).
Teleologa
Este concepto expresa un modo de explicacin basado en causales
finales. Aristteles y los Escolsticos son considerados como
teleolgicos en posicin a las causalidades o mecanicistas.
Variabilidad
Indica el mximo de relaciones (hipotticamente) posibles (n!).
Variedad
Comprende el nmero de elementos discretos en un sistema
(v=cantidad de elementos).
Viabilidad
Indica una medida de la capacidad de sobrevivencia y adaptacin
(morfstasis, morfognesis) de un sistema a un medio en cambio.
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38
VII. La Tierra, el Gran Sistema en que vivimos
Una Visin General:
Qu es la Ecologa?. sistema de sustentacin de la vida en la tierra,
mbito de la ecologa, holstica, segunda ley de la termodinmica.
El hombre desde que se dio cuenta que estaba destruyendo el hogar
en que vive estuvo en busca de poder conocer y comprender cmo
se organizan y relacionan los seres vivos en su medio natural. La
Ecologa no trata de analizar los detalles, sino de entender el
conjunto. Considera la naturaleza como un conjunto de ellos, en el
que todos los elementos se relacionan e influyen entre s. El trmino
Ecologa naci hace unos cien aos aproximadamente, para definir
"el estudio de los seres vivos con relacin a sus entornos y a otros
seres vivos".
Actualmente conocemos a la Ecologa como el estudio biolgico de
los ecosistemas, el cual observa las relaciones que existen entre el
clima, los elementos y los compuestos qumicos con los seres vivos,
y la convivencia de stos entre s, como procesos de intercambio de
materia y energa o como sustituciones de unos individuos por otros.
Como visin especfica podemos apreciar que la organizacin,
sistemas y objetos, ecosistemas en la biosfera, juegan un papel
importante.
Objetivos Generales y Especficos
Anlisis de la tierra como un conjunto de Sistemas y un punto de
vista Ecolgico
- Obtencin de un panorama general del sistema
ecolgico.
- Anlisis de algunos subsistemas del sistema ecolgico.
- Anlisis en detalle de algn subsistema con gran
incidencia en el planeta.
63
39
Movimiento de la Energa y Proceso Cclico de la
Materia:
Existen dos procesos que son fundamentales para el desarrollo de la
vida en la tierra:
- El flujo de energa de alta calidad (utilizable) proviene
del Sol, a travs de materiales o cosas vivas o cerca de
la superficie de la tierra, luego en el entorno ambiental
(principalmente como calor de baja calidad disperso en
el aire o molculas de agua a baja temperatura), y
eventualmente en el espacio como radiacin infrarroja.
- El ciclamiento de materia requerido por los
organismos vivos a travs de partes de la ecosfera.
Niveles de Organizacin de la Materia:
Crculo Ecolgico.
La ecologa est relacionada en primer lugar entre cinco de los
niveles de organizacin de la materia: organismos, poblaciones,
comunidades, ecosistemas y la ecosfera. Un organismo es cualquier
forma de vida. Todos los organismos se clasifican en especies que
constituyen la biodiversidad del planeta.
Una poblacin es un grupo de individuos de
la misma especie, que ocupa un rea dada al
mismo tiempo. El lugar donde una
poblacin vive, es su hbitat. Las
poblaciones de todas las especies que
ocupan un lugar determinado constituyen lo
que se llama comunidad o comunidad
biolgica. Un ecosistema es una comunidad
de especies diferentes que interactan entre
s, y con los factores qumicos y fsicos que
constituyen su ambiente no vivo. Todos los
ecosistemas de la tierra constituyen en
conjunto la ecosfera.
64
40
La Ciencia del Ambiente
Una ciencia holstica
El origen del trmino holstica viene de la voz griega "holos"=todo.
Durante los 250 aos pasados, los cientficos han estudiado la
naturaleza, sobre todo examinando niveles cada vez ms bajos de la
organizacin de la materia. Este enfoque se llama reduccionismo. Se
basa en la creencia de que es posible comprender las partculas
subatmicas, se puede ascender por la escala de los niveles de
organizacin inferiores a los tomos, posteriormente a las
molculas, y as sucesivamente hasta los organismos, las
comunidades, los ecosistemas, la ecosfera y, finalmente el universo.
Por medio del enfoque reduccionista hemos podido aprender mucho
acerca de la naturaleza, pero en las ltimas dcadas se ha aprendido
que tiene un defecto bsico. Cada nivel de organizacin de la
materia tiene propiedades impredecibles o inentendibles slo por
comprensin de los niveles inferiores que integran su estructura.
Incluso, si se aprende lo que hay que saber acerca de un rbol en
particular, se sabr slo una pequea parte de cmo funciona un
bosque.
La ciencia de la ecologa ha mostrado la necesidad de combinar el
reduccionismo con el holismo -un intento por describir- todas las
propiedades de un nivel de organizacin, y no solamente las basadas
en los niveles inferiores de organizacin que constituyen su
estructura subyacente.
Este planteamiento tambin busca
comprender y describir cmo
interactan entre s los diversos
niveles de organizacin, y con sus
entornos en constante cambio. Esta
tarea desafiante e increblemente
difcil requiere investigacin y
cooperacin interdisciplinarias, por
ello la ciencia ambiental es una
ciencia esencialmente holstica que
utiliza e integra los conocimientos
de Fsica, Qumica, Biologa, Geologa, Ingeniera y Tecnologa de
65
41
recursos, Conservacin y Administracin de recursos, Demografa
(el estudio de la dinmica poblacional), Economa y Etica.
Segunda Ley de la Termodinmica
No se puede "quedar a mano" siempre
De qu manera la primera ley de la termodinmica determina que
sta nunca puede ser creada ni destruida. Podra pensarse que
siempre habr energa suficiente, pero la energa tambin se acaba,
es decir, si se usa una linterna elctrica de pilas hasta que se agotan,
se ha perdido algo. Si no es energa, qu es? La respuesta es
calidad de energa.
Cualquiera que sea el tipo
de conversin de la
energa de una forma a
otra, siempre hay una
disminucin de la calidad
de la energa, o de la
cantidad de energa til. A
esta forma de
transformacin de la
energa se conoce como
principio de degradacin de la energa, o bien como la segunda ley
de la termodinmica: Cuando la energa cambia de una forma a otra,
parte de la energa til siempre es degradada a una calidad inferior,
ms dispersa (entropa ms alta) y menos til. Generalmente, tal
energa se degrada a la forma de calor que fluye al ambiente y es
dispersada con el movimiento al azar de las molculas de aire o
agua, a una temperatura relativamente baja.
Cuanto ms energa usemos, tanto ms energa desordenada, de bajo
grado (calor) o entropa, se agrega al ambiente.
66
42
La vida y la segunda ley de la termodinmica
La vida representa una creacin y la conservacin de estructuras
ordenadas (baja entropa). Por tanto, podra pensarse que la vida no
est gobernada por esta ley. Sin embargo, para la conservacin y
formacin del arreglo altamente ordenado de las molculas y la red
organizada de cambios qumicos en el cuerpo humano, recursos
materiales y energticos de alta calidad del ambiente deben ser
usados y adquiridos continuamente. A medida que se usan estos
recursos, se agrega (disipa) calor de baja calidad, desordenado
(entropa alta) y material de desecho al entorno contribuyendo con
una contaminacin continua.
Plantar, cultivar, procesar y cocinar los alimentos, son actividades
que requieren de energa de alta calidad y recursos materiales que
envan calor de baja calidad y materia de desecho al ambiente.
Adems, pasan al ambiente tambin enormes cantidades de calor de
baja calidad y material de desperdicio, cuando los depsitos
concentrados de minerales y combustibles se extraen de la corteza
terrestre, se procesan y utilizan o queman para calentar y enfriar las
edificaciones que uno ocupa, para nuestro transporte y para elaborar
caminos, ropa, albergues y otros elementos que usamos.
Las mediciones muestran que la cantidad total de entropa, en forma
de calor de baja calidad disperso, y de materia de baja calidad
dispersa, son tambin enviados al ambiente para mantenerlo a uno
vivo (o cualquier otro organismo vivo), y poner a disposicin todos
los elementos que se usan, es mucho mayor que el orden conservado
en el cuerpo.
Por tanto, todas las formas de vida
representan minsculos depsitos de
orden (baja entropa) que son
preservados por la creacin de un mar
de desorden (alta entropa) en el
ambiente. La cualidad primaria de
cualquier sociedad industrial
avanzada, es una corriente siempre
67
43
creciente de energa de alta calidad y recursos materiales, para
conservar el orden en los cuerpos humanos y los grandes
receptculos de orden que llamamos civilizacin.
Como consecuencia, las sociedades industriales que cuentan con un
avance elevado hoy en da, incrementan la entropa del ambiente a
una velocidad mayor que cualquier otra sociedad en la historia de la
humanidad. La segunda ley de la energa dice que no podemos
evitar esta trampa de la entropa, pero podemos reducir o minimizar
nuestra produccin del desorden entrpico.
Flujo de energa en los ecosistemas
No ocurre desperdicio alguno en el funcionamiento de los
ecosistemas naturales. Todos los organismos, muertos o vivos, son
fuentes potenciales de alimento para otros organismos.
Organizacin, Sistemas y Objetos
Organismos y ecosistemas comparten las regularidades de todos los
sistemas fsicos. En ellos los cambios energticos nunca son
totalmente reversibles y dichos cambios dejan huella en forma de
organizacin, complejidad o informacin, que sigue acumulndose,
debido a la dinmica de stos, inevitablemente a las temperaturas
bajo las cuales existe la vida. Los sistemas vivos se mantienen
coherentes con respecto al tiempo, la informacin se distribuye por
partes entre unos y otros de manera no uniforme y una de sus
manifestaciones es la construccin de sistemas capaces de duplicar
sistemas o partes de subsistemas subordinados.
Un sistema consiste en elementos idealmente separables y en las
interacciones entre dichos elementos. La actividad de cada
componente se encuentra en funcin de sus relaciones con los
componentes que lo rodean, aparece, por tanto, como guiada, o bajo
el control persistente de mecanismos de retroalimentacin. Parece
justo considerar a los ecosistemas como sistemas cibernticos, por
existir en ellos regulacin y control mutuo de unas partes sobre
otras.
Por lo tanto, parece quedar claro que tanto organismos como
ecosistemas son buenos ejemplos de sistemas. El nivel de los
68
44
ecosistemas puede alcanzar una notable continuidad sobre el espacio
y tiempo.
La excesiva rigidez en los ecosistemas puede llevarnos a una
concepcin estructuralista del mismo. Por el contrario, la falta de
rigidez es una propiedad existencial de cualquier sistema. Si nos
damos cuenta que sus componentes estn ensamblados de manera
muy estricta, tenemos en la mente un objeto, no un sistema. Al
referirnos a un sistema damos por supuesta cierta flexibilidad y
elasticidad internas, que hacen posible, adems, en sistemas
superiores (nosotros por ejemplo), la supervivencia del sistema.
Si tomamos como ejemplo un tren: la locomotora y los vagones se
mueven juntos, ensamblados por unos acoplamientos que no
permiten ms que cambios poco importantes en las posiciones
relativas de los componentes. Comprese este tren con un pelotn
de automviles, con sus conductores, que avanzan por una autopista.
Guardan sus distancias, lo mismo que los vagones en un tren, pero
en los automviles esto ocurre gracias a un mecanismo ciberntico
ms complicado, donde los circuitos de retroalimentacin y la
capacidad separada y grande de tomar decisiones son importantes.
Los conductores
conservan la imagen
irreal sugerida por la
imaginacin de su
libertad individual, y
la tienen para
producir una
catstrofe a travs
del mecanismo total
del que forman
parte. Las ligaduras
elsticas generadas por la interaccin entre los conductores permiten
que se den ondas de trfico de una importancia mayor de lo que
puede resultar de aceleraciones y desaceleraciones en el tren.
Interacciones ms personalizadas que aparecen y se desarrollan
entre conductores particularmente irascibles, enriquecen an ms el
sistema ya que lo vuelven ms dinmico.
69
45
El concepto de sistema con sus connotaciones de flexibilidad y
tensin internas, se aplica de manera general. Restricciones debidas
a la composicin del espacio, al limitado alcance de algunas fuerzas
y a la segunda ley de la termodinmica ponen a disposicin el punto
de partida para discutir sobre el tema de la complejidad. La teora de
la relatividad afirma la falta de rigidez del universo en los trminos
de una geometra euclidiana; la limitacin de la velocidad de la
radiacin electromagntica no permite interacciones instantneas a
distancia. La teora cuntica admite que los sistemas elementales
pueden existir fuera de equilibrio y pueden manifestar un
comportamiento que no est reconocido por el sistema mayor en el
que estn integrados y el cual, a su manera y a la vez, alimentan y
permiten flexibilidad.
Los Ecosistemas y la Biosfera
Al hablar de biosfera
no estamos hablando
de una capa de
materia viva delgada
y uniforme, sino una
entidad discontinua
de "grano"
heterogneo,
conformada por
organismos muy
diversos, desde los
virus a los mayores rboles y vertebrados. La biosfera est
compuesta por individuos que son las piezas de construccin y
determinacin de las caractersticas de los ecosistemas, pero no son
sus nicos componentes, sino que tambin debe tomarse en
consideracin un entorno fsico: aire, agua, suelo y sus
circunstancias particulares. Los individuos tienen existencia
limitada y pertenecen a diferentes especies. A lo largo de la
existencia individual sus propiedades se modifican, as como las
formas de interaccin en su proceso de socializacin con otros
individuos de la misma especie o de otras especies. Los ecosistemas
forman parte de una importante clase de sistemas que se diferencian
por estar formados de subsistemas reproducibles o duplicables.
70
46
Los subsistemas duplicables se producen por gracia de sus
semejantes (como estamos acostumbrados a ver en el caso de los
organismos) o bien por algn agente externo como en los ejemplos
de las palabras y los artefactos culturales como tijeras, automviles
o pianos, que Cavalli-Sforza y Feldman (1981) llaman "organismos
de segundo orden". La regulacin del nmero de copias que se
producen y de las que quedan de cada una de las diferentes especies,
as como tambin los cambios en la constitucin de las especies y en
su adaptabilidad, son funciones que se encuentran en estrecha
relacin a la nocin de sistema y de su funcionamiento en la
encrucijada donde se encuentran seleccin, sucesin y coevolucin.
Los ecosistemas son sistemas que aparentemente se organizan a s
mismos, lo que tambin acontece con sus componentes, que son los
organismos. Maturana y Varela (1980) llamaron autopoisis a esta
propiedad y autopoiticas a las entidades con capacidad de
autoorganizacin. Su funcionamiento nos lleva a estados nuevos que
no son idnticos a los anteriores, sino que suelen mostrar un
enriquecimiento en organizacin o complejidad adquiriendo nuevas
caractersticas.
Se puede aceptar que la red de relaciones en un ecosistema empieza
a originarse espontneamente al azar, en funcin de los elementos
disponibles, convergiendo luego hacia un campo de variacin ms
restringido. Las especies no son piezas de construccin que tengan
propiedades fijas y constantes y poblaciones de la misma especie en
diferentes lugares o en diferentes momentos se caracterizan por
distintas funciones de supervivencia y adaptabilidad. Aunque las
especies pueden ser las mismas, la combinacin de diferentes
recursos, la organizacin de las diferentes relaciones alimentarias, y
otras clases de interacciones alrededor de las especies cambian de
un lugar a otro y en diferentes tiempos, en la forma como los
recursos se combinan a lo largo de la vida, o a medida que los
individuos se mueven de uno a otros lugares en grado diverso,
tambin en relacin con la estructura espacial de los respectivos
ecosistemas.
71
47
No se puede estudiar y esperar respuestas con sentido si se usan
modelos en los que las especies aparecen slidamente emparejadas
por parmetros constantes de interaccin. Cualquier aproximacin
inspirada en la teora de sistemas debera partir de relaciones poco
estructuradas, y explorar como determinadas configuraciones, que
son las ms persistentes en los ecosistemas observables, derivan del
primer conjunto posible a travs de procesos de seleccin natural y
de la propia dinmica de las diversas conexiones, que tenderan a
producir diferenciacin, con su inevitable aumento de la
complejidad.
72
48
VIII. Bibliografa
La bibliografa que sirvi de consulta para el desarrollo del presente
trabajo es la siguiente:
La Teora General de Sistemas
Angel A. Sarabia
http://www.isdefe.es/isdefe/mono2.htm
Los Recursos Humanos vistos desde
la Teora General de Sistemas
http://www.geocities.com/WallStreet/9843/rrhhsis.htm
Qu es la Teora General de Sistemas y los Holones?
http://www.geocities.com/Eureka/Office/4595/holones.html
Concepto de Sistema y Teora General de Sistemas
Lic. Juana Rincn
http://www.caracas.c-com.net/~farraez/sistema.htm
Introduccin a los Conceptos Bsicos de la Teora General
de Sistemas
Marcelo Arnold, Ph.D. y Francisco Osorio, M.A.
Departamento de Antropologa - Universidad de Chile
http://rehue.csociales.uchile.cl/publicaciones/moebio/03/frames45.ht
m
La Sistmica y los Sistemas Blandos
Ricardo Rodrguez Ulloa, 1994
73

BSI, Mangement Systems
Qu es ISO 9001:2000?
Mxico

74
Regresar a ndice
Que es ISO 9001:2000?
C
U
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J
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I
S
T
E
M
A
Paso a Paso
Gua de
ISO 9001:2000
75
Contenido
*ISO 9001:2000 Sistemas de Calidad y
Planear-Hacer-Verificar-Actuar .......................................................... 1
*Ocho principios de Administracin de Calidad .................................... 4
*Seccin 4.0 Sistema Administrativo de Calidad .................................... 6
*Seccin 5.0 Responsabilidad de la Direccin......................................... 8
*Seccin 6.0 Manejo de Recursos............................................................. 9
*Seccin 7.0 Verificacin de Productos ...................................................10
*Seccin 8.0 Anlisis de Medidas y Mejoras ...........................................11
*Dnde puedo averiguar ms? Quin me puede ayudar? ...............13
Este simbolo slolo pueden exhibir las organizaciones que son
certificados por BSI. Al utilizar esta gua se debe recordar que existen
derechos registrados. Est prohibida la reproduccin parcial o toal de
esta publicacin sin previos permiso por escrito de BSI* 2001. Todos los
derechos son reservados.
76
Sistemas de Calidad ISO 9000:2000 y
Planear-Hacer-Revisar-Actuar
Introduccin a los Sistemas de Calidad ISO 9000:2000.
Este folleto ha sido elaborado como introduccin a los Sistemas
Administrativos de Calidad. El ISO 9000 es una serie de tres normas.
Pero esta gua se refiere a las secciones que se encuentran en el ISO
9001, el cual es una norma diseada para especificar los requisitos de
un sistema administrativo de calidad en el cual una organizacin:
(a) se propone mejorar la satisfaccin al cliente, a travs de la
aplicacin efectiva del sistema, incluyendo los procesos para el
mejoramiento contnuo del negocio.
(b) necesita demostrar su habilidad para proporcionar productos y
servicios que constantemente satisfagan los requisitos del cliente y las
regulaciones pertinentes.
Ms de 350,000 compaas a nivel mundial usan el ISO 9000 para
ayudarles a manejar su organizacin. Los beneficios que se
obtienen incluyen:
1. Mayor consistencia en el rendimiento del servicio/producto y por
consiguiente ms altos niveles de satisfaccin al cliente.
2. Mayor percepcin de la imagen, cultura y cumplimiento de la
organizacin, por parte del cliente.
3. Aumento de productividad y eficiencia, lo cual resulta en
reduccin de los costos.
4. Mejora en la comunicacin, el estado de nimo, y la satisfaccin
en el trabajoel personal comprende lo que se espera de ellos y
entre ellos.
5. Ventajas competitivas y aumento de mercado y oportunidades
de ventas.
1
77
Presentando a Carlito.
Para poner la escena, permtnos presentarle a Carlito, quien explica los
criterios del ISO:9001 y discute los beneficios de implementar un sistema
de calidad, con sus asociados de negocios en una cena.
ISO 9001: Sistemas de Calidad.
P: Tenemos entendido que estn certificados a algo que se llama
ISO:9001?
R: Si, si lo estamos, y ha hecho una grn diferencia en nuestra
organizacin.
P: De veras? No entendemos completamente que es el ISO:9001.
R: Es una norma internacional para los sistemas de calidad que est
mundialmente reconocida.
P: Qu es un sistema de calidad?
R: Es un sistema administrativo de negocios, elaborado con sentido
comn y documentado, que puede ser aplicado a todos los
sectores de negocios y a compaas de todos los tamaos. Si se
piensa a un negocio como una serie de procesos, identifica las
reas clave de los procesos que deben ser especialmente dirigidos,
para asegurar la calidad, al administrarlos con efectividad.
2
78
P: Qu es un proceso?
R: Un proceso es una actividad, apoyada por recursos y direccin, para
permitir la transformacin de entradas a salidas. Las salidas de un
proceso, a menudo forman la entrada al prximo proceso.
P: As que, qu tiene que ver el ISO 9001 con los procesos?
R: El ISO:9001 sugiere que la aplicacin y administracin de un sistema
de procesos se haga de una manera efectiva para asegurar una
buena administracin de calidad. Para adoptar este enfoque de
procesos el ISO 9001 incluye una metodologa de Planear-Hacer-
Revisar-Actuar (Plan-Do-Check-Act PDCA) la cual se puede aplicar a
todos los procesos y se puede describir brevemente como sigue:
Planear: Establecer los objetivos y mtodos necesarios para
(Plan) entregar los resultados de acuerdo con los requerimientos
del cliente y las polticas de la organizacin.
Hacer : Implementar los procesos.
(Do)
Revisar: Controlar y medir los procesos y productos de acuerdo a
(Check) las polticas, los objetivos y los requerimientos del
producto y reportar los resultados.
Actuar: Tomar las acciones necesarias para constantemente
(Act) perfeccionar el rendimiento del proceso.
El modelo constantemente mejorado en la norma luce as:
3
79
Ocho principios para la
administracin de calidad:
P: Bien, as que un sistema administrativo de calidad
ISO 9001:2000 est basado alrededor del manejo
de procesos individuales, los cuales cuando se
combinan como un conjunto, le ayudan a manejar
con eficiencia todo su negocio. El modelo PDCA le ayuda a administrar
los procesos individuales. Despus, el modelo de perfeccionamiento
contnuo, le muestra las diferentes reas en las cuales se puede aplicar
la administracin de procesos, incluyendo la interaccin de la
organizacin con los clientes, y cuando stas trabajan juntas, se puede
lograr la superacin contnua. As que, qu ms necesitamos saber?
R: Usted parece tener un buen entendimiento hasta este momento.
Ahora, necesita saber ms acerca de los fundamentos de un buen
sistema administrativo de calidad, que son los 8 principios de
administracin de calidad.
El primero es el Enfoque del Cliente : Si usted ve el modelo de
superacin contnua que le acabo de ensear, es bastante sencillo.
En la parte izquierda del modelo del sistema administrativo de
calidad tenemos los requerimientos del cliente como entradas
(inputs) y en la parte derecha tenemos la satisfaccin del cliente
(outputs). Todo tiene que ver con llenar los requerimientos del
cliente con el propsito de realzar su nivel de satisfaccin con
nuestros productos y servicios.
El segundo es Liderazgo . Necesitamos demostrar y practicar
habilidades de un liderazgo firme dentro de nuestra organizacin,
eso quiere decir Dirigir con el
ejemplo .
El tercero es Involucrar al personal .
Nuestro personal es el recurso ms
valioso, y por consiguiente es de vital
importancia que forme parte de
cualquier decisin y actividades en el desarrollo del
Sistema Administrativo de Calidad.
4
80
El cuarto es El enfoque al Proceso . Esto ya fu definido
anteriormente como la aplicacin y administracin de un sistema
de procesos, y su interaccin.
El quinto es Un sistema de acceso al manejo . Una manera segura
de mejorar nuestros productos y servicios es estar consciente de
qu sistemas estn en el lugar, y mejorar nuestros sistemas, al final
aumenta los niveles de satisfaccin de clientes internos y externos.
El sexto es Mejoramiento contnuo . Al saber qu es lo que
hacemos y qu tan bien, podemos identificar maneras para
mejorar nuestros sistemas, as como nuestros procesos.
El sptimo es Acercamiento real a la toma de decisiones .
Podemos mejorar el funcionamiento del negocio y la calidad de
nuestros productos y servicios al analizar la informacin, y al hacer
auditoras internas y revisiones del manejo.
El octavo es la relacin mutuamente beneficiosa con el
proveedor . Al tener comunicacin y trabajar con nuestros
proveedores, podemos asegurar que en el proceso de ellos
llenando nuestras necesidades, tambin pueden lograr beneficios
en trminos de reduccin de costos y mejores rendimientos.
P: Carlito, opino que ya estamos haciendo
algunas de estas cosas.
Ser posible?
R: Si, muchos negocios hacen esto sin darse
cuenta, porque son hechos de sentido
comn. Donde puede
ayudar el ISO 9001, es al
construir un marco con
estos principios. Al final
del da el ISO 9001 es
una excelente
herramienta para
mejorar el rendimiento
de su negocio.
5
81
Seccin 4.0 Sistemas
Administrativos de Calidad.
P: Carlito, eso es interesante. Dnde empezamos?
R: Bueno, ya les he presentado lo bsico, ahora deben empezar por ver
la clusula 4.0, porque sta nos da una buena visin hacia el resto de
la norma ISO 9001. Pone nfasis en la necesidad de documentar,
implementar y mantener un sistema administrativo de calidad y
contnuamente mejorar su efectividad.
Hay que hacer notar que la seccin 4.0 tiene una fuerte relacin con
las otras 4 clusulas. La Seccin 4.0 cubre los requerimientos para la
documentacin, incluyendo la necesidad de crear un manual de
calidad y procesos documentados requeridos por la norma. La Seccin
4.0 tambin requiere declaraciones documentadas sobre la poltica de
los objetivos y calidad.
P: Eso es lo nico que necesitamos?
R: No exactamente, tambin requiere que nosotros controlemos los
documentos que elaboramos y los registros que demuestran que
hemos seguido nuestro sistema.
P: Suena como si se requiere de mucha documentacin.
R: Si s que suena as pero es un concepto comn errneo. Varias
compaas se estn volviendo muy hbiles en su forma de presentar
su sistema de calidad y su manual. Un sistema de calidad puede ser
una sola pgina muy creativa, o un documento muy extenso. Las
organizaciones necesitan saber lo que es mejor para su negocio.
Deben evitar crear una documentacin demasiado pesada, ya que
sto no es la intencin de la norma.
Varias compaas estn usando el software en proyectos de procesos y
de negocios, para identificar claramente qu documentacin es
indispensable en la aplicacin de su sistema administrativo de calidad.
Otras estn colocando su sistema de calidad en intraredes (intranets) o
introduciendo material de referencia en el internet.
6
82
Control de Informacin y de
Documentos.
P: Bien, as que quin necesita qu
informacin?
R: Se dan los procedimientos
y dems informacin
exclusivamente a las
personas que realmente requieren de
ellos, y mantenemos un registro de
qu se ha entregado a quien.
P: Qu pasa si cambian las cosas?
R: Es fcil, ponemos la informacin
al da e informamos a las personas
relevantes, como parte del sistema formal. Despus nos
aseguramos que los documentos obsoletos sean archivados o
destrudos.
Control de Registros de Calidad.
P: Qu informacin necesitamos guardar?
R: Necesitamos guardar informacin que compruebe que las
actividades hechas dentro de un sistema de calidad se llevaron a
cabo a nuestra satisfaccin. Por ejemplo, los registros de
entrenamiento del personal, la revisin de contratos y los
productos inspeccionados, as como evidencia del cumplimiento
legal y reglamentario.
P: Bien y qu viene despus?
R: Bueno, naturalmente, cualquier buen sistema administrativo de
calidad empieza desde arriba, y la siguiente seccin involucra
a los altos ejecutivos y existen varias cosas que deben hacer, para
asegurar que el sistema administrativo de calidad trabaje
con eficiencia.
7
83
Seccin 5.0 Responsabilidad
de la Direccion.
P: Qu quiere decir con los altos ejecutivos?
R: En el contexto del ISO 9001, los altos ejecutivos son las personas
responsables de establecer una poltica de calidad para un lugar o
actividad determinados. Pueden ser el Director o Gerente General,
un gerente de planta (sitio) o un director corporativo de calidad.
P: Existen cosas que ya se estn haciendo?
R: Yo pienso que la mayora de las organizaciones ya estn llevando a
cabo algunas cosas, tales como comunicar la necesidad de mejorar
contnuamente, llenar las necesidades del cliente, los
requerimientos regulatorios y los establecidos por ley, as como la
estructura organizacional.
P: Qu tiene que ver la estructura
organizacional con la calidad?
R: Es para asegurar que el personal
est al tanto de las lneas de
responsabilidad y entienden el
impacto que puedan tener sus
decisiones en la organizacin.
P: Qu sera lo que no estaramos
haciendo?
R: Mucho de este elemento involucra
formalizar el sistema
administrativo de calidad y darle legitimidad. Por ejemplo, los
representantes de la direccin son los responsables de
implementar el sistema de calidad, y reportar a la direccin el
desempeo, a travs de las juntas de revisin con ella. Tambin
existe un requisito de que los altos ejecutivos hagan una
declaracin de compromiso con la calidad, a travs de las polticas
de calidad.
8
84
6.0 Manejo de recursos.
P: Bien, as que tenemos el compromiso de la direccin y la
infraestructura para ayudar a mantener la calidad. Qu ms se
necesita?
R: Bueno, el manejo de calidad da a da y la eficiencia se obtienen al
hacer uso de los recursos apropiados para cada trabajo. Esto
incluye a las personas que llevan a cabo las labores, las
herramientas que utilizan y los servicios de apoyo.
P: As que, parte del sistema de calidad es el entrenamiento del
personal?
R: Seguro, as como el ambiente de trabajo donde operan, como el
lugar de trabajo, si est con buena luz, buena ventilacin y
ergonmicamente correcto. Y en la revisin hecha por la direccin,
que mencion anteriormente, puede resultar en la necesidad de
cambiar el ambiente o mejorar el entrenamiento del personal. As
puede ver en dnde entra la seccin 6 del modelo de
mejoramiento contnuo, dirigiendose al mejoramiento contnuo
no solo del sistema de calidad, sino tambin de la compaa.
P: Necesitamos demostrar que nuestro personal es competente
en sus papeles?
R: Si. Esto se puede hacer al demostrar que han tenido el
entrenamiento en la escuela o en el trabajo apropiado, o que han
tenido suficientes aos de experiencia para considerarse
competentes. Al revisar el entrenamiento antes y despus, es
fcil demostrar con resultados si una
persona es ms eficiente o no.
P: Esto incluye lo que
hacen, o slamente las
herramientas?
R: Solamente las
herramientas. Lo que
hacen est cubierto en
Realizacin de Productos
en 7.0. Pero no olvide que incluye el
equipo y el ambiente donde se
trabaja, como se mencion
anteriormente.
9
85
7.0 Realizacin de Productos.
P: Realizacin de productos quiere decir los
productos y servicios que proporcionamos?
R: Si. Una vez que se comprende lo que el cliente
requiere, usted necesita los procesos para asegurarse
que se satisfacen estos requisitos y que se mide su efectividad.
P: Bien y qu ms?
R: Primero, tiene que decidir si se va a incluir el diseo, y no todas las
compaas lo incluyen, as que no siempre se incluye como parte
de un sistema de calidad. Si se incluye, se deben mantener los
registros para que no se cometan los mismos errores y se registren
los xitos para su uso la prxima vez.
P: Eso tiene sentido. Luego, supongo que se tiene que planear el
proceso de produccin?
R: Si, planear, programar los recursos y las compras, porque todos son
parte de este proceso. Luego, cuando ya est listo, usted tiene que
asegurar el suministro del servicio, las instrucciones de trabajo (las
personas deben saber lo que estn haciendo). Los aparatos para
rastreo, preservacin, monitoreo y medicin deben estar listos y en
su lugar.
P: As que, cmo sabemos lo que requiere el cliente?
R: Bueno, usted necesita establecer las necesidades del cliente desde
el principio. Y usted tambin necesita entender los requisitos no
establecidos, as como en qu se va a usar un producto o servicio.
Al mismo tiempo tiene que llenar los requisitos estatutarios y
regulatorios.
P: As que as es como usted se asegura que el cliente recibe lo que
quiere y mantenemos nuestra calidad?
R: Si, pero no termina aqu, la retro-alimentacin que nos
proporciona el cliente es parte de nuestro sistema administrativo
de calidad, tanto negativa como positiva.
Esto nos lleva a la Seccin 8.0, que cubre medicin, analisis y
mejoramiento. Al registrar el rendimiento actual y analizarlo,
ayuda a identificar las reas de mejoraramiento.
10
86
8.0 Medicin, Analisis y
Mejoramiento
P: A qu involucra esta seccin, Carlito?
R: Bueno, la Seccin 8.0 es la llave para un negocio exitoso. Involucra
las medidas que se llevan a cabo para ayudarnos a mejorar nuestro
negocio y demuestra la conformidad del producto. En general
involucra el uso de tcnicas estadisticas, si es apropiado.
P: Qu necesita medir y
analizar nuestra
organizacin?
R: Un buen lugar para
empezar son los
niveles de
satisfaccin del
cliente, otro lugar
son las auditoras
internas. Existen
muchas
posibilidades aqu, incluyendo el monitoreo y la medicin de los
procesos y del producto.
P: Qu pasa si nuestros procesos dan como resultado un producto o
servicio no conforme?
R: Si pasa eso, su organizacin necesita asegurarse que al producto
resultante le sea impedido un uso no intencional. Se necesita un
procedimiento documentado para asegurar que se tome la accin
de eliminar el producto defectuoso no-conforme y que el producto
resultante sea tratato de una manera apropiada.
11
87
P: Usted menciona analisis de informacin qu datos debe medir
nuestra organizacin?
R: Los requisitos son los que miden el mnimo de satisfaccin del
cliente, de conformidad a los requisitos del producto,
caractersticas y tendencias de procesos y productos as como de
proveedores.
P: Y de las mejoras?
R: La norma hace referencia al uso de la poltica de calidad, objetivos,
resultados de auditoras, anlisis de informacin y acciones
correctivas y preventivas y revisin de la gerencia.
P: De qu se trata lo de acciones correctivas y preventivas?
R: El propsito de la norma es la prevencin de la no conformidad. Se
puede hacer esto de dos manerascon acciones correctivas o
preventivas. Se llevan a cabo las acciones correctivas cuando se ha
identificado algo que ha salido mal. Las acciones preventivas son
ms pro activas y se llevan a cabo cuando se ha identificado algo
que est mal.
Por supuesto, es necesario tener registros de cualquier accin
correctiva o preventiva que se haya tomado.
P: Qu es lo que no hace este sistema administrativo de calidad?
R: Bueno, el ISO 9001 indica que un sistema de calidad est en lugar
en que es capaz de llenar los requerimientos del cliente. Una
equivocacin comn es que indica que cada producto o servicio
ser elaborado sin defectosesto pertenece ms al dominio de la
certificacin del producto.
12
88
P: Al principio escuch que deca que estaba certificado al ISO 9001, qu
quiere decir estar certificado?
R: Bueno, estar certificado quiere decir que un tercer grupo, tal como
BSI, lo visita y evalua la manera en que trabajan los sistemas y
procesos dentro de la compaa. Si todo camina de acuerdo con los
requisitos de la norma, ellos extienden un documento,
certificandonos al ISO 9001. Esto da una verificacin
independiente a nuestros clientes y a otros socios de que somos
una compaa de calidad.
P: Suena muy provechoso. Dnde me pueden dar ms informacin?
R: Bueno, le d una probada de lo que implica desarrollar un sistema
administrativo de calidad a los requisitos de ISO 9001 y estoy
seguro que estar de acuerdo de que tiene mucho sentido.
Nuestra experiencia nos ha enseado que ese tipo de sistema nos
ayuda a:
Incrementar la competividad
Mejorar el estado de animo del personal
Reducir los desperdicios
Mejorar el conocimiento de las oportunidades de mejoras.
Para ms informacin, favor de contactar BSI, Inc.
BSI, Inc.
Oficina de Ventas en Mxico
Fernandez Leal No. 20
Coyoacan 04000 Mxico, D.F.
Tel: ( 55 ) 5554 1511
( 55 ) 5554 2753
( 55 ) 5659 7851
Fax: ( 55 ) 5658-5604
www.bsiamericas.com/mexico
informacion@bsiamericas.com
13
89
C u a l i d a d d e
M a n e j o d e
S i s t e m a
BSI, Inc.
Oficina de Ventas en Mxico
Fernandez Leal No. 20
Coyoacan 04000 Mxico, D.F.
Tel: ( 55 ) 5554 1511
( 55 ) 5554 2753
( 55 ) 5659 7851
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www.bsiamericas.com/mexico
informacion@bsiamericas.com
C U A L I D A D D E M A N E J O
I S O 9 0 0 1 : 2 0 0 0
BSIMEX1/MS/0203/S
90

Universidad Nacional de Educacin
Qu es IWA 2
Per

91
Regresar a ndice
La Organizacin Internacional
para la Estandarizacin (ISO) es
una organizacin internacional no
gubernamental, compuesta por
representantes de los Organismos
de Normalizacin (ONs) naciona-
les, que produce Normas Interna-
cionales industriales y comercia-
les. Dichas normas se conocen
como normas ISO.
La finalidad de dichas normas es
la coordinacin de las normas na-
cionales, en consonancia con el
Acta Final de la Organizacin
Mundial del Comercio, con el pro-
psito de facilitar el comercio, faci-
litar el intercambio de informacin
y contribuir a la transferencia de
tecnologas.
La Organizacin ISO est com-
puesta por tres tipos de miembros:
Miembros natos, uno por
pas, recayendo la representacin
en el organismo nacional ms re-
presentativo.
Miembros correspondien-
tes, de los organismos de pases
en vas de desarrollo y que todava
no poseen un comit nacional de
normalizacin. No toman parte
activa en el proceso de normaliza-
cin pero estn puntualmente in-
formados acerca de los trabajos
que les interesen.
Miembros suscritos, pases
con reducidas economas a los
que se les exige el pago de tasas
menores que a los correspondien-
tes.
ISO es un rgano consultivo de la
Organizacin de las Naciones Uni-
das. Coopera estrechamente con
la Comisin Electrotcnica Interna-
cional (International Electrotechni-
cal Commission, IEC) que es res-
ponsable de la estandarizacin de
equipos elctricos.
Nombre de la organiza-
cin
ISO no es un acrnimo;
proviene del griego iso, que
significa igual. Es un error
comn el pensar que ISO
significa International Stan-
dards Organization, o algo
similar; en ingls su nom-
bre es International Organi-
zation for Standardization,
mientras que en francs se
denomina Organisation
Internationale de Normali-
sation; el uso del acrnimo
conducira a nombres dis-
tintos: IOS en ingls y OIN
en francs, por lo que los
fundadores de la organiza-
cin eligieron ISO como la
forma corta y universal de
su nombre.

. Qu es ISO 9000?

ISO 9000 es una serie de
normas y lineamientos que
definen los requerimientos
mnimos, internacionalmen-
te aceptados, para un sis-
tema eficaz de calidad
(Rabbitt, 1996: 9). Estas
normas y lineamientos son
el resultado del trabajo del
Comit Tcnico 176 de la
Organizacin Internacional
de Estandarizacin.

El objetivo de ISO es pro-
mover el desarrollo de la
normalizacin y la coopera-
cin tcnica y econmica
de los pases mediante el
intercambio de bienes y
servicios, al igual que co-
nocimientos cientficos y
tecnolgicos.

Una organizacin de pro-
duccin o de servicio podr
demostrar que cumple con
la norma de calidad por
medio de un proceso de
certificacin externo que
concluye cuando una audi-
tora contra la norma termi-
na con xito. ISO 9000
asegura que exista la base
para una buena prctica de
la calidad, verifica que los
sistemas de la misma estn
en conformidad con los
requisitos de calidad pre-
viamente establecidos.
Proporciona evidencia ob-
jetiva de la calidad de la
institucin. Este "plan para
el sistema de administra-
cin de calidad no es obli-
gatorio y evaluatorio.

Corporaciones de todo el
mundo, han adaptado sus
sistemas de calidad a los
lineamientos que marcan
estos estndares.

La Organizacin Internacional para la Estandarizacin
(ISO)

Oficina de Evaluacin y Acreditacin
Director
Mg. Luis Julio Rueda Milachay
Asesora Tcnica
Mg. Carmen R. Zevallos Choy
Secretaria
Dilma Huaringa Arias

La organizacin internacional para
la estandarizacion
1
Gestin de la calidad en la formacin,
Normas ISO 9000
2
Qu es el IWA-2?
3
La aplicacin de un sistema de cali-
dad basado en las ISO 9000
4
Tema:
El sistema ISO
B
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N

AO 5, NMERO 19
SETIEMBRE 2006

EVALUAR PARA MEJORAR
92
"En Birmingham, Inglaterra, en octubre
del 2001, durante la reunin del Comi-
t Tcnico 176, un grupo de organiza-
ciones mexicanas tomaron la iniciativa
de proponer un proyecto hacia la ela-
boracin de una gua de uso voluntario
que facilite la aplicacin de la norma
ISO 9000 en las organizaciones del
sector educativo de todos los niveles y
modalidades.

La posterior adhesin de varios pases
ocasion la aprobacin, por el Consejo
Tcnico de ISO, del proyecto IWA-2
"Aplicacin de ISO 9001:2000 en edu-
cacin" coordinado por Mxico. El me-
canismo para llegar a un consenso
internacional es un acuerdo derivado
de un taller internacional (Internacional
Workshop Agreement IWA) estableci-
do por ISO.

La gua IWA 2 tiene el propsito de
ayudar a Mxico y los dems pases,
en sus programas de mejoramiento de
la calidad educativa".
(3)

Banderas al Viento: ISO 9000:2000
en las escuelas
"A fines del ao pasado el secretariado
de la Organizacin Internacional para
la Normatividad (ISO) public oficial-
mente las guas para la aplicacin de
ISO 9001:2000 en la educacin. El
documento se conoce con el ttulo en
ingls de International Workshop Agre-
ment 2 (IWA2). Es el Acuerdo Interna-
cional del Grupo de Trabajo 2 de ISO.
En esta convencin que tiene su sede
en Ginebra existen muchos comits. El
176 es el encargado de formular y
consensuar las normas de la calidad.

El IWA2 se formul como propuesta
en una reunin de ISO que se realiz
en Acapulco, Guerrero, a mediados
del mes de octubre de 2002. Asistieron
expertos en calidad de los cinco conti-
nentes. All se consensuaron las guas
para la aplicacin de las normas ISO
9000:2000 en los planteles escolares.
Evidentemente las reuniones estuvie-
ron organizadas y coordinadas por
Fausto Estvez Ramrez, uno de los
principales lderes mundiales en siste-
mas de calidad.

El IWA2 fue inaugurado por el se-
cretario de Educacin Pblica de
Mxico, Reyes Tamez Guerra. Al
hacerlo expres que es un esfuer-
zo por la mejora de la calidad y la
evaluacin del sistema educativo.
Explic que con la certificacin de
la calidad en el sector educativo se
pretende contar con elementos de
un juicio efectivo para elevar la efi-
ciencia de la educacin. Lo que se
busca es la sistematizacin de
esos elementos para la gestin de
la calidad.

Las guas para la aplicacin de ISO
9001:2000 en la educacin contri-
buyen al desarrollo y mejoramiento
del sistema de gestin de la calidad
en las instituciones y planteles que
ofrecen servicios escolares. Son
tiles para su mejora continua, par-
ticularmente para prevenir errores,
desviaciones, simulaciones y para
reducir las grandes prdidas eco-
nmicas y desperdicios que se
causan en el sector educativo por
su falta de calidad.

A las llamadas escuelas que las
autoridades les llaman escuelas de
calidad, para que verdaderamente
merezcan ese calificativo es nece-
sario implementar, mantener y me-
jorar continuamente en ellas, siste-
mas de gestin de la calidad, como
el ISO 9000:2000. En los progra-
mas de las escuelas de calidad se
requiere empezar por difundir en
ellas los principios de la calidad
ISO 9000, para luego promover
que busquen su certificacin de
acuerdo con la norma ISO
9001:2000.

El principio Uno es el de la organi-
zacin centrada en el alumno. El
principio Dos es el de liderazgo. El
principio Tres es el de involucrar a
todo el personal y comprometerlo
en hacer todo bien. El principio
Cuatro es el de enfoque a proce-
sos. El principio Cinco es el de en-
foque a sistemas. El principio Seis
es el de la mejora continua. El prin-
cipio Siete es el de la toma de deci-
siones acertadas. El Ocho es el de
relaciones de mutuo beneficio.
En las guas para la aplicacin de
las normas ISO 9000:2000 en los
planteles escolares se combinan
adecuadamente la norma ISO
9001:2000 y la norma 9004:2000.

Estas dos normas forman lo que se
llama el par coherente. En la norma
9001 se establecen los requisitos
auditables para certificar la calidad y
en la 9004 se ofrecen las directrices
para la mejora del desempeo del
sistema de gestin de la calidad.

En la educacin, como en la poltica
o en cualquier organizacin social,
para organizar escuelas de calidad
uno de los principios fundamentales
es el liderazgo. Los lderes estable-
cen unidad de propsitos, de direc-
cin y el ambiente interno adecuado
en la escuela para su mejora conti-
nua. Crean las condiciones apropia-
das para involucrar a todos en los
propsitos de asegurar la calidad de
los servicios que se ofrecen a la so-
ciedad.

Es de esperarse que en nuestro pas
se difundan ampliamente las guas
para la aplicacin de las normas de
la calidad ISO 9000:2000 en los
planteles escolares. Sabemos que la
Secretara de Educacin Pblica las
editar dentro de su coleccin Inno-
vacin y Calidad que acertadamente
promueve y dirige el oficial mayor de
la SEP, Francisco R. Medelln Leal.
Con ello seguramente 2004 ser un
buen ao para la educacin mexica-
na.
Pgina 2
Gestin de la Calidad en la Formacin, Normas ISO 9000
BOLETN DE EVALUACIN Y ACREDITACIN
93
AO 5, NMERO 19
El documento IWA 2:2003 proporciona
lineamientos para la aplicacin de la
norma ISO 9001:2000 en organizacio-
nes educativas que proveen productos
o servicios educativos. Estos linea-
mientos no agregan, cambian o modifi-
can los requisitos de la norma ISO
9001:2000, y la intencin de su uso no
es para efectos de evaluacin de cum-
plimento contractual o para la certifica-
cin.

Antecedentes
En 2001, ISO public el primer docu-
mento desarrollado bajo este esque-
ma, convirtindose en el primer Inter-
national Workshop Agreement. El ttu-
lo de dicho documento es: IWA 1 Qua-
lity Management Systems Guidelines
for process improvements for health
s e r v i c e o r g a n i z a t i o n s .

En 2002, Mxico encabez la iniciativa
de la primera edicin del IWA-2 Guide-
lines for the Application of ISO
9001:2000 in Education. En su calidad
de proponente, el ISO/TMB asign a
Mxico la responsabilidad de organizar
el taller internacional, evento que se
llev a cabo en Acapulco, Guerrero del
18 al 20 de octubre de 2002, y en el
cual participaron 15 pases miembros
de ISO. Parte de la responsabilidad
asignada es el seguimiento de tres
aos de la aplicacin del IWA 2 alrede-
dor del mundo.

Objetivo del Seguimiento del IWA 2
Establecer y mantener un proceso de
comunicacin con los pases interesa-
dos en la aplicacin de ISO/IWA2, du-
rante los tres aos posteriores a la
publicacin de la gua, a fin de evaluar
el impacto derivado de su uso y dar
seguimiento a los comentarios de los
usuarios para incorporar los que se
consideren adecuados.

Alcances
A partir de la fecha de publicacin del
IWA 2, dar seguimiento en pases
usuarios a: traducciones a otros idio-
mas, su uso por grados y modalidades
educativos, el intercambio de expe-
riencias entre los organismos interesa-
dos en el uso de la gua, el anlisis del
contenido de todas las clusulas y re-
quisitos del IWA2, a la luz de los co-
mentarios recibidos para mejorarlo,
hasta la preparacin y realizacin de la
segunda plenaria.

Algunas preguntas importantes
En qu niveles educativos puede
aplicarse la gua?
La gua es aplicable en todos los
niveles y en todas las modalida-
des educativas como son la edu-
cacin a distancia, la educacin
virtual, la educacin para adul-
tos, la educacin especial y la
capacitacin, entre otras.
Qu actividades se pueden cer-
tificar en una organizacin edu-
cativa?
Una organizacin educativa pue-
de certificar todos aquellos pro-
cesos que son realizados por ella
y que sean de su inters. Para
ms informacin se recomienda
ver la clusula 1 de la gua, la
cual lo explica con detalle.
Existen organizaciones educati-
vas certificadas con el ISO/IWA
2:2003?
Es importante recordar que una
organizacin no se certifica con
la gua ISO/IWA 2:2003, sino
con los requisitos establecidos
en la norma ISO 9001:2000. La
gua es un apoyo para que las
organizaciones que proveen ser-
vicios educativos puedan imple-
mentar ms fcilmente un siste-
ma de gestin de la calidad.
Sin embargo, debido a la reciente
publicacin del documento ISO/
IWA 2:2003, an no hay alguna
organizacin educativa certifica-
da en ISO 9001:2000, que haya
sido apoyada por el uso de la
gua.
Hay alguna obligacin por parte
de las organizaciones educativas
en implementar un sistema de
calidad?
No, la certificacin en ISO
9001:2000 es voluntaria. No obs-
tante, es probable que la instan-
cia encargada de la educacin
de cada pas, o la propia orga-
nizacin educativa, establezca
una poltica interna para pro-
mover la certificacin, tal como
es el caso en Mxico.
Qu metodologa se utiliza
para implementar la calidad en
la educacin?
Ms que "implementar la cali-
dad", lo que se implementa es
un sistema de gestin de la ca-
lidad en una organizacin edu-
cativa. A este respecto, existen
varias herramientas, siendo el
modelo ISO 9001:2000 una de
ellas. Existen otros modelos
como: el del premio nacional de
calidad, el cual tiene caracters-
ticas particulares en aquellos
pases que lo han establecido;
tambin existen otros modelos
como los de premios estatales
y regionales, e incluso modelos
sectoriales, como es el caso del
INTRAGOB en Mxico para el
sector gubernamental.
A quin puedo recurrir para
plantear alguna consulta rela-
cionada con la aplicacin de la
g u a ?
Cada pas miembro de ISO
cuenta con una instancia nacio-
nal que representa a ese pas
ante ISO. Cualquier pregunta o
duda relacionada con la aplica-
cin de la gua se puede hacer
llegar al grupo de trabajo ISO/
IWA 2 a travs de dicha instan-
cia o de esta pgina Web.
Es aplicable ISO/IWA 2 en or-
ganizaciones dedicadas a pro-
v e e r c a p a c i t a c i n ?
Si, si aplica, las organizaciones
que proveen capacitacin a
clientes externos, pueden utili-
zar la gua ISO/IWA 2 para im-
plantar un sistema de gestin
de la calidad. Algunos ejemplos
en el caso de Mxico son: es-
cuelas de idiomas, escuelas de
cmputo y centros de forma-
cin para el trabajo, entre
otros. Estos ejemplos pueden
variar de un pas a otro.
Pgina 3
Qu es el IWA 2?
94
UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIN ENRIQUE GZMAN Y VALLE
OFICINA DE EVALUACIN Y ACREDITACIN
ISO - Wikipedia, la enciclopedia libre (es.wikipedia.org/wiki/ISO)
Organizacin Internacional para la Estandarizacin - Wikipedia, la ...
es.wikipedia.org/wiki/Organizacin_Internacional_para_la_Estandarizacin
ISO International Standards Organization (www.iso.org/)
ISO - International Organization for Standardization (www.iso.org/cate/cat.html)
CONAM | ISO :(. www.conam.gob.pe/modulos/home/iso.asp)

Direcciones web sobre la ISO

La aplicacin de un sistema de la calidad basado en las ISO 9000
En la toma de decisiones no solamente debe valorarse la adopcin de las ISO 9000 con sus ventajas e inconve-
nientes para el sistema de la calidad, debe tambin tomarse en cuenta la complejidad y los riesgos de su implanta-
cin, la que no necesariamente es fcil o sencilla. La creacin de un sistema de la calidad no consiste en aadir
unos cuantos adornos decorativos a una organizacin existente, implica un importante "proceso de cambio" que
ejercer su impacto sobre toda la organizacin.

"Es de conocimiento que la implantacin de procesos de cambio, -dice Wouter Van den Berghe Director de los Ser-
vicios de Gestin de la Calidad en Deloitte & Touche Belgium,- siempre resulta dificultosa y con riesgo, y que con
frecuencia se subestiman los recursos necesarios para ello. Lo mismo puede decirse tambin de todo el proceso de
certificacin. Aun cuando sea peligroso generalizar los requisitos "ideales" de partida para las ISO 9000, expresa l
"diez favoritos" de los cuales transcribo 8 de ellos:

1. La organizacin debe disponer ya de una buena estructura organizativa;
2. Existe ya una poltica de la calidad (al menos implcitamente), y normas que se toman en serio;
3. La organizacin ha sido y continuar probablemente siendo bastante estable en cuanto a sus actividades y per-
sonal (no se estn produciendo cambios esenciales, ampliaciones u operaciones de reorientacin)
4. Se comprenden bien todos los procesos internos;
5. Ya existen numerosos documentos estandarizados;
6. La organizacin est saneada financieramente;
7. Se dispone de una persona cualificada, motivada y con credibilidad (muy respetada) para coordinar la implanta-
cin de las normas;
8. El nivel directivo superior cree en la importancia de la certificacin y se compromete con el tema;

Si se cumplen la mayora de estas condiciones, una organizacin podr iniciar la ruta de las ISO 9000 con seguri-
dad de llegar a buen puerto. Pero si no se cumplen ninguna o slo unas cuantas, ser probable que la travesa
hacia la certificacin sea larga y empedrada de dificultades.
No se trata de que una empresa este normalizada y que busque simplemente la aprobacin, se entiende que la nor-
ma ISO ayudar a mejorar y a crear procesos, pero si se parte de la nada, no solamente el camino ser altamente
dificultoso, sino que generar una serie de problemas que pueden afectar los mismos resultados de la empresa, hay
confusin, desgaste y desorientacin.
95

Izaguirre Peralta, Laura Elena
La Calidad Educativa e ISO 9001-2000 en Mxico
Revista Iberoamericana de Educacin. ISSN: 1681-5653

96
Regresar a ndice
Revista Iberoamericana de Educacin (ISSN: 1681-5653)
CALIDAD EDUCATIVA E ISO 9001-2000 EN MXICO

Laura Elena Yzaguirre Peralta
Mxico

1. INTRODUCCIN
La interrelacin acadmica entre los niveles educativos es una cuestin de calidad poco abordada
por los diferentes programas y proyectos emprendidos en los pases de Latinoamrica, entre ellos Mxico,
siendo ste tema de gran relevancia ya que los resultados son importantes para determinar si lo estimado
acadmicamente por un nivel, es pertinente para el siguiente y si cuenta con una secuencia de criterios de
formacin para el estudiante (curricular, docentes, organizacin escolar, mtodos pedaggicos etc.). La
interrelacin acadmica entre los niveles educativos debe determinar una cadena de eficiencia, detectando
con oportunidad las reas de mejora que debern ser atendidas y solucionadas, lo cual ayuda a elevar los
ndices de eficiencia terminal as como los de transicin. Creando la cadena en mencin es factible permitir
el incremento en el trnsito de alumnos de un nivel a otro en mejores condiciones que las actuales,
problema acentuado en Mxico en los niveles de secundaria a bachillerato y de ste a la educacin
superior.
Tal y como lo expreso en el libro ISO 9000 en la Educacin, hablar de "calidad de la educacin"
incluye varias dimensiones o enfoques, complementarios entre s. La primera dimensin es la eficacia: una
educacin de calidad es aquella que logra que los alumnos realmente aprendan lo que se supone deben
aprender -aquello que est establecido en los planes y programas curriculares-, al cabo de determinados
ciclos o niveles. En esta perspectiva el nfasis est puesto en que, adems de asistir a clase, los
estudiantes aprendan en su paso por el sistema. Esta dimensin del concepto pone en primer plano los
resultados de aprendizaje efectivamente alcanzados por la accin educativa. Una segunda dimensin del
concepto de calidad, complementaria del anterior, est referida a qu es lo que se aprende en el sistema y a
su pertinencia en trminos individuales y sociales. En este sentido una educacin de calidad es aquella
cuyos contenidos responden adecuadamente a lo que el individuo necesita para desarrollarse como
persona -intelectual, afectiva, moral y fsicamente-, y para actuar en los diversos mbitos de la sociedad -el
poltico, el econmico, el social-. Esta dimensin del concepto pone en primer plano los fines atribuidos a la
accin educativa y su realizacin en los diseos y contenidos curriculares. Finalmente, una tercera
dimensin es la que se refiere a los procesos y medios que el sistema brinda a los alumnos para el
desarrollo de su experiencia educativa. Desde esta perspectiva una educacin de calidad es aquella que
ofrece al estudiante un adecuado contexto fsico para el aprendizaje, un cuerpo docente convenientemente
preparado para la tarea de ensear, buenos materiales de estudio y de trabajo, estrategias didcticas
adecuadas, etc. Esta dimensin del concepto pone en primer plano el anlisis de los medios empleados en
la accin educativa.
Incluyendo hoy en sta ponencia en cuanto a la tercer dimensin y un tanto entrelazada con la
segunda, la necesidad que existe de articular los diferentes niveles educativos desde la educacin
preescolar hasta la educacin superior; en cuanto a ello se puede especular sobre la importancia de la
97
Yzaguirre, L. E.: Calidad Educativa e ISO 9001-2000 en Mxico
2
pertinencia en los contenidos curriculares y los procesos externos de comunicacin-vinculacin entre uno y
otro nivel.
Este tema es considerado como un pendiente ms en la agenda educativa de Mxico asignada
tanto a instancias estatales como federales, para ello se hace inevitable abordar el tema de la evaluacin
educativa.
La evaluacin es un importante factor de calidad y para que un sistema educativo que ha planeado
como meta la calidad en la educacin que ofrece, es necesario se establezcan mecanismos de evaluacin
en su conjunto, para analizar los aprendizajes de los estudiantes, los procesos educativos, el curriculo, los
profesores y las escuelas. En este contexto es un hecho que la evaluacin es un factor necesario para
contextualizar la calidad educativo, sin embargo para que efectivamente pueda existir una relacin entre
evaluacin y calidad de la educacin, se requieren importantes mediaciones cuya ausencia ha impedido, en
muchos lugares y en el pasado, que la existencia de evaluacin asegure calidad de la educacin. En lo que
sigue me referir brevemente a estas mediaciones.
El desarrollo de investigacin evaluativa.
La evaluacin que verdaderamente sirve para mejorar la calidad de la educacin es la que se
realiza en funcin de la planeacin educativa.
El uso, por parte de los tomadores de decisiones, de la informacin y de la investigacin
evaluativa
La socializacin de la informacin y de la investigacin evaluativa 1
La difcil relacin entre la evaluacin educativa y la calidad de la educacin, Sylvia Schmelkes ,
presentacin en el evento sobre tica, Evaluacin y Calidad de la Educacin, organizada por Editorial
Santillana, celebrado en la Ciudad de Mxico, D.F. en Febrero del 2002.
2. EXPERIENCIA EN MXICO
A principios del ciclo escolar 2002-2003, en Mxico se cre el Instituto Nacional para la Evaluacin
de la Educacin (INEE).
La necesidad de un organismo evaluador, cuya creacin estaba prevista desde diciembre de 2000,
es reconocida por diferentes sectores y fuerzas polticas. No obstante, existen diferencias de opinin sobre
sus finalidades y la personalidad jurdica que debera tener. Uno de los puntos de mayor controversia es la
utilidad que tendr para mejorar la educacin, lo que est relacionado con las atribuciones del instituto y el
tipo de medidas que se tomarn para remediar los problemas detectados. En cuanto a la personalidad
jurdica del INEE el dilema era: o se creaba un organismo independiente y plenamente autnomo mediante
una iniciativa de ley del Congreso o, por el cont rario, se creaba por decreto presidencial como organismo
del sector educativo, presidido por el secretario de Educacin Pblica. El Ejecutivo opt por esta ltima va,
pero dej abierta la posibilidad para que los legisladores le dieran al instituto una base legal ms amplia y
mayor autonoma, misma opcin que sera la ms adecuada tomando ejemplos de sistemas educativos de
otros pases tales como el espaol, en el cual se cuenta con el Instituto Nacional de Evaluacin (INCE) que
pasar a denominarse, por razones de homologacin internacional Instituto de Evaluacin y Calidad del
Sistema Educativo (INECSE).
98
3
Otro de los esfuerzos realizados por las autoridades educativas mexicanas consiste en el
Compromiso Social por la Calidad de la Educacin. La Secretar a de Educacin Pblica (SEP), el Sindicato
Nacional de Trabajadores de la Educacin (SNTE), adems de gobiernos estatales, universidades y
diversas organizaciones sociales firmaron dicho compromiso el 8 de agosto del 2002, tratndose de un
documento muy general que consigna laudables propsitos de cuantos lo suscriben, y en el cual se
anuncian futuros convenios especficos que precisarn las acciones que se piensa poner en marcha. As y
todo, su firma es un gesto simblico que pretende transmitir dos mensajes: el logro de una concertacin
poltica, principalmente entre SEP y Sindicato Nacional Trabajadores al Servicio de la Educacin, y la
convocatoria a un amplio consenso social.
La idea de impulsar un movimiento social convergente para mejorar la educacin se ha venido
expresando en diferentes oportunidades, desde hace casi dos aos.
Siendo este documento un primer paso, aunque todava es insuficiente para garantizar
repercusiones eficaces.
El sindicato magisterial y las autoridades educativas federales figuran como sus actores principales,
pero a la iniciativa se suman otros muchos firmantes.
El documento contiene siete puntos. El primero justifica la razn de la iniciativa ("el sistema
educativo que tenemos no es an el que necesitamos") y destaca la importancia de generar una nueva
cultura de revaloracin de la educacin y un nuevo esquema de participacin social; seala que los
firmantes asumen "responsabilidades individuales y comunes para transformar la educacin en Mxico".
En el segundo punto, a manera de diagnstico, se puntualizan los principales problemas del sistema
educativo, aunque sin ponderar responsabilidades ni jerarquizar obstculos. Se admite que el sistema
educativo tiene fallas de articulacin, es rgido, con problemas de cobertura e iniquidades. Tambin se
advierte que la insuficiente calidad es resultado de factores como la falta de recursos, la escasa evaluacin
y rendicin de cuentas.
Adems el documento recupera, en el tercer punto, el esquema de las "transiciones" que se utiliz
tanto en el Plan Nacional de Desarrollo como en el Programa de Desarrollo Educativo. El apartado "nuestra
visin comn", el nmero cuatro, es particularmente importante porque se prefiguran propsitos y
responsabilidades como el de fortalecer el carcter laico y gratuito de la educacin, preservar los derechos
de los trabajadores, mejorar la formacin y actualizacin de los profesores, y garantizar mecanismos de
participacin social. Lamentablemente no se establece con claridad cules son los mbitos de
responsabilidad ni cules los compromisos.
La parte ms sustantiva del documento son los puntos cinco y seis, en los cuales se identifican los
cambios y compromisos que se proponen. Respecto de los cambios, destaca el que se refiere
explcitamente a la educacin bsica y particularmente al desarrollo de "comunidades de aprendizaje
exitosas" para este nivel. Los cambios requeridos para impulsar tales comunidades, consigna el documento,
implican el cumplimiento de los maestros con su trabajo, el aprovechamiento ptimo de la jornada escolar y
el aprendizaje de un segundo idioma y de computacin (como en su momento propona el candidato del
Partido Revolucionario Institucional a la presidencia). Adems, se aade, se requiere mejorar la
infraestructura, adecuar las condiciones de trabajo y transformar la gestin. Quiz lo ms importante es que
99
4
se acepta que en el futuro la movilidad de maestros y directivos se har con base en el mrito y se
desarrollar un nuevo sistema de evaluacin.
Con estos esfuerzos por parte de la SEP y el nfasis que ha dado a un modelo con el cual se
pueden agrupar una serie de problemticas segn en donde se quiera implementar un Sistema de Gestin
de la Calidad, es posible ahora que con un esfuerzo por parte de cada instancia gestora y de las escuelas
se pueda edificar un modelo que coadyuve a la resolucin de la problemtica, esta alternativa de modelo es
la certificacin en ISO 90001:2000.
En Mxico la Presidencia de la Repblica ha desarrollado una serie de acciones encaminadas a una
re definicin de las tareas gubernamentales a travs de seis estrategias planteadas como gobierno:
Gobierno que cueste menos; Gobierno de calidad; Gobierno profesional; Gobierno digital; Gobierno
desregulado; Gobierno honesto y transparente; entre algunas acciones encaminadas a lograr desarrollar
dichas estrategias, establece el Modelo de Innovacin y Calidad Intragob con el fin de implantar,
desarrollar, mantener y mejorar en todas sus Dependencias y Entidades un Modelo de Calidad, que le
permita transformar la
administracin pblica para proyectar un Gobierno de Clase mundial, con una imagen confiable,
innovadora y con una slida cultura de calidad. Reemplazar los esquemas tradicionales de la gestin
pblica, aplicando los mas avanzados sistemas administrativos y tecnolgicos, evaluando su gestin con
estndares de excelencia, promoviendo la dignificacin y eficacia de la funcin publica y rediseando sus
procesos y servicios con un enfoque central del quehacer gubernamental de cumplimiento de las
expectativas y necesidades de los ciudadanos y la sociedad utilizando para esto entre otras herramientas la
norma ISO 9001:2000.
El Premio de Innovacin y Calidad en la Administracin Pblica es otra de las acciones
emprendidas en el marco de las 6 estrategias arriba descritas, mismo que en el 2002 se hicieron acreedores
tres Secretaras, la de Agricultura, Ganadera, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentacin; la de Relaciones
Exteriores y la de Trabajo y Previsin Social.
Otra de las acciones es la convocatoria para el Reconocimiento Innova para otorgar a programas
que respondan a los objetivos planteados en estas seis estrategias y que puedan tener un impacto positivo
en la ciudadana o contribucin en la operacin y productividad del gobierno bajo lneas de accin como
Cultura de calidad en el servicio pblico
Ahorro y reduccin del costo del gobierno
Desregulacin y simplificacin administrativa
Uso de la tecnologa de la informacin y telecomunicaciones
Profesionalizacin del servicio pblico / cambio cultural
Transparencia y combate a la corrupcin
Dicho premio fue entregado en el 2002 a diferentes unidades siendo que la SEP se hizo acreedor a
ste por su Programa Escuelas de Calidad entregado en el marco del 2 Foro de Innovacin y Calidad en
la Administracin Pblica, organizado por Presidencia de la Repblica.
100
5
El programa Escuelas de Calidad trabaja desde el 2001 por Incorporar en cada escuela que lo
integra un modelo de gestin, basado en los principios de: liderazgo compartido, trabajo en equipo, respeto
a la diferencia, planeacin participativa, evaluacin para la mejora continua, participacin social responsable
y rendicin de cuentas. Lo anterior considerando una perspectiva de las reformas educativas nacionales e
internacionales incluyendo aspectos como: l a administracin centrada en la escuela, efectividad en la
educacin, distintos modelos de administracin basada en la escuela, consecuencias sobre distintos
aspectos de la escuela, diseo de los programas.
Correspondi a la Secretara de Educacin Pblica recibir este Reconocimiento en el 2003, por el
trabajo titulado: Sistema de Informacin Geogrfico para la Planeacin Educativa (GeoSEP ).
Anteriormente argumentaba que haba escasas experiencias en cuanto a la adaptacin de un
modelo, mtodo o sistema de calidad para escuelas en Mxico, entre las cuales mencion algunas
instituciones educativas, sin embargo a la fecha son un gran nmero de instituciones educativas y oficinas
gestoras de educacin las que han logrado la certificacin en ISO 9001:2000, ya que desde la propia SEP
ha dado un gran impulso a sta tarea.
A la fecha operan ms de 74 organismos de la SEP certificados con estndares de calidad, con la
norma ISO 9001:2000, con el propsito de incrementar y mantener los resultados con trabajo uniforme,
para mejorar los servicios educativos que se ofrecen a la poblacin
En el sector central de la SEP trabajan con la certificacin ISO 9001:2000, 11 Unidades
Administrativas y 33 instituciones educativas. Entre las primeras se encuentran la Coordinacin General de
Atencin Ciudadana de la Oficina del Secretario; las direcciones generales de Innovacin, Calidad y
Organizacin; de Recursos Financieros; de Personal; de Recursos Materiales y Servicios, y de Tecnologas
de la Informacin, como parte de la Oficiala Mayor; as como el rgano Interno de Control de la Contralora
de esta Secretara.
Dependientes de la Subsecretara de Educacin Superior e Investigacin Cientfica (SESIC), operan
con esta certificacin: la Coordinacin Administrativa, las direcciones generales de Profesiones y de
Bachillerato, as como la Coordinacin General de Universidades Tecnolgicas.
En cuanto a instituciones educativas, operan con estndares de calidad 32 Universidades
Tecnolgicas, adscritas a la SESIC, en 21 entidades federativas; adems del Instituto Tecnolgico de
Saltillo, adscrito a la Subsecretara de Educacin e Investigacin Tecnolgicas.
Entre los organismos descentralizados que cuentan con la certificacin estn: la Comisin Nacional
de Libros de Texto Gratuitos (CONALITEG), el Instituto Nacional para la Educacin de los Adultos (INEA) y
el canal de televisin del Instituto Politcnico Nacional (XE-IPN Canal 11), as como el Instituto Nacional del
Derecho de Autor (INDAUTOR), como rgano desconcentrado de la SEP.
El Colegio Nacional de Educacin Profesional Tcnica (CONALEP) tambin cuenta con la
certificacin ISO 9001:2000 en 18 planteles, ubicados en nueve estados del pas, as como en seis de sus
Centros de Asistencia y Servicios Tecnolgicos (CAST) y en su Direccin Estatal del Estado de Mxico.2
2 Boletn 076 de Comunicacin social de la SEP, Abril 23 del 2003
Al interior de diferentes entidades federativas (Estados), como Quertaro, tambin han sido
certificadas diferentes organizaciones educativas, tal es el caso de la Universidad Tecnolgica de
101
6
Quertaro, la Universidad Tecnolgica de San Juan del Ro, el Colegio Marcelinas (institucin privada,
catlica) y el Instituto de Capacitacin para el Trabajo del Estado de Quertaro, este ltimo en proceso an.
En Mxico, la SEP, preocupada y ocupndose por la calidad educativa de sus escuelas,
conjuntamente con otras organizaciones, integraron el grupo tcnico de trabajo que tom la iniciativa de
generar una gua de uso voluntario, que facilite el uso de la norma ISO 9001:2000 en las organizaciones
educativas de todos los niveles y modalidades, dicha gua es denominada IWA 2, Aplicacin de ISO
9001:2000 en educacin.
ISO public el IWA2 como una norma internacional el 6 de noviembre de 2003, en la versin en
ingls. La norma mexicana, el IWA2 en espaol, entr en vigencia el 27 de julio del 2004.
3. QU ES ISO 9001:2000?
ISO (Organizacin Internacional para la Estandarizacin), es una agencia especializada en
normalizacin a nivel internacional, cuyos miembros son los organismos nacionales de normalizacin de
ms de 150 a la fecha.
El objetivo de ISO es Favorecer el desarrollo de la normalizacin en el mundo, facilitar los cambios
de mercancas y prestaciones de servicios entre las naciones y lograr un entendimiento mutuo en los
dominios intelectuales, cientficos, tcnicos y econmicos.
El primer paquete de normas ISO 9000 fue terminado en 1986 y publicado a principios de 1987. La
primera revisin fue emitida en 1994 y se consider la segunda revisin para emitirse en el 2000, finalmente
publicada internacionalmente el 15 de diciembre de ese mismo ao, de acuerdo a los requerimientos de
actualizacin que maneja la ISO.
4. ESTRUCTURA DE LAS VERSIONES 2000

NORMA NOMBRE
ISO 9000-2000

Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y vocabulario.
Anula y reemplaza a la norma ISO 8402-1994

ISO 9001-2000
(nica con fines de
certificacin de la familia
9000)

Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos
Anula y reemplaza a las normas 9001-1994, 9002-1994 y 9003-1994.

ISO 9004-2000

Sistemas de gestin de la calidad. Directrices para la mejora del
desempeo.
Anula y reemplaza a la norma 9004-1994, que ha sido revisada
tcnicamente. El ttulo ha sido modificado para reflejar lo extenso del
sistema de administracin de la calidad, muchas de las normas
internacionales existentes dentro de la familia ISO 9000 se revisarn para
anularlas o reeditarlas como informes tcnicos, ya que muchas se han
incorporado dentro de esta norma internacional.

ISO 19011-2000

Directrices para auditorias de calidad y ambientales. En proceso de
emisin.

ISO 10012

Confirmacin metrologica. En proceso de emisin.

ISO TR 10013

Directrices para la documentacin del sistema de administracin de la
calidad. En proceso de emisin.

102
7

La norma ISO 9001:2000 promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos para
desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un Sistema de Gestin de la Calidad para aumentar la
satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos, necesidades y expectativas
Para que una organizacin funcione de manera eficaz, debe identificar y administrar numerosas
actividades entre s. Una actividad que utiliza recursos y que se administra con el fin de permitir que los
elementos de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso.
Frecuentemente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente
proceso.
El enfoque hacia procesos dentro de la organizacin, puede vislumbrarse primeramente a travs de
la identificacin de stos y posteriormente la concientizacin del personal de la interacciones entre stos,
as y por ltimo su administracin, considerando dentro de sta ha planeacin, organizacin, control y
evaluacin.
El concepto de calidad una vez operado consiste en una disciplina, y por lo tanto requiere
constancia en las prcticas y actividades del personal que conforma la organizacin que la desea alcanzar,
requiere lgica en la descripcin de los pasos que se siguen, sin olvidar cierto tipo de documentos
indispensables para mostrar que se tiene calidad, de acuerdo con la norma en mencin tales como
manuales de calidad, poltica y objetivos de calidad, manual de procesos, procedimientos, instructivos,
registros, formatos y otros.
La importancia de todos los documentos que conforman un sistema de gestin de la calidad radica
principalmente en el beneficio que aportan a la organizacin para que trabaje u opere de manera funcional y
estandarizada, usndose como referenci a o gua en las actividades, responsabilidades, objetivos, criterios y
requisitos que tendr la calidad en su institucin.
La documentacin sirve para controlar y definir los medios, mtodos, tcnicas, estrategias, puestos,
cargos, recursos, acuerdos, acti vidades y una amplia gama de finalidades que en cada organizacin son
especficas y poseen caractersticas propias, nicas inclusive.
La documentacin tambin informa y comunica datos, resultados, objetivos alcanzados o por
alcanzar, parmetros a seguir, polticas a cumplir, lmites restrictivos, oportunidades de mejora, y un sin fin
de elementos que servirn a la Alta Direccin para hacer la revisin y planeacin de su sistema y de su
institucin en general.
Por lo anterior es muy importante el desarrollo de los documentos en un Sistema de Gestin de la
Calidad, ya que con esta accin la organizacin se asegura que ste se est implementado y opera de
acuerdo a su diseo original.
5. DOCUMENTANDO UN SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD
Respecto a la documentacin de un Sistema de Gestin de la Calidad existen diferentes jerarquas,
dependiendo la importancia que se le da al tipo de documento, a esto lo llamaremos niveles; conocidos
como documentos de primer, segundo y tercer nivel.
103
8
La estructura bsica de la documentacin del Sistema de Gestin de la Calidad planteada por la
norma ISO 9001:2000 es la siguiente:

La documentacin puede estar
en cualquier tipo de medio o formato, y el acceso debe asegurarse para la institucin y las partes
interesadas que requieran consultarla. El diseo de la documentacin del Sistema de Gestin de la Calidad
describe CMO la organizacin cumple con los requisitos de la norma ISO 9001:2000.
Esta documentacin debe contener algunas especificaciones, por lo que a continuacin describo
una serie de criterios que pueden considerarse para la documentacin:
Poltica de calidad
De acuerdo a la norma ISO 9000:2000, Poltica de la Calidad se define como Intenciones globales
y orientacin de una organizacin relativas a la calidad tal como se expresa por la Alta Direccin.
El requisito 5.3 de la norma marca los siguientes lineamientos para la elaboracin de la Poltica de
Calidad:
Que sea adecuada al propsito de la organizacin
Que incluya el compromiso de satisfacer ISO requisitos y de mejorar continuamente la eficacia
del Sistema de Gestin de Calidad
Que proporcione un marco de referencia para establecer y revisar los Objetivos de Calidad
Que sea comunicada y entendida dentro del marco de la organizacin
La poltica de calidad se le puede considerar como una gua para las decisiones administrativas,
como el punto de vista general de una organizacin, como el medio que tiene la direccin para marcar el
rumbo de su administracin.
Objetivos de calidad
De la definicin que la norma establece como Objetivo de Calidad es:
Algo ambicionado o pretendido, relacionado con la calidad.
La Alta Direccin debe asegurarse de que los Objetivos de Calidad, incluyendo aquellos necesarios
para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de
la organizacin.
No hay Objetivos de Calidad universales que apliquen a todas las organizaciones. Por lo tanto los
Objetivos deben reflejar lo que la organizacin hace y lo que quiere lograr.
Cabe mencionar que los Objetivos de Calidad los define la Alta Direccin con el fin de que se
establezcan en todas las funciones y niveles que intervienen para cumplir los requisitos del producto, y es
deseable que sean:
1er nivel Poltica y Objetivos de Calidad
Manual de Calidad
2 nivel Procedimientos documentados
requeridos por la norma
3er nivel Documentos necesitados por la
organizacin para asegurarse de la
eficaz planeacin, operacin y
control de sus procesos
Registros requeridos por la norma
104
9
Coherentes con la Poltica de Calidad
Medibles, cuantificables
Manual de calidad
El manual de calidad es el documento ms importante dentro de la jerarqua del sistema ya que
funciona como documento maestro que contendr indicados de forma referencial todos los aspectos que
componen el Sistema de Administracin de la Calidad.
Para preparar el manual de calidad se deber considerar el requisito 4.2.2 manual de la calidad de
la norma ISO 9000 el cual considera lo siguiente:
El alcance del Sistema de Gestin de la Calidad, incluyendo los detalles y la justificacin de
cualquier exclusin.
Los procedimientos documentados establecidos para el Sistema de Gestin de la Calidad, o
una referencia de los mismos.
Una descripcin de la interaccin entre los procesos del Sistema de Gestin de la Calidad.
Un manual de calidad es en esencia un documento que contiene los aspectos sustanciales del
sistema y por lo tanto es una herramienta vital para sustentar y prolongar las actividades y los procesos de
la calidad, ya que permite normalizar la operacin de una organizacin en cuestin de calidad.
Procedimientos documentados
Para el cumplimiento de la norma ISO 9001:2000 deben incluirse como obligatorios 6
procedimientos, no obstante la organizacin podr determinar otros procedimientos adicionales que
requieran por las caractersticas de sus procesos, stos debern ser referenciados o descritos tambin
dentro del Manual. Estos procedimientos obligatorios por la norma son:
1. Auditorias internas
2. Accin correctiva
3. Accin preventiva
4. Producto no conforme
5. Control de registros
6 Control de documentos
Registros de calidad
Un registro de calidad es: Un documento que proporciona resultados obtenidos o proporciona
evidencia de actividades desempeadas de acuerdo a la norma ISO 9001:2000, los registros mnimos
necesarios para un Sistema de Gestin de la Calidad son 21 y estn distribuidos de la siguiente manera:
Requisito 5 1
Requisito 6 1
Requisito 7 14
Requisito 8 5

105
10
Las organizaciones pueden desarrollar registros adicionales de acuerdo a sus procesos,
productos y/o servicios.
6. CONCLUSIONES
Las organizaciones educativas de diferentes pases de Latinoamrica, entre ellos Mxico, desde
hace algunos aos, han depositado confianza en los beneficios que trae consigo la implementacin y
certificacin de un Sistema de Gestin de la Calidad basado en la norma internacional ISO 9001:2000.
Esta confianza se ha ido generando gracias a que otro tipo de organizaciones de servicio como
hospitales, bancos etc. iniciaron la bsqueda de la mejora continua a travs de dicha norma con resultados
ptimos.
Ante ello, las organizaciones educativas, en las que por lo general el gremio docente no estaba
convencido de aplicar la norma como instrumento de evaluacin de la calidad del servicio educativo que
ofrecen y particularmente del proceso de enseanza aprendizaje, han iniciado a adoptarlo.
La implementacin de un Sistema de Gestin de la Calidad en una organizacin educativa trae
consigo muchos beneficios, tal como una mejor administracin de los procesos sustantivos, un mejor
control en las reas clave, una medicin de un proceso de mejora, un mayor involucramiento del personal
en sus actividades diarias, lo cual propone una motivacin y por ende una mayor productividad y muchos
otros.
En Mxico, la SEP, preocupada y ocupndose por la calidad educativa de sus escuelas,
conjuntamente con otras organizaciones integraron el grupo tcnico de trabajo que tom la iniciativa de
generar una gua de uso voluntario, que facilite el uso de la norma ISO 9001:2000 en las organizaciones
educativas de todos los niveles y modalidades, dicha gua denominada IWA 2, Aplicacin de ISO
9001:2000 en educacin. ISO public el IWA2 como una norma internacional el 6 de noviembre de 2003,
en la versin en ingls. La norma mexicana, el IWA2 en espaol, entr en vigencia el 27 de julio del 2004.
Aunque no hay recetas ni patrones que mencionen el cmo debe estar organizada una escuela u
oficina de gestin desde un modelo propio de calidad educativa, s hay aspectos que el modelo de gestin
de la calidad en ISO 9001:2000 incluye a manera de asegurar la calidad de los servicios que prestan.
La implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad es un buen comienzo para reorganizar la
tarea educativa desde las instancias gestoras y las escuelas en s, pues estima los elementos clave, para
ordenar desde el proceso de seleccin de alumnos, hasta un seguimiento de egresados el cual permite
constatar la pertinencia de los servicios educativos ofrecidos por la institucin.
La norma ISO 9001:2000 es una herramienta, un medio que evidencia de manera sistemtica y
metdica las reas de oportunidad que las organizaciones educativas tienen en torno al desempeo de sus
procesos.
La implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad en cada uno de los niveles educativos,
plantea la posibilidad de abordar la interrelacin entre niveles descrita en la introduccin de esta ponencia,
ya que con ello es factible considerar como cliente bajo esta macro perspectiva, al siguiente grado escolar y
de manera subsecuente al siguiente nivel escolar, lo que suma un
106
11
enfoque basado en procesos (que bien puede ser el acadmico) y de esta manera revalorar hasta
que grado cada nivel educativo aborda la eficacia, la pertinencia en los contenidos curriculares y la
interrelacin de procesos.
Desde esta macro perspectiva, cada grado escolar es proveedor del siguiente, por lo que habr que
satisfacer los requisitos del cliente, que es el siguiente grado y los propios de los alumnos. Un alumno de
primer grado deber aprender lo que necesita (estipulado en los programas de estudio) para aprobar ese
primer grado y pasar a segundo, por lo que segundo es el cliente.
Ms ampliamente la conceptualizacin de la cadena de eficiencia mencionada en la introduccin de
esta ponencia, es cuando el cliente del nivel primaria, adems de los alumnos, es el nivel de secundaria,
pues los alumnos de primaria para ingresar al siguiente nivel, debern aprender una serie de aspectos,
desarrollar diferentes destrezas y habilidades.
De esta manera los diferentes procesos que desarrollan los diferentes grados y niveles interactan
entre s, convirtindose en clientes-proveedores unos con otros.

De la calidad educativa que brinden tanto escuelas particulares como pblicas, depende en gran
medida el progreso de Mxico; un pas en transicin poltica con consideraciones legales en torno a la
democracia, no solo como una estructura jurdica y un rgimen poltico, sino como un sistema de vida
fundado en el constante mejoramiento econmico, social y cultural.
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PROVEEDOR
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Primaria
PROVEEDOR
CLIENTE
Secundaria
PROVEEDOR
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Estudios superiores
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108
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109

Fernndez Rodrguez, Ricardo
Implantacin de un sistema de gestin certificable en un rea educativa
ENDESA EDUCA. Barcelona.

110
Regresar a ndice
Implantacin de un sistema de gestin de la calidad certificable en un rea educativa Pg. 1 de 84
RESUMEN
El presente Proyecto de Fin de Carrera se centra fundamentalmente en la implantacin
de un sistema de gestin de la calidad basado en los requisitos de la normativa UNE-EN ISO
9001:2000 en un rea departamental de una empresa del sector energtico. Dicha rea,
llamada ENDESA EDUCA, tiene como funcin ofrecer servicios educativos en la zona
metropolitana de Barcelona.
La idea surge como respuesta a la necesidad por parte de ENDESA EDUCA de asegurar
la calidad de los servicios que ofrece, ya que es la garanta de satisfacer ptimamente al
cliente y de mejorar continuamente sus actividades. Adems, al ser servicios gratuitos que
no generan ganancias a la empresa, un sistema de gestin de la calidad aporta resultados
objetivos sobre el buen funcionamiento del rea, ms all de la cantidad de servicios
realizados.
Para la presentacin del sistema de gestin de la calidad primeramente se han estudiado
diversos temas en materia de calidad y de la familia de Normas ISO 9000, para orientar
tanto al autor como al lector en dichos aspectos. Seguidamente se ha analizado el rea y su
situacin previa respecto a la calidad, para seguir con la definicin del sistema de gestin de
la calidad diseado, incluyendo los pasos realizados y las caractersticas ms destacables del
sistema. Posteriormente se han detallado otros aspectos relacionados con el sistema, como
son las auditoras de calidad y la situacin del sistema respecto al medio ambiente y los
riesgos laborales.
La presente memoria contina con una valoracin sobre los beneficios y costes
(econmicos o no) que supone el diseo, la implantacin y el mantenimiento del sistema de
gestin de la calidad diseado. El objetivo de esta valoracin es demostrar objetivamente la
utilidad real de la implantacin de un sistema de gestin de la calidad en un rea educativa.
Por ltimo, cabe decir que en los anexos se presenta toda la documentacin del sistema de
gestin de la calidad, donde destaca el Manual de la calidad y los Procesos y
Procedimientos del sistema.
Cabe destacar que, pese a que el sistema de gestin de la calidad definido se basa en la
normativa UNE-EN ISO 9001:2000, se ha tenido en cuenta la futura publicacin de la nueva
Norma UNE-ISO 9001:2008, y se han incluido los cambios introducidos en esta
actualizacin y los pasos a seguir para hacer las modificaciones oportunas en el sistema
diseado, consiguiendo as un sistema de gestin de la calidad certificable en UNE-EN ISO
9001:2008.
Memoria
111
SUMARIO
RESUMEN ______________________________________________________ 1
SUMARIO _______________________________________________________ 3
1. GLOSARIO ___________________________________________________ 7
1.1. Siglas ............................................................................................................................................. 7
1.2. Trminos ...................................................................................................................................... 7
2. PREFACIO ___________________________________________________ 11
2.1. Origen del proyecto ............................................................................................................. 11
2.2. Motivacin ................................................................................................................................ 11
2.3. Requerimientos previos ...................................................................................................... 12
3. INTRODUCCIN _____________________________________________ 13
3.1. Objetivos del proyecto ........................................................................................................ 13
3.2. Alcance del proyecto ........................................................................................................... 14
4. LA CALIDAD _________________________________________________ 15
4.1. Definicin .................................................................................................................................. 15
4.2. Los costes de la calidad ...................................................................................................... 15
4.2.1. Definicin y clasificacin ............................................................................................................. 16
4.2.2. Herramientas para reducir el coste de la no calidad ...................................................... 16
4.3. Calidad total ............................................................................................................................. 17
4.3.1. Definicin .......................................................................................................................................... 17
4.3.2. Principios bsicos de la calidad total ..................................................................................... 17
4.3.3. Objetivos ........................................................................................................................................... 17
5. LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000 ____________________________ 19
5.1. Introduccin ............................................................................................................................. 19
5.2. Principios de la familia de Normas ISO 9000 ............................................................. 20
5.2.1. Enfoque al cliente .......................................................................................................................... 20
5.2.2. Liderazgo .......................................................................................................................................... 20
5.2.3. Participacin del personal .......................................................................................................... 20
5.2.4. Enfoque basado en procesos ................................................................................................... 20
5.2.5. Enfoque de sistema para la gestin ....................................................................................... 21
5.2.6. Mejora continua ............................................................................................................................. 21
5.2.7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones ............................................... 21
5.2.8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor ............................................... 21
Memoria
112
Pg. 4 de 84 Ricardo Fernndez Rodrguez
5.3. Requisitos generales ............................................................................................................ 21
5.3.1. Sistema de gestin de la calidad ............................................................................................. 21
5.3.2. Responsabilidad de la direccin .............................................................................................. 22
5.3.3. Gestin de los recursos .............................................................................................................. 22
5.3.4. Realizacin del producto ............................................................................................................ 22
5.3.5. Medicin, anlisis y mejora ........................................................................................................ 22
5.4. La nueva Norma 9001:2008 ........................................................................................... 23
5.4.1. Outsourcing ...................................................................................................................................... 23
5.4.2. Cambios en la documentacin ................................................................................................. 23
5.4.3. Responsable de calidad .............................................................................................................. 23
5.4.4. El diseo de productos ............................................................................................................... 23
6. EL REA ENDESA EDUCA ____________________________________ 25
6.1. Definicin del rea ................................................................................................................ 25
6.2. Caractersticas del rea ....................................................................................................... 27
6.2.1. Servicios gratuitos .......................................................................................................................... 27
6.2.2. rea prcticamente independiente ........................................................................................ 28
6.2.3. Movilidad de los RR.HH. .............................................................................................................. 28
6.2.4. Gestin focalizada en dos miembros ..................................................................................... 28
6.2.5. Numerosas y diferentes entradas de informacin ............................................................ 29
6.2.6. Amplia capacidad de mejora .................................................................................................... 29
6.3. Anlisis DAFO del rea ....................................................................................................... 29
6.4. Situacin previa del rea en materia de calidad ........................................................ 30
7. EL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD DE ENDESA EDUCA ___ 33
7.1. Equipo de calidad .................................................................................................................. 33
7.2. Objetivos o condiciones del SGC .................................................................................... 33
7.2.1. Costes del rea alterados ligeramente .................................................................................. 34
7.2.2. Cambios lgicos en los procesos del rea .......................................................................... 34
7.2.3. Mejor evaluacin de los servicios realizados ...................................................................... 34
7.2.4. Reducir la dependencia respecto el Director de rea .................................................... 34
7.2.5. Mejor aprovisionamiento ............................................................................................................ 34
7.2.6. Mayor coherencia en los servicios realizados .................................................................... 34
7.3. Documentacin necesaria para un SGC definido y certificable .......................... 35
7.3.1. La poltica y los objetivos de la calidad ................................................................................. 35
7.3.2. Manual de la calidad ..................................................................................................................... 35
7.3.3. Procesos del sistema .................................................................................................................... 35
7.3.4. Procedimientos del sistema ....................................................................................................... 36
7.3.5. Descripcin de las actividades ................................................................................................. 36

113
7.3.6. Fichas de puestos de trabajo .................................................................................................... 36
7.3.7. Registros de la calidad................................................................................................................. 36
7.3.8. Documentacin de nivel inferior ............................................................................................. 36
8. DESARROLLO E IMPLANTACIN DEL SGC ______________________ 37
8.1. Planificacin ............................................................................................................................. 37
8.2. Formacin ................................................................................................................................ 37
8.3. Diagnstico inicial ................................................................................................................. 38
8.4. Desarrollo de la documentacin ..................................................................................... 39
8.4.1. Documentacin de la poltica y de los objetivos de la calidad .................................... 40
8.4.2. El mapa de procesos ................................................................................................................... 40
8.4.3. Elaboracin del manual de la calidad .................................................................................... 41
8.4.4. Documentacin de los procesos y procedimientos del sistema ................................ 41
8.4.5. Realizacin del resto de la documentacin ........................................................................ 46
8.4.6. Elaboracin de registros e inclusin de indicadores ....................................................... 47
8.5. La herramienta informtica del SGC ............................................................................... 51
8.6. La implantacin ...................................................................................................................... 54
8.7. Mantenimiento y mejora continua .................................................................................. 54
9. LAS AUDITORAS INTERNAS Y LA CERTIFICACIN _______________ 55
9.1. La auditora de calidad ........................................................................................................ 55
9.1.1. Definicin .......................................................................................................................................... 55
9.1.2. Participantes .................................................................................................................................... 56
9.1.3. Las auditoras externas de calidad .......................................................................................... 57
9.1.4. Las auditoras de calidad de ENDESA EDUCA .................................................................. 57
9.2. Etapas de una auditora ....................................................................................................... 57
9.2.1. Realizacin de una pre-auditora ............................................................................................. 57
9.2.2. Planificacin de la auditora ....................................................................................................... 58
9.2.3. Preparacin de la auditora ........................................................................................................ 58
9.2.4. Realizacin de la auditora ......................................................................................................... 59
9.2.5. Informe de revisin ....................................................................................................................... 60
9.2.6. Seguimiento ..................................................................................................................................... 60
9.3. La auditora interna de ENDESA EDUCA...................................................................... 60
9.4. La certificacin ........................................................................................................................ 61
9.4.1. Eleccin de la entidad de certificacin ................................................................................. 61
9.4.2. El proceso de certificacin ........................................................................................................ 62
Memoria
114

10. EL SGC Y EL MEDIO AMBIENTE ______________________________ 63
10.1. Residuos slidos generados ........................................................................................... 63
10.2. Contaminacin del agua .................................................................................................. 64
10.3. Emisiones atmosfricas .................................................................................................... 64
10.4. Consumo de recursos naturales ................................................................................... 64
11. PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES ______________________ 67
11.1. Evaluacin de los posibles riesgos laborales ........................................................... 67
11.2. Realizacin de protocolos de emergencia ............................................................... 68
11.3. Informacin y formacin a empleados ....................................................................... 68
11.4. Creacin de nuevas disposiciones para mantener un rea segura ................ 68
12. VALORACIN ______________________________________________ 69
12.1. Satisfaccin del cliente ..................................................................................................... 69
12.2. Costes ..................................................................................................................................... 70
12.2.1. Observaciones previas ............................................................................................................. 70
12.2.2. Costes de implantacin ............................................................................................................ 70
12.2.3. Costes de prevencin ............................................................................................................... 72
12.2.4. Costes de evaluacin ................................................................................................................ 73
12.2.5. Costes de la no calidad ............................................................................................................ 74
12.2.6. Otros costes relacionados ....................................................................................................... 76
12.3. Aspectos finales .................................................................................................................. 77
CONCLUSIONES _______________________________________________ 79
AGRADECIMIENTOS ____________________________________________ 81
BIBLIOGRAFA _________________________________________________ 83
Referencias bibliogrficas ............................................................................................................ 83
Bibliografa complementaria ....................................................................................................... 84

115
1. GLOSARIO
1.1. Siglas
AENOR. Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin.
D&D. Diseo y desarrollo.
ENAC. Entidad Nacional de Acreditacin.
ISO. Internacional Standards Organization.
PD. Procedimiento.
PFC. Proyecto de Fin de Carrera.
PS. Proceso.
RR.HH. Recursos humanos.
SAC. Solicitud de accin correctora.
SGC. Sistema de gestin de la calidad.
SGQ. Sistema de gestin de la calidad.
1.2. Trminos
Accin correctiva. Operacin tomada para eliminar la causa de una no conformidad
detectada u otra situacin indeseable.
Accin preventiva. Operacin tomada para eliminar la causa de una no conformidad
potencial u otra situacin indeseable.
Actividad. Dentro de la presente memoria, el trmino actividad presenta dos significados:
Por un lado se puede referir a todas las tareas que se realizan dentro del rea, ya
sean los servicios ofrecidos a los clientes como la gestin con los proveedores, el
diseo de nuevos productos, el mantenimiento de las instalaciones, el marketing,
etc.
Por el otro, se puede referir simplemente a los servicios ofrecidos a los clientes.
Actividad divulgativa. Servicio ofrecido a grupos de clientes que tiene como fin mostrar
alguna de las instalaciones. Por lo tanto, estos clientes no estn interesados en realizar
Memoria
116
ejercicios durante la visita. Ejemplos de grupos que reciben actividades divulgativas pueden
ser universitarios, asociaciones de vecinos o directivos.
Actividad educativa. Servicio ofrecido a grupos de clientes, normalmente escolares, que
complementan la visita a una de las instalaciones con ejercicios, con el objetivo de cumplir
un currculo escolar determinado.
Alta Direccin. Direccin de comunicacin de ENDESA S.A., o representante de la
misma.
rea. Divisin administrativa de un departamento. En el caso del sistema de gestin de la
calidad de ENDESA EDUCA, rea es sinnimo de ENDESA EDUCA, divisin administrativa
de subdireccin general de comunicacin encargada de la gestin de las visitas a diferentes
instalaciones de ENDESA S.A.
Auditora. Proceso sistemtico, independiente y documentado para obtener evidencias
de un sistema y evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensin en que
se cumplen los criterios de auditora.
Calidad. Capacidad que tiene un producto o servicio para satisfacer las necesidades de
los clientes.
Cliente. Organizacin o persona que recibe un servicio.
Coste de la calidad. Gastos que tiene una organizacin por desarrollar la funcin de la
calidad, tanto producindola (prevencin y evaluacin), como no tenindola (errores
derivados).
Costes de la no calidad. Gastos por errores producidos, tanto internos como externos.
Departamento. Divisin administrativa de una empresa.
Direccin. Direccin de ENDESA EDUCA.
Direccin corporativa. Direccin de comunicacin de ENDESA S.A., o representante de
la misma. Es pues, un sinnimo de Alta Direccin.
Diseo y desarrollo (D&D). Proceso que trata de cumplir los requisitos a cumplir por un
determinado servicio en caractersticas o especificaciones que permitan satisfacer los
supuestos de partida.
Educador. Miembro de ENDESA EDUCA responsable de realizar el servicio al cliente.

117
Evaluacin. Proceso sistemtico de recogida de informacin, valorada a travs de
criterios y referencias, que sirve de base a la toma de decisiones de mejora de los
componentes del currculo, los programas y los propios centros educativos y de formacin.
Evidencia objetiva. Informacin que puede probarse como cierta, basada en hechos
obtenidos a travs de la observacin, medicin, ensayo o por otros medios.
Formacin. Aprendizajes que hacen posible el ejercicio o la aplicacin de las facultades
de una persona.
Indicador. Expresiones numricas representativas de la consecucin de un resultado.
Infraestructura. Instalaciones, equipos y servicios de apoyo del rea.
Manual de la calidad. Documento que especifica el sistema de gestin de la calidad de
una organizacin.
Mejora continua. Acciones que se toman en una organizacin para aumentar la eficacia
y rendimiento de las actividades y procesos.
No conformidad. Incumplimiento de un requisito.
Poltica de la calidad. Intenciones globales y orientacin de una organizacin relativas a
la calidad tal como se expresan formalmente por la Alta Direccin.
Procedimiento (PD). Forma especificada para llevar a cabo una actividad o proceso.
Proceso (PS). Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Producto. Servicio ofertado en ENDESA EDUCA.
Recursos. Todos aquellos bienes que posee el rea que ayudan a la realizacin de los
servicios.
Registro. Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de
actividades desempeadas.
Servicio. Entrega de un producto intangible. En el caso de ENDESA EDUCA, entrega de
actividades educativas.
Sistema de gestin de la calidad (SGC o SGQ). Sistema de gestin para dirigir y
controlar una organizacin con respecto a la calidad.
Target. Clientes objetivo de ENDESA EDUCA.
Memoria
118

Trazabilidad. Capacidad para seguir la historia, la aplicacin o la localizacin de todo
aquello que est bajo consideracin.
119
2. PREFACIO
2.1. Origen del proyecto
Este proyecto nace a raz de la oportunidad que me brinda ENDESA EDUCA de ser el
responsable de elaborar un sistema de gestin de la calidad certificable en un rea de
servicios pequea y con unas caractersticas intrnsecas que la hacen atractiva a mi modo de
ver.
Desde un principio me ha parecido perfectamente complementaria la implantacin de un
sistema de gestin de la calidad en el rea educativa ENDESA EDUCA con la realizacin del
PFC. Pese a que toda la documentacin diseada para el sistema, cuya realizacin sera la
que conllevase ms horas, no se reflejara en la memoria del proyecto, considero que una
memoria donde se comente los pasos seguidos en busca de la calidad por una organizacin
un tanto peculiar puede originar cierto inters y un punto de motivacin para otras
empresas que pueden llegar a pensar que un sistema de gestin de la calidad no es lo
adecuado para el sector en el que compite.
2.2. Motivacin
La principal motivacin en realizar este proyecto es la posibilidad que tengo de poderlo
aplicar en una organizacin, en la cual me he sentido muy cmodo. Adems, mi inters por
materias relacionadas con la gestin, acrecentado por los estudios realizados durante la
intensificacin escogida durante la carrera, ha sido un gran punto de ayuda a la hora de
aceptar el reto.
La calidad es un factor bsico actualmente para la competitividad de todo tipo de
empresas, y adquirir conocimientos y experiencias en este tema lo considero importante
para mi futuro profesional.
Memoria
120

2.3. Requerimientos previos
Para poder disear un correcto sistema de gestin de la calidad debe haber una serie de
condiciones previas que una organizacin debe cumplir:
Tener los recursos suficientes.
Que los cambios se impulsen desde la Alta Direccin.
Que todos los miembros crean en el cambio y en el beneficio de un sistema de
gestin de la calidad.
Capacidad de liderazgo.

121
3. INTRODUCCIN
El presente entorno comercial, tan competitivo, imprevisible y variable, ha convertido la
satisfaccin del cliente en el objetivo final de cualquier empresa que desee hacerse un
hueco en un mercado cada vez ms agresivo.
Se podran enumerar varios apoyos que una empresa puede utilizar para acceder al
mercado y competir, pero fundamentalmente hay tres pilares que resultan estratgicos:
precio, calidad y plazo.
Sin embargo, hoy en da dos de estos factores ya no suponen un hecho diferencial, ya
que todas las empresas se mueven en similares criterios de anticipacin en el tiempo y
precios competitivos.
Por ello, la calidad se alza cada vez ms como objetivo estratgico para lograr la fidelidad
del cliente y ampliar la cuota de mercado sobre la base de la satisfaccin de ste. Y esto se
logra a travs de las mejoras en la organizacin y por ende en el resultado final del producto
o servicio gracias a la implantacin de un sistema de la calidad.
Un sistema de gestin de la calidad (SGC) es la aplicacin de una normativa en los
distintos procesos y funciones a desarrollar en la organizacin, con la finalidad de conseguir
las mejoras necesarias que lleven a la excelencia.
La clave de disear un SGC eficiente se basa en un anlisis previo de las necesidades
especficas de la empresa y en un diseo coherente del mismo, que haga cumplir los
requisitos establecidos por la normativa escogida de la forma ms sencilla y til posible.
3.1. Objetivos del proyecto
Los objetivos principales del presente proyecto son:
Presentar el rea educativa ENDESA EDUCA, destacar sus particularidades, explicar
su situacin y dar las motivaciones por las cuales se establece el inters de implantar
un sistema de gestin de la calidad certificable.
Describir la implantacin de un sistema de gestin de la calidad en ENDESA EDUCA.
Documentar un SGC con capacidad de ser certificable en UNE-EN ISO 9001:2008.
Valorar objetivamente la utilidad del SGC.
Memoria
122

3.2. Alcance del proyecto
El proyecto presentado abarca los procesos de anlisis previo del rea, planificacin,
documentacin, implantacin del sistema de gestin de la calidad (SGC) de ENDESA
EDUCA, basado en la Norma internacional UNE-EN ISO 9001:2000 y adaptable a la
prxima Norma UNE-EN ISO 9001:2008, con el objetivo puesto en una futura certificacin
en dicha Norma. As pues, el presente proyecto tambin comenta a grandes rasgos los
aspectos ms importantes de las auditoras de calidad y la certificacin.
Con la idea de complementar todos los procesos y objetivos comentados, se ha
considerado necesario incluir en este proyecto informacin bsica sobre la calidad y las
normas de la familia ISO 9000, destacando los cambios ms importantes que supondr la
publicacin de la nueva normativa.
Adicionalmente, en el presente proyecto se comentan las disposiciones creadas a partir
del diseo del SGC para responder a dos aspectos fundamentales en la actualidad: el medio
ambiente y los riesgos laborales.
Para finalizar, se valorar con datos econmicos la implantacin y desarrollo del SGC, con
la idea de comprobar objetivamente la utilidad del sistema.

123
4. LA CALIDAD
4.1. Definicin
En la actualidad existe una cierta unanimidad en que el atributo que contribuye,
fundamentalmente, a determinar la posicin de una empresa a largo plazo es la opinin de
los clientes sobre el producto o servicio que reciben. Resulta obvio que los clientes
formarn una opinin positiva del producto o servicio si la empresa satisface sus
necesidades y expectativas. A la capacidad que tiene un producto o servicio para satisfacer
las necesidades de los clientes se le llama calidad.
Desafortunadamente, y pese a la definicin genrica anterior, explicar y medir la calidad
ha resultado ser particularmente complejo en el mbito de los servicios, ya que al hecho de
que la calidad sea un concepto complicado de definir se ha de aadir la dificultad derivada
de la naturaleza intangible de los servicios. An as, numerosos investigadores han
desarrollado posibles definiciones y modelos sobre la calidad del servicio. El modelo que
tiene ms difusin es el llamado modelo de las deficiencias [1], en el que se define la
calidad del servicio como la diferencia entre las expectativas de los consumidores sobre el
servicio que van a recibir y sus percepciones sobre el servicio dado por la empresa.
En definitiva, la calidad del servicio se convierte en un elemento estratgico que da
ventajas diferenciadoras y perdurables en el tiempo. La necesidad de fijar normas y
certificaciones de calidad para establecer exigencias comunes y asegurar la calidad en
cualquier sector genera la creacin y desarrollo de una serie de normas que establecen un
marco genrico para el desarrollo de los sistemas de calidad
4.2. Los costes de la calidad
Elevar el nivel de calidad, disminuyendo los costes y aumentado la productividad, debe
ser parte de la poltica y de los objetivos estratgicos de cualquier empresa que tenga una
mnima visin de futuro, ya que de esta forma se satisface al cliente, se generan beneficios y
se asegura el mantenimiento de la organizacin.
Si en una empresa se analizan sus costes de la calidad se obtendra una herramienta
eficaz para evaluar el nivel de calidad de la misma. Este anlisis se hace imprescindible a la
hora de gestionar la calidad y de elaborar y desarrollar acciones encaminadas a la mejora
continua.
Memoria
124
4.2.1. Definicin y clasificacin
El coste de la calidad es el que econmicamente le cuesta a la organizacin desplegar la
funcin de calidad. Se clasifica en cuatro categoras:
Los costes de prevencin. Los costes de todas las actividades realizadas
especficamente para evitar que se cometan errores que pueden producir una mala
calidad.
Costes de evaluacin. Los que se originan como consecuencia de la necesidad de
medir, controlar, inspeccionar o auditar los productos o servicios para determinar su
nivel de conformidad con las normas y los requisitos de calidad establecidos. As
pues, los costes de evaluacin son todo aquello gastado para determinar si una
actividad se ha realizado correctamente.
Costes de fallo internos. Son los costes originados por los fallos descubiertos antes
de que el producto o servicio llegue al cliente.
Costes de fallo externos. Los ocasionados por los fallos descubiertos despus de la
entrega al cliente del producto o servicio.
Los costes de mala calidad (o de no calidad) son los costes de fallo, tanto internos como
externos. Hoy en da la lnea de mejora de calidad trata de reducir estos costes porque son
los que permiten conseguir ms ahorro.
4.2.2. Herramientas para reducir el coste de la no calidad
Las herramientas ms utilizadas por las empresas hoy da son:
Tener siempre presente y como referencia del diseo y de la fabricacin del
producto o servicio la satisfaccin del cliente.
El control de los procesos por mtodos estadsticos.
El Just in time, que significa producir el tipo de unidades requeridas, en el tiempo
requerido y en las cantidades requeridas, eliminando inventarios innecesarios tanto
en proceso como en productor terminados.
El mantenimiento productivo total.
Anlisis de causa-efecto para la resolucin de problemas.

125
4.3. Calidad total
Una organizacin que basa su filosofa en la gestin de la calidad total es aqulla
centrada en la calidad, basada en la participacin de todos sus miembros y dirigida al xito a
largo plazo para la satisfaccin del cliente y de las ventajas para todos los miembros de la
organizacin y para la sociedad.
4.3.1. Definicin
La gestin de la calidad total es una estrategia empresarial que persigue unos objetivos
que se han elaborado en funcin de unos principios que se mantienen constantes e
invariables y en los cuales se da soporte para mejorar continuamente, utilizando
herramientas de calidad para su funcionamiento. Requiere la cooperacin de todos los
miembros de la organizacin, comenzando por la Alta Direccin, para conseguir la
satisfaccin del cliente al menor coste posible.
4.3.2. Principios bsicos de la calidad total
Evidentemente, no seria posible trabajar en bsqueda de la calidad total si no existiesen
unas reglas y unos principios bsicos de actuacin que van implcitos en la propia definicin
de calidad total:
Satisfacer a los clientes.
Implicacin y soporte incondicional a la bsqueda de la calidad total.
Participacin y cooperacin del personal.
Mejora continua.
Formacin permanente.
4.3.3. Objetivos
Los objetivos que se imponen al querer implantar la calidad total en una organizacin son
los siguientes:
Comerciales:
Conocer para satisfacer los requisitos de los clientes.
Responder convenientemente a lo que esperan de nosotros.
Fidelizar al cliente.
Memoria
126
Mejorar continuamente la imagen de la empresa.
Aumentar la cuota de mercado de la organizacin.
Econmicos:
Disminuir costes.
Aumentar la competitividad.
Garantizar el futuro.
Aumentar los beneficios.
Tcnicos:
Controlar los procesos y poder mejorarlos.
Apostar por la prevencin y la mejora continua.
Optimizar procesos e implantar innovaciones.
Investigar e incorporar nuevas tecnologas.
Utilizar herramientas y tcnicas de calidad.
Evaluar continuamente.
Recursos humanos:
Aumentar la formacin y competencia del personal.
Aumentar la informacin eficaz.
Cambiar la cultura y el modo de proceder para realizar el trabajo.
Potenciar iniciativas y responsabilidades de los empleados.

127
5. LA FAMILIA DE NORMAS ISO 9000
Como paso previo al anlisis del diseo e implantacin del SGC en ENDESA EDUCA, se
considera conveniente presentar una serie de herramientas bsicas utilizadas en el rea
educativa: la familia de Normas ISO 9000, que facilitan informacin y apoyo a la hora de
implementar un sistema de calidad eficaz y eficiente.
5.1. Introduccin
La familia de Normas ISO 9000 es un conjunto elaborado de normas realizado para
ayudar a las organizaciones de todo tipo y tamao en la implantacin y el mantenimiento de
sistemas de gestin de calidad (SGC) eficaces.
Las normas incluidas en esta familia son 3: UNE-EN ISO 9000:2005 (o ISO 9000), UNE-
EN ISO 9001:2000 (o ISO 9001) Y UNE-EN ISO 9004:2000 (o ISO 9004). Cada una
complementa a las otras, formando un conjunto coherente de normas de sistemas de
gestin de la calidad. As:
La Norma ISO 9000 describe los principios de los SGC y especifica el vocabulario de
uso frecuente en esta materia.
La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los SGC aplicables a cualquier
organizacin que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos o
servicios que cumplan con los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le
sean de aplicacin, siendo su objetivo el logro de la satisfaccin del cliente.
La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la
eficiencia del SGC, y sus objetivos finales son mejorar el funcionamiento de la
organizacin y conseguir la satisfaccin de sus clientes y de otras partes interesadas
en el funcionamiento o el xito de la organizacin. En definitiva, es una norma que va
ms all que la Norma ISO 9001, ya que facilita la mejora continua del
funcionamiento de la organizacin, su eficacia y su eficiencia global.
Cabe destacar que la nica norma certificable es la Norma ISO 9001. Mientras que la
Norma ISO 9000 suministra informacin introductoria y principios de gestin de la calidad,
la Norma ISO 9004 es bsica para aquellas organizaciones que quieran sobrepasar los
requisitos bsicos de un SGC.
Memoria
128
5.2. Principios de la familia de Normas ISO 9000
Toda la familia de Normas ISO 9000 suministra informacin relevante sobre los principios
que una organizacin debe considerar en relacin con la gestin de la calidad.
Mara Cristina Alonso Garca [2] identifica un total de ocho principios de gestin a tener
en cuenta para aquellas organizaciones que persigan definir, controlar y mejorar los
procesos orientados hacia la satisfaccin del cliente.
5.2.1. Enfoque al cliente
El xito de la organizacin depende en gran medida de una buena identificacin de las
necesidades de los clientes, de cubrirlas y de exceder sus expectativas.
5.2.2. Liderazgo
Para lograr los objetivos de una organizacin, todo el personal debe estar involucrado en
la consecucin de los mismos. Para ello es vital la capacidad de los directores para unir a los
miembros y para crear un ambiente adecuado.
5.2.3. Participacin del personal
Se ha de favorecer la participacin de las personas para que aporten opiniones y
aumente as su motivacin.
5.2.4. Enfoque basado en procesos
Segn la norma ISO 9001, toda aquella actividad que utiliza recursos, y que se gestiona
con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se puede
considerar como un proceso [3].
La familia de normas ISO 9000 fomenta un enfoque basado en procesos, ya que el
hecho de identificar, definir y gestionar los procesos de una organizacin permite un control
adecuado sobre los puntos de unin de los procesos individuales, lo que ayuda a mejorar la
gestin de toda la organizacin.
Hay muchas otras ventajas derivadas de un enfoque de este tipo, pero destacan el
aumento y la eficacia de los procesos y su mejora continua, debido a que todos los
procesos son medibles objetivamente.

129
5.2.5. Enfoque de sistema para la gestin
La necesidad de gestionar eficazmente una organizacin, asignando objetivos,
controlando procesos y buscando la mejora continua, hace que sea muy importante tener
una sistemtica de gestin eficiente, como es el SGC basado en la Norma ISO 9001.
5.2.6. Mejora continua
La bsqueda constante de la mejora de la eficacia y eficiencia de los procesos es uno de
los conceptos en donde la Norma ISO 9001 incide ms, ya que es muy importante hacer las
cosas cada vez mejor.
5.2.7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
Las decisiones eficientes y objetivas son aquellas que se basan en los anlisis de los
datos que proporcionen tanto los clientes, el mercado, como la organizacin. As pues, una
buena base de datos y un correcto tratamiento de los mismos es vital para la buena gestin
de la organizacin.
5.2.8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Incorporar las necesidades de los clientes a los requisitos que se piden a los
proveedores potenciar la satisfaccin final de cliente. Asimismo, hacer entender a los
proveedores las necesidades y ayudarles en esa tarea beneficiar tanto la relacin con ellos
como la calidad de los productos.
5.3. Requisitos generales
Los requisitos para los SGC vienen descritos en la Norma ISO 9001 [3] y son aplicables a
cualquier organizacin independientemente del producto o servicio que ofrezcan.
En la Norma, todos los requerimientos se han agrupado en cinco grandes bloques. A
continuacin se comentan de manera general los tipos de requisitos que engloba cada
bloque.
5.3.1. Sistema de gestin de la calidad
En este apartado de la norma se hace nfasis en la necesidad de identificar los procesos
del SGC y sus interacciones, de documentarlos correctamente, de apoyar su operacin
Memoria
130
asegurando la disponibilidad de recursos y de tener mtodos apropiados para realizar su
seguimiento y su mejora continua.
Para todo lo puntualizado anteriormente, en este bloque tambin se describen las
necesidades de la documentacin y de su control.
5.3.2. Responsabilidad de la direccin
El liderazgo, el compromiso y la implicacin de la Alta Direccin son fundamentales en el
desarrollo e implantacin del SGC, as como de su mejora continua. En este apartado la
norma especifica los requisitos que aseguran esta condicin.
Entre estos requerimientos se pueden encontrar la documentacin de los requisitos del
cliente, de la poltica de la calidad y de los objetivos de la calidad, la planificacin y revisin
del SGC y la promocin de la comunicacin interna.
5.3.3. Gestin de los recursos
Este punto pretende asegurar la disposicin de los recursos necesarios para implantar,
mantener y mejorar la eficacia del SGC y para llevar a cabo el servicio contratado con el
cliente de acuerdo con los requisitos establecidos.
Entre estos recursos obviamente se encuentran los humanos y la infraestructura. Tambin
se hace mencin a la necesidad de un adecuado ambiente de trabajo.
5.3.4. Realizacin del producto
Este bloque es el que determina los requisitos que debe cumplir la organizacin para
ofrecer un producto de calidad.
La Norma establece, entre otras cosas, la necesidad de planificar y desarrollar los
procesos necesarios para la realizacin del producto, de establecer actividades de diseo y
desarrollo eficaces y de crear mecanismos de control y seguimiento.
5.3.5. Medicin, anlisis y mejora
La Norma indica la necesidad de determinar una serie de procesos de seguimiento y
medicin que permitan comprobar que tanto el producto ofrecido como el SGC cumplen
con los requisitos establecidos, y a la vez recoger datos cuyo anlisis sirva de base para
emprender acciones de mejora.

131
Memoria
Entre estos procesos se pueden destacar las auditoras internas y el control de producto
no conforme.
5.4. La nueva Norma 9001:2008
Durante el diseo y desarrollo del presente proyecto el Comit Tcnico ISO/176 ha
aprobado publicar una nueva versin de la Norma ISO 9001, que tiene previsto ver la luz en
octubre de 2008.
De momento, el comit tcnico encargado de disear la nueva Norma ha informado de
los cambios introducidos [4] y del estado de revisin de todos los documentos [5].
Las nuevas modificaciones no son ni mucho menos profundas, y las ms destacables se
pasan a comentar a continuacin.
5.4.1. Outsourcing
En la nueva Norma se establece el requisito de que la organizacin defina el tipo y la
extensin de los controles efectuados sobre los procesos externalizados. En la Norma
anterior no se explicitaba esta condicin, por lo que habitualmente no se tena en cuenta.
5.4.2. Cambios en la documentacin
La documentacin se flexibiliza, haciendo que el mismo documento pueda contener ms
de un procedimiento exigido por la Norma, dando responsabilidades a la organizacin de
ser tan flexible como vea oportuno. As, se trata de que la documentacin sea una
herramienta del SGC, no una montaa de documentos inadaptados.
5.4.3. Responsable de calidad
El responsable de calidad no puede ser externo, por lo que tiene que pertenecer a la
organizacin.
5.4.4. El diseo de productos
Se aclara el proceso de D&D, esclareciendo que las etapas de control del diseo
(revisin, verificacin y validacin) pueden realizarse y registrarse de forma conjunta o
separada. Adems, se flexibiliza el proceso, dando a la organizacin la potestad de registrar
lo que vea ms adecuado y de la forma que considere ms til.
132
6. EL REA ENDESA EDUCA
Como se ha comentado, la implantacin del SGC se realiza en un rea del departamento
de comunicacin de ENDESA S.A., dedicada a realizar servicios educativos a diferentes
grupos de la sociedad.
El presente captulo trata de presentar dicha rea, describiendo ligeramente sus
actividades y caractersticas y estudiando su situacin en materia de calidad.
Fig. 6.1. Logotipo de ENDESA EDUCA, diseado por OCTUBRE design S.L.
6.1. Definicin del rea

ENDESA S.A. es una empresa dedicada a la produccin y distribucin de energa
elctrica. ENDESA EDUCA es un rea educativa de ENDESA S.A., y pertenece al
departamento de subdireccin general de comunicacin que ENDESA S.A. tiene en sus
oficinas de Barcelona.
ENDESA EDUCA se dedica a la educacin y divulgacin de conocimientos sobre
electricidad. Mediante diferentes actividades, emplazadas en diferentes instalaciones, los
visitantes tienen la oportunidad de conocer aspectos como, por ejemplo, la generacin y el
transporte de electricidad, el ahorro energtico o las energas renovables.
ENDESA EDUCA ofrece actualmente un total de 10 actividades educativas y 5
divulgativas, agrupadas en un programa llamado TOT UN MN DENERGIA. Las actividades
se desarrollan en el marco educativo actual y se plantean desde una metodologa ldica y
participativa. En la tabla 6.1 se presentan todos los servicios ofertados. Cabe destacar que
en el anexo F Presentacin de los servicios se puede encontrar una definicin ms
exhaustiva de los mismos.
Memoria
133
Servicio Instalacin Nivel Descripcin
Actividades
educativas
El cientfic despistat
Edificio
Parallel
Primaria
Iniciacin en el mundo de la electricidad y su
relacin con el medio ambiente.
Espiral de lestalvi
Edificio
Parallel
Primaria
Juego de preguntas y respuestas que fomenta
un uso racional de la energa.
Equipem casa
nostra
Edificio
Parallel
Secundaria
Ejercicio que estimula a hacer un buen uso de
la electricidad equipando una casa.
CT Sant Adri (2)
CT Sant
Adri
ESO/Bach./CC.FF.
Ensear el funcionamiento de una central
trmica convencional.
CTCC Bess (2) CTCC Bess ESO/Bach./CC.FF.
Explicar el funcionamiento de una central
trmica de ciclo combinado.
SE Maragall SE Maragall Bachillerato/CC.FF.
Tratar los temas de transporte y distribucin
de la electricidad.
La Mgia de
lelectricitat
Centros
educativos
1er ciclo ESO
Hacer ver, mediante la experimentacin,
diversos temas relacionados con la energa. Mesurem
lelectricitat
Centros
educativos
2 ciclo ESO
Actividades
divulgativas
Edifici de les tres
xemeneies
Edificio
Parallel

Visin general sobre el mundo de la
electricidad y su uso en el hogar.
CT Sant Adri
CT Sant
Adri
Explicar el funcionamiento de una central
CTCC Bess CTCC Bess
Ensear el funcionamiento de una central
SE Maragall SE Maragall
Hacer ver el transporte y distribucin de la
electricidad.
Centre de control C.C. Parallel
Comentar el control que se tiene sobre la
calidad de la electricidad
Tabla 6.1. Servicios ofertados por ENDESA EDUCA.
Todas estas actividades estn realizadas por unos educadores adecuadamente formados,
liderados por un responsable. La necesidad de una reserva previa por parte de las escuelas
o diferentes organizaciones hace que el rea necesite un responsable de reservas, que
tambin se encargue de algunas tareas de administracin del rea. Adems, ENDESA
EDUCA dispone de dos personas encargadas de tareas de soporte a todas las actividades.
Finalmente, el rea est gestionada y liderada por parte de la direccin de rea.
A todos estos miembros hay que aadir el personal de la organizacin ajeno al rea pero
que realiza o apoya procesos de ENDESA EDUCA. Asimismo, tambin se deben tener en
cuenta todas aquellas personas subcontratadas de otras empresas y que realizan total o
parcialmente actividades de ENDESA EDUCA. En la figura 6.2 se puede observar cmo
queda configurado el organigrama del rea.

134

Fig. 6.2. Organigrama de ENDESA EDUCA.

6.2. Caractersticas del rea
ENDESA EDUCA posee una serie de caractersticas inherentes desde su creacin y que
forman parte de la razn de ser del rea. A continuacin se enumeran las ms destacadas.
6.2.1. Servicios gratuitos
Todas las actividades ofertadas al cliente son gratuitas, por lo que la razn de ser del rea
no es conseguir beneficios econmicos para la organizacin, y el nmero de servicios
realizados se convierte es un valor importante a la hora de dar resultados.
An as, la mayora de las valoraciones del rea se realizan a partir de lo que se podra
calificar como intangibles. Es de suma importancia para el rea, pues, realizar buenas
evaluaciones, definir correctamente indicadores y marcar unas metas ms all del nmero
Memoria
135
de actividades para obtener unos resultados objetivos, medibles y entendibles por parte de
la Alta Direccin.
6.2.2. rea prcticamente independiente
Los servicios educativos y divulgativos que realiza ENDESA EDUCA no son una actividad
influenciable en los servicios bsicos ofrecidos por ENDESA S.A., ni en los resultados de la
organizacin.
Pese a depender de la subdireccin general de comunicacin, ENDESA EDUCA
mantiene una relativa independencia de la misma, y no recibe un control acentuado por
parte de la Alta Direccin.
Adems, su situacin fsica dentro de las instalaciones, separada del departamento,
subraya dicha independencia y aislamiento.
6.2.3. Movilidad de los RR.HH.
El rea nicamente tiene dos personas con contrato profesional de ENDESA S.A. Todos
los dems miembros son subcontratados de diferentes proveedores, detalle que provoca
que haya frecuentes cambios de personal entre diferentes cursos e incluso durante un
mismo curso.
Por un lado, esto hace que haya cierta inestabilidad en el rea. Habitualmente se deben
ejecutar acciones formativas durante el curso, alterando algunas actividades de diferentes
miembros, ms all de los servicios realizados. Adems, la gestin de conocimiento dentro
del rea es difcil de llevarse a cabo, ya que no hay una base firme para un traspaso de
conocimientos adecuado.
Por otro lado, esta movilidad comporta que la motivacin de los miembros sea elevada,
ya que las nuevas incorporaciones suelen ser gente joven an en periodo formativo, con
ganas de aprender y de aportar opiniones y vitalidad.
6.2.4. Gestin focalizada en dos miembros
Una de las consecuencias ms importantes del apartado anterior es que la gestin bsica
del rea es realizada por los dos miembros con contrato profesional: el Director de rea y el
administrador. As, el resto del personal realiza labores ms especficas, aunque en algunos
casos indispensables (los educadores son los que realizan los servicios a los clientes, por
ejemplo).

136
As, se puede decir que en ENDESA EDUCA existe una gran dependencia de estos dos
miembros: la falta de alguno puede llegar a alterar la normalidad del rea ya que no existen
demasiados automatismos para realizar actividades sin la participacin en decisin de estos
dos miembros.
6.2.5. Numerosas y diferentes entradas de informacin
Ms all de los clientes, los proveedores, la Alta Direccin y los miembros del rea,
ENDESA EDUCA recibe cuantiosas propuestas, sugerencias, peticiones y datos de muchas
vas a lo largo de los cursos.
Todas estas entradas deben ser gestionadas, analizadas y valoradas para lograr de ellas
una utilidad muy ventajosa para el rea. Algunas son respondidas desde acciones puntuales
ajenas a los servicios habituales del rea, no consiguiendo su introduccin en la gestin
habitual del rea, ni su aprovechamiento. Muchas otras quedan en el olvido por falta de
organizacin.
6.2.6. Amplia capacidad de mejora
Las caractersticas de los diferentes clientes a los que los servicios son ofertados son muy
variadas, por lo que la capacidad de mejora del rea es muy considerable, ya que se
pueden ofrecer servicios de muy diferentes tipos y atrayentes para alguno de los targets del
rea. Esta caracterstica, pues, es una de las fortalezas ms interesantes de ENDESA EDUCA.
6.3. Anlisis DAFO del rea
Fortalezas Debilidades
Anlisis
interno
Ambiente de trabajo.
Gran cantidad de clientes fieles.
Amplia experiencia en el sector.
Independencia respecto Endesa.
No se necesita una gran cantidad de recursos
para tener un impacto considerable.
Disposicin de pocos recursos.
Demasiada movilidad en los recursos
humanos.
Gran dependencia del Director de rea.
No hay beneficio econmico.
Difcil gestin del conocimiento.
Poca planificacin en la gestin de los
materiales.
Oportunidades Amenazas
Anlisis
externo
Numerosas posibilidades en la creacin de
nuevos servicios.
Colaboracin con otras universidades y
entidades.
Posibilidad de crecer territorialmente.
Gran impacto de ENDESA EDUCA en el sector
educativo.
Mejorar la valoracin de beneficios intangibles.
Que la poltica de empresa cambie respecto
ENDESA EDUCA.
Estancamiento del rea por la poca aportacin
de recursos.
Que otras empresas de energa desarrollen un
programa educativo serio que genere una
competencia que ahora no existe.
Tabla 6.2. Matriz DAFO de ENDESA EDUCA.

Memoria
137
6.4. Situacin previa del rea en materia de calidad
Desde su creacin como rea educativa, ENDESA EDUCA ha dado una considerable
importancia a la calidad de sus servicios, ms all del nmero de actividades realizadas, que
siempre ha sido una cifra ms que adecuada, llegando desde hace dos aos al 70% de la
capacidad calculada que tiene el rea con los recursos que dispone (8 actividades al da).
Todos los servicios ofertados se evaluaban por tres vas:
Una evaluacin de satisfaccin al responsable del grupo de clientes, en forma de
cuestionario escrito.
Una evaluacin del propio educador al grupo de clientes.
Una evaluacin al educador por parte de una entidad subcontratada.
Pese a los beneficios aparentes de su realizacin, dichas evaluaciones presentaban una
serie de dificultades a la hora de analizarlas posteriormente, como eran los problemas a la
hora de cotejar los documentos, la manera de darle una verdadera utilidad a la evaluacin
de los educadores (Qu provecho se le puede sacar al hecho de que un grupo de clientes
sea evaluado negativamente?) o sacar valoraciones objetivas sobre la capacidad real del
servicio de lograr su objetivo en cuanto a contenidos y concienciacin.
Los objetivos del rea no eran claros y los impona nicamente el Director de rea, sin un
excesivo control por parte de la Alta Direccin. Adems, los objetivos no eran medibles ni
estaban controlados, y no eran transmitidos correctamente a todo el personal.
La comunicacin entre los diferentes miembros era relativamente fluida pero poco til, ya
que no se registraban sugerencias, problemas ni opiniones. No exista, pues, una meta
comn. Se realizaban reuniones de seguimiento, pero stas no contenan demasiados datos
objetivos ni orden y se limitaban a una exposicin desordenada de problemas surgidos
durante el curso. Los educadores tambin realizaban reuniones entre ellos, cosa que les
proporcionaba una posicin de fuerza delante de los problemas surgidos que hacan
dificultoso su anlisis posterior.
Las oportunidades de mejora se podan identificar en su mayora de una manera
subjetiva y su propuesta se realizaba a la Alta Direccin sin el apoyo de datos que
sustentasen su vala. Todo pasaba, pues, por la opinin personal del Director de rea.
Los servicios posteriores a la actividad eran casi nulos, y no se vea ms all del momento
en que el grupo de clientes abandonaba la instalacin.

138
Memoria
En cuanto a los materiales, aunque no se registraban demasiados problemas
relacionados con la no conformidad de los mismos, no se tena un control de los
aprovisionamientos: no existan estudios de previsin, no se realizaba una planificacin de
los pedidos ni se registraban. Tampoco se hacan verificaciones exhaustivas de los
productos comprados cuando stos llegaban a las oficinas. La identificacin, en cambio, s
que era adecuada y no se registraban graves problemas en esta materia.
Aunque existan dos maneras de organizar la documentacin bibliogrfica y de
evaluacin, otra documentacin no presentaba ningn tipo de estructura ni orden.
A final de curso se realizaban memorias anuales para permitir al Director de rea analizar
la gestin del curso. An as, las memorias se limitaban a un gran conjunto de datos que
podan llevar a confusin. Tampoco se estudiaban las numerosas acciones secundarias que
se realizaban durante el mismo.
En definitiva, se puede comprobar que el rea trataba de realizar acciones relacionadas
con la calidad pero stas no acababan de ser todo lo tiles que se deseaba. Pese a que
ENDESA EDUCA realiza una cantidad ms que considerable de servicios y que los clientes
muestran una gran satisfaccin, el rea quiere dar un paso ms y disear un sistema de
gestin de la calidad que facilite sus actividades y que conlleve, entre otras cosas, un
aumento de la calidad de los servicios.
Se recomienda leer el apartado 8.3 y el anexo H del presente documento para obtener
ms detalles sobre los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 que cumpla el rea antes de
la implantacin del SGC.
139
7. EL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD DE ENDESA
EDUCA
Una vez considerada la situacin de ENDESA EDUCA, el Director de rea se propone
implantar un SGC que ayude a facilitar la gestin del rea, con la mxima de no complicar
EN EXCESO ninguna de las actividades que se realizan en el rea.
Se decide que el sistema propuesto se centre en cumplir los requisitos especificados en
la Norma UNE-EN ISO 9001:2000, con la idea de adaptarse posteriormente a la futura
Norma UNE-EN ISO 9001:2008, cuyos cambios respecto la anterior Norma se encuentran
explicados en el apartado 5.4 del presente documento.
El objetivo es que el rea pueda ser certificable en la nueva Norma.
7.1. Equipo de calidad
Para el desarrollo del SGC, y teniendo en cuenta los recursos del rea, se decide que
nicamente haya un equipo de calidad para todo el proceso de diseo e implantacin del
SGC. Este equipo se reduce a 3 miembros, que son:
Un miembro del personal de soporte del rea, responsable de estudiar las
actividades del rea y elaborar el SGC (identificar procesos, establecer indicadores y
disear toda la documentacin).
El Director de rea, responsable de revisar todo lo elaborado y de dar soporte
puntual.
El Subdirector general de comunicacin, representante de la direccin que finalmente
aprobar la documentacin.
7.2. Objetivos o condiciones del SGC
Previamente al diseo del SGC de ENDESA EDUCA, se realizan una serie de
planteamientos iniciales que se transformarn en requisitos adicionales a los descritos en la
norma UNE-EN ISO 9001:2000.
Memoria
140
7.2.1. Costes del rea alterados ligeramente
Se parte de la base que la implantacin del SGC no debe comportar un aumento
significativo de los costes econmicos, ms all del coste propio de la certificacin. As pues,
la formacin del equipo de calidad, entre otras cosas, debe ser gratuita.
7.2.2. Cambios lgicos en los procesos del rea
La gestin no debe suponer un aumento intil de papeleo ni una realizacin de tareas
pesada. Los cambios en la manera de hacer deben estar acordados en consenso y siempre
abiertos a cambios si a la larga suponen una carga de trabajo ms elevada de lo esperado.
7.2.3. Mejor evaluacin de los servicios realizados
Para conocer desde todos los puntos de vista los servicios realizados, se decide que se
deben incrementar los tipos de evaluaciones a realizar y mejorar el anlisis posterior de los
existentes.
7.2.4. Reducir la dependencia respecto al Director de rea
Pese a que el Director de rea pretende revisar todas las acciones llevadas a cabo en el
rea, se decide generar protocolos para reducir su incidencia en muchas de las tareas
habituales. Se pretende, pues, que el Director de rea tenga la oportunidad de nicamente
asignar, revisar y aprobar tareas, sin tener que intervenir en su realizacin, ya que controlara
de una manera externa todas las actividades.
7.2.5. Mejor aprovisionamiento
El SGC es una buena oportunidad de integrar algn sistema de previsin y planificacin
de pedidos. Pero se debe tener en cuenta que los conocimientos de los RR.HH. varan
mucho durante cada curso debido a la gran movilidad de personal que afecta al rea.
7.2.6. Mayor coherencia en los servicios realizados
Algunas maneras de hacer o materiales utilizados no eran coherentes con lo explicado
por parte de los educadores durante los servicios. Se debe aprovechar el SGC para imponer
protocolos y criterios que favorezcan al medio ambiente y, por consiguiente, al desarrollo de
las actividades.

141
7.3. Documentacin necesaria para un SGC definido y certificable
Para establecer un sistema de gestin de la calidad documentado, ENDESA EDUCA ha
decidido documentar lo expresado a continuacin, siendo una prioridad desde un principio
el no llenar en exceso el rea de documentos que pueden hacer confundir la verdadera
utilidad y razn del SGC.
7.3.1. La poltica y los objetivos de la calidad
Donde se incluye el compromiso explcito de cumplir con los requisitos asumidos por
ENDESA EDUCA, tanto legales o reglamentarios como los voluntarios, y de mejorar
continuamente la eficacia del sistema, de los procesos y del servicio.
Por consiguiente, y con el fin de dar cumplimiento a estos compromisos, tambin se
documentan unos objetivos coherentes con la poltica de la calidad, que sirven para avanzar
en la mejora del SGC y de la satisfaccin de los clientes.
La documentacin de la poltica y los objetivos de la calidad es un requisito establecido
en la Norma ISO 9001 (apartados 5.3 y 5.4.1).
7.3.2. Manual de la calidad
Documento que describe el SGC personalizado del rea, diseado para dar respuesta a
los requisitos descritos en la Norma ISO 9001. En l se especifican cmo el rea cumple los
requisitos de la Norma.
Es, pues, el documento principal del SGC y su realizacin es un requisito de la Norma
(apartado 4.2.2).
7.3.3. Procesos del sistema
Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactan,
las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Este documento describe completamente todos los procesos identificados en el rea,
con la idea de enmarcar los procedimientos del rea dentro de un contexto algo ms
general, como son los procesos.
Memoria
142

7.3.4. Procedimientos del sistema
Un procedimiento describe completamente la forma de llevar a cabo una actividad o
proceso.
El manual de procedimientos del sistema, pues, rene todos los procedimientos que el
rea ha considerado necesarios documentar, y que pueden estar establecidos o no por
algunos apartados de la Norma.
7.3.5. Descripcin de las actividades
Documento que presenta de una manera detallada los servicios que ofrece ENDESA
EDUCA a sus clientes, y que indican los requisitos de cada producto y los protocolos que
deben seguir los educadores, incluyendo los de emergencia. Este manual es de gran
utilidad para los educadores, ya que establece cmo se debe realizar el servicio.
7.3.6. Fichas de puestos de trabajo
Documentos que establecen las responsabilidades, autoridades y descripciones de las
funciones de cada puesto de trabajo del rea. Son fichas que sirven de apoyo y de consulta
rpida para todos los miembros de ENDESA EDUCA.
7.3.7. Registros de la calidad
Los registros son controles que sirven para comprobar que se realizan las actividades del
modo establecido por la organizacin.
As, el conjunto de todos los registros de la calidad diseados por el rea formarn la
evidencia del cumplimiento de todos los requisitos del sistema o del servicio que se ofrece.
7.3.8. Documentacin de nivel inferior
El rea considera necesaria la inclusin de ciertos documentos que no son de utilidad
para cumplir especficamente algn requisito de la Norma, pero que al estar documentados
y presentes dentro del SGC son de gran ayuda para la gestin del rea.
Se considera de nivel inferior el libro de formacin y las guas de ayuda del programa
informtico del SGC.
143
8. DESARROLLO E IMPLANTACIN DEL SGC
8.1. Planificacin
Una vez conformado el equipo de trabajo, se dise una planificacin temporal
orientativa de todo el proyecto, con el objetivo de conocer la carga de trabajo y asignar los
recursos disponibles. En la figura 8.1 se puede observar la planificacin realizada, teniendo
en cuenta que el mes 1 del plan corresponde a marzo de 2007.
Etapas
Mes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Formacin del equipo de calidad
Diagnstico inicial
Identificar requisitos
Identificar procesos
Formacin bsica de todos los involucrados
Desarrollo de la documentacin
Implantacin
Revisiones
Auditoras internas
Revisin por parte de la Direccin
Acciones correctoras
Certificacin
Fig. 8.1. Planificacin del desarrollo e implantacin del SGC en ENDESA EDUCA.
8.2. Formacin
Teniendo en cuenta los recursos disponibles del rea, se decidi evitar la contratacin de
los servicios de una entidad externa para la formacin del equipo de calidad. Se valor el
riesgo de dicha eleccin y se concluy que la propia rea podra disear un sistema de
gestin de la calidad til para el rea y capaz de ser certificable en un futuro.
Se buscaron, pues, otras opciones que no supusieran un gran coste econmico. Se
adquiri bibliografa de formacin y se realiz un curso online gratuito en sistemas de
gestin de la calidad, que ofrecera la oportunidad de consultar ciertos aspectos del SGC a
un auditor experimentado. El curso escogido fue el proporcionado por el Grupo SGS Espaa
[6].
En cuanto al resto del personal del rea, la formacin dada inicialmente fue orientativa. El
equipo de calidad decidi que era mejor involucrar a los miembros ms en el sentido de la
utilidad de un sistema de gestin de la calidad que en aspectos ms avanzados de la
Norma.
Memoria
144
As pues, durante el desarrollo del SGC al resto de miembros se les comunicara aspectos
como:
Utilidad de un SGC.
Pasos a dar por el equipo de calidad.
Importancia de su cooperacin en momentos puntuales del desarrollo e implantacin
del SGC.
8.3. Diagnstico inicial
Tras el anlisis expuesto en el apartado 6.4 de la presente memoria, el equipo de calidad
dise una tabla para conocer de primera mano que requisitos de la Norma cumpla desde
un principio ENDESA EDUCA.
!"#$%&%'(& *" +, -(./, 0 012 304 303 56&".7,8%(-"& 9:( ;(&%6+" "<8+$&%=-
>?@ 4A4BC2D EC FC4BAG3 EC HD 0DHAEDE?
>?I?@ !"#$%&%'(& J"-".,+"&?
a) Identificar procesos.
b) Determinar interaccin entre procesos.
c) Determinar criterios para la eficacia de los procesos.
d) Disponibilidad de recursos.
e) Realizar seguimientos i medidas de los procesos.
f) Implementar acciones para la mejora continua de los procesos.
>?K?@ !"#$%&%'(& *" +, *(8$/"-',8%=-?
>?K?I?@ F"-".,+%*,*"&? Se ha de incluir:
a) Declaraciones documentadas de una poltica de calidad.
b) Un manual de calidad.
c) Procedimientos documentados requeridos en esta norma.
d) Documentos para tener una eficaz planificacin y control de procesos.
e) Registros requeridos por esta norma (ver 4.2.4).
>?K?K?@ 2,-$,+ *" 8,+%*,*? Este manual ha tiene que incluir:
a) Alcance del SGC, incluyendo detalles i exclusiones.
b) Procedimientos documentados establecidos por el SGC.
c) Descripcin de la interaccin entre los procesos del SGC.
>?K?L?@ 0(-'.(+ *" +(& *(8$/"-'(&? !"J%&'.(&? Se ha de:
a) Aprobar los documentos antes de su emisin.
b) Revisar i actualizar los documentos i aprobarlos de nuevo.
c) Identificar cambios y el estado de revisin de los documentos.
d) Disponibilidad de las versiones correctas en los puntos de uso.
e) Legibilidad e identificacin sencilla en los documentos.
f) Identificacin de documentos externos y control de su distribucin.
g) Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos.
>?K?>?@ 0(-'.(+ *" +(& ."J%&'.(&? Establecimiento y mantenimiento de
registros. Legibilidad, identificacin, control y recuperacin.

Leyenda:
4F0 Sistema de gestin de la calidad
0 Conforme
012 Conforme pero mejorable
304 No Conforme pero se entiende el requisito
303 No conforme y no se entiende el requisito
Tabla 8.1. Parte de la tabla de diagnstico inicial referente al apartado 4 de la Norma.

145
Dicho anlisis se incluye en el anexo H y demostr que, pese a que el rea ya realizaba
actividades en pos de la satisfaccin del cliente, los procesos que se tenan en cuenta no
eran suficientes, sobretodo en temas documentales y en gestin de materiales. Adems, no
se recogan registros suficientes.
An as, muchos de los requisitos se cumplan y muy pocos no se entendieron desde un
principio. Para resolver aquellos requisitos que el equipo de calidad no comprenda, se
recurri a recursos de Internet y a la ayuda de un consultor que el curso de formacin
gratuito realizado haba puesto a disposicin del equipo de calidad.
8.4. Desarrollo de la documentacin
Como se puede observar en la planificacin del apartado 8.1, la etapa de desarrollo de la
documentacin es la ms larga de todas, ya que en s supone el diseo de todo el sistema
de gestin.
Debido a que la idea de la documentacin del SGC es reflejar por escrito las actividades
del rea y mejorar todos aquellos procesos y procedimientos en la medida de lo posible, sin
que esto suponga un aumento considerable de la complejidad de la actividad, se realizaron
mltiples tareas de revisin y rediseo. As, se decidi que el proceso de desarrollo de la
documentacin debera seguir los siguientes pasos:
1) Documentar la poltica de la calidad y establecer unos objetivos coherentes con la
misma.
2) Disear un mapa de procesos inicial.
3) Realizar un primer esbozo del manual de la calidad.
4) Documentar los procesos y procedimientos del sistema, rediseando el mapa de
procesos segn lo visto.
5) Revisar el manual de la calidad.
6) Disear el resto de la documentacin.
No se deben obviar dos tareas clave realizadas constantemente durante esta etapa, que
fueron la observacin directa de las actividades por parte del equipo de calidad y la
comunicacin constante entre el personal.
Memoria
146
8.4.1. Documentacin de la poltica y de los objetivos de la calidad
Como primer paso de esta fase, y para dar conciencia a todos los miembros del rea de
la importancia del SGC, el Director de rea elabor y difundi una declaracin escrita con el
compromiso del rea. Esta declaracin se puede leer en el anexo A.
La Alta Direccin de la organizacin, para evidenciar su compromiso con el rea en pos
de la calidad, revis y aprob el documento, asegurando su actualizacin a lo largo de los
cursos gracias a reuniones anuales impuestas por el SGC diseado.
8.4.2. El mapa de procesos
El mapa de procesos es un grfico que representa las relaciones e interacciones dentro
del rea y que permite tener una visin global de todas las actividades que se realizan. Por
lo tanto, permite obtener una primera idea sobre las operaciones, las funciones y los
procesos.
Aunque en las Normas de la ISO no existe un requisito que especifique el desarrollo de
un mapa de procesos, s que es un recurso generalizado y til su diseo, ya que permite
identificar los procesos del SGC y determina la secuencia e interaccin de stos.
El diseo del mapa de procesos se realiz basndose en la observacin directa de todas
las actividades directas y en el anlisis de las necesidades del rea respecto a la calidad,
diseccionadas a partir de los objetivos impuestos por el rea, la formacin del equipo de
calidad y el diagnstico inicial del sistema.
Con un mapa de procesos definido, el equipo de calidad podra realizar el resto de la
documentacin a partir de una idea general ya definida y estructurada, y fcilmente
comprendida por el resto del personal.
Posteriormente, este mapa se vera modificado segn el equipo de calidad fuera viendo
el impacto real que poda tener el SGC diseado, simplificando la cantidad de procesos y
aumentando el nmero de procedimientos escritos.

147

Fig. 8.2. Mapa de procesos final de ENDESA EDUCA.
8.4.3. Elaboracin del manual de la calidad
Habiendo diseado un mapa de procesos orientativo, el equipo de calidad realiz una
primera edicin del manual de la calidad, el documento que contestara cmo el rea iba a
cumplir los requisitos exigidos por la Norma ISO 9001:2000.
Esta primera edicin permiti conocer exactamente los procedimientos que se deberan
aadir a las actividades del rea y qu actividades se tendran que modificar para tener un
SGC certificable en el futuro.
Posteriormente, y una vez perfilada la documentacin de los procedimientos y procesos,
la revisin del manual se reducira a modificar, si fuera necesario, cmo se iba a dar
respuesta a los requisitos de la Norma.
La ltima edicin del manual de la calidad est presente en el anexo B.
8.4.4. Documentacin de los procesos y procedimientos del sistema
La elaboracin de estos dos documentos se realiz de manera conjunta, ya que la
revisin de algn procedimiento afectara de manera directa a su proceso asociado. Tanto
Memoria
148
los procesos como los procedimientos del sistema se encuentran en los anexos C y D,
respectivamente.
Se dise un formato documental a rellenar para cada proceso que, completado, hara
que dicho proceso estuviera definido completamente.

PSX_0X: Nombre del proceso
Edicin: Pg.
Fecha:

A-M(./,8%=- J"-".,+

B%;( *" ;.(8"&( BN'$+( *" ;.(8"&( 1.(;%"',.%( : !"&;(-&,6+"
2%&%=-

HN/%'"& 1,.'%8%;,-'"& "- "+ ;.(8"&(
A-%8%( O%-

4,+%*,& 0+%"-'"& C-'.,*,& 1.(7""*(."&

!"#$".%/%"-'(& *" 8+%"-'"& !"#$".%/%"-'(& , ;.(7""*(."&

A-*%8,*(."& $'%+%P,*(& 2"*%(& -"8"&,.%(&

A-'".,88%(-"& 8(- ('.(& ;.(8"&(&
1.(8"*%/%"-'(& :*(8$/"-'(& #$"
%-'".7%"-"-

DIAGRAMA DE FLUJO

Fig. 8.3. Formato de ficha de proceso.
Los diagramas de flujo son esquemas que emplean smbolos grficos para representar
los pasos o etapas de un proceso. Tambin permiten describir la secuencia de los distintos
pasos o etapas y su interaccin, favoreciendo la comprensin del proceso.
Los smbolos grficos utilizados en los diagramas de flujo se representan en la figura 8.4.

149

Fig. 8.4. Simbologa utilizada en los diagramas de flujo.

En los diagramas de flujo tambin se incluyen los documentos y procedimientos que
intervienen en cada etapa, as como las responsabilidades. Queda claro, pues, que un
proceso puede incluir uno o ms procedimientos documentados.
Los procedimientos documentados son las declaraciones escritas de cmo se ha de
trabajar en el rea, as que era necesaria una definicin clara y completa. Para ello, cada
procedimiento incluira:
El objetivo del mismo.
Su alcance.
La documentacin utilizada.
Las responsabilidades.
Definiciones de conceptos importantes para entender el procedimiento.
Los pasos y criterios que se han de seguir para la correcta realizacin del
procedimiento.
Como los procedimientos indican las instrucciones a seguir por parte del personal del
rea, es obvio que seran necesarias la observacin directa y la comunicacin con los
miembros para disear unos procesos y procedimientos coherentes. Adems, as se
Memoria
150
consegua involucrar y motivar a las diferentes personas que iban a utilizar el sistema de
gestin de la calidad.
Dada la gran cantidad de procedimientos, era necesario tener un cierto orden en su
diseo. Primeramente, se confeccionaron los procedimientos obligatorios segn la Norma,
desencadenando el diseo de sus procesos asociados. Posteriormente, se realizaran los
procesos y procedimientos inherentes de ENDESA EDUCA, y finalmente aquellos que iban a
mejorar algunas actividades del rea. A continuacin se destacan algunos aspectos de
diferentes procedimientos diseados que subiran la calidad del servicio ms all del
cumplimiento especfico de los requisitos.
Evaluaciones del rea
El SGC diseado aumenta el nmero de evaluaciones a realizar durante el curso de 3 a 5.
A las evaluaciones de satisfaccin del cliente, al educador y del propio cliente, se aaden
una evaluacin anual de uno de los servicios ofertados y las auditoras, que no son ms que
evaluaciones del estado del rea.
La evaluacin de actividad permite conocer el estado de alguno de los servicios
ofertados: saber si los objetivos de la actividad se siguen cumpliendo, si las necesidades de
los clientes se cubren o si el material ofrecido es adecuado. Para realizar una evaluacin y
un anlisis adecuado se ha contado con el asesoramiento de la Universitat Autnoma de
Barcelona (UAB) y del Ayuntamiento de Sabadell.
La realizacin de auditoras internas del sistema de gestin de la calidad es una
obligacin especificada en la Norma que permite comprobar si el sistema cumple los
requisitos de la Norma y los otros establecidos por el centro, y para verificar que se lleva a
cabo la planificacin para el desarrollo del servicio. En el captulo 9 del presente documento
se incide ms en el proceso de auditora.
Adicionalmente, todas las evaluaciones existentes con anterioridad fueron optimizadas
para mejorar el cotejamiento y el anlisis posterior.
El formato de cada una de las evaluaciones se puede ver en el anexo I del presente PFC.
Previsiones de material
Pese a que nunca se han identificado graves problemas en la gestin de los diferentes
materiales utilizados, s que es cierto que se vea como una amenaza la posibilidad de que
faltase algn material en algn momento. Adems, los pocos recursos de los que dispone el

151
rea hacen que una buena planificacin y previsin de materiales sea muy importante a la
hora de no malgastar dinero realizando ms material del necesario.
Debido a que la movilidad personal de soporte (tericamente los encargados en realizar
dichas planificaciones) es considerable (se mantienen en el puesto durante una media de 1
ao) y sus conocimientos varan considerablemente (proceden de carreras universitarias
diferentes), se dise un procedimiento que obligase la realizacin de una previsin y una
planificacin de material, pero no se estableci una metodologa concreta en la realizacin
de la previsin, dando pie a los miembros de soporte a que diseen una previsin de
acuerdo a sus conocimientos.
Este hecho concede responsabilidad y motivacin a los miembros de soporte, ya que
esta tarea no desemboca en un simple volcado de datos en una hoja de clculo.
Sugerencias
Una forma sencilla de motivar el personal e incluir a todos los miembros del rea en la
mejora de las actividades fue desarrollar un simple procedimiento documentado para
registrar y analizar todas las ideas que los miembros pudieran tener.
En el anexo I se incluyen registros de las sugerencias realizadas hasta junio de 2008.
Memorias anuales
La realizacin de memorias anuales es una actividad que ya se realizaba desde antes de
la implantacin del SGC. Sin embargo, stas carecan de formato y de pautas, siendo
adems poco tiles para el anlisis ya que eran excesivamente densas, con demasiados
datos irrelevantes.
La estandarizacin de un informe anual, mucho ms concisa, que ahora incluye datos
recogidos de los indicadores, evaluaciones y registros, permitiendo sacar conclusiones con
una base slida, hace que la exposicin de los resultados sea mucho ms cmoda por parte
del Director de rea.
El diseo del procedimiento documentado que indica los criterios a utilizar para realizar
un informe correcto cont con la colaboracin del Institut de cincies de leducaci (ICE) de
la Universitat de Barcelona (UB).
Registros de consultas y dudas
Tanto los educadores como los clientes tienen preguntas que en el momento no se
pueden contestar. As, se disearon procedimientos documentados para registrar dichas
Memoria
152
preguntas y para contestarlas semanalmente. Este registro, presente en el anexo I,
conllevara dos claras ventajas:
La relacin con el cliente mejorara considerablemente, ya que se iba a llevar el
servicio a algo ms que la realizacin de una visita. La fidelidad aumentara y su
satisfaccin, lgicamente, tambin.
La gestin del conocimiento mejorara, ya que las dudas que tienen los diferentes
educadores son bastante recurrentes, y tener un registro de todas estas preguntas e
incluirlas en su formacin hara que el personal del rea tuviese cada vez ms
recursos a la hora de contestar preguntas a los clientes.
8.4.5. Realizacin del resto de la documentacin
Con la base del sistema de gestin de la calidad elaborada, al equipo de la calidad le
quedaba la realizacin de la otra documentacin del SGC que servira de apoyo a la rutina
diaria del rea y de ayuda a la implantacin del sistema, ya descrita en el apartado 7.3. As,
se pasa a comentar aspectos sobre el proceso de realizacin de los mismos:
La descripcin de las actividades. La mayora de protocolos de actuacin ya
estaban diseados con anterioridad, as que la elaboracin de este manual se redujo
a agruparlos y a aadir los protocolos de emergencia. En el anexo F se puede hallar
una versin ligera de este manual, donde se presentan los servicios ofertados y una
pequea pauta sobre su funcionamiento. Asimismo, en el anexo G aparecen los
protocolos de emergencia particulares del rea.
Las fichas de puesto de trabajo. Para hacer ms sencilla la implantacin (y algo ms
ligera) el equipo de calidad dise unas pequeas guas para todo el personal, con
los procedimientos que les afectaban y con los registros e indicadores que deberan
actualizar. Estas fichas, que se pueden consultar en el anexo E, ayudaran durante los
primeros meses de implantacin a no tener que recurrir constantemente a los
procedimientos documentados.
Libro de formacin. El equipo de la calidad decidi elaborar un documento con
informacin terica relevante que pudiese servir de base tcnica a todo el personal.
Para ello realiz reuniones con todo el personal para saber qu deba ser incluido en
el manual. Asimismo, y una vez diseado un primer esbozo, se cedi la
responsabilidad de revisar y actualizar el documento al responsable de educadores,
ms conocedor de los problemas tcnicos derivados de las preguntas que realizan
los clientes.

153
Guas de ayuda del programa informtico del SGC. Nuevamente, con el objetivo
de simplificar y ayudar a la implantacin del sistema, el equipo de calidad dise unas
fichas con los comandos bsicos que cada uno de los miembros del rea debera
ejecutar en el software preparado para el uso del SGC (ver apartado 8.5). As, ninguna
persona del rea se podra ver abrumado por la gran cantidad de informacin
recopilada en la herramienta informtica.
8.4.6. Elaboracin de registros e inclusin de indicadores
Una mxima de la Norma ISO 9001:2000 es que se debe asegurar el seguimiento de
todas las actividades llevadas a cabo. As pues, todo proceso documentado del rea debera
ser medible, para lograr evidenciar el cumplimiento de las actividades del modo establecido.
Para ello se disearon dos tipos de herramientas: los registros y los indicadores.
Para reducir la cantidad de registros a tratar durante la actividad diaria y facilitar su
actualizacin, se decidi focalizar una buena parte de las evidencias en dos grandes
registros, que posteriormente seran tratados para clasificar mejor cada una de las entradas
introducidas en la herramienta. Estos dos grandes registros fueron:
La tabla de incidencias. Situado en un lugar accesible para todos y en soporte papel,
la tabla de incidencias reflejara problemas de mantenimiento, de material, quejas del
personal o incidencias con el cliente. Semanalmente, la tabla de incidencias se
volcara informticamente para facilitar la derivacin de las incidencias.
O"8Q, 1".&(-, H$J,. A-8%*"-8%, R S%-*%8,. M"8Q,T
15/02/08 Mara CTCC Proyector no funciona (19/02/08)
05/03/08 Francesc NEO Slo quedan 4 cajas de lpices (25/03/08)
Tabla 8.2. Tabla de incidencias., con dos ejemplos.
El plan de acciones. Registro informtico que agrupara tanto acciones correctivas y
preventivas (procedimientos documentados obligatorios por la Norma), como
sugerencias del personal o tareas secundarias que el Director de rea recibe del
entorno en el que se mueve (Direccin, departamentos de la empresa, proveedores,
universidades, revistas u otras empresas y entidades).
1.(6+"/, 3,'$.,+"P, O"8Q, !"&;(-&,6+" !"M? *" +, ,88%=- C&',*( SM"8Q,T
Realizar video
ENDESA EDUCA
Tarea
secundaria
8/4/08 Eva Hernndez 6 6/5/08: Cerrado
Tabla 8.3. Plan de acciones., con un ejemplo.
Obviamente, no todos los registros pudieron ser englobados dentro de los dos descritos.
Las evaluaciones, las consultas o los registros de formacin son slo algunos ejemplos de
Memoria
154
evidencias que se deben registrar en determinados momentos del curso y que su
agrupacin en otro registro slo hubiera supuesto un incremento de la carga de trabajo.
En la figura 8.5, y a modo de ejemplo, se muestra uno de los registros utilizados en las
evaluaciones, radicalmente diferente al utilizado en los dos registros mostrados
anteriormente. En el anexo I se han incluido todos los registros presentes en el rea.

3UCVD CVDHUD0AG3 EC D0BAVAEDE
D8'%7%*,* , "7,+$,.W El cientfic despistat O"8Q, %-%8%(W 01/02/08
!"&;(-&,6%+%*,*"&W Eva Hernndez, Jordi Molina.
56X"'%7( *" +, "7,+$,8%=- S;."J$-', ;,.8%,+TW
Los nios y nias aprenden los tres conceptos que se imparten en la actividad?
0.%'".%(& " %-*%8,*(."&W se encuentran en el archivo el saber, saber fer, saber escollir.doc
A-&'.$/"-'(& , $'%+%P,.W
Cuestionario abierto a los alumnos antes de la actividad. Qestionari previ alumne.doc
Cuestionario cerrado a los alumnos despus de la actividad. Qestionari final alumnes-eva.doc
Entrevista al maestro y o maestra. Qestionari entrevista professor.doc
0%".." "7,+$,8%=- ,8'%7%*,*W
Fecha: 09/05/2008
La evaluacin de la actividad se ha retrasado hasta la primera semana de Mayo por razones
secundarias cmo sn la confeccin de material audiovisual entre otras.
Etapas
Mes
1 2 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1. Descripcin de la actividad Cientfic Despistat
2. Diseo de criterios e indicadores
3. Diseo de los instrumentos de evaluacin
4. Evaluacin de la actividad
5. Anlisis estadstico y valoracin de la actividad
6. Informe y lnea directa
56&".7,8%(-"&W Volcado de datos en buidat questionari final alumnes.xls
0%".."
Fecha:
Documentacin relacionada con el volcado de datos:
Documentacin relacionada con el anlisis de datos:
Informes finales:
O%./, *"+ ."&;(-&,6+"W

Fig. 8.5. Ejemplo de registro de nueva evaluacin de actividad.

Los indicadores, por otro lado, son expresiones numricas representativas de la
consecucin de un resultado. Por lo tanto, el anlisis de los mismos permite tomar
decisiones para corregir o mejorar procesos.
Se decidi reducir el nmero de indicadores al mnimo necesario para un buen
seguimiento del rea, evitando el uso de demasiados datos que fotografiaran exactamente
la situacin del rea pero que complicaran en exceso el desarrollo de las actividades.
Tambin se automatiz en el punto de lo posible su anlisis, utilizando 3 mtodos diferentes

155
Memoria
Fig. 8.6. Un diagrama de evolucin del SGC (indicador Ia03/Ia04a/Ic02/Ic03).
Fig. 8.7. Un polgono de frecuencias de evolucin del SGC (indicador Ia05a/Ia05b).
para ello, aprovechando los conocimientos del equipo de calidad en materia estadstica. Los
tres mtodos a desarrollar son:
Diagrama de barras. Representacin grfica de una variable en forma de barras,
donde la altura de cada barra corresponde a la frecuencia de los valores
representados.
A los diagramas de barra donde los valores representados son los meses se les
denomina diagramas de evolucin.
D8'%7%*,*"&
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Enero 2008 Febrero 2008 Marzo 2008 Abril 2008 Maig 2008
1".%(*(
0
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-
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%
*
,
*

*
"

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8
'
%
7
%
*
,
*
"
&
n de reservas n de servicios realizados n de evaluaciones incompletas n de grupos que llegan con 15' de retraso

Polgono de frecuencias de evolucin. Lnea que representa la frecuencia de un
valor a lo largo del tiempo. La diferencia respecto los diagramas de evolucin es que
su representacin no se realiza con barras sino con puntos que se van uniendo mes a
mes. El uso de uno u otro se basa en criterios visuales.
E$*,& *" +(& 8+%"-'"&
0
2
4
6
8
10
12
14
Enero 2008 Febrero
2008
Marzo 2008 Abril 2008 Mayo 2008
2"&:DY(
-
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*
"

8
+
%
"
-
'
"
&
n de dudas realizadas
n de dudas resueltas en menos de 3 semanas

156
Diagrama de Pareto. Grfica donde se organizan diversas clasificaciones de datos
por medio de barras que representan la cantidad de datos agrupados en cada uno de
los conjuntos, que servir para asignar un orden de prioridades.
Se utiliza para identificar las razones ms importantes de un problema, permitiendo
separar las causas ms significativas del resto de aspectos, de manera que el rea
pueda dirigir sus esfuerzos en eliminarlos aplicando acciones correctivas.
O
.
"
8
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-
8
$
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1
(
.
8
"
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X
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Count
5,6 5,6 5,6
Cum % 55,6 83,3 88,9 94,4 100,0
10 5 1 1 1
Percent 55,6 27,8
m
a
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l
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80
60
40
20
0
E%,J.,/, *" 1,."'(W %-8%*"-8%,& I". &"/"&'." K[[\

Fig. 8.8. Un diagrama de Pareto del SGC (indicador Ia04b).
Observando las descripciones se puede concluir que tanto los diagramas de barras como
los polgonos de frecuencia pueden ser automatizados utilizando hojas de clculo. En
cambio, los diagramas de Pareto deben ser desarrollados cada vez que el Director de rea
desee saber el estado del indicador.
En la tabla 8.4 se puede observar cmo se analizan cada uno de los indicadores
presentes en el rea.
Cdigo Definicin del indicador Presentacin
Ic01 Nmero de reclamaciones por curso Diagrama de Pareto,.
Il01a % objetivos cumplidos
Polgono de frecuencias de evolucin anual,
considerando el mximo periodo de tiempo.
Il01b % de plan de reuniones cumplido
Il02 Nmero de horas de formacin anual por educador
Diagrama de evolucin anual, considerando
todo el margen de tiempo posible
Iq03 Nmero de seguimientos por educador
Ia01
Nmero de clientes que reciben las cartas de oferta
(resta de n de cartas enviadas y n de cartas retornadas)
Ia02 % de cumplimiento de las actividades planificadas
Diagrama de barras, considerando todos los
proyectos posibles.

157
Memoria
Tabla 8.4. Indicadores del SGC con su forma de analizar, del procedimiento PDQ_011.

Cdigo Definicin del indicador Presentacin
Ia03 Nmero de reservas para ese mes
Diagrama de evolucin mensual, considerando
un periodo de 5 aos
Ia04a Nmero de servicios realizados
Ic02 Nmero de evaluaciones incompletas
Ic03 Nmero de grupos que llegan con ms de 15 de retraso
Ia04b Nmero de incidencias Diagrama de Pareto,.
Ia05a Nmero de dudas realizadas por el cliente.
Diagrama conjunto de evolucin mensual,
considerando un periodo de 5 aos.
Ia05b Nmero de dudas resueltas
Ia06a Tiempo entre la realizacin del pedido y su llegada. Diagrama de barras por proveedor.
Ia06b % de material no conforme. Diagrama de barras por proveedor
Iq02a Nmero de no conformidades aparecidas en una auditora
Polgono de frecuencias de evolucin,
considerando todo el margen de tiempo posible
Iq02b Nmero de no conformidades repetidas de otras auditoras
Iq04 Relacin entre la muestra estudiada y la poblacin No se aplica ninguna herramienta estadstica.
Is01a Nmero de incidencias relacionadas con los recursos
Diagrama de evolucin mensual, considerando
un periodo de 3 aos.
Is01b Tiempo de respuesta media a las incidencias relacionadas con
los recursos
Polgono de frecuencias de evolucin trimestral,
considerando un periodo de 5 aos.

Otra de las decisiones tomadas fue la de mantener todos los registros e indicadores del
rea en soporte informtico, debido a la comodidad del formato y a la peligrosidad de
mantener un registro en soporte de papel (deterioro, dificultad para su manejo, ms
posibilidades de extravo). Adems, el poco espacio del que dispone el rea dificultara su
gestin si se tuviera una gran cantidad de documentos.
Para el seguimiento de la totalidad de indicadores y registros, se dispusieron los
procedimientos adecuados en el SGC. Cabe destacar el denominado PDQ_011: Anlisis de
datos, donde se especifica qu debe ser incluido en la memoria anual, tambin llamada
informe de revisin del sistema. Entre estas inclusiones destacan todas las evaluaciones del
rea, los planes de accin y todos los indicadores ya analizados. En caso de que algn
indicador reflejase un valor no adecuado, el responsable de la realizacin del informe
buscara la razn de la desviacin en el resto de los registros del SGC.
8.5. La herramienta informtica del SGC
El correcto uso de numerosos documentos tales como planificaciones, informes, registros
o indicadores es necesario para que el SGC funcione tal y como se ha diseado. Es por eso
que disear una herramienta informtica que rena la mxima cantidad de informacin y
facilite su gestin se hace imprescindible para ENDESA EDUCA.
Mediante reuniones con diferentes miembros del personal, el equipo de calidad defini
los requisitos que debera cumplir el software de gestin del SGC para que fuera lo ms til
posible. Estas especificaciones fueron:
158
Agrupacin de todos los documentos del SGC. Usando esta herramienta se
debera poder acceder a toda la documentacin utilizada en el SGC, incluyendo
registros e indicadores.
Uso sencillo. La utilizacin del software no debera requerir un conocimiento elevado
de informtica, por lo que la formacin necesaria para su gestin no debera suponer
un esfuerzo.
Pautado. Dentro de la herramienta informtica deberan haber pautas de uso para
cada uno de los miembros del rea, para facilitar su uso.
Necesidad de pocos recursos. Los recursos ajustados del rea provocan que ni la
creacin del software ni su mantenimiento podan suponer un gasto de recursos
excesivos (ni econmicos, ni de infraestructura, ni humanos).
Actualizacin sencilla. La mejora continua del rea implica directamente a la
actualizacin continua del software, por lo que el equipo de calidad debera poder
actualizar la herramienta informtica sin dificultad.
Indicadores automticamente analizados. Para facilitar el desarrollo de los informes
de revisin del sistema, las representaciones grficas deberan obtenerse
automticamente una vez introducidos los datos correspondientes.
Una vez considerados los requisitos de la herramienta, el equipo de calidad baraj tres
posibles opciones de desarrollo del software:
Software informtico especficamente programado para cumplir con las
necesidades del rea. Evidentemente cumplira estrictamente con las funciones
necesarias para gestionar el sistema del rea, pero no existen suficientes recursos de
personal en el rea para poder disear un programa as (recursos referidos tanto a
disponibilidad de tiempo como en conocimientos de programacin).
Para disear el programa, pues, se debera requerir la ayuda de un proveedor
externo (que supondra un aumento del coste econmico), o bien demandar el
diseo al departamento de informtica de la empresa. Por lo tanto, su diseo sera
caro y/o requerira un tiempo considerable. Adems, su mantenimiento y
actualizacin dependera de terceros.
Programa implementado en una pgina web. El diseo de la herramienta para su
utilizacin mediante navegacin por internet planteado por el equipo de calidad
conjuntaba la utilizacin de hojas de clculo con programacin web bsica. Estas

159
caractersticas permitiran que el desarrollo de la herramienta de gestin se pudiera
realizar en el rea, ya que el equipo de calidad s que tiene conocimientos suficientes
en materia de programacin html.
La utilizacin de la red de redes conllevara unas ventajas a tener en cuenta, como el
uso de la herramienta de gestin desde cualquier ordenador ajeno a ENDESA S.A. o
la capacidad de poder permitir a cualquier persona el visionado de ciertos archivos
del SGC desde la web de ENDESA EDUCA.
An as, el lenguaje html limita mucho las opciones de diseo, y la pgina se debera
basar en simples enlaces entre hojas de clculo. La herramienta se podra utilizar en
cualquier ordenador con conexin, por lo que su seguridad debera ser elevada, ya
que la informacin contenida es importante y confidencial.
Su mantenimiento se deba considerar (su utilizacin en red afecta al programa) y el
coste derivado existira, aunque no sera elevado (reserva del espacio y del dominio,
protocolos de seguridad). Su actualizacin no sera compleja, aunque el tiempo de
diseo y subida de archivos se deba tener en cuenta. Adems, la movilidad de
RR.HH. en el rea no garantiza que siempre haya algn miembro con conocimientos
en lenguaje html.
Herramienta informtica implementada en hojas de clculo. En cuanto a
capacidad para resolver las necesidades de la herramienta de gestin, utilizando
nicamente hojas de clculo se cubriran las mismas posibilidades que con el
programa implementado por pgina web. Evidentemente se perderan las ventajas
del uso de la web, por lo que el visionado y uso del software se limitara a los
miembros del rea.
Su diseo y desarrollo no traera consigo la necesidad de ms recursos, y
conocimientos bsicos de ofimtica (requerimiento del rea para todo el personal) ya
permitiran la realizacin, modificacin y actualizacin de la herramienta. El uso
continuado de las hojas de clculo no degradara en exceso el programa, por lo que
su mantenimiento resultara ser ms sencillo y menos pesado.
Reuniones entre el equipo de calidad, miembros de ENDESA EDUCA y diferentes
personas pertenecientes a otros departamentos de la organizacin o proveedores, hicieron
que el equipo de calidad se decantase por la tercera opcin, por ser suficientemente til
para la gestin del SGC, por su facilidad en la modificacin y la no necesidad de recursos
extras.
Memoria
160

Finalmente, el rea ya contaba con un SGC y con la herramienta para hacerlo funcionar.
Quedaba, pues, implantarlo en el rea, comprobar su funcionamiento y demostrar su
utilidad.
8.6. La implantacin
Para no generar una carga demasiado fuerte de trabajo, el equipo de calidad del rea
dise una planificacin para definir y estructurar diversas etapas de implantacin del SGC.
Cada una de estas etapas estara acompaada de sesiones formativas y de diversos
materiales para ayudar a los miembros del personal a realizar las tareas inherentes del
sistema diseado.
Como se ha indicado en apartados anteriores, a cada miembro del rea se le
proporcion una gua personal de ayuda de la herramienta informtica, donde se le indicaba
cmo gestionar los registros e indicadores que tena que actualizar.
As pues, los registros e indicadores del sistema se han implantando progresivamente en
el da a da del rea, y es en este punto donde se inician formalmente.
8.7. Mantenimiento y mejora continua
Una vez puesto en marcha el SGC, evitar el deterioro de los recursos utilizados (ya sean
informticos o de otros formatos) resulta esencial para el buen hacer en el rea.
El propio SGC incluye disposiciones y procedimientos para mantener el sistema en buen
estado y para corregir problemas que puedan aparecer durante el da a da. Cabe destacar
la obligacin de realizar un mnimo de 4 reuniones de control al ao donde el equipo de
calidad, junto a determinados miembros de ENDESA EDUCA, puede solventar o prevenir
desviaciones.
Adicionalmente, en estas reuniones se evalan todas las sugerencias y solicitudes de
cambio que tenga el personal del rea, con el objetivo de realizar las modificaciones
oportunas que hagan que el sistema utilizado sea eficaz y mejor da a da.
Finalmente, durante la implantacin y los meses anteriores a la auditora interna (ver
captulo 9), el equipo de calidad se rene cada dos semanas para valorar el estado de la
implantacin, comprobar los registros e indicadores, consultar las opiniones del personal y
realizar las acciones oportunas para corregir aquello que considere oportuno.
161
9. LAS AUDITORAS INTERNAS Y LA CERTIFICACIN
A fecha de junio de 2008, el rea an est en proceso de implantacin del SGC
diseado. Los ltimos registros e indicadores entrarn en servicio durante junio y julio
(planificaciones y previsiones de material, informes anuales, diagramas de Pareto o el
registro de proveedores homologados son algunos ejemplos) y a partir de ese momento se
trabajar para realizar una adecuada auditora interna a los 4 meses de la entrada en vigor
de todo el sistema.
Este captulo trata de exponer los aspectos y etapas ms importantes que seguir el
equipo de calidad para la adecuada realizacin de una auditora interna de calidad y de la
certificacin del SGC. Adicionalmente, para facilitar la comprensin al lector, se incluirn
diversas definiciones y razonamientos.
9.1. La auditora de calidad
El presente apartado se basa en descripciones halladas en dos documentos tcnicos que
AENOR public. Uno define vocabulario de calidad [7] y el otro profundiza en las auditoras
de los sistemas de calidad [8].
9.1.1. Definicin
Segn la Norma UNE-EN ISO 8402 [7], una auditora de calidad es un examen metdico
e independiente que se realiza para determinar si las actividades y los resultados relativos a
la calidad satisfacen unas disposiciones previamente establecidas, y para comprobar que
stas se llevan realmente a cabo y que son adecuadas para llegar a los objetivos previstos.
Analizando la descripcin se concluyen los siguientes puntos:
Es un examen metdico. La auditora de calidad supone el contraste entre realidad y
modelo. Este examen se realiza de acuerdo a una sistemtica preestablecida,
recogida en procedimientos de actuacin donde se definen todas las actividades que
comprenden la auditora.
Es independiente. Las auditoras de calidad deben ser realizadas por personal que
no tenga responsabilidad directa sobre el rea auditada, ya que se debe garantizar la
objetividad de los auditores en sus actuaciones.
Memoria
162
Actividades y resultados relativos a la calidad. La auditora de calidad tiene que
limitarse a las actuaciones de calidad, por lo que se ha de delimitar donde acaban las
tareas de calidad y comienzan la competencia del resto de funciones.
Satisfacer las necesidades previamente establecidas. La auditora de calidad
permite evaluar el grado de cumplimiento de los requisitos definidos, detectando
aquellas reas o actividades que no se desarrollan de acuerdo a los criterios
inicialmente especificados.
Comprobar que las disposiciones se llevan realmente a cabo y que son
adecuadas para llegar a los objetivos previstos. Uno de los objetivos de la auditora
de calidad es evaluar si es necesario introducir acciones de mejora. Este objetivo es
la caracterstica fundamental de la auditora de calidad y el que le diferencia de la
inspeccin o supervisin.
La auditora de calidad, pues, es una herramienta de gestin que permite evaluar las
actividades de calidad de una organizacin. Para ello, la auditora proporciona medios para
determinar la eficacia del sistema existente y para identificar reas de correccin y mejora.
9.1.2. Participantes
La auditora de calidad implica a tres partes que pueden estar relacionadas entre s de
diferentes maneras:
El auditor de calidad. Persona calificada para realizar auditoras de calidad, que
pueden ser externos (no son miembros de la organizacin auditada) o internos.
El cliente. Organizacin o individuo que solicita la realizacin de la auditora de
calidad, y que debe especificar claramente el objeto de la auditora y la norma con la
que se compararn y evaluarn las evidencias objetivas encontradas por el auditor.
El auditado. Organizacin sobre la cual se efecta la auditora, con independencia de
su relacin con el cliente o el auditor. Puede tratarse de una organizacin completa o
parte de la misma.
As, segn la procedencia del auditor (o del equipo auditor), las auditoras se pueden
clasificar en dos grandes grupos, internas (auditoras realizadas por miembros de la
organizacin auditada) o externas.

163
9.1.3. Las auditoras externas de calidad
En las auditoras externas los auditores no pertenecen a la organizacin auditada y suelen
ser especialistas contratados a una empresa para realizar la auditora. Los tipos ms
comunes de auditoras externas de calidad son:
Auditoras de evaluacin de suministradores. Para evaluar la capacidad de un
posible suministrador.
Auditoras reglamentarias. En ciertos sectores las autoridades pblicas establecen
requisitos de calidad en las empresas del sector, de manera que stas no puedan
ejercer sus actividades si no demuestran el cumplimiento de los mismos.
Auditoras de certificacin. Organismos pblicos y privados han desarrollado
sistemas de certificacin basados en la realizacin de una auditora de calidad a la
organizacin solicitante de dicha certificacin.
9.1.4. Las auditoras de calidad de ENDESA EDUCA
Como se ha comentado al inicio del presente captulo, el equipo de calidad debe
garantizar la correcta realizacin de una auditora interna de calidad para comprobar que el
SGC se ha implantado correctamente. Posteriormente, se contratarn los servicios de una
empresa certificadora en ISO 9001:2000 para una auditora de certificacin.
Anualmente, y segn el procedimiento documentado PDQ_021: Auditoras internas
ser obligatorio realizar anualmente una auditora interna de calidad. En dicho
procedimiento se indican los pasos a seguir para realizar una auditora de calidad adecuada
(sea interna o externa). De todas maneras, en el siguiente apartado se pasan a comentar las
etapas y fases que constituyen las actividades de cualquier auditora.
9.2. Etapas de una auditora
El diseo y explicacin de estas etapas se ha realizado a partir del curso de formacin
realizado por el equipo de calidad de ENDESA EDUCA [6].
9.2.1. Realizacin de una pre-auditora
La pre-auditora es el anlisis preliminar global de los problemas, efectos y resultados en
materia de calidad de las actividades realizadas en una organizacin. Su importancia radica
Memoria
164
en que al ser una evaluacin inicial de la situacin de la empresa, permite, en funcin de los
resultados de la misma, establecer y desarrollar un plan de acciones que permita gestionar y
asegurar mejoras.
Las fases de la pre-auditora son las siguientes:
1) Planificacin. Donde se consigue una informacin bsica y se selecciona al equipo
encargado de la pre-auditora.
2) Preparacin. Donde se revisa la documentacin del cliente y se hace un itinerario
por las instalaciones para familiarizarse con el lugar de la revisin.
3) Realizacin. Durante la visita a las instalaciones, se realiza una reunin de obertura,
se observan y se revisan las actividades para comparar, de una manera general, la
realidad con lo esperado, y se celebran reuniones de equipo y de cierre para
esclarecer dudas y para disear un informe, base de propuestas de mejora y
herramienta bsica necesaria para la planificacin de la futura auditora.
9.2.2. Planificacin de la auditora
El propsito de la etapa de planificacin es enfocar las actividades de la auditora hacia
las reas crticas del SGC. Se consideran las siguientes fases:
1) Recopilacin de informacin. Donde destaca el informe de la pre-auditora.
2) La seleccin del equipo. Revisin de la seleccin de los miembros del equipo
auditor original.
3) Distribucin del tiempo. Asignacin de tiempo y recursos a las diferentes
operaciones que constituyen la auditora.
9.2.3. Preparacin de la auditora
En la preparacin se consideran 4 fases:
1) Revisin de la documentacin. Donde se estudia la terica adecuacin de la
documentacin del SGC con los requisitos de la norma y se comunica a la
organizacin sobre cualquier disconformidad.
2) Diseo de un itinerario. Al tener ya suficientes fuentes de informacin, el equipo
auditor debe asegurar que se auditan todas las reas y procesos necesarios.

165
3) Preparacin de la documentacin. El equipo auditor debe preparar ciertos
documentos para que sean utilizados como guas o para registrar las actividades de la
auditora (listas de verificacin).
4) Informacin al equipo e instrucciones. Para que todo el equipo auditor se
familiarice con la informacin del cliente, se distribuye informacin sobre el cliente
antes de la auditora.
9.2.4. Realizacin de la auditora
Durante la visita in situ de las instalaciones, el equipo auditor realiza las siguientes tareas:
1) Reunin de obertura. Donde el equipo auditor presenta a la organizacin los
mtodos de la auditora y el itinerario e inicia la comunicacin con la direccin y el
personal.
2) Entrevista, observacin y revisin de actividades. Donde el equipo revisa
evidencias objetivas para asegurar que los registros, datos, informes demuestran
que las operaciones que se estn registrando cumplen los requisitos legales y de la
organizacin, y que estn preparados tal y como se han definido en el SGC.
Los detalles de todas las evidencias revisadas debern registrarse en las listas de
verificacin junto a cualquier tipo de comentario o informacin adicional. Estas listas
sern la base de cualquier solicitud de accin correctora (SAC), que surgirn a partir
de las conclusiones de la auditora.
Cuando una evidencia demuestra que se incumple alguno de los requisitos
especificados en la norma o por el SGC de la organizacin, se habla de una no
conformidad.
3) Reuniones de equipo. En ellas se comentan las evidencias objetivas y las no
conformidades encontradas, clasificndolas segn su gravedad en mayores (algn
procedimiento requerido no se cumple, o no existen suficientes evidencias que
ilustren el SGC, o la poltica de la calidad no es adecuada) o menores (existe un nico
lapsus).
Se disean tambin las solicitudes de accin correctora (SACs), que proporcionarn a
la organizacin la base para las investigaciones y acciones correctoras necesarias,
constituyendo un registro para futuras acciones de seguimiento. Hay que destacar
que una SAC no dice al auditado cmo corregir la no conformidad.
Memoria
166
4) Reunin de cierre. Donde el equipo auditor se despide del personal de la empresa,
presenta las evidencias, da una visin general sobre el SGC y resuelve dudas y
preguntas.
9.2.5. Informe de revisin
El equipo auditor elabora un informe que, junto al grupo de registros de trabajo
obtenidos durante la realizacin de la auditora, constituir la base para la revisin del SGC.
En este informe se detalla, entre otras cosas, el personal contactado, las reas auditadas, las
no conformidades emitidas y las decisiones tomadas.
9.2.6. Seguimiento
El seguimiento no requiere de la participacin de los auditores, siendo totalmente
responsabilidad del personal de la organizacin.
Si existe algn tipo de SAC, la organizacin deber realizar una investigacin y decidir e
implantar las acciones correctivas y preventivas adecuadas.
Adems, peridicamente se realizarn auditoras de seguimiento para confirmar que el
SGC contina cumpliendo con los objetivos principales de la norma.
9.3. La auditora interna de ENDESA EDUCA
A fecha de noviembre de 2008, y con un retraso de 3 meses sobre la planificacin
inicial, por la decisin a posteriori de hacer una implantacin ms ligera y paulatina del SGC
y por la publicacin de la Norma UNE-EN ISO 9001:2008 en octubre de 2008, se tiene
previsto realizar la auditora interna de calidad para evaluar objetivamente el estado del
sistema y del rea respecto la nueva Norma.
Segn el procedimiento documentado PDQ_021: Auditoras internas, el rea deber
contactar con el departamento de calidad de la organizacin para demandar los servicios de
un equipo auditor ajeno a ENDESA EDUCA. Debido a la poca experiencia del equipo de
calidad, al tamao del rea y a la poca cantidad de recursos humanos de sta, se hace
imposible que algn miembro sea el auditor interno, ya que hacer un equipo totalmente
objetivo y formado se antoja, pues, ms complicado que pedir los servicios de auditores
formados al departamento de calidad de la empresa.

167
As pues, la planificacin de la auditora se realizar conjuntamente en reuniones entre el
equipo de calidad y el equipo auditor y segn las instrucciones del equipo auditor
designado.
Como objetivo secundario de esta primera auditora se encuentra la formacin del
equipo de calidad en esta materia, con la vista puesta en la posibilidad de que la misma rea
tenga la suficiente capacidad de realizar auditoras internas en un futuro, cuando las
condiciones bsicas iniciales para desarrollar una auditora se cumplan.
Los informes de esta primera auditora servirn para realizar las acciones correctoras
necesarias para adaptar el SGC a la nueva Norma 9001:2008 y para tener un SGC
certificable.
9.4. La certificacin
Transcurrido un mnimo de un ao desde la puesta en marcha de todos los registros,
ENDESA EDUCA ya tendr la posibilidad de certificarse en la Norma ISO 9001:2008. En el
presente apartado se comentan los pasos que se deben realizar para conseguir la
certificacin, dando por hecho que el equipo de calidad ha realizado las acciones
correctoras y revisiones necesarias despus de las auditoras internas.
9.4.1. Eleccin de la entidad de certificacin
El equipo de calidad deber valorar algunos de los muchos organismos que tendrn la
posibilidad de certificar en la Norma UNE-EN ISO 9001:2008. Estas entidades estarn
acreditadas por la Entidad Nacional de Acreditacin (ENAC) y aparecern en la lista de
organismos certificadores [9].
De la lista, el equipo de calidad elegir la entidad certificadora siguiendo los siguientes
criterios:
Prestigio.
Experiencia en la certificacin de empresas o instituciones educativas.
Precio.
Referencias.
Capacidad de asesoramiento ms all de la certificacin.
As, el equipo de calidad analizar los servicios ofertados por algunos de los organismos
certificadores, valorando su adaptacin a los puntos comentados con anterioridad.
Memoria
168

Inicialmente, las entidades ms destacables son SGS ICS Ibrica [6], por ser la entidad que
realiz la formacin al equipo de calidad y AENOR [10], por su reputacin y experiencia.
9.4.2. El proceso de certificacin
Evidentemente, cada entidad certificadora tiene sus particularidades, pero cualquier
auditora de certificacin no difiere mucho de las etapas comentadas en el apartado 9.2 del
presente documento.
Una vez comprobado que el SGC implantado en ENDESA EDUCA es conforme a la
Norma, el organismo emitir un Certificado de Conformidad con su sello, que tendr una
validez de 3 aos y que est sujeto a unas condiciones de mantenimiento, que se cumplirn
mediante la realizacin de auditoras.
El proceso de renovacin de la certificacin es muy similar al proceso de certificacin.
169
10. EL SGC Y EL MEDIO AMBIENTE
Los servicios que ofrece ENDESA EDUCA a sus clientes dan una considerable relevancia
a la concienciacin del ahorro energtico y el desarrollo sostenible, as que todo lo que no
sea demostrar el compromiso con la conservacin y el respeto al medio ambiente generar
un impacto negativo en el servicio, ya que sera una gran muestra de incoherencia por parte
del rea.
Resulta claro que un sistema de gestin de la calidad puede describir criterios para poder
corregir aspectos, actividades y maneras de hacer del rea que no sean adecuados
respecto el medio ambiente. As pues, en este apartado se indica cmo se identificaron los
efectos de ENDESA EDUCA sobre el medio ambiente y qu disposiciones se tomaron en el
SGC para suavizar dicho impacto.
El equipo de calidad realiz un pequeo anlisis de impacto ambiental, siguiendo la
legislacin vigente sobre impacto ambiental de proyectos [11].
Cabe recordar que ENDESA EDUCA es un rea de la organizacin, y que ciertas
decisiones o acciones no son responsabilidad del rea. As pues, la capacidad de ENDESA
EDUCA y del SGC para corregir algunos aspectos es limitada.
10.1. Residuos slidos generados
El equipo de calidad ha diferenciado los residuos slidos del rea en los generados a raz
del transporte de materias primas, los provenientes de recursos en desuso, estropeados,
gastados, defectuosos o anticuados, y los residuos que generar el propio cliente despus
de realizar el servicio.
Los residuos relacionados con las materias primas son principalmente cartn y plstico,
materiales comnmente utilizados para el empaquetado de los materiales.
Como medida para reducir el impacto ambiental de estos materiales, en el procedimiento
PDA_064: Recepcin de materiales se incluye la obligacin por parte de los miembros de
situar todos estos residuos en unos depsitos especiales para ellos, que posteriormente
sern gestionados por el departamento de Servicios Generales de la organizacin.
Por otra parte, los diversos residuos generados por las actividades diarias del rea se
depositarn adecuadamente en los contenedores adecuados, dependiendo del material que
sean. Adems, hay que tener en cuenta que la puesta en marcha del SGC provoca que la
Memoria
170
identificacin y trazabilidad de los materiales sea completa, por lo que la cantidad de
documentacin obsoleta o defectuosa se reduce notablemente.
Finalmente, los servicios ofertados por ENDESA EDUCA incluyen materiales que el cliente
utiliza antes, durante y despus del servicio, por lo que el cliente generar unos residuos
que ENDESA EDUCA tiene la responsabilidad de tratar de que se gestionen
adecuadamente.
Una de las medidas tomadas es la de especificar en los procedimientos de Diseo y
Desarrollo que todos los documentos dados al cliente deben ser realizados en papel
reciclado. Adems, en los protocolos de actividades (manual de descripcin de actividades)
se incluir un apartado donde conste que el educador, al final del servicio, har hincapi en
la importancia del desarrollo sostenible, no slo haciendo referencia al uso responsable de
la electricidad sino que tambin a la necesidad de realizar el reciclaje en el mbito diario,
empezando con los materiales proporcionados.
10.2. Contaminacin del agua
El nico impacto a valorar es la generacin de aguas sanitarias en los lavabos de las
instalaciones. No obstante, se considera que no se deben adoptar medidas especficas en
este sentido ya que todas las instalaciones se encuentran en reas metropolitanas, las cuales
tienen su propio sistema de saneamiento de aguas residuales.
10.3. Emisiones atmosfricas
Ninguna actividad de ENDESA EDUCA genera un impacto en la atmosfera, pese a ser
servicios directamente relacionados con la generacin de electricidad.
10.4. Consumo de recursos naturales
El equipo de calidad ha valorado los siguientes recursos naturales consumidos por el
rea:
Energa elctrica. Para reducir el consumo de electricidad dentro del rea se ha
decidido incluir como una de las primeras medidas a realizar en el plan de acciones
del SGC el apagado del 90% de los puntos de luz durante las horas en los que no se
realiza ningn servicio. Adems en el procedimiento PDA_063: Gestin de pedidos
y facturas del SGC se especifica que las luminarias responsabilidad de ENDESA

171
Memoria
EDUCA sern fluorescentes compactas, por tener un consumo menor y mayor vida
til.
Madera. Tanto los plafones utilizados en los servicios como otros recursos utilizados
en el rea son de madera. El equipo de la calidad ha impuesto una disposicin en el
procedimiento PDA_063: Gestin de pedidos y facturas para valorar
econmicamente la fabricacin de dichos recursos en madera reciclada.
Papel. El rea utiliza gran cantidad de documentacin en formato papel, que se ver
reducida por la implantacin del SGC (registros en formato informtico).
Asimismo, el rea cuenta con depsitos especiales para la recogida selectiva de
papel y cartn. Aunque tambin se ha valorado la posibilidad de describir
disposiciones para el uso constante de papel reciclado, se ha desechado esta opcin
debido a que mucha de la documentacin utilizada proviene de otros departamentos,
donde ENDESA EDUCA no puede tener ningn tipo de impacto.
Plstico. El plstico utilizado durante los servicios es el de las bolsas que se entrega
al cliente. stas no estn fabricadas a partir de material reciclado, y el equipo de la
calidad considera oportuno incluir en el procedimiento documentado PDA_063:
Gestin de pedidos y facturas la necesidad de valorar econmicamente la utilizacin
de bolsas ecolgicas, ya sean de algodn, de plstico biodegradable o de papel
reciclado.

172
11. PREVENCIN DE RIESGOS LABORALES
ENDESA EDUCA, como rea de la organizacin debe garantizar la seguridad y salud de
sus empleados en el desarrollo de su actividad segn la ley 31/1995, de 8 de noviembre
de Prevencin de Riesgos Laborales [12], el Real Decreto 39/1997, por el que se aprueba
el Reglamento de los Servicios de prevencin [13], y el manual del sistema de gestin de la
prevencin de riesgos laborales de ENDESA S.A.
La actividad que desarrolla el rea no genera situaciones cotidianas que se consideren
peligrosas. An as, algunos de los servicios ofertados se realizan en instalaciones
industriales, factor que provoca que siempre exista la posibilidad de que aparezcan casos
que comporten una situacin de riesgo para los trabajadores (y los clientes, claro). A tal
efecto, y segn la ley de prevencin de riesgos laborales, el equipo de calidad aprovech la
oportunidad que brindaba el diseo del SGC para tomar las siguientes medidas para
garantizar as la seguridad de sus empleados.
11.1. Evaluacin de los posibles riesgos laborales
Con el objetivo de identificar todos los riesgos laborales que corre cada uno de los
miembros del rea, el equipo de calidad realiz una evaluacin inicial de cada puesto,
teniendo en cuenta el manual del sistema de gestin de la prevencin de riesgos laborales
de ENDESA S.A. y sus procedimientos asociados, la naturaleza de cada una de las
actividades realizadas por el personal y las caractersticas de los puestos de trabajo, de las
instalaciones y de los propios empleados.
As, la mayora de los riesgos laborales identificados ya se encontraban estipulados en la
normativa de seguridad de ENDESA S.A., por lo que la propia organizacin ya cubrira dichas
posibilidades. Los nicos riesgos laborales identificados durante la evaluacin y no incluidos
en la normativa de la empresa fueron los referentes a qu hacer en caso de accidente
durante un servicio, por lo que ENDESA EDUCA debera cubrir este vaco de la organizacin
con protocolos de emergencia especiales, basados en los protocolos de actuacin
generales descritos en la normativa laboral.
En cuanto a garantas de seguridad y salud para trabajadores y clientes, es el
departamento de Servicios Generales de la organizacin la encargada de mantener en
buenas condiciones el mobiliario y los sistemas de prevencin y seguridad de las
instalaciones.
Memoria
173

11.2. Realizacin de protocolos de emergencia
Durante el diseo del SGC se cre un equipo de trabajo que realizara los protocolos que
deberan seguir los educadores cuando durante el servicio sucediese algn tipo de
accidente (incendio, amenaza de bomba, apagn). Estos protocolos de emergencia se
pueden encontrar en el anexo G del presente PFC.
Una vez diseados, se entregaron a la Alta Direccin, al Servicio de Prevencin
Mancomunado de ENDESA S.A. y a responsables de algunas instalaciones para valorar su
adecuacin. Tras las modificaciones oportunas y las aprobaciones por parte de todas las
partes, el equipo de calidad los incorpor en el manual Descripcin de las actividades.
11.3. Informacin y formacin a empleados
En el procedimiento documentado PDL_021: Formacin se especifica que durante la
formacin del personal del rea debe haber un apartado referente a dar la informacin
necesaria de los riesgos para la seguridad y la salud de su puesto de trabajo. Asimismo, se
dar formacin sobre los protocolos de actuacin pertinentes.
Cualquier cambio relacionado con los riesgos laborales ser comunicado a los miembros
del rea mediante notificacin va e-mail y, adicionalmente, en algunos casos les ser
explicado oralmente por el Director del rea.
11.4. Creacin de nuevas disposiciones para mantener un rea
segura
La aparicin de algn accidente laboral desembocar en el registro Tabla de
incidencias, que en el SGC es tratado como una accin o un mantenimiento (correctivo o
preventivo). En cualquiera de las dos opciones se realizar una investigacin y una serie de
acciones para evitar accidentes futuros.
Si durante la realizacin del servicio algn miembro del rea identifica alguna situacin de
riesgo no estudiada con anterioridad, es obligacin suya el poner en conocimiento del rea
el riesgo, mediante los registros Tabla de incidencias o Sugerencias. Su tratamiento ser
el mismo que si el accidente se hubiese producido, dando la tarea de analizar el problema
potencial a un equipo de trabajo asignado por el Director de rea. As, este equipo tendra la
responsabilidad de decidir sobre la necesidad o no de crear o modificar algn
procedimiento o protocolo de actuacin.
174
Memoria
Muy buena
44,62%
Buena
51,06%
Floja
3,70%
Muy floja
0,61%
2007
Fig. 12.1. Grficas de satisfaccin del cliente en 2007 y 1er semestre de 2008.
12. VALORACIN
Una vez presentado el SGC diseado para ENDESA EDUCA, y utilizando los indicadores
de seguimiento y los registros que el equipo de calidad ha introducido, es hora de valorar el
estado y la utilidad del sistema implantado, basndose principalmente en la utilizacin de
recursos, pero tambin teniendo en cuenta otros factores que se podran considerar
intangibles pero que objetivamente se pueden cuantificar.
Para la valoracin de la utilidad del SGC se presentarn datos sobre la satisfaccin del
cliente y costes relacionados con el SGC, tanto los directamente generados por el diseo e
implantacin del SGC como los de calidad (ver apartado 4.2.1 para ms informacin).
12.1. Satisfaccin del cliente
Como se ha comentado a lo largo del presente proyecto, la satisfaccin del cliente se
transforma en el eje principal de toda empresa que introduce un sistema de aseguramiento
de la calidad.
Para medir cmo ha influido el SGC implantado en la satisfaccin de los clientes, en la
figura 12.1 se ha representado el resultado de las evaluaciones de satisfaccin del ao
2007 (ao previo a la implantacin del SGC) y del primer semestre del 2008 (primeros
meses con el SGC puesto en marcha).

Como se puede observar, y aunque las valoraciones del 2007 ya se pueden considerar
muy positivas, en el primer semestre del 2008 se ha incrementado en un 3,57% el nmero
de clientes que califican el servicio recibido como muy bueno, y ningn cliente ha
considerado que la actividad educativa haya sido muy floja. Adems, ha habido una
Muy floja
0,00%
Floja
2,12%
Buena
49,69%
Muy buena
48,19%
1er semestre 2008
175
reduccin del 1,58% en la cantidad de clientes que consideran el servicio recibido como
flojo, lo que supone un descenso del 42,70% respecto el 2007.
A esto hay que aadir que tras la implantacin del SGC hay servicios de refuerzo que no
son evaluados por este anlisis y que sin duda incrementan la satisfaccin de los clientes. En
la actualidad, por ejemplo, si los clientes formulan preguntas que los educadores no saben
responder durante el servicio, stas son contestadas con posterioridad por el personal de
soporte del rea mediante correo electrnico. Antes, sin embargo, si el educador no poda
aclarar a la duda del profesor, sta se quedaba sin contestar.
12.2. Costes
12.2.1. Observaciones previas
Para la presente valoracin, el equipo de calidad se ha basado en datos econmicos del
2007 (231.240 !) y en el presupuesto realizado para el 2008 (228.583 !), el cual a
mediados de ao se est cumpliendo.
Tambin se ha desarrollado un ratio, que compara el importe del concepto descrito
respecto el presupuesto del ao, para visualizar ms fcilmente la importancia del coste.
El importe de cada concepto se ha calculado a partir de la cantidad de horas que el
personal del rea ha debido dedicar al desglose descrito y del coste econmico de los
recursos o servicios utilizados.
12.2.2. Costes de implantacin
Concepto Desglose Importe
Recursos humanos (n
horas)
Formacin del equipo de calidad (60 horas) 525 !
Diagnstico inicial y planificacin (72 horas) 604 !
Desarrollo de la documentacin (550 horas) 4.600 !
Diseo de herramientas informticas (20 horas) 160 !
Implantacin y revisin del SGC (144 horas) 1.328 !
Material Sustitucin de la iluminacin del las instalaciones 1.852 !
Certificacin
Asesoramiento 3.500 !
Formacin de auditores internos 2.600 !
Certificacin 11.600 !
Mantenimiento anual de la certificacin 1.200 !
TOTAL
27. 969 !
Tabla 12.1. Costes econmicos debidos a la implantacin del SGC.

176
Tal y como se puede observar en la tabla de la figura 12.1, los costes econmicos
directamente relacionados con la implantacin del sistema y con su certificacin
prcticamente se ven reducidos a la dedicacin que ha tenido el equipo de calidad del rea
en disear e implantar el SGC y a los gastos por la contratacin de un organismo de
certificacin externo, suponiendo el 71,6% del total.
Gracias a que la compra de papel no se gestiona por parte de ENDESA EDUCA, que el
servicio de reprografa es gratuito para el rea y que no se requiere de ningn tipo de
infraestructura adicional, nicamente se ha valorado como gasto de material el cambio de la
iluminacin de las instalaciones (ver apartado 10.4).
Adicionalmente, se ha incluido el coste de un asesoramiento externo que el equipo de
calidad tiene previsto contratar tras la primera auditora interna, con el objetivo de orientar y
adaptar el SGC a la nueva normativa UNE-EN ISO 9001:2008. Tambin se puede observar
como el equipo de calidad ya tiene en cuenta el futuro gasto en materias de formacin de
auditores, con la idea de ser lo ms independientes posible respecto el departamento de
calidad de la organizacin.
Los costes desglosados del concepto Certificacin se basan en consultas realizadas por
parte del equipo de calidad a tres entidades certificadoras: AENOR [10], ECA CERT [14] y
SGS [6] y son orientativos.
Del proceso de implantacin se debe valorar tambin la dificultad a la hora de introducir
todos los cambios necesarios en las actividades del rea. Pese a que el equipo de calidad se
ha esforzado en el diseo de un SGC razonable y sencillo y en una formacin adecuada,
resulta obvio que todo aquello que supone un cambio considerable en las maneras de
hacer crea cierto recelo por parte de los miembros del rea. As pues, la paulatina
introduccin de los procedimientos y registros ha generado una mala gestin inicial de
cierta documentacin que ha provocado la necesidad de reprocesar la informacin, con el
consumo de tiempo y de motivacin que ello supone. Se estima que el 15% de la
documentacin generada tiene que ser revisada durante la etapa de implantacin.
La inexperiencia del equipo de calidad, la poca aportacin de recursos para facilitar la
implantacin o la aparicin de la nueva normativa UNE-EN ISO 9001:2008 han sido otros
factores que han hecho acrecentar este problema, por otro lado esperado. Aun as, la etapa
de planificacin se ha tenido que incrementar 3 meses ms sobre lo planificado
inicialmente.
Memoria
177
12.2.3. Costes de prevencin
Concepto 2007 ratio 2008 ratio
Formacin en materia de calidad 0 ! 0,00% 1.200 ! 0,52%
Acciones preventivas 0 ! 0,00% 1250 ! 0,55%
D&D de procesos 0 ! 0,00% 850 ! 0,37%
Mantenimiento preventivo 0 ! 0,00% 196 ! 0,09%
Evaluacin de proveedores 120 ! 0,05% 480 ! 0,21%
Previsiones y planificaciones 0 ! 0,00% 640 ! 0,28%
Prevencin de riesgos laborales 96 ! 0,04% 288 ! 0,13%
TOTAL 216 ! 0,09% 4.904 ! 2,15%
Tabla 12.2. Costes econmicos y ratios relacionados con la prevencin.

Lgicamente, los costes de prevencin han aumentado considerablemente, ya que el
rea, tal y como se ha descrito en el apartado 6.4, prcticamente no tena implantado
ningn mtodo para adelantarse a posibles desviaciones, ms all de reuniones (donde se
valoraba de una manera subjetiva las posibles amenazas) y de entrevistas con proveedores.
El gasto en formacin incluye el coste de los cursos formativos que el equipo decida
realizar.
El incremento del 2% es considerable y quizs excesivo para un SGC consolidado, pero
hay que tener en cuenta la inexperiencia del equipo de calidad y que el SGC se encuentra
en fase de implantacin y revisin.
La evaluacin de proveedores ha provocado ciertos cambios y un aumento de
exigencias hacia ellos, cosa que, como se ver parcialmente en el apartado 12.2.5, ha
beneficiado considerablemente al rea: los tiempos de espera de material se han visto
reducidos y ya hay datos objetivos para poder tramitar quejas y reclamaciones.
En las acciones preventivas se incluyen las sugerencias, que ha sido uno de los registros
que el equipo de calidad considera que ha aadido ms valor al rea, por el aumento de la
motivacin e implicacin del personal. En los dos primeros trimestres de 2008 se han
valorado un total de 17 sugerencias, provenientes de 5 miembros diferentes.

178
12.2.4. Costes de evaluacin
Concepto
2007 ratio
2008 ratio
Evaluacin de satisfaccin del cliente 960 ! 0,42% 960 ! 0,42%
Seguimiento al educador 512 ! 0,22% 512 ! 0,22%
Evaluacin al cliente 640 ! 0,28% 640 ! 0,28%
Evaluacin de servicios 0 ! 0,00% 512 ! 0,22%
Evaluacin de productos 0 ! 0,00% 1.028 ! 0,45%
Control de recepcin de materiales 0 ! 0,00% 128 ! 0,06%
Auditoras internas 0 ! 0,00% 800 ! 0,35%
Seguimiento de procesos 0 ! 0,00% 768 ! 0,34%
TOTAL 2.212 ! 0,91% 4.580 ! 2,34%

Tabla 12.3. Costes econmicos y ratios relacionados con las evaluaciones.
El incremento de las evaluaciones implantadas para el SGC ha doblado el gasto
presupuestario en esta materia, debido principalmente al proyecto que el rea est
realizando este ao: cambiar el 50% de los dosieres que el rea tiene en la actualidad, lo
que supone un total de 21 materiales nuevos.
El valor de las evaluaciones y de medir los procesos ya se ha razonado durante el
presente proyecto y no se pretende incidir en exceso en este apartado. Como ejemplo, en
la figura 12.4 se puede ver como ya se incluye este tipo de valoraciones en la presentacin
que realiza el Director del rea a diferentes instituciones externas o a la Alta Direccin.

Fig. 12.2. Parte de la presentacin de ENDESA EDUCA.

Memoria
179
12.2.5. Costes de la no calidad
Recursos defectuosos 816 ! 0,35% 215 ! 0,09%
Servicios no adecuados 1.136 ! 0,49% 558 ! 0,24%
Acciones correctivas 0 ! 0,00% 1.500 ! 0,66%
Mantenimiento correctivo 33.000 ! 14,27% 21.000 ! 9,19%
Reprocesos imputables al cliente 288 ! 0,12% 250 ! 0,11%
Reprocesos imputables al rea 2.450 ! 1,06% 1.100 ! 0,48%
Gestin de reclamaciones 0 ! 0,00% 0 ! 0,00%
Ineficiencias de capacidad 450 ! 0,19% 300 ! 0,13%
Horas extras 960 ! 0,49% 800 ! 0,35
TOTAL
39.100 ! 16,91% 25.723 ! 11,25%

Tabla 12.4. Costes econmicos y ratios relacionados con la no calidad.
A simple vista ya se puede ver una clara reduccin de este coste (un 5,66% sobre el
presupuesto). A continuacin se describirn las partidas referentes a los costes de la no
calidad que el autor considera ms importantes, con el objetivo de esclarecer
detalladamente las causas de esta reduccin tan significativa:
Recursos defectuosos. El alcance de esta partida va desde todos aquellos materiales
que se tienen que reciclar por ser obsoletos, hasta aqullos (bsicamente
documentos) que se han realizado incorrectamente por diversos motivos (falta de
comunicacin, errores tipogrficos o reprogrficos, errores de inventario, mala
gestin de stocks o provisiones defectuosas).
El SGC dispone de ciertos procedimientos y procesos que corrigen estas situaciones
desagradables, siendo los procesos de D&D y de aprovisionamiento los que ms
intervienen en la reduccin de este coste. De todas maneras, la implantacin es
paulatina, y el coste generado an no es el esperado.
Servicios no adecuados. El equipo de calidad prefiere ser riguroso en este apartado,
y considerar defectuoso todo aquel servicio que haya sido valorado por el cliente
como flojo o muy flojo en alguno de los 4 apartados que evala (metodologa,
tiempo, contenidos y adecuacin al grupo).
Los procedimientos documentados clave han estructurado y protocolizado todos los
servicios, por lo que el cliente recibe un servicio ms estandarizado que
anteriormente. Todos los miembros saben que hacer en caso de algn imprevisto y
otros procesos, como la mejora continua y el mantenimiento, han ayudado
enormemente a la mejora del servicio en s. Adicionalmente, gracias a la cantidad de
evaluaciones, se logra saber qu requiere el cliente, por lo que los servicios ofrecen
lo que el cliente demanda.

180
Memoria
B%"/;( /"*%( *" ."&;$"&', , %-8%*"-8%,& ."+,8%(-,*,& 8(-
."8$.&(&
27,2
23,5
33,3
22,1
21,6
0
5
10
15
20
25
30
35
Enero 2008 Febrero 2008 Marzo 2008 Abril 2008 Mayo 2008
2"&"&
E
N
,
&
Finalmente, algunas disposiciones y registros han determinado cuando los servicios
son inadecuados por razones externas al rea, con lo que ENDESA EDUCA puede
realizar acciones correctivas para corregir estos aspectos en la medida de lo posible.
Mantenimiento correctivo. Partida que corresponde a todas aquellas gestiones que
ha hecho algn miembro del rea para corregir algn tipo de defecto encontrado.
Tal y como se puede observar, la diferencia de un ao a otro es ms que notoria. Las
acciones preventivas y correctivas han hecho reducir la gravedad de las deficiencias
encontradas. Adems, el registro Tabla de incidencias ha permitido que estos
problemas sean tratados con rapidez, reduciendo su impacto sobre las actividades y
evitando que el material vaya degradndose ms, disminuyendo as el coste de la
reparacin. Los procedimientos relacionados con los proveedores han hecho que su
coste sea menor, y su eficiencia mayor.

Fig. 12.3. Diagrama de evolucin del indicador Is01b.
Se estima que la gestin a partir de los diagramas de Pareto y de las reuniones de
calidad y la consolidacin del SGC harn reducir el ratio hasta el 5% en el 2010.
Reprocesos. El equipo de calidad considera reproceso todo aquel proceso,
procedimiento o actividad que algn miembro del rea debe hacer de nuevo por una
forma de hacer equivocada. As, si el cliente reclama de nuevo informacin ya
enviada, o reabre una consulta ya contestada, se considera un reproceso imputable al
cliente. Asimismo, si se trata, por ejemplo, de rehacer una evaluacin porque el
material se ha perdido o si el diseo de algn documento se tiene que hacer varias
veces por problemas en la comunicacin se habla de reproceso imputable al rea.
La reduccin en este apartado supone un 0,59% del presupuesto y la razn de esta
bajada se puede atribuir a una mejor comunicacin entre los diferentes miembros.
Adems, el SGC concede ms libertad y responsabilidad a los diseadores habituales
181
de la documentacin (personal de soporte y responsable de educadores), ya que se
especifican mucho ms las necesidades de los documentos y el Director de rea no
debe estar revisando constantemente el material para corregir desviaciones.
Adems, con las evaluaciones implementadas los requisitos estn mucho ms
definidos, por lo que el documento alcanza los objetivos inicialmente planteados con
mayor rapidez.
Ineficiencias de capacidad. Se considera que la calidad falla en este concepto
cuando las peticiones de los clientes pueden llegar a ocupar un da de servicios pero
ciertos problemas hacen que esto no suceda (cancelaciones sin previo aviso, gestin
inadecuada de las reservas, mala planificacin de educadores).
Aunque no suponen ser un coste muy elevado, el equipo de calidad considera que
las ineficiencias de calidad se pueden solucionar con acciones correctivas a corto
plazo. De momento, el SGC ha corregido ciertos factores que afectan a estas
ineficiencias, diseando procedimientos escritos referentes a las reservas.
Se espera que la evolucin del SGC, gracias a acciones correctivas, corrija otros
factores que el equipo de calidad ha dejado pendientes de solucin.
12.2.6. Otros costes relacionados
En este apartado el equipo de calidad quiere incluir todos aquellos costes que se han
visto modificados por la implantacin del SGC y que no entran en las definiciones de coste
anteriores.
Energa 4.788 ! 2,07% 154 ! 0,07%
Gestin del sistema
0 ! 0,00% 1.760 ! 0,76%

Tabla 12.5. Otros costes econmicos y ratios.
La bajada tan brusca del concepto energa viene dado por las disposiciones realizadas
para cambiar la iluminacin de las instalaciones, optando por tener menos horas encendidas
las luminarias y por sustituirlas por fluorescentes compactas (ver apartado 10.4). Cabe
destacar que ENDESA EDUCA, al pertenecer a una organizacin energtica, no debe pagar
la energa consumida, pero se ve adecuado hacer notar esta evidencia tan enorme en el
consumo de energa elctrica, que supone una reduccin ms que evidente del impacto
medioambiental y un soporte muy importante a las explicaciones de los educadores
(coherencia).

182
Por otro lado, todo el personal del rea debe dedicar horas a la gestin del SGC
(actualizar registros e indicadores, renovar procedimientos, ordenar el archivo) que el
equipo de calidad debe considerar como coste.
12.3. Aspectos finales
Una vez definidos todos los costes, se puede observar como el incremento de los costes
de prevencin y evaluacin es compensado por la reduccin de los costes de la no calidad,
dejando un margen de beneficios para el rea bastante considerable (un 2,17% respecto el
presupuesto), que sirve tambin para compensar el gasto en la gestin del SGC.
Por lo tanto, los costes que no generan valor se han visto reducidos, dando paso a unos
costes que van ms all del simple importe econmico, generando unas ventajas al rea
que se han ido describiendo durante el presente proyecto. Adems, la evolucin del SGC
garantizar la mejora continua del rea, que har que los costes de la no calidad se
reduzcan cada vez ms y que los costes de evaluacin y prevencin tambin disminuyan,
obteniendo por ellos ms valor incluso.
Obviamente, el coste de implantacin supone un esfuerzo econmico puntual por parte
del rea difcil de compensar a corto plazo. En la tabla de la figura 12.7 se puede observar la
previsin de ahorro causada por la implantacin del SGC, sin tener en cuenta los costes
generados por la iluminacin, ya que no suponen un gasto econmico para el rea.
Adems, cabe observar que en el ao 2011 se debe realizar un nuevo proceso de
certificacin. Se pasa a utilizar el concepto de plazo de recuperacin (o payback) para
calcular en qu ao el rea compensar econmicamente el coste de implantacin del SGC.

implantacin 2008 2009 2010 2011 2012 2013
coste 27.969 ! 4.561 ! 5.701 ! 7.127 ! 1.839 ! 8.632 ! 9.485 !
recuperacin
27.969 ! 23.408 ! 17.707 ! 10.580 ! 8.741 ! 118 ! 9.367 !

Tabla 12.6. Previsin de ahorro y payback.
Se puede observar como el plazo de recuperacin se eleva a los 5 aos que, teniendo
en cuenta que el objetivo del SGC no es obtener rentabilidad econmica, el Director de rea
ha dado como satisfactorio.
Memoria
183
CONCLUSIONES
Como se ha ido comentando durante la presente memoria, gestionar la calidad supone
un elemento diferenciador clave en el mundo actual, e implantar un sistema de gestin de la
calidad implica introducir un instrumento muy til y potente en una organizacin.
A lo largo del proyecto se han ido contrastando las principales ventajas que supone
implantar un sistema de gestin de la calidad en cualquier empresa, incluso en aquellas que
no sacan rentabilidad econmica de sus clientes, como es el caso del rea departamental
presentada.
Resulta claro que la clave de la utilidad de un SGC radica en su diseo, y todos los
esfuerzos para confeccionar un sistema coherente y sencillo son pocos. Es por eso que
considero que un equipo de calidad no debe estar presionado por una planificacin estricta.
En particular, la implantacin del SGC presentado en ENDESA EDUCA ha logrado:
aumentar la satisfaccin de sus clientes de una manera sustancial ya en el primer
semestre de uso del SGC,
conseguir ms coherencia en sus servicios,
controlar ms a los proveedores y el material recibido,
desarrollar una mayor planificacin y orden en las actividades,
estandarizar la formacin del personal,
implicar y motivar ms a los miembros del rea,
ofrecer valoraciones objetivas a los resultados que el rea debe dar a la Alta
Direccin,
permitir mayor control del Director de rea sobre las actividades de todos los
miembros, reduciendo las responsabilidades del Director,
reducir considerablemente los costes de la no calidad.
Pero no se puede obviar que un sistema de gestin de la calidad ser til en la medida
que todos los miembros confen y crean en l. Es por eso muy importante el liderazgo y
compromiso de la Alta Direccin en desarrollar el SGC y en hacer ver a todo el personal la
utilidad del mismo, adems de perseguir los objetivos que la poltica de la calidad marca.
Memoria
184

Resulta complicado cambiar la cultura de un puesto de trabajo, las formas de hacer de
una persona, pero la implicacin de todos en un sistema de gestin de la calidad
correctamente diseado desembocar en una organizacin competitiva, innovadora,
adaptable a los cambios de mercado y, en definitiva, mejor da a da.

185
AGRADECIMIENTOS
No quisiera dejar escapar la oportunidad de dar las gracias a todas aquellas personas
que me han apoyado, de una u otra manera, en la realizacin de este Proyecto de Fin de
Carrera.
Primeramente, me gustara agradecer a todos mis compaeros de ENDESA EDUCA su
paciencia, apoyo y colaboracin en la implantacin de un sistema de gestin que ha
supuesto un cambio significativo en las maneras de hacer del rea. De todos ellos, quisiera
mencionar a Eva Hernndez (Directora de ENDESA EDUCA y nico miembro junto a m del
equipo de calidad), Francesc Fortea (responsable de educadores), M ngels Piero
(administradora del rea), Jacinto Gmez (apoyo del rea), Ingrid Carner y Jordi Molina
(personal de soporte de ENDESA EDUCA, como yo) y Mara Martnez, Mireia Blanch y Mireia
Ruiz (educadores), por ser las personas que han vivido ms de cerca la etapa de
implantacin del SGC y por haberme apoyado en la realizacin de la presente memoria).
Obviamente, quisiera nombrar tambin a mi director de proyecto, Xavier Tort-Martorell,
por aclararme las numerosas dudas que he tenido durante este ao y medio, y por guiarme
en la realizacin de un Proyecto de Fin de Carrera.
No puedo olvidar a todos mis compaeros de universidad que de una manera u otra me
han acompaado durante mis aos universitarios y que me han ayudado a desarrollar mis
estudios. De todos ellos, quisiera destacar a Marcos Ferrer, Pedro Miguel Garca, Xavier
Llebaria, Toni Pidemunt y Christian Verge.
Por ltimo, agradecer a mi familia y amigos todo el apoyo que me han mostrado durante
estos aos.

Memoria
186
BIBLIOGRAFA
Referencias bibliogrficas
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in its implications for future research. Journal of Marketing, vol. 49, Fall, pgs. 41-50,
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9001-2000 en la educacin. AENOR ediciones. Madrid, 2006.
[3] AENOR. UNE-EN ISO 9001 Sistemas de gestin de la calidad. Requisitos (ISO
9001:2000). AENOR, 2000.
[4] COMIT TCNICO DE ISO, TC176. Update on ISO 9001:2008. Helsinki, 2007.
http://www.portalcalidad.com/archivos/ISO9001_Development_180607.pdf
[5] COMIT TCNICO DE ISO, TC176. Status of the ISO 9000 Family of Standards.
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[7] AENOR. UNE-EN ISO 8402 Gestin de la calidad y aseguramiento de calidad.
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[8] AENOR. UNE-EN ISO 30011-1 Reglas generales para la auditora de los sistemas de
calidad. Parte 1: Auditoras. AENOR, 1993.
[9] ENTIDAD NACIONAL DE ACREDITACIN. Bsqueda de entidades acreditadas.
http://www.enac.es/web/enac/acreditados
[10] AENOR. http://www.aenor.es
[11] MINISTERIO DE MEDIO AMBIENTE. Ley de Evaluacin de Impacto Ambiental de
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http://www.mma.es/secciones/evaluacion_ambiental/pdf/realdecretolegislativo1_2008
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[12] JEFATURA DEL ESTADO. Ley 31/1995 de prevencin de riesgos laborales. BOE nn.
269, 1995. http://empleo.mtas.es/insht/legislation/L/lprl.htm
Memoria
187

[13] MINISTERIO DE TRABAJO Y ASUNTOS SOCIALES. Real Decreto 39/97. por el que se
aprueba el Reglamento de los Servicios de prevencin. BOE nm. 27, 1997.
http://www.mtas.es/insht/legislation/RD/rd39.htm
[14] ECA CERT, CERTIFICACIN S.A. U. http://www.ecacertificacion.com/index.asp
Bibliografa complementaria
AENOR. UNE-EN ISO 9000 Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y
vocabulario (ISO 9000:2005). AENOR, 2005.
AENOR. UNE-EN ISO 9004 Sistemas de gestin de la calidad. Directrices para la mejora
del desempeo (ISO 9004:2000). AENOR, 2000.
BAUTISTA, J; RA, C; COMPANYS, R; MATEO, M; IBEZ, J. Transparncies
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PORTALCALIDAD. GESTIN DE LA CALIDAD Y +. http://www.portalcalidad.com/
WIKIPEDIA. http://es.wikipedia.org/
188

Sanguino, R.
La Gestin del conocimiento. Su importancia como recurso estratgico para la
organizacin
Universidad de Extremadura. Espaa

189
Regresar a ndice

1
1.- TTULO:

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO. SU IMPORTANCIA COMO
RECURSO ESTRATGICO PARA LA ORGANIZACIN

Citar como: Sanguino, R. (2003): "La Gestin del conocimiento. Su
importancia como recurso estratgico para la organizacin", [en lnea]
5campus.org, Marketing <http://www.5campus.org/leccion/km> [y
aadir fecha consulta]

2.- PRESENTACIN
La riqueza de un pueblo no es la del suelo,
sino la del cerebro
Emilio Lled

En la presente leccin se pretende analizar la importancia de las nuevas tcnicas
de gestin del conocimiento como recursos estratgico. Se pretender aclarar los
conceptos relacionados con esta nueva rea de estudio para los investigadores, y
comprender las tendencias y los modelos que estn surgiendo a nivel mundial.

3.- INTRODUCCIN
- Sabemos diferenciar entre datos, informacin y conocimientos?
- Sabemos cules son las diferencias entre Aprendizaje Organizativo, Gestin
del Conocimiento, Capital Intelectual y Estrategia?
- Cules son los modelos de referencia a nivel internacional para estudiar la
Gestin del Conocimiento y la medicin y gestin del Capital Intelectual de
una organizacin?
- Por qu se caracteriza el proceso de la creacin de conocimientos
organizativos?

4.- OBJETIVOS
Los objetivos principales de la leccin son:
1- Estudiar las tendencias y enfoques ms importantes relacionados con la
Gestin del Conocimiento (Knowledge Management)
190

2
2- Aumento del reconocimiento del grado de importancia de la Gestin del
Conocimiento como recurso para conseguir alcanzar la competitividad de
una organizacin
3- Esclarecer los numerosos conceptos asociados a la Gestin del
Conocimiento.
5.- APARTADOS

1. El Conocimiento como recurso estratgico. Introduccin.......................... 3

2. De los Datos al Conocimiento Organizacional........................................... 4
2.1. Las organizaciones que aprenden........................................................ 8

3. El capital intelectual ................................................................................... 9
3.1. Aparicin y funcin del Capital Intelectual......................................... 10
3.2. Modelos y experiencias ....................................................................... 13
Balanced ScoreCard (Kaplan y Norton) ............................. 13
Intangible Assets Monitor (Sveiby) .................................... 13
Navigator (Dolphin) de Skandia (Edvinsson) ..................... 13
Universidad de West Ontario (Bontis) ............................... 14
Technology Broker (Brooking) .......................................... 14
El Modelo Intelect (Intellectus) .......................................... 14

4. La gestin del Conocimiento en el proceso estratgico de la organizacin 15
4.1. El proceso del conocimiento .............................................................. 18
4.2. El modelo dinmico de creacin de conocimiento ............................. 19
4.3. La Gestin del Talento ........................................................................ 22

191

3

6.- CONTENIDO

1.- EL CONOCIMIENTO COMO RECURSO ESTRATGICO.
INTRODUCCIN

Los conceptos clave que se han derivado de las tres palabras protagonistas de la
sociedad del conocimiento (informacin, conocimiento y aprendizaje) son Capital
Intelectual, Gestin del Conocimiento y Aprendizaje Organizativo. Esta propuesta de
naturaleza estratgica ha sido concretada por Bueno (2002) en la denominada Triada
Conceptual.

Figura 1. La Triada Conceptual

Direccin del
Conocimiento
(DC)

Capital Aprendizaje
Intelectual Organizativo
(CI) (AO)
ESTRATEGIA

Fuente: Bueno (2002)

A lo largo de este captulo vamos a estudiar con detenimiento estos conceptos
que definimos sucintamente ahora:
- El Aprendizaje Organizativo es el enfoque subyacente que da sentido y
continuidad al proceso de creacin de valor o de intangibles. El Aprendizaje,
192

4
en suma, es la clave para que las personas y la organizacin puedan ser ms
inteligentes, memorizando y transformando informacin en conocimiento.
Podemos asociar a este enfoque los conceptos de organizaciones
inteligentes, organizaciones que aprenden(learning organizations).
- El Capital Intelectual representa la perspectiva estratgica de la cuenta y
razn o de la medicin y comunicacin de los activos intangibles creados o
posedos por la organizacin. Veremos en su apartado correspondiente varios
modelos que intentan medir y gestionar el capital intangible de la
organizacin (principalmente de las empresas privadas) y las dificultades y
problemtica que conlleva mensurar y potenciar dichos elementos
intangibles.
- La Gestin del Conocimiento (Direccin del Conocimiento segn la
propuesta del profesor Bueno) refleja la dimensin creativa y operativa de la
forma de generar y difundir el conocimiento entre los miembros de la
organizacin y tambin con otros agentes relacionados.

Debemos insistir en que la integracin de estos tres conceptos emana de un
enfoque estratgico de la organizacin que ha de servirle para mejorar la
competitividad.

2.- DE LOS DATOS AL CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

Por tratarse de un campo de estudio recientemente incorporado a las Ciencias de
la Administracin, los conceptos asociados y la terminologa relacionada todava se
encuentran en fase de desacuerdo por parte de los investigadores y expertos, lo que
justifica no slo la necesidad de explicar los nuevos conceptos (o viejos con nuevo
significado) si no tambin identificar una pauta de nomenclatura para ser utilizada a lo
largo del captulo.

Aunque el conocimiento exista desde las ms remotas eras de la humanidad,
incluso hoy, en la Era de la Informacin o la era del trabajo del conocimiento ,
contina la dificultad de definirlo y comprenderlo. Tal vez porque, al pensar en
personas poseedoras de conocimiento, la asociacin con dueos de la informacin o
193

5
depositarios de datos es inmediata, generando todava conflictos en torno a la esencia
del significado de las palabras dato, informacin y conocimiento, que son,
muchas veces, usadas como sinnimos.

Puede parecer primaria la necesidad de diferenciacin de estos conceptos, pero
son primordiales para la comprensin y continuacin de este trabajo. Hemos realizado
una revisin de los principales autores en dichas materias compilando varias acepciones
de la palabra, las definiciones ms significativas para estos trminos seran:

DATO: Elemento o cantidad conocida que sirve de base para la resolucin de
un problema Principio en el que se asienta una discusin Elemento o base para la
formulacin de un juicio Lo que se presenta a la consciencia como inmediato, no
construido o no elaborado Elemento de informacin o representacin de hechos o de
instrucciones, en forma apropiada para el almacenamiento, procesamiento o transmisin
por medios automticos.

INFORMACIN: Acto o efecto de informar (se) , informe Datos acerca de
alguien o de algo Comunicacin o noticia trada al conocimiento de una persona o del
pblico Instruccin, direccin Conocimiento amplio y bien fundamentado,
resultante del anlisis y combinacin de varios informes Segn la teora de la
informacin, medida de reduccin de la incerteza, sobre un determinado estado de
cosas, por intermedio de un mensaje (En este sentido, informacin no debe ser
confundida con significado y presentarse como funcin directa del grado de
originalidad, imprevisibilidad y valor sorpresa del mensaje, siendo cuantificada en bits
de informacin).

CONOCIMIENTO: Acto o efecto de conocer Idea, nocin Noticia,
ciencia Prctica de vida, experiencia Discernimiento, criterio, apreciacin
Consciencia de s mismo, acuerdo En el sentido ms amplio, atributo general que
tienen los seres vivos de regir activamente el mundo circundante, en la medida de su
organizacin biolgica y en el sentido de su supervivencia.

De acuerdo con la literatura referente a la Gestin del Conocimiento, dato,
informacin y conocimiento toman cuerpo en forma distinta, lo que justifica la
194

6
asimilacin correcta de estos conceptos, facilitando el entendimiento de las materias en
cuestin.

Davenport y Prusak (1998) definen datos como un conjunto de hechos
distintos y objetivos, relativos a eventos. Resaltan adems que en un contexto
organizacional, los datos son utilitariamente descritos como registros estructurados de
transacciones. Los datos apenas registran el hecho, sin proveer ningn juicio de valor o
interpretacin.

Lo que diferencia a los datos de la informacin es la dinmica , que entra en las
organizaciones, formal o informalmente y es susceptible de variadas interpretaciones. El
significado de la informacin depende de la utilidad que esta incorpore y de la
percepcin y la necesidad de quien la reciba .

Llegando a la dificultad conceptual de abordar nuevos tpicos sobre Gestin del
Conocimiento, Spender (2001) cree que parte de la referida dificultad responde a que el
conocimiento es un trmino fluido y difcil de ser definido. Indica tambin que el
conocimiento posee caractersticas que son convencionales y otras no convencionales
como la extensin y contextualizacin que lo transforman en un bien pblico, adems
de las caractersticas que le permiten ser comprado y vendido, pudiendo as, ser un bien
privado.

Sveiby (1998)
1
al responder a la pregunta Qu es conocimiento? afirma que
no existe consenso, ni aceptacin de modo general, de ninguna definicin de la palabra.
Refuerza tambin los variados significados que la palabra conocimiento tiene en
diferentes lenguas y que la definicin dependera del contexto donde se aplicara. Afirma
que el conocimiento debera tener cuatro caractersticas:
- Es tcito: porque los conceptos cambian o se adaptan a la luz de las
experiencias de los individuos.

1
Sveiby (1998) termina explicando el conocimiento como: el conocimiento humano puede ser visto
como una especie de jerarqua donde en la base estara la capacidad (la ms comn), en el centro la
competencia y, finalmente, en el vrtice, la pericia (la ms rara). La pericia es intransferible. El poder de
la pericia est en la forma como influencia el modo de pensar y el comportamiento de las personas.

195

7
- Es orientado a la accin: porque posee la cualidad dinmica de
generar nuevos conocimientos y superar los antiguos.
- Est sustentado por reglas: porque la creacin de patrones en el
cerebro, con el paso del tiempo, permiten actuar con rapidez y eficacia,
de forma automtica, en situaciones inconcebibles.
- Est en constante cambio: porque el conocimiento puede ser
distribuido, criticado y aumentado.

Para llegar a un mejor entendimiento del conocimiento, Nonaka y Takeuchi
(1997) recorren desde los fundamentos de la epistemologa occidental (Platn y
Aristteles) hasta la estrategia basada en los recursos. Muestran la evolucin de los
conceptos con base en los contextos y visiones en los que el conocimiento es aplicado.
Adoptan creencia verdadera justificada como definicin de conocimiento. Consideran
al conocimiento como un proceso humano dinmico que justifica la creencia personal
con relacin a la verdad:
- El conocimiento quiere decir respeto a las creencias y compromisos. El
conocimiento est en funcin de la actitud, perspectiva o intencin
especfica.
- El conocimiento est relacionado con la accin. Es siempre
conocimiento con algn fin.
- El conocimiento quiere decir respeto al significado. Es especfico al
contexto relacional.

Bueno, Rodrguez y Salmador (1999) clasifican el conocimiento en dos
categoras principales:
- Conocimiento explcito: representando un conocimiento codificado,
sistemtico y que es transferible a travs del lenguaje formal. Nonaka
(1991) enfatiza la manera diferente de las empresas japonesas de
entender el conocimiento: una pequea parte de conocimiento explcito
es casi la totalidad del conocimiento tcito.
- Conocimiento tcito: exponente de un conocimiento personal, no
articulado, implcito y difcil de formalizar y comunicar (incluyendo
experiencias, acciones, valores, emociones e ideas).

196

8

El conocimiento fluye por todas las partes de la organizacin. Acumulado en
documentos, bancos de datos, patentes, normas, rutinas, procesos, en la mente de grupos
de personas, interaccionando con otras empresas, con otros grupos de personas, con
clientes, proveedores, instituciones de investigacin y con el entorno, generando nuevos
conocimientos.

El conocimiento organizacional puede ser esttico y dinmico. Posee una
dinmica diferente del conocimiento individual, pudiendo ser comprado, vendido,
cambiado, cedido o fusionado, como tambin se puede aprender, olvidar, perder o ganar
conocimientos. Precisa siempre de ser creado, diseminado y asimilado por la
organizacin, posibilitando la innovacin y la mejora de los productos o servicios.

La forma en la que Sveiby (1998) define el conocimiento (una capacidad de
accin) demuestra la fuerza en una organizacin y su influencia en la toma de
decisiones. Desarrollar el concepto de competencia fue la forma encontrada por este
autor para obtener una descripcin ms prctica de conocimiento en el contexto
empresarial, englobando conocimiento real, habilidades, experiencia, juicios de valor y
las redes sociales.

2.1.-LAS ORGANI ZACI ONES QUE APRENDEN

El concepto de Learning Organizations (organizaciones que aprenden,
organizaciones inteligentes) ha sido bastante difundido en el medio empresarial y est
intrnsecamente ligado al concepto de Gestin del Conocimiento

Algunas caractersticas de las organizaciones que aprenden segn Senge (1992)
son:
- Reconocimiento explcito del valor econmico del conocimiento.
- Capacidad de desarrollo know-why (conocimiento amplio) adems de
know-how (conocimiento de cmo se hacen las cosas).
- Capacidad de cuestionar valores, cultura y cambiar el comportamiento.
197

9
- Estimular la experiencia y el aprendizaje a travs de la deteccin y
correccin de errores.
- Habilidad de compartir pericias, experiencias e informaciones
individuales.
- Habilidad creadora.
- Capacidad de articular conocimientos conceptuales sobre una
experiencia.
- Utilizacin de la capacidad creativa de sus empleados.
- Busca activa de informaciones en el ambiente donde se inserten.

Una organizacin que aprende, una organizacin inteligente en la nueva
economa, en la sociedad el conocimiento ser una organizacin con capacidad de
respuesta y adaptacin, con facultad de emergencia y evolucin, con capacidad de
memorizacin o de incorporar rutinas o pautas espacio-temporales en un proceso
evolutivo.

El aspecto financiero es un fuerte condicionante de la iniciativa privada para
que los procesos de cambio sean implantados en cuanto se identifiquen los factores de
riesgo y la continuidad de la organizacin. De esta forma, la aplicacin de estrategias de
Gestin del Conocimiento y del concepto de Learning Organizations en las grandes
corporaciones se ha convertido en un camino sin vuelta atrs, una forma de
diferenciacin y una estrategia fundamental de supervivencia.

3.- EL CAPITAL INTELECTUAL

Comencemos con la ya mtica definicin de Edvinsson, Director de
Capital Intelectual de Skandia y pionero en la creacin de modelos de medicin y
gestin del Capital Intelectual de una organizacin:

Una corporacin es como un rbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y otra parte que es
oculta (las races). Si solamente te preocupas por recoger las frutas, el rbol puede morir. Para que el
rbol crezca y contine dando frutos, las races debe es tar sanas y nutridas. Esto es vlido para las
empresas: si slo te preocupas de los resultados financieros e ignoramos los valores escondidos, la
empresa no sobrevivir en el largo plazo.
198

10

Estamos de acuerdo en que no es una definicin muy habitual y tampoco es
excesivamente meticulosa (no divide el concepto en bloques, no establece elementos ni
indicadores), pero si profundizamos en el significado de lo que nos quiere decir, es la
visin ms acertada que hemos encontrado dentro de los autores estudiados.

Vamos a realizar en este apartado una revisin de los principales modelos de
clasificacin y medicin del Capital Intelectual

3..1.- APARICIN Y FUNCIN DEL CAPITAL INTELECTUAL

Es complicado atribuir una paternidad nica al concepto de Capital Intelectual.
En la pasada dcada se comienza a utilizar este trmino en Estados Unidos, Canad,
Australia y especialmente en Suecia.

Para Aguirre y Tejedor (1997) es Suecia el pas pionero en la materia con la
constitucin en los aos 80 de un grupo de trabajo (The Swedish Community of
Practice) que aglutinaba las aportaciones tericas y prcticas de las universidades y
empresas suecas relativas a los sistemas de medicin y gestin centrados en los activos
intangibles.

Los antecedentes ms claros de este concepto los podemos encontrar en capital
intangible o activos intangibles (que no aparecen contabilizados en el balance de la
empresa pero que generan valor o lo harn en un futuro). Las tcnicas para controlar y
gestionar el Balance Visible son por todos conocidas pero tenemos que crear, analizar,
desarrollar y testar tcnicas y herramientas para controlar, medir y gestionar el Balance
Invisible. Esta diferenciacin queda patente en la figura 2.

El Concepto de Capital Intelectual es una expresin que combina, siguiendo a
Edvinsson y Malone (1999) dos ideas fundamentales: la inteligencia en accin o los
resultados provenientes del ejercicio intelectual y su valoracin o medida, en trminos
similares a los empleados para explicar el capital financiero. Representa el valor total de
los activos intangibles que posee la empresa en un momento dado del tiempo (se trata
199

11
de documentos estticos), igual que en su balance habitual aparece el valor de su
recursos propios o el equivalente financiero de sus activos tangibles netos.
Figura 2. Diferencias entre balance visible e invisible

Activos Tangibles Financiacin Visible

BALANCE VISIBLE Inmovilizado material Capital

Realizable
(Deudores + Existencias) Deuda a L.P.

Disponible Deuda a C.P.

BALANCE INVISIBLE Estructura Interna Capital Invisible

Estructura Externa

Competencias personales Compromisos

Activos Intangibles Financiacin Invisible

Fuente: Aguirre y Tejedor (1997)
En la actualidad, uno de los problemas ms importantes en los que estn
trabajando numerosos acadmicos, consultores y empresarios es la concrecin de
modelos que consigan medir, gestionar, crear, multiplicar y controlar este capital
intangible que genera valor para la empresa e incrementa su competitividad.

Adems, el Capital Intelectual es importante para cualquier empresa, no slo
para las grandes corporaciones (aunque estas tengan mayores facilidades para su
medicin y gestin) y tanto del sector privado como del pblico.

Para Ortiz (2002), todava hay poco desarrollo en el campo de estudios
empricos de empresas, por lo que la metodologa que se emplea es la del caso. Dada la
poca literatura que desarrolla de forma terica la gestin del conocimiento en el caso de
otras organizaciones, parece interesante mostrar un caso que se est llevando a cabo en
la actualidad por el Centro de Investigacin sobre la Sociedad del Conocimiento (CIC).

200

12
El proyecto denominado Programa de Elaboracin de un Sistema de
Gestin del Capital Intelectual y del Conocimiento en las Universidades y los
Organismos Pblicos de Investigacin(OPIs ) de la Comunidad de Madrid, est
siendo dirigido por Morcillo y se encuentra actualmente en pleno desarrollo.

En uno de los informes realizados hasta el momento, han diseado unos
indicadores que han de permitir inventariar y medir el potencial y la calidad de la
investigacin desarrollada en las universidades y OPIs de la Comunidad de Madrid (es
decir, su capital intelectual).

En la Tabla 1 se especifican algunos de los indicadores ms importantes a los
que se ha llegado tras una investigacin de casi dos aos, tanto para Universidades
como para OPIs.
Tabla 1. Relacin indicadores para la medicin del capital intelectual
UNIVERSIDADES ORGANISMOS PBLICOS DE
INVESTIGACIN
1 Indicadores de primer nivel 1 Indicadores de primer nivel
1.6
N de proyectos de investigacin activos,
competitivos y de carcter internacional
subvencionados por Administraciones
supranacionales.
1.6
N de licencias de explotacin vigentes
gestionadas
1.12
N de artculos publicados en revistas
extranjeras con evaluacin.
1.12
N de patentes registradas a nivel
internacional.
1.17
N de patentes, marcas, modelos de
utilidad registrados a nivel nacional

2 Indicadores de segundo nivel 2 Indicadores de segundo nivel
2.1
N de libros publicados / profesores
numerarios (Catedrticos y Titulares
equivalentes a tiempo completo)
2.1
N de libros publicados con ISBN/ total
plantilla
2.5
N de artculos publicados en revistas
nacionales con evaluacin / profesores
numerarios
2.5
N de patentes registradas a nivel
nacional / total plantilla
2.11 N de tesis doctorales leidas / doctorandos 2.11 N de becarios / total plantilla
3 Indicadores de tercer nivel 3 Indicadores de tercer nivel
3.1
% de la financiacin procedente del Plan
Nacional

3.2
% de la financiacin procedente de la
Unin Europea

3.3
% de la financiacin procedente de
convenios con empresa

Fuente: elaboracin propia a partir de documentacin disponible para miembros del Foro del
Conocimiento Intellectus
201

13

3.2.- MODELOS Y EXPERIENCIAS

Siguiendo a Bueno (2001), la confluencia de intereses por la evaluacin de los
activos intangibles surge con fuerza desde diferentes mbitos (el mundo empresarial, el
mundo contable-auditor, las administraciones pblicas, el mundo financiero- inversor y
por ltimo, el mundo acadmico).
En este apartado, y sin nimo de abarcar todos los posibles modelos que hayan
desarrollado los diferentes agentes, vamos a realizar una revisin de las aportaciones
que se han considerado en estos ltimos aos como las ms importantes y de referencia
para cualquier persona (acadmica o no) interesada en el tema de los activos intangibles.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SOCRECARD) KAPLAN Y NORTON-
Es una de las primeras investigaciones que supera la perspectiva financiera para tener una
visin integral y sistmica de la estrategia de la organizacin. El modelo aporta un conjunto de
indicadores interrelacionados y enlazados con la estrategia lo que supone un avance y una
evolucin hacia una herramienta de gestin.
INTANGIBLE ASSETS MONITOR (SVEIBY)
Es el primer modelo que diferencia entre capital humano y capital estructural, lo que se ha
mantenido en todos los modelos posteriores con las modificaciones pertinentes que cada autor haya
estimado oportunas para el desarrollo de su modelo.
Se centra en la medicin y gestin de los intangibles, aunque desatiende en cierta forma su
repercusin en los resultados financieros de la empresa .
NAVIGATOR (DOLPHIN) DE SKANDIA (EDVINSSON)
Para Edvinsson y Malone (1999), el capital intelectual es la composicin de los siguientes
factores: capital humano, capital estructural y el capital de clientes (que se trabajan de forma
conjunta). No basta invertir en personas, sistemas o clientes separadamente, se apoyan los unos en
los otros, integrados en un sistema.
El capital humano estara compuesto por la experiencia, el poder de innovacin, y la
habilidad de los empleados para realizar las tareas cotidianas. Incluye tambin la cultura, los
valores y la filosofa de la empresa.
Definen el capital estructural como la capacidad organizacional que sostiene al capital
humano. Incluye toda la infraestructura de los sistemas fsicos utilizados para transmitir y
almacenar el capital intelectual, factores como la calidad y el alcance de los sistemas informticos,
la imagen de la empresa, los bancos de datos exactos, los conceptos organizacionales y la
documentacin. Incluye tambin la propiedad intelectual (patentes, marcas registradas y derechos
de autor).
202

14
El capital estructural permite acondicionar, organizar y distribuir los frutos del
pensamiento individual y colectivo con el fin de compartir y transmitir el conocimiento acumulado
de capital humano a travs de soportes electrnicos tales como sistemas de informacin, redes de
computacin electrnica, o incluso a travs de otros soportes fsicos como patentes, productos,
procesos y laboratorios.
Por capital de cliente, Edvinsson y Malone entienden el valor de las relaciones de la
empresa con las personas con las que hace negocios. Es en esta relacin con el cliente donde el
capital intelectual se transforma en dinero. El capital del cliente aumenta cuando la empresa y sus
clientes aprenden unos con los otros, cuando se empean activamente en cambiar sus interacciones
informales.
UNIVERSIDAD DE WEST ONTARIO (BONTIS)
En este modelo quedan fijados los tres bloques que son comunes a la mayora de los
modelos revisados: Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional, haciendo especial
nfasis en el primero, comprobndose (a travs de una investigacin rigurosa) como es un factor
explicativo muy importante y que podemos considerar vital.
En este sentido, Stewart (1997) asegura que el individuo inteligente no es sinnimo de
empresa inteligente. Se considera brillo colectivo cuando la empresa moldea y hace un patrn de su
conocimiento a travs de la cultura y estimula continuamente su crecimiento.
TECHNOLOGY BROKER (BROOKING)
Destaca la incorporacin de la Propiedad Intelectual con tratamiento especfico. Sin
embargo, no llega a la definicin de indicadores cuantitativos. En cualquier caso, aporta a los
modelos la idea de que para generalizar la medicin del capital intelectual (tarea an imposible) es
necesario desarrollar metodologas para auditar la informacin y el conocimiento.
MODELO INTELECT (INTELLECTUS)
Vamos a ver detenidamente el modelo desarrollado por el Instituto Universitario
Euroforum Escorial (Intelect) as como definir las principales caractersticas de la revisin que se
est realizando actualmente por una comunidad de expertos (el modelo Intellectus) y que tiene
prevista su finalizacin para el ao 2003.
El objetivo del Proyecto Intelect era disear un modelo de medicin del capital intelectual
de las organizaciones. Concretamente, como apuntan Aguirre y Tejedor (1997), responda a la
necesidad de recoger en un esquema fcilmente comprensible todos aquellos elementos intangibles
que generan o generaran valor para la empresa.
Por lo tanto, no se trata de inventariar todos los elementos intangibles de la organizacin
(objetivo poco menos que imposible) sino nicamente en la medida en la que sean capaces de
generar rentabilidad (que es lo que realmente interesa a la organizacin y lo que puede repercutir
en su competitividad).
203

15
Este modelo tena en cuenta todos los modelos estudiados con anterioridad, pero inclua un
rasgo diferenciador y es que integraba la teora y la prxis, ya que la definicin final del modelo
estaba en funcin de tres experiencias de aplicacin prctica
2
.
El modelo se estructura en tres grandes bloques que agrupan, segn su naturaleza, los
elementos intangibles de la empresa y que debe ser medido y gestionado en el presente y teniendo
en cuenta el futuro (en la revisin actual del modelo se realiza especial nfasis en este extremo con
el llamado Multiplicador o Componente Dinamizador, como veremos a continuacin).

4.- LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN EL PROCESO ESTRATGICO
DE LA ORGANIZACIN

En la ltima dcada se ha escrito mucho acerca de conocimiento organizacional
en general y de Gestin del Conocimiento en particular (especialmente en los ltimos
tres o cuatro aos), en un intento de posibilitar la concienciacin de la importancia del
asunto para las empresas, ayudndolas en la implantacin de proyectos dirigidos al
conocimiento.

Para cualquier empresa, conseguir posicionarse y permanecer viva en el mercado
globalizado (donde paradigmas como el tiempo, la distancia y el espacio fueron rotos
con la realidad de las tecnologas de la informacin) debe ser su objetivo. Y para esto es
necesario tener una serie de recursos, una buena administracin, ser gil, producir con
calidad y, por encima de todo, ser innovadora. La capacidad de tener nuevas ideas es
fundamental para las organizaciones del siglo XXI.

Para Mendes (2002), en esta nueva realidad, el factor humano impera en las
organizaciones, ya que es el nico recurso disponible capaz de tener perspicacia,
presuponer o inferir. Por mayores y mejores que sean los sistemas de informacin y los
bancos de datos, por ms nuevas que sean las investigaciones en el rea de inteligencia
artificial, hasta hoy no se han conseguido ordenadores que piensen como seres
humanos, capaces de tomar decisiones basadas en la sensibilidad.

2
Las empresas seleccionadas fueron Financia (Grupo BBVA), TSAI (Grupo Telefnica) e Idom.
204

16
Segn Stewart (1997) estamos viviendo una revolucin que, lejos de ser una
moda pasajera, es fruto de fuerzas incontrolables e irreversibles: la globalizacin, la
informatizacin, la desintermediacin econmica y la intangibilizacin.

Segn un informe de la consultora Ernst & Young (1998), la Gestin del
Conocimiento se basa en la premisa de que el conocimiento es la capacidad para crear
lazos ms estrechos con los clientes, la capacidad para analizar informaciones
corporativas y atribuirles nuevos usos, la capacidad para crear procesos que habiliten a
los trabajadores de cualquier local a acceder y utilizar informacin para conquistar
nuevos mercados, y finalmente, la capacidad para desarrollar y distribuir productos y
servicios para estos nuevos mercados de forma ms rpida y eficiente que los
competidores.

Para Garvin (1998), la gestin del conocimiento obtiene y comparte bienes
intelectuales, con el objetivo de conseguir resultados ptimos en trminos de
productividad y capacidad de innovacin de las empresas. Es un proceso que engloba
generar, recoger, asimilar y aprovechar el conocimiento, con vistas a generar una
empresa ms inteligente y competitiva.

Tissen, Andriessen y Lekanne (2000) dividen la gestin del conocimiento en:
Gestin funcional del conocimiento: las compaas, conscientes de la
necesidad de distribuir informacin en la organizacin, estn empleando una
serie de tcnicas de gestin funcional del conocimiento con la principal
preocupacin de conectar a las personas con el sistema que se utiliza para la
distribucin y la transferencia de conocimiento.
Gestin estratgica del conocimiento: establece un equilibrio al vincular la
creacin del conocimiento de una compaa con su estrategia empresarial,
prestando atencin al impacto de la informtica y a la necesidad de disear la
estructura de la organizacin en conformidad.

205

17

Figura 3. Gestin funcional del conocimiento

Mercado y
Estrategia

Gestin Personas y
funcional motivacin
del conocimiento

Conocimiento Estructura
y sistemas y procesos

Fuente: Tissen, Andriessen y Lekanne (2000)
Figura 4. Gestin estratgica del conocimiento

Mercado y
Estrategia

Gestin
estratgica
del conocimiento
Personas y
motivacin

Conocimiento Estructura
y sistemas y procesos
206

18

Fuente: Tissen, Andriessen y Lekanne (2000)
En este momento es importante conocer el mecanismo del conocimiento dentro
de las organizaciones, es decir, como el conocimiento se desarrolla, los procedimientos
para su archivo, registro y, finalmente, como se propaga y solidifica en las
organizaciones.

4.1.-EL PROCESO DEL CONOCI MI ENTO

Davenport y Prusak (1998) definen el mecanismo de conocimiento dentro de las
organizaciones como un proceso de conocimiento, dividindolo en tres etapas:
- Generacin del Conocimiento.
- Codificacin del Conocimiento.
- Transferencia del Conocimiento.

Al igual que en el mercado de bienes tangibles, existen fuerzas que mueven el
conocimiento organizacional. La visin completa de esas fuerzas, la manera en la que
afectan al mercado y el reconocimiento de la existencia de los referidos mercados
fortalecen las iniciativas ligadas al conocimiento. La fuerzas son bsicamente las
existentes en el mercado de bienes y servicios y, como en ste, los mercados del
conocimiento poseen compradores, vendedores, corredores y empresarios como tambin
formas de pago.
Para Cope (2001), el descubrimiento del conocimiento es el proceso por el
cual ampliamos la cantidad y calidad de nuestro almacn de conocimiento. Esto se
puede llevar a cabo a travs de una serie de procesos que incluyen la lectura, escritura,
conferencias, trabajo en equipo, sueos diarios o trabajo en un equipo directivo.
El objetivo de la codificacin es colocar al conocimiento en alguna forma
legible, entendible y organizada, para que pueda ser utilizado por todas las personas que
necesiten de l.
Los conocimientos explcitos son codificados con mayor facilidad. Por su
complejidad y por residir en la mente de las personas, habiendo sido desarrollados y
207

19
asimilados bsicamente por experiencias, la codificacin del conocimiento tcito no
siempre es posible. Una forma de proveer un mayor acceso a este tipo de conocimiento
es la elaboracin de un mapa de conocimiento donde se encuentre, dentro de la
organizacin, el conocimiento que se precisa. Este mapa apunta a las personas,
documentos, bancos de datos, ... puede ser usado como ndice de conocimiento o como
herramienta para evaluar el stock corporativo de conocimiento organizativo.
La difusin del conocimiento consiste en compartir esquemas mediante un
proceso de interacciones de colaboracin y retos. Es el proceso de compartir
conocimiento cuyo objetivo es ampliar o mejorar el valor y la calidad del contenido y
no permutar y comercializar su valor en el mercado abierto (Cope, 2001).
De acuerdo con Davenport y Prusak (1998) existen medios formales e
informales para la transferencia de conocimiento. Se considera todava que, los medios
informales como el intercambio espontneo y no estructurado de conocimiento, son
elementos esenciales en este proceso. Para esto, surgen estrategias especificas:
- Mquinas de caf y conversaciones: son oportunidades para
encuentros con potencial de generar nuevas ideas o resolver viejos
problemas.
- Ferias y forums abiertos de conocimientos: la oportunidad para que las
personas circulen y conversen como quieran.

Medios ms formales tambin deben ser utilizados como tutoras, instalacin de
herramientas tecnolgicas para transferencia de conocimientos y elaboracin de mapas
de conocimiento. En cualquier caso, debemos tener en cuenta que hay muchos factores
que no facilitan, retardan o impiden la transferencia del conocimiento imponiendo
barreras que pueden ser culturales, falta de confianza, falta de tiempo, intolerancia con
los errores, ....

4.2.-EL MODELO DI NMI CO DE CREACI N DE CONOCI MI ENTO

De acuerdo con el modelo dinmico de creacin de conocimiento
(fundamentado en la espiral de creacin de conocimiento), defendido por Nonaka y
Takeuchi (1997); para la creacin de conocimiento organizacional es necesario, en
primer lugar, el conocimiento tcito de los miembros de la organizacin, pues
constituye la base de sta. En segundo lugar, la organizacin precisa movilizar y
208

20
ampliar el conocimiento tcito acumulado por cada individuo, creando el conocimiento
organizacional.

Para que sucedan los procesos de movilizacin y ampliacin de conocimiento,
los autores defienden que debe existir una interaccin social entre el conocimiento tcito
y el explicito, similar al que acontece con el conocimiento humano. A esta integracin
es lo que denominan conversin de conocimiento.

La conversin de conocimiento ocurre de cuatro formas:
Socializacin: de conocimiento tcito a conocimiento tcito. El ser humano
pude adquirir conocimiento tcito directamente con otras personas, sin usar
el lenguaje. Los aprendices aprenden con sus maestros por la observacin,
imitacin y prctica. Los autores citan la experiencia como un secreto para la
adquisicin de conocimiento tcito. La experiencia compartida as como los
entrenamientos prcticos contribuyen al entendimiento del raciocinio de otro
individuo. El contenido generado por este modo es el conocimiento
compartido.
Externalizacin: de conocimiento tcito a conocimiento explcito. La
expresin del conocimiento tcito en forma de metforas, conceptos,
hiptesis, analogas o modelos. Este modo de conversin es considerado la
llave o la clave para la creacin de conocimiento, generando el conocimiento
conceptual.
Combinacin: de conocimiento explcito a conocimiento explcito. La
combinacin de conjuntos diferentes de conocimientos explcitos, a travs de
reuniones, documentos, conversaciones o redes de conocimiento. Se crea,
con la combinacin, el conocimiento sistmico.
Internalizacin: de conocimiento explcito a conocimiento tcito. El
conocimiento explcito es incorporado en la base de conocimiento tcito de
las personas, en la forma de modelos mentales, lo que ocurre a travs de la
experiencia, generando como contenido el conocimiento operacional.

Para comenzar un nueva espiral de creacin de conocimiento es necesario que el
conocimiento tcito acumulado sea socializado con otros individuos de la organizacin
209

21
haciendo viable entonces la creacin de conocimiento organizacional. Los contenidos
de conocimiento generados en las cuatro formas de conversin interactan entre s en
una espiral de creacin de conocimiento organizacional, generando una nueva espiral y
as sucesivamente.

Toda organizacin es responsable de su proceso de creacin de conocimiento,
siendo la facilitadora de las condiciones que permitan un ambiente favorable para
actividades en grupo y para la creacin y acumulacin de conocimiento a nivel
individual.

Figura 5. Espiral de creacin de conocimiento organizacional

Dimensin
Epistemolgica Externalizacin

Conocimiento
Explicito Combinacin

Conocimiento
tcito
Socializacin Internalizacin
Dimensin
Ontologica

Individual Grupo Organizacin Inter.-organizacin

Nivel de conocimiento

Fuente: Nonaka y Takeuchi (1997)

210

22

4.3.-LA GESTI N DEL TALENTO

El talento es la capacidad de una persona o grupo de personas comprometidas
para obtener resultados superiores en un entorno y organizacin determinados (Jeric,
2001). El talento estara formado por la suma de Capacidades (conocimientos y
competencias), Compromiso y Accin.

Para Jeric, el talento es ms que conocimiento, ya que implicara unos
resultados derivados del compromiso, la accin y las capacidades. En la figura 6
recogemos su propuesta de la pirmide del conocimiento (o del talento).

Figura 6. La pirmide del talento

TALENTO
Capacidades + Compromiso + Accin = Resultados

CONOCIMIENTO

INFORMACIN
Conjunto de datos estructurados

DATOS

Fuente: Jeric (2001)

Lo que interesa a la organizacin es la creacin y desarrollo del talento
organizativo y eso es precisamente lo que se obtiene gestionando el talento,
principalmente de dos formas:
- Seleccionando a profesionales con capacidades, potencial de accin
y compromiso acorde con lo que la empresa necesita y puede gestionar.
Es decir, a travs de las polticas de captacin.
211

23
- Generando un entorno organizativo, que cree valor al profesional, y
que le motive a aportar y a continuar en la empresa. Y esto se
alcanza, bsicamente, forzando su compromiso con la organizacin a
travs de las polticas de retencin del talento.

Figura 7. Factores y polticas para crear talento organizativo

Fuente: Jeric (2001)

7.- RESUMEN
En la presente leccin se pretende demostrar la importancia de la gestin del
conocimiento como recurso estratgico clave para la competitividad de una
organizacin. Se comienza aclarando conceptos como datos, informacin y
conocimiento que guiarn el resto de la leccin
A continuacin, basndose en la Triada Conceptual de Bueno, se estudian las
organizaciones que aprenden. Posteriormente se analizar los principales modelos de
prestigio internacional para gestionar y medir el Capital Intelectual de una organizacin.
Para finalizar se analiza la Gestin del Conocimiento en el proceso estratgico
de la organizacin haciendo especial nfasis en el proceso del conocimiento: su
creacin, codificacin y transferencia. Se ilustra con el conocido modelo de creacin de
conocimiento de Nonaka y Takeuchi

Gestin del talento =
creacin de talento
organizativo
CAPTACIN DE
PROFESIONALES
En base a capacidades,
al compromiso y a la
capacidad de accin
RETENCIN DE LOS
PROFESIONALES
desarrollando las
capacidades,
reforzando el compromiso y
fomentando la accin
Polticas que
articulan la gestin
del talento
PROFESIONALES
(capacidades +
compromiso +
accin)
ENTORNO
ORGANIZATIVO
creacin de valor
al profesional
TALENTO
ORGANIZATIVO
212

24

8.- BIBLIOGRAFA

Aguirre, A. y Tejedor, B. (1997): Proyecto Intelect: un modelo de Capital Intelectual aplicado a
la empresa espaola. Iniciativa Emprendedora, pp. 74-79.
Bontis, M. (1998): Intellectual capital: an exploraty study that develops measures and models.
Management Decision, pp. 67-76 .
Brooking, A. (1997): El Capital Intelectual. Paids, Barcelona.
Bueno, E. (2002): Enfoques principales y tendencias en Direccin del Conocimiento
(Knowledge Management). Captulo del libro Gestin del Conocimiento: desarrollos tericos y
aplicaciones. Ediciones la Coria, Cceres.
Bueno, E.; Rodrguez, P. y Salmador, M. P. (1999): Gestin del Conocimiento y Capital
Intelectual: anlisis de experiencias en la empresa espaola. Actas X Congreso AECA.
Zaragoza.
Centro de Investigaciones sobre la Sociedad del Conocimiento CIC- (2001): Identificacin y
Medicin del Capital Tecnolgico de la Empresa. Documentos Intellectus n 1.
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www.forodelconocimiento.com
www.knowledgeboard.com
www.gestiondelconocimiento.net
www.corporatelongitude.com
www.gestiondeltalento.com
www.clusterconocimiento.com
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214

Curso Nuevas Ideas en Management
Caja Madrid Empresas

215
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1
CURSO: NUEVAS IDEAS EN MANAGEMENT
1
LECCIN 1
La oportunidad de este curso
Cuando hablamos de nuevas tendencias en la gestin de empresas, de nuevos conceptos
en la cultura empresarial, o de nuevos modelos en la direccin, o del liderazgo etc. parece
que siempre nos referimos a las grandes corporaciones y compaas.
Esto es as en la mayor parte de los casos. Pero se nos olvida que, en un pas como el
nuestro, el mayor peso de la economa, el mayor volumen de negocio y riqueza generada,
sigue estando en el mbito de las pymes e, incluso, en el entorno de las micro empresas
y/o empresas unipersonales.
Cierto es, tambin, que muchos de los conceptos que manejan los grandes gurs de la
economa, del management o del marketing, son inaplicables o poco eficaces en ese
mbito de las pequeas y medianas empresas, no slo por su complejidad desmedida para
la estructura de las pymes, sino tambin por su coste econmico y de recursos.
Pero muchas otras veces, sus ideas s que son trasladables, con las modificaciones
pertinentes, a ese mbito que nos interesa.
El objetivo de este curso es, bsicamente, revisar esas nuevas ideas que, constantemente,
surgen en el entorno de las grandes compaas en relacin con muchos conceptos de la
gestin, y que creemos que son trasladables a las pymes en uno u otro aspecto y con
determinadas adaptaciones o modificaciones.
No siempre es as, como ya hemos dicho, pero no es menos cierto que, en muchas
circunstancias, revisar estas nuevas ideas puede servir como revulsivo que permita a
empresarios y directivos de pymes reflexionar acerca de cmo trasladar las bondades de
estos "nuevos conceptos" a su entorno cercano.
Ese es, pues, nuestro objetivo: que este curso sirva de plataforma para invitar a directores
y empresarios de pymes a revisar, con nosotros, la aplicacin que las nuevas tendencias
en el management pueden tener en su mbito cotidiano.
Unas veces sern aplicables, pero otras, nos servirn de cauce para explorar cmo
adaptarlas a las peculiaridades de la gestin de las pymes.
1
Caja Madrid Empresas. Curso Nuevas Ideas en Management.
http://hosting.globalcorporativa.com/empresa/cajamadrid/leccion.asp?seccion=1&curso=5&leccion=1&curs
os=1,2,3,4,5,6,7,14,15,16,17,18,19,27,28
Octubre 19 de 2007
216
2
Promete ser un camino interesante en el que la generacin de nuevas ideas nos permitir
recrearnos en nuevos planteamientos de gestin en el mundo de las pymes.
LECCIN 3
Idea: La organizacin que aprende
En la actualidad, el mundo de la empresa busca continuamente frmulas novedosas para
que sus organizaciones crezcan y prosperen. Sin embargo, existen algunos estilos de
gestin de los que huyen, especialmente las PYME, por la focalizacin de sus recursos,
debido a lo inusual de sus planteamientos. Este sera el caso del estilo de gestin
denominado la organizacin que aprende. Se trata de una corriente que ha sido
retomado de los aos ochenta, cuyo resurgimiento se debe a la emergencia de lo que hoy
llamamos gestin del conocimiento. De ella vamos a tratar en la leccin que nos ocupa.
Decimos que se trata de una manera de gestionar que muchos empresarios rechazan por
el hecho de que, entre sus planteamientos figura, por ejemplo y aunque parezca
paradjico, que las empresas han de dejar de someterse a la presin que suponen los
datos econmicos para conseguir sobrevivir a lo largo de los aos y los bruscos cambios
que tienen lugar en el mercado actual. Segn esta nueva tendencia, el secreto de la
longevidad de las empresas reside, en gran parte, en el aprendizaje y adaptacin de la
empresa.
Este planteamiento podra parecer muy ajeno a la realidad de las PYMES, centradas en
generar recursos econmicos que les permitan crecer. Pero no siempre es as y el objetivo
de este curso (lo decamos en la leccin primera) es ofrecer a los empresarios y directivos
lneas de pensamiento que les permitan reflexionar. Lo que el lector encontrar en este
curso nunca son dogmas, sino slo eso, una invitacin a reflexionar.
Segn el modelo de gestin la organizacin que aprende, para que una empresa no slo
sobreviva, sino que sea longeva, es decir, que se perpete a lo largo de los aos, ha de
poseer unas cualidades indispensables, a las el gur de la economa Arie de Geus aade
una ms. Nosotros hemos resumido aquellas que, de una forma u otra, pueden tener una
mejor y ms sencilla aplicacin en las PYME. Son las siguientes:
1- Las empresas han de tener sensibilidad al entorno, es decir, han de ser capaces de
aprender a adaptarse, a realizar cambios segn evoluciona el medio en el que se integran;
las organizaciones deben pasar de concentrarse nicamente en el contenido de sus
acciones a tratar con el entorno en que estas mismas acciones se van a desarrollar.
2- Cohesin interna, es decir, sentido de identidad y de comunidad entre los
empleados. En la organizacin que aprende todos y cada uno de sus componentes, ya
sean empleados o directivos, participan en la identificacin y en la solucin de los
problemas, lo cual permite que la empresa experimente, mejore y, por lo tanto,
217
3
incremente su capacidad. En este sentido, es necesario sealar que, precisamente, esta
idea es la piedra angular del aprendizaje organizacional y de la gestin del cambio.
Arie de Gaus habla de dos mtodos de aprendizaje: por asimilacin y por
acomodacin. En cuanto al primer modelo, el de asimilacin, en l las empresas definen
cules son las mejores prcticas y las transmiten, las ensean a sus trabajadores, es decir,
expanden el conocimiento hacia toda la organizacin. Sin embargo, segn est
economista, slo hay conocimiento si hay acomodacin por parte de los interesados, los
empleados, pues las personas slo aprenden si sienten la necesidad. Por eso, de Gaus
afirma que una de las cualidades de las empresas longevas es la adaptacin al
pensamiento no convencional, a las nuevas ideas, pues puede que la empresa de hoy no
tenga nada que ver con las del futuro.
Bsicamente, se trata de eliminar el miedo al cambio que impregna la mayor parte
de las organizaciones, ya que, habitualmente, se identifica cambio=inseguridad. Sin
embargo, en la realidad social y de mercados actuales, cambio es igual a adaptacin y
sta, a su vez, es igual a supervivencia, por lo que bien podramos afirmar que cambio es
igual a supervivencia.
3- Conservadurismo financiero, es decir, no hay que desperdiciar recursos. Y ste es
un contrapeso muy evidente a la reciente crisis de las empresas de nuevas tecnologas en
las que, en muchos casos, se ha identificado cambio con aventura (y, adems, con
recursos ilimitados, concepto ste que en la realidad nunca existe y, mucho menos, hay
que tomar como un elemento vlido en cualquier planificacin empresarial).
En cualquier caso, este tercer punto, hemos credo muy interesante incluirlo porque
establece un perfecto contrapeso en el entorno de las PYMES
4- Sucesin en el liderazgo. Esta cuarta caracterstica es la que aade Arie de Geus, y
el objetivo es asegurar la perpetuidad de la organizacin.
Nuevamente, este cuarto punto enlaza con el entorno de las PYME, en las que,
habitualmente, la sucesin es un grave problema. Una organizacin que desea crecer,
prosperar y perpetuarse en el tiempo, ha de tener siempre prevista, y con tiempo
suficiente, la sucesin en sus rganos directivos.
En definitiva, hemos de decir que existen dos tipos de organizaciones empresariales: las
que quieren perpetuarse y las empresas que se mueven, nica y exclusivamente, por los
resultados econmicos a ms o menos corto plazo.
Cada vez ms se es consciente de que la organizacin que aprende es la que est llamada
a evolucionar, a adecuarse y a responder a las demandas de un mercado caracterizado por
la inestabilidad o el permanente cambio, y como consecuencia de todo ello, a obtener
218
4
ms beneficios a largo plazo, lo cual identificamos con la permanencia y, por tanto, con la
supervivencia.
Por otro lado, el hecho de que el modelo de la organizacin que aprende haya resurgido
hoy en da, se debe, en gran medida, a los grandes y continuos cambios que tienen lugar
en el mercado, sobre todo, propiciados por el surgimiento de las nuevas tecnologas y su
evolucin a pasos agigantados. En este entorno, sin un aprendizaje y una adaptacin
continuos es prcticamente imposible no slo sobrevivir, sino conseguir que una empresa
sea longeva.
Las nuevas tecnologas han revolucionado irreversiblemente el entorno en el que las
PYMES han de desarrollar su actividad. Adems, y como afirma Grant Myers, hemos de
ser conscientes que esto no ha hecho ms que empezar. De ahora en adelante los
cambios sern exponenciales y a mayor nmero de innovaciones tecnolgicas ms rpido
sern los cambios y mayor nmero de innovaciones se producirn. De hecho no sabemos
dnde se encuentra el lmite ni tan siquiera si ste existe.
Y evidentemente, en un entorno de ese tipo, la empresa, una organizacin de personas y
recursos por definicin, ha de mantenerse en permanente aprendizaje.
LECCIN 4
La organizacin del futuro segn Tom Peters (I). Desorganizar para desatar la imaginacin
Si en la leccin anterior hablbamos de un tipo de gestin cuyo objetivo es que las
empresas seas longevas -la llamada organizacin que aprende-, en la leccin que nos
ocupa vamos a tratar de la organizacin efectiva del futuro, una organizacin ideada por el
famoso gur de la economa Tom Peters, y cuyos rasgos ya se vislumbran en la realidad
empresarial actual. En esencia, lo que este economista afirma en su libro El seminario de
Tom Peters es que en la empresa del maana prcticamente todo su valor ser generado
por el intelecto y la imaginacin, en detrimento de valores tangibles como puede ser el
monetario.
Sin duda, Peters apuesta, en este sentido, por las pequeas empresas que, aunque
posiblemente no tengan tantos recursos econmicos como las grandes compaas, s
pueden competir en cuanto a un valor intangible como es el de la imaginacin. De esta
manera, slo las organizaciones que sean totalmente flexibles ante los cambios que se
producen permanentemente en el mundo empresarial, que sean capaces de adaptarse a
ellos y de usar la imaginacin como principal valor generador de productos y/o servicios,
tendrn la posibilidad, con toda seguridad, de sobrevivir y ser exitosas. El mercado solicita
cada vez ideas ms novedosas, creativas y revolucionarias, ideas que, indudablemente,
provienen de mentes imaginativas.
Hasta hace poco tiempo -y en muchas empresas aun sigue siendo as- las organizaciones
basaban su valor de mercado en sus bienes tangibles. Sin embargo, para algunas de ellas,
219
5
sobre todo para las PYMES, el activo ms valorado por sus directivos -ya que as lo pide el
mercado- es el intelecto. Los emprendedores de PYMES saben que una de las formas ms
eficaces de hacerse un hueco en un mercado tan competitivo como el actual, es
ofreciendo productos que nadie antes ha ofrecido, productos imaginativos. Existe,
adems, una realidad que supone un handicap para las empresas asentadas en el
mercado, que suelen ser las grandes organizaciones: para ellas es difcil cambiar sus
estrategias y adoptar las mejoras que pide el mercado, pues cuando todo va viento en
popa es difcil que los directivos se planteen cambios.
Y es que ms que en la era de la informacin, nos encontramos, como apunta Tom Peters,
en la era de la imaginacin. El mundo se encuentra en medio de una revolucin que
ocurre slo una vez cada dos siglos, dice el gur de la economa. Toda empresa que
quiera subsistir deber tener la capacidad de gerenciar la imaginacin de las personas. Se
trata de una nueva forma de gestin de las empresas, en la que el costo de los materiales
ser mnimo en comparacin con los costos intangibles involucrados en su elaboracin y
generacin, y en la creacin de su concepto.
Desorganizar para desatar la imaginacin. Esa es una de las ideas que propone Tom Peters
en su libro para que las empresas respondan con el intelecto ante situaciones inesperadas
que se les puedan presentar, una idea que ya est siendo plasmada en el entorno de las
grandes corporaciones, las cuales estn descentralizando sus operaciones; estn
dividindose en pequeas empresas que se especializan en aquello que dominan. De esta
manera, no slo se consigue una mejor repuesta de la organizacin en su conjunto ante
las demandas del mercado, sino que estas pequeas empresas independientes, al ser
responsables de sus propios logros y fracasos, consiguen desarrollar una mentalidad
mucho ms creativa.
Estas pequeas unidades en las que se dividen las grandes conglomeraciones se
aprovechan y se forman en sus habilidades, es decir, se concentraran en sus fortalezas,
desechando sus debilidades que, a su vez, son los puntos fuertes de otras pequeas
empresas que forman ese conglomerado. Al mismo tiempo, esta subdivisin es una
ventaja para el cliente y, por ende, para la corporacin, ya que una pequea unidad
centrada en lo que mejor sabe hacer, indudablemente, ofrecer a sus clientes unos
mejores productos y/o servicios.
Pero a pesar de los beneficios que puede reportar esta idea que propone Tom Peters y
que algunas empresas estn llevando a la prctica, pocas son, realmente, las que se
dividen en pequeas unidades totalmente independientes y autnomas.
Sin duda y como hemos avanzado al principio de esta leccin, este proyecto supone una
apuesta por las PYMES, y una apuesta por una forma mucho ms sofisticada de
emprender y gestionar los negocios; ya no es tan importante como en dcadas anteriores
poseer un importante flujo de recursos financieros para emprender un negocio, sino ms
220
6
bien, una buena suma de mentalidades creativas con afn de superacin y de ofrecer
nuevos y ms novedosos productos o servicios al mercado.
Como puede deducir el lector de estas lneas, slo la verdadera independencia que
propone Peters de las unidades que forman una corporacin es el germen de una
empresa fuerte, capaz de hacer frente a lo desconocido, a situaciones imprevistas que,
seguramente, el capital tangible, o monetario, no es capaz de solventar.
Tom Peters. El seminario de Tom Peters. Las organizaciones en tiempos de cambios.
LECCIN 5
La organizacin del futuro segn Tom Peters (II). Ms all de la desintegracin. Crear un
show participativo
Seguimos con el tema tratado en la leccin anterior, la organizacin efectiva del futuro
segn el gur de la economa Tom Peters.
Si en la pasada leccin hablbamos de que la organizacin efectiva y con xito es aquella
en la que la imaginacin es su patrimonio principal, incluso antes que el puramente
econmico, en la leccin que hoy nos ocupa vamos a tratar otra de las ideas que Tom
Peters propone en su libro El seminario de Tom Peters y que, junto a la mentalidad
imaginativa, conforma la organizacin empresarial del futuro: la empresa del maana ser
un pequeo ncleo de empleados con una gran red de especialistas. La flexibilidad de una
empresa, ya decamos en la leccin anterior, ser la esencia de una corporacin prspera.
Tom Peters, como vemos, sigue apostando por la pequea y mediana empresa. Una
organizacin exitosa ser aquella en la que un pequeo ncleo de empleados fijos
protejan las ventajas competitivas del negocio, mientras que un red de especialistas sern
utilizados al mismo tiempo que van surgiendo determinadas necesidades. Hoy en da, el
trabajo que va a desarrollar una corporacin dentro de dos meses, por ejemplo, es
impredecible, por lo que, segn Tom Peters, la realidad de una organizacin ha de
acomodarse a ello. En la empresa del futuro ser una vasta red de contratistas la que
habr de desempear una labor concreta en un momento determinado. Estos expertos,
adems, podrn estar conectados desde cualquier parte del mundo entre ellos, realizar la
tarea para la que han sido encomendados y desaparecer una vez la hayan finalizada.
Tom Peters seala dos modelos de organizacin empresarial que pueden ilustrar
perfectamente lo que ser la organizacin exitosa del futuro, un futuro que, por otra
parte, casi podemos considerar ya presente:
1.-Organizacin tipo trbol. Hemos de pensar en una corporacin como las tres hojas
de un trbol. As, una de ellas sera el pequeo grupo de trabajadores permanentes que
221
7
cuidan de la ventaja competitiva de su empresa. Otra de las hojas hara referencia a los
especialistas contratados segn las necesidades que surjan en un momento dado. Y la
tercera hoja correspondera a los empleados temporales que desempean el resto del
trabajo cotidiano.
2. Organizacin tipo estudio de Hollywood. Los grandes estudios de Hollywood
siempre han actuado como lo que, segn nuestro autor de referencia, sern las empresas
del futuro. Estos estudios estn formados, en esencia, por un pequeo grupo de
empleados permanentes con una gran red de contratistas que estn a su disposicin.
Cuando inician una pelcula este personal fijo contrata a la gente ms adecuada y cuando
finaliza el proyecto, la organizacin se desmantela.
Tom Peters utiliza, adems, un concepto muy novedoso. Este gur de la economa habla
de talk show o show participativo de televisin. En la actualidad, las personas que
forman parte de una empresa, especialmente se refiere a los contratistas, tienen
posibilidad, gracias a los avances en telecomunicaciones, de trabajar desde cualquiera
parte del mundo en un mismo proyecto.
La clave de una organizacin eficiente es que el conocimiento est all donde sea
necesario, cosa que, sin duda, facilitan las Nuevas Tecnologas. Gracias a ellas la
informacin puede viajar de un lado al otro del mundo con la mxima rapidez. Por otro
lado y tambin gracias a los avances tecnolgicos, una organizacin es capaz de que
cualquiera de sus trabajadores est donde se le requiera en cualquier momento. Y si una
corporacin es capaz de crear el clima adecuado para que esto sea as, poseer,
indudablemente, una ventaja competitiva aadida de primer orden. No olvidemos que en
la sociedad actual y, ms concretamente, en el mundo empresarial tan fuertemente
competitivo en el que se desenvuelven las organizaciones, el conocimiento es uno de los
activos ms importante de una empresa.
Despus de lo dicho podemos deducir, como ya afirmbamos en la leccin anterior, que
Tom Peters apuesta por las pequeas organizaciones. Las empresas reducidas,
enormemente flexibles, adems de imaginativas, sern organizaciones con un porvenir
muy prspero.
De este modo, conceptos como equipo ncleo, gestor de la imaginacin y el
conocimiento, hiperconectividad, Nuevas Tecnologas, y gestin global, se integran en un
nuevo concepto emergente de organizacin econmica destinada a controlar los
mercados. De todo esto seguiremos tratando en sucesivas lecciones.
222
8
LECCIN 6
La organizacin del futuro segn Tom Peters (III). La corporacin curiosa
Como hemos citado en anteriores lecciones, Tom Peters aboga por empresas creativas,
imaginativas y flexibles. Pero como cita en su libro El seminario de Tom Peters, estas
cualidades no son suficientes para la empresa del futuro; adems de ser dinmicas y
aprovechar al mximo el intelecto, stas deben ser lo suficientemente curiosas para
satisfacer a sus clientes y sobresalir por encima de la competencia.
Una empresa no puede progresar si hace las cosas como las dems, si no es originaria y
genuina. El mundo empresarial en el que se mueven las corporaciones no lo permite, y
para destacar por encima de las dems, la empresa del futuro ha de dejar de ser aburrida
y montona.
Cmo puede conseguir esto una empresa? Tom Peters seala unas cuantas ideas:
1.- Contrate empleados poco usuales, incluso extraos. Las personas fuera de lo comn
son las ms adecuadas para llevar a cabo cambios radicales, y para desarrollar productos
y/o servicios nuevos y originales. Las personas excntricas son necesarias y las inspidas
sobran.
2.- Asegrese de que sus empelados tomen vacaciones. Las personas que se
encuentran en puestos clave suelen trabajar bastante duro y durante periodos de tiempo
largos, sin ser conscientes del desgaste que ello les supone. Para ellos, las vacaciones son
ms que imprescindibles, pues despus de ellas volvern a la empresa con energa e ideas
renovadas.
3.- Inicie programas educativos atpicos. El empresario no ha de escatimar en llevar a
su empresa personajes interesantes para que conversen en los empleados, en sustitucin
de los tradicionales consultores.
4.-Introduzca mecanismos para medir la curiosidad. Para ello, el empresario puede
solicitar ejemplos de lo ms extrao que hicieron el pasado ao o cualquier otra cosa por
el estilo.
4.- Cree un cargo para divertir a los empleados. En esta lnea, el empresario tambin ha
de intentar hacer el trabajo ms divertido, a travs de actividades amenas, o permitiendo
que las personas sonran mientras est llevando a cabo proyectos importantes para la
empresa.
5.- Cambie el ritmo de trabajo regularmente. Esta es una idea que ya se est llevando a
cabo en no pocas empresas espaolas. Cuando exista mucha presin en la empresa,
concdales a sus trabajadores medio da libre y llvelos, por ejemplo, a un parque de
diversiones, o cualquier lugar agradables.
223
9
Sin duda, las ideas que propone el gur de la economa Tom Peters no dejan de estar en la
lnea que le caracteriza, una lnea muy innovadora.
Si somos concientes de que innovar en el mercado actual es difcil, es evidente, y as lo
afirma Tom Peters, que el reto de la empresa del futuro ha de residir en otro aspecto. En
este sentido, este economista europeo apuesta por que el rasgo distintivo de los
productos y/o servicios vendr dado por las reacciones emocionales que sean originadas
en el consumidor como consecuencia de las caractersticas genuinas del producto y/o
servicio que ofrezca la empresa; sus cualidades le deben intrigar y cautivar.
Sin embargo, las grandes empresas son bastante reticentes a llevar a cabo este tipo de
soluciones que propone Tom Peters. stas se suelen caracterizar por su conservadurismo,
por su reticencia introducir innovaciones, y el motivo no es otro que cuando la cosas
funcionan bien es difcil que el empresario se plantee llevar a cabo cambios.
Nuestro autor, por el contrario, apuesta por la revolucin perpetua. La empresa del futuro
por la que aboga Tom Peters ha de adecuarse al ambiente competitivo y saturado de
productos y/o servicios mimticos. Para ello, no es suficiente con hacer cambios en la
organizacin, sino que sta ha de ir ms all y estar en permanente revolucin. Como
seala el autor, si una empresa no comete errores de vez en cuando es porque no est a la
vanguardia y, por lo tanto, no progresa.
Con esta leccin damos por finalizado el anlisis de las ideas que el gur de la economa
Tom Peters plasma en su ltimo libro El seminario de Tom Peters. Sin duda, podemos
llegar a la conclusin de que el autor que hemos seguido mantiene una lnea algo radical
en sus argumentos, algunos de los cuales ya han sido tomados por algunas empresas,
sobre todo PYMES, pues son stas las ms dadas a introducir cambios importantes, incluso
revolucionarios. El motivo es que son las pequeas entidades empresariales,
normalmente no tan asentadas en el mercado, las que tienen menos que perder, pero,
sin duda, mucho que ganar.
LECCIN 10
De la intuicin a la planificacin estratgica. Una reflexin
En esta leccin vamos abordar una cuestin muy comn que tiene lugar en muchas de las
PYMES que operan en mercado espaol actual; es decir, la falta de una estrategia definida
y meditada para alcanzar unos objetivos predeterminados.
Son muchos los empresarios que, da a da, hacen de la intuicin y la improvisacin los
elementos ms importantes para sacar adelante su organizacin. Pero con que fin? Se
224
10
trata de unas soluciones que, en determinadas ocasiones, pueden ser muy adecuadas,
pero que no se deben tomar como la norma habitual, pues, con toda seguridad y por regla
general, no van a ser soluciones tiles.
El principal inconveniente que suelen encontrarse los empresarios de PYMES es la falta de
capacidad para implementar la variedad de conceptos modernos que, sin duda alguna,
podran contribuir a una mejora en los resultados. Nos referimos a conceptos como
Calidad Total, Administracin Estratgica, etc. Conceptos que, normalmente, no son
tomados en cuenta cuando el directivo de una PYME toma una decisin empresarial, ya
sea sta trascendental o no para la empresa.
Esta falta de conocimientos empresariales son suplidos, como ya hemos mencionado, con
la improvisacin y/o la intuicin, en ocasiones con una visin de futuro, es decir, con el fin
de llegar a una meta, pero en otras ocasiones, con el nico objetivo de sobrellevar, de
superar el da a da.
Pero cul puede ser la solucin a esta falta de una meta definida? Dar el primer paso
puede ser la mejor estrategia empresarial en este sentido. El empresario debe dar el
primer paso para implementar en su empresa todos esos conceptos que no maneja por
desconocimiento y que le pueden ser muy provechosos, y para empezar, lo primero que
debe hacer es tomar decisiones plantendose que esas decisiones vayan encaminadas a
una meta concreta.
La supervivencia de las PYMES pasa por conseguir una posicin competitiva y fuerte, y
para lograr ese objetivo necesitan un mayor esfuerzo para estar informadas, adems de
una mayor capacidad tecnolgica, entre otros aspectos. Pero hasta que este
inconveniente sea subsanando totalmente, una de las soluciones ms adecuadas que
puede poner en prctica la PYME es dar el primer paso en ese camino para subsanar las
deficiencias.
Todas las empresas, incluidas las pequeas y medianas, necesitan una razn de ser en el
mercado, saber dnde quieren llegar, cmo y cuando. En caso contrario, el sntoma ms
evidente de la ausencia de una estrategia definida es, y as est ocurriendo, la falta de
margen y la existencia de competidores cada vez ms agresivos, ms competentes.
Dar el primera paso, poner en prctica una planificacin estratgica, requiere tomar
decisiones importantes y meditadas, contrariamente a lo que supone tomar decisiones
producto de la intuicin y de la improvisacin; supone tambin definir un camino para
llegar a un objetivo y tener claro cul es ese camino y porqu se ha tomado ese y no por
otro.
Toda estrategia debe ser tomada, por otro lado, como una serie de acciones que
otorgarn a la PYME una ventaja competitiva que ser percibida por el cliente y
perdurable en el tiempo, es decir:
225
11
-No podemos hablar de una ventaja competitiva si esta no es percibida por el cliente,
pues si no, no sera tal.
-Si la ventaja competitiva, producto de una planificacin estratgica, no es perdurable
en el tiempo y, por el contrario, se basa en ventajas efmeras, sta tampoco puede
definirse como una ventaja.
Si la PYME no explota la que puede ser su ventaja competitiva, pocas opciones tendr de
supervivir en el mercado hipercompetitivo en el que se mueven las organizaciones y, hoy
por hoy, una solucin muy factible ante la falta de capacidad de las pequeas y medianas
empresas para asumir conocimientos y conceptos como pueden ser el de estrategia de
accin, es dar el primer paso.
Las decisiones han de ser tomadas siempre teniendo en cuenta unos objetivos, es decir,
habindose planteado de antemano una estrategia empresarial. Pero si la PYME en
cuestin no da el primer paso, difcilmente podr llegar a ser competitiva y tener una
visin ms all del da a da.
LECCIN 15
El Project Management
Entre las transformaciones ms importantes que han experimentado las diferentes formas
de administracin de las organizaciones empresariales est la de los proyectos. Una buena
planificacin, desarrollo, supervisin y finalizacin de un proyecto redunda en importantes
beneficios econmicos, humanos y de imagen para las empresas. Por un lado, se
consiguen ahorros monetarios al saber con antelacin numerosos aspectos tales como
plazos de ejecucin y entregas, costes, cambios de planes, etc., que hacen que no se
malgaste dinero. Por otro lado, a nivel humano se obtienen mayores satisfacciones con los
integrantes del proyecto -al saber cada uno cul es su tarea- y una mayor facilidad para el
dilogo e intercambio de conocimientos y opiniones, lo que se transforma en satisfaccin
personal. Ya por ltimo, la imagen de la empresa mejora, ya que la fusin de todos estos
aspectos trae consigo el agrado, reconocimiento y, sobre todo, la fidelizacin del cliente.
Esto es, una buena gestin de proyectos impulsa un mejor posicionamiento de la empresa
en el mercado.
Por Project Management entendemos la disciplina que estudia la correcta aplicacin de
conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades que conforman un
proyecto para satisfacer las necesidades y expectativas de los involucrados, segn el
Project Management Institute, una de las ms afamadas y consolidadas escuelas sobre la
materia.
Ahora vamos a tratar de delimitar cada una de las partes que componen la definicin:
226
12
El rea de los conocimientos abarca las ya famosas nueve reas del conocimiento de la
gerencia de proyectos:
1. Integracin. Desarrollo del plan de proyecto, ejecucin del plan mismo y el control
integrado de cambios.
2. Alcance. Iniciacin o autorizacin del proyecto, planeamiento del alcance, desarrollo
de una declaracin escrita del alcance como base para las decisiones futuras del proyecto,
definicin del alcance, y verificacin y control del mismo.
3. Tiempo del proyecto, que engloba la duracin estimada as como el desarrollo de los
horarios estipulados y el control del desempeo de la actividad diaria.
4. Coste. Por un lado, planeamiento del recurso, determinando qu recursos (gente,
equipo, materiales) y qu cantidades de cada uno de ellos se deben utilizar para realizar
las actividades del proyecto. Por otro lado, el costo y control estimados del proyecto.
5. Calidad. Planificacin de los estndares de calidad relevantes y saber cmo
satisfacerlos, la garanta de calidad y el control de la misma.
6. Recursos Humanos. Es la parte ms importante de esta disciplina y tiene que ver con
la delimitacin de las funciones a realizar, la contratacin de las personas adecuadas al
puesto y el desarrollo del grupo de trabajo.
7. Comunicaciones para asegurar la generacin oportuna y apropiada, la coleccin, la
difusin, el almacenaje y la ltima disposicin de la informacin del proyecto.
8. Riesgos. Incluye la maximizacin y minimizacin de las probabilidades y las
consecuencias de acontecimientos positivos o negativos en el primer y segundo caso,
respectivamente.
9. Consecucin del objetivo. Incluye la adquisicin de mercancas y los servicios, como
solicitar presupuestos, ofertas, relaciones y negociaciones con vendedores, etc.
No obstante, una buena gestin de proyectos tambin tiene una figura clave: el Project
Manager (PM) o Director del Proyecto. Muchos de los proyectos fracasan por no disponer
de un buen PM. Entre las habilidades que se esperan encontrar en l, figuran la capacidad
de liderazgo de hecho, es decir, que los integrantes del grupo reconozcan que se le ha
otorgado un poder de peso ms que suficiente. Tambin nos encontramos con que tiene
que tener una buena capacidad para la comunicacin, ya que sta facilita las relaciones
con los miembros del proyecto y con los clientes y proveedores. Asimismo, se le exige una
rpida resolucin de los problemas y ser influyente con la organizacin para conseguir que
los acontecimientos discurran por donde l quiere. Por ltimo, disponer de buen
pensamiento sistmico o global que le permita ver las cosas desde una perspectiva amplia
y general.
As pues, una vez bien planificado y dirigido el proyecto, los beneficios que se consiguen
son: no hay sorpresas, el proyecto es lo que el cliente ha solicitado, el tiempo real de
ejecucin se asemeja lo suficiente al tiempo estimado, el costo real del proyecto no se
dispara del planificado, y si hay cambios stos no afectan al buen desarrollo del proyecto.
227
13
Entre las herramientas utilizadas estn los ya tradicionales Grficos PERT y Grficos de
Gannt. Las nuevas tecnologas tambin han hecho su aparicin en el Project Management
y paquetes como el Project de Microsoft o el Project Manager Workbench de Applied
Business Technology simplifican los tradicionales y ya algo anticuados grficos.
Con todo esto, si est a punto de iniciar un proyecto con una inversin y beneficios
considerables, contemple tambin la posibilidad de esta disciplina, porque a buen seguro
los beneficios del proyecto los obtendr antes y al mnimo coste posible, que es la
finalidad ltima del Project Management.
LECCIN 25
La inteligencia emocional, un concepto en plena actualidad
La inteligencia emocional es dos veces ms importante que las destrezas tcnicas o el
coeficiente intelectual para determinar el desempeo de la alta gerencia. Daniel Goleman
(Harvard Business Review).
El trmino inteligencia emocional fue utilizado por primera vez en 1990 por los
psiclogos Peter Salovey -de la Universidad de Harvard- y John Mayer -de la Universidad
de New Hampshire-. Se emple para describir las cualidades emocionales que parecen
tener importancia para el xito, entre las cuales se pueden incluir: la empata, la expresin
y comprensin de los sentimientos, el control del mal genio o la ira, la independencia, la
capacidad de adaptacin, la simpata, la capacidad de resolver los problemas de forma
interpersonal, la persistencia, la cordialidad, la amabilidad y el respeto.
Salovey y Myer fueron los primeros en definir la inteligencia emocional como un
subconjunto de la inteligencia social que comprende la capacidad de controlar los
sentimientos y emociones propios, as como los de los dems, de discriminar entre ellos y
utilizar esta informacin para guiar nuestro pensamiento y nuestras acciones.
Sin embargo, el bestseller de 1995 Emotional Inteligence, de Daniel Goleman, fue el que
puso este concepto en la conciencia pblica, haciendo de l un tema de conversacin en
las aulas, as como en las salas de sesiones de las empresas. Para Daniel Goleman el
trmino inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestros propios
sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las emociones en nosotros
mismos y en nuestras relaciones. Describe aptitudes complementarias, pero distintas de la
inteligencia acadmica, de las habilidades puramente cognitivas medidas por el
coeficiente intelectual que mide lo que conocemos como inteligencia racional.
Tras haber expuesto sus ideas generales en cuanto a la inteligencia emocional, Goleman
dedic un libro a la aplicacin de estos conceptos en el mbito empresarial. As, considera
que la inteligencia emocional es dos veces ms importante que las destrezas tcnicas o el
coeficiente intelectual para determinar el desempeo de la alta gerencia.
228
14
En este sentido, Goleman considera que existen cinco aptitudes emocionales que originan
un desempeo laboral sobresaliente. Lo mejor de estas aptitudes es que constituyen una
capacidad que puede adquirirse, aprenderse. El autor divide estas aptitudes emocionales
en dos grupos: las personales y las sociales.
Las aptitudes personales
Las aptitudes personales son aquellas que determinan el dominio de uno mismo. stas son
el autoconocimiento, la autorregulacin y la motivacin.
-El autoconocimiento consiste en conocer los propios estados internos, preferencias,
recursos e intuiciones. Est enfocado a etiquetar los sentimientos mientras estos ocurren.
Este autoconocimiento comprende, a su vez, tres aptitudes emocionales:
Conciencia emocional: reconocimiento de las propias emociones y sus efectos.
Autoevaluacin precisa: conocimiento de los propios recursos interiores,
habilidades y lmites.
Confianza en uno mismo: certeza sobre el propio valer y facultades.
-La autorregulacin se enfoca a manejar los propios estados internos, impulsos y
recursos. Esta autorregulacin est formada por cinco aptitudes emocionales:
Autodominio: mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales.
Confiabilidad: mantener normas de honestidad e integridad.
Escrupulosidad: aceptar la responsabilidad del desempeo personal.
Adaptabilidad: flexibilidad para reaccionar ante los cambios.
Innovacin: estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques
novedosos y la nueva informacin.
-La motivacin se refiere a las tendencias emocionales que guan o facilitan la
obtencin de las metas. La motivacin se compone de cuatro aptitudes emocionales:
Afn de triunfo: afn orientador de mejorar o responder a una norma de
excelencia.
Compromiso: alinearse con los objetivos de un grupo u organizacin.
Iniciativa: disposicin para aprovechar las oportunidades.
Optimismo: Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstculos y reveses.
Las aptitudes sociales
En cuento a las aptitudes sociales, el autor considera que son las que determinan el
manejo de las relaciones. Estas comprenden aspectos como la empata y las habilidades
sociales.
-La empata es la capacidad de captar sentimientos, necesidades e intereses. Esta
empata comprende cinco aptitudes emocionales:
Comprender a los dems: percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e
interesarse activamente por sus preocupaciones.
229
15
Ayudar a los dems a desarrollarse: percibir las necesidades de desarrollo de los
dems y fomentar su capacidad.
Orientacin hacia el servicio: prever, reconocer y satisfacer las necesidades del
cliente.
Aprovechar la diversidad: cultivar las oportunidades a travs de personas
diversas.
Conciencia poltica: interpretar las corrientes sociales y polticas.
-Las habilidades sociales son las habilidades para inducir en los otros las respuestas
deseadas. stas comprenden ocho aptitudes emocionales:
Influencia: implementar tcticas de persuasin efectiva.
Comunicacin: escuchar abiertamente y trasmitir mensajes convincentes.
Manejo de conflictos: manejar y resolver desacuerdos.
Liderazgo: inspirar y guiar a individuos o grupos.
Catalizador de cambios: iniciar o manejar los cambios.
Establecer vnculos: alimentar las relaciones instrumentales.
Colaboracin y cooperacin: Trabajar con otros para alcanzar objetivos
compartidos.
Habilidades de equipo: crear sinergia para trabajar en pos de las metas colectivas.
LECCIN 28
El management del siglo XXI
"Una organizacin que aprende es aqulla que expande permanentemente su capacidad
de futuro". Peter Senge.
Inmersa en la dinmica actual, hoy ms que nunca es importante para las empresas
comprender y manejar los postulados del Peter Senge sobre la organizacin inteligente.
Senge, profesor del MIT y creador de la consultora Innovation Associates, que asesora a
empresas como Ford, Federal Express, Motorola, AT&T, GS Technologies, Intel, EDS,
Harley-Davidson, Philips y Royal/Dutch Shell, hizo, quiz, su mayor contribucin a la
gestin empresarial con sus muy conocidas cinco disciplinas que caracterizan a las
organizaciones inteligentes y, despus, con su libro La danza del cambio, ms all de la
quinta disciplina.
Peter Senge sostiene que la capacidad de ganancia futura de cualquier organizacin est
directa y proporcionalmente relacionada con su habilidad y capacidad para aprender
cosas nuevas. En este sentido, slo aquellas organizaciones que utilizan prcticas
colectivas de aprendizaje estn bien preparadas para prosperar porque sern capaces de
desarrollar cualquier habilidad que se requiera para triunfar.
Pero la tarea no es fcil. Es necesario revitalizar las organizaciones, pues stas disponen de
complejos sistemas inmunolgicos destinados a dejar las cosas como estn. Senge
230
16
propone en La danza del cambio cmo crear organizaciones abiertas al aprendizaje,
cmo acelerar el xito y evitar los obstculos que se presentan. Se trata de que descubra
la lgica que lleva a cualquier sistema vivo a mantener el equilibro interno y discierna
entre lo que conviene conservar y lo que debe evolucionar.
As, sostiene que una organizacin inteligente es un mbito donde la gente descubre
continuamente cmo crea su realidad y cmo puede modificarla.
Lo que sucede en una organizacin inteligente es un cambio de enfoque, un
desplazamiento mental y, en tal sentido, llega al verdadero significado de aprendizaje,
que dista del uso cotidiano del trmino aprendizaje como absorcin de informacin.
Absorber informacin no conlleva haber aprendido.
El significado bsico para Senge de organizacin inteligente es el de una organizacin que
aprende y que, continuamente, expande su capacidad para crear el futuro. A travs del
aprendizaje:
- nos re-creamos una y otra vez a nosotros mismos,
- nos hacemos capaces de hacer algo que antes no podamos,
- percibimos el mundo de una forma nueva cada vez y re-creamos nuestra relacin con
l,
- ampliamos nuestra capacidad de crear.
A la organizacin inteligente no le es suficiente aprender para sobrevivir -aprendizaje
adaptativo-, sino que necesita conjugarlo con el aprendizaje generativo, un aprendizaje
que aumenta nuestra capacidad creativa.
As, el autor refuerza las cinco disciplinas que considera que caracterizan a la organizacin
inteligente, capaz de sobrevivir en un entorno de cambio gracias a que sus lderes puedan
tener un dominio personal, manejar nuevos modelos mentales, compartir la visin,
trabajar y aprender en equipo y tener una visin sistmica de la realidad para realizar los
cambios necesarios.
Pero Senge va ms all; las cinco disciplinas del aprendizaje fomentan muchas otras
capacidades, entre ellas:
La aspiracin: capacidad de orientar, individual y colectivamente, hacia la creacin de lo
que la gente realmente desea, en lugar de reaccionar simplemente ante las circunstancias,
que se basa en las disciplinas del dominio personal y la visin compartida.
La conversacin reflexiva: capacidad de conversar de forma que se fomente la reflexin e
investigacin, para crear comprensin compartida y coordinar la accin, que se basa en la
disciplina de los modelos mentales y el aprendizaje en equipo.
231
17
La comprensin de la complejidad: capacidad de ver patrones de interdependencia en los
problemas y distinguir las consecuencias de la accin a corto y largo plazo, basada en el
pensamiento sistmico.
As, en definitiva, una organizacin inteligente es una organizacin que aprende, que ha
desarrollado una capacidad continua para adaptarse y cambiar. En la era de la
informacin, de la gestin del conocimiento y la innovacin, hacer de una empresa una
organizacin inteligente capaz de reinventarse a s misma puede marcar la diferencia.
LECCIN 29
Algunas ideas de Peter Drucker sobre el management
"Hay que aprender, aprender, todo el tiempo de nuestras vidas.Peter Drucker. Peter
Drucker es uno de los autores ms influyentes del pensamiento empresarial. Nacido en
Austria en 1909, se licenci y doctor en Derecho, se dedic a estudiar temas econmicos,
a colaborar con peridicos, grandes empresas enfocadas al comercio internacional y
universidades. Durante toda su vida ha tenido una intensa actividad editorial.
Los expertos en la materia califican a Drucker como el padre del management moderno.
Aseguran que Drucker fue el primero en sistematizar una nueva realidad - la empresa - y
en dar dignidad y consistencia a una profesin - la de manager - como rgano social que
permite la supervivencia de la empresa.
Para conocer su legado sealaremos, en un breve recorrido por sus obras, algunos de los
conceptos expresados en cuanto al management.
La labor de la gestin. En sus primeras obras destacan las siguientes precisiones en cuanto
a la labor de la gestin:
- La gestin es un saber que puede ser sistematizado y aprendido. Este concepto
sacrific la idea del gestor innato y democratiz la profesin de gestor.
- Los gestores son un grupo lder en la sociedad industrial, en ascensin social y
poseedores de un conocimiento especfico.
- Los gestores son un rgano especfico de la empresa que tornan productivos los
recursos.
Las habilidades que necesita un director. En The Practice of Management (1954) Drucker
habla de lo que un directivo debe realmente saber: De todas las habilidades que necesita,
las que el directivo de hoy posee menos son las de leer, escribir, hablar y calcular. Los
directivos tienen que aprender a conocer el idioma, a comprender lo que son las palabras
y lo que significan. Quiz ms importante, tienen que adquirir respeto por la palabra,
como el don y la herencia ms preciosos del hombre. El directivo debe comprender el
significado de la antigua definicin de retrica como el arte que atrae el corazn de los
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18
hombres hacia el amor al conocimiento verdadero. Sin capacidad para crear motivos por
medio de la palabra escrita o hablada o del nmero expresivo, un directivo no puede ser
eficaz.
El trabajador responsable. En Management: Task, Responsabilities, Practices (1973) puede
leerse al respecto de la responsabilidad: La responsabilidad es externa e interna. La
externa se refiere a personas y tareas especficas. La interna supone compromiso ... El
trabajador responsable no es slo el que responde de unos resultados determinados, sino
tambin el que tiene autoridad para hacer lo necesario para conseguir esos resultados y el
que, finalmente, se ha comprometido, como un objetivo personal, a obtener esos
resultados.
Importancia del liderazgo. En Concept of the Corporation afirma sobre la importancia del
liderazgo que desde un punto de vista general, la capacidad de una institucin de
producir lderes es ms importante que su capacidad de producir de modo eficiente y
barato. Produccin eficiente y barata siempre puede conseguirse, dadas una organizacin
y las capacidades humanas. Pero sin un liderazgo emprendedor, responsable y apto,
deseoso y capaz de tomar la iniciativa, la institucin ms eficiente no puede mantener su
eficiencia y, menos, incrementarla.
Caractersticas de un ejecutivo efectivo. En cuanto a las cualidades necesarias para ser un
ejecutivo efectivo, en el libro homnimo The Effective Executive (1966) prcticamente
sentencia: la persona que se centra en los esfuerzos y que subraya su autoridad
jerrquica es un subordinado, no importa lo elevado de su puesto y ttulo. Por el contrario,
la persona que se centra en la contribucin, el logro y que asume la responsabilidad de los
resultados, no importa su juventud, es alta direccin, en el sentido ms literal de la
expresin.
La organizacin enferma. En el llamado Test de Drucker para diagnosticar lo que el autor
denomina hidropesa en la organizacin, incluido en su libro Landmarks of Tomorrow
(1957), asegura que una organizacin est enferma:
- cuando la promocin laboral llega a ser ms importante para los empleados que
cumplir con su trabajo,
- cuando se est ms preocupado por evitar errores que por asumir riesgos,
- por paliar la debilidad de sus miembros que por construir sobre su fortaleza,
- y cuando las buenas relaciones llegan a ser ms importantes que realizar el trabajo y
conseguir los objetivos.
Los retos para el management en el siglo XXI. En Management Challenges for the 21st.
Century (1999), Drucker plantea, entre otros, cuatro retos para los responsables del
management del siglo XXI: la alteracin estructural en la demografa, la importancia de la
sociedad de la informacin, el trabajador del conocimiento y la creciente importancia de
las organizaciones sin fines lucrativos y de las que se dedican al servicio pblico.
233
19
As, para Drucker la llegada de las tecnologas de la informacin no significa una
revolucin en la maquinaria, en las tcnicas, en el software, en la velocidad, pero s
significa una revolucin de conceptos. Las tecnologas de la informacin no son
procesadores de datos, sino herramientas productoras de informacin y conocimiento
que posibilitan nuevas cuestiones y nuevas estrategias. En este sentido, Drucker sostiene
que no existe la nueva economa y s la vieja economa con nuevas posibilidades, a
todos los niveles, propiciadas por las tecnologas de la informacin.
En este contexto, Drucker reitera que el trabajador del conocimiento tiene una
preparacin, un saber, muchas veces superiores a las de sus mandos, que sus
motivaciones ya no son puramente econmicas. El reto del responsable de la gestin
empresarial es, entonces, elegir adecuadamente los trabajadores, atraer talentos,
motivarlos y mantenerlos productivos.
Adems, el autor seala que es necesario abandonar la idea de que el trabajador se
gestiona o por intermedio de una estructura muy jerrquica o por una muy plana. Hay que
saber liderar a los trabajadores, no encasillarlos en puestos rgidos, sino potenciar su
capacidad productiva y capitalizar sus puntos fuertes e impulsar el conocimiento.
Insiste, como a lo largo de toda su obra, en que no existe un modelo ideal de gestin, pues
la estructura de gestin debe acomodarse a cada empresa de acuerdo con sus
especificidades. En consecuencia, no hay una nica frmula cierta de organizar y s un
mosaico de soluciones posibles.
LECCIN 46
La necesidad de desarrollar el liderazgo en todos los niveles de la empresa
Para Jay A. Conger y Beth Benjamin, el imperativo para las organizaciones en el entorno
actual es desarrollar lderes eficaces en todos los niveles de la empresa. Esto hace que el
liderazgo se convierta en la clave ms importante para el crecimiento, el cambio y la
renovacin de las organizaciones.
El desarrollo del liderazgo, entendido como capacidad individual o una experiencia
individual, cumple en la organizacin por lo menos tres funciones fundamentales. La
primera es mejorar la eficacia del lder: mientras ms eficaces, ms competentes sern en
sus empleos y proporcionarn mayores beneficios a la organizacin. En este sentido, el
desarrollo del liderazgo consiste en encontrar su propia voz, debido a que la credibilidad y
la autenticidad se hallan en la esencia del liderazgo, por lo que proporciona la
retroalimentacin estructurada. Los programas individuales, si estn bien diseados,
estimulan el proceso de autodescubrimiento, brindan la oportunidad de la
retroalimentacin, dan la posibilidad de reflexionar sobre sus virtudes y debilidades.
234
20
Tambin contribuyen a identificar los puntos fuertes y reas de avance que puede
utilizarse posteriormente para formular planes de desarrollo o programas de capacitacin.
La segunda funcin es permitir la identificacin previa del talento gerencial para retenerlo
y utilizarlo con mayor ventaja. Y, por ultimo, la capacitacin individual puede mejorar los
procesos a nivel de grupo.
Sin embargo, el liderazgo es un recurso escaso. Por ello se dedican tantos esfuerzos en su
bsqueda. La aplicacin de planes de capacitacin formal ha sido tradicionalmente la va
para el desarrollo de las habilidades de liderazgo. Pero si se pregunta a los gerentes dnde
aprendieron sus habilidades de liderazgo, a menudo la respuesta apuntar a que la mayor
contribucin la han hecho sus experiencias de trabajo, de sus jefes y no la capacitacin
recibida en un aula.
No obstante, s se valora la capacitacin formal como ayuda para dar expresin a una
visin tangible, a los valores y a las estrategias. En este sentido, este tipo de formacin
puede desempear varios papeles.
- Elevar el aprecio del individuo por el liderazgo.
- Fortalecer su motivacin para desarrollar capacidades.
- Facilitar el desarrollo de la comunicacin.
- Proponer el entendimiento comn de la visin de la organizacin.
- Clarificar los papeles y las responsabilidades para hacer avanzar la compaa.
- Fomentar la continuidad, al ensear a los lderes nuevos o emergentes.
- Fortalecer la viabilidad a largo plazo de la organizacin, al integrar la capacidad con la
experiencia de trabajo.
Como una opcin para dar respuesta a la necesidad de desarrollo del liderazgo, los
expertos proponen lo que consideran mejores prcticas para un programa eficaz de
desarrollo individual:
Construir alrededor de un modelo de liderazgo nico y bien definido. Es necesario, en
primer trmino, tener una clara comprensin de lo que es el liderazgo y lo que hacen los
lderes eficaces, as como un modelo o esquema nico y bien definido sobre el liderazgo
para mejorar el aprendizaje de los participantes. El liderazgo nico pone nfasis en facetas
diferentes del liderazgo, al tratarse de individuos que se encuentran en diferentes niveles
de desarrollo o en diferentes funciones y campos de actividades.
Utilizar un proceso de seleccin de participantes con criterios claros. Esta seleccin
depender de lo que se espera conseguir con el programa. Por ejemplo, si se ha diseado
con la intencin de proveer experiencias de desarrollo aceleradas para individuos que en
esencia son candidatos a formar parte de la siguiente generacin de altos lderes de la
compaa, la seleccin debe hacerse mediante un sistema formal de sucesin o ser
presentado de este modo por parte de la direccin. Si se ha diseado para aprender
destrezas que se necesitan para asumir el cargo, la seleccin se hace con la promocin a
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ciertos niveles. Es necesario prestar particular atencin a la seleccin, pues en muchos
casos los criterios de seleccin no estn bien definidos o se aplican de manera
inadecuada.
Realizar junto con los seleccionados una preparacin previa a los cursos. Esta
estrategia puede ser de gran utilidad para hacer que los individuos mediten
cuidadosamente sobre su propio estilo de liderazgo y las potenciales aplicaciones de los
conocimientos obtenidos en el curso de su trabajo. En este sentido, al enviar a los
participantes ejercicios y materiales que estimulen en ellos la reflexin sobre sus estilos,
as como los de otros miembros de su organizacin, puede elevar el aprecio que se tenga
por la experiencia educativa que se va a realizar y su importancia.
Utilizar mecanismos personalizados de retroalimentacin para reforzar lo aprendido.
La retroalimentacin es parte esencial de todo proceso de aprendizaje, es importante el
proceso de desarrollo de liderazgo. A travs de ella se podrn vislumbrar una serie de
capacidades para el futuro de la empresa y se podrn describir acciones y conductas que
apoyan el cambio. Estas evaluaciones normalmente las realizan ms de tres colegas, entre
los que pueden incluirse subalternos, jefes y, en algunos casos, clientes quienes a travs
de un cuestionario con una escala de calificaciones podrn dar a conocer su opinin.
Emplear mtodos de aprendizaje mltiples. Tambin puede ser necesario un
aprendizaje orientado hacia sus necesidades psicolgicas y emocionales para estimular el
inters en la bsqueda de oportunidades de desarrollo despus de la experiencia
educativa. Cuanto ms logre orientarse el ambiente de aprendizaje hacia estas mltiples
dimensiones, mayor ser la probabilidad de xito.
Organizar perodos de aprendizajes amplios y sesiones mltiples. La experiencia
demuestra que la informacin interiorizada en perodos repartidos de aprendizaje se
retiene generalmente durante ms tiempo que la de programas nicos. Los programas
orientados hacia la retroalimentacin y que abarcan mltiples perodos parecen aumentar
la probabilidad de que los participantes pasen de la toma de conciencia a la realizacin de
cambios efectivos en su conducta y puntos de vista.
Establecer sistemas organizacionales de apoyo. Uno de los problemas centrales a los
que se enfrentan los individuos es la falta de refuerzo de las conductas de liderazgo que
han aprendido. En este sentido, a mayor nmero de oportunidades con las que cuente el
aprendiz para practicar y experimentar con sus nuevas destrezas, mayor ser la
probabilidad de que se desarrolle y se realice el cambio.
LECCIN 54
Nuevo concepto gerencial: Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard (BSC) est destinado a mejorar el rendimiento de las empresas, a
travs de la alineacin de sus procesos. El BSC enlaza el corto plazo con la estrategia a
largo plazo, vinculando de manera interdependiente cuatro procesos o perspectivas:
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje organizacional.
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Robert Kaplan, experto en gestin de costos de Harvard, desarrolla el concepto de
Balanced Scorecard, tambin conocido como tablero de control o cuadro de mando
integral, proporcionando los instrumentos que necesitan los ejecutivos para lograr un
xito competitivo futuro. Si los sistemas tradicionales de contabilidad financiera miden los
acontecimientos del pasado, el tablero de control los complementa con medidas de
actuacin futura. Su verdadero poder aparece cuando se transforma en un sistema de
gestin global.
Desde su aparicin, en 1992, el BSC ha ofrecido un marco para analizar la estrategia
utilizada, ms all de los indicadores financieros, y crear valor desde cuatro perspectivas
diferentes:
- La financiera. Se refiere a la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo, vista desde
la perspectiva del accionista. Tiene como objetivo responder a las expectativas de ste.
- La del cliente. Es la estrategia para crear valor y diferenciacin desde la perspectiva del
cliente. La satisfaccin de los usuarios estar supeditada a la propuesta de valor que la
organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre precio, calidad, tiempo,
funcin, imagen y relacin.
- La del proceso interno. Contempla las prioridades estratgicas de los distintos procesos
del negocio que crean satisfaccin para el cliente y los accionistas. Se identifican los
objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la empresa.
- La del aprendizaje y el crecimiento. Establece las prioridades para crear un clima que
soporte el cambio, la innovacin y el crecimiento organizacional.
De hecho, el BSC sirve fundamentalmente como mecanismo para guiar el proceso de
cambio en las empresas. Lo hace a partir de cinco principios bsicos:
- Traducir la estrategia en trminos operativos. La estrategia no puede ejecutarse si no se
puede comprender, y no se puede comprender si no puede describirse. A partir de la
pregunta cul es mi estrategia?, construya su mapa estratgico, una estructura lgica y
completa que la describa en detalle. El mapa estratgico describe el proceso de
transformar los activos intangibles en clientes y resultados financieros tangibles. Es la
piedra angular de un nuevo sistema de gestin estratgica.
- Alinear la organizacin con la estrategia. La sinergia es fundamental en el diseo de las
organizaciones, tradicionalmente creadas en torno a funciones con un cuerpo de
conocimiento, idioma y cultura propios. Las organizaciones enfocadas en la estrategia
usan el balanced scorecard para romperla, reemplazan las estructuras formales de
informacin por los temas y prioridades estratgicas.
- Convertir la estrategia en el trabajo diario de cada empleado. Las organizaciones
enfocadas en la estrategia exigen que todos los empleados la comprendan, estn
alineados con ella y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En ese sentido, el balanced
scorecard se centra en la comunicacin y la formacin, el desarrollo de objetivos
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23
personales y de equipo, y en sistemas de incentivos que relacionen el desempeo de la
organizacin y el de los individuos.
- Convertir la estrategia en un proceso continuo. Para manejar la estrategia, el BSC exitoso
usa el proceso de circuito doble o doble bucle, que integra la gestin tctica (presupuestos
financieros y revisiones mensuales) y la gestin de estrategia en un proceso uniforme y
continuo. Vincula la estrategia con el presupuesto; cierra el circuito a travs de sistemas
de feedback efectivos y reuniones de gestin. Por ltimo, prueba las hiptesis estratgicas
con la informacin obtenida del sistema de feedback, aprende de los resultados y adapta
la estrategia en consecuencia.
- Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo. La condicin ms importante para el
xito es la capacidad del equipo ejecutivo de convertirse en dueo de la estrategia y
participar activamente en ella. Si los que ocupan los escalones ms altos de la
organizacin no son lderes enrgicos del proceso, no habr cambio, no se implementar
la estrategia y se perder la oportunidad de un desempeo revolucionario.
En cuanto a las ventajas que supone aplicar el BSC, la principal es que no se circunscribe
solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultneamente, identificando
las relaciones entre ellas. Otros beneficios son:
- La metodologa facilita la comunicacin y entendimiento de los objetivos de la
compaa en todos los niveles de la organizacin.
- El mismo concepto del balanced scorecard permite ir aprendiendo de la estrategia.
- Ayuda a alinear los indicadores estratgicos a todos los niveles de la organizacin.
- Reduce la cantidad de informacin que puede obtener de los sistemas de
informacin, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial.
- Ofrece a la gestin una imagen grfica y clara de las operaciones del negocio.
Lo cierto es que los directivos empresariales han acogido muy bien el BSC, ya que les
permite dar cumplimiento a la visin de sus empresas y la consecucin de los objetivos y
metas trazados en sus planes estratgicos.
LECCIN 57
El benchmarking o cmo conseguir la superioridad a travs de la comparacin
Los directivos estn obligados a buscar frmulas para alcanzar una mayor productividad y
calidad, para que su trabajo sea competitivo. Una de estas herramientas es el
benchmarking. Se trata de una tcnica de gestin empresarial que identifica los factores
que hacen que una empresa sea ms rentable que otra, para despus adaptar el resultado
y el conocimiento obtenido a las caractersticas de nuestra propia organizacin.
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Es difcil definir qu es el benchmarking, pero dos autores se han aproximado bastante a la
esencia. Son David T. Kearns y Michael J. Spendolini. El primero hace referencia a la
bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo
excelente. Por su parte, Spendolini habla de un proceso sistemtico y continuo para
evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar
mejoras organizacionales.
En resumen, el Benchmarking es un proceso continuo, que se aplicar una y otra vez, y en
el que son imprescindibles dos aspectos: la medicin y la comparacin. Por supuesto,
puede aplicarse en todas las fases del negocio.
Categoras del Benchmarking. Existen cuatro categoras diferentes dentro de este sistema:
- Benchmarking interno
- Benchmarking competitivo.
- Benchmarking funcional
- Benchmarking genrico.
Uno de los aspectos ms sencillos de comparar son las operaciones internas, ya que se
cuenta con numerosos datos e informacin. De hecho, muchas empresas tienen funciones
similares en diferentes unidades de operacin.
En cuanto al benchmarking competitivo, parece la prctica ms obvia. En ella, se realizan
las comparaciones con nuestros competidores directos de productos. El resultado es
concretar cules son las ventajas y desventajas con estos rivales. El problema es que
puede ser bastante difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores.
Adems, no es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de
productos. Existe la opcin de identificar rivales funcionales, aunque se encuentren en
industrias diferentes. Este tipo de benchmarking funcional potencia el inters por la
investigacin y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la
confidencialidad de la informacin entre distintas empresas.
Por ltimo, el benchmarking genrico es el empleado para descubrir prcticas y mtodos
que no se implementan en la industria propia de quien investiga. Nos la oportunidad de
reconocer la mejor de las mejores prcticas. El benchmarking genrico necesita una
amplia conceptualizacin y una enorme comprensin del proceso genrico. Es el concepto
de benchmarking ms difcil para obtener aceptacin, pero es el que tiene mayor
rendimiento a largo plazo.
En lo referentes a cmo llevar a cabo el proceso de benchmarking, Robert C. Camp, de la
compaa Xerox, determina cinco fases:
1- Fase de planeamiento. Se deben preparar las investigaciones de benchmarking. Para
ello, se siguen determinados pasos: identificar qu se va a someter a benchmarking,
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clarificar las compaas comparables, determinar el mtodo para la recopilacin de datos
y recopilarlos.
2- Fase de anlisis. Tras el qu, quin y cmo, se realiza el anlisis de los datos. En este
sentido, evaluamos la brecha de desempeo actual y proyectamos los niveles de
desempeo futuros.
3- Fase de integracin. Se emplean los resultados de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio y mejora. En esta etapa nos planteamos varios aspectos:
comunicar los hallazgos, obtener aceptacin y establecer metas funcionales.
4- Fase de accin. Es necesario transformar los hallazgos en acciones especficas de puesta
en prctica. Para ello, se deben desarrollar planes de accin, instaurar acciones concretas,
supervisar el progreso y recalibrar los benchmarks.
5- Fase de madurez. Esta etapa se alcanza cuando se implantan las mejores prcticas de la
industria a todos los procesos del negocio.
Por ltimo, hay que aclarar que la empresa interesada en realizar un estudio de este tipo,
tiene que elegir el proceso y la categora que mejor se adapte a sus recursos y
necesidades, identificando aquel procedimiento que ms se acomode a la organizacin.
LECCIN 58
El modelo creativo brainstorming
Brainstorming es uno de los mtodos creativos ms conocidos. Su traduccin a nuestro
idioma es mltiple; algunos hablan de tormenta de ideas y otros de lluvia, torbellinos,
avalanchas o tempestades. Lo que realmente est claro es que es una de las tcnicas de
creatividad y desarrollo de ideas ms eficaces, especialmente para grupos.
Alex Osborne invent el brainstorming en 1941, pensando en una tcnica para abordar un
problema con el mayor nmero posible de ideas. Comenz en el mbito de las empresas,
aplicndose a factores como la productividad, la necesidad de encontrar nuevas ideas
para los productos del mercado y mtodos que desarrollaran el pensamiento creativo a
todos los niveles.
El brainstorming es aconsejable para liberar la creatividad de un grupo, ya que permite
plantear y resolver problemas y encontrar posibles causas, soluciones y alternativas. En
resumen, nos ayuda a desarrollar la creatividad y superar el conformismo.
El principal principio del brainstorming es que no se puede criticar ni emitir juicios sobre
ninguna idea, por ms absurda que parezca, pues puede llevar a un desarrollo posterior
ms lgico. Adems, esta tcnica potencia la libertad para la creatividad.
Tambin parte de la base que la cantidad aporta la calidad y el asociacionismo de ideas
permite la creacin de nuevas oportunidades. Lo importante es que las personas que
componen el grupo estn motivadas para solucionar el problema. Adems, han de
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26
sentirse confiadas y con la sensacin de que pueden hablar sin que se produzcan crticas.
Lo cierto es que, en un principio, todas las ideas deben tener el mismo valor.
El proceso es sencillo. Primero se define el problema y se nombra un conductor, que
deber participar activamente fomentando la discusin.
En cuanto a la seleccin de los participantes es importante lograr un grupo
multidisciplinar, puesto que la diversidad es primordial en la fase de generacin de
propuestas. El nmero de miembros debe ser mnimo de 4 personas y mximo de 10. Por
debajo surgen polmicas y por encima no hay suficiente tiempo para que todos
participen.
Una vez explicadas las normas, se emiten ideas y se realiza un listado. Finalmente, se
analizan las propuestas y se evalan. La seleccin final se realiza desechando las ideas que
no tienen valor. Al terminar, slo quedan las propuestas ms tiles.
El objetivo est claro, lo que no es tan sencillo es su eficacia, ya que el sistema tiene una
serie de reglas y normas que, en la medida que se cumplan, se conseguir el resultado
esperado. Algunas de estas normas y principios bsicos son:
- En las sesiones, las ideas de una persona sern asociadas de manera distinta por cada
miembro.
- Se ha de crear un ambiente de trabajo en la que nadie se sienta amenazado.
- No realizar crticas hasta que no se agoten todas las ideas.
- Cuantas ms ideas, mejores resultados.
- Evidentemente, la produccin de ideas en grupos suele ser ms fructfera que la
individual.
En todo el proceso el director es la figura principal y el encargado de dirigir la sesin. Por
este motivo, ha de ser un experto en pensamiento creador. Debe presentar el problema y
estimular ideas. Pero el papel ms importante es asegurar que se cumplen las normas.
Junto a l, aparece la figura del secretario, encargado de registrar las ideas que van
surgiendo y elaborar el listado.
El resultado final del brainstorming es la aceptacin de la idea que cumpla con los criterios
establecidos previamente. Desde luego, como tcnica para potenciar la creatividad del
grupo, no tiene precedentes.
LECCIN 67
El liderazgo de Stephen Covey
Stephen R. Covey es fundador y presidente del Centro de Liderazgo que lleva su nombre,
una institucin internacional que asesora a innumerables empresas. Covey, durante ms
de veinticinco aos, ha transmitido los principios del liderazgo a las 150 entidades ms
importantes de todo el mundo, as como a miles de medianas y pequeas empresas.
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27
Stephen R. Covey es conocido por sus libros y artculos sobre liderazgo. De hecho, Los
siete hbitos de la gente altamente efectiva ha sido rcord de ventas en varios pases de
todo el mundo.
Para este escritor, la mayora de las personas trata de administrar su tiempo basndose en
prioridades. Sin embargo, la gente eficaz se organiza concentrndose en principios. En
este sentido, Covey entiende el liderazgo como la habilidad de aplicar estos principios a
los problemas, lo que, irremediablemente, se traduce en calidad y productividad.
Su idea es que ninguna empresa puede sentirse satisfecha slo con mantenerse en el
punto al que ha llegado, es decir, que las metas de excelencia y calidad total expresan una
necesidad innata del ser humano de progresar en el terreno personal, interpersonal y
laboral.
El gur asegura que no hay nada que tienda tanto al fracaso como el propio xito, y que es
necesario comprender las posibilidades de la gente y no nicamente su conducta. Por otra
parte, asegura que el aprendizaje permanente es lo nico capaz de fortalecer las
relaciones humanas tanto en el trabajo como en el hogar.
Covey nos ofrece su punto de vista para ensear a los delegados cmo liberar el potencial
de su gente de manera que se concentren y trabajen en las prioridades ms importantes
acordadas previamente. En este sentido, asegura que lograr que las personas contribuyan
a la misma causa en todos los niveles de la organizacin es un asunto desafiante y crtico
para la efectividad general de la empresa.
Para l, el liderazgo es una eleccin voluntaria que se asume, no un cargo que se
desempea. El problema viene cuando se trata a las personas de una forma diferente a
como les gustara ser tratadas. Para l los asuntos relacionados con el capital humano no
tienen nada que ver con aspectos como la estrategia de mercado o la tecnologa, ni con
ninguno de los temas que normalmente ocupan el tiempo del liderazgo ejecutivo.
Covey contempla tres constantes en la vida: el cambio, los principios y la eleccin.
Para l, el mejor liderazgo est basado en principios slidos como la justicia, el servicio, el
coraje, la humildad, la integridad, la dignidad humana, la aportacin, el crecimiento, el
poder, la alineacin y la creacin de valores.
Sus consejos para alcanzar el mejor liderazgo son:
- Centrarse en los objetivos muy importantes.
- Generar una puntuacin.
- Pasar de los objetivos a la accin.
- Reunirse semanalmente con el equipo.
242
28
En resumen, los lderes eficaces llevan a sus instituciones a adoptar principios en sus
sistemas, estructuras, procesos y comportamientos, es decir, en su cultura corporativa.
La idea principal de Covey es evidente: el directivo ha de concentrarse en principios, es
decir, en leyes naturales y normas que tienen validez universal.
LECCIN 183
El directivo humanista
La formacin humanista de los directivos de empresa supone una valiosa ayuda para un
desempeo de su trabajo profesional que se corresponda a la verdadera naturaleza de la
direccin.
Las humanidades ayudan al directivo a observar atentamente la realidad, a tener un
sentido crtico en sus juicios, a tener una mentalidad amplia y a combinar adecuadamente
los distintos saberes. Con el desarrollo de esas capacidades el directivo est ms
preparado para enfrentarse a un mundo cada vez ms complejo, en el que la empresa
tiene un papel ms y ms destacado.
Deca Aristteles citado por Fontrodona (2000) que mandar a esclavos carece de inters.
Pero para mandar a seres libres es un requisito imprescindible ser "expertos en
humanidad". En esta tarea todos -empresas y universidad; directivos, profesores y
alumnos- deben sentirse implicados. Cuando Douglas Mc Gregor (2000), postul sus
teoras en "El lado humano de las organizaciones" (1960) lo que dominaba era un modelo
social an inmerso en la Sociedad Industrial, donde trabajador representaba produccin y
salario. Ahora no slo han cambiado los presupuestos socioculturales, descartando los
anticuados modelos positivistas e inclinndose hacia otros de races psicosociales, no, no
slo eso. Ha cambiado la sociedad, han cambiado las necesidades de los individuos que la
conforman y que se reproducen en las estructuras organizativas.
Si en el contexto anterior las organizaciones empresariales se bastaban con una estructura
de comunicacin descendente, basada en instrucciones; en el nuevo panorama
empresarial se habla de nuevas necesidades, de comunicacin ascendente, horizontal y
descendente, pero no queda ah la cosa. Ahora se est ante una realidad en la que el
trabajador es "persona" que requiere, adems de un salario, satisfacer unas necesidades
de pertenencia, de reconocimiento, de desarrollo profesional y personal.
Es frecuente acudir a debates en los que se habla de clientes externos (los que pagan) y de
clientes internos (los profesionales) dndoles el mismo peso especfico a ambos. Tambin
es frecuente en las empresas encontrarse organigramas ms horizontales con nombres
diferentes en lo que tradicionalmente ha sido el departamento de recursos humanos.
Basta con mirar la informacin corporativa de distintas empresas de diferentes
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29
naturalezas para ver cmo confluyen en un punto comn: sus departamentos de recursos
humanos se denominan de "relaciones humanas", de "desarrollo", etc. Han entendido que
las personas, ms que un recurso, son la esencia, el eje central de la organizacin. Pues
bien, esta podra ser una buena muestra del nuevo humanismo empresarial.
Su aplicacin a la empresa no est ya en funcin de una estrategia directiva
exclusivamente. De ah que el avance de este modelo y su integracin en las empresas sea
una expresin paralela a la globalizacin de mercados, al intercambio cultural entre
distintos pases y, sobre todo a un criterio de eficiencia. Dicha aplicacin al mbito
organizativo est en funcin de ese entorno sindical, normativo, cultural, econmico y,
sobre todo, social.
244

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