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EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Guillermo Prez Vzquez
BRUCE D. HENDERSON
Chairman of the Board
Boston Consulting Group. Inc.


EL INICIO DE LA COMPETENCIA NATURAL

La competencia existi mucho antes que la estrategia:
naci con la vida misma. Los primeros organismos
unicelulares requeran ciertos recursos para mantenerse
vivos. Cuando esos recursos eran adecuados, cada nueva
generacin era ms numerosa que la anterior. Si no hubiese
habido ninguna limitacin de los recursos requeridos, el
crecimiento exponencial habra conducido a cantidades
infinitas.

Pero a medida que la vida evolucion, la vida
unicelular se convirti en recurso alimenticio para seres
ms complejos. Con esa creciente multiplicidad cada nivel se
fue transformando en recurso del siguiente nivel superior.
Cuando dos competidores se enfrentan en lucha a muerte,
inevitablemente uno desplazaba al otro, salvo que algo lo
evitara. Al faltar una fuerza equilibradora que mantuviese
la estabilidad entre los dos competidores, dando a cada uno
una ventaja dentro de su propio territorio, slo uno de los
competidores sobreviva.

De esta forma se desarroll una muy complicada red de
interacciones competitivas. Transcurrieron millones de aos.
En la actualidad existe ms de un milln de distintas
especies catalogadas, y se cree que existen millones de
variantes de esas especies que no han sido clasificadas.
Cada una posee una caracterstica nica para competir por
los recursos que le son indispensables dentro los lmites
particulares del medio ambiente o nicho ambiental.

Puesto que cada uno de estos competidores debe ser
nico, la abundancia de variantes debe lograr la
correspondencia entre una variacin igual en los factores
potenciales que determinan un nicho ambiental y las
distintas caractersticas del medio ambiente que hacen
eficaz a cada combinacin.

Al ser ms rico el medio ambiente, ms estricta ser la
competencia y mayor el nmero de competidores. De igual
manera, en un medio ambiente ms rico, sern menores las
diferencias entre los competidores.

Esto est de acuerdo con la ms reciente investigacin
biolgica: los experimentos en laboratorio de los eclogos
descubrieron, en las dcadas de los aos 30 y los aos 40,
que si ponen juntas en una botella dos especies similares de
pequeos organismos con alimento y un medio uniforme, slo
una de las especies puede subsistir.
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La observacin de que dos especies que coexisten en la
naturaleza difieren ecolgicamente y que para coexistir en
una botella tales especies deben diferir ecolgicamente
condujo al Principio de la Exclusin Competitiva de Gause:
"No pueden coexistir dos especies, cuyos sistemas de vida
sean iguales".

Durante millones de aos la competencia natural no
implic estrategia alguna. Todo era cuestin de seleccin
natural, de adaptacin y supervivencia del ms apto. Las
probabilidades del azar determinaban las mutaciones y
aquellas variantes que sobrevivan y lograban multiplicar su
nmero. Las que producan una progenie inferior sucumban, y
aquellas que mejor se adaptaban desplazaban a las dems. No
slo se adaptaban las caractersticas fsicas y
estructurales; tambin se adaptaba el comportamiento, que
acaba integrndose a sus reacciones instintivas.

La conciencia de la competencia natural como efecto
sistemtico tiene siglos de existencia. Thomas Malthus cit
la observacin de Benjamn Franklin acerca de la eliminacin
por medio de la competencia natural. El mismo Charles Darwin
reconoci la visin de Malthus. Alfred Wallace y Darwin, a
miles de kilmetros, desarrollaron al mismo tiempo el
concepto de seleccin natural mediante la competencia.
Darwin hizo hincapi varias veces en la tremenda importancia
de la competencia: su potencial para la evolucin es
impresionante.

Hasta donde sabemos, slo los primates poseen
imaginacin y capacidad para razonar con lgica; pero sin
estas cualidades, el comportamiento y las tcticas son
meramente intuitivos o el resultado de reflejos
condicionados. Sin estas capacidades es imposible la
estrategia. Esta depende de la habilidad para prever las
futuras consecuencias de las iniciativas actuales.



EL INICIO DE LA COMPETENCIA ESTRATGICA

La estrategia en su forma ms elemental muy
probablemente se desarroll cuando los primeros seres
humanos formaron un grupo de cazadores para capturar a uno
de los enormes animales de la poca, algo imposible para
slo uno de ellos. Sin embargo, esto difcilmente puede
considerarse una verdadera estrategia: la presa misma no
poda presentar ninguna contra estrategia, a no ser por su
comportamiento instintivo. Probablemente la primera
estrategia verdadera fue llevada a la prctica por una tribu
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que haya tratado de aduearse de los terrenos de caza de
otra tribu.

Para que la estrategia sea posible es necesario poder
imaginarse y evaluar las posibles consecuencias de los
cursos opcionales de accin; pero la imaginacin y el poder
de razonamiento no bastan. Tambin debe existir el
conocimiento de la competencia y de los efectos ulteriores
que caracterizan a las acciones optativas. Ese conocimiento
debe alcanzar un ncleo vital antes de que adquiera un
significado autntico. En tanto no se tenga bastante
conocimiento para tener una idea exacta de todo el fenmeno,
el conocimiento no pasar de ser algo as como las piezas
sueltas de un rompecabezas. Los requisitos bsicos para el
desarrollo de una estrategia son:

* Un ncleo vital de conocimientos

* La capacidad para integrar todos estos
conocimientos y examinarlos como un sistema
dinmico interactivo

* Suficiente pericia en el anlisis de sistemas para
comprender su racionalidad, su periodicidad y las
posibilidades y consecuencias inmediatas y futuras

* Imaginacin y lgica para elegir entre
alternativas especficas

* Control sobre los recursos ms all de las
necesidades inmediatas

* La voluntad para privarse o renunciar a los
beneficios actuales con objeto de invertir en el
potencial del futuro

Por muy simples que parezcan estos requisitos, no se
les encuentra en la competencia natural. La competencia
estratgica requiere la capacidad para comprender la
dinmica de la compleja red de la competencia natural. El
valor de la estrategia en una competencia proviene del
desarrollo de la capacidad para intervenir en un sistema
complejo con slo cierta informacin limitada y con ello
producir un cambio predecible y deseable en el equilibrio
del sistema.

La estrategia, como concepto, probablemente surgi en
relacin con las operaciones militares. Todos los elementos
que dan valor a la estrategia estn presentes en las
acciones militares:

* Recursos limitados

* Incertidumbre respecto de la capacidad e
intenciones del adversario

* Compromiso irreversible de los recursos

* Necesidad de coordinar las acciones a distancia y
en el tiempo

* Incertidumbre acerca del control de la iniciativa

* La naturaleza fundamental de las percepciones
recprocas entre los adversarios

Los libros de historia tienden a presentar la secuencia
de los hechos y decir quin gan la guerra. Poco informan
acerca de las razones para iniciarla y menos an de la
estrategia de cada adversario. Con frecuencia, ni siquiera
cuando se cuenta con el beneficio de la visin
retrospectiva, la estrategia aparece clara u obvia. Sun Tsu,
general del ao 500 a. de C., lo expres muy bien al decir:
"Todos los hombres pueden ver las tcticas que utilizo para
conquistar, pero nadie puede ver la estrategia a partir de
la cual surge la victoria." La historia de la estrategia es
rara vez algo ms que racionalizacin.

Existen muchas analogas entre la estrategia militar y
la estrategia de los negocios. Una en especial resulta muy
importante: un conflicto visible slo es un sntoma
peridico de un esfuerzo continuo por parte de cada uno para
lograr un equilibrio dinmico entre los adversarios.

Las guerras abiertas, declaradas, son resultado de una
inestabilidad en las relaciones competitivas. Esta
inestabilidad es sutil y compleja; ni se ve ni se entiende
fcilmente. Existen dos razones bsicas para esta
inestabilidad. Primera, nadie, lgicamente, inicia una
guerra, salvo que la destruccin inevitable para los dos
contendientes se vea ms que compensada por la combinacin
de pronsticos favorables y del potencial de beneficios
netos positivos. Segunda, muchos de los hechos que conducen
a una progresiva desestabilizacin del equilibrio son
emocionales y no necesariamente lgicos.

La agresin inherente a una guerra es inevitablemente
destructiva, pero el resultado puede parecer en potencia
bastante valioso a uno de los contendientes como para
justificar la iniciativa.

Las relaciones de una estrategia geopoltica se parecen
ms a las de una estrategia de negocios que las batallas que
normalmente marcan los puntos decisivos de un conflicto
blico. El objetivo final, ideal para ambos contendientes,
es la estabilidad con paz y mayor y sostenible prosperidad.

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LOS PRINCIPIOS SUBYACENTES Y OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA

Muchos de los principios bsicos de la estrategia se
han obtenido de la guerra. Liddell Hart, el historiador
militar, estableci algunos principios bsicos
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.

* El verdadero propsito no es tanto buscar la
batalla como lograr una situacin estratgica tan
ventajosa que, si por s misma no provoca la
decisin, afirmarla por medio de una batalla s
puede asegurar dicha decisin

* Se pueden condensar las lecciones en dos mximas
sencillas: una negativa y otra positiva. La
primera es que, frente a la abrumadora evidencia
de la historia, ningn general tiene razn en
lanzar a sus tropas a un ataque directo contra un
enemigo slidamente atrincherado. La segunda es
que, en vez de tratar de romper el equilibrio del
enemigo por medio de nuestro ataque, dicho
equilibrio debe romperse antes de que el ataque
real se lance o pueda lanzarse con xito

* Los principios de la guerra pueden condensarse en
una sola palabra: "concentracin"

* Esto debe ampliarse a la "concentracin de
fortalezas contra debilidades"


Sobre este mismo tema otras personas han dicho:

Todo el arte de la guerra consiste en
una defensiva bien razonada y
extremadamente prudente, seguida por un
ataque audaz y rpido.
Napolen

La suprema excelencia consiste en romper
la resistencia del enemigo sin pelear.
Por ello la ms alta forma de mando
consiste en frustrar los planes del
enemigo; la siguiente radica en evitar
la conjuncin de las tropas enemigas; la
que sigue en importancia es la de atacar
al ejrcito enemigo en el terreno; la
peor estrategia de todas es poner sitio
a ciudades amuralladas.
Sun Tsu

En cualquier contienda, el mtodo
directo puede usarse para lanzarse al
ataque, pero los mtodos indirectos
sern indispensables para lograr la
victoria.
Sun Tsu

La victoria ms completa y satisfactoria
es sta: obligar al enemigo a descubrir
sus intenciones sin que uno sufra dao
alguno.
Belisario


Los conceptos bsicos de la estrategia implican la
asignacin y concentracin de recursos, la necesidad de
comunicacin y movilidad, el elemento sorpresa y la ventaja
de la defensa.

Sin embargo, los conceptos de estrategia militar giran
alrededor del supuesto de que las hostilidades reales ya han
empezado. Hart introdujo el concepto de "gran estrategia";
un plan para asegurar y mantener la paz, por la cual se
libra esa guerra. Este es un aspecto de la estrategia que
resulta de suma importancia para los negocios. La estrategia
de negocios debe lograr un equilibrio dinmico en constante
cambio frente a numerosos competidores.

Para las empresas, como para las naciones, la
coexistencia contina es el fin ltimo, y no la eliminacin
del competidor. El propsito de la estrategia, tanto en la
guerra como en la paz, es una futura relacin estable con
todos los competidores, en los trminos y condiciones ms
favorables.

El surgimiento de los conceptos de una gran estrategia
en los negocios se ha visto fuertemente obstaculizado por la
falta de una teora general completa sobre la competencia
dinmica. Slo para la teora de los juegos se ha
desarrollado un acercamiento sistemtico y metdico. De
todas formas, ahora parece posible e inminente una teora
general de la competencia.

EL PRINCIPIO DE UNA TEORA GENERAL DE LA COMPETENCIA

Siempre se ha peleado y competido por los recursos
escasos. La estrategia se ha utilizado cada vez que se logra
una ventaja por medio de la planeacin del despliegue
secuencial y temporal de los recursos y, simultneamente,
tomando en cuenta la capacidad y comportamiento probables de
la competencia. Sin embargo, el fruto de toda esta
experiencia pocas veces ha sido integrado conceptualmente
como sistema competitivo.

Muchos aspectos de la competencia se han examinado con
gran detalle, pero raramente como sistema dinmico en
equilibrio. El campo de estudio natural del que podra
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haberse esperado que generar tal anlisis es la economa.
Por alguna razn, las limitaciones filosficas sobre los
supuestos y sus implicaciones fueron juzgados con prejuicio
y la economa se gan el sobrenombre de "ciencia de las
catstrofes". Tuvo que ser una disciplina totalmente
diferente, la biologa, la que desarrolla los fundamentos de
una teora general de la competencia. Sin embargo, esto
comenz a surgir despus de que ya se haba conseguido
considerable adelanto en el campo del desarrollo de
estrategias de negocios.



PRUEBAS Y ERRORES DEL DESARROLLO CONCEPTUAL

La historia del enfoque conceptual del sistema
econmico por parte del gran pblico en Estados Unidos
puede, hasta cierto punto, juzgarse a travs de la evolucin
de las leyes antimonoplicas y los supuestos implcitos que
se les adjudicaron.

Las leyes antimonoplicas se produjeron a finales del
siglo pasado, debido a los esfuerzos de integracin de
Standard Ol. La tctica de esta compaa consista en
centrarse en la lucha contra un competidor local y vender a
menor precio hasta obligarlo a capitular. Tras eliminar la
competencia, Standard Ol poda vender a precios ms altos
para recuperar sus prdidas. Como estrategia a corto plazo
era excelente. Como gran estrategia era equivocada, pues
trajo consigo efectos secundarios que resultaron muy
dainos.

Desde fines del siglo pasado, las leyes antimonoplicas
han sido interpretadas y reinterpretadas por los tribunales
a la luz de conceptos pasados y presentes sobre competencia.
La evolucin de la teora representaba al desarrollo gradual
de los modelos generalmente aceptados sobre el
comportamiento competitivo. Por desgracia, estos modelos
competitivos eran demasiados tericos y simplistas, y
estaban basados, adems, en supuestos no comprobados y
dogmticos.

La semntica jugaba un papel importante. La
"competencia perfecta" se convirti en el objetivo. Por
competencia perfecta se deseaba describir una situacin
idealizada en la cual todos los competidores eran tan
pequeos que ninguno de ellos, en forma individual, poda
tener efecto significativo sobre la oferta o la demanda y
por lo tanto sobre los precios. Una situacin de este tipo
nunca ha existido en la realidad, a no ser durante perodos
muy cortos. Por s mismas, estas situaciones son inestables;
pero a todos los modelos opcionales se les adjudic el
nombre de "competencia imperfecta".

El modelo conceptual desarrollado a raz de las
interpretaciones de los tribunales y las cortes eran
bastante simplista. An cuando se reconocan los efectos de
escala y su inestabilidad inherente, se les dejaba a un
lado. El supuesto nunca comprobado de que el tamao ptimo
es slo una fraccin del tamao de la industria era
necesario para presuponer que distintos competidores se
encontrarn en equilibrio estable. El supuesto de que todas
las curvas de costos versus tamao tienen forma de "L" o de
"U", fue tambin una premisa fundamental para la existencia
del equilibrio competitivo sin monopolios. Se hacan
suposiciones de que, dentro de una industria generalizada,
toda competencia era, esencialmente, del mismo nivel.

Estas suposiciones se complicaban an ms por la
confusin de objetivos entre proteger a los competidores uno
del otro o proteger a la competencia como concepto.
Obviamente, todos los supuestos se hacan dentro de los
lmites que imponan los conceptos legales de propiedad y
organizacin social.

Tales restricciones eran lo bastante simplistas como
para distorsionar gravemente una visin realista de la
naturaleza de la competencia. En consecuencia, dentro de la
comunidad empresarial se desarrollaba significativa
reticencia al uso de determinadas palabras y frases como
"dominar", "acciones preferentes", "capturar el mercado" e
"igualar el precio".

En s, esto era poco, en comparacin con las
inhibiciones creadas respecto a los planteamientos acerca de
la interaccin competitiva entre parejas especficas de
competidores. Sin embargo, la interaccin entre parejas
especficas de competidores que se disputan recursos
especficos necesarios y escasos es la esencia misma de la
estrategia.

Este es un problema genrico inherente de cualquier
estrategia. Para cualquier competidor es caracterstico que
deba enfrentar, al mismo tiempo, varias parejas de
competidores. Las realidades de la competencia han forzado a
las empresas lderes, muy a menudo, a pesar en estos
trminos. Pero el efecto fue suprimir la discusin abierta y
el desarrollo conceptual de la estrategia de negocios,
excepto en forma perifrica.



EL SURGIMIENTO DE UNA ESTRATEGIA EXPLCITA DE NEGOCIOS

Por su naturaleza misma, la estrategia es como un juego
de pquer; no est sujeta a una reconstruccin precisa, ni
por meros observadores, ni por historiadores. Sin embargo,
existen algunos ejemplos clsicos, como la estrategia de
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segmentacin desarrollada por Alfred P. Sloan en General
Motors contra el modelo "T" de Ford. Sucedi a principios de
los aos 30. Poco despus, la atencin se centraba en los
esfuerzos de guerra. En amplia medida, el surgimiento de los
conceptos de estrategia de negocios puede remontarse a fines
de los aos 50 y principios de los aos 60.

Varias corrientes de pensamiento convergieron para
producir ese enfoque sobre la estrategia de negocios que
floreci en los aos 70. Estas corrientes incluan:

* Los problemas del desarrollo de la estrategia en
una organizacin compleja

* Los problemas de la ejecucin de la estrategia en
una organizacin compleja

* Los problemas de informacin en una organizacin
compleja

* Los problemas de control en una organizacin con
mltiples negocios compartiendo recursos comunes

Muchos de stos pudieron predecirse en vista del
desarrollo de las empresas y de los consorcios gigantes de
principios de siglo, que precipitaron el surgimiento de las
leyes antimonoplicas. En Estados Unidos, muchas de estas
organizaciones eran monolticas, de una sola industria o de
una limitada gama de productos. Los ejemplos ms evidentes
eran las compaas petroleras o acereras. Muy de cerca les
seguan las empresas automotrices. Era caracterstico el
tamao como factor esencial.

Sin embargo, las compaas de productos mltiples
empezaban a aparecer al mismo tiempo. Las compaas de
productos elctricos que haban "nacido" a finales del siglo
XIX eran, por naturaleza, empresas de productos mltiples.

El medio ambiente europeo era distinto del
estadounidense; aunque ejemplos de grandes compaas de
productos mltiples ya haban surgido aos antes en Europa.
En consecuencia, las compaas europeas tenan
caractersticas diferentes.

Cuando los pases pequeos se ven limitados por
barreras arancelarias, el rea del mercado para
comercializar se ve reducida. Las escalas grandes slo se
podan lograr en compaas de productos mltiples en pases
pequeos. Los bancos y las instituciones bancarias
constituyeron la nica fuente de capital para la mayor parte
de las necesidades. Estas instituciones financieras eran,
con frecuencia, propiedad de grandes accionistas.

En esos pases, la interaccin entre las instituciones
financieras y entre stas y el gobierno tenda a inhibir la
libre competencia. En esos mercados pequeos, la
especializacin produca escalas muy reducidas. El
diversificado no especializado tuvo una ventaja. Las
distancias cortas impedan el crecimiento de competidores
regionales que, en un principio, se encontraban aislados,
pero que al crecer la infraestructura y la capacidad de
transportacin, se converta ms tarde en competidores en
otras regiones.

Al principio del siglo XX, cuando Japn desech la
poltica de aislamiento que se haba impuesto, surgi el
mismo modelo. Sin embargo, en Estados Unidos tuvo lugar un
fenmeno bastante distinto: en vez de inhibir la estrategia
competitiva, la requera.

El mercado estadounidense, amplio, creciente y sin ms
barreras o reglamentos que la propia logstica, favoreci
inicialmente al diversificado, pero forzaba la
especializacin a medida que se incrementaba la densidad de
los mercados. Un mercado grande y denso ofrece economas de
escala al especialista, pero el aumento en la
especializacin a nivel nacional tambin significa mayor
competencia y subdivisiones ms finas del mercado en
segmentos competitivos. La habilidad para definir esos
segmentos competitivos, determinar quin fija esos lmites,
evaluar el potencial dentro de tales lmites y dictaminar la
oportunidad para redefinirlos, acaba siendo ms valiosa. En
Estados Unidos la necesidad de estrategias se fue
incrementando, a pesar de que no suceda lo mismo con el
entendimiento a los conocimientos acerca de ellas.

Las instituciones bancarias de Estados Unidos, a
diferencia de las europeas y japonesas, a menudo eran
inestables y fuertemente fragmentadas hasta bien entrado el
siglo XX. Esto elimin una de las ms grandes influencias en
el desarrollo de modelos de crecimiento competitivo y
provoc que gran parte de la responsabilidad para financiar
el crecimiento o el xito de las empresas dependiera de la
generacin y retencin de sus utilidades. La ausencia de
impuestos a las utilidades de las empresas increment
fuertemente el grado de competencia y la necesidad de
recursos internos. En cierta medida, esto permiti la
fundacin de compaas de productos mltiples como
Westinghouse y General Electric, que a su vez, presagiaron a
los conglomerados que se desarrollaron a partir del final de
la Segunda Guerra Mundial.

El acceso y el control de los recursos requeridos
tienden a ser, en toda estrategia, los ltimos objetivos.
Para los negocios esto casi siempre incluye el dinero, las
materias primas o materiales, los mercados y el personal. El
dinero o su equivalente viene en primer lugar, lo cual puede
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ser la razn por la cual se desarroll el tipo de compaa
de productos mltiples o conglomerado.
La forma de organizacin de productos mltiples
funciona particularmente bien en una empresa en continuo
crecimiento, de la misma manera que un modelo familiar que
incluye mltiples generaciones es lo indicado para la
propagacin de las especies a lo largo del tiempo. El efecto
de esto se encuentra casi totalmente en la formacin y
reasignacin de capital, ms que en la mercadotecnia, la
produccin o la tecnologa. Las reas de negocios que
tuvieron xito y lograron su potencial mximo se
caracterizan por la incapacidad para reinvertir en s mismas
los volmenes de capital que generan; pero, por otra parte,
estn en condiciones inmejorables para financiar los
segmentos ms jvenes de la compaa en rpido crecimiento y
que ofrecen posibilidades de inversin mucho mayores que
cualquier posible auto generacin de capital.

Un rea potencial adicional para las compaas de
productos mltiples era la participacin de las experiencias
y de las economas de escala por parte de productos y
servicios relacionados entre s, aunque no fuesen idnticos
y aunque los segmentos competitivos atendidos por los
productos fuesen diferentes. Esto resultaba grandemente
facilitado por la ausencia de complicaciones en el impuesto
sobre la renta sobre el financiamiento interno de los
gastos, as como la carencia de gastos indirectos debidos al
financiamiento externo y otros aspectos interrelacionados de
abastecimiento.



DE LA ESTRATEGIA Y LA ESTRUCTURA

Todos estos factores, convirtieron a Estados Unidos en
centro mundial del incremento de la productividad. Fueron
este mismo dinamismo y esa complejidad los que resaltaron la
importancia de un marco de trabajo conceptual para el
desarrollo de la estrategia, y no la base intuitiva para el
despliegue y administracin de los recursos. Las tcticas se
pueden aprender por experiencia, pero no la estrategia. La
estrategia es la administracin no auto evidente de un
sistema a largo plazo. Una buena estrategia debe basarse
ante todo en la lgica y no en la experiencia extrada de la
intuicin.

Quiz la mejor exposicin acerca de la complejidad que
implica dirigir una gran empresa ha sido proporcionada por
Chester Barnard en su libro The Functions of the Executive
(Harvard University Press, 1968). Ms tarde, Alfred D.
Chandler y Stephen Salsbury ilustraron nuevos aspectos de
las relaciones entre estructura y estrategia en la obra
Pierre S. Du Pont and the Making of the Modern Corporation
(Harper & Row, 1971). Alfred P. Sloan tambin revel algunas
de sus ideas sobre estrategia en su libro My Years with
General Motors (Doubleday, 1972).
Los fundamentos del xito de Sloan en la direccin de
General Motors los constituyeron una autonoma divisional
con un control central, combinado con la separacin de
polticas y operaciones. Sin embargo, el surgimiento de
problemas estructurales y organizaciones y su conexin con
la estrategia ya se presagiaban antes de la Segunda Guerra
Mundial.

Tanto Westinghouse como General Electric pasaron de una
direccin central con control funcional al concepto de
administracin a base de centros de utilidades antes de la
Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, slo hasta principios
de los aos 50 General Electric, bajo la direccin de Ralph
Cordiner, llev el concepto de centros de utilidades a sus
extremos, y esa empresa fue pblicamente reconocida como
pionera y lder en este tipo de arquitectura estructural,
que se expandi con mucha rapidez.

Con todo, la organizacin mediante centros de
utilidades, pronto empez a revelar algunos problemas.
Llevada al extremo, la direccin central no tena ninguna
funcin, a no ser la de punto de contacto entre la compaa
y los bancos o el fisco. El centro de utilidades en el
extremo opuesto, slo era un smbolo. La proliferacin de
staff corporativos y la fuerza de su influencia eliminaba,
de hecho, la independencia de los centros de utilidades como
unidades operativas. Ya la mera alusin al rey y sus
problemas con los barones sugiere que el asunto no es nuevo.



EL DILEMA DE ESTRATEGIA DESCENTRALIZADA

En las compaas de gran tamao, diversificadas y con
mltiples productos, resultaba poco prctico para la
direccin central estar al tanto, con suficiente detalle, de
cada negocio, producto y segmento competitivo, y de la
estrategia relevante para cada unidad. Esto condujo a una
dependencia cada vez mayor de las mediciones de control
financiero a corto plazo, lo cual, a su vez, llev
rpidamente a falta de optimizacin de los resultados a
corto plazo.

El inevitable punto de vista a corto plazo provocado
por mediciones trimestrales de las utilidades, considerado
lo mejor en cuestiones de control, a menudo confin a la
direccin de los centros de utilidades a la mera
administracin tctica de los recursos. En ese mismo
contexto, tambin era escaso el autntico juicio gerencial,
posible al nivel corporativo respecto de la estrategia
global, a excepcin de lo referente a la poltica
financiera. Este conflicto entre la estrategia y la
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estructura pude ser la razn por la que, una compaa como
Westinghouse, que lleg a ser pionera y lder tcnica en
productos que iban desde generadores para automviles y
cinescopios para televisores hasta transistores de silicio y
circuitos integrados nunca llegase a alcanzar el xito con
estos productos. Por otra parte, cuando los desarrollos
fueron claramente estratgicos -lo bastante para amenazar el
centro de los negocios de la compaa- Westinghouse se
convirti en lder mundial de adelantos como maquinaria para
corriente alterna y, ms adelante, energa atmica.

A fines de los aos 50 se estaba volviendo obvio que se
necesitaba algo ms que centros de utilidades, o centros de
utilidades con grandes cuerpos staff corporativos. Estos
tendan a creerse la autntica fuente real de polticas y
directrices, de modo muy similar a lo que sucede con las
dependencias oficiales. De la misma manera, los grandes
staff corporativos representaban un fuerte consumo de
tiempo, energa e iniciativa de la administracin de las
unidades operativas.

Ms tarde este dilema fue el estmulo para el
desarrollo de una planeacin a largo plazo y despus el
desarrollo de la estrategia. Sin embargo, antes de ese
perodo, el "plan a cinco aos" se haba convertido en la
pieza fundamental de la medicin y el control del desempeo.
El empleo de dicho pronstico se difundi.

Aun cuando los planes a cinco aos servan de base para
las discusiones, casi siempre constituan una adivinanza. El
proceso presupuestal y el plan quinquenal se volvieron
inseparables. A falta de una estrategia integrada y
coherente, basada en el anlisis de sistemas y una
planeacin coordinada, era inevitable que los planes a cinco
aos no pasaran de ser pronsticos que luego se
transformaran en presupuestos.

El caracterstico plan quinquenal prometa resultados
que se basaban en un pronstico factible de precios ms
altos, otro de mayor participacin del mercado y un
pronstico factible de precios ms altos, otro de mayor
participacin del mercado y un pronstico de costos algo ms
bajos. Se revisaban cada ao para reducir el desempeo
global pronosticado y, de todos modos, mantener una
tendencia del desempeo todava ms alto.

Tal patrn era inevitable en vista de la ausencia de
una estrategia fundamental como base del plan. No hay razn
para esperar un cambio en el equilibrio competitivo sin un
plan que provoque tal cambio. Una mejora incremental en
costos puede esperarse con base en el fenmeno de la curva
de la experiencia. La mayor parte de las compaas tienen
largos historiales de tales reducciones al igual que sus
competidores. Cmo es posible entonces pronosticar una
mejora en el desempeo a largo plazo si se carece de una
prediccin de un cambio diferencial en la capacidad
competitiva?

Los planes a cinco aos evolucionaron hacia metas
esperadas y no hacia cambios significativos en las
relaciones competitivas. Esta era la situacin ms comn
cuando apareci por primera vez el concepto de planeacin a
largo plazo.

A pesar de toda la investigacin sobre administracin
de los negocios y de los aspectos funcionales de los
negocios, de toda la exploracin de las situaciones
competitivas por parte de los despachos de consultora y de
algunos libros sobre el proceso de planeacin como los de
George Steiner, no existan esfuerzos organizados para
explorar y desarrollar un enfoque sobre el tema hasta que el
Stanford Research Institute desarroll el Long Range
Planning Service (Servicio de Planeacin a Largo Plazo) a
principios de los aos 60.

El Servicio de Planeacin a Largo Plazo del SRI en
ningn sentido era un enfoque de estrategia para una
compaa determinada, como tampoco lo era el Service to
Investors (Servicio a los Inversionistas) de Arthur D.
Little, muy similar. En ambos casos, las compaas recurran
a sus vastos conocimientos sobre el proceso tcnico para
evaluar por s mismas el desarrollo del mercado. Para hacer
esto con precisin, era indispensable cierta evaluacin del
sistema competitivo como un todo y de su comportamiento por
determinados sectores.

La palabra "desarrollo" comenz a ser de uso comn ms
o menos en esa poca. En varios anuncios de los peridicos
empez a solicitarse un director de desarrollo corporativo
dentro del propio staff. Las labores y responsabilidades de
tales puestos eran muy variables. Aparentemente, las labores
consistan en evaluar la posicin y direccin de la compaa
como un todo con objeto de desarrollar opciones que
brindaran mejores probabilidades de conducir a condiciones
ms deseables.

Pronto apareci otro ttulo, el de director de
planeacin. Despus, en algunas compaas surgi el ttulo
de director de planeacin estratgica. Este ttulo un poco
ambiguo y redundante sirvi a un propsito: indicaba un
cambio gradual en el inters hacia la estrategia como
concepto. Aunque su papel nunca ha sido muy claro, el valor
del trabajo del staff en la preparacin del desarrollo de la
estrategia ha recibido cada vez mayor reconocimiento.




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EL ENFOQUE PARA UN NCLEO VITAL DE CONOCIMIENTOS

A mediados de los aos 60, muchas de las piezas
necesarias para el desarrollo de una estrategia de negocios
ya se encontraban en el lugar indicado. Aun cuando los
estudios de Morgenstern y von Neumann sobre la teora de los
juegos
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ya podan aplicarse directamente cuando se
publicaron, en 1953, y los estudios de Jay Forrester sobre
los circuitos de realimentacin y los efectos de mayores
rdenes en los sistemas dinmicos
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representaban ideas muy
slidas sobre la posibilidad de modelar cuantitativamente la
interaccin de los competidores, estos estudios se haban
adelantado a su tiempo, en cierto modo en trminos de
integracin a los dems conceptos. Todava no exista nada
parecido a una teora general de la competencia; estaba en
boga an aceptar la teora de la "competencia perfecta" de
la microeconoma.

A mediados de los aos 60 ciertas observaciones del
Boston Consulting Group (BCG) pusieron en tela de juicio
varios de los supuestos que servan de base a la
"competencia perfecta". En 1966 el BCG hizo su primera
presentacin a un cliente, de proyecciones y recomendaciones
basadas en los efectos de la curva de la experiencia.
5

Durante los siguientes quince aos este patrn
caracterstico de comportamiento-costo se convirti en
prctica convencional de los negocios en la mayor parte de
los pases desarrollados. Hasta los propios reguladores del
gobierno, cuyas polticas se haban construido sobre
supuestos incompatibles, concedieron su validez, si bien
continuaron debatiendo su eventual aplicacin.
6


La teora de la curva de la experiencia postulaba que
en los productos y servicios complejos, los costos, ya
corregidos de los efectos de la inflacin, normalmente
bajaban entre 20 y 30% cada vez que se duplicaba la
experiencia total acumulada. Esta era una observacin
pragmtica, fcilmente observable y comprobable. Sin
embargo, la simplicidad de esta declaracin no daba una idea
clara de la complejidad de las interacciones; como tampoco,
siendo stas caractersticas, aparecan a primera vista sus
tremendas implicaciones.

La curva del aprendizaje se observ por primera vez
durante los aos 20 y, posteriormente, durante la Segunda
Guerra Mundial se la volvi a observar repetidamente al
analizar el tiempo requerido para la construccin de
aeronaves. Sin embargo, las caractersticas disminuciones de
los costos, por el aprendizaje aplicado a las horas
trabajadas, eran bastante menores que las disminuciones en
los costos que se observaban en el costo total, segn se
desprenda de la curva de la experiencia.

Un poco de reflexin descubre, obviamente, que no todos
los componentes del costo disminuyen al mismo ritmo, es
decir, que cada uno disminuye segn un ndice propio.
Participan de diferentes grados de experiencia con otros
usos.

Los productos finales para distintos usos tienen
elasticidades diferentes. La sustitucin de los elementos de
costo no slo es posible; tambin es inevitable. Esa es
probablemente la razn por la cual la curva de la
experiencia es ms pronunciada en su disminucin de costos
que la curva del aprendizaje. Pasaron muchos aos entre el
reconocimiento del fenmeno de la curva del aprendizaje y
las ms profundas implicaciones de ese mismo modelo respecto
a los costos globales, como se observa en la curva de la
experiencia.

Todos los costos y los efectos de los costos,
exceptuando la inflacin, estn incluidos en la curva de la
experiencia. Esto abarca el costo del capital y los efectos
de escala. Generalmente estos efectos se ven opacados por
las convenciones contables que tratan de equiparar los
desembolsos con los ingresos a lo largo de extensos
perodos. La curva de la experiencia es un "suavizamiento
exponencial" del ndice entre flujo de efectivo y
produccin.

Es imposible amarrar el tratamiento contable
convencional de los costos relacionados con la experiencia,
como la investigacin, el desarrollo, la publicidad y la
capacitacin de los cuadros staff al flujo de efectivo,
debido a la incertidumbre conduzcan a los ingresos. En
consecuencia, toda la contabilidad es un pronstico o un
modelo "suavizador". Con todo, la curva de la experiencia es
la tasa o ndice de cambio entre los desembolsos de flujo de
efectivo por un lado y las unidades de produccin acumuladas
por el otro. Tambin en esta forma resulta una curva
exponencialmente suavizada.

Los hechos significativos tienen implicaciones a largo
alcance como:

* Los costos de la curva de la experiencia son una
aproximacin razonablemente precisa del flujo de
efectivo contra el volumen

* Aparentemente, estas curvas nunca presentan una
tendencia ascendente en los costos

* Muy pronto la participacin del mercado se
convierte en sustituto directo para la experiencia

7
* Si el ndice de crecimiento es constante, lo mismo
suceder con el ndice de disminucin de los
costos
* Los competidores individuales tienden a seguir
pendientes de costos paralelos, pero no
congruentes, si sus participaciones del mercado se
mantienen estables

La curva de la experiencia slo es un modelo
esquemtico del comportamiento normativo. Pero si la curva
de la experiencia resulta representativa, la estabilidad de
las relaciones competitivas, postulada en el concepto de
"competencia perfecta", no podra existir, como tampoco
existira el supuesto bsico de la teora microeconmica
convencional de que todas las curvas de costo versus volumen
tiene la forma de una "L" o de una "U" y dan vuelta hacia
arriba muy por debajo del volumen de mercado disponible.

Las fuertes convicciones largamente sostenidas acerca
de la "competencia perfecta" y la "forma de la curva de
costos" tenan su razn de ser. Sin tales supuestos la
estabilidad competitiva no tena muchas probabilidades de
existir, bajo ninguna circunstancia. Adems, tambin
desaparecera la base misma de la poltica y el anlisis de
la estrategia convencional.

No hay nada que pueda reemplazar a esa teora si no se
acepta la idea de que cada competidor posee caractersticas
nicas y domina su segmento del mercado como si fuese un
monopolista virtual. Anlisis posteriores realizados por
otras fuentes iban a demostrar que esto era, con toda
probabilidad, literalmente cierto. La aceptacin de una idea
tan radical lleva tiempo y pasaron aos antes de que
surgieran alternativas comprensibles y aceptables para
usarse en los negocios.

Existe, o debera existir, una relacin funcional
directa entre la participacin en el mercado y los costos.
Esta es una relacin entre la generacin de efectivo y la
participacin en el mercado, de la cual es cierto lo
siguiente:

* Un negocio necesita dinero para invertir en sus
activos a medida que crece

* Un negocio de rpido crecimiento requerir grandes
cantidades de inversin; por lo general, ms de lo
que puede retener de sus utilidades

* Un negocio exitoso de crecimiento lento no puede
reinvertir en forma continua en s mismo con mayor
rapidez de la que crece

La implicacin ms simple es que una corporacin es un
portafolios de negocios, cada uno de los cuales tiene
distintas necesidades de efectivo y diferentes capacidades
para generar dinero. Como un todo, la corporacin debe ser
consistente en su manejo del efectivo y no sobrepasar
determinados lmites.

La matriz de crecimiento-participacin desarrollada por
BGC condujo a toda una categora de expresiones familiares
de distintas combinaciones tales como star (estrella), cash
cow (vaca lechera) question mark (incgnita) y dog (pozo sin
fondo), las cuales integraron parte del vocabulario de los
negocios.

Varias compaas de consultora desarrollaron sus
propias versiones de los intercambios y combinaciones ms
importantes. La ms conocida fue la del intercambio entre el
atractivo de la industria y la propia fortaleza competitiva
de la compaa, desarrollada por McKinsey. Esta matriz - la
que ms se generaliz - reflejaba con precisin el enorme
nmero de variables que deban integrarse en un anlisis
realista. Sin embargo, no ofreca indicaciones o guas sobre
las relaciones o sobre su forma de integrarse, contentndose
con apuntar las implicaciones de ciertas combinaciones de
evaluaciones.

El modelo BCG se basaba en un conjunto de relaciones
mucho ms lgico y cuantitativo. Tambin dependa de la
exactitud y precisin con que se definieran los mercados
importantes y se evaluarn las participaciones de stos.

Ninguna de estas matrices era realmente til, excepto
como gua para razonar con lgica acerca de las relaciones
competitivas. Sin embargo, fueron un paso hacia el concepto
de un modelo de competencia como un sistema dinmico
interactivo.

Todas estas hiptesis e intentos eran tema de
interminables discusiones que acababan por incluir a la
comunidad acadmica y en particular a las escuelas ms
progresistas para graduados en administracin de negocios.
En tanto las controversias sobre estas ideas seguan a la
orden del da, se las inclua como casos de estudio y como
discusiones en clase, y se rebatan en las publicaciones
acadmicas.

Mientras tanto, la Harvard Business School se vio
profundamente implicada en un proyecto que se haba
originado en General Electric bajo la direccin del doctor
Sidney Schoeffler. El profesor Robert Buzzell y el doctor
Schoeffler haban logrado correlacionar los vnculos entre
varios factores y la rentabilidad, utilizando informacin
computarizada de distintas fuentes. Este sistema fue
ampliamente conocido con el nombre de PIMS, siglas de Profit
7
Impact of Market Strategy (Efecto de la Estrategia de
Mercado en las Utilidades) y se encuentra explicado con todo
detalle en el captulo 23 de este manual.
El programa PIMS proporcionaba perspectivas muy
interesantes y las bases para un nmero de hiptesis. Una en
particular era muy oportuna: demostraba, ms all de toda
duda razonable, la correlacin entre la participacin del
mercado y la rentabilidad.

Con todo, hasta fines de los 70 no se haba
desarrollado an ninguna teora general sobre la
competencia. No exista ningn concepto integrador.



LA INTEGRACIN DE LOS CONOCIMIENTOS ESTRATGICOS

La sospechosa referencia extrada de los conceptos
tradicionales de "competencia perfecta" ni siquiera se poda
sustituir por una hiptesis razonable. Sin embargo, una
perspectiva conceptual, potencialmente revolucionaria, iba a
convertirse en el tema de una discusin generalizada. Su
fuente era todava ms inesperada: la sociobiologa, rama de
la biologa. Durante el perodo anterior, se haba publicado
buen nmero de libros que aclaraban el potencial de una
teora general sobre estrategia y competencia. Algunos de
ellos, como Management and Machiavelli de Antony Jay (Holt,
Reinhart & Winston, 1968), African Genesis de Roberto Ardrey
(Atheneum, 1971) y The Naked Ape de Desmond Morris (McGraw-
Hill, 1967), parecan ms bien xitos populares de librera
y no obras maestras que fuesen a tener tal influencia.

Sin embargo, algunos estaban fuertemente relacionados
con las hiptesis de los discpulos de la etologa, rama
incipiente de la biologa. La importancia de este campo de
investigacin fue puesta de relieve cuando le fue concedido
el premio Nobel a Conrad Lorenz, autor de On Aggression
(Bantam, 1967) y de Studies in Animal and Human Behaviour
(Harvard University Press, 1970). El tambin premio Nobel y
colega suyo, Nikolaas Tinbergen, se encontraba trabajando en
ese mismo campo; sus escritos e investigaciones, as como
las versiones ms popularizadas de Ardrey y de Morris,
cubran varios aspectos de la evolucin y del comportamiento
y era inevitable que todo ello incluyera gran proporcin de
comportamiento competitivo.

En 1975, al terminar el perodo obligatorio de treinta
aos. la British War Office hizo pblicos sus archivos
confidenciales sobre la Segunda Guerra Mundial. Los lectores
de estas descripciones sobre "la guerra por otros medios"
pueden sentirse inclinados a revisar sus conceptos
personales sobre lo que sucedi durante la Segunda Guerra
Mundial.
7


Resulta muy clara la evidencia de que el resultado del
conflicto dependi de evaluaciones sumamente subjetivas
acerca de las intenciones, las capacidades y el
comportamiento, invisibles o desconocidos para todos excepto
los involucrados. Este componente de la conducta es
fundamental para el desarrollo y la ejecucin de la
estrategia.

Todos los adelantos, ideas y teoras acerca de la
estrategia, hasta 1975, eran tiles, pero no pasaban de ser
partes de un rompecabezas del que todava se desconocan las
relaciones entre sus piezas.

La ventaja de poder analizar los fenmenos en
retrospectiva quiz algn da permita que los historiadores
de los negocios consideren que 1975 fue un ao decisivo: el
principio de la integracin de una teora general sobre la
estrategia y la competencia.

En 1975, Edward O. Wilson, profesor de Harvard, public
un libro trascendental titulado Sociobiology (Harvard
University Press). En esta obra trat de sintetizar todo lo
conocido sobre biologa de la poblacin, zoologa, gentica
y comportamiento o conducta social. El resultado de esa
labor, un marco conceptual de trabajo, se basaba en el
comportamiento social de las especies que haba logrado el
xito debido, precisamente, a ese comportamiento. Puesto que
toda la estructura de la comunidad biolgica est
determinada por la competencia por los recursos, este tipo
de anlisis tena gran paralelismo con y para los negocios.

La humanidad, como especie, se encuentra en lo ms alto
de la escala ecolgica, pero no por ello deja de pertenecer
a la comunidad biolgica. La economa no es ms que un
subconjunto del modelo de comportamiento de esta especie.
Alfred Marshall indic esto en su obra de 1920. The
Principles of Economics, diciendo: "La economa no tiene
ninguna afinidad con cualquier ciencia fsica. Es una rama
de la biologa, ampliamente interpretada".

La sntesis de Wilson es el planteamiento ms parecido
a una teora general de la competencia que se haya propuesto
hasta la fecha. La competencia de negocios es una forma
especializada de esto, pero con todo, est sujeta a los
mismos principios y es parte del mismo marco conceptual de
trabajo. El paralelismo puede conducir a futuras ideas
acerca de una teora general sobre la competencia en los
negocios.


Existe, sin embargo, un vnculo especial
entre la economa y la sociobiologa,
adems del puro hecho de que la economa
estudia un subconjunto del
7
comportamiento social de los mamferos
superiores. Los conceptos fundamentales,
organizadores de las estructuras
analticas dominantes, y empleados tanto
en la economa como en la sociobiologa,
tienen un paralelismo sorprendente.
Hirshleifer
8



El ncleo tradicional de la economa sectorializada se
caracteriza por modelos que:

* Postulan una conducta racional de autointers por
parte de individuos que tienen preferencias por
bienes y servicios; y

* Tratan de explicar estas interacciones entre
dichos individuos bajo la forma de intercambios
comerciales sujetos a un sistema, fijo y legal, de
propiedad y libre contratacin

Slo una parte muy limitada del comportamiento humano
podra estar representada por esas limitaciones auto
impuestas. En los ltimos aos la economa ha empezado a
hacerse camino a travs de esas barreras auto impuestas.
Hirshleifer
8
sugiere lo anterior cuando dice: "Desde un
punto de vista, las distintas ciencias sociales dedicadas al
estudio de la humanidad, tomadas en conjunto, slo
constituyen una subdivisin del amplsimo campo de la
sociobiologa".

Los factores del anlisis sociobiolgico han llegado
tan lejos, que gran parte de los resultados de las
investigaciones ya est perfectamente adaptada para el
anlisis por medio de computadoras. Existen fuertes
esperanzas de que, antes de que termine la generacin
actual, estos factores sociobiolgicos se habrn definido y
cuantificado tan bien, que el anlisis ser mucho ms
proftico que nunca. Cuando menos estas son las esperanzas y
expectativas que da el profesor Wilson.

Las descripciones matemticas de los casilleros o
nichos presentadas por G. Evelyn Hutchinson en 1958, por
Richard Levins en 1963 y por Robert H. MacArhur en 1968,
1970 y 1972, hicieron posible el anlisis cuantitativo de
ellos. Estos autores consideraron una gama de recursos con
el nicho para cada especie, definido por la distribucin de
su funcin de utilizacin a lo largo del eje de los recursos
que consume.

La historia del estudio biolgico de la competencia es
extensa, pero slo tuvo un brillantsimo destello de
genialidad por parte de Darwin y Wallace en 1859. Pasaron
ms de setenta y cinco aos de recabacin de informacin, y
de un progreso aparentemente pequeo, hasta que todos esos
conocimientos empezaron a integrarse durante el tercer
cuarto de este siglo.

Cuando Darwin present su documento sobre El Origen de
las Especies a la Real Academia de Ciencias en Londres en
1859, su misin era como la perspectiva desde la cima de una
montaa. Iba a pasar mucho tiempo antes de que se examinaran
en detalle todos su perfiles. Sin embargo, algunas de sus
observaciones puedes trasladarse directamente de la
competencia biolgica a la competencia de los negocios.


* Hay quienes cometen el error muy arraigado de
considerar las condiciones fsicas de un pas lo
ms importante para sus habitantes; creo, por mi
parte, que es indiscutible que la naturaleza misma
de los dems habitantes, contra los cuales cada
uno debe competir, es por lo general, un elemento
mucho ms importante del xito.

* Cuando nos encontramos en las regiones rticas, en
la cima de una montaa o en los desiertos
absolutos, la lucha por la supervivencia es, casi
exclusivamente, contra de los elementos... Cuando
viajamos hacia el Sur y vemos que la abundancia de
determinada especie va en disminucin, podemos
sentirnos seguros de que la causa proviene tanto
de que se favorece a otras especies, como de que
sta misma est siendo atacada.

* Puesto que las especies del mismo gnero tienen,
por lo general (aunque no por ello
invariablemente), ciertas similitudes en
costumbres y constitucin, y siempre la misma
estructura, la lucha normalmente ser ms dura
entre especies del mismo gnero cuando entren en
competencia una con otra, que entre especies de
gneros distintos.

Los bilogos comenzaron a centrar su atencin en las
relaciones entre las especies a mediados del siglo XX.
Existen millones de especies, todas ellas nicas en su nicho
particular. Este mismo hecho hace surgir la pregunta acerca
de la naturaleza de las fuerzas que las mantienen en
equilibrio unas frente a las otras. En inevitable que exista
una competencia perpetua debido a que muchas especies
utilizan los mismos recursos. Adems, muchos de los recursos
con que cuenta una de las especies son otras especies
inferiores de la cadena ecolgica.

A partir de esta investigacin intensiva, gradualmente
fueron surgiendo series enteras de modelos de comportamiento
y relaciones caractersticas. Las analogas con la
7
competencia en los negocios son sorprendentes. A falta de
estrategia, se trata de competencia biolgica. Como
sealaron Marshall y Hirshleifer, la economa slo es una
subdivisin de la sociobiologa de una especie de primates.
Sin embargo, la habilidad para emplear la estrategia es la
habilidad para manejar el sistema competitivo natural
mediante una intervencin calculada, con el fin de producir
cambios predecibles en el equilibrio competitivo. Para que
esto sea posible, primero deben ser comprendidas las
caractersticas de la competencia natural.

La competencia natural, en sentido estricto y de
acuerdo con la seleccin y evolucin natural del darwinismo,
no contiene elemento alguno de estrategia.
Se trata de oportunismo o conveniencia pura; en algunos
casos hasta de inconsciencia. Las necesidades instintivas
que son ms urgentes sirven de motivadores. Los objetivos
primordiales son la supervivencia diaria y la procreacin
cclica.

Este tipo de competencia por medio de la seleccin
natural es sumamente lenta. Se trata de pruebas y error: ms
errores que mejoras resultar fatal. Con el tiempo, los
modelos de ms xito sern inmortalizados y multiplicados
por los genes, en tanto los errores tendrn que ir
disminuyendo en las futuras generaciones mediante el mismo
proceso. Para poder tener xito, el proceso debe ser muy
lento.

La competencia natural puede, finalmente - y de hecho
as lo hace - evolucionar hacia formas exquisitamente
complejas y efectivas. La humanidad misma es uno de tales
resultados. Algunas veces, quiz con frecuencia, el cambio
es demasiado lento para hacer frente a la combinacin de un
medio cambiante y a la rapidez de adaptacin de los
competidores.

LA COMPRESIN DEL TIEMPO POR MEDIO DE LA ESTRATEGIA

Por su parte, la competencia estratgica es
revolucionaria, no solamente evolucionara. Es capaz de
comprimir el tiempo considerablemente. Sin embargo, para
lograr esta revolucin, la preparacin debe ser
conservadora, cuidadosa, precisa, e incluirlo todo. Hasta el
propio medio ambiente debe ser bien comprendido. Deben
identificarse y comprenderse muy bien los competidores que
resulten de importancia vital o simplemente importantes para
el cambio.
Despus debern definirse y evaluarse con cuidado las
incertidumbres del medio ambiente. La interaccin
sistemtica entre los distintos competidores, y de stos con
el medio ambiente, debe modelarse y comprobarse su
inestabilidad. Este meticuloso trabajo debe proseguir hasta
que causas y efectos se puedan predecir con exactitud
suficiente para que se justifique el enorme compromiso de
recursos no recuperables.
El proceder errtico de la competencia natural conduce
a evolucin lentsima. El meticuloso conservadurismo de la
competencia estratgica conduce a la compresin del tiempo y
al cambio revolucionario debido a que la estrategia no es
ms que el manejo de la competencia natural.

El modelo biolgico de la competencia natural
proporciona ejemplos de las relaciones que resultan
importantes en la competencia de los negocios:

* Cada especie (negocio) debe tener una
caracterstica nica y superior a todas las dems
en su combinacin seleccionada de caractersticas,
la que define su nicho o segmento competitivo.

* Los lmites de un nicho competitivo estn
determinados por los puntos equivalentes de los
competidores

* En cualquier lnea limtrofe, siempre habr un
competidor especfico que determine dicho limite

* El nmero de competidores fronterizos est
determinado por el nmero de posibles intercambios
entre las caractersticas de conducta y las
habilidades que proporcionarn una ventaja
diferencial sobre otros competidores de ese medio

* Entre ms variable sea el medio, mayor ser el
nmero de combinaciones que se puedan volver de
importancia vital

* Entre ms precisa sea la diferencia entre los
recursos necesarios, mayor ser el nmero de
posibles combinaciones vitales que existan

* Si un factor cualquiera es abrumadoramente
importante, slo un competidor sobrevivir

Si el esquema biolgico de competencia natural resulta
til como modelo, la realidad del sistema competitivo
resulta bastante distinto de los modelos microeconmicos
tradicionales:

* Cada competidor, cualquiera que sea su
participacin en el sistema competitivo, necesita
determinados recursos que le permitan subsistir

* Si no existe limitacin alguna sobre tales
recursos, cada competidor tender a crecer al
infinito

7
* En cualquier caso, el lmite del crecimiento, o
del tamao, lo determina la habilidad de alguno de
los competidores para apropiarse una parte
importante del abastecimiento
* No es posible la coexistencia de dos competidores
que tengan el mismo tipo de vida. Su relacin es
inestable. Uno desplazar al otro. Este es el
principio de Gause de Exclusin Mutua

* Excepto para las formas de vida ms elementales,
los recursos requeridos estn formados por otras
formas de vida o actividad. Esto determina una
forma de equilibrio vertical. Los niveles
superiores se alimentan de los niveles inferiores,
pero no pueden sobrevivir sin estos ltimos. El
xito excesivo resulta autodestructivo

* La competencia horizontal entre organismos u
organizaciones, combinada con la dependencia
vertical de una cadena ecolgica, constituye una
comunidad o red de relaciones que se encuentra en
equilibrio dinmico, pero en la cual la
competencia, en todas las dimensiones, es perpetua

* Una relacin estable que permita la coexistencia
de dos competidores requiere que cada competidor
posea una combinacin de caractersticas en algn
segmento o sector del medio ambiente que le
permita una superioridad exclusiva en ese
"segmento competitivo"

* La fuente virtual de casi todos los recursos es la
materia natural elemental. La conversin de estos
materiales a la forma de su consumo final debe
forzosamente ser una cadena ecolgica, en la cual
cada eslabn sea el recurso del nivel inmediato
superior que dependa de la perpetuacin de todos
los vnculos de los niveles inferiores para
subsistir

Algunas analogas entre la sociobiologa y los negocios
conducen a ciertas hiptesis comprobables y razonables:

* Slo la suerte proporciona una ventaja inicial al
primer competidor que entra o define un segmento
competitivo. El competidor inicial se vuelve parte
del medio ambiente, al cual tendr que enfrentar
el siguiente competidor que desee entrar en esa
liza especfica

* La definicin de un nuevo segmento competitivo
requiere que las diferencias entre los
competidores especficos involucrados sean
suficientes para que ofrezcan una ventaja
distintiva a uno de los competidores en
comparacin con todos los dems en el nicho
competitivo que se construye

* Si los competidores son parecidos y con
capacidades similares, no podrn coexistir. Uno
desplazar al otro

* Los competidores que cuentan con capacidades
distintivas y diferentes no pueden coexistir en el
mismo segmento competitivo, pero pueden estar -y
estarn- en lucha perpetua a lo largo de las
lneas limtrofes de contacto entre sus
respectivos segmentos competitivos (lneas de cero
ventajas)

* Si son pocos los competidores y el mercado es
reducido, el diversificado estar en ventaja. El
diversificado puede obtener una pequea cantidad
de recursos de mltiples fuentes, pero lo limitado
del mercado slo permitir que unos pocos
especialistas se mantengan en un nivel adecuado
para que representen una competencia efectiva para
el diversificado

* En sentido contrario, los mercados abundantes
tienden a eliminar a los diversificados, puesto
que el mercado puede subdividirse en segmentos
competitivos, pudiendo, cada uno de ellos, estar
dominado por especialistas de tamao y campo de
accin importantes

* La habilidad para crecer con rapidez cuando las
condiciones son favorables, y para sobrevivir
durante largos perodos de adversidad cuando las
condiciones no son del todo favorables, puede
resultar una combinacin vital que elimina la
superioridad en muchos otros aspectos cuando el
medio ambiente es cclico

* Dado que el tamao o escala proporciona a menudo
una ventaja importante, y el tamao es
incompatible con muchas otras caractersticas, es
predecible una distincin de ordenamiento por
tamaos -de pequeos a mayores- cuando existe
diversidad de factores que son importantes en un
mercado o medio ambiente

* Puesto que la distancia o la logstica a menudo
son factores esenciales, tanto la escala como el
tamao total del mercado son factores
determinantes de la cantidad, tamao, distribucin
y fronteras de los segmentos competitivos, en los
cuales estos factores son importantes
7

* Puesto que la diversidad de caractersticas entre
los competidores se equipara a una variedad igual
o superior de recursos deseados o necesarios, cada
diferencia importante en las preferencias de los
clientes proporcionar la posibilidad de una
subdivisin en mltiples segmentos competitivos.
Esto depende de la capacidad para servir a ambos
segmentos a la vez, cuando sta es incompatible
con la optimizacin de ambos

* Los segmentos caractersticos de recursos
fundamentales para los negocios son las fuentes
de:
- Dinero, en capital o por generacin de
ingresos.
- Conocimientos, habilidades e individuos
idneos, en forma continua.
- Materiales, suministros, energa y
componentes no contenidos en la organizacin.
- Conocimientos y capacidad de comunicacin
respecto a todos los recursos externos y de
todos los factores que afecten su
disponibilidad.

* Debido a que siempre se necesitan recursos muy
variados, siempre habr mltiples competidores,
cada uno de los cuales tendr caractersticas que
los conviertan en la propia restriccin sobre la
disponibilidad de ese recurso especfico

* Cada competidor de cada recurso requerir una
combinacin diferente de capacidades para
mantenerse en equilibrio con la competencia

* La adaptacin frente a determinado competidor a
menudo reducir la capacidad para eliminar a un
segundo competidor

* Cualquier cambio en el medio ambiente requerir
que todos los competidores se adapten al nuevo
ambiente, se reacomoden unos frente a otros, o
efecten ambas cosas a la vez. Los puntos de
equilibrio entre competidores se modificarn para
todos los miembros de la misma red comunitaria de
relaciones

Esta es la lgica que describe las ms importantes
restricciones del sistema competitivo. La complejidad debe
ser obvia, puesto que es inherente a millones de
competidores nicos que se mueven en equilibrio dinmico
pero estable.

Para que cualquier competidor individual especfico
utilice la estrategia, deber poder visualizar el
comportamiento del sistema y sus propias relaciones con
dicho sistema. Los requisitos fundamentales para el
desarrollo de tal estrategia son:
* Un ncleo vital de conocimientos

* La habilidad para relacionar esos conocimientos en
la forma de un sistema interactivo

* La adecuada capacidad de anlisis de sistemas para
determinar las probabilidades de causa y efecto de
entradas (inputs) que dan por resultados efectos
retardados ms fuertes

* El anlisis ordenado de alternativas y
transferencias para determinar la secuencia y
fechas ptimas de las reasignaciones de los
recursos disponibles

* Un adecuado excedente de recursos por encima de
las necesidades actuales, para estar en
condiciones de realizar su reasignacin o tener la
capacidad de soportar un aplazamiento de los
beneficios para poder combinarlos

En los negocios, estos fundamentos deben convertirse en
un proceso analtico que permita el desarrollo de una
estrategia especfica. Estos son los seis pasos a seguir:

1. Auto examen para determinar qu se necesita para
lograr los propsitos y metas implcitas de la
organizacin. Esto permitir determinar la
combinacin de recursos que se van a requerir en
forma continua

2. Determinacin de cules son los competidores que
representan un obstculo para obtener los
recursos especficos

3. Determinacin de las diferencias entre un
competidor dado y cada uno de los dems
competidores especficos que tengan alguna
caractersticas superior exclusiva, dentro de sus
propios segmentos competitivos

4. Determinacin de los factores y sus
correspondientes combinaciones, que producen esas
diferencias en capacidades

5. Delineacin de las fronteras de "cero ventaja"
que determinan los segmentos competitivos
individuales

7
6. Delineacin de las caractersticas de los
recursos competitivos, de los modelos de
comportamiento y las opciones

El proceso de desarrollo de la estrategia, en este
punto, se torna altamente analtico, al constituir un
esfuerzo de evaluar las opciones de rentabilidad, riesgos y
oportunidades de que se dispone. Sin embargo, debido a que
las combinaciones posibles son casi infinitas, la seleccin
final, como tantas decisiones de negocios es esencialmente
intuitiva.

A pesar del enorme esfuerzo y la atencin prestada a
este proceso durante los ltimos veinte aos, el
procedimiento y el marco conceptual de trabajo se encuentra
todava en una etapa inicial de desarrollo. La tarea es
mucho ms complicada de lo que parece a primera vista.

Muchas corporaciones estn formadas por mltiples
negocios. Esto requiere mltiples estrategias que no por
ello dejen de ser compatibles, puesto que, para una misma
compaa, todas las unidades de negocios tienen como base
una fuente comn de recursos. Los distintos negocios pueden
compartir ciertas capacidades en forma sinrgica,
incompetible o preventiva. La compaa, como un todo, puede
tener propsitos y metas que sean mutuamente excluyentes o
sean incompatibles con las unidades de negocios.

El defensor de un segmento competitivo normalmente
posee una importante ventaja si se mantiene alerta y bien
pertrechado. El resultado de esto, por lo general, es un
equilibrio estable de tipo "guerra fra" entre la mayora de
los competidores. Este tipo de equilibrio es
"condicionalmente inestable", es decir, estable mientras no
se le altere ms all de ciertos lmites. Las escaramuzas y
los incidentes se suceden en forma continua a lo largo de
las lneas fronterizas.

Esta estabilidad de "guerra fra" depende de la
aceptacin, por ambas partes, de que las oportunidades de
ganar una "guerra caliente" son insuficientes para compensar
las prdidas inevitables y la destruccin si el resultado de
la escalada acaba siendo negativo.

Una compaa con varios negocios cuenta con un mltiplo
de los recursos totales disponibles para un solo negocio.
Sin embargo, pierde esa ventaja si las estrategias de los
negocios individuales no se coordinan para preservar una
adecuada cantidad de recursos no comprometidos en caso de
que alguna de las estrategias de los negocios individuales
tenga en cuenta una escalada.



LA ESTRATEGIA Y EL FUTURO


El desarrollo de la estrategia todava est en una fase
embrionaria. Pero el ndice de desarrollo de la base
conceptual es muy fuerte y ofrece una promesa de precisin,
elegancia y fuerza dentro de un perodo razonablemente
corto.


El sociobilogo Wilson prev la probabilidad de una
cuantificacin del comportamiento sociobiolgico y hasta su
anlisis por medio de computadoras, dentro de la prxima
dcada. En forma similar, el desarrollo de la estrategia de
negocios pronto deber entrar en un perodo de rpido
desarrollo.


A medida que esto vaya sucediendo, los problemas de la
ejecucin de las estrategias se volvern ms formidables y
desafiantes. Tambin aqu, existe la posibilidad de que la
sociobiologa brinde los lineamientos para comprimir el
tiempo del cumplimiento.


Parece casi seguro que el crecimiento exponencial en
conocimientos acerca de la estrategia competitiva en los
negocios provoque una compresin del tiempo para el cambio.
Aquellas compaas que no estn en condiciones de aprender,
adoptar y aplicar estos conocimientos nacientes con
suficiente rapidez, estarn sujetas a la seleccin natural
del darwinismo. En este contexto, triunfar en la
competencia el ms apto.



NOTAS


1
G.F. Gause, The Struggle for Existence, Williams & Wilkins,
1934; A.C. Crombie, "Further Experimentos no Insecto
Competition", Proc. Roy. Soc. London, B. 133:76-109, 1946.

2
B.H. Liddell Hart, Strategy, Praeger, New York, 1954, pp.
164, 347, 365.

3
Oskar Morgensterns and John von Newumann, Theory of Games
and Economic Behavior, Princeton University Press,
Princeton, 1953.

4
Jay W. Forrester, Industrial Dynamics, MIT Press,
Cambridge, 1961.

7
5
Bruce D. Henderson, Perspectives on Experience, The Boston
Consulting Group, Inc., Boston, 1968.

6
The Conference Board, Strategic Planning and the Future of
Antitrust, Bulletin No. 90, 1980.

7
Williams Stevenson. A Man Called Intrepid, Harcourt Brace
Jovanovich, New York, 1976: Anthony Cave Brown. Bodyguard
of Lies, Harper & Row, New York, 1975: James M. Gavin On to
Berln, Viking, New York 1978.

8
Jack Hirshleifer, "Economics from a Biological Viewpoint,"
Journal of Law and Economics, vol. 20 No. 1, April 1977.