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UNIVERSIDAD TECNOLGICA NACIONAL

Facultad Regional Buenos Aires

Especializacin en Ingeniera en Calidad









Seminario de Integracin



Hoshin Kanri Despliegue e Implementacin





Alfonso, Diego









Buenos Aires, Agosto de 2010

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INDICE

1 HISTORIA, COMO LLEGAMOS A HOSHIN KANRI.Pg. 3

1.1 PRIMER GRAN EVOLUCIN,
EN BUSCA DEL INCREMENTO EN LA PRODUCCIN...Pg. 3

1.2 SEGUNDA GRAN EVOLUCIN,
HACIA LA OPTIMIZACIN DE OPERACIONES Y RECURSOS.Pg. 4

1.3 TERCERA GRAN EVOLUCIN
HACIA LA CALIDAD EN LAS OPERACIONES..............Pg. 4


2 INTRODUCCIN A LA GESTIN HOSHIN KANRI..Pg. 7

2.1 GESTIN HOSHIN
Y ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO).........Pg. 7


3 UN MODELO GENRICO DE GESTIN HOSHIN.........Pg.12

3.1 LOS FINES SE DESPLIEGAN EN MEDIOS..Pg. 13

3.2 IMPORTANCIA DE LA
RETROALIMENTACIN Y LAS METAS...Pg. 14


4 EJEMPLO DE IMPLEMENTACIN
DE GESTIN HOSHIN............Pg. 15

5 ASPECTOS ORIGINALES
DE LA GESTIN HOSHIN......Pg. 22

6 GESTIN HOSHIN Y SU APLICACIN
EN EMPRESAS NO JAPONESAS...............................................Pg. 31

7 BENEFICIOS, PRERREQUISITOS Y DIFICULTADES................Pg. 33

8 RESUMEN Y RECOMENDACIONES..........................................Pg. 35

9 CONCLUSIONES..........................................................................Pg. 37

10 BIBLIOGRAFA RECOMENDADA...............................................Pg. 38
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1 HISTORIA, COMO LLEGAMOS A HOSHIN KANRI

Al igual que las especies en el reino animal evolucionan para adaptarse a los
cambios, fortalecerse y sobrevivir, los diferentes aportes sobre la teora
administrativa, a travs de la historia de la humanidad, contribuyeron a una
verdadera evolucin y fortalecimiento del conocimiento y en el desarrollo de
diversas herramientas relacionadas con la definicin, implementacin, monitoreo y
ajuste de la estrategia y planificacin, afectando e influenciado los cambios en los
enfoques gerenciales y herramientas de planificacin.

Para comprender esta evolucin, tenemos que comprender las situaciones del
ambiente y la economa que imperaban en el siglo XX y como stas influenciaron
los diferentes pensamientos gerenciales y teoras de cada poca, por lo que
identificaremos cuatro grandes evoluciones al pensamiento y teora estratgica
gerencial.

Primer gran evolucin, en busca del Incremento en la Produccin

A principios del siglo XIX, el crecimiento del mercado era importante y la industria
se expanda continuamente. Los inventos y la mecanizacin estaban a la orden
del da. La mano de obra estaba siendo suplantada por herramientas y mquinas
de trabajo, los pequeos talleres eran sustituidos por las grandes chimeneas y
enormes fbricas. Se dio un tremendo nfasis en la produccin y la economa de
escala. La bsqueda de eficiencia y bajos costos eran el enfoque de los negocios.
Lo importante era el volumen producido, la eficiencia y los costos unitarios. Era la
tierra de la abundancia. Sin experiencia y poco conocimiento en Administracin y
Liderazgo, los Gerentes eran verdaderos dictadores, abusando de su autoridad.
Los estndares de productividad, la compensacin por destajo, eran definidos
subjetivamente, sin tomar en cuenta la capacidad de los sistemas de trabajo o un
anlisis profundo del desempeo de la organizacin, lo que se trataba era de
obtener la mxima produccin, al menor costo. La competencia era mnima y el
enfoque era hacia producir y producir cualquier tipo de productos, ya que el
mercado estaba habido de comprarlos. El talento del empleado y su capacidad de
razonamiento paso a un segundo lugar, los cuales fueron sustituidos por su
capacidad y fuerza por producir ms y ms, de tal forma que se dio mucho nfasis
al concepto de obrero, gente con poco conocimiento que trabajaba diariamente
para maximizar la produccin en base a su fuerza bruta, gente simple, para
trabajos simples.

1.2 Segunda gran evolucin, hacia la Optimizacin de Operaciones y
Recursos

La primera y segunda guerra mundiales dieron paso a un creciente nfasis en la
eficiencia de las operaciones, basado en mtodos cuantitativos de anlisis. Esta
escuela de la administracin cuantitativa, se gesto de la integracin de equipos de
varias disciplinas: la matemtica, la fsica, la ingeniera, la economa y la
estadstica. La idea central era que el estudio y solucin multidisciplinaria de un
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problema, desde un punto de vista de la Investigacin de Operaciones (IO), era
ms eficiente y rpida que de otra manera. En esta poca, lo importante sigui
siendo la produccin a bajo costo, pero maximizada por el concepto de
velocidad, ya que para vencer al oponente haba que producir municiones,
armamento y provisiones ms rpido que los contrincantes. De tal forma que el
enfoque de la administracin cuantitativa, fue el maximizar la produccin a la
mayor velocidad posible, optimizando as los escasos recursos existentes.
Durante esta poca de administracin cuantitativa, se origin el control estadstico
de procesos (CEP), sin embargo, ste no fue usado en los EEUU, sino hasta
muchos aos posteriores, sino que fue Japn el pas que realmente lo desarroll.

1.3 Tercera gran evolucin, hacia la Calidad en las Operaciones:

El siguiente gran movimiento de la frontera de la estrategia, se dio luego de la
segunda guerra mundial y este fue precisamente en el pas destruido por la
guerra, Japn. Las fuerzas de ocupacin delegaron en el General Douglas
MacArthur el comandar los esfuerzos por reconstruir la economa. Entonces
MacArthur se apoy en expertos norteamericanos para esta difcil tarea. Uno de
estos expertos fue Homer Sarasohn, un ingeniero del MIT, el cual dirigi las
operaciones de Comunicacin Civil. Este necesitaba establecer un centro de
informacin, para poder comunicar y educar a la poblacin de manera rpida y con
la mayor cobertura posible, de tal forma que decidi hacerlo por radio. As que
procedi, a la instalacin de plantas productoras de radios, sin embargo, dado que
las materias primas eran escasas y de mala calidad y que los administradores y
trabajadores eran nuevos y muy poco calificados, las primeras producciones de
radios eran cualquier cosa, menos productos de calidad utilizables para la misin
de comunicacin con la poblacin. As que Homer adopto la estrategia de
capacitar a gerentes e ingenieros en tcnicas gerenciales de calidad.

La seccin de Comunicacin Civil, trabaj con el JUSE (instituto de ingenieros de
Japn) para implementar un control estadstico de procesos (CEP), para lo cual
necesitaba rpidamente el capacitar a los administradores en estas herramientas
de la administracin cuantitativa. La eleccin entonces fue la de un profesor de la
Universidad de Columbia, el cual era experto en estos mtodos estadsticos de
control de la calidad, el profesor Edward Deming. A partir de junio de 1950,
Deming entreno a cientos de administradores e ingenieros Japoneses en tres
aspectos claves: (1) el uso del ciclo mtodo cientfico de mejorar las operaciones
(PDCA, planear, hacer, verificar y actuar), (2) la importancias de comprender y
eliminar las causas de variacin y (3) el control de la calidad en base a grficos y
estadsticas de control. Posteriormente invitaron en 1954 a Joseph Juran a dar
capacitacin sobre el papel de la gerencia en la gestin de actividades de la
calidad. As que el movimiento de CEP iniciado, se transform rpidamente en un
concepto de Administracin de la Calidad Total (ACT).

Otro evento fue crtico en esta evolucin de conceptos, el aparecimiento en la
dcada de los 50s del libro La prctica del gerenciamiento de Peter Drucker, el
cual describa con mucho detalle la importancia de la Administracin por Objetivos
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(APO) herramienta ampliamente utilizada en Amrica. Los Japoneses asociaron al
uso del CEP y el APO, una de las explicaciones de porque haba perdida de la
guerra, dado el fortalecimiento que estas herramientas gerenciales les haba trado
a los Aliados en su capacidad de producir ms, con mejor calidad.

Entonces, los Ingenieros del JUSE amalgamaron los conceptos de CEP, de ACT
con los conceptos sobre APO, dando as los primeros pasos hacia la planificacin
de la calidad qu posteriormente evolucion hacia lo que se conoce como el
Hoshin Kanri. El JUSE cre en 1957 el Premio Deming a la excelencia
empresarial en Japn, para fomentar la industrializacin y acrecentar la
competitividad, va el compartir prcticas de excelencia y el fomentar la utilizacin
masiva de los conceptos de CEP, ACT y Planificacin de la Calidad. En 1957,
Kaoro Ishikawa public un documento enfatizando la importancia de la
administracin a travs de polticas de gerenciamiento o planificacin de la
calidad. En 1960, nuevamente Juran con el JUSE, introdujeron en Japn la
responsabilidad de la gerencia por la planificacin de mejoras y el establecimiento
de objetivos y metas.

En 1965, la empresa Bridgestone Tire, patrocin una investigacin en Japn, para
entender sus tcnicas de gerenciamiento y planificacin utilizadas por las
empresas ganadoras del Deming Price, este evento fue crtico para el desarrollo
de los conceptos y herramientas de la planificacin estratgica. Lo que
descubrieron en esta investigacin fueron una serie de prcticas gerenciales,
relacionadas con la gestin de calidad, la planificacin y la administracin por
objetivos. A estas tcnicas integradas se les conoca con el nombre de Hoshin
Kanri. Posteriormente a este evento, Hoshin comenz a introducirse lentamente
en los EEUU a comienzos de los 80s. Esto sucedi en mayor grado porque ya
algunas empresas norteamericanas tenan subsidiarias en Japn, las cuales
fueron ganadoras del premio Deming a la excelencia en gestin, tales como las
filiales de Hewlett Packard, Fuji Xerox y Texas Instruments. Estos eventos
movieron rpidamente la frontera de la planeacin de fijacin de la mayor cantidad
de objetivos posibles, con un enfoque financiero de eficiencia, hacia la integracin
de APO, ACT y CEP, conocido con el nombre de Hoshin Kanri. Los japoneses le
dieron ese nombre de Hoshin Kanri, ya que la palabra Ho significa direccin y
la palabra Shin significa aguja, entonces Hoshin podra traducirse como
direccin de la aguja brjula. La palabra Kanri significa control gestin. De
tal forma que podramos entender Hoshin Kanri, como la administracin de la
brjula o direccin del negocio. A la gestin Hoshin Kanri, tambin se la conoce
por planificacin Hoshin, gestin Hoshin, Policy Deployment, Policy Management,
entre otros nombres.

La evolucin de conceptos administrativos y de gerencia, trae consigo una serie
de nuevos paradigmas gerenciales, que se han movido desde la eficiencia y
optimizacin de la produccin, hasta la bsqueda de diferenciacin y un
posicionamiento nico de mercado, para garantizar la creacin de Valor para
Clientes, accionistas y empleados. Esta evolucin administrativa, como
presentamos con anterioridad, se debe nicamente al impulso ocasionado por el
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acelerado cambio de condiciones econmicas mundiales de la dcada de los 90s.
Como podemos observar en la siguiente grfica que resume este movimiento de la
frontera de la estrategia, la ciencia administrativa evolucion de la Administracin
por Objetivos (APO) en 20s, 30s y 40s, la cual se perfeccion con el aparecimiento
de la Investigacin de Operaciones (IO) y la Presupuestacin, en los 40s, 50s y
60s, para luego integrarse en la planificacin de la calidad o hoshin en los 60s y
70s y finalmente hacia el Balanced Scorecard (BSC) en los 80s y 90s. Con cada
uno de stas evoluciones, las Organizaciones han obtenido mayores niveles en
productividad, ocasionados por una mayor creacin de Valor para clientes,
empleados y accionistas.

Figura N 1 Movimiento de la estrategia

Otra serie de tcnicas administrativas tambin aportaron su granito de arena, en
esta evolucin de la frontera de la estrategia y del conocimiento en planificacin,
sin embargo, para facilitar el anlisis histrico, hemos seleccionado nicamente
algunas de ellas, por considerarlas las ms relevantes en el desarrollo del
pensamiento gerencial estratgico y las ms utilizadas durante la historia del
desarrollo administrativo.
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2 INTRODUCCIN A LA GESTIN HOSHIN KANRI

La gestin hoshin es un estilo de direccin que coordina las actividades de los
miembros de una organizacin para lograr objetivos clave y reaccionar
rpidamente a un entorno cambiante. Abarca a toda la compaa e integra la
gestin estratgica con la gestin operativa; para esto liga los hoshin (objetivos)
de la alta direccin con otros hoshin de menor jerarqua, en un proceso de
despliegue en cascada que llega hasta la gestin cotidiana. Por su naturaleza
integradora, el mtodo puede tomarse como un marco para la gestin de la
calidad total (TQM, por sus siglas inglesas), en el cual se liga fcilmente lo
estratgico con lo operativo, se fijan objetivos de todo nivel, se motiva a la gente,
se planifican los cambios y se controlan los resultados.

Cada uno de los objetivos de la alta direccin, as como los objetivos menores que
se van generando en cascada hacia los niveles inferiores, se denomina hoshin.
Los hoshin son generalmente cualitativos.

Por haber nacido en el Japn, no sorprende que la gestin hoshin se aplique en la
mayora de las empresas japonesas orientadas a los mercados externos,
incluyendo sus subsidiarias dirigidas por personal extranjero. Algunas empresas
que utilizan el mtodo son Hokuriku Kogyo, Kobayashi Kosei y Komatsu. Vale
destacar, sin embargo, que este estilo de gestin no se aplica en todas las
empresas japonesas. El mtodo se ha utilizado en empresas como Hewlett-
Packard, Procter & Gamble, Intel, Florida Power & Ligth, Texas Instruments,
AT&T, Dow Chemical y Xerox. Tambin, se han descripto numerosos casos del
xito de este mtodo, por ejemplo, en los sistemas de salud y en las industrias
automotrices alemana y surcoreana. Sus principios se han aplicado en la
introduccin de nuevos productos en Land Rover y han mejorado el rendimiento
de programas relacionados con el vehculo compacto Freelander, un utilitario
deportivo. Tambin en el sector de los servicios hay oportunidades para la
aplicacin de la gestin hoshin. Esto no debera sorprender, puesto que las
organizaciones de servicio, al igual que las manufactureras, transforman input en
output, y los procesos de transformacin pueden ser gestionados con
herramientas y enfoques similares; no obstante, el sector de los servicios parece
estar atrasado con respecto al sector manufacturero en la implementacin de la
gestin hoshin.

2.1 GESTIN HOSHIN Y ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)

La gestin hoshin mejora la administracin por objetivos; ambas son tcnicas que
aclararan las metas de la gerencia y distribuyen la responsabilidad de alcanzarlas
entre los miembros de la organizacin.

La APO parte de un acuerdo en el que los ejecutivos hacen una lista de objetivos
de los cuales se harn responsables, acordando las metas, sus formas de
medicin y cronogramas de cumplimiento. Tiene metas especficas, toma de
decisiones participativa, y retroalimentacin del desempeo. Por ejemplo,
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supongamos que una empresa busca como uno de sus objetivos el reducir sus
costos en un 10% en un ao. Este objetivo no es la responsabilidad de una sola
persona o rea de la firma, sino queaunque con distinto grado de
responsabilidades una tarea colectiva. El objetivo general de reducir los costos
en un 10% puede desplegarse como en la siguiente figura.

Figura N 2 Despliegue de un objetivo (reduccin de costos)


A pesar de su atractivo racional, simbolizado por un rbol que se despliega hacia
la derecha en ramas de mayor detalle en cada nivel, la Direccin por Objetivos
presenta con frecuencia dificultades como las del Cuadro siguiente. All se
destacan los temas problemticos de la fijacin de objetivos, las relaciones entre
el personal y otros problemas metodolgicos y estratgicos.

La gestin hoshin es una profundizacin madura de la APO. Tiene las muchas
ventajas de sta y a la vez evita sus problemas. En el siguiente cuadro se
puntualizan algunas caractersticas distintivas de la gestin Hoshin: el realismo de
los objetivos clave, la vigencia y utilidad del catchball, la existencia de planes
detallados y acordados, desarrollados e implementados con herramientas simples,
que llevan a alinear a la organizacin tras sus objetivos mientras sta aprende
durante el proceso de gestin.
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tems Administracin por Objetivos Gestin Hoshin
















Objetivos
Objetivos dispares. Por su estilo de
negociacin (dura), la APO puede
llevar a objetivos demasiado optimistas
o pesimistas. Adems, si algunos
objetivos son ms interesantes que
otros, el consenso podra ser dispar.
Algunas reas de la empresa, como
Produccin, podran sentirse altamente
motivadas ante el desafo de reducir
sus costos en un 10%, tratando de
mejorar procesos que ya son
eficientes. Por otra parte, Marketing
podra lograr fcilmente la reduccin
de costos disminuyendo la intensidad
de sus estudios de mercado, sus
gastos de publicidad, marketing directo
y promociones.
Son realistas. En la gestin
hoshin los objetivos se fijan
luego de estudiar detenidamente
en equipo los recursos
necesarios para cumplir con
ellos. Estn en el centro del
proceso de catchball.
Preferencia por los objetivos
individuales. La APO no fomenta
tanto la bsqueda de objetivos por
medio del trabajo en equipo, sino en
forma individual, ya que promueve la
competencia intensa para cumplir con
los objetivos de la propia rea, sin
pensar en el efecto de las decisiones
sobre la compaa en su conjunto. En
ocasiones, el responsable de un rea
que no cumple con sus objetivos es
reemplazado, pero no se estudia el
proceso que lleva al fracaso.
Existencia de objetivos clave.
Estos objetivos facilitan la
alineacin de la firma y
promueven el consenso. Son en
general breakthrough objectives,
es decir, llevan a un avance
revolucionario en la empresa.










Personal
Problemas de personal. Fomentara
la manipulacin de la gente,
imponiendo objetivos a los directivos
de menor jerarqua. Desde el punto de
vista de sus posibilidades de
cumplimiento, los objetivos impuestos
conforman, en el mejor de los casos,
una jerarqua ms aparente que real.
Por ejemplo, si la decisin de reducir
los costos administrativos no fue
aceptada de buen grado por el gerente
El catchball facilita el
consenso. El estilo de
negociacin de la gestin hoshin
tiende a evitar los problemas de
personal mencionados para la
APO. La negociacin sobre fines
y medios, que utiliza elementos y
unidades fsicascomo
camiones, hectreas de terreno
o nmero de personas, induce
al aprovechamiento de la
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del rea, el acuerdo aparente tendra
en breve plazo efectos negativos. La
APO supone una negociacin dura
aunque efectiva entre jefes y
colaboradores; por esta razn, no se
adapta a las culturas donde
predominan otros estilos de
negociacin ms blandos.
experiencia del grupo y
promueve el acuerdo.

















Metodologa
Relacin entre fines y medios. No se
ve claramente la relacin entre la
estrategia de la firma y su ejecucin,
entre los fines y los medios. Por
ejemplo, los planes de la APO no
suelen explicar concretamente cmo
se reducirn, en el ejemplo del texto,
los costos de Ventas.
Culmina en un plan detallado y
consensuado. El plan es fcil de
controlar, y la metodologa de
gestin revisa formalmente el
resultado de la implantacin de
los planes. Se evalan no slo
los resultados, sino,
fundamentalmente, el proceso
para llegar a ellos. Si los
resultados no son satisfactorios,
se busca mejorarlos, no a travs
de mera la voluntad o de las
buenas intenciones, sino a travs
de la mejora del proceso
subptimo que llev a ellos.
Problemas del proceso de
planificacin. El proceso de
planificacin no es suficientemente
detallado para facilitar su
implementacin y seguimiento. En
parte, la utilizacin de un nico
sistema de medicin (porcentajes de
reduccin de costos en nuestro
ejemplo), dificulta el despliegue de
objetivos que tengan una interpretacin
fsica, concreta, para los ejecutores de
los hoshin. Los cambios suelen ser
traumticos y a veces impracticables
por la falta de un plan de accin
coordinado.
Existencia de un conjunto
completo de herramientas. Al
igual que la gestin de la calidad
total, con la cual est muy
vinculada, la gestin hoshin
cuenta con una gama completa
de herramientas de planificacin,
ejecucin y control. La gestin
hoshin no es solo una filosofa
sino tambin un mtodo con
herramientas eficaces,
generalmente sencillas.
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Estrategia
Problemas de adaptacin a un
entorno cambiante. La APO no se
adapta a los cambios rpidos. En su
afn por cumplir con las metas
establecidas, las reas se lanzan a una
tarea que no contempla qu est
pasando con el resto del ambiente
competitivo.
Permite el aprendizaje. El
aprendizaje est vinculado a las
caractersticas del proceso de
planificacin y a sus actividades
asociadas: los registros que se
llevan durante la gestin hoshin
facilitan el aprendizaje, al igual
que las caractersticas generales
del mtodo, como la aplicacin
del catchball.
Problemas con el aprendizaje
organizacional. No hay un mtodo
para revisar formalmente lo realizado y
aprender de los errores del proceso de
planificacin. En otras palabras, se
analiza si se obtuvieron los resultados
esperados, pero no se estudia el
proceso por el cual se lleg al xito o al
fracaso. En el mejor de los casos, las
revisiones estn orientadas al
resultado comercial y financiero y no al
estudio del proceso por el cual se
obtuvo ese resultado. La
documentacin que se genera es con
frecuencia de tipo contable y no deja
huellas que faciliten el aprendizaje
posterior en la organizacin.
Facilita el alineamiento de toda
la organizacin. Logra mejoras
sustanciales en los principales
problemas que preocupan a la
firma. El alineamiento es, en
ltima instancia, el vnculo entre
la estrategia global de la
empresa y la tarea cotidiana, de
nivel operativo.

Cuadro N 1 Caractersticas de la gestin hoshin
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3 UN MODELO GENRICO DE GESTIN HOSHIN

La gestin hoshin comienza por la adaptacin de la visin y los planes de largo
plazo (cinco aos) de la organizacin a los cambios del entorno econmico y
social. A partir de esa visin se trazan planes de mediano plazo (dos aos) y se
contina con la formulacin de los hoshin y planes anuales para cada uno de los
cinco niveles, que se realiza as: Los hoshin y el plan de accin anual de las
gerencias, jefaturas y reas subordinadas se formula desplegando los hoshin y el
plan de accin clave del director general. Este despliegue se realiza segn el
esquema siguiente (ver figura 3), en el cual se destacan las actividades de
catchball.

El catchball es un tipo de negociacin fundada en el anlisis de los fines, tiempos
y recursos de las distintas reas, que permite crear niveles elevados de confianza
entre los participantes y se representa por las flechas bidireccionales y el smbolo
de un crculo. Las flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en la porcin
izquierda de la figura simbolizan las explicaciones de los superiores jerrquicos a
sus colaboradores; estas explicaciones son los detalles del despliegue que debe
darse entre esos niveles. Las flechas de abajo hacia arriba en el sector derecho de
la figura simbolizan el acuerdo que los colaboradores, luego del proceso de
catchball, prestan a sus superiores, es decir, el compromiso de cumplir con sus
hoshin y su parte del plan. Observemos que en el esquema se cierra un ciclo de
planificacin.

Unos dos meses antes del comienzo de cada ao, el director general notifica a los
gerentes sobre los hoshin que piensa aplicar y sobre los elementos clave del plan
de accin. Los gerentes reciben los hoshin y los elementos de clave del plan de
accin preliminar y conforman sobre esta base sus propios hoshin y planes de
accin, a travs de la negociacin con los jefes de su rea. Los jefes, a su vez,
preparan hoshin y planes de accin que respondan a los planes de accin
principales de cada gerente. De igual forma, los grupos (o las personas que por la
naturaleza de su funcin no integren un grupo) preparan sus hoshin y planes
segn los lineamientos de cada jefatura. Los grupos negocian con sus jefes y
como resultado de la comprensin mutua se establecen preliminarmente los
hoshin y planes de accin anuales de las jefaturas y de los grupos.


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Figura N 3 Esquema de formulacin hoshin


3.1 LOS FINES SE DESPLIEGAN EN MEDIOS

En el despliegue se mantiene consistentemente la relacin entre fines y medios.
Un hoshin del director general es un fin por lograr, y est asociado con un plan de
realizacin, es decir, con un medio. A su vez, un tem del plan del director general
(un medio) se transforma en un hoshin (un fin) de un gerente, quien a su vez traza
sus planes (medios), cuyos tem se convertirn en hoshin (fines) de los planes de
accin (medios) de los niveles inferiores, y as sucesivamente.

Durante el proceso de diseo de los hoshin y los planes, se discute a fondo la
relacin entre fines y medios. Todos los niveles participan orgnicamente en esta
discusin creativa. Adems de los hoshin y los planes, todos los niveles
establecen metas (generalmente cuantitativas), mtricas y cronogramas de
ejecucin. Las metas cuantitativamente justificadas inspiran mayor confianza. Se
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inician las tareas para lograrlas y comienza el trabajo de mejoramiento. La relacin
entre fines y medios es explcita en todo este proceso.


3.2 IMPORTANCIA DE LA RETROALIMENTACIN Y LAS METAS

Las metas son la base del control posterior. La fijacin de metas y el mtodo de
control se realizan durante el ciclo de planificacin, despus de definir los hoshin y
los recursos para lograrlos. Como vimos, en las etapas descendentes del ciclo de
planificacin se formulan los hoshin y los planes de accin preliminares y, en la
etapa ascendente, los hoshin y planes de accin definitivos. Esta es la aplicacin
del ciclo de la mejora continua (Plan-Do-Check-Act, o PDCA) al proceso gerencial
de toda la empresa. Es un ciclo retroalimentado que garantiza la mejora continua.

Cada miembro de la empresa debe tener su meta. Sin las metas, el ciclo PDCA no
se cierra, porque no se puede cumplir con la etapa de verificacin. Cada uno,
como individuo, como miembro de un proyecto, como empleado de una gerencia,
o como una parte de un equipo de mejora, es llevado en el proceso de catchball a
lograr una meta prudente, consensuada y basada en los hechos y la medicin. El
sistema de implantacin de los hoshin debe estar bien establecido en todos los
niveles. Es importante determinar cmo tratar con cada elemento del plan de
accin y establecer con qu sistema se lo va a implementar y controlar. Los
gerentes de cada nivel se preocupan por la forma en que se llevarn a cabo las
tareas de mejoramiento. Peridicamente, los gerentes hacen un seguimiento
sobre:
La forma en que se ha recogido la informacin importante sobre las
actividades y sobre cmo se ha transmitido,
Cmo se han tratado los casos excepcionales,
Cmo se han obtenido buenos resultados en trminos de costo, calidad y
cantidad, y
Cul es la tendencia de las actividades del mejoramiento.

Cuando termina el procesamiento del Esquema anterior, los hoshin de gestin y
los elementos clave del plan de accin se notifican a toda la empresa. A partir de
all, y a los fines de realizar su seguimiento, el director general conversa
frecuentemente con todo el personal sobre las perspectivas de cada rea de
trabajo, sobre los contenidos de los planes de accin de cada nivel jerrquico, y
sobre su grado de cumplimiento. No se confa slo en sistemas formales de
control, sino que la interaccin personal es permanente.
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4 EJEMPLO DE IMPLEMENTACIN DE GESTIN HOSHIN

A continuacin veremos los planes de una empresa industrial que se prepararon
siguiendo el procedimiento de una gestin hoshin (tambin denominada
planificacin hoshin)


















Cuadro 2: hoshin del director general para el prximo ao

Observemos que slo se indican tres hoshin generales (que se basan en los
lineamientos del directorio y en las condiciones del entorno socioeconmico), los
cuales reflejan las reas en que se aspira a lograr objetivos importantes. Estos
hoshin se traducen a planes de accin clave, que van perfilando el despliegue de
objetivos y medios ms concretos (cabe destacar que estos planes se distribuyen
a todos los gerentes, jefes, empleados y empresas proveedoras principales)

El resto de las actividades de la empresa sigue su curso normal. Si dividimos el
trabajo en trabajo de rutina y trabajo de mejora, podemos afirmar que la gestin
hoshin apunta sobre todo al segundo y en reas de mucho inters para la
empresa, buscando resultados revolucionarios.

Respecto al director general, los planes (a nivel de grandes lineamientos), se
muestran en el cuadro 3



Afianzar los procedimientos de seguridad
La seguridad es la base del bienestar general de los empleados y uno de
los pilares de la proteccin del medio ambiente. Todos debemos trabajar
para evitar accidentes a travs de planes sistemticos de seguridad
Reducir los costos operativos
El difcil entorno que se perfila para la empresa en el prximo ao obliga
a reducir los costos operativos, eliminando todo tipo de despilfarro.
Desarrollar la capacidad del personal
Es imprescindible desarrollar las capacidades del personal tanto a nivel
tcnico como gerencial. Este desarrollo no solamente mejora el
rendimiento del sistema en s, sino que mejora la comunicacin entre las
reas tcnicas y las administrativas y de control.
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Cuadro 3: planes de accin del director general


A continuacin, se exponen diversos ejemplos de planes para un gerente de
operaciones, un jefe de rea y un supervisor:

Afianzar los procedimientos de seguridad
1. Crear lugares de trabajo seguro y agradable para los visitantes y los
empleados y operarios con la introduccin de dispositivos de seguridad de
ltima tecnologa.
2. Capacitar al personal en las normas de la industria y actualizar las normas
internas de la empresa.
3. Implantar un sistema de recorrida regular de la planta a los fines de verificar el
cumplimiento de las normas.
Reducir los costos operativos
1. Realizar un anlisis exhaustivo de los costos de la empresa.
2. Eliminar el derroche y buscar formas ms eficientes de trabajo en todas las
reas de la compaa a travs de la creatividad.
Desarrollar la capacidad del personal
1. Evaluar el estado de capacitacin de todos los miembros de la organizacin y
su relacin con las necesidades de la firma.
2. Planificar y desarrollar un plan que haga hincapi en el desarrollo de la
autonoma y promueva la productividad individual.
17





























Cuadro 4. Plan de accin para el gerente de operaciones. Fuente: E. Yacuzzi (2006)
18



Cuadro 5. Plan de accin para el Jefe de higiene y seguridad industrial. Fuente: E. Yacuzzi (2006)
19


Cuadro 6. Plan de accin para el supervisor de seguridad. Fuente: E. Yacuzzi (2006)

20

Cuadro 7. Planilla de seguimiento para el gerente de operaciones. Fuente: E. Yacuzzi (2006)



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Podemos analizar al ver los cuadros antes indicados, como el grado de detalle
aumenta al bajar en la jerarqua institucional.
En las columnas de los cuadros se destacan, de izquierda a derecha, los
siguientes elementos:
El hoshin relevante para cada caso,
Los componentes del plan de accin,
Las acciones concretas que deben tomarse,
El cargo de los responsables del cumplimiento de tales acciones,
El objetivo medible que debe lograrse,
El programa cronolgico de trabajo.

En esta planilla, el tem del plan de accin del director general titulado reducir
los
costos operativos se ha transformado en un hoshin del gerente de operaciones,
y se ha desplegado luego en dos elementos clave : trabajar con los
proveedores e incorporar una mquina compresora. A su vez, cada elemento
clave debe implantarse con las acciones concretas que se detallan en la
columna correspondiente, al igual que los responsables de la ejecucin, el
objetivo medible que se busca y el cronograma de trabajo.
De modo similar se trabaja el tem crear lugares de trabajo ms seguros.

Planillas anlogas se preparan para todos los hoshin y en todos los niveles de la
organizacin. La diferencia principal radica en el nivel de detalle
Las actividades deben ser verificadas mediante un seguimiento sistemtico, para
lo cual se utiliza una planilla modificada en la cual se ha reemplazado la columna
del cronograma por otra para anotaciones relacionadas con el seguimiento. En
algunas planillas se suele incluir explcitamente una referencia al ciclo PDCA de
la mejora continua. (ntese adems en todas las fases del despliegue la relacin
entre fines y medios). Un hoshin de nivel superior (fin) se despliega en
elementos
clave y acciones concretas (medios). Los medios de nivel superior constituyen
luego los hoshin del nivel inmediatamente inferior, y as sucesivamente. Este
despliegue de fines a medios es caracterstico de otros mtodos de la TQM,
como la QFD Quality Function Deployment, o despliegue de la funcin de
calidad).
22
5 ASPECTOS ORIGINALES DE LA GESTIN HOSHIN

A continuacin presentaremos tres aspectos originales de la gestin hoshin:
El catchball, incluyendo los aspectos informales (nemawashi) y formales
(reuniones regulares); la relacin entre la gestin hoshin y la gestin de la
calidad total (TQM) y el vnculo entre la gestin hoshin y la estrategia de la
compaa.

a) El catchball:

El catchball es un proceso de negociacin que se basa en el empleo de
reuniones formales e informales, las cuales promueven el anlisis de los fines y
los medios, como establecer el uso de los recursos, y como convertir los
objetivos de los diversos niveles de una organizacin en metas anuales
acordadas entre todos los integrantes. No existe un modelo definido o estilo de
como se realiza esta tarea, cada organizacin conoce y maneja sus tiempos y
sus formas.

Bsicamente un proceso de catchball podra ejemplificarse desde su inicio
cuando un gerente general presenta a su equipo sus ideas para lograr los
objetivos de la firma; a continuacin, los gerentes exploran la factibilidad de
contribucin de cada rea y se trazan planes tentativos en reuniones formales e
informales (interactivamente, aprovechando la informacin y la experiencia de
las diversas reas). Las caractersticas de la discusin entre superiores y
subordinados varan segn las reas: en ingeniera, se da lugar a un intercambio
abierto de ideas desde el nivel gerencial hasta el operativo (ingenieros), mientras
que en produccin la participacin de los equipos operativos slo se limita a
trazar planes operacionales, de gestin cotidiana. (Witcher et al. -2001-)
Otras organizaciones, en cambio promueven los aportes individuales en
conjunto con aportes grupales. Pero no todas las organizaciones se sienten
libres de implementar un catchball. Muchas veces estn arraigadas costumbres
muy propias de los individuos, principalmente la resistencia a los cambos, donde
encontramos serios impedimentos para la innovacin (vase como tambin se
relacionan aqu la necesidad de quebrar los paradigmas del tradicionalismo).
Una buena forma de promover el cambio es que los lderes de las
organizaciones fomenten ciertas actitudes como ser:

La cultura da la bienvenida a nuevas ideas y mtodos alternativos de
trabajo.
Asignar responsabilidad y autoridad a los empleados (empowerment).
Gestionar sobre la base de los hechos, no de la percepcin o la intuicin.
Respetar a la gente por sus diferentes puntos de vista.
Estimular el trabajo en equipo funcional e interfuncional.
Permitir los errores y estimular el tomar riesgos calculados.
Permitir la comunicacin abierta y honesta.
Mantener el foco en los procesos as como en los resultados.
23
Esta claro que, la incidencia de un cambio cultural positivo en el desarrollo de la
gestin hoshin es tan importante que se recomienda, para las organizaciones
que estn alejadas de los rasgos anteriores, incluir como uno de los hoshin
anuales el cambio cultural.(en nuestros das, tambin suele denominarse plan de
behavioral).

Ms all de la forma que adopte el catchball, es en l donde radica el poder del
despliegue de los hoshin, y de all su importancia. Se negocian durante su
desarrollo los fines, los medios, las mtricas y el sistema de control de los
resultados. Pero todo este proceso est basado en dos grandes actividades: los
aspectos informales, vinculados con el nemawashi y los aspectos formales
relacionados con la implementacin de un sistema de reuniones eficaces.


a.1) aspectos informales (nemawashi): Como sabemos, una palabra en
japons tiene una traduccin respecto al espaol, pero adems presenta un
significado. Nemawashi significa literalmente cavar alrededor de la raz de un
rbol antes de transplantarlo y, por extensin, se emplea para denotar el trabajo
de base necesario para lograr un objetivo.
El nemawashi es un proceso informal de consulta y persuasin ante cambios o
proyectos especialmente significativos, encaminado a lograr apoyo y consejos
de los colegas; su uso permite construir el acuerdo an antes de ingresar a los
procesos administrativos formales. Podramos decir que al indicar nemawashi
estamos hablando directamente de lograr un consenso

Dado que el nemawashi insume mucho tiempo, durante su desarrollo es
importante acotar la duracin de las reuniones y mantener el foco de las
prioridades.
Si un nemawashi fue exitoso acorta las etapas de implementacin. (se suele
indicar que las compaas japonesas son lentas a la hora de la toma de
decisiones, esto es en parte debido a la necesidad de dar vueltas alrededor de
la raz, pero, una vez realizado el nemawashi, la implementacin de lo resuelto
es rpida, por el consenso logrado). En esta referencia se vislumbra claramente
la utilidad de la herramienta.
Ahora, ya conociendo el nemawashi, como se relaciona con la gestin hoshin?
El nemawashi es, a la gestin hoshin, una forma del catchball, y su importancia
est justificada en una serie de razones, entre las cuales destacamos:

La necesidad de la implementacin en el trabajo inter-divisiones de la
empresa, donde se necesita la mayor claridad de objetivos y medios.
Ayuda a evitar confrontaciones en las reuniones formales (incluso si son
constructivas al proceso)
Origina el intercambio de informacin.
Evita que se ignoran las opiniones de los interesados en una decisin,
impidiendo as que la implementacin se haga ms difcil.

24
Tambin es muy importante tener un listado de consultas, para lograr una buena
implementacin del nemawashi. Un check-list genrico podra resumirse en las
siguientes preguntas:

No est usted confiando solamente en la lgica formal? (La lgica formal
podra no funcionar)
No est tratando de lograr resultados basndose solamente en posturas
oficiales? (Hay intenciones verdaderas, subyacentes, que son bastante
ms importantes.)
Se ha realizado suficiente nemawashi con todas las personas
interesadas? (Si aunque sea una persona ha sido dejada afuera podra
causar problemas.)
Ha usted considerado muy bien la posicin y circunstancias de la otra
parte? (No funcionar a menos que usted se ponga en la posicin de la
otra parte.)
No ha tomado usted ligeramente las prcticas o formalidades
convencionales? (Nunca se puede ser demasiado cuidadoso de ellas.)
Ha mantenido usted consultas plenas con la persona o el departamento
que sera ms afectado como resultado de la implementacin? (Presionar
mucho a los dbiles slo puede causar problemas ms adelante.)
Es la oportunidad adecuada? (Demasiado temprano o demasiado tarde
se llega al fracaso.)
No hay problemas con la notificacin? (Pensar que usted ha notificado
no es suficiente. Asegrese tambin de confirmarlo.)
Ha estudiado el alcance de lo que usted har por s mismo, y de lo que
requerir cooperacin?
Como resultado de la implementacin, surgirn nuevos problemas?


a.2) aspectos formales: El estilo formal es el ringi, un proceso decisorio en
el cual los gerentes de distintos niveles trazan planes que vuelcan en un
documento llamado ringi-sho, que se va aprobando en sucesivas revisiones
hasta que las decisiones se implementan. Es una especie de ritual, similar en su
esencia al nemawashi, para transmitir informacin y confirmar su aprobacin.
A nuestro nivel occidental de visin, estos aspectos formales se relacionan con
la eficacia de las reuniones, queriendo decir como eficaces que no nos hagan
perder el tiempo. Las reuniones deben ayudar a la gestin empresarial a travs
de la identificacin y tratamiento sistemtico de los problemas que se presentan
durante la gestin hoshin; debiendo afianzar el catchball.
25
Para ejemplificar estos conceptos, vamos a valernos de un modelo clsico
piramidal organizacional (La pirmide es una estructura ideal, que puede
aplicarse sin problemas en la gestin hoshin):

1. Un presidente
2. Tres gerentes (Administracin y Finanzas, Produccin y Marketing)
3. Seis jefes o supervisores (dos jefes dependen de cada gerente)
4. Empleados y operarios (que dependen de los jefes).



















Figura 4: esquema bsico de un sistema de reuniones eficaces


De esta manera, el desarrollo eficaz de las reuniones se puede resumir en:

El lunes de una semana dada de 8 a 9, el presidente trata con sus tres
gerentes el problema A, de finanzas, el B, de produccin, y los C y D, de
marketing.
El mircoles de la misma semana, de 3 a 4, el gerente de administracin
y finanzas trabaja sobre el problema A con sus jefes.
Reunin del presidente con los gerentes (lunes de 8 a 9)
Reunin del gerente de administracin con sus jefes (mircoles de 3 a 4).
Reunin del gerente de produccin con sus supervisores (mircoles de 8
a 9).
Reunin del gerente de marketing con sus jefes (jueves de 8 a 10)

El sistema de reuniones debe continuar con esta dinmica para siempre,
aunque en la prctica haya interferencias (feriados, personas ausentes, etc.),
consultas informales entre reuniones (nemawashi, generalmente con empleados
Reunin del
presidente con los
Gerentes
(Lunes de 8 a 9)
Reunin del
presidente con los
Gerentes
(Lunes de 8 a 9)
Reunin del
presidente con los
Gerentes
(Lunes de 8 a 9)
Reunin del
presidente con los
Gerentes
(Lunes de 8 a 9)
26
de menor jerarqua que aunque no reflejados en la pirmide conservan su
importancia), etc.
En base a la estructura propuesta, debemos completar esas reuniones con
elementos relacionados. Estos pueden ser:

1) La bsqueda sistemtica de problemas importantes vinculados con la
gestin hoshin, como el despliegue de fines y medios,

2) la aplicacin de tcnicas apropiadas de TQM para aclararlos y
resolverlos.

Durante las reuniones se debe hacer hincapi en el trabajo en equipo y en el
enfoque cientfico de los problemas, basado en datos y hechos objetivos.

Un sistema de reuniones eficientes incluye como mnimo los siguientes
elementos:
ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE REUNIONES
Organizacin de la pirmide. Esta organizacin no necesariamente se hace
de una sola vez. En general, se procede por prueba y error, buscando siempre
agilizar el sistema. Debe considerarse el uso de herramientas de comunicacin
como Internet, y estar atentos a desarrollos tecnolgicos futuros.

Determinacin de los objetivos: Cules son los temas ms importantes
que se incluyen en las agendas? Debe hacerse hincapi en la estructura
jerrquica de los hoshin, las necesidades de recursos, las mtricas utilizadas,
las relaciones interfuncionales, etc. Si hubiera temas importantes como por
ejemplo el desarrollo cultural para la gestin hoshin, podran incluirse reuniones
especficas en el sistema.

Determinacin de una forma de medir el logro de los objetivos de las
reuniones. Agendas y minutas: Cmo sabremos si estamos manejando
eficazmente las reuniones? El resultado de esta reflexin se vuelca en las
minutas de las reuniones, que resean los logros de la reunin y los comparan
con los temas de la agenda. Para que un sistema de reuniones funcione es
necesario contar con herramientas para el anlisis y la resolucin de problemas.
Conviene designar a un coordinador de las reuniones, que, antes de cada una,
tome contacto con los participantes y les ofrezca informacin y otros
conocimientos necesarios para agilizar la dinmica de los encuentros.

Clarificacin de las responsabilidades de los ejecutivos y empleados de
la empresa en el contexto del sistema de reuniones: Quines deben
participar en cada reunin? Cul ser su papel? Cul ser la frecuencia de
las reuniones? Su lugar de realizacin? Los responsables de la confeccin
de la agenda? Suelen prepararse tablas para sistematizar esta informacin.

Cuadro 8: elementos de un sistema de reuniones
27
Para finalizar, a modo de corolario, debe destacarse que el sistema de reuniones
debe ser un vehculo formal para lograr el nemawashi y fortalecer el catchball, ya
sabiendo que estos son fundamentales para una buena implementacin de una
gestin hoshin.


b) la gestin hoshin y la gestin de calidad total (TQM)

La gestin hoshin presenta la particularidad de estar en profunda relacin con la
gestin de calidad total. La gestin hoshin parte del liderazgo de la alta
direccin, que apuntala permanentemente con su experiencia y su ejemplo la
concrecin de los planes por parte de los niveles intermedios y bajos de la
organizacin. Este apoyo nace del marco institucional para la gestin hoshin, y
se desenvuelve dentro del ciclo PDCA (ciclo central para el enfoque de TQM de
Shewhart y Deming)

La idea de la retroalimentacin en la gestin hoshin est implcita en el llamado
ciclo CAPD (Check-Act-Plan-Do), un reordenamiento del ciclo PDCA. Al colocar
en los dos primeros lugares la C y la A, se quiere destacar el verdadero orden en
que, a nivel gerencial, se debera realizar la planificacin de un ciclo anual (o
semestral) En primer lugar, se verifica el estado de la compaa y su sistema de
planificacin hoshin (Check); en segundo lugar, se actualizan los mecanismos
de gestin que sea necesario (Act); solo entonces se procede con las etapas de
planificacin e implementacin (P y D), para cerrar el ciclo.

En la gestin hoshin, un sistema de mejora continua esta compuesto por los
siguientes elementos, que brindan solidez al marco en donde se desarrolla la
gestin:

Objetivos anuales, jerrquicamente ordenados;
Medios para lograrlos;
Mtricas para medir el progreso hacia los objetivos;
Metas generalmente cuantitativas para medir la evolucin hacia los
objetivos
Un cronograma para la concrecin de los objetivos.

Dado que la TQM distingue entre el trabajo cotidiano (aplicar estndares
aceptados para la realizacin de la actividad) y el trabajo de mejora (bsqueda
de nuevos estndares mediante diversos mtodos, generalmente cambios
revolucionarios) hay que destacar que la gestin hoshin est ms vinculada con
el trabajo de mejora que con el trabajo cotidiano, empleando para lograr sus
objetivos numerosas herramientas, entre ellas el diagrama de bandera
desarrollado por Komatsu (combinacin de los diagramas de Pareto y de
Ishikawa, usado para establecer y desplegar los objetivos). Dicho sea de paso,
estos objetivos deben ser inspiradores y factibles, pues de lo contrario no
28
motivan a la gente; adems, deben tener en cuenta los problemas concretos que
deben resolverse.
Si bien la gestin hoshin y la TQM se preocupan por los procesos (pues estos
llevan a buenos resultados), debe prestarse estrecha atencin tambin a los
resultados (y as evaluar como se desarrolla el proceso). Es muy til servirse de
herramientas grficas (por ejemplo diagramas de Pareto) para concentrarse en
problemas concretos que afecten a los resultados y as atender a las acciones
correctivas de forma mas eficiente.


c) la gestin hoshin y la estrategia de la compaa

El xito de la gestin hoshin depende en el mediano y largo plazo de cmo
integra la estrategia global de la organizacin con su actividad cotidiana.
Crear y llevar adelante una estrategia implica diversas actividades, entre ellas:

definir la misin del negocio (su razn de ser)
establecer una direccin general que oriente el comportamiento hacia una
visin estratgica
fundar y consolidar una cultura adecuada al cumplimiento de la visin
identificar reas que permitirn grandes avances (breakthroughs) en la
vida de la organizacin (siendo este ltimo punto clave para la gestin
hoshin)

Estas actividades se llevan a cabo con un horizonte de planificacin de tres a
cinco aos. La importancia de identificar las reas de posibles breakthroughs
radica en que estos orientarn la seleccin de los hoshin.
En general, estas actividades cristalizan en planes de mediano y largo plazo,
que constituyen el fundamento de la gestin hoshin; en efecto, la planificacin
hoshin corresponde al primer ao de la planificacin de mayor horizonte
temporal.

Para poder sintetizar la gestin hoshin, vamos a reproducir un esquema citado
por Shiba et al. (1993), el cual nos da una muy buena perspectiva de la gestin.
29
Figura 5. Esquema de la gestin hoshin. Fuente: Shiba et al. (1993).

El sistema se alimenta del estudio de cambios en el entorno competitivo de la
organizacin, que condiciona la formulacin de planes de mediano y largo plazo,
as como la visin de la empresa para estos horizontes de planificacin.

Los hoshin se desarrollan a partir de los planes de mediano y largo plazo, siendo
elegidos frecuentemente mediante el esquema QCDE: Quality, Cost, Delivery
(entrega en tiempo y forma de los productos y servicios), Education (de los
empleados), que concentra la mente de aquellas personas que deben tomar una
decisin en aspectos crticos de la gestin.

Durante el proceso de catchball los distintos niveles de la organizacin
desarrollan objetivos y planes para lograrlos en su nivel. Esto incluye una
negociacin activa de medios y fines, donde se manejan unidades de existencia
fsica (camiones, nmero de operarios, espacio fsico de planta, etc.) antes que
unidades monetarias

De esta manera, los hoshin son un mapa de lo que quiere lograrse en el primer
de los planes, con una indicacin explcita de los medios para lograrlos, los
30
objetivos buscados y las medidas que se utilizarn para verificar su
cumplimiento.

A continuacin, se formula un plan de medicin mensual, o de control por
medicin mensual de los indicadores clave. En caso de existir desvos con
respecto a los objetivos, se aplican medidas correctivas. Una vez completados
los planes con sus dispositivos de control, estos se implementan y se verifica su
grado de xito en el momento de planificar el ciclo del ao siguiente (es la accin
de Check, la C del ciclo CAPD); as, se puede mejorar el sistema continuamente
(Act), para integrar las actividades cotidianas con la gestin estratgica.

Internacionalmente, esta es una de las fortalezas de la gestin hoshin.
31
6 GESTIN HOSHIN Y SU APLICACIN EN EMPRESAS NO
JAPONESAS

Sobre la base de experiencias de empresas que operan en occidente, con
gerentes occidentales, se cree que, si bien existen diferencias de estilo en la
forma en que diversas empresas aplican la gestin hoshin, hay entre ellas
muchas coincidencias y es apropiado hablar de un concepto de gestin
coherente y distinto de otras metodologas aplicadas en occidente.
Ms detalladamente, suponemos que es posible identificar, aunque
imperfectamente, la construccin conceptual que denominamos gestin hoshin;
suponemos que esta construccin conceptual realmente existe, y establecer su
validez es precisamente mostrar que hay correspondencia entre la realidad y las
palabras. Se distinguen dos subtipos de validez de una construccin conceptual:
convergente y discriminante.
La primera requiere que exista un conjunto comn de supuestos y
prescripciones asociados con la gestin hoshin; la segunda, que su filosofa y
prctica se distinga confiablemente de enfoques similares, como la planificacin
convencional y la APO.

En la gestin hoshin, la validez convergente se afianza por la presencia de un
conjunto comn de supuestos y prescripciones, que incluye los siguientes
temas:

Catchball. La relacin entre el despliegue de objetivos anuales con un
enfoque muy participativo de todo el personal; el enfoque participativo se
caracteriza por la presencia constante del catchball, una forma de
nemawashi.

Relacin entre gestin hoshin y TQM. La vinculacin estrecha entre la
gestin hoshin y la TQM y otras formas de trabajo cercanas a sta, como
la lean manufacturing y el kaizen, fue explicada anteriormente; un estilo
de gestin company-wide fundado en la TQM y el ciclo PDCA llevado a
todos los niveles directivos es un pilar fundamental de la gestin hoshin.
Tambin comparten la gestin hoshin y la TQM el uso de herramientas y
enfoques simples para concretar sus filosofas de gestin; ejemplos de
estos son los ciclos PDCA (CAPD), las herramientas bsicas de la TQM,
las siete nuevas herramientas de gestin, y el diagrama de bandera.

Estrategia y gestin cotidiana. La efectividad de la gestin hoshin como
Vehculo Organizacional que deliberadamente usa polticas para
gestionar prioridades estratgicas en la gestin cotidiana (Witcher et al.
(2001)) se observa en numerosas empresas que profesan aplicar este
mtodo de trabajo. Concluimos, entonces, que la gestin hoshin pasara
la prueba de la validez convergente.


32
La validez discriminante, por otra parte, es puesta en tela de juicio por la
observacin casual, como lo informan Witcher et al. (2001). En efecto, la gestin
hoshin aparenta ser, a primera vista, una forma de planificacin top-down: se
establecen los objetivos estratgicos y se procede a implementarlos a travs de
una APO participativa. Sin embargo, la actividad del catchball, tan cercana al
nemawashi, imprime a la gestin hoshin caractersticas que la APO no
comparte. La gestin hoshin tampoco se confunde con el conocido enfoque del
balanced scorecard de Kaplan y Norton. Este enfoque busca aclarar los
objetivos estratgicos de la empresa para orientar sus decisiones en cada sector
y, a diferencia de la gestin hoshin, no especifica necesariamente las polticas
anuales (hoshines); tampoco parece ser un traductor efectivo de objetivos a
tareas de la gestin cotidiana.

La gestin hoshin, en suma, tiene una serie de caractersticas que la distinguen
de otras formas de gestin. Esto nos permite afirmar su coherencia y
originalidad, y de all su relevancia. Se aplica esta relevancia a las empresas
no japonesas? Funcionan las herramientas de la gestin hoshin en las
sociedades occidentales? O son simplemente una adaptacin japonesa de
mtodos de planificacin occidentales, con relevancia limitada para nuestras
organizaciones?
El xito de Xerox y otras empresas sugiere que las herramientas pueden
aplicarse en contextos distintos de los originales; lo importante, en nuestra
opinin, es contar con un concepto clarocompartido por todos los miembros de
la organizacinde la gestin hoshin, aplicar a pleno las herramientas con que
se cuenta, e ir desarrollando nuevas formas de trabajo que faciliten el catchball.
Entendemos que, si hay una barrera cultural que superar para aplicar con xito
esta tcnica en la empresa occidental, sta es precisamente el catchball: un
sistema de reuniones eficaces puede, no obstante, consolidarlo en nuestras
organizaciones.
33
7 BENEFICIOS, PRERREQUISITOS Y DIFICULTADES

La gestin hoshin hace que la estrategia cobre vida. Con frecuencia, los
objetivos estratgicos de las empresas son un inventario de ideales que nunca
se realizan. Gracias a las etapas sucesivas de explicacin y compromiso,
abonadas siempre por la negociacin del catchball, es posible integrar los
procesos de planificacin estratgica de alto nivel con los procesos operativos
del piso de la planta. Esta integracin se puede dar porque la gestin hoshin
aporta un mtodo slido que garantiza el dilogo entre procesos de distinto nivel
y fomenta la cultura del consenso y el trabajo en equipo. Este es, a nuestro
criterio, un beneficio fundamental de la gestin hoshin: integrar a los gerentes de
alto nivel en el ciclo de mejora continua de la empresa.
Ms detalladamente, Mannix et al. (1996) destacan cinco beneficios de la
planificacin hoshin. Ellos son:

Relaciona las estrategias amplias con los planes de implementacin de
alta prioridad. Utilizando como herramienta el Principio de Pareto la Alta
Direccin puede determinar los Objetivos, y focalizar los esfuerzos en lo
que realmente es importante, dejando de lado lo rutinario

Enfoca a la organizacin hacia un conjunto selectivo de prioridades.

Utiliza datos para identificar brechas estratgicas para el mejoramiento
focalizado.

Utiliza equipos operativos cross-functional, que identifican oportunidades
de mejora, les asignan prioridades y las implementan. La alineacin
vertical permite que las acciones que se desarrollen en busca de los
objetivos se realicen desde todas las unidades operativas de la
organizacin, consiguiendo con ello que los diferentes niveles trabajen de
manera coordinada. El horizontal permite una nica visin; un nico futuro
de la empresa.

Promueve el aprendizaje en todo el sistema. Hace que todas las partes
de la organizacin trabajen de manera conjunta buscando un fin comn;
de esta manera se consigue el alineamiento de la organizacin.

Implica a toda la organizacin generando un compromiso en los
empleados para la consecucin de los objetivos. La Direccin comparte
los Objetivos Estratgicos con todos sus colaboradores implantando un
sistema de responsabilidades en cascada en donde se supone que cada
persona de la organizacin participa responsablemente del alcance de los
objetivos.

Se alinean la necesidad de la Direccin de administrar con el
aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema
34
de doble direccin supone la aplicacin arriba-abajo de las ideas
directivas y de abajo-arriba se genera un flujo de creatividad constante.


Para que un sistema de gestin hoshin pueda implantarse con xito es
necesaria una cierta madurez administrativa en la firma. Qu caracteriza a esta
madurez? Sin duda, no puede soslayarse la presencia clara de la alta direccin
en el proceso de implantacin y desarrollo de la gestin hoshin: este liderazgo
es clave para cualquier esfuerzo de cambio en las organizaciones. Sin embargo,
la experiencia internacional sugiere que, por ser la gestin hoshin la extensin a
toda la compaaincluyendo a la alta direccindel ciclo PDCA de la TQM, es
conveniente que la empresa cuente con una cierta experiencia previa en TQM o
tcnicas relacionadas, como el Just-In-Time, la Total Preventive Maintenance, o
la lean manufacturing.

Otros autores destacan la importancia de un entorno competitivo como estmulo
para la adopcin de la planificacin hoshin. Asimismo, adems del deseo del
cambio, establecen como requisito previo que la organizacin tenga su destino
ligado al desarrollo y la implementacin de planes estratgicos. Ayudaran en
este proceso las expectativas de que los indicadores sern implementados para
monitorear el progreso. Las potenciales dificultades de implementacin de la
gestin hoshin son varias. Algunas provienen de la resistencia al cambio en la
empresa y la inercia organizacional, y pueden abordarse con las tcnicas
usuales de la administracin. Otras estn vinculadas con: algunas deficiencias
de los directivos, como la falta de comprensin del entorno socioeconmico; los
objetivos difusos (que se manifiesta en la dificultad para elegir los hoshin y
desarrollarlos); la poca atencin prestada al cliente y sus necesidades; el ignorar
la idiosincrasia de la organizacin al adoptar un mtodo de gestin; y la ausencia
general de un norte para la empresa. Hay, finalmente, dificultades propias de la
gestin hoshin; citan las siguientes:

Tratar de ser perfecto la primera vez, en lugar de tolerar las pruebas y
errores. Un problema recurrente es la confusin de objetivos con medios
y mtodos; otro, las dificultades para fijar objetivos e indicadores; es
importante en estos casos no tratar con dureza las idas y venidas de
intentos frustrados, sino tomarlas como parte del aprendizaje.

Desarrollar el plan a niveles senior, pero sin compartirlo con otros
inferiores hasta que est completo, privndose as de la rica experiencia
que podran aportar los niveles que tendrn a su cargo la implementacin.

Esperar agradar a todos, algo imposible cuando se trata de enfocar
prioridades. No obstante, es importante que an quienes no estn de
acuerdo totalmente con los detalles del plan lo apoyen.
35
HOSHIN KANRI
Visin
Objetivos
Accin
Programada
Estrategia
Recursos
M
e
d
i
d
a
s
Revisin
M
e
t
a
s
8 RESUMEN Y RECOMENDACIONES

Este trabajo prctico muestra las ideas centrales de la gestin hoshin.
Comparando la gestin hoshin con la APO presentamos lo que, a nuestro
criterio, constituyen sus principales ventajas. Luego de ofrecer un modelo
genrico de gestin hoshin, explicamos los lineamientos principales de un caso
concreto. Examinamos a continuacin tres temas centrales que distinguen a la
gestin hoshin de otros enfoques administrativos: el catchball, su relacin con la
TQM y su misin como nexo entre la estrategia de la empresa y la rutina
cotidiana. En un tono cognitivo, discutimos la relevancia de la gestin hoshin
como concepto autnomo, con breves consideraciones sobre sus ventajas,
requisitos y dificultades de aplicacin, sobre todo en las empresas occidentales.
Cuando se explican tcnicas nacidas o perfeccionadas en el Japn, siempre
surge la pregunta de su aplicabilidad en las empresas de otras culturas. A juzgar
por la experiencia de varias empresas occidentales, la adecuada utilizacin de
herramientas facilita su xito en la consolidacin de esta forma de trabajo.
Si la empresa necesita orientar la organizacin hacia objetivos compartidos,
hoshin lo hace posible incrementando la comunicacin, participacin e
interaccin de los distintos niveles operativos.
Con la intencin de que la mejora continua se integre con el trabajo diario y el
Plan Estratgico, hoshin desarrolla objetivos e Indicadores clave, designando
responsables y verificando los resultados obtenidos.
Hoshin ha demostrado ser un excelente mtodo de administracin para
coordinar acciones de mejora continua, pero donde realmente se ha validado su
funcionamiento es en procesos de mejora que conducen a beneficios tangibles
para el cliente, empleado y sociedad.
















Figura 6. Esquema de elementos claves en la gestin hoshin



36
El diagrama permite distinguir los elementos clave de la planificacin
hoshin, entre los cuales estn la visin, los objetivos, las medidas (indicadores y
targets) y los medios y mtodos para lograr los fines de la organizacin. Implcito
en el diagrama est el reconocimiento de que los valores de la empresay la
misin que ellos contribuyen a perfilarson la base del plan; esta base incluye
una adecuada valoracin de los clientes e, idealmente, un horizonte de
planificacin de varios aos, necesario para que el sistema hoshin sea
adecuadamente ajustado en toda la organizacin. Debe recordarse que estos
modelos son genricos, y deben adaptarse a cada empresa segn su tamao y
caractersticas fundamentales.
Witcher (1999) provee un modelo genrico de la gestin hoshin al cual denomina
con el acrnimo FAIR, por las cuatro iniciales de las siguientes palabras
inglesas: Focus (en unas pocas prioridades estratgicas); Alignment (durante la
planificacin anual); Integration (en la gestin cotidiana) y Review (durante la
auditoria anual). Es una forma alternativa de presentar el ciclo PDCA.
37
9 CONCLUSIONES.

A grandes rasgos se puede concluir que:

El sistema de gestin hoshin kanri en una empresa, es la administracin
para conducir al logro de su Misin y Objetivos; proveyendo direccin,
metas y medios desde la Direccin. Puede ser utilizado no solo en
empresas que sigan un enfoque de TQM si no para cualquier enfoque o
sistema de mejoramiento como ser: TPM ( Total Productive Maitenance )
o TPS ( Total Procuction System )

El hoshin kanri o Administracin por Polticas, es una herramienta de
gestin que promueve la supervisin y crecimiento de la organizacin
dentro del contexto de la administracin prctica. Esto incluye el
establecimiento de polticas, su despliegue en toda la organizacin y el
sistema para asegurar que estas polticas estn siendo implementadas.

Con ste sistema de gestin se aprovecha el conocimiento y todo el
potencial de las personas que componen la empresa, tanto a nivel
individual, como de equipos o de la organizacin en su conjunto.

Promueve la Planificacin de las Actividades en funcin a la Estrategia y
Polticas de la empresa; y hace eficaz el funcionamiento de sus procesos.

Clasifica las tareas realmente prioritarias y los medios para alcanzar las
metas. Utiliza medios efectivos que provee la TQM para la solucin de
problemas, de manera rutinaria y en la administracin diaria.

Establece vnculos horizontales y verticales en la organizacin que
permiten una comunicacin efectiva de los Objetivos y Metas as como la
realizacin de tareas conjuntas para el logro de objetivos comunes.

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