NC-03- 002

NOVI EMBRE 6 , 2 0 0 2



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Gabriel Jacobsohn preparo esta apunte para uso interno de la ctedra Ctedra Karel Steuer de Entrepreneurship de la Universidad de San Andrs.

Copyright 2002 Universidad de San Andrs.Para ordenar copias o requerir permisos par reproducir materiales, llamar al (54 11) 4725-7000,
escribir a Ctedra Karel Steuer de Entrepreneurship, Vito Dumas 284, Victoria, Buenos Aires B1644BID, Argentina. Ninguna parte de esta
publicacin podr ser reproducida, almacenada en un sistema digital, utilizada en una planilla de clculo o transmitida de cualquier forma o
cualquier medio-eletrnico, mecnico, fotocopiado, grabado- sin autorizacin escrita de la Universidad de San Andrs.

CATEDRA KAREL STEUER ENTREPRENEURSHIP

Redactando planes de negocios convincentes


Si tomaste este texto es probablemente porque te interesa empezar a analizar un
negocio, porque tens que presentrselo a otras personas para que lo analicen o se
comprometan con tu emprendimiento, o simplemente por curiosidad.

Sea cual fuere la causa que te motive a acercarte a este escrito, seguramente te
interesar saber de que se tratar. Este texto es un colaborador que te permitir
entender qu es un plan de negocios, cul es su contenido y cmo redactarlo.

Como viste, me permito redactar este apunte en primera persona, y tratarte como
otra persona que est enfrente de este texto. El mismo podrs solamente leerlo, pero
lo aprovechars mucho ms si a la vez que lo lees, inicias el proceso de redaccin del
plan. El texto tiene una primera parte donde se plantea qu es un plan de negocios y
cmo debe ser su proceso de redaccin. Luego se ensear cada uno de los puntos
que considero deben ser mencionados en el plan de negocios de un emprendimiento
que est por iniciarse o se encuentra en las primeras fases de funcionamiento.

1. El plan de Negocios

El Plan de Negocios es un texto que se redacta hoy. Cuenta una historia acerca del
pasado de la organizacin y sus creadores, y tiene una promesa acerca de su futuro.

Quizs te preguntes para qu redactar un Plan de Negocios. Bsicamente ste
proceso tiene una utilidad hacia el interior del equipo emprendedor y otra hacia el
exterior del mismo.

Al equipo emprendedor le permite ponerse de acuerdo respecto a los puntos de
vista particulares de cada uno de sus integrantes, cuestionar supuestos del negocio,
identificar informacin relevante, definir los caminos a seguir y evaluar los riesgos
posibles. En definitiva tener coincidencias acerca de hacia donde se dirigen y cmo
hacerlo.

Para las personas ajenas al equipo es una carta de presentacin que permite
involucrar al proyecto a nuevos empleados, inversores, asesores, proveedores,
clientes, etc. A esta gente la llamar potenciales colaboradores. La importancia de
estos colaboradores, estriba en que son posibles fuentes de recursos, tales como


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informacin, conocimientos, contactos y tambin dinero. Un buen plan de negocios
debe ser, nada ms y nada menos, que una invitacin tentadora y difcil de rechazar.

1.1. El proceso de redaccin

Escribir un Plan de Negocios es un proceso reflexivo que permite cometer errores
sobre el papel, lo cual es ms barato que corregirlos con la empresa en
funcionamiento. Como en cualquier proceso de planificacin, es ms importante el
proceso que el resultado en si mismo.

La redaccin de un Plan de Negocios es un gran desafo que implicar: la puesta en
comn de ideas por parte del equipo emprendedor, un gran esfuerzo en la
recoleccin de informacin y la redaccin de una propuesta persuasiva.

Cuanta ms informacin se tenga, ms preciso ser el plan. Cuantas ms alternativas
se hayan analizado, seguramente se podr elegir la que parezca ms conveniente y
convincente. Por eso ante la dificultad que representa tener toda la informacin y
todas las alternativas, mucho emprendedores terminan tomando dos actitudes
peligrosas, la parlisis por anlisis o la accin sin reflexin. Por eso hay que entender
que para diferentes tipos de negocios existen diferentes niveles mnimos de
informacin y de anlisis necesarios para presentar en el plan.

El documento lo puede redactar cualquier persona. De hecho, muchos planes los
terminan redactando asesores o consultores. Pero para que su utilidad sea mxima, el
equipo emprendedor debe estar comprometido con su redaccin. Nadie conoce
mejor que ellos mismos todas las ideas y posibilidades de un proyecto.

El plan esta dividido en varias secciones. Su proceso de redaccin incumbe varias
etapas. Para facilitar la explicacin me permito dividirlo en tres fases. En cada fase se
presta mayor atencin a unas secciones que a otras. En la primera etapa te
recomiendo comenzar con la redaccin de tus primeras ideas del negocio, algo as
como un Resumen Ejecutivo a priori, la primera definicin del producto o servicio
y la mayor parte del tiempo dedicarla a la bsqueda de informacin para la
investigacin de mercado. En la segunda etapa el foco tiene que estar en el diseo
del negocio. Con la informacin recopilada tens que empezar a definir las
estrategias para seguir redactando los planes de marketing y de operaciones.
Finalmente en la tercera etapa la concentracin debe estar dada en el plan financiero,
el cierre del equipo gerencial y con todo el plan redactado, confeccionar el Resumen
Ejecutivo final.

El siguiente cuadro te dar una idea de la secuencia del plan y a la vez te ayudar a
fijar prioridades a la hora de distribuir el tiempo y las tareas a realizar.



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FIGURA N 1
Secciones a redactar en las diferentes etapas del plan de negocios

Etapas
Secciones del plan 1 2 3
Resumen ejecutivo
La Empresa
Productos y/o Servicios
Equipo
Mercado
Tamao del mercado
Perfil del cliente
Competencia
Otros factores
Plan de Marketing
Plan de Produccin / Procesos
Poltica de Recursos Humanos
Cronograma de actividades
Riesgos
Plan financiero
Propuesta a inversores
Anexos




Nada Baja Importante Muy importante
DEDICACIN


Quizs este prrafo a algunos le parezca obvio, pero estoy cansado de ver planes que
no prestan ninguna atencin a los siguientes puntos. Respecto a la redaccin es
importante que el estilo sea dinmico, con frases claras y cortas. El texto debe
mostrar una lgica con una secuencia clara. La informacin presentada en las
diferentes secciones debe ser consistente. El diseo debe ser atractivo y el estilo de las
letras debe ser igual en las diferentes secciones. Las pginas tienen que estar
numeradas. Es importante revisar de no tener errores gramaticales -, ni ortogrficos,
los que causan una mala impresin al lector. Finalmente me permito aclarar que
escribir un plan no es escribir un pesado texto, la cantidad de hojas que debe tener,
no debe pasar las 40 hojas con cartulas y anexos incluidos.

1.2. Qu se debe mostrar?

Si este plan penss mostrrselo a un potencial colaborador, lo primero que tens
que comprender es cmo piensa y que va a considerar atractivo. En principio lo ms
importante de la propuesta que vas a escribir va a estar dado por los resultados
potenciales, tanto en trminos cualitativos (grado de influencia en el mercado), como
en trminos cuantitativos (retorno sobre la inversin). Cuando un inversor ve los


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resultados potenciales que vos le ests presentando, est evaluando que tan real es la
siguiente ecuacin.

Potencial de Resultado = Evidencias + Supuestos + Teora + Diseo + Equipo

A partir de aqu podemos decir que para convencer a los potenciales colaboradores,
se debe mostrar en el plan de negocios que:

la oportunidad es lo suficientemente atractiva para seguir indagando acerca
de ella;
las evidencias (informacin) con las que las respalds, sean verdaderas y
pertinentes;
los supuestos sobre los que bass el negocio son razonables;
tus teoras del funcionamiento del mercado son aceptables y hasta
interesantes;
los planes diseados para aprovechar la oportunidad son originales y de
posible implementacin; y
el equipo es confiable, est capacitado y comprometido para implementar su
idea.

No todo potencial colaborador le interesa vincularse con el emprendimiento de la
misma forma, por lo cual el plan de negocios se debe ajustar al que escucha.

El poner hoy una idea en el papel es el primer paso, pero esto no implica que no
pueda ser modificado en un futuro. As como los negocios se crean y recrean, los
planes de negocios se redactan y re-redactan.

2. Secciones del Plan

Est segunda parte del texto seguir la secuencia del ndice del plan, porque si
siguiera el orden presentado en la seccin 1.2 se hara confuso. Igual te recomiendo
que al momento de redactarlo sigas ese orden.

En cada seccin o sub-seccin de contenidos presentar enmarcado los objetivos que
tens que cumplir al redactar la seccin. Te recomiendo que cuando finalices de
redactar la seccin verifiques si crees haber logrado el objetivo.

2.1. Cartula e Indice

El primer punto es la cartula. Est debe contener: el nombre de la empresa, su
direccin y el nombre de la persona encargada de contestar dudas y negociar, y la
forma de ubicarlo (e-mail, mvil, otros telfonos).

La pgina siguiente debe contener un ndice que permita al lector ubicar las secciones
que ms le interesen.


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2.2. Resumen Ejecutivo

Objetivo
Convencer al lector del atractivo y la credibilidad de la propuesta,
es decir, que continuar leyendo el plan no es una prdida de
tiempo.

El Resumen es la primera lectura del plan que hace cualquier potencial colaborador.
Si le resulta interesante contina la lectura. En caso contrario, es muy probable que
pase a la pila de papeles a archivar o la basura.

Durante la primera etapa es til que hagas un esbozo de lo que quers trasmitir con
el Resumen Ejecutivo, pero tiene que quedar en claro que es slo un borrador. El
Resumen Ejecutivo Efectivo se debe redactar en la ltima etapa, una vez finalizado
todo el plan. Es til seleccionar oraciones claves en cada seccin a medida que se van
escribiendo las diferentes partes del plan a fin de trasladarlas luego a est seccin.

Respecto a la extensin es importante que entiends que un inversor tiene poco
tiempo para dedicarse a leer, por lo que la extensin de est seccin no debe ser
mayor a 2 pginas.

Al terminar de escribirlo por ltima vez, es conveniente que lo revises para estar
seguro que los siguientes puntos no falten:



Tipo de empresa, industria o mercado en el que compite y breve
resumen de lo que hace.
Concepto del negocio.
Descripcin del producto o servicio, resaltando ventajas
competitivas o diferencias con otros similares
Resumen de la oportunidad a aprovechar (datos de mercado:
tamao, crecimiento y competencia).
Estrategia comercial. Proyecciones de las ventas y la
participacin de mercado.
Resultados esperados. Punto de equilibrio. Recupero de la
inversin. Tasa de retorno. Estrategia de salida para el inversor.
Equipo gerencial fundador. Sus caractersticas personales
relevantes a la empresa: sus calificaciones acadmicas y profesionales.
Capital requerido y uso del mismo.




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2 3. Descripcin general de la empresa

Objetivo
Informar acerca de las caractersticas de la compaa, el concepto
de negocio, el estado actual y su desarrollo futuro.

Es bueno empezar la seccin diciendo hacia donde va o hacia donde quiere ir la
empresa. Una buena manera de hacerlo es definiendo la misin de la empresa, es
decir, su razn de ser. La misin deber estar contenida en una frase corta, consistente
y motivadora. Al terminar de leerla debe quedarle claro al lector, en grandes lneas,
cul es la actividad de la empresa, a qu clientes se pretende alcanzar y cmo se va a
lograr el objetivo.

Ejemplos de misiones pueden ser:

Nuestra meta es ser la principal agencia de turismo rural en Argentina, por
medio de la deteccin de los mejores lugares del pas, el desarrollo de
actividades de recreacin, y brindando el mejor servicio al turista.

Nuestra meta es ser el peridico de espectculos ms ledo del pas, por
medio de la investigacin y el desarroll de informacin, centrndonos
en un estilo fotogrfico para la transmisin de las noticias.

Si tens una historia de la empresa para contar, generars confianza en el lector y
ste tendr ms elementos para juzgar acerca de la factibilidad del plan que le ests
mostrando. La historia puede empezar indicando el ao de creacin de la empresa.
Luego es necesario realizar una pequea resea del proceso de fundacin y el camino
recorrido hasta el momento. Los datos que pods incluir en sta seccin son: el
ingreso histrico consolidado o abierto si es que existen varias fuentes de ingresos
(por aos, semestres o trimestres), evolucin de la cantidad de clientes (aclarar si
existen algunos importantes), evolucin de la cantidad de empleados. Record que
cuanto ms precisos sean los datos que respalden tus afirmaciones, el lector las
considerar ms fundadas. En el caso de que la empresa no est funcionando, tens
que poner a la vista del lector las acciones realizadas para que sta comience a
funcionar.

Luego tens que escribir en forma breve las Estrategias de entrada al mercado y de
crecimiento organizacional, ms adelante las desarrollars en profundidad. Los
puntos que deben estar son los factores claves en trminos de comercializacin
(precio, distribucin, promocin, etc.). Es necesario especificar qu tan rpido se
pretende crecer en los siguientes aos; y demostrar que el crecimiento se deriva de la
oportunidad y las ventajas competitivas que la empresa tiene en relacin a la
competencia.

Un punto que refuerza la trayectoria de la empresa es detallar las Alianzas
Estratgicas realizadas con otras empresas, ya sean complementadores, proveedores,
distribuidores y/o clientas. Tambin es importante sealar si se obtuvieron apoyos


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financieros (inversores ngeles, venture capitals, etc.) o de asesoramiento (advisory
board, consultores, etc.).

En est seccin se puede incorporar la forma legal adoptada por la empresa, por las
implicancias que sta tiene en trminos impositivos.


2.4. Productos y/o servicios.

Objetivo
Mostrar las caractersticas, de la gama de productos/servicios
elaborados por la empresa, sus funcionalidades y aspectos
distintivos.


La descripcin fsica del producto es imprescindible, por ello hay que presentar su
diseo y en el caso de tenerlo su packaging. Luego se deben sealar los posibles usos
del producto, siempre con un criterio de importancia, mostrando sus aplicaciones
primarias y secundarias. Es conveniente incluir una foto o dibujo. Cuando tu
empresa brinde un servicio, tens que explicar qu es lo que se le est brindando al
cliente mediante ese servicio, y tens que sealar aspectos que sean centrales en la
descripcin del servicio (locacin, calidad, rapidez, etc.).

Esta es una buena oportunidad para que seales las caractersticas nicas de lo que
se est ofreciendo, a fin de reforzar la percepcin del potencial del negocio. Record
que los diferenciadores pueden ser caractersticas tcnicas o comerciales del producto
o servicio. Es trascendental sealar si existe alguna ventaja sobre la competencia que
genere barreras de entradas, tales como patentes, licencias, acuerdos de exclusividad
o alguna caracterstica especfica del producto o servicio.

En el caso que ya se encuentre finalizado el desarrollo, es bueno marcar como ha ido
evolucionando. En el caso que el producto todava no ha sido desarrollado por
completo se debe aclarar el estado actual y cunto falta para que sea finalizado,
sealando los hitos a cumplir hasta lograrlo (desarrollo, prueba, patentamiento,
introduccin en el mercado, etc.). En estos casos si tens un prototipo o maqueta es
bueno adjuntar alguna foto o animacin.

Si tu empresa vende una gran variedad de productos, o diferentes lneas de
productos es importante sealar la participacin en las ventas de cada una.

Las oportunidades de expansin de la lnea de productos o servicios se deben
incorporar en esta seccin. En este caso se debe remarcar fundamentalmente las
futuras oportunidades y como se va a tomar ventaja de ellas.

En el caso de tener opiniones o una encuesta a usuarios, es bueno sealar los
resultados generales y luego agregarlos en los anexos en forma ms detallada.


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Es muy importante que la descripcin del producto sea clara, por lo cual tens que
tener cuidado con la sobreutilizacin de jerga tcnica que imposibilite el
entendimiento por parte del lector.

2.5. Equipo Gerencial

Objetivo
Mostrar que los integrantes del equipo son capaces de aprovechar
la oportunidad que se les presenta.

Est es una de las secciones ms importantes. Ya lo plantea David Rock, uno de los
principales inversores de Riesgo de Silicon Valley, es preferible un equipo clase A
con una idea de clase B, que a la inversa.

Aqu deben aparecer los miembros claves del equipo. De cada uno deben presentarse
sus antecedentes pertinentes al emprendimiento y que generen credibilidad en la
propuesta. Record que los fracasos tambin suman, en la medida que demuestres
que aprendiste de ellos. La suma de las capacidades del equipo en trminos de:
experiencia, formacin, contactos, conocimiento de los mercados, debe confirmar que
el equipo est en condiciones de poner en marcha el emprendimiento y de
aprovechar la oportunidad. Si el emprendimiento no est funcionando, es importante
sealar si los miembros del equipo, o alguno de ellos, trabajaron juntos previamente.

Agregar un organigrama permite ver la divisin del trabajo entre los fundadores.
Cuando al emprendimiento lo crea un equipo, es importante mostrar las
responsabilidades de los integrantes y como se va a dividir la autoridad, las
posiciones que ocupan los miembros del equipo en las reas claves: recursos
humanos, finanzas, marketing y operaciones. Esto elimina algunos miedos en futuros
conflictos y permite tener una perspectiva general de la organizacin.

Cuando el equipo no lograr cubrir las necesidades claves para poner la empresa en
marcha y hacerla crecer, habr que ver como cubrir esa posicin faltante. Es posible
agregar al plan personas que firmaron compromisos escritos las cuales en el caso de
lanzarse el emprendimiento estn dispuestas a dejar sus trabajos actuales. En ste
ltimo caso muchas veces es preferible no decir su nombre y apellido, para no
comprometerlos en sus trabajos actuales. Tambin se debe nombrar y describir a los
empleados claves que estn en el emprendimiento, ms all de no ser parte del
equipo fundador.

Los inversores actuales que realizan alguna actividad en el emprendimiento deben
incluirse en est seccin. Si son inversores ngeles o venture capitalists, se debe sealar
brevemente la experiencia profesional y en otros emprendimientos. Adems es til
comentar los aportes que brindan al emprendimiento en trminos de experiencia,
contactos y habilidades.



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Incluir al directorio, en el caso de existir, es importante para mostrar el perfil de las
personas, que sin estar dedicadas a la operatoria de la empresa, influyen en su
manejo. Tambin la existencia de un consejo consultivo (advisory board) que colabore
brindando la experiencia de sus miembros en diferentes reas (tecnologa, marketing,
planeamiento, finanzas u operaciones) suma credibilidad en el proyecto y tambin en
los emprendedores, por mostrarse abiertos a recibir consejos de expertos. En los
anexos se pueden agregar los CVs de los miembros del equipo, directores y asesores.
2.6. Anlisis del Mercado
Esta seccin es la ms difcil de preparar y demandante de tiempo, por eso es
conveniente iniciarla lo antes posible. Su importancia radica en que otras partes del
plan utilizan sta informacin para disear planes funcionales (marketing,
produccin, etc.) y realizar proyecciones.

Para su desarrollo hay que buscar la mayor cantidad de fuentes de informacin que
te permitan chequear que las bases del plan son lo menos tendenciosas posibles. La
informacin que utilicemos ser considerada ms fidedigna en funcin de la
autoridad de la fuente. Parece claro que si el plan se basa en rumores o chismes, ser
menos sostenible que si ste se basa en datos estadsticos obtenidos de una fuente
oficial. Por ello en caso de tener ms de una fuente es preciso compararlas y utilizar
la ms creble.

Al inicio es bueno confeccionar una lista de la informacin que se debera conseguir y
las fuentes alternativas para conseguirla. Para obtener dicha informacin es posible
que tengas que usar toda tu creatividad. Algunas posibles fuentes pueden ser textos
de negocios (revistas, estudios de mercado, investigaciones hechas por estudiantes),
directorios de industrias, informes de asociaciones, cmaras empresarias y oficinas
del gobierno. Internet algunas veces puede ser una muy buena fuente de
informacin, pero en este caso para no perder mucho tiempo hay que saber usar muy
bien los buscadores. Otra fuente importante de informacin y de contactos son los
expertos de la industria en la que vas a desarrollar el negocio.

2.6.1. Tamao de Mercado

Objetivo
Describir el mercado en el que se est compitiendo, su tamao y
tendencias.

Toda tu preocupacin debe estar centrada en cmo se puede cuantificar el tamao de
mercado. Probablemente la informacin que obtengas te permita solamente
estimarlo. Por ello tens que tener en cuenta que la estimacin debe ser justificada y
explicada en forma racional. Los supuestos que utilizs tienen que quedar claros para
el lector, esto implica que tens que armar un razonamiento entendible para otros.



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En algunos casos no se consigue informacin especfica del mercado a cuantificar, lo
que hace necesario apelar a la creatividad para buscar una o varias variables que te
ayuden a estimar la demanda.

Es importante que comprendas que el grado de detalle de la informacin requerida y
el respaldo necesario de la misma dependern de la participacin de mercado
esperada. Si se busca tener una pequea participacin en un gran mercado, se
necesitar relativamente poca informacin. En cambio se precisar ms informacin
si buscamos obtener una gran participacin en el mercado y ste no aparenta ser
grande.

Como resultado debs presentar el tamao aproximado del mercado objetivo en
nmero de clientes, nmero de unidades y/o en la moneda en curso (pesos o
dlares) durante el ltimo perodo medido, que puede ser durante el ao pasado o
los ltimos trimestres para productos donde la estacionalidad es importante.
Adems tens que sealar el crecimiento del mercado esperado, en porcentaje de
valor (pesos o dlares) y/o de volumen, de acuerdo a las fuentes de la informacin
obtenida (es elemental citar las fuentes para mostrar la credibilidad de la
informacin). Un punto que puede hacer entender al lector el potencial del producto
es sealar en que etapa del ciclo de vida de la industria se encuentra.

2.6.2. Clientes

Objetivo
Describir las demandas de los clientes en general y especialmente
de los clientes al que va dirigido nuestro producto o servicio. De
ser posible tambin mostrar el compromiso de los clientes con los
productos o servicios de la empresa.

Si ya tens el tamao del mercado, ahora es necesario segmentarlo por el criterio que
consideres ms adecuado. A partir de ello tens que exhibir cules son las
dimensiones y caractersticas de cada segmento de mercado. Es bueno mostrar en
esta instancia donde estn ubicados geogrficamente los principales compradores de
cada uno de ellos. Esta es la oportunidad para utilizar estudios de mercado que
hiciste o que conseguiste.

Una vez que tens un mapa claro de los diferentes segmentos. Tens que aclarar a
que segmento/s de mercado te vas a dirigir y el porque. Debe quedar claro en tu
argumentacin, el mayor potencial que representa tu target en funcin de las
caractersticas propias de tu empresa.

Una vez aclarado el o los segmentos a los que te dirigs, es necesario que los
describas en profundidad, especialmente, sealando los principales criterios en base
a los cules toman la decisin de compra (tiempo, calidad, accesibilidad, contactos
personales, servicios, presiones polticas, etc.) y quienes la toman. En el caso que la


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demanda est concentrada, como en bienes intermedios, pods sealar quienes son
los principales potenciales clientes.

Luego expon acerca de a quines compran hoy, y porque cambiaran la decisin
actual de compra, as como las dificultades para hacer que los clientes compren t
producto o servicio. Si pods, estima cuanto se va a tardar para ser aceptado en el
mercado.

En el caso de ya tener clientes es bueno mostrar cuales son las tendencias de las
ventas, para luego aclarar quines son y que opinin tienen de la empresa. Esto tiene
especial impacto si son empresas conocidas en el sector. Luego es bueno sealar si
hoy la demanda est concentrada en pocos clientes. Algo que te agrega valor a la
propuesta es mostrar la existencia de algn contrato, importantes rdenes de compra
y/o compromisos de compra.

2.6.3. Competencia

Objetivo
Sealar las caractersticas del mercado en trminos del grado de
concentracin de la oferta, los principales competidores, sus
caractersticas, puntos fuertes y dbiles.

Casi todos los mercados tienen competidores, y en caso de no haberlos, seguramente
nuestros productos o servicios son sustitutos de otros existentes en el mercado. Para
cualquiera que analice un plan que diga que no existen competidores, lo primero que
har es dudar del conocimiento del mercado que tens. En el caso de que realmente
no haya competidores la pregunta que se har el lector es si existe realmente un
Mercado para tu empresa.

Para los competidores relevantes, se deben exponer en forma objetiva sus
caractersticas, por que los clientes le compran y por que le dejaran de comprar, sus
fortalezas y debilidades. Para ello se puede confeccionar una tabla, donde las
columnas sean las empresas competidoras y/o substitutos. Las filas deben tener
datos de cada una como volumen de ventas, participacin de mercado, precios, lnea
de productos, calidad, costos, soporte al cliente, diferentes targets cubiertos, canales y
mtodos de distribucin, rapidez de respuesta estratgica, capacidades distintivas y
otras variables que sean pertinentes para el mercado especfico.



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Competidores

Tu
empresa
A B C D E
Participacin de
mercado

Volumen de
ventas

Principales
clientes

Canales de
comercializacin

.
.
.
Otras Variables


Tambin un punto a no olvidar es incorporar aunque sea un prrafo de competidores
potenciales, es decir, empresas que aunque hoy no estn en el mercado o no brindan
el producto o servicio mo, si lo podran hacer en un futuro.

A partir de toda la informacin es bueno tambin sealar los escenarios futuros de
competencia que se pueden dar en el mercado y las diferentes actitudes estratgicas
que pueden tomar mis competidores.

2.6.4. Otros factores que influyen en el mercado

Objetivo
Sealar las variables no controlables que pueden afectar al negocio,
generando oportunidades y amenazas.

Existen elementos del entorno que pueden influir en el entorno competitivo de las
empresas que estn participando en el mercado en el que penss actuar. Esos
elementos tienen hoy ciertas caractersticas que al variar pueden favorecer a algunas
empresas y perjudicar a otras. Por eso es importante analizar las variables ms
importantes en ese sentido. Generalmente a fin de sistematizar el anlisis, se divide
los entornos en:

Econmico: aquellas variables del entorno macroeconmico que pueden
afectar a la empresa (inflacin, variacin del PBI, desempleo, mercado de
capitales, etc.)
Social-cultural: contiene a las variables relacionadas con el estilo de vida y las
relaciones de las personas que pueden tener relacin con la empresa
(actitudes, valores, grupos sociales, sindicatos, etc.)
Poltica-Legal: son los factores de regulacin que enmarcan la operatoria de la
empresa (situacin poltica, legislacin laboral, poltica fiscal, etc.)
Tecnolgico: son los elementos del entorno que marcan el tipo y velocidad de
la innovacin del mercado en el que se sita la empresa (poltica de I&D,
Infraestructura cientfica tecnolgica, disponibilidad de nuevas tecnologas,
etc.)


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La idea es sealar sintticamente las oportunidades y amenazas ms significativas.
Igualmente este tema es til para desarrollarlo ms profundamente en la seccin
relacionada con los riesgos que enfrenta la empresa (2.11).

2.7. Plan de Marketing

Objetivo
Explicar cmo se conseguir que los clientes potenciales compren
nuestros productos y/o servicios. El aspecto comercial debe dar
respuesta a temas como la estrategia de precios, la distribucin,
publicidad, promocin y relaciones pblicas. Adems se debe
sealar el presupuesto del rea.

Recin despus de haber definido las caractersticas de la oportunidad, del mercado
y de los competidores, es necesario sealar como se va a aprovechar esa
oportunidad.

Lo que se pretende de esta seccin no es un detalle meticuloso, pero si una visin
general de cmo ser manejada la estrategia comercial.

Un primer punto a dejar en claro es cul va ser el posicionamiento esperado de la
empresa, es decir, cual es la imagen que se espera tengan los clientes de la empresa,
respecto de la misma y de sus productos o servicios. A partir de esta definicin, se
debe aclarar cual es la estrategia comercial que llevar o sostendr a este
posicionamiento.

La estrategia de precios la tens que definir en funcin del pblico al que buscars
llegar. Est definicin es fundamental para explicar los ingresos que la empresa
tendr y sustentar las ganancias futuras. Si sta ser masiva probablemente se fijarn
precios bajos y se ganar con la rotacin y el alto volumen de ventas. Si se busca
llegar a un pblico ms selecto, seguramente el precio ser mayor y el margen por
unidad vendida tambin lo ser. En este ltimo caso el precio puede ser smbolo de
calidad o status.

Siempre hay que tener en cuenta en la fijacin de precios los precios que tiene
nuestra competencia, la percepcin del valor de nuestros productos por parte de los
clientes y cuanto estaran dispuestos a pagar. Un dato que nos puede ayudar al fijar
el precio es la elasticidad del precio en estos productos, es decir, que tan sensibles
son los consumidores a los cambios de precios. Por ejemplo, la sensibilidad al precio
en alimentos como la leche es alta y en bienes de capital es baja.

Al definir el precio tambin se debe tener en cuenta el plazo, la forma de pago y si se
otorgarn condiciones especiales que los favorezcan como descuentos por pago en
efectivo, volumen, estacionalidad, combo de productos, etc.



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La lista de precios se puede preparar sintetizada conceptualmente, se puede tambin
comparar con los de la competencia, para luego agregarla en detalle en un anexo. En
el caso que existan intermediarios, se debe indicar qu porcentaje del precio de venta
al pblico le queda a la empresa.

Los puntos que continan tienen relacin entre si: la estrategia de ventas y los
canales de distribucin. Ambos ayudarn a entender cmo van a llegar nuestros
productos o servicios a las manos (o uso) de los clientes.

Una primera definicin es si la empresa utilizar nicamente su propia fuerza de
venta o algn tipo de intermediarios o distribuidores.

En el caso que se use la propia fuerza de venta es importante establecer la estructura
de ventas, el nmero de vendedores, el perfil de vendedor que tiene o busca la
empresa y la forma de asignarlos (geogrficamente y/o por productos).

Cuando se trata de distribuir directamente al consumidor final, la empresa va tener
mucho ms control sobre las ventas y su precio, pero puede jugar en contra de la
cobertura de mercado, siendo los costos generalmente altos. Al elegir intermediarios
se facilita llegar a ms clientes, pero parte del margen queda en la cadena de
distribucin.

En el caso de utilizar distribuidores es necesario demostrar que ventajas tienen para
una mejor llegada a nuestro cliente objetivo. Tambin es importante sealar los
criterios de seleccin (forma de distribucin, reas de cobertura, desde cuando te
representarn, ventas esperadas).

La campaa de comunicacin abarca alguno o todos estos medios: publicidad,
promocin y relaciones pblicas.

Al abordar los aspectos relacionados con la publicidad se debe sealar el mensaje a
emitir y los medios a utilizar (radios, revistas, diarios, cine, Internet, etc.). Si es
posible en que proporcin. Lo importante es mostrar qu se pretende hacer en esta
materia y estimar los costos de ello.

Al planearse la promocin es necesario identificar el propsito de la misma. Se
puede buscar crear la necesidad informando acerca del producto, recordar su
existencia, diferenciarse de la competencia o aumentar el uso del producto. Una
forma de llegar sin costo es contactar diarios y programas de radio o televisin
especializados en nuestra rea o en nuevos empresarios a fin de tener presencia en
ellas. Otras formas de promocin son: participacin en ferias y exposiciones,
exhibicin y entrega de muestras en puntos de venta, volantes, catlogos, guas,
material audio-visual, etc.

No hay una forma de utilizar el presupuesto que podamos decir que una es mejor
que otra. La forma de distribuirlo estar relacionada con el tipo de producto o


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servicio que la empresa brinde, el mercado al que va dirigido y el modelo de negocio
que tengas en mente.

El Presupuesto de marketing aqu debe presentarse abierto para saber en que rubros
se invertir. Es de utilidad presentarlo en grficos que muestren como se va a
distribuir ese presupuesto. Estos datos sern trasladados luego al presupuesto
financiero. Tambin es til mostrar la efectividad de dicha inversin en las ventas (al
menos la esperada), para reforzar la seriedad del plan. Esto se puede hacer por ej.
mostrando la cantidad de contactos por medio, la efectividad de cada medio, y las
ventas por contacto.

Para los emprendimientos que dependen de locales comerciales es importante hacer
un anlisis de localizacin. Variables importantes como las caractersticas
demogrficas del lugar, accesibilidad, visibilidad y costos. Si ya se ha elegido el lugar
la descripcin puede ser profunda, en caso contrario debe ser conceptual. En los
locales influye mucho la naturaleza fsica del lugar, elementos como la iluminacin,
los colores, el layout, los ruidos, los aromas. Todo ello conforma el estilo que tendr
el lugar. Es til a fin de describirlo y mostrarlo, presentar dibujos y esquemas que
faciliten la comprensin del concepto.

2.7.1. Proyecciones de ventas

Objetivo
Proyectar las ventas de la empresa y argumentar dichas
proyecciones.

Al mostrar los pronsticos de ventas el lector debe entender y parecerle razonable las
ventas que vos estims se van a alcanzar, es decir, debe haber detrs de los nmeros
un razonamiento que los justifique.

Las ventas se suelen presentar por perodos. En general se presenta mensualmente
para el primer ao, a veces un poco ms de tiempo, en especial cuando todava no se
ha alcanzado el punto de equilibrio. Luego, para los perodos que continan, en
funcin de la periodicidad ptima para el tipo de negocio (dependiendo de la
estacionalidad), se puede presentar la informacin en aos, semestres o trimestres.

Un dato del que se derivan las ventas va a ser la participacin de mercado que vamos
a capturar. Esto viene bien si tenemos datos del mercado y esperamos tener una
participacin relevante. Otra forma de estimar las ventas es considerando el monto
promedio de cada venta y el nmero de clientes, la repeticin de compra para de esta
forma calcular las ventas totales.

En caso de tener ms de un producto o servicios es bueno mostrar la incidencia que
tienen en las ventas, para mostrar su importancia relativa. Esto ayuda adems a
establecer prioridades en la asignacin de recursos. Cabe aclarar que si el nmero de
productos es grande se debe mostrar las ventas por categoras de productos. Otra


16
forma de desagregar es en funcin de los tipos de clientes (Grandes empresas,
PyMEs, estado, comercios, hospitales, etc.), ubicacin geogrfica o canales de
comercializacin.

Causa un buen impacto exhibir varias proyecciones: optimista, pesimista y ms
probable. Para mostrar mejor la informacin de esta seccin se ( - puede+ pueden)
utilizar cuadros y/o grficos de barras, acompaados por algunos textos explicando
la lgica de la proyeccin.

2.8. Plan de Produccin / Procesos

Objetivo
Describir el proceso de produccin o la forma de brindar el
servicio, los elementos necesarios para hacerlo, los costos asociados
y, de existir, las ventajas sobre los competidores.


Esencialmente se debe transmitir credibilidad en que la empresa puede hacer
eficientemente lo que promete. Si la empresa se encuentra en funcionamiento facilita
el tema, pues se podr mostrar el producto o el servicio brindado. Si todava el
proceso de produccin no est en marcha o el servicio no se brinda, se debe mostrar
que se sabe como se har y que los miembros del equipo no son improvisados.

Para dar una idea general es necesario describir el proceso de produccin, definiendo
que se har y que se subcontratar. La conveniencia de esta decisin debe estar
justificada en trminos como: la capacidad de produccin, la inversin necesaria, las
habilidades de la fuerza de trabajo, el costo de produccin, etc. Para aclarar el
proceso se puede incluir un flujograma donde se vean las actividades principales en
produccin o en la forma de brindar el servicio.

Adems en funcin del negocio se debe aclarar cual es el ciclo operativo y como se
cubrirn estacionalidades de haberlas.

Cuando ests empezando el negocio, seal cules seran las instalaciones necesarias,
cmo y cundo vas a conseguirlas (compra, alquiler, etc.). Respecto a la maquinaria
tens que explicar cuales son las necesarias, por qu lo son y cmo las obtendrs
(compra, prstamo, leasing, etc.).

Para un negocio existente tens que describir las instalaciones, incluyendo plantas,
oficinas y depsitos. Con respecto a la maquinaria, deberas sealar las existentes y
exponer acerca de que tan adecuada es.

Despus es necesario argumentar acerca de la necesidad futura de expansin de las
capacidades actuales (o iniciales), y cundo ser el momento en que se necesitarn
nuevos equipos y/o instalaciones.



17
Cundo expliques la ubicacin fsica tens que aclarar lo adecuada que es indicando
sus ventajas y desventajas en trminos de cercana a consumidor y/o facilidad de
acceso, proximidad de proveedores claves, facilidad de acceso a rutas para la
distribucin, ventajas impositivas, leyes favorables, etc.

Para el caso de las maquinarias, se debe decir que tipo se usar, y como ser la mano
de obra que sta requiere. Para luego presentar un plan de produccin que muestre
informacin acerca de costos/volumen, a diferentes niveles de ventas (relacionado al
anlisis de sensibilidad del pronstico de ventas), mano de obra necesaria, insumos
necesarios, niveles de inventarios.

Respecto a los insumos bsicos, es necesario aclarar los proveedores ya identificados
y contactados, si son adecuados a nuestras necesidades. Si existiera una poltica de
compras es posible dar una visin general de la misma.

Otra informacin adicional que se puede agregar es acerca de las polticas respecto a
control de calidad, control de produccin, control de inventarios y procedimientos
que se usarn para asegurar la satisfaccin del cliente.

Para finalizar pods presentar si existe alguna legislacin especial para el producto o
servicio en el mercado que producen (mercado de origen) o para el que producen
(mercado destino).

2.9. Poltica de Recursos Humanos

Objetivo
Mostrar algunos rasgos de la evolucin de la estructura
organizacional, la cultura y la forma de motivar a los empleados.


Est seccin complementa el punto 2.5., pero al ser su importancia menor, me parece
mejor ubicarla hacia el final del plan. En ella debs presentar la evolucin en el
tiempo de la organizacin. Probablemente necesites incorporar personal en
diferentes momentos de la empresa, el identificarlos, te permite distribuir los
momentos en los que destinars los recursos humanos para su bsqueda, seleccin y
entrenamiento y, fundamentalmente, cuando los irs incorporando al presupuesto.

Adems es importante que seales los salarios y otras formas de remunerar, tanto al
equipo, como a los otros miembros de la empresa. El mostrar la estructura salarial y
el plan de incentivos que tiene la empresa, y su relacin con los salarios de mercado,
muestra la forma de motivar a los empleados y tambin da una idea de la intencin
del nivel de profesionales que penss absorber del mercado.



18
2.10. Cronograma de actividades

Objetivo
Poner de manifiesto el compromiso con la accin y la fijacin de
prioridades por parte del equipo.

Est seccin es importante a fin de mostrar que el equipo pens en la forma de
implementar el proceso de crecimiento de la empresa. Por medio de un diagrama de
Gantt pods sealar cmo va a desarrollarse la ejecucin del plan en trminos de las
actividades, las interdependencias entre ellas y la velocidad de puesta en marcha.
Algo que suele aparecer normalmente es la subestimacin de los tiempos, por eso
tens que tener cuidado en prometer una implementacin posible y no pecar de
optimista.

En el diagrama de Gantt tens que sealar los principales hitos a fin de que puedan
ser utilizados para medir los resultados en ese momento.

2.11. Riesgos

Objetivo
Disminuir los efectos de problemas que se puedan presentar y
mostrar que el equipo no es improvisado, pues comprende y est
preparado para enfrentar situaciones adversas.

Todo plan est basado en supuestos y existen ciertos riesgos. Es substancial para
cualquiera que lea el plan ver que se han identificado y cuestionado los supuestos y
se entienden los riesgos ms importantes que se pueden enfrentar

Algunos de los principales riesgos que asumen son: no lograr vender lo planeado,
quedar sin financiamiento antes de llegar al punto de equilibrio, que los
competidores bajen los precios, tendencia desfavorable en la economa local o en el
sector, tener mayores costos de los proyectados, que el producto no se finalice a
tiempo, quedar fuera de tiempo segn el cronograma planteado.

Para los riesgos ms importantes tens que estipular un plan de contingencias que
permita, en caso de suceder, solucionarlo o disminuir sus consecuencias.

2.12. Plan financiero

Objetivo
Estimar las futuras ganancias de la empresa y las necesidades de
capital, permitiendo verificar la viabilidad financiera del negocio.


Cuando se comienza un negocio o ste est en pleno crecimiento, el quedarse sin
capital es un peligro al que se enfrenta. La mayora de los nuevos emprendimientos


19
enfrentan este problema por falta de previsin. Ello hace que los emprendedores se
queden sin el negocio.

Un buen primer ejercicio para los emprendimientos que recin empiezan es
determinar que elementos se necesitan para comenzar a funcionar, ello permitir
calcular la inversin inicial necesaria. Para ello tens que hacer un listado de cosas
imprescindibles para que la empresa est en marcha (lugar donde operar -
comprado o alquilado-, remodelacin, instalaciones de la empresa, investigacin de
mercado, bienes de capital, gastos de investigacin y desarrollo del productos,
insumos, inventario inicial, capacitacin y entrenamiento, etc.). Es til poner en una
columna su costo y en otra la forma de obtenerlos. Un segundo ejercicio es pensar
qu costos fijos operativos se tendrn (alquiler, asesoramiento, publicidad, seguros,
etc.) y cules costos sern variables (materia prima, costos de produccin,
capacitacin especfica, etc.). Adems se deben estimar gastos operativos como los de
administracin y comercializacin, los cules se pueden estimar como un porcentaje
de las ventas.

Al escribir esta parte del plan, existen una serie de supuestos en el que los escribe,
alguno los planteaste en secciones anteriores, pero aqu es el momento de ponerlos
todos juntos. Ellos pueden ser: niveles de ventas, nivel de crecimiento de la
demanda, nmero de clientes captados, ingresos y egresos, requerimientos de
inventarios, venta promedio, costos fijos, costos variables, comisiones, rotacin de
inventario, capital de trabajo, aumentos de salarios, gastos de operaciones,
estacionalidad del negocio y como afectan las necesidades de inventarios, rotacin de
inventarios anuales, compra de equipos de capital, etc.

Luego con la informacin que fuiste desarrollando en el plan, tens que exponer
fundamentalmente tres elementos.

Anlisis del punto de equilibrio
Estado de resultados
Flujo de caja

En el caso de una empresa en funcionamiento tambin se debe presentar el balance y
estado de resultados de al menos 2 aos previos. Otros colegas sostienen que el
balance proyectado debe ser presentado. Creo que si en las anteriores secciones se
registran bien los activos que se irn requiriendo y los supuestos utilizados, no ser
necesario introducirse en esta engorrosa tarea.

A partir de estos elementos se puede mostrar si la empresa tiene un alto potencial
para el equipo emprendedor, los inversores y para otros potenciales colaboradores.

Un punto que es apreciado por cualquier inversor, es dejar en claro como ser el
sistema de control financiero, el cul facilitar entender como se utilizar la caja que
los inversores proporcionan y mostrar la responsabilidad de los emprendedores.



20
2.12.1. Grfico de punto de equilibrio

Te permitir darte cuenta en que nivel de ventas y produccin se cubrirn los costos
totales. Esto te ahorrar. Se confecciona en forma sencilla con los datos averiguados
con anterioridad: ingresos brutos, costos fijos, costos variables y otros gastos.

La formula es sencilla:

Cv Pu
G Cf
Uv

+
=
Siendo:
Uv = Unidades Vendidas
Cf = Costos Fijos
G = Gastos
Pu =Precio Unitario
Cv = Costos Variable



Esto es ms fcil de obtener cuando tenemos un solo producto. Cuando es un
comercio donde se venden ms productos, hay que trabajar sobre Valor promedio de
las ventas y el margen promedio. Es muy til presentarlo en forma grfica.

Grfico de Punto de Equilibrio
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
0
2
0
4
0
6
0
8
0
1
0
0
1
2
0
1
4
0
Unidades Vendidas
G
a
s
t
o
s

y

V
e
n
t
a
s

(
P
e
s
o
s
)

Gastos
Ventas
Perdidas
Ganancias Punto de
equilibrio


Una vez definido el punto de equilibrio es preciso saber cul ser el grado dificultad
para alcanzarlo. Para ello mostr la relacin entre ste y el total de ventas que se
espera alcanzar. Tambin te puede ser til el anlisis de cmo se puede bajar el punto
de equilibrio en el caso en que el negocio no funcione tan bien. Variables como la
sensibilidad del consumidor al precio, las inversiones prescindibles y los gastos
menos necesarios pueden jugar aqu.



21
2.12.2. Estado de resultados proyectado
Este estado de resultados permite precisar las ganancias del negocio. Este cuadro es
posible armarlo usando las proyecciones de ventas, los costos operativos/produccin
y otros gastos. Como dijimos con anterioridad, es necesario armarlo mensualmente
para el primer ao o hasta llegar al punto de equilibrio y luego por perodos,
dependiendo la extensin de ellos de las caractersticas del negocio. Se espera al
menos que las proyecciones se realicen para los prximos 3 aos del negocio.

Es til una vez terminado realizar un anlisis de sensibilidad, variando las
principales variables a las que atamos supuestos, a fin de ver como cambia la
rentabilidad del negocio y si ste es sostenible.

2.12.3. Flujo de Caja (Cash Flow)
El Flujo de Caja es una herramienta para controlar el efectivo. Un negocio puede ser
altamente rentable, pero podemos no tener manera de financiarlo. Para entender los
flujos de efectivo del negocio, se presenta la informacin en forma de cuadro, lo que
te permite entender cuando podrs pagar las cuentas o cuando tens que buscar
dinero para cubrir el funcionamiento de la empresa.

La suma de los flujos de cajas hasta llegar al punto de equilibro (cuando el saldo de
caja deja de ser negativo) nos darn idea de cual ser el mximo de capital necesario.
Este dato te permitir entender cuando necesitars obtener el capital y planificar cual
es la fuente ms conveniente y cuando recurrir a cada una de las fuentes (bancos,
amigos, angels, etc.) y mostrar cuando se pagar al que otorga el financiamiento.

Est claro que este instrumento se rige unicamente por el momento en el que el
dinero est disponible o deja de estarlo. Para ello se consideran los ingresos al
momento de cobro y los egresos al momento de pago.

Aqu tambin es til hacer un anlisis de sensibilidad jugando con algunas variables
claves como: variaciones en las ventas estimadas, el acortamiento del perodo de
cobro, la extensin del perodo de pago o menores ventas, etc. Esto te permitir
pensar en planes de contingencia.

2.12.4. Necesidades de capital
Es preciso al terminar este punto que quede claro cul ser el mximo monto de
capital requerido y cuando se necesitar. A partir de all hay que plantear la
estrategia de financiamiento y analizar la posibilidad de hacer un requerimiento
escalonado de capital. Cunto penss obtener a travs de crditos, y cmo y cundo
se pagarn stos. Cunta participacin accionaria ests dispuesto a ceder y el
momento en el que penss obtenerla, especialmente si tendrs varias rondas de
financiamiento.



22
2.13. Propuesta a Inversores

Este punto es til nicamente en el caso que quieras presentar el plan a potenciales
inversores. En el mismo tens que valuar la empresa y definir cunta participacin
accionaria ests dispuesto a ceder por un determinado monto de capital.

Para hacer la valuacin existen diferentes mecanismos. Los ms utilizados son el
flujo de caja descontado y la utilizacin de mltiplos. Al elegir uno de ellos para
plantear la valuacin, tens que explicar el porque de su utilizacin.

Luego de estimar el valor con una simple divisin del aporte de capital por el valor
estimado, obtens la participacin accionaria a ceder por ese monto.

Luego por ese monto de capital tens que mostrar cuanto ser el retorno sobre la
inversin realizada. Para ello debs mostrar como indicadores financieros el perodo
de recupero de la inversin; y el Valor Actual Neto o la Tasa Interna de Retorno.

Todo inversor querr saber como va a recuperar la inversin y como obtendr las
ganancias. Para ello es necesario plantear las posibles estrategias de salida que tendr
el negocio y cundo se estiman que podrn realizarse. Las estrategias de salida ms
comunes son la venta de la empresa a otra empresa, a un inversor financiero,a los
empleados o la recompra de las acciones por el equipo gerencial.

2.13. Anexos

En est seccin es prctico anexar informacin adicional relevante, que si se
incluyeran en elplan le haran perder el foco al lector. Los elementos ms comunes
que se incluyen son:

fotos y/o planos del diseo del producto;
listado de proveedores de bienes de capital y componentes crticos;
currculum vitae de las personas claves;
estudios de mercado si son relevantes;
contratos;
plano de las instalaciones;
activos de la empresa
derechos de propiedad, licencias y/o patentes;
regulaciones crticas,
cartas de intencin de compra si las hubiese;
informes de auditoria;
respaldo de determinadas instituciones; etc.







23
3. Conclusin

A travs de este texto espero hayas tenido una aproximacin a la importancia de un
plan de negocios, sus caractersiticas, elementos y el proceso de redaccin.

Como vimos, un plan de negocios es de suma importancia para entender el negocio
que se quiere empezar, ponerse de acuerdo entre los diferentes miembros del equipo
y conseguir nuevos colaboradores para la empresa.
El proceso de redaccin no es un proceso fcil, por ello se recomend encararlo en
diferentes etapas, poniendo foco en cada una de ellas sobre diferentes aspectos del
negocio.

Entrepreneurship es una oportunidad y la implementacin para poder aprovecharla.
Si la oportunidad est delante de tus hojas, es hora de ponerle nmeros y hacerla
marchar.

BIBLIOGRAFIA UTILIZADA
Timmons, J. (1999) New venture creation: entrepreneurship for the 21st century . 5th
ed., Irwin/McGraw-Hill, USA.
West, A. (1991) A business plan. Pitman, Great Britain.
Ryan, J.D.; Eckert, L.A, & Ray, R.J. (1996) Small business: An entrepreneurs plan.
The Dryden Press, 4th Edition, Orlando, USA.
McKinsey (1998) Business plan competition Northern Bavaria 1998/1999: participant
guide to business plan development. McKinsey, Germany.




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Estado de Resultados

2002
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
2003 2004
VENTAS

Gastos directos

INGRESOS NETOS

COSTO DE VENTA

RESULTADO BRUTO

Remuneraciones

Gastos de Comercializacin
Gastos Operativos
Gastos Generales y de Administracin
Gastos de Instalacin
Depreciaciones

Resultado Operativo

Gastos Financieros

Otros ingresos y egresos

Impuesto a las ganancias

Resultado Neto




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Flujo de Fondos
2002
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
2003 2004
Ingresos Operativos
Ingresos por ventas corrientes
Ingresos por crditos otorgados

Egresos Operativos
Compras de insumos y materiales
Remuneraciones al Personal
Pago de gastos
Cuotas de equipos comprados
Pago de impuestos
Otros Pagos

FLUJO DE FONDOS OPERATIVO

Gastos de Capital
Ingresos de Capital

Intereses pagados
Prstamos recibidos
Prstamos pagados
Aportes/retiro de fondos

FLUJO DE FONDOS NETO

SALDO DE CAJA AL INICIO
FLUJO DE CAJA DEL PERIODO
SALDO DE CAJA AL CIERRE