Contabilidad Del Truput y Costeo Por Actividades

CONTABILIDAD DEL TRUPUT Y COSTEO POR
ACTIVIDADES: LOS FACTORES BASICOS DETRS

DE CADA METODOLOGIA
Por: Thomas Corbett Tra!""#$% L#bre: &or'e L!#s Maestre Be%%eett#
La contabilidad del Trput (TA) es el sistema de administracin contable basado en la Teora
de Restricciones (TOC), la cual fue popularizada por la Noela de ne!ocios de "oldratt, La
#eta$ "oldratt es un crtico radical de la Contabilidad de Costos % No solo la Contabilidad de
Costos tradicional, sino de cual&uier otra metodolo!a de costeo$ 'e acuerdo con el, el
concepto de asi!nacin de costos a los productos es errado ( conduce a decisiones errneas$
)l punto de ista de "oldratt con respecto a la contabilidad del Trput *a sido criticado por
muc*os, en especial por los defensores del costeo basado en actiidades (A+C)$ )sta
diferencia de opiniones *a !enerado un debate saludable con respecto a como dise,ar
sistemas de administracin contable m-s efectios$ 'espu.s de tanto debatir sobre el tema,
parece &ue al!unos defensores del sistema (A+C) *an coincidido parcialmente con "oldratt$
)llos sostienen &ue el punto de ista de "oldratt es me/or para decisiones de corto plazo,
pero para el lar!o plazo, se debe *acer asi!nacin de costos a cada producto$ )sta
conclusin parece ser, aun&ue no del todo, la solucin aceptada$
)ste artculo se fundamenta en el *ec*o de &ue el foco de la discusin no es sobre la toma
de decisiones de corto o lar!o plazo, sino m-s bien debe centrarse en los supuestos b-sicos
de cmo son istas las compa,as$ )n otras palabras, dependiendo del entendimiento b-sico
de cmo se puede me/orar el desempe,o de una compa,a, los profesionales del -rea de la
contabilidad podran coincidir con el sistema (A+C) o con el sistema TOC$ Adem-s, en este
artculo se da a entender &ue el supuesto b-sico detr-s de TOC ( de (A+C) son e0actamente
opuestos ( por lo tanto, los profesionales del -rea de la contabilidad no pueden estar de
acuerdo con ambas posiciones al mismo tiempo$
1or e/emplo, se dice &ue la TOC es una *erramienta m-s efectia en las decisiones de corto
plazo ( el (A+C) es una *erramienta para decisiones de lar!o plazo$ La implicacin de esto
es &ue las compa,as deberan implementar dos m.todos opuestos de me/oramiento, uno
para las decisiones de corto plazo ( otro para las decisiones de lar!o plazo$ Aun&ue esto
pudiera ser probablemente cierto, las conclusiones no podran esbozarse antes de &ue el
razonamiento ( los supuestos &ue est-n detr-s de cada metodolo!a sean e0plcitamente
detallados$
1or lo tanto, la base de la (TA) ( su crtica principal ser-n primero e0plicadas, teniendo en
cuenta la discusin de cual&uier mal entendimiento de cual&uier aspecto de la (TA)$
)ntonces, a*ora si, los supuestos b-sicos para (A+C) ( para (TA) ser-n detallados,
mostrando por&ue la discusin no se centra en el lar!o o corto plazo, sino en el paradi!ma
administratio actual$ 2n e/emplo b-sico de estas diferencias entre estas dos metodolo!as
ser- desarrollada m-s adelante$
T)OR3A ') R)4TR5CC5ON)4
1ara ser capaz de entender la Contabilidad del Trput (TA), debe entenderse primero los
conceptos detr-s de la Teora de Restricciones (TOC)$ +a/o la ptica de la TOC, cada
compa,a es ista como un sistema$ )n este caso, un sistema se define como un con/unto de
elementos entre los cuales e0iste una relacin de interdependencia$ Cada elemento depende,
en al!una medida de los dem-s ( el desempe,o !lobal del sistema depende de la unin de
los esfuerzos de todos los elementos$ 2no de los principales conceptos de la TOC es el
reconocimiento del papel fundamental &ue /ue!an las restricciones del sistema$
62na restriccin de un sistema no es nada m-s &ue lo &ue sentimos &ue se puede e0presar
en estas palabras7 es cual&uier cosa &ue limite a un sistema a conse!uir un me/or
desempe,o con relacin a su meta$$$ )n nuestra realidad cada sistema tiene mu( pocas
restricciones$$ ( al mismo tiempo, debe tener al menos una restriccin8 $
4i el sistema no tuiera ni una restriccin, su desempe,o sera infinito$ "oldratt cre un
proceso de me/ora continua basado en este razonamiento$ )ste proceso es la base para la
metodolo!a del TOC ( se deben se!uir los si!uientes pasos7
9$ 5dentifi&ue de la Restriccin del sistema
:$ 'ecida como e0plotar la restriccin del sistema
;$ 4ubordine el resto del sistema a la decisin anterior
<$ )lee la restriccin del sistema
=$ 4i en el paso anterior se elimin la restriccin re!rese al paso 9$ 1ero no permita &ue la
inercia cause la restriccin en el sistema$
+asado en este punto de ista, "oldratt sostiene &ue para &ue los "erentes puedan tomar
decisiones correctas deben encontrar respuesta a las si!uientes tres pre!untas7 cuanto
dinero !enera la compa,a> Cuanto dinero es capturado por la compa,a> ? cuanto dinero
tiene &ue !astar para operar la compa,a>$ Las mediciones son intuitiamente obias$ Lo
&ue se necesita a*ora es conertir estas pre!untas en definiciones formales8 $
'e acuerdo con "oldratt, las definiciones formales son7
@ Trput (T)7 La tasa a la &ue el sistema !enera dinero a tra.s de las entas
@ 5nentario (5)7 Todo el dinero &ue el sistema inierte en comprar cosas &ue lue!o se tiene
la intencin de ender$
@ "astos de Operacin (O))7 Todo el dinero &ue el sistema !asta conirtiendo la inersin en
Trput$
Trput7 )s el dinero fresco &ue entra a la compa,a$
)l Trput de un producto es el resultado de restar de su precio de enta los costos
totalmente ariables (TAC)$ )l Trput total de una compa,a es la sumatoria del Trput total
de cada producto$ )l Trput es el nico indicador &ue esta directamente identificado con el
producto$
)l Trput tiene dos aspectos fundamentales, el in!reso ( los costos totalmente ariables
(TAC)$ )l uso de las palabras Aariable ( Costos podran confundirse con los indicadores
utilizados en contabilidad de costos tradicional$ A&u el elemento fundamental, sin duda, es
la palabra Totalmente, o Totalmente Aariable en relacin a la unidad endida$ 2n (TAC) es
a&uella cantidad en la &ue se incurre cuando una unidad adicional es endida$ )l e/emplo
obio es el costo de materia prima7 para cada unidad e0tra &ue es endida, la compa,a
incurre en el alor de la materia prima de este producto$ Otros costos tambi.n podran ser
clasificados como (TAC), dependiendo de la naturaleza de la operacin$ 4i la ariacin de
costo es directamente proporcional a la ariacin del olumen de produccin, entonces es un
TAC, ( debera ser restado del precio de enta de un producto para calcular su Trput$
5nentario7
)ste indicador difieren dr-sticamente del indicador contable tradicional de actios en lo
referente a traba/o en proceso ( el inentario de producto terminado$ )n TOC no e0iste el
a!re!ar alor al producto$ 6A!re!ar alor$ A &ue> Al producto$ 1ero nuestro ob/etio no es el
producto , sino m-s bien la Compa,a8$ 'e esta manera lo &ue a*ora se debe pre!untar es
6cuando es el punto e0acto en el &ue se a!re!a alor a la compa,a> 4olo cuando se
concreta la enta, no un minuto antes$ )l concepto !lobal de a!re!ar alor a un producto es
un optimo local desirtuado8 $
"astos de operacin7
6Crear alor a!re!ado fuera del inentario no si!nifica &ue no se ten!a esta inersin de
dinero$8 Los "astos de operacin (O)) se entienden intuitiamente como todo el dinero &ue
se tiene disponible 6para poner en marc*a la m-&uina ( *acer moer las ruedas8 $ Los (O))
deberan ser analizados caso por caso, ( su impacto en lo fundamental es tomado en cuenta$
)l error m-s comn es pensar &ue TOC considera los O) como fi/os$ TOC no clasifica los
costos como fi/os o semiariables, lo &ue realmente importa es si son o no son
completamente ariables$
2tilizando TOC, estos tres indicadores son suficientes para e0tender un puente &ue conecta
la 2tilidad Neta (N1) ( el Retorno sobre la inersin (RO5) ( las acciones diarias de los
administradores$ Las si!uientes frmulas muestran como se constru(e este puente7
2tilidad Neta B Trput % "astos de Operacin
Retorno sobre la 5nersin B (Trput % "astos de Operacin)C 5nentario
Cual&uier decisin &ue ten!a un impacto positio en el RO5, conduce a la compa,a *acia su
meta$ 6)n la ealuacin de cual&uier accin se debe tener en cuenta &ue son tres
indicadores ( no uno solo$ 'e otra manera se podran tener resultados deastadores$ )sto
si!nifica &ue la conclusin final no se basa en cada indicador en si, sino en la relacin entre
ellos8 $
)sto es e0actamente lo &ue TA *ace, ( esta es la razn por la &ue no se *ace necesaria la
asi!nacin de costos a los productos$ 1ara medir el impacto de una decisin sobre la (N1) (
el (RO5) de una compa,a, no se necesita calcular el costo del producto$ )sta es la base para
la (TA) %)l supuesto de &ue las decisiones pueden ser tomadas e0aminando estos
indicadores !lobales$ )sto conduce a un punto importante7 4i es creble &ue al encontrar la
respuesta a estas tres pre!untas a tra.s de la TA se podr-n tomar decisiones efectiasD por
lo tanto, si aun&ue los me/ores m.todos de asi!nacin de costos a los productos pueden
tambi.n proeer de informacin til, de/an de ser necesarios$
CR5T5CA A LA CONTA+5L5'A' ')L TR212T
La ma(or critica &ue se le *ace a la Contabilidad del Trput es &ue est- orientada *acia el
corto plazo$ 6TOC$$$ es persuasio ( l!icamente correcto dado el problema, se propone la
solucin$ )ste problema es como se ma0imiza el Trput cuando la or!anizacin *a fi/ado su
suministro de recursos, cuando sus !astos ( costos para el si!uiente periodo % otros &ue no
sean los de materialD *an sido determinados, cuando sus productos *an sido dise,ados,
cuando se *an colocado los precios, ( cuando las ordenes de compra de los clientes *an sido
recibidas8 $ )sto no &uiere decir &ue los supuestos &ue fundamentan TOC son in-lidos$ #-s
bien, siendo una e0celente apro0imacin de la realidad, TOC *a sido dise,ado para resoler
mezclas de productos a corto plazo adem-s de pro!ramacin de utilizacin de cuellos de
botella8 $
)ste es un punto de ista mu( estrec*o respecto a TOC, probablemente producto del *ec*o
&ue esta metodolo!a es principalmente conocida en su aplicacin de pro!ramacin de
produccin$ TA no se propone ma0imizar el Trput, m-s an, cuando la or!anizacin *a
fi/ado su suministro de recursos, es decir, cuando se *an determinado los O), ( dem-s$
5nicialmente, TA es utilizado para dar respuesta a tres pre!untas b-sicas7 Cu-l es el impacto
de una decisin en el Trput> Cu-l es el impacto de una decisin en el inentario> ? Cu-l es
el impacto de una decisin en los "astos de Operacin>
)l supuesto de TOC es &ue al dar respuesta a estas tres pre!untas, el impacto de cual&uier
decisin en la rentabilidad de la compa,a puede ser preisto$ 2no de los puntos m-s
importantes para recordar es &ue para responder estas tres pre!untas no se *ace necesario
calcular el costo del producto$
Otra mala interpretacin &ue se presenta es con la definicin de "astos de Operacin en
TOC$ 6'esde este punto de ista, los "astos de Operacin no est-n relacionados con
decisiones tomadas con relacin a la enta de productos o el sericio prestado a los clientes8
$
TOC indica &ue los "astos son deriados de las decisiones %esto es, cuando se opera ba/o el
es&uema TOC, el momento de analizar las ariaciones de los costos es cuando se toma la
decisin$ Con TOC, sin embar!o, no solo los "astos son deriados de las decisiones, sino &ue
el Trput ( el inentario tambi.n lo son$ )sta es la razn por la cual en TA, cada decisin
debe ser analizada considerando su impacto en estos tres indicadores$
TOC asume &ue el impacto de una decisin en el Trput de una compa,a, en su inentario (
en sus "astos de Operacin puede ser erificado en un proceso en el &ue se pueda analizar
caso por caso$ )ste supuesto elimina la necesidad de determinar actiidades ( factores de
asi!nacin con las cuales se deba medir la ariacin de los costos con relacin al producto,
por el contrario, la ariacin en el Trput de la compa,a, el inentario ( los "astos de
Operacin debe ser analizada en relacin a cada decisin &ue se pueda tomar$ TA, de una
manera clara ( definitia, separa los "astos de Operacin ( el Trput de una compa,a,
permitiendo de esta manera tomar decisiones de una manera m-s r-pida ( m-s efectia$
)l ar!umento utilizado en TA es &ue solo el Trput se puede calcular a partir del producto$
No se debera intentar calcular los "astos de Operacin de esta manera$ Los "astos de
Operacin son los costos de la Compa,a %no los costos del productoD ( estos representan
cuanto est- pa!ando la compa,a para tener disponibles sus recursos para !enerar Trput$
)sto representa una oportunidad de !enerar Trput$ La compa,a debe aproec*ar esta
oportunidad de la manera m-s efectia posible$ Teniendo esto presente, la compa,a debe
ma0imizar sus recursos, incrementando de este modo el Trput, sin aumentar los "astos de
Operacin$
Cada compa,a debe conocer completamente su capacidad$ 4e debe conocer donde est- la
restriccin ( donde esta la capacidad ociosa$ Con esta informacin a mano, una compa,a
puede incrementar su Trput sin necesidad de incrementar sus "astos de Operacin, por&ue
conocera perfectamente donde contara con la fle0ibilidad suficiente para incrementar el
olumen ( la ariedad de la produccin$
La capacidad del sistema debe ser administrada, ( los lmites de capacidad deben ser
considerados en los procesos de toma de decisiones$ Las limitaciones de capacidad de un
sistema son sus restricciones, por lo tanto, para administrar de una manera mas efectia la
capacidad del sistema, la compa,a necesita identificar ( controlar sus restricciones$ 1or
medio de la correcta administracin de las restricciones del sistema, una compa,a puede
controlar los costos ( de esta manera aumentar el Trput$
)sta no es una estrate!ia solamente para el corto plazo$ 2na or!anizacin debera
monitorear permanentemente para determinar en &ue lu!ar podra aparecer la pr0ima
restriccin, incluso les permitira esco!er donde les !ustara &ue estuiera$ Eaciendo las
cosas de esta manera la compa,a controlar- su rentabilidad con m-s confiabilidad$ La
rentabilidad a lar!o plazo en las compa,as, debera estar basada en este concepto$
O1T5#O LOCAL A)R424 O1T5#O "LO+AL
A+C ( TOC difieren fundamentalmente en &ue A+C sostiene &ue el aumento de las
eficiencias locales conducir- a una ma(or eficiencia !lobal, mientras &ue TOC no lo considera
as$ )n otras palabras, A+C est- basado en el supuesto de &ue ma0imizando la utilizacin de
todas las actiidades (por e/emplo, ma(ores eficiencias locales) se lo!rar- un incremento en
la rentabilidad$ )n consecuencia, A+C re&uiere &ue la compa,a recolecte todos los datos
basados en todos los recursos ( actiidades desarrolladas por el sistema para ase!urar &ue
cada uno est- siendo eficientemente utilizado$
1or otro lado, el ar!umento detr-s de TOC es &ue la bs&ueda de ma(ores eficiencias locales
no est- alineada con la isin sist.mica de una compa,a$ 'e acuerdo con esto, una
compa,a &ue este operando ba/o los lineamientos de TOC puede mantener un fuerte
desempe,o !lobal en el sistema, pero no se puede dedicar a tratar de lo!rar ma(ores
eficiencias locales en todos lados$ 1or e/emplo, si una compa,a es ista como un sistema, la
ma0imizacin de cada recurso ( actiidad no es coneniente (a &ue en un sistema e0isten
unos recursos &ue son restriccin ( otros &ue no lo son$ )l punto en el &ue el aumento de la
eficiencia local es deseable es en la restriccin$ )n cambio, en los recursos ( actiidades &ue
no son restriccin se supone &ue no se necesita aumentar su eficiencia local$ Al!unas
actiidades ( recursos deberan desempe,arse por deba/o de su potencial para ase!urar un
desempe,o !lobal satisfactorio$
La interrelacin entre los recursos ( las actiidades en las compa,as tambi.n debe ser
tenido en cuenta$ 6)l esfuerzo de arias diisiones en una compa,a, cada una con una tarea
asi!nada, no son aditios, por&ue sus esfuerzos son interdependientes$ 2na diisin, para
lo!rar su meta, podra, si no se tiene un control, acabar con otra diisin$ La obli!acin de
cada componente es contribuir con su me/or esfuerzo al ob/etio del sistema, no ma0imizar
su propia productiidad, utilidad, o entas, o cual&uier otro indicador de productiidad$
Al!unos componentes deben traba/ar a p.rdidas para optimizar el funcionamiento del
sistema completo, inclu(endo este componente &ue tiene p.rdidas8 $
)l sistema A+C est- en parte de acuerdo con este concepto$ Las polticas de produccin de
F5T (Fusto a Tiempo) tambi.n se basan en mediciones de eficiencias locales como la
productiidad de un operario o tiempos de operacin de la ma&uinaria8 $ Las polticas de F5T,
sin embar!o, no *an inalidado las mediciones de eficacias locales %ellos solo *an mostrado
&ue no son alidas$ 'e acuerdo con el concepto de un sistema, e0actamente como se *a
descrito, no solo las mediciones tradicionales de eficiencias locales no son alidas, sino
cual&uier otra medicin &ue estimula ma(ores eficiencias locales$
Los factores b-sicos de asi!nacin en el sistema A+C son mediciones de eficiencias locales
&ue estimulan a los administradores a optimizar el uso de cada eslabn de la cadena (por
e/emplo, cada actiidad), conduciendo de esta manera *acia una optimizacin !lobal$
Al utilizar A+C, los "erentes intentan ma0imizar la eficiencia para todas las actiidades$ )l
concepto del costo de un producto es el resultado de la bs&ueda de ma(ores eficiencias
locales$
4e podra decir &ue lo &ue intenta el sistema A+C es &ue al incrementar la eficiencia de una
actiidad se est- creando la oportunidad en el futuro de7
Reducir costos mediante la eliminacin del e0ceso de capacidad creado por el aumento de
la eficiencia
5ncrementar el TR212T utilizando este e0ceso de capacidad para aumentar las entas de
productosCsericios$
6 )l punto es &ue se podran estar creando todas estas oportunidades pero esto no ase!ura
&ue esto se conierta a la lar!a en una me/ora en el desempe,o !lobal del sistema$ 1or otra
parte, al!unas eces, tal como se *a isto es posible &ue al incrementar las me/oras locales
se est. disminu(endo la utilidad$ 1or lo tanto, las me/oras locales deberan ser impulsadas si
se comprueba abiertamente &ue este beneficio redunda directamente en el beneficio del
desempe,o !lobal del sistema$ 4i esto no fuera cierto, nada podra ser me/orado localmente
debido a la intencin de realizar me/oras !lobales a lar!o plazo ( esto lo!rara un efecto de
dispersin en el esfuerzo del administrador del sistema$ 1or lo tanto si tiene sentido realizar
me/oras locales, pero siempre ( cuando ten!an un efecto positio en el desempe,o !lobal
del sistema8 $
R)LAC5GN )NTR) LA ALTA )H5C5)NC5A LOCAL ? )L CO4TO ') 1RO'2CTO7 2N CA4O ')
)F)#1LO
)l si!uiente e/emplo permite er m-s claramente el concepto de &ue el costo de productos
est- directamente relacionado con la bs&ueda de ma(ores eficiencias locales$ La compa,a
en este e/emplo tiene solo ; recursos %A, + ( CD ( tiene i!ual costo para los tres$ )l recurso
+, sin embar!o, no tiene suficiente capacidad para producir todo lo &ue demanda el
mercado$ Adem-s, la compa,a ende dos productos % Amarillo ( Azul % (er cuadro 9)$ 4e
sabe &ue 6$$$ el costo de un producto es el resultado de la suma del costo de todas las
actiidades re&ueridas para fabricar ( ender dic*o producto$$8 1or lo tanto, si se re&uiere
reducir el costo de un producto se debe reducir entonces el consumo de este producto en
cual&uiera de los recursos por los cuales pasa para ser producido$
ITEM PRODUCTO AMARILLO PRODUCTO AZUL
Precio 80 90
Materia Prima
35 53
Truput por unidad 5 3!
1roductos de la compa,a del e/emplo
C2A'RO 9
La mezcla de produccinCentas es de 9II productos amarillos ( 9;I azules, con lo &ue se
consume el 9IIJ de la capacidad disponible del recurso +$ )sta mezcla !enera un trput
total de 244 K$;9I por semana (9II 0 <=) L (9;I 0 ;M)$ 'ebido a &ue los !astos de
operacin semanales de la compa,a ascienden a 244 K$III, su utilidad neta semanal es de
244 ;9I$ 1or tanto, su utilidad neta anual (=: semanas) es de 244 9N$9:I$ )l inentario
total de la compa,a es de 244 ;:I$III el cual presenta un retorno sobre la inersin anual
(RO5) de =$I<J$
Con este dato disponible, se pueden analizar dos propuestas$ La primera propuesta esta
relacionada con el me/oramiento en el desempe,o del recurso C$ La me/ora consiste en la
reduccin del tiempo de operacin de 9= a 9: minutos en el producto azul$ La inersin para
lo!rar esta me/ora asciende a 244 O$III$ )n otras palabras, con esta inersin se
incrementa la eficiencia del recurso C$
La se!unda propuesta &ue se plantea es trasladar al!unas operaciones &ue se *acen en el
recurso + al recurso A$ Con este cambio el producto azul consumira un minuto menos en el
recurso +, reduci.ndose de :9 a :I los onsiste en la reduccin del tiempo de operacin de
9= a 9: minutos en el producto azul$ La inersin para lo!rar esta me/ora asciende a 244
O$III$ )n otras palabras, con esta inersin se incrementa la eficiencia del recurso C$
recurso +, reduci.ndose de :9 a :I los
De(a%o )as "osas ")aras "o% ABC
Re*r#%te +rom Tar'et Ma'a,#%e -#th *erm#ss#o% o+ the Asso"#at#o% +or
Ma%!+a"t!r#%' E."e))e%"e/ 012 34 Pa)at#%e Roa/ 3hee)#%'/ IL 52262781509
---4ame4or'
E$ T*omas Fo*nson
La creencia de &ue la informacin de costos basada en actiidades (A+C) me/ora el
desempe,o a lar!o plazo de una compa,a es una ilusin$
Las nueas *erramientas de costeo basadas en actiidad *an !enerado un !ran inter.s,
emocin, in!resos D ( artculos, libros, softPare, seminarios D entre la !ente de ne!ocios,
especialmente contadores ( contralores$ 4e encuentran emocionados por el poder &ue
dic*as *erramientas prometen, ( la esperanza de utilizar la nuea informacin para me/orar
la productiidad ( competitiidad$
)s tiempo de poner las cosas en claro$ Nin!una informacin financiera, ni si&uiera
informacin !erencial basada en costeo por actiidades, a(udar- a las compa,as a alcanzar
e0celencia competitia$ Como una *erramienta para me/orar la informacin de costo A+C es
impecableQ m-s all- de eso es inserible$
Considere las necesidades para el .0ito en los ne!ocios ( la informacin &ue las compa,as
necesitan para alcanzar dic*as necesidades$ La tecnolo!a de la era de la informacin
asociada con las computadoras ( el microc*ip *an situado al cliente al mando del mercado$
Con el cliente en el olante lo &ue determina la competencia ( rentabilidad a lar!o plazo es
la capacidad de respuesta a las necesidades del cliente ( la fle0ibilidad para adaptarse a
cual&uier cambio$ La trampa es &ue las compa,as no podr-n responder ( ser fle0ibles a
menos &ue lo!ren facultar la fuerza de traba/o para &ue escuc*e, aprenda ( adapte$
Cmo nos metimos en este desorden$
Los ne!ocios americanos tienen problemas para entender como (an el por &u.) crear una
fuerza de traba/o facultada$ R1or &u.> 1or&ue estorbando en el camino se encuentra la
informacin contable de arriba *acia aba/o, inclu(endo las ariaciones basadas en actiidad
&ue usualmente son utilizadas para controlar a los traba/adores$
'urante las pasadas cuatro d.cadas la informacin !erencial contable se *a
basado en dos supuestos7
9$ 4lo los !erentes tienen el suficiente conocimiento para traducir informacin a acciones
competitias$ 1ara los traba/adores esto si!nifica instrucciones ( ealuaciones de desempe,o
recibidas de arriba$
:$ La informacin clae &ue !ua las acciones proiene de un sistema contable centralizado$
)l dato de costo ( mar!en sire de meta ( retroalimentacin$
4in embar!o una economa !lobal re&uiere informacin &ue !ue las pr-cticas de ne!ocio
basado en otros supuestos diferentes7
9$ Toda la informacin !erencial de control proiene de aba/o D de los clientes ( procesos D
en tiempo real$ Los datos de la contabilidad de costos a!re!ada nunca refle/an las
e0pectatias del cliente o la capacidad de los procesos$
:$ Todos deben de entender como traducir la informacin a acciones competitias$
Hle0ibilidad si!nifica no tener &ue esperar por instrucciones de arriba, basadas en
contabilidad$
R4i no se reportan las ariaciones, entonces &u.>
RSu. informacin e instrucciones reemplazar- a los presupuestos mensuales, costo
est-ndar, reportes de ariaciones ( otros documentos de control contable &ue
peridicamente los contralores colocan en las paredes> Ciertamente ma(or atencin ir- a las
!r-ficas de control estadstico lleadas por traba/adores ( !erentes, desde la oficina del
director *asta los muelles de embar&ue$
Los clientes, internos ( e0ternos, ofrecer-n nuea informacin acerca de como les !usta o
no lo &ue reciben ( &ue les !ustara &ue no reciben$ Las instrucciones endr-n de los
procesos ( del cliente, en tiempo real ( de e&uipos para resolucin de problemas$ La
eti&ueta de la facultacin (a no ser- su nombre en una lista de distribucin del corporatio
para reportes de computadora ( *o/as de c-lculoQ ser- un plumn, una !r-fica de control (
un lu!ar en un e&uipo de resolucin de problemas$
A+C no es tiempo real
A+C es simplemente informacin contable reconstituida$ No a(udar- a los traba/adores a
mantener procesos competitios o satisfacer r-pidamente a los clientes$ Nin!una
informacin contable D ni si&uiera un nueo o me/orado A+C D podr- indicar si un cliente fue
satisfec*o, si un proceso se encuentra en control o cuanto tiempo toma completar un
traba/o$
Lo &ue A+C *ace realmente
A+C re clasifica costos entre departamentos por el tipo de traba/o (actiidades), en lu!ar de
las cate!oras contables$ 5dentifica funciones principales del ne!ocio (indicador de actiidad)
&ue !eneran traba/o (costos) a tra.s todos los departamentos de una or!anizacin$
A+C tambi.n distribu(e muc*os costos indirectos a productos de acuerdo a la porcin de
actiidades asociadas con cada producto$ )sto contrasta con la pr-ctica tradicional de
distribuir todos los costos indirectos a los productos en proporcin a las unidades
producidas, utilizando un indicador o una base para asi!nacin como las *oras directas de
traba/o en cada producto$ )n ambos casos, la informacin de costos basados en actiidad e
a los costos como !astos *acia aba/o &ue pueden ser asociados con decisiones *acia arriba
(indicadores) &ue !eneran los !astos$
A+C no es tan nueo como usted cree
1resumiblemente A+C !ua los esfuerzos de la administracin de los costos mas
confiablemente &ue la informacin contable tradicional &ue clasifica el costo simplemente de
acuerdo al tipo ( ubicacin del !asto$ Realmente, ese era el ob/etio de las compa,as &ue
iniciaron el uso del an-lisis de costos a tra.s de funciones ( el costo de produccin basado
en actiidades$ "eneral )lectric Compan( (")) desarroll costeo por actiidad entre
funciones a principios de los NIs$ para me/orar el control de !astos indirectos$ Otros,
inclu(endo a Fo*n 'eere ( EePlettD1acTard, desarrollaron independientemente t.cnicas de
costeo por actiidad para una me/or informacin del costo de producto a principios de los
OIs$ Creo &ue en ambos casos el costeo por actiidad le dio a dic*as compa,as informacin
m-s confiable ( si!nificatia de la &ue eran es sus re!istros contables tradicionales$
'ecisiones tomadas con dic*a informacin indudablemente me/or sus costos ( m-r!enes en
corto plazo$
1ero R&u. pasa con el efecto a lar!o plazo> Los !erentes de ") utilizaron e0tensiamente la
informacin de costo por actiidad desde principios de los NIs *asta los OIs$ Adem-s, dieron
licencias de sus t.cnicas de costeo de actiidades entre funciones, llenaron de sus
diccionarios a otras compa,as ( firmas de consultora despu.s de mediados de los MIs$
5nformacin basada en actiidad al estilo ") apareci en muc*os ne!ocios prominentes en
Am.rica a principios de los OIs, inclu(endo a muc*os clientes, tanto de "), as como de
firmas internacionales de consultora &ue utilizaban los m.todos de ")$ Todos ellos, esto(
se!uro, pueden documentar sustanciales a*orros a corto plazo de pro(ectos &ue utilizaban
dic*a t.cnica$ 4in embar!o, creo &ue nin!uno de ellos puede decir &ue el uso de informacin
de costo por actiidad los coloc en el camino de una e0celencia competitia !lobal$ Los
adeptos de A+C deberan estudiar las m-s recientes formas de pensar dentro de la
administracin de "), ( pre!untarse por &u. la compa,a &ue inent el an-lisis entre
funciones por actiidad de costo, us-ndola &uiz- m-s &ue nin!una otra compa,a en el
mundo, a*ora no acredita al costeo por actiidad como un arma poderosa para incrementar
la competitiidad a lar!o plazo$
Cuidado
Cual&uier compa,a &ue considere por cual&uier motio el costeo basado en actiidades
debe de leer ( asistir a presentaciones acerca de la e0periencia de otros$ 4i las afirmaciones
parecen ser demasiado buenas para ser erdad, *ablen con otras personas dentro de la
compa,a, preferiblemente con personas de otras funciones$ Cuando *a!o lo anterior, me
sorprende lo &ue eo$ La ma(ora de or!anizadores de conferencias de administracin de
costos ( la ma(ora de los editores de reistas de administracin de costos ( contabilidad no
lo!ran separar los *ec*os de analo!as errneas$
5ncluso casos publicados &ue conozco como confiables describen acciones tomadas se!n los
costos por actiidad &ue contradicen lo &ue las compa,as realmente deben de *acer para
competir !lobalmente a lar!o plazo$ Los casos describen, por e/emplo, la U!anancia
escondidaU &ue una compa,a pierde al ender lo &ue la contabilidad tradicional, en lu!ar
&ue el costeo basado en actiidad, muestra como la mezcla mas rentable$ Compa,as &ue
usan m.todos tradicionales para la medir rentabilidad de producto creen &ue est- bien *acer
arre!los frecuentes ( ender productos en lotes pe&ue,os, cuando de *ec*o A+C muestra
m-s rentabilidad para corridas ( lotes !randes$
R)s .sa realmente la estrate!ia &ue las compa,as deben tomar para competir ( ser
rentables al lar!o plazo en la economa !lobal> RSu. pasa si los clientes no desean comprar
!randes lotes a interalos lar!os> R4e les debe cobrar m-s por entre!a frecuente de lotes
pe&ue,os, o deben de llearse su ne!ocio a otra parte>
La nocin de U!anancia escondidaU i!nora la !anancia a lar!o plazo &ue se pierde por no
poder adoptar nueas maneras de *acer ne!ocios &ue permitan proeer eficientemente lo
&ue los clientes &uieren, como lo &uieren ( cuando lo &uieren$ A+C no podr- identificar los
cambios &ue se deban de *acer para conertirse en un productor realmente fle0ible$
4implemente identifica pasos para reducir costos o incrementar m-r!enes, siempre ( cuando
se realicen los ne!ocios como siempre$
)n su me/or forma, dic*os pasos usualmente llean a ender m-s o *acer menos de lo &ue
no debera enderse o *acerse en primer lu!ar$ Realmente, la informacin de costo basado
en actiidades no *ace nada para cambiar comportamientos !erenciales obsoletos$
4implemente debido a &ue me/or informacin de costo se encuentra disponible, una
compa,a no modifica su compromiso con la produccin masia a alta elocidad, con el
control de costo a tra.s de la manipulacin de los procesos ( con conencer a los
consumidores de comprar sus productos para cubrir sus costos$ 5nertir en un sistema de
costeo basado en actiidades para descubrir &ue unidades producidas en !randes lotes son
m-s baratas &ue unidades producidas en pe&ue,os lotes es tan intil como acomodar de
manera diferente las sillas en la cubierta del Titanic$
La compa,a debe de inertir en iniciatias enfocadas en el cliente de resolucin de
problemas para remoer las restricciones &ue causan la ariacin, retrasos ( e0ceso en los
procesos$ 1ara conertirse en competidores !lobales los ne!ocios de Am.rica deben de
cambiar su manera de pensar, nin!n sistema de costeo, ni si&uiera A+C, lo podr- lo!rar$
)n lu!ar de iniciar con A+C, empiecen por el principio, articulando una misin enfocada al
cliente$ 'espu.s alienten a todos a a(udar a describir ( me/orar sistem-ticamente el proceso
en donde traba/an$
4i su meta es tener operaciones competitias, no desperdicie su tiempo /untando datos (
recopilando informacin de costeo del traba/o &ue de cual&uier modo no debe *acerse$
Conc.ntrese en reducir la ariacin ( el tiempo del proceso, los costos se cuidar-n solos$
Ea!a usted costeo basado en actiidad si considera &ue debe *acerlo$ 1ero no se en!a,e al
pensar &ue A+C lo a(udar- a conertirse en un competidor !lobal$ 1ara lo!rarlo traba/e con
un proceso de me/ora$
E$ T*omas Fo*nson es profesor de administracin de la calidad en la escuela de
administracin de empresas de la uniersidad de 1ortland$ )s un orador re!ular ante
corporaciones ( !rupos de profesionales alrededor del mundo acerca de temas descritos en
sus libros m-s conocidos7
Releance Lost7 T*e Rise and Hall of #ana!ement Accountin! (+oston7 Earard +usiness
4c*ool 1ress, 9KOM) )scrito con Robert 4$ Vaplan$
Releance Re!ained7 Hrom TopD'oPn Control to +ottomD2p )mpoPerment (NeP ?orT7T*e
Hree 1ress, 9KK:)$
TEORIA DE RESTRICCIONES Y SU PROCESO DE
PENSAMIENTO :U%a bre;e s<%tes#s=
Or)a%o A'!#)ar
Pre+a"#o
La teora de RestriccionesD (TOC7 T*eor( of Constrains)D en sus ltimos 9N a,os de difusin
considera &ue la causa raz de todos los males &ue a&ue/an a casi todas las or!anizaciones
se debe a &ue son estructuradas, mane/adas ( ealuadas por partes, (departamentos,
secciones, etc$) ( no como una or!anizacin inte!ralQ como un todo$ Al!unos resultados de
lo anterior son7
Drendimientos menores de los esperados,
Ddificultades para ase!urar ( mantener una enta/a estrat.!ica ( competitia,
Dfuertes dificultades financieras,
Destar siempre apa!ando incendios,
Ddificultades para llenar las e0pectatias reales de los clientes,
Dconiencia con conflictos crnicos sin resoler entre las distintas partes &ue conforman la
or!anizacin, ( cu(a nica salida es 6ec*arle la culpa al otro8,
D!eneracin de soluciones particulares &ue atacan los sntomas ( no la causa raz de los
problemas de la or!anizacin como un todo$
2na ez &ue son remoidas las barreras &ue impiden &ue las partes traba/en
sincronizadamente ( &ue se ten!a conciencia &ue forman parte de un sistema inte!ral, se
lo!rar- una notable ( continua me/ora en todos ( cada uno de los problemas &ue se
mencionaron antes$
RSu. blo&uea a las or!anizaciones para derribar tales barreras> RCmo resoler el conflicto
crnico entre estar presionado para lo!rar ob/etios de corto plazoD lo ur!enteD ( la
necesidad de planear el futuroD lo necesarioD &ue conllea a las dificultades de balancear los
ries!os del cambio con las oportunidades &ue se crean>
R)s ur!ente ( necesario cambiar> R)s posible usar el cambio para crear una enta/a
competitia> R)s posible *acerlo r-pido, sin ries!o ( a ba/o costo ( simult-neamente crear (
desarrollar un plan estrat.!ico &ue nos permita !arantizar en el futuro las oportunidades &ue
nos proponemos>
I%tro!""#$%
Eo(, m-s &ue nunca, el cambio es esencial para satisfacer las e0pectatias$ Los clientes
esperan pa!ar un precio /usto por me/ores productos ( sericios$ Los accionistas esperan
*o( ma(ores rendimientos$ Eo(, m-s &ue nunca, los empleados esperan tener un puesto
ase!urado$ RCmo lo!rar, *o(, ma,ana ( siempre estos ob/etios, si la administracin est-
con la constante presin de mantener los costos ba/o control>
A la luz de las constantes presiones competitias ( un mundo cambiante, el no a/ustarse al
cambio %no cambiarD es cederle el paso a la competencia$ 1or lo tanto, es necesario
entender &ue me/orar continuamente si!nifica cambiar$
#e/orar continuamente implica, *o( ( en el futuro7
D1roeer productos ( sericios &ue constitu(an soluciones a los problemas de los clientes,
DOfrecer productos ( sericios acordes con la demanda del mercado,
DControlar ( sincronizar la ariabilidad en los procesos internos de la or!anizacin,
D'esarrollar ( utilizar indicadores de e/ecucin &ue ealen el comportamiento !lobal de la
or!anizacinQ como un todo,
DRetribuir a los empleados por su contribucin al cambio$
Al!unas or!anizaciones *an comprendido &ue en ez de reaccionar al cambio, o de/arse
llear por la corriente, implementar un proceso de me/ora continua constitu(e una absoluta
necesidad$ 1ara estas or!anizaciones un proceso de me/ora continua si!nifica resoler de
manera m-s r-pida ( efectia las si!uientes pre!untas, cada ez7
@ RSu. cambiar>
@ REacia &u. cambiar>
@ RCmo implementar el cambio>
E) *ro"eso e Teor<a e Restr#""#o%es4 La a%a)o'<a e) #a'%$st#"o m>#"o4
TOC aplica el proceso de pensamiento de causaDefecto utilizado en las ciencias e0actas para
entender, proponer ( e/ecutar cambios de me/ora en las or!anizaciones con o sin -nimo de
lucro$ )l proceso &ue llea acabo un m.dico de consulta con su paciente es una e0celente
analo!a para e0plicar cmo TOC realiza un proceso de recomendacin DfacilitadorD para
enfrentar el problema raz de las or!anizaciones$
Al sintetizar el proceso &ue llea a cabo el m.dico con su paciente, encontramos7
9$ 'ia!nstico7 4abedor de la inutilidad de tratar los sntomas, el m.dico comienza por *acer
una lista real de los sntomas ( utiliza el proceso causaDefecto para determinar la causa
sub(acente de todos ellos, Dla enfermedadD o causa raz de todos los males$ )s decir, le
apunta a la pre!unta7 RSu. cambiar>
:$ 'ise,o de un plan de tratamiento7 Considerando la unicidad del paciente ( su dia!nstico,
el m.dico dise,a un plan de tratamiento &ue ata&ue de raz la enfermedad, ()/$7
&uimioterapia)$ Adem-s propone &u. otras medidas adicionales deben tenerse en cuenta
acorde con el tratamiento, ()/$7 medicamentos, descanso)$ )l m.dico, tambi.n est- en
capacidad de detectar &ue efectos colaterales se pueden presentar ( propone medios para
eliminar, controlar o miti!ar sus consecuencias$ Todo con el fin de &ue el paciente recobre su
salud$ )s decir, el m.dico le apunta a la pre!unta7 REacia &u. cambiar>
;$ )/ecucin del plan de tratamiento7 Teniendo en cuenta la unicidad del paciente ( su
dia!nstico, se e/ecuta el plan utilizando ( coordinando los recursos *umanos ( fsicos con
&ue cuenta la or!anizacin especfica de salud$ )s decir, el m.dico le apunta a la pre!unta7
RCmo implementar el cambio>
A*)#"a%o TOC a )as or'a%#,a"#o%es
)l proceso &ue utiliza TOC para recuperarle la salud a las or!anizaciones (o resoler
cual&uier otro problema) es similar al descrito, slo &ue usa una terminolo!a apropiada a
las mismas$ )n TOC, el proceso esta circunscrito a la solucin de las ; pre!untas claesQ
RSu. cambiar>, REacia &u. cambiar> ? RCmo implementar el cambio>$
9$ RSu. cambiar> 2n presente lleno de icisitudes$
'e una lista de sntomas obserables, (disminucin en las entas, incumplimiento en los
tiempos de entre!a, p.rdidas financieras, inestabilidad laboral, altos inentarios, altos
!astos operatios, etc$) ( mediante el proceso de causaDefecto se identifica la causa raz &ue
!enera todos los males de la or!anizacin$ )n las or!anizaciones la causa raz tiene &ue er
con un conflicto no resuelto, &ue se *a uelto crnico ( &ue mantiene a la administracin
atrapada en una constante luc*a, enfrentados7 (mercadeo contra entasQ ob/etios a corto
plazo contra ob/etios a lar!o plazoQ centralizacin contra descentralizacinQ procesos contra
resultadosQ etc$)$ )ste conflicto crnico no resuelto es la causa raz ( cu(os efectos
deastadores en la or!anizacin se en refle/ados en decrecimiento de mercados, d.bil
estructura financiera ( muc*o dolor$ 1ara aliiar estos efectos, es comn &ue las
or!anizaciones creen polticas, medidores ( procedimientos (pa,os de a!ua tibia) &ue deben
ser cambiados, reemplazados o eliminados cuando se trate la causa raz$
:$ REacia &ue cambiar> Eacia un futuro m-s *ala!ador$
Los resultados &ue se obtienen de la operacin diaria de la or!anizacin ( &ue no nos
satisfacen *o(, son consecuencia de practicar *o(, polticas ( procedimientos, ( utilizar
medidores &ue fueron dise,ados e implementados en al!n tiempo del pasado cuando la
realidad era mu( diferente a la actual ( &ue estaban basados en unos supuestos, Dmodos de
pensar ( actuar, paradi!masD &ue (a no producen los resultados esperados, precisamente
por&ue la realidad *a cambiado$ Retar dic*os supuestos, confrontar su alidez actual,
constitu(e el principio del desarrollo completo de una solucin %plan, estrate!iaD &ue ata&ue
la causa raz ( por consecuencia l!ica, ata&ue todos los sntomas actuales$ Al i!ual &ue el
tratamiento m.dico, la estrate!ia debe considerar los cambios necesarios &ue *a( &ue
realizar ( &ue apunten a atacar la causa raz ( ase!urarse &ue la or!anizacin recupere su
salud$ Consecuentemente, los cambios planteados deben apuntar a cambiar, reemplazar o
eliminar las polticas, los medidores ( los procedimientos &ue actualmente impiden &ue la
or!anizacin lo!re el resultado final esperado como un todo$ 'entro de la estrate!ia debe
considerarse los efectos ne!atios colaterales, Dmiedo al cambio, incertidumbre,
desconfianza, etc$, D con el fin de eliminarlos, capitalizarlos o miti!arlos ( as complementar
la estrate!ia para &ue sea una solucin !anarD!anar para todos los inolucrados, (clientes,
accionistas, proeedores, traba/adores, )stado)$ Aun&ue la estrate!ia indi&ue &ue se trate
de un cambio radical profundo en la cultura de la or!anizacin es indispensable cuantificar
los lo!ros producto de la implementacin de la misma, (aumento en entas, disminucin de
tiempos de entre!a, reduccin de inentarios, control de !astos, etc$)$ )n otras palabras, la
estrate!ia debe conducir a la or!anizacin a !anar dinero, si no es as, es una mala
estrate!ia$
;$ RCmo implementar el cambio> 1asar del triste *o( al ma,ana esperado$
Considerando la unicidad de cada or!anizacin, se desarrolla un plan de implementacin de
la estrate!ia &ue permita a la or!anizacin *acer la transicin del presente &ue a!obia (
atenaza a un futuro amable, cmodo ( competitio$ )l plan debe detallar &u. acciones se
deben realizar, para lo!rar &u. ob/etio intermedio, en &u. orden ( cu-ndo se deben realizar
otras acciones &ue conduzcan a los si!uientes ob/etios intermedios *asta lo!rar el ob/etio
final, ( finalmente, &ui.nes son los responsables de llearlas a cabo$ Aun&ue se sepa &ue el
cambio es necesario ( puesto &ue los paradi!mas se *an arrai!ado de tal manera &ue se
*an !enerado fuertes *-bitos de comportamiento ( pensamiento, es preisible &ue los
inolucrados inconscientemente o concientemente desarrollen resistencia al cambio &ue
puede blo&uear cual&uier estrate!ia ( plan, por lo tanto, es absolutamente necesario
construir consenso, compromiso ( traba/o en e&uipo para implementar el cambio re&uerido$
)l cambio debe implicar soluciones !anarD!anar ( de ba/o costo, efectio en el menor tiempo
( con resultados cuantificables$
Ob(et#;os e "aa *aso
(er H5"$9)
?C$mo *!ee "o%tr#b!#r )a Teor<a e Restr#""#o%es a ma%te%er !% Pro"eso e
Me(ora Co%t#%!a@
Todas las empresas est-n buscando &ue su 1roceso de #e/oramiento Continuo sea e0itoso (
perdurable$ 1ara &ue sea e0itoso es necesario tener un lder desde la Alta "erencia, &ue sea
carism-tico en la promocin del proceso permanentemente$ ? para &ue sea perdurable, es
necesario &ue se formen lderes constantemente, en todas las -reas$ Cuando se apo(a el
1roceso de #e/oramiento Continuo en un lder carism-tico, corremos el ries!o de &ue
cuando no est., el proceso se a(a muriendo$ RCmo se lo!ra &ue en la empresa e0ista un
ambiente &ue permita &ue todos asuman un lideraz!o para &ue la empresa sea me/or
!lobalmente>
4e *a encontrado &ue e0isten dos paradi!mas mu( arrai!ados &ue al ser retados !uan a
encontrar la direccin de una solucin &ue nos permita resoler ese problema$ 1rimero7 es
una pr-ctica comn &ue cada -rea bus&ue sus propios medidores de .0ito$ ? un se!undo
paradi!ma, &ue resulta de estos medidores, el cual es una pr-ctica comn, &ue cada -rea
constru(e ( promuee un len!ua/e particular &ue e0plica sus comportamientos$ ? este
len!ua/e *ace &ue se perciba la necesidad del .0ito de la tarea de cada -rea, o la necesidad
de e0plicar su fracaso, en forma aislada$
4i cada -rea busca sus propios medidores de .0ito, ( se piensa &ue la suma de los .0itos de
cada -rea se refle/a en el .0ito de todos, entonces se alienta a &ue todos traten de ser
me/ores$ O se eala !lobalmente sumando .0itos ( restando fracasos$ ? para tener control
del .0ito, o ealuacin del fracaso de cada -rea, de acuerdo a esos medidores, se constru(e
un len!ua/e local, &ue prote!e ( une a cada persona del -rea, ( los diferencia de los dem-s$
Los e/emplos est-n a la ista$ 'e una forma se mide ( se *abla en el -rea financiera, o en el
-rea de mercadeo, o en el -rea de sistemas, o de produccin, o de personal, etc$
1ero resulta &ue el .0ito de todo el proceso depende de la capacidad del eslabn m-s d.bil$
La capacidad de un proceso depende de la capacidad del eslabn m-s d.bil$ )l eslabn m-s
d.bil es el &ue determina la resistencia de la cadena$ Lo cual si!nifica &ue si cada eslabn,
distinto del eslabn m-s d.bil, puede tener m-s capacidad, eso no implica &ue se aumente
la capacidad de toda la cadena$ )s decir, el .0ito del proceso no es la suma de los .0itos de
cada -rea de la empresa$
? entonces Rcmo se mide el .0ito de un proceso> 1or su capacidad de !enerar resultados al
final del proceso$ )l resultado del proceso es el resultado del tipo de enlaces ( de la
estructura de los eslabones de una cadena$ )n una cadena son importantes los eslabones,
pero en funcin de los enlaces$ 2n enlace es lo &ue inte!ra los eslabones$ 2n enlace es lo
&ue le entre!a un -rea a la si!uiente para &ue puedan *acer parte de un proceso$
? el enlace &ue determina !lobalmente cmo debe ser la capacidad de transmisin de
resultados locales es el enlace alrededor del eslabn m-s d.bil$ 'ado &ue el eslabn m-s
d.bil es &uien define la capacidad del proceso, el ritmo en &ue produce define el ritmo de
toda la cadena, ( lo &ue ese eslabn necesita para producir es lo &ue le deben entre!ar los
dem-s eslabones, a tra.s de sus enlaces$ )so si!nifica &ue lo &ue produce el eslabn m-s
d.bil, la cantidad ( la forma como lo produce ( lo entre!a, define el car-cter del resultado
!lobal del proceso$ )s as de sutil ( contundente$
)l proceso necesario ( suficiente para comprender !lobalmente cmo me/orar una empresa,
consiste de las si!uientes etapas7
9$ )ntender la #eta del 1roceso, enmarcada dentro de las condiciones necesarias de *acer
m-s dinero *o( ( en el futuro, satisfacer a los accionistas, a los consumidores ( a los
empleados, simult-neamente$
:$ 'efinir los eslabones de la cadena ( sus enlaces$
;$ 5dentificar el eslabn m-s d.bil$ 5dentificar la restriccin del sistema$
<$ )0plotar el eslabn m-s d.bil$ Lo!rar &ue le ofrezca al sistema toda su capacidad, &ue es
la m-0ima capacidad de todo el proceso$ )0plotar la restriccin$
=$ 4ubordinar todos los dem-s eslabones ( enlaces para a(udarle al eslabn m-s d.bil$
4ubordinar ( sincronizar todas los dem-s procesos al comportamiento de la restriccin$
N$ 4i (a no se puede obtener m-s capacidad del eslabn m-s d.bil, se debe buscar la me/or
forma para aumentar la capacidad del eslabn m-s d.bil$ Aumentar la capacidad de la
restriccin$
M$ Cuando ese eslabn (a no sea el eslabn m-s d.bil, entonces uela al punto ; por&ue
siempre *abr- una restriccin$
O$ No de/ar &ue la 5N)RC5A !enere nueas restricciones$ )sto !arantiza &ue se de un
1roceso de #e/ora Continua
La !aranta de &ue este proceso funcione es &ue todas las -reas de la empresa conozcan (
comprendan las relaciones causaDefecto fundamentales, &ue les permitan ealuar el impacto
de sus decisiones ( acciones locales sobre la #eta del proceso$ ? esas relaciones causaD
efecto se inte!ran en un len!ua/e &ue le permite a las personas entender &ue la suma de las
me/oras locales no es i!ual a la me/ora !lobal$ )s un len!ua/e orientado a identificar dnde
enfocarse localmente para ser me/or !lobalmente$
Con&uistando la Resistencia al Cambio
TOC *a desarrollado un proceso basado en la sicolo!a del cambio &ue apunta
sistem-ticamente a las pre!untas &ue se *acen las personas frente a la necesidad de
implementar un cambio$ )ste proceso est- diidido en N etapas &ue constitu(en los N nieles
de Resistencia al Cambio$
9$ REa( consenso en cuanto al problema a resoler>$ 5dentificar la restriccin$ 5dentificar la
causa raz
:$ REa( consenso sobre la direccin &ue se le debe dar a la solucin>$ 4i!uiendo la analo!a
m.dica, se *ace &uimioterapiaQ se opera o se administran medicamentos$ REa( consenso
sobre cmo e0plotar la restriccin>
;$ REa( consenso en cuanto a &ue la solucin planteada produce los resultados esperados>$
REa( consenso en cuanto a la cuantificacin de los resultados !lobales> RSu. an a !anar
los inolucrados en el cambio>
<$ 6La solucin es buena, pero$$$$$$8, o, 6La estrate!ia es buena, pero &u. pasar- con$$$$$$$$$8
An-lisis ( mane/o de los efectos ne!atios de la implementacin de la estrate!ia$ 4ubordinar
los procesos al mane/o de la restriccin$ RSui.n puede salir lastimado>
=$ 6RCmo diablos se an realizar los cambios>8 'efinicin de obst-culos para implementar
la solucin a/ustada$ 'ise,o, mane/o, ( control del plan de acciones$ Hormacin (
coordinacin de e&uipos de traba/o$ Asi!nacin de recursos$ RSui.nes son los responsables>
N$ #iedos internos no e0presados$ RLas personas de la or!anizacin tienen un altoCba/o
!rado de confianza en la "erencia> RLas personas de la or!anizacin est-n acostumbradas a
tomar acciones por s solos sin tener &ue erificar cada decisin con sus /efes>
4i estas pre!untas no son resueltas de una manera franca ( efectia tanto por las personas
&ue implementar-n el cambio como por las &ue se er-n directamente implicadasQ el cambio
propuesto Destrate!ia % a ser mu( difcil lo!rarlo$
)n las ltimas dos d.cadas, muc*as or!anizaciones se *an beneficiado como resultado de
aplicar TOC ( sus procesos de pensamiento con resultados si!nificatios ( cuantificables$
(er H5"$:)
B#b)#o'ra+<a A Notas
9D$ La #eta$ 2n 1roceso de #e/ora Continua$ )li(a*u "oldratt$
:D$ No fue la suerte$ )li(a*u "oldratt$
;D$ 1ortal de 5nternet del 5nstituto Ara*am "oldratt$ PPP$!oldratt$com
<D$ 1ortal de 5nternet del instituto 1i.nsalo en +o!ot-, Colombia$ PPP$pi.nsalo$com
Nota 9D$ )l Ara*am "oldratt 5nstitute es el principal difusor de la Teora de Restricciones (
cuenta con arias oficinas alrededor del mundo$
Nota :D$ )l 5nstituto 1i.nsalo con sede en +o!ot-, es la oficina asociada al 5nstituto "oldratt
para la difusin de TOC en Colombia$
Nota ;D$ )sta sntesis es una recopilacin de al!unas ideas e0puestas en la biblio!rafa
presentada$ 1or&ue me *an conducido a cuestionar al!unos paradi!mas ( enfocar la realidad
actual de una manera diferente, me *e permitido, *acer esta sntesis$
Orlando A!uilar
Copiloto de #'DO;
4A#D +o!ot-
5n!eniero #ec-nico$ 2niersidad Nacional$ +o!ot-
)specialista en 4istemas$ 2niersidad del Aalle$ Cali
ora!uilWlaciudad$com
+o!ot-, mediados de #a(o de :II;$
Caso e Est!#o e &a"B#eTeor<a e Restr#""#o%es
Para E!"a"#$% 7 TOCFE CCaso e Est!#o e
&a"B#eC
Tomao e ---4to"+ore!"at#o%4"om 7 Tra!""#$% L#bre: &or'e L!#s Mestre
Eace dos a,os, el cole!io de FacTie (Cole!io de ense,anza media LaTe 4teens, ubicado en
LaTe 4teens, XA) fue remodelado$ 'urante el proceso de remodelacin de la institucin se
cambiaron escritorios, paredes, alfombras, tec*os, cielorrasos, etc$ Las instalaciones del
cole!io &uedaron realmente impactantes$ As &ue FacTie decidi &ue era necesario establecer
al!unas re!las dentro del saln de clases &ue a(udaran a mantener la limpieza del lu!ar$
)stableci re!las como7 NO CON42#5R "O#A ') #A4CAR, AL5#)NTO4 O +)+5'A4, 45N
)YC)1C5ON$ Con cada una de estas re!las ella se ase!urara &ue no *abra ma(ores
problemas para mantener todo en orden ( limpio$ )RRORZ FacTie permanentemente tena &ue
estar ordenando a los estudiantes &ue botaran las !omas de mascar ( los alimentos, &ue
limpiaran los desordenes ( re!ueros$ Los estudiantes en cambio parecan no tomar en serio
estas re!las$
Afortunadamente FacTie decidi asistir el #4X (Taller de Eabilidades "erenciales) ( aprendi
&ue podran e0istir soluciones para resoler los conflictos &ue se le estaban presentando con
sus estudiantes$ 'ecidi comenzar el a,o estableciendo re!las en el saln de clases mediante
el m.todo de la nube$ La nube de U La "oma de mascarC+ebidasCAlimentosU &ue FacTie
present a sus estudiantes fue7
FacTie present la nube en el saln de clases ( lue!o de un bree silencio, casi
inmediatamente, los estudiantes comenzaron a presentar su!erencias acerca de cmo
UromperU la nube$ )l poder fue tal &ue ella pudo demostrar a los estudiantes &ue realmente
estaba *aciendo un esfuerzo al mirar el problema no solo desde su punto de ista, sino
tambi.n del de los estudiantes$ Las ideas olaron como *o/as en un remolino$ Lue!o de un
cierto tiempo de discusin, los estudiantes presentaron una su!erencia para UromperU la
nube7 U1ermtanos consumir la !oma de mascar, tener alimentos ( bebidas, etc$ ? si ocurren
re!ueros o si al!uien comienza a *acer !lobos con la !oma de mascar, entonces no se le
permitir- a nadie !oma de mascar, tener alimentos ( bebidas, etc$ por un mes$ 4i despu.s de
un mes de pro*ibidos los alimentos se uele a presentar una infraccin, entonces *abra una
nuea pro*ibicin por dos meses m-sU$
A FacTie le a!rad esta su!erencia, adem-s les di/o &ue el casti!o era m-s seero de lo &ue
ella *abra aplicado, as &ue su!iri &ue una semana de pro*ibicin sera m-s adecuado$ La
nube se UrompiU de su lado, pero se UrompiU ba/o condiciones con las &ue ella podra
coniir$ La sesin de la nube fue lleada a cabo el 9 de septiembre de 9KKO ( *asta el da de
*o( FacTie no *a tenido un solo problema con respecto a los alimentos en el saln de clases$
Los estudiantes est-n permanentemente erificando el cumplimiento de la re!la sobre
alimentos entre ellos mismosQ si se lle!a a er un desperdicio o re!uero en el piso,
inmediatamente cual&uier alumno se apresura a limpiarlo, sin importar &uien *a(a sido el
causante de este desorden$
4i FacTie no *ubiera tenido en cuenta el aporte de los estudiantes para crear esta re!la, dudo
&ue ellos *ubieran cambiado la forma de comportarse dentro del saln de clases$
La sesin completa tomo menos de ;I minutos ( &ued demostrado &ue FacTie es uno de
esos profesores &ue tiene en cuenta lo &ue &uieren ( necesitan los estudiantes$ )sto( se!uro
&ue al !astar un poco de tiempo al escribir ( presentar la nube, ella redu/o
considerablemente el nmero de conflictos &ue tiene normalmente en un a,o de clases$
Caso e Est!#o 7 Las Reser;a"#o%es e Rama
Ne'at#;a e aA!ar a !%a "om*aDera e traba(o
Da;# A%r>s Me%o,a 7 Mo!)o TOC 7 Fa"!)ta e Am#%#stra"#$% e Em*resas7
U%#;ers#a E.ter%ao e Co)omb#a
1R)4)NTAC5ON ')L CA4O
1ara la aplicacin de la Rama Ne!atia, tambien decid &ue la me/or aplicacin sera a una
situacin &ue estuiera pasando en la compa,a en la cual esto( desarrollando la pr-ctica
empresarial$ La empresa se dedica a la elaboracin, comercializacin ( distribucin de
productos farmaceticos$ La se,ora An!ela Eern-ndez &uien se desempe,a en el car!o de
secretaria del 'epartamento de 'ireccin T.cnica me pidio el faor debido a la !ran
acumulacin de traba/o por las mltiples ocupaciones a las cuales se e enfrentada dia a dia
debido al !ran moimiento &ue pasa por su car!o, &ue le a(ude a arc*iar unas ordenes de
produccin, labor &ue es un poco dispendiosa ( re&uiere de cierto tiempo para su e/ecucin$
La relacin &ue *e mantenido con An!ela desde mi in!reso a la empresa *a sido mu( cordial
por lo cual no supe &ue contestarle en ese momento debido a &ue (o tambien ten!o
ocupaciones, pero no &uiero de/arla a la deria con su problema$ 1o todo lo anterior decido
responderle7 Uma,ana miramos a er &ue pasaU
A41)CTO4 1O45T5AO4 ') ')C5RL) S2) 45 L) A?2'O7
Le rendira mas el tiempo en el traba/o$
?o aprendera al!o nueo (a &ue nunca *e realizado esa tarea$
#e sentira bien a(udandole$
Confirmara la relacin cordial ( de cooperacin entre ambos$
An!ela *ara sus dem-s labores de forma mas eficiente$
A41)CTO4 N)"AT5AO4 ') ')C5RL) S2) 45 L) A?2'O7
'e/ara de lado mis tareas por *acer a/enas$
No me rendira el tiempo para todo lo &ue ten!o &ue *acer$
A mi /efe no le !ustara erme *aciendo cosas &ue el no me *a asi!nado ( &ue no me
competen$
LA RA#A N)"AT5AA
CO#)NTAR5O ') AN")LA AC)RCA ') LA A1L5CAC5ON ') LA RA#A N)"AT5AA7
4e,ores
1i.nsalo Colombia
Atn$ Ale/andro Hernandez
La Ciudad
?o An!ela Eern-ndez, &ue ocupo el car!o de secretaria de la 'ireccin T.cnica en la
empresa, le escribo para contarle acerca de mi e0periencia para lle!ar a la solucin de una
rama ne!atia$
'ebo confensar &ue al principio cre &ue 'aid simplemente estaba diciendome esto para no
a(udarme ( salir del paso sin nin!una e0plicacin, situacin &ue me molesto muc*o aun&ue
no la e0pres.$
Lue!o de *aber *ablado un rato ( de obserar &ue el asunto si mereca la seriedad &ue
'aid estaba tratando de mostrarme, encontr. &ue el faor &ue estaba pidiendo era un poco
arries!ado para ambos (a &ue lo mas probable era &ue no cumplieramos con el total de las
obli!aciones ( por ende *acernos merecedores de una sancin por parte de nuestros
superiores$
1or lo tanto, despu.s de reisar los aspectos positios ( ne!atios de &ue 'aid accediera al
faor &ue le solicit., lle!amos a un mutuo acuerdo de &uedarnos media *ora mas en la
oficina durante esta semana para &ue 'aid me pueda briandar su colaboracin &ue
a!radezco infinitamente (a &ue no est- en obli!acin de a(udarme$
#uc*as !racias por brindar nueos medios para lle!ar a solucionar situaciones adersas (
muc*os .0itos en el futuro$
Atentamente,
AN")LA E)RNAN')[
+o!ot-, Abril 9N de :$II:
Caso e Est!#o 7 La %!be e es*e#r a !%
traba(aor
Cather#%e Lo%oDo 7 est!#a%te Mo!)o TOC 7 Fa"!)ta e Am#%#stra"#$% e
Em*resas U%#;ers#a E.ter%ao e Co)omb#a
1RO+L)#A
)n la empresa donde traba/o, es a niel nacional, en +o!ot- cuentan con ; locales, el local
del centro &ue es el &ue m-s ende empez a tener una disminucin en entas ( se
presentaron dos &ue/as del administrador local, se nos pidio &ue ealuaramos el
comportamiento de .l, sin embar!o la idea del !erente !eneral &ue es mi /efe directo di/o
&ue se debera despedir al administrador (a &ue piensa &ue lo esta robando, se le *izo un
se!uimiento ( se encontr &ue las entas sufrieron una disminucin a niel nacional, ( &ue
as como *ubo unas &ue/as *acia el administrador e0isten muc*os clientes satisfec*os con la
atencin &ue el les presta$ )l conflicto es &ue en Cali consideran &ue se debe despedir ( en
+o!ot- pensamos &ue no es buena idea$
LA N2+)
1ara mantener las entas del local del centro debemos mantener el buen sericio, por lo
tanto es necesario no despedir al administrador, 1or el otro lado para mantener las entas
del local del centro debemos no permitir &ue un empelado nos robe, por lo tanto es
necesario despedir al administradorQ ( No despedir al administrador esta en conflcito con
despedir al administrador$
Los 4upuestos entre + ( '
1ara mantener un buen sericio (o necesito no despedir al administrador por&ue *a
demostrado sus capacidades ( *an sido reconocidas por arios clientes$
Los 4upuestos entre C ( '\7
1ara no permitir &ue un empleado lo robe el /efe debe despedir al administrador, por&ue
deconfa muc*o de la !ente con &ue traba/a, por&ue arias e0periencias anteriores de robo
locales, lo *an *ec*o actuar de esta manera$
LA4 4OL2C5ON)4 "ANAR "ANAR 1ARA )4T) CONHL5CTO
9$ Tener al administrador en periodo de prueba$
:$ Contrastar el numero ( la causa de las &ue/as &ue se *an presentado$
;$ Llamar a los clientes para er &ue tal les *a parecido el sericio ( si *an teneido
inconenientes$
<$ Analizar si el administrador tiene memorandos ( cu-les *an sido las causas$
La s#t!a"#o% e Co%+)#"to/ Desarro))aa *or Ar#a%a
Casas / est!#a%te e )a UIS e% B!"arama%'a
Ar#a%a 7 Est!#a%te e) Pro'rama e A)ta Gere%"#a e )a UIS
Lle!o a mi casa por las noc*es, despu.s de un da a!itado, ( lo &ue deseo es encontrar
tran&uilidad ( necesariamente esta tran&uilidad la consi!o encontrando orden ( limpieza$ 4in
embar!o, mi *i/a ma(or Ana #ara, &uien tiene muc*as actiidades dentro ( fuera de la
casa, tiene la costumbre de de/ar su ropa, tirada por cual&uier parte de la casa, lo cual
altera inmediatamente mi estado de -nimo ( aun&ue me armo de paciencia, en muc*as
ocasiones, termino dis!ustada ( discutiendo fuertemente con ella$
No me considero una enferma del orden, pero lo mnimo &ue espero es &ue la ropa &ue ella
se &uite no est. tirada por todas partes Q para ella eso no es importante, aun&ue acepta &ue
eso no debe ser as, siento &ue no realiza nin!n esfuerzo para corre!irlo, ( es &ue en mi
opinin, si (o no eo la necesidad de modificar una actitud, pues simplemente, i!noro los
comentarios o recomendaciones &ue me dan$
)n esta ocasin, despu.s de llamarle la atencin, e0i!irle &ue reco!iera las cosas ( eniarla
a su cuarto sin er teleisin, decid utilizar el m.todo de la nube para encontrar la me/or (
m-s satisfactoria solucin al conflicto$ Ana #ara estaba mu( dis!ustada conmi!o, la erdad,
siempre reacciona i!ual cuando iimos esta situacin$$$$ U(a mam( c-lmate, no es para
tantoU, son siempre sus palabras$
'espu.s de tirar fuertemente la puerta de la *abitacin, para mostrar su inconformidad por
el casti!o ( trato dado por m, pasaron por lo menos :I minutos, en los cu-les recapacit. (
pens.$$$ si es cierto &ue esta *erramienta funciona pues &ue me/or oportunidad &ue .sta
para comprobarlo$
Comenc. por dise,ar la nube, partiendo de mi deseo 7 'eseo &ue Ana #ara sea ordenada,
me pre!unt. entonces, RCu-l desorden de ella es el &ue me afecta ( el &ue est- !enerando
este conflicto >$$$definitiamente la ropa tirada por todos lados, determin. entonces &ue mi
deseo era &ue Ana #ara no de/ara tirada la ropa &ue se &uita$ Lue!o proced, &u. es lo &ue
ella est- *aciendo o desea *acer ( &ue a en contrariedad con mi deseo 7 'e/ar la ropa
tirada$
A*ora bien, RSu. necesidad esto( tratando de satisfacer con este deseo> $$$$$5nicialmente
re!istr. en la nube &ue mi necesidad era ase!urar buenas costumbres en Ana #ara, pero
consider. &ue esta necesidad era mu( ambi!ua ( no *aca referencia especficamente al
caso tratado, por tanto analic. ( determin. &ue mi necesidad era tener la casa or!anizada Q
a*ora deba pensar en la necesidad &ue ella deba satisfacer ( &ue la lleaba a actuar de esa
manera, es decir, de/ando tirada su ropa$$$pens. en arias razones, como en disfrutar el
momento, llamar la atencin, no complicarse con simplezas como ordenar, dedicarse a otras
cosas o actiidades &ue para ella son m-s importantes como er teleisin, nae!ar por
5nternet, consultar su eDmail, realizar sus tareas, asistir a un entrenamiento de oleibol,
etc$, entonces decid re!istrar en la nube 7 Realizar actiidades m-s a!radables para ella$
1ara terminar la etapa inicial de la nube, faltaba determinar cual era el ob/etio comn de
las dos 7 definitiamente la armona Hamiliar, a m no me !usta re!a,arla ( ofuscarme ( a
ella s. &ue no le !usta &ue (o me moleste con ella ( menos &ue la re!a,e$
Easta a&u fue m-s o menos sencillo, (a &ue en el traba/o pr-ctico &ue *aba realizado en el
seminario taller, *aba podido analizar estas situaciones, sin embar!o no *aba profundizado
muc*o en los pasos si!uientes ( estos eran definitios para solucionar el conflicto ( como mi
inter.s era solucionar de una ez por todas estas situacin, deba continuar con la nube para
comprobar su efectiidad, ( de ser as me solucionara un problema mu( molesto para las
dos ( para toda la familia (a &ue los re!a,os tambi.n molestaban a mi *i/a menor e
incomodaban a mi esposo$
Continu. con los supuestos 7 1or &u. supona (o &ue el *ec*o de &ue Ana #ara no de/ara la
ropa tirada contribua a la satisfaccin de mi necesidad de tener la casa or!anizada >, la
respuesta fue &ue de/ar la ropa tirada da mal aspecto a la casa$ 1ero$$$1or &u. Ana #ara
deba de/ar la ropa tirada para satisfacer su necesidad de realizar actiidades mas
a!radables para ella >$$$$ inicialmente, no /ustificaba esta situacin, pero analizando m-s,
dedu/e &ue el supuesto era &ue por estar pensando en otras actiidades mas llamatias para
ella, se le olidaba reco!er la ropa ( actuaba sin darse cuenta &ue la iba de/ando por donde
caminaba$
'emor. muc*o en poder incluir una in(eccin al conflicto, ( pens. en de/ar *asta a* (
reunirme con Ana #ara a poner en pr-ctica lo aprendido durante el seminario , ( &ue ella
aportara la solucin, pero pens. &ue si no tena una solucin planteada as no fuera la &ue
se aplicara, como podra (o mane/ar la c*arla o aportarle una solucin a este conflicto en
caso de &ue ella no se ocurriera al!o, entonces plante. una in(eccin la cual consista en
colocar una canasta para la ropa sucia en su *abitacin, otra en el corredor &ue comunica
las *abitaciones ( otra en el patio$ 4inceramente no me satisfaca muc*o esta solucin,
adem-s &uien me ase!uraba &ue el *ec*o de llenar la casa de canastas para la ropa sucia
ella las fuera a utilizar >$ en esta parte tue inconenientes ( estaba pensando en otras
posibilidades cuando ella sali de la *abitacin ( me pre!unt &ue *aca, (o aproec*ando la
su pre!unta, le manifest. &ue estaba analizando lo &ue *aba pasado ( &ue me !ustara
compartir con ella lo &ue pensaba ( &ue /untas encontr-ramos la me/or manera de
solucionarlo$
5nicialmente ella se sorprendi ( creo &ue alcanz a pensar &ue (o le iba nueamente a Udar
cantaletaU, pero definitiamente las instrucciones recibidas en el seminario sobre la manera
de plantear lo re!istrado en la nube a la otra persona, fue mu( alioso para cambiar la
actitud de Ana #ara, &uien se sorprendi cuando le di/e &ue ella deseaba i!ual &ue (o la
armona familiar ( &ue para ella esto ella necesitaba realizar actiidades a!radables para ella
( &ue por esto ella de/aba la ropa tirada Q (o la interro!u. mu( sutilmente, sobre el
supuesto planteado por m con respecto a su deseo ( necesidad, es decir para ella satisfacer
su necesidad de realizar un !ran nmero de actiidades m-s a!radables, deba de/ar la ropa
tirada, me sorprendi su actitud, me di/o 7 U#am(, no es necesario de/ar la ropa tirada para
(o realizar las otras actiidades, lo &ue pasa es &ue esto( pensando en otras cosas ( no me
do( cuenta &ue esto( de/ando la ropa tirada, pero (o s. &ue es m-s f-cil no desordenar &ue
lue!o tener &ue ordenar, pero lo &ue pasa es &ue no me fi/o en eso, adem-s (o no &uisiera
&ue t me re!a,aras o casti!aras por eso ( s. &ue la solucin es no de/ar la ropa tirada,
pero como *a!o$$$$no me atreo a prometerlo por&ue si no puedo cumplir>U$$$ esto coincida
con lo &ue (o *aba analizado, pero cu-l crea ella &ue poda ser la solucin >, despu.s de
pensar un rato me di/o 7 UNo s. t &ue opines, de pronto no te a a !ustar muc*o, pero
como el problema es &ue (o no medio cuenta, &ue tal si tu me recuerdas de mi compromiso
cada ez &ue es la ropa tirada o antes de salir de la oficina me llamas ( (o reiso &ue no
*a(a nada tirado, as me a(udas ( de paso tu no te molestasU, en un principio pens. Utan
cmodaU, o( a tener &ue se!uir dici.ndole &ue reco/a su ropa, con la diferencia de &ue
a*ora no me puedo dis!ustar sino &ue ten!o &ue mane/arlo como si le estuiera recordando
simplemente un compromiso, entonces me pre!unt.$$$$Con esta solucin se sacrifica mi
necesidad >$$$no, por&ue o( a tener la casa or!anizada, se sacrifica la necesidad de ella >,
tampoco, pues ella a a continuar realizando sus actiidades &ue desea sin preocuparse por
reco!er o pensar en reco!er por&ue (o le o( a estar recordando, por&ue (o no me senta
satisfec*a con la solucin, como ella me lo *aba manifestado inicialmente, (o me atrea a
promet.rselo por &ue no estaba se!ura de &ue no me dis!ustara al lle!ar del traba/o ( er
&ue no *aba reco!ido la ropa, sencillamente por&ue no *aba llamado para recordarle o
por&ue an cuando lo *ubiese llamado, por no *aberlo *ec*o inmediatamente se le *ubiese
olidado pero como la intencin era &ue la solucin no partiera slo de m sino &ue
pr-cticamente fuera construida por ella, la acept. pre!unt-ndole por cu-nto tiempo sera
esto, a lo &ue ella respondi, &ue mu( se!uramente sera por, por menos del tiempo &ue (o
me ima!inaba$$$$ perfecto le di/e, pero &ue te parece &ue cuando (o te recuerde &ue reco/as
la ropa t lo *aces inmediatamente ( eitamos &ue se te olide por ocuparte en otra
actiidad >$$$$ pues intent.moslo ( miremos *aber como nos resulta di/o ella$
La erdad esa e0presin no me !ust muc*o, pues sent &ue todo el esfuerzo &ue *abamos
*ec*o, se estaba derrumbando ( &ue el compromiso era poco, por lo &ue le manifest. lo
importante &ue era las dos la armona familiar ( &ue si bien (o iba a *acer un esfuerzo
!rande para no eno/arme ( recordarle constantemente &ue reco!iera la ropa consideraba
&ue ella poda realizarlo inmediatamente para ase!urarnos &ue si tuiera .0ito el plan$
)ste paso nos lle al!n tiempo ( sent &ue era el mas importante por&ue si no lle!amos a
un acuerdo todo el tiempo inertido *aba sido en ano, adem-s no se trataba de Umirar a
er como nos ibaU como lo manifestaba Ana #ara, sino &ue era necesario &ue las dos
estui.ramos conencidas de &ue era la me/or solucin para as mantener el compromiso
&ue se re&uera de parte ( parte Q en un momento pens.$$$si no lle!amos aun acuerdo, pues
de todas maneras lo intentamos, lo dialo!amos, lle!amos a al!unos acercamientos ( eso (a
es !anancia, pero no de/aba de sentir frustracin por no poder terminar satisfactoriamente$
Nueamente Ana #ara me sorprendi$$$de repente, me mir ( me di/o 7 *ar. todo lo posible
para &ue no me ten!as &ue decir &ue reco/a la ropa, de a*ora en adelante o( a tenerlo
mu( presente, (a lo er-s$$$sin embar!o el trato si!ue en pie$$$ Zest-bamos cambiando la
solucin planteada], o era el compromiso &ue ella le estaba adicionando lo &ue *aca erlo
as >$$$$])ra lo &ue &uera orle decir Z ( sin necesidad de mencionarlo ella espont-neamente
lo di/o$
Hue una e0periencia mu( satisfactoria, an no s. si ella realmente cambie de actitud, ( si (o
me controle ( no me ofus&ue cuando ea la ropa tirada, an no s. si este mecanismo lo
puedo utilizar en otro tipo de conflictos, pero lo &ue s s. es &ue este e/ercicio nos acerc
an m-s ( pude obserar actitudes admirables de mi *i/a ( me motio para aplicarlos en
situaciones de conflictos sencillas &ue muc*as eces crean resentimientos !randes ( &ue s.
&ue en la medida de &ue se utilice con al!una periodicidad, mu( se!uramente me a a
permitir perfeccionarla ( obtener ma(or destreza de aplicacin$
Ga%ar Ga%ar es *os#b)e *or D#%o Ro,ember'
A!or: D#%o Ro,ember'
)l fsico )li "oldratt cre una nuea forma de combatir los cuellos de botella ( otros
problemas de las industrias, ( constru( una filosofa &ue est- reolucionando el mundo de
las empresas$ 1ara promoer sus ideas escribe noelas en las &ue los !erentes son *.roes,
dicta animadas conferencias con un puro en los labios ( clama por una nuea manera de
pensar, basada en el sentido comn ( la simplificacin de los procesos$
Con creciente frecuencia, los industriales ( los t.cnicos me0icanos est-n *ablando de la
teora de las restricciones (T*eor( of Constraints, TOC), una teora desarrollada en )stados
2nidos por el fsico israel )li(a*u #$ "oldratt$ 4u formulacin naci de una manera inusual7
una noela$
4i la !ente lee los libros ( e pelculas sobre m.dicos ( abo!ados, Rpor &u. los in!enieros (
los directores de plantas industriales no pueden ser prota!onistas> Con esta idea en mente,
"oldratt public La #eta (T*e "oal), donde introduce sus ideas a tra.s de sus persona/es
clae7 Ale0 Ro!o, el director de una f-brica en problemas, ( Fona*, un facilitador socr-tico
&ue a(uda a distancia, *aciendo pre!untas ( orientando la identificacin de problemas (
soluciones$ Aun&ue como obra literaria no pasar- a la *istoria, La meta endi m-s de 9$=
millones de e/emplares ( se *a conertido en un bestDseller en todo el mundo$
)n pocas palabras, las primeras fases de la TOC pueden definirse como la bs&ueda (
resolucin de los cuellos de botella en los procesos industriales, el uso sistem-tico del
sentido comn ( la identificacin ( superacin de paradi!mas perersos, &ue atacan la
productiidad ( rentabilidad de los ne!ocios$
R)s absurdo &ue los traba/adores est.n parados sin *acer nada> No cuando lo &ue an a
producir son inentarios con!elados$ R)s til instalar un robot para a!ilizar la manufactura>
No cuando su produccin adicional a a crear cuellos de botella en las etapas si!uientes$ 4i
la meta es *acer dinero, lo &ue se necesita es me/orar el t*rou!*put ( truput), es decir, la
elocidad a la &ue el sistema !enera dinero a tra.s de las entas$ "racias a la TOC, muc*os
ne!ocios se *an salado de la &uiebra ( otros *an reducido a la mitad el tiempo de sus
procesos$
1ara ense,ar ( difundir los pro!resios aances de su teora, "oldratt escribi noelas como
No fue la suerte (5t^s Not LucT), produ/o pelculas ( cre el 5nstituto Ara*am ?$ "oldratt,
&ue llea el nombre de su padre$ Recientemente comenz a fran&uiciar centros de estudio (
diseminacin, inclu(endo uno en #.0ico con oficinas en el '$H$ ( #onterre($
4u teora, &ue se ense,a (a en numerosas uniersidades (el Tecnol!ico de #onterre( es
una de ellas), es utilizada como base para nueas *erramientas de softPare e implantada en
or!anizaciones de todos los tama,os, inclu(endo "eneral #otors, +ritis* AirPa(s ( el
'epartamento de 'efensa de )stados 2nidos$
)n poco m-s de 9I a,os, )li "oldratt se *a conertido en una fi!ura controertida del
mundo de los ne!ocios, ( la TOC es apasionadamente analizada en todos los foros$ Tambi.n
sus presentaciones en io son mu( demandadas$ Aestido siempre con una impecable
camisa blanca con el cuello abierto (nadie ecuerda *aberlo isto de corbata) ( fumando un
puro, este innoador pone de cabeza a su auditorio *aciendo a!udas pre!untas (
desbaratando una a una las m-s razonadas respuestas$ Eace pocas semanas, en ocasin de
uno de sus seminarios ante empresarios me0icanos, el autor de La meta concedi una
entreista e0clusia a #anufactura$ A continuacin, una ersin editada de sus
declaraciones$
RCu-les son los ltimos aances en la teora de las restricciones ( &u. importancia tiene su
aplicacin en la industria>
2nos de los *allaz!os fundamentales fue &ue, aun cuando se ense,a a la !ente a romper la
restriccin en una funcin, las utilidades no se an al infinito$ 1rimero se incrementan, pero
lue!o encuentran un tope por una restriccin en otra funcin$ Al moerse la restriccin *acia
nueas funciones no pasa muc*o tiempo *asta &ue empiezan a aparecer efectos ne!atios,
al!unas eces en detrimento de la empresa entera$ )sto nos obli! a buscar un m.todo &ue
permitiera mane/ar las restricciones independientemente de dnde se encontraran$ La ltima
etapa fue la m-s difcil$
Resolimos cmo mane/ar las &ue se refieren a produccin, in!eniera, distribucin,
mercadotecnia ( entas$ Lue!o encontramos una restriccin &ue al!unas eces se conierte
en la principal7 las relaciones *umanas en la empresa$ )ncontrar una solucin l!ica (
sistem-tica fue lo m-s difcil$ Eace m-s o menos un a,o nos conencimos de &ue tambi.n
tenamos la solucin, ( apenas a*ora comenzamos a darla a conocer$ A mi modo de er, el
producto (a est- completo$ No &uiere decir &ue no *abr- m-s desarrollos o &ue no se pueda
me/orar, pero la teora (a abarca todo el espectro de la empresa$
Los industriales est-n acostumbrados a traba/ar con teoras cl-sicas ( con consultores del
tipo tradicional$ La TOC es mu( diferente, por&ue re&uiere un traba/o interno, muc*a
intuicin ( *asta la presencia de facilitadores como Fona*$ R)sto es correcto>
As es$ 4i bien amos a decirle a los !erentes o a los e/ecutios &ue tienen &ue aprender a
pensar porcuenta propia, la consultora no desaparece pero cambia$ 2n e/emplo7 "eneral
#otors Norteam.rica me contrat como consultor para &ue dise,ara su estrate!ia ( t-cticas,
( el modo en &ue lo *ice no fue la consultora tradicional$ #e encar!u. personalmente de los
an-lisis, pero un !rupo de 9= directores ( icepresidentes estuo escudri,ando mi traba/o
todo el tiempoQ lue!o dise,. las funciones, ( ellos pusieron de reliee las -reas donde
podan no funcionar$ )n la cspide de "#, como en todas las !randes compa,as, e0iste una
!ran matriz ( *ubo &ue ase!urarse de obtener un consenso$ 2na ez &ue todo eso estuo
*ec*o, me dieron otras 9= personas ( les ense,. la l!ica para deriar a nueas soluciones,
de manera &ue al cambiar la realidad no traten la solucin como al!o con!elado, sino &ue la
est.n adaptando continuamente$
Eace pocas semanas, la compa,a declar &ue este modelo re!ular- la estrate!ia ( las
t-cticas para toda la diisin$ )n total, estue personalmente dedicado durante nuee
meses$ )s otro tipo de consultora$ Cuando el elefante es demasiado !rande, el consultor
dise,a la panor-mica, pero la !ente de la empresa tiene &ue *acer el escrutinio$ No slo se
le dise,a una solucin, sino la *abilidad para cambiar .sta cuando se modifi&ue la realidad$ ?
la realidad cambia todo el tiempo$
)n #.0ico, muc*as empresas est-n implementando estrate!ias de rein!eniera,
benc*marTin!, doPnsizin!, 54O KIII ( otras RLa TOC se puede traba/ar en forma con/unta>
'epende de cada caso$ 4i entendemos la rein!eniera como en 5n!laterra, donde si!nifica
despedir !ente, no es compatible con la TOC$ 4i se entiende como repensar los supuestos
b-sicos &ue !uan la estrate!ia ( las t-cticas de la empresa, entonces esta teora se
conierte en la nica *erramienta -lida para *acer rein!eniera$ )n el caso de 54O KIII se
uele esencial, por&ue de lo contrario se documenta simplemente lo &ue se est- *aciendo (
cmo se *ace, en ez del por&u.$ A&u *a( una siner!ia perfecta$
)n La meta, el promotor de la implantacin es Ale0, un funcionario medio, responsable de
una planta$ RTendra &ue *aber conencido a sus superiores antes de lanzarse a traba/ar>
RConenci el a los otros> No, no los conenci$ A 1eac*, su /efe, le encantaron los
resultados, pero no se conenci$ )l encar!ado de una seccin, una planta o un
departamento puede implementar todo la teora en su -rea, an cuando la !ente de arriba
si!a en el mundo contrario$ Obtiene los resultados ( la recompensa, ( no necesita m-s por el
momento$
R1ero sera me/or &ue la decisin de implantar estas t.cnicas iniera de la alta direccin, de
arriba *acia aba/o>
'efinitiamente sera m-s r-pido$ 1ero la pre!unta &ue *a( &ue *acer es s es obli!atorio, (
la respuesta es no$ 4i fuera un !erente medio perse!uira la ruta r-pida, &ue es implementar
desde mi niel *acia aba/oQ si so( un consultor e0terno ( me pre!untan el me/or sitio para
comenzar, definitiamente di!o &ue desde la cspide$
RLos seminarios ( actiidades educatias sustitu(en la funcin de Fona*>
)stos seminarios son para conencer a las personas para &ue se coniertan en Fona*$ La
meta termina cuando a Ale0 lo promueen ( No fue la suerte comienza siete a,os despu.s,
cuando es icepresidente e/ecutio$ ?a no est- preocupado por cuellos de botella ( las
restricciones con las &ue traba/a son polticas e&uiocadas$ A*ora no puede utilizar un Fona*
e0terno$ Ale0 (a aprendi las t.cnicas ( las utiliza .l mismo$ 1or eso es &ue, a mis
o/os, No fue la suerte es muc*simo m-s importante &ue La meta$
R)l entendimiento ( la implantacin de la teora resulta m-s f-cil para un in!eniero &ue para
un administrador de empresas o un !raduado en mercadotecnia ( entas>
4, por&ue la TOC se basa en los fundamentos de la ciencia, como las condiciones necesarias
( las de suficiencia o causa ( efecto$ 2n in!eniero est- m-s cerca de esto &ue un
administrador de empresas$ 1ara el in!eniero es muc*o m-s f-cil de captar ( aprender$ 1ero
no e0a!eremos$ Las otras personas lo aprenden mu( r-pidamente, por&ue las cone0iones
b-sicas de nuestro cerebro, con las &ue nacemos, son las de causa ( efecto$ Los in!enieros
est-n m-s acostumbrados a pensar as, ( por eso se prestan para aprender la teora de las
restricciones con ma(or rapidez$
RCu-l es el costo de la implantacin, compar-ndolo con otras tecnolo!as, como la
rein!eniera>
'epende de los casos$ A principios de los oc*entas, para poder implementar la teora de las
restricciones se necesitaba softPare ( muc*a educacin, ( el precio mnimo era =II,III
dlares$ 1or supuesto, las pe&ue,as empresas no podan pa!arlo$ A principios de los
noentas, se!n fuimos aprendiendo, el precio ba/ a NI,III dlares$ )sto la puso al
alcance de una pe&ue,a empresa por&ue los resultados son tan !randes ( se en tan
r-pidamente, &ue NI,III dlares no es un !ran nmero$ Aun&ue *ablamos de la microD
empresa, una sola m-&uina cuesta m-s &ue eso ( la contribucin de TOC es muc*o ma(or
&ue la de la m-&uina$
)ste a,o, con el lanzamiento de nuestros ideos ( el pa&uete de autoaprendiza/e, se puede
obtener una implementacin perfecta por menos de =,III dlares$ )s lo mismo, ( *asta
me/or, &ue los =II,III dlares de *ace 9I a,os$ 4i al!uien no los utiliza, el problema no es
el dinero$ 1ero no es el caso de todas las secciones de la TOC$ 4i pienso en dise,ar toda la
estrate!ia ( las t-cticas en una empresa pe&ue,a o mediana, creo &ue dos o tres Fona*
pueden *acerlo$ Tomar al!unos Ale0 ( conertirlos en Fona*, m-s al!unas otras a(udas,
puede costar <I,III dlares$
RLa teora siempre a a ser promoida o aplicada por personal del 5nstituto "oldratt o puede
ser utilizada por otras compa,as particulares>
)n )stados 2nidos, la teora de las restricciones no slo la promuee el 5nstituto "oldratt, (
*a( arias empresas &ue est-n montando conferencias dedicadas al tema$ Tambi.n se *an
creado c-tedras ( cursos en diferentes uniersidades$ )0isten empresas dedicadas a
desarrollar softPare ( consultores &ue ofrecen sericios comparables a los nuestros$ La
teora es del dominio pblico ( la filosofa del 5nstituto es &ue nadie debe tener el monopolio
del conocimiento$ Nosotros no recibimos un centao cuando otras or!anizaciones utilizan
estos conocimientos, ( nuestros sericios se ofrecen en un marco de libre competencia$ La
enta/a es &ue conocemos la filosofa ( las t.cnicas me/or &ue nadie$
)ntonces, Res posible &ue otras empresas ofrezcan soluciones ( softPare aplicando la TOC (
sus deriaciones>
Cuando pensamos &ue otras compa,as pueden *acer el traba/o me/or &ue nosotros, las
alentamos$ 2n e/emplo es la administracin de pro(ectos, un campo enorme con resultados
mu( dispare/os$ 4e *a creado la le(enda de &ue los Upro(ectosU nunca se terminan a tiempo,
ni de acuerdo con el presupuesto o las especificaciones$ Nosotros desarrollamos una
respuesta en la TOC ( la *emos estado erificando desde *ace seis a,os$ Los resultados *an
sido bellsimos, ( a*ora *emos decidido poner este conocimiento en manos del pblico$
2nas semanas atr-s, en Nuea Orleans, *ablamos con 9< empresas de softPare ( las
initamos para una reunin de tres das durante los cuales podremos confrontar el
conocimiento t.cnico en administracin de pro(ectos$ 4i consi!uen un buen resultado (a no
escribiremos nuestro softPare$ )s suficiente &ue ellos lo surtan, ( no amos a pedirles
un centao de su ne!ocio$
R1or &u. cree &ue las industrias se *an enredado ( complicado de tal modo &ue a*ora tienen
&ue oler a simplificarse>
'ebido a nuestro sistema educatio$ Todaa se ense,a lo &ue son *ec*os, en lu!ar de
ense,ar a pensar$ 1eor, el sistema educatio ense,a a la !ente a admirar lo sofisticado$
Cuando menos se entiende parece &ue es me/or, aun&ue sea la ma(or de las estupideces$
Ea( &ue re!resar al sistema educatio ( cambiarlo$ Los maestros &uieren ense,ar (
debemos darles las *erramientas para &ue lo *a!an$ 1or eso *emos creado una or!anizacin
no lucratia, donde damos todo nuestro conocimiento a escuelas primarias, secundarias (
preparatorias$ )n este momento se est-n incorporando 9I escuelas al mes ( el crecimiento
es e0ponencial$ 4i no cambiamos el sistema educatio tendremos &ue luc*ar continuamente
contra la idea de &ue lo comple/o es bueno$ )s mu( f-cil complicar las cosas, pero no es
sencillo simplificarlas$
Al parecer, las corporaciones ( la industria eolucionan en forma cclica, complic-ndose (
simplific-ndose, ensanc*-ndose ( lue!o *aciendo doPnsizin!$ R)sto tiene al!o &ue er con la
TOC>
La reduccin de personal no es simplificacin$ )st-n eliminando personal pero no la
comple/idad$ 4iento muc*o decirlo, pero es peor de lo &ue ustedes ima!inan$ Al!unas eces,
la rein!eniera simplifica los procesos, pero *e isto tantos usos e&uiocados, &ue (a no se si
la rein!eniera es buena o mala$ 'onde tambi.n se en ciclos es entre centralizacin (
descentralizacinQ est-n oscilando sin encontrar la solucin a sus problemas$
RCmo impedir &ue una empresa &ue *a implantado la teora de las restricciones se
estan&ue, pierda el paso ( tienda a complicarse otra ez>
Ea( &ue se!uir ertiendo conocimientos sobre las compa,as$ No es cuestin de control, sino
de dar cada ez m-s ( m-s conocimiento$ 4i no lo *acemos as, se estancan ( lue!o
empieza el deterioro$ 'os eces por a,o compartimos los conocimientos nueos a tra.s de
conferencias &ue !ratuitamente proporcionamos a todos los Fona*$ 4in embar!o, *a(
problemas7 el nico pas &ue conozco cu(os Fona* no ienen a ad&uirir el conocimiento
adicional es #.0ico$ 'ebido a eso, el fenmeno de estancamiento efectiamente e0iste$
Aprenden, tienen buenos resultados, se estancan, se meten en dificultades ( nos uelen a
llamar$
RSu. e0periencia *a tenido en contacto con t.cnicos ( empresarios en #.0ico>
No s. si debiera decirlo por&ue no a a ser nada *ala!ador$ Eemos encontrado &ue los
me0icanos son m-s abiertos &ue los estadounidenses (, definitiamente, muc*o m-s &ue los
brit-nicos$ 1ero tambi.n re&uieren m-s tiempo para moerse$ 2na ez &ue se conence, un
e/ecutio norteamericano tarda dos o tres semanas en actuar ( tomar sus primeras
decisiones$ )l tiempo medio &ue se tarda un !erente me0icano se acerca m-s a los seis o
nuee meses$ No s. por &u., pero es lo &ue sucede$ Adem-s, *a( muc*os e/ecutios
&ue, aun&ue se sienten mu( or!ullosos de s mismos, no se sienten as respecto de su pas$
A m, como e0tran/ero, me parece &ue el pasatiempo nacional es culpar al !obierno o la
corrupcin$ Aparte de esto *emos isto implementaciones mu( e0itosas, ( en t.rminos del
ri!or con &ue se realizan ( los beneficios &ue obtienen, no eo diferencia al!una con las de
otros pases del mundo$
)s un *ec*o &ue la TOC se utiliza en la industria de procesos RTiene aplicacin tambi.n en
empresas de sericios ( otro tipo de or!anizaciones>
Eo( en da, las compa,as &ue se basan en la produccin representa el <IJ de nuestra
clientela$ )l NIJ restante se refiere a lneas a.reas, *ospitales ( *asta el 4ericio de
5nteli!encia de 5srael$ +ritis* AirPa(s es un importante cliente del 5nstituto "oldratt$ )l
nmero de aplicaciones es mu( amplio, por&ue los procesos de pensamiento se pueden
utilizar para cual&uier aspecto de la ida$ No es &ue la cantidad de usuarios industriales est.
ba/ando, sino &ue las otras or!anizaciones se est-n moiendo mu( r-pidamente en relacin
con nuestra teora$
4i la ma(ora de las empresas aplicara la teora de las restricciones ( me/orara su produccin
( dem-s par-metros, Restara cambiando el mundo de la economa ( el consumo>
)l niel de ida tiene &ue se!uir creciendo$ RCreen &ue el mercado est. limitado> Aean el
poder de consumo &ue *an tenido los mercados durante los ltimos 9=I a,os$ )n lo &ue si
esto( de acuerdo es &ue no basta con incrementar el niel de idaQ tambi.n debe me/orar la
calidad de ida, &ue es al!o mu( diferente$
1recisamente por ello es &ue creamos una -rea llamada la UOr!anizacin &ue aprendeU$ No
se trata slo de crear ri&ueza, sino de me/orar la calidad de ida$ La or!anizacin aprende
comunicacin, traba/o en e&uipo, resolucin de conflictos, facultacin$ )s una forma de *acer
las cosas me/or$
RCu-l dira &ue es el principal lo!ro de la TOC>
Cuando se lle!a al corazn de esta teora se descubre &ue la principal diferencia es &ue
a(uda a transformar la cultura de U!anarDperderU$ )n toda compa,a se ense,a &ue si uno
!ana al!uien m-s tiene &ue perder ( &ue, debido a eso, lo me/or es un arre!lo a medias, un
compromiso &ue a nadie le !usta$ La teora de las restricciones permite transitar de esta
cultura a otra de U!anarD!anarU$ 'a las *erramientas para &ue la !ente reconozca &ue
U!anarD!anarD!anarU es posible$ )n La meta, la situacin es espantosa ( no *a( mila!ros, ni
un to rico &ue se muere ( le de/a a Ale0 toda su fortuna$ 4in embar!o, emos &ue Ale0
!an, su !ente !an, !anaron los clientes, !anaron los accionistas, nadie perdi$ La teora
de las restricciones trata de ense,arle a la !ente cmo *acer esto en forma pr-ctica$ 4i tiene
al!n m.rito es .se$
D#r#(a "o% ta"to *ero "o% Ta)e%to
A!tor: &#)) Rose%+e)4 Tomao e )a Re;#sta Aboro e A'osto e E422F
E) #re"tor e orG!esta Ro'er N#ere%ber' "o%o"e m!A *o"o a"er"a e 'ere%"#a
"reat#;a4 ? De G!e otra ma%era *or<a ha"er G!e )as +)a!tas A )os #%str!me%tos e
*er"!s#$% s#'!#era% )a m#sma %ota@
)nfrentar a un !rupo de e/ecutios talentosos e independientes ( entonarlos, para &ue
suenen como una sinfona bien armnica, es al!o rutinario para los directores de or&uesta$
Nierenber! &ue a sus =< a,os es director de la Or&uesta 4infonica de 4tanford en
Connecticut, desarroll un pro!rama llamado U1aradi!ma #usicalU, en el cu-l les ense,a a
ser me/ores lideres a los e/ecutios de las compa,as tales como "eor!ia D 1acific ( Lucent
Tec*nolo!ies, init-ndolos a presenciar a un director de or&uesta en accin$ A&u les
traemos unas cuantas lecciones ( obseraciones del maestro$
L<er es aG!e) G!e se "om*romete hasta "o% )o G!e %o ha *asao aH%4
4iempre o( un paso delante de mis msicos, mostr-ndoles *acia dnde deben lle!ar con la
msica ( por &u.$ 4i uno se asusta a&u arriba en el podio, termina si!uiendo a la or&uesta (
los msicos se sienten mu( contrariados cuando esto sucede$
E) )<er e+#%e a) eG!#*o e% G!> mome%to estI%4
R)s este un momento de transicin> R)s este un momento difcil> La misin del director es
*acer &ue la or&uesta traba/e en con/unto, con fuerza$ RSu. le toca *acer al director> No
puede estar !rit-ndoles7 ]acten (a, aceleren, accinZ )sto creara un desorden$ )l director
debe decirles$ UAamos en esta direccinU$
No )e e"he )a "!)*a a )a orG!esta
)n una ocasin me initaron a diri!ir una or&uesta importante ( solamente pude ensa(ar
con ellos una ez antes del concierto$ )l ensa(o fue fatal, ( cuando al da si!uiente me par.
enfrente del pblico, tena la sensacin de &ue iba a ser un desastre$ 1ara mi sorpresa la
empresa toco impecablemente$ Resulta &ue durante la pr-ctica no me di cuenta de &ue los
msicos estaban le(endo las notas en unas fotocopias ile!ibles, ( des!astaron toda su
ener!a tratando de descifrar lo &ue deca en cada p-!ina$ A la *ora del concierto (a ellos se
saban la msica de memoria as &ue pudieron ofrecer un buen pro!rama$ RCu-l ense,anza
sa&u. de esta e0periencia> Nunca supon!a$ )st. se!uro de la causa antes de decidir &ue
tiene &ue arre!lar el problema$
Perm<ta)es a )as *erso%as a ar )o me(or e s<
Cuando un e&uipo no est- funcionando tan bien como a usted le !ustara, su tendencia es a
pensar &ue tiene &ue a/ustar me/or su relacin con ellos$ 1ero muc*as eces la !ente lo &ue
espera, inconscientemente, es &ue usted les permita desempe,arse tan bien como ellos son
capaces$ 1or supuesto &ue esto suena mu( obio para un lder, pero los miembros del
e&uipo necesitan orlo$ )llos est-n tratando de afinarse al me/or niel de participacin$ Las
personas !eneralmente son capaces de dar una nota m-s alta en su desempe,o, pero no
siempre les dan la luz erde desde el podio$
La %ota "orre"ta
4i usted est- encar!ado de un e&uipo &ue est- funcionando por deba/o de su rendimiento,
Rcmo *ace para cambiar este comportamiento> RCmo se los comunica sin ofender a sus
miembros o *acerlos sentir alienados>$ UA nadie le !usta actuar por deba/o de sus
capacidades ( sin embar!o, muc*a !ente lo *aceU, dice el director de or&uesta, Ro!er
Nierenber!$ R1or &u.> 1or&ue *a( un sinnmero de par-metros para /uz!ar el desempe,o (
muc*as personas no saben por cu-l aspecto empezar a traba/ar$ )l lder debe ubicarse sobre
un podio para tener acceso a todo lo &ue pasa$ Al!unas cosas &ue parecen l!icamente
obias desde el podio, no se en tan claras desde el asiento$ )l traba/o del lder es
comunicar el sentido de cmo pueden *acerse las cosas ( mostrarles a las personas cmo
ad&uirir esta isinU$
RCmo *acer todo eso> 'iri!iendo, no criticando$ Al diri!ir, el lder apunta *acia la forma
cmo podran ser las cosas$ )n cambio al criticar est- se,alando la forma como pasaron las
cosas$ La crtica no ilumina a las personas$ La direccin le dice a las personas &u. *acer,
mientras &ue la critica les dice &u. no *acer$
2na critica es, por e/emplo, cuando el director dice7 U)l !rupo de percusin esta tocando
mu( duroU$ 2na direccin sera7 UAse!rense de &ue el pblico pueda escuc*ar los
instrumentos de iento ( maderaU$
U1rocesar una instruccin ne!atia es muc*o mas difcil &ue una positia por&ue el _no *a!a
esto\, si!nifica &ue uno tiene &ue identificar una conducta, in*ibirla, adiinar cmo
reemplazarla ( lue!o reemplazarla$ La instruccin positia si!nifica una accin m-s directa7
_Ea!amos esto\$ As se esta ofreciendo una isin nuea, una *erramienta diferente$
ULiderar es estar preparado$ )s inentar una e0periencia totalmente nuea ( lue!o
comunic-rsela a &uienes traba/an con uno, dice Nierenber!$ U4i su e&uipo si!ue sus
direcciones ( los resultados me/oran, entonces la !ente empieza a tener confianza en usted
( as es como el director !ana credibilidad como lderU$

Contabilidad Del Truput y Costeo Por Actividades

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