GESTION DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS

CAPITULO I
1. GENERALIDADES
1.1 Introduccin
La Administracin del Talento Humano es un rea extremadamente sensible a
la mentalidad que impera en las Organizaciones. Depende de la cultura que
exista en cada Organizacin, as como de la cultura organizacional que se
adopte e igualmente depende de las caractersticas del contexto ambiental, del
giro de la organizacin, de las caractersticas internas, del personal con que se
cuenta, de sus !unciones " procesos " de otras #ariables importantes.
$n una %poca llena de incertidumbre, restricciones, problemas, amenazas "
di!icultades de toda ndole, en la que se acent&a la in!lacin, la recesin, el
desempleo, el subempleo, la crisis econmica mundial la administracin del
talento 'umano se 'ace cada #ez ms comple(a " desa!iante.
$n tiempos de crisis, por lo tanto, de austeridad, el rea del talento 'umano,
suele ser la ms a!ectada una especie de reser#a a costa de la cual algunas
empresas suelen 'acer sus a'orros o reducciones, para sal#aguardar sus
resultados a corto plazo, poniendo en riesgo la salud ocupacional " los
resultados a mediano " largo plazo. )in embargo la administracin del talento
'umano tiene grandes cambios e inno#aciones en este tercer milenio, debido a
la creciente globalizacin de las empresas " a la gradual exposicin a la !uerte
competencia mundial. Aparecen con !uerza la terminologa de producti#idad,
calidad " competiti#idad. $n este contexto las personas "a no son un problema
para las empresas, sino la solucin de sus problemas.
*on todo, la o!erta " la demanda de mano de obra se #e in!luenciada por
multitud de !actores, entre los que la disponibilidad de candidatos
su!icientemente cali!icados ocupa un puesto signi!icati#o. La !alta de personal
capacitado que se ad#ierte en la actualidad " que cabe esperar para el !uturo
indica que la o!erta de personal adecuado con las capacidades idneas se est
restringiendo de una manera alarmante en algunos sectores. De esta manera,
si las empresas no quieren quedarse atrs, o incluso desaparecer, debern
adaptar ine#itablemente sus polticas de contratacin " sus procedimientos de
seleccin para re!le(ar la naturaleza cambiante de esta mano de obra.
+rnicamente, a pesar de tener un teln de !ondo caracterizado por la existencia
de iniciati#as concretas o para lograr la e!icacia, as como el aumento de la
competiti#idad " la !alta de personal cuali!icado, muc'as empresas siguen
utilizando m%todos poco econmicos para seleccionar a sus empleados. ,or
e(emplo, en lugar de es!orzarse por garantizar que los procedimientos de
seleccin permitan encontrar a las personas en el propio proceso, muc'as
empresas de(an que el tiempo decida si las decisiones de seleccin 'an sido
correctas o errneas. *on !recuencia los seleccionadores no pueden -o no
desean. in#ertir demasiado tiempo analizando los requisitos esenciales del
puesto de traba(o, por lo que simpli!ican su tarea " se limitan a aplicar como
baremo el currculum acad%mico del candidato. )in embargo, el uso del
curriculum acad%mico como &nico m%todo legtimo para medir la capacidad de
una persona no garantiza que la contratacin tendr el %xito perseguido. $n
ocasiones, la empresa gana en el sentido de que la persona seleccionada
puede realizar su traba(o de una !orma bastante e!icaz. )in embargo, con
muc'a !recuencia la empresa pierde, puesto que la persona no puede realizar
el traba(o todo lo bien que ca#ia esperar, o el traba(o no cumple las
expectati#as de esta persona, que acaba de(ando la empresa antes o despu%s.
Dado que la seleccin de personal se re!iere a la capacidad para preceder el
!uturo comportamiento de una persona en su traba(o -lo que siempre es una
labor di!cil., es esencial que las capacidades rele#antes se e#al&en " se
obser#en de !orma adecuada, de manera que se proporcione una base solida
que permita tomar una decisin correcta.
1.1.1 Conceptos de administracin.
/ Administracin0 12os re!erimos a las tareas " acti#idades asociadas
-planeacin, organizacin, direccin, control. con la direccin de una
organizacin o de una de sus unidades.3
DO2 H$LL4+$5$4, )6)A2 7A*8)O2, 7HO2 )LO*69
/ Administracin0 1$s el proceso de plani!icar, organizar, dirigir " controlar
las acti#idades de todos los dems recursos organizacionales, con el
propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin.3
7A9$) )TO2$4, $D:A4D ;4$$9A2, DA2+$L 5+L<$4T
/ Administracin0 1+mplica planear, organizar, dirigir " controlar, a las
personas que traba(an en una organizacin a !in de que cumplan las
metas de esta. $stas metas orientan las tareas " acti#idades que se
emprenden.3
H$LL4+$5$4, DA2+$L )LO:9
1.1.! Concepto de rec"rsos #"manos.
THO9A) ),OT)0 16na buena administracin de personal signi!ica organizar "
tratar a los indi#iduos que traba(an, de modo que utilice al mximo sus
capacidades indi#iduales, alcanzando as la mxima satis!accin indi#idual " de
grupo prestando as mismo su mximo ser#icio a la empresa a la que
pertenece3
:+LL+A9 :$4TH$4 = 8$+TH DA>+)0 1$l ob(eti#o de la administracin de
4ecursos Humanos lo constitu"e el me(oramiento de la contribucin la
producti#idad que lle#an a cabo esos recursos 'umanos.3
*H46D$2 " )H$49A20 1$l administrador moderno, lo desea o no, " deber
reconocer a sus empleados como indi#iduos que buscan, a tra#%s de su traba(o
llenar ciertas necesidades !sicas psicolgicas " sociales " quienes demandan
ser tratados con consideracin en este proceso. Aun que tal tratamiento no
signi!ica necesariamente que los empleados necesiten ser consentidos o
'alagados s signi!ica que a %stos debe conced%rseles las oportunidades de
alcanzar, a tra#%s de sus traba(os, el sentimiento de dignidad " de auto respeto
demandado por el indi#iduo de una sociedad democrtica.
1.1.$ Concepto de or%ani&acin
La #ida de las personas est con!ormada por una in!inidad de interacciones con
otras personas " con organizaciones. $l ser 'umano es eminentemente social
e interacti#o no #i#e aislado sino en con#i#encia " en relacin constante con
sus seme(antes. Debido a sus limitaciones indi#iduales, los seres 'umanos se
#en obligados a cooperar con otros, !ormando organizaciones para lograr
ciertos ob(eti#os, que la accin indi#idual aislada, no podra alcanzar. 6na
organizacin es un sistema de acti#idades conscientemente coordinadas de
dos o ms personas.
1
La cooperacin entre estas personas es esencial para la
existencia de la organizacin. 6na organizacin existe solo cuando0
?. Ha" personas capaces de comunicarse, que
@. $stn dispuestas a contribuir en una accin con(unta
A. A !in de alcanzar un ob(eti#o com&n
1.1.' La ("er&a de )as or%ani&aciones
Las organizaciones permiten a los indi#iduos satis!acer distintos tipos de
necesidades0 emocionales, espirituales, intelectuales econmicas, etc. $n el
!ondo las organizaciones existen para lograr ob(eti#os que los indi#iduos en
!ormas aisladas no pueden alcanzar debido a sus limitaciones. 9ediante las
organizaciones, la limitacin &ltima para lograr muc'os de los ob(eti#os
1
BARNARD, Chester I. As funes do executivo, So Paulo, Atlas,!"
'umanos no es la capacidad intelectual o la !uerza, sino la 'abilidad para
traba(ar e!icientemente en equipo.
1.1.* Las or%ani&aciones como sistemas socia)es
$n la sociedad moderna, casi todo proceso producti#o se realiza por medio de
las organizaciones. As, la sociedad moderna e industrializada se caracteriza
por ser una sociedad compuesta por organizaciones. $l 'ombre moderno pasa
la ma"or parte de su tiempo en las organizaciones, de las que depende para
nacer, #i#ir, aprender, traba(ar, ganar su salario, curar sus en!ermedades,
obtener todos los productos " ser#icios que necesita.
Desde un punto de #ista ms amplio, las organizaciones son unidades sociales
-o agrupaciones 'umanas. intencionalmente construidas " reconstruidas para
el logro de ob(eti#os espec!icos. $sto signi!ica que se constru"en de manera
planeada " organizada para el logro de ob(eti#os determinados. A medida que
se logran los ob(eti#os " que se descubren medios para obtenerlos a menor
costo " con menor es!uerzo, las organizaciones se reconstru"en, es decir, se
reestructuran " se rede!inen. 6na organizacin no es nunca una unidad
completa " terminada, sino un organismo social #i#o " su(eto a constantes
cambios.
1.1.+ Or%ani&aciones )"crati,as - no )"crati,as
Las organizaciones pueden tener ob(eti#os lucrati#os o no lucrati#os. $xisten
organizaciones explcitamente, creadas para lograr ob(eti#os lucrati#os como
modo de autosustentarse mediante el excedente de resultados !inancieros " de
la obtencin de ganancias de in#ersiones o de capital. Tambi%n existen
organizaciones que no necesariamente tienen el lucro como ob(eti#o principal.
Las empresas son e(emplos tpicos de organizaciones lucrati#as, pues
cualquier de!inicin de empresa considera necesariamente el ob(eti#o de lucro.
$mpresa es la acti#idad 'umana que busca reunir e integrar 'umanos " no
'umanos -recursos !inancieros, materiales, tecnolgicos, de mercadotecnia,
etc.., con la !inalidad de lograr ob(eti#os de autosustento " de lucro mediante la
produccin " comercializacin de bienes o ser#icios. $l autosustento es
ob(eti#o ob#io, pues da continuidad " permanencia a la acti#idad. La utilidad
representa la remuneracin a la acti#idad " el estmulo que asegura la libre
iniciati#a de continuar o incrementar esa acti#idad.
Lo que constituye a las organizaciones
2
1.1.. Las or%ani&aciones como sistemas a/iertos
Las organizaciones constitu"en sistemas abiertos. )istema es un con(unto de
elementos dinmicamente relacionados que desarrollan una acti#idad para
lograr determinado ob(eti#o o propsito. Todo sistema opera sobre la materia,
energa o in!ormacin obtenidas del ambiente, las cuales constitu"en los
insumos o entradas -inputs. de recursos necesarios para que el sistema pueda
operar. $sos recursos son operados por las di#ersas partes del sistema
2
C#IA$%NA&', Idal(erto, Co)*orta)ento or+ani,acional- a din.)ica do suceso das
or+ani,aes, Sao Paulo, &ho)*son /earnin+, 0112, *.03
-subsistemas. " trans!ormados en salidas o resultados -outputs. para ser
de#ueltos al ambiente. ,ero adems de los recursos, las organizaciones
necesitan de competencias.
Hamel " ,ra'alad argumentan que en el !uturo, la 'abilidad de gestin crtica
ser identi!icar, culti#ar " explorar las competencias esenciales que 'agan
posible el crecimiento. $sto ocasiona cambios organizacionales, como la
identi!icacin " #enta de acti#idades " marcas no esenciales, as como la
aparicin de una red de alianzas estrat%gicas, en la que cada socio aporta sus
competencias esenciales para la !ormacin de una o!erta de mercado. Las
competencias tienen que ser identi!icadas, re!orzadas " di!undidas en la
organizacin como base de la estrategia, por lo que la direccin debe estar de
acuerdo con ellas " actuar congruentemente.
La competencia esencial da acceso potencial a una amplia #ariedad de
mercados asimismo, es un determinante signi!icati#o para la satis!accin "
bene!icio del cliente, adems debe ser di!cil de imitar por los competidores.
4especto a estas tres caractersticas identi!icadas por Hamel " ,ra'alad
-acceso, satis!accin del cliente " di!icultad para ser imitada por otros. es
importante re#isar si la competencia se puede combinar con otras 'abilidades
para crear una #enta(a &nica para los clientes. ,uede ser que la competencia
sola no re&na los criterios citados, pero que combinada con otras competencias
se #uel#a un ingrediente esencial para de!inir la singularidad de la
organizacin.
1.1.0 Concepto de sistema
6n sistema se de!ine como0
a. 6n con(unto de elementos -partes o reas componentes del sistema.
b. Dinmicamente relacionados, esto es, en interaccin -!ormando una red
de comunicacin cu"os elementos son interdependientes.
c. que realizan una acti#idad -operacin o proceso del sistema.
d. para alcanzar un ob(eti#o o propsito -!inalidad del sistema.
e. que operan sobre datos, energa o materia -que constitu"en los insumos
o entradas de recursos necesarios para que opere el sistema.
!. tomados del ambiente que circunda al sistema -" con el cual el sistema
interact&a dinmicamente.
g. para producir in!ormacin, energa o materia -que constitu"en las salidas
o resultados de la acti#idad del sistema..
,or lo tanto, un sistema est constituido por cuatro elementos esenciales0
a. $ntradas o insumo0 todo sistema recibe entradas o insumos
pro#enientes del ambiente externo. A tra#%s de las entradas el sistema
importa los recursos e insumos necesarios para su operacin " conso/
lidacin.
b. ,roceso u operacin0 es el n&cleo del sistema en el que las entradas son
procesadas o trans!ormadas en salidas o resultados. 5eneralmente,
est compuesto de subsistemas -reas o partes. especializados en el
proceso de cada tipo de recurso o insumo importado por el sistema.
c. )alidas o resultados0 constitu"en el resultado de la operacin del
sistema. A tra#%s de las salidas -outputs. o resultados, el sistema
exporta de nue#o al ambiente el producto de su operacin.
d. 4etroalimentacin0 signi!ica la accin que e(ercen las salidas sobre las
entradas, para mantener el equilibrio en el !uncionamiento del sistema.
La retroalimentacin -!eedbacB. constitu"e, por lo tanto, una accin de
retorno. La retroalimentacin es positi#a cuando la salida -por ser ma"or.
estimula " ampla la entrada incrementando la operacin del sistema. La
retroalimentacin es negati#a cuando la salida -por ser menor. in'ibe o
reduce la entrada deprimiendo la operacin del sistema. De esta
manera, la retroalimentacin mantiene al sistema en !uncionamiento
dentro de ciertos lmites. *uando el sistema no alcanza tales lmites
ocurre la retroalimentacin positi#a cuando el sistema los sobrepasa
ocurre la retroalimentacin negati#a.
Todo sistema existe " opera en un ambiente. $l ambiente es todo aquello que
en#uel#e a un sistema %ste proporciona los recursos que necesita el sistema
para existir, " es en el ambiente donde el sistema deposita sus resultados. ,ero
no siempre es el ambiente una !uente de recursos e insumos. 9uc'as #eces, el
ambiente tambi%n es una !uente de amenazas " contingencias para el sistema.
La interaccin entre personas - empresas
1.1.1 La or%ani&acin como sistema a/ierto
La idea de tratar a la organizacin como un sistema abierto no es nue#a.
Herbert )pencer a!irmaba que Cun organismo social se aseme(a a un
organismo indi#idual en rasgos esenciales como0
$l crecimiento.
$l 'ec'o de que se #uel#e ms comple(o a medida que crece.
$l 'ec'o de que al 'acerse ms comple(o, sus partes exigen una
creciente interdependencia mutua.
$n que su #ida tiene una duracin extensa comparada con la #ida de
sus componentes,
$n que en ambos casos 'a" una creciente integracin acompaDada por
una creciente 'eterogeneidadC.
$
1.1.12 Los participantes de )as or%ani&aciones
Las organizaciones existen debido a que las personas tienen ob(eti#os que
solamente pueden alcanzarse mediante la acti#idad organizada. A medida que
3
SP%NC%R, #er(ert, Auto(i+ra*h4, Nueva 5or6, 7c7illan. !12, v.0,*.89
las organizaciones crecen, desarrollan sus propios ob(eti#os que se #uel#en
independientes " 'asta di!erentes de los ob(eti#os de las personas que las
!ormaron.
De manera tradicional, slo se reconocan como participantes de las
organizaciones a sus propietarios, administradores y empleados o sea, slo a
sus participantes internos. Actualmente, la organizacin se concibe como un
proceso estructurado en el que #arios socios interact&an para lograr ob(eti#os.
Los socios causan un e!ecto sobre los procesos de toma de decisiones dentro
de la organizacin. $n este sentido, los socios de la organizacin son0
'
a. Accionistas, propietarios o in#ersionistas
b. *lientes, usuarios, consumidores, o contribu"entes
c. 5erentes " empleados
d. ,ro#eedores-de materia prima, tecnologa, ser#icios, cr%ditos,
!inanciamiento, entre otros.
e. 5obierno
!. *omunidad " sociedad.
4
H+*8), Herbert 5. " 56LL$TT, *. 4a", Organizations: theory and behavior, 'Tokio, 9c5raE/Hill
8ogaBus'a, ?FGH, pp.
*lientes
Contribuyen con dinero por
la adquisicin de los
productos o servicios que
ofrece la organizacin y
por consumo o utilizacin.
Estn motivados por el
precio, la calidad, las
condiciones de pago, la
satisfaccin de las
necesidades, el logro de
las epectativas
Socios
(Participantes)
Contribuciones
(Inversiones hechas)
Incentivos
(Ganancias esperadas)
$mpleados
Contribuyen con traba!o,
esfuerzo, dedicacin
personal, desempe"o,
conocimiento, #abilidades,
competencias
Estn motivados por el
salario, los beneficios, los
premios, los elogios, el
reconocimiento, las
oportunidades de la
permanencia en el empleo
+n#ersionistas o
propietarios
Contribuyen con dinero en
forma de acciones,
prestamos, financiamiento
y cr$ditos.
Estn motivados por la
rentabilidad,
la utilidad, la liquidez, las
ganancias
sobre la inversin, los
dividendos
,ro#eedores
Contribuyen con
materiales, materias
primas, tecnolog%a,
servicios especializados.
Estn motivados por los
negocios, el precio, las
condiciones de pago,
la facturacin, la utilidad, la
ganancia sobre la
inversin.
CAPITULO II
! CULTURA ORGANI3ACIONAL
!.1 La p)aneacin estrat4%ica
La planeacin estrat%gica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus
ob(eti#os " sus acciones en el tiempo. De 'ec'o, el concepto de estrategia " el
de planeacin estn ligados indisolublemente, pues tanto el uno como el otro
designan una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo, de tal !orma que
se pueda alcanzar uno o #arios ob(etos.
$n una empresa existen #arios ni#eles de planeacin estrat%gica " %stos
dependen de su comple(idad organizacional. $n el caso de la pequeDa o
mediana empresa, donde todas las decisiones son tomadas por el dueDo, la
planeacin estrat%gica es slo una expresin pomposa para designar la lgica
que sigue el patrn en sus acciones. )e trata del caso extremo de la
planeacin estrat%gica reducida a un solo ni#el. )in embargo, en la ma"ora de
las empresas di#ersi!icadas " organizadas seg&n una estructura di#isional, la
planeacin estrat%gica se establece a tres ni#eles0
!.1.1 A ni,e) de )a empresa tota) 5Corporate p)annin%6
La planeacin estrat%gica a ni#el de la empresa total responde a estas
preguntas !undamentales sobre el presente " el !utura de la empresa. Los
captulos siguientes examinarn en detalle ??I 'erramientas de anlisis " de
decisin que los dirigentes pueden utilizar en el desarrollo de la planeacin
estrat%gica a ni#el de la empresa total, particularmente el anlisis de porta!olios
" los m%todos prospecti#os de pre#isin.
!.1.! A ni,e) de di,isin 57"siness p)annin%6
6na #ez que se 'a decidido en cules acti#idades debe la empresaJ in#ertir sus
recursos, con#iene determinar cmo se lograr el %xito en los sectores
escogidos.
!.1.$ A ni,e) ("nciona)
Aunque el ni#el !uncional se presente como el tercer ni#el de +a planeacin
estrat%gica, corresponde al ni#el crtico pues la me(or estrategia puede
sucumbir a las peores polticas.
La planeacin estrat%gica se 'a introducido como un proceso. $sto signi!ica
que se trata de una acti#idad que puede descomponerse una secuencia de
etapas.
As, la planeacin estrat%gica no es un dominio reser#ado a la gerencia
general, sino un proceso de comunicacin " de determinacin de decisiones en
el cual inter#ienen todos los ni#eles estrat%gicos de la empresa.
!.! Misin or%ani&aciona)
9isin organizacional es la declaracin del propsito el alcance de la empresa
en t%rminos del producto " del/mercado. La misin de!ine el papel de la
organizacin dentro de la sociedad en la que se encuentra " signi!ica su razn
de ser " de existir. La misin de la organizacin est de!inida en t%rminos de la
satis!accin de alguna, necesidad del ambiente externo " no de o!recer un
simple producto o ser#icio.
*
La misin est relacionada con el negocio de la
organizacin.
!.$ 8isin or%ani&aciona)
La #isin organizacional, o #isin del negocio, se re!iere aquello que la
organizacin desea ser en el !uturo. La #isin es mu" inspiradora " explica por
qu% diariamente las personas dedican la ma"or parte de su tiempo al %xito de
su organizacin. *uanto ms #inculada est% la #isin del negocio con los
intereses de sus socios, tanto ms podr la organizacin cumplir con sus
propsitos.
!.$.1 La inspiracin de )a ,isin or%ani&aciona)
La #isin organizacional debe ser inspiradora. $so depende de0
+
&
8OTL$4, ,'ilip, Marketing: edio compacta, )Ko Atlas, ?FLM, p. LA.
'
CHIAVENATO, Idalberto y SAPIRO, Arao, Plane:a)ento estrat;+ico, o*. cit., cap. 3.
?. Mani(estar a todos )os %r"pos de inter4s )a direccin de) ne%ocio9
$s necesario comunicar el sentido " rumbo del negocio. $s el aspecto
#isionario del negocio, o sea, la situacin !utura que la organizacin
quiere alcanzar desde una perspecti#a temporal que proporcione el
plazo para conseguir los resultados deseados. $ste sentido de direccin
es necesario para que la organizacin emplee sus recursos de manera
ms producti#a. La #isin debe ser lo su!icientemente ambiciosa "
gen%rica para contemplar a todos los grupos de inter%s sin descartar a
ninguno.
@. De)inear )a sit"acin ("t"ra9 $sta #isin proporciona el !uturo ideal de
la organizacin " representa el pice de su desarrollo en un periodo
determinado. $sta condicin !utura es el punto al que la organizacin
desea llegar. ,ara alcanzarlos, necesita la cooperacin de todos sus
grupos de inter%s.
A. Moti,ar a )os interesados e in,o)"crados a rea)i&ar )as acciones
necesarias9 Todos los socios del negocio deben comprometerse con
una #isin com&n, de manera que cuando %sta se 'a"a concretado,
todos estarn satis!ec'os con los resultados. $n un contexto de cambio,
las personas siempre son llamadas a salir de su estado displicente " a
traba(ar en condiciones de alta exigencia, al mismo tiempo que son
estimuladas a desarrollar sus 'abilidades " competencias. $s la #isin
del negocio la que produce el entusiasmo " pro#oca las !uerzas para
en!rentar desa!os a cambio de la recompensa de la concrecin !utura de
sus an'elos.
N. Proporcionar "n en(o:"e9 )in una #isin clara, las personas se sienten
con!usas al tomar decisiones. *uando la #isin est presente en lo
cotidiano de la organizacin, su e!ecto es sorprendente, "a que 'ace
que las personas tengan una base com&n de es!uerzos " coordinacin,
lo que estimula la autonoma, !undamenta la delegacin de autoridad
-empoEerment. " el traba(o en equipo.
!.' O/;eti,os or%ani&aciona)es
La organizacin constitu"e un con(unto de elementos que tienen como !inalidad
cumplir un ob(eti#o de acuerdo con un plan. $n esta de!inicin 'a" tres puntos
bsicos. ,rimero, 'a" un propsito u ob(eti#o para el que est pro"ectado el
sistema. )egundo, 'a" un pro"ecto o con(unto establecido de elementos.
Tercero, las entradas de in!ormacin, energa " materiales se emplean para
que el sistema pueda !uncionar.
Toda organizacin necesita tener alguna !inalidad, una nocin de los porqu%s
de su existencia " de lo que desea realizar. 2ecesita de!inir su misin, sus
ob(eti#os " el tipo de clima organizacional que desea crear para los socios de
los que depende en la consecucin de sus !ines.
6n ob(eti#o de una organizacin es una situacin deseada que se quiere
alcanzar. As #istos, los ob(eti#os organizacionales tienen muc'as !unciones, a
saber0
.
a. Al presentar una situacin !utura, los ob(eti#os indican la orientacin que
la organizacin busca seguir, " establecen lineamientos para las
acti#idades de los participantes.
b. Los ob(eti#os constitu"en una !uente de legitimidad que (usti!ica las
acti#idades de la organizacin e incluso su existencia.
c. Los ob(eti#os sir#en como estndares, con base ellos los participantes "
el p&blico externo pueden e#aluar el %xito de la organizacin, o sea, su
e!iciencia " su rendimiento.
(
ETZ10NI, A!ta, Or"a#!$a%&e' oder#a', S(o Pa)lo, P!o#e!ra, 1*+,, pp. 13-3..
d. Los ob(eti#os sir#en como unidad de medida para #eri!icar " e#aluar la
producti#idad de la organizacin, de sus reas e incluso de sus
participantes.
Los ob(eti#os o!icialmente establecidos por la organizacin se comunican
mediante documentos o!iciales como estatutos, actas de asambleas, in!ormes
anuales etc., o por medio de declaraciones p&blicas de los dirigentes.
Los ob(eti#os naturales de una organizacin
Los ob(eti#os naturales de una organizacin suelen buscar0
?. )atis!acer las necesidades de bienes " ser#icios de la sociedad.
@. Dar una utilizacin producti#a a todos los !actores de produccin.
A. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante. el empleo adecuado de
los recursos.
N. ,roporcionar un retorno (usto a los !actores de, entrada.
H. *rear un clima en el que las personas puedan satis!acer una di#ersidad
de necesidades 'umanas.
!.* Raciona)idad or%ani&aciona)
La racionalidad organizacional se puede re!erir a numerosos aspectos. $xiste
racionalidad econmica cuando la organizacin elige una alternati#a de accin
co'erente con lo que a!irma la teora econmica " con las presunciones que la
organizacin tiene respecto a los !enmenos econmicos. La racionalidad legal
se basa en la adecuacin a las reglas existentes de la legislacin " de la (u/
risprudencia la racionalidad social se basa en la congruencia con los #alores "
normas sociales la racionalidad poltica depende del poder e in!luencia poltica
que se pretende obtener la racionalidad t%cnica est apo"ada en la e#idencia
cient!ica " en la base del m%todo cient!ico.
La organizacin busca resol#er problemas relacionados con su t%cnica,
econmica, social, poltica, legal, etc. )in embargo, al atenderse a uno de estos
aspectos se puede per(udicar la satis!accin de los dems.
!.+ E(iciencia - e(icacia
Toda organizacin debe considerarse simultneamente desde los puntos de
#ista de la e!iciencia " de la e!icacia es una medida normati#a del logro de
resultados, mientras que e!iciencia es una medida normati#a de utilizacin de
los recursos en los procesos. $n t%rminos econmicos, la e!icacia de una
organizacin se re!iere a su capacidad de satis!acer una necesidad de las
sociedades mediante los productos -bienes o ser#icios. que proporciona,
mientras que la e!iciencia es una relacin t%cnica entre entradas " salidas. $n
estos t%rminos, la es una relacin entre costos " bene!icios. Asimismo
e!iciencia se re!iere a la me(or !orma -t'e best Ea". de o realizar -m%todo. las
cosas, a !in de que -personas, mquinas, materias primas. se aplique. La !orma
ms racional posible. La e!iciencia se preocupa, de los medios, m%todos "
procedimientos que sean debidamente planeados " organizados, a !in de
asegurar la utilizacin ptima de los recursos disponibles
Di!erencias entre e!iciencia " e!icacia
0
E(iciencia E(icacia
+mportancia a los medios J+mportancia a los resultados " !ines

Hacer correctamente las cosas JHacer las cosas correctas

4esol#er problemas JAlcanzar ob(eti#os

)al#aguardar los recursos JOptimizar la utilizacin de los recursos

*umplir tareas " obligaciones Obtener resultados " agregar #alor

*apacitar a los subordinados ,roporcionar e!icacia a los subordinados

9antener las mquinas 9quinas disponibles

,resencia en los templos ,rctica de los #alores religiosos

4ezar 5anarse el cielo

7ugar !&tbol con t%cnica 5anar el campeonato

!.. Capita) #"mano - capita) inte)ect"a)
Durante toda la era industrial, las organizaciones que tenan %xito eran aquellas
que incrementaban su capital !inanciero -con#ertido en edi!icios, !bricas,
/
Adaptado de0 RE11IN, 2!ll!a 3., Ad!#!'trado por ob4et!5o'0 o 6todo 31, S(o Pa)lo, Atla', 1*,/, pp.
77, 43 y ,*.
mquinas, equipos, in#ersiones !inancieras. " 'acan que creciera " se
expandiera. La imagen de %xito organizacional estaba representada por el
tamaDo de la organizacin " de sus instalaciones !sicas, por el patrimonio
contable ", sobre todo, por la riqueza !inanciera. Las organizaciones trataban
de acumular acti#os tangibles, !sicos " concretos como base de su %xito, su
!uerza " poder de mercado. La acumulacin de recursos O!inancieros #
materialesO era uno de los ob(eti#os organizacionales ms importantes. $so
"a pas. Ho" las organizaciones que tienen %xito son extremadamente giles e
inno#adoras ", por esta razn, no dependen de su tamaDo. $n otras palabras,
actualmente el que una organizacin sea grande no signi!ica que tenga %xito.
$xisten organizaciones pequeDas que logran un %xito enorme " que son ms
rentables que organizaciones ms grandes. PA qu% se debeQ La razn es
sencilla, se llama inno#acin. $s la capacidad de una organizacin de
proporcionar productos " ser#icios creati#os e inno#adores que trans!orman a
los dems productos " ser#icios en cosas obsoletas e in&tiles. $s la capacidad
de una organizacin de adelantarse a los dems " conquistar clientes "
consumidores o!recerles ma"or satis!accin por sus compras. $n la $ra de la
+n!ormacin, el capital !inanciero de(a de ser el recurso ms importante de una
organizacin. Otros acti#os intangibles e in#isibles toman rpidamente su lugar
" desplazar a un plano secundario. 2os re!erimos al capital intelectual de la
organizacin constituido de acti#os intangibles como0
? *apital intelectual0 comprende la estructura interna de la organizacin,
conceptos, modelos " sistemas administrati#os " de cmputo. La
estructura interna " las personas constitu"en lo que generalmente conoce
como organizacin. Adems, la cultura organizacional !orman parte integral
de esta estructura interna.
@ *apital externo0 comprende la estructura externa de organizacin, o sea,
las relaciones con clientes " pro#eedores, as como marcas, marcas
registradas, patentes " el prestigio de la empresa. $l #alor de estos acti#os
est determinado por el grado de satis!accin con que la empresa
soluciona los problemas de sus clientes.
A *apital 'umano0 es el capital de gente, de talentos " de competencias. La
competencia de una persona es la capacidad de actuar en di#ersas situaciones
para crear acti#os, tanto tangibles como intangibles. 2o es su!iciente tener
personas. )on necesarias una plata!orma que sir#a de base " un clima que
impulse a las personas " utilice los talentos existentes. De este modo, el capital
'umano est constituido bsicamente por los talentos competencias de las perso/
nas.
Las divisiones del capital intelectual
9
!...1 La perspecti,a de) capita) inte)ect"a)
La perspecti#a del capital intelectual muestra que0
*
SVEI89, :arl Er!;, A #o5a r!<)e$a da' or"a#!$a%&e'0 "ere#c!a#do e a5al!a#do patr!o#!o' de
co#=ec!e#to, R>o de 3a#e!ro, Cap)', -p. 11-17.
? ,ara conser#ar " desarrollar el conocimiento, las organizaciones deben
o!recer un traba(o desa!iante que proporcione a las personas experiencias
" conocimientos.
@ $l conocimiento proporcionado por sus directi#os constitu"e la riqueza ms
importante de las organizaciones.
A Las organizaciones necesitan desarrollar estrategias claras de A4H, para
poder atraer, conser#ar " moti#ar a sus directi#os.
N Los directi#os que poseen el conocimiento son los que principalmente
contribu"en al %xito de la organizacin.
H Las organizaciones necesitan trans!ormare rpidamente en organizaciones
de aprendiza(e para que puedan emplear adecuadamente el conocimiento.
R ,ara tener %xito en la $ra de la +n!ormacin, las organizaciones deben
adoptar la perspecti#a del conocimiento e in#ertir !uertemente en %l.
!...!La comp)e;a nat"ra)e&a #"mana
$n !uncin de la teora de campo " de la teora de la di sonancia cogniti#a
surgen tres en!oques para el estudio de la conducta de las personas0
12
? La persona como un ser transaccional, que no slo recibe insumos del
ambiente " reacciona a ellos, sino que tambi%n asume una posicin
proacti#a, al anticiparse " muc'as #eces al pro#ocar modi!icaciones en su
ambiente.
@ La persona con un comportamiento dirigido 'acia un ob(eti#o, es decir que
la persona es capaz de tener ob(eti#os o aspiraciones " de 'acer es!uerzos
para alcanzarlos.
A La persona como un modelo de sistema abierto, dirigido a ob(eti#os,
interdependiente con el medio !sico # social, acti#amente in#olucrada en
transacciones con ese medio en la medida en que persigue sus ob(eti#os.
$sto exige que la persona desarrolle capacidades mentales0 pensar,
10
THO?PSON, 3ae' 1. y 1o#ald 1. VAN HO@TEN, )a !#terpreta%(o, S(o Pa)lo, Atla', 1*,.,
decidir, etc., " que adquiera in!ormaciones " creencias que le permitan
conocer a las personas " a las cosas en su ambiente, as como en!rentarse
a ellas. 4esulta importante conocer las percepciones de las personas "
cmo %stas elaboran una especie de sistema de !iltros mediante los cuales
conciben su realidad ambiental.
!...$La cond"cta de )as personas
La conducta de las personas dentro de la organizacin es comple(a " depende
de !actores internos -que resultan de sus propias caractersticas de per/
sonalidad, capacidad de aprendiza(e, moti#acin, percepcin del ambiente
interno " externo, actitudes, emociones, #alores, etc.. " de !actores externos
-que resultan del ambiente, de las caractersticas organizacionales, como del
sistema de recompensas " sanciones, !actores sociales, polticos, co'esin
grupal existente, etc%tera..
!.0 La moti,acin #"mana
$l concepto de moti#acin es di!cil, dado que se 'a utilizado en di#ersos
sentidos. De manera general, moti#o es todo aquello que impulsa a la persona
a actuar de determinada manera o que da origen, por lo menos, a una
determinada tendencia, a un determinado comportamiento.
11
!.0.1Las di(erencias indi,id"a)es
$ntre las personas 'a" di!erentes moti#aciones0 las necesidades #aran de un
indi#iduo a otro, lo cual proporciona distintos patrones de conducta. >alores
sociales " las capacidades para lograr ob(eti#os son igualmente di!erentes, "
as sucesi#amente.
,ara 'acerlo a&n ms complicado, en un mismo indi#iduo, con el tiempo,
cambian las necesidades, los #alores sociales " las capacidades. A pesar de
11
8A)T, ;remont $. " 7ames $. 4O)$2S:$+5, Organization and management0 a s"stem
approac', ToB"o, 9c5raE/Hill 8ogaBus'a, ?FGM, p. @NH.
todas estas di!erencias, el proceso que dinamiza la conducta es ms o menos
seme(ante a todas las personas. $n otras palabras, aun cuando los patrones
de comportamiento #aren, el proceso que les da origen es, bsicamente, el
mismo en todas las personas.
$n este sentido existen tres premisas que explican conducta 'umana0
? La conducta es causada por estmulos externos o internos. $xiste una
causalidad en la conducta. Tanto 'erencia como el ambiente in!lu"en
decisi#amente en el comportamiento de las personas.
@ La conducta es moti#ada, o sea, en toda conducta 'umana existe una
!inalidad. La conducta no es ni aleatoria, sino que est siempre orientada "
dirigida 'acia alg&n ob(eti#o.
A La conducta est orientada 'acia ob(eti#os. $n el comportamiento existe
siempre un impulso, deseo, necesidad o tendencia, todas ellas son
expresiones que sir#en para designar los moti#os de la conducta.
)i las suposiciones anteriores son correctas, la conducta no es espontnea ni
est exenta de !inalidad0 siempre 'a" un ob(eti#o explcito o implcito que la
explica.
Aunque el modelo bsico de moti#acin anterior sea el mismo en todas las
personas, el resultado puede #ariar inde!inidamente, "a que depende de la
percepcin estmulo -que #ara de una persona a otra " con el tiempo en una
misma persona., de las necesidades -que tambi%n #aran de una persona a
otra. " de la cognicin de cada persona. La moti#acin depende bsicamente
de esas tres #ariables.
!.1 <erar:"=as de )as necesidades de Mas)o>
Las teoras de las necesidades parten del principio de que los moti#os del
comportamiento 'umano residen en el propio indi#iduo0 su moti#acin para
actuar " comportarse pro#iene de !uerzas que existen dentro de %l. Algunas de
esas necesidades son conscientes, mientras que otras no. La teora
moti#acional ms conocida es la de 9asloE " se basa en la (erarqua de las
necesidades 'umanas
1!
)eg&n 9asloE, las necesidades 'umanas estn organizadas en una pirmide
de acuerdo con su importancia respecto a la conducta 'umana. $n la base de
la pirmide estn las necesidades ms ba(as " recurrentes -las llamadas
necesidades primarias., mientras que en la c&spide estn las ms so!isticadas
e intelectuales necesidades secundarias..
?. Necesidades (isio)%icas: constitu"en el ni#el ms ba(o de necesidades
'umanas. )on necesidades innatas, como la necesidad de alimentacin
-'ambre o sed sueDo " reposo -cansancio., abrigo -contra !ro o calor. o deseo
sexual -reproduccin de la especie denominan necesidades biolgicas o
bsicas " de satis!accin cclica " reiterada, con el !in de garantizar la
super#i#encia del indi#iduo. Orientar la #ida 'umana desde el momento del
nacimiento $s decir, en principio la #ida 'umana es una constante b&squeda de
la satis!accin de las necesidades elementales ms impostergables, que
monopolizan la conducta del reci%n nacido " en el adulto predominan sobre las
?@
9A)LO:, Abra'am H., CA t'eor" o! 'uman moti#ationC, ,s"cological 4e#ieE, 7ulio ?FNA, pp. AGM/
AFR.
dems necesidades mientras no logre su satis!accin. $stn relacionadas con
la subsistencia " existencia del indi#iduo. A pesar de ser comunes a todos los
indi#iduos requieren distintos grados indi#iduales de satis!accin. )u principal
caracterstica es la urgencia0 cuando alguna de estas necesidades no es
satis!ec'a, dirige la orientacin conducta.
!. Necesidades de se%"ridad9 constitu"en el segundo ni#el en las
necesidades 'umanas. Lle#an a las personas a protegerse de cualquier peligro
real o imaginario, !sico o abstracto. La b&squeda de proteccin contra una
amenaza o pri#acin, 'uir del peligro la b&squeda de un mundo ordenado "
pre#isible son mani!estaciones tpicas de estas necesidades. Aparecen en la
conducta 'umana cuando las necesidades !isiolgicas estn relati#amente
satis!ec'as. *omo aqu%llas, tambi%n estn ntimamente relacionadas con la
super#i#encia de la persona. Tienen gran importancia, dado que en la #ida
organizacional las personas estn en una relacin de dependencia con la
organizacin " es a' donde las acciones gerencia/les arbitrarias o las
decisiones inconsistentes e inco'erentes pueden pro#ocar incertidumbre o
inseguridad en las personas en cuanto a su continuidad en el traba(o.
$. Necesidades socia)es: son las necesidades que surgen de la #ida social
del indi#iduo con otras personas. )on las necesidades de asociacin,
participacin, aceptacin por parte de sus compaDeros, intercambio de
amistad, a!ecto " amor. Aparecen en la conducta cuando las necesidades ms
ba(as -!isiolgicas " de seguridad. se encuentran relati#amente satis!ec'as.
*uando las necesidades sociales no estn su!icientemente satis!ec'as, las
personas muestran resistencia, antagonismo " 'ostilidad !rente a las personas
que se les acercan. La !rustracin de esas necesidades conduce a la !alta de
adaptacin social " a la soledad. La necesidad de dar " recibir a!ecto es un
importante impulsor de la conducta 'umana cuando se utiliza la administracin
participati#a.
*. Necesidades de aprecio9 son las necesidades relacionadas con la manera
en que la persona se #e " #alora, es decir, con la auto#aloracin " la
autoestima. *omprende la autoestima, la con!ianza en s mismo, la necesidad
de aprobacin " reconocimiento social, el estatus, el prestigio, la reputacin " el
orgullo personal. La satis!accin de estas necesidades conduce a un
sentimiento de con!ianza en s mismo, de #alor, !uerza, prestigio, poder,
capacidad " utilidad. )u !rustracin puede producir sentimientos de in!erioridad,
debilidad, dependencia " desamparo, los que a su #ez pueden lle#ar al
desnimo o acti#idades compensatorias.
.. Necesidades de a"torrea)i&acin: son las necesidades 'umanas ms
ele#adas " se encuentran en lo ms alto de la (erarqua. Lle#an a la persona a
tratar de emplear su propio potencial " a desarrollarse continuamente a lo largo
de la #ida como 'umano. $sta tendencia se expresa mediante el impulso de la
persona a ser ms de lo que es " a llegar a ser todo lo que puede ser. Las
necesidades de autorrealizacin estn relacionadas con la autonoma,
independencia, control de s mismo, competencia " plena realizacin de aquello
que cada persona tiene de potencial " como #irtud, as como la utilizacin plena
de sus talentos indi#iduales. 9ientras las cuatro necesidades anteriores
pueden ser satis!ec'as por recompensas externas -extrnsecas. a la persona "
que tienen una realidad concreta -como alimento, dinero, amistades, elogios de
otras personas., las necesidades de autorrealizacin slo se pueden satis!acer
mediante recompensas que las personas se dan a s mismas intrnsecamente
-como el sentimiento de realizacin. " que no son obser#ables ni controlables
por los dems. Adems, las otras necesidades, una #ez satis!ec'as, "a no
moti#an la conducta, en cambio, la necesidad de autorrealizacin puede ser
insaciable, en el sentido de que entre ms satis!accin obtiene la persona, ms
importante se #uel#e para ella " ms desear satis!acerla. 2o importa qu% tan
satis!ec'a est% la persona, desear siempre ms.
Jerarqua de las necesidades humanas desde otro ngulo
De manera general, la teora de 9asloE presenta los aspectos siguientes0
?. 6na necesidad satis!ec'a no es una moti#acin para la conducta. )lo
las necesidades no satis!ec'as in!lu"en en ella, orientndola 'acia
ob(eti#os indi#iduales.
@. $l indi#iduo nace con ciertas necesidades !isiolgicas, que son innatas o
'ereditarias. Al principio, se encamina su conducta de manera exclusi#a
a la satis!accin cclica de esas necesidades, que son 'ambre, sed, ciclo
sueDo/acti#idad, sexo, etc%tera.
A. A partir de una cierta edad, el indi#iduo inicia una larga tra"ectoria de
aprendiza(e de nue#os patrones de necesidades. )urgen las
necesidades de seguridad, encaminadas 'acia la proteccin contra el
peligro, las amenazas " la pri#acin. Las necesidades !isiolgicas " las
de seguridad constitu"en las necesidades primarias del indi#iduo,
orientadas 'acia su conser#acin personal.
N. A medida que el indi#iduo logra controlar sus necesidades !isiolgicas "
de seguridad surgen lenta " paulatinamente las necesidades ms
ele#adas0 sociales, de estima " de autorrealizacin. ,ero cuando el
indi#iduo alcanza la realizacin de las necesidades sociales, surgen las
necesidades de autorrealizacin. $sto signi!ica que las necesidades de
estima son complementarias de las sociales mientras que las
necesidades de autorrealizacin son complementarias de las de estima.
Los ni#eles de necesidad ms ele#ados slo surgen cuando los ni#eles
ms ba(os se 'an controlado " satis!ec'o. 2o todos los indi#iduos logran
llegar al ni#el de las necesidades de autorrealizacin o al de
necesidades de estima. $sto es una conquista indi#idual.
H. Las necesidades ms ele#adas no slo surgen a medida que se #an
satis!aciendo las ms ba(as, sino que predominan sobre las ms ba(as
de acuerdo con la (erarqua de las necesidades. 6n gran n&mero de
necesidades concomitantes in!lu"en la conducta del indi#iduo, pero las
necesidades ms ele#adas predominan en relacin con las necesidades
ms ba(as.
R. Las necesidades ms ba(as requieren un ciclo moti#acional corto
-comer, dormir, etc.. mientras que las necesidades ms ele#adas
requieren un ciclo moti#acional largo. )in embargo, si alguna necesidad
ms ba(a de(a de ser satis!ec'a durante muc'o tiempo, entonces se
#uel#e imperati#a, neutralizando el e!ecto de las necesidades ms
ele#adas.
!.12 La teor=a de )os dos (actores de Her&/er%
9ientras 9asloE apo"a su teora de la moti#acin en las di!erentes
necesidades 'umanas -perspecti#a intro#ertida., Herzberg
?A
basa su teora en
el ambiente externo -perspecti#a extra#ertida.. ,ara Herzberg, la moti#acin
para traba(ar depende de dos !actores.
?N
a) ;actores 'igi%nicos. )e re!ieren a las condiciones que rodean a la
persona en su traba(o, comprende las condiciones !sicas " ambientales
del traba(o, el salario, los bene!icios sociales, las polticas de la empresa,
?A
H$4S<$45, ;redericB, <ernard 9A6)2$4 " <ernard 9A6)2$4 " <arbara <. )2=D$49A2,
T'e moti#ation to EorB, 2ue#a =orB, 7o'n :ile", ?FHF
?N
H$4S<$45, ;redericB, :orB and nature o! man, *le#e//.e :orld, ?FRR.
el tipo de super#isin, el clima de las relaciones entre la direccin " los
empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc.
*orresponden a la moti#acin ambiental " constitu"en los !actores que
tradicionalmente utilizan las organizaciones para moti#ar a los
empleados. )in embargo, los !actores 'igi%nicos tienen una mu" limitada
capacidad para in!luir de manera poderosa en la conducta de los
empleados. La expresin 'igiene re!le(a precisamente su carcter
pre#enti#o " pro!ilctico e indica que estn destinados &nicamente a
e#itar !uentes de insatis!accin en el ambiente o amenazas potenciales
al equilibrio. )i estos !actores 'igi%nicos son ptimos, &nicamente e#itan
la insatis!accin, "a que su in!luencia sobre la conducta no logra ele#ar
la satis!accin de manera sustancial " duradera. ,ero, si son precarios,
pro#ocan insatis!accin, por lo que se les llama !actores de
insatis!accin. *omprenden0
*ondiciones de traba(o " bienestar.
,olticas de la organizacin " administracin.
4elaciones con el super#isor.
*ompetencia t%cnica del super#isor.
)alario " remuneracin.
)eguridad en el puesto.
4elaciones con los colegas.
Los !actores 'igi%nicos constitu"en el contexto del puesto.
b) Factores motivacionales )e re!ieren al contenido del puesto, a las
tareas " las obligaciones relacionadas con %ste producen un e!ecto de
satis!accin duradera " un aumento de la producti#idad mu" superior a
los ni#eles normales. $l t%rmino moti#acin comprende sentimientos
de realizacin, de crecimiento " de reconocimiento pro!esional, que se
mani!iestan por medio de la realizacin de tareas " acti#idades que
o!recen desa!o " tienen signi!icado en el traba(o. )i los !actores
motivacionales son ptimos, ele#an la satis!accin si son precarios,
pro#ocan la ausencia de satis!accin. ,or eso se les denominan !actores
de satis!acci"n *onstitu"en el contenido del puesto en s " comprenden0
Delegacin de responsabilidad.
Libertad para decidir cmo realizar un traba(o.
,osibilidades de ascenso.
6tilizacin plena de las 'abilidades personales.
;ormulacin de ob(eti#os " e#aluacin relacionada con %stos.
)impli!icacin del puesto -por quien lo desempeDa..
Ampliacin o enriquecimiento del puesto -'ori zontal o #erticalmente..
$n esencia, la teor#a de los !actores a!irma que0
?H

?. La satis!accin en el puesto es !uncin del contenido o de las
acti#idades desa!iantes " estimulantes del puesto0 %stos son los
llamados !actores moti#acionales.
@. La insatis!accin en el puesto es !uncin del ambiente, de la
super#isin, de los colegas " del contexto general del puesto0 son los
llamados !actores 'igi%nicos
!.12.1 ?actores moti,aciona)es o de satis(accin
$n la prctica, el en!oque de Herzberg resalta aquellos !actores moti#acionales
que son tradicionalmente descuidados " despreciados por las organizaciones,
en su es!uerzo por aumentar el desempeDo " la satis!accin de las personas.
Hasta cierto punto, las conclusiones de Herzberg coinciden con la teora de
9asloE en que, cuando el estndar de #ida es ele#ado, las necesidades
'umanas de ni#eles ms ba(os tienen relati#amente poco e!ecto moti#acional.
Los planteamientos de 9asloE " de Herzberg tienen algunos puntos de
coincidencia que permiten una con!iguracin ms amplia " rica de la moti#acin
?H
8O49A2, Abra'am 8., +ndustrial and organizational ps"c'olog", $ngleEood *li!!s, 27, ,rentice
Hall, ?FG?, p. ?NG.
de la conducta 'umana. 2o obstante, tambi%n presentan di!erencias
importantes.
Comparacin de los modelos de motivacin de Maslo y de !erz"ergt
#$
!.11 E) mode)o sit"aciona) de moti,acin de 8room
La teora de 9asloE se basa en una estructura uni!orme " (errquica de las
necesidades " la de Herzberg en dos clases de !actores. Ambas reposan sobre
la suposicin implcita de que existe Cuna me(or maneraC -t'e best Ea". de
moti#ar a las personas, "a sea mediante el reconocimiento de la pirmide de
necesidades 'umanas, o a tra#%s de la aplicacin de los !actores
moti#acionales " el enriquecimiento del puesto. )in embargo, la e#idencia 'a
demostrado que las distintas personas reaccionan de manera di!erente, de
acuerdo con la situacin en que se encuentren.
?R
DA>+), 8eit', Human be'a#ior at EorB0 'uman relations and organizational be'a#ior, 2ue#a =orB,
9c5raE/Hill, ?FGG, p.HF.
La teora de moti#acin de >ictor H. >room
?G
se restringe exclusi#amente a la
moti#acin para producir nociones preconcebidas " reconoce las di!erencias
indi#iduales. De acuerdo con >room, en cada indi#iduo existen tres !actores
que determinan su moti#acin producir0
?. Los ob(eti#os indi#iduales, es decir, la !uerza de deseo para alcanzar
ob(eti#os.
@. La relacin que el indi#iduo percibe entre producti#idad " logro de sus
ob(eti#os indi#iduales.
A. *apacidad del indi#iduo para in!luir en su propio ni#el de producti#idad, a
medida que cree poder in!luir en %l.
)eg&n >room, una persona puede desear aumentar la producti#idad cuando se
dan tres condiciones0
?. Ob$etivos personales del individ%o: que pueden comprender dinero,
seguridad en el puesto, aceptacin social, reconocimiento " traba(o
interesante. $xisten otras combinaciones de ob(eti#os que una persona
puede tratar de satis!acer simultneamente.
@. &elaci"n percibida entre logro de los ob$etivos y alta prod%ctividad )i un
traba(ador tiene como ob(eti#o importante tener un salario ele#ado " si
traba(a con base en la remuneracin por la produccin, tendr una !uerte
moti#acin para producir ms. ,ero si es ms importante su necesidad
de ser aceptado socialmente por los otros miembros del grupo tendr
una producti#idad in!erior al ni#el que considere como patrn in!ormal de
produccin. ,roducir ms puede costarle el rec'azo del grupo.
A. 'ercepci"n de s% capacidad de in!l%ir sobre s% prod%ctividad )i un
empleado cree que la realizacin de un gran es!uerzo tiene poco e!ecto
sobre el resultado, tendr a no es!orzarse muc'o, como ocurre con
1(
>4OO9, >ictor H., :orB and moti#ation, 2ue#a=orB, 7o'n :ile", ?FRN.
personas en un puesto sin la capacitacin adecuada o con un operario
en una lnea de monta(e con #elocidad !i(a.
Los tres %actores de la gestin para producir
,ara explicar la moti#acin para producir, >room propone un modelo de
expectati#as de la moti#acin que se basa en ob(eti#os intermedios "
progresi#os -medios. que conducen a un ob(eti#o !inal -!in.. )eg&n este modelo,
la moti#acin es un proceso que gobierna alternati#as entre comportamientos.
Los indi#iduos perciben las consecuencias de cada alternati#a de
comportamiento como resultados que representan un eslabn en una cadena
entre medios " !ines. De manera que cuando el indi#iduo persigue un resultado
intermedio -producti#idad ele#ada, por e(emplo., busca los medios para
alcanzar resultados !inales -dinero, bene!icios sociales, apo"o del super#isor,
promocin o aceptacin del grupo..
CAP@TULO III
$. LA GESTIAN POR COMPETENCIAS
$.1Introd"ccin
Las empresas que gestionan correctamente sus recursos 'umanos, se
bene!ician de una #enta(a competiti#a, pues el %xito de una organizacin se
basa en la calidad " en la disposicin de su equipo 'umano, cuanto me(or
integrado est% el equipo " ms se apro#ec'en las cualidades de cada uno de
sus integrantes, ms !uerte ser la empresa.
$n la gestin del talento 'umano no se debe tomar en cuenta solo su es!uerzo
o su acti#idad laboral, sino tambi%n otros !actores que dan di#ersas
modalidades a esa acti#idad, como son el ni#el de comple(idad de la tarea, los
conocimientos, experiencia, moti#acin, intereses #ocacionales, aptitud, actitud,
'abilidad, potencialidad, salud, #alores, compromiso entre otros. Ho" conocido
como competencias.
Los primeros estudios sobre competencias !ueron realizados por un con(unto
de in#estigadores de las reas de ,sicologa +ndustrial " Organizacional. 6no
de ellos !ue Da#id 9c*lelland -?FGA., el cual busc respuestas sobre este tema
" !ormul un con(unto de #ariables -,er!ormanceTUualit", considerado el primer
t%rmino como la necesidad de logro V resultados cuantitati#os / " el segundo
como la calidad en el traba(o / resultados cualitati#os /., que pudiese anunciar
la actuacin del indi#iduo en el traba(o " que no estu#iesen limitados por
!actores de raza, sexo o socioeconmicos, sino que est%n moti#ados por un
incenti#o natural, es decir, la existencia de un moti#o que energice, oriente "
seleccione comportamientos indi#iduales, con estas #ariables identi!ic los
principios en los cuales bas su in#estigacin " !ueron los siguientes0
a. 6tilizacin de muestras representati#as comparar a personas que 'an
triun!ado en su traba(o o en aspectos interesantes de la #ida con otras
personas que no 'an tenido %xito, a !in de identi!icar aquellas
caractersticas personales asociadas con el %xito.
b. +denti!icar las ideas " conductas operati#as causalmente relacionadas
con estos resultados !a#orables. $sto es, la medicin de las
CcompetenciasCW debe contener situaciones CabiertasC, en las que el
indi#iduo debe generar una conducta a di!erencia de las medidas de
tipo CrespuestasC, tales como el auto/in!orme o el test de opciones
m&ltiples, en el que se debe elegir de entre #arias respuestas
alternati#as para una situacin detalladamente estructurada. $n la #ida
real " en el traba(o, rara #ez se presentan esas condiciones de test.
2ormalmente, el me(or medio de prediccin de lo que una persona
puede " quiere 'acer ser lo que esa persona piense " 'aga
espontneamente en una situacin no estructurada, o lo que 'a"a 'ec'o
en situaciones similares del pasado. $ste tipo de problema !ue el punto
de partida para buscar otros m%todos a tra#%s de los cuales se
estableciera una relacin causal entre personalidad " desempeDo.
La gestin del talento 'umano por competencias es un modelo de
administracin, en el que se basa !undamentalmente en las competencias
personales para cada puesto de traba(o !a#oreciendo el desarrollo de nue#as
para el desempeDo ptimo de las personas. <usca la capacidad mxima de sus
colaboradores para e(ecutar las tareas " resol#er problemas con un
razonamiento discrecional en un sistema ordenado.
$.!ConteBto - ca"sas de )as competencias
*ambios en el traba(o pro!esional
Aumento del ni#el de demanda de traba(o pro!esional " especializado
por el cambio 'acia sectores de ser#icios
*ambio en el traba(o pro!esional que "a no es un cuello blanco
controlando cuellos azules sino que adems cada #ez ms realiza
traba(os directamente
2ue#o tipo de traba(o pro!esional comple(o, !lexible, multi#ariable, con
di#ersas interacciones sociales en entornos multiculturales que imponen
un con(unto entrelazado " di!erenciado de competencias no slo
asociadas a los conocimientos disciplinarios sino a una amplia #ariedad
de acti#idades prcticas.
$.!.1 Crisis en )a ,ie;a (ormacin pro(esiona)
$l modelo educati#o anterior !ormaba slo conocimientos por las
caractersticas simples de los procesos producti#os " la di#isin del
traba(o " el tipo de acti#idad de los pro!esionales.
La crisis de los sistemas educati#os se expresa en menor pertinencia,
dada por in!eriores resultados entre los estudios " la producti#idad
laboral, "a que las notas no son "a un predictor del comportamiento
laboral de las personas.
$.!.! N"e,as eBi%encias de )a (ormacin pro(esiona)
Demandas de nue#as competencias, necesidad de ordenar
selecti#amente los conocimientos a trans!erir " necesidad de un sistema
articulado que permita la actualizacin de conocimientos
)e necesitan nue#as 'abilidades para el traba(o dada la comple(idad de
las acti#idades de los pro!esionales, lo cual se expresar en
competencias, tanto disciplinarias como gen%ricas, como !orma del
traba(o.
Las demandas de competencias laborales no se reducen a los saberes
de las pro!esiones sino que 'a" otro con(unto de competencias como
idioma, in!ormtica, actitudes de traba(o como !lexibilidad, traba(o en
equipo, etc. que no se apropian en los currculos tradicionales
uni#ersitarios.
$.!.$ De )as competencias )a/ora)es de antes a )as competencias
pro(esiona)es de a#ora
$.$Ca"sas de) n"e,o paradi%ma de )as competencias
?. >olumen de conocimientos que obliga a los sistemas educati#os a
especializarse " seleccionar
@. $l exceso de pro!esionales crea demandas por esos por acceder a
ma"ores ni#eles de competiti#idad
A. $l cambio econmico " tecnolgico establece nue#as demandas de
competencias para traba(ar que determinan que los meros
conocimientos no son predictores de la e!iciencia laboral.
N. *on la expansin del conocimiento " los cambios en los mercados
laborales se requiere una !ormacin continua " las competencias se
con!orman como unidades de medicin de esa actualizacin permanente
H. La mo#ilidad requiere un lengua(e com&n de las certi!icaciones -$uropa
'a construido un mercado com&n " organiz el reconocimiento a partir
del )uplementario
$.'CD"4 son )as competenciasE
Las competencias son las caractersticas sub"acentes de la persona, que estn
relacionadas con una correcta actuacin en su puesto de traba(o " que pueden
basarse en la moti#acin, en los rasgos de carcter, en actitudes o #alores, en
una #ariedad de conocimientos o capacidades cognosciti#as o de conducta, es
decir se trata de cualquier caracterstica indi#idual que se pueda medir de
modo !iable " cu"a relacin con la actuacin en el puesto de traba(o sea
demostrable.
Todas las personas poseen un con(unto de atributos " conocimientos, que
pueden ser tanto adquiridos como innatos, " que de!inen sus competencias
para una determinada acti#idad. )in embargo, no es el ob(eti#o de las
competencias estudiar el per!il !sico, sicolgico o emocional de cada persona,
sino que se trata de identi!icar aquellas caractersticas que puedan resultar
e!icaces para las tareas de la empresa.
$xisten di!erentes m%todos para identi!icar las competencias cla#e para el
desarrollo adecuado de acti#idades dentro de la organizacin. La in!ormacin
es conocida por las personas que desempeDan el puesto de traba(o, las que lo
super#isan " alguien con per!il de cliente externo. ,ara ello, es necesario
realizar el in#entario de competencias -9apa de competencias. que exi(a el
desarrollo de la acti#idad. $l me(or procedimiento para conseguir la in!ormacin
sobre cada puesto sera realizar entre#istas en cascada0 desde el mximo
responsable del rea 'asta el ocupante del puesto en cuestin. $n cualquier
caso, 'a" que comentar, que el sistema puede resultar ine!icaz por limitaciones
de tiempo " en !uncin del tamaDo " de la comple(idad de la organizacin.
$.*De(iniciones de competencias
J 1$l concepto de competencia 'ace re!erencia a la capacidad real de un
indi#iduo de dominar un con(unto de tareas que con!iguran un puesto de
traba(o concreto3-9oore, ?FFN.
J 1,osee competencias pro!esionales quien dispone de los conocimientos,
destrezas " aptitudes necesarias para e(ercer una pro!esin puede
resol#er los problemas pro!esionales de una !orma autnoma " !lexible "
est capacitado para colaborar en su entorno pro!esional " en la
organizacin del traba(o3 -<unB,?FFN.
J 1La competencia no se re!iere a desempeDo puntual. $s la capacidad de
mo#ilizar conocimientos " t%cnicas, " de re!lexionar sobre la accin. $s
la capacidad de construir esquemas re!erenciales de accin que !aciliten
acciones de diagnstico o de resolucin de problemas producti#os no
pre#istos3 )ladogna -@MMN.
J 1Las competencias son aleaciones de conocimientos -saber., aptitudes
-saber 'acer. " actitudes -querer 'acer. que se solidi!ican en las
personas3 -*antera ?FFR.
J ALas competencias son una caracterstica !undamental de una persona
que tiene una relacin de causalidad con determinados criterios que
permiten obtener unos rendimientos e!icaces "To superiores en un
traba(o o una situacin concretaCW -)pencer ?FFA.
J C$s la idoneidad para realizar una tarea o desempeDar un puesto de
traba(o e!icazmente, por poseer las cali!icaciones requeridas para elloC.
-O+T.
J 1Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas
personas dominan me(or que otras lo que las 'ace e!icaces en una
situacin determinada. $stos comportamientos son obser#ables en la
realidad cotidiana del traba(o e igualmente en situaciones de test. ,onen
en prctica de !orma integrada aptitudes " rasgos de personalidad "
conocimientos adquiridos.3 -Lebo"er ?FFG.
J CLas competencias son todas aquellas cualidades, 'abilidades,
conocimientos, actitudes que permitan al traba(ador tener un desempeDo
superior en cualquier puesto de traba(o, que puede ser medido "
controlado de esta !orma. Al igual son caractersticas sub"acentes de la
persona que estn relacionadas con una correcta actuacin en su
puesto de traba(o " que pueden basarse en la moti#acin, en los rasgos
de carcter, en el concepto de si mismo, en actitudes, #alores o en una
#ariedad de conocimientos o capacidades cognosciti#asC 9unar, @MMA.
$l t%rmino competencia 'ace re!erencia a caractersticas de personalidad,
de#enidas comportamientos, que generan un desempeDo exitoso en un puesto
de traba(o.
10
*ada puesto de traba(o puede tener di!erentes caractersticas en empresas "To
mercados distintos.
Conocimiento - competencias
?L
9art'a Alles *apital Humano
Aunque los modelos de management en relacin con competencias 'acen
relacin, en todos los casos, a las denominadas competencias conductuales,
existen autores " pro!esionales del rea que con!unden la temtica englobando
ba(o el nombre de competencias tanto a %stas como a los conocimientos. )i
bien puede decirse que los conocimientos son competencias t%cnicas " las
competencias conductuales son competencias de gestin, a partir de a'ora,
cuando queramos re!erirnos a conocimientos usaremos slo este t%rmino, a los
e!ectos de no con!undir $stamos permanentemente preocupados por la
capacitacin del cliente interno pensando en %l uni!icaremos el uso de
t%rminos " se expondrn los temas de(ando !uera la (erga t%cnica innecesaria.
$n nuestra opinin, los conocimientos Oque son ms !ciles de detectar o
e#aluar que las competenciasO constitu"en la base sobre la cual se puede
aplicar un modelo de competencias como el que proponemos. ,or ello en el
gr!ico siguiente se utiliza una imagen de ladrillos o cubos donde los
conocimientos estn aba(o, o primero que los comportamientos o las
competencias. >eamos un e(emplo0 si se est realizando una seleccin lo ms
sencillo ser e#aluar los conocimientos de la persona que se postula, los
cuales Opor otra parteO suelen ser exclu"entes en un proceso de b&squeda
por lo tanto, se sugiere comenzar el proceso de e#aluacin por lo ms !cil de
e#aluar " que es, a su #ez, exclu"ente0 los conocimientos requeridos. De este
modo los candidatos que posean los conocimientos exclu"entes seran a conti /
nuacin e#aluados en sus competencias o caractersticas ms pro!undas.
Re)acin entre conocimientos - competencias
Las
competencias son todas aquellas caractersticas especiales " relati#amente
duraderas que posee una persona, como son educacin, !ormacin,
'abilidades, experiencia, #alores, comple(idad en los procesos mentales
-carcter., intereses " %tica requeridos para desempeDar o e(ecutar un con(unto
de acti#idades " que pueda comprobar Csu saberC con Csu saber 'acerC. Las
competencias son todos los requisitos para ser competente en la e(ecucin de
una acti#idad. $s una capacidad e!ecti#a, real o demostrada para e(ecutar "
desarrollar exitosamente una acti#idad, desde el primer momento en que le
designa sus !unciones, esto adems permitir en ocasiones reducir
enormemente los costos por la capacitacin del nue#o personal, pero no se
debe ol#idar que es importante dentro de la gestin de las competencias
in#ertir en / aprendiza(e continuo de su personal. Aprender implica adquirir
nue#os conocimientos " esto conduce a que 'a"a un cambio de conducta " por
ende a ele#ar el ni#el de competencia a la que se inicio, esto permitir que la
persona tenga ms probabilidades de %xito, tanto en su traba(o como
indi#idualmente.
Las competencias pueden obser#arse en una situacin cotidiana de traba(o
cu"a presencia pueda demostrar de una manera signi!icati#a entre un grupo
de traba(adores o a tra#%s de e#aluaciones.
$.+De(iniciones de competencias pro(esiona)es
J )on propias de los su(etos
J )e desarrollan en contextos comple(os
J )e de!inen por resultados, no por la accin
J ,ermiten el logro de ob(eti#os de!inidos
J )on obser#ables " medibles
J )on m&ltiples
J +ntegran conocimientos, 'abilidades o destrezas " aptitudes
J Tienen un !uerte componente prctico de aprestamiento " de !ormacin
de las destrezas, as como terico " epistemolgico
$..E)ementos :"e componen )as competencia
,ara que una persona muestre los comportamientos que componen las
competencias se 'ace necesaria la unin de cinco elementos !undamentales0
$...1 Sa/er.F
*on(unto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados
en la competencia. ,ueden ser de carcter t%cnico -orientados a la realizacin
de tareas. " de carcter social -orientados a las relaciones interpersonales..
La experiencia (uega un papel esencial como Cconocimiento adquirido a partir
de percepciones " #i#encias propias, generalmente reiteradasC. $ntre otras
disciplinas psicolgicas. la ,sicologa *ogniti#a o!rece en la actualidad
importantes desarrollos orientados a me(orar las estrategias de aprendiza(e
ba(o denominaciones como Caprender a aprenderC o Caprender a pensarC, se
proporcionan recursos cu"a aplicacin !acilita la adquisicin de nue#os
conocimientos, su integracin en los que "a poseemos, utilizacin orientada a
la prctica " la posibilidad de que nos con#irtamos en gestores de nuestro
propio aprendiza(e.
$...! Sa/er Hacer.F
*on(unto de 'abilidades que permiten poner en prctica los conocimientos que
se poseen. )e puede 'ablar de 'abilidades t%cnicas -para realizar tareas
di#ersas /por e(emplo, 'acer una pared de ladrillos, operar a un paciente o
realizar un balance contable/., 'abilidades sociales -para relacionarnos con los
dems en situaciones 'eterog%neas /traba(ar en equipo, e(ercer liderazgo,
negociar, 'ablar en p&blico,.../., 'abilidades cogniti#as -para procesar la
in!ormacin que nos llega " que debemos utilizar para analizar situaciones,
tomar decisiones,. etc.
Lo 'abitual es que estas distintas 'abilidades interact&en entre s por e(emplo,
dar una c'arla en p&blico puede implicar no slo el acto en s de dirigirse a una
audiencia " 'ablarle de alg&n tema -'abilidad social., sino tambi%n, analizar sus
reacciones, anticipar preguntas o crticas, estructurar mentalmente el
contenido, ... -'abilidades cogniti#as., reducir la ansiedad que le crea la
situacin -por medio de estrategias que implican 'abilidades motoras "
cogniti#as. " utilizar los medios audio#isuales de apo"o a la c'arla -'abilidades
t%cnicas..
Lo re!erido anteriormente acerca del aprendiza(e de conocimientos sir#e
tambi%n para el aprendiza(e de 'abilidades, de igual modo, disciplinas como la
,sicologa )ocial o la 9odi!icacin de *onducta, " orientaciones como la del
Aprendiza(e )ocial, entre otras. aportan su!icientes conocimientos "
procedimientos en cuanto a la concepcin, e#aluacin " entrenamiento de
dic'as 'abilidades.
$...$Sa/er Estar.F
*on(unto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entorno
organizacional "To social -cultura, normas, etc... $n un sentido amplio, se trata
de tener en cuenta nuestros #alores, creencias " actitudes en tanto elementos
que !a#orecen o di!icultan determinados comportamientos en un contexto dado.
Las actitudes son un tema clsico en la ,sicologa )ocial que cuenta con un
amplio desarrollo " aplicacin, tanto en un ni#el ms macro -por e(emplo, en
medios de comunicacin., como en un ni#el micro -por e(emplo, en las
m&ltiples relaciones interpersonales., " en el que asuntos como el origen,
e#aluacin " cambio de actitudes -con un lugar destacado para la persuasin.
son principal !oco de inter%s.
$...'D"erer Hacer.F
*on(unto de aspectos moti#acionales responsables de que la persona quiera o
no realizar los comportamientos propios de la competencia. )e trata de !actores
de carcter interno -moti#acin por ser competente, identi!icacin con la tarea,
etc.. "To externo -dinero CextraC, das libres, bene!icios sociales, etc.. a la
persona, que determinan que %sta se es!uerce o no por mostrar una
competencia.
La ,sicologa de la 9oti#acin proporciona pautas de anlisis para comprender
la moti#acin 'umana, las #ariables implicadas " las posibles estrategias para
abordarla.
$...* Poder Hacer.F
*on(unto de !actores relacionados con0
Desde el punto de #ista indi#idual0 la capacidad personal. Las aptitudes "
rasgos personales, dos temas de gran tradicin en ,sicologa, se contemplan
aqu como potencialidades de la persona, como #ariables que pueden aportar
in!ormacin respecto a la !acilidad con que alguien mostrar un
comportamiento determinado, o sobre su potencial de aprendiza(e.
A di!erencia de concepciones tradicionales, desarrollos ms recientes -por
e(emplo, el concepto de Cinteligencias m&ltiplesC o el en!oque interacti#o de la
personalidad. aportan una #isin ms !lexible " operati#a de estos elementos, "
los sit&an en consonancia con su papel de meros componentes de las
competencias.
Desde el punto de #ista situacional0 el grado de C!a#orabilidadC del medio.
Di!erentes situaciones pueden marcar distintos grados de di!icultad para
mostrar un comportamiento dado por e(emplo, la presencia de un grupo que
nos CpresionaC, la interaccin con un (e!e autoritario u ocupar un ni#el (errquico
o un rol concreto
.
$.0 Corrientes di(erenciadas en )a Gestin por Competencias.
$.0.1 En(o:"e An%)osa;n
)e centra en el contenido del puesto de traba(o, as como en su relacin con la
estrategia global de la organizacin. Los seguidores de este en!oque,
comparten los puntos de #istas de 9c*+elland en cuanto a que los test de
inteligencia " los expedientes acad%micos por si solos no aportan #alor
predicti#o sobre el %xito pro!esional, as como tampoco describen las
competencias que posee una persona. ,or lo tanto, se requiere de establecer
relaciones causales, lo cual 'ace a este en!oque mu" potente desde el punto
de #ista metodolgico.
,ara establecer estas relaciones se requiere una serie de indicadores
obser#ables que act&en como los agentes que causan los rendimientos
superiores -#ariables predictoras o agentes causales.. )eg&n este en!oque,
estas relaciones son ms di!ciles de establecer en puestos que directamente
no generan #alores o en puestos donde no se conocen los resultados
concretos que de %l se esperan. )e orienta 'acia las competencias gen%ricas "
uni#ersales, presuponiendo que cualquier pas necesita competencias mu"
parecidas si se tiene en cuenta que aumentar el rendimiento es una de las
C#as uni#ersalesC para lograr la super#i#encia de las organizaciones, aunque
reconocen tambi%n la existencia de competencias espec!icas. $ste paradigma
'a ido e#olucionando a partir de la d%cada de los )O, " en la actualidad
considera las competencias como el lazo que
une las conductas indi#iduales con la estrategia de la organizacin, la cual
debe estar sostenida por una cultura adecuada, siendo aqu donde las
competencias entran en (uego, a tra#%s de la gestin estrat%gica de los
4ecursos Humanos. ,or lo tanto, si la estrategia elegida implica satis!accin
con el cliente " traba(o en equipos, las competencias tienen que re!le(ar esta
orientacin, " no otra, a&n cuando las competencias no aceptadas sean
e!icaces.
,ara este en!oque, las competencias re!le(an una serie de #alores que en
muc'os casos aglutinan la misin " el plan estrat%gico, lo que posibilita que
aquellas CrequeridasC por la organizacin, puedan ser identi!icadas a tra#%s de
un panel de expertos, sin la necesidad de recurrir a medidas directi#as de
rendimiento, por lo que en consecuencia se le con!iere la utilidad que tienen
para cambiar conductas ligadas a los #alores estrat%gicos. Algunos de los
autores ms representati#os de este en!oque son0 4 $ <o"atzis, 5 Hammel " *
8 ,ra'alad.
$.0.! En(o:"e ?ranc4s
)e centra ms en la persona, " al contrario del en!oque anterior su !inalidad es
actuar como elemento de auditora en tomo a la capacidad indi#idual del su(eto
" el es!uerzo de la organizacin por mantener su !uerza de traba(o en
condiciones ptimas de CempleabilidadC. *onsidera las competencias como una
mezcla indisoluble de conocimientos " experiencias laborales en una
organizacin espec!ica -competencias X experiencias X conocimientos X
rasgos de personalidad. Torganizaciones espec!icas, que son las que tienen la
capacidad de capacitar a las personas, en !uncin de que estas puedan e(ercer
de la me(or manera posible sus !unciones. ,or lo tanto, las experiencias
pro!esionales son la &nica manera de adquirir competencias que no son
reconocidas por un certi!icado de estudios.
*omo puede apreciarse, este en!oque en!atiza en la existencia de
competencias espec!icas para cada empresa, lo cual queda re!le(ado en el uso
del concepto auto/imagen, como el motor de aprendiza(e en las personas,
siendo este el que nos proporciona la imagen que tenemos de si mismos " de
por qu% nos comportamos de la manera en que lo 'acemos. $ste en!oque se
centra en los procesos de aprendiza(es de las personas " considera que los
test de aptitudes as como lo de coe!iciente intelectual son instrumentos
predicti#os mu" importantes en la gestin de las competencias. *laude Le#"
Lebo"er es uno de los autores ms citados como representante de esta
corriente.
*onclu"endo con los distintos en!oques puede obser#arse que, cada corriente
pretende desde su perspecti#a resol#er cuestiones que conciernen a un mismo
tema, el de las competencias como una alternati#a para lograr me(ora en el
rendimiento de los indi#iduos. Ambas contienen elementos que las di!erencian
" otros en los que coinciden. 6n en!oque se centra en los contenidos del
puesto de traba(o " el otro en las personas que lo ocupan uno est ms
orientado a las competencias de tipo gen%ricas " otro a las competencias
espec!icas, no obstante ambos reconocen la co/existencia de ambas en
cuanto al #alor predicti#o de los test en el %xito pro!esional, un en!oque
considera que la utilizacin de los test de inteligencia por si solos carece de
este #alor, mientras que el otro en!oque le con!iere a este un gran #alor
predicti#o. 2o obstante las di!erencias en este sentido, puede apreciarse que
en esencia el #alor del test no se niega.
11
$.1 Gestin de) Rec"rso H"manoGTa)ento H"mano por competencias
se%Hn )a Norma ISO 1221.
La 2orma +)O FMM? !ue elaborada por el *omit% T%cnico +)OTT*?GR de +)O
Organizacin internacional para la $standarizacin " especi!ica los requisitos
para un sistema de gestin de la calidad que puede ser utilizada para
aplicacin interna por las organizaciones, para certi!icacin o con !ines
contractuales.
@M
$l )istema de gestin de la calidad es el con(unto de normas, que especi!ican
los elementos que deben interrelacionarse, " como deben !uncionar estos para
asegurar la calidad de los bienes " ser#icios que produce la empresa.
$n no#iembre de @MML, se expuso la #ersin actual de +)O FMM? -la cuarta.,
llamada +)O FMM?0@MML.
La norma +)O FMM?0@MML est estructurada en oc'o captulos, re!iri%ndose los
cuatro primeros a declaraciones de principios, estructura " descripcin de la
empresa, requisitos generales. Los captulos cinco al oc'o estn orientados a
procesos " en ellos se agrupan los requisitos para la implantacin del sistema
de calidad.
$n el captulo R, sobre 5estin de 4ecursos, 'ace re!erencia a la gestin del
talento 'umanos " distingue A tipos de recursos sobre los cuales se debe
?F
>ALL$, +sel, C9inicurso de 5estin por *ompetenciasW
@M
La norma +)O FMM? tiene origen en la norma <) HGHM. publicada en ?FGF por la entidad
de normalizacin britnica <ritis' )tandards +nstitution -<)+..
actuar0 44HH, in!raestructura, " ambiente de traba(o. $sta parte contiene los
requisitos exigidos0
4equisitos generales.
4ecursos 'umanos.
+n!raestructura.
Ambiente de traba(o.
$n el R.@ 4ecursos Humanos dentro de las 5eneralidades, inciso R.@.?,
establece lo siguiente0
C$l ,ersonal que realice traba(o que a!ecte a la con!ormidad con los requisitos
del producto debe ser competente con base en la educacin, !ormacin,
'abilidades " experiencias apropiadasC.
2OTA0 La con!ormidad con los requisitos del producto puede #erse a!ectada
directamente o indirectamente por el personal que desempeDa cualquier tarea
dentro del sistema de gestin de calidadC.
$n el inciso R.@.@ *ompetencia, ;ormacin " Toma de conciencia, textualmente
seDala0
La organizacin debe0
a. Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza
traba(os que a!ectan a la con!ormidad con los requisitos del producto.
b. *uando sea aplicable, proporcionar !ormacin o tomar otras acciones
para lograr la competencia necesaria.
c. $#aluar la e!icacia de las decisiones tomadas.
d. Asegurarse de que el personal es consciente de la pertinencia e
importancia de sus acti#idades " de cmo contribu"en al logro de los
ob(eti#os de la calidad.
e. 9antener los registros apropiados de la educacin, !ormacin, 'abilidad
" experiencia.
$n el inciso R.A +n!raestructura, seDala0
CLa organizacin debe determinar, proporcionar " mantener la in!raestructura
necesaria para lograr la con!ormidad con los requisitos del producto. La
in!raestructura inclu"e cuando sea aplicable
$di!icios, espacio de traba(o " ser#icios asociados.
$quipos para los procesos -tanto 'ardEare como so!tEare..
)er#icios de apo"o -tales como trasporte, comunicacin o sistemas de
in!ormacin.C.
$n el inciso R.N Ambiente de Traba(o, indica0
1 La organizacin debe determinar " gestionar el ambiente de traba(o necesario
para lograr la con!ormidad con los requisitos del productoC.
2OTA0 $l t%rmino CAmbiente de Traba(oC esta relacionado con aquellas
condiciones ba(o las cuales se realiza el traba(o, inclu"endo !actores !sicos,
ambientales " de otro tipo -tales como el ruido, la temperatura, la 'umedad, la
iluminacin o las condiciones climticas..
$.12 Las competencias - e) capita) #"mano
J $l capital 'umano re!iere al con(unto de in#ersiones en las personas,
entre las cuales la educacin, que implica la construccin de aptitudes "
'abilidades personales que permiten a una persona recibir una renta
superior asociada a un aumento de su educacin " producti#idad laboral.
J Las competencias son la !orma contempornea en que se constru"e el
capital 'umano a tra#%s del proceso educati#o, en !uncin del tipo de
requerimientos laborales del mercado de traba(o contemporneo
J $l capital 'umano adquirido no son los tiempos de estudio, sino una
!ormacin con calidad " capacidad de 'acer traba(os que impliquen una
determinada produccin " donde un aumento de esos aprendiza(es
permitan un aumento respecti#o de la produccin
$.12.1 Ni,e)es de )a cartera de competencias
E) C8 persona)
)e considera que 'a" ni#eles de competencias seg&n la comple(idad de
las acti#idades, el ni#el de rutina de ellas, el grado de responsabilidad,
rango de principios " ni#el de autonoma en el traba(o
Los ni#eles de competencia no estn dados por los ni#eles de
conocimientos sino por la di#ersidad " comple(idad de la cartera de
competencias determinada por el per!il de traba(o.
La construccin de las di#ersas competencias gen%ricas son la base de
los ni#eles de competencias en tanto que el porta!olio maximiza
bene!icios laborales
$.12.! Amp)it"d de )as competencias
Las competencias pro!esionales no se re!ieren solo al grado, sino que
se con!orman como el e(e de los procesos de enseDanza V aprendiza(e
en el marco de una educacin permanente, que integra el grado, el
postgrado, el licenciamiento " la recerti!icacin pro!esional, "
multiplicidad de modalidades, actores " reguladores.
La construccin de la competencias es un proceso continuo "
permanente a tra#%s del tiempo " de las di#ersos modalidades "
dimensiones educati#as, asociado a la obsolescencia del conocimiento,
la reno#acin de los saberes, la comple(idad de los nue#os
conocimientos " el carcter acumulati#o de los saberes especializados
$.12.$ Las competencias como ca)idad
J La introduccin de la e!icacia " e!iciencia de la educacin como
componentes de la calidad, del en!oque de pertinencia, 'a ido deri#ando
'acia la de!inicin de la calidad asociado a la empleabilidad de los
saberes " las personas, asociado al saber 1Hacer3, como indicador
central de la pertinencia.
J La di!erenciacin de demandas " saberes en contextos de mo#ilidad "
comple(idad de los mercados laborales, deri#a en en!oques de calidad
en t%rminos de utilidad, social o indi#idual, en una #isin que integra las
competencias para construir los ptimos econmicos " #iabilizar la
e!icacia de la !ormacin del capital 'umano.
J Las competencias como di#ersidad de respuesta " de de!ensa personal
en el cambiante mundo laboral
$.12.' E) en(o:"e de) c"rr=c")o por competencias
$l aprendiza(e se de!ine como un conocimiento aplicable que impone
estructuras curriculares por competencia para lograr esos !ines
$l en!oque de las competencias, en su ms simple clasi!icacin separa
en unas competencias epistemolgicas de tipo tericas " otras
competencias aplicadas o prcticas, pero en un contexto donde lo
signi!icati#o es su unidad, ms all de los m&ltiples desagregamientos
que propenden a identi!icar caractersticas " 'abilidades que me(or se
a(ustan a mercados pro!esionales
$.11 Mode)o de competencias de T"nni% I $2 competencias %en4ricas
?. Competencias Instr"menta)es -capacidad de anlisis " sntesis,
capacidad de organizar " plani!icar conocimientos generales bsicos
conocimientos sobre el rea de estudio " la pro!esin comunicacin oral
" escrita en su propia lengua conocimiento de una segunda lengua
'abilidades bsicas en el mane(o in!ormtico 'abilidades de gestin de
la in!ormacin -buscar, procesar " analizar nue#a in!ormacin.
resolucin de problemas capacidad de toma de decisiones
@. Competencias Interpersona)es -capacidad critica " autocrtica
capacidad de traba(o en equipo 'abilidades interpersonales capacidad
de traba(ar en un equipo interdisciplinar capacidad de comunicarse con
expertos en otras reas apreciacin de la di#ersidad " multiculturalidad
Habilidad para traba(ar en contextos internacionales compromiso %tico.
A. *ompetencias Sist4micas -capacidad de aplicar los conocimientos en
la prctica 'abilidades de in#estigacin capacidad para aprender
capacidad de adaptarse a nue#as situaciones capacidad para generar
nue#as ideas -creati#idad. liderazgo -*apacidad de moti#ar " conducir
'acia metas comunes. 'abilidad para traba(ar en !orma autnoma
capacidad de diseDo " gestin de pro"ectos iniciati#a " espritu
emprendedor preocupacin por la calidad moti#acin al logro
Las 11 competencias de) JiK
$.1! Impacto de) en(o:"e por competencias en )a ed"cacin
6n en!oque por competencias en el currculo !ocaliza la centralidad del
aprendiza(e por encima de la enseDanza
*ontribu"e a la indi#idualizacin de los aprendiza(es " plantea la
antinomia de contratos colecti#os " di!erenciacin de competencias
La empleabilidad " la competiti#idad son deri#aciones del e(e puesto en
el estudiante en los procesos educati#os
4eposiciona el rol de los saberes tericos " los componentes prcticos
en el aprendiza(e
*ambia los e(es de los procesos de e#aluacin al interior del aula 'acia
la e#aluacin de los aprendiza(es.
De!ine una relacin di!erente de pertinencia " de la relacin entre la
6ni#ersidad " su entorno
*ambia los conceptos sobre la calidad " los parmetros de los sistemas
de aseguramiento de la calidad
$.1$ Grados de competencia
Adems de de!inir las competencias, es necesario !i(ar distintos grados. $n
todos los casos, tanto la competencia como los distintos grados en que se
presenta se de!inen a tra#%s de !rases explicati#as.
$.1$.1 Lidera&%o
A. A)to. 5enera en todos los mbitos " acti#idades un ambiente de
entusiasmo, ilusin " compromiso de las personas 'acia la organizacin.
$s un modelo para los dems con la mxima credibilidad " reputacin.
<. 7"eno. $s reconocido en su entorno laboral como un lder " modelo a
seguir. Transmite a las personas los #alores " #isin del negocio, " estas
depositan su con!ianza en %l.
*. M=nimo necesario. 9antiene la moti#acin de las personas " asegura
que sus necesidades sean cubiertas. )us colaboradores reconocen su
liderazgo en el agrupo.
D. Insatis(actorio. $l grupo no lo reconoce como lder. $s ampliamente
cuestionado " en %l slo se #e una !igura autoritaria.
A partir de esta apertura de la competencia liderazgo en ni#eles, se debe, en
un paso, asignar los ni#eles requeridos a cada puesto. 2o se requiere el mismo
grado de liderazgo en un gerente comercial que en un analista programador,
por poner dos posiciones extremas. De todos modos, el ni#el D o insatis!actorio
no parece adecuado o deseable para posicin alguna por lo tanto, en el
e(emplo expuesto el grado D no puede ser asignado a un puesto. )i el
liderazgo no !uese necesario para un puesto, simplemente no se asigna la
competencia. 2o es una buena idea asignarla en un grado Cnegati#oC.
Descripti,os de p"estos9 competencia
2ombre de la competencia A < * D
*ompetencias cardinales
Orientacin al cliente interno " externo
Y
Orientacin a los resultados Y
*alidad de traba(o Y
Ztica Y
*ompetencia espec!icas gerencia
Liderazgo Y
*onocimiento del negocio " mane(o de
relaciones
Y
*apacidad de plani!icacin " organizacin Y
*ompetencias espec!icas para el rea de 4ecursos Humanos
*omunicacin ( *apacidad para entender a los
dems
Y
HabilidadT ,ensamiento analtico ( conceptual
Y
Adaptabilidad V ;lexibilidad Y
2egociacin Y
+niciati#a / Autonoma
Y
$.1$.! Pasos necesarios de "n sistema de %estin por competencias
,ara traba(ar con un esquema por competencias es necesario Cempezar por el
principioC. $sto es, de!inir o re#isar la >isin de la empresa0 'acia dnde
#amos los ob(eti#os " la 9isin0 qu% 'acemos " a partir de la mxima
conduccin de la empresa, con su participacin e in#olucramiento, decidir cmo
lo 'acemos0
De!inir >isin " 9isin.
De!inicin de competencias por la mxima direccin de la compaDa.
,rueba de las competencias en un grupo de e(ecuti#os de la
organizacin.
>alidacin de las competencias.
DiseDo de los procesos de recursos 'umanos por competencias.
,ara implantar gestin por competencias se requiere0
De!inicin de las competencias.
De!inicin de grados o ni#eles.
Descripcin de puestos con su respecti#a asignacin de competencias "
grados.
Anlisis -e#aluacin. de las competencias del personal.
+mplantacin del sistema.
Pasos necesarios para )a imp)antacin de "n sistema
$.1$.$ Criterios e(ecti,os para de(inir competencias
Los pasos necesarios0
De!inir criterios de desempeDo.
+denti!icar una muestra.
4ecoger in!ormacin.
+denti!icar tareas " los requerimientos en materia de competencias de
cada una de ellas esto implica la de!inicin !inal de la competencia " su
correspondiente apertura en grados.
>alidar el modelo de competencias.
Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos 'umanos0 seleccin,
entrenamiento " capacitacin, desarrollo, e#aluacin de desempeDo,
planes de sucesin " un esquema de remuneraciones.
$ste esquema (unto con el gr!ico que se inclu"e a continuacin es el que !ue
utilizado en los &ltimos aDos del siglo pasado para de!inir " diseDar modelos de
competencias. $n la actualidad, los m%todos a#anzados para la de!inicin e(e
modelos de competencias Vcon algunas di!erencias seg&n las distintas !irmas
consultorasVson similares al presentarse la metodologa de la consultora
9art'a Alles *apital Humano
$.1$.' De(inicin de )os ni,e)es de competencias
La apertura en cuatro grados es arbitraria pueden utilizarse cinco ni#eles o
ms, si se lo considera necesario.
)e presentan las competencias de dos modos di!erentes. $n algunos casos,
con tres grados positi#os " uno negati#o " en otros, abiertas en cuatro grados
positi#os.
$n cada caso se deber optar por uno u otro esquema, pero de manera
uni!orme. 2o se recomienda en una misma organizacin utilizar los dos modos
de abrir una competencia en grados. )i la organizacin requiere de pocos
ni#eles ser adecuada ?,? opcin de tres grados positi#os en caso contrario V
ma"or cantidad de ni#eles " puestosV, ser ms con#eniente la apertura en
cuatro grados positi#os.
A continuacin damos un e(emplo de apertura en ni#eles de la competencia.
$n el cuadro de la pgina siguiente se muestra la de!inicin de la
competencia CTraba(o en equipoC. $n los recuadros seDalados con las letras D,
*, < " A se exponen e(emplos de comportamientos que indican la competencia
en sus di!erentes grados " ni#eles. $n sntesis, en un solo documento se
combinan las dos in!ormaciones, la competencia " los comportamientos. *omo
es casi ob#io, en una apertura en grados como la expuesta en el gr!ico
precedente, donde el grado D es Cnegati#oC o Cinsatis!actorioC, %ste no puede
ser asignado a un puesto slo se utiliza en la e#aluacin de personas, que
pueden tener o no una competencia determinada.
$n la metodologa de 9art'a Alles capital Humano se con!eccionan dos
documentos en uno se de!ine la competencia " sus grados, " en el otro, la
competencia " sus comportamientos
La asignacin de ni#eles o grados a los di!erentes puestos se realiza de
manera 1artesanal3, es decir, analizando caso por caso " en relacin con el
puesto. A modo de e(emplo CimaginamosC para tres puestos el siguiente per!il
por competencias0
?. 7#enes pro!esionales para el rea de tecnologa
@. Lder del pro"ecto
A. 5erente de Tecnologa +n!ormtica
$.1' Pro(esio%rama.
$l pro!esiograma o !ic'a t%cnica es un documento, en el que consta el
resultado gr!ico del anlisis del puesto de traba(o, se de!inen gr!icamente las
tareas, responsabilidades, exigencias, particularidades !sicas " ambientales,
cuali!icaciones pro!esionales requeridas " otras especi!icaciones que de!inan
con total claridad los tipos " las condiciones de cada uno de los puestos de
traba(o de la empresa.
Per(i)9 <,enes pro(esiona)es para e) Lrea de tecno)o%=a
COMPETENCIAS A B C
)niciativa*+utonom%a
Y
,abilidad +nal%tica
Y
-raba!o en equipo
Y
.rientacin al cliente
Y
Capacidad de aprendiza!e
Y
/roductividad 0
Y
Per(i)9 L=der de pro-ectos
COMPETENCIAS A 7 C D
+niciati#a/Autonoma Y
Dinamismo/$nerga Y
Habilidad analtica Y
Orientacin al cliente Y
*apacidad de aprendiza(e Y
,roducti#idadT4esponsabilidad Y
Las competencias mencionadas son slo e(emplos.
Las letras A " D indican ma"or a menor grado de cumplimiento.
Per(i)9 Gerente de Tecno)o%=a In(ormLtica
COMPETENCIAS A 7 C D
+niciati#a/Autonoma
Y
Habilidad analtica Y
Traba(o en equipo Y
Orientacin al cliente Y
*apacidad de aprendiza(e Y
Liderazgo Y
Las competencias mencionadas son slo e(emplos.
Las letras A a D indican ma"or a menor grado de cumplimiento.
1as competencias mencionadas son slo e!emplos
1as letras + y 2 indican mayor a menor grado de cumplimiento
$l ,ro!esiograma contempla la siguiente in!ormacin0
Denominacin del ,uesto
*digo
Descripcin del rol que desempeDa el puesto en la organizacin
La 9isin del puesto
Descripcin de acti#idades del puesto
*ompetencias t%cnicas con su gradacin ",
*ompetencias gen%ricas con su respecti#a gradacin.
)e puede usar modelos generales normalizados, u otros diseDados por la
propia empresa, en los que consten las caractersticas que presenta el puesto.
$.1'.1 Per(i)es Pro(esio%rL(icos.
)e trata de un documento, en el que indica las caractersticas, aptitudes "
actitudes que deben tener las personas idneas para cubrir el puesto de
traba(o.
*onsiste en identi!icar0 los aspectos !sicos, las aptitudes t%cnicas "
psicolgicas, las capacidades necesarias, los aspectos emoti#os " los
conocimientos necesarios para el puesto analizado.
)e pueden usar modelos generales normalizados u otros diseDados por la
propia empresa, en el que determine las caractersticas que debera presentar
la persona ideal para cubrir el puesto.
Los colaboradores que demuestren un desempeDo acorde o encima del per!il
exigido, recibirn nue#os desa!os " sern estimulados a desarrollar nue#as
competencias. Los colaboradores que presenten un desempeDo por deba(o del
per!il exigido, sern entrenados " participarn de programas de capacitacin "
desarrollo.
A continuacin se presenta un bre#e e(emplo0
PRO?ESIOGRAMA DEL PUESTO DE TRA7A<O DE REPARTIDOR
IDENTI?ICACIAN DEL PUESTO
Denominacin9 4epartidor de comida a domicilio.
U/icacin9
$n el organigrama0 departamento de reparto de comidas.
$n sentido geogr!ico0 Domicilio de la empresa en las esperas,
circulando por la #a p&blica en los repartos " atencin en domicilio de
los clientes.
S"periores de )os :"e depende0 Del encargado del local.
Tra/a;o en e:"ipo9 *oordinarse con recepcionista de pedidos, con cocina "
con la administracin.
S"/ordinados9 2o tiene subordinados.
Responsa/i)idades a s" car%o9
$conmicas -cantidades mximas autorizadas.0 ,uede tomar decisiones
sin consultar pre#iamente de 'asta ?@ [ en determinadas circunstancias.
Otro tipo de responsabilidades0 4esponsable de comida para entregar,
de la motocicleta, de casco, uni!orme, bolsa t%rmica de comida " otros,
as como de las cantidades de dinero que debe cobrar a los clientes "
entregar en la ca(a al !inalizar el reparto.
?ina)idad de p"esto de tra/a;o9 Lle#ar a los domicilios de los clientes con la
rapidez adecuada los pedidos indicados " cobrar los ser#icios e!ectuados.
DESCRIPCIAN
Tipo de ("ncin9 4eparto de comida a los domicilios
TareasM acti,idades a rea)i&ar9 4ecepcin de bolsas t%rmicas con comida "
datos de domicilio de entrega, transporte 'asta el domicilio de los clientes,
cobro de los ser#icios, atencin al cliente en las que(as " reclamaciones si las
'ubiera, colaborar con buena atencin a los clientes, conducir con especial
atencin a las normas de circulacin " buenos usos ciudadanos.
Medios :"e se "ti)i&an9 6ni!orme de la empresa, casco para motocicleta,
motocicleta de pequeDa cilindrada, bolsa t%rmica para el traslado de la comida,
monedero para cobros " cambios, tel%!ono m#il de contacto con empresa.
Tipo de tecno)o%=a "ti)i&ada9 2o se utilizan equipos de tecnologa comple(a.
CARACTER@STICAS ?@SICAS N AM7IENTALES
Tra/a;o interior - eBterior9 Traba(o bsicamente exterior en calles " domicilios
de clientes. 4uido0 2i#eles altos de ruido durante la conduccin atenuados por
el casco insonorizado.
I)"minacin9 2ormal, con posibles deslumbramientos de !aros de #e'culos
cuando se traba(e en 'oras nocturnas.
Posicin #a/it"a)9 )entado en la sala de espera de pedidos en sillones de
descanso " conduciendo los #e'culos de transporte de comida.
Ries%os de accidentes9 Altos durante la conduccin por #as urbanas.
E;emp)o
PER?IL PRO?ESIOGRO?ICO DEL PUESTO DE TRA7A<O9 PREPARTIDOR DE
COMIDA ROPIDA A DOMICILIOP
ASPECTOS ?@SICOS
Edad9 $ntre los ?L " los AM aDos
SeBo9 2o es determinante, aunque pre!eriblemente #arn para e#itar incidentes
-robos, 'urtos, etc.., durante el reparto a domicilio por las #as urbanas.
Apariencia (=sica9 2ormal, sin condiciones especiales.
Estado ci,i)9 2o es determinante.
Hi;os9 2o es determinante.
Otros0 >alorable el aspecto atl%tico para e#itar incidentes en reparto "
domicilios.
APTITUDES PSICOTQCNICAS
Inte)i%encia9 2ormal.
Comprensin ,er/a)9 2ormal.
Comprensin n"m4rica9 )u!iciente para e#itar errores en cobros " cambios
de moneda sencillos.
?)"ide& ,er/a)9 )u!iciente para comunicacin con los clientes en la entrega de
pedidos " atender posibles incidencias.
Memoria9 2ormal.
Ha/i)idad manip")ati,a9 )u!iciente para conducir motocicletas de pequeDa
cilindrada. ,aciencia0 )u!iciente en caso de incidencias con los clientes.
Capacidad de esc"c#ar9 2ormal.
Tenacidad9 2ormal para mostrar inter%s con los ob(eti#os de la empresa.
Otros9 <uena ubicacin espacial para circular por la ciudad " no tener
problemas que di!iculten la conduccin.
CAPACIDADES
Mando9 2o necesarias dotes de mando.
Tra/a;o en e:"ipo0 2ecesaria para colaborar con recepcin de pedidos "
cocina.
Or%ani&acin9 2i#el sencillo.
Concentracin9 2ormal, capaz de conducir #e'culos.
Atencin9 2ormal para resol#er pequeDos incidentes durante los repartos.
Correccin en e) trato9 Alta capacidad de atender adecuadamente a los
clientes en las entregas de pedidos.
Otros9 4apidez en prestacin de ser#icios a domicilio, al decidir de !orma
rpida las rutas ms rpidas en las entregas.
ELEMENTOS EMOTI8OS
Ent"siasmo9 )u!iciente para colaborar con ob(eti#os de la empresa. ;iabilidad0
Alta por disposicin de cobros de pedidos.
Se%"ridad9 2ormal.
Esta/i)idad9 2ormal.
Mad"re&9 2ormal.
EBtro,ersin9 )u!iciente para relacionarse adecuadamente en la entrega de
pedidos " solucin de pequeDos incidentes.
CONOCIMIENTOS
Tit")acin necesaria9 $nseDanza )ecundaria Obligatoria.
Conocimientos t4cnicos9 )u!iciente para utilizar una motocicleta de pequeDa
cilindrada " encargarse de su mantenimiento bsico.
Conocimientos de mercado0 2o necesarios.
EBperiencia anterior9 2o determinante, pero #alorable.
Otros9 <uen conocimiento de la ciudad " sus calles.
$.1* DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
!1
@?
ALL$), 9art'a *mo entre#istar por competencias, $diciones 5ranica, <uenos Aires,
nue#a edicin @MMH.
Hemos seleccionado las competencias ms comunes con sus de!iniciones ms
!recuentemente utilizadas.
,ara su me(or comprensin " utilizacin, las mismas se 'an di#idido en tres
ni#eles.
$.1*.1 <,enes pro(esiona)es sin eBperiencia )a/ora).
Alta adaptabilidad, !lexibilidad.
*apacidad de aprendiza(e.
Dinamismo, energa.
Habilidad analtica.
+niciati#a, autonoma.
Liderazgo.
9odalidad de contacto.
Orientacin al cliente interno " externo.
,roducti#idad.
4esponsabilidad.
Tolerancia a la presin.
Traba(o en equipo.
De(iniciones
A)ta adapta/i)idadM ()eBi/i)idad9 capacidad de modi!icar la propia conducta
para alcanzar determinados ob(eti#os cuando surgen di!icultades, nue#os datos
o cambios en el entorno.
)e asocia a la #ersatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos
contextos, situaciones, medios " personas en !orma rpida " adecuada. La
!lexibilidad est ms asociada a la #ersatilidad cogniti#a, a la capacidad para
cambiar creencias " !ormas de interpretar la realidad est #inculada
estrec'amente con la capacidad para la re#isin crtica.
Capacidad de aprendi&a;e9 est asociada a la asimilacin de nue#a
in!ormacin " su aplicacin e!icaz. )e relaciona con la incorporacin al
repertorio conductual de nue#os esquemas o modelos cogniti#os " nue#as
!ormas de interpretar la realidad o de #er las cosas.
DinamismoM ener%=a9 se trata de la 'abilidad para traba(ar duro, en di!erentes
situaciones cambiantes o alternati#as, con interlocutores mu" di#ersos que
#aran en cortos perodos, en (ornadas de traba(o prolongadas " 'acerlo de
!orma tal que el ni#el de energa no se #ea a!ectado.
Ha/i)idad ana)=tica -anlisis de prioridad, criterio lgico, sentido com&n.0 tiene
que #er con el tipo " alcance de razonamiento, " la !orma en que
cogniti#amente un candidato organiza el traba(o. $s la capacidad general que
muestra una persona para realizar un anlisis lgico. La capacidad de
identi!icar problemas, reconocer in!ormacin signi!icati#a, buscar " coordinar
datos rele#antes. )e puede incluir aqu la 'abilidad para analizar, organizar "
presentar datos !inancieros o estadsticos, estableciendo conexiones rele#antes
entre datos num%ricos.
Iniciati,aM a"tonom=a9 e(ecuti#idad rpida ante las pequeDas di!icultades o
problemas que surgen en el da a da de la acti#idad. )upone tomar accin de
manera proacti#a ante las des#iaciones o di!icultades, sin esperar a e!ectuar
todas las consultas a la lnea (errquica, e#itando as el agra#amiento de
problemas de importancia menor. +mplica tambi%n la capacidad de proponer
me(oras, sin que 'a"a un problema concreto a solucionar.
Lidera&%o9 acotando el concepto al liderazgo de grupos, podra sintetizarse en
la 'abilidad para orientar la accin de grupos de personas en una direccin
determinada, inspirando #alores de accin " anticipando escenarios de
desarrollo de la accin de ese grupo 'umano. La 'abilidad para !i(ar ob(eti#os,
el seguimiento de estos " la capacidad de dar !eedbacB, integrando las
opiniones de los otros, son 'abilidades esenciales de esta competencia
conductual.
Moda)idades de contacto -tipo de #nculo, ni#el de #ocabulario, lengua(e
#erbal " no #erbal, persuasin, comunicacin oral, impacto.0 es la capacidad de
demostrar una slida 'abilidad de comunicacin " asegura una comunicacin
clara. Alienta a otros a compartir in!ormacin, 'abla por todos " #alora las
contribuciones de los dems.
Orientacin a) c)iente interno - eBterno0 demostrar sensibilidad liada las
necesidades o demandas que un con(unto de clientes potenciales, externos o
internos, pueden requerir en el presente o en el !uturo. 2o se trata tanto de una
conducta concreta !rente a un cliente real sino de una actitud permanente de
contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la
!orma espec!ica de plantear la acti#idad. )e la di!erencia de Catencin al
clienteC, que tiene ms que #er con la interaccin con un cliente real " concreto.
Prod"cti,idad0 'abilidad de autoestablecerse ob(eti#os de desempeDo ms
altos que el desempeDo promedio, alcanzndolos exitosamente.
Responsa/i)idad9 asociada al compromiso con que las personas realizan las
di!erentes tareas a su cargo.
To)erancia a )a presin9 se trata de la 'abilidad para seguir actuando con
e!icacia ba(o la presin del tiempo " 'aciendo !rente al desacuerdo, la oposicin
" la di#ersidad. $s la capacidad para responder " traba(ar con alta per!ormance
en situaciones de alta exigencia.
Tra/a;o en e:"ipo 5Team >orR69 es la 'abilidad para participar acti#amente
de una meta com&n, incluso cuando no est directamente relacionada con el
inter%s propio. )upone !acilidad para la relacin interpersonal " la capacidad de
comprender la repercusin de las propias acciones sobre el %xito de las
acciones de los dems.
$.1*.! Personas con eBperiencia e #istoria )a/ora).
Ni,e)es intermedios
Alta adaptabilidad, !lexibilidad.
*olaboracin.
*ompetencia, capacidad.
Dinamismo, energa.
$mpoEerment.
;ranqueza, con!iabilidad, integridad.
Habilidad analtica.
+niciati#a, autonoma, sencillez.
Liderazgo.
9odalidades de contacto.
2i#el de compromiso, disciplina personal, producti#idad.
Orientacin al cliente interno " externo.
De(iniciones
A)ta adapta/i)idadM ()eBi/i)idad9 'ace re!erencia a la capacidad de modi!icar la
propia conducta para alcanzar determinados ob(eti#os cuando surgen
di!icultades, nue#os datos o cambios en el medio.
)e asocia a la #ersatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos
contextos, situaciones, medios " personas en !orma rpida " adecuada. La
!lexibilidad est ms asociada a la #ersatilidad cogniti#a, a la capacidad para
cambiar creencias " !ormas de interpretar la realidad est #inculada
estrec'amente con la capacidad para la re#isin crtica.
Co)a/oracin9 capacidad de traba(ar colaborando con grupos
multidisciplinarios con compaDeros de traba(o mu" distintos0 expectati#as
positi#as respecto de los dems, comprensin interpersonal.
CompetenciaM capacidad9 implica tener amplios conocimientos en los temas
del rea ba(o su responsabilidad. *omprender la esencia de los aspectos
comple(os. ,oder traba(ar a ni#el nter e intra!uncional. ,oseer buena
capacidad de discernimiento -capacidad de (uicio.. *ompartir su conocimiento
pro!esional " expertise. <asarse en los 'ec'os " en la razn -equilibrio..
Demostrar constantemente inter%s en aprender.
DinamismoM ener%=a9 se trata de la 'abilidad para traba(ar duro, en di!erentes
situaciones cambiantes o alternati#as, con interlocutores mu" di#ersos que
cambian en cortos perodos, en (ornadas de traba(o prolongadas " 'acerlo de
!orma tal que el ni#el de acti#idad no se #ea a!ectado.
Empo>erment9 !i(ar claramente ob(eti#os de per!ormance con las
responsabilidades personales correspondientes. ,ro#eer direccin " de!inir
responsabilidades. Apro#ec'ar claramente la di#ersidad -'eterogeneidad. de
los miembros para lograr un #alor agregado superior en el negocio. *ombinar
adecuadamente situacin, persona " tiempo. Adecuada integracin al equipo
de traba(o. *ompartir las consecuencias de los resultados con todos los
in#olucrados. $mprender acciones e!icaces para me(orar el talento " las
capacidades de los dems.
?ran:"e&aM con(ia/i)idadM inte%ridad9 ser realista " !ranco. $stablecer
relaciones basadas en el respeto mutuo " con!ianza en el trato con otros. Uue
sus acciones " conductas sean consecuentes con sus palabras. Asumir la
responsabilidad de sus propios errores. $star comprometido con la 'onestidad
" la con!ianza en cada !aceta de su conducta.
Ha/i)idad ana)=tica -anlisis de prioridad, criterio lgico, sentido com&n.0
tiene que #er con el tipo " alcance de razonamiento, " la !orma en que
cogniti#amente un candidato organiza el traba(o. $s la capacidad general que
muestra una persona para realizar un anlisis lgico. La capacidad de
identi!icar problemas, reconocer in!ormacin, signi!icati#a, buscar " coordinar
datos rele#antes. )e puede incluir aqu la 'abilidad para analizar, organizar "
presentar datos !inancieros o estadsticos, estableciendo conexiones
rele#antes entre datos num%ricos.
Iniciati,aM a"tonom=aM senci))e&9 e(ecuti#idad rpida ante las pequeDas
di!icultades o problemas que surgen en el da a da de la acti#idad. )upone
responder de manera proacti#a ante las des#iaciones o di!icultades, sin
esperar a e!ectuar todas las consultas a la lnea (errquica, e#itando as el
agra#amiento de problemas de importancia menor.
+mplica tambi%n la capacidad de proponer me(oras, sin que 'a"a un problema
concreto a solucionar. )e trata de capacidad para decidir, orientada a la
accin, utilizando iniciati#a " rapidez como #enta(a competiti#a.
4esponder con rapidez asegurando una e!ecti#a implementacin, de !orma
clara " simple. *apacidad de ser !lexible " #isualizar los cambios como
oportunidades. Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la
asuncin de riesgos. 5enerar nue#os " me(ores caminos para 'acer las cosas
e#itando la burocracia.
Lidera&%o9 acotando el concepto al liderazgo de grupos, podra de!inirse
como la 'abilidad para orientar la accin de grupos de personas en una
direccin determinada, inspirando #alores de accin " anticipando escenarios
de desarrollo de la accin de ese grupo 'umano. La 'abilidad para !i(ar
ob(eti#os, el seguimiento de %stos " la capacidad de dar !eedbacB, integrando
las opiniones de los otros, son esenciales en esta competencia conductual.
$stablecer claramente directi#as, !i(ar ob(eti#os " prioridades " comunicarlas.
Tener energa " energizar a otros. 9oti#ar e inspirar con!ianza. Tener cora(e
para de!ender o lle#ar a cabo creencias, ideas " asociaciones. 9ane(ar el
cambio para asegurar competiti#idad " e!ecti#idad a largo plazo. ,lantear
abiertamente los con!lictos para optimizar la calidad de las decisiones " la
e!ecti#idad de la organizacin. ,ro#eer coac'ing " !eedbacB para el desarrollo
de los colaboradores.
Moda)idades de contacto -tipo de #nculo, ni#el de #ocabulario, lengua(e
#erbal " no #erbal, persuasin, comunicacin oral, impacto.0 $s la capacidad
de demostrar una slida 'abilidad de comunicacin " asegura una
comunicacin clara. Alienta a otros a compartir in!ormacin, 'abla por todos "
#alora las contribuciones de los dems.
$n un concepto extendido, comunicarse inclu"e saber escuc'ar " posibilitar a
otros un acceso !cil a la in!ormacin que se posea.
Ni,e) de compromisoM discip)ina persona)M prod"cti,idad9 apo"ar e
implementar decisiones comprometidos por completo con el logro de ob(eti#os
comunes. )er (usto " *ompasi#o aun en la toma de decisiones en situaciones
di!ciles. ,re#enir " superar obstculos que inter!ieren con el logro de los
ob(eti#os del negocio. *ontrolar la implementacin de las acciones acordadas.
*umplir con sus compromisos. ,oseer 'abilidad de autoestablecerse
ob(eti#os de desempeDo ms alto que el promedio, " de alcanzarlas
exitosamente.
Orientacin a) c)iente interno - eBterno9 demostrar sensibilidad 'acia las
necesidades o demandas que un con(unto de clientes potenciales, externos o
internos, pueden requerir en el presente o en el !uturo. 2o se trata tanto de
una conducta concreta !rente a un cliente real sino de una actitud permanente
de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a
la !orma espec!ica de planear la acti#idad. )e di!erencia de Catencin al
clienteC, que tiene ms que #er con la interaccin con un cliente real "
concreto.
Otorgarle la ms alta calidad a la satis!accin del cliente. $scuc'ar al cliente.
5enerar soluciones para satis!acer las necesidades de los clientes. $star
comprometido con la calidad es!orzndose por una me(ora continua.
$.1*.$ Personas con eBperiencia e #istoria )a/ora).
Ni,e)es e;ec"ti,os
7unto con las competencias propuestas para los ni#eles intermedios, se
consideran las siguientes0
Desarrollo de su equipo.
Habilidades mediticas.
Liderazgo para el cambio.
,ensamiento estrat%gico.
*osmopolitismo
4elaciones p&blicas.
De(iniciones
Desarro))o de s" e:"ipo9 es la 'abilidad de desarrollar el equipo 'acia
adentro, el desarrollo de los propios recursos 'umanos. )upone !acilidad para
la relacin interpersonal " la capacidad de comprender la repercusin de las
propias acciones sobre el %xito de las acciones de los dems. +nclu"e la
capacidad de generar ad'esin, compromiso " !idelidad.
Ha/i)idades mediLticas9 estn asociadas a la asimilacin de los nue#os "
tradicionales medios de comunicacin " su aplicacin e!icaz. Desen#ol#imiento
!rente a los medios, con!erencias de prensa, con!erencias !rente a pares o la
comunidad, grabacin de *D, telecon!erencias, etc. 4elacin con la prensa,
'abilidad de comunicar lo que desea en !orma clara " sencilla.
)e relaciona con la competencia Cmodalidad de contactoC pero en el sentido
espec!ico de contacto con los medios.
Lidera&%o para e) cam/io9 la 'abilidad de comunicar una #isin de la
estrategia de la !irma que 'ace que la misma parezca no slo posible sino
tambi%n deseable para los accionistas, 'aciendo surgir en ellos una moti#acin
" compromiso genuinos como respaldo de inno#acin " nue#os
emprendimientos, " no a!ectar los recursos de la !irma a la implementacin de
cambios !recuentes.
Pensamiento estrat4%ico9 la 'abilidad para comprender rpidamente
cambios de entorno, oportunidades de mercado, amenazas competiti#as "
!ortalezas " debilidades de su propia organizacin para identi!icar la me(or
respuesta estrat%gica. *apacidad para detectar nue#as oportunidades de
negocios, comprar negocios en marc'a, realizar alianzas estrat%gicas con
clientes, pro#eedores o competidores. +nclu"e la capacidad para saber cundo
'a" que de(ar un negocio o reemplazarlo por otro.
Cosmopo)itismo9 implica la 'abilidad para adaptarse rpidamente " !uncionar
con e!icacia en cualquier contexto extran(ero. La in#estigacin indica que esta
competencia se correlaciona con la de dis!rutar de #ia(ar " conocer, resistencia
al estr%s, comprensin de di!erentes culturas " capacidad de establecer
relaciones interpersonales.
Re)aciones pH/)icas9 'abilidad para establecer relaciones con redes
comple(as de personas cu"a cooperacin es necesaria para tener in!luencia
sobre los que mane(an los productos lderes del mercado, clientes,
accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes en todos los ni#eles
-locales, estatales " pro#inciales., legisladores, grupos de inter%s, pro#eedores
" la comunidad toda.
$.1+ O/;eti,o de "n sistema de competencias
$l ob(eti#o principal de la gestin por competencias es implementar un nue#o
estilo de direccin en la empresa para gestionar los recursos 'umanos
integralmente, de una manera ms e!ecti#a en la organizacin.
,or medio de la gestin por competencias se puede alcanzar los siguientes
ob(eti#os0
La me(ora " la simpli!icacin de la gestin integrada de los recursos
'umanos.
La generacin de un proceso de me(ora contin&a en la calidad "
asignacin de los recursos 'umanos.
La coincidencia de la gestin de los recursos 'umanos con las lneas
estrat%gicas del negocio.
La #inculacin del directorio en la gestin de sus recursos 'umanos.
La contribucin al desarrollo pro!esional de las personas " de la
organizacin en un entorno cambiante.
La toma de decisiones de !orma ob(eti#a " con criterios 'omog%neos.
$.1. Caracter=sticas de )as competencias
Al determinar el modelo de gestin por competencias que se implantar en la
organizacin, 'a" que tener presente cules son las caractersticas que deben
poseer las competencias, con carcter general.
Adec"adas a) ne%ocio9 $s necesario identi!icar las competencias que tengan
una in!luencia directa en el %xito de la empresa, tanto positi#a como negati#a.
$l ob(eti#o es me(orar el desempeDo general de la empresa, as que 'a" que
conocer las caractersticas de las personas implicadas.
Adec"adas a )a rea)idad act"a) - ("t"ra9 ,ara considerar las adaptaciones "
requerimientos que existirn en un !uturo, se deben considerar la situacin,
pues las necesidades " las posibles de!iciencias de la organizacin, as como
el plan de desarrollo o e#olucin que tendr la empresa.
Operati,asM codi(ica/)es - mane;a/)es9 $s necesario que una competencia
cuente con escala de medicin que se obtenga de manera clara " sencilla,
pues las cualidades no deben ser atributos abstractos. Toda competencia debe
tener la !acultad de proporcionar una in!ormacin que pueda ser medida "
cali!icada.
EB#a"sti,a9 La de!inicin de las competencias debe tener en cuenta todos los
aspectos de la organizacin " de las personas.
Termino)o%=a - e,a)"acin0 )e debe utilizar un lengua(e " unos conceptos
estndares en la organizacin, con el ob(eto de que todas las personas
conozcan lo que se espera de ellos " el sistema con el que sern e#aluadas.
De (Lci) identi(icacin9 Dentro del sistema se debe identi!icar el ni#el o grado
de la competencia de una manera !cil, es decir, que no sea necesario realizar
un estudio pro!undo o complicado cada #ez que se desea obtener in!ormacin.
$.10 Principios de )as competencias
$l modelo de gestin por competencias posee principios, los cuales deben
cumplirse para que genere el e!ecto deseado.
En(o:"e estrat4%ico9 $n la Organizacin debe primar este en!oque para saber
'acia que destinos se debe dirigir el sistema " en !uncin de este en!oque es
que se deciden las acti#idades " la magnitud en que se desarrollarn.
Compromiso - conocimiento de) tema por parte de )os tra/a;adores - de
)os directi,os de )a Or%ani&acin9 ,ara la aplicacin del modelo de gestin
debe existir altas dosis de comprometimiento e in#olucrar a los implicados para
que todos lo 'agan su"o " se pueda extender con !acilidad a todos los espacios
de la Organizacin, logrando de esta !orma que el sistema se desarrolle con
ma"or ligereza " salud sist%mica.
?)eBi/i)idad o Adaptacin a) cam/io de )os miem/ros de )a Or%ani&acin9
La aplicacin implica cambios de concepciones, de !ormas de traba(o, de
estilos de direccin " si no se comprende la necesidad del cambio, puede ser
noci#o para la implementacin.
EBistencia de "n %estor de) Ta)ento H"mano9 Debe existir en la
Organizacin una persona que domine el modelo " lo estructure acorde a las
caractersticas propias, para que sea capaz de orientar al resto de los
implicados " a la #ez !acilitar la implementacin.
En(o:"e #acia e) c)iente interno9 $ste en!oque permite comprender que
estamos buscando como meta incorporar " satis!acer cada #ez ms a cada uno
de los miembros de la Organizacin, con la implementacin del modelo,
buscando como ob(eti#o cumplir con la premisa de que es el ser 'umano el
componente ms importante de la Organizacin.
Es("er&o G)o/a) de todas )as Lreas de )a Or%ani&acin9 $s importante
demostrar que la implementacin del modelo " la responsabilidad de su
correcta aplicacin no responde a una sola rea o persona en espec!ico sino a
toda la Organizacin, pues en todas sus reas estructurales existen personas "
es #ital poner su talento en bene!icio de la Organizacin.
$.10.1 Des,enta;as - )imitaciones
Las competencias 'acen re!erencia a las caractersticas de personalidad que
se traducen en comportamientos, que generan un desempeDo exitoso en un
puesto de traba(o.
La principal des#enta(a o limitacin que tiene la gestin por competencias es
que 'a" algunas de ellas que son di!ciles de detectar " por consiguiente de
e#aluar " de desarrollar.
*ompetencias como las actitudes, #alores " aspectos de la personalidad estn
en la ma"ora de las #eces escondidas.
Otra limitacin est en la di!icultad de seleccionar las competencias que son
realmente importantes para la empresa " que son necesarias para alcanzar sus
ob(eti#os. P*ules son las competencias que una persona debe tener para ser
exitosa en su puesto de traba(oQ, P*ul es el comportamiento que todos los
empleados de una empresa deben tener que esa empresa en particular sea
exitosaQ )eguramente que esas capacidades no sern iguales para todas las
empresas, su correcta de!inicin es una decisin mu" importante pues tendr
un impacto directo en sus resultados.
6na #ez seleccionadas las capacidades se presenta otra di!icultad, de!inirla de
acuerdo a las caractersticas de la propia empresa. ,or e(emplo al momento de
estar de!iniendo la competencia de traba(o en equipo no se trata de de!inirla de
!orma estndar sino de!inirla desde la perspecti#a particular de la empresa.
$.10.! 8enta;as
6na correcta seleccin " de!inicin de competencias tiene las siguientes
#enta(as0 ,ermite a la empresa tener una me(or planeacin de sus recursos
'umanos e identi!icar las necesidades de capacitacin " desarrollo.
Tener una me(or base para #alorar " premiar de un modo ms co'erente a las
personas. $n el caso de los #endedores un buen sistema de competencias
ser de gran apo"o para e#aluarlos " no slo tomar en cuenta si logro o no los
resultados.
,ermite al empleado estar me(or retroalimentado de sus logros " alcances as
como de sus !allas " limitaciones redundando en un me(or desempeDo.
$l empleado sabr de una manera ms precisa donde estn sus puntos !uertes
" sus puntos d%biles " una #ez identi!icados podr me(orarlos o !ortalecerlos.
La posibilidad de de!inir per!iles pro!esionales que !a#orecern a la
producti#idad. $l desarrollo de equipos que posean las competencias
necesarias para su rea espec!ica de traba(o.
La identi!icacin de los puntos d%biles permitiendo inter#enciones de me(oras
que garantizan los resultados.
$l aumento de la producti#idad " la optimizacin de los resultados.
La concienciacin de los equipos para que asuman la corresponsabilidad de su
autodesarrollo.
*uando se instala la gerencia por competencias se e#ita que los gerentes " sus
colaboradores pierdan el tiempo en programas de entrenamiento " desarrollo
que no tienen que #er con las necesidades de la empresa o las necesidades
particulares de cada puesto de traba(o.

$.11 Ice/er% de )as Competencias
Las competencias gerenciales son como un iceberg cu"o #%rtice est !ormado
por las 'abilidades " el conocimiento. Los elementos sub"acentes de las
competencias son menos #isibles, pero dirigen " controlan en gran medida la
conducta super!icial. $l rol social " la autoimagen existen en un ni#el
consciente los rasgos " las moti#aciones existen deba(o de la super!icie, ms
cerca del n&cleo de la persona.
Las 'abilidades son las capacidades para coordinar determinados
mo#imientos, realizar ciertas tareas o resol#er alg&n tipo de problemas.
$l conocimiento es el entendimiento, inteligencia de una persona sobre un
tema espec!ico.
MLs (Lci) de e,a)"ar -
desarro))ar
MLs di(=ci) de e,a)"ar -
desarro))ar
!ISIB"E
NO !ISIB"E
Conocimient
os
Destre&
as
Ras%os de persona)idad
Concepto de "no mismo
$l rol social es la imagen que un indi#iduo muestra en p&blico representa lo
que la persona considera importante. 4e!le(a sus #alores, tales como ser un
traba(ador diligente o un lder.
La autoimagen es la #isin que los indi#iduos tienen de s mismos. 4e!le(a la
identidad, como #erse a s mismo como un especialista.
Los rasgos son caractersticas duraderas de las personas. 4e!le(an la manera
como tendemos a describir a las personas. $stas caractersticas son conductas
'abituales mediante las cuales reconocemos a las personas.
Las moti#aciones son pensamientos " pre!erencias inconscientes que
conducen " orientan la conducta de las personas.
$.11.1 C)ases de competencias
,roducto de la di!icultad que existe para dar una de!inicin clara " &nica acerca
del !enmeno que engloba el t%rmino competencia, surgen di#ersas
clasi!icaciones, tendientes a !ormular un ordenamiento que permita identi!icar
los principales tipos de competencias.
EBisten cinco tipos de competencias
Moti,acin9 Las moti#aciones son el motor que mue#e a la accin, dirigen el
comportamiento 'acia ciertas acciones u ob(eti#os " lo ale(an de otros.
Caracter=sticas9 )on caractersticas !sicas " respuestas consistentes a
situaciones o in!ormacin.
Concepto propio o concepto de "no mismo0 )on Las actitudes, #alores o
imagen propia de una persona, su seguridad, la con!ianza en s mismos, su
competiti#idad. Los #alores de las personas son moti#os o moti#aciones
ntimas que predicen como se desempeDarn en sus puestos a corto plazo.
Conocimiento9 $s la in!ormacin que una persona posee sobre algunas reas
espec!icas. $(emplo0 conocimiento t%cnico, su memoria que retiene
in!ormacin que le a"udar en sus labores, etc. $n general, las e#aluaciones
de conocimiento no logran predecir el desempeDo laboral porque el
conocimiento " las 'abilidades no pueden medirse de la misma manera en que
se utilizan en un puesto de traba(o.
Ha/i)idad. $s la capacidad de desempeDar cierta tarea !sica o mental que
normalmente es adquirida mediante la !ormacin " la experiencia
Las competencias mentales inclu"en pensamiento analtico " pensamiento
conceptual. Tanto el conocimiento " la 'abilidad son !ciles de desarrollar
mediante la capacitacin.
Las competencias se pueden di#idir en dos grandes grupos, uno de ellos
!ormado por las destrezas " conocimientos " el otro, ms di!cil de detectar
integrado por el concepto de uno mismo, las actitudes " los #alores " el n&cleo
mismo de la personalidad, en este &ltimo grupo el que tiene ms in!luencia en
el comportamiento de una persona " por consecuencia en su desempeDo " en
el logro de los ob(eti#os.
*lasi!icacin seg&n el 9odelo 5en%rico de *ompetencias en!ocado a la
acti#idad gerencial, donde el desempeDo exitoso tendr relacin con la gestin
" accin por ob(eti#os, liderazgo, gestin de recursos 'umanos, direccin de
subordinados, " un conocimiento pro!undo de la tarea.
Otra clasi!icacin de las competencias surge a partir de su capacidad predicti#a
del desempeDo superior, para lo cual di#idiran en0
Competencias9 )on aquellas que predicen el comportamiento promedio en
determinada !uncin, es decir son los conocimientos, destrezas " 'abilidades
que necesita una persona para lograr un desempeDo mediano o mnimamente
adecuado.
Competencias di(erenciadoras9 )on aquellas que predicen el
comportamiento superior, por lo cual, permiten obtener !actores que distinguen
a un traba(ador con desempeDo exitoso de otro con desempeDo mediano o
in!erior a lo requerido.
Tambi%n es posible identi!icar las competencias seg&n su grado de
aplicabilidad " especi!icidad organizacional, por lo que se establece N ni#eles0
*ompetencias corporati#as de la organizacin, comunes a todos los
cargos " las lneas de negocios.
*ompetencias comunes de un rea, gerencia o lnea de negocios.
*ompetencias de !amilias de cargos con responsabilidades similares.
*ompetencias espec!icas del cargo.
Las competencias tambi%n se clasi!ican seg&n su (aci)idad o di(ic")tad de
desarro))o, aspecto !undamental a la 'ora de tomar decisiones de in#ersin en
su desarrollo "a que permite e#aluar de !orma clara " precisa el costo/bene!icio
que pro#ocar para la consecucin de metas de la organizacin. )e clasi!ican
en0
*ompetencias !cilmente entrenables0 pensamiento analtico.
*ompetencias medianamente entrenables0 iniciati#a.
*ompetencias di!cilmente entrenables0 autocon!ianza o !lexibilidad
$s necesario que la empresa de!ina una lista de competencias espec!icas
#inculadas a su sector de acti#idad, tipo de producto, su estructura, sus
estrategias " su propia cultura " sobre todo le permitan ser exitosa.
A medida que el puesto es ms comple(o, las competencias son ms
importantes que las 'abilidades relacionadas con la tarea, " aunque existen
competencias que podran ser uni#ersales, como la con!ianza en s mismo, la
moti#acin, es con#eniente que la empresa elabore una lista de ellas de
acuerdo a sus propias caractersticas " al tipo de producto que #ende.
,ara )pencer " )pencer las competencias se pueden clasi!icar en0
Competencias de )o%ro - accin9 Orientacin al logro, preocupacin por el
orden, la calidad " la precisin, iniciati#a, b&squeda de in!ormacin.
Competencias de a-"da - ser,icio9 $ntendimiento interpersonal, orientacin
al cliente
Competencias de in()"encia9 +n!luencia e impacto, construccin de relaciones,
conciencia organizacional.
Competencias %erencia)es9 Desarrollo de personas, direccin de personas,
traba(o en equipo " cooperacin, liderazgo
Competencias co%nosciti,as9 ,ensamiento analtico, razonamiento
conceptual, experiencia t%cnica
Competencias de e(icacia persona)9 Autocontrol, con!ianza en s mismo,
comportamiento ante los !racasos, !lexibilidad
$.11.! PER?ILES DE COMPETENCIAS
$s el listado " descripcin de las distintas competencias que son esenciales
para desempeDar con %xito un empleo, as como los ni#eles en los que cada
competencia se debe poseer, en t%rminos de conocimientos, 'abilidades "
conductas obser#ables.
La elaboracin de per!iles de competencia es la etapa central de la inter#encin
" por lo tanto, es la que presenta una ma"or comple(idad.
)e describen a continuacin las di!erentes etapas que implica la descripcin de
competencias0
Transcripcin de entre#istas " clasi!icacin de competencias0 $sa
in!ormacin es analizada por el panel de consultores, quienes proceden
al anlisis " categorizacin de los datos obtenidos en las entre#istas,
identi!icando las conductas descritas por los participantes " asocindolas
a las competencias con que dic'a conducta tenga directa relacin. )e
categorizan las respuestas conductuales seg&n el grupo muestra, "a sea
de desempeDo bueno o ba(o lo esperado.
*lasi!icacin mediante el +n#entario de *ompetencias0 $s el marco de
re!erencia para categorizar las conductas obser#adas " asociarlas a
competencias. )i el proceso de analizar las conductas " clasi!icarlas lo
'ace slo una persona se corre riesgo de sub(eti#idad, razn por la que
la metodologa considera el anlisis de todas las conductas extractadas
de todas las entre#istas por parte del panel de consultores, quienes por
consenso categorizan las competencias. $llo garantiza ob(eti#idad en el
proceso de deteccin de los per!iles de competencia de cada cargo "
est descrita como la metodologa estadsticamente ms e!ecti#a para
elaborar per!iles de competencias. )u des#enta(a es el tiempo que
requiere el anlisis de cada una de las conductas.
Administracin del +n#entario de *onductas $xitosas0 se aplica un
cuestionario de determinacin de conductas exitosas, diseDado con la
misma in!ormacin del +n#entario de *ompetencias, que permite de un
modo ms rpido " econmico, determinar el per!il de competencias de
una persona. ,ara e!ectos del diseDo del per!il de competencias del
cargo, esta in!ormacin es estadsticamente correlacionada con los
resultados del panel de expertos.
Determinacin de per!iles obser#ados0 )e comparan las conductas
demostradas por ambos grupos de desempeDo. Aquellas competencias
en que existen di!erencias signi!icati#as a !a#or del grupo de buen
desempeDo, constitu"en !inalmente las competencias que en la prctica
dan cuenta de ese me(or desempeDo. $l resultado de este anlisis ser
el per!il obser#ado de cada cargo, que incluir las competencias de cada
cargo -se indican las categoras de conducta obser#adas, desde las
inexitosas a las exitosas. " una descripcin de las conductas concretas
del traba(o que describen la competencia
+n!orme preliminar a la organizacin0 )e elabora un in!orme preliminar
con el per!il obser#ado de competencias de cada cargo, el que es
en#iado para el anlisis de la (e!atura del cargo analizado.
>alidacin de los per!iles obser#ados0 )e solicita a la (e!atura que #alide
el per!il obser#ado " el per!il deseado para el determinado cargo e
introduzca aquellas modi!icaciones que estime necesarias. De esta
manera se genera un in#olucramiento de la (e!atura en el proceso de
implementacin de una 5estin por competencias. $n general, la
experiencia indica que si bien los per!iles obser#ados son mu"
coincidentes con los deseados, en ocasiones existen competencias
rele#antes que el ocupante no tiene, " que suelen asociarse a
competencias corporati#as estrat%gicas.
Determinacin de los per!iles deseados de competencias por parte del
cliente, en !uncin del per!il obser#ado a partir de dos requerimientos0
de!inir si todas las competencias obser#adas son las deseadas "
determinar la categora conductual que se exigir, de!iniendo as el
estndar de exigencia conductual con la cual se e#aluar a cada
ocupante " el grado de brec'a de competencias que existe.
&'#9'& C()* +,-C./C*
01)C,/+C/23 01 (C./4/0(01) 5 +1,6/L +*, C*M+1.13C/()
1. Dat os de I dent i ( i caci n9
P"esto9 Analista del Talento Humano Cdi%o9
Unidad9 Talento Humano L"%ar de Tra/a;o9 Uuito
Ni,e)9 ,ro!esional P"ntos9
Gr"po Oc"paciona)9 RMU9
Ro) de) P"esto9 Apo"o en procesos de clasi!icacin " #aloracin
?ec#a e)a/oracin9
1. Misin de) P"esto9
*onducir las tareas de e#aluacin con todos los candidatos que participan en
procesos de seleccin de personal en la institucin.
!. Acti,idades Esencia)es de )a Posicin -ordenadas descendentemente por importancia.
Acti,idades de )a ,osicin F COA CM Total Per.
?. $labora reportes de e#aluacin de pruebas " entre#istas. 3 3 . ?L A
@. Aplica las pruebas de e#aluacin a los candidatos. 4 4 3 ?R A
A. $ntre#ista a los candidatos en la !ase preliminar. 4 3 4 ?R A
N. +ndaga re!erencias de traba(o. 3 4 3 ?H A
H. *olabora en la seleccin de m%todos de e#aluacin. 3 3 3 ?@ A
R. 4ecibe las 'o(as de #ida de los aspirantes. . 3 7 ?? A
G. )olicita datos !altantes de las 'o(as de #ida. 3 4 7 ?? A
L. Llama a agencias de empleo " consultoras. 3 3 7 F A
F. +n!orma sobre la indagacin de re!erencias. 3 3 7 F A
?M. Atiende las solicitudes de contratacin de personal. 7 3 7 L A
??. Di!unde anuncios de reclutamiento interno. 7 3 7 L A
?@. *on#oca a los candidatos a entre#ista. 3 4 1 G A
?A. $ntrega al (e!e de recursos 'umanos las requisiciones de personal. 7 7 1 N A
Donde0
; \ !recuencia de la acti#idad
*O \ consecuencias por omisin de acti#idad
*9 \ comple(idad de la acti#idad
,erm.\ ,ermanencia temporal
superior a dos aDos.
'. Inter(a& de) P"esto
Acti,idades Esencia)es Inter#a$
3ombres de los cargos, reas, clientes,
usuarios o
4eneficiarios directos de la actividad.
?.
Aplica las pruebas de e#aluacin a los
candidatos.
Candidatos.
5efe de 6ecursos ,umanos.
7. $ntre#ista a los candidatos en la !ase
preliminar.
Candidatos.
5efe de 6ecursos ,umanos.
3. $labora reportes de e#aluacin de
pruebas " entre#istas.
5efe de 6ecursos ,umanos.
5efe de la 7nidad involucrada.
01)C,/+C/23 01 (C./4/0(01) 5 +1,6/L +*, C*M+1.13C/()
H. +nstruccin ;ormal 4equerida0
+. $xperiencia Laboral 4equerida0
Dimensiones de EBperiencia Deta))e
1. Tiempo de experiencia 2os a"os.
@. $speci!icidad de la experiencia
En puestos y actividades similares.
Ni,e) de Instr"ccin ?orma)
$speci!ique el n&mero de
aDos de estudio o los
+ndique el rea de
conocimientos !ormales
diplomas T ttulos requeridos
-e(emplo, administracin,
economa, etc...
$ducacin superior pro!esional.
)ngenier%a
& a"os
Administracin de $mpresas,
Administracin ,&blica, 44HH
A. *ontenido de la experiencia
Eperiencia en la evaluacin de candidatos con
pruebas y entrevistas, y elaboracin de reportes.8ane!o
de .ffice, ingl$s le%do, orientacin de
servicio.
,. *onocimientos +n!ormati#os 4equeridos0
/. Destrezas $spec!icas 4equeridas
Destre&as Espec=(icas Deta))e
?. ,rogramas +n!ormticos 9icroso!t O!!ice.
@. +diomas *omprensin lectora.
A. $quipos Operar ,*Ws.
N. Otras 9ane(o de entre#istas.
F. Destrezas ? Habilidades 5enerales
Destre&as Genera)es De!inicin
Re)e,ancia
A)ta Media 7a;a
N. Hablado Hablar con los dems de manera clara " comprensible.
Y
?@. 4ecoleccin de in!ormacin *onocer cmo !ocalizar e identi!icar in!ormacin
esencial
Y
?N. )ntesis T 4eorganizacin
4eorganizar la in!ormacin para lograr una me(or Y
@M. ,ensamiento analtico Analizar o descomponer in!ormacin " detectar
tendencias,
Y
@H. +nstruccin $nseDar a otros como realizar una tares
Y
@R. Orientacin de ser#icio <uscar acti#amente la manera de a"udar a los dems. Y
ESCALAS DE CALI?ICACIAN
Las siguientes escalas sir#en para identi!icar las acti#idades esenciales de -puestos, procesos,
ocupaciones, etc.., donde0
; \ !recuencia *O \ consecuencias omisin *9 \ comple(idad
Esca%as & de#inicin
Para ap)icar esta esca)a #L%ase )a si%"iente
pre%"nta
S
;recuencia0 cul es la !recuencia
esperada de esta acti#idad.
P*on qu% !recuencia se e(ecuta esta acti#idadQ
)i la !recuencia es #ariable preg&ntese0 Pcul es la
!recuencia tpica de e(ecucin de esta acti#idadQ
J Consecuencias por omisin9 qu$ pasar%a si la
actividad no se e!ecutara.
PUu% tan gra#es son las consecuencias si la
acti#idad no se e(ecutaraQ
Conocimientos In(ormati,os Descripcin
?.
3ivel Estrat$gico.
*onocimiento de unidades " procesos en general, la estructura de la
organizacin.
2. -endencias, prcticas y
enfoques.
*onocer las prcticas, tendencias o en!oques de una carrera o rea
pro!esional en particular.
A.
/roductos y servicios.
*onocimiento general de los productos " ser#icios de la institucin.
:.1eyes y regulaciones.
$stndares para la aplicacin de pruebas psicolgicas en educacin "
psicologa. ,rincipios para la #alidacin " uso de procedimientos de
seleccin
H.
/roveedores 0 contratistas
*onocimiento !uentes de reclutamiento local " de consultores en
recursos 'umanos.
J *omple(idad0 se re!iere al grado de
es!uerzo " al ni#el de conocimientos "
destrezas requeridas para desempeDar la
acti#idad.
PUu% tanto es!uerzo supone desempeDar la
acti#idadQ O, alternati#amente0 P4equiere el
desempeDo de esta acti#idad un ele#ado grado de
conocimientos " 'abilidadesQ
Gradacin de )as esca)as
Grado ?rec"encia Consec"encias por omisin Comp)e;idad
9xima comple(idad0 la
acti#idad demanda el ma"or
grado de es!uerzo T
H Todos los das Consecuencias muy graves9
/ueden afectar a toda la
organizacin en m;ltiples
aspectos
N Al menos una #ez por semana Consecuencias graves9 pueden
afectar resultados, procesos,
reas
o unidades funcionales de la
organizacin
Alta comple(idad0 la
acti#idad demanda un
considerable ni#el de es!uerzo T
conocimientos T 'abilidades
A Al menos una #ez cada quince
das
Consecuencias considerables9
repercuten negativamente en los
resultados o traba!os de otros
*omple(idad moderada0 la
acti#idad requiere un grado
medio de es!uerzo T
@ 6na #ez al mes Consecuencias menores9 cierta
incidencia en resultados o
actividades que pertenecen al
mismo puesto
Consecuencias m%nimas9 poca o
ninguna incidencia en
actividades o resultados
4a!a comple!idad9 la actividad
requiere un ba!o nivel de
esfuerzo 0 conocimientos 0
#abilidades
8%nima comple!idad9 la
actividad requiere un m%nimo
nivel de esfuerzo 0
conocimientos 0 #abilidades
? Otro
-bimestral, trimestral,
semestral,
etc..
E;emp)o
P"esto9 Asistente de Rec"rsos H"manos ; CO CM Tota) Perm.
?. Atiende las solicitudes de contratacin de personal. @ A @ L A
?. $ntrega al (e!e de seleccin las requisiciones de personal. @ @ ? N A
@. Llama a agencias de empleo " consultoras. A A @ F A
A. Di!unde anuncios de reclutamiento interno. @ A @ L A
N. 4ecibe las 'o(as de #ida de los aspirantes. H A @ ?? A
H. +ndaga re!erencias de traba(o. A N A ?H A
R. )olicita datos !altantes de las 'o(as de #ida. A N @ ?? A
G. +n!orma sobre la indagacin de re!erencias. A A @ F A
L. *olabora en la seleccin de m%todos de e#aluacin. A A A ?@ A
F. *on#oca a los candidatos a entre#ista. A N ? G A
lo. Aplica las pruebas de e#aluacin a los candidatos. N N A 1+ A
??. $ntre#ista a los candidatos en la !ase preliminar. N A N 1+ A
?@. $labora reportes de e#aluacin de pruebas " entre#istas. A A H 10 A
ESCALAS DE CALI?ICACIAN
$(emplo, continuacin...
Tota) \ !recuencia X -consecuencias B comp)e;idad6
P"esto9 Asistente de Rec"rsos H"manos ? CO CM Tota) Perm.
1<. +plica las pruebas de evaluacin a los candidatos.
N N A ?R A
11. Entrevista a los candidatos en la fase preliminar
N A N ?R A
12. Elabora reportes de evaluacin de pruebas y
entrevistas
A A H ?L A
,erm. ,ermanencia
Cmo identi(icar )as acti,idades esencia)es9
?. $l n&mero mximo de acti#idades esenciales ser de N a H.
@. Las N H acti#idades con las puntuaciones totales ms altas son las esenciales.
Permanencia de )as acti,idades esencia)esF 5 Perm.6
+denti!icadas las acti#idades esenciales, por !a#or proceda a estimar la estabilidad
temporal -o permanencia en el tiempo., utilizando la siguiente escala0
)e pre#% que esta acti#idad0 )esco$a solo %na opci"n por actividad)
A \ $star #igente dentro de dos aDos
< \ $star #igente dentro de un aDo
* \ 2o estar #igente dentro de un aDo
)i alguna de las acti#idades recibe la letra C*C deber descartarla como acti#idad
esencial " seleccionar la siguiente acti#idad con la puntuacin total ms alta.
D"4 si%ni(ica "na acti,idad esencia)9
?. Tiene el ma"or i mpacto para la organizacin porque genera resul tados que
agregan #alor.
@. Demanda l os ma"ores recursos psi colgi cos del ocupante -conocimi entos,
destrezas, 'abilidades, etc...
A. La organizacin debe asegurarse que el ocupante de la posicin desempeDe con
competencia las acti#idades esenciales.
$.!2 Diccionario de Competencias
A
ACEPTACIAN DE NORMAS N POL@TICAS
Disposicin para entender, acatar " actuar dentro de las directrices " normas,
legales, institucionales " sociales, cumplen " se comprometen con las normas.
ACTITUD DE SER8ICIO
Disposicin de actuar " pensar en torno a las necesidades del cliente para lo
cual dirige toda sus acciones como estrategia para garantizar la satis!accin de
los mismos.
ADAPTACIAN AL CAM7IO
$s la capacidad para en!rentarse con !lexibilidad " #ersatilidad a situaciones
nue#as " para aceptar los cambios positi#a " constructi#amente. Las personas
que poseen esta 'abilidad se caracterizan porque0
Aceptan " se acoplan e!icazmente a los cambios.
4esponden al cambio con !lexibilidad.
)on promotores del cambio.
ADMINISTRACIAN DEL TIEMPO
*apacidad para establecer con criterio, prioridades a la 'ora de e(ecutar
esquemas, basndose en la #isin pro"ectada para plani!icar estrategias que
minimicen el tiempo de la acti#idad " optimicen el desarrollo de las tareas.
ADMINISTRAR EDUIPOS CON E?ICACIA
)aber delegar, ampliar oportunidades " ser (ustos en sus actuaciones.
ANOLISIS DE DECISIONES
*apacidad " 'abilidad para analizar " resol#er problemas de manera inmediata,
con autocon!ianza basada en la #eri!icacin de la in!ormacin " toma de
decisiones oportunas.
ANOLISIS DE PRO7LEMAS
*apacidad para trascender de lo lgico a lo abstracto " encontrar las
#erdaderas causas " soluciones de una situacin o problema espec!ico, cu"os
resultados son sustentados con un alto ni#el de e!icacia " con!iabilidad.
ANOLISIS NUMQRICO
*apacidad para analizar, organizar " presentar datos num%ricos de manera
exacta. *ompetencia propia de quienes tienen que desempeDar cargos
relacionados con el rea contable "To !inanciera de una institucin.
APERTURA A LA ETPERIENCIA
9ide la disposicin a aceptar " asimilar los cambios impuestos por las nue#as
tecnologas " m%todos de traba(o. $st relacionado con la !acilidad de
aprendiza(e " la actitud de continua alerta mental.
APLICACIAN N DI?USIAN DE CONOCIMIENTOS
Disponer de competencias pro!esionales " t%cnicas para aplicarlas " di!undirlas
en los procesos, equipos " rol 9 puesto, acordes a la misin de la institucin.
APTITUDES PERCEPTI8AS N ATENCIAN
Aptitud para captar detalles #isuales " obser#ar seme(anzas " di!erencias entre
ob(etos.
APTITUD 8ER7AL
Habilidad para expresarse e!icazmente dando muestras de mane(ar un
lengua(e t%cnico " pro!esional con un tono mu" espontneo, acorde a su ni#el
de !ormacin " experiencia, as como del ni#el del cargo que ocupe, lo que
incide directamente en el ni#el de impacto personal del traba(ador.
ATENCIAN AL DETALLE
*umplir con actitud positi#a el rol del puesto, equipo " proceso, con atencin a
los incidentes crticos que se presentaren, a !in de determinar estrategias de
me(oramiento en la gestin de los procesos. $xceder las expectati#as del
cliente demostrando un compromiso total en la identi!icacin de cualquier
problema " proporcionando las soluciones e!ecti#as para la solucin del mismo.
AUTOCON?IAN3A
*apacidad para demostrar un alto ni#el de seguridad " con!ianza en las
capacidades de s mismo, aplicndolas al logro de los ob(eti#os !i(ados,
mo#ilizando todo su potencial cogniti#o " emocional, con#encido de que el
%xito depende de s mismo " de cmo es capaz de contagiarlo en su entorno
de traba(o.
AUTOCONOCERSE
Tener una idea exacta de sus puntos d%biles " sus puntos !uertes " estar
dispuesto a in#ertir en uno mismo.
AUTOCONTROL
*apacidad de mantener las propias emociones ba(o control " e#itar
reacciones negati#as ante pro#ocaciones, opo'!c!B# ) =o't!l!dad por parte de otro' o ba4o
co#d!c!o#e' de e'tr6'.
AUTODESARROLLO
$s la competencia relacionada con el crecimiento personal " el
!ortalecimiento de las capacidades personales. *apacidad para apro#ec'ar
las oportunidades de aprender de la propia experiencia o de la de otros o de
lo que se realiza en el entorno. <uscar 'erramientas, medios o moti#os
para estar al da " encontrar las !ormas ms con#enientes de aplicar los
conocimientos al puesto de traba(o " transmitir a los colaboradores la
cultura del aprendiza(e continuo.
AUTOMOTI8ACIAN
Disposicin para demostrar una alta capacidad emprendimiento para realizar
las acti#idades por encima de las exigencias establecidas, me(orar e
incrementar los resultados, e#itar problemas o encontrar nue#as
oportunidades. )e traduce en la importancia de traba(ar para conseguir una
satis!accin personal.
ASUNCIAN DE RIESGOS
*apacidad para emprender " asumir acciones que en#uel#an un riesgo
deliberado con el ob(eto de lograr un be#eC!c!o o )#a 5e#ta4a !porta#te.
7
7USDUEDA DE IN?ORMACIAN
*uriosidad " deseo por obtener in!ormacin amplia " tambi%n concreta, para
llegar al !ondo de los asuntos.
7USDUEDA DE LA ETCELENCIA
$s el compromiso con las cosas bien 'ec'as " el a!n por me(orar cada #ez
ms. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque0
Hacen su traba(o cada da me(or, a&n si tienen que asumir ms traba(o.
2o estn satis!ec'os con las cosas como estn " buscan me(orarlas.
2o aceptan la mediocridad.
C
CAPACIDAD CR@TICA
Habilidad para la e#aluacin de datos " lneas de actuacin, as como para
tomar decisiones lgicas de una a#era !parc!al y de'de )# p)#to de 5!'ta rac!o#al.
CAPACIDAD DE ANOLISIS
*apacidad para identi!icar, comprender " e#aluar las di!erentes #ariables
que inciden en la consecucin de un ob(eti#o, determinando las posibles
alternati#as de #iabilidad, teniendo en cuenta su repercusin en los ni#eles
de calidad " e!iciencia esperados. As como obtener las debidas
conclusiones ms aserti#as despu%s del estudio.
CAPACIDAD DE DECISIAN
Disposicin " 'abilidad para tomar decisiones acertadas basadas en
anlisis propios de la situacin, logrando asumir con responsabilidad "
madurez los riesgos del caso.
CAPACIDAD DE GESTIAN
$s la 'abilidad que tiene la persona para gestionar las tareas " procesos a
su cargo en !orma rpida " con!iable 'aciendo uso de la recursi#idad "
dinamismo que requiere el 'acer que las cosas resulten.
CAPACIDAD DE NEGOCIACIAN
*apac!dad para lle"ar a ac)erdo' o co#'e#'o' 5e#ta4o'o', a tra56' del !#tercab!o de !#Corac!B#, debate
de !dea' y )t!l!$ac!B# de e'trate"!a' eCect!5a' para deCe#der lo' !#tere'e' !#'t!t)c!o#ale', co# ')4ec!B# a la'
#ora' 5!"e#te'.
CAPACIDAD PARA APRENDER
Habilidad para adquirir " asimilar nue#os conocimientos " destrezas "
utilizarlos en la prctica laboral. *apacidad para *aptar " asimilar con
!acilidad conceptos e in!ormacin simple " comple(a. Las personas que poseen
esta 'abilidad se caracterizan porque0
*aptan " asimilan con !acilidad conceptos e in!ormacin.
4ealizan alg&n tipo de estudio regularmente.
Tienen una permanente actitud de aprendiza(e " de espritu
in#estigati#o.
$l conocimiento que poseen agrega #alor al traba(o.
COMPORTAMIENTO ANTE ?RACASOS
*apacidad para racionalizar o explicar los problemas surgidos, los !racasos o
los acontecimientos negati#os.
COMPRENSIAN INTERPERSONAL
$s la 'abilidad para escuc'ar, entender correctamente los pensamientos,
sentimientos o preocupaciones de los dems aunque no se expresen
#erbalmente o se expresen parcialmente, pero que requieren ser captados por
los dems.
COMPROMISO
$s!uerzo permanente 'acia la consecucin de un ob(eti#o, lo cual implica un
alto grado de integracin de la disposicin !sica, emocional e intelectual de un
su(eto sobre lo que desea conseguir, sea a bene!icio propio o com&n.
COMPROMISO CON LA INSTITUCIAN
*apacidad " deseo de orientar su comportamiento en la direccin indicada por
las necesidades, prioridades " ob(eti#os de la institucin.
COMUNICACIAN E?ECTI8A
$s la competencia que posee el lder para escuc'ar, entender " #alorar
empticamente in!ormacin, ideas " opiniones que su equipo le comunique,
siendo capaz de retroalimentar aserti#amente el proceso comunicati#o.
COMUNICACIAN ESCRITA
*apacidad para redactar " comunicar las ideas de manera clara, precisa " de
!orma gramaticalmente correcta, de manera :"e sean entendidas sin )"%ar a d"das.
Presentar )os in(ormes de (orma concisa.
COMUNICACIAN INTERPERSONAL
*apacidad para generar " mantener un !lu(o de comunicacin adecuado entre
los miembros del grupo o de la institucin, utilizando los distintos canales que
en cada caso se requieran " !a#orecer el establecimiento de relaciones
mutuamente bene!iciosas.
COMUNICACIAN ORAL PERSUASI8A
*apacidad para expresar " comunicar ideas o 'ec'os claramente " de una
manera persuasi#a. *on#encer a los otros del punto de #ista propio.
CONDUCTA PRO?ESIONAL
Actuar con actitud positi#a, predisposicin, dinamismos " %tica pro!esional
en el cumplimiento de las atribuciones " responsabilidades asignadas a los
puesos, equipos " procesos.
CONOCIMIENTO INSTITUCIONAL
*apacidad para comprender e interpretar las situaciones que a!ectan
directamente a la realidad institucional, as como para demostrar el alto ni#el
de conocimiento de todos los procesos operati#os, !uncionales " de ser#icio
de la compaDa, como estrategia para tomar acciones, redireccionar,
implementar "To gestionar pro"ectos o necesidades especi!icas de clientes o
de programas.
CONOCIMIENTO DEL ENTORNO
$s la competencia que posee el lder para incluir en la toma de decisiones,
aquellas #ariables que a!ectan directa e indirectamente el normal
desempeDo de la institucin, que permitan una #enta(a competiti#a de la
misma en el sector siendo congruentes con la misin, #isin " el pro"ecto de
institucin.
CONSTRUIR AM7IENTE DE ALTO RENDIMIENTO
*rear un ambiente desa!iante " sustentador a !in de alcanzar los ob(eti#os
estrat%gicos de la institucin.
CONSTRUCCIAN DE RELACIONES
*apacidad para crear " mantener contactos amistosos, cordiales, recprocos "
clidos con personas que son o sern &tiles para alcanzar metas
relacionadas con sus tareas. $stablecer redes de contacto con distintas
personas.
CONTROL DIRECTI8O
;i(a estndares !irmes de comportamiento " 'ace que los dems respondan a
ellos. Da instrucciones precisas, explica, delega, !i(a lmites, exige alto
desempeDo.
CREATI8IDAD
*apacidad para proponer soluciones, presentar recursos, ideas,
m%todos o alternati#as no#edosas e imaginati#as para el me(oramiento
de procesos !uncionales, estrategias promocionales " concretarlos en
acciones. *apacidad para generar, descubrir " trans!ormar nue#as ideas
en soluciones &tiles " e!icaces aplicables en la institucin. -$ste amplio
concepto que inclu"e elementos cogniti#os, como el pensamiento di#ergente,
" tambi%n emocionales, como esa disposicin a lo nue#o. $ste un recurso
poco recurrido pero mu" socorrido, que es instinti#o o espontneo, que si es
estimulado o moti#ado aparecern ms " me(ores ideas.. Las personas se
caracterizan porque0
,roponen " encuentran !ormas nue#as " e!icaces de 'acer las cosas.
)on recursi#os, inno#adores " prcticos.
<uscan nue#as alternati#as.
)e arriesgan a romper los esquemas tradicionales.
CREDI7ILIDAD TQCNICA
$(ecutar el rol del puesto, equipo " proceso de manera e!iciente " e!icaz,
demostrando conocimiento t%cnico " detallado de la institucin, con desarrollo
continuo de 'abilidades " destrezas.
CULTURA CORPORATI8A
5enerar un ambiente en donde las personas con(uguen sus comportamientos,
prioridades " ob(eti#os personales con el con(unto de #alores, creencias,
principios " normas que regulan la #ida de una institucin.
D
DE?ENSA DE LOS DEMOS
Disposicin para actuar a !a#or o en bene!icio de los dems sin que ello se le
'a"a pedido.
DELEGACIAN
*apacidad para distribuir e!icazmente la toma de decisiones " de otras
responsabilidades 'acia el subordinado ms adecuado.
DESARROLLO GERENCIAL
5estionar la e#olucin institucional a tra#%s de t%cnicas de mane(o de con!lictos
" negociacin, implementando estrategias para introducir inno#aciones
institucionales, plani!icacin " calidad total, mane(o de recursos 'umanos
acordes a la misin institucional.
DESARROLLO DE PERSONAS
Capac!dad para epre#der acc!o#e' eC!cace' para e4orar el tale#to y la'
capac!dade' de lo' deD'. Capac!dad para d!r!"!r el proce'o de apre#d!$a4e o el de'arrollo de lo'
deD' a part!r de )# aprop!ado a#Dl!'!' de ')' #ece'!dade' y de la !#'t!t)c!B#. Se ce#tra e# el !#ter6' por de'arrollar a
la' per'o#a', #o e# el de proporc!o#ar Corac!B#.
DIRECCIN DE PERSONAS
*apacidad de comunicar a los dems lo que es necesario 'acer, " lograr
que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el bien de la
institucin a largo plazo.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
$stablece polticas " coordina la !ormulacin " e#aluacin de los
procesos " resultados de gestin, garantizando el cumplimiento de los
ob(eti#os estrat%gicos, acorde a la misin " #isin institucional. Adems,
identi!ica, selecciona " dirige recursos para alcanzar ob(eti#os para ello
se centra en las prioridades " el desempeDo del equipo.
DISCIPLINA DIALCTICA
La disciplina dial%ctica o narrati#a nos permite a#anzar en la direccin
deseada, cerrando en su caso los par%ntesis que abramos, "
asegurarnos de que se nos sigue.
DISPONIBILIDAD
Capac!dad para act)ar eC!ca$e#te e# d!'t!#ta' y 5ar!ada' '!t)ac!o#e'.
E
EFECTIVIDAD
Capac!dad para lo"rar lo' DE!o' re')ltado' de cal!dad co# el >#!o
a"ota!e#to del rec)r'o =)a#o y t6c#!co, )t!l!$a#do la co)#!cac!B# eCect!5a, la ot!5ac!B# y
part!c!pac!B# co#4)#ta de ')' colaboradore'.
EMPODERAMIENTO
Capac!dad para a')!r )#a re'po#'ab!l!dad co# proC)#do 'e#t!do de copro!'o y
a)to#o>a.
ENERGA
Capac!dad para crear y a#te#er )# r!to de act!5!dad !#d!cado. ?)e'tra el
co#trol, la re'!'te#c!a y la capac!dad de traba4ar ard)ae#te.
ENFRENTAR LOS DESAFOS CON TRANQUILIDAD
Po'eer act!t)d C!re, e5!tar ce#')rar a lo' otro' por lo' errore' coet!do', 'er
capa$ de 'al!r de '!t)ac!o#e' d!C>c!le'.
ENTUSIASMO
$nerga " disposicin que se tiene para realizar una labor, colmada por un
positi#ismo " optimismo &nico, ba(o el con#encimiento " el dinamismo
necesario orientado 'acia la consecucin de un ob(eti#o. $s la inspiracin
que conduce a alcanzar lo que se desea. Las personas que poseen esta
actitud se caracterizan porque0
Uuieren lo que 'acen " no 'acen lo que quieren.
)e sienten impulsados a lograr lo que se proponen.
EDUILI7RIO EMOCIONAL
Tendencia a mantener la conducta estable, a pesar de las situaciones
inesperadas que puedan presentarse. $st ? relacionada con la madurez " la
resistencia a la !rustracin.
ESCUCHA
Disposicin " capacidad para recibir " entender in!ormacin de una
comunicacin oral entre dos o ms personas.
ESP@RITU EMPRENDEDOR
*ompetencia que permite la b&squeda constante de oportunidades en el
entorno para garantizar la #iabilidad de los ob(eti#os institucionales, generando
en sus colaboradores el mismo espritu gestor de nue#as acciones.
ESP@RITU DE DECISIAN
Actuar con rapidez, de !orma apropiada " con precisin.
ESTA7LECER 7UENAS RELACIONES EN LA INSTITUCIAN
)aber establecer buenas relaciones de traba(o, negociar cuando existan
problemas, conseguir cooperacin. )er agradable " dar muestras de buen
'umor.
QTICA
$s la interiorizacin de normas " principios que 'acen responsable al
indi#iduo de su propio bienestar ", consecuentemente, del de los dems,
mediante un comportamiento basado en conductas morales socialmente
aceptadas, para comportarse consecuentemente con %stas. Las personas
que poseen este #alor se caracterizan porque0
,oseen una intac'able reputacin " trasparente antecedente.
)on correctos en sus actuaciones.
Tienen claramente de!inida la primaca del bien colecti#o sobre los
intereses particulares.
E8ALUADOR
+denti!icar indicadores de gestin " desempeDo para medir " controlar el
cumplimiento " a#ance de ob(eti#os " metas, establecidos en los planes
operati#os de gestin de cada proceso.
?
?LETI7ILIDAD
$s la disposicin a adaptarse " traba(ar e!icazmente en distintas " #ariadas
situaciones. +nclu"e una disposicin a cambiar de en!oque o de manera de
concebir la realidad, buscando una me(or manera de 'acer las cosas a !in
de encontrar soluciones ms e!icientes, sin cambiar su con#iccin. Las
personas que poseen esta actitud se caracterizan porque0
2o son tozudos, ni rgidos en su !orma de pensar o actuar.
+denti!ican claramente cuando es necesario cambiar " as lo 'acen.
Adoptan posiciones di!erentes a !in de encontrar soluciones ms
e!icientes.
?ORMAR UN EDUIPO DE TALENTOS
+n#ertir en el desarrollo del potencial de sus colaboradores, identi!icando
" o!reciendo nue#os desa!os " responsabilidad compartida
G
GESTIAN DE CON?LICTOS
*apacidad para resol#er e!icazmente situaciones, 'ec'os o con!lictos en
los que se ponen en (uego intereses que pueden a!ectar las relaciones entre
personas o poner en peligro los intereses de la institucin.
H
HA7ILIDADES
Las 'abilidades 'acen re!erencia a las capacidades " a las potencialidades
que tienen las personas para procesar in!ormacin " obtener resultados o
productos espec!icos con dic'a in!ormacin.
ABILIDAD ANALTICA
Se reC!ere a la capac!dad de a#Dl!'!' de )# problea, a#e4o de )# "ra# #Fero de
5ar!able' e !#terrelac!o#e'. E'ta copete#c!a e'tD 5!#c)lada co# )#a co#'tr)cc!B# p'!colB"!ca <)e e' el
coc!e#te !#telect)al.
ABILIDAD DE CONTROL
Capac!dad para d!'eGar e'trate"!a' <)e co#lle5e# a co#trolar lo' 6todo', per'o#a'
y a')#to' <)e <)!era# de ed!da' de 'e")!!e#to, !pl!ca la toa de dec!'!o#e' <)e
a'e")re# e'te co#trol.
ABILIDAD PARA TEORI!AR
Capac!dad de co#cept)ar, !#te"rar !dea' o '!'tea' y teor>a', co#5ert!r lo' dato'
de !#Corac!B# ')'te#tar ') 5erac!dad y ') apl!cab!l!dad a #)e5a' te#de#c!a' para el
c)pl!!e#to de ob4et!5o' !#'t!t)c!o#ale'.
ABILIDAD SINTTICA
Se reC!ere a la capac!dad de re')!r lo' a#Dl!'!' para o'trar !#Core' e4ec)t!5o' '!#
perder prec!'!B#
ONESTIDAD
*onsistencia de #alores " merecedor de la con!ianza de los dems.
I
IMPACTO E IN?LUENCIA
1e'eo de prod)c!r )# !pacto o eCecto deter!#ado 'obre lo' deD', per')ad!rlo',
co#5e#cerlo', !#Cl)!r e# ello' o !pre'!o#arlo', co# el C!# de lo"rar <)e '!"a# )# pla# o )#a l>#ea de acc!B#.
INICIATIVA
Capac!dad para act)ar proact!5ae#te a#te deter!#ada '!t)ac!B#. I#cl)ye 'aber
!de#t!C!car )# problea, ob'tDc)lo ) oport)#!dad y lle5ar acc!o#e' <)e co#tr!b)ya# a ') 'ol)c!B#.
INNOVACIN
Capac!dad para co#ceb!r y real!$ar #)e5a' tarea' e !#eE!'te#te' co# el propB'!to de
d!'eGar y "e#erar #)e5o' #!5ele' de eC!c!e#c!a.
INTEGRIDAD
Capac!dad para a#te#er'e de#tro de la' #ora' 6t!ca' y orale' 'oc!ale#te
aceptada' e# '!t)ac!o#e' de r!e'"o y d!C>c!le'H a'> coo de act)ar e# co#Cor!dad co# lo <)e cada )#o
co#'!dera !porta#te.
INTEGRACIN DE SUS COLABORADORES
Se reC!ere a )#a cople4a !#teracc!B# co# lo' epleado' a)tB#oo' <)e traba4a#
a t!epo parc!al para la !#'t!t)c!B# y deD' per'o#a' <)e #o e'tD# ')4eto' a !#Cl)e#c!a' de poder por la
po'!c!B# <)e oc)pa#.
<
<USTICIA
Actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde, #elando
siempre por el cumplimiento de las polticas institucionales. +mplica
pensar, sentir " obrar de este modo en todo momento, en cualquier
circunstancia, aunque !uese ms cmodo no 'acerlo.
L
LEALTAD
)e re!iere a de!ender " promulgar los intereses de la institucin como si
!ueran propios " de!enderlos en todo momento. )e aprecia gran sentido
de identi!icacin con los ob(eti#os de la institucin. Las personas que
poseen este #alor se caracterizan porque0
A#tepo#e# lo' !#tere'e' !#'t!t)c!o#ale' a lo' !#tere'e' part!c)lare'.
Se '!e#te# or")llo'o' de Corar parte de )#a !#'t!t)c!B# e# part!c)lar.
LIDERA!GO
Capac!dad de de'epeGar el rol de l>der de )# "r)po o e<)!po. E' la
d!'po'!c!B# para !#Cl)!r e# el coporta!e#to de lo' deD' e# orde# a alca#$ar
lo' ob4et!5o' !#'t!t)c!o#ale', !#d!5!d)ale' o per'o#ale'.
M
MANE<O DE LA INCERTIDUM7RE
Capac!dad para d!'cer#!r, e5al)ar co# ob4et!5!dad y toar dec!'!o#e' eCect!5a' e#
e'ce#ar!o' caracter!$ado' por el r!e'"o, la !#cert!d)bre y cople4!dad.
MANE"O DE RECURSOS
Pla#!C!car y e'tablecer eca#!'o' de "e't!B# para la captac!B# de rec)r'o'
C!#a#c!ero' y ') ad!#!'trac!B# eC!c!e#te, <)e "ara#t!ce el c)pl!!e#to de lo' ob4et!5o'
!#'t!t)c!o#ale'.
MEDIACIN
*apacidad para plantear soluciones " resol#er di!erencias de ideas u
opiniones de las partes, apo"ndose en la su!iciente autoridad " (usticia,
centrndose en los intereses comunes, tratando de conciliar " mediar de
manera equitati#a para las partes, e#itando la manipulacin " la parcialidad
de los intereses personales.
METICULOSIDAD
Re'ol)c!B# total de )#a tarea o a')#to =a'ta el C!#al y e# toda' la' Drea' <)e
e#5)el5a, !#depe#d!e#tee#te de ') !#'!"#!C!ca#c!a.
METODOLOGA PARA LA CALIDAD
@t!l!$a correctae#te lo' proced!!e#to' e'tablec!do' para a'e")rar la
eC!c!e#c!a !#ter#a y )# co#'ta#te e'tD#dar de cal!dad de 'er5!c!o al cl!e#te.
MINUCIOSIDAD
Capac!dad <)e t!e#e )#a per'o#a para elaborar detalladae#te c)al<)!er
!#Corac!B#, de tal Cora <)e lo' re')ltado' reCle4e# )#a eEcele#te cal!dad del prod)cto C!#al.
MOTIVACIN
E' el rec)r'o #at)ral <)e per!te poder tra#'!t!r y "e#erar !#ter6' o e#t)'!a'o a lo'
deD'.
MOTIVACIN POR EL LOGRO
Preoc)pac!B# por traba4ar b!e# o por copet!r, para ')perar )# e'tD#dar de eEcele#c!a.
N
NEGOCIACIN
Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboracin " lograr
compromisos duraderos que !ortalezcan la relacin. *apacidad para
dirigir o controlar una discusin utilizando t%cnicas ganar/ganar,
plani!icando alternati#as para negociar los me(ores acuerdos. )e centra en el
problema " no en la persona.
O
ORIENTACIAN A RESULTADOS
Se reC!ere a la d!'po'!c!B# del !#d!5!d)o de lo"rar re')ltado', de 5e#cer
ob'tDc)lo', de b)'car alter#at!5a', de 'er proact!5o.
ORIENTACIN AL LOGRO
E' la preoc)pac!B# por real!$ar b!e# el traba4o, por c)pl!r co# )# ob4et!5o
prop)e'to, o por real!$ar al"o F#!co y eEcepc!o#al.
ORIENTACIN AL SERVICIO
E' la d!'po'!c!B# para real!$ar el traba4o co# ba'e e# el co#oc!!e#to de la'
#ece'!dade' y eEpectat!5a' de lo' cl!e#te' eEter#o' e !#ter#o'. Ia' per'o#a' <)e po'ee# e'te 5alor 'e
caracter!$a# por<)e0
Po'ee# )# trato cord!al y aable.
Se !#tere'a# por el cl!e#te coo per'o#a.
)e preocupan por entender las necesidades de los clientes
internos " externos " dar solucin a sus problemas.
4ealizan es!uerzos adicionales con el !in de exceder las
expectati#as de los clientes externos e internos.
P
PENSAMIENTO ANAL@TICO
$s la capaci dad de entender una si tuacin, desagregndol a en
pequeDas partes o identi!icando sus implicaciones paso a paso. +nclu"e
el organizar las partes de un problema o situacin de !orma sistemtica, al
realizar comparaciones entre di!erentes elementos o aspectos " el establecer
prioridades de una !orma racional.
PENSAMIENTO CONCEPTUAL
Capac!dad para !de#t!C!car e# la' '!t)ac!o#e' pa)ta' o relac!o#e' <)e #o 'o# ob5!a' o
!de#t!C!car e# '!t)ac!o#e' cople4a'. I#cl)ye la )t!l!$ac!B# de )# ra$o#a!e#to
creat!5o, !#d)ct!5o o co#cept)al.
PENSAMIENTO ESTRATGICO
E' la capac!dad para deter!#ar la po'!c!B# copet!t!5a de la !#'t!t)c!B#,
ed!a#te )# a#Dl!'!' proC)#do de todo' lo' Cactore' !#ter#o' y eEter#o', y e'tablecer e'trate"!a'
!#te"rale' <)e 5!#c)le# toda la !#'t!t)c!B#.
PENSAMIENTO QTICO
>alora los e#entos internos " externos de la institucin basndose en los
#alores personales " morales, una mentalidad limpia " transparente a la
'ora de administrar, 'onestidad, equidad, el cumplimiento de normas "
responsabilidad social.
PENSAMIENTO SISTMICO
*apacidad re!erenciada a un en!oque integral, que concibe el
!uncionamiento general de la institucin interrelacionando " a!ectando
cada una de sus reas " componentes " que por lo tanto toda decisin incide
en el sistema, en el grupo de colaboradores " en los resultados esperados.
PERSISTENCIA
$s la tenacidad, la insistencia permanente para lograr un propsito " no
des!allecer 'asta conseguirlo. $s la continuidad en la direccin " la
intensidad en el es!uerzo, por la consecucin de los ob(eti#os
pro!esionales o personales. Las personas que poseen esta actitud se
caracterizan porque0
I#'!'te#, per'!'te# y #o de'!'te# =a'ta lo"rar lo <)e 'e propo#e#.
E'tD# altae#te ot!5ado' por a'pecto' !#ter#o'.
POLI8ALENCIA
*apacidad de simultanear di#ersas tareas, " de pasar de una misin a otra, sin
excesi#os bloqueos ni !rustraciones.
POSITIVISMO # OPTIMISMO.
E' el co#4)#to de pe#'a!e#to' <)e e'tD# relac!o#ado' co# la co#C!a#$a e# el 6E!to
de )# traba4o, de )#a !dea o )#a tarea. Ia' per'o#a' <)e po'ee# e'ta act!t)d 'e caracter!$a# por<)e0
Ve# '!epre el a'pecto Ca5orable de la' '!t)ac!o#e'.
E#Cre#ta# toda' la' '!t)ac!o#e' co# real!'o y #o 'e da# por 5e#c!do' CDc!le#te.
PREOCUPACIN POR EL ORDEN # LA CALIDAD
1!'po'!c!B# por a#te#er patro#e' de or"a#!$ac!B# y eC!cac!a e# todo lo <)e lo
rodea a #!5el per'o#al, a'> coo el e'tablec!!e#to de '!'tea' claro' y orde#ado'.
PROFESIONALISMO
Se reC!ere a d!5)l"ar lo' e'tD#dare' de coporta!e#to a tra56' de la' prop!a'
acc!o#e'. A<)ello' <)e t!e#e# e'ta copete#c!a a#t!e#e# )#a !a"e# de alto proCe'!o#al!'o e# todo
lo <)e =ace#.
PRODUCTIVIDAD
Se reC!ere a la eC!c!e#c!a e# el a#e4o de lo' tea' e#coe#dado' y al 'e#t!do
de la re'po#'ab!l!dad <)e !pl!ca el copro!'o co# el lo"ro de lo' ob4et!5o' pla#teado'.
R
RAPIDE3 DE E<ECUCIAN
Tiempo en que el candidato es capaz de realizar una determinada tarea. )e
encuentra tambi%n #inculado a la concentracin " atencin, mientras dura la
realizacin.
RA!ONAMIENTO VERBAL
E' la apt!t)d para tra#'!t!r co#cepto', !dea', !#'tr)cc!o#e' o dea#da' co# clar!dad y
eCect!5!dad, a #!5el oral.
RESISTENCIA
Capac!dad para a#te#er'e e# ') pe#'a!e#to e# '!t)ac!o#e' de decepc!B# yJo rec=a$o.
RESPONSABILIDAD
Hace reCere#c!a al copro!'o, a )# alto 'e#t!do del deber, al c)pl!!e#to
de la' obl!"ac!o#e' e# la' d!Cere#te' '!t)ac!o#e' de la 5!da. Ia' per'o#a' <)e po'ee# e'te 5alor 'e
caracter!$a# por<)e0
C)ple# lo' copro!'o' <)e ad<)!ere#.
A')e# la' po'!ble' co#'ec)e#c!a' de ')' acto'.
Se e'C)er$a# '!epre por dar D' de lo <)e 'e le' p!de.
RIGOR PROFESIONAL
*apacidad para utilizar la in!ormacin, las normas, los procedimientos "
las polticas de la institucin con precisin " e!icacia, con ob(eto de lograr
los estndares de calidad, en tiempo " !orma con e!icacia " e!iciencia, en
consonancia con los #alores " las lneas estrat%gicas de la institucin.
S
SEGURIDAD N CON?IAN3A EN UNO MISMO
*onocerse as mismo " su reaccin ante las situaciones
desconocidas, debe conocer sus !ortalezas " debilidades, " de que
reconoce sus sentimientos " las consecuencias de %stos. A partir de a',
se pro"ecta naturalmente la seguridad en s mismo. Las personas que
con!an en s mismos adoptan posturas, " toman decisiones, sin
importarles ir contra corriente, ", como dice 5oleman, poseen CpresenciaC.
SABER LIDIAR CON SUS COLABORADORES
Act)ar co# dec!'!B# y e<)!dad c)a#do 'e pre'e#ta# problea' co# ')' colaboradore'.
SENSIBILIDAD INTERPERSONAL
Capac!dad para e'c)c=ar adec)adae#te, para copre#der, y re'po#der a
pe#'a!e#to', 'e#t!!e#to' o !#tere'e' de lo' deD', '!# <)e 6'to' lo' =aya# eEpre'ado o lo' eEpre'e#
'Blo parc!ale#te.
SENSIBILIDAD MEDIOAMBIENTAL
*apaci dad para en!ocar l a prestaci n de l os ser#i ci os, me( orando "
respetando l as condi ci ones medioambientales, a tra#%s de la
b&squeda de la compatibilidad entre las demandas sociales " las lneas
estrat%gicas de la institucin.
SENSIBILIDAD INSTITUCIONAL
Capac!dad para !pl!car'e e# la' tarea' !#'t!t)c!B#, po#!e#do a d!'po'!c!B# de
ella lo' co#oc!!e#to' y =ab!l!dade' para la co#'ec)c!B# de lo' ob4et!5o' e'tablec!do'.
SOCIABILIDAD
Capac!dad para e$clar'e CDc!le#te co# otra' per'o#a' y e'tablecer co#
ella' relac!o#e' altae#te 'at!'Cactor!a' a #!5el per'o#al, 'oc!al y laboral.
T
TOLERANCIA AL ESTRQS
9antenimiento !irme del carcter ba(o presin, oposicin, !rustracin o !racaso.
)e traduce en respuestas controladas en situaciones de estr%s. )e re!iere a la
'abilidad para mane(ar las propias emociones de manera que no inter!ieran en
!orma inadecuada en la interaccin de la persona con su contorno.
TOMA DE DECISIONES
*apacidad para elegir entre #arias alternati#as, aquellas que son ms
#iables para la consecucin de los ob(eti#os, basndose en un anlisis
ex'austi#o de los posibles e!ectos " riesgos as como posibilidades de
implantacin.
TRABA"O EN EQUIPO
E' la capac!dad de traba4ar, colaborar y cooperar co# otro' para co#'e")!r eta'
co)#e', Corar parte del
K
r)po, traba4ar 4)#to. Ia' per'o#a' <)e po'ee# e'ta
=ab!l!dad 'e caracter!$a# por<)e0
Ide#t!C!ca# clarae#te lo' ob4et!5o' del "r)po y or!e#ta# ') traba4o a la
co#'ec)c!B# de lo' !'o'.
T!e#e# d!'po'!c!B# a colaborar co# otro'.
A#tepo#e# lo' !#tere'e' colect!5o' a lo' per'o#ale'.
8
8ALORES
Corre'po#de# a lo' pr!#c!p!o' de co#d)cta <)e deberD# te#er lo' C)#c!o#ar!o' de )#a
!#'t!t)c!B#, lo' c)ale' 'e !de#t!C!ca# ple#ae#te co# lo' e'tablec!do' por la !#'t!t)c!B#
!'a.
VISIN INSTITUCIONAL
*apacidad para anticiparse a las necesidades !uturas con criterios
estrat%gicos, simulando nue#os escenarios de actuacin en mercados "
productos, !ormulando los pasos que se deben seguir a medio " largo
plazo, con ob(eto de encontrar oportunidades de negocio que supongan para
la institucin una #enta(a competiti#a.
VISIN DE FUTURO
$s la capacidad de #isualizar el !uturo 'acia donde se pretende llegar, las
tendencias del medio con una actitud positi#a, optimista identi!icando
estrategias, pre#iendo consecuencias " anticipndose a los 'ec'os que
pueden generar riesgos en las acciones institucionales " orientar la
conducta a la consecucin de metas. Las personas que poseen esta
'abilidad se caracterizan porque0
Co#oce# clarae#te la' te#de#c!a' del e#tor#o y 'e adec)a# a 6l.
Tienen metas bien establecidas " perse#eran en alcanzarlas.
CAPITULO I8
RECLUTAMIENTO N SELECCIAN DE PERSONAL
'.1 RECLUTAMIENTO
Las personas " las organizaciones se 'allan comprometidas en un proceso
continuo e interacti#o de atraerse unas a otras. De la misma manera como los
indi#iduos atraen " seleccionan las organizaciones, in!ormndose " !ormando
opiniones acerca de ellas, estas tratan de atraer indi#iduos " obtener
in!ormaciones acerca de ellos para decidir si 'a" o no inter%s en admitirlos.
E) rec)"tamiento es un con(unto de t%cnicas " procedimientos orientados a
atraer candidatos potencialmente cali!icados " capaces de ocupar cargos
dentro de la organizacin. $n esencia, es un sistema de in!ormacin mediante
el cual la organizacin di#ulga " o!rece al mercado de recursos 'umanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar. ,ara ser e!icaz, el reclutamiento
debe atraer su!iciente cantidad de candidatos para abastecer de modo
adecuado el proceso de seleccin. Adems, el reclutamiento tambi%n debe
suministrar la seleccin de materia prima bsica -candidatos. para el
!uncionamiento de la organizacin.
$l reclutamiento debe lle#arse a cabo tomando como base los datos sobre
necesidades presentes " !uturas de recursos 'umanos de la organizacin
consiste en realizar acti#idades relacionadas con la in#estigacin e inter#encin
en las !uentes capaces de pro#eer a la organizacin el n&mero su!iciente de
personas para conseguir los ob(eti#os. $s una acti#idad cu"o ob(eti#o inmediato
es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionaran los !uturos
integrantes de la organizacin.
'.1.1 Rec)"tamiento interno
$l reclutamiento es interno cuando, al 'aber una determinada #acante, la
empresa trata de llenarla mediante el reacomodo de sus empleados, los cuales
pueden ser promo#idos -mo#imiento #ertical. o trans!eridos -mo#imiento
'orizontal. o trans!eridos con promocin -mo#imiento diagonal.. As, el
reclutamiento interno puede implicar0
Trans!erencia de personal.
,romocin de personal.
Trans!erencia con promocin de personal.
,rogramas de desarrollo de personal.
,lanes de carrera para el personal.
$l reclutamiento interno exige una intensa " continua coordinacin e integracin
entre el departamento de reclutamiento " los dems departamentos de la
empresa, e in#olucra #arios sistemas " bancos de datos. 9uc'as
organizaciones utilizan bancos de talentos " personas capacitadas para el
reclutamiento interno.
,or lo tanto, el reclutamiento interno se basa en datos e in!ormaciones
relacionadas con otros subsistemas a saber
a. 4esultados obtenidos por el candidato interno en los exmenes de
seleccin a los que !ue sometido al egresar en la organizacin.
b. 4esultado en las e#aluaciones de desempeDo del candidato interno.
c. 4esultado en los programas de capacitacin " entrenamiento en los que
particip el candidato interno.
d. Anlisis " descripcin tanto del puesto actual del candidato interno,
como del puesto considerado, con ob(eto de e#aluar las di!erencias entre
ambos " los requisitos adicionales que puedan ser necesarios.
e. ,lanes de carrera o incluso planes de mo#ilizacin de personal para
#eri!icar la tra"ectoria ms adecuada del ocupante del puesto
considerado.
!. *ondiciones de promocin del candidato interno -si est ClistoC para ser
promo#ido. " de reemplazo -si "a 'a" un sustituto preparado para
ocupar su lugar..
,ara que el reclutamiento interno !uncione bien, se necesita una intensa
coordinacin del departamento de 4H con los dems departamentos de la
empresa.
'.1.1.1 8enta;as de) rec)"tamiento interno
$+ reclutamiento interno es un procedimiento o mo#ilizacin interna de
recursos 'umanos. Las #enta(as principales del reclutamiento interno son0
$s ms econmico0 e#ita gastos en anuncios de peridicos u 'onorarios
a empresas de reclutamiento, costos de atencin a candidatos, de
admisin, gastos de integracin del nue#o candidato, etc%tera.
$s ms rpido0 e#ita las demoras !recuentes del reclutamiento externo,
la espera del da en que se publique el anuncio en el peridico, la espera
a que lleguen los candidatos, la posibilidad de que el candidato elegido
tenga que traba(ar en su actual empleo durante un periodo de a#iso
pre#io a su separacin, la demora natural del propio proceso de ingreso,
entre otras demoras.
,resenta un ndice ma"or de #alidez " de seguridad, pues el candidato
"a es conocido, "a !ue e#aluado duran/te un tiempo " sometido a la
#aloracin de los (e!es in#olucrados la ma"ora de las #eces no necesita
de un periodo experimental, ni de integracin e induccin en la
organizacin, ni de #eri!icacin de datos personales al respecto. $l
margen de error es pequeDo debido al #olumen de in!ormacin que la
empresa tiene respecto a los empleados.
$s una !uente poderosa de moti#acin para los empleados, "a que %stos
#islumbran la posibilidad de crecimiento dentro de la organizacin,
gracias a las oportunidades que o!rece una !utura promocin. *uando la
empresa desarrolla una poltica congruente de reclutamiento interno,
%sta estimula en su personal la actitud de me(oramiento constante " de
autoe#aluacin, con el ob(eto de apro#ec'ar las oportunidades o incluso
de crearlas.
Apro#ec'a las in#ersiones de la empresa en la capacitacin del
personal, que muc'as #eces tiene su utilidad cuando el empleado llega
a ocupar puestos ms ele#ados " comple(os.
Desarrolla un saludable espritu de competencia entre el personal, al
tener en cuenta que las oportunidades se le o!recen a los que
demuestran aptitudes para merecerlas.
'.1.1.! Des,enta;as de) rec)"tamiento interno
)in embargo, el reclutamiento interno presenta algunas des#enta(as0
$xige que los nue#os empleados tengan cierto potencial de desarrollo
para que puedan promo#erlos a un ni#el superior al del puesto con el
que ingresan, adems de moti#acin su!iciente para llegar a'. )i la
organizacin no o!rece oportunidades de crecimiento en el momento
adecuado, correr el riesgo de !rustrar las ambiciones de sus
empleados, lo que tendr como consecuencia la apata, el desinter%s o
la separacin de la organizacin, con ob(eto de encontrar oportunidades
!uera de ella.
,uede generar con!licto de intereses, pues al o!recer la oportunidad de
crecimiento, crea una actitud negati#a en los empleados que no
demuestran tener las capacidades necesarias o no logran obtener
aquellas oportunidades. ,or e(emplo, cuando se trata de un (e!e que no
consigue ning&n ascenso dentro de la organizacin o no tiene potencial
de desarrollo, pone en los puestos subalternos a personal de potencial
limitado para e#itar tener competidores !uturos, o CestancaC el
desempeDo " las aspiraciones de aquellos subordinados que en el !uturo
puedan superarlos.
*uando se administra incorrectamente se puede llegar a una situacin
que LaErence ,eter denomina principio de ,eter0 al promo#er
continuamente a sus empleados, la empresa los ele#a 'asta el ni#el en
el que demuestran su mximo de incompetencia. As, en la medida en
que el empleado demuestra competencia en un puesto, la organizacin
lo promue#e continuamente 'asta que se detiene en uno por mostrarse
incompetente.
*uando se realiza continuamente los ascensos, lle#a a los empleados a
limitarse cada #ez ms a las polticas " estrategias de la organizacin.
$sto los lle#a a perder creati#idad " actitud de inno#acin. Las personas
razonan " piensan &nicamente dentro de los patrones de la cultura
organizacional.
2o se puede 'acer ascensos en t%rminos globales en toda la
organizacin. La idea de que cuando el presidente se separa, la
organizacin puede tomar a un o!icinista aprendiz " promo#er a todo
mundo "a !ue en/terrada 'ace muc'o. $so pro#oca una
descapitalizacin del capital 'umano0 la organizacin pierde un
presidente " obtiene un o!icinista aprendiz no#ato e inexperto. ,ara no
daDar el patrimonio 'umano, el reclutamiento interno debe realizarse en
la medida en que los candidatos internos tengan condiciones para
igualar a los candidatos externos.
'.1.! Rec)"tamiento eBterno
$l reclutamiento externo !unciona con candidatos que pro#ienen de !uera.
*uando 'a" una #acante, la organizacin trata de cubrirla con personas
extraDas, es decir, con candidatos externos atrados mediante las t%cnicas de
reclutamiento. $l reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o
potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones " puede
in#olucrar una o ms de las t%cnicas de reclutamiento siguientes0
Arc'i#os de candidatos que se 'a"an presentado espontneamente o en
reclutamientos anteriores.
4ecomendacin de candidatos por parte de los empleados de la
empresa.
*arteles o anuncios en la puerta de la empresa.
*ontactos con sindicados o asociaciones de pro!esionales.
*ontactos con uni#ersidades, escuelas, asociaciones de estudiantes,
instituciones acad%micas " centros de #inculacin empresa/escuela.
*on!erencias " !erias de empleo en uni#ersidades " escuelas.
*on#enios con otras empresas que act&an en el mismo mercado, en
t%rminos de cooperacin mutua.
Anuncios en peridicos " re#istas.
>ia(es de reclutamiento en otras localidades.
4eclutamiento en lnea -on line. a tra#%s del internet.
Las t%cnicas de reclutamiento citadas son los m%todos por medio de los
cuales la organizacin di#ulga la existencia de una oportunidad de
traba(o en las !uentes de 4H ms adecuadas. )e les denomina medios
de reclutamiento, "a que son !undamentales canales de comunicacin.
$n el reclutamiento externo existen dos maneras de abordar las !uentes
de reclutamiento0 el en!oque directo " el indirecto.
Las principales t%cnicas de reclutamiento externo son las siguientes0
*onsulta de los arc'i#os de candidatos. De los candidatos que se
presentan espontneamente o que no !ueron elegidos en
reclutamientos anteriores debe de 'aber un curriculum #itae o una
solicitud de empleo arc'i#ados en el departamento de reclutamiento. $l
sistema para arc'i#arlos puede ser por puesto o por rea de acti#idad,
lo cual depende del tipo de puestos que existan. +ndependientemente
del sistema adoptado, es &til arc'i#ar los candidatos en orden
al!ab%tico, considerando el g%nero, la !ec'a de nacimiento " otras
caractersticas importantes. $s importante que la empresa tenga
siempre las puertas abiertas para recibir candidatos que se presenten
espontneamente, en cualquier momento, a&n cuando en ese instante
no tenga puestos #acantes. $l reclutamiento debe de ser una acti#idad
continua e interrumpida que garantice una reser#a de candidatos para
cualquier e#entualidad !utura. Adems, la organizacin debe estimular
la presentacin espontnea de candidatos, recibirlos " mantener, si es
posible, contacto e#entual con ellos, con ob(eto de que no se pierda la
atracti#idad ni el inter%s.
4ecomendacin de candidatos por parte de empleados de la empresa.
$s tambi%n un sistema de reclutamiento de ba(o costo, alto rendimiento
" ba(o ndice de tiempo. La organizacin que estimula a sus empleados
a presentar o recomendar candidatos, utiliza un medio de los ms
e!icientes " de amplio espectro de cobertura, "a que con %l se llega al
candidato por medio del empleado. Zste al recomendar amigos o
conocidos se siente reconocido ante la organizacin " ante el
recomendado. A partir de la !orma en que se desarrolle el proceso, de
manera natural se 'ace corresponsable (unto con la empresa por su
admisin. La recomendacin de candidatos por los empleados re!uerza
la organizacin in!ormal " le permite colaborar con la organizacin
!ormal.
*arteles o anuncios en la puerta de la empresa. Tambi%n es un sistema
de ba(o costo, pero cu"o rendimiento " rap!de$ en los resultados
depende de di#ersos !actores, como la localizacin de la empresa, la
cercana con lugares de muc'o mo#imiento de personas, proximidad de
!uentes de reclutamiento, !cil #isualizacin de los carteles o anuncios,
!acilidad de acceso, etc. $n este caso el medio es esttico " el can/
didato #a a %l, al tomar la iniciati#a. $ste sistema se utiliza para puestos
de ni#el ba(o.
*ontactos con sindicatos " asociaciones de pro!esionales. Aun cuando
no presenta el rendimiento de las t%cnicas "a enunciadas, tiene la
#enta(a de in#olucrar a otras instituciones en el proceso de
reclutamiento, sin ele#ar los costos. )ir#e ms como una estrategia de
apo"o o esquema residual, que como una estrategia principal.
*ontactos con uni#ersidades, escuelas, asociaciones estudiantiles,
instituciones acad%micas, centros de #inculacin empresa/escuela, con
el ob(eto de di#ulgar las oportunidades o!recidas por la empresa.
Aunque no 'a"a #acantes por el momento, algunas empresas
desarrollan este sistema continuamente, mediante un programa
institucional para intensi!icar la presentacin de candidatos. 9uc'as
empresas desarrollan programas de reclutamiento mediante una gran
cantidad de material de comunicacin en las instituciones citadas.
*on!erencias " !erias de empleo en uni#ersidades " escuelas, con
ob(eto de promo#er a la empresa " crear un ambiente !a#orable, con la
in!ormacin sobre qu% 'ace la organizacin, cules son sus ob(eti#os,
su estructura " las oportunidades de traba(o que o!rece para ello
emplea recursos audio#isuales -pelculas, diapositi#as, etc%tera..
*on#enios con otras empresas que act&an en el mismo mercado en
t%rminos de cooperacin mutua. $n algunos casos esos con#enios
interempresariales se con#ierten en asociaciones de reclutamiento o
departamentos de reclutamiento !inanciados por un grupo de empresas,
los cuales tendran una ma"or amplitud de accin si actuaran
aisladamente.
>ia(es para reclutamiento en otras localidades. *uando el mercado de
recursos 'umanos local "a est bastante explorado, la empresa puede
ec'ar mano del reclutamiento en otras ciudades o localidades. ,ara
esto, el personal del departamento de reclutamiento realiza #ia(es, se
instala en alg&n 'otel " 'ace promocin a tra#%s de la radio " de la
prensa local. Los candidatos reclutados deben ser trasladados a la
localidad en donde se sit&a la empresa, mediante la o!erta de una serie
de prestaciones " garantas, despu%s de un periodo de prueba.
Anuncios en peridicos " re#istas. $l anuncio en el peridico se
considera una de las t%cnicas de reclutamiento ms e!iciente para
atraer candidatos. $s ms cuantitati#a que cualitati#a, porque se dirige
a un p&blico general que abarca el medio " su discriminacin depende
del grado de selecti#idad que se pretende emplear.
Agencias de colocacin o empleo. *on ob(eto de atender a pequeDas,
medianas o grandes empresas, 'an surgido una in!inidad de
organizaciones especializadas en reclutamiento de personal. )e
pueden dedicar a personal de ni#el alto, medio o ba(o, o a personal de
#entas, bancos o mano de obra industrial. Algunas se especializan en
reclutamiento de ingenieros, otras, en personal para el procesamiento
de datos, otras ms, en secretarias, " as sucesi#amente. $l
reclutamiento por medio de agencias de colocacin es uno de los ms
caros, si bien est recompensado por los !actores de tiempo "
rendimiento.
4eclutamiento en lnea -on line.. $l internet representa un importante
canal de contacto entre organizaciones " candidatos. Los sitios Eeb
para la b&squeda de empleo en internet se multiplican da a da. Las
organizaciones apuestan al internet como un medio para reclutar
talentos " reducir los costos de los procesos de integracin de recursos
'umanos, al mismo tiempo que amplan los 'orizontes de reclutamiento
" les !acilitan la tarea a los candidatos. $l internet proporciona #elocidad
de in!ormacin " !acilidad para traba(ar grandes #ol&menes de datos.
,ermite agilidad, comodidad " economa. $l candidato puede acceder a
#arias oportunidades del mercado -nacional e internacional. desde su
casa. $n el reclutamiento #irtual, el espacio principal del sitio Eeb est
destinado al registro de currculos. $l curriculum #itae es lo que
distingue a un candidato de otro. Las personas anotan su experiencia,
aptitudes. aspiraciones, conocimientos " pretensiones para en#irselos
a las empresas que buscan candidatos. Al, acceder a estos sitios Eebs,
el internauta encuentra in!ormacin sobre la empresa, las
oportunidades de traba(o, desarrollo de carrera, etc. $l &nico traba(o es
teclear los datos solicitados " esperar los resultados.
,rogramas de capacitacin -training.. 9uc'as empresas desarrollan
programas de capacitacin con el !in de reclutar, seleccionar " preparar
(#enes salidos de las uni#ersidades para que ocupen plazas de ni#el,
gerencial o altamente t%cnicas despu%s de un periodo de prcticas
debidamente super#isado. La %poca de demanda es al !inal o al
principio de cada aDo. $l n&mero de candidatos -trainers. #ara de
acuerdo con las necesidades !uturas de la organizacin.
La ma"ora de las #eces se emplean una combinacin de estas t%cnicas de
reclutamiento. Los !actores costo " tiempo son importantes en la eleccin de la
t%cnica o del medio ms indicado para el reclutamiento externo. De manera
general, entre ma"or sea la limitacin de tiempo, es decir, entre ma"or sea la
urgencia para reclutar un candidato ma"or ser el costo de la t%cnica de
reclutamiento empleada. )i el reclutamiento externo se desarrolla de manera
continua " sistemtica, la organizacin podr disponer de candidatos a un
costo de reclutamiento muc'o menor.
'.1.!.1 8enta;as de) rec)"tamiento eBterno
$l reclutamiento externo o!rece las #enta(as siguientes0
Lle#a Csangre nue#aC " experiencia nue#a a la organizacin. La entrada
de recursos 'umanos ocasiona una importacin de ideas nue#as, con
di!erentes en!oques a los problemas internos de la organizacin ", casi
siempre, una re#isin de la manera en la que los asuntos se conducen
dentro de la organizacin. 9ediante el reclutamiento externo, la organi/
zacin se mantiene actualizada respecto al ambiente externo " al
corriente de lo que ocurre en otras empresas.
4enue#a " enriquece los recursos 'umanos de la organizacin,
especialmente cuando la poltica es de admitir personal de categora
igual o ma"or a la que existe en la empresa.
Apro#ec'a las in#ersiones en capacitacin " desarrollo de personal
'ec'as por otras empresas o por los mismos candidatos. $so no
signi!ica que la empresa de(e de 'acer tales in#ersiones, sino que
apro#ec'a de inmediato la ganancia de las in#ersiones 'ec'as por los
otros. Tal es la razn de que muc'as empresas pre!ieren el
reclutamiento externo, adems de pagar salarios ms ele#ados, para
e#itar los gastos adicionales de la capacitacin " desarrollo, obteniendo
as resultados de desempeDo a corto plazo.
'.1.!.! Des,enta;as de) rec)"tamiento eBterno
De igual !orma, el reclutamiento externo presenta algunas des#enta(as0
,or lo general es ms demorado que el reclutamiento interno. $l tiempo
que se in#ierte en la eleccin " puesta en marc'a de las t%cnicas ms
adecuadas para in!luir en las !uentes de reclutamiento -en la atraccin "
presentacin de los candidatos, en la recepcin " seleccin inicial, en el
desarrollo de la seleccin, los exmenes m%dicos, la documentacin,
liberacin del candidato del empleo anterior e ingreso. no es poco.
*uanto ms ele#ado es el ni#el del puesto, tanto ms largo ser el
periodo " la empresa deber pre#er con ma"or anticipacin la emisin
de la requisicin de empleo a !in de que el reclutamiento no sea pre/
sionado por los !actores de tiempo " urgencia en la obtencin del
candidato.
$s ms caro " exige in#ersiones " gastos inmediatos en anuncios de
peridicos, 'onorarios de agencias de colocacin, gastos operati#os
relati#os a salarios " gasto sociales del equipo de reclutamiento, material
de o!icina, !ormatos, etc%tera.
$n principio es menos seguro que el reclutamiento interno. Los
candidatos externos son desconocidos, tienen orgenes " tra"ectorias
pro!esionales que la empresa no tiene manera de #eri!icar " con!irmar
con exactitud. A pesar de las t%cnicas de seleccin o de prediccin, las
empresas aceptan al personal con un contrato por un periodo
experimental o de prueba debido a la inseguridad del proceso.
*uando se monopolizan las #acantes " las oportunidades dentro de la
empresa, esto puede !rustrar al personal que #e barreras para su
crecimiento pro!esional, las cuales estn !uera de su control. Los em/
pleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como
una poltica de deslealtad de la empresa en relacin con su personal.
5eneralmente a!ecta a la poltica salarial de la empresa e in!lu"e en los
ni#eles salariales internos, especialmente cuando la o!erta " la demanda
de recursos 'umanos no estn en equilibrio.
'.1.$ Rec)"tamiento on )ine
6na gran #ariedad de empresas -como empresas de consultora " agencias de
colocacin " seleccin de personal. emplean la internet de manera intensa.
Algunas !uncionan como bancos de datos de currculos " cobran por
administrar a los candidatos en la Eeb las cantidades #aran desde pequeDas
cantidades mensuales 'asta una parte proporcional de la remuneracin inicial
de la persona que #a a ser contratada por medio de la agencia. Otras, no le
cobran nada al candidato por la permanencia de los currculos en la red, sino a
la empresa que se interesa en contratar a las personas registradas. $n los
sitios Eeb de esas agencias, el candidato encuentra in!ormaciones " notas
interesantes sobre cmo 'acer un curriculum #itae, cmo comportarse en la
entre#ista de seleccin, cmo realizar los exmenes " negociar una buena
contratacin. Adems, los ser#icios de empleo en la Eeb sir#en para in#estigar
cmo est el mercado de traba(o. ,or lo tanto, basta consultar las #acantes de
inter%s " en#iar el curriculum #itae, el e/mail " por &ltimo esperar el resultado.
$l internet constitu"e una #aliosa 'erramienta para acercar a las empresas " a
los candidatos aun cuando est%n distantes !sicamente. Los ser#icios en lnea
-on line. de reclutamiento abren las puertas de muc'as empresas " permiten
eliminar etapas de la integracin de recursos 'umanos. Adems, permite la
creacin de bancos de talentos con currculos de candidatos internos -los
empleados propios. " externos. $s la tecnologa de la in!ormacin al ser#icio
de la A4H.
E) ca&ador de ta)entos 5#ead#"nter6
$l concepto de 'ead'unter -cazador de talentos. se relaciona con los
pro!esionales especializados en el reclutamiento de e(ecuti#os. )in embargo, el
concepto da la idea del ser 'umano -o animal. que tiene que ser cazado -o
matado. con alguna arma -instrumento de guerra., esto es tpico de la
estrategia militar " agresi#a que predomin durante d%cadas en nuestras
empresas. Actualmente, el concepto se est trans!ormando en 'eadbuilding
-constructor o generador de talentos. al catalizar " compartir el conocimiento. $l
coac'ing " el mentoring estn detrs de esta trans!ormacin.
@@
'.1.' Rec)"tamiento miBto
$n la prctica, las empresas no 'acen slo reclutamiento interno o slo
reclutamiento externo. Ambos se complementan. Al 'acer un reclutamiento
interno el indi#iduo que se desplaza a la posicin #acante necesita que se
cubra su posicin actual. )i es sustituido por otro empleado, este otro
desplazamiento produce, a su #ez, una #acante que necesita ser ocupada.
*uando se 'ace reclutamiento interno, en alg&n punto de la organizacin surge
siempre una plaza que deber ser llenada mediante reclutamiento ex/terno, a
menos que se cancele. ,or otro lado, siempre que se 'ace reclutamiento
externo, al nue#o empleado se le tiene que o!recer alg&n desa!o, oportunidad "
'orizonte ba(o pena de que busque desa!os " oportunidades en otra
organizacin que le parezca me(or.
Debido a las #enta(as " des#enta(as de los reclutamientos interno " externo, la
ma"ora de las empresas 'an pre!erido una solucin ecl%ctica0 el reclutamiento
mixto, es decir, aquel que emplea tanto !uentes internas como externas de
recursos 'umanos.
$l reclutamiento mixto se puede abordar con tres procesos alternati#os0
a) +nicialmente reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en
caso de que el primero no d% los resultados deseados. La empresa estar
ms interesada en la entrada de recursos 'umanos que en su
trans!ormacin, es decir, la empresa necesita a corto plazo personal
cali!icado " necesita importarlo del ambiente externo. Al no encontrar
candidatos externos de la altura deseada, ec'a mano de su propio
personal, sin considerar en un principio los criterios de la cali!icacin
@@
*H+A>$2ATO, +dalberto, *onstru]Ko de talentos0 coac'ing ^ mentoring, 4o de 7aneiro, $lse#ier,
*ampus, ?FFA.
deseada.
b) +nicialmente reclutamiento interno, seguido de recluta/miento externo, en
caso de no obtener los resultados deseados. La empresa da prioridad a
sus empleados en la disputa de las oportunidades existentes. 2o
encontrando candidatos internos de la altura deseada, opta por el
reclutamiento externo.
c) 4eclutamiento externo e interno concomitantemente. $s el caso en el que
la empresa est preocupada por llenar la #acante existente "a sea por
medio de input -entradas. o mediante trans!ormaciones de los recursos 'u/
manos. 6na buena poltica de personal da pre!erencia a los candidatos
internos que a los externos, en caso de igualdad de condiciones entre ellos.
*on esto, la empresa se asegura de no estar descapitalizando sus
recursos 'umanos, al mismo tiempo que crea condiciones de saludable
competencia pro!esional.
'.! SELECCIAN DE PERSONAL
'.!.1 Concepto
Ha" un dic'o popular que dice que la seleccin consiste en elegir al 'ombre
adecuado para el sitio adecuado. $n otras palabras, la seleccin busca entre
los candidatos reclutados a los ms adecuados para los puestos que existen en
la empresa, con la intencin de mantener o aumentar la e!iciencia " el
desempeDo del personal, as como la e!icacia de la organizacin. As la
seleccin busca solucionar dos problemas bsicos0
a. Adecuacin de la persona al traba(o.
b. $!iciencia de la persona en el puesto.
)i todas las personas !ueran iguales " tu#ieran las mismas condiciones
indi#iduales para aprender " traba(ar, podramos ol#idarnos de la seleccin de
personal. ,ero la #ariabilidad 'umana es enorme, las di!erencias indi#i duales
tanto en el plano !sico -estatura, peso, complexin !sica, !uerza, agudeza
#isual " auditi#a, resistencia a la !atiga, etc.. como en el plano psicolgico
-temperamento, carcter, inteligencia, aptitudes, 'abilidades mentales, etc..
lle#an a que las personas se comporten de manera di!erente, a que perciban
las situaciones " a que tengan desempeDos tambi%n di!erentes -con ma"or o
menor %xito. en las organizaciones. Las personas di!ieren tanto en la capacidad
para aprender una tarea como en la manera de realizarla una #ez aprendida.
La estimacin de estas dos #ariables -tiempo de aprendiza(e " ni#el de rea/
lizacin. es tarea de la seleccin de personal.
$l proceso selecti#o debe de proporcionar, no slo un diagnstico, sino
especialmente un pronstico de esas dos #ariables. 2o slo dar una idea
actual, sino tambi%n una pro"eccin de cmo sern en el !uturo el aprendiza(e "
el ni#el de realizacin.
*on todo, la o!erta " la demanda de mano de obra se #e in!luenciada por
multitud de !actores, entre los que la disponibilidad de candidatos
su!icientemente cuali!icados ocupa un puesto signi!icati#o. La !alta de personal
capacitado que se ad#ierte en la actualidad " que cabe esperar para el !uturo
indica que la o!erta de personal adecuado con las capacidades idneas se est
restringiendo de una manera alarmante en algunos sectores. De esta manera
si las empresas no quieren quedarse atrs, o incluso desaparecer, debern
adaptar ine#itablemente sus polticas de contratacin " sus procedimientos de
seleccin para re!le(ar la naturaleza cambiante de esta mano de obra.
+rnicamente, a pesar de tener un teln de !ondo caracterizado por la existencia
De iniciati#a concreta para lograr la e!icacia as como por el aumento de la
competiti#idad " la !alta de personal cuali!icado, muc'as empresas siguen
utilizando m%todos poco econmicos para seleccionar a sus empleados. ,or
e(emplo, en lugar de es!orzarse por garantizar que los procedimientos de
seleccin permitan encontrar a las personas adecuadas en el propio proceso,
muc'as empresas de(an que el tiempo decida si las decisiones de seleccin
'an sido correctas o errneas. *on !recuencia los seleccionados no pueden -o
no desean. in#ertir demasiado tiempo analizando los requisitos esenciales del
puesto de traba(o, por lo que simpli!ican su tarea " se limitan a aplicar como
baremo el currculum acad%mico del candidato. )in embargo, el uso del
curriculum acad%mico como &nico m%todo legtimo para medir la capacidad de
una persona no garantiza que la contratacin tendr el %xito perseguido
$n ocasiones, la empresa gana en el sentido de que la persona seleccionada
puede realizar su traba(o de una !orma bastante e!icaz. )in embargo, con
muc'a !recuencia pierde, puesto que la persona no puede realizar el traba(o
todo lo bien que caba esperar, o el traba(o no cumple las expectati#as de esta
persona, que acaba de(ando la empresa antes o despu%s. Dado que la
seleccin de personal se re!iere a la capacidad para predecir el !uturo
comportamiento de esta persona en su traba(o -lo que siempre es una labor
mu" di!cil., es esencial que las capacidades rele#antes se e#al&en " se
obser#en de !orma adecuada, de manera que se proporcione una base slida
que permita tomar una decisin correcta.
'.!.! La Psico)o%=a - )a se)eccin de persona)
Desde la ,rimera 5uerra 9undial, los psiclogos 'an estudiado " elaborado
#arios m%todos para medir los rasgos 'umanos con el ob(eti#o de predecir cul
ser el comportamiento !uturo de los empleados en su traba(o. $l propsito de
estos procedimientos consiste en identi!icar el potencial del candidato " en
decidir si %ste se a(usta al traba(o que se le o!rece. $n este punto, la e#aluacin
de los puntos !uertes " d%biles de los candidatos permite saber ms sobre sus
capacidades " aptitudes que el anlisis del currculum acad%mico o incluso la
experiencia laboral. <uena parte de los traba(os de in#estigacin que se 'an
realizado en esta rea se 'an concentrado en determinar la precisin de los
tests psicolgicos, las entre#istas " otros m%todos de seleccin que pretenden
pronosticar con exactitud el rendimiento que tendr una persona en el traba(o
-)ilgado, ?FFF., as como en contestar a dos preguntas !undamentales0
P*mo pueden asegurarse los seleccionadores de que los candidatos
que eli(an realizarn su traba(o con ms e!icacia que los candidatos
rec'azadosQ
P*mo puede medirse con %xito el rendimiento en el traba(o de manera
que puedan emitirse (uicios sobre la exactitud de una decisinQ
2o es de extraDar que las primeras in#estigaciones produ(eran resultados
*ontradictorios. $n algunos estudios, un m%todo concreto de seleccin lee
capaz de predecir el rendimiento !uturo en el traba(o de una !orma ms o
menos aceptable, mientras que en otros estudios el mismo m%todo de
seleccin obtu#o resultados poco signi!icati#os. A !inales de los aDos GM del
siglo YY, la conclusin general era que los m%todos pueden !uncionar bien en
algunos entornos, pero no en otros, lo que signi!ica que se pensaba que era
necesario realizar un estudio de #alidacin concreto " local cada #ez que se
utilizaba un m%todo en un nue#o entorno. Durante los aDos LM, sin embargo,
los a#ances realizados en el campo de la estadstica 'icieron que los
in#estigadores se replantearan este punto de #ista " se percataran de que
estos resultados inco'erentes se deban con !recuencia a que los grupos de
personas que se 'aban utilizado como muestra en los estudios de #alidacin
originales eran demasiado reducidos. De 'ec'o, cuando se combinaron los
datos, de todos los estudios disponibles para obtener un tamaDo de muestreo
muc'o ms grande, los resultados dieron una imagen muc'o ms 'omog%nea.
*on ello se demostr que, en muc'os -le los m%todos de seleccin de
personal ms importantes, en los que existe una buena correspondencia entre
el per!il del empleo " del candidato por un lado " los instrumentos de medicin
por el otro, las predicciones son bastante precisas. 6n e(emplo est
representado por el departamento de construccin del Tra!algar House 5roup,
que inclu" tests psicom%tricos para seleccionar a los candidatos a los puestos
de direccin. Al 'acerlo #ieron que, en comparacin con las co'ortes de
direccin anteriores, el ndice de abandono se redu(o signi!icati#amente, al
tiempo que aumentaba la tasa de %xito. $sto )igni!ica que, cuando los m%todos
de seleccin se elaboran sistemticamente para concentrarse en el empleo de
que se trata en cada momento, pueden obtenerle buenos resultados
'.!.$ Se)eccin de persona) como parte de "n sistema de %estin de )a
ca)idad
A !inales de los aDos LM " a principios de los aDos FM del siglo YY, muc'as
empresas respondieron a las presiones competiti#as creciente,, incorporando
t%cnicas -le calidad total en la gestin -TU9, por sus siglas en ingl%s..
4ecientemente estas t%cnica, se 'an sustituido por los llamados sistemas de
gestin de la calidad -U9), por sus siglas en ingl%s.. Adems, en la segunda
mitad de los aDos FM surgieron otros m%todos, como la reingeniera de los
procesos -los negocios o six/sigma, que se consideran los sucesores de las
t%cnicas de gestin de la calidad. 2o obstante, los principios de las t%cnicas
TU9 " los U9) siguen siendo el motor principal que utilizan muc'as empresas
para aumentar su e!icacia.
<sicamente, estas t%cnicas #inculan la calidad de sus productos " ser#icios
con la satis!accin del cliente, institucionalizando una me(ora continua de la
calidad que d% lugar a un aumento a largo plazo de su rendimiento " sus
bene!icios. All donde se 'an puesto en prctica sistemas de gestin de
calidad. $ncontramos una _cultura` -la empresa positi#a, que se basa en la
introduccin de cambios continuos con el principal ob(eti#o de o!recer
productos " ser#icios de calidad a los clientes.
$n ?FF?. )tep'en Hill, de la $scuela de $conoma de Londres, di#idi al
concepto de calidad en dos aspectos relacionados, que son directamente
rele#antes para la seleccin de personal. $ste autor puso %n!asis especial en la
e!icacia del producto " en la satis!accin de necesidades del cliente ms que
en el !abricante en s mismo, pues de!ini calidad como _el cumplimiento de los
requisitos del cliente`, al tiempo que reconoci que la consecucin de los
ob(eti#os de calidad slo es posible cuando la e!icacia de las operaciones de
una empresa es tal, que el rendimiento est totalmente optimizado.
)i no se logra satis!acer las necesidades " las expectati#as de los clientes, o si
no se consigue _'acer bien las cosas a la primera` la empresa pagar su error
mu" caro, pues los costes a los que tendr que 'acer !rente pueden oscilar
entre el ?MI " el AMI del bene!icio de las #entas. 6na #ez que nos 'emos
dado cuenta de que el control de los costes de calidad puede realizar una
contribucin signi!icati#a a la capacidad de obtener bene!icios, muc'as
empresas 'an reconocido que es necesario especi!icar _un marco de
actuacin` que gue la introduccin de me(oras continuas. ,ara la ma"ora de
las iniciati#as de calidad total en la gestin -TU9., este marco de actuacin
suele implicar la elaboracin de un m%todo que0
+denti!ique las necesidades " las expectati#as de los clientes
establezca estndares de calidad que est%n en consonancia con los
requisitos de los clientes
controle " me(ore la capacidad de los procesos operati#os
especi!ique la responsabilidad de los directi#os a la 'ora de establecer
los ob(eti#os de calidad, demostrando el liderazgo " proporcionando los
recursos necesarios
implique " moti#e a todos los empleados para aprobar " !omentar las
me(oras en la calidad
'.!.' Se)eccin como "n proceso de comparacin
La seleccin es un proceso de comparacin entre dos #ariables0 por un lado los
requisitos del puesto #acante -son los requisitos que exige el puesto a quien lo
desempeDe. ", por otro lado, el per!il de las caractersticas de los candidatos
presentados. La primera #ariable la proporciona la descripcin " el anlisis de
puestos, mientras que la segunda se obtiene por medio de la aplicacin de las
t%cnicas de seleccin. La primera #ariable se denominar la #ariable x, " la
segunda, la #ariable ".
*uando x es ma"or que ", se dice que el candidato no satis!ace las
condiciones ideales para ocupar determinado puesto, por lo tanto se le
rec'aza. *uando * " y son iguales, se dice que el candidato re&ne las
condiciones, por lo tanto se le emplea. *uando la #ariable " es ma"or que x, el
candidato re&ne ms caractersticas de las exigidas para el puesto, por lo que
resulta sobre cali!icado para %ste. $n realidad esa comparacin no se con/
centra slo en el punto de igualdad entre las #ariables, sino en un determinado
ni#el de aceptacin, alrededor del punto ideal se admite cierta !lexibilidad en
ma"or o menor medida. $sto equi#ale a los lmites de tolerancia en los
procesos de control de calidad. $sta comparacin exige que la descripcin " el
anlisis de puestos se trans!ormen en una !ic'a pro!esiogr!ica o !ic'a de
especi!icaciones, a partir de la cual se pueda estructurar con ma"or rigor el
proceso de seleccin.
'.!.* Se)eccin como "n proceso de decisin
6na #ez realizada la comparacin entre los requisitos que exige el puesto " los
o!recidos por los candidatos, puede ocurrir que #arios de los candidatos tengan
requisitos aproximadamente equi#alentes para ser propuestos al departamento
que los solicit para la ocupacin del puesto #acante. $l departamento de
seleccin -sta!!. no puede imponer al departamento solicitante que acepte a los
candidatos aprobados en el proceso de comparacin. Lo &nico que puede
'acer es proporcionar una asesora especializada, con la aplicacin de t%cnicas
de seleccin para recomendar a los candidatos que (uzgue ms adecuados
para ocupar el puesto. La decisin !inal de aceptacin o rec'azo de los
candidatos es siempre responsabilidad del departamento solicitante. As, la
seleccin es siempre responsabilidad de lnea -de cada (e!e. " !uncin de sta!!
-prestacin de los ser#icios del departamento especializado..
*omo proceso de decisin, la seleccin de personal admite tres modelos de
comportamiento0
!$
a. 9odelo de colocacin, cuando no se inclu"e la categora de rec'azo. $n
este modelo 'a" un solo candidato " una sola #acante, que debe ocupar
ese candidato. $n otras palabras, el candidato que se presenta debe ser
admitido sin su!rir rec'azo alguno.
b. 9odelo de seleccin, cuando 'a" #arios candidatos " una sola #acante a
cubrir. )e compara cada candidato con los requisitos que exige el
puesto, las alternati#as son0 aprobacin o rec'azo. )i se rec'aza, queda
eliminado del proceso, "a que 'a" #arios candidatos para una sola
#acante.
c. 9odelo de clasi!icacin. Zste es un en!oque ms amplio " situacional, en
el que existen #arios candidatos para cada #acante " #arias #acantes
@A
$ste concepto se basa en *A4$LL+, Antonio, )ele]Ko de pessoal0 uma abordagem emprica,
?FG@, tesis doctoral, +nstituto de psicologa, 6ni#ersidad de )Ko ,aulo, )Ko ,aulo, pp. @G/A?.
para cada candidato. *ada candidato se compara con los requisitos que
exige cada uno de los puestos que se pretenden llenar. ,ara el
candidato 'a" entonces dos opciones por puesto0 ser aprobado o ser
rec'azado. )i es rec'azado, se le compara con los requisitos que exigen
los dems puestos a llenar, 'asta agotar posibilidades de las #acantes,
por ello se le denomina modelo de clasi!icacin. ,ara cada puesto
#acante se presentan #arios candidatos que se lo disputan, slo uno de
ellos podr ocuparlo si es aprobado.
$l modelo de clasi!icacin se basa en un concepto ms amplio de candidato, es
decir, la organizacin no lo considera para un determinado " &nico puesto, sino
como un candidato para la organizacin, que se colocar en el puesto ms
adecuado con base en sus caractersticas personales. As, como base para el
programa de clasi!icacin existen dos requisitos0
a. T%cnicas de seleccin capaces de proporcionar in!ormacin
relacionadas con los di!erentes puestos " permitir la comparacin entre
los candidatos en relacin con los distintos puestos.
b. 9odelos de seleccin que permitan una ganancia mxima en las
decisiones sobre los candidatos o simple/mente estndares cualitati#os
de resultados.
$l modelo de clasi!icacin es me(or que los modelos de colocacin " seleccin
en relacin con el apro#ec'amiento de los candidatos, la e!iciencia de los
procesos -debido a que in#olucra a la totalidad de los puestos a ser ocupados.
" a la reduccin de los costos necesarios -"a que este proceso e#ita
duplicacin de gastos
?)";o%rama de "n proceso de rec)"tamiento - se)eccin de rec"rsos
#"manosM se%Hn e) mode)o de se)eccin de persona)
'.!.+ E)eccin de )as t4cnicas de se)eccin.
6na #ez obtenida la in!ormacin acerca del cargo que debe ocuparse, el paso
siguiente es la eleccin de las t%cnicas de seleccin ms adecuadas para
conocer " escoger a los candidatos apropiados. Las t%cnicas de seleccin
pueden clasi!icarse en cinco grupo
'.!.+.1 Pr"e/as de persona)idad
$stas pruebas sir#en para analizar los di#ersos rasgos de la personalidad, sean
determinados por el carcter -rasgos adquiridos o !enotpicos. o por el
temperamento -rasgos 'eredados o genotpicos.. 6n rasgo de personalidad es
una caracterstica marcada que distingue a una persona de las dems.
Las pruebas de personalidad son gen%ricas cuando re#elan rasgos generales
de la personalidad, a manera de sntesis reciben el nombre de
psicodiagnsticos. $n esta categora entran las llamadas pruebas expresa #as
-de expresin corporal., como el ,98 -,sicodiagnstico miocin%tico de 9ira "
Lpez. " las denominadas pruebas pro"ecti#as -pro"eccin de la personalidad.,
como el ,sicodiagnstico de 4orsc'ac', la prueba de percepcin temtica, la
prueba de rbol de 8oc', la prueba de la !igura 'umana de 9ac'o#er, la
prueba de )zondi, etc.
Las pruebas de personalidad son espec!icas cuando in#estigan determinados
rasgos o aspectos de la personalidad, como equilibrio emocional, !rustraciones,
intereses, moti#aciones, etc. $sta categora inclu"e los in#entarios de intereses,
de !rustracin " de moti#acin. Tanto la aplicacin como la interpretacin de las
pruebas de personalidad exigen la participacin de un psiclogo.
'.!.+.! T4cnicas de sim")acin
Las t%cnicas de simulacin tratan de pasar del tratamiento indi#idual " aislado
al tratamiento en grupo, " del m%todo exclusi#amente #erbal o de e(ecucin a la
accin social. )u punto de partida es el drama, que signi!ica reconstruir en un
tablado /contexto dramtico/ el momento presente, el aqu " a'ora, el
acontecimiento ms cercano a la realidad que se pretende estudiar " analizar.
De este modo, al representar una escena, el protagonista asume un papel
-role/ pla"ing. " permanece en un tablado circular rodeado de otras personas
/contexto grupal/ que asisten a la representacin " pueden o no participar en la
escena. Las t%cnicas de simulacin son, bsicamente, t%cnicas de dinmica de
grupo. La principal t%cnica de simulacin es el psicodrama, basado en la teora
general de roles0 cada persona representa los roles que ms caracterizan su
comportamiento, bien sea de manera aislada o en interaccin con otra u otras
personas. $stablece #nculos 'abituales o intenta establecer nue#os #nculos.
Act&a aqu " a'ora como lo 'ace cotidianamente, lo cual permite analizar "
diagnosticar su esquema de comportamiento.
Las t%cnicas de simulacin abrirn un campo interesante para la seleccin de
personal. Las caractersticas 'umanas " el potencial de desarrollo que re#elan
las t%cnicas de seleccin tradicionales deben esperar su con!irmacin u
ob(ecin despu%s de alg&n tiempo de e(ercicio del cargo, "a que no in#estigan
el comportamiento de !acto de los candidatos ni sus interacciones con
personas, situaciones " desa!os. Algunas empresas utilizan t%cnicas de
simulacin como complemento del diagnstico0 (unto con los resultados de las
pruebas psicolgicas " las entre#istas, el aspiran/te debe dramatizar un
acontecimiento generalmente relacionado con el !uturo papel que desempeDar
en la empresa, para que pueda suministrar una expectati#a ms realista acerca
de su comportamiento !uturo en el cargo. $stas t%cnicas se utilizan bastante en
los cargos que exigen muc'as relaciones interpersonales, como direccin,
gerencia, super#isin, #entas, compras, contactos, etc. La posibilidad de error,
intrnseca a cualquier sistema de seleccin, puede reducirse de modo sensible
incluso el mismo aspirante podr darse cuenta de su adaptacin o no al cargo
pretendido, simulando una situacin que deber en!rentar ms tarde. La
simulacin !omenta la retroalimentacin " !a#orece el autoconocimiento " la
autoe#aluacin. Las t%cnicas de simulacin deben ser dirigidas por psiclogos
" no por legos.
'.!.+.$ Pr"e/as psicom4tricas
$l t%rmino designa un con(unto de pruebas que se aplica a las personas para
apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, 'abilidades, conocimientos, etc.
La prueba psicom%trica es una medida de desempeDo o de e(ecucin, "a sea
mediante operaciones intelectuales o manuales, de seleccin o escritas. $n
general se utiliza para conocer me(or a las personas con miras a tomar la
decisin de admisin, orientacin pro!esional, e#aluacin pro!esional,
diagnstico de personalidad, etc. Las pruebas psicom%tricas constitu"en una
medida ob(eti#a " estandarizada de muestras del comportamiento de las
personas. )u !uncin es analizar dic'as muestras, examinarlas en condiciones
estandarizadas " compararlas con patrones estadsticos.
Aptit"dM como /ase de )a capacidad
Las pruebas psicom%tricas se basan en las di!erencias indi#iduales -que
pueden ser !sicas, intelectuales " de personalidad. " analizan cmo " cunto
#ara la aptitud del indi#iduo con relacin al con(unto de indi#iduos tomado
como patrn de comparacin. Los resultados de las pruebas de una persona se
comparan con las estadsticas de resultados " se les asignan #alores, en
percentiles, en relacin con el patrn o estndar de comparacin.
$n tanto las pruebas de conocimientos o de capacidad miden la capacidad de
realizacin de una persona, las pruebas psicom%tricas 'ace %n!asis en las
aptitudes indi#iduales. $xiste gran di!erencia entre aptitud capacidad. La aptitud
nace con las personas, es innata " representa la predisposicin o potencialidad
de la persona para aprender determinacin 'abilidad de comportamiento. La
aptitud, por ser innata, puede pasar inad#ertida a la persona, que de(a de
utilizarla durante toda la #ida. $n consecuencia, la aptitud es una 'abilidad
latente o potencial en la persona, la cual puede ser desarrollada mediante el
e(ercicio o la prctica
*apacidad es la 'abilidad real de la persona en determinada acti#idad o
comportamiento, " se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante
el entrenamiento, la prctica o el e(ercicio. La capacidad est plenamente
disponible " se 'alla lista para que la persona la utilice en sus acti#idades.
9ientras una prueba de conocimiento o de capacidad o!rece un diagnstico
real de las 'abilidades de la persona, una prueba de aptitud proporciona un
pronstico de su potencial de desarrollo
'.!.. Di(erencias entre aptit"d - capacidad
La estructura mental de la persona la con!orma una cantidad relati#amente
pequeDa de grandes !actores ms o menos independientes entre s, cada uno
de los cuales corresponde a una aptitud. T'urstone de!ini siete !actores
espec!icos, a los que aDadi un !actor general -!actor 5. al que denomin
inteligencia general, que rige " complementa todas las aptitudes. Luego
organiz una serie de pruebas para medirlos. Los !actores espec!icos son0
?. ?actor 8 o comprensin ,er/a). 4elacionado con la !acilidad en el
empleo adecuado de las palabras. Tambi%n se llama aptitud #erbal e
inclu"e el raciocinio #erbal. Las pruebas para medir el !actor > inclu"en
lectura, analogas #erbales, ordenamiento de !rases, #ocabulario, etc.
@. ?actor V o ()"ide& ,er/a) -Eord !luenc".. ;luidez #erbal o !acilidad de
'ablar. )e encuentra ms en oradores, #endedores " personas que
'ablan bien.
A. ?actor N o n"m4rico. )e relaciona directamente con la rapidez =
exactitud en la realizacin de clculos matemticos sencillos. Abundan
ms en las personas que 'acen clculos mentales con rapidez
N. ?actor S o re)aciones espacia)es. Habilidad para #isualizar relaciones
especiales en dos " tres dimensiones. ;actor abundante en pro"ectistas
diseDadores, conductores de camiones " personas que realizan clculos
geom%tricos o pro"ecciones mentales respecto de espacio " dimensin.
H. ?actor M o memoria asociati,a. +nclu"e !acilidad de memorizacin,
puede ser #isual -imgenes, smbolos, palabras escritas, etc.. o auditi#a
-palabras escuc'adas, sonidos, m&sica, etc..
R. ?actor P o rapide& percept"a). $s la 'abilidad para percibir con rapidez
" exactitud detalles #isuales, o reconocer con rapidez seme(anzas
di!erencias. Tambi%n se denomina aptitud burocrtica o atencin
centrada. )e 'alla ms en empleados que traba(an con n&mero " letras
-digitadores, auxiliares de o!icina, etc..
G. ?actor R o raciocinio. ,uede ser raciocinio inducti#o o concreto partes
al todo. o raciocinio deducti#o -del todo a las partes..
E;emp)o
Gr"po ("nciona) Pr"e/as psicom4tricas
Obreros rasos
2i#el intelectual medio
J;actor ,
J
Destreza manual " digital
Obreros de lnea de monta(e 2i#el intelectual intermedio
J;actor ,
JDestreza manual " digital
J
;actor )
$ncargado de seccin 2i#el intelectual medio superior
J;actor >
J;actor :
J;actor 4
'.!.0 Gra(o)o%=a
5ra!ologa, o _el estudio de la escritura`, se basa en la nocin de que la !orma
de escribir de una persona re#ela datos sobre su personalidad, a partir de los
cuales pueden extraerse conclusiones sobre el comportamiento que %sta
tendr en el traba(o. Los de!ensores de la gra!ologa aducen que o!rece un
per!il de la personalidad tan precio como cualquier otro m%todo " a un coste
muc'o menor. ,or e(emplo, se dice que una escritura descuidada re#ela una
personalidad agresi#a " autoritaria. $stas a!irmaciones se realizan suponiendo
que los m&sculos que controlan la escritura re!le(an los impulsos inconscientes
del cerebro.
$n el contexto de la seleccin de personal, si las conclusiones son precisas,
pueden tener cierto #alor en el proceso de toma de decisiones. $n e!ecto, los
europeos continentales as lo creen, en particular los !ranceses, puesto que el
GGI de las pequeDas empresas !rancesas utilizan la gra!ologa para
seleccionar a sus directi#os -)mit' " Abra'amsen, ?FF@.. $ste resultado se
encuentra probablemente relacionado con el 'ec'o de que la mitad de las
empresas de contratacin de e(ecuti#os !rancesas utilizan este m%todo de
seleccin. ;rente a %sta, el uso de la gra!ologa es menos 'abitual en el 4eino
6nido. 9enos del AI de los _cazatalentos` del 4eino 6nido admiten utili zar la
gra!ologa. Dos empresas del 4eino 6nido de las que se sabe 'an utilizado la
gra!ologa para seleccionar a su personal son la casa de aceptaciones )5
:arburg, que lincee sentir cierta #ergaenza de admitir su uso, " el consorcio
Heron +nternational, que lo 'a utilizado como parte del proceso de seleccin de
directi#os desde ?FLR. $l director de la )ociedad +nternacional de 5ra!oanlisis
-+nternational 5rap'o/anal"sis )ociet". cree que el AI de las empresas del
4eino 6nido, muc'as entre las Top ?.MMM de la re#ista Times, utilizan
actualmente la gra!ologa para propsitos de seleccin, aunque muc'as de
Series de pr"e/as psicom4tricas.
ellas intentan mantener este 'ec'o en un mbito estrictamente con!idencial.
*on todo, la ma"or parte de los seleccionadores britnicos siguen estando
con#encidos de que el m%todo es totalmente in&til, " con buenas razones.
$l estilo de escritura de una persona es bastante estable en el sentido de que
normalmente puede reconocerse como perteneciente a un indi#iduo particular,
incluso con las ligeras #ariaciones dictadas por el 'umor o las circunstancia.
Dada esta estabilidad, los gra!logos 'acen con !recuencia a!irmaciones sobre
la relacin existente entre caractersticas espec!icas de la escritura " rasgos de
la personalidad. Las caractersticas espec!icas de la escritura que utilizan los
gra!logos al realizar las e#aluaciones inclu"en la inclinacin, el tamaDo, la
anc'ura, la regularidad, la !uerza, los trazos " la !orma -le conectar las letras,
puesto que se piensa que re#elan !ortalezas, debilidades e incluso las
moti#aciones ocultas de la persona. 2o obstante, resulta di!cil creer que la
'onestidad, la inteligencia, la disposicin, la lealtad, etc. de un candidato
puedan e#aluarse basndose en estas caractersticas sin una buena dosis de
!e, puesto que tambi%n 'a" muc'os !actores que inter#ienen " que pueden
a!ectar al estilo de escritura de un indi#iduo0 por e(emplo, la !orma en la que se
le 'a enseDado a escribir, la !atiga, la pereza o el 'ec'o de si la escritura se
utiliza para propsitos de e#aluacin, como cuando se rellenan solicitudes en
blanco.
La gra!ologa _'olstica` se centra en el estilo de escritura del candidato " en el
contenido del texto como un todo. $n lugar de obser#ar las caractersticas
indi#iduales. $n la ma"ora de las situaciones de seleccin que utilizan la
gra!ologa, no obstante, el contenido del texto suele ser un bre#e resumen
autobiogr!ico del candidato, que puede re#elar ms in!ormacin &til sobre la
persona que su !orma de escribir en s misma. Las e#aluaciones cient!icas de
la gra!ologa que se 'an realizado 'asta el momento o!recen mu" poco apo"o
emprico a las a!irmaciones 'ec'as sobre la gra!ologa. As, Sdep " :ea#er
-?FRG. obser#aron que los gra!logos no eran capaces de predecir el
rendimiento, de los #endedores de seguros. De manera similar, 8limosBi "
4a!aeli -?FLA. obser#aron que las predicciones de los gra!logos sobre los
agentes inmobiliarios no estaban relacionadas con las puntuaciones de
super#isin ni con las ci!ras reales de #entas. Adems, tambi%n mostraron que
dos gra!logos que analizaron por separado las mismas muestras de escritura
no alcanzaron acuerdo alguno sobre las personalidades de los escritores. ,or
su parte, $dEards " Armitage -?FF@., de la <<* -<ritis' <roadcasting
*orporation., realizaron dos experimentos. Tomaron a cuatro importantes
gra!logos del 4eino 6nido para que asignaran documentos manuscritos a
grupos con personalidad u ocupaciones opuestas0 secretarias buenas " malas,
'ombres de negocios exitosos " no tan exitosos, actores " actrices " mon(es "
mon(as. *omo media, tan slo !ueron capaces de asignar correctamente el
RHI de los documentos. $l grupo de control de e#aluadores, que utiliz
#ersiones mecanogra!iadas de estos mismos documentos, obtu#o %xito en el
HNI de las ocasiones. A su #ez, un segundo grupo de control de e#aluadores
no expertos que utiliz los manuscritos acert en el HFI de las ocasiones. $l
segundo experimento se realiz con seis escritores que presentaban una
personalidad distinta " tres gra!logos. Los autores conclu"eron en ambos
experimentos que los gra!logos no 'aban sido capaces de corroborar sus
a!irmaciones ni con!irmar la #alidez de la gra!ologa.
$stos dos estudios apo"an los resultados anteriores de que cuando se utilizan
personas que no son gra!logos como grupo de control, %stos alcanzan los
mismos #alores de #alidez o incluso los superan. <en/)'aB'ar et al. -?FLR.
realizaron dos estudios " obser#aron que los gra!logos con ms !ormacin no
eran me(ores a la 'ora de predecir el rendimiento del candidato de lo que eran
las personas que no 'aban recibido dic'a !ormacin, o que, al menos, no eran
me(ores de lo que podra 'aberse esperado por casualidad. De manera similar,
2eter " <en/)'aB'ar -citado en <en/)'aB'ar, ?FLF., en un meta/anlisis de ?G
estudios publicados, obser#aron que las correlaciones medias entre las
conclusiones de los documentos con contenido " los clasi!icados por criterios
oscilaban entre M,?N " M,?F para todos los (uicios. Los gra!logos pro!esionales
demostraron no ser me(ores que los no expertos pero, sorprendentemente, los
psiclogos sin !ormacin en gra!ologa !ueron en casi todos los casos ms
precisos " obtu#ieron coe!icientes de #alidez ms altos. Los autores atribu"eron
los ba(os coe!icientes de #alidez obtenidos en el meta/anlisis a la posibilidad
de que los documentos proporcionaran in!ormacin &til que in!lu"era en las
e#aluaciones. )in embargo, cuando se utilizaron documentos neutros en los
estudios, los coe!icientes de #alidez de las predicciones de los gra!logos eran
de prcticamente cero.
Los datos que de!iende la gra!ologa a la 'ora de predecir el rendimiento de un
candidato en el traba(o son, por lo tanto, pobres0 tan pobres, de 'ec'o, que un
in!orme editado por la )ociedad ,sicolgica <ritnica -?FFA., " basada en AM
aDos de publicaciones e in#estigaciones sobre el uso de la gra!ologa para
propsitos de seleccin, conclu" que _la gra!ologa no es un m%todo #iable
para e#aluar el carcter o las, capacidades de una persona`. Dri#er et al.
-?FFR. re#isaron los datos relati#os a las, in#estigaciones " conclu"eron que los
sobrecogedores resultados procedentes de esto dios empricos controlados
son que la gra!ologa no es #lida " no debera utilizarse como t%cnica de
seleccin. De manera similar, una in#estigacin realizada por el +nstitute o!
,ersonnel 9anagement -+nstituto 2acional de Direccin de ,ersonal., que
a'ora tiene el nombre de *'artered +nstituto o! ,ersonnel De#elopment
-+nstituto *olegiado para el Desarrollo de ,ersonal. era _incapaz de presentar
ninguna prueba cient!ica que demostrara la #alidez de la gra!ologa como
!actor de prediccin de la personalidad` -+,9, ?FFN.. $stos datos indican que
cuando la gra!ologa se utiliza en cualquier etapa del proceso de seleccin los
candidatos que no tengan el %xito tendrn un caso mu" !uerte para presentar
un litigio, tanto ms si se demuestra que estas e#aluaciones se 'an realizado
sin el conocimiento de los candidatos, lo que es una prctica poco %tica e
inaceptable.
'.!.1 Re(erencias
<sicamente, las re!erencias pretenden cumplir dos !unciones independientes0
en primer lugar, se trata de #eri!icar la precisin de la in!ormacin "a
proporcionada por un candidato, en segundo lugar, basndose en los (uicios
sobre el carcter " en la in!ormacin acerca del rendimiento anterior del
candidato en el traba(o, las re!erencias se utilizan para predecir la e!icacia con
la que el candidato desarrollar su !uturo empleo. Las re!erencias se basan en
la teora de que aquellos que conocen al candidato son la !uente de
in!ormacin potencialmente ms &til. *on !recuencia, sin embargo, a menos
que la solicitud de la re!erencia se 'aga en un !ormato estructurado, las
decisiones sobre la in!ormacin que es apropiado proporcionar se de(an a la
discrecin de la persona que o!rece dic'a re!erencia. De manera similar, la
empresa que contrata tiene un alto grado de libertad de decisin a la 'ora de
e#aluar " ponderar el signi!icado de la in!ormacin recibida. As pues, las
re!erencias son altamente sub(eti#as " se encuentran abiertas a errores " al
abuso, sobre todo porque se establece un !lu(o de in!ormacin entre personas
que mu" probablemente no se #an a #er " porque dic'a in!ormacin se re!iere
a un candidato que nunca sabr lo que se 'a escrito sobre %l.
A pesar de esta sub(eti#idad " a este abuso potencial, el uso de re!erencias en
el proceso de seleccin es mu" !recuente en el 4eino 6nido ", adems, se trata
de una tendencia que parece crecer cada #ez ms. ,or e(emplo, las
in#estigaciones indicaron que en ?FLR las re!erencias se utilizaban en un RLI
de las empresas que contrataban a menos de ?M directi#os al aDo " en el HMI
de las empresas que contrataban a un n&mero ma"or. $n ?FF@ se in!orm de
que el GNI de las empresas utilizaba siempre las re!erencias, mientras que en
?FFA una in#estigacin obser# que el LLI de las consultoras de contratacin
de e(ecuti#os las utilizaban. 9uc'insB" -?FGF. indicaron que, aunque el GHI de
las empresas americanas utilizaba re!erencias, ninguna de ellas e#aluaba su
e!icacia a la 'ora de predecir el rendimiento. ,arece que la situacin del 4eino
6nido no es distinta, quiz porque, en muc'os casos, las re!erencias se militan
para propsitos de #eri!icacin, despu%s de 'aber 'ec'o una o!erta de empleo,
" no se usaban para in!luir en las decisiones de contratacin. *uando solicitan
re!erencias despu%s de una decisin de seleccin, %stas tienen por ob(eto
o!recer una comprobacin !inal de la adecuacin del candidato, normalmente
para corroborar su 'onestidad, su capacidad de cooperacin " su a(uste social
-aunque cuando se utilizan para este propsito, las empresas pueden #er que
los tests de integridad son una opcin ms #lida.. 6na razn prctica por la
que las re!erencias se utilizan con !recuencia para #eri!icar la in!ormacin
proporcionada por el candidato despu%s de 'aber o!recido un empleo consiste
en que los que tienen un empleo pueden no querer que su empresa actual
sepa que estn buscando traba(o en otra parte. )i la empresa de contratacin
insistiera en buscar las re!erencias antes del proceso de seleccin, esto redu/
cira el grupo de candidatos. Al menos, algunos buenos candidatos decidiran
no presentar su solicitud. ,ara las empresas que contratan a candidatos en
puestos administrati#os o de secretariado de ba(o ni#el, as como aqu%llas con
recursos limitados, puede que no resulte rentable utilizar m%todos de seleccin
ms re!inados. $n estas circunstancias, las re!erencias parecen ser una
propuesta especialmente atracti#a, puesto que son !ciles de obtener es decir,
tan slo requieren una carta con un par de sellos " esperar a que una persona
Oque no espera ning&n pago a cambioO nos en#e in!ormacin sobre el
candidato.
Aunque los sondeos re#elan su amplio " extendido uso, las in#estigaciones
relati#as a las propiedades psicom%tricas de las re!erencias muestran que su
!iabilidad es decepcionante. )i lo que se dice sobre los candidatos es !iable,
cabe esperar que di!erentes re!erencias o!rezcan el mismo tipo de in!ormacin
acerca del candidato. )in embargo, los primeros in#estigadores encontraron
una correlacin negati#a entre las re!erencias proporcionadas por los
super#isores " por los conocidos, aunque se encontraron pequeDas
correlaciones positi#as -M,@N. entre las o!recidas por una combinacin de
compaDeros de traba(o " super#isores " las o!recidas por conocidos. De
manera similar, otros obtu#ieron unos clculos -le !iabilidad de en torno a M,?G
para las re!erencias o!recidas para aspirantes a puestos administrati#os
legales. 6na obra ms reciente de 9osel " 5olpeen -?FL@., con FMN candidatos
a nue#e puestos distintos, obtu#ieron unos clculos de !iabilidad que oscilaban
entre M,M? " M,FL, en donde un LMI -le ellos era in!erior a M,NM. $stos datos
indican que las di!erentes personas que o!recen las re!erencias se concentran
en aspectos distintos del comportamiento del candidato. $n e!ecto, <axter et tib.
-?FL?. obser#aron que los e#aluadores que daban las re!erencias tenan sus
propios modos de describir a los dems. Debido a ello, existen ms
probabilidades de que 'a"a ms acuerdo en la !orma en que la misma persona
describa a distintos candidatos que entre di#ersos e#aluadores que cali!iquen al
mismo candidato.
)i la !iabilidad de las re!erencias es ba(a, lo mismo cabe decir de la #alidez.
Durante los aDos LM " FM del siglo xx, los, in#estigadores adores mostraron que
la #alidez predicti#a de la re!erencia es pobre por t%rmino medio. $l coe!iciente
de #alidez medio parece estar en torno a M,@R -)c'midt " Hunter. ?FFL..
Di!erentes grupos in#estigadores 'an concluido que _dada la ba(a !iabilidad, el
error de indulgencia " los ba(os los ndices de respuesta de las empresas
anteriores, tan slo un segmento concreto de los candidatos tendrn
re!erencias signi!icati#as, a menos que se sigan procedimientos especiales "
costosos`. Otros sugieren que la #alidez " la !iabilidad de las, re!erencias
puede me(orarse mediante la inclusin de un !ormato estructurado, as como
'aciendo que la in!ormacin buscada coincida con los criterios de
comportamiento. 7ones " Harrison -?FL@., por e(emplo, en un estudio de los
candidatos a la escuela na#al de Darmout', pidieron a los pro!esores
principales que cali!icaran a los candidatos en siete dimensiones. Dos de las
dimensiones -acti#idades deporti#as " extracurriculares " aplicacin en los
estudios. mostraron una buena correlacin con las cali!icaciones de liderazgo "
conducta general de la escuela na#al " con las notas de examen res/
pecti#amente. Adems, la cali!icacin de re!erencia combinada de las siete
dimensiones pronostic la _puntuacin global de la e#aluacin` del candidato
-le un modo bastante bueno. :illiams " Dobson -?FLG. exploraron una nue#a
!orma de 'acer coincidir las re!erencias con los comportamientos de los
criterios. +n#itaron a los e#aluadores a asistir a una presentacin del proceso de
seleccin a o!iciales de la armada, lo que tena por ob(eto que %stos se
!amiliarizaran con las competencias requeridas de los candidatos, " obtu#ieron
una correlacin de M,@R entre los in!ormes de las re!erencias " el rendimiento
de los candidatos durante la !ormacin de o!iciales. $n la ma"or parte de los
casos, la in#itacin de los e#aluadores potenciales, corno pueden ser los
pro!esores principales, a re#isar el proceso de seleccin de una empresa no
resulta prctico, adems, es un proceso caro para ambas partes. 2o est de
ms, pues, que una empresa proporcione in!ormacin sobre un puesto de
traba(o cuando solicite una rete reacia. De esta !orma al menos, se garantizar
que las re!erencias proporcionadas se concentrarn en las caractersticas
concretas del puesto que son importantes para la agencia de contratacin.
2o tiene por qu% ocurrir, sin embargo, que las re!erencias se proporcionen
cuando se solicitan. )i tenemos en cuenta los resultados normales de la
in#estigacin, el ndice de respuesta a las solicitudes de re!erencias oscilar
entre el AHI " el HRI, a menos que la empresa que est o!reciendo el empleo
realice un es!uerzo concertado para realizar un seguimiento de las solicitudes
mediante el tel%!ono o mediante entre#istas cara a cara. +ncluso en el caso de
que se o!rezcan re!erencias, existe la posibilidad de que %stas se #ean
a!ectadas por los e!ectos de indulgencia, es decir, que todos sean positi#os,
como se muestra en el e(emplo de la empresa 4ainboE. $sto sucede porque la
ma"or parte de los candidatos nombran &nicamente a aquellas empresas que
saben que darn una buena re!erencia de ellos. Despu%s de todo, no tiene
ning&n sentido nombrar alguien que o!rezca unas malas re!erencias. $n parte,
el e!ecto de indulgencia puede deberse tambi%n a las normas sociales que
dictan que la entrega de una mala re!erencia no es algo bueno. As, en lugar
de dar malas re!erencias los e#aluadores pueden decir sencillamente que no
son capaces de decir nada positi#o. De 'ec'o, las in#estigaciones indican que
los que escriben las re!erencias muestran una tendencia a otorgara los
candidatos el bene!icio de la duda, diciendo slo cosas positi#as " no siendo
crticos. Adems, si a la persona que da la re!erencia le gusta al can dilato, es
mu" probable que la re!erencia proporcionada sea ms larga que si el
candidato es alguien que le disgusta. $l e!ecto de indulgencia, por lo tanto,
procede de dos !uentes, principales0 los candidatos, por su seleccin de las
!uentes, " las !uentes de las re!erencias mismas. Los e!ectos de indulgencia
pueden explicar en parte la razn por la que los coe!icientes de #alidez o
!iabilidad son ba(os.
Los in!ormes de las re!erencias se utilizan ampliamente en la gran ma"ora de
las empresas, a pesar de su debilidad in'erente. Las me(oras en la !iabilidad "
la #alidez pueden conseguirse o!reciendo un !ormato estructurado que se
concentre en las raras caractersticas que se requieren para el empleo "
solicitando 'ec'os en lugar de e#aluaciones
'.!.12 @NDICE DE ROTACIAN DE PERSONAL
$l clculo del ndice de rotacin de personal est basado en el #olumen de
ingresos -entrada. " separaciones -salida. de personal en relacin con el
traba(ador o disponible en la organizacin, en un lapso de cierto tiempo, " en
t%rminos porcentuales.
?. *uando se trata de medir el ndice de rotacin de personal para el e!ecto
de la planeacin de 4H, se utiliza la ecuacin siguiente0
cndice de rotacin de personal\
Donde0
I W +ngresos de personal en el periodo considerado -entradas..
SW separaciones de personal -tanto por iniciati#a de la empresa como por iniciati#a
de los empleados. en el periodo considerado.
PEW ,ersonal empleado promedio en el periodo considerado. )e obtiene con la
suma de #alores existentes al inicio " al !inal del periodo, di#idida para dos.
$ste ndice de rotacin de personal expresa un #alor porcentual de empleados
que circulan en la organizacin en relacin con el n&mero promedio de
traba(adores. ,or e(emplo, si el ndice de rotacin de persona?es de AI, eso
signi!ica que en ese periodo la organizacin puede contar con FGI de su
!uerza de traba(o. ,ara poder contar con ?MMI, la organizacin necesita
planear un excedente de AI de personas para compensar las salidas "
entradas de personal.
@. *uando se trata de analizar las p%rdidas de personas " sus causas, en
el clculo de ndice de rotacin de personal no se consideran los
ingresos -entradas., sino solamente las separaciones, "a sean por
iniciati#a de la organizacin o de los empleados.
cndice de rotacin de personal\
SW separaciones de personal -tanto por iniciati#a de la empresa como por
iniciati#a de los traba(adores. en el periodo considerado.
PEW ,ersonal empleado promedio en el periodo considerado.
$sta ecuacin al ser parcial, puede ocultar los resultados, por no considerar el
ingreso de recursos 'umanos que !lu"e 'acia la organizacin " que modi!ican
el #olumen de recursos 'umanos disponible.
A. *uando se trata de analizar las p%rdidas de personal para #eri!icar los
moti#os que lle#an a las personas a abandonar la organizacin, slo se
consideran las separaciones por iniciati#a de los empleados,
desprecindose las separaciones pro#ocadas por la organizacin.
$n, este caso el ndice de rotacin de personal cubre &nicamente las
separaciones debidas a la iniciati#a de los empleados, lo cual permite
que se puedan analizar las salidas que son consecuencia &nicamente de
las actitudes " conducta del personal, se distinguen as de las salidas
propuestas por la organizacin.
La asociacin <rasileDa de administradores de personal aplica la siguiente
!rmula para la rotacin del personal.
cndice de rotacin de personal\
R W renuncias espontneas a ser sustituidas.
N
1
XN
!
XYXN
n
W sumatoria del n&mero de empleados al inicio de cada mes.
n W n&mero de meses en el periodo
$l ndice de rotati#idad ms espec!ico es que me(or contempla el anlisis de
las causas " determinada de las renuncias #oluntarias. $l problema es que
parece 'aber una ele#ada correlacin positi#a ente las empresas excelentes "
los ba(os ndices de rotacin. <uena parte de las renuncias #oluntarias se
deben a una precaria poltica de personal.
N. *uando se trata de e#aluar la rotacin de personal por departamentos o
di#isiones, considerados como subsistemas de un sistema ma"or, que
es la organizacin, para cada subsistema debe 'aber un clculo propio
del ndice de rotacin de personal mediante la ecuacin0
cndice de rotacin de personal\
Donde0
RW recibo de personal por trans!erencia de otros subsistemas -departamentos
o di#isiones..
TW trans!erencias de personal 'acia otros subsistemas -departamentos o
di#isiones..
$ste ndice considera el !lu(o interno de personal por medio de los di#ersos
subsistemas de la organizacin.
CAPITULO 8
* CAPACITACIAN DEL PERSONAL
*.1 Concepto de capacitacin
A continuacin se presentan algunos conceptos sobre *apacitacin de
personal0
CLa capacitacin consiste en proporcionara los empleados nue#os o
actuales, las 'abilidades necesarias para desempeDar su traba(o.
,roceso de enseDanza de las aptitudes bsicas que los nue#os
empleados necesitan para realizar su traba(o.C -5ar" Dessler, ?FFL.
Actitudes del personal en conductas produciendo un cambio positi#o en
el desempeDo de sus tareas. $l ob(eto es per!eccionar al traba(ador en
su puesto de traba(o.C -Aquino " otros, ?FGG.
$s un proceso educati#o a corto plazo, aplicado de manera sistemtica "
organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos,
actitudes " 'abilidades, en !uncin de ob(eti#os de!inidos. $l
entrenamiento implica la transmisin de conocimientos espec!icos
relati#os al traba(o, actitudes !rente a aspectos de la organizacin, de la
tarea " del ambiente " desarrollo de 'abilidades. *ualquier tarea, "a sea
comple(a o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos.C
-ldalberto *'ia#enato.
La capacitacin es una 'erramienta !undamental para la Administracin de
4ecursos Humanos, que o!rece la posibilidad de me(orar la e!iciencia del
traba(o de. La empresa, permitiendo a su #ez que la misma se adapte a las
nue#as circunstancias que se presentan tanto dentro como !uera de la
organizacin. ,roporciona a los empleados la oportunidad de adquirir ma"ores
aptitudes, conocimientos " 'abilidades que aumentan sus competencias, para
desempeDarse con %xito en su puesto. De esta manera, tambi%n resulta ser
una importante 'erramienta moti#adora.
*.1.1 CPor :"4 capacitarE
C$n cualquier institucin importante, sea empresa, organismo estatal o
cualquier otra, la capacitacin " desarrollo de su potencial 'umano es una tarea
a la cual los me(ores dirigentes 'an de dedicar enorme tiempo " atencinC
,eter DrucBer.
La capacitacin constitu"e !actor importante para que el empleado brinde el
me(or aporte en el puesto o cargo asignado, "a que es un proceso constante
que busca la e!iciencia " la ma"or producti#idad en el desarrollo de sus
acti#idades, as mismo contribu"e a ele#ar el rendimiento, la moral # el ingenio
creati#o de la persona.
*.1.! 8a)or estrat4%ico para )a or%ani&acin
9e(ora de la producti#idad
9e(ora de la calidad
9e(ora de la salud laboral
Disminucin de la con!licti#idad
9e(ora de la imagen interna " externa
9e(ora la competiti#idad
*.1.$ 8a)or estrat4%ico para )as personas
9e(ora del ni#el de competencia 9ulti#alencia
,oli#alencia
9antener el ni#el de empleabilidad
Aumento de la satis!accin
9e(ora de la salud laboral
*.! A)%"nas de )as dimensiones de )a capacitacin.
La capacitacin de ind"ccinM comienza " contin&a durante todo el tiempo
que un empleado presta sus ser#icios en una organizacin. Al participar en un
programa !ormal de induccin, los empleados adquieren conocimientos,
'abilidades " actitudes que ele#an sus probabilidades de %xito en la
organizacin.
La capacitacin en #a/i)idadesM la capacitacin de equipos " la capacitacin
de di#ersidad tienen una importancia !undamental en las organizaciones
actuales.
La capacitacin com/inadaM consiste en programas de entretenimiento que
combinan la experiencia en el puesto " !uera de este.
Los pro%ramas de internadoM re#iste especial e!iciencia porque brindan
experiencia en el puesto " !uera de este.
*.$ Importancia de )a capacitacin
a= /roductividad
Las acti#idades de capacitacin no solo deberan aplicarse a los empleados
nue#os sino tambi%n a los traba(adores con experiencia. =a que capacitar a los
empleados consiste en darles los conocimientos, actitudes " 'abilidades que
requieren para lograr un desempeDo ptimo. Las organizaciones en general
deben dar las bases para que sus empleadores tengan la preparacin
necesaria " especializada que les permitan en!rentarse en las me(ores
condiciones a sus tareas diarias.
b. *alidad
Los programas de capacitacin desarrollo apropiadamente diseDados e
implantados, tambi%n contribu"en a ele#ar la calidad de la produccin de la
!uerza de traba(o. *uando los traba(adores estn me(or in!ormados acerca de
los deberes " responsabilidades de sus traba(os, cuando tienen los
conocimientos " 'abilidades labores necesarios, son menos propensos a
cometer errores costosos en el traba(o.
c. ,laneacin de los 4ecursos Humanos
Las necesidades !rituras de personal dependern en gran medida de la
capacitacin " desarrollo del empleado.
d. )alud " seguridad
6na adecuada capacitacin a"uda a pre#enir accidentes industriales, mientras
que en un ambiente laboral seguro puede conducir acti#idades ms estables
por parte del empleado.
e. Dimensin psicolgica
La capacitacin genera un cambio de actitud, tanto para sus relaciones
personales como laborales, adems, me(ora su grado de moti#acin, de
seguridad en s mismo, el ni#el de autoestima, etc.
!. Desarrollo personal
2o todos los bene!icios de capacitacin se re!le(an en la misma empresa. $n el
mbito personal los empleados tambi%n se bene!ician de los programas de
desarrollo administrati#o, les dan a bos participantes una gama irs amplia de
conocimientos, ma"or sensacin de competencia " un sentido de conciencia
un repertorio ms grande de 'abilidades " otras consideraciones son
indicati#as del ma"or desarrollo personal.
g. ,re#encin de la obsolescencia
La capacitacin continua es necesaria para mantener actualizados a los
traba(adores de los a#ances en sus campos laborales respecti#os, en este
sentido la obsolescencia puede controlarse mediante una atencin constante al
pronstico de las necesidades de recursos 'umanos, el control de cambios
tecnolgicos " la adaptacin de los indi#iduos a las oportunidades, as como los
riesgos del cambio tecnolgico. Las capacidades indi#iduales estn siendo
trans!ormadas en capacidades de la organizacin. Los gerentes " pro!esionales
de 4ecursos Humanos debern, desarrollar constantemente las capacidades
necesarias para el %xito. ,or lo tanto, es necesario rede!inir las capacidades de
la organizacin, que podramos denominar CAD2 de la competiti#idadC, para
dar sustento a integrar las capacidades indi#iduales.
'. )uper#i#encia
La capacitacin bien administrada. in!lu"e en la e!iciencia de las
organizaciones, por que se representa de manera directa en los subsistemas,
-tecnologa, administrati#o, " el social/'umano..
La preocupacin !undamental de cualquier empresario es el crecimiento " la
consolidacin de su negocio o, por lo menos su super#i#encia,

*.' Los principa)es o/;eti,os de )a capacitacin
,reparar a los empleadores para la e(ecucin de las di#ersas tareas "
responsabilidades de la organizacin.
,roporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no slo
en sus cargos actuales sino tambi%n para otras !unciones para las
cuales el empleado puede ser considerado.
*ambiar la actitud de los empleadores, con #arias !inalidades, entre las
cuales estn crear un clima ms propicio " armoniosos entre los
empleados, aumentar su moti#acin " 'acerlos ms recepti#os a las
t%cnicas de super#isin " gerencia.
,roporcionar a la empresa recursos 'umanos altamente cali!icados en
t%rminos de conocimiento, 'abilidades " actitudes para un me(or
desempeDo de su traba(o.
Desarrollar el sentido de responsabilidad 'acia la empresa a tra#%s de
una ma"or competiti#idad " conocimientos apropiados.
9antener a los e(ecuti#os " empleados permanentemente actualizados
trence a los cambios cient!icos " tecnolgicos que se generen
proporcionndoles in!ormacin sobre la aplicacin de nue#a tecnologa.
Lograr cambios en su comportamiento con el propsito de me(orar las
relaciones interpersonales entre todos los miembros de la empresa
$l contenido de la capacitacin puede in#olucrar cuatro tipos de cambios de
comportamiento de los empleadores.
?. Transmisin de in!ormaciones0 el elemento esencial en muc'os
programas de capacitacin es el contenido0 distribuir in!ormaciones entre
los capacitados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las
in!ormaciones son gen%ricas, re!erentes al traba(o0 in!ormaciones acerca
de la empresa, sus productos, sus ser#icios, su organizacin, su poltica,
sus reglamentos, etc. puede comprender tambi%n la transmisin de
nue#os conocimientos.
@. Desarrollo de 'abilidades0 sobre todo aquellas destrezas "
conocimientos directamente relacionados con el desempeDo del cargo
actual o de posibles ocupaciones !uturas0 se trata de una capacitacin a
menudo orientado de manera directa a las tareas " operaciones que #an
a e(ecutarse.
A. Desarrollo o modi!icacin de actitudes0 por lo general se re!iere al
cambio de actitudes negati#as por actitudes ms !a#orables entre los
empleadores, aumento de la moti#acin, desarrollo de la sensibilidad del
personal de gerencia " de super#isin, en cuanto a los sentimientos "
relaciones de las dems personas. Tambi%n puede in#olucrar e implicar
la adquisicin de nue#os 'bitos " actitudes. ante todo, relacionados con
los clientes o usuarios.
N. Desarrollo de conceptos0 la capacitacin puede estar conducida a ele#ar
el ni#el de abstraccin " conceptualizacin de ideas " de !iloso!as, "a
sea para !acilitar la aplicacin de conceptos en la prctica administrati#a
o para ele#ar el ni#el de generalizacin, capacitando gerentes que
puedan pensar en t%rminos globales " amplios.
*.* E) proceso /Lsico de )a capacitacin
Al e#aluar el puesto de un nue#o traba(ador es sencillo. )e debe determinar lo
que comprende el puesto " di#idirlo en subtareas, cada una de las cuales debe
ser aprendida.
$#aluar las necesidades de capacitacin de los empleados actuales es ms
comple(o. La generacin de necesidad de capacitacin deri#a de problemas
-exceso de desperdicio., se debe de!inir si la capacitacin es la solucin.
*on !recuencia, el desempeDo ba(a porque los criterios no son claros o porque
la persona no est moti#ada.
$xisten dos t%cnicas para determinar los requerimientos de capacitacin son0
AnL)isis de tareas0 $studio detallado de un puesto para identi!icar las
'abilidades requeridas, de tal manera que se puede instituir un programa de
capacitacin adecuado, es decir un anlisis de los requerimientos del puesto,
este anlisis es apropiado para determinar necesidades de capacitacin de
empleados que son nue#os en sus puestos.
Desarro))o a)e desempeZo9 $studio cuidadoso de desempeDo para identi!icar
una de!iciencia " posteriormente corregirla con el nue#o equipo, nue#o
empleado, un programa de capacitacin o cualquier otro a(uste, para #er si esta
puede reducir problemas en el desempeDo " exceso de desperdicio o ba(a
produccin.
*.+ Determinacin de necesidades de capacitacin
6na de las preguntas que aparecen de manera constante por parte de los
empleadores que tienen a preocupacin de 'acer 9s producti#o el traba(o de
su organizacin es0 Pen qu% debo capacitar a mis empleados o empleadoresQ
La b&squeda de necesidades de capacitacin no es nac'o ms que la
clari!icacin de las demandas educati#as de los pro"ectos prioritarios de una
empresa. La determinacin de las necesidades de capacitacin es una
responsabilidad de lnea " una !uncin de sta!!, corresponde al administrador
de lnea la responsabilidad por la percepcin le los problemas pro#ocados por
la carencia de capacitacin.
*.+.1 Medios para )a determinacin de necesidades de )a capacitacin9
Los principales medios utilizados para la determinacin de necesidades de
capacitacin son0
a. $#aluacin de desempeDo
9ediante la e#aluacin de desempeDo es posible descubrir no slo a los
empleados que #ienen e!ectuando sus tareas por deba(o de un ni#el
satis!actorio, sino tambi%n a#eriguar qu% sectores de la empresa reclaman una
atencin inmediata de los responsables del entrenamiento
b. Obser#acin
>eri!icar donde 'a"a e#idencia de traba(o ine!iciente, como excesi#o daDo de
equipo, atraso con relacin al cronograma, perdida excesi#a de materia prima,
n&mero acentuado de problemas disciplinarios, alto ndice de ausentismo, etc.
c. *uestionarios
+n#estigaciones mediante cuestionarios " listas de #eri!icacin -c'ecB list. que
pongan en e#idencia las necesidades de entrenamiento.
d. )olicitud de super#isores " gerentes
*uando la necesidad de entrenamiento apunta a un ni#el mu" alto, los propios
gerentes " super#isores se 'acen propensos a solicitar entrenamiento para su
personal.
e. $ntre#istas con super#isores " gerentes
*ontactos directos con super#isores " gerentes, con respecto a posibles
problemas solucionables mediante entrenamiento, por lo general se descubren
en las entre#istas con los responsables de di#ersos sectores.
!. 4euniones inter departamentales
Discusiones nter departamentales les acerca de asuntos concernientes a
ob(eti#os empresariales, problemas operacionales, planes para determinadas
ob(eti#os " otros asuntos administrati#os.
g. $xamen de empleados
,rueba de conocimiento del traba(o de los empleados que e(ecutan
determinadas !unciones o tareas.
'. 9odi!icacin de traba(o
)iempre que se introduzcan modi!icaciones totales o parciales de la rutina de
traba(o, se 'ace necesario el entrenamiento pre#io de los empleados en los
nue#os m%todos " procesos de traba(o.
i. $ntre#ista de salida
*uando el, empleado #a a retirarse de la empresa es el momento inri apropiado
para conocer no solo su opinin sincera acerca de la empresa, sino tambi%n las
razones que moti#aron su salida. $s posible que salgan a relucir #arias
di!erencias de la organizacin, susceptibles de correcciones.
(. Anlisis de cargos
$l conocimiento " la de!inicin de lo que se quiere en cuanto a aptitudes,
conocimientos " capacidad, 'ace que se puedan preparar programas
adecuados de capacitacin para desarrollar la capacidad " pro#eer
conocimientos espec!icos seg&n las tareas, adems de !ormular planes de
capacitacin concretos " econmicos " de adaptar m%todos didcticos.
*.+.! Indicadores de Capacitacin
Adems de los medios mencionados, existen algunos indicadores de
necesidades de capacitacin. $stos indicadores sir#en para identi!icar e#entos
que pro#ocaran !uturas necesidades de capacitacin -indicadores a priori. o
problemas comunes de necesidades de entrenamiento "a existentes
-indicadores a posteriori..
a. +ndicadores a priori
)on los e#entos que, si ocurrieran, proporcionaran necesidades !uturas de
capacitacin !cilmente pre#isibles. Los indicadores a priori son0
$xpansin de la empresa " admisin de nue#os empleados. 4educcin
del n&mero de empleado.
*ambio de m%todos " procesos de traba(o.
)ustituciones o mo#imiento de personal.
;altas, licencias " #acaciones del personal.
$xpansin de los ser#icios.
9odernizacin de maquinarias " equipos.
,roduccin " comercializacin de nue#os productos o ser#icios.
b. +ndicadores a posteriori
)on los problemas pro#ocados por las necesidades de capacitacin no
atendidas. $stos problemas por lo general, estn relacionados con la
produccin o con el personal " sir#en como diagnostico de capacitacin.
*.+.$ DiseZo de) pro%rama de capacitacin
La determinacin de necesidades de capacitacin debe suministrarlas
siguientes in!ormaciones. ,ara que el programa de capacitacin pueda
diseDarse0
PU6$ debe enseDarseQ
PU6+Z2 debe aprenderQ
P*6A2DO debe enseDarseQ
PDO2D$ debe enseDarseQ
P*d9O debe enseDarse
PU6+Z2 debe ensebare
Debernos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que,
al descubrir nue#as necesidades, los cambios que se realicen en el programa
no sean #iolentos "a que esto podra ocasionar una desadaptacin en el
entrenado " un cambio de actitud 'acia la capacitacin.
*.+.' T4cnicas de Capacitacin
6na #ez determinadas las necesidades " ob(eti#os, se puede lle#ar a cabo la
capacitacin. Las t%cnicas de capacitacin ms comunes son0
A. Capacitacin en e) p"esto 5CEP6
*ontempla que una persona aprenda una responsabilidad mediante su
desempeDo real -en el puesto mismo..
$n la ma"ora de compaDas, este tipo -te capacitacin es la &nica clase
disponible " generalmente inclu"e la asignacin de los nue#os empleados a los
traba(adores o los super#isores experimentados que se encargan de la
capacitacin real.
$xisten #arios tipos de capacitacin en el puesto entre ellos tenemos0
1l m7todo de instruccin o sustito. $n la que el empleado recibe la
capacitacin en el puesto por parte de un traba(ador experimentado o el
super#isor mismo. )in embargo esta t%cnica se utiliza con !recuencia en los
ni#eles de alta gerencia. ,ara ello la posicin de asistente se utiliza para
capacitar " desarrollar a los !uturos gerentes de alto ni#el de la compaDa.
La rotacin de puestos8 en la que el empleado pasa de un puesto a otro en
inter#alos planeados -generalmente en la !ormacin de administradores.
Las asi%naciones especia)es, proporcionan a los e(ecuti#os de ba(o ni#el la
experiencia de primera mano en el traba(o con problemas reales.
Las #enta(as de *$, son #aras entre ellas0
Es re)ati,amente econmicaM los traba(adores en capacitacin aprenden al
tiempo que producen 2, no 'a" necesidad de instalaciones costosas !uera del
traba(o copio salones o dispositi#os de aprendiza(e programados.
?aci)ita e) aprendi&a;e, "a que los empleados aprenden 'aciendo realmente el
traba(o obtienen una retroalimentacin rpida sobre lo correcto de su
desempeDo
Los instructores mismos se deben capacitar cuidadosamente " deben recibir
los materiales necesarios de capacitacin. Los traba(adores experimentados
que se eligen como instructores debern ser capacitados a !ondo en los
m%todos apropiados de instruccin -un tanto de pedagoga..
,odemos mencionar N pasos bsicos, dentro de esta t%cnica0
,aso ?0 ,reparacin del Aprendiz
,aso @0 ,resentacin de La Operacin
,aso A0 ,rueba de desempeDo
,aso N0 )eguimiento
*.. E,a)"acin de DesempeZo.
La e#aluacin de desempeDo consiste en comparar el desempeDo laboral de la
persona con los parmetros, ob(eti#os o estndares establecidos para el puesto
asignado a la dic'a persona. $l desempeDo de!iciente puede ameritar medidas
correcti#as, como ma"or capacitacin, la degradacin o el despido, mientras
que el buen desempeDo puede merecer una recompensa, como un ascenso. $l
super#isor inmediato del empleado es qui%n realiza la e#aluacin de
desempeDo, pero el departamento de 5estin del Talento
Humano es el encargado de traba(ar con los directi#os para establecer las
polticas que guiaran la e#aluacin de desempeDo.
$l proceso de e#aluacin de desempeDo debe ser #lido " con!iable, e!ecti#o "
aceptado. $l en!oque de una e#aluacin debe identi!icar los elementos
relacionados con el desempeDo, medirlo " proporcionar retroalimentacin a los
empleados " al departamento.
$l ob(eti#o de la e#aluacin es proporcionar una descripcin exacta " con!iable
de la manera en que el empleado lle#a a cabo su traba(o. A !in de lograr este
ob(eti#o, los sistemas de e#aluacin deben estar directamente relacionados con
el puesto " ser prcticos " con!iables. $s necesario que tengan ni#eles de
medicin o estndares, completamente #eri!icables. )i la e#aluacin no se
relaciona con el puesto, carece de #alidez, esto se conoce como e#aluacin
prctica
EBisten dos tipos de e,a)"acin9
*...1 E,a)"acin In(orma) de DesempeZo
*onsiste en el proceso permanente que o!rece in!ormacin a los empleados
sobre lo bien que esta desempeDando su traba(o en la organizacin, se puede
realizar da tras da. $sta tipo de e#aluacin in!ormal es una !orma positi#a de
alentar el desempeDo deseable " constante, que debe ser adoptado como una
acti#idad integral de la cultura organizacional.
*...! E,a)"acin ?orma) de DesempeZo
*onsiste en el proceso !ormal para cali!icar el desempeDo laboral, suele ser en
periodos mensuales, semestrales o anuales. $ste tipo de e#aluacin !ormal
tiene cuatro ob(eti#os bsicos0
,ermitir que los empleados conozcan, de manera !ormal, qu%
cali!icacin merece su desempeDo presente.
+denti!icar a los empleados que merecen aumentos por meritos.
Localizar a los empleados que necesitan ma"or capacitacin.
+denti!icar a los candidatos para asensos.
$s importante que los directi#os seDalen la di!erencia entre el desempeDo
actual " la posibilidad de asensos -desempeDo potencial. de los empleados.
Algunas organizaciones no realizan estas di!erencias porque presumen que
una persona que tiene la capacidad " las 'abilidades para actuar bien en un
traba(o, automticamente actuar bien en otro puesto o con ma"or
responsabilidad, esto pro#ocar que las personas sean ascendidas a. puestos
que no pueden tener un desempeDo adecuado.

CAPITULO 8I
CONCLUSIONES
$l proceso de seleccin que emplea las instituciones para el ingreso de
personal es emprico, no es el adecuado " se basa en re!erencias
personales.
Los cargos de la empresa no tienen claramente de!inidas las !unciones "
las *ompetencias requeridas para su me(or desempeDo.
Los (e!es de las 6nidades " freas administrati#as dirigen la capacitacin
al ,ersonal sin tomar en cuenta las competencias que poseen " la
capacitacin que realmente se debera proporcionar, sin la aplicacin
anterior de ning&n elemento de e#aluacin de las acti#idades que
realiza cada !uncionario.
,ara las empresas, maximizar sus bene!icios " minimizar sus costos, es
lo ms importante. ,ara alcanzar este ob(eti#o es preciso que su talento
Humano este constituido por personal altamente cali!icado, que no solo
conozcan los aspectos t%cnicos de su traba(o, sino que adems sean
buenos e(ecutores " promotores de la calidad contnua.
)e puede identi!icar las debilidades en la gestin actual del talento
'umano de las empresas, por lo tanto es necesario que la organizacin
!ortalezca el desarrollo de su gestin mediante la e#aluacin contnua, la
in!ormacin " la actualizacin de su actual modelo, #eri!icacin de logros
" de resultados, 'aciendo un seguimiento detallado para poder apo"ar
las reas que requerirn de capacitacin, asesora e in#estigacin " la
ubicacin del talento 'umano idneo.
Las bases propuestas para la implementacin del modelo de
administracin de talento 'umano basado en *ompetencias, resulta
atracti#o, sin embargo ser importante dotar a este pro"ecto de un alto
grado de apo"o organizacional.
)e constata que la incorporacin del modelo de competencias es
resistido por temores a su relati#a no#edad, " sobre todo, porque exige
un mane(o pro!esional de la gestin del talento 'umano, aspecto que
in#olucra rectamente a la 6nidad Administrati#a.
La $mpresa est interesada en el en!oque de competencias, respecto a
los subsistemas de )eleccin " *apacitacin del talento 'umano "a que
poseer un buen grupo de pro!esionales en todos los mbitos.
$l inter%s por las *ompetencias de $mpresas " sus Autoridades surge
ma"oritariamente de la necesidad de lograr me(ores resultados con el
mane(o de los subsistemas de seleccin " capacitacin superando el
tec'o de desarrollo de 'abilidades " destrezas que deben poseer los
!uncionarios.
$xiste poca comprensin de lo que signi!ica la administracin del talento
'umano por competencias " su alcance organizacional. $n general
suelen denominar CcompetenciasC a lo que tradicionalmente se
denomina !unciones " lo que es peor se con!unde todos los t%rminos
posiblemente similares. Tambi%n se obser# en algunos pro!esionales
de 5erencia Administrati#a cierto temor al desarrollo del pro"ecto.
Los per!iles por *ompetencias constitu"en la materia prima e insumo
esencial para el correcto !uncionamiento del modelo de gestin del
talento 'umano para la $mpresa o cualquier empresa que busque el
%xito en su misin, por lo tanto se deber elaborar los mismos con la
con#iccin de que los expertos de cada puesto son los llamados a
describir las acti#idades, requerimientos " competencias necesarias que
sir#an como estndar de producti#idad " me(oramiento.
Desde la perspecti#a del ni#el gerencial de la $mpresa, el proceso de
seleccin " capacitacin entregar elementos ob(eti#os para las
decisiones de talento 'umano. Las decisiones "a no se las tomar en
!orma sub(eti#a.
$l cambio cultural que implica gestionar dentro un nue#o contexto de
5estin del talento 'umano, 'ace recomendable que dic'a inter#encin
se inicie con alguna experiencia piloto de este modo se podr incorporar
a las otras reas minimizando la resistencia " mane(ando la
adaptabilidad.
Algunas de las di!icultades "a indicadas son producto de ciertas
condiciones propias del modelo, como es el caso de que las personas "
los cargos queden expuestos " su(etos a una #aloracin en base a
e#aluaciones por competencias.
La propuesta del diseDo de un proceso nue#o de seleccin "
capacitacin se #e !acilitada si se administra instrumentalmente
mediante un so!tEare que 'aga !cil el proceso " genere las condiciones
para integrar los di!erentes subsistemas de recursos 'umanos.
La implantacin de un modelo de gestin por competencias respecto a la
seleccin " capacitacin implicara una pro!esionalizacin de los puestos
" ser#icios a disposicin de todo el personal de la empresa.
$l pro!esional ms idneo ser aquel que adems de conocimientos,
posea 'abilidades, actitudes e intereses compatibles con su !uncin.
Administracin de recursos 'umanos por competencias !acilitar la
comparacin entre las exigencias del puesto " el per!il de las
competencias de las personas, por tanto, las predicciones son ms
seguras, #lidas " !iables.
Los resultados obtenidos mediante la aplicacin del presente modelo en
otras organizaciones de #anguardia 'an coincidido que la direccin "
gestin por competencias es la me(or 'erramienta administrati#a para el
desarrollo de las personas " de a' la necesidad de aplicar esta
'erramienta de gestin en la $mpresa.
Debe existir un plan anual de me(ora del *lima Organizacional para la
$mpresa.
5eneralmente en las empresas p&blicas existe un proceso burocrtico
que di!iculta la rapidez en la realizacin de trmites pertinentes a la
*apacitacin, situacin que a!ecta a la agilizacin del proceso " lo 'ace
de!iciente.
Ha" empleados que se re'&san a inno#ar sus conocimientos " nos les
agrada participar en la capacitacin que debe impartir permanentemente
en la empresa.
RECOMENDACIONES
RECOMENDACIONES
,ara la empresa " sus colaboradores se recomienda la implementacin
del modelo de 5estin del Talento Humano basado en competencias "a
que resultar bene!icioso plani!icar " mantener acciones destinadas al
desarrollo de 'abilidades " destrezas del indi#iduo, con el propsito de
incrementar la e!iciencia demostrada en el desempeDo de su puesto de
traba(o " por ende al cumplimiento de las metas " ob(eti#os de la
Organizacin.
$l presente traba(o est orientado a de(ar preestablecidas las bases para
la implementacin del modelo de gestin de talento 'umano por
competencias lo que permitir a la $mpresa " su personal 'acer !rente
en un mundo cada #ez ms competiti#o apro#ec'ando como !ortaleza
las competencias " conocimientos que cada traba(ador posee.
$s e#idente que todo cambio genera problemas, esta aplicacin no ser
la excepcin pero solo el apo"o de las autoridades de la $mpresa " la
di!usin que se d% a conocer sobre las #enta(as del modelo rompern
#ie(os paradigmas " desarrollar inter%s " seguimiento en las personas "
por ende se irn cumpliendo las metas " ob(eti#os organizacionales
paulatinamente.
,ara que el 9odelo de 5estin del Talento Humano basado en
*ompetencias pueda implementarse en la empresa, es necesario
recalcar que se debera introducir por partes, "a que sera algo !uera de
lugar querer cambiar todo el proceso de 4ecursos Humanos actual de
!orma rpida, por lo que es necesario expresar, que por necesidad
prioritaria se debera iniciar con la implantacin del ,roceso de
)eleccin " *apacitacin basado en *ompetencias.
La implantacin de este nue#o proceso deber ir acompaDado de una
serie de polticas, normas " procedimientos que permitan consolidar el
per!il de cargos adecuado " una e#aluacin por competencias continua
como parte importante del proceso " para que este tenga la #ala
necesaria " se pueda a(ustar a la normati#idad de la empresa.
La implementacin de un proceso de seleccin " capacitacin basado en
competencias para la empresa incidira propiciamente en el logro de sus
ob(eti#os empresariales " me(orara positi#amente en la e!iciencia "
producti#idad de la empresa.
La gestin por competencias permitir a la empresa0
Desarrollar equipos que posean las competencias necesarias para su rea
espec!ica de traba(o.
+denti!icar los puntos d%biles, permitiendo inter#enciones de me(ora que
garanticen los resultados.
Direccionar el desempeDo en base a ob(eti#os medibles, cuanti!icables " con
posibilidad de obser#acin directa.
*uando se instale la 5estin por competencias, se e#itar que los
gerentes pierdan el tiempo en programas de entrenamiento " desarrollo
que no tienen que #er con las necesidades de la empresa o las
necesidades particulares de cada puesto de traba(o.
)e sugiere que los procesos reglamentarios puedan acortarse para dar
ma"or !acilidad al accionar de los procedimientos a menor tiempo, "a
que el traslado de documentos de una unidad a otra puede producir
problemas " no se obtendr a tiempo la in!ormacin que se pueda
necesitar respecto a la seleccin " capacitacin de personal.
4ealizar un programa de capacitacin sobre la naturaleza del sistema
sugerido. =a que se traba(a me(or si todos los miembros de la
organizacin estn comprometidos en su desarrollo, si tienen claros los
procesos " se comprende con !acilidad la in!ormacin que se utiliza. =
cuando todo el personal est interesado en el proceso " en su utilidad,
se recolectan los datos con ma"or cuidado, atencin " de una manera
ms exacta.
9ientras se desarrolla el proceso de seleccin de talento 'umano
basado en competencias, se recomienda re#isarlo peridicamente, con
la !inalidad de me(orarlo o actualizarlo ob#iando pasos innecesarios.
+mplementar el concepto de competencias en todos los procesos de
gestin del talento 'umano, los mismos que deberan ser actualizados
ba(o el esquema de gestin por competencias en la empresa.
Desarrollar una base de datos dentro del so!tEare in!ormtico que la
empresa debe tener, para !acilitar tanto la !ormulacin, mane(o,
mantenimiento " la re#isin de las descripciones de los di!erentes
cargos.
)e recomienda tanto para la empresa, implementar un 9odelo del
,roceso de )eleccin " *apacitacin del Talento Humano basado en
*ompetencias " considerar la aplicacin en general de la 5estin del
Talento Humano por *ompetencias, pues es una e!icaz 'erramienta con
la que cuentan actualmente las grandes empresas petroleras para ser
producti#as, competiti#as " e!icientes.
De manera mu" e#idente, se 'a demostrado que los cambios 'an
comenzado a tener un impacto en las Organizaciones, ante esta realidad
se recomienda a las autoridades de la empresa la implementacin del
modelo de 5estin del Talento Humano basado en competencias lo que
coad"u#ar al me(oramiento continuo as como tambi%n la producti#idad
empresarial.
$l modelo de competencias debe ser concebido dentro de la empresa,
como una 'erramienta cla#e que !acilite la gestin global de la misma.
)e recomienda di!undir la idea de que las competencias se con#ertirn
en #e'culo de comunicacin para lograr una cultura en la que se
aprecie " #alore positi#amente a las personas, lo cual representa el
recurso ms #alioso de la empresa.
,ara que la empresa pueda competir exitosamente, se 'ace necesario
que sus autoridades #ean al entrenamiento " capacitacin de su !uerza
laboral de una manera distinta, en donde el indi#iduo asuma una ma"or
responsabilidad por propio desarrollo, con#irti%ndose en actor de su
proceso de aprendiza(e " de la de!inicin de sus propias necesidades en
!uncin de los requerimientos de su cargo dentro de la Organizacin.
)e recomienda lle#ar a cabo el proceso de deteccin de necesidades de
entrenamiento basado en competencias, es decir comparando el per!il
ideal con el de la persona que ocupa el puesto, con una e#aluacin de
ARM/grados, la brec'a que se obtenga deber ser cubierta con
capacitacin " entrenamiento apropiado.
Al aplicar el )istema de 5estin de Talento Humano basado en
*ompetencias, la empresa dispondr de estndares de!inidos "
aceptados para 'acer ms e!iciente sus procesos de seleccin "
capacitacin del talento 'umano, " apo"ar a los procesos de
e#aluacin del desempeDo con las normas " estndares de!inidos " en
general para orientar su in#ersin en desarrollo de sus recursos
'umanos.
Los traba(adores actuales " !uturos contarn con un mecanismo para
garantizar que sus conocimientos adquiridos " las 'abilidades "
destrezas desarrollados en su #ida laboral " pro!esional, tambi%n sean
tomadas en cuenta, me(orando sus posibilidades de empleabilidad,
dentro o entre distintos sectores producti#os " dispondrn de
in!ormacin sobre los conocimientos, 'abilidades " destrezas requeridas
para el adecuado desempeDo de sus !unciones " para plani!icar posibles
tra"ectorias de desarrollo personal " pro!esional.
$l 7e!e del rea de Desarrollo de 4ecursos Humanos debe ser una
persona que promue#a " !acilite la creati#idad, inno#acin, traba(o en
equipo, e!ecti#idad " sobre todo apo"o a la capacitacin de su personal
en !orma permanente, adems de !ortalecer el compromiso del
traba(ador con el cumplimiento de los ob(eti#os.
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