SCHEIN

CAP 5 - LA MOTIVACIN DESDE EL PUNTO DE VISTA SITUACIONAL Y DE DESARROLLO

Introduccin
La nocin de desarrollo humano, refiere a que las motivaciones, las necesiadades, la seguriad, las actitudes y los
valores de las personas cambian y se desarrollan, no slo durante la niez sino a travs de todo el ciclo de vida
adulta. Analizaremos cmo afecta esta nocin la afiliacin organizacional y el contrato psicolgico.
El origen biolgico e l! n!"#r!le$! %#&!n!
An queda por definir si la naturaleza humana tiene su origen en !instintos" determinados biolgica y
genticamente o si es esencialmente un con#unto de necesidades aprendidas que se derivan de los procesos
b$sicos de socializacin en la cultura en la que la persona vive.
Lo nico que el modelo biolgico nos ensea es que el contenido de lo que motiva a la gente no es tan apropiado
como la comprensin que se tenga de la naturaleza humana como proceso para resolver conflictos, adaptarse a
ellos o para defenderse contra los impulsos internos o presiones y limitaciones e%ternas. As&, el problema
principal no es decidir qu es m$s importante si el dinero o pertenecer a un grupo sino m$s bien como puede una
persona resolver situaciones de conflicto como stas o como puede un l&der crear situaciones que las minimicen.
El i&'!c"o e lo( 'roce(o( e (oci!li$!cin ) e e(!rrollo
'ara entender los verdaderos valores y motivaciones que una persona tiene basta con e%aminar los tipos de
e%periencias de socializacin que sta haya tenido durante todas las etapas de su vida.
(esde el punto de vista freudiano o psicoanal&tico, el proceso de socializacin tiene que ver con el ego y con una
capacidad racional y calculadora para tomar decisiones que cambia gradualmente a medida que la persona trata
de controlar y canalizar sus impulsos internos.
)ste mismo proceso, desde el punto de vista sociolgico, es un proceso por medio del cual aprendemos a vernos
como otros nos ven. *ada persona desarrolla un concepto de s& misma basado en la combinacin de la suma total
de las percepciones que ella tiene de s& misma.
La formacin de la personalidad es un proceso de resolucin de conflictos muy comple#o, que una parte del
conflicto no se puede observar y que las motivaciones y valores que s& se pueden observar no son siempre
consistentes con las necesidades y motivaciones de la persona.
(e esta manera, podemos pensar que el principal motivador de la persona adulta es la necesidad de mantener y
desarrollar un concepto de s& mismo y un concepto bueno de s& mismo. )ste es un proceso de bsqueda de la
persona que dura toda la vida.
Lo que el l&der debe sacar de esto es que cada subordinado es un ser humano comple#o capaz de reaccionar en
forma diversa y listo para estructurar situaciones que tengan sentido sub#etivo. )sta reestructuracin sub#etiva
tiene como propsito fundamental la integracin de las e%periencias pasadas con las nuevas.
L! (eleccin e #n! c!rrer! ) (# e(!rrollo
+e ha demostrado que en sociedades como la nuestra, la ocupacin de una persona, el traba#o diario que satisface
sus necesidades econmicas m$s b$sicas, es un aspecto central del concepto y calidad del concepto que esa
persona tiene de s& misma. La imagen que nosotros tenemos de nosotros mismos con respecto a nuestra
ocupacin es un aspecto muy importante de la imagen total.
,
*ualquiera sea el origen de la orientacin, hay variaciones entre las ocupaciones en la medida en que la persona
valore !traba#ar con otras" y esta orientacin va a estar m$s de acuerso con algunos roles ocupacionales que con
otros.
Las teor&as de escogencia ocupacional han tratado de relacionar la escogencia con las motivaciones y
necesidades humanas m$s b$sicas.
-ailyn y +chein identificaron tres patrones b$sicos de escogencia ocupacional.
,/ carreras basadas en la ingenier&a. Las personas que inclu&a este patrn, todas ellas, compart&an valores
comunes tales como la necesaidad de tener un traba#o interesante, necesidad de obtener oportunidades de
progreso, de e#ercer algn tipo de liderazgo, de ganar mucho m$s dinero y de contribuir al bienestar de la
organizacin en la que estaban traba#ando0 necesitan a la organizacin para e%presar sus valores.
1/ *arreras profesionales y cient&ficas. )stas personas estaban m$s orientadas hacia los factores intr&nsecos de
una tarea, las oprtunidades de demostrar creatividad y de sentir que se estaba logrando algo en lo que se hac&a y
por las oportunidades de seguir estudiando. 2o hab&a mucha preocupacin por e#ercer el liderazgo, por ganar
m$s dinero o por contribuir al %ito de la organizacin en la que est$n traba#ando.
3/ *arreras netamente profesionales. La tendencia era mostrar una combinacin de valores propios del
profesional autnomo con el s&ndrome organizacional de los que hab&an seleccionado una carrera basada en la
ingenier&a.
(eterminantes de una carrera.
La percepcin que uno tiene de su propio talento es una de las cosas m$s importantes del concepto que uno se
forma de s& mismo. Los determinantes de carrera son diferentes de la motivacin porque incluyen la percepcin
que uno tiene de su propio talento y de sus propios valores y est$ basada en la e%periencia ocupacional real. +e
agruparon en 4 determinantes de carrera que son un con#unto de necesidades, valores y talentos a los que la
persona no se atrever&a a renunciar si tuviese que elegir.
,/ *ompetencia tcnica5funcional. La carrera de una persona gira en torno a habilidades tcnicas y
funcionales que la persona tiene y valora..
1/ *ompetencia gerencial. La carrera de una persona gira tambin alrededor del ascenso en una escala
organizacional para llegar a una posicin de responsabilidad en gerencia general.
3/ *reatividad. La carrera gira en torno a algn tipo de esfuerzo empresarial que le permite al individuo
crear un nuevo servicio o producto, inventar algo o abrir su propio negocio.
6/ +eguridad o estabilidad. La carrera est$ localizada en torno a localizar una organizacin que le
garantice a la persona continuidad en el empleo, un futuro estable y la posibilidad de sostener econmicamente a
la familia por medio de una independencia econmica.
4/ Autonom&a. La carrera gira en torno a encontrar una ocupacin en el $rea de docencia, consultor&a,
letras o algo equivalente que le permita al individuo determinar sus propias horas de traba#o, su estilo de vida.
)l valor de los determinantes de carrera es un concepto e%pl&cito de desarrollo e intenta refle#ar el esfuerzo que
hace cada persona por encontrar un concepto de s& mismo claro y aceptable, una bsqueda que puede durar toda
la vida.
Un n#e*o *i("!$o ! l!( "eor+!( (obre l!( nece(i!e( b,(ic!( el %o&bre
7aslo8 consideraba que las necesidades humanas b$sicas se pod&an organizar en un orden #er$rquico, y sosten&a
que las necesidades de nivel m$s alto no pod&an satisfacerse a menos que se hubieses satisfecho las de orden
#er$rquico inferior. Lo que llama la atencin de esta teor&a es la variedad de necesidades y motivaciones que
operan en la persona.
1
Alderfer toma las necesidades que plantea 7aslo8 y las agrupa en tres categor&as m$s b$sicas. necesidades de
e%istencia, necesidades de relacionarse con otras personas y necesidades de crecimiento personal. )sta
perspectiva reconoce la posibilidad de que no todas las personas tienen una necesidad con la misma intensidad
que otras personas.
La teor&a de 7c *lelland sobre las necesidades b$sicas del hombre es posiblemente la que m$s nos sirve para
entender la carrera organizacional del empresario o del gerente empresarial. Identifica tres necesidades b$sicas.
la de logro, la de poder y la de afiliacin. *ada uno de nosotros en algn momento siente alguna de estas
necesidades0 la intensidad de cada una de ellas var&a dependiendo de la situacin. 9eneralmente, todos tenemos
la tendencia a sentir alguna de las tres necesidades con mayor intensidad.
Aquellos e#ecutivos que han llegado a los m$s altos cargos tienen la tendencia a sentir m$s necesidad de poder
que otras personas en otro tipo de ocupacin y a usar este poder en lo que 7c *lelland y -urnham llamaron una
forma !socializada" de tratar de influir en otros para que busquen y logren ob#etivos organizacionales v$lidos y
aceptados y no en beneficio personal. +ostuvo que el bienestar econmico de una sociedad depende de la
actividad empresarial y demostr que esa actividad siempre estuvo histricamente relacionada con la motivacin
de logro de sus miembros.
Los factores motivacionales y de higiene planteados por :erzberg son !necesidades" relacionadas con el empleo
y refle#an algunas de las cosas concretas que la gente busca en ellos ;salarios y beneficios, condiciones de
traba#o, supervisin, compaeros de traba#o, reconocimiento, progreso, responsabilidad, grado de e%igencia del
empleo<. =eor&a dif&cil de comprobar por la tendencia de la gente a querer cosas diferentes en diferentes
momentos.
=odas estas teor&as sobre necesidades nos ofrecen un con#unto til para analizar la motivacin humana.
V!lore( ) i&en(ione( el "r!b!-o
'ara empezar a entender como puede el traba#o contribuir a la satisfaccin y a la motivacin, :ac>man
desarroll un con#unto de factores laborales identificando las dimensiones b$sicas que se pod&an aplicar a un
empleo cualquiera. La teor&a b$sica que subyace al modelo es que los resultados deseables de la persona en
trminos de su satisfaccin y motivacin internas, y de la organizacin, en trminos de la alta calidad de la tarea
realizada y del ba#o ausentismo, resultan slo si el traba#ador puede lograr tres resultados psicolgicos cr&ticos.
,/ )l traba#o se tiene que percibir como algo que tiene significado, que es importante.
1/ )l traba#ador tiene que darse cuenta que es personalmente responsable del producto de su traba#o.
3/ )l traba#ador tiene que ser capaz de determinar de forma regular y confiable, cu$l es el resultado de
todos sus esfuerzos, qu se est$ logrando y si el resultado es satisfactorio o no.
Las dimensiones centrales del traba#o se derivan de observar los tipos de caracter&sticas laborales que m$s o
menos llevan a los estados psicolgicos deseables.
,. ?ariabilidad de la habilidad . la medida en que un empleo determinado requiere que el traba#ador
utilice una variedad habilidades y destrezas.
1. Identidad de la tarea . La medida en que un traba#o requiere que algo identificable se haga
completamente ;empezar un traba#o y terminarlo con un resultado visible<
3. Importancia de la tarea . La medida en que un empelo produce un impacto sustancial y perceptible en
la vida de otras personas ;dentro o fuera de la organizacin<.
)stas tres dimesiones determinan la medida en que el traba#ador percibe su empleo como algo !significativo".
6. Autonom&a . La medida en que el traba#o le da al traba#ador libertad, independencia para programar lo
que hace y determinar qu parte del traba#o debe realizar.
)sta dimensin est$ m$s relacionada con el segundo estado psicolgico de darle al traba#ador un sentido de
responsabilidad personal.
3
4. @etoinformacin. La medida en que el traba#ador recibe informacin sobre la efectividad de sus
esfuerzos ya sea de su propio traba#o o parte de un supervisor o de un compaero, etc.
)sta dimensin est$ relacionada con el tercer estado psicolgico de conocer los resultados.
*ualquier empleo se puede analizar en trminos de estas 4 dimensiones, por su !potencial motivante".
Ana de las m$s grandes venta#as de este tipo de teor&a es que lleva al rediseo pr$ctico del traba#ador basado en
un diagnstico inmediato de lo que le est$ molestando al traba#ador sin meterse en debates sobre las
motivaciones.
CAP.TULO /- LA COMPLE0IDAD DE LA NATURALE1A HUMANA
S#'#e("o( co&'le-o(
a< Las necesidades humanas se pueden clasificar en muchas categor&as y var&an de acuerdo a las
etapas de desarrollo y a la situacin total de la vida de una persona. )stas necesidades y motivaciones tienen una
importancia relativa para cada persona creando una especie de #erarqu&a tambin variable segn la persona, la
situacin.
b< )s necesario decidir a qu nivel se quiere lograr la comprensin de la motivacin humana
porque las necesidades y las motivaciones interactan entre s& y se combinan en patrones comple#os de
motivacin, valores y propsitos.
c< An empleado puede motivarse de manera diferente a travs de su contacto y e%periencia en la
organizacin.
d< Ana persona puede e%presar necesidades diferentes en las diferentes organizaciones o en
diferentes partes de una misma organizacin.
e< La gente se puede comprometer productivamente con una organizacin por varios y
diferentes motivos. La satisfaccin del individuo y la eficiencia de la organizacin dependen slo en parte de la
naturaleza de esa motivacin.
f< 2o e%ista una estrategia gerencial que sirva para todo el mundo en todo momento.
I&'lic!cione( '!r! l!( "eor+!( e con"ingenci! ) e !&ini("r!cin
An gerente es alguien que pueda hacer un buen diagnstico y que valore el esp&ritu investigativo. (ebe percibir
y apreciar las diferencias. (ebe valorarlas y valorar tambin el proceso de diagnstico que permite identificarlas.
'ara aprovechar los resultados del diagnstico deber&a ser lo suficientemente fle%ible y poseer las habilidades de
trato con la gente necesarias para variar su propio comportamiento. )l comportamiento variable o fle%ible
basado en realidades situacionales es lo que se conoce como !teor&a de contingencia" que significa que la forma
m$s apropiada de llevar a cabo la funcin de organizar, mane#ar o dirigir una situacin determinada depende de
una gran cantidad de factores. @econoce la comple#idad inherente de la naturaleza humana, de las tareas de las
situaciones y de los procesos de direccin y liderazgo.
L! e*ienci! e (#'#e("o( co&'le-o(
-launer defini alienacin como la resultante de cuatro estados psicolgicos diferentes que son, en principio,
independientes unos de otros. ,/ La sensacin de impotencia o incapacidad para influir en la situacin laboral, 1/
prdida de inters en el traba#o, 3/ una sensacin de aislamiento social, 6/automarginacin, cuando uno no
quiere comprometerse con el traba#o, se tiene la sensacin de que el traba#o es slo un medio para lograr un fin.
Concl#(in2 L! &o"i*!cin ) el con"r!"o '(icolgico en 'er('ec"i*!
:asta ahora hemos puesto el nfasis en la motivacin, particularmente del empleado0 sin embargo, sta no es la
nica determinante de actuacin efectiva. La empresa, muchas veces, asume que las circunstancias
organizacionales simplemente e%isten y trata de e%plicar las variaciones conductuales como funcin de
6
diferentes motivaciones. )s necesario resaltar la importancia que tiene el contrato psicolgico como variable de
an$lisis. que la gente traba#e eficientemente, genere compromiso, lealtad y entusiasmo por la organizacin y sus
ob#etivos y se sienta satisfecha de su traba#o, depende en gran parte de dos condiciones.
,< La medida en que se compaginen las e%pectativas que cada uno, tanto el traba#ador como la
organizacin, le puede dar al otro, y lo ste le puede dar a cambio.
1< La naturaleza de lo que en realidad se intercambia.
Las necesidades, tanto del individuo como de la organizacin cambian con el tiempo y requieren episodios
repetidos de socializacin organizacional, es decir la forma de normas de cambio organizacionales. +e podr&a
pensar que estas normas son obligatorias en el sentido de que su aceptacin es requisito de afiliacin continua en
la organizacin. Btras normas organizacionales son perifricas, para un miembro de la organizacin es deseable
pero no esencial aceptarla.
La adaptacin del individuo a la organizacin se puede concebir en trminos de aceptacin o rechazo de las
normas obligatorias y5o perifricas.
Nor&!( Oblig!"ori!(
Nor&!( Peri34ric!( Acepta Rechaza
Acepta *onformidad @ebelin subversiva
Rechaza Individualismo creativo @evolucin abierta
La aceptacin de las normas obligatorias y de las perifricas se puede concebir como !conformidad" o sea la
tendencia a tratar de enca#ar completamente en la organizacin y a asumir una orientacin de custodia con
relacin a la forma como siempre se han hecho las cosas, o sea convertirse en el hombre de empresa leal pero
poco creativo.
La aceptacin de las normas perifricas combinadas con el rechazo de las obligatorias s considera una !rebelin
subversiva" en el sentido de que al rechazar las premisas b$sicas de la organizacin y aceptar las perifricas, la
persona est$ ocultando su propia rebeld&a. )n contraste, cuando se rechazan los dos tipos de normas, se plantea
una rebelin abierta o un comportamiento revolucionario que, por lo general, conlleva a la prdida voluntaria o
involuntaria de afiliacin.
La creatividad en bien de la organizacin se puede ver de dos maneras. La creatividad como investigacin y
desarrollo por medio de la cual se crean nuevos productos o servicios y la otra, como una !innovacin de rol" o
sea el desarrollo de nuevas formas de realizar una tarea o de desempear un cargo para lograr que la
organizacin sea mucho m$s efectiva, eficiente.
An esp&ritu investigativo permanente y un compromiso de diagnosticar situaciones antes de iniciar cualquier
accin parecen ser el camino m$s indicado. 2o est$ claro si el me#or tipo de contrato psicolgico es el que
incrementa al m$%imo el individualismo creativo ;aceptacin de las normas obligatorias y rechazo de las
perifricas< ya que es f$cil imaginar condiciones ba#o las cuales tanto el individuo como la organizacin se
sentir&an m$s satisfechos con una respuesta de tipo conformista.
CAP 56LIDERA17O Y PARTICIPACIN6 8POR 9U: ES TAN DI;.CIL HACER UN AN<LISIS DE
LIDERA17O=
'@B-L)7A ,. I()2=ICI*A*ID2 ()L LI()@
La organizacin en general no podr$ funcionar bien a menos que el liderazgo a todo nivel alcance algn est$ndar
m&nimo de efectividad. La bsqueda del !liderazgo" es, en cierto sentido, una bsqueda de aquellas
caracter&sticas o de aquellas conductas que definen esa situacin sobresaliente y que requieren del subordinado
un esfuerzo e%tra de su parte. 'or esto, a menudo resolvemos el problema de !quin es el l&der" diciendo que
4
queremos que todo el mundo en la organizacin se apro%ime a algn modelo ideal de buen liderazgo. )n
general, asumimos que ese ideal e%iste y que e%isten caracter&sticas o conductas universales de liderazgo que
permitir&an que cada cargo administrativo fuese m$s eficiente. )ste supuesto, como veremos es muy
cuestionable.
'@B-L)7A 1. E*AFL )+ )L AL*A2*) ()L LI()@AG9BH
)l segundo dilema que tiene una organizacin es el alcance que tiene la influencia del l&der. (ebemos por lo
tanto, determinar claramente el nivel y tipo de influencia que tiene ste.
'@B-L)7A 3. E*AFL )+ )L *B2=)I=B *AL=A@ALH
Ana definicin de !buen liderazgo" refle#a, por lo general, el conte%to histrico, social o cultural dentro del cual
se hace el an$lisis.
)n la medida en que una organizacin coerci"i*! puede manifestarse como tal, depende slo de la habilidad del
dictador o autcrata para analizar correctamente lo que se necesita hacer y de su habilidad para obtener, de un
grupo b$sicamente pasivo de subordinados, un nivel razonable de rendimiento gracias a la manipulacin que se
hace del premio o castigo. ;emperador, tirano, rey, #efe<.
La situacin es muy diferente en sistemas utilitarios cuyo supuesto b$sico es que la relacin apropiada entre el
subordinado y el l&der debiera estar basada en principios r!cion!le(-leg!le(. )ste tipo de sistema implica que la
autoridad del l&der descansa en el cargo que ste ocupa y que para mantenerlo todo lo que se requiere es un
m&nimo de especializacin en el campo de traba#o. Lo nico que se puede esperar es equidad y tratamiento #usto
por parte de la organizacin, de acuerdo a los trminos del contrato. )ste tipo de organizacin requiere que el
l&der se preocupe por ser eficiente ya que el contrato psicolgico b$sico no garantiza ningn compromiso o
motivacin inicial. *ada l&der debe ganarse la confianza de sus miembros. ;supervisor, gerente, e#ecutivo<.
)l problema de liderazgo es menos grave en sistemas nor&!"i*o( en los cuales la organizacin est$ slidamente
constituida por causas y ob#etivos comunes, un alto compromiso moral y por la certeza de que lo que se est$
haciendo es interesante e importante. La autoridad, aqu&, descansa en las cualidades personales del l&der, en su
carisma o especializacin b$sica para resolver conflictos ;empresario, l&der, 7es&as, salvador<.
)l liderazgo, es en parte un fenmeno cultural y se debe analizar dentro de un conte%to cultural, pol&tico y
socioeconmico.
'@B-L)7A 6. E*AFL )+ LA =A@)AH
(entro de un determinado sistema la naturaleza de la tarea, su conte%to o los subordinados pueden cambiar y
cada uno puede requerir un cambio de adaptacin por parte del l&der. )l liderazgo es, en realidad, un problema
de apareamiento de las caracter&sticas del l&der y del subordinado con la naturaleza de la tarea y su conte%to
situacional.
'@B-L)7A 4. E*AFL )+ LA )=A'A () ()+A@@BLLB )2=@) )L LJ()@ K +A+ +A-B@(I2A(B+H
Ana conducta de liderazgo apropiada y efectiva var&a en funcin de la medida en que el l&der y subordinado han
aprendido a traba#ar #untos. )l estado de desarrollo del grupo, as& como la madurez de la relacin l&der/
subordinado, impone situaciones y oportunidades al comportamiento del l&der. 'or ende, cuando analizamos una
situacin de liderazgo, debemos considerar cu$nto tiempo han traba#ado #untos los miembros del grupo, cu$l es
el clima laboral, cu$nto tiempo lleva el l&der con el grupo y el tipo de relacin que ste ha logrado desarrollar
con todos sus subordinados. La clave est$ en la naturaleza b$sica de la tarea, en la medida en que esta se deriva
del estado de desarrollo de la organizacin y en el tipo de participacin que se requiera del subordinado.
A2 7A@*B () (IA92D+=I*B 'A@A )L A2FLI+I+ ()L LI()@AG9B ;:acer gr$fico<
'ercepciones del l&der. como percibe el l&der a sus subordinados, a la tarea y su conte%to, como se percibe a s&
mismo en relacin con la tarea y con sus subordinados. )stas percepciones constituyen la funcin con#unta de
L
las caracter&sticas reales como las puede ver alguien de afuera y la predisposicin del l&der y su personalidad. La
suma total de esas percepciones constituyen el diagnstico que el l&der hace de toda la situacin y a partir del
diagnstico ste decide qu es lo que tiene que hacer. )l comportamiento real del l&der es el resultado con#unto
del diagnstico y de la predisposicin real del l&der.
CAP.TULO >6 TEOR.AS SO?RE PARTICIPACIN Y LIDERA17O
*B2 M2CA+I+ )2 )L LI()@. LA =)B@JA () A'A@)A7I)2=B () LJ()@)+ () CI)(L)@
Ciedler desarroll una medida de la orientacin b$sica del l&der llamada L'* ;*olega de traba#o de menor
preferencia<. Al l&der se le pide que piense en todas las personas con las que alguna vez ha traba#ado y que luego
seleccione la persona con la que tendr&a !m$s dificultad para traba#ar bien". Luego se le pide que describa a la
persona de acuerdo a ,N dimensiones bipolares ;agradable/desagradable<. A cada ad#etivo se le da un punta#e. Al
l&der con ba#o L'*, es decir, con mayor&a de punta#e negativo, se lo ve como un l&der esencialmente orientado
por la tarea, mientras que al l&der con alto L'*, se lo ve orientado principalmente por la relacin.
*onsidera que los l&deres con ba#o L'* se preocupan m$s por la tarea porque perciben a todo aquel que no
traba#e bien, en trminos muy negativos, mientras que los l&deres con alto L'* consideran valioso an al colega
de menor preferencia.
'ropone una teor&a de contingencia.
,/ +i el l&der sostiene una buena relacin con los miembros del grupo, el l&der, debido a la naturaleza de
su cargo, tiene el poder suficiente para castigar o premiar a sus subordinados y la tarea es una tarea altamente
estructurada ya que tiene ob#etivos claros, pocas soluciones correctas, pocas formas de realizarlas y criterios
claros de %itos, se dice que el l&der se encuentra en una situacin altamente favorable. )s decir, las situaciones
altamente favorables al l&der, producen los me#ores resultados con l&deres de ba#o L'* ;altamente orientados por
la tarea<.
1/ +i la situacin es moderadamente favorable al l&der porque no hay tanta aceptacin por parte de los
miembros del grupo, o porque no tiene tanto poder en el cargo, o porque la tarea no es muy estructurada, la
correlacin entre el rendimiento y el L'* tiende a ser positiva. )sto significa que en las situaciones
moderadamente favorables al l&der producen los me#ores resultados si el l&der est$ tiene un alto L'* ;orientado
por la relacin<
3/ +i la situacin no es favorable al l&der porque los niveles de aceptacin de poder del cargo y de
estructuracin de la tarea son muy ba#os, las correlaciones tienden a ser negativas. )s decir, las situaciones
desfavorables al l&der producen me#ores resultados con l&deres ba#os en L'* ;orientados por la tarea<.
*omo el L'* es una orientacin que se supone tiene cierta estabilidad, esta teor&a implica que los l&deres deben
descubrir su propia orientacin y buscar entonces una situacin que se a#uste de manera ptima a ese estilo.
)l punto fuerte de este modelo es que le presta atencin e%pl&cita a cada uno de los componentes necesarios. al
l&der, a los subordinados y a la tarea.
'untos dbiles. Las categor&as de diagnstico son comple#as y dif&ciles de determinar. 2o se le presta atencin al
diagnstico de las caracter&sticas del subordinado. 2o se tiene en cuenta la competencia real del l&der o del
subordinado. La evidencia correlacional del concepto de apareamiento es muy pobre.
CON :N;ASIS EN LA TAREA@SITUACIN2 LA TEOR.A DE CONTIN7ENCIA DE VROOM
O
3< ?room propuso que el l&der tiene la habilidad para variar su comportamiento desde un estilo
altamente autcrata a uno altamente participativo. )l problema del liderazgo se reformula como el desarrollo de
unos criterios de diagnstico que le permitir&an al l&der decidir en qu situaciones puede mostrar un tipo
determinado de comportamiento. (istingue cinco puntos b$sicos, a lo largo de esta dimensin, cada uno refle#a
una opcin conductual del l&der. +ugiere una forma espec&fica de analizar problemas, por medio de preguntas
que se hace a s& mismo y ciertas reglas de decisin, que llevan a la decisin m$s deseable y que est$n orientadas
a elegir proteger la calidad de la decisin o la aceptacin de la decisin ;en funcin de la importancia que se le
de a cada una de ellas<.
@eglas diseada para proteger la calidad de la decisin
La regla de la informacin ;si la calidad de la informacin es importante y el l&der no posee suficiente
informacin para resolver el conflicto solo<
La regla de la confianza ;la calidad de info es importante y no se puede confiar en los subordinados para que
resuelvan el problema de la organizacin<
La regla del problema inestructurado ;si el problema es inestructurado debe recoger la info de manera eficiente y
efectiva, debe asegurar la interaccin<
@eglas diseadas para proteger la aceptacin de la decisin
La regla de aceptacin.
La regla de conflicto. +i la aceptacin por parte de todos los subordinados es indispensable, el mtodo que se
utilice debe permitirle a los que est$n en desacuerdo resolver sus diferencias.
La regla de #usticia +i lo que importa es que la regla sea aceptada y no la calidad de la decisin, se debe
aumentar al m$%imo la probabilidad de aceptacin.
La regla de prioridad en la aceptacin. +e deben utilizar mtodos que brinden igualdad de participacin en el
proceso de toma de decisiones sin sacrificar la calidad de la decisin.
La pregunta m$s cr&tica a este modelo y que todav&a no se ha resuelto satisfactoriamente es si un l&der tiene en
realidad la fle%ibilidad para variar su comportamiento segn el con#unto de alternativas posibles.
CON :N;ASIS EN LOS SU?ORDINADOS2 LA TEOR.A DEL LIDERA17O SITUACIONAL DE
HERSEY Y ?LANCHARD
Inician su an$lisis rechazando la idea de que e%iste un estilo de direccin ideal. +u proposicin b$sica es. cuanto
m$s trate un gerente de adaptar su estilo de liderazgo a una situacin y a las necesidades de sus subordinados,
m$s efectivo ser$ en alcanzar sus fines personales y organizacionales.
)l nfasis que hacen en las necesidades del subordinado contrasta mucho con la afirmacin de Ciedler de que el
l&der debe encontrar situaciones que se adapten a su propio estilo y con la que hace ?room en el sentido de que
un l&der debe adaptar su estilo a la naturaleza de su tarea.
(efinen cuatro estilos b$sicos de liderazgo. in3or&!"i*ocomportamiento alto en la tarea y ba#o en la relacin6
Per(#!(i*oalto en la tarea y alto en la relacin6 P!r"ici'!"i*o//Pba#o en la tarea y alto en la relacin y
eleg!"orioba#o en la tarea y ba#o en la relacin. )l liderazgo efectivo se define como la conducta apropiada
en cualquier situacin en un conte%to m$s amplio.
Introducen una dimensin clave del conte%to. la &!#re$ ;capacidad para fi#ar ob#etivos altos pero alcanzables,
la habilidad para asumir responsabilidad y la educacin o e%periencia de un individuo o grupo< de los
subordinados para confrontar la tarea que se le ha encomendado.
)sta definicin pone nfasis en la motivacin y en la competencia y se refieren no slo a la madurez laboral sino
tambin psicolgica en el sentido de confianza y respeto por s& mismo que hace que una persona se fi#e ob#etivos
altos y asuma una responsabilidad. La teor&a se reformula asJ.
+i la madurez del subordinado es ba#a, el l&der debe ser alto en la tarea y ba#o en la relacin si quiere ayudarle al
grupo a tener %ito y empezar a aprender. A medida que el grado de madurez de los subordinados aumenta, el
lider debiera empezar a ba#ar en la tarea y aumentar en la relacin para ayudarle al grupo a ser m$s competente.
A medida que el grado de madurez contina aumentando, el l&der debiera empezar a reducir su comportamiento
N
de tarea y de relacin ya que el grupo est$ ganando confianza y habilidad para traba#ar por s& solo. *uando el
grupo alcanza la madurez, el l&der puede continuar reduciendo el comportamiento de tarea y de relacin,
deleg$ndole tareas al grupo y esperando que las realicen.
)sta secuencia de desarrollo sostiene que la conducta adecuada del l&der se da no slo en funcin de las
caracter&sticas del subordinado en general, sino tambin en funcin espec&fica del estado de desarrollo del grupo.
)sta teor&a es m$s conceptual que emp&rica. An problema crucial es que todav&a no e%iste una medida
sistem$tica que permita medir la !madurez" real del subordinado.
CON :N;ASIS EN EL COMPORTAMIENTO DEL LIDER2 MODELOS I Y II DE AR7YRIS
'lantea que la mayor&a de los gerentes y l&deres funcionan con dos teor&as diferentes. a<una teor&a que se predica,
formada por los fines, los valores que segn lo que la persona dice gu&an su conducta y b<una teor&a que se
practica, formada por los supuesto impl&citos que en realidad gu&an la conducta.
Las teor&as que se predican var&an entre autocr$ticas y participativas pero cuando se lo observa en grupo, resulta
que las teor&as que se practican refle#an lo que Argyris denomina el modelo I. +e basa en cuatro supuestos que l
denomina !variables dominantes".
,< An ob#etivo se puede lograr tal cual uno lo ve.
1< Ano debe ganar en lugar de perder.
3< Ano debe evitar los sentimientos negativos que se puedan presentar en la relacin.
6< Ano debe ser racional y minimizar cualquier emotividad.
)stas variables dominantes llevan a un comportamiento que tiende a controlar a otras personas, aumentan
nuestra seguridad al m$%imo y reducen la posibilidad de enfrentar problemas emocionales.
Lo m$s interesante de esto es la medida en que el comportamiento observable no slo evita la confrontacin sino
que contrasta directamente los sentimientos m$s profundos de esa persona ;proceso circular<. La participacin
requiere un grado de apertura hacia los sentimientos de los dem$s y hacia los propios y es esta disposicin la que
al l&der le cuesta m$s alcanzar dentro del conte%to organizacional.
'ropone que la el l&der deber&a aprender a comportarse de acuerdo al modelo II, que esta orientado por otras
premisas. ,< La accin se debe basar en informacin v$lida. 1< La accin debe estar orientada por una
escogencia libre e informada. 3< La accin debe estar basada en un comportamiento interno con la escogencia y
un seguimiento constante de la implementacin de esa escogencia. La teor&a parte del supuesto b$sico de
!aprender a aprender", es decir establecer una relacin que le permita a las personas compartir percepciones y
supuestos y el desarrollo de acciones subsecuentes basadas en una informacin m$s v$lida y adecuada
;aprendiza#e circular doble<.
)ste modelo es mucho m$s din$mico que los de Ciedler, ?roonn, :ersey y -lanchard ya que stos asumen que
el liderazgo se puede me#orar simplemente con diagnosticar adecuadamente las caracter&sticas de estilo que uno
utiliza y las caracter&sticas de la tarea que uno y los subordinados tienen que realizar.
+i Argyris est$ en lo correcto estos modelos, en realidad cambian las teor&as que el l&der predica y no el
comportamiento. 'ara cambiar el comportamiento del l&der se necesita llegar a los supuestos subyacentes y
emociones que caracterizan ese comportamiento.
)sta forma de pensar implica que el desarrollo de la competencia interpersonal y la habilidad para comportarse
de acuerdo al modelo II es como una condicin previa para lograr la fle%ibilidad que las teor&as de contingencia
e%igen. +i Argyris tiene razn en que los supuestos del modelo I dominan el pensamiento de cada l&der, su
habilidad para comportarse en forma contingente se ve limitada an en el caso de que se realice un diagnstico
correcto de la situacin.
EL LIDERA17O COMO UN CON0UNTO DE ;UNCIONES DISTRI?UIDAS
Q
)l liderazgo puede tener una gran cantidad de funciones diferentes que pueden incluir cosas como formular
valores b$sicos, fi#ar y anunciar fines y propsitos, ofrecer retroinformacin sobre el proceso que se hace,
sintetizar, buscar consenso, premiar, castigar, etc.
:ay algunas funciones que est$n e%clusivamente asociadas al rol de liderazgo.
Ana funcin e%clusiva del l&der es traducir las directrices, trazadas por los niveles m$s altos, en fines y
propsitos para los niveles m$s ba#os. +i el l&der se encuentra en el nivel m$s alto de la organizacin su funcin
ser$ traducir las oportunidades, e%igencias del medio en estrategias, fines y propsitos para la organizacin.
La segunda funcin e%clusiva del l&der es hacer el seguimiento necesario para asegurarse de que siempre se est$
buscando esa meta.
La tercera funcin e%clusiva del l&der es desempear la funcin que se necesita para el logro final de los
ob#etivos.
La cuarta es el fomento y afianzamiento de las relaciones interpersonales del grupo para que ste se afiance y
asegure el logro eficiente de la tarea y para mantener la solidez del grupo.
)l problema no es si el l&der se orienta por las tareas o por las personas en su liderazgo sino que es m$s bien un
problema de asegurarse que las funciones que se tengan que desempear en cualquiera de las dos $reas se
desempeen.
Las funciones del liderazgo pueden estar distribuidas entre todos los miembros pero las funciones cr&ticas del
l&der son las mencionadas anteriormente.
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