Guia para Géstion de Activos

Gua bsica para la
implementacin de la
gestin de activos en
empresas de energa
Guia bsica para implementacin de la gestin de activos em empresas de energa Pgina 2
TEXTOORIGINALENPORTUGUSPOR:
MARISAZAMPOLLI
REVISADOYSUPERVISADOPOR:
GLYCONGARCIAJR.
DERECHOSDEAUTOR
2012InternationalCopperAssociation
Aclaraciones
Aunque este documento ha sido preparado con el debido cuidado, la ICA y el resto de
las instituciones participantes no se responsabilizan por la informacin y los anlisis
presentados, cuya responsabilidad directa recae sobre los autores del estudio.
Este estudio no se restringe a y no remplaza la consulta y la lectura completa de la
especificacin britnica PAS-55 (Publicly Available Specification number 55) de la
British Standards Institution [1].
Las citas y referencias a la PAS-55 y los casos de estudio fueron aprobadas por las
respectivas organizaciones.
InternationalCopperAssociation
LatinAmerica
Av.Vitacura2909,Oficina303
LasCondes,Santiago
Chile
www.procobre.org

Conteni do
Prefacio.......................................................................................................................................5
Resumen ejecutivo..................................................................................................................6
Introduccin..............................................................................................................................9
Paso 1: Cumplir con los requisitos generales de las mejores prcticas de gestin
de activos..................................................................................................................................9
Qu son los facilitadores y los controles de la gestin de activos?.................15
Cmo definir qu activos son crticos y no crticos en las empresas de
energa?................................................................................................................................19
Paso 2: Administrar los riesgos y sus impactos...............................................................22
Metodologa sugerida para la gestin de riesgos.....................................................22
Anlisis econmico de la gestin de activos: una visin general sobre los
riesgos...................................................................................................................................26
Paso 3: Supervisar las condiciones y el desempeo de los activos crticos
durante el ciclo de vida......................................................................................................30
a) Planificacin................................................................................................................31
b) Proyecto........................................................................................................................31
c) Adquisicin..................................................................................................................31
d) Puesta en marcha y utilizacin de los activos...................................................32
e) Operacin y mantenimiento....................................................................................32
b) Descarte y/o sustitucin...........................................................................................39
Paso 4: Investigar fallas, incidentes y no conformidades relacionadas con los
activos crticos........................................................................................................................41
a) Anlisis de los modos y efectos de falla.............................................................42
b) Anlisis de causa raiz...............................................................................................43
Paso 5: Realizar anlisis econmico y de los costos del ciclo de vida de los
activos crticos........................................................................................................................44
Paso 6: Tomar decisiones y buscar la mejora continua.............................................51
Conclusiones y recomendaciones para las empresas de energa........................56
Conclusiones y recomendaciones para la ICA............................................................56
Bibliografia...............................................................................................................................58

Gua bsica para la

implementacin de la gestin
de activos en empresas de
energa

Prefacio

Este documento tiene como objetivo proporcionar apoyo a la interpretacin y
aplicacin de los conceptos clave de la gestin de activos en las empresas elctricas
desde la perspectiva de los principales requisitos prescritos en la especificacin
britnica PAS-55 (Publicly Available Specification number 55) de la British Standards
Institution [1]. Se trata de una gua prctica de orientacin e interpretacin de algunos
de los requisitos de dicha norma que no exime la consulta y lectura atenta para una
comprensin completa del sistema de gestin.
Con la publicacin de esta gua, la International Copper Association (ICA) pretende
contribuir con los concesionarios interesados en implementar o mejorar los sistemas o
mtodos de gestin de activos proporcionando un documento para guiar la
interpretacin libre de la especificacin PAS -55. Esta publicacin debe considerarse
como un elemento de apoyo y no excluye la necesidad de consultar la norma original,
ya que las sugerencias y ejemplos ofrecidos no agotan todas las posibilidades de
aplicacin de la especificacin en el sector elctrico.
Algunos prrafos de este documento mencionan artculos de la especificacin britnica
PAS-55. En ese caso, el nmero de artculo correspondiente de la norma que debe
consultarse para una mayor comprensin se presenta entre las llaves y en color rojo.
Por ejemplo, {14,7}indica que se cita el artculo 14.7 de la PAS-55 y que debe ser
consultado.

Resumen ejecutivo

La gestin de activos es una novedad en el sector pblico y privado que proviene,
originalmente, de las tcnicas de gestin utilizadas en el mercado financiero y que se
aplican en entornos competitivos y de alto riesgo, como la aviacin civil, la industria de
equipos de alta tecnologa para hospitales y las plantas de energa nuclear.
En lo que respecta a las empresas de infraestructura, la gestin de activos es de
importancia fundamental ya que se relaciona con la manera de administrar los riesgos
con eficiencia, tomar decisiones de inversin capaces de generar el mximo retorno de
los activos, reducir las prdidas y asegurar la confiabilidad y la calidad dentro de un
mercado regulado y exigente.
La motivacin para elaborar este documento surgi a finales de 2011, cuando la
International Copper Association (ICA), atenta a las tendencias del sector de energa
elctrica, desarroll una investigacin sobre el estado actual de la gestin de activos
en seis pases de Amrica Latina (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Mxico y Per)
[2].
Una encuesta realizada en 30 empresas y 6 organismos reguladores constat que
pocas empresas tienen una estrategia clara y un plan oficial de remplazo, renovacin o
refuerzo de activos capaz de proporcionar la calidad y confiabilidad necesarias,
generando la rentabilidad y los beneficios esperados por los accionistas. Este
panorama se debe, en parte, a las dificultades para acceder a las buenas prcticas de
gestin de activos e implementarlas correctamente.
En las empresas que ya practican la gestin de activos se observa un mayor dominio
de la gestin de riesgos en todos los niveles (estratgico, tctico y operativo) y mayor
capacidad para demostrar a los organismos reguladores estructurados la alta
confiabilidad y calidad que pueden exceder el desempeo exigido por el mercado.
Este nuevo enfoque aport una ventaja competitiva a estas empresas a travs de un
mejor desempeo tcnico y financiero, una visin estratgica del negocio, un mejor
equilibrio entre el retorno y los riesgos y aumentar la confiabilidad del sistema como un
todo.
El sistema de gestin permite indicar qu acciones en los activos agregan mayor valor
econmico a las empresas, mejoran la calidad del servicio y aumentan la confiabilidad
del sistema elctrico, adems de agregar valor a todos los segmentos, ya que para los
clientes es la forma de obtener energa de calidad por un precio justo; para los
organismos reguladores es la garanta de que la empresa est invirtiendo
correctamente y sin desperdicio en la mejora de su desempeo y para los accionistas
es la certeza de que sus activos se utilizan y se mantienen de forma consistente con el
objetivo de generar la ms alta tasa de retorno de su inversin.
Con la gestin de activos es posible lograr mejoras en la eficiencia energtica del lado
de la oferta a travs de la optimizacin de la generacin de energa y la reduccin de
las prdidas de transmisin y distribucin, aunque para alcanzar este objetivo es
fundamental utilizar equipos de alta eficiencia.
El cobre, debido a sus caractersticas de conductividad elctrica, resistencia mecnica,
flexibilidad, resistencia a la corrosin y rentabilidad, es el metal ms utilizado en
equipos eficientes y su capacidad de ser reciclado varias veces, sin prdida de
rendimiento ni propiedades, hace que sea un elemento siempre presente en todas las
etapas de la gestin de activos del sector elctrico. Las soluciones tcnicas basadas
en el uso de cobre se presentan como una oportunidad para facilitar la sustitucin o
renovacin de equipos obsoletos e ineficientes que an subsisten en la infraestructura
del sistema elctrico.
Sin embargo, para que la aplicacin de productos de cobre sea beneficiada por la
gestin de activos en el sector elctrico se requiere una accin integrada de los
actores involucrados en el proceso, que incentive el desarrollo de normas y
procedimientos para la determinacin de normas nacionales e internacionales de
calidad de la gestin.
En la actualidad, la referencia ms conocida y ms utilizada es la especificacin
britnica PAS-55 (Publicly Available Specification number 55), de la British Standards
Institution, elaborada en 2004 [1], que establece directrices y requisitos para una
gestin muy bien estructurada, con alto niveles de visibilidad operacional, que permite
una gestin empresarial optimizada y sostenible.
La estructura de gestin propuesta por esta especificacin se basa en los siguientes
puntos:
Requisitos generales
Poltica de gestin de activos
Planes, objetivos y estrategias
Controles y facilitadores
Implementacin de planes de gestin de activos en las actividades de todo el
ciclo de vida
Evaluacin y mejora del desempeo
Anlisis crtico mediante la revisin del proceso de gestin de activos

Esta gua ofrece una orientacin bsica, pero no agota todas las posibilidades,
tcnicas de aplicacin ni las herramientas disponibles para la implementacin de un
sistema de gestin de activos completo ni excluye la necesidad de consultar la
especificacin original.
Este documento se elabor a partir de la perspectiva de la especificacin britnica que
plantea la implementacin de un sistema de gestin de activos a travs de seis pasos
o etapas, teniendo en cuenta las particularidades de las empresas de energa.
Figura 1: Pasos para implementar la gestin de activos en una empresa de forma

bsica y genrica

Los temas tratados en este documento permitirn aclarar las siguientes cuestiones
fundamentales en un sistema de gestin de activos:
- Cmo identificar el mejor momento para sustituir un activo crtico?
- Cmo evaluar los riesgos del mantenimiento de un activo al final de la vida til?
- Cmo analizar el ciclo de vida de un equipo crtico?

Con un sistema de gestin totalmente implementado y en funcionamiento, es posible
conocer el ciclo de vida y los costos (directos e indirectos) en el tiempo, lo que permite
la toma de decisiones acertadas en el momento adecuado.
La gestin de activos en las empresas elctricas de Amrica Latina es una
oportunidad excelente para la ICA, ya que la adopcin de un sistema de gestin
completo, siguiendo las directrices de las normas internacionales, intensifica el uso de
equipos de alta eficiencia para reducir los costos de mantenimiento y las
interrupciones durante el ciclo de vida y proporcionar mayor rendimiento con relacin a
la inversin inicial.

Paso1:
Cumplimientode
losrequisitos
Paso2:Gestinde
losriesgos
Paso3:Monitoreo
delascondiciones
dedesempeo
Paso4:
Investigacinde
incidentes,
accidentesyfallas
Paso5:Anlisis
econmicoydel
ciclodevida
Paso6:Tomade
decisionesy
bsquedade
mejoras
Introduccin

Cumplir con los requisitos del estndar PAS-55 y buscar la mejora continua de los
procesos significa que las empresas estn ejerciendo buenas prcticas de gestin de
activos a partir de una referencia internacional.
El objetivo de la Internacional Copper Association (ICA) al lanzar esta gua prctica es
suministrar orientaciones para que las empresas puedan entender mejor los conceptos
clave de la gestin de activos, tales como el anlisis del ciclo de vida, el anlisis
econmico y la gestin de riesgos.
La gua no pretende prescribir enfoques, mtodos o herramientas obligatorias, sino
que trata de aclarar lo que se propone en la especificacin britnica a travs de
ejemplos, prcticas adoptadas y herramientas utilizadas por las empresas, no solo del
sector elctrico, sino tambin de otros sectores de la industria y los servicios.
El propsito de la gua es trazar un camino que ofrezca una visin bsica para que una
empresa pueda implementar un sistema de gestin de activos a travs de las etapas o
pasos que se describen a continuacin.
Paso 1: Cumplir con los requisitos generales de
las mejores prcticas de gestin de activos

Los activos de una empresa de energa son el ncleo del negocio ya que sin ellos no
se produce la generacin, transmisin y distribucin.
Se puede decir que las empresas del sector de energa elctrica hacen uso intensivo
de sus activos, lo que significa que su buen o mal desempeo depende de la buena o
mala gestin de sus activos. Por lo tanto, cuanto mejor sea la gestin de activos de la
empresa, ms ventajas obtendr. Pero iniciar el proceso es siempre una tarea que
requiere habilidad y esfuerzo por parte de los responsables de la implementacin.
Antes de iniciar el proceso, la empresa normalmente establece el alcance del sistema
de gestin de activos y su mbito de aplicacin dentro de la organizacin.
Se asigna un equipo para dirigir el proceso dentro de la organizacin a travs de
funciones especficas. En la forma clsica de gestin, el equipo se divide en tres
bases: los propietarios de los activos (que definen objetivos corporativos a travs de
criterios financieros, tcnicos y de riesgos), los gestores de los activos (que aplican las
determinaciones en un proyecto o planificacin de activos) y los prestadores de
servicios (que ejecutan el proyecto y proporcionan los resultados o informacin) [3].
Figura 2: Resumen de las tareas y resultados esperados de la gestin de activos

El alcance completo, la estrategia, los objetivos y las metodologas utilizadas en la
gestin de activos deben mantenerse y documentarse {4.1}, de modo que puedan ser
conocidos, comprendidos y auditados.
Los documentos deben mostrar la forma en que la empresa gestiona, ejecuta,
mantiene y mejora su sistema de gestin de activos.
La documentacin {4.4.5}del sistema debe presentar los siguientes aspectos de la
gestin de activos:
Autoridad, estructura y responsabilidades del equipo de gestin;
Subcontratacin de actividades de gestin de activos;
Formacin, concientizacin y competencia profesional de los involucrados;
Mtodos de comunicacin, consulta y participacin;
Documentacin del sistema de gestin y de los activos;
Gestin de la informacin;
Gestin de los riesgos;
Cumplimiento de requisitos legales y ambientales;
Gestin del cambio y la mejora continua.
Tareas del equipo
de gestin de
activos
Definir estrategias (lneas de accin)
Establecer la poltica de operacin (capacidad de
control, el conocimiento y las herramientas que se
utilizarn)
Priorizar las inversiones
Administrar proveedores internos y los externos
Estabelecer servicios
Conocer los activos y su ciclo de vida
Resultados
Esperados
Optimizacin del desempeo y los costos
involucrados en el ciclo de vida de los activos
Maximizacin de los resultados de las inversiones
en activos
La satisfaccin de los clientes y accionistas
Agregar valor a la empresa y las partes interesadas
Gestin de Activos
Uno de los principales requisitos es la poltica de gestin de activos {4.2}. Segn PAS
55, la poltica debe:

a) Ser derivada y consistente con el plan estratgico organizacional, es decir,
establecer el valor estratgico de los activos y cmo se encuadran en la misin
y objetivos de la organizacin;
b) Ser adecuada a la naturaleza y escala de los activos de la organizacin y las
operaciones;
c) Ser coherente con otras polticas de la organizacin;
d) Ser coherente con la gestin del riesgo general de la organizacin, es decir,
orientar cmo se deben tomar las decisiones;
e) Proporcionar una estructura que permita el desarrollo e implementacin de la
estrategia, los objetivos y los planes de gestin de activos;
f) Comprometerse con el cumplimiento de las leyes, reglamentos y normas de la
organizacin;
g) Expresar claramente los principios que deben aplicarse, como el enfoque de la
organizacin con respecto a la salud y la seguridad de sus empleados, el
medio ambiente y el desarrollo sostenible;
h) Incluir un compromiso de mejora continua de la gestin de activos y del
desempeo de la gestin de activos;
i) Estar documentada, ponerse en prctica y ser mantenida;
j) Comunicarse a todos los interesados, incluidos los prestadores de servicios
contratados, cuando sea necesario que estas personas estn informadas de
sus obligaciones con relacin a la poltica de gestin de activos de la
organizacin;
k) Ser revisada peridicamente para asegurarse de que contine siendo relevante
y coherente con la organizacin y con el plan estratgico.
El proceso de elaboracin de la poltica de gestin de activos es algo complejo que
debe involucrar a visin y misin de la empresa, adems del anlisis estratgico de su
situacin ante el mercado.
La poltica puede estar compuesta inicialmente por un texto genrico (pero con ciertos
elementos clave, de acuerdo con {4,2}) que se desglosa o detalla en textos breves con
objetivos divulgados solo internamente.
La estrategia, los objetivos y los planes de gestin (acciones especficas y detalladas)
tambin deben ser definidos y documentados por el equipo responsable de la gestin
de activos {4,3}.
Estos elementos compondrn el mapa de decisiones en la gestin integrada de la

empresa.
Figura 3: Mapa de decisiones estratgicas de la empresa

En cuanto a los objetivos o metas de la gestin de activos, estos deben: {4.3.2}
a) Ser mensurables (es decir, cuantificados y/ o capaces de demostrarse u
obtenerse a travs de una evaluacin objetiva);
b) Sea coherentes con la estrategia de gestin;
c) Tener el compromiso de la mejora continua;
d) Ser conocidos por los empleados y prestadores de servicios que tengan
relacin con el proceso;
e) Revisarse y actualizarse peridicamente para asegurarse de que sigan siendo
consistentes y relevantes con respecto a la estrategia de gestin;
f) Considerar aspectos legales y reglamentarios;
g) Tener en cuenta las expectativas de la organizacin;
h) Considerar riesgos relacionados con la gestin;
i) Analizar las oportunidades de mejora, como las nuevas tecnologas y
herramientas de gestin, as como las tcnicas y prcticas del mercado.

ObjetivosEstratgicos
Procesodeplanificacinestratgica
Gestindeactivos
Activosexistentes
Mantener
Renovar
Substituir
Activosnuevoso
futuros
Aumentar
Implementar
Buscarnuevas
tecnologas
NuevosServicios
SistemasTI
Ingenierade
procesos
Ingenierade
confiabilidad
Gestinde
riesgos
Participacinde
mercado
Asistenciaalos
accionistas
Mejoradelnvel
dedesempeo
Atencinal
cliente
Cumplimiento
dela
reglamentacin
Planificacina
largoplazo
Mejora
Operativa
Ampliacin
delMercado
Mantener
Mercado
Cautivo

En resumen, los objetivos y metas deben seguir los criterios SMART[1], es decir:

S Specific =especficos
M Measurable =mensurables
A Achievable =alcanzables
R Realistic =de acuerdo con la realidad de la organizacin
T Time-based =basados en un plazo determinado

La empresa debe establecer, documentar y mantener un plan (o varios) de gestin
para lograr la estrategia o lnea de actuacin de la gestin de activos y alcanzar las
metas mediante las siguientes actividades durante todo el ciclo de vida de los activos:
{4.3.3}
a) Adquisicin, creacin o renovacin;
b) Uso;
c) Mantenimiento;
d) Eliminacin o enajenacin.

Observaciones:
La creacin, adquisicin o mejora incluye la concepcin, especificacin,
proyecto, modificacin, suministro, construccin y comisionamiento.
El mantenimiento tambin incluye la inspeccin, monitoreo de las condiciones,
pruebas funcionales, reparacin, renovacin y/o extensin de la vida til de los
activos. El reemplazo de activos individuales puede considerarse tambin como
el mantenimiento de los sistemas activos.
El plan de gestin de activos puede elaborarse para activos individuales, para
grupos de activos, para sistemas aislados o para el sistema de gestin global.
Sin embargo, es esencial que los planes estn vinculados y sean coherentes
con estrategia de gestin y que se orienten al logro de los objetivos (directrices)
establecidos.

El desarrollo del plan de gestin de activos y las actividades del ciclo de vida deben
incluir el anlisis del impacto de las acciones en cada etapa del ciclo de vida y las
necesidades frente a las prximas etapas del ciclo de vida.

Figura 4: Estructura bsica de los planes de gestin

Se debe desarrollar un plan especial de emergencias o contingencias {4.3.4}para los
activos crticos con el fin de prever soluciones para casos catastrficos o de gran
impacto.
El plan de contingencia debe proporcionar respuestas planeadas para las posibles
fallas de los activos crticos resultantes de eventos independientes o coincidentes,
adems de ser capaz de reemplazar rpidamente el activo por otro de reserva, en
caso de falla o interrupcin del funcionamiento en algunos casos
Directrices y
alcance del
plan
Datos y
descripcin
de los activos
considerados
tareas,
responsables
y
priorizaciones
Estrategias
del ciclo de
vida
Previsiones
financieras
Prcticas de
evaluacin
Acciones de
mejora
continua
Plan(es) de Gestin de Activos
En el caso de lneas de transmisin, por ejemplo, el plan debe prever que estas fallas
no afecten a todo el sistema a travs de la previsin y el anlisis de los riesgos
operativos, teniendo en cuenta que los eventos indeseables pueden ser efectos
consecuentes de una variedad de causas:
Medio ambiente: rayos, vientos, pjaros, rboles;
Acciones humanas: accidentes, vandalismo;
Mal funcionamiento de otros equipos: explosiones, fallas de la proteccin.
.
El plan de contingencia o emergencia debe garantizar que todos los activos crticos
pueden ser reemplazados de forma segura, con menos impacto en el sistema y en el
menor tiempo posible, para que la alimentacin se restablezca rpidamente.
El plan de emergencia debe prever acciones en situaciones de crisis, accidentes
graves, tormentas o desastres, fallas en el centro de operaciones, plan de evacuacin,
plan de continuidad de las comunicaciones y otras situaciones de emergencia

Para algunos activos en particular ser necesario desarrollarse un plan de
contingencia individual.
Cada vez que el plan se ponga en prctica, la situacin deber informarse y evaluarse
de modo que el plan de emergencia se pueda mejorar y sea cada vez ms amplio.

Qu son los facilitadores y los controles de la gestin de activos?
Al igual que el sistema de calidad, la gestin de activos debe estructurarse para
establecer funciones y responsabilidades, designando y documentando quines son
los agentes facilitadores de los planes, cules son sus roles y responsabilidades {4.4}.
Los facilitadores sern especialistas, no en dar respuestas a los problemas, sino en la
gestin necesaria para la implementacin de las soluciones.
Todos los equipos de gestin de activos y todos los involucrados en el proceso deben
ser calificados y entrenados de acuerdo con sus atribuciones y niveles de
conocimiento requeridos. Esto incluye hasta el personal contratado que tenga
participacin en el proceso de gestin de activos y los prestadores de servicios que
tengan algn tipo de interaccin con el sistema de gestin.
La profundidad o el nivel de conocimiento requerido por la funcin deben determinar el
tipo de capacitacin para cada equipo que participe en el proceso. En general todos
deben estar capacitados para saber qu es la gestin de activos, cul es la poltica de
gestin de la organizacin, cul es su papel y deben conocer aspectos relativos a la
documentacin y el flujo de informacin.
La organizacin debe asegurarse de que la informacin relevante para la gestin de
los activos se almacene y mantenga de forma organizada y, en la medida de lo
necesario, sea comunicada eficazmente a los empleados, accionistas y prestadores de
servicios contratados {4.4.5}.
El sistema de gestin de activos requiere una base de datos con informacin
detallada, tanto como sea posible, y confiable, que puede ser compleja segn el
tamao de la empresa.
Una base de datos e informacin organizada es esencial para una gestin exitosa
de los activos de las empresas. Esto, adems de ser fundamental para la gestin,
facilitar la actualizacin de la documentacin necesaria y garantizar que el
sistema de gestin adoptado por la empresa sea bien entendido, comunicado y
operacionalizado con datos e informacin confiable y completa.
El inventario completo de sus activos, preferentemente utilizando un sistema de
georreferencia capaz de interactuar con otros sistemas dentro de la empresa,
puede facilitar en gran medida la configuracin de la base de datos de gestin de
activos.
Este sistema es tambin un requisito normativo en pases como Brasil
1
y Per,
que debe unir tres componentes importantes:
Informaes alfanumricas relativas aos dados dos ativos
Base cartogrfica e projetos para aplicao dos ativos
Informaes fsicas sobre a localizao dos ativos e suas caractersticas locais
Figura 5: Informacin bsica para la gestin de activos

El GIS (Geographic Information System) es un proceso, un sistema integrado, una
forma estratgica de obtener, mantener y controlar la informacin [4].
As, para un proyecto GIS exitoso hay algunos pasos a seguir:

1. Estrategia: Determinar cules son los temas prioritarios que el sistema debe
apoyar y qu reas abarcar
2. Infraestructura: El rea de tecnologa de la informacin debe proporcionar
un adecuado hardware, software, redes y datos, creando una base slida y
dimensionada para el escenario presente y futuro
1
ControlPatrimonialANEELResolucinNormativaANEELn367y395/2009
Sistemade
informacin
geogrfica
(ubicacinfsicay
caractersticas
localesdelos
activos)
Informacin
alfanumrica
(basede
datosdelos
activos)
Informacino
imgenes
(mapasy
proyectos)
3. Personalizacin: Un GIS empresarial debe reflejar las necesidades de la

organizacin. Se debe elegir una plataforma madura, robusta y de lenguaje
abierto.
En Brasil, la Resolucin ANEEL n 367/2009 y 395 (PRODIST) apuntan a la
implementacin de un sistema capaz de integrar mdulos ERP (PM, OS, CCS, CRM)
e informacin contable y GIS (ESRI) con informacin fsica en el nivel de informacin
alfanumrica, procesos e interfaces grficas, para conectar la visin geogrfica y los
atributos de las redes de suministro de energa a los datos crticos de negocio de las
empresas, ampliando la capacidad de gestin de activos, desde el diseo de
construccin y el mantenimiento, hasta la eliminacin.

Figura 6: Integracin de GIS y ERP (Cheberle, Luciano et al, 2010)

Sin embargo, la calidad de la informacin sigue siendo un elemento esencial para la
implementacin de todo el proceso.
La empresa debe establecer, implementar y mantener procedimientos para controlar
toda la informacin necesaria. Los procedimientos deben asegurar {4.4.6}que:
a) Toda la informacin sea adecuada y aprobada por personal autorizado antes
de su uso;
b) La informacin sea mantenida y adecuada, lo que debe garantizarse a travs
de la revisin peridica (incluyendo control de versiones);
c) Las funciones y responsabilidades en relacin con el origen, la captura,
generacin, garanta, mantenimiento, transmisin, derechos de acceso,
custodia, conservacin, archivo y eliminacin de elementos estn bien
definidos y comprometidos entre el equipo;
d) La informacin anticuada u obsoleta se retire rpidamente, asegurando que no
se utilice de forma indebida;
e) La informacin necesaria por motivos legales o con fines de conservacin sean
identificadas, controladas y archivadas;
f) La informacin sea segura, confiable y mantenida en formato electrnico. Se

mantendr una copia de seguridad actualizada que pueda recuperarse en
cualquier momento.
.
En el caso de la informacin, el inventario o control patrimonial de los activos es uno
de los componentes ms importantes del sistema de gestin y la empresa debe
mantenerlo y actualizarlo peridicamente.
Considerando un transformador de distribucin, por ejemplo, el inventario bsico de
GIS debe contener no solo los elementos requeridos por el organismo regulador, sino
tambin otra informacin importante, que puede estar en otro sistema diferente del
GIS, pero que garantiza la sincrona, la actualizacin, la confiabilidad, la calidad y la
rastreabilidad de la informacin importante, como:

Fabricante/ Ao de fabricacin
Lote
Clase de voltaje
Relacin de voltaje (primaria/secundaria)
Nmero de fases
Tipo de proteccin
Orden de capitalizacin
Valor de compra
Depreciacin
Ubicacin de la instalacin
Fechas de mantenimiento
Costo de mantenimiento
Componentes cambiados o reemplazados
Historial de fallas (fecha, tipo, causa)
Nivel de eficiencia energtica del equipo (*)

Figura 7: Ejemplo de informacin extrada de un sistema de informacin geogrfica (GIS) con codificacin
requerida por el organismo regulador [4]

* El nivel de eficiencia energtica de un activo est directamente

relacionado con su rendimiento con respecto a las prdidas de
energa, la vida til bajo condiciones normales y extremas y los
costos implicados en el ciclo de vida. Esto significa que cuanto
mejor sea la eficiencia del equipo, mejores resultados se
obtendrn.
Se recomienda realizar el anlisis a nivel de eficiencia x LCC x
tasa de fallas en el momento de determinar las especificaciones
para la compra de nuevos equipos.
.
En muchas empresas, los activos son monitoreados a travs de un sistema de
Supervisin, Control y Adquisicin de Datos (SCADA). Este sistema en particular
permite la supervisin de las operaciones en tiempo real, pero tambin es importante
para controlar el estado de los activos en tiempo real y la formacin de un historial del
desempeo fundamental para el xito del sistema de gestin. Los datos recogidos en
campo en tiempo real y con frecuencia predeterminada se transmiten a un centro de
control y el almacenamiento (DMS) que crea de esta manera el historial de
desempeo del activo.
Estos sistemas, vinculados a los GIS (Sistema de Informacin Geogrfica), que
almacenan informacin espacial sobre los activos pueden ofrecer una variedad de
funciones que facilitan la implementacin de un sistema de gestin de activos.
Figura 8: Ejemplo de supervisin de red en tiempo real mediante el sistema SCADA

Cmo definir qu activos son crticos y no crticos en las empresas de energa?
Un activo es un bien, un recurso, un derecho o una empresa (o un conjunto o una
parte de estos) que tiene un valor objetivo, es de utilidad e importancia, est en
posesin o es de propiedad directa o indirecta, es administrado y explotado para
contribuir con y hacer posible el logro de las metas y objetivos de una empresa.
Esta definicin caracteriza bien un activo en un negocio o desde una visin contable y
financiera, pero en el caso de las empresas de energa se puede decir que un activo
es la parte o componente vital para la generacin, transmisin y distribucin en el
sistema elctrico de potencia.

Tambin se puede decir que el hecho de que un activo se considere o no crtico se

puede determinar de acuerdo con la importancia de este elemento y las
consecuencias de su ausencia o falla. En algunas situaciones, el mismo tipo de activo
puede ser o no crtico, dependiendo de su aplicacin y las condiciones de sustitucin
por otro activo de reserva en caso de falla.
La conclusin acerca de qu es un activo crtico y qu es un activo no crtico es
bastante simple y fcil de entender cuando se conoce el sistema elctrico de potencia:
a) Generacin
A primera vista, los activos crticos para mantener la generacin de energa,
seran los generadores y turbinas, pero estos no son los nicos responsables
de mantener el negocio principal de una empresa de generacin: tambin se
deben considerar los transformadores, los cables conductores, los equipos de
proteccin, control y supervisin.

Si en una unidad generadora se produce un incidente relacionado con
descargas atmosfricas y los simples pararrayos no funcionan correctamente o
un sistema de puesta a tierra no protege los equipos, la prdida para la
empresa ser significativa.

b) Transmisin
La transmisin de energa a travs de lneas y torres posee como activos
crticos no solo a los conductores, sino tambin a las subestaciones, el sistema
de proteccin, control y supervisin, adems de las torres, los sistemas de
maniobra y los transformadores.
De manera similar a lo que ocurre con las empresas de generacin, si un
seccionador no funciona en el momento adecuado, la falla puede desactivar
una lnea, generando diversas consecuencias para la empresa.
c) Distribucin
Los distribuidores son responsables de la energa generada y transmitida
llegue a sus usuarios finales. Los principales activos que operan para la
actividad de distribucin son: transformadores, cables, los sistemas de
proteccin, control y supervisin, medidores y sistemas de maniobra.
En este caso, una falla en un transformador de potencia de una subestacin
puede ser tan desastrosa como la falla de un interruptor de circuito o un
aislador. Esto depender de la funcin de cada elemento en la actividad de
distribucin de energa.
En resumen, podemos decir que el hecho de que un activo sea o no crtico es
directamente proporcional a la funcin que ejerce en el negocio. Por lo tanto, ciertos
activos pueden considerarse crticos en algunas empresas y no crticos en otras.
Clasificar los activos en crticos y no crticos es una tarea importante para la gestin de
activos, porque los activos crticos deben monitorearse de forma ms detallada.
Los activos agrupados en crticos y no crticos deben, en general, analizarse,
monitorearse y evaluar su desempeo, individualmente y en grupos.
Cada activo en el sistema tiene una funcin nica y muchas veces pueden
considerarse no redundantes.
Eventos no deseados, tales como la falla de uno o varios activos, pueden tener
consecuencias importantes sobre la economa, la reputacin, la seguridad o el medio
ambiente. Sin embargo, no todos los activos representan los mismos riesgos y, por lo
tanto, no todos los activos de una empresa merecen el mismo nivel de atencin. As,
cada activo debe definirse como crtico y no crtico y los activos semejantes y de un
mismo grupo deben estar sujetos a la misma estrategia de gestin de activos.
Conocer bien los costos y los ingresos generados por el desempeo de los activos
permitir una planificacin de las inversiones ms adecuada a la realidad del sistema.
De acuerdo con PAS-55 y su traduccin al portugus realizada por la ABRAMAN
(Asociacin Brasilea de Mantenimiento) [5], la implementacin de la gestin de
activos debe incluir los siguientes elementos:
Figura 9: Elementos para la implementacin de la gestin de activos [1] [5]

(Figura extrada de la especificacin PAS-55, versin en portugus traducido por ABRAMAN)
Paso 2: Administrar los riesgos y sus impactos

Aumentar la inversin de capital o la expansin y reducir los costos de operacin y
mantenimiento han sido estrategias adoptadas por la mayora de empresas de energa
en los ltimos aos, porque haba una necesidad de aumentar los resultados mediante
la explotacin de los activos que ya estaban cerca del final de su vida til por la falta
de inversin, antes y despus de la privatizacin. Con esto, muchas empresas tuvieron
enormes prdidas financieras y de reputacin ante la sociedad porque no evaluaron
correctamente los riesgos involucrados (directos e indirectos).
En el sentido ms general, el riesgo se define como "incertidumbre con relacin al
futuro". l riesgo tiene dos componentes bsicos: la frecuencia, o cuntas veces
durante un perodo determinado pueden ocurrir eventos adversos, y su gravedad o
consecuencias. Por ejemplo, cada transformador tiene un final de su vida til
establecido, de manera que la gravedad de ese evento es conocida. El riesgo surge de
no saber cundo ese evento ocurrir o la frecuencia de las fallas. Algunas compaas
utilizan para su proceso de anlisis el producto conjunto de la frecuencia y la gravedad
de los eventos. Si la frecuencia y la informacin sobre la gravedad de es subjetiva,
cualitativa o cuantitativa, el anlisis del riesgo siempre es una herramienta importante
para construir un cuadro de decisiones.
La gestin de riesgos {4.4.7}es un factor importante para la gestin proactiva de los
activos. El objetivo general es comprender la causa, el efecto y la probabilidad de
eventos adversos, para administrar de manera ptima estos riesgos y reducirlos a un
nivel aceptable y controlado.
En general, esto se realiza a travs de algunas acciones:
Identificar los riesgos potenciales asociados con los activos y estimar los
niveles que pueden alcanzar los riesgos asociados, analizndolos en
funcin de los controles existentes o propuestos;
Determinar si estos riesgos son tolerables;
Determinar si es necesario un anlisis adicional ms profundo para definir si
los riesgos son o no tolerables;
Desarrollar controles de riesgo siempre que se considere necesario o
deseable.

La gestin de riesgos es una parte integral del proceso de gestin de activos. Sin
embargo, es necesario contar con procedimientos especficos para identificar y
controlar los riesgos, no solo teniendo en cuenta la legislacin vigente, sino como una
prctica que permita optimizar y priorizar las acciones segn los costos, el riesgo y el
desempeo.

Metodologa sugerida para la gestin de riesgos
Los requisitos relativos a la administracin de riesgos en la gestin de activos pueden
cumplirse asegurando la adopcin y el seguimiento paso a paso de un enfoque
sistmico para evaluar y controlar los riesgos de los activos. Existen varios mtodos,
uno de los cuales se sugiere a continuacin:
Figura 10: Metodologa sugerida para la gestin de riesgos de los activos

Cada riesgo potencial debe analizarse no slo en cuanto a la probabilidad y la
consecuencia de generar una falla en un activo crtico, sino tambin en relacin con lo
que est a su alrededor:
Figura 11a: Alcance e interfaces de la gestin de riesgos de los activos

Gestin
deriesgos
delos
activos
Seguridadde
los
trabajadores
Seguridaddela
propiedad
Seguridadde
laspersonas
Seguridady
preservacin
delmedio
ambiente
Seguridadde
imagendela
empresa
Tcnicas:SR(sriede
riscos),SE(sriede
eventos),etc.
Tcnicas:SWOT,
HAZOP,PESTLE,etc.
Tcnicas:RCM,RBI,
IPF.
Anlisepor:
FMEA
FMECA
RCA
FTA
Tcnicas:SR(nmerode
riesgos),SE(nmerode
eventos),etc.
Tcnicas:SWOT,
HAZOP,PESTLE,etc.
Tcnicas:RCM,RBI,
IPF.
Anlisispor:
FMEA
FMECA
RCA
FTA/TLC

El anlisis debe tener en cuenta tres momentos importantes:

Figura 11b: Etapas consideradas en la gestin de riesgos
Para cada riesgo potencial se debe analizar la probabilidad de falla y sus
consecuencias correspondientes (el tipo, el alcance y la gravedad).

Por ejemplo, pueden existir dos riesgos con una alta probabilidad de falla, el primero
con un resultado de gravedad bajo (costo de la reparacin, sin lesiones personales ni
daos al medio ambiente) y el segundo riesgo con consecuencias de gravedad crtica
(dao severo con detencin de la unidad, probabilidad de lesiones personales y daos
al medio ambiente). Para ese riesgo, en particular, puede haber necesidad de realizar
ms pruebas y medidas de control ms estrictas que culminen en el mantenimiento
proactivo, la renovacin anticipada o la sustitucin del activo antes del final de su vida
til.
Los indicadores de riesgo deben establecerse y aplicarse a los activos para crear una
"matriz de riesgo" que facilite el anlisis y la toma de decisiones.

Hay varios modelos de matriz de riesgo, pero todos ofrecen una graduacin de los
riesgos que permite adoptar las medidas de mitigacin necesarias para eliminarlos o
reducirlos. Se sugiere a continuacin, como un ejemplo, la utilizacin de un modelo [6]
con cinco lneas y cuatro columnas, que genera cinco diferentes grados de riesgo:
5
III II I I
4
IV III II I
3
V IV III II
2
V V IV III
1
V V V IV
1 2 3 4
F
R
E
C
U
E
N
C
I
A
(
F
)
GRAVEDADIP(Y)
Figura 12: Matriz de riesgo [6]

Las condiciones
actuales de
operacin
Las estrategias
de
mantenimiento
Los registros histricos de
operacin/funcionamiento
y mantenimiento
La matriz de riesgo se puede dividir en tres colores (verde, amarillo y rojo), que indican
riesgo bajo, medio o alto, y tambin se puede dividir en cuatro cuadrantes o regiones,
como el SWOT (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas). El cuadrante
ms externo indica los riesgos ms crticos (mayor frecuencia y mayor gravedad) y los
otros dos cuadrantes requieren acciones de mitigacin por alta frecuencia o alta
gravedad. Ambas divisiones se proponen para la decisin sobre el recurso en la
frecuencia y severidad de los riesgos.
De acuerdo con el anlisis propuesto [6], se observa en la matriz de gestin de
riesgos, en el eje horizontal (severidad o gravedad), que solo considera el algoritmo
representado por "Y", porque en este momento no hay ninguna necesidad de
diferenciar si el efecto del modo de falla es sobre la seguridad de las personas, sobre
el activo o el medio ambiente, sino solo medir la gravedad del riesgo involucrado.
Simplemente se considera Y=1 cuando el riesgo de daos al medio ambiente, la salud
o la seguridad es inexistente o insignificante y mayor que 1 cuando hay una
probabilidad significativa.
Despus del anlisis y la tabulacin de los riesgos relacionados con cada activo, estos
riesgos se mapean en la matriz. En la tabla siguiente se resumen los resultados que
se pueden obtener en la matriz con la condicin y las acciones recomendadas [6]. Se
observa que los plazos son ejemplos solamente y pueden variar de acuerdo con las
directrices de cada empresa.
Grado de riesgo Categora Condicin Acciones
I
Crtico No aceptable

Comprobar si existe alguna
estrategia o tarea de mantenimiento
para evitar accidentes o reducir el
riesgo al grado III. De lo contrario,
debe ser mitigado con
proyectos/acciones dentro de los
prximos 6 meses.
II
Grave Indeseable

Verificar si hay una estrategia para
evitar la falla o reducir el riesgo al
grado III. De lo contrario, el riesgo
debe mitigarse con proyectos o
acciones dentro de los prximos 12
meses
III
Moderado

Aceptable con
controles

Comprobar tareas o estrategias de
mantenimiento para evitar la falla. De
lo contrario, deben establecerse
procedimientos o controle.
IV
Menor Aceptable con
avisos

La sealizacin y las advertencias
son algunas de las medidas
necesarias. Verificar si existe una
estrategia o medida de
mantenimiento para evitar la falla
que sea econmicamente viable.
V
Despreciable Aceptable No requiere mitigacin.
Tabla 1: Clasificacin de los riesgos, condiciones y acciones recomendadas
Si el grado de riesgo es I, II o III, se considera que el modo de falla analizado tiene

implicaciones para el medio ambiente, la salud o la seguridad y debe someterse a
otros cuestionamientos, como el mantenimiento centrado en la confiabilidad. En este
caso, deben definirse estrategias de mantenimiento o acciones proactivas que
cumplan con los criterios predefinidos o se debe alterar la especificacin de diseo.
Una vez conocidas las variables Y (grado de gravedad), F (frecuencia) y R (grado de
riesgo), se pueden enumerar las acciones recomendadas para cada caso.
La gestin de riesgos debe ser un proceso continuo de bsqueda de defectos, fallas o
casi fallas con el objetivo de prevenir y controlar los efectos.
En el caso de los riesgos sin medidas de control existentes o propuestas, el estudio de
la probabilidad de falla debe realizarse de forma ms profunda. En este caso, el
anlisis debe abarcar aspectos tcnicos, econmicos y estratgicos.

En el caso de un fallo deriv de un riesgo potencial alto, los costos directos e
indirectos involucrados, que incluyen algunos intangibles que no siempre son
consideradas.

Otra consideracin importante en la gestin de activos y la gestin de riesgos es el
cumplimiento de los requisitos legales y los reglamentos para el funcionamiento de la
empresa, que en ningn caso dejar de cumplirse debido a la exposicin a los riesgos
{4.4.8}.

Anlisis econmico de la gestin de activos: una visin general sobre los
riesgos

Para responder a la pregunta "cunto estamos dispuestos a pagar para evitar daos
a la empresa?", es necesario conocer los riesgos con consecuencias graves para los
principales activos crticos y determinar las curvas probabilsticas de confiabilidad y
riesgo de falla de los componentes principales de estos activos a travs de la
ingeniera de confiabilidad.

No menos importante es la determinacin de las curvas de la relacin entre el
incremento de las inversiones (CAPEX) y la reduccin del riesgo de fallas.
Esto hace permite identificar los puntos ms vulnerables y redefinir las estrategias de
mantenimiento preventivo.

La mayor parte del equipo elctrico o electrnico sigue el comportamiento de la "curva
de baera", es decir, la probabilidad ms alta de falla se encuentra al comienzo y al
final del ciclo de vida, cuando hay un desgaste natural debido al envejecimiento o la
fatiga operacional.

Los costos de reparacin o mantenimiento correctivo pueden alcanzar ms del 35%
de los costos de una empresa, lo que motiva todava ms la adopcin de nuevas
medidas para gestionar los riesgos y minimizar las fallas [2]
Figura13:Curvadeprobabilidaddefallasxedaddelactivo

Los costos de reparaciones y mantenimiento varan de acuerdo con los sectores de la
curva anterior [7].
Esto se confirma al analizar la inversin adquisicin, la depreciacin en el tiempo en
relacin con los gastos de reparacin, mantenimiento preventivo, los costos de
interrupcin y los costos intangibles debido a los eventos de falla.
La curva que se muestra en la Figura 13 es una curva terica, que las empresas con
gestin de activos completa pueden reelaborar mediante el estudio del
comportamiento de los activos y el modelado de la curva con mayor grado de acierto.
En general, la importancia del mantenimiento y la opcin consciente por el modelo no
siempre son claras ni tomadas en cuenta en el momento de analizar las estrategias de
las organizaciones. Cuando se las considera, a veces terminan siendo descartadas
por un anlisis errneo de los costos involucrados. El factor del costo de
mantenimiento, cuando se lo analiza por separado, termina inhibiendo que las
empresas consideren el mantenimiento como una inversin estratgica, relegndolo a
un segundo plano como un mal necesario o un gasto operativo.
El grfico que se presenta a continuacin (Figura 14) [8] muestra que una mayor
inversin en mantenimiento preventivo reduce los costos resultantes de fallas y, en
consecuencia, reducen el costo total de mantenimiento, que incluye los costos de
mantenimiento preventivo ms los costos resultantes de las fallas. Sin embargo, el
grfico tambin muestra que, a partir del punto ptimo de inversin en mantenimiento
preventivo, ms inversiones traen pocos beneficios a la reduccin de los costos de las
fallas y terminan elevando el costo total. O sea, a partir de este punto se deben
considerar otras estrategias en relacin con la renovacin del activo.
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
d
e
f
a
l
l
a
En algunas empresas, los costos en la etapa A-B pueden llegar a 0 a 50%

de los costos de reparacin y mantenimiento. Durante la etapa B-C, pueden
aplicarse 80 a 100% de los costos y en la etapa C-D, los costos llegan a
alcanzar de 100 a 180%. Por lo tanto, a partir del punto B se debe
considerar la renovacin del activo, sustituyndolo o remodelndolo.
Edad
A
B c
D
Figura 14: Anlisis del nivel de mantenimiento y de los costos [8]

La bsqueda de cero fallas (100% de disponibilidad) requiere aumentar las inversiones
en mantenimiento, lo que conlleva una reduccin consecuente en los beneficios
operativos. El gran desafo en la gestin de activos consiste en encontrar el punto
ptimo de disponibilidad, donde el costo de mantenimiento proporcione un nivel de
disponibilidad capaz de generar el mximo beneficio para la organizacin, ya que el
mantenimiento debe garantizar la productividad y la rentabilidad de la empresa con
menor costo operativo posible.
En la bsqueda del punto ptimo, es muy importante que la poltica de mantenimiento
que se adopte considere aspectos tales como la importancia de los equipos para el
proceso, el costo de los equipos y de su reposicin, las consecuencias de las fallas del
equipo en el proceso, el ritmo de produccin y otros factores que indican que la
estrategia de mantenimiento no puede ser la misma para todos los equipos, sino que
debe ser diferenciada para cada uno de ellos, en busca del punto ptimo entre la
disponibilidad y el costo, como se muestra en el siguiente grfico:

Figura 15: Disponibilidad ptima y uso de activos [8]

Los grandes transformadores de potencia representan la parte ms importante de los
activos del sistema de transmisin [9] y una gran preocupacin para las
concesionarias de energa elctrica. En 2002, una compaa de seguros

2
hizo un
anlisis de las inversiones y las fallas en transformadores de potencia en los Estados
Unidos durante el perodo 1995-2000, como se muestra en el siguiente grfico:

Figura 16: Curva de Frequncia/Severidade de transformadores de potncia [9]
Este es un grfico de dispersin de log-log, tambin conocido como una curva de
frecuencia. El nmero de fallas para cada causa est en el eje de las X y los dlares
pagados por cada evento se indican en el eje de las Y. Segn los datos disponibles,
los disturbios en la lnea de transmisin (o sobretensin de lnea) que culminan con la
cada de la lnea es el mayor riesgo para todos los tipos de transformadores. La
categora incluye sobretensin de conmutacin, picos de voltaje, fallas de lnea y otras
anomalas [9]. Estas fallas de mayor riesgo y probabilidad, adems de otras, deben
evitarse mediante acciones de control o estrategias de gestin mediante el anlisis del
ciclo de vida, estableciendo polticas de operacin y carga para cada transformador,
identificando aquellos que pueden seguir operando con cierta sobrecarga, los que
precisan reformas o renovacin, los que deben reubicarse y los que deben
reemplazarse antes del fin de su vida til.
Por lo tanto, las evaluaciones de riesgo asociadas con el anlisis del ciclo de vida
permiten una actuacin ms precisa en la gestin de los activos.
La empresa debe asegurar que se consideren los resultados de las evaluaciones de
riesgo y la eficacia de las medidas de control de riesgo y, cuando corresponda, debe
proporcionar informacin para:
a) La estrategia de gestin de activos;
b) Los objetivos de la gestin de activos;
c) Los planes de gestin de activos;
d) La identificacin de los recursos apropiados, incluyendo la dotacin de
personal y mano de obra;
e) La identificacin de la necesidad de capacitacin y de competencias {4.4.3};
2
HartfordSteamBoilerInspection&InsuranceCo.
f) La determinacin de controles de las actividades del ciclo de vida y la

implementacin de planes de gestin de activos {4.5};
g) El marco general de gestin de riesgos de la empresa.
La organizacin debe mantener documentados los resultados de la identificacin de
riesgos, la evaluacin de riesgos y los controles actuales determinados. De lo
contrario, puede afectarse el cumplimiento de los objetivos de la gestin de activos y la
estrategia de gestin de activos.
Cuando las medidas existentes son revisadas o se introducen nuevas disposiciones
que podra tener un impacto en las actividades de gestin de activos, la organizacin
debe evaluar los riesgos asociados antes de la implementacin de las medidas. La
empresa debe asegurarse de que los riesgos sean gestionados y controlados {4.4.7}.
Paso 3: Supervisar las condiciones y el
desempeo de los activos crticos durante el
ciclo de vida
La empresa debe establecer y mantener procesos para la implementacin de su plan
de gestin de activos y control de las actividades durante todo el ciclo de vida de sus
activos [4,5], incluso:
a) adquisicin, creacin o mejora de los bienes;
b) utilizacin de los activos;
c) mantenimiento de los activos;
d) desclasificacin y/o enajenacin de los activos.
El ciclo de vida completo de un producto es la siguiente:
Figura 17: Ciclo de vida completo de los activos

La mayora de las empresas centran sus esfuerzos desde la etapa de adquisicin
hasta la etapa de mantenimiento, pero el planeamiento, la especificacin y el descarte
de los activos no son decisiones que se concentren en el equipo de gestin de las
operaciones. Esto no es ideal ya que estas etapas, por lo general, suelen estar
pulverizadas entre otras reas que no siempre tienen la informacin necesaria para
actuar en el momento ideal.
Por lo general, las empresas de energa ya realizan un seguimiento sistemtico del
desempeo de sus principales activos, pero a veces es necesario volver a evaluar las
tecnologas disponibles y revisar las especificaciones para obtener los mejores
resultados. Asimismo, la planificacin debe integrar las decisiones de expansin y
Planear Especificar Adquirir Utilizar Mantener
Descartaro
enajenar
operacin y el historial de mantenimiento, adems de prever la eliminacin, renovacin

y sustitucin de los activos con los aos.
Como ejemplo, podemos mencionar los transformadores de distribucin, cuyas
prdidas en vaco y bajo carga contribuyen de forma estimada con ms de 40% de las
prdidas en la red de distribucin [10]. Si fueran reemplazados por transformadores
eficientes con bajos niveles de prdida en una empresa con 2,5 millones de
transformadores de 30kVA, se obtendra un ahorro potencial de 502.750 MWh/ao, o
alrededor de R$ 46,95 millones. [10]
En general, se puede analizar cada una de las etapas del ciclo de vida de la siguiente
manera:
a) Planificacin
Esta etapa inicial debe centrarse en la integracin de los objetivos de la organizacin
con los planes de gestin de activos.
La planificacin estratgica es un conjunto de decisiones programadas previamente
sobre lo que debe hacerse en la organizacin en el largo plazo y requiere una base
slida de informacin.
Un planeamiento matricial permite asegurar la expansin del sistema a travs de
inversiones que respondan a la creciente demanda, permitiendo la expansin de la red
en el momento adecuado, pero tambin debe considerar la informacin operativa y el
monitoreo de los activos crticos para prever su renovacin o sustitucin en el
momento adecuado, es decir, antes de que ocurra una falla irreparable o antes de
llegar al fin de la vida til del activo.
La planificacin debe asegurar que los activos operen con seguridad, calidad y
confiabilidad, cumpliendo con los requisitos legales y ambientales.
b) Proyecto
La etapa de proyecto o concepcin incluye la investigacin y aplicacin de nuevas
tecnologas en la adquisicin o renovacin de activos crticos. En esta etapa, las
especificaciones para la adquisicin de activos deben revisarse peridicamente a partir
de la informacin de desempeo de los activos en operacin y considerando la
necesidad de actualizacin tecnolgica, buscando activos que tengan el menor costo
total de propiedad (TCO, Total Cost of Ownership), incluso si el valor de compra inicial
es mayor, considerando tambin nuevos indicadores, como el nivel de eficiencia
energtica.
Las especificaciones deben considerar las normas y estndares de la empresa, que
tambin deben revisarse para incluir las directrices de nuevas tecnologas y de
adecuacin de los activos cuyo desempeo ya no se encuadre en las estrategias de la
empresa.
La rutina de revisar sistemticamente las normas, estndares y especificaciones debe
estar alineada entre las reas de gestin de activos y de ingeniera, ambas integradas
con el rea de planificacin estratgica.
c) Adquisicin
La compra de equipos o servicios se realiza a partir de las especificaciones
desarrolladas en la etapa de concepcin y proyecto.
Esta etapa es seguida por las actividades de gestin de contratos de construccin y/o
instalacin del activo y, finalmente, de garanta de calidad. Toda el rea de suministro
y servicios comerciales debe apoyar esta etapa de la gestin de activos creando
procedimientos que cumplan con las directrices de gestin.
d) Puesta en marcha y utilizacin de los activos
Despus de la adquisicin comienza la etapa de comisionamiento, es decir, cuando el
gestor o contratista finaliz la implementacin del proyecto o la adquisicin y el activo
o sistema est totalmente listo para su uso.
En el caso de una subestacin elctrica, la prueba final de la instalacin debe ser
realizada y documentada por un as-built, mientras que los equipos de la operacin y
mantenimiento deben estar capacitados con relacin a las necesidades operacionales
de la nueva planta. La etapa termina cuando el nuevo activo se pone en operacin
comercial y se establecen pautas para el mantenimiento preventivo y correctivo de los
equipos, y se las comunica a los equipos.
e) Operacin y mantenimiento
Durante la etapa de operacin y mantenimiento, se espera que el activo fsico
desempee su funcin de acuerdo con su concepcin en las etapas de planificacin y
diseo, alcanzando los niveles de calidad y confiabilidad especificados.
La forma como se opera y mantiene el activo determinar de forma directa su
expectativa de vida y su confiabilidad. Cuando hay interaccin o integracin entre
operacin y mantenimiento es posible obtener el mejor desempeo con el menor
costo.
El efecto de una buena gestin de los activos durante la etapa de operacin y
mantenimiento ser una extensin de la expectativa de vida, la reduccin de los costos
totales del ciclo de vida y la garanta de la disponibilidad y confiabilidad del activo.
Durante esta etapa, la determinacin de los indicadores de desempeo es esencial
para que el equipo de gestin cuente con la informacin necesaria para la toma de
decisiones.
Entre los principales indicadores de funcionamiento, recomendamos los siguientes:
Indicador de disponibilidad (nmero de horas en funcionamiento o en
condiciones de funcionamiento/nmero de horas de existencia)
Tasa de fallas (nmero de fallas)/(tiempo de existencia * nmero de equipos)
Tiempo medio entre fallas (MTBF) (1/tasa de fallas)
Gravedad de la falla (0 a 10, de acuerdo con la gravedad de la falla)
Vida til restante (vida til - edad actual del activo - estimacin de prdida por
falla y/o incidente)
Valor de mercado en uso (VMU) del equipo
3

Tiempo medio entre reparaciones o mantenibilidad
Disponibilidad
Costo real (suma de los costos de reparacin con costos actualizados)
Frecuencia de fallas o reparaciones
Niveles de carga
3
ANEELRevisoTarifriaPeridicadeConcessionriasdeDistribuio
(http://www.aneel.gov.br/cedoc/aren2011457_4.pdf)
Probabilidad de cortocircuito
Tasa de incidentes por causa (causa de interrupcin/nmero de interrupciones)
Prdidas tcnicas
Medicin de parmetros elctricos y mecnicos
Clculo de indicadores de calidad de la energa suministrada
Estos indicadores y otros, contribuyen con una visin de conjunto de los requisitos del
sistema.
Figura 18: Determinacin de los requisitos de un sistema en funcin del riesgo aceptable
En muchas redes de distribucin de energa, por ejemplo, el nivel de monitoreo de los
activos individualmente no es tan significativo como la atencin que se presta a la
supervisin de la red, que normalmente vara de acuerdo con la importancia de la
carga alimentada y el tipo de incidente o perturbacin en el sistema, clasificado como:
1- Grandes incidentes o disturbios que causan la interrupcin del suministro en un
rea importante:
Los grandes trastornos llaman la atencin debido a sus consecuencias, pero poco se
puede hacer despus de estos sucesos, a no ser analizarlos en cuanto a la causa y la
intensidad para evitar la repeticin de los problemas.
En este caso, se debe evaluar el impacto en los activos crticos.
2- Pequeos incidentes o disturbios que causan interrupciones en reas localizadas:

Estos disturbios, que podemos denominar normales o esperadas, incluyen incidentes
simples y generalmente se eliminan a travs de la actuacin correcta del sistema de
proteccin e interrupcin de energa en un rea localizada.
Los pequeos disturbios son ms frecuentes y su anlisis e investigacin son
esenciales para evitar problemas mayores en el futuro. Tambin es posible optimizar
las acciones correctivas de los equipos de mantenimiento con el aprendizaje obtenido
a partir del anlisis de los disturbios.
Estos trastornos tambin tienden a afectar a los activos crticos y su accin debe ser
investigada.
3- Perturbaciones ocultas o incidentes que no causan interrupciones en el suministro:
Tiene las siguientes caractersticas:
1. No involucran interrupciones forzadas del suministro de energa;
2. Pasan desapercibidos en la operacin del sistema;
3. No implican la actuacin de rels de proteccin;
4. En el mediano y largo plazo, afectan las actividades de mantenimiento;
5. Se producen repetidamente.
Estos trastornos ocultos no son detectados por las personas y sistemas de
supervisin convencionales, pero deben ser investigados como los anteriores,
debido a que:
Afectan la vida de los equipos elctricos;
Pueden causar detenciones en las industrias, incluso si que se produzca una
interrupcin o la quema de los equipos.
Podemos citar como ejemplos el excesivo nivel de armnicos en un transformador,
incidentes sucesivos de cada de tensin en un alimentador de media tensin y un
elevado nmero de partidas de un elemento de sobretensin por rotura de neutro en
un circuito, todo lo cual resulta en la reduccin de la vida til o el desgaste de los
activos.
Las razones de estos eventos pueden descubrirse antes de que se produzcan
mayores consecuencias y es posible adoptar medidas preventivas.
Con el conocimiento adquirido a travs del anlisis de estos trastornos ocultos, es
posible prevenir futuras interrupciones y fallas graves como:
La quema de motores de induccin en circuitos de baja tensin debido a la
elevacin de la tensin suministrada a la entrada de la industria;
Una sobrecarga en el neutro del alimentador causada por un desequilibrio;
Un aislante agrietado en una red de distribucin area causando fuga a tierra
de bajo valor.
Una rama de rbol cerca de la red puede provocar un cortocircuito y la quema
de equipos;
Sobrecalentamiento excesivo y consecuente quema de transformador de
media para baja tensin debido a cargas no lineales;
Por lo tanto es necesario que se realice un anlisis del desgaste o degradacin de los
equipos que permita el anlisis de la confiabilidad y la proyeccin de fallas.

Figura 19: Obtencin de las curvas de confiabilidad y proyeccin de fallas [11]
El historial de desempeo debe basarse en las inspecciones, mantenimiento e
incidentes o perturbaciones y es importante para las decisiones del equipo de gestin.
En cada etapa deben analizarse los siguientes parmetros:
a) Inspecciones peridicas
Se deben realizar inspecciones peridicas de forma rutinaria. Pueden ser visuales,
investigadas o detalladas. El tipo de equipo, la orientacin del fabricante, las pruebas
del deterioro, el rea de uso, el tipo de carga y los resultados de las inspecciones
anteriores determinan el grado y la frecuencia de las inspecciones peridicas
Tipo Ejemplos de Contenido
Inspeccin simple (visual o a distancia)

Condiciones ambientales
Deterioro por envejecimiento
Distancia entre las partes energizadas
Evidencia de falla inminente
Termografa
Ultrasonido
Inspeccin especfica (investigada) o por
muestreo

Medicin del nivel de aislamiento
Anlisis fsico-qumico del aceite aislante
Identificacin de surcos
Sistema de refrigeracin y proteccin
Cromatografa de gases disueltos en el
aceite aislante
Inspecciones detalladas Pruebas elctricas especficas
Ensayos mecnicos
Pruebas de estanqueidad
Susceptibilidad a la corrosin
Nivel de ruido
Mediciones de descargas parciales
Tabla 2: Tipos de inspeccin y su alcance
1) Mantenimiento
El mantenimiento es el conjunto de acciones esenciales para mantener y conservar un
activo o restaurarlo a una condicin satisfactoria de funcionamiento. El mantenimiento
puede clasificarse de diversas maneras en funcin de su frecuencia, alcance y
enfoque:
Figura 20: Clasificacin del mantenimiento

Los planes de mantenimiento deben definir el tipo de mantenimiento, su frecuencia y
su alcance.
El mantenimiento centrado en la confiabilidad (MCC), o en ingls, Reliability Centered
Mantainance (RCM), es una herramienta que a travs de un sistema conocido permite
la aplicacin de los tipos de mantenimiento antes citados, de acuerdo con las
caractersticas del modo de falla y confiabilidad.
El MCC surgi como una herramienta que permite a los administradores responder a
los siguientes desafos:
Seleccin de las tcnicas ms adecuadas para el mantenimiento
Modelado de procesos de falla
Bsqueda de la mxima rentabilidad
El proceso de tener un programa de mantenimiento centrado en la confiabilidad debe
seguir los siguientes pasos:
Realizadodespusdequeseproduceunafalla
Lasreparacionespuedensertemporalesopermanentes
Puedennecesitarseunreemplazoimmediatodelequipo
Mantenimiento
Correctivo
Realizadoantesdelafallaoantesdelaetapainicialdela
falla
Incluyeserviciosrepetitivosyprogramados
Sedefineenelplandemantenimiento
Mantenimiento
Preventivo
Supervisindelosparmetrosdecontrolencondicionesde
funcionamientonormales
Requiereelmonitoreosistemticoyladefinicinde
parmetrosdecontrol
Permitelaevaluacindeldesempeodelequipo
Mantenimiento
Predictivo
Buscadetectarfallasocultasotrastornosquepueden
causarunafalla
Requieretecnologasymanodeobracalificada
Avecesrequierepruebasadicionales
Mantenimiento
Detectivo
Cules son las funciones del sistema o equipo y los estndares de

desempeo asociados a ellos?
Cmo puede fallar el sistema al realizar estas funciones?
Qu puede causar una falla funcional?
Qu sucede cuando se produce una falla?
Cules podran ser las consecuencias cuando se produce una falla?
Qu se puede hacer para detectar y prevenir las fallas?
Qu se debe hacer si no se puede realizar una tarea de mantenimiento?
El programa de mantenimiento centrado en la confiabilidad debe tener como
componentes principales los diversos tipos de mantenimiento y anlisis aplicables a
cada caso:

Figura 21: Principales componentes de un programa de mantenimiento centrado en la confiabilidad

Las herramientas fundamentales para el MCC son el Anlisis de los Modos de Falla y
sus Efectos (FMEA) y el Diagrama Lgico de Decisin.
El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad [17] debe seguir por los menos tres
pasos bsicos que siempre deben ser revisados:
Programa de
mantenimiento centrado
en la confiabilidad
Reactiva Preventiva Predictiva Proactiva
Pequeos
elementos
no crticos
Sin
consecuencias
Es improbable
que fallen
Redundantes
Sujeto a
desgaste
Modelo de falla
conocida
Vida til real
definida
Modelo de falla
aleatoria
No sujeto a
desgaste
Fallas inducidos
por MP
FMEA
FTA
Teoria de la
renovacin
Anlisis de
edad
Figura 22: Etapas del mantenimiento centrado en la confiabilidad

El objetivo del anlisis funcional es definir cmo debera funcionar el sistema estudiado
y cules son las funciones desempeadas por l en el cumplimiento de su misin,
dentro del proceso de produccin de una instalacin.
Una vez definido cmo funciona el sistema, sus grupos funcionales y sus conjuntos
tcnicos, se debe examinar cmo podra dejar de cumplir sus funciones, analizando la
gravedad y la frecuencia de las fallas de los equipos de este sistema y definiendo sus
puntos crticos, como se recomienda en el Anlisis de los Modos de Falla y sus
Efectos (FMEA). En esta etapa tambin se revisan las consecuencias de las fallas y su
criticidad.
Tras el anlisis de cmo el sistema deja de cumplir sus funciones, es necesario
establecer acciones de mantenimiento predictivo, preventivo o correctivo para evitar
las fallas que generan estas disfunciones. En el momento de elegir estas tareas se
deben usar criterios econmicos y de eficacia.
Los principios primarios de anlisis del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad
son los siguientes.
Orientacin hacia la funcin: trata de preservar la funcin del sistema o equipo,
no solo la capacidad de funcionamiento;
Enfoque en el sistema: mantiene en primera instancia la funcionalidad del
sistema y no de un nico elemento;
Centrado en la confiabilidad: intenta conocer las probabilidades de falla en
determinados perodos de la vida de los componentes;
Condicionamiento al proyecto: tiene como objetivo mantener la confiabilidad
inherente del diseo actual del equipo o sistema (los cambios en el rendimiento
son tareas de diseo de ingeniera, no de mantenimiento);
Seguridad y economa: la seguridad debe garantizarse a toda costa. Si en una
situacin determinada el costo es un factor limitante para cumplir con la
seguridad, el MCC debe alertar sobre la necesidad de cambiar el diseo del
sistema;
Orientacin hacia el tratamiento de cualquier condicin insatisfactoria:
considera como falla la prdida de la funcin de un dispositivo (funcionamiento
detenido) o la prdida de calidad del proceso (proceso no conforme);
Base en tres tipos de trabajos de mantenimiento: se combinan acciones de
mantenimiento basadas en intervalos de tiempo, acciones basadas en las
condiciones y acciones con base en tratamiento de fallas potenciales.

Anlisisfuncional
Seleccindetareas
demantenimiento
Anlisisde
disfuncionesy
criticidad
b) Descarte y/o sustitucin

Esta etapa incluye un anlisis de la viabilidad de las siguientes acciones:
Sustitucin de equipo - La sustitucin prevista de los activos por razones
distintas de, por ejemplo, la expansin del sistema. Tiene como objetivo
minimizar el riesgo de degradacin y baja en el rendimiento al final de su vida
til. Estos activos pueden ser descartados o desguazados.
"Retiro" de los equipos - Es la retirada del equipo de servicio debido a la
expansin del sistema, pero conservando este recurso por razones
estratgicas, como para servir como piezas de repuesto para emergencias.
El principio fundamental de la gestin de activos es asegurar que la condicin de los
activos se monitoree de forma eficaz y que estos se mantengan para proporcionar los
niveles adecuados de servicio para satisfacer las necesidades y expectativas de los
clientes. Tambin debe haber un compromiso entre mantener o reemplazar un recurso
para garantizar el nivel adecuado de servicio.
La sustitucin de los equipos [19] es un concepto amplio que abarca todo, desde la
seleccin de activos similares, pero nuevos, para reemplazar los existentes, hasta la
evaluacin de los activos que funcionan de manera muy diferente en el desempeo de
la misma funcin.
Las decisiones de sustitucin son de importancia crtica para la empresa, ya que
generalmente son irreversibles, es decir, no tienen liquidez y comprometen grandes
cantidades de dinero. Una decisin apresurada de "deshacerse de chatarra" o la
tendencia a tener siempre el "ltimo modelo" pueden causar serios problemas de
capital.
Figura 23: Descarte o reciclaje
En general, el anlisis financiero se realiza a travs del Valor Actual Neto (VAN) y el
Valor Anual Uniforme Equivalente (VAUE), que son los indicadores ms utilizados para
evaluar la toma de decisiones econmicas de reemplazar un activo, pero ambos
requieren un uso cuidadoso.
La eleccin del mtodo VAN, por ejemplo, no es conveniente para determinar la vida
econmica del equipo, pero es un indicador importante para la retirada de operacin
un activo.

Las razones para la sustitucin de equipos

Hay varias razones que no son mutuamente excluyentes que hacen que un reemplazo
de equipos sea econmico.
El deterioro es una de las causas, que se manifiesta a travs de costos operativos
excesivos y el aumento de los costos de mantenimiento. El riesgo de falla y las
consecuencias de la indisponibilidad son otras razones consideradas habitualmente.
La exposicin a condiciones adversas de funcionamiento tambin acelera la
degradacin de los equipos. Por ejemplo, se sabe que la vida til de un transformador
se reduce a aproximadamente la mitad por cada aumento de 6 a 8 C de temperatura,
ms all de la temperatura operativa normal [18].
Tambin hay situaciones en las que, debido a un cambio operativo normal, un
dispositivo pierde la capacidad de funcionar de manera eficiente, es decir, el equipo se
vuelve insuficiente.
Observando el desempeo de diversos sectores industriales se constata que muchas
empresas tienen la costumbre de mantener equipos antiguos y que se encuentran al
final de su vida til en funcionamiento, aun cuando su funcionamiento ya no sea
econmicamente viable.
Los costos de mantenimiento, por lo general, superan con creces el valor de las
inversiones.
Se cree que en la actualidad existe en Amrica Latina un gran potencial para la
reduccin de costos simplemente desechando equipos obsoletos con tiempos de
funcionamiento muy altos o con produccin fuera de especificaciones.
Se considera que las empresas no hacen las sustituciones que deberan hacer
simplemente por conveniencia administrativa: las decisiones de reemplazo no llegan a
considerarse debido a que el estilo de gestin predominante en las industrias todava
es resolver los problemas solo en ltimo caso, en lugar de anticiparlos.
Las sustituciones tambin se producen por la evolucin tecnolgica o la mejora del
nivel de desempeo para mejorar la rentabilidad de la empresa, como en el ejemplo
siguiente:
Una importante cadena hotelera de Mxico diagnostic que el 60% de la energa
consumida en sus instalaciones se originaban en la utilizacin del aire acondicionado.
Los equipos utilizados tenan una demanda de 73 kW y un consumo de 145 kWh por
ao. Con la sustitucin de estos activos crticos para la cadena hotelera por equipos
de alta eficiencia energtica, con una demanda de 30 kW y un consumo anual de 85
kWh, se obtuvo una recuperacin de la inversin en tres aos, adems de una
reduccin del 30% en las emisiones de CO2.

Vida econmica y vida til de un activo
La vida econmica de un activo [19] es el perodo de tiempo (generalmente en aos)
en el que el costo anual uniforme equivalente de poseer y utilizar el activo es mnimo.
Los bienes, como los equipos y las instalaciones, se desgastan con el uso y requieren
cada vez ms mantenimiento. Por lo tanto, se espera que los costos operativos se
incrementen con el tiempo.
La vida til puede definirse como el perodo de tiempo durante el cual el activo puede
desempear las funciones que se esperan de l. La vida til depende de cmo se
utiliza y se mantiene el activo.
La vida econmica se refiere a los costos totales en los que la empresa incurre para
mantener el equipo en funcionamiento. Mientras que la vida til se refiere a la
capacidad fsica de produccin de determinado equipo.
En otras palabras, podemos decir que la vida econmica de un activo corresponde al
tiempo de utilizacin de dicho activo, capaz de producir a menor costo para la
empresa, y que, sin duda, es menor o igual a su vida til, cuyo concepto est asociado
con el lmite posible de uso del activo.
La determinacin de la vida econmica de un bien [19] es, en realidad, muy simple: se
calcula el CAUE (Costo Anual Uniforme Equivalente) para cada ao de vida y luego se
elige el menor CAUE. El ao en el que el CAUE es menor corresponde a la vida
econmica del activo, es decir, el ao en que se debe hacer el reemplazo de forma
econmica.

Figura 24: Vida econmica de um activo

El clculo de la vida econmica de un activo, el VAN y el anlisis de riesgos e
incertidumbres son algunos parmetros que deben tenerse en cuenta (adems de la
vida til y la tasa de retorno de la inversin) en el proceso de decisin.
Para evaluar el reemplazo total de los activos, la empresa debe contar con datos
histricos sobre el desempeo de los activos existentes. Por supuesto, tambin ser
necesario realizar un estudio peridico para detectar las necesidades de sustituciones
de activos, o sea, un sistema de administracin de costos (mantenimiento y operacin)
que informe sobre las necesidades de sustitucin de los activos.
Paso 4: Investigar fallas, incidentes y no
conformidades relacionadas con los activos
crticos
Una falla es cualquier prdida de la funcin principal o el desempeo de un dispositivo.
El xito de una gestin eficiente de los activos en relacin con el mantenimiento reside
en garantizar el desempeo requerido por el sistema con el menor costo posible. Esto
significa que los mtodos de mantenimiento deben basarse, principalmente, en la clara

comprensin de las fallas que inciden sobre los distintos niveles del sistema.
Un modo de falla se define como cualquier falla que sea inherente a un equipo o
componente y que tenga como consecuencia una prdida funcional sobre un sistema
o subsistema.
a) Anlisis de los modos y efectos de falla
El anlisis de los modos y efectos de falla es un mtodo o procedimiento cualitativo de
anlisis de confiabilidad mediante el cual se analiza cada modo de falla potencial para
determinar los efectos sobre el sistema y su clasificacin de acuerdo con la gravedad
[13].
La relacin entre el modo y el efecto de falla, si bien es controlada, puede ser de gran
ayuda para el anlisis de la confiabilidad y tambin para los procedimientos de
mantenimiento que deben adoptarse [13]. Esta relacin presenta una gran dificultad ya
que diferentes modos de falla pueden manifestarse de la misma manera, es decir,
tener el mismo efecto. Esta complejidad se hace an ms evidente cuando existe
asociacin entre los elementos.
El anlisis del modo y efecto de fallas o FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) es la
metodologa bsica de anlisis de fallas utilizando el proceso de MCC (Mantenimiento
Centrado en la Confiabilidad). Durante el anlisis, la metodologa FMEA identifica a
cada funcin del sistema y sus fallas asociadas. En un nivel ms profundo, identifica
los modos de falla asociados a cada una de estas fallas, examinando cules son las
consecuencias para el sistema [12].
El anlisis de datos usando FMEA en la concepcin del mantenimiento centrado en la
confiabilidad puede esquematizarse en la siguiente figura [11]:

Figura 25: Anlisis de datos y programas de mantenimiento: FMEA y MCC [11]

MCC(MantenimientoCentradoenlaConfiabilidad)
FMEA(Anlisisdemododefallayefecto)
b) Anlisis de causa raiz

Otro mtodo importante para la investigacin de los fallos de los activos crticos es el
anlisis de causa raz (root cause failure analysis RCFA), que se utiliza normalmente
para equipos que requieren un clculo ms detallado de la falla. El proceso puede
llevarse a cabo despus de que se produzca una falla o una investigacin de un
accidente y se basa en la pregunta sucesiva de "por qu?" en cada etapa del
anlisis.
El anlisis de la causa se inicia con la pregunta "por qu el equipo fall?" y cada
nueva respuesta genera una nueva pregunta dirigida hacia la causa presentada, hasta
agotar todas las posibilidades. Las causas encontradas pueden estar relacionadas con
el equipo o no, como es el caso de la falta de capacitacin, una falla de administracin
y factores externos, entre otros.

Las principales etapas del anlisis de causa raz son las siguientes:
Figura 26: Etapas del anlisis de causa raz

Las causas identificadas se pueden agrupar en un diagrama de causa y efecto o diagrama de
Ishikawa:

Figura 27: Diagrama de causa y efecto o diagrama de Ishikawa
Identificarelproblema
Procederelanlisisfsicodelafalla
Determinarlosfactoresocausas
Determinarlacausareal
Proponerlasolucin
Medida
Medio
Ambiente
Manode
obra
Material
EFECTO
Mquina
Mtodo
Adems del anlisis de causa raz y del anlisis del modo de falla pueden utilizarse
otras tcnicas, como Six Sigma o FTA (anlisis de rbol de fallas), para investigar los
incidentes o fallas en los activos crticos.
Estas pruebas deben ser documentadas y las soluciones implementadas deben
acompaarse para verificar su eficacia.
La base de datos de los activos debe permitir el anlisis estadstico de confiabilidad
para que, con el tiempo, las curvas probabilstica de confiabilidad y riesgo de falla de
los componentes principales de un conjunto de activos crticos puedan rastrearse y
analizarse en cuanto a la expectativa de vida y los costos durante la vida til de cada
activo.

Figura 28: Anlisis y modelos estadsticos para determinar la distribucin de probabilidad del tiempo de
vida restante

Paso 5: Realizar anlisis econmico y de los
costos del ciclo de vida de los activos crticos

La gestin del ciclo de vida de los activos crticos es un componente esencial de la
gestin de activos y requiere la aplicacin de criterios tcnicos y econmicos para la
toma de decisiones.

Losdatosdela
falladeben
analizarse
estadsticament
epara
determinarel
modelode
distribucinque
mejorlos
representan.
Porejemplo:
Weibull
Todos los equipos tienen un ciclo de vida que incluye todas las etapas que van desde
su concepcin hasta su eliminacin o reciclaje:
Figura 29: Ciclo de vida y sus aspectos enconmicos

A medida que las empresas buscan mejorar su desempeo operativo, el anlisis del
ciclo de vida, junto con el anlisis econmico de los activos, proporciona a la gestin
de activos resultados ms eficaces.
El anlisis del ciclo de vida, adems de propiciar un conocimiento ms profundo del
comportamiento de los activos ayuda a las empresas a definir el momento adecuado
para descartar y cmo debe hacerse este descarte para minimizar los impactos
ambientales asociados.
Se entiende por ciclo de vida el tiempo de existencia del activo en la empresa, desde
su concepcin o especificacin hasta su eliminacin para reciclaje o desguace..
Utilizar
Mantenimie
nto
Renovacin
Descartar Concepcin
Proyecto
Adquisicin
I
n
v
e
r
s
i
o
n
e
s

C
o
s
t
o
s

Ingresos
Gastos
Ciclo
dela
Vida
Durante el ciclo de vida, los acontecimientos causados por incidentes, accidentes o

fallas aceleran el fin de la vida til del activo, lo que reduce la expectativa de vida o el
tiempo restante de uso del activo en las condiciones exigidas.
El monitoreo adecuado de la operacin del activo permite que el equipo de gestin
estime la vida til restante en funcin de la gravedad de los eventos ocurridos durante
todo el ciclo de vida y determinar el momento exacto de la sustitucin del activo antes
de que se produzca una falla irreversible.
Para que la empresa obtenga el mejor rendimiento y la mejor actuacin de un activo
es necesario que haya una gestin del ciclo de vida.
La gestin del ciclo de vida de un activo debe comprender:
Sistema de monitoreo continuo;
Evaluacin y registro de incidentes, accidentes y fallas;
Estrategias de mantenimiento especficas;
Anlisis del costo del ciclo de vida;
Administracin de riesgos, confiabilidad y probabilidad de fallas.
Considerando como ejemplo un transformador con datos ficticios, y suponiendo la
existencia de un sistema de supervisin y monitoreo instalado en el alimentador,
tenemos a lo largo de los aos el registro de incidentes e informacin operativa.
La evaluacin de las fallas y sus causas en este tipo de activos tuvo el siguiente
resultado (ficticio):
[15]

Figura 30: Ejemplo de evaluacin de fallas
49%dematerial 34%montaje
11%residuos
internos
6%requieren
anlisis
complementario
Con la informacin de las fallas de materiales detalladas por componente se realiza el

anlisis de confiabilidad [11]:

Componente A
o Distribucin de Fallas: Weibull, b=1,4, h =1.000
o Distribucin de Reparaciones: Weibull, b=1,4, h =100
Componente B
o Distribucin de Fallas: Weibull, b=2,0, h =5.000
o Distribucin de Reparaciones: Exponencial, MTTR =12
Componente C
o Distribucin de Fallas: Exponencial, MTTF =10.000
o Distribucin de Reparaciones: Normal, m=8, s=0,00001

Figura 31: Ejemplo de anlisis de confiabilidad con valores ficticios
Puede calcularse:
La disponibilidad media
El tiempo total de funcionamiento
El tiempo empleado en el mantenimiento
El nmero esperado de fallas durante la vida til
El tiempo medio hasta la primera falla del sistema
La confiabilidad
La mantenibilidad
La expectativa de vida

El anlisis de estos parmetros debe realimentar las estrategias de mantenimiento,
renovacin y sustitucin del transformador.

En este punto, el anlisis econmico y el anlisis de riesgos deben agregarse al
anlisis del ciclo de vida para componer la toma de decisiones [14].

Los diversos escenarios de decisin pueden tabularse a partir de la siguiente
informacin (datos ficticios):

A B C
E
s
c
e
n
a
r
i
o

Costo de
la accin
Estimacin
de la vida
restante
actual
Costo de
la nueva
falla
Perfil
de
riesgo
Costo anual
equivalente
Costos
operativos
ocultos hasta
el reemplazo

Expectati va
de vida
despus de
la accin
SI
R$ 0 10
R$1000,0
0
5 R$105,50 R$ 600,00 10
RP R$ 500 15 R$ 500,00 2,5 R$ 80,50 R$ 400,00 25
RE R$ 1.000 15 R$ 450,00 2,5 R$ 80,50 R$ 300,00 25
SU R$ 1.500 15 R$ 450,00 1,5 R$ 80,50 R$ 100,00 30

Tabla 3: Ejemplo de anlisis de escenarios

Donde:
SI =Sin intervencin
RP =Reforma parcial
RE =Renovacin (Reforma completa)
SU =Sustitucin por otro nuevo
La definicin del escenario elegido se basa en el mejor rendimiento con menor costo y
mayor expectativa de vida.
Las soluciones menos costosas pueden no ser las ms duraderas y de mejor
desempeo, por lo que es necesario tener una visin general de los diferentes
escenarios.
La mayora de las empresas no tienen en cuenta en sus decisiones los costos ocultos,
que pueden definirse como los costos que no suelen ser evidentes, pero son
importantes para el funcionamiento del activo.
Algunos de estos costos se presentan como ejemplo a continuacin y se establecen
de acuerdo con las particularidades de cada empresa:
Costos de transporte para mantenimiento y reparacin del activo;
Costo de los equipos de emergencia para responder al incidente y poner al
activo en funcionamiento;
Costo de equipo de gestin para analizar la falla y proponer una solucin;
Costo de la no calidad;
Costo de la probabilidad de un accidente con personas;
Costo de la probabilidad de daos al medio ambiente;
Costo de duplicacin de trabajo en caso de repeticin de la falla;
Costo de la insatisfaccin de los clientes con la interrupcin del suministro de
energa;
Multas, tasas y sanciones por la falla del activo.

Un anlisis de costo del ciclo de vida (LCC Life cycle costs) tiene en cuenta todos los
costos operativos y de mantenimiento, adems de la inversin inicial en la adquisicin
de un activo. Otros costos importantes son los costos ocultos, los impuestos y los
costos de administracin, en contrapartida a los subsidios recibidos, los valores
agregados y los valores residuales.

La inversin inicial es solo una parte de los costos totales relacionados con un activo y
su uso a largo plazo. Inversiones que parecen de alta en el momento de la compra
pueden compensarse en el largo plazo a travs de menores costos operativos y de
mantenimiento.

El anlisis de LCC (Life cycle costs) [14] puede realizarse a travs de los siguientes
pasos:

Figura 32: Pasos para el LCC (Life Cycle Cost) o anlisis de costo del ciclo de vida
El anlisis completo se puede entender mejor mediante el ejemplo de un activo de una
empresa en el sector de minera: el filtro prensa [14].
El filtro prensa es un equipo utilizado para la separacin del mineral y el agua aadida
durante el proceso para el transporte dentro de las tuberas.
En este caso, vamos a considerar cuatro opciones para el anlisis (mantenimiento de
la condicin actual, cambio o sustitucin, repotenciacin y reforma general) del ciclo de
vida en el horizonte de 10 aos.
Se realizaron diagramas de Pareto para cada una de las alternativas [14]:

Identificacindealternativasdeanlisis
1
Preparacindelrboldedesglosedecostos
2
Recopilacindedatoseinformacin
3
Preparacindeperfilesdecostosporperodo
4
DesarollodediagramasdeParetoparanivelarlas
alternativasdelaetapa1
5
Anlisisdeloscostos,susrazoneseimpactos
6
Seleccindelamejoralternativa
7
F
E
E
D
B
A
C
K
a) Mantenimiento de la situacin actual (sin intervenciones)

Costos
Costos hasta 10
aos
% hasta 10 aos Acumulado
Adquisicin 0,0 0% 0%
Componente A 6.403.920,20 23,97% 23,97%
Componente B ... ... ...
Total 26.721.669,80
b) Cambio o sustitucin por un nuevo equipo

Costos
Costos hasta 10
aos
Adquisicin 7.944.762,00 33,13% 33,13%
Componente A 3.842.352,10 16,02% 49,16%
Total 23.977.763,90
c) Repotenciacin del equipo existente

Costos
Costos hasta 10
aos
Adquisicin 2.383.428,60 9,02% 9,02%
Componente A 5.891.606,60 22,30% 31,33%
Total 23.417.480,40
d) Reforma general del equipo

Costos
Costos hasta 10
aos
Adquisicin 3.575.142,90 12,94% 12,94%
Componente A 5.763.528,20 20,86% 33,81%
Total 27.624.645,80
Situacin 2 (cambio): Adquisicin en enero, disponibilidad proporcionada por el

fabricante del 98% y reduccin de prdida en mantenimiento en 95%.
Situacin 3 (repotenciacin): Realizacin en enero, disponibilidad proporcionada del
96% y reduccin de prdidas en mantenimiento en 92%.
Situacin 4 (reforma general): Realizacin en enero, disponibilidad proporcionada del

97% y reduccin de prdidas en mantenimiento en 90%.
As, se consideran los siguientes datos histricos de la empresa:

La relacin dlar/real
La tasa de inflacin anual
Los costos ambientales y los costos de prdidas de produccin =Se utilizaron
los mismos valores para las 4 opciones para provocar el anlisis bajo la
perspectiva exclusiva de los costos de mantenimiento.
Limite del anlisis =10 aos.
Horas por ao =8080 horas.
Los intervalos de mantenimiento, relacin de piezas y hombres-horas
necesarios: plan de mantenimiento adoptado por la empresa y basado en el
manual del fabricante.
Para cada opcin se calcul el VAN (valor actual neto) y la TIR (tasa interna de
retorno) y el mejor resultado se obtuvo en este ejemplo con la alternativa 3.
Paso 6: Tomar decisiones y buscar la mejora
continua

En general, las mejores prcticas de gestin de activos se logran cuando una empresa
opta por mantener sus activos en uso durante el tiempo que permanecen en
condiciones seguras, tcnicamente eficientes y econmicamente viables. Las polticas
de gestin y mantenimiento deben apoyar este objetivo, interviniendo activamente
para garantizar la mejora continua del desempeo.

La empresa debe tener una poltica clara de renovacin de los activos, que deben
reemplazarse no solo cuando no estn irremediablemente daados, sino cuando

a) Los costos operativos y/o de mantenimiento durante la vida til restante del
activo excedern el costo de sustitucin;
b) Existe un riesgo inminente de falla del activo;
c) El impacto de una posible falla excede el costo de sustitucin;
d) Una falla probable puede poner en peligro la confiabilidad y la seguridad del
sistema y de las personas;
e) Los activos se volvieron obsoletos e ineficaces de operar y mantener;
f) Los beneficios que se obtienen con la sustitucin implican la mejora de los
indicadores relativos a la seguridad de las personas, el medio ambiente y el
desempeo de la empresa.

Para que las decisiones adopten de la forma mejor posible, es necesario que el equipo
de gestin cuente con informacin precisa sobre el estado de sus activos.
La informacin bsica es:
Monitoreo de las condiciones de los activos (condiciones de funcionamiento,

datos de las inspecciones, pruebas, mantenimiento, registro de incidentes y
eventos);
Elaboracin de diagnsticos para interpretar los datos de monitoreo de las
condiciones;
Determinacin de los modos de falla, la confiabilidad y anlisis estadstico;
Clculo de tasas de falla, la vida restante y la probabilidad de fallas;
Anlisis econmico de las inversiones de capital y los costos en activos
Anlisis de riesgo de los activos crticos.

En el sistema de gestin de activos la calidad de los datos introducidos tendr un
impacto significativo sobre la exactitud de los resultados. Por eso, es importante contar
con el compromiso del equipo de mantener los registros actualizados y organizados.

Los planes de mantenimiento, reforma y renovacin de activos deben ser parte de la
planificacin anual para que se pueda elaborar un presupuesto adecuado para la
gestin de los activos y se pueda modelar el planeamiento a largo plazo.

Los administradores de activos son tambin responsables de determinar qu
elementos deben mantenerse como stock estratgico, principalmente debido al tiempo
que el proveedor necesita para la sustitucin y la importancia del componente para el
sistema de la empresa.

El equipo de gestin de activos tambin debe decidir el momento de la introduccin de
nuevas tecnologas a partir de los registros histricos y las tendencias del mercado.

A menudo, el equipo de gestin de activos es quien seala la necesidad de mejoras
tecnolgicas o cambios en las especificaciones, como en el siguiente ejemplo:

En 2010 una importante industria de porcelana, con casi 60 aos de experiencia en el
mercado, detect entre sus activos crticos la existencia de equipos adquiridos en
diferentes momentos desde su fundacin, con las tecnologas antiguas y sin
consideracin del consumo eficiente de energa [16].

Los molinos de la fbrica, esenciales para el proceso productivo, utilizaban motores
elctricos estndar de baja eficiencia y alto consumo de energa. Al evaluar su proceso
de fabricacin, mapear el estado de los activos crticos y buscar soluciones en el
mercado, la compaa constat que era necesario modificar las especificaciones de
los motores y reemplazarlos por motores de alto rendimiento.
Este cambio ocurri en tres etapas:

1) Identificacin o diagnstico
En esta primera etapa se realiz un mapeo de la funcin de los molinos de bolas
dentro del proceso a travs de la recoleccin de datos de la instalacin, los motores y
de mediciones detalladas del consumo y el rendimiento en varios ciclos de
funcionamiento.
2) Anlisis del estado actual y alteracin de la especificacin
El anlisis de las mediciones y curvas de operacin permiti llegar a la conclusin de
que era necesario reemplazar los motores elctricos convencionales para impulsar los
molinos por motores de imanes permanentes e inversor, con un dispositivo de frenado
e con grado de proteccin IP65.
Estas caractersticas combinadas permiten un mayor ahorro de energa mediante el
uso de un motor de extra alto rendimiento, la adecuacin al ambiente operativo del
motor y la flexibilidad operativa debido a la velocidad variable.
3) Evaluacin de resultados despus la ejecucin
Despus de sustituir los motores y su accionamiento (inversor), se realizaron
mediciones para comprobar el ahorro obtenido gracias a la sustitucin de los motores
convencionales de tipo estndar por motores de extra alta eficiencia (imanes
permanentes e inversor de frecuencia). Los resultados de uno de los motores
sustituidos se muestran en las siguientes tablas:

Reduccin de consumo:

Motor Accionamiento
Potencia
(kW)
Rotacin
(rpm)
Tensin
(V)
Freq.
(Hz)
Cuerpo
Torque
(Nm)
Consumo
(kW)
CA
Estandard
Partida Direta 40 1175 380 60 200L 243 26,9
Wmagnet -
Imn
Permanentes
Inversor de
frecuencia
60 0 a 1800 380 60 200L 239 17,7

Mejoras anuales:

Consumo
(kW)
N
o
horas
operacin/ciclo
N
o
ciclos/mes
N
o
meses/ao
Total
kWh/ano
Tonelada
CO
2
/ano
R$/ano (energia
eltrica)
26,9 8 27 12 69.724,80 17,43 15.674,14
17,7 7 27 12 40.143,60 10,04 9.024,28

El ahorro de energa anual con uno de los nuevos motores es de R$ 6.649,85. Como
la inversin para la implantacin del motor de alto rendimiento fue de R$ 15.977,21, el
retorno de la inversin se obtiene en 2 aos y 4 meses [16].
Con esta solucin, la compaa dej de emitir 7,38 toneladas de CO2 por ao, lo que
equivale a la absorcin de 37 rboles nativos.

Estos logros se deben a que el equipo de gestin de activos de la empresa decidi
evaluar sus activos crticos antes del final de su vida til, revisando las
especificaciones de diseo del proyecto inicial de la planta fabril e investigando las
nuevas tecnologas en el mercado que podran proporcionar mayor confiabilidad y
mayor competitividad.

El anlisis de riesgos debe apoyar las decisiones de gestin de activos, lo que facilita
la priorizacin de las inversiones y la alineacin de los planes de gestin.

Los planes de gestin siempre deben analizarse y revaluarse (lo planificado en
comparacin con la realidad) para que puedan definirse acciones de ajuste dentro de
un programa de mejora.

Todas las acciones de gestin de activos deben centrarse en la mejora continua del
proceso de gestin para obtener los siguientes resultados:

Figura 33: Ciclo de mejora contina para la gestin de activos

Planear
Ejecutar Verificar
Corregir
Establecer metas, objetivos,
mtodos y estndares
Poner en prctica los
mtodos y normas

Mejorar y perfeccionar el
proceso
Medir los reultados
obtenidos


a) Cambio de la cultura del mantenimiento por la cultura de gestin de activos
b) Creacin de valores permanentes
c) Excelencia en el desempeo de los activos

Peridicamente, el sistema de gestin de activos debe ser revisado y auditado con el
fin de identificar oportunidades de mejora.

Al principio, antes de la implementacin del sistema de gestin de activos, se
recomienda llevar a cabo un diagnstico y un anlisis de las deficiencias para saber
con exactitud el estado actual y donde es posible actuar inmediatamente.

Siguiendo la metodologa PDCA (Planear, Ejecutar, Verificar y Actuar), para que el
proceso de mejora continua logre los mejores resultados se deben seguir estos pasos:

Figura 34: Principales etapas de la mejora contina
Diagnstico
delmodelode
gestinde
activos
Anlisisdelas
deficienciasy
dificultades
Plandeaccin
paralamejora
Ejecucindelas
accionesde
mejora
Mediciny
auditoriadel
proceso
Conclusiones y recomendaciones para las

empresas de energa
Un objetivo importante de la gestin de activos es la opcin por decisiones
relacionadas con el ciclo de vida de los activos cuyo saldo es el resultado de una serie
de decisiones de inversin que deben generar el mximo rendimiento de los activos,
con bajo riesgo y seguridad operacional.
En las empresas de energa e infraestructura, la gestin de activos es de fundamental
importancia, ya que est relacionada con el ncleo del negocio de las empresas.
La ausencia o mala gestin de los activos puede provocar enormes daos a las
empresas y la sociedad, como el apagn ocurrido en 2009 en Brasil. Segn un artculo
publicado en el diario "Folha de So Paulo" (27/10/2010) el apagn que dej a 18
estados sin luz en noviembre de 2009 fue causado por una combinacin de equipos
obsoletos, falta de mantenimiento y errores en la operacin del sistema de transmisin
de energa, elementos esenciales y presentes en la gestin de activos. La
determinacin de la responsabilidad de este evento llev a la Agencia Nacional de
Energa Elctrica (ANEEL) a imponer una multa de R$ 53,7 millones.
Debido a las exigencias de un mercado regulado, la interconexin en un sistema
complejo y la variedad de activos existentes, la implementacin de un sistema de
gestin de activos es un reto para los gestores. Pero los resultados obtenidos con la
gestin de riesgos ms eficaz, el servicio al cliente con total confiabilidad, la reduccin
de los gastos y el aumento de la rentabilidad de las empresas a largo plazo justifican
plenamente el esfuerzo necesario.
La gestin de activos ofrece una ventaja competitiva a las empresas de energa
mediante la mejora de los indicadores de desempeo, el mejor equilibrio entre el
retorno y los riesgos y el aumento de la confiabilidad del sistema en su conjunto.
Sin embargo, para que la gestin de activos sea eficaz, es necesario el compromiso y
la capacitacin de los profesionales con relacin al conocimiento del ciclo de vida de
los activos, los costos y las inversiones (directas e indirectas) durante el perodo de la
vida til, para que la evaluacin econmica, aliada a la evaluacin de riesgos, sean los
pilares del planeamiento estratgico de la empresa.

Conclusiones y recomendaciones para la ICA
El proceso de gestin de activos es complejo y exige una mejora continua. La falta o
escasez de conocimiento de los ciclos de la vida, la expectativa de vida, la evaluacin
econmica y la evaluacin de riesgos hace que las empresas tomen decisiones
equivocadas y opten por alternativas que requieren menos inversin a corto plazo,
pero que no siempre garantizan el mejor resultado.
Esta falta de conocimiento y de un estndar de referencia es una oportunidad para que
la ICA promueva el uso de equipos eficientes y de mejor desempeo durante el ciclo
de vida, adems de actuar junto a los organismos reguladores en la creacin de
estndares de gestin.
El sector elctrico es crucial para la economa mundial. El aumento de la demanda, la
fluctuacin de los precios y las cuestiones ambientales contribuyen para crear una
atmsfera de cambios y desafos sin precedentes para todos los actores del sector.
Las empresas del sector elctrico son intensivas en capital y poseen activos tangibles
relevantes. Tienen la necesidad de evaluar sus activos y ciclos econmicos para
satisfacer las necesidades del mercado regulado y las expectativas de los accionistas,
por lo que la gestin de activos es clave en este segmento.
Dentro del sistema de gestin de activos de las empresas de energa, los equipos
como generadores, transformadores, motores, interruptores, reconectadores,
reguladores de voltaje, seccionadores y otros que utilizan el cobre como un elemento
esencial, se consideran crticos y son objeto de la gestin de activos.
La gestin de activos debe ser alentada por la ICA, no solo en las empresas de
energa, sino tambin en otros sectores industriales que utilizan motores y mquinas
elctricas donde el cobre es a menudo amenazado por el bajo costo del aluminio.
Hay un enorme campo por explorar en los prximos aos, ya que existe una tendencia
a unificar la gestin de activos con la gestin energtica para garantizar mayor
competitividad para las industrias de diversos sectores.

Bibliografia
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Institution
Primeira edio de abril de 2004 revisada em 2008 (http://pas55.net/)

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[14] Herculano, Adriano Souto, Mensurao e avaliao dos custos no setor de
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[16] Catlogo WEG/Procobre, 2011

[17] Belardo, Carlos A. , Lopes, J .C.R, Souza, P.D. Manuteno Centrada em
Confiabilidade aplicada na gesto de linhas de transmisso subterrneas,
2009

[18] Martins, Maria A. G., Gesto da vida til dos transformadores, EDP, 2009

[19] Nascimento, Sebastio Vieira do. Engenharia econmica: tcnica de
avaliao e seleo de projetos de investimentos. Rio de J aneiro: Editora
Cincia Moderna Ltda., 2010.
Nascimento, Sebstio V., A importncia da substituio de equipamentos
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http://www.logisticadescomplicada.com/a-importancia-da-substituicao-de-
equipamentos/

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Figura 2: Resumen de las tareas y resultados esperados de la gestin de activos

Estos elementos compondrn el mapa de decisiones en la gestin integrada de la

Figura 3: Mapa de decisiones estratgicas de la empresa

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3. Personalizacin: Un GIS empresarial debe reflejar las necesidades de la

Figura 6: Integracin de GIS y ERP (Cheberle, Luciano et al, 2010)

f) La informacin sea segura, confiable y mantenida en formato electrnico. Se

* El nivel de eficiencia energtica de un activo est directamente

Figura 8: Ejemplo de supervisin de red en tiempo real mediante el sistema SCADA

Tambin se puede decir que el hecho de que un activo se considere o no crtico se

Figura 9: Elementos para la implementacin de la gestin de activos [1] [5]

Paso 2: Administrar los riesgos y sus impactos

Figura 10: Metodologa sugerida para la gestin de riesgos de los activos

Figura 11a: Alcance e interfaces de la gestin de riesgos de los activos

Figura 12: Matriz de riesgo [6]

Si el grado de riesgo es I, II o III, se considera que el modo de falla analizado tiene

En algunas empresas, los costos en la etapa A-B pueden llegar a 0 a 50%

Figura 14: Anlisis del nivel de mantenimiento y de los costos [8]

Figura 15: Disponibilidad ptima y uso de activos [8]

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f) La determinacin de controles de las actividades del ciclo de vida y la

Figura 17: Ciclo de vida completo de los activos

operacin y el historial de mantenimiento, adems de prever la eliminacin, renovacin

Guia bsica para implementacin de la gestin de activos em empresas de energa Pgina 33

2- Pequeos incidentes o disturbios que causan interrupciones en reas localizadas:

Figura 20: Clasificacin del mantenimiento

Cules son las funciones del sistema o equipo y los estndares de

Figura 22: Etapas del mantenimiento centrado en la confiabilidad

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Figura 23: Descarte o reciclaje

Las razones para la sustitucin de equipos

significa que los mtodos de mantenimiento deben basarse, principalmente, en la clara

b) Anlisis de causa raiz

Figura 26: Etapas del anlisis de causa raz

Figura 29: Ciclo de vida y sus aspectos enconmicos

Durante el ciclo de vida, los acontecimientos causados por incidentes, accidentes o

Con la informacin de las fallas de materiales detalladas por componente se realiza el

Guia bsica para implementacin de la gestin de activos em empresas de energa Pgina 50

a) Mantenimiento de la situacin actual (sin intervenciones)

b) Cambio o sustitucin por un nuevo equipo

c) Repotenciacin del equipo existente

d) Reforma general del equipo

Situacin 2 (cambio): Adquisicin en enero, disponibilidad proporcionada por el

Situacin 4 (reforma general): Realizacin en enero, disponibilidad proporcionada del

Monitoreo de las condiciones de los activos (condiciones de funcionamiento,

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[1] PAS-55 (Publicly Available Specification number 55) - British Standards

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