Gestin de Abastecimiento

La misin general del aprovisionamiento consiste en obtener del exterior de la empresa, lo

materiales, productos y/o servicios que necesite para su funcionamiento, en las cantidades y
plazos establecidos, con os niveles de calidad necesarios y al menor precio que permita el
mercado.
Estos objetivos seran vlidos para cualquier tipo de empresa ya sea industrial o comercial, en
funcin de la estrategia competitiva de cada empresa se pondr el acento en los aspectos
cualitativos o cuantitativos. Por ejemplo, la empresa que desarrolle su actividad en un mercado
"maduro" (muchos competidores y poca diversificacin) tendr que poner el nfasis en la
obtencin de unos precios mnimos, por el contrario la empresa innovadora que no sufre esta
presin sobre los precios, centrar sus preocupaciones en la investigacin, preocupndose en la
obtencin de informacin sobre el comportamiento de nuevos materiales, nuevas tecnologas,
etc.
Definicin

Se trata de tener un excelente conocimiento de los proveedores a los que se puede acudir. Es
importante saber cules son sus puntos fuertes, cmo son sus costes y qu calidad pueden
ofrecer.

La gestin implica provocar que los proveedores compitan entre ellos, pero tambin que
colaboren en proyectos puntuales. No hay que descartar los acuerdos a mediano plazo como un
eficaz complemento de pedidos asignados competitivamente.

Un aspecto crucial es la gestin de existencias. Si se mantienen bajos niveles de stock, se producen
roturas, lo que deteriora la relacin con los clientes y se pierden ventas, pero si los niveles de
existencias son altos, el coste de mantener este capital inmovilizado es enorme.
Se trata pues de encontrar un equilibrio entre estos dos extremos, adoptando un modelo
adecuado a la empresa.

Tambin es importante centrar los esfuerzos de gestin en los pedidos ms relevantes desde el
punto de vista de costes y beneficios. Las materias primas, por ejemplo, casi siempre requieren
una atencin especial, mientras que, en general, no hay que dedicar demasiado tiempo a
gestionar las comprar de material de oficina.

Importancia

Cuando se pregunta acerca de cmo medir la competitividad en una empresa, la respuesta ms
simple es la de medir su participacin en el mercado.
Uno de los medios para mejorar continuamente la competitividad de una empresa es la de
producir a bajos costos y con alta calidad. Esta afirmacin implica que el sistema de produccin
debe ser abastecido de insumos que cumplan con las condiciones de los productos/servicios de los
que formarn parte (por ejemplo: para producir prendas de vestir para fiestas, las telas a adquirir
deben responder a requerimientos de delicadeza, buen gusto, finura y calidad) en las condiciones
lo ms ventajosas posibles. De ah se desprende la importancia de la funcin de compras.

Se reconocen como condiciones ventajosas para la compra:
el precio de compra
el plazo de pago
el plazo de entrega
el servicio de posventa que realiza el proveedor al comprador (reposicin rpida de piezas
defectuosas, servicio tcnico garantizado, asesoramiento)
la calidad obtenida en lo que se compra
la estabilidad de ese proveedor como tal

Proceso de Compras
Proceso que tiene el objetivo de garantizar una compra transparente, bajar los costos de
adquisicin, asegurar el flujo de materiales y disminuir los costos de la gestin de compras. Tiene 6
etapas:
1) Recepcin de la solicitud de productos
La solicitud de productos es un documento fsico y/o virtual que establece una necesidad a
satisfacer porque se tienen que renovar los stocks. Se da por parte de cualquier rea de la
empresa hacia el rea de compras.
Es importante recalcar que estas solicitudes no es un orden a ser cumplida necesariamente, ya que
debe darse un anlisis cuidadoso, determinar la cantidad y las condiciones para poder satisfacer
ello.
Los datos que deben tener estas solicitudes son:
Fecha de emisin.
Descripcin de los artculos.
Cantidad pedida y unidades.
Fecha mxima de llegada del producto al lugar de entrega.
Utilizacin que se dar al producto.
Existencias disponibles.
Lugar de entrega.
rea que lo solicita.
Firmas y autorizaciones correspondientes.
Dentro de los tipos de solicitudes tenemos:
Solicitudes urgentes: Aquellos que requieren de un transporte rpido para su entrega.
Ejemplo: respuesta a una campaa de la competencia.
Solicitudes por cantidades pequeas: Productos que cuestan menos que su tramitacin
pero deben ser satisfechos porque pueden originar malestar en la organizacin.

2) Seleccin de proveedores
Identificar a los proveedores mediante los siguientes pasos:
Seleccin de posibles proveedores: Aptos para abastecer con el material solicitado y
cumplir con los servicios post-venta requerido.

Solicitud de cotizaciones: Documento donde se har conocer las necesidades de la
empresa y las condiciones en que el proveedor puede satisfacer esta necesidad. La
informacin que contiene este documento son:
Fecha de emisin de solicitud de cotizacin.
Descripcin del artculo.
Cantidad que se solicita y unidades.
Fecha de vencimiento en la recepcin.
Fecha mxima de llegada al punto de entrega.
Punto de entrega.
Inspeccin a la que se sometern los artculos comprados.

Adems, estos documentos deben pedir a los proveedores:
Precios.
Condiciones de pago.
Plazo de entrega al que se compromete.

Seleccin del proveedor: Se escoge al ms adecuado con toda la informacin brindada
anteriormente. Tambin se tiene que tener en cuenta estos factores: tiempo de espera,
puntualidad, flexibilidad, calidad, costo del transporte entrante, capacidad en el diseo,
coordinacin de la informacin, impuestos y derechos.

3) Emisin de la orden de compra al proveedor
El proveedor al recibir la orden de compra del fabricante, se encargar de suministrar con lo
acordado en el mismo, siendo este el documento ms importante del rea de compras, y que debe
contener:
Fecha de emisin.
Nmero de la orden de compra.
Nombre y direccin de la empresa que recibe la orden.
Descripcin del artculo.
Cantidad que se solicita y unidades.
Lugar y fecha de la entrega.
Cronograma de facturacin y condiciones de pago.
Precios.
Firmas y autorizaciones correspondientes.
Este documento debe ser entregado mediante una copia al usuario (conozca condiciones y plazos
de la compra), finanzas (programe los pagos al proveedor), almacn (planifique su almacenaje) y
contabilidad (registre en el libro contable).
4) Seguimiento y recepcin de la compra
En especial a los que son materiales crticos; es decir, que puedan paralizar la produccin o
generar prdidas de ventas, a travs de una simple llamada telefnica, informe por escrito,
solicitando un agrado de avance de la produccin, o visitando las instalaciones del proveedor.
Cuando llegan a la empresa, se inicia la recepcin e inspeccin (almacn, verifica las cantidades y
el estado de las mismas) de la mercadera.
5) Liquidacin de facturas
Documento que proviene por parte del proveedor a la empresa para la comprobacin y
aprobacin por los productos recibidos, en donde puede comunicarse en caso haya diferencias
resultantes del mismo.
6) Mantenimiento de registros
Se registran y archivan con la finalidad ubicarlo fcilmente cuando se requiera comprobar la
transparencia de las compras efectuadas en la misma empresa, en donde se manifiesta: pedido,
orden de compra, proveedor, cotizacin y los materiales.
El Proveedor, pieza bsica en el futuro de la Empresa
Bsqueda y seleccin de proveedores: Fuentes de Informacin
La misin del comprador es localizar las mejores fuentes de aprovisionamiento para su empresa,
seleccionando los mejores suministradores (calidad, precio y servicio correctos). A su vez compras
debe ser el centro neurlgico de toda informacin sobre materiales y proveedores ya que el
desarrollo de la empresa, su nivel de competitividad y su futuro dependen de su permanente
colaboracin con sus proveedores clave. Algunas fuentes de informacin son las siguientes:




Antes de establecer las relaciones comerciales es necesario tener cubierta satisfactoriamente la
fase previa de informacin.
Auditora del proveedor
Es aqu en donde se intenta averiguar los aspectos menos manifiestos de la situacin interna del
posible suministrador que sean relevantes para nuestra empresa. Para evitar errores y no dejarnos
influir en exceso por los aspectos ms visibles (Departamento comercial), es necesario realizar una
visita a sus instalaciones, analizar su logstica, servicios tcnicos, etc. La mayora de las empresas
envan con la suficiente antelacin, un completo cuestionario que debe recoger la informacin
Internas
Archivo de compras
Biblioteca
Hemeroteca, etc.
Externas
Internet
Anuarios
Ferias, etc.
ms importante. No es el objetivo de compras la homologacin de proveedores, ya que si bien es
evidente que en algunas reas sern comunes hay otras que por existir diferentes grados de
modernizacin por ser de diversas lneas de produccin darn lugar a valoraciones distintas segn
las reas analizadas. Entre las cuestiones a investigar podemos citar entre las ms importantes:
Anlisis de los medios de produccin
Anlisis de la lnea (centro) de productos.
Anlisis de la Organizacin.
Anlisis de la situacin financiera.
Nivel de ocupacin y cartera de clientes.
Las empresas califican de forma sistemtica a sus proveedores, utilizando ratios (solvencia,
endeudamiento, rotacin de almacenes, etc.) o simplemente acuden al juicio del responsable.
Quien realiza la auditoria y que en este caso no es neutral (pertenece a nuestra empresa), debe
actuar como un notario, que se limita a levantar acta de lo que observa en las diferentes reas del
proveedor que tiene que analizar, eliminando con apoyo d criterios establecidos cualquier
tentacin de subjetividad.
Modelos de Seleccin de Proveedores
La tarea de seleccin de proveedores a los que se va a comprar es delicada pues supone el
desembolso del dinero para la empresa. A continuacin se estudiarn cuatro modelos de seleccin
de proveedores.
Modelo basado en los costos totales
Busca identificar y cuantificar todas las dimensiones que afectan el costo total de utilizar un
determinado proveedor y selecciona al proveedor con menos costo total.
Por ejemplo, si tenemos dos proveedores con distintos precios y tiempos de entrega, tiene algn
beneficio en el costo escoger al proveedor ms caro pero con menor tiempo de entrega? O si se
tienen dos proveedores con distintos lotes y frecuencias de entrega, tiene su recompensa elegir
al proveedor ms caro pero con lotes de entrega pequeos y frecuentes? Este modelo resuelve
este tipo de interrogantes.
Matriz de comparacin de criterios
Este modelo a diferencia del anterior, puede incorporar criterios no cuantificables desde la
perspectiva de los costos y requiere la definicin previa de los criterios a tomar en cuenta para la
seleccin del proveedor. Una vez hecha esta definicin se evala la importancia relativa de cada
uno de estos criterios en relacin con los dems, obtenindose una tabla en donde se encuentran
los criterios ponderados en funcin a su importancia relativa. Finalmente se comparan y se
asignan puntajes a las cotizaciones recibidas en base a la tabla de criterios ponderados y se
selecciona el proveedor que mejor clasificacin tenga.

Licitaciones
Se realizan sobre la base de concursos pblicos competitivos abiertos, los cuales aseguran que
todos los vendedores calificados tengan iguales oportunidades de competir. Debido al tiempo y
cantidad de trabajo requerido para la preparacin de una licitacin, es aconsejable para la
realizacin de compras que superan un monto mnimo establecido que compense los costos fijos
relacionados con la preparacin de la licitacin. Al igual que los modelos descritos anteriormente,
un proceso de licitacin debe estar alineado a los objetivos del rea de compras y, en general,
desarrollar las mismas actividades del proceso de compras.
Subastas inversas
A diferencia de la licitacin, este modelo permite al proveedor ir conociendo las ofertas de sus
competidores conforme el proceso de subasta se desarrolla, esto le permite al proveedor
participante ir adecuando su oferta segn las de sus competidores.
Las subastas, al igual que las licitaciones, en la prctica terminan dando importancia muy alta al
precio ofertado por los proveedores, basando su decisin en funcin a este. Por ello, al momento
de convocar a una subasta, es necesario especificar las expectativas mnimas que no estn
relacionadas con el precio. Segn los autores Chopra & Meindl existen dos formas de conducir una
subasta: Subasta inglesa (el comprador pone le precio inicial y los proveedores van haciendo pujas
a la baja), Subasta Holandesa (el comprador inicia el proceso con un precio muy bajo y lo va
incrementando poco a poco hasta que uno de los proveedores est de acuerdo con el precio
propuesto por el comprador)
El Control de la Calidad
Anteriormente se defina la calidad como la conformidad del producto, material o servicio con los
requisitos establecidos por el cliente o el usuario. Desde un punto de vista estricto la labor de
Compras podra limitarse a seleccionar a los proveedores que suministren lo especificado, sin
embargo para tener un mayor aporte de Compras a la consecucin de los objetivos de la empresa
se debe buscar el material ms econmico (no el ms barato).
La calidad se nos da gratis, pero no es un regalo (P.B. Crosby), el costo de la calidad es el precio
que pagamos por hacer las cosas mal.
Determinacin de la calidad concertada
Concertar un determinado nivel de calidad, hemos establecido con el cliente- proveedor un
acuerdo o contrato, en el cual figuran una serie de requisitos relativos a mtodos, procedimientos,
planes de muestreo y certificaciones.
Las ventajas son: la reduccin de costos, tiempos y evitar problemas de fabricacin. Desde la
ptica del suministrador las ventajas son comerciales, de estmulo y motivacin del personal y
facilidad en los trmites.

Descripcin de la calidad
Durante la fase previa (desarrollo del producto), debe ser analizado por un comit.
Compras debe proponer la variacin en el nivel de calidad solicitada.
Papel decisivo de los proveedores
Para facilitar la labor de descripcin se utilizan de forma habitual distintos mtodos:
Por calidades de mercado
Marcas o nombres registrados
Estndares o normas comerciales
Dibujos
Muestras
Especificaciones diversas
El anlisis de valor
Consiste en tcnicas que tratan de seleccionar los materiales y los productos que se compran
sobre la base de su valor para realizar una funcin determinada, la que se necesita, y no otras.
Tipos de aporte al valor de un producto: valor de uso, intangible y de coste.
Concepto de plusvala
Segn el diccionario de la Real Academia Espaola plusvala es el grado de utilidad o aptitud de las
cosas para satisfacer necesidades o proporcionar bienestar.
Al adquirir un bien, estamos dispuestos a pagar un precio en funcin del grado de satisfaccin que
nos proporcione y de la misma forma cuando se negoci, llegaremos o no a un acuerdo si las
partes implicadas entienden que es beneficioso para sus intereses.
La Compra de Maquinaria
La adquisicin de bienes de equipo presenta diferencias significativas con el aprovisionamiento de
materiales y otros suministros.
El cambio tecnolgico provoca una elevacin en el riesgo de obsolescencia tcnica.
Diferencias fundamentales con el resto de las compras:
Comprometen de una solo vez gran cantidad de dinero.
Inversin que debe generar beneficio por s misma.
Los precios no siguen las tendencias generales del mercado.
La decisin de compra requiere cuidadosas consideraciones.
Es muy difcil estimular la competencia entre proveedores.
Funcin y responsabilidad de compras
En muchas empresas los departamentos usuarios actan de facto como compradores, pero en las
compaas mejor dirigidas es el departamento de Compras quien canaliza la adquisicin de los
equipamientos.
Cuando la inversin no tiene una importancia estratgica, la secuencia normal suele ser la
siguiente:
a) Se detecta la necesidad, generalmente en el departamento usuario.
b) La peticin inicial llega a Compras, quien se informa y enva al departamento implicado
posibilidades, precios y condiciones de suministro.
c) Si en proyecto sigue adelante, el departamento peticionario deber completar su estudio.
d) Compras solicita ofertas a los proveedores seleccionados.
e) Estudio de ofertas y el envo a la Direccin de la mejor decisin.
f) Recibida la aprobacin, se negocian las clusulas del acuerdo y se materializa la compra.
Desarrollo de Proveedores
Son las relaciones que un fabricante mantiene con sus proveedores, las cuales se desarrollan de
una perspectiva competitiva hasta una cooperativa. Estas son:
Tipo de Relacin
Ganar - Perder Ganar Ganar
Los proveedores y fabricantes mantienen una relacin de
tipo adversarios, y sus negociaciones estn basadas
principalmente en los precios, los cuales son tratados de
bajar al mximo por parte del fabricante, y de esta manera
genere competencia entre proveedores.
No hay garanta de pedidos futuros para el proveedor, y
pues les queda adoptar una tendencia a bajar sus precios.
As mismo se llevan a cabo inspecciones masivas a los
productos comprados por no existir compromiso alguno a
largo plazo

En este tipo de relacin los proveedores y fabricantes se
comportan como socios, con ello se dan compromisos de
trabajo y desarrollo conjunto a largo plazo.
La calidad del producto es acordada al inicio de la relacin,
eliminndose las inspecciones a los productos y siendo
reemplazadas por inspecciones peridicas a los procesos
productivos del proveedor.
Se envan directamente los productos a la lnea de
produccin, por ende se eliminan almacenamientos y
manipulaciones intermedias.
Aqu el fabricante est interesado en que su proveedor
desarrolle calidad, ello requiere la realizacin de crculos de
calidad en los que se compartir informacin de los
requerimientos necesarios y hasta invertir para lograr este
objetivo.

De esta comparacin cabe resaltar que la relacin ganar ganar es ms beneficiosa, sin embargo
la aplicacin de este tipo no son para todos los suministros comprados sino solo para los
considerados ms importantes (porque su calidad determina en gran parte la calidad del producto
fabricado por la empresa), ya que para esta relacin se requiere su desarrollo en el tiempo y la
participacin de alta gerencia.
Los Sistemas de Informacin en la Gestin de Compras
Para analizar el papel de los sistemas de informacin en la gestin de compras se importante
clasificar los materiales comprados, en funcin a su uso en la organizacin; estos sean materiales
directos e indirectos.


Qu son? Sistemas de Informacin
Materiales Directos
Materiales que compra la
empresa para la fabricacin
de sus productos terminados.
- Los basados en Internet, generan la posibilidad de acceso a una
base mayor de proveedores en todo el mundo rpidamente y a
bajo costo.
- Procesos como solicitud de cotizaciones, seguimiento a la orden
de compra, etc.; han adquirido nuevas formas de seleccin de
proveedores (Ejm. subastas inversas), que ofrecen mejores
condiciones de compra.
- Estos sistemas deben estar orientados a facilitar la visibilidad
(conocer los niveles de stock y los planes de produccin de la
Emp. Compradora, para ajustar sus propios planes a los de dicha
empresa).
Materiales Indirectos
Bienes que se usan para
apoyar las operaciones de la
empresa.
- Los sistemas de informacin, deben estar orientados a la
automatizacin del proceso de compra, para bajar los costos de
procesamiento de pedidos que llegan al rea de compras. Ej. De
ello son el desarrollo de compras de uso intuitivo (mediante la
intranet de la emp. Mediante la cual se hace el pedido, se
aprueba, se consulta en lnea sobre el estatus de su solic. y el
avance del proceso).

Catalogacin de Productos
Catalogacin
Es el rea logstica que asigna a cada elemento un nico nombre, para evitar la existencia
de diferentes denominaciones para un mismo elemento o sea confundida.

Objetivos
Eliminar los tems o referencias iguales con varias denominaciones.
Prevenir la emisin de rdenes de compra de materiales innecesarios que existan en el
almacn con otras denominaciones, para evitar gasto financiero.
Captar relaciones de intercambiabilidad existentes entre los materiales, para evitar
compras innecesarias de material, ya que en el almacn puedan existir otros que
cumplan la misma funcin.
Mejorar los ratios de rotacin de los almacenes, para evitar obsolescencias, etc. Que
sern posibles si los materiales se encuentran identificados.
Optimizar el espacio fsico del almacn.
Agilizar la Gestin de Compras mediante estndares y normas para los materiales. De
lo contrario se definiran sus especificaciones cada que se realiza compras.
Aumentar la eficiencia del personal de compras y almacenes, mediante una variedad
menor de inventarios.
Reducir la inversin necesaria en inventarios.
La catalogacin debe ser un sistema simple y comprensible para todas las personas de la
organizacin; tambin debe ser flexible y adaptable a futuros cambios en la organizacin y
entorno.
Como todo proceso, la catalogacin consume recursos, es por ello que deben ser cuidadosamente
utilizados, y resaltar que no se debe de catalogar todo lo que se compra, sino lo que se compra
repetitivamente (Ejm. Mat. Primas, Repuestos y materiales de Oficina, etc. Tampoco es necesario
catalogar Activos Fijos (compran una sola vez.
Etapas
Consta de cuatro etapas, y mediante estas, la catalogacin podra ser beneficiosa:
Establecimiento de normas y estndares
Consiste en establecer normas, pautas o modelos y estndares, que permitan la
comparacin con cualquier objeto u accin. En el caso de los materiales, su
normalizacin puede ser de caractersticas fisicoqumicas.
Identificacin
Consiste en establecer la descripcin del artculo que se va a utilizar en la empresa.
Para ello se deben seguir ciertas reglas (como ordenar palabras que conforman la
identificacin del producto, registrar en el nombre aquellos aspectos relevantes como
la marca, etc.) Esta etapa concluye con la elaboracin de la ficha de identificacin de
los materiales (en la que se registra informacin relacionada con el producto).
Clasificacin
Es la agrupacin de las existencias en base a sus caractersticas comunes, uso,
naturaleza u origen. Estos grupos ya clasificados deben ser distintos para evitar que un
mismo artculo pueda ser considerado en ms de dos grupos existente.
Codificacin
Consiste en la asignacin de un cdigo formado por nmeros y letras o un smbolo que
identificar al producto. Entre los ms utilizados estn:
o Cdigos Estructurales: Formado por letras y nmeros, agrupados segn las
familias y clases identificadas en la etapa de clasificacin.
o Cdigos Secuenciales: Cdigos correlativos utilizados comnmente en
facturas, Guas de remisin, formularios, etc.
Determinacin de la cantidad de Compra

Anlisis ABC
Para clasificar el nmero de artculos y materiales a gestionar es de gran ayuda este tipo de
anlisis que parte de la observacin de la realidad. Siempre que estudiamos un conjunto de
resultados y buscamos su relacin con sus ltimas causas, nos encontramos con un tipo de
distribucin bipolar, a un pequeo porcentaje de las variables se puede atribuir la causalidad de
una gran mayora de efectos y en el otro extremo nos encontramos que aun gran nmero de
variables correspondera un pequeo porcentaje del tema analizado.
Una tcnica cuantitativa bastante sencilla y ampliamente utilizada para realizar clasificaciones es
el conocido mtodo ABC, tambin llamado anlisis ABC, anlisis de Pareto o regla 20/80.
El mtodo ABC es un procedimiento que permite establecer una clasificacin a partir de un
determinado criterio, y como su nombre lo indica, clasifica en base a 3 grupos, A-B-C. Este
agrupamiento es convencional ya que pueden crearse ms grupos aunque en la prctica
empresarial se prefieran stos.
A continuacin se presenta una representacin grfica del resultado de la aplicacin del mtodo
ABC para clasificar los productos en funcin del valor monetario de las compras que de los
mismos se realizan,












Como puede observarse estn claramente delimitadas las 3 zonas:
Zona A: Los productos de este grupo representan el 20% del total y en ellos se concentra el 75%
del valor de las compras
Zona B: Los productos de este grupo representan el 30% del total y en ellos se concentra el 20%
del valor de las compras
Zona C: Los productos de este grupo representan el 50% del total y en ellos se concentra el 5%
del valor de las compras
El principio bsico implcito en este procedimiento consiste en focalizar la atencin sobre los
elementos ms importantes con vistas a su gestin. Evidentemente los productos que
pertenecen a la zona A, por su especial relevancia, requieren un tratamiento ms riguroso, que
los que corresponden a la zona C. Los de la zona A seran los ms importantes, los de la zona B,
serian medianamente importantes y los de la zona C serian poco importantes, por tanto, desde el
punto de vista del anlisis y control de los productos, sobre los de la zona A se ejercera un
control mximo, sobre los de la B un control intermedio y sobre los de la C un control mnimo.
En el marco de la actividad de compras resulta importante el uso de esta tcnica no solo para
clasificar productos sino tambin a los proveedores. En el marco de la actividad de
aprovisionamiento en general, que abarca tambin la actividad de la gestin de los inventarios, el
uso de esta tcnica ha tenido amplia aplicacin a la hora de tomar decisiones en relacin con las
polticas de inventario a establecer
Lote econmico de compra
Este concepto aparece cuando intentamos llegar a un equilibrio entre la cantidad que conviene
mantener en stock y la que interesa pedir al proveedor.
Figura 1 Clasificacin ABC
La teora del lote econmico indica que existe una cantidad de productores que minimiza los
costos de emitir rdenes de compra y mantener inventarios. El modelo de lote econmico supone
que la tasa de demanda o consumo y los tiempos de entrega son conocidos y constantes y que,
por lo tanto, no hay roturas de stocks.
La cantidad econmica es la siguiente:

Donde:
D: demanda anual.
A: costos de emisin de rdenes de compra
i: costos de posesin de inventarios
C: costo unitario de produccin
q*: cantidad econmica a comprar

Mtodos de previsin
Se pueden agrupar en tres grandes grupos:
Mtodos cualitativos
Son los menos cientficos. El ms conocido es el mtodo DELPHI (sucesivos anlisis de
comisiones de distintos expertos).
Se presentan una serie de actuaciones para marcar objetivos que condicionan el trabajo de
compras, por ejemplo:
Una reunin convocada por Direccin General con la asistencia de los directores
funcionales, para llegar a una banda de objetivo para el prximo ejercicio.
Una convencin con los comerciales para venderles un presupuesto ambicioso.
Invitar a una seleccin de nuestros mejores clientes a un congreso para recabar sus
impresiones y estimaciones sobre la prxima campaa.
Proyeccin de Series Temporales
En este mtodo se incluyen los mtodos que parten de extrapolar tendencias del pasado ms o
menos reciente, para obtener previsiones. El mtodo ms tradicional de analizar series de datos,
es el de las medias mviles. Se trata simplemente de saber la media acumulada de los ltimos
perodos para deducir una tendencia sobre el ao anterior y aplicar este ndice para obtener la
previsin del perodo siguiente.
Si se tratase de artculos estacionales tendramos que tener en cuenta esta circunstancia y
abarcar ciclos completos. El ms utilizado es el TAN (ao mvil), que podemos emplearlo con
algunas variaciones, segn consideremos ms significa la tendencia ms reciente.

Mtodos Matemticos
Siempre y cuando se pueda relacionar la evolucin de la demanda de un producto, con una
variable o serie de variables cuya evolucin puede ser mejor conocida.
Anlisis de regresin lineal: Esta tcnica pretende encontrar la recta que mejor se ajuste a
nuestros datos conocidos y estimar o predecir el futuro de acuerdo con la misma. Aplicando el
mtodo de ajuste por mnimos cuadrados, la recta se definir como aquella que hace mnima la
suma de los cuadrados de las desviaciones de las observaciones reales con respecto a ella misma
se la denomina recta de regresin.
Alisado Exponencial: Se usa cuando las ltimas informaciones son precisamente las ms
relevantes. La frmula slo contempla tres datos:
Realizado ltimo periodo = R (t)
Previsto ltimo perodo = P (t)
Constante de aislado =
La previsin del siguiente perodo t+1, tendra solamente en cuenta la previsin del perodo actual
t y la desviacin conocida sobre la ltima previsin multiplicada por el ndice o constante de
aislado
P (t+1)= P (t) + [R (t)-P (t)]
La constante a utilizar ( ) depender de la regularidad de la demanda, si sta fuera muy estable el
ndice a utilizar sera muy bajo, pero si las variaciones son altas la constante puede llegar a ser 1.