Colecci6n lecciones

Facultad de Administraci6n
,
ADMINISTRACION
DE PROYECTOS
..
..
..
"Nunca una batalla se gano
de acuerdo con el plan ...
Perafamds una batalla
se gano sin un plan.
Dwight Eisenhower
Capitulo I
EI proceso de planeacion
Esclaroque lapreocupacion permanente de la alta direccion en las empresas
exitosascambia de una filosofia de producir y vender, como" Ieit motiv" de su
actividad, a una de planificar y dirigir. Esta situacion se consolido al revisar
y actualizar las tecnicas gerenciales, dentro del contexte de la globallzacion de
laseconomias, que determine que "planificar, mas que hacer planes, es cons-
truirel futuro que se desea".
Comoconsecuencia, laplanificacion es, para ellas, el punta de partida de
su accion, y constituye una funcion estrategica que recorre tados los organos
y comprometeatodos los niveles de la empresa. Se trata del esfuerzo realizado
comomedio para tomar las mejores decisiones en la seleccion de las diversas
altemativas que se le presentan periodica e inevitablemente.
Ladireccion, en cambio, consiste en el desarrollo y la ejecucion de esas
ideasporparte deun grupo de trabajo, con el proposito de obtener los resultados
deseadosde la forma mas eficaz y eficiente posible. Considerada asi, la direc-
ciones un concepto universal que trata de escoger siempre las acciones en
funciondel resultado que espera obtener y de los medios de que dispone;
en otros terminos, asegurar la utilizacion optima de los recursos. Asi como
las acciones se deciden en funcion de los objetivos que se quieren a1canzar,
estes, asu vez, vienen determinados por las necesidades asatisfacer, mediante
unagestion racional que implica:
Laidentificacion y prevision de las necesidades a satisfacer.
Ladeterminacion de los objetivos a alcanzar, para satisfacer estas
necesidades.
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Administraci6n de proyectos
La busqueda de las acciones mas eficaces, para el logro de estos
objetivos.
Ladecision en SI misma, es decir, laeleccion entre las acciones posi-
bles, teniendo en cuenta los recursos disponibles hoy y los previsibles
en el futuro.
Laejecucion de la decision.
Por ultimo, el control de laejecucion, que tiene como proposito ase-
gurar que los objetivos sean alcanzados, y que 10son, adernas, con
los medios previstos, y tambien, eventualmente, la toma de accio-
nes correctivas.
Lagestion, concebida con estas operaciones tan ligadas entre si, quedo
encuadrada dentro de una tendencia de los sistemas de planificacion. la del
plan-programa-presupuesto-proyecto, que encadena estas operaciones a tra-
ves de la informacion y el control, y constituyen laracionalidad de lagestion.
Todaempresa necesita un sistema de planificacion y control que ayude aclari-
ficar los objetivos, identificar las altemativas abiertas a la empresa y medir la
utilidad de esas altemativas en la satisfaccion de sus objetivos.
EI plan
Esta fase inicial tiene tres misiones estrategicas.
1. EI plan sirve para facilitar la elecci6n
I nvestiga las necesidades actuales y las futuras y concreta 10s objetivos, tales
como la innovacion tecnologica, la expansion geografica, la ampliacion de la
capacidad instalada, laintroduccion de nuevos servicios 0 de nuevos procesos, al
determinar y evaluar las diferentes acciones capaces deresponder aestos objetivos,
y estimar sus costas confrontandolos con lautilidad 0 beneficio de las acciones.
Presenta a los responsables el abanico de posibles objetivos, 10sevalua,
razonando la aceptacion 0 desestimacion de estos objetivos, donde aplica sus
propias escalas de valores, fijandose mayormente en el desarrollo y conse-
cuencia de su eleccion.
20
Capitulo I . El proceso de planeaci6n
2. EI plan es una funcion de analisis
EI analisis identifica, expresa y cuantifica unas necesidades 0metas advertidas
genericamente, dando una traducci6n concreta, en la medida posible, a unos
objetivosque aparecian difusos. Expresa el producto de las acciones igualmen-
teen terminos fisicos, significativos para medir el grade en que logran el obje-
tivo, es decir la eficacia de los resultados, al emplear tecnicas de analisis
econornico, investigaci6n operativa, sondeos de opini6n y juicios de caracter
etico0 politico, con frecuencia de dificil cuantificaci6n.
Confronta el rendirniento del sistema y sus costos, para deterrninar la
eficienciade las acciones. Estudia, en fin, el condicionamiento de las solucio-
nes optimas encontradas en el tiempo y su incertidumbre, al indicar que fac-
torespueden intervenir, con que probabilidad y su influencia. Con base en esta
formulacion, establece lajerarquia de las necesidades, objetivos, metas, accio-
nes y costos, que se presenta a los responsables de la elecci6n.
21
3. El plan es una funcion continua de investtgacion
Lasnecesidades, objetivos, metas, acciones, no son determinadas de una vez
parasiempre, estan en permanente evoluci6n. EI plan investiga continuamente
lasnecesidades actuales y futuras, con un espiritu verdaderamente prospectivo.
Parasatisfacer estas necesidades no propone una respuesta unica, sino un con-
junto de respuestas entre las cuales elegir (objetivos alternativos). Formula,
tanto para modificar los programas antiguos como para crear nuevos, no una
solaseriedesoluciones alternativas para alcanzar los objetivos, sino un conjunto
decombinaciones, pudiendo diferenciarse por los costos, el plazo y la utilidad.
Unavez discutida y aprobada, aparece la reconsideraci6n inicial del proyecto,
parareprogramarlo de acuerdo con la modificaci6n de objetivos 0 acciones.
EI p r o g r am a
Unavez se fijan los objetivos y se eligen las metas, es precise deterrninar las
accionesnecesarias para lograrlos. Las acciones dirigidas a conseguir un obje-
tivoseagrupan en un programa. Asi tendremos el programa de inversiones, el
programade financiacion, de ventas, etc. El programa es una actividad que
Administrad6n de proyectos
tiene par objeto dar coherencia y hacer compatibles en el tiempo los objetivos y
las metas.
Los diversos programas se agrupan en tomo aun objetivo, teniendo en
cuenta sus mutuas relaciones de complementariedad (lapuesta en practica de
un programa implica necesariamente el desarrollo de otro, par ejemplo: un
program a de ampliaci6n a de introducci6n de nuevas servicios) a sustituibili-
dad (cuando un programa puede sustituir a otro par tender ambos un rnismo
objetivo: par ejemplo, programas de ventas de los servicios: se puede eliminar
uno y compensarlo can otro).
Realizada esta agrupaci6n podemos formar una pirarnide cuyo vertice
seria el objetivo y su base los medias afactores de laproducci6n que absorbe el
programa, que presenta de forma sintetica y sistemica todas las politicas y los
resultados esperados, expresados en forma de objetivos, resultados concretos
y recursos necesarios.
La actividad de programaci6n, que enlaza el plan can el presupuesto,
adernas de mantener laperspectiva multianual, revisa laeficacia de los progra-
mas (el grado en que se alcanzara el objetivo), la eficiencia (relaci6n entre
producci6n y recursos absorbidos) y laefectividad (el grado de satisfacci6n del
cliente) al insertar nuevas programas, en funci6n de sus necesidades, y trans-
mitir al futuro la repercusi6n de los resultados actuales.
EI presupuesto
La fundamental del sistema es el establecimiento de un proceso riguroso que
ligue alas objetivos can el presupuesto. El programa, que alimenta de manera
continua el plan, constituye el modelo ideal para obterier el presupuesto. Los
procesos no se paran jamas. Un ana nuevo se adiciona al programa multianual
cada vez que de el se extrae el presupuesto correspondiente al ana que se va a
ejecutar (programa rodante a rolling program). El presupuesto constituye
un verdadero instrumento de management a todos los niveles.
Cada ejecutante se convierte en un gerente. Su responsabilidad no esta
fijada unicamente en terminos de actividades a cumplir, sino en terminos de
objetivos par alcanzar y de resultados par conseguir. Gracias al programa-pre-
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23
Capitulo 1. El proceso de planeacion
supuesto,un gerente del proyecto tiene la posibilidad de asumir realmente la
responsabilidadde laaccion.
Estamotivado puesto que tiene conocimiento pleno de los objetivos
que debe alcanzar, y ademas posee los medios necesarios. Es el
quien al comienzo del programa habra propuesto los medios que
necesita.
Posee el instrumento para planificar y organizar el desarrollo del
proyecto:
- organizando de manera optima los factores de la produccion,
- determinando los procesos de ejecucion,
- reglamentando el ritmo de ejecucion del proyecto.
As! mismo, motiva y capacita a su equipo de trabajo y le comunica
los resultados esperados de su accion, y los situa, por comparacion,
con latotalidad de los objetivos del proyecto.
Estas condiciones aseguran, principalmente, la eficiencia de la accion,
queconlaeficaciasera verificada por el control regulador que el gerente pone
enmarchadesdeel principio, para indicar las norrnas, controlar larealizacion y
sugerirlas decisiones adecuadas para la reingenieria del proceso. Una conse-
cuenciadeeste control es que solo intervendra en casos de verdadera necesi-
dad,siguiendoel principio de la direccion por excepcion.
EI control
TI enepor objeto verificar si las predicciones se ajustan alas realizaciones, e
indicarlas acciones correctivas necesarias.
Comprendetres fases.
Registro de los datos de acuerdo con la ejecucion de los programas.
Cornparacion de las previsiones y los resultados, analisis de las des-
viaciones e interpretacion de sus causas.
Sobre esta base, sugerir alos responsables las acciones correctivas.
d
Administraci6n de proyectos
Para que el control regulador sea eficaz debe reunir tres condiciones:
Debe estar fundamentado en un sistema integrado de informacion.
Debe ser rapido.
Debe estar integrado en el proceso de decision.
1. Un sistema de informacion
Es necesario, para comprobar las prevlsiones. las normas y los estandares de
gestion, medir las desviaciones con el proposito de aislar las causas reales
de las causas posibles, mediante un sistema de informacion adecuado.
2. Un control rapido
EI control de proyectos es conternporaneo ala ejecucion: es metodico, regula-
dor y se efectua de manera periodica. para poder asegurar lacontinuidad de los
procesos de decision. Este caracter regulador depende en gran parte de lavelo-
cidad de reaccion de las informaciones con que se realimenta el sistema, por
parte de los miembros del equipo del proyecto.
3. Un control integrado en el proceso de decision
Lo que importa realmente es que el control este conectado en linea directa con
una parte de la informacion y, por otra parte, con el plan, el programa y la eje-
cucion (proceso de ifeedback). La informacion puede asi circular en los dos
sentidos y las sugerencias ofrecidas por el control dan a los responsables un
medio para tomar oportunamente las correcciones necesarias.
AI observar desviaciones transcendentales entre la prograrnacion y la
ejecucion del proyecto, se requierira una revision inmediata de los recursos
empleados durante el periodo de eiecucion. Y a mediano plazo, en funcion de
laefectividad de las acciones realizadas, someter arevision las acciones futuras
del programa y los medios disponibles para las mismas. De hecho, estas des-
viaciones pueden llegar a implicar la revision de las preferencias fijadas en el
plan, en el contexte de las altemativas propuestas. Queda claro como este
control regulador 0 control de gestion replantea el curso de las acciones acorto,
medio y largo plazo, cerrando el ciclo de la gestion global del proyecto.
24
EI producto
Capitulo I . El proceso de planeaci6n
Ladefinicion del producto que debe satisfacer las necesidades de los clientes es
factor esencial en laplaneacion del proyecto, pues dependiendo de la tipologia
o caracteristicas del mismo determinara el alcance de sus objetivos y, conse-
cuentemente, el proceso de desarrollo que se seguira.
En general, se clasifican 10s productos de acuerdo con sus atributos 0
atractivos en dos grandes grupos:
Productos indiferenciados: cuando no poseen caracteristicas pecu-
liares con relacion a 10sde la competencia; en este caso la eleccion
se hace con base en la disponibilidad precio, reconocimiento.
Productos diferenciados: son aquellos que ofrecen algunas caracte-
risticas distintas con relacion a las que se ofrecen en el mercado.
En un mercado de productos diferenciados se deberan tener en conside-
radon 10ssiguientes factores:
Cualidades del producto: que responden con el punto de vista de
preferencia del cliente (tamaiio, tecnologia, precio, marca, servicios
complementarios, etc.)
Posicion competitiva del producto: analiza lacombinacion 0 peso de
sus atributos con relacion a 10sdiversos productos que se encuen-
tran en el mercado y en especial con los que tienen mas aceptacion
en el mismo.
Cido de vida del producto
Dedinaci6n Crecimiento Sacudida Madurez Lanzamiento
25
Administracion de proyectos
EI cielo de vida del producto
El medio ambiente del mercado es dinamico y en permanente cambio, por esto
exige la reformulaci6n de estrategias y politicas. El ciclo de vida del producto in-
merso en ese ambiente es un aspecto que debe tenerse presente con el proposi-
to de planear las medidas estrategicas a seguir en cada una de las diferentes
etapas.
En general, las etapas del ciclo de vida de un producto pueden ser.
Etapa de introducci6n
Etapa de crecimiento
Etapa de sacudida
Etapa de madurez
Etapa de declinaci6n
Etapa de introducci6n
Las caracteristicas en la etapa introductoria de un producto son:
Crecimiento lento en las ventas, debido en parte a resistencia de los
clientes potenciales para cambiar sus habitos, problemas de distri-
buci6n adecuada, problemas de orden tecnico, etc.
Gastos de promoci6n proporcionales alas ventas, relativamente altos
debido aque se desea hacer conocer el producto, se busca estimular
la prueba de producto, se pretende lograr una amplia distribuci6n.
Los precios, por 10 general suelen estar en un punto relativamente
alto, pues tienen que absorber costos altos, bien sea por los gastos
de promoci6n 0 por el bajo nivel de laproducci6n frente al volumen
de los costos fijos, por 10 general, en esta etapa existen pocos com-
petidores, las ventas se realizan a grupos de alto ingreso.
Etapa de crecimiento
Las caracteristicas principales del producto en esta etapa pueden ser.
26
Capitulo I . El proceso de planeacion
Crecimiento acelerado de las ventas, ya que se canoce el producto y
varias personas desean probarlo.
Los gastos de promocion, aunque continuan siendo relativamente
altos, presentan una estimacion porcentual frente aventas menores.
Los precios seran manejados de acuerdo a como evolucionen 0 re-
accionen los clientes y la competencia, etc.
Es probable que se realicen algunas modificaciones al producto.
Se pretende penetrar nuevos mercados.
Etapa de sacudida
El periodo se caracteriza por:
Declina el indice de crecimiento en las ventas.
EI producto ya ha sido probado por lamayoria de los clientes poten-
ciales.
Se presionan reducciones en precios.
Se buscan nuevos usos del producto.
Se segmenta nuevamente el mercado.
Los gastos promocionales se estabilizan a un nivel normal.
Etapa de madurez
Laetapa de madurez presenta rasgos como los siguientes:
Se satura el crecimiento en las ventas y no crecen mas.
Desaparecen los clientes potenciales.
Se presionan mayores reducciones en los precios.
Se presiona a una reingenieria del producto.
Se requiere ir a otros mercados (exportacion).
Los gastos promocionales se reducen y, a veces, no se justifican.
Etapa de declinaci6n
EI periodo se caracteriza por:
27
Administraci6n de proyectos
Abandono 0 desinversion en las empresas, para dedicar sus recur-
sos a otras inversiones mas productivas.
Se reducen 0 encojen, las empresas que no abandonan el mercado.
Las empresas que continuan su actividad pueden hacerlo disminu-
yendo sus gastos, con un nivel de promocion reducido, pues su
demanda obedece generalmente aclientes con lealtad por lamarca.
EI proyecto
En el proyecto se concretan los planes, programas y presupuestos, se determinan
las soluciones alas necesidades planteadas y se le asignan los recursos nece-
sarios: el talento humano, el capital, las tecnologias, especialmente las de in-
formacion y cornunicacion, TI C's, el conocimiento, "know how", y el tiempo
para la produccion de los bienes y de los servicios.
La clave del exito de un proyecto depende de factores como: que se
alinee con la estrategia de la organizacion, que impulse y apalanque sus obje-
tivos, que cuente con el apoyo de la alta direccion, que considere aspectos
esenciales para su desarrollo: la comunicacion. la negociacion, el riesgo, la
calidad, la conformacion y la sinergia del equipo, entre otros, y no solo el pro-
grama de tiempo y coste. que en el proceso de ejecucion cuente con un gerente
motivador que proyecte un liderazgo claro, que tenga lacapacidad de entender
su evolucion, que comprenda lanaturaleza de las actividades que 10componen,
que yea los problemas en perspectiva y que atienda con oportunidad las nece-
sidades de los interesados en el proyecto.
Laexperiencia comprueba que este entendimiento es hasta cierto punto
intuitivo, pero tambien que el conocimiento que se tenga del entomo, de la si-
tuacion de la industria, de la evolucion de la tecnologia y la experiencia en la
ejecucion de proyectos son esenciales y muestran el sendero que se seguira,
ya que, a pesar de su diversidad, presentan un patron de comportamiento si-
milar.
AI definir el proyecto como "el proceso necesario para impulsar el earn-
bio organizacional emprendido por laempresa que desea competir en el mundo
globalizado, pleno de oportunidades y de permanentes desafios", se colige que
28
Capitulo I . EI proceso de planeacion
tal procesorequiere de laparncipacion comprometida de especialistas y profe-
sionales, que cuenten con el conocirniento y el entendirniento adecuado para
suformulacicn, evaluacion y ejecucion, que asegure laracionalidad, viabilidad
y rentabilidad del proyecto, y garantice lacompetitividad de laempresa que 10
desarrolla.
Si se entiende el proyecto como: "un esfuerzo temporal unico e irrepeti-
ble,encaminado asatisfacer unas necesidades y crear un producto, utilizando
unosrecursos predefinidos", y 10 enmarcamos conceptualmente en un enfoque
sisternicocomo un "conjunto ordenado de elementos que se articulan deacuer-
doconunalogicafuncional paralograr un proposito 0 fin, desarrollar un producto
y lasatisfaccion deunas necesidades", esto solo sera posible con una formula-
cionyadministracion inteligente delos proyectos 0sistemas, que, dependiendo
deltipodenecesidad que busca satisfacer y del sector de laeconomia al que se
dirijan, se pueden c1asificar como de investigacion, infraestructura, sociales,
producciony servicios: de informacion, electricos. telecomunicaciones, redes
empresariales, etc.
.1 NECESlDV
{
o Reales
I Latentes
PROYECTO
Talento hurnano
Capital
Tecnologia {I nformacion
Comunicacion
Conocirniento
llernpo
~
c::
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Vl
I
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Tangibles
{
5ervicios
I ntangibles Procesos
Procedimientos
-----'
29
Administraci6n de proyectos
lgualmente, los sistemas se descomponen de acuerdo con la logica de
como se articulan en un deterrninado numero de subsistemas, cada uno con un
objetivo propio, edificios, energia, redes, tecnologias de informacion y de cornu-
nicacion, etc. Dentro de estos pueden identificarse otros subconjuntos: salon
de equipos, acometida electrica, sistemas de transmision y conmutacion, grupo
electrogeno, cableado estructurado, "sistema de tierra", que asu vez se desglo-
san de acuerdo con como se ensamblara el producto en componentes y partes,
etc. Si el sistema total se organiza y administra adecuadamente, actua de tal
forma que su rendimiento resulta mayor que la suma de los rendimientos de
sus subsistemas, "sinergia del sistema", resaltando el enfoque del tratamiento
del sistema como un todo.
Los sistemas de este tipo se clasifican como sistemas abiertos, por estar
influidos por los efectos de su medio ambiente, en contraposicion alos sistemas
cerrados (algunas maquinas que operan de forma independiente). En los abier-
tos, "se estructuran los acontecimientos mas que las cosas, existe un intercambio
constante de energia e informacion entre el sistema y su ambiente y una clara
tendencia aladiferenclacion". EI sistema se organiza para "minimizar el decai-
miento entropico 0 su tendencia a evolucionar hacia un estado final diferente
del inicial en que se encuentra", a reducir el numero de posibilidades de inter-
pretacion de la informacion 0, 10 que es 10 mismo, a reducir el analisis de la
incertidumbre.
EI equilibrio con el medio ambiente se logra con un proceso conocido
como homeostasis 0 "el conjunto de fenomenos de autorregulacion que permiten
mantener con relativa firmeza y perseverancia los propositos, la composicion
y el funcionamiento del sistema". Los sistemas cerrados operan de manera
opuesta.
Laidea de concebir el proyecto como un sistema contribuye sustancial-
mente al desarrollo de la gerencia de proyectos. por el enfasis que se I e da al
hecho de analizar el sistema como un todo, que reconoce que existe una nece-
sidad sentida de integracion entre los subsistemas sin ninguna restriccion, que
muestra como los proyectos deben trabajar como organizaciones exitosamente
reguladas, con claridad de objetivos, en constante cambio, que requieren definir
y dirigir sus subsistemas, "manejar" sus interrelaciones, mediante la adminis-
30
Capitulo I . El proceso de planeacion
tracion exitosa del proceso y la comprension de las necesidades dinamicas del
control, la importancia de la retroalimentacion, el desarrollo progresivo de la
informacion y el control de proyectos multinivel.
Por compartir los proyectos un estandar unico de interrelaciones. deri-
vado de un patron comun de interaccion de los subsisternas. la elave de la
accion esta orientada a definir el funcionamiento de las interrelaciones claves,
consecuencia de las caracteristicas propias de cada uno, en:
EI cielo de vida del proyecto.
Los niveles de administracion.
EI comportamiento operacional.
Laintegracion del proyecto y
EI desarrollo 0 la ejecucion del proyecto.
Fases del cicIo de vida del proyecto
Los objetivos del proyecto se alcanzaran a traves del proceso de evolucion de
su cielode vida, que implica laplanlflcacion de las actividades relacionadas con
lainiciacion y el estudio de factibilidad; un crecimiento gradual a medida que
se elabora la definicion y el a1cance de las caracteristicas del trabajo, el disefio
o ingenieria; la determinacion de la estrategia contractual, con la contratacion
y legalizacion, la ejecucion 0 realizacion del trabaio, por medio del proceso de
produccion 0 de construccion, y laultima fase, laculminacion 0 aceptacion del
proyecto.
Disefio Entrega
Ciciode vida del proyecto
lngenieria Contrataci6n Construcci6n
31
Administraci6n de proyectos
Iniciaci6n y factibilidad
El proyecto se inicia con la definicion de unas necesidades 0 diagnostico, la
propuesta de unas ideas incipientes 0 altemativas de solucion, el pronostico,
la evaluacion para deterrninar su factibilidad tecnica, financiera, econornica,
y la decision formal de "seguir con la solucion optima 0 no seguir".
Disefio e ingenieria
El trabajo es similar al de la fase inicial en cuanto ala organizacion y laadmi-
nistracion, con un mayor grade de detalle en la definicion tecnica 0 ingenieria
del proyecto, el presupuesto de obra, el financiamiento, laprogramacion de los
subproyectos y la definicion de los sistemas logisticos y de infraestructura.
Contrataci6n y legalizaci6n
La estrategia contractual se concreta en:
Lanegoclacion, la elaboracion y el registro del contrato de adquisi-
cion de predios.
Lapreparacion de los pliegos de condiciones para licitar 0para coti-
zar, 0 de los parametres para un concurso de meritos.
La determinacion del instrumento, minuta, pacto 0 convenio que
define las clausulas 0 compromisos a los que se centra y bajo los
cuales se ejecutara la obra fisica 0 se prestara el servicio, con un
plazo y un precio determinado.
La definicion y limitacion de las "clausulas exorbitantes".
El tramite de las licencias de construccion, de importacion, de uso
de derechos de autor, de uso de software, etc.
La elaboracion de las aetas de iniciacion, suspension, reiniciacion,
finalizacion, ete.
El tramite de las polizas de: cumplimiento, estabilidad de obra, pago
de prestaciones, danos a terceros, etc. y
El tramite de las multas 0 penalidades por los incumplimientos en
que se incurra, etc.
32
Capitulo I . El proceso de planeacion
Producci6n 0 construcci6n
Enesta fase, netamente operativa, se construyen las obras civiles, se fabrican
y se instalan los equipos 0 los medios de produccion y se desarrolla el "comi-
sionamiento" 0 puesta en operacion de los equipos. El objetivo es fabricar, ~
construir 0 instalar, donde la productividad y los estandares de calidad sean
relevantes para la calificacion del proceso, que debe ser.
Tan eficaz que se cifia estrictamente a los objetivos predetermina-
dos y a 10 definido en la fase de disefio.
Tan eficiente que irnpida que la estructura organizacional del pro-
yecto crezca demasiado respecto a lageneralmente moderada de la
fase inicial, y
Tan efectivo por una estricta supervision de la calidad de las obras,
el control de laejecucion de laprogramacion, la duracion y los cos-
tos estirnados, la garantia de funcionabilidad del sistema, que ga-
ranticen la satisfaccion de los elientes y de los interesados en el
proyecto.
Culminaci6n 0 aceptaci6n
Comprende la ejecucion de las actividades necesarias para la aceptacion del
proyecto por medio de unas pruebas, su puesta en marcha 0 entrega del pro-
ducto0 del servicio a los elientes y el seguimiento para garantizar la calidad y
laestabilidad del sistema.
Entre las fases del cielo de vida del proyecto se presentan cuatro puntos
deintercambio llamados relaciones dinamicas del proyecto:
Delafactibilidad al disefio. es ladecision estrategica mas importan-
te en lavida del proyecto, la de continuar 0 no.
Del disefio ala contratacion. no se administra, simplemente sucede,
pretende que la negociacion sea perfecta.
De la contratacion a la ejecucion. la preocupacion principal es defi-
nir los parametres tacticos y operativos: programacion, organiza-
cion, direccion y control del proyecto.
33
Administraci6n de proyectos
De la ejecucion a la culminacion. en donde la planeacion y el con-
trol se consideran inutiles y generalmente se descuidan, a pesar de
las complejas y graves implicaciones que tienen las omisiones 0las
actuaciones desacertadas.
Niveles de administraci6n del proyecto
Las fases del cielo de vida del proyecto se relacionan administrativamente en-
tre S1.
La iniciacion y el estudio de factibilidad son estrategicos e institu-
cionales. Las decisiones que se toman en esta fase tendran un im-
pacto vital en el proyecto y muchas veces en lasupervivencia de la
empresa que hace la inversion.
El disefio e ingenieria es de naturaleza estrategica al proporcionar las
directrices sobre las cuales se enfocara lacontratacion y laejecucion.
La contratacion y I egalizacion es de nivel tactico y operative: se
basa en el planteamiento de una negociacion acertada y culmina
con la elaboracion y legalizacion del contrato.
La produccion 0 construccion es de naturaleza tactica y operativa,
en ella inicialmente se planifican y programan los recursos de pro-
duccion, para que luego se ejecuten.
Laculmlnacion y puesta en marcha presenta, de forma interesante,
una mezela de los tres niveles: el estrategico, el tactico y el operativo.
Los elementos basicos que se deben considerar para la administracion
de un proyecto son: el alcance, la prograrnacion y los costos.
El alcance del proyecto define las caracteristicas de desernpefio del pro-
ducto 0 del servicio que desarrolla el proyecto, asi.
Si el proyecto se refiere a lainvestigacion 0 el desarrollo de un nue-
vo tipo de tecnologia, el alcance se refiere alas especificaciones y a
los estandares de desempefio de los equipos.
34
Capitulo I . El proceso de planeaci6n
Si el proyecto se refiere ala calidad de un servicio y su consecuen-
cia, el deleite del cliente, el alcance puede especificarse por medio de
indicadores de gesti6n de disponibilidad, calidad 0 "grado del servi-
cio" y eficacia, relacionados con las caracteristicas del servicio.
Si el proyecto en cambio se refiere al disefio y elaboraci6n de un
producto tangible multiple, el alcance se encausara por parametres
de fiabilidad de los componentes, calidad del producto, eficiencia del
proceso y efectividad de la logistica.
Estos requisitos del alcance del proyecto ocasionan cambios dolorosos
en laprogramaci6n yen el costo, cuando no cumplen con los estandares apre-
ciados por los clientes y obligan a costosas reprogramaciones.
Laprogramaci6n establece la fecha de inicio de la ejecuci6n del proyec-
to, su desarrollo; determina los hitos intermedios que se deben controlar para
cumplir con las fechas establecidas y la fecha de culminaci6n. Con frecuencia,
el programa y el presupuesto entran en conflicto, cuando el proyecto se atrasa
el cliente solicita una aceleraci6n en la ejecuci6n, exigiendo recursos adicio-
nales, y, por ende, al no contar el presupuesto con fondos suficientes no puede
soportar el incremento en los costos.
El costa del proyecto es lasuma de los costos directos e indirectos que se
asignan, los cuales deben ser controlados directamente por el equipo del pro-
yecto.
Los niveles para la administraci6n del proyecto y la toma de decisiones
seran, por tanto: laplaneaci6n, que establece el direccionamiento estrategico,
laprogramaci6n, que especifica con mayor detalle el plan de acci6n del proyec-
to, y el control, que supervisa cada actividad conforme se lleva a cabo. Esta
secuencia se clarifica con las actividades y decisiones que se desglosan a con-
tinuacion.
Planeaci6n
I dentificar al cliente del proyecto.
Establecer el alcance del producto terminado.
35
Administraci6n de proyectos
Aclarar 10 que no incluye el proyecto.
Definir los objetivos del proyecto.
Estimar los recursos totales y el tiempo requerido.
Decidir la estructura detallada de la organizaci6n (OBS).
Nombrar al personal clave (equipo del proyecto).
Determinar las actividades claves y su l6gica.
Establecer el presupuesto.
Programaci6n
Definir el disefio de ensamble del producto (PBS).
Determinar la estructura detallada del trabajo (WBS).
Determinar la estructura detallada del riesgo (RBS).
Establecer la matriz de responsabilidad del proyecto.
Estructurar el mapa de ruta (Road Map).
Desarrollar el diagrama de hitos 0puntos de control (con entregables
e indicadores).
Estimar el tiempo requerido para cada proceso.
Dar secuencia alas actividades con la l6gica apropiada.
Asignar recursos alas actividades.
Determinar el tiempo de inicio y fin de cada actividad.
Desarrollar el presupuesto detallado para cada actividad.
Control
Supervisar el tiempo, costa y desempefio reales.
Comparar la ejecuci6n real con la planeada.
Determinar las acciones correctivas necesarias.
Evaluar las acciones correctivas altemativas.
Tomar acci6n con decisiones apropiadas.
36
Capitulo I . El proceso de planeacion
comportamiento operacional del proyecto
El trabajo requerido para la administracion de un proyecto en cada nivel es
esencialmente distinto, pero muestra un patron comun de comportamiento. En
el nivel proyecto entomo, el proposito es asegurar que sea comercialmente
viable y este provisto de las condiciones y recursos necesarios para ser ren-
table.
Las principales actividades en este nivel son:
Preservar una adecuada definicion, enfocada en las necesidades y
en los requerimientos de recursos.
Establecer el marco legal que 10 rige.
Facilitar las relaciones con el entomo gubemamental, social, finan-
ciero.
Deterrninar las estructuras apropiadas de organizacion y de sistemas.
Garantizar un grupo humano, apropiadamente capacitado y moti-
vado.
Disefiar un proceso de ejecucion y operacion (eficiente).
Determinar un sistema para las ventas y lacomercializacion (eficaz).
Asegurar un proyecto adecuadamente financiado y comercialmente
solido.
En el proyecto, la ejecucion de las actividades debe estar orientada por
los objetivos estrategicos. En el nivel inter proyecto los subsistemas son:
Asegurar que el disefio tecnico se ejecute con las especificaciones,
en el tiempo y con el presupuesto planeado.
Crear la organizacion adecuada para ejecutar el proyecto.
Minimizar las rupturas con el entomo.
Suministrar la infraestructura necesaria para realizar el proyecto.
Los efectos del entomo en el proyecto son problernaticos y controverti-
dos, especialmente por el comportamiento del equipo de trabajo en un ambiente
37
Adrninistracion de proyectos
de rapido y constante cambio. Los proyectos complejos que operan en estos
medios turbulentos se denominan multiestables y sufren las consecuencias de
ese tipo de sistemas, tales como:
Muchas interacciones entre los subsistemas.
Permanente redefmici6n de los objetivos.
Multiples procesos de retroalimentaci6n interna.
Alto impacto de los factores extern os.
Continuos cambios organizacionales.
Grandes fluctuaciones en el plan de negocio y
Necesidad de reingenieria en el plan operacional.
La integraci6n del proyecto
Algunas interrelaciones son mas fuertes y significativas que otras, en donde la
magnitud no se mide en funci6n del cambio, sino de su grado de diferenciaci6n
e impacto en:
Laestructura organizacional.
Lacultura y los valores en el equipo de trabajo.
El horizonte del proyecto (en tiempo).
Los objetivos y las metas.
El grado de integraci6n es critico cuando se vulnera lainterdependencia
organizacional porque.
Grupos diversos deben trabajar unidos para dar cumplimiento alos
objetivos y las metas.
Cambios fuertes en el entorno.
Alto grado de diferenciaci6n y de complejidad en latecnologia.
Cambios continuos en la direcci6n de la empresa.
Laestructura organizacional es paquidermica y poco flexible.
El mercado es altamente competitivo y los clientes volubles.
38
Capitulo 1. El proceso de planeaci6n
Los subsistemas del proyecto que estan en continua interaccion requie-
ren de "enlaces" 0 medios organizacionales "ad hoc" para alcanzar la integra-
ci6nnecesaria, tales como:
Posiciones enlace: su funcion es facilitar la comunicacion, pero sin
autoridad ni responsabilidad.
Fuerzas de tarea (taskJorce): se orientan en una rnision 0 tarea y al
concluir se desintegran.
Grupos especiales: atienden problemas con tipologia regularmente
recurrente.
Coordinador: es un integrador permanente con autoridad sobre el
proceso de toma de decisiones, pero no sobre quienes toman la de-
cision.
Gerencia de proyectos: eleva la autoridad y la responsabilidad de la
funcion de integracion para permitir una coordinacion funcional cru-
zada.
organizacion matricial: es laforma mas compleja de estructura, pero
proporciona intercambio de informacion, coordinacion administra-
tiva y comparte recursos.
Desarrollo 0ejecucion del proyecto
Parael desarrollo 0 ejecucion de un proyecto se deben cubrir dos aspectos
importantes:
La realizacion de un plan de proyecto.
Lagestion de compromisos.
EI gerente del proyecto es la persona que tiene la responsabilidad de
planificar, controlar y dirigir las actividades del proyecto. Muchas veces estas
responsabilidades suponen la coordinacion e integracion de actividades a tra-
ves de distintas unidades organizacionales 0 departamentos.
39
Administraci6n de proyectos
El primer cometido del gerente del proyecto es larealizaci6n del plan de
proyecto, un documento que describe los trabajos que se van a realizar y la
forma como va a dirigir su desarrollo. Define un conjunto de tareas, coordina-
das en el tiempo, asi como los recursos necesarios para cumplir los objetivos
marcados para cada tarea, con el prop6sito de satisfacer los requisitos contrac-
tuales (0 los compromisos adquiridos en proyectos intemos de la compaiiia).
I ndependientemente del tamafic del proyecto, este debe contener un plan
que especifique aquello que hay que hacer, cuando, d6nde y quien 10 realizara,
asi como el costa asociado. El plan no necesita estar muy elaborado, pero debe
definir de una manera precisa el trabajo del que se responsabiliza el gerente del
proyecto y los metodos que aseguren el exito del proyecto. Es muy importante
que, en su elaboraci6n, se hayan negociado y acordado los compromisos de:
esfuerzo, calidad y plazo de las tareas que tiene asignadas cada componente
del equipo y que debera cumplir para el exito del proyecto.
Los pasos basicos para la formulaci6n de la planeaci6n inicial del pro-
yecto son:
Definir el plan inicial de gerencia del proyecto.
Determinar laduraci6n y el nivel de esfuerzos del trabajo propuesto.
Asegurar que todas las limitaciones y suposiciones han sido inclui-
das.
Lograr el consenso con los interesados de todas las tareas y sus
duraciones.
Crear los requerimientos iniciales de dotaci6n de personal.
Proporcionar un resumen del proyecto alos directivos, que les ayu-
de a tomar las decisiones de aprobaci6n que afectan al proyecto.
Permitir tanto al gerente del proyecto como alos clientes supervisar
el progreso del proyecto, desde el inicio hasta el final.
Presentar un documento orientado al cliente.
Para que resulte utH, el plan de proyecto debera facilitar los siguientes
objetivos:
40
Capitulo I . El proceso de planeacion
Constituir un documento base del proyecto con la aprobacion del
cliente, y actualizable a medida que avanza el proyecto.
En fin, el contenido de este plan varia en cada proyecto, pero es reco-
mendable ineluir al menos los siguientes elementos:
Un resumen del proyecto que pueda ser comprendido por cualquier
persona. Debe indicar los productos "entregables" de tal forma que,
cuando se produzcan, se pueda comprobar que se ajustan al plan.
Los procedimientos y estandares que se van a aplicar.
Una especlflcacion del proceso de revision que determine quien,
como y cuando se puede revisar laplanlficacion del proyecto y con
que objeto.
Un plan que defina la comunicacion entre la organizacion de desa-
rrollo y el eliente.
Un diagrama de descomposicion del trabajo (WBS).
Un diagrama de descomposicion del riesgo (RBS).
Una lista del personal del proyecto y su asignacion en relacion con
el WBS. (diagrama de responsabilidades)
Una lista de los "hitos" alcanzables.
Una red de actividades que muestre la secuencia de las tareas en el
tiempo y su relacion, articuladas por el cielo de vida del proyecto 0
por los procesos adoptados para el (Road Map).
Los responsables de todas y cada una de las actividades.
El presupuesto de los recursos, los programas y los plazos para to-
das las actividades.
Los planes de subcontratacion. si algun subproyecto es ejecutado
por personal extemo se debe describir el procedimiento de seleccion
y control de las tareas y de las personas 0 de las empresas que se
van a subcontratar.
El aseguramiento de la calidad: se puede obviar, pero se prefiere
elaborar un documento aparte (el plan de calidad del proyecto 0plan
de aseguramiento de la calidad): este especifica los recursos para
41
Administraci6n de proyectos
realizarlo, los estandares y normas aplicables al proyecto, las revisio-
nes 0 auditorias que se van allevar acabo; tambien puede inc1uir la
planificacion de las pruebas 0referenciarlas en un documento aparte.
La gestion de configuracion identifica los elementos de la configu-
racion, como se controlan los cambios y sus versiones y como se
informara de su estado.
La estructura de integracion de los subproyectos y
Los planes de seguridad.
La administraci6n de proyectos y las tecnicas reticulares
La administracion de proyectos es, por tanto, la aplicacion de conocimientos,
aptitudes, herramientas y tecnicas gerenciales alas actividades del proyecto: el
PERT, CPM, LPU, GERT Y MAP son las siglas de las tecnicas reticulares utiliza-
das en laadministracion de proyectos, para laplaneacion, laprogramacion y el
control de los sistemas de trayectoria critica, y han marcado una revolucion
en la metodologia tradicionalmente usada para esta c1ase de actividades.
La prograrnacion cientifica de estos sistemas permite:
Determinar con exactitud las actividades que se deben cumplir para
la ejecucion del proyecto.
Determinar los tiempos de duracion de cada actividad componente
del proyecto.
Determinar las actividades que fijan la duracion del proyecto, per-
mitiendo minimizar el tiempo total invertido en el programa.
Optimizar la utilizacion de los recursos tales como tiempo, dinero,
rnaquinas, herramientas, etc.
Ayudar a determinar los criterios para la toma de decisiones, obte-
niendo seguridad en la planeacion, programacion y control de acti-
vidades.
Estos sistemas son susceptibles de ser aplicados en cualquier tipologia
de proyecto.
42
Capitulo I . El proceso de planeaci6n
Resefia hist6rica del desarrollo de la administraci6n de
proyectos
Demanera sucinta, la evolucion de las tecnicas reticulares para la planeacion,
prograrnacion y control de proyectos se desarrollo asi.
El primer estudio de planeacion se hizo amediados del siglo XI X (1850),
por un autor anonimo, quien estudio las relaciones del trabajo contra el tiempo.
luego, entre 1909 y 1910 aproximadamente, William Crozier, jefe de ordenan-
zas de laSecretaria de Defensa de los EE. UU., via la necesidad de conocer dia
adialos trabajos y sus progresos, e ideo un cuadro en el que se analizaban las
promesas y las realidades, que se denornino "grafico de proceso".
Mas adelante, Henry L. Gantt y Frederick Taylor iniciaron la aplicacion
civil del grafico de proceso, introduciendo el uso frecuente del "diagrama de
barras", mas dinarnico, pero inadecuado como medio para describir las inter-
relaciones entre las actividades del proyecto. Esta insuficiencia fue superada
por lacontribucion significativa de Farol Adamiecki en 1931, quien desarrollo
una metodologia que, en esencia, es un diagrama de barras, pero girado 90,
con una escala de tiempo vertical y un medio de mostrar las interrelaciones.
Entre 1957 y 1958 se desarrollaron, en forma concurrente, pero indepen-
diente, varias tecnicas. El "metodo de laruta critica", CPM, fue desarrollado por
Kelley &Walker, en conexion con un proyecto muy grande emprendido por Du
Pont Corporation. El procedimiento buscaba determinar laduracion optima que
minimizara los costos totales del proyecto, y cuyas duraciones fueran variables
determinantes en primer lugar. Sirnultaneamente en I nglaterra, donde se estu-
diaban los problemas de desarrollar una planta generadora de electricidad, utili-
zaron una tecnica que llamaron "secuencia irreducible mas grande de evcntos".
Un enfoque algo diferente al problema, llamado "tecnica de revision y
evaluacion de proyectos", PERT, evoluciono en conjunto con el sistema de
armas Polaris de Malcolm. Su objetivo era desarrollar un metoda de planea-
cion, prograrnacion y control, para un proyecto extremadamente grande y com-
plicado, en el que laduracion de las actividades era variable aleatoria con una
varianza considerable.
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