OUTSOURCINGESTRATEGIAEMPRESARIALDELPRESENTEYDELFUTURO

UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN
NICOLAS DE HIDALGO

FACULTAD DE PSICOLOGA
TESINA
Outsourcing, estrategia empresarial del
presente y del futuro

Que para obtener el ttulo de licenciada en psicologa
Presenta:

GABRIELA ZEPEDA FRANCO

Asesor: M. Psco. Roco Zariana Herrejn
Morelia Mich., Enero 2011

Firmado digitalmente por
AUTOMATIZACION
Nombre de reconocimiento (DN):
cn=AUTOMATIZACION, o=UMSNH,
ou=DGB, email=soporte@biblioteca.
dgb.umich.mx, c=MX
Fecha: 2011.02.18 13:42:04 -06'00'

INDICE:
OBJETIVOS . 01
INTRODUCCIN ... 02

CAPITULO I:
QU ES EL OUTSOURCING?
1.1 INICIOS DEL OUTSOURCING ....... 05
1.2 DEFINICIN DE OUTSOURCING ............ 06
1.3 REAS DE MANEJO OUTSOURCING EN UNA EMPRESA ........ 10
1.3.1 reas que si pueden ser manejadas por
subcontratacin... 11
1.3.2 reas que no pueden ser manejadas por
subcontratacin... 12
1.4 ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING .... 13
1.5 OBJETIVOS Y PROCESOS PARA LA TERCERIZACIN ........... 15
1.5.1 Objetivos ..... 15
1.5.2 Procesos para la tercerizacin .... 16
1.6 PORQU UTILIZAR OUTSOURCING? ..................................................... 17
1.6.1 Ventajas del outsourcing ......... 18
1.6.2 Desventajas del outsourcing ...... 20

CAPITULO II:
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
2.1 ANTECEDENTES DE LA ARH. BREVE HISTORIA ....... 22
2.2 DEFINICIN DE ARH ... 23
2.3 FUNCIONES PRINCIPALES DE LA ARH ..... 25
2.4 OBJETIVOS DE LA ARH ..... 28
2.5 ESTRATEGIAS EN LA ARH .......................... 30
2.6 LA ARH COMO PROCESO ............ 33

2.7 POLTICAS DE RH .... 34
2.8 DESAFOS COMPETITIVOS Y ARH .... 36
2.8.1 Dificultades bsicas de la ARH. 39

CAPITULO TRES:
LA PSICOLOGA LABORAL EN LA SUBCONTRATACIN DE LOS
RECURSOS HUMANOS.
3.1 EL ROL DEL PSICLOGO EN LA ARH ....... 41
3.2 DEFINICIN DE LA PSICOLOGA LABORAL ..... 43
3.3 FUNCIONES PRINCIPALES DE UN PSICLOGO LABORAL ..... 44
3.4 CUL ES LA APLICACIN DEL OUTSOURCING EN LAS PRINCIPALES
FUNCIONES DEL PSICLOGO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES, AS
COMO SUS VENTAJAS Y DESVENTAJAS ..... 48
3.5 CUL ES EL PAPEL DEL PSICOLOGO EN EL CAMPO LABORAL AL
ENFRENTARSE AL OUTSOURCING EN LOS RECURSOS HUMANOS .. 57

DISCUSIN.. 60
CONCLUSIN.... 64
BIBLIOGRAFA...... 67

OUTSOURCING, ESTRATEGIA EMPRESARIAL DEL PRESENTE Y FUTURO

Pgina 1

OBJETIVO GENERAL:

Describir el Outsourcing como una estrategia empresarial dentro del rea de los
Recursos Humanos, as como sus ventajas y desventajas

OBJETIVOS PARTICULARES

Desarrollar el servicio Outsourcing percibido como una estrategia empresarial.

Distinguir las ventajas y desventajas del Outsourcing para las empresas y los
trabajadores.

Identificar las reas de los Recursos Humanos en donde se puede implementar
el outsourcing como estrategia empresarial.

Describir el quehacer del psiclogo en el Outsourcing, as como sus pros y
contras dentro de los recursos humanos.


Pgina 2

INTRODUCCIN
Derivado de estar inmersos en un entorno globalizado y altamente
competitivo, las empresas han tenido que innovar constantemente con el fin de
permanecer vigentes. El cambio constante ha provocado que las organizaciones
tiendan a ser cada vez ms adaptables a las situaciones del ambiente actual, por
lo que aquellas empresas que quieran destacar en su medio tendrn que
modernizarse y comenzar a trabajar con las tendencias organizacionales actuales.

Para lograr entrar con ms fuerza a la competitividad mercantil que
actualmente estamos viviendo, las organizaciones comienzan a verse en la
necesidad de estar al da, de concentrarse sobre la medula de su negocio y, en
muchos casos, redefinir su estrategia, misin y visin, es decir, buscar un nuevo
estilo efectivo de trabajo el cual permita a la empresa dedicarse con mayor fuerza
al giro y produccin central de la organizacin, delegando con ello todas aquellas
reas que no formen parte central de la actividad productiva de la compaa a
organizaciones especialista en dicha materia, logrando as, mantener todas las
reas de la compaa cubiertas y con las personas especializadas.

Esta forma de trabajar dentro de las organizaciones es llamada
OUTSORCING o tercerizacin, es decir, la subcontratacin de un proveedor para
que se ocupe peridicamente de algunas actividades que antes eran
desempeadas por la misma empresa, como el rea de la administracin de los
recursos humanos.

Ivancevich (2004) nos menciona que en el ao 2000 el mercado de este
servicio fue de ms de 200 000 millones de dlares. En un estudio de 1700
organizaciones se calcul que 53 ya planeaban subcontratar algunas de las reas
dentro de los RH. Estos son algunos de los nmeros que nos demuestran que
este recurso de la subcontratacin es cada vez ms solicitado por las empresas.


Pgina 3

Indudablemente el outsourcing es uno de los desarrollos ms importantes
de los ltimos aos en la forma de dirigir las organizaciones. Las proporciones de
este movimiento y la diversidad de funciones que comprenden han crecido
inmensamente en aos recientes y continan aumentando en forma notable. En
estudios recientes se menciona que ya existen 105,000 empleados registrados
bajo el esquema de outsourcing en Mxico, lo que equivale al 0.2 % de la
poblacin productiva (rhred, 2009).

El trmino outsourcing se utiliza para describir un fenmeno que se est
extendiendo a toda el rea industrial. Posiblemente es parte de un movimiento
ms amplio de la sociedad para la conformacin de un mundo ms productivo
(Brian e Ian, 1996). Pero este cambio, qu tanto favorece al personal en general
y a la misma organizacin?

Los ejecutivos de hoy en da se estn enfrentando a una gran cantidad de
cambios y tendencias sin precedentes, en estos cambios se incluye la necesidad
de ser integrales, es decir, la necesidad de crecer sin usar ms capital, la
necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economa, el tener
que enfrentarse a la constante innovacin manteniendo la reduccin de costos y la
lucha por lograr estar presentes en la mente del consumidor.

Por ello, el outsourcing se vuelve parte fundamental de todas estas
tendencias organizacionales actuales, ya que, se basa en el desprendimiento de
alguna actividad que no forme parte de las habilidades centrales de la
organizacin, pasando esta responsabilidad a un tercero especializado, con lo cual
cubre parte o por completo las necesidades antes mencionadas ya que con ello
est reduciendo costos, mantenindose a la vanguardia (externaliza el rea a un
especialista en la materia el cual trabajar e implementar conocimientos
vigentes), con lo que el empresario tendr ms tiempo de dedicarse a su actividad
productiva, innovando y mantenindose presente en el mercado.


Pgina 4

Es de aqu donde surge el inters en describir esta forma de trabajo que en
la actualidad es tan recurrida. Esta inquietud surge de dos puntos primordiales, por
un lado est el analizar dnde est el beneficio real para la organizacin en
general, tanto para directivos como para los trabajadores de la misma, y por el
otro, el indagar como es que desde el rea de los Recursos humanos el psiclogo
puede realizar sus labores con esta forma de trabajo.

Para ello, despus de describir la funcin del outsourcing, es indispensable
retomar el tema de la Administracin de Recursos Humanos, para poder identificar
con mucha ms facilidad las reas de los RH que se estn decidiendo externalizar
como una estrategia empresarial y en donde el quehacer del psiclogo es
fundamental.

De todo ello surge el objetivo principal del presente trabajo: Describir el
Outsourcing como una estrategia empresarial en los Recursos Humanos, as
como sus ventajas y desventajas

Conociendo a que se refiere la palabra Outsourcing, sus ventajas y
desventajas en su implementacin (tanto para la empresa como para el personal
que la conforma), as como recordar las reas principales de los Recursos
Humanos y el rol que el psiclogo juega en dichas actividades, el objetivo de la
presente investigacin terica ha sido cubierto.

Para lograr ello, el trabajo se desarrolla en tres captulos principales. En
primera instancia se desarrollar lo referente al Outsourcing como estrategia
empresarial. En el siguiente captulo recordaremos que es la Administracin de los
Recursos Humanos as como sus principales reas de trabajo, y por ltimo, el
tercer captulo contendr el desarrollo del quehacer del psiclogo laboral as como
las ventajas y desventajas que se pueden tener al recurrir a la subcontratacin en
el rea de los recursos humanos y en donde el quehacer del psiclogo es parte
fundamental.

Pgina 5

CAPITULO I
QU ES EL OUTSOURCING?

1.1 INICIOS DE OUTSOURCING
En Mxico es un tema relativamente nuevo, poco estudiado, que comienza a
hacerse presente en algunas organizaciones y que en muy poco tiempo se convertir en
una de las ms importantes estrategias empresariales, esto por los resultados que se han
observado con la implementacin de un buen outsourcing en las distintas empresas que
ya manejan esta forma de trabajo.

En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a
innovar y a concentrar sus recursos en su negocio productivo. Por ello el Outsourcing
comenz a ofrecer esta solucin ptima, la cual permite a las empresas deslindarse, de
alguna forma, de la ejecucin de aquellas actividades que no forman parte esencial en su
actividad productiva, y as, poder focalizar sus esfuerzos en la competencia actual del
mercado.

Dado que para muchas compaas el reducir costos e incrementar la productividad
se convirti en la diferencia entre el xito y el fracaso, las empresas latinoamericanas
comenzaron a formar una plataforma de lanzamiento para que este tipo de servicios
externos se llevaran a cabo, de hecho varias empresas que se dedicaban a brindar este
servicio de subcontratacin lograron colocarse eficazmente sin tener que pasar por
algunas etapas de validacin, ya que la crisis por la que estaban pasando las
organizaciones ayud enormemente en el sentido de que no haba otra forma de
adaptarse a lo que el mercado y los clientes necesitaban. (Romero, 2007).

La tercerizacin surge entonces como respuesta al supuesto ya conocido el cual
menciona que no existe una empresa que sea realmente productiva en todas sus
actividades y como se sabe, las empresas modernas tienen muchos campos de actividad
en los cuales es verdaderamente difcil alcanzar altos niveles de desempeo por s
mismas.


Pgina 6

El diseo de tercerizar actividades en forma generalizada, es fruto de las
caractersticas de la economa actual, la rapidez de los cambios tecnolgicos que se han
venido dando, la globalizacin e internacionalizacin de los mercados, la desregulacin
del comercio mundial y la insaciable competencia en toda rea de negocios. (Granada y
Smolje, 2000)

Todas estas circunstancias trastocaron en muy breve tiempo el escenario
econmico surgiendo con ello compaas relativamente pequeas y sumamente flexibles
que hicieron temblar a los grandes histricos de los negocios de todo el mundo (como
IBM), teniendo como reaccin de estos ltimos, el inicio de la revisin de sus valores
agregados, comenzando as, a contratar con terceros una serie de actividades no
especificas con la finalidad de ampliar su capacidad homeosttica y, de esta forma, poder
competir con las nuevas organizaciones.

Simultneamente, hacia fines de la dcada de los 80s se acentu la recesin
econmica internacional, y la reduccin de costos pas a ser un objetivo central. En
direccin a reducir costos para mantener participacin de mercado como mnimo y
rentabilidad como mximo, se trazaron planes para alcanzar mayor eficiencia, y dentro de
esa estrategia, la tercerizacin surgi como un elemento clave.

Con base en todo ello y como es mencionado por Schneirder (2004), podemos
decir que la palabra outsourcing comenz a ser ampliamente conocida debido al
crecimiento del nmero de empresas en los primeros aos de los 90s, ya que estas no
eran lo suficientemente grandes para mantener el abastecimiento de los departamentos
cuya funcin no era primordial para obtener los objetivos fundamentales para esta,
convirtindose as, el outsourcing, en una apoyo significativo para las empresas,
dedicndose con ello solo a su actividad principal y as poder enfrentar la alta
competitividad entre las organizaciones.

1.2. DEFINICIN DE OUTSOURCING:
Brian e Ian (1996), en su libro Outsourcing, la subcontratacin, hace mencin de
Ferry de Kraker (director general de la Internacional Federation of Purchasing an Materials
Management), el cual proporcion la siguiente definicin: El outsourcing significa
realmente encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de

Pgina 7

materias primas, artculos, componentes y servicios. Significa utilizar el conocimiento, la
experiencia y la creatividad de nuevos proveedores a los que anteriormente no se
recurran.

El outsource podra definirse como un servicio exterior a la compaa que acta
como una extensin de los negocios de la misma, pero que es responsable de su propia
administracin, en tanto que el outsourcing podra definirse como la accin de recurrir a
una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de
una compaa. (Brian e Ian, 1996).

En tanto Paule Neale, director de negocios de la compaa ISL de IBM, describe el
outsourcing como la prctica de transferir la planeacin, administracin y operacin de
ciertas funciones a una tercera parte independiente. (Brian e Ian, 1996).

Subcontratacin (del ingls outsourcing), tambin llamado tercerizacin o
externalizacin, es el proceso econmico en el cual una empresa determinada mueve o
destina a una empresa externa algunos de sus recursos orientados a cumplir ciertas
tareas por medio de un contrato, es decir, la organizacin contrata a una agencia o firma
especializada para realizar alguna actividad que la empresa contratante no domina.

Segn Brian e Ian (1997) dicen que el Outsourcing es una tcnica innovadora de
administracin, esta consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos
complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la
concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener
competitividad y resultados tangibles.

Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica cambios
estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, los
procesos, los sistemas, los controles y la tecnologa cuyo objetivo principal es obtener
mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energa de la empresa en la
actividad primordial.

El outsourcing se puede describir de igual forma como la subcontratacin de
servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento

Pgina 8

eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se
centren en lo que les es propio.

Hablamos de reduccin de costos ya que la inversin que se realiza al adquirir
este servicio es comnmente menor por medio del Outsourcing que si se realizar
internamente en la empresa.

Schneider (2004), define al Outsourcing o Subcontratacin como la gestin o
ejecucin diaria de las funciones empresariales provistas por un proveedor externo. La
empresa subcontratante transfiere parte del control administrativo y/u operacional a la
empresa subcontratada, de modo que esta puede realizar su trabajo apartada de la
empresa subcontratante y sus clientes.

Cuando una firma o compaa identifica una porcin de su proceso de negocio, la
cual podra ser desempeada ms eficazmente y/o eficientemente por otra corporacin
especialista en el rea, es el momento de pensar en el outsourcing. De esta manera la
empresa se liberar de invertir tiempo y dinero en el manejo de dicha rea e invertir lo
necesario para dedicarse a su actividad primordial, su produccin y la satisfaccin de sus
clientes.

Hoy en da es mucho ms fcil y menos costoso encontrar ayuda experta en el
exterior de la compaa que en el interior de la misma. El tratar de ingresar o mantener un
departamento en la compaa para cubrir aquellas reas con puntos de mejora
importantes (y que no formen parte fundamental en la produccin de la compaa), resulta
muy poco viable a la organizacin por los costos que esto implica.

La tercerizacin, como bien lo menciona Romero (2007), queda muy bien con el
dicho tan popular de zapatero a sus zapatos, esto debido a que como ya ha sido
mencionado, el outsourcing es especialista en brindar el servicio del rea en el que es
experto a las empresas que lo necesiten.

Un muy buen ejemplo de lo anterior es el manejo de la nmina. Todo negocio
tiene que manejarla, pero existen firmas especializadas que lo pueden hacer mejor y a un
costo menor del que maneja un negocio cualquiera. La empresa que contrata provee

Pgina 9

informacin bsica acerca de su personal, la firma contratada se encarga de calcular los
pagos y de hacer los cheques o transferencias. Esto resulta ms econmico ya que se
evita tener todo un departamento encargado de la nmina, pagar los salarios de la gente
del departamento, correr con gastos como seguridad social, fondos de pensiones, en fin,
todos esos procesos que a la organizacin quita mucho tiempo y capital y que
perfectamente puede ser manejado por una firma externa y especialista en este tipo de
movimientos.

Bsicamente la subcontratacin se trata de una modalidad, segn la cual
determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas
para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La
compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un
prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus
costos.

Transferir los riesgos y responsabilidades a un tercero que pueda dar garantas de
experiencia, compromiso y resultados positivos en un rea que no sea vital para los
resultados en la empresa es en realidad la funcin del Outsourcing. De esta manera, este
prestador de servicio pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente a
ella.

El outsourcing sin lugar a dudas es uno de los desarrollos estratgicos dentro de
las organizaciones ms importantes de los ltimos aos. Sus proporciones y la diversidad
de funciones que comprende esta estrategia empresarial han crecido de manera
explosiva, por lo cual no dudo que en algunos aos sea una de las ms importante
estrategias para manejar una micro, mediana o macro organizacin.

La importancia de la tercerizacin radica en que sta pretende que se concentren
los esfuerzos de la compaa en las actividades principales del giro productivo del
negocio. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y
productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una
reduccin de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayora de los casos, una
reduccin de costos y de personal, as como una potencializacin de los talentos
humanos.

Pgina 10

1.3 AREAS DE MANEJO OUTSOURCING EN UNA EMPRESA
Podemos comenzar por mencionar que todas las actividades de una empresa u
organizacin pueden ser candidatas para la subcontratacin, con excepcin de las que
componen su norma bsica, es decir, no se recomienda dar en outsourcing ninguna de
las funciones o reas que se consideran como fundamentales en la actividad de la
empresa. Por ejemplo, Microsoft nunca har outsourcing de la programacin y el
desarrollo de su software, esa es su labor fundamental, pero s lo podra hacer con el
servicio de entrega de mercanca.

Existen varias funciones que han sido subcontratadas durante generaciones. Entre
las principales estn contabilidad (especialmente la auditoria y el manejo de nomina),
servicios legales, transporte, impresin y publicidad. En las ltimas dcadas tambin se le
han agregado los servicios como seguridad, cafetera, relaciones pblicas, procesamiento
de datos, consultora administrativas, la cobranza de cuentas de difcil recuperacin,
investigacin de mercados, paisaje (diseo de jardines), mantenimiento, comunicacin
electrnica, servicios de correo y los servicios generales de aseo, entre otros. (Brian e Ian,
1996)

Uno de los primeros pasos en el proyecto de outsourcing, y quizs el ms
importante, consiste en seleccionar los procesos que podran ser subcontratados. Es til,
por tanto, tener una lista de los criterios para decidir cules son las reas probables para
la subcontratacin y cules no.

Los planteamientos de Brian e Ian (1996) mencionados en su libro son muy
precisos, y con ellos pocas empresas u organizaciones tendrn dificultad en determinar
dentro de una compaa aquellos procesos en los que pueden recurrir a la
subcontratacin, estos planteamientos son:

Todas aquellas reas o actividades que Hacen uso intensivo de los recursos, es
decir, en donde se est efectuando una inversin de capital y gastos excesivos
son procesos viables para la subcontratacin.


Pgina 11

Los procesos que Estn en reas relativamente independientes. reas que no
formen parte esencial de los procesos bsicos de la empresa y que ests no
dependan del trabajo de otra reas para poder ser ejecutadas.

Tambin todos aquellos Servicios especializados y de apoyo, como por ejemplo
el rea de limpieza o computo. Son aquellos procesos que no se relacionan con el
hacer directo, si no, ms bien con la parte tcnica (de expertos) y el sostn para el
mantenimiento de la compaa.

Procesos que tienen esquemas de trabajo fluctuantes en carga de trabajo y
rendimiento. Es decir, todas aquellas actividades que no son constantes en
labores para el beneficio de la empresa, manejadas solo por periodos
determinados por la demanda existente en el mercado.

Aquella parte de la compaa en donde se demande una tecnologa rpidamente
cambiante y que requiere una gran inversin. Es mucho ms costeable para las
empresas la sub-contratacin en aquella rea que tenga esta necesidad de estar a
la vanguardia y vigente con la tecnologa de punta sin invertir en material costoso.

A continuacin se mencionaran algunas de estas reas que la empresa SI puede
subcontratar y en las que NO se recomienda el proceso administrativo de Outsourcing:

1.3.1 reas que si pueden ser manejadas por la subcontratacin:
Como ya se ha venido mencionando, actualmente existe una tendencia de
crecimiento por parte de las organizaciones. Estas estn tomando la decisin estratgica
de depositar parte de sus funciones en las manos de terceros, especialistas en el rea,
permitindose con ello concentrarse en lo que mejor saben hacer, maximizar sus
rendimientos minimizando sus costos.

El proceso de Outsourcing abarca la mayora de las reas de la empresa. A
continuacin como lo menciona Brian e Ian (1997), en su texto Outsourcing, la
Subcontratacin, se mencionarn las reas ms comunes en donde es utilizado el
sistema de tercerizacin.


Pgina 12

Outsourcing de los Procedimientos Financieros.

Outsourcing de los Sistemas Contables.

Outsourcing en las Actividades de Mercadotecnia.

Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.

Outsourcing de los Sistemas Administrativos.

Outsourcing del Sistema de Transporte.

Outsourcing del proceso de Abastecimiento.

Outsourcing de Actividades Secundarias. (actividades que no forman parte
principal de la compaa como la limpieza, eventos y conferencias, entre otras)

El Outsourcing como estrategia se lleva a cabo en las organizaciones de forma total o
parcial:

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos
anteriores.

1.3.2 reas que no pueden ser manejadas por la subcontratacin:
Al parecer fue Tom Peters (1994), el primero que aconsej que uno debe realizar
las actividades en lo que uno es mejor y subcontratar todo lo dems, de manera que, la
mejor manera de describir sencillamente lo que no debe pasar a las fuentes externas es
aquello que la organizacin hace mejor (a lo que se dedica en especfico) y que tambin
necesita conservarse como una ventaja estratgica

Respecto a las actividades que no se recomienda su tercerizacin segn Brian e
Ian (1997) estn:

La Administracin de la planeacin estratgica.


Pgina 13

La tesorera (administracin de finanzas)

Administracin de la consultora gerencial

El control de proveedores

Administracin de calidad y ambiental

Servicio al cliente

Distribucin y Ventas

Seguridad pblica, del producto y del servicio

La supervisin de la satisfaccin de los requisitos del mercado y reglamentarios
como son:

Responsabilidades del producto
Publicidad engaosa
Calidad
Regulaciones ambientales
Higiene y seguridad del personal

En general, no se recomienda utilizar la subcontratacin en estas reas
mencionadas debido a que la empresa requiere una estrategia que se distinga de las
dems (ventaja competitiva) y que en algn momento sta no pueda ser dada a conocer
por ningn motivo por cuestin de la competencia generada, por ejemplo, el manejo de la
planeacin estratgica, no podemos subcontratar esta parte ya que en ella de definen los
objetivos y metas planteados en la empresa.

1.4 ESTRATEGIAS DE OUTOURCING
En el momento que la organizacin decide recurrir a un servicio de Outsourcing,
esta debe definir especficamente una estrategia que gue todo el proceso.

Para lo anterior existen principalmente dos tipos de estrategias en la
subcontratacin:

La Perifrica
La Central

Pgina 14

La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia de
suplidores externos. Con ello se quiere mencionar que la estrategia perifrica sucede
cuando se delegan responsabilidades que no influyen directamente en el proceso central
que tiene la organizacin y que generalmente son a corto plazo, un ejemplo de ello sera
la contratacin del personal de limpieza.

La estrategia central ocurre cuando las empresas contratan actividades
consideradas de gran importancia y larga duracin para cumplir con los objetivos
planteados en la organizacin. Esto sucede cuando se incluyen en la subcontratacin
procedimientos ms complejo y directamente relacionado con el proceso interno de la
empresa, como por ejemplo la administracin de personal en sus diferentes reas y la
consultora para la solucin en sus reas de oportunidad. Dicha estrategia debe ser
claramente definida de manera que se asegure que el proceso de outsourcing est regido
por la forma de trabajo de la empresa. Debe ser conocida por los empleados envueltos en
este proceso, esto les permitir, tanto al empresario como a los trabajadores, conocer las
razones por las cuales se debe subcontratar y cundo hacerlo.

Otro aspecto a definirse entre la compaa que contrata y la subcontratada es el
tipo de relacin entre ambas. Para ello existen dos componentes:
1. EL INTERPERSONAL, establece como interaccionan el equipo
responsable dentro de la empresa con el equipo del outsourcing
contratado.
2. EL COMPONENTE CORPORATIVO que define las interacciones a
nivel directivo entre ambas partes.

Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones existentes entre ellas
y la parte subcontratada, en la actualidad las organizaciones buscan ya las relaciones
formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratgico lo que
permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del outsourcing.

La ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes familiarizarse
con el personal y el estilo operativo de la otra empresa, y de esta manera ayudar a que la
empresa de outsourcing pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera ms
efectiva en trminos de comunicacin, eficiencia y entrega de resultados. Todo esto trae

Pgina 15

como consecuencia una relacin ms llevadera y favorable para ambas partes, ya que a
largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un
volumen de trabajo anual garantizado.

Otro punto importante a mencionar como estrategia dentro de un outsourcing, es la
medicin del desempeo de la empresa seleccionada en trminos de tiempo, adherencia
al presupuesto y al xito del proyecto, medido en base al logro de los objetivos
planteados. Si los niveles de desempeo no pueden medirse numricamente se puede
recurrir a la creacin de escalas de medicin subjetivas (de pobre a excelente), para con
ello aterrizar y valorar las necesidades reales de la empresa y ayudar a la organizacin
subcontratada a realizar su trabajo dirigido a los objetivos reales de la organizacin
contratante.

Es recomendable, en la mayora de las ocasiones, compartir alguna informacin
confidencial de la empresa contratante a la empresa outsourcing, especialmente si se
desea tener relacin a largo plazo con la empresa subcontratada. El objetivo principal de
compartir dicha informacin es hacer saber a la organizacin externa, es decir, al
outsourcing, las reas de mejora en donde puede auxiliar. De igual forma es conveniente
que el outsourcing le mencione al cliente (empresa contratante), la manera que pueda
ayudar para que de esta forma exista un apoyo mutuo y as, se alcancen los objetivos
buscados de una manera ms rpida y efectiva para ambas partes. Todo lo anterior, por
supuesto, con la confidencialidad total que merece el tema. (Fernandez, s.f.).

La sociedad que se forma (cliente-proveedor) es una muy buena estrategia para
alcanzar mayor desempeo y/o menores costos a travs de una accin conjunta y
mutuamente dependiente, de organizaciones o individuos dependientes. La sociedad por
tanto implica compartir riesgos, recompensas, logros de metas comunes y una operacin
con dependencia mutua. (Brian e Ian, 1996)

1.5 OBJETIVOS Y PROCESOS PARA LA TERCERIZACIN
1.5.1. OBJETIVOS:
Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratacin de un servicio de
outsourcing son los siguientes:


Pgina 16

Optimizacin y adecuacin de los costos relacionados con el cometido, en funcin
de las necesidades reales.
Eliminacin de riesgos por tecnolgica obsoleta.
Concentracin en la propia actividad de la organizacin.

1.5.2. PROCESOS PARA LA TERCERIZACIN:
Segn Romero (2007), menciona que la aplicacin de la tercerizacin en las
empresas debe hacerse tomando en cuenta dos puntos de vista muy importantes:

Se debe encontrar una empresa que ofrezca un servicio igual o mejor que
el que se ejecuta internamente.

El servicio a ser provisto debe hacerse de manera oportuna, en el menor
tiempo y con la mayor calidad posible.

Estos dos aspectos determinan claramente, y de una forma simple, un nuevo
posicionamiento para las empresas contratadas y contratantes. Segn American
Managment Association (AMA), para poner en prctica una tercerizacin estratgica se
debe aplicar el siguiente proceso (Romero, 2007):

a) Transformar a la jerarqua funcional de la estructura organizacional en una
representacin del proceso de los roles que cumple cada empleado en la
empresa. Con esto se transforma la rgida organizacin funcional en una
representacin del proceso de roles, es decir, que los empleados desempeen
una serie de actividades requeridas y que estas se acoplen de forma que las
personas de diferentes departamentos puedan trabajar juntas de manera eficiente
y eficaz.

b) Combinar varios procesos en unidades de negocio como una nueva estructura
organizacional. Las unidades estratgicas de negocios son pequeos negocios
definidos y establecidos como unidades en una empresa mayor, creadas con el fin
de asegurar la promocin y el manejo de un cierto producto o servicio como si se
tratara de un negocio independiente.

Pgina 17

c) Clasificar las unidades del negocio como una capacidad esencial o
complementaria para el propsito de la empresa.

d) Comprometer todas las unidades complementarias del negocio a una estrategia de
desarrollo de capacidades independientes.

e) Definir las especificaciones y oportunidad para la compra y venta de los productos
o servicios de las unidades complementarias del negocio. Se trata de definir en
dnde est la diferencia entre el proveedor interno y las mejores opciones del
mercado.

f) Administrar las iniciativas de tercerizacin a travs de contratos con los
proveedores.

g) Evaluar e implementar continuamente cambios adicionales por parte de la red de
las unidades de negocio corporativas causadas por consideraciones estratgicas
de mercado o internas.

1.6. PORQUE UTILIZAR OUTSOURCING?
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
El outsourcing est reconocido como un elemento vital para la estimulacin del
empleo local a travs de lo que se conoce como enlaces nacionales, por ello es una muy
importante fuente de trabajo.

El desarrollo del outsourcing es el resultado inevitable de muchas presiones tanto
nuevas como mayores, sobre la industria y sobre todos los recursos de un mundo en
donde ya no pueden permitir las existencias de mecanismos internos. El proceso est
siendo impulsado tanto por la demanda, al buscar la gerencia mejores formas de hacer el
trabajo rutinario, como por los servicios subcontratados, quienes se ofrecen a asumir ms
y ms de las cargas de trabajo de sus clientes. (Brian e Ian, 1996).

Hasta hace un tiempo la prctica del outsourcing era considerada nicamente
como un medio para reducir los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado

Pgina 18

ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas por varias razones, tales
como:
Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto de operacin.
Manejo ms fcil de las funciones difciles o que estn fuera de control.
Disposicin de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.

Esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales, tener
acceso a capacidades y materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la
reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos para otros propsitos. Pero tambin
podemos encontrar algunas desventajas al recurrir a dicha opcin.

A continuacin se mencionaran algunas ventajas y desventajas al acudir al servicio
del outsorcing visto desde el punto de vista de Brian e Ian (1997) y Romero (2007).

1.6.1 Ventajas del outsourcing
La compaa contratante se beneficia de la relacin de Outsourcing debido a que
con ello se logra, en trminos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tena
internamente, en virtud de la economa que obtienen las compaas contratadas.

Cuando se cuenta con el servicio de la subcontratacin, la empresa se preocupa
exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin,
dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico,
manejo de proyecto, implementacin, administracin, operacin de la infraestructura,
entre otras.

Algunos beneficios del servicio de outsourcing se mencionan en el siguiente
listado:
Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce.
La agilidad en las decisiones se refuerza con la tercerizacin.
Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.

Pgina 19

Ayuda a redefinir la empresa.
Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite
mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones
crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar
personal de la organizacin para manejarla.
Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las
presiones competitivas.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.

Con base a lo anterior, podemos mencionar que las ventajas de la subcontratacin se
basan en cuatro principios econmicos fundamentales:

Permite abaratar los costos de produccin.
Permite obtener productos de mejor calidad.
Reduce el nmero de tareas rutinarias.
Permite a la Empresa dedicarse a tareas de mayor rentabilidad

La subcontratacin, vista desde el punto de vista empresarial, es un mecanismo
para la obtencin de un nuevo dialogo, ideas, creatividad y potencial. El proveedor puede
llegar a obtener ms libertad para lograr que las cosas se hagan, hacerlas mejor y a
menor costo, y con ello dar ms satisfaccin al cliente.

La aceptacin cada vez mayor por parte de la sociedad de esta forma de trabajo
contribuir de manera fundamental a impulsar el outsourcing como la estrategia
empresarial ms importante del futuro. El proveedor externo ser una gran alternativa si
se le compara con tener personal permanente y sujeto a pensin. Con ello la gerencia
puede poner ms atencin en las ventajas competitivas centrales.

Pgina 20

1.6.2 Desventajas del outsourcing
Granda (2000) y Schneirder (2004), nos mencionan que como en todo proceso
existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda
exento de esta realidad.

Se pueden mencionar las siguientes probables desventajas del Outsourcing:

Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte de la empresa
subcontratada.

La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen
oportunidades para innovar los productos y procesos.

Existe la posibilidad de que la empresa subcontratada al tener conocimiento del
producto en cuestin, lo use para empezar una industria propia.

El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.

Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que
vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.

Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte
satisfactorio.

Prdida de control sobre la produccin si la empresa se descuida y permite que el
subcontratado entre e intervenga ms de lo permitido en dicho aspecto. O que por
error se subcontrate alguna rea directamente relacionada con produccin de la
empresa.

Las opiniones en contra de la subcontratacin se encuentran fundamentadas en
tres percepciones econmicas fundamentales:

Los trabajadores subcontratados no son empleados pagados de la empresa que
de hecho presta el servicio, por lo cual no tienen un incentivo de lealtad hacia sta.

Pgina 21

Normalmente se contrata a los trabajadores con "contrato de obra", a pesar de que
la tarea realizada suele ser continua. Dada la precariedad total producida y el
abuso que se suele dar de esta figura contractual, a veces incluso para realizar
despidos arbitrarios, es normal la "huida" de los trabajadores si encuentran un
empleo de mayor calidad, con lo cual la calidad del servicio se suele resentir.

La subcontratacin elimina puestos de trabajo en las empresas que recuren a este
servicio.

Al haber descrito en el presente capitulo de una manera general las caractersticas
y definiciones bsicas del outsourcing, me parece fundamental desarrollar su posible
aplicacin en el rea a la cual est dirigida el presente escrito: El Outsourcing en la
aplicacin de la Administracin de los Recursos Humanos, tomando en cuenta con ello
todos los diferentes departamentos que componen la ARH. Esto con la finalidad de
esclarecer un poco ms su funcionalidad as como las posibles ventajas y desventajas de
una manera ms directa en el rea de los Recursos Humanos.

Por lo anterior, es necesario conocer primeramente de manera general a que se
refiere en s la ARH, de lo cual se hablar en el siguiente captulo.


Pgina 22

CAPITULO II
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

2.1 ANTECEDENTES DE LA ARH: BREVE HISTORIA
Ivancevich (2004) seala que desde que los administradores empezaron a lograr
objetivos y planes por medio del esfuerzo de grupos organizados, tuvieron que realizar
ciertas funciones bsicas de personal, con frecuencia de naturaleza informal y primitiva.

La historia de la ARH se remonta a Inglaterra en la poca en la que albailes,
carpinteros, curtidores y otros artesanos se organizaban en gremios y aprovechaban su
unidad para mejorar sus condiciones de trabajo.

El campo creci ms con la llegada de la Revolucin industrial en la ltima parte
del siglo XVIII, la cual construyo los cimientos de una sociedad industrial nueva y
compleja. En trminos simples, la Revolucin Industrial comenz cuando las mquinas de
vapor sustituyeron el lento trabajo manual. Las condiciones laborales, esquemas sociales
y divisin del trabajo sufrieron una alteracin significativa. El nuevo sistema industrial
transformo la clase laboral en la cual el jefe, como anteriormente se observaba, ya no era
por fuerza el dueo si no un empleado ms. Con ello y con base a estos cambios se
ampli an ms la brecha entre el trabajador y el propietario.

La administracin cientfica y el trabajo benefactor representan dos esquemas
concurrentes que se iniciaron en el siglo XIX y que, junto con la psicologa industrial, se
fundieron en los tiempos de las guerras mundiales.

Al tiempo que la administracin cientfica se enfocaba en el trabajo y en hacerlo
eficiente, la psicologa industrial se centraba en el trabajador y en las diferencias entre
individuos; su objetivo era el mayor bienestar del trabajador

Los cambios tecnolgicos drsticos, el crecimiento de las organizaciones, el
surgimiento de los sindicatos, as como el inters y la intervencin del gobierno en los
asuntos de los trabajadores dieron origen a los departamentos de personal.


Pgina 23

Los primeros directores de personal se denominaban secretarios de bienestar,
cuyo trabajo consista en tener un puente sobre la brecha entre administracin y operarios
(trabajadores); en otras palabras, deban hablar a los trabajadores en su propio idioma y
luego recomendar a la direccin lo que deba realizarse para obtener de ellos los mejores
resultados. (Ivancevich, 2004)

El verdadero avance de la administracin de recursos humanos se considera a
partir de 1930, en donde surge la moderna concepcin de las relaciones humanas. As
mismo, surgieron las primeras investigaciones en el campo de la conducta humana y el
desarrollo de nuevos sistemas y tcnicas para administrar al personal. Tambin fue la
poca en que ms se legisl sobre materia laboral que tanto influy en la administracin
de recursos humanos. (Rodrguez, 2000)

Con el paso del tiempo, a mediados de la dcada de 60s el movimiento de las
relaciones humanas se convirti en una rama y un aporte al campo del comportamiento
organizacional.

2.2 DEFINICIN DE ARH
La administracin de personal presenta diversas modalidades en cuanto a su
denominacin, pues no existe unidad de criterio al respecto. Segn Rodrguez (2000),
esta situacin ha producido una variedad de denominaciones las cuales han acarreado
muchas confusiones tericas y prcticas, de las cuales podemos mencionar las
siguientes:

Manejo de personal
Relaciones industriales
Relaciones laborales
Relaciones humanas en el Trabajo
Administracin de personal
Administracin de recursos humanos

Estas denominaciones muchos autores las toman como sinnimos, sin embargo, si
estas son analizadas de manera individual, se encontrar que muchas difieren entre s no
solo en su forma, sino tambin en el contenido y alcance que estas manifiestan.

Pgina 24

No es lo mismo relaciones industriales que relaciones laborales. La primera se
refiere ms a todas aquellas relaciones que puedan surgir con motivo del empleo y, en
cambio, la segunda solo se ajusta a los asuntos totalmente laborales de orden jurdico.

La denominacin relaciones humanas en el trabajo se refiere a la conducta del
empleado o funcionario en sus relaciones interpersonales dentro de los lugares de la
organizacin.

En cambio los trminos Administracin de personal o de Recursos Humanos
representan las denominaciones ms adecuadas para abarcar todas las acciones,
procesos y tcnicas propias de la funcin de personal.

Por ello Rodrguez (2000), define a la ARH como La planeacin, organizacin,
direccin y control de los procesos de dotacin, remuneracin, capacitacin, evaluacin
de desempeo, negociacin del contrato colectivo y gua de los recursos humanos
idneos para cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben los
servicios, y tambin satisfacer las necesidades del personal.

Segn Dessler y Varela (2004), mencionan que la administracin de recursos
humanos se refiere a las prcticas y polticas necesarias para manejar los asuntos que
tienen que ver con las relaciones humanas del trabajo administrativo; en especifico, se
trata de reclutar, capacitar, evaluar, remunerar y ofrecer un ambiente seguro y equitativo
para los empleados de la compaa

Pero, Quin desempea en s las actividades de la ARH?, Ivancevich (2000), nos
menciona que la delegacin de las obligaciones de la ARH ha cambiado con el tiempo. En
la mayor parte de las organizaciones dos grupos realizan dicha actividad: los gerentes
especialistas en RH (profesionales en psicologa laboral y administracin de empresas) y
los gerentes de operaciones (supervisores, jefes de departamento y vicepresidentes) ya
que ambos comparten la responsabilidad del uso eficiente de todos los recursos que se
tengan, as como de la capacitacin, desempeo y satisfaccin de los empleados.

En fn, podemos decir con esto que la administracin de recursos humanos (ARH),
es la utilizacin de los recursos humanos para alcanzar objetivos organizacionales, por

Pgina 25

ello el administrador de recursos humanos es un individuo que normalmente se
desempea en funciones de asesora o de apoyo, trabajando junto con otros gerentes
para ayudarlos a manejar asuntos de recursos humanos. l es el principal responsable de
coordinar la administracin de recursos humanos para ayudar a la organizacin a
alcanzar sus metas. (Mondy y Noe, 1997)

2.3 FUNCIONES PRINCIPALES DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS
HUMANOS
A medida que los desafos de la sociedad han aumentado su complejidad, las
organizaciones han respondido con un mayor perfeccionamiento. Uno de los campos de
avance fue el de la administracin de recursos humanos, cuyo propsito es mejorar la
eficacia de los organismos sociales.

Los administradores de recursos humanos se desarrollan y trabajan mediante un
sistema de administracin, el cual se encuentra constituido principalmente por las
siguientes reas segn nos menciona Mondy y Noe (1997):

Planeacin, reclutamiento y seleccin de recursos humanos:
Una organizacin debe tener individuos aptos en puestos
especficos, en lugares y momentos especficos con el fin de poder
alcanzar sus objetivos. La obtencin de estas personas comprende la
planeacin, el reclutamiento y la seleccin de recursos humanos.

La planeacin de recursos humanos (PRH), es el proceso de revisar
sistemticamente los requerimientos para asegurar que la cantidad
necesaria de empleados con las habilidades necesarias estn
disponibles cuando se necesite. El reclutamiento es el proceso de
atraer individuos en nmero suficiente y estimularlos para que soliciten
puestos dentro de la empresa, y la seleccin en cambio, es el proceso
para el cual la empresa escoge, de entre un grupo de solicitantes, a las
personas mejor capacitadas para los puestos vacantes y para la
compaa.


Pgina 26

Desarrollo de recursos humanos:
Ayuda a los individuos, a los grupos y a toda la organizacin a
volverse ms efectivos. El desarrollo de recursos humanos es
necesario porque las personas, los puestos y las empresas siempre
estn cambiando. Adems, el mejoramiento continuo es obligatorio
para que la empresa pueda seguir siendo competitiva. El proceso de
desarrollo debe comenzar cuando los individuos ingresan en la
organizacin y continan durante toda su carrera. A los programas de
DRH en gran escala se les llama Desarrollo Organizacional (DO), su
propsito es modificar el ambiente dentro de la empresa para ayudar a
los empleados a que se desempeen con mayor productividad.

Otros aspectos del DRH comprenden la planeacin de carrera y la
evaluacin del desempeo. La planeacin de carrera es el proceso en
el que se fijan metas de recursos humanos y se establecen los medios
para alcanzarlas. Las empresas deben ayudar a los empleados en la
planeacin de su carrera, ya que no son cosas separadas, para que se
puedan satisfacer las necesidades de ambos.

Compensaciones y prestaciones:
Un sistema de compensacin bien planeado proporciona a los
empleados remuneraciones adecuadas y justas para la contribucin
que hacen para alcanzar los objetivos organizacionales. El trmino
compensacin comprende toda remuneracin que los individuos
perciben como resultado de su empleo. Esta remuneracin puede ser
econmica, en prestaciones o no financieras (como el ambiente
laboral).

Seguridad e higiene:
Implica la proteccin de los empleados respecto de lesiones
ocasionadas por accidentes relacionados con el trabajo. Estos aspectos
del trabajo son importantes porque los trabajadores que laboran en un
ambiente seguro y gozan de buena salud tienen ms probabilidades de
ser productivos y rendir beneficios a largo plazo para la organizacin.

Pgina 27

Chiavenato (2000), nos menciona en su libro Administracin de
recursos humanos, que la higiene en el trabajo se refiere a un conjunto
de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad
fsica y mental del trabajador, mientras que la seguridad se refiere a las
medidas tcnicas, educativas, mdicas y psicolgicas empleadas para
prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente,
instruyendo o convenciendo a las personas acerca de la necesidad de
la implementacin de prcticas preventivas. Ambas son actividades
ligadas que repercuten de manera directa en la continuidad de la
produccin y la moral de los empleados.

Las relaciones laborales y con los empleados:
Las relaciones laborales se refieren a todas aquellas relaciones de
la propia organizacin con las entidades que representan a los
empleados: los sindicatos. Esto debido a que tienen que ver con el
trabajo del personal y son negociadas y acordadas con los sindicatos.
En otros trminos, las relaciones laborales se basan en las polticas de
la organizacin frente a los sindicatos, tomados como representantes
de los anhelos, aspiraciones y necesidades por lo menos en teora-
de los empleados. (Chiavenato, 2000).

Investigacin de recursos humanos:
La investigacin de recursos humanos cobra cada vez mayor
importancia, y es probable que esta tendencia contine. El laboratorio
del investigador de recursos humanos es todo el ambiente de trabajo
que existe en las organizaciones.

Las interrelaciones de las funciones de la ARH:
Las reas funcionales de ARH no estn separadas ni son
diferentes; estn ntimamente interrelacionadas. La gerencia debe
reconocer que las decisiones en un rea afectarn inevitablemente a
las otras


Pgina 28

2.4 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS:
El Objetivo central de la administracin de Recursos Humanos debe ser contribuir
al xito de la organizacin como tal (Mathis y Jackson, 2003)

La administracin de personal se refiere a la planeacin de recursos humanos, al
reclutamiento, seleccin, administracin de sueldos, capacitacin, relaciones laborales,
higiene y seguridad en las organizaciones, entre otros.

Los recursos humanos de una organizacin constan de todas las personas de
todos los niveles, sin importar sus funciones, que estn ocupados en cualquiera de las
actividades del organismo social, el cual puede ser una empresa industrial, una
dependencia poltica, un hospital, una universidad, en fin.

El sistema de recursos humanos tiene diversos objetivos, entre los cuales
Rodrguez (2000) nos menciona:

Regular de manera justa y tcnica las diferentes fases de las relaciones laborales
de una organizacin para promover al mximo el mejoramiento de bienes y
servicios productivos.

Lograr que el personal al servicio del organismo social trabaje para lograr los
objetivos organizacionales.

Proporcionar a la organizacin una fuerza laboral eficiente para la satisfaccin de
sus planes y objetivos.

Elevar la productividad del personal para promover la eficacia y eficiencia de la
direccin.

Coordinar el esfuerzo de grupos de trabajo para proporcionar unidad de accin
en la consecucin de objetivos comunes.

Satisfacer requisitos mnimos de bienestar de los trabajadores para crear
condiciones satisfactorias de trabajo.

Pgina 29

Alcanzar hasta su ms alto nivel la realizacin tanto del trabajador como del
patrn.

Resolver eficientemente los problemas que susciten antes de establecer la
relacin laboral, durante la presentacin de los servicios y, al trmino de dicha
relacin laboral para sostener adecuadas relaciones de trabajo.

Por otra parte Ivancevich (2000), nos seala algunas aportaciones de la ARH a la
eficacia de la organizacin, las cuales son:

Contribuir a alcanzar las metas de la organizacin

Aprovechar bien las habilidades y competencias de la fuerza laboral

Dar a la organizacin empleados capacitados y motivados

Aumentar al mximo la satisfaccin laboral y la autoactualizacin de los
empleados. Crear y mantener una vida laboral de calidad que haga deseable
trabajar en la organizacin.

Comunicar a todos los empleados las polticas de ARH

Ayudar a sostener unas polticas ticas y una conducta de responsabilidad
social.

Dirigir el cambio para ventaja mutua de individuos, grupos, empresas y pblico.

Administracin de Recursos Humanos significa conquistar y mantener personas en
la organizacin, que trabajen y den el mximo de s mismas con una actitud positiva y
favorable.

Chiavenato (1994), nos dice que, la administracin de recursos humanos consiste
en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar tcnicas capaces de promover el
desempeo eficiente del personal, al mismo tiempo que la organizacin representa el

Pgina 30

medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

Representa no slo las cosas grandiosas, que provocan euforia y entusiasmo, sino
tambin las pequeas, que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin
embargo, llevan a las personas a querer permanecer en la organizacin.

Cuando se habla de ARH, hay muchas cosas en juego: la clase y calidad de vida
que la organizacin y sus miembros llevarn y la clase de miembros que la organizacin
pretende modelar.

Los objetivos de la ARH derivan de los objetivos de la organizacin. Toda empresa
tiene como uno de sus objetivos la elaboracin y la distribucin de algn producto o
alguna prestacin a algn servicio. Paralelo a los objetivos de la empresa, la ARH debe
considerar los objetivos individuales de los miembros.

Por ello Chiavenato (1994), en su libro de Administracin de Recursos Humanos,
nos menciona los tres principales objetivos de la ARH, los cuales son:

I. Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con habilidades y
motivacin suficiente para conseguir los objetivos de la organizacin;

II. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la
aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de los recursos humanos, as como
el logro de los objetivos individuales;

III. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles.

2.5 ESTRATEGIAS EN LA ARH
La estrategia de ARH de una empresa es el esquema o plan en el que se integran
los principales objetivos, polticas y procedimientos en un todo coherente. Una estrategia
de ARH bien formulada sirve para congregar y asignar los recursos de una empresa en
una nica entidad, de acuerdo con las fuerzas y debilidades internas, los cambios del
entorno y las acciones que se esperan de la competencia (Ivancevich, 2004).

Pgina 31

Segn Mathis y Jackson (2003), las estrategias de RH son los medios empleados
para ayudar a la organizacin a administrar la oferta y la demanda de recursos humanos.
Estas estrategias ofrecen pautas generales sobre la manera en que se deben desarrollar
y administrar las actividades de RH.

Ivancevich (2000), nos menciona que en la actualidad la funcin de la ARH es
mucho ms que archivar, limpiar y llevar registros. La administracin de Recursos
Humanos cumple el papel importante de aclarar los problemas de recursos humanos y
concebir las soluciones. Se inclina a la accin, el individuo, el mundo y el futuro.

En estos tiempos, debido a la importancia brindada al reconocimiento de las
personas, la ARH se ha vuelto parte importante en la elaboracin de los planes
estratgicos de cada vez ms organizaciones.

Las estrategias de ARH deben reflejar de manera clara la estrategia de la
organizacin respecto de las personas, utilidades y eficacia general. El administrador de
recursos humanos, como todos los administradores, debe realizar la enorme labor para el
mejoramiento continuo de las capacidades de los empleados y la rentabilidad de la
empresa. En esencia, la ARH se considera ahora como un centro de utilidades, no un
mero centro de costos.

La importancia estratgica de la ARH se deriva de la aplicacin de varios
conceptos fundamentales:

Analizar y resolver problemas desde el punto de vista de las utilidades, no slo del
servicio.

Evaluar e interpretar costos y beneficios de los temas de la ARH, como
productividad, salarios y prestaciones, reclutamiento, capacitacin, ausentismo,
traslado al extranjero, despidos, juntas y encuestas de opinin.

Trazar modelos de planeacin con metas realistas, estimulantes, especficas y
significativas.


Pgina 32

Preparar informes sobre las soluciones de la ARH a los problemas de la empresa

Capacitar al personal de recursos humanos y enfatizar la relevancia estratgica de
la ARH y el hecho significativo de colaborar con las utilidades de la empresa.

La creciente importancia estratgica de la ARH implica que los especialistas en
recursos humanos deben mostrar que colaboran para las metas y la misin de la
empresa. Las acciones, lenguaje y desempeo de las funciones de la ARH deben
medirse, comunicarse y evaluarse. El nuevo posicionamiento estratgico de la ARH exige
tomar en serio las responsabilidades.

La era de la responsabilidad de la ARH es resultado de las preocupaciones por la
productividad, de la reduccin y el rediseo de las organizaciones, y de la necesidad de
saber manejar una fuerza laboral cada vez ms diversa, as como de aprovechar bien
todos los recursos de la organizacin para competir en un mundo en el que aumentan la
complejidad y la competencia.

En la actualidad la funcin de la ARH est mucho ms integrada y tiene mayor
participacin estratgica. La importancia de reclutar, seleccionar, capacitar, fomentar,
remunerar, pagar y motivar a la fuerza de trabajo es reconocida por los gerentes de todas
las unidades y reas funcionales de las instituciones. (Ivancevich, 2000)

Con todo ello podemos decir, como es mencionado por Ivancevich (2000), que
existen tres elementos para que las empresas sean eficaces dentro de una organizacin:

1) Misin y estrategia,
2) Estructura organizacional
3) ARH

Es importante recordar que las personas hacen el trabajo y generan las ideas con
que sobrevive la organizacin. Incluso las organizaciones que ms se basan en el capital
y que estn mejor estructuradas necesitan gente que las dirija.


Pgina 33

En este punto es precisamente donde se encuentra el Outsourcing, ya que, es una
estrategia que puede ser utilizada para llevar a cabo algunas actividades de ARH. Cada
vez es ms comn esta prctica, es decir, que la subcontratacin de un proveedor se
ocupe de actividades de ARH de una empresa es mucho ms solicitado hoy en da.

Las razones del creciente outsourcing son la reduccin del tamao de las
empresas, el crecimiento o decrecimiento acelerado de las empresas, la globalizacin, la
creciente competencia y la reestructuracin.

Algunos directivos piensan que subcontratar algunas actividades de ARH es una
ventaja competitiva. Considerando que el outsourcing puede reducir costos, aumentar la
flexibilidad y la contratacin de un servicio especializado. (Ivancevich, 2004)

2.6 LA ARH COMO PROCESO:
Chiavenato (2000), nos menciona que La ARH produce impactos profundos en las
personas y las organizaciones. La manera de tratar a las personas, buscarlas en el
mercado, integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas o
monitorearlas y contralarlas en otras palabras, administrarlas en la organizacin -, es un
aspecto fundamental en la competitividad organizacional.

Con base en ello Chiavenato (2000), hacer mencin de 5 procesos bsicos en la
administracin de personal: Provisin, aplicacin, mantenimiento, desarrollo, seguimiento
y control.

Subsistema de provisin o alimentacin de recursos humanos:

o Planeacin de RH (investigacin de mercado de RH)
o Reclutamiento
o Seleccin

Subsistema de aplicacin de recursos humanos

o Anlisis y descripcin de cargos
o Integracin e induccin
o Evaluacin del desempeo
o Movimiento de personal ( horizontal, vertical o diagonal ).


Pgina 34

Subsistema de mantenimiento de recursos humanos

o Remuneraciones
o Planes de beneficios sociales
o Higiene y seguridad en el trabajo
o Controles de personal
o Relaciones laborales.

Subsistema de desarrollo de recursos humanos

o Capacitacin
o Planes de desarrollo de personal y organizacional

Subsistema de seguimiento y control de recursos humanos

o Base de datos
o Sistema de informacin de recursos humanos
o Auditorias de RH. (controles, frecuencia, productividad, balance social.)

Estos subsistemas o procesos estn estrechamente interrelacionados y son
interdependientes. Su interrelacin hace que cualquier cambio que se produzca en uno de
ellos tenga influencia en los otros, la cual, a su vez, realimentar nuevas influencias en los
dems y as sucesivamente, generando adaptaciones y ajustes en todo el sistema.

2.7 POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS:
Las polticas de RH surgen en funcin de la racionalidad, de la filosofa y de la
cultura organizacional. Son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que
stas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados en cada empresa.
Constituyen orientacin administrativa para impedir que los empleados desempeen
funciones que no desean o pongan en peligro el xito de funciones especficas. Las
polticas son guas para la accin y sirven para dar respuestas a las cuestiones o
problemas que pueden presentarse con frecuencia y que hacen que los subordinados
acudan sin necesidad ante los supervisores para que stos les solucionen cada caso.

Las polticas de Recursos Humanos se refieren a la manera como las
organizaciones aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar, por intermedio de

Pgina 35

ellos, los objetivos organizacionales, logrando a la vez que cada uno logra sus objetivos
individuales.

Cada organizacin pone en prctica la poltica de recursos humanos que ms
convenga a su filosofa y a sus necesidades ya que estn varan enormemente segn la
organizacin. Pero en lo habitual, una poltica de recursos humanos debe abarcar lo que
la organizacin quiere en los aspectos siguiente segn nos hace mencin Chiavenato
(2000, pag. 163):

1. Polticas de alimentacin de recursos humanos:
a) Dnde reclutar (fuentes de reclutamiento dentro y fuera de la
organizacin), cmo y en qu condiciones reclutar (tcnicas) los recursos
humanos que la organizacin requiera;
b) Criterios de Seleccin de recursos humanos y patrones de calidad para
la admisin, en cuanto se refiere a las aptitudes fsicas e intelectuales,
experiencia y capacidad de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos
que exista en la organizacin;
c) Como integrar con rapidez y eficiencia a los nuevos miembros en el
ambiente interno de la organizacin.

2. Polticas de aplicacin de recursos humanos:
a) Cmo determinar los requisitos bsicos de la fuerza de trabajo
(requisitos intelectuales, fsicos, etc.), para el desempeo de las tareas y
atribuciones del conjunto de cargos de la organizacin;
b) Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de los recursos
humanos, considerando la posicin inicial y el plan de carreras, definiendo las
alternativas de posibles oportunidades futuras dentro de la organizacin;
c) Criterios de la evaluacin de la calidad y de la adecuacin de los
recursos humanos mediante la evaluacin del desempeo.

3. Polticas de mantenimiento de recursos humanos:
a) Criterios de remuneracin directa de los empleados, teniendo en cuenta
la evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posicin de
la organizacin frente a esas dos variables;

Pgina 36

b) Criterios de remuneracin indirecta de los empleados, teniendo en
cuenta los programas de beneficios sociales ms adecuados a las necesidades
existentes en los cargos de la organizacin y considerando la posicin de la
organizacin frente a la actividad del mercado de trabajo;
c) Cmo mantener motivada a la fuerza de trabajo, con la moral en alto, y
participativa dentro del clima organizacional adecuado;
d) Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones fsicas
ambientales, que incluyen el desempeo de tareas y atribuciones en el conjunto
de cargos de la organizacin;
e) Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.

4. Polticas de desarrollo de recursos humanos:
a) Criterios de diagnstico y programacin de preparacin y rotacin
constante de la fuerza de trabajo para el desempeo de las tareas y
atribuciones dentro de la organizacin;
b) Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo,
revisando la realizacin contina del potencial humano en posiciones
gradualmente elevadas en la organizacin.
c) Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena
marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento
de los miembros.

5. Polticas de control de recursos humanos
a) Cmo mantener una base de datos capaz de suministrar la informacin
necesaria para realizar los anlisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza de
trabajo disponible en la organizacin.
b) Criterios para mantener auditoria permanente en la aplicacin y la
adecuacin de las polticas y de los procedimientos relacionados con los
recursos humanos de la organizacin.

2.8 DESAFIOS COMPETITIVOS Y ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS:
Bohlande, Snell y Sherman (2001), en su libro Administracin de Recursos
Humanos, nos mencionan que durante dcadas, la Society for Human Resource
Management y la Comerse Clearing House han proporcionado un estudio constante de

Pgina 37

las tendencias competitivas y los aspectos ms importantes que enfrentan los RH. Estas
tendencias claves se extienden ms all de los aspectos del personal, aunque todas se
centran en las necesidades de desarrollar una fuerza de trabajo hbil y flexible para
competir.

Es por ello que nos mencionan 6 desafos claves de la administracin de Recursos
Humanos:

1. Desafo hacia la globalizacin:
2. Desafo de Incorporacin de nuevas tecnologas
3. Desafo de la Administracin del cambio
4. Desafo del Desarrollo del capital humano
5. Desafo de Respuesta al mercado
6. Desafo de Control de costos.

DESAFO 1: Hacia la globalizacin:
La globalizacin es la tendencia a la apertura de mercados de los pases para el
comercio y la inversin internacional. Ella influye en el 70% a 85% de la economa
estadounidense y afecta el flujo libre de comercio entre los pases. Lo anterior afecta el
nmero y tipo de puestos disponibles y requiere que las organizaciones equilibren un
complicado conjunto de factores relacionados con la administracin de personas en
geografas, culturas, entornos legales y condiciones empresariales diferentes. Es
necesario ajustar funciones de RH como la definicin de puestos, capacitacin,
compensaciones, etc., para tomar en cuenta las diferencias en la administracin mundial.

DESAFO 2: Incorporacin de nuevas tecnologas:
La tecnologa avanzada tiende a reducir la cantidad de puestos que requieren
pocas habilidades y aumentan los que precisan muchas habilidades. Esta transformacin
se denomina cambio de mano de obra no calificada por mano de obra calificada. Dicha
transformacin desplaza algunos trabajadores y requiere volver a capacitar a otros.
Adems la tecnologa de la informacin ha afectado la ARH a travs de los sistemas de
informacin de recursos humanos (SIRH) que vuelven ms eficiente el procesamiento de
datos y hacen ms accesible la informacin sobre los trabajadores a los gerentes.


Pgina 38

DESAFO 3: Administracin del cambio:
La iniciativa del cambio proactivo y cambio reactivo requieren que los gerentes de
RH trabajen con gerentes de lnea y ejecutivos a fin de crear una visin para el futuro,
establecer una arquitectura que permita el cambio y as comunicar a los empleados los
procesos de dicho cambio.

DESAFO 4: Desarrollo de capital humano:
Para competir a travs de las personas, las organizaciones deben realizar un
buen trabajo de administracin del capital humano (es decir, el conocimiento, habilidades
y capacidades que tienen valor para las organizaciones). Los gerentes deben desarrollar
estrategias para identificar, reclutar y contratar los mejores talentos disponibles;
desarrollar a estos individuos de manera orientada a la empresa, ayudarlos a generar
nuevas ideas y generalizarlas a travs de la compaa, alentar la informacin compartida,
y recompensar la colaboracin y el trabajo en equipo.

DESAFO 5: Respuesta al mercado:
Para responder mejor, ms rpido y de manera menos costosa a las necesidades
del cliente, las organizaciones han instituido la administracin de calidad total (ACT) y
programas de reingeniera. Cada uno de estos programas requieren que los RH participen
en cambiar procesos de trabajo, capacitacin, diseo de puestos, compensaciones, etc.
Tambin surgen aspectos de RH cuando se comunica a los empleados los nuevos
sistemas de trabajo, as como cualquier iniciativa de cambio.

La administracin de la calidad total (ACT) se entiende como la serie de principios
y polticas cuya idea primordial incluye el entendimiento de las necesidades del cliente,
hacer las cosas bien la primera vez y esforzarse para alcanzar la mejora continua. Los
programas de reingeniera, en cambio, son la planeacin fundamental y diseo radical de
los procesos de la empresa para alcanzar mejoras dramticas en costos, calidad,
servicios y velocidad.

DESAFO 6: Control de costos:
Las inversiones en la reingeniera, ACT, capital humano, tecnologa, globalizacin,
etc., son muy importantes para la competitividad organizacional. Sin embargo, al mismo
tiempo hay presiones crecientes sobre las compaas para bajar costos y mejorar la

Pgina 39

productividad a fin de maximizar la eficiencia. Los gastos de mano de obra son uno de los
gastos mayores de cualquier organizacin, en especial en las compaas de servicios y
en donde el conocimiento es fundamental. Las empresas han intentado varios mtodos
para disminuirlos, en particular la mano de obra. stos incluyen recorte de personal
(eliminacin planeada de puestos), contratacin externa y subcontrataciones
(OUTSOURCING, el cual se refiere a la contratacin de organizaciones externas para
realizar funciones anteriormente ejecutadas por empleados de la empresa), y mejoras en
la productividad, cada uno de los cuales tiene un impacto directo sobre las prcticas y
polticas de los RH.

La fuerza laboral es cada vez ms diversa y las organizaciones estn dedicndose
ms a tratar los intereses de los empleados y maximizar los diferentes tipos de
prestaciones otorgadas a stos. Los cambios demogrficos, las diferencias sociales y
culturales, y el cambio de actitudes hacia el trabajo pueden constituir una fuente rica de
variedad para las organizaciones, pero para beneficiarse de la diversidad, los gerentes
deben reconocer los intereses potenciales de los empleados y asegurarse de que el
intercambio entre las organizacin y los empleados beneficie a ambos.

2.8.1 Dificultades bsicas de la ARH:
Administrar recursos humanos es muy distinto a cualquier otro tipo de gestin
dentro de la organizacin, todo ello debido a que implica algunas dificultades que
Chiavenato (1994), identifica como:

a) La ARH tiene que ver con medios (recursos intermedios) y no con fines;
cumple una funcin de asesora cuya actividad fundamental consiste en
planear, prestar servicios especiales, asesorar, recomendar y controlar.

b) La ARH maneja recursos vivos, extremadamente complejos, diversificados y
variables: las personas. Estos recursos, que vienen del ambiente hacia el
interior de la organizacin, crecen, se desarrollan, cambian de actitud, de
posicin y de valor.


Pgina 40

c) Los recursos humanos no pertenecen slo al rea de la ARH, sino que estn
distribuidos en las diversas dependencias de la organizacin bajo la autoridad
de varios jefes o gerentes.

d) La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia. Sin embargo, el
hecho ms evidente de su existencia es que ella no puede controlar con
facilidad los hechos o las condiciones que la producen, esto se da porque los
principales hechos o condiciones de sus operaciones son las diversas
actividades de las diferentes reas de la organizacin y el comportamiento
heterogneo de sus miembros.

e) La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que ha
tenido muy poco control. De ah que, por lo general, est destinada a
acomodarse, adaptarse y transigir.

f) Los patrones de desempeo y calidad de los recursos humanos son muy
complejos y diferenciados, y varan segn el nivel jerrquico, el rea de
actividad, la tecnologa aplicada y el tipo de tarea o atribucin. El control de
calidad se hace desde el proceso inicial de seleccin del personal y se
extiende a lo largo del desempeo diario.

g) La ARH no trata directamente con fuentes de renta. Adems, existe el
prejuicio de que tener personal implica forzosamente realizar gastos. La mayor
parte de las empresas todava distribuyen sus recursos humanos en funcin
de centros de costos y no en funcin de centros de ganancias, como deben
considerarse en realidad.

h) La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es uno de
sus aspectos ms crticos. La ARH est llena de riesgos y de desafos no
controlables, los cuales no siguen un patrn determinado y son imprevisibles


Pgina 41

CAPITULO III
LA PSICOLOGIA LABORAL EN LA SUBCONTRATACON DE LOS
RECURSOS HUMANOS
Una vez descrito los temas de outsourcing y la administracin de los recursos
humanos en los captulos I y II respectivamente, se continuar con el desarrollo siguiente:
cul es el papel del psiclogo dentro de las organizaciones al enfrentarse a la tendencia
actual a la que las empresas estn recurriendo, el Outsourcing?

Para ello, y con base en el desarrollo del primer y segundo captulo, comenzar
por definir cul es el rol que ejerce la Psicologa laboral en las empresas:

3.1 EL ROL DEL PSICOLOGO EN LA ARH:
La ARH se refiere principalmente a la preparacin, la aplicacin, al sostenimiento y
al desarrollo adecuado de las personas en las organizaciones. Si bien las personas
conforman las organizaciones, stas constituyen para aquellas un medio de lograr
muchos y variados objetivos personales que no podran alcanzarse mediante el esfuerzo
individual, por consiguiente la Administracin de Recursos Humanos (ARH) no existira si
no hubiera organizaciones y personas que acten en ellas. (Len Daz, 2007)

Vargas (2007) en su artculo de Psicologa industrial, nos menciona que: la
psicologa industrial y organizacional es el estudio cientfico del comportamiento dentro
del mbito de los negocios y de la industria. Por lo tanto, est interesada en el
comportamiento de tres amplias clasificaciones de individuos: los trabajadores, los
administradores y los consumidores. Es una tecnologa y una ciencia aplicada, ambas
utilizan en general los descubrimientos de las ciencias de la conducta para mejorar la
eficiencia de las organizaciones y contribuir por derecho propio a una mejor comprensin
del comportamiento humano.

La psicologa industrial moderna estudia el comportamiento con el propsito de
aprovechar al mximo la potencialidad de ejecucin y satisfaccin personal. Por lo tanto,
tiene responsabilidades para con los empleados y los patrones. El psiclogo considera el
comportamiento como una funcin de los factores provocadores (condiciones-estmulos) y

Pgina 42

de las variables concurrentes que determinan la manera cmo determinados individuos
percibirn e interpretarn los estmulos.

Len Daz (2007), nos menciona que las organizaciones, los grupos y las personas
son clases de sistemas abiertos que intercalan permanentemente con sus respectivos
ambientes. Recordemos que el concepto de sistemas abiertos se origina en la biologa, al
estudiar los seres vivos, su dependencia y su adaptabilidad al ambiente, extendiendose a
otras reas cientficas como lo es la psicologa y la sociologa hasta llegar a la
administracin. El sistema abierto muestra las acciones y las interacciones de un
organismo vivo dentro del ambiente que lo rodea. Por consiguiente se utiliza el concepto
de sistema porque permite, de una manera ms amplia y real, la complejidad de las
organizaciones y la administracin de sus recursos.

El enfoque sistmico en la ARH puede descomponerse en tres niveles de anlisis:
el nivel social (la sociedad como macro sistema), el nivel de comportamiento
organizacional (la organizacin como sistema) y el nivel de comportamiento individual (el
individuo como microsistema). En conclusin un sistema puede definirse como: "un
conjunto de elementos dinmicamente relacionados en interaccin que desarrollan una
actividad para lograr un objetivo o propsito operando con datos / energa / materia,
unidos al ambiente que rodea al sistema, y para suministrar informacin / energa /
materia (1994, Chiavenato).

La ARH consiste en la planeacin, la organizacin, el desarrollo, la coordinacin y
el control de tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, que
colabora en ella para alcanzar los objetivos preestablecidos de la empresa. Esto significa
conquistar y mantener personas en la organizacin que trabajen y den lo mximo de s
mismos con una actitud positiva y favorable, por consiguiente los objetivos de la ARH
derivan de los objetivos corporativos, unidades de negocios y funcionales de la
organizacin. De all la importancia de una buena administracin y potencializacin de los
Recursos Humanos de la empresa, desarrollando en cada uno de los miembros una
cultura de servicio y de productividad, enfatizando la calidad total de los trabajadores y
tambin estimulando su espritu intra-emprendedor de tal forma que repercuta en el
beneficio de la organizacin y de la sociedad.


Pgina 43

Es aqu donde entra el quehacer del psiclogo para dirigir y realizar mejor que
nadie dicha tarea de la ARH, puesto que el objetivo de esta rea de la organizacin
comprende todos los conceptos elementales de la conducta humana, individual y grupal,
manejando los fundamentos de la gestin relativa al aprendizaje de conductas, su
reforzamiento, motivacin y satisfaccin laboral, as como la organizacin y direccin
eficaz de equipos de trabajos, trazando los objetivos claros, persuadiendo a travs de una
comunicacin bien estructurada y organizada a grupos internos capaces de ser semilla
del liderazgo en la organizacin.

3.2 DEFINICIN DE PSICOLOGA LABORAL:
Podemos definir a la Psicologa como La ciencia de la conducta y los procesos
cognoscitivos, es decir, se encarga de estudiar la conducta observable, los procesos
cognoscitivos, los procesos fisiolgicos, las influencias sociales y culturales, los procesos
encubiertos y en gran medida inconscientes, as como el estudio de la interrelacin entre
todos los factores que influyen en la persona para llegar, de esta manera, a comprender
la conducta humana. (Baron, 1996)

Dentro de la psicologa existe una gama de especialidades en la que el quehacer
del psiclogo ejerce un papel muy importante. En el presente trabajo slo nos
enfocaremos a una de ellas: El psiclogo en el campo laboral.

La psicologa Institucional, nos menciona Baron (1996), estudia todos los aspectos
de la conducta en los ambientes laborales, la seleccin de personal, la evaluacin de
desempeo, la motivacin para el trabajo, y el liderazgo.

La Psicologa en el campo laboral consiste en la aplicacin de los mtodos,
acontecimientos y principios de esta ciencia, investigando el impacto que los individuos,
los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones,
con el propsito de aplicar tal conocimiento para el desarrollo de los individuos, las
organizaciones, en lo particular, y el desarrollo del pas en lo general. (UADY, 2007)

La labor del psiclogo dentro de la ARH, es en resumen, hacer una seleccin
profesional, evaluando el mejor ajuste del hombre al trabajo, y el trabajo al hombre, as
como la evaluacin de la interrelacin de los pequeos grupos que realizan alguna tarea

Pgina 44

en comn dentro de la organizacin, entre obrero jefe administrativos - direccin y
toda relacin que pudiese darse dentro de la empresa. (UADY, 2007).

3.3 FUNCIONES PRINCIPALES DE UN PSICOLOGO LABORAL.
Entre las principales funciones que realiza el psiclogo laboral y con base a lo
mencionado por Baron (1996) se encuentran:

Anlisis y descripcin de puestos:
Es la obtencin, evaluacin y organizacin de informacin sobre los puestos de una
organizacin. Tiene como meta principal el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las
personas que lo desempean (Gonzlez y Olivares, 2005)

Chiavenato (2000), nos menciona que la DESCRIPCIN de puestos consiste en
enumerar las tareas o funciones que conforman y diferencian de los dems cargos de la
empresa. Bsicamente es la realizacin de un inventario de los aspectos significativos del
cargo y los deberes y responsabilidades que comprende. Una vez identificado el
contenido del cargo (aspectos intrnsecos), se ANALIZA el cargo en relacin con los
aspectos extrnsecos, es decir, los requisitos que el puesto exige a su ocupante.

Reclutamiento y seleccin de personal:
El RECLUTAMIENTO es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a
atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin. En esencia, es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que
pretende llenar.

La SELECCIN de personal es escoger entre los candidatos reclutados aquellos
que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido y desempearlo bien.

En consecuencia, el objetivo especfico del reclutamiento es suministrar la materia
prima para la seleccin: Los candidatos. El objetivo bsico de la seleccin es escoger los
candidatos ms adecuados a las necesidades de la organizacin. (Chiavenato, 2000).


Pgina 45

Induccin a la organizacin:
Gonzlez y Olivares (2005), nos mencionan que este punto consiste en la
presentacin de la informacin bsica y necesaria para realizar sus funciones de manera
satisfactoria, lo cual debe ocurrir en el primer da de labores. La induccin forma parte del
proceso de socializacin de los trabajadores nuevos a la empresa.

Los programas de induccin varan desde presentaciones breves hasta
exposiciones prolongadas y formales. En ambos casos se proporciona a los trabajadores
nuevos manuales que cubren temas como:
a) Horario de trabajo
b) Evaluaciones de desempeo
c) Remuneraciones y prestaciones
d) Polticas del personal
e) Organizacin y operaciones de la empresa
f) Medidas y regulaciones de seguridad

Una induccin exitosa para el nuevo trabajador debe cumplir con 4 objetivos:
1. Que se sienta bienvenido y brindarle confianza y seguridad
2. Que entienda a la organizacin en un sentido amplio, as como aspectos
clave como polticas y comportamiento
3. Suponer que comenzar a socializar en las formas tradicionales de la
compaa respecto a actuar y hacer
4. Especificar con claridad lo que se espera de l en trminos de trabajo y
comportamiento.

Evaluacin del desempeo del personal:
El objetivo de la evaluacin del desempeo es proporcionar una descripcin
exacta y confiable de la manera en la que el empleado se desempea en el puesto.

La evaluacin constituye el proceso con el cual se estima el desempeo global del
empleado. La mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin sobre la
manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la direccin
de otros empleados deben evaluar el desempeo individual para la decisin de las
acciones que se deben tomar dentro de la empresa. (Gonzlez y Olivares, 2005).

Pgina 46

Capacitacin y desarrollo:
La capacitacin es el proceso de enseanza-aprendizaje que es iniciado por un
diagnostico de las necesidades de capacitacin (DNC), en donde se establece un
programa apoyado en los diferentes mtodos que se utilizan para fomentar en los
empleados las habilidades que necesitan para ejecutar sus labores en forma adecuada.

La capacitacin y el desarrollo dentro de la organizacin identifican las habilidades
de los empleados que deben ser mejoradas para aumentar el rendimiento en el puesto de
trabajo. (Gonzlez y Olivares, 2005).

Desarrollo de la organizacin:
Generacin de conceptos y mtodos basados en las ciencias del comportamiento,
la cual estudia a la organizacin como un sistema total y se compromete a mejorar la
eficiencia de la empresa a largo plazo mediante intervenciones constructivas en los
procesos y en la estructura de la organizacin.

El DO busca transformar las empresas mecanicistas en empresas orgnicas,
mediante el cambio organizacional, la modificacin de la cultura empresarial y la
compatibilidad de los objetivos empresariales con los objetivos individuales de los
empleados. De este modo, el DO es un esfuerzo integrado de cambio planeado que
incluye la organizacin como un todo. (Chiavenato, 2000).

Calidad de vida laboral, Satisfaccin laboral y Motivacin en el trabajo
Los psiclogos del trabajo que laboran en este campo se ocupan de factores que
contribuyen a que la fuerza laboral sea saludable y productiva. Pueden estar involucrados
en el rediseo de puestos de trabajo para darles ms contenido y que sean ms
satisfactorios para las personas que los desempean.

La calidad de vida laboral es la forma en que el empleado se vive dentro de la
organizacin, buscando el desarrollo propio para llegar a la eficiencia que la empresa
busca. Una vida laboral de alta calidad contribuye a una productividad mayor de la
organizacin y a la salud emocional del individuo. (Muchinsky, 2002).

Pgina 47

La satisfaccin en general es aquella sensacin que el individuo experimenta al
lograr el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de necesidades y el
objeto o los fines que las reduce. Es decir, satisfaccin es la sensacin del trmino
relativo de una motivacin que busca sus objetivos.

El estar motivado hacia el trabajo, adems, trae varias consecuencias psicolgicas
positivas, tales como la autorrealizacin, el sentirnos competentes, tiles y mantener
nuestra autoestima.

La motivacin como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier
mbito de la actividad humana, pero es en el trabajo en la cual logra la mayor
preponderancia; al ser la actividad que ocupa la mayor parte de nuestras vidas, es
necesario que estemos motivados por ella, de modo de tal que no se convierta en una
actividad alienada y opresora.

La motivacin nos menciona Baron (1996), se ve fuertemente influida por tres
factores: las expectativas (creencia de que el esfuerzo adicional mejorar el desempeo),
la relacin instrumental (creencia de que el buen desempeo ser notado y
recompensado), y la valencia (valor asignado a las recompensas ofrecidas).

Muy ligada a estos dos conceptos, calidad de vida y motivacin, se encuentra la
satisfaccin en el trabajo la cual se refiere a las actitudes que tiene el personal de la
empresa hacia su trabajo, es decir, el grado en que el empleado le gusta o disgusta su
trabajo.

La eliminacin de las fuentes de insatisfaccin conlleva en cierta medida a un
mejor rendimiento del trabajador, reflejado en una actitud positiva frente a la organizacin.
Existiendo insatisfaccin en el trabajo, estaremos en presencia de un quiebre en las
relaciones empleado - patrn. (Baron, 1996)


Pgina 48

3.4 CUL ES LA APLICACIN DEL OUTSOURCING EN LAS PRINCIPALES
FUNCIONES DEL PSICOLOGO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES, AS COMO
SUS VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Con base a lo desarrollado hasta el momento y con experiencia adquirida en el
rea de outsourcing en RH, se proceder con el desarrollo de cmo generalmente la
externalizacin se incorpora en las funciones del psiclogo en el quehacer laboral para,
con base en ello, poder identificar las ventajas y desventajas del outsourcing para el
trabajador y para la empresa.

ANALISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTOS:
El externalizar la funcin del anlisis y descripcin de puestos, es pasar a una
empresa fuera de la organizacin, el trabajo de la recopilacin de la descripcin de los
deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos que puedan ser relevantes en el proceso
del puesto estudiado, es decir, la empresa subcontratada entra a la empresa contratante
para recabar con los gerentes, supervisores y/o los operarios (dependiendo del puesto a
analizar), la informacin necesaria por medio de cuestionarios, entrevistas, observacin
directa, bitcoras, en fin, todo aquello que pueda ayudar a detallar por completo el puesto
a describir y analizar. (Gonzlez y Olivares, 2005).

Una vez que la empresa subcontratada (Outsourcing) cuenta con la informacin
necesaria, desarrolla el perfil del puesto analizado con todas las especificaciones
necesarias, el cual es entregado a la empresa contratante para su control y con ello la
empresa contratante pueda ubicar con mayor seguridad a los trabajadores en los puestos
adecuados segn sea su perfil.

Ventajas en la externalizacin del anlisis y descripcin de puestos:
El que la empresa para la cual trabajas tenga un correcto desarrollo de cada uno
de los perfiles necesarios dentro de la compaa, trae consigo que el trabajador
efectivamente este trabajando y desarrollando actividades propias a sus capacidades. Por
consiguiente, la compensacin del trabajo en los puestos ser ms justa, equitativa y el
entorno laboral de los trabajadores mejorar notablemente.
Subcontratar los servicios de una empresa profesional que tenga la experiencia
necesaria para la realizacin de esta funcin (la descripcin y anlisis de puestos), puede
ser una opcin que permita a la organizacin contratante ahorrar tiempo y dinero

Pgina 49

invertido, ya que, es una actividad que debe de realizarse meticulosamente para que los
resultados sean los esperados.
El resultado que se obtenga de esta subcontratacin ser completamente a la
vanguardia ya que las empresas de outsourcing generalmente trabajan con la tecnologa
ms avanzada y sobre todo con especialistas en cada una de las reas de los Recursos
Humanos

Desventajas en la externalizacin del anlisis y descripcin de puestos:
Si el proceso no se lleva de manera adecuada por parte de la empresa
subcontratante, podra causar inseguridad en los empleados, esto debido a que se facilita
informacin directamente de la labor que el trabajador realiza. Por ello es recomendable
dejar en claro el motivo real y los beneficios que se tendrn con la informacin que el
trabajador mencione y sobre todo que es estrictamente confidencial.
El confiar esta parte a un externo puede traer un poco de peligro para la empresa,
ya que para poder hacer bien esta labor, la empresa contratante debe de permitir entrar a
un extrao a la informacin que, en algunos casos puede ser confidencial. A quin le
gusta que un extrao pase a su casa y recorra cada uno de los cuartos que en ella existen
y, sobre todo, que pregunte acerca de ellos?
Al no existir un manual adecuado con toda la informacin sobre la descripcin y
anlisis de puestos en la organizacin, deja mucho que desear, esto debido a que esta es
la base para poder contratar y tener a los empleados adecuados en los puestos
apropiados y as lograr el buen funcionamiento de la organizacin.

En conclusin, esta actividad se recomienda siempre y cuando no sea por primera
vez que se realizar (por ser una empresa de nueva creacin) o que se quiera renovar por
completo (al detectar la necesidad de la actualizacin de todos o la mayora de los
perfiles), esto debido a que para poder realizarlo la empresa contratada debe de entrar
por completo a la intimidad de la organizacin para poder realizar bien el trabajo.

Permitir que un tercero conozca completamente el funcionamiento de la
organizacin no es una estrategia empresarial recomendable ya que se est poniendo en
juego la integridad de la misma.


Pgina 50

Si pensamos en lo individual puede llegar a ser una opcin viable, es decir, la
empresa subcontratada entrara solo a corroborar, reafirmar o describir un perfil en
especfico dentro de la organizacin.

No obstante, la persona que este adentro de la organizacin siempre va a tener
ms informacin de las funciones que cada uno de los empleados realiza por lo cual no es
muy recomendable la externalizacin de esta funcin.

Quien ms que el rea de Recursos Humanos (interno) sea la que mejor domine
los perfiles y est informada de los procesos que se llevan a cabo dentro de la compaa.
Solo as podr en realidad apoyar y mejorar el capital humano que en ella existe.

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

Como ya fue mencionado, EL RECLUTAMIENTO es el proceso mediante el cual
se atraen a candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar un cargo vacante
dentro de la organizacin. Para esto Gonzlez y Olivares (2005) en su libro
Administracin de Recursos Humanos, diversidad-caos, nos mencionan dos principales
formas de Reclutamiento: La interna y la externa.

El reclutamiento interno es cuando, al presentarse la vacante, la empresa decide
cubrir mediante la reubicacin de sus empleados, quienes pueden ser ascendidos
(movimiento vertical), trasladados (movimiento horizontal) o transferidos con ascenso
(movimiento diagonal). En cambio, el reclutamiento externo es aquel que opera con
candidatos que no pertenecen a la organizacin. Es aqu donde entra el outsourcing como
una estrategia de reclutamiento externo.

El outsourcing en el reclutamiento se da cuando una agencia externa a la
organizacin en la que se encuentra la vacante, realiza la bsqueda u obtencin del
personal con el perfil que la vacante amerita. Es decir, la empresa externa se encarga de
realizar lo necesario para la bsqueda y el reclutamiento de la persona ms acorde a la
vacante a cubrir.

En la actualidad el outsourcing en el reclutamiento es muy habitual pues facilita la
obtencin de cualquier tipo de perfil, tanto operativo como el especializado para puestos

Pgina 51

de alta tecnologa que, en muchas ocasiones, suele ser difcil de conseguir. Generalmente
en estos casos la empresa de outsourcing contratada tambin funge como sustituto
patronal mientras se asegura el nivel de experiencia y grado de desempeo de la persona
empleada, es decir, que la empresa subcontratada generalmente se encargar y asumir
toda responsabilidad de la contratacin y pago del personal. (Gonzlez y Olivares, 2005).

Pero qu pasa con LA SELECCIN. Este proceso, como ya se mencion, es
aquel que se encarga de alguna manera, de realizar la comparacin de todas las
caractersticas y cualidades personales y laborales del mercado que se reuni con el
proceso de reclutamiento, para con ello, poder elegir con mayor certeza al candidato que
pueda cubrir la plaza vacante de la organizacin. (Guth, 2004).

Este proceso es continuo al reclutamiento y la empresa subcotratada tambin
realiza en primera instancia este proceso. Lo realiza a travs del primer filtro de todas
aquellas solicitudes que llegan al publicar una vacante, con el fin de solo dejar aquellas
que cubren con el perfil buscado.

Como podemos apreciar, las fases del proceso del reclutamiento y la seleccin
inician con la formulacin de una requisicin de personal, correspondiente al perfil
buscado que la organizacin precisa y solicita a la empresa de Outsourcing (con todas las
especificaciones de la vacante), con estos datos es iniciada la bsqueda externa de
candidatos, quienes pasan por una serie de filtros para la identificacin del talento y su
seleccin.

La ltima fase de la seleccin y decisin de la persona que se queda con el puesto
vacante la realiza por lo general directamente la empresa solicitante. El outsourcing
realiza todo el proceso que soporta el buen reclutamiento y el filtro de la seleccin del
personal, mandando as solo los candidatos que cubran el perfil, para que as, la empresa
solicitante solamente tenga que elegir entre estos postulantes al que pueda cubrir las
expectativas de la vacante en mayor porcentaje, ya que como se ha mencionado, todos
los candidatos que pasan a esta ltima etapa cubren ya con el perfil solicitado.


Pgina 52

Ventajas con el outsourcing en el reclutamiento y la seleccin:
Reduccin de costos y tiempo invertido en vacantes solicitadas. Hoy en da las
fuentes para el reclutamiento suelen ser bastantes caras por lo que, en algunos perfiles, el
que la empresa invierta directamente en la bsqueda del perfil llega a ser ms elevado en
costo y tiempo que si decide externalizar esta bsqueda
Al recurrir a un outsourcing en el reclutamiento y la seleccin se puede negociar
una garanta para que en caso de que la persona no sea la indicada o se presente
rotacin en el personal elegido, la empresa de outsourcing se encargue de mandar ms
personal con el perfil solicitado para cubrir de inmediato el puesto
Si la empresa tiene la necesidad de agilizar este proceso, el recurrir a la
externalizacin del reclutamiento y seleccin puede ser muy buena opcin ya que estas
empresas son especialistas para hacer su trabajo en el menor tiempo y con la calidad
debida.
Es una oportunidad para las personas fueras de la empresa (mercado laboral), el
poder postular para la vacante ofertada por la organizacin.
La gente nueva en la organizacin son nuevas experiencias que ocasionan una
importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la
organizacin. Se renuevan y enriquecen los recursos humanos de la organizacin.

Desventajas con el outsourcing en el reclutamiento y la seleccin:
Puede causar frustracin en el personal interno. Los empleados pueden percibir el
reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la empresa hacia el personal
interno.
Probablemente la reduccin de costos en este proceso no sea la esperada por la
empresa.
Si el reclutamiento y la seleccin del personal no es realizado de la manera
correcta por parte de la empresa subcontratada, puede crear falsas expectativas tanto
para los candidatos como para la empresa contratante.
Si el perfil solicitado no es el adecuado para la vacante solicitada y el reclutador
externo no conoce bien el giro y la forma de trabajo de la empresa contratante, causar
insatisfaccin en trabajador ya que las actividades a realizar no concordarn con el perfil
del candidato.

Pgina 53

En conclusin, hoy en da es cada vez ms comn que las empresas recurran a
este tipo de servicio con organizaciones externas, sobre todo cuando existen proyectos
especficos y temporales, cuando se tiene mucha rotacin, cuando existen plazas difciles
de cubrir por falta de personal calificado o cuando de busca un perfil muy especializado.
Esta opcin permite al personal dentro de la empresa invertir su tiempo y dinero en otras
actividades, sin dejar de lado la importancia en la bsqueda de la persona correcta para la
vacante a cubrir ya que, esta parte, se est dejando en manos de personal experto y
altamente calificado.

Recurrir a personas expertas en la materia es una ventaja competitiva en el
mercado laboral hoy en da. Las empresas de outsourcing cuentan por lo general con una
cartera de candidatos viables para cualquier tipo de puestos, ya que, dentro del
outsourcing en los recursos humanos tambin existe mucha competencia, por lo que la
empresa que tenga el mejor candidato en el menor tiempo es la que se lleva el servicio
con la empresa contratante.

De esta manera la organizacin contratante puede ahorrar tiempo invertido en la
bsqueda del perfil adecuado, por lo general, al existir una vacante en cualquier
organizacin el filtro de las solicitudes que llegan y la solicitud de referencias de los
posibles candidatos a cubrir, es un tiempo que se puede invertir en otra actividad dentro
de la organizacin. Con ello, la persona encargada del rea de los recursos humanos,
estar en condiciones de invertir ms tiempo en el bienestar del personal que ya labora
dentro de la organizacin sin dejar de lado las cuestiones tambin importantes como son
el cubrir los puestos vacantes con las personas indicadas.

INDUCCIN A LA ORGANIZACIN
Como ya se comento anteriormente, la induccin es el proceso por medio del cual
se da la bienvenida, el ingreso y la presentacin al personal nuevo que formar parte de
la organizacin.

Los programas de induccin en las empresas son de suma importancia porque
ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin en la misma. Disminuye la gran tensin y
nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar
sentimientos de soledad e inseguridad.

Pgina 54

El objetivo principal de la induccin es brindar al trabajador una efectiva
orientacin general sobre las funciones que desempear, los fines o razn social de la
organizacin y la estructura de sta. La orientacin debe perseguir estimular al nuevo
empleado para que pueda integrarse sin obstculos al grupo de trabajo de la
organizacin.

Ventajas en tercerizar la induccin de la organizacin:
No existen

Desventajas en tercerizar la induccin de la organizacin:
Por ser parte de una labor propia de la organizacin, ya que como se expuso en lo
antes descrito, la induccin es la bienvenida a la organizacin del nuevo integrante, tiene
como principal objetivo la orientacin de sus funciones dentro de la empresa as como
presentacin de los integrantes y estructura de la misma. Por ello, esta actividad no es
una opcin viable para ser ejecutada por parte de un externo ya que, quien mejor que las
personas dentro de la propia organizacin para la que se va a laborar, brinde dicha
informacin.

Como podemos ver, el proceso de induccin no es un proceso factible para ser
externalizado. Se descarta por completo la induccin de personal con personal externo.
Este proceso si debe realizarse completamente de manera interna ya que es un asunto
que tiene que ver con el generar en el nuevo integrante desde el primer momento el
sentido de perteneca (ponerse la camiseta). Indispensable para el buen desempeo
desde un principio en la vida laboral del nuevo colaborador.

EVALUACIN DEL DESEMPEO, CAPACITACIN, DO, CALIDAD DE VIDA,
SATISFACCIN LABORAL Y MOTIVACIN EN EL TRABAJO.
La evaluacin del desempeo, la capacitacin, el DO, la calidad de vida, la
satisfaccin laboral y la motivacin, son conceptos que las agencias de outsourcing toman
de una manera muy similar, estas agencias son mejor conocidas como consultoras. Es
por ello que se agruparan todas en este apartado.

Hoy en da existen consultoras especializadas que ofrecen un servicio profesional
a las organizaciones para definir e identificar todas aquellas reas de oportunidad para el

Pgina 55

alcance de las metas y objetivos, estableciendo y llevando a cabo un plan de accin
orientado a los procesos de cambio.

Las consultoras organizacionales son personas independientes a la organizacin
altamente calificadas para la investigacin y cimentacin de las reas de oportunidad que
se puedan presentar dentro de la compaa. Son organizaciones que brindan servicios
con profesionales de gran calidad y efectividad, brindando con ello un valor agregado y un
verdadero sustento a las organizaciones optimizando los recursos de estas para el logro
de sus objetivos

La consultora en si es un servicio de asesoramiento para la empresa. Esto
significa que los consultores no se contratan para que dirijan empresas o reas
especficas dentro de ellas. La prctica bsica y el arte del consultor estriban no slo en
dar el consejo correcto, sino darlo de manera adecuada, a la persona debida y en el
momento oportuno. (Alvarez, s.f.)

El consultor actual es un agente de cambio para la empresa, ya que generalmente
tiene como finalidad apoyar intensa y temporalmente a las organizaciones a que los
directivos y trabajadores adquieran conocimientos y habilidades que los conviertan en un
verdadero consultor interno, agente endgeno de cambio en un proceso de mejora
continua de los procesos en el quehacer diario.

En general, se recurren a los consultores en Recursos Humanos en el momento
en que es identificada alguna necesidad dentro de la organizacin y es necesario pedir
ayuda para resolver esta escasez o problema. El trabajo del consultor comienza cuando
una situacin determinada se considera insatisfactoria y/o susceptible de mejora;
idealmente, termina con una situacin en que se ha producido un cambio, que se debe
valorar como una mejora. Directa e indirectamente, todos los cambios originados y
llevados a cabo con la ayuda del consultor deben contribuir a mejorar la calidad de la
organizacin, logrando as, un funcionamiento bueno o excelente de la organizacin.

Los consultores o empresas especialistas en este tipo de actividad, llevan a cabo
los proyectos necesarios y desarrollados especialmente para los puntos de mejora

Pgina 56

encontrados en el anlisis de su consultora, siempre y cuando la empresa est dispuesta
a ello.

Ventajas en el outsourcing (consultoras en RH) para la evaluacin de
desempeo, capacitacin, desarrollo organizacional, calidad de vida, satisfaccin y
motivacin laboral:
El proceso est en manos de personas expertas, especialistas en el tema y que
estn al margen de la empresa. Esto permite que se puedan estudiar todas las reas sin
excepcin o distincin por el puesto y as, lograr ms credibilidad de los resultados (bien
dice el dicho que los toros se ven mejor desde la barrera).
Los empleados pueden llegar a generar el sentimiento de que la empresa
realmente se preocupa por ellos, por lo cual, est en un continuo estudio y compromiso
con el bienestar de los mismos. Invierten en su bienestar.
Los empleados suelen abrirse y decir con ms confianza sus inconformidades o
necesidades a una persona externa a la empresa debido a que se pueden sentir menos
amenazados.
El estudio de la empresa por una persona externa, permite identificar en todos los
niveles las reas de oportunidad que existen dentro de ella. La opinin externa ser
imparcial.
La aportacin de conocimientos y tcnicas especiales e innovadoras. Se recurre a
la consultora de RH cuando la organizacin carece de las personas capaces o
especialistas en abordar un problema con la misma posibilidad de xito que tendran las
personas expertas en la materia.
Las organizaciones pueden tener acceso a los conocimientos tcnicos requeridos
y actualizados sin la necesidad de tener a las personas directamente contratadas por la
empresa, es decir, se contrata una ayuda profesional con carcter temporal lo cual no
afectara en algn problema legar en lo posterior ya que el servicio es externo a la
organizacin.
Desventaja en el outsourcing (consultoras en RH) para la evaluacin de
desempeo, capacitacin, desarrollo organizacional, calidad de vida, satisfaccin
y motivacin laboral:

Pgina 57

Si la empresa y los empleados no permiten entrar al consultor en su labor y
espacio dentro de la organizacin, si no le brindan la informacin correcta y el sentir
verdadero, es muy probable que los resultados que se obtengan no sean verdicos y por
lo tanto el plan de accin generado por la consultora no rendir los resultados esperados.
Debe tomarse en cuenta la cuestin financiera al recurrir a consultores. Sus
servicios no son gratuitos y un proyecto importante de consultora puede resultar costoso.
La relacin entre costos y beneficios es un factor importante para decidir si se ha de
contratar a un consultor o no, ya que el beneficio debe de ser mayor que los costos. Esto
parece evidente, sin embargo, en muchos casos los costos y los beneficios no se valoran
como es debido y no resulta claro si la misin ha sido realmente benfica desde el punto
de vista econmico y financiero.

Con todo ello puedo concluir, que en este sentido, recurrir a la consultora
(persona externa a la organizacin), es una tcnica que puede ser muy positiva dentro de
una organizacin.

En otras pocas se consideraba que recurrir a un consultor era un ltimo recurso y
una admisin de la incompetencia o incapacidad para controlar la situacin con los
propios medios de la organizacin. Tal actitud an persiste en unas pocas organizaciones,
donde se piensa que mientras los negocios vayan como siempre, gastar dinero en
consultores es un desperdicio. Si la situacin empeora, la presin de los acontecimientos
puede ser tan fuerte que obligue a contratar a un consultor, aunque quiz sea demasiado
tarde. No es sorprendente que algunos directores y gerentes sigan considerando a los
consultores como "reparadores de desperfectos" "mdicos de empresas", "curanderos de
empresas", etc.

Por ello, recurrir a este tipo de servicios profesionales permite a las organizaciones
mantenerse vigente en el mercado laboral como una empresa que se preocupa y ocupa
de la preparacin y bienestar de sus trabajadores.

3.5 CUL ES EL PAPEL DEL PSICOLOGO EN EL CAMPO LABORAL AL
ENFRENTARSE AL OUTSOURCING EN LOS RECURSOS HUMANOS.
Como ya se ha venido mencionando a lo largo del presente trabajo, quienes en
realidad conforman a toda organizacin es, sin duda, su capital humano, por ende existe

Pgina 58

la necesidad de entender el comportamiento de cada uno de los miembros que componen
este capital humano para comprender y mejorar da con da el entorno laboral.

El mundo de las organizaciones y la psicologa guardan una estrecha relacin en
lo que concierne al comportamiento humano en el mbito de las empresas u
organizaciones, ya que, para poder comprender un poco ms el comportamiento humano
dentro de estas, el quehacer del psiclogo es indispensable.

Como ya se ha venido mencionando, el rol del psiclogo Organizacional es el
estudio del comportamiento y desarrollo humano dentro de la institucin o empresa en
funcin a su participacin en factores tales como la cultura, el clima, la motivacin, el
liderazgo, la toma de decisiones, la comunicacin, la productividad, la satisfaccin laboral,
entre otros (Chiavenato, 1996).

Ser psiclogo laboral es ejercer el oficio de la psicologa, es decir, no se es
psiclogo laboral solo con la informacin terica que nos pueden dar los libros, sino con la
aplicacin del conocimiento a una tarea. Con esto se seala la necesidad y la importancia
de integrar no solamente teora y prctica, sino que sta integracin, es la base de la
tarea del psiclogo.

Se sabe que el respeto, la simpata y la admiracin de la comunidad laboral
dependen no solo de lo que el psiclogo laboral dice o hace, sino de lo que la comunidad
pone en l como deseo y como esperanza. Cuando la comunidad habla del mdico, esa
palabra lleva implcita la prevencin de las enfermedades y su curacin, cuando habla del
psiclogo laboral est hablando de comprensin, escucha y apoyo. Por lo general dentro
de la empresa se ve al psiclogo como la persona que comprende y apoya.

El preocuparse y ocuparse en el conocimiento y necesidades del personal que
conforma una organizacin es uno de los tantos quehaceres con los que cuenta el
psiclogo en el cambo laboral.

Pero existe alguna diferencia en el quehacer del psiclogo dentro de una
empresa que requiere los servicios del outsourcing, y el psiclogo que trabaja dentro de
una empresa de subcontratacin?

Pgina 59

La respuesta es NO, ambas partes tienen un mismo objetivo como profesionales
en psicologa laboral: Estudio de la conducta humana en de la organizacin, desde una
perspectiva individual, grupal y social, teniendo como objetivo principal el mejoramiento de
la calidad de vida laboral de los trabajadores. La verdadera diferencia estriba en cmo
lograr esto desde el lugar en donde se encuentra el psiclogo:

El psiclogo dentro de una organizacin que requiere de un servicio de
outsourcing o consultora en recursos humanos, tiene que tener muy bien
controlado la manera en que el experto en la materia (outsourcing) est
realizando su trabajo, la supervisin del psiclogo dentro de la organizacin es
de suma importancia para que no se pierda de ninguna manera el contacto
directo con el personal que tuviese algo que ver con las personas externas a
la organizacin, es decir, a pesar de que una organizacin externa tenga que
ver con alguna de las actividades propias del psiclogo laboral dentro de la
empresa, este no tiene porque deslindarse de ellas, tiene que darle
seguimiento y supervisin a todas las actividades que se estn realizando por
el externo sin descuidar con ello las actividades a realizar internamente.

En cambio, psiclogo en el campo laboral que trabaja directamente para una
empresa de outsourcing tiene un poco ms complicado esta labor, esto debido
a que, como el psiclogo dentro de la empresa que requiere los servicios, no
debe de perder de vista que el factor humano es indispensable para que la
organizacin pueda lograr sus objetivos, aqu la complicacin es que el
quehacer se tiene que hacer desde afuera de la organizacin, conciliando no
solo con los empleados y directivos o supervisores, sino tambin con la propia
rea de Recursos humanos dentro de la organizacin, y que, en algunas
ocasiones, suele ser la menos humana de la empresa ya que estos puestos
desgraciadamente no son ocupados siempre por un psiclogo o profesionales
en el rea.


Pgina 60

DISCUSIN
En el presente trabajo se ha mencionado, basado en la bibliografa consultada,
que el Outsourcing es una estrategia empresarial que ha tenido un crecimiento importante
en los ltimos aos, por lo que se espera un futuro prometedor para dicha estrategia. Las
empresas han encontrado en ella una forma de reducir costos laborales, materiales y
tcnicos. Pero qu pasa en Mxico, realmente es una estrategia empresarial que pueda
favorecer el Recurso Humano o solo es favorecedora para una de las partes involucradas
la organizacin.

La estrategia como tal puede llegar a ser una muy buena alternativa para la
empresa no afectando tanto a los trabajadores pero, desafortunadamente, en muchos
casos no es as. La contratacin de las empresas externas en el rea de la ARH permite
que muchas industrias ahorren a costa de la reduccin de oportunidades laborales
directas, provocando en algunos casos abusos con los trabajadores que estn bajo este
esquema de contrato. Este tipo de prctica en muchas de las ocasiones se basa en la
subcontratacin y la intermediacin laboral, volviendo as a los trabajadores empleados
eventuales y en algunas ocasiones mal regulados (no respetando as, los derechos que
como trabajador se deben tener).

El outsourcing representa para el trabajador una modalidad de relacin laboral y
contrato de trabajo que est en los lmites de la legalidad, ya que se aplica al trabajador
para que ste no acumule antigedad laboral y prestaciones econmicas que se deben
recibir por ley, como el subsidio por antigedad y el derecho a la jubilacin, entre otros. Es
un instrumento jurdico laboral con truco para situar a los trabajadores en una
temporalidad laboral siempre indefinida, es decir, se le da al empleado contrato eventual
con prestaciones mnimas de Ley, pero finiquitndolo al trmino de cada contrato para, de
esta forma, lograr cortar cualquier antigedad generada. El trabajador puede estar aos
laborando con la empresa subcontratada y jams acumular derechos laborales
completamente legales.

Es aqu donde se pierde la funcin real del outsourcing como estrategia
empresarial para la organizacin ya que se pierde de vista por completo el bienestar del
capital humano que trabaja en ella.


Pgina 61

El outsourcing debe trabajar exclusivamente con empleado eventuales, es decir,
con personas que solo estn por un proyecto o poca del ao especifico. No podemos
tener a un miembro de la organizacin que est dando lo mejor de l a nivel laboral y que
sus resultados en su rea sean los esperados subcontratado administrativamente por
mucho tiempo.

Esta forma de trabajo es realmente eventual, es decir, por proyectos o temporadas
especificas cortas y/o en el caso de personas nuevas en la organizacin, como una
especie de tentativa para ver si es la persona indicada para el puesto, lo cual se puede
observar fcilmente en no ms de 3 meses. De lo contrario, se estara ya violentando los
derechos de los trabajadores. Es hora de que ya exista para todas estas empresas un
control permanente, no permitiendo que el empleado pase temporadas largas como
empleado eventual o de lo contrario, que el trabajador con registro patronal subcontratado
obtenga los beneficios y derechos de cualquier trabajador y que por ley debe tener.

Ahora bien, que pasara con el psiclogo en el campo laboral si el outsourcing se
llegar a posicionar en un futuro como una de las ms importantes y recurridas
estrategias empresariales en la ARH, dnde quedara el quehacer del psiclogo en la
organizacin.

Es importante este cuestionamiento ya que si llegar a pasar la externalizacin de
las funciones del departamento de RH en un todo, donde quedara el psiclogo. El
campo laboral del psiclogo ya no sera directamente en la organizacin, si no en la
empresa subcontratada?

Esperemos que la respuesta a esta interrogante sea negativa. La importancia que
tiene el psiclogo en el campo laboral dentro de las organizaciones es fundamental para
su buen funcionamiento. Como lo menciona Rodrguez (2000) la ARH se refiere a la
planeacin, organizacin, direccin y control de los procesos de dotacin, remuneracin,
capacitacin, evaluacin del desempeo y gua de recursos humanos idneos para cada
departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes reciben los servicios,
satisfaciendo tambin las necesidades del personal.


Pgina 62

Todas estas actividades no pueden ser por completo subcontratadas ya que esto
se debe de realizar y/o controlar desde adentro de la organizacin. La subcontratacin se
debe de tomar solo como un mero apoyo para la realizacin de estas funciones. Las
consultoras u outsourcing son servicios de asesoramiento y apoyo nicamente, son
agentes de cambio que funcionan de soporte temporal, que se involucran con la
organizacin cuando en ella es identificada (por el profesional de RH dentro de la
organizacin) una situacin insatisfactoria o susceptible de mejora. Es una salida a los
desafos que actualmente (y en el futuro) la empresa tiene que enfrentar para mantenerse
vigentes, lo cual no quiere decir que se pueda o deba, en el presente o futuro, siquiera
pensar en la subcontratacin de todo el rea de los RH en una organizacin, en especial
aquellas funciones propias de la psicologa y que tienen que ver directamente con el
empleado dentro de la organizacin.

Tal vez el modo de trabajo sea lo que cambie, es decir, que la empresa
subcontratada suministre y administre (con todas las de la ley) al personal que labora en
la organizacin, y el departamento de RH dentro de la organizacin se dedique a motivar,
conquistar y mantener al personal que laborar en la organizacin logrando el mximo de
ellas. Esta labor seria un poco ms susceptible y complicada por el rompimiento que se
tendra a nivel general del sentido de pertenencia.

Ahora bien, actualmente qu pasa con la tarea del psiclogo, ya sea laborando
dentro del outsourcing o solicitando el servicio de la subcontratacin para la empresa en
la cual labora?

El rol que el psiclogo juega dentro de una forma de trabajo como esta, es muy
complicada ya que, por un lado, debe conciliar y buscar las mejoras necesarias para que
la labor del empleado dentro de la organizacin sea cada vez mejor, pero por otro lado,
tiene que seguir y llevar a cabo las instrucciones y decisiones que la misma empresa le
sealan ya que, no deja de ser un empleado ms en la compaa (este o no este en una
empresa de outsourcing).

Se puede percibir como irona, pero es una realidad. En teora el psiclogo en el
campo laboral debe realizar actividades que probablemente la empresa no vaya a
autorizar sobre todo si estas actividades requieren de inversin econmica. Hoy en da

Pgina 63

todava existe la creencia que el departamento de recursos humanos dentro de la
organizacin solo sirve para pagar a los empleados y organizar los eventos sociales
dentro de la compaa. Algunos empresarios se resan a invertir en su capital humano,
mientras las cosas aparentemente se vean estables, mientras la empresa este dejando la
ganancia suficiente para el empresario no hay porque invertir en la clave del negocio el
trabajador. Lo cual es un terrible error, pero, qu hacer cuando como psiclogo te
enfrentas a empresarios con este tipo de pensamiento.

En realidad el psiclogo en el campo laboral, estando dentro del rea de los RH de
la organizacin, no lo hace ni ms ni menos en la empresa. Es para los directivos un
empleado ms, el cual debe de seguir indicaciones. Esto sin lugar a dudas no debe
truncar el trabajo que busca lograr el psiclogo en el campo laboral.

Es aqu uno los principales y enormes retos que el psiclogo tiene en el mercado
laboral actual para forjar en la organizacin un futuro laboral estable. Seguir cambiando
esta idea, hacerse de alguna forma indispensable dentro la empresa, volverse un
especialista y experto en las Recursos Humanos, hacer ver a los directivos con hecho la
gran importancia que se tiene como psiclogo de la institucin, logrando con ello
resultados tangibles en el rendimiento de los empleados y, por consecuencia, en la
organizacin. De esta manera el psiclogo podr posicionarse con mayor fuerza en el
campo laboral, haciendo que se valor realmente el gran trabajo que se hace desde el
rea de la psicologa dentro de toda organizacin.


Pgina 64

CONCLUSIN
En la actualidad, cada vez es ms que evidente la demanda de subcontratacin de
servicios que provienen de todos los sectores de la actividad humana organizacional y de
todos los tipos de organizaciones, esto, debido a una creciente presin econmica y
social para mejorar la gestin y alcanzar niveles ms elevados de rendimiento y eficiencia.

Es por ello que este servicio es cada vez ms requerido por todas las empresas.
Tal vez sera un poco exagerado decir que el outsourcing en Recursos Humanos est
influyendo de una manera trascendental en el curso de la historia empresarial. Sin
embargo, si ha sido la mano invisible detrs de algunas decisiones sumamente
importantes dentro de las empresas. Sus intervenciones han contribuido a modelar el
futuro de poderosas organizaciones pblicas y privadas.

Su repercusin total en las actividades mercantiles y en los asuntos
administrativos ha sido considerable. Por consiguiente, hoy en da los esfuerzos por
aumentar los niveles profesionales de los servicios dentro del outsourcing tienen mucho
inters, ya que el mercado laboral en este sector la subcontratacin, va creciendo a
enormes pasos.

El psiclogo en el campo laboral, ya sea laborando directamente en la organizacin que
requiere el servicio del outsourcing o brindando el apoyo desde la empresa dedicada a la
externalizacin de RH, no deben perder de vista que el valor comercial que la empresa
posea, es sin duda reflejo de la importancia que la misma empresa le da a su propio
recurso humano.

El outsourcing, es en realidad una de las estrategias empresariales que
actualmente ha tenido mucho auge, se est posicionando en un lugar importante en el
quehacer empresarial, no perdiendo de vista el futuro que est forjando para ubicarse
como una de las opciones ms recurridas por las organizaciones.

Esta estrategia empresarial, exige a los profesionistas mucho ms, requiere de las
personas no solo el ser profesional, si no volverse un experto en la actividad a realizar,
tener en la mira lograr ser el mejor en su rea para poder posicionarse en el mercado
laboral de una manera ms fcil ya que la competencia est muy complicada.

Pgina 65

El psiclogo en el campo laboral es, en general, el profesionista del
comportamiento, cuenta con las habilidades para investigar, evaluar, planear e intervenir
en torno a los factores humanos de una organizacin, promueve en los diferentes niveles
organizacionales la evaluacin, el diagnostico y la bsqueda de soluciones a los
problemas del personal, realiza actividades de anlisis y evaluacin de puestos, seleccin
y desarrollo de los empleados y organizacin, evala el desempeo, implementa sistemas
motivacionales, disea ambientes laborales enfocados a la productividad y seguridad
buscando el equilibrio de los diferentes componentes humanos de la institucin (direccin-
administrativos-fuerza de trabajo), implementa sistemas de comunicacin, facilita el
trabajo en equipo, interviene en la seleccin y desarrollo humano de la organizacin, entre
otros.

Todas estas actividades deben de ser buscadas y trabajadas por el psiclogo
dentro de cualquier organizacin, ya sea laborando dentro de una empresa de
outsourcing (consultora) cumpliendo su labor de apoyo y asesora para la empresa
contratante o solicitando este servicio dentro del departamento de los Recursos Humanos
dentro de la organizacin, buscando de esta manera, el bienestar laboral para todas las
partes Operativo-Administrativos y Directivos.

La importancia que la psicologa tiene en las empresas es fundamental, ya que
representa la solucin de conflictos en el modo de vida laboral, el aumento de
productividad, el mejoramiento del sistema directivo, la conservacin y desarrollo de la
salud laboral y/o ambiente de trabajo, desarrollo de las capacidades laborales de los
trabajadores, entre muchos otros aspectos de gran importancia para la conservacin y
desarrollo de la misma empresa. Por ello es de suma importancia que el psiclogo laboral,
este dentro de una empresa de outsourcing o laborando directamente en la organizacin
que subcontrata este tipo de servicios, nunca pierda de vista lo antes mencionado, ya
que, sin lugar a dudas este ejercicio se puede realizar desde ambas posiciones laborales,
lo que se modifica es que por un lado (outsourcing) solo fungir como apoyo a la
organizacin por periodos temporales, y por el otro estar a cargo completamente de las
actividades a realizar.


Pgina 66

En la actualidad se debe asumir el reto de estar en continua preparacin para
poder competir cabalmente en el mercado laboral, buscando con ello volverse grandes
especialistas en el manejo del talento humano, capaces de implementar estrategias
laborales que exijan a su vez ser altamente competitivos, calificados y preparados.

El outsourcing como estrategia del presente y el futuro organizacional, exige a los
profesionales buscar cada vez ms la especializacin en cada uno de las reas de inters
personal. La formacin del psiclogo organizacional debe enfocarse en el
perfeccionamiento del ser, saber y hacer lo correcto en el momento esperado en toda
organizacin y con el recurso humano. Para ello debe estar abierto a nuevas formas de
trabajo, como el outsourcing, volvindose de esta manera una especie de socio
estratgico para las empresas, posibilitando una mayor competitividad en las empresas y
mejorar la calidad de vida de las personas que laboran en ella, volvindose un agente de
cambio con un perfil competitivo para el presente y futuro organizacional.


Pgina 67

BIBLIOGRAFIA
01.Alvarz Luis, Zayas Enrique, Prez Marisol, (n.d.). Consultora Organizacional.
Recuperado el 31/01/2010 de: http://www.monografias.com/trabajos15/consultoria-
organizacional/consultoria-organizacional.shtml

02. Ardouin J., Bustos C., Gayo R. y Jarpa M. (2000), Motivacin y Satisfaccin Laboral:
APSIQUE. Recuperado 02 de febrero 2010 en:
http://www.apsique.com/wiki/LaboMotysatis

03. Baron, Robert A. (1996). Psicologa. Mxico. 3era. Edicin. Ed. Pearson
Educacin.04. Bohlander G., Snell S., Sherman A. 2001. Administracin de Recursos
Humanos. 12 edicin. Ed. Thomson Learning.

04. Chapman, J. (2003). Aprenda a externalizar (outsourcing) en una semana. Barcelona:
Gestin 2000.

05. Chiavenato I. 1994. Administracin de Recursos Humanos. Bogota. 2da edicin. Ed.
McGrawHill

06. Chiavenato, I. (1996) Introduccin a la Teora General de La Administracin.
Colombia: McGraw Hill.

07. Chiavenato I. 2000. Administracin de Recursos Humanos. Bogota. 5ta. Edicin. Ed.
McGrawHill.

08. Cruz, F. N. (2002). Universia.net. Recuperado el 09 de octubre de 2009, de
www.universia.net.com

09. Del Peso Navarro, E. 2003. Manual del Outsourcing Informtico, Anlisis y
Contratacin. Buenos Aires, Argentina. 2 ed. Ed. Daz de Santos.

10. Dessler G., Varela R. 2004. Administracin de recursos humanos. Enfoque
latinoamericano. Mxico. 2da edicin. Ed. Person Prentice Hall.


Pgina 68

11. Fernandez, R (s.f.) Estrategia empresarial del presente y el futuro. Obtenido el
13/02/09, de http://www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtml

12. Granda F. E., Smolje A. R. (2000). Outsourcing, Herramienta para el anlisis
Econmico y Estratgico: UBA-CABA (revista electrnica) Disponible en:
http://www.consejo.org.ar/coltec/out1.htm

13. Gonzalez, Martn., Olivares Socorro. (2005). Administracin de Recursos Humanos
Diversidad-Caos. Mxico. Ed. CECSA.

14. Guth, Alfredo, 2004. Reclutamiento, Seleccin e Integracin de Recursos Humanos.
Mxico, D.F. Ed. Trillas

15. Ivancevich J. 2004. Administracin de Recursos Humanos. Mxico. Ed. McGraw-Hill

16. Len Porras C. J. P. (2007) El rol fundamental del psiclogo en la administracin de
recursos humanos para las organizaciones del siglo XXI. Area RH.com [revista
electrnica]. Disponible en: http://www.arearh.com/psicologia/rol_psicologo.htm

17. Mathis R., Jackson J. 2003. Fundamentos de Administracin de Recursos Humanos.
Perspectivas esenciales. Mxico. Ed. Thomson.

18. Mondy R., Noe R. 1997. Administracin de Recursos Humanos. Mxico. 6ta. Edicin.
Ed. Prentice Hall.

19. Muchinsky, Paul M. (2002) Psicologa Aplicada al Trabajo, 6. Edicin, Ed. Thomson
Editores, S. A. de C. V. Mxico, 3 21 pp

20. Outsourcing, Herramientas para el anlisis Econmico y Estratgico. (1996 marzo-
abril). Revista Gestin. 1 (2) pp. 116 123. Disponible en:
http://www.cpcecf.org.ar/coltec/out.htm.

21. Peters, T (1994). El seminario de Tom Peters. Ed. Vintage Books


Pgina 69

22. Portal Gestiopolis (s.f.) Qu es el outsourcing. Obtenido el 25 de Septiembre del 2009,
de http://www.comerciomexico.com/notas/outsourcing.php

23. rhred.(29 de 06 de 2009). Firmas adoptan la tercerizacin laboral. Recuperado el 17
de 10 de 2009, http://www.rhred.com/front_cotent.php?idcat=1262&idart=3409. 25.
Rodrigues J. 2000. Administracin de personal, Fundamentos. Mxico. Nueva edicin.
Edit. Ecafsa

24. Romero J. A. (2007). Outsourcing: Gestiopolis (revista electrnica) Disponible en:
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/outsourcingantonio.htm

25. Rosenzweing J., Kast F. 2001 Administracin en las organizaciones. Enfoque de
sistemas y de contingencias. Mxico. Ed. McGrawHill.

26. Rothery, B. y Ian R. (1996). "OUTSOURCING". La subcontratacin. Mxico. Editora
Limusa, 1ra edicin.

27. Rothery, B. y Ian R. (1997). "OUTSOURCING". La subcontratacin. Mxico. Editora
Limusa, 2da edicin.

28. Rothery B, Ian R. Outsourcing. (2002). La subcontratacin. Mxico. Ediciones Limusa.
pgs. 169.

29. Schneirder, B. 2004. Outsourcing. Mexico. Grupo editorial Norma

30. UADY (2007). Facultad de Psicologa, UADY Psicologa laboral. Recuperado el 14 de
enero de 2010, http://www.psicologia.uady/psicologia_laboral.php

31. Vargas Mendoza, J. E. (2007) Psicologa industrial: apuntes para un seminario.
Mxico: Asociacin Oaxaquea de Psicologa A.C.

32. Werther W., Davis K. 1996. Administracin de personal y Recursos Humanos. Mxico,
D.F. Ed. McGrawHill.


Pgina 70

33. Werther B, Davis K. 2000. Administracin de personal y Recursos Humanos. Mxico.
5ta. Edicin. Ed.

OUTSOURCINGESTRATEGIAEMPRESARIALDELPRESENTEYDELFUTURO

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

OUTSOURCINGESTRATEGIAEMPRESARIALDELPRESENTEYDELFUTURO

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN

You might also like